. Reforma Regimului Juridic Aplicabil Personalului DIN Administratia Publica

CUPRINS :

Capitolul I. Rolul dezvoltarii unei strategii de reformǎ în administrația publicǎ

Sectiunea 1 : Concepte strategice …………………………………………………………..pg 4

Sectiunea 2 : Dimensiuni manageriale ale strategiei…………………………………pg 9

Sectiunea 3 : Tendintele de reforma in Administratia Publica din Romania…pg 12

Sectiunea 4 : Necesitatea reformei……………………………………………pg 13

Capitolul II. Managementul instituției publice

Sectiunea 1 : Nevoia unei strategii de resurse umane in administratia publica locala………………………………………………………………………….pg 17

Sectiunea 2 : Politica de personal……………………………………………pg 20

Capitolul III. Strategia reformei în motivarea și definirea posturilor în instituția publicǎ

Sectiunea 1 : Forme de motivare……………………………………………..pg 25

Sectiunea 2 : Analiza postului………………………………………………..pg 27

Sectiunea 3 : Pregatirea profesionala a functionarilor publici……………… .pg 35

Studiu de caz: plan strategic de dezvoltare privind personalul din Direcția Impozite și Taxe Locale Sector 3, București…………………………………………………pg 37

Rezultate și concluzii……………………………………………………………… pg 68

Bibliografie………………………………………………………………………… pg 70

Capitolul I

Rolul dezvoltǎrii unei strategii de reformǎ în administrația publicǎ

Sectiunea 1 : Concepte strategice

Termenul de administrație publicǎ provine din limba latinǎ «adminster » traducându-se prin : agent, ajutǎtor, servitor, sau, în alt sens, instrument. Dicționarul limbii române reține pentru verbul a « a administra » urmǎtoarele explicații : a conduce, a cârmui, iar pentru « administrație », totalitatea autoritǎților administrative existente într-un stat, secție sau serviciu, care se ocupǎ de probleme administrative ale unei instituții sau agent economic. Administrația publicǎ nu este o disciplinǎ de sine stǎtǎtoare, deoarece studiul acesteia se suprapune peste alte discipline, incluzând științele politice, sociologia, economia, psihologia și administrarea afacerilor. Deși aceastǎ abordare conține un mare grad de adevǎr, în practica se considerǎ nesatisfǎcǎtoare, pentru cǎ lasǎ farǎ abilitate de a analiza, în mod coerent, un aspect major al vieții publice americane contemporane și anume puternica birocrație guvernamentalǎ. Dar, administrației publice i se mai poate da și urmǎtoarea definiție : folosirea teoriilor și proceselor manageriale, politice și juridice în vederea realizǎrii mandatelor guvernǎrii legislative, executive și judecǎtorești, pentru a asigura reglementǎrile și serviciile pentru societate în ansamblu, cât și pentru segmentele acesteia. Administrația poate fi definitǎ atât din punct de vedere funcțional, cât și din punct de vedere organic. Astfel, din punct de vedere funcțional, administrația este consideratǎ ca fiind un ansamblu de activitǎți extrem de diverse, ele putând fi identificate la o simplǎ lecturǎ a titlurilor din bugetul de stat, sau al colectivitǎților locale : apǎrare naționalǎ, științǎ și culturǎ, educație, activitǎți în domeniul social (sǎnǎtate publicǎ, protecție socialǎ), sau în sectorul industrial și agricol, precum și realizarea de echipamente de infrastructurǎ publicǎ (autostrǎzi, șosele, drumuri, cǎi ferate, aeroporturi, amenajǎri teritoriale etc.) Toate acestea se caracterizeazǎ prin finalitǎțile lor și prin modalitǎțile de exercitare și de îndeplinire.

Din punct de vedere organic, administrația este un ansamblu de instituții care au personalitate juridicǎ, o competențǎ legalǎ specificǎ în funcție de domeniul în care își desfașoarǎ activitatea. Astfel, avem autoritǎțile administrației de stat, autoritǎțile administrației publice locale, precum și multiplele instituții specializate subordonate acestora, denumite generic și servicii publice.

Administrația publicǎ este, deci, acea activitate care constǎ în principal în organizarea și asigurarea executǎrii, dar și în executarea nemijlocitǎ a prevederilor Constituției , ale tuturor actelor normative și ale celorlalte acte juridice emise de autoritǎțile statului de drept, activitate realizatǎ de cǎtre autoritǎtile administrației publice.

Subordonatǎ guvernului, administrația posedǎ o anumitǎ autonomie, al cǎrei grad este variabil dupǎ epoci, națiuni, regimuri. Dar, administrația exercitǎ o anumitǎ influențǎ asupra guvernului, sugerându-i anumite atitudini. Astfel, administrația are putere, deoarece ea insǎși este o putere. Existǎ chiar o tendințǎ a administrației de a deveni independentǎ fațǎ de puterea politicǎ, de a nesocoti autoritatea acesteia. Guvernul, dintotdeauna și în toate țǎrile, a fost preocupat de a ține în mânǎ administrația, de a se proteja împotriva nesupunerii și a forței excesive a funcționarilor. De aceea, și-a rezervat mijloace de acțiune, el fiind cel care-i numește, avanseazǎ și revocǎ pe funcționarii superiori, exercitǎ puterea ierarhicǎ și puterea disciplinarǎ. Funcționarii profitǎ de avantajele atașate funcției și doresc ca ele sǎ se reflecte în aceasta. Dar administrația nu exercitǎ activitatea sa în propriul sǎu interes economic și nici în interesul agenților sǎi. Ea este destinatǎ, în toate țǎrile moderne rezolvǎrii treburilor politice, este legatǎ de sistemul statal și trebuie sǎ acționeze pentru binele comun, fiind investitǎ cu autoritate, dar, în același timp, ea trebuie sǎ colaboreze cu publicul.

În concluzie, termenul de « administrație » este comod și se aplicǎ ansamblului aparatului administrativ, dar, în administrație existǎ de fapt, mai multe administrații. În fiecare țarǎ și în fiecare moment al istoriei, regimul administrativ este rezultatul unei serii de cauze, în cea mai mare parte exterioare lui. El reflectǎ regimul politic, economic, social al poporului în care se aplicǎ, din epoca în care se plaseazǎ. Este marcat de voințe, rǎspunde la aspirații și nevoi.

Orice sistem administrativ are în el o parte de moștenire, de tradiție, care îi este inerentǎ.

Pentru a putea defini conceptele strategice, pornim de la principiile generale ale unei administrații eficiente : legalitate, nediscriminare și egalitate de tratament, proporționalitate, consecvențǎ.

Și, cunoscând cǎ « se va acționa întotdeauna conform legii și se vor aplica regulile și procedurile stabilite în legislația naționalǎ și comunitarǎ », putem da o definiție atât strategiei, cât și managementului resurselor umane, afirmând cǎ acestea reprezintǎ o modalitate de-a genera rezultate superioare atât la nivelul individului, cât și a organizației, evaluǎrile efectuându-se la standarde interne și pe cât posibil internaționale.

În ultimul deceniu se manifestǎ o tendințǎ inovatoare în administrația țǎrilor dezvoltate cunoscutǎ sub numele de “Noul Management Public”, la care se remarcǎ o serie de abordǎri noi, cum ar fi:

apropierea de clienți ;

este ghidat de ținte și standarde, și nu neapǎrat de un set de reguli ;

are o ierarhie simplificatǎ, mult aplatizatǎ, puternic descentralizatǎ, cu funcționari flexibili și inovativi ;

folosește sisteme performante de recrutare, promovare și salarizare ;

este mai preocupat de elaborarea strategiei decât de decizii punctuale ;

se pune accentul pe prevenire și nu pe rezolvarea unor probleme ;

sunt uzitate mecanisme de piațǎ între furnizori din sistemul public și/sau sunt

contractate firme private pentru furnizarea unor servicii publice ;

se aratǎ o importanțǎ sporitǎ factorului calitate.

Este evidentǎ tendința de a se dezvolta un management al performanței, cu trimiteri ample la managementul resurselor umane, urmând determinarea gradului și modului în care salariații unei organizații, în calitate de actori principali ai acesteia, își îndeplinesc eficient sarcinile și atribuțiile ce le revin raportate la obiectivele individuale și ale organizației respective.

Prin reducerea autoritǎții statului și prin orientarea spre promovarea serviciilor publice în activitatea administrației publice (locale în special) se tinde spre o activitate profesionistǎ cu orientare spre cetǎțean în sensul simplificǎrii procedurilor și a reglementǎrilor de naturǎ tehnicǎ și chiar juridicǎ. în prezent, prin condițiile existente, administrația publicǎ urmeazǎ sǎ se implice cât mai activ în :

Planul strategic de redefinire a rolului statului prin delimitarea acestuia – de rolul organizațiilor private ;

Planul legal, direcționat de factorii de rǎspundere în domeniu spre o utilizare mai largǎ legislației cadru, cu posibilitǎți sporite de acțiune a autoritǎților executive ;

Planul organizațional – orientat spre simplificarea procedurilor de delegare a execuției sarcinilor publice cǎtre organizații (organisme) fǎrǎ apartenența la administrație;

Planul cultural, prin schimbarea sistemului de valori a funcționarilor, utilizatorilor, grupurilor de interese, în scopul obținerii unor efecte maxime.

Ca și condiții necesare reușitei procesului de reformǎ în administrația publicǎ românǎ se impun urmǎtoarele : formularea unor obiective concrete și cuantificabile ; creșterea capacitǎții strategice a administrației publice în scopul definirii prioritǎților și proiectelor ; articularea acestora într-o viziune integratoare pe termen mediu și lung ; reprezentarea cetǎțenilor cu mai mult interes ; asigurarea managementului prin obiective ; sporirea funcțiunii de consultanțǎ și consolidarea infrastructurii organizatorice pentru un management nou în domeniu economic și social ( cu referire la managementul resurselor umane).

Dacǎ ar fi sǎ privim globalizarea, utilizarea strategiilor pe termen lung, parteneriatul în dezvoltarea acestuia pe verticalǎ și orizontalǎ, trebuie sǎ recunoaștem cǎ “echilibrul mondial poate deveni o realitate numai dacǎ toate țǎrile așa-zis în dezvoltare – acolo unde este plasatǎ și România – își îmbunǎtațesc substanțial condițiile, atât absolut, cât și relativ în raport cu țǎrile dezvoltate economic printr-o strategie globalǎ“ care sǎ interacționeze cu populația, resursele naturale, mediul, etc., și sǎ optimizeze raportul nevoi-resurse, obiective de atins – mijloace necesare de creștere.

România, alǎturi de organismele prevǎzute în legea dezvoltǎrii locale (Legea nr. 315/2004, privind dezvoltarea localǎ) și printr-un management al resurselor umane competitiv a creat deja o serie de structuri funcționale, cu atribuții și responsabilitǎți în promovarea, coordonarea, gestionarea, implementarea și monitorizarea strategiilor de dezvoltare și a programelor de coeziune economicǎ.

Stimularea potențialului autohton se axeazǎ pe calitatea forței de muncǎ, pentru o dezvoltare armonioasǎ, fapt ce conduce la ideea existenței unor noi forme de parteneriat dedicate dezvoltǎrii. Literatura de specialitate oferǎ un numǎr important de definiții ale parteneriatului, caracterizate de o anume tipologie a partenerilor și de un management propriu.

Dacǎ ar fi sǎ analizǎm dezvoltarea socio-economicǎ localǎ, vom observa cǎ ‘parteneriatul de dezvoltare, prin care instituțiile publice și cele private, în scopul realizǎrii unor obiective importante pentru comunitatea localǎ, cu influențe deosebite asupra piețelor locale ale forței de muncǎ, ar avea o dezvoltare crescândǎ.

Înțeles ca un mod de cooperare, parteneriatul impune un consens între diferitele tipuri de organizații, fiecare cu atribuțiile și rǎspunderile asumate. Astfel, având în vedere perturbațiile produse în toate domeniile de activitate, este esențial sǎ se înțeleagǎ sensul ‘revoluției manageriale’ ce trebuie sǎ aibǎ loc în administrația publicǎ localǎ, în scopul asimilǎrii schimbǎrilor și pentru a se evita consecințele negative ale unor perturbǎri.

Necesitatea reformei este determinatǎ de factorii interni (management, probleme sociale și economice), dar și de factori externi (dezvoltarea inteligenței artificiale atât în informație cât și în tehnologia informației).

Dupǎ cum se știe, «revoluția managerialǎ » este caracterizatǎ prin :

Ordine și otru o dezvoltare armonioasǎ, fapt ce conduce la ideea existenței unor noi forme de parteneriat dedicate dezvoltǎrii. Literatura de specialitate oferǎ un numǎr important de definiții ale parteneriatului, caracterizate de o anume tipologie a partenerilor și de un management propriu.

Dacǎ ar fi sǎ analizǎm dezvoltarea socio-economicǎ localǎ, vom observa cǎ ‘parteneriatul de dezvoltare, prin care instituțiile publice și cele private, în scopul realizǎrii unor obiective importante pentru comunitatea localǎ, cu influențe deosebite asupra piețelor locale ale forței de muncǎ, ar avea o dezvoltare crescândǎ.

Înțeles ca un mod de cooperare, parteneriatul impune un consens între diferitele tipuri de organizații, fiecare cu atribuțiile și rǎspunderile asumate. Astfel, având în vedere perturbațiile produse în toate domeniile de activitate, este esențial sǎ se înțeleagǎ sensul ‘revoluției manageriale’ ce trebuie sǎ aibǎ loc în administrația publicǎ localǎ, în scopul asimilǎrii schimbǎrilor și pentru a se evita consecințele negative ale unor perturbǎri.

Necesitatea reformei este determinatǎ de factorii interni (management, probleme sociale și economice), dar și de factori externi (dezvoltarea inteligenței artificiale atât în informație cât și în tehnologia informației).

Dupǎ cum se știe, «revoluția managerialǎ » este caracterizatǎ prin :

Ordine și organizare (revoluția antientropicǎ) – prin aceastǎ caracteristicǎ înțelegem ca un sistem atât de complex cum este Administrația Publicǎ, nu poate funcționa performant, fǎrǎ structuri bine puse la punct, care sǎ îmbine construcția normativǎ cu flexibilitatea acțiunilor. Deci, ordinea și organizarea se referǎ în principal la perceperea acestor elemente de cǎtre personalul care lucreazǎ în domeniu.

Profesionalismul – este o a doua trǎsǎturǎ ; educația permanentǎ a forței de muncǎ joacǎ un rol foarte important, prin continuitate, complementaritate și aplicabilitate, în scopul realizǎrii planurilor de carierǎ, cât și pentru dezvoltarea individualǎ.

Obținerea rezultatelor performante – este a treia caracteristicǎ și putem spune cǎ este ca o consecințǎ a primelor douǎ. Performanța conduce la ideea ca administrația publicǎ se poate situa la standardele impuse de Uniunea Europeanǎ pentru transpunerea acquis-ului în România , în acest domeniu.

Sectiunea 2 : Dimensiuni manageriale ale strategiei

Printr-o sintezǎ a celor de mai sus, rezultǎ cǎ managementul este știința și arta de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor resurselor (umane, materiale, financiare, informaționale, etc) în scopul obținerii succesului.

Ca și componente ale managementului putem enumera :

Teoria conducerii, care face trimitere la :

– principiile conducerii ;

– activițǎtile de conducere eficientǎ ;

– corelarea cu valorile promovate.

Metodologia conducerii, are în vedere metodele și procedurile de rezolvare a problemelor ;

Tehnologia conducerii, urmǎrește procesele rezultate din cunoștințe și mijloace tehnice, care asigurǎ o derulare logicǎ a etapelor și fazelor conducerii și perfecționǎrii acesteia;

Practica de conducere, reprezintǎ câmpul de experimentare, aplicare și validare al managementului;

Arii de management și tipuri de manageri

Structura organizaționalǎ poate fi divizatǎ mai mult sau mai puțin pe verticalǎ în arii specializate de management. Cele mai comune arii sunt : financiar, resurse umane, marketing, administrativ, operațional. Nivelurile managementului sunt și ele împǎrțite în funcție de structurile executive de vârf, care îndrumǎ și controleazǎ totalitatea resurselor organizației, astfel încât notǎm urmǎtoarele tipuri și niveluri de management :

Nivelul de tip manager, are urmǎtoarele responsabilitǎți :

– interpretarea scopului organizației ;

– dezvoltarea misiunii ;

– determinarea strategiei ;

– definirea politicilor majore;

La nivelul de tip manager putem încadra urmǎtoarele tipuri de manageri :

Manageri administrativi (numiți și manageri generali) – nu sunt asociați unei arii, deoarece asigurǎ administrarea generalǎ, direcționarea și conducerea ;

Managerii financiari și cei ai compartimentelor de resurse umane. Primul este în strânsǎ legaturǎ cu resursa financiarǎ a organizației (parte foarte importantǎ a dezvoltǎrii misiunii și a determinǎrii din punct de vedere financiar a strategiei), cel de-al doilea tip de manager (coordonator al resurselor umane) este cel însǎrcinat cu administrarea programelor de resurse umane, fiind angrenat în strategiile de angajare, instruire și ridicare a performanțelor angajaților.

În cel de-al doilea nivel se regǎsesc managerii care implementeazǎ strategiile și politicile trasate. Din grupul acestora fac parte managerii operaționali, asimilați celor ce dezvoltǎ planuri operaționale, elaboreazǎ proceduri standard de operare, coordoneazǎ și vizeazǎ activitațile de la nivelul de bazǎ.

Cel de-al treilea nivel, dar la fel de important ca și primele douǎ, este reprezentat de managerii de bazǎ – asimilați managerilor- cu responsabilitate în lucrul direct cu angajatul, dar având ca responsabilitate motivarea angajatului pe de-o parte, soluționarea și rezolvarea zilnice pe de altǎ parte, laturi foarte importante ale activitǎții manageriale.

Cu privire la acest concept trebuie avut în vedere « stilul de conducere » care reprezintǎ totalitatea particularitǎților caracteristice activitǎtii conducǎtorilor, modul de gândire, comportament, acțiune și intervenție în activitǎțile colaboratorilor. Astfel, în funcție de gradul de participare și de autoritate, putem vorbi de o tipologie a stilurilor de conducere integrantǎ la relații și contacte, randament și executarea sarcinilor.

În acest sens, putem enumera opt stiluri folosite și anume : altruist, delǎsǎtor, autocrat, ezitant, promotor, birocrat, autocrat, bine intenționat și realizator. De asemenea, în funcție de volumul și aria deciziilor și informațiilor, mai putem vorbi despre o împǎrțire a acestor stiluri în stil dominant: echitabil sau ponderat și stil repulsiv.

Având în vedere noua viziune determinatǎ de economia de piațǎ și de admiterea în Uniunea Europeanǎ, misiunea conducǎtorilor din administrația publicǎ și din alte sectoare de activitate se schimbǎ radical, astfel încât, managerii din prima categorie, adicǎ cei care conduc sectoare de activitate din administrația publicǎ, trebuie sǎ rǎspundǎ unor nevoi sociale, deciziile și acțiunile lor au un pronunțat caracter socio-economic imediat, deci sunt în serviciul oamenilor.

Conducǎtorii din sectoarele private, promoveazǎ în general un ‘egoism competitiv’, spre deosebire de administrația publicǎ, administrație ce dezvoltǎ o ‘gestiune competitivǎ’ în care sa fie antrenatǎ colectivitatea, astfel cǎ rezolvarea diferitelor probleme ce apar în administrația publicǎ trebuie sǎ se realizeze prin dezvoltarea relațiilor cu organisme profesionale. În mecanismul de conducere al organizațiilor de tip administrație publicǎ și chiar a serviciilor publice, procesul de comunicare, conducǎtor-colaborator, impune mai ales celui dintâi respectarea anumitor caracteristici:

sǎ favorizeze procesul de comunicare prin ascultarea colaboratorilor ;

sa rǎmânǎ tot timpul atent la convorbire ;

sǎ ia un minimum de note, pentru a putea sintetiza mai ușor unele concluzii ;

sǎ accepte și sǎ susținǎ privirea interlocutorului pentru a putea sǎ surprindǎ mai ușor esența problemei dezbǎtute ;

sǎ respecte liniștea, care ar putea reprezenta nevoia de reflexie a colaboratorilor ;

sǎ asculte foarte atent ultima frazǎ a interlocutorului – aceasta ar putea sintetiza întreaga convorbire ;

sǎ se fereascǎ de mimici și reacții spontane care pot influența cursul dialogului.

Pentru a întregi tabloul unui manager de tip european se impun, din punct de vedere psihologic, câteva sfaturi utile și practice în același timp. Este necesarǎ cultivarea unei noi atitudini fațǎ de muncǎ, prin responsabilizarea personalului în jurul îndeplinirii obiectivelor și a obținerii unor rezultate superioare. În acest sens va gândi problemele de motivare ale colaboratorilor prin dezvoltarea unei noi culturi organizaționale și de grup. Trebuie sǎ menționǎm cǎ motivarea are douǎ aspecte : unul material și unul moral. Cel de-al doilea aspect a suferit în timp o oarecare ‘uzurǎ’ , dar existǎ mulți salariați care vibreazǎ încǎ și la modalitǎțile nesalariale de apreciere, care dovedesc apartenențǎ și atașament fațǎ de organizație.

O altǎ trasǎturǎ importantǎ pentru o unitate de administrație publicǎ este crearea unui spirit de echipǎ , ceea ce presupune o abilǎ cunoaștere din partea conducǎtorilor și a colaboratorilor în scopul armonizǎrii elementelor caracteristice individuale: personalitate, capacitate, influența diferitǎ a mediului și chiar a familiei, calitǎți și cunoștințe în domeniul de activitate pentru atingerea performanțelor.

În sfârșit, o a treia trǎsǎturǎ, dar nu cea mai puțin importantǎ, este inovarea, ceea ce presupune crearea unui climat inovativ și susținerea acestuia în toate domeniile de activitate. Aceasta trǎsǎturǎ reprezintǎ și o coordonatǎ a luptei antibirocratice.

Sectiunea 3 : Tendinte ale strategiei de reforma in Administratia Publica din Romania

Tranziția la economia de piațǎ induce o serie de perturbații în mecanismele de funcționare a tuturor domeniilor de activitate. Administrația publicǎ definitǎ ca domeniu de activitate ce își propune organizarea și punerea în practica a legilor și a altor acte normative, la nivel central și local, rezista și mai mult acestei schimbǎri în aceasta perioadǎ de tranziție.

Începând din anul 1990, crearea unui sistem modern și eficient de aministrație a fost consideratǎ o prioritate pentru Guvernul României. Cu toate acestea, nu s-au putut mobiliza resursele necesare creǎrii codului legislativ și instituțional necesar atât administrației publice centrale cât și celei locale și în special pentru implementarea mǎsurilor de reformǎ. Printre cauzele care au determinat imposibilitatea aplicǎrii unei reforme reale în aceste domenii sunt urmǎtoarele:

constrângeri financiare dure ;

lipsa de determinare politicǎ ;

experiența redusǎ în privința structurilor administrative alternative ;

lipsa de pregǎtire atât a politicului, cât și a funcționarilor pentru a rǎspunde cerințelor și exigențelor ce decurg din schimbǎrile rapide ale mediului ;

absența unor reglementǎri clare privind personalul și structurile administrative, definiri inadecvate ale funcțiilor, grile de salarizare subdimensionate, etc.

Deși a constituit și constituie și în prezent un capitol distinct și important din programele de guvernare de pânǎ acum, reforma în administrație nu a reprezentat o prioritate. Pentru perioada de început s-a considerat ca fiind obligatoriu din partea guvernelor vremii o concentrare deosebitǎ asupra reformei economice, dar mai târziu, a devenit tot mai evidentǎ nevoia unei reforme a administrației publice, complementarǎ celei economice.

Sectiunea 4 : Necesitatea reformei

Noua percepție de dezvoltare dinamicǎ a sistemelor sociale așeazǎ statele într-o pozitie nouǎ în care instituțiile și sistemele administrative trebuie sǎ fie adaptate tendinței de globalizare.

Orice intervenție în domeniul reformei administrației publice implicǎ modificǎri ale componentelor majore, incluzând administrația centralǎ, localǎ și serviciile publice.

Pe de alta parte, dezvoltarea democrației presupune instituirea unei noi relații între cetațeni și administrație, creșterea și întǎrirea rolului autoritǎților locale și reconsiderarea parteneriatului cu societatea civilǎ. Existǎ numeroase motive pentru modernizarea structuralǎ și funcționalǎ a administrației publice din România.

Principalele motive privind necesitatea reformei sunt:

economice – creșterea economicǎ redusǎ și diminuarea resurselor financiare alocate administrației publice; necesitatea de a îmbina într-un parteneriat public-privat, o administrație modernǎ și flexibilǎ cu alte societǎți private specializate;

tehnologice – introducerea unei tehnologii moderne a informației și a procesului de comunicare ;

sociologice – cetǎțenii, ca și clienți ai serviciilor publice sunt tot mai grǎbiți și exigenți și doresc ca necesitǎțile lor sǎ fie asigurate la un nivel calitativ, cu profesionalism, fǎra pierderi de timp inutile ; toate acestea nu se pot îndeplini în condițiile oferite de actualele administrații ;

instituționale – integrarea în comunitatea europeanǎ a României implicǎ un alt mod de administrare a serviciilor; structura actualǎ puternic ierarhizatǎ va trebui sǎ lase locul unor tipuri organizatorice bazate pe structuri descentralizate.

În aceste condiții se impune ca administrația publicǎ româneascǎ sǎ fie angajatǎ într-un proces de schimbare atât în plan strategic și legal, cât și în plan organizațional și cultural. Prin acesta din urmǎ se urmǎrește o schimbare a valorilor și a aleșilor politici, a funcționarilor, a utilizatorilor grupurilor de interese și a cetǎțenilor.

Noile condiții de reușitǎ ale unui astfel de program de reformǎ va trebui sa aibǎ ca punct de plecare:

– formularea unor obiective concrete și cuantificabile ;

– creșterea capacitǎții strategice a administrației publice de a opta pentru diferite proiecte și de a-și defini singura prioritǎțile ;

– pe termen mediu și lung transformǎrile din administrația publicǎ se vor articula într-o viziune integratoare ;

– necesitatea unei reprezentǎri mai bune a cetǎțenilor în procesul de luare a deciziilor ;

– asigurarea unui management prin obiective ;

– consolidarea unei infrastructuri organizatorice printr-un management strategic al proceselor din sectoarele economic și social ;

– necesitatea îmbunǎtǎțirii funcției de consultanțǎ și monitorizare în administrația publicǎ.

O administrație mai eficientǎ, mai apropiatǎ de cetǎțean, va conduce la o crestere a capacitǎții administrative, ceea ce va duce la posibilitatea ca România sǎ-și apere mai bine interesele atât la nivel european cât și pe plan mondial.

Scopul reformei este acela de-a determina natura problemelor existente în diferitele domenii și de a propune soluții optime, precum și pricipiile de implementare ale acestora. În administrația publicǎ scopul reformei la nivel local este de a crea administrații capabile sǎ-și îndeplineascǎ funcțiile în așa mod, încât sǎ pregateascǎ condițiile și sǎ asigure dezvoltarea economicǎ, socialǎ și organizaționalǎ într-un anumit spațiu.

Obiective :

restructurarea profundǎ a administrației publice centrale și locale (se are în vedere un proces de modernizare a celor douǎ tipuri de administrații , prin adaptarea obiectivelor la realitǎțile economice ale societǎții românești, rǎspunzând în același timp și structurilor similare țǎrilor Uniunii Europene, cu mențiunea elementelor tradiționale valoroase din administrația românǎ ; se urmǎrește întǎrirea, la nivel central a capabilitǎților strategice care sǎ ghideze evoluția statului și sǎ îi permitǎ o reacție adecvatǎ, simplǎ și cu costuri minime; proiectarea unui model organizațional general a structurilor administrative din cadrul puterii executive ; minimizarea cheltuielilor guvernamentale, dezvoltarea capacitǎții de gestionare a autoritǎților locale).

Schimbarea fondului în raportul administrație-cetǎțean

– se urmǎrește consolidarea și lǎrgirea cadrului de participare a societǎții civile la procesul decizional ;

– se are în vedere asigurarea transparenței actelor administrative și comunicarea operativǎ cu cetǎțenii;

Descentralizarea serviciilor publice și consolidarea autonomiei administrative și financiare

– se va urmǎri procesul de descentralizare a serviciilor publice și preluarea atribuțiilor de administrare și finanțare a unor activitǎți de autoritǎțile administrației locale ;

– se va efectua transferarea cǎtre autoritǎților publice a resurselor financiare corespunzǎtoare pentru finanțarea unor servicii publice destinate comunitǎților locale : sǎnǎtate, culturǎ, poliție comunitarǎ, pompieri, apǎrare civilǎ etc. ;

– așezare pe baze noi a taxelor și impozitelor locale ;

Se va proceda la demilitarizarea treptatǎ a unor servicii comunitare:

– preluarea evidenței informatizate a persoanei și preluarea ca serviciu comunitar de cǎtre consiliile locale și județene ;

– transferul în subordinea prefecturilor a activitǎții de eliberare și evidențǎ a pașapoartelor simple;

– organizarea unor servicii comunitare pentru situații de urgențǎ (incendii, inundații, cutremure, etc), care urmeazǎ a prelua din atribuțiile actuale ale unitǎților de pompieri și aparare civilǎ ;

Depolitizarea structurilor administrației publice și eliminarea clientelismului politic:

– se va aplica cu strictețe legea privind statutul funcționarului public;

– se va urmǎri gestionarea corectǎ a carierei funcționarilor publici printr-o salarizare corespunzǎtoare, stimularea și asigurarea unor condiții adecvate de lucru în scopul respectǎrii individului pe principiul stabilitǎții și continuitǎții în muncǎ ;

Stoparea birocrației în administrația publicǎ:

– se va avea în vedere raționalizarea procedurilor administrative;

– se vor generaliza ghișeele unice;

– se vor introduce tehnici avansate informatice pentru ușurarea muncii și scurtarea timpilor de așteptare;

Coerența actului administrativ :

– eficientizarea raporturilor din administrația publicǎ centralǎ și cea localǎ dintre autoritǎțile publice județene, comunale, orașenești și municipale ;

– aplicarea coerentǎ și unitarǎ a sistemului de norme și reglementǎri în administrația publicǎ localǎ și centralǎ ;

– crearea unui sistem informatic integrat al administrației publice locale și centrale;

– fundamentarea deciziilor, privind politicile sociale pe studii și expertize, cu constituirea de oficii sociologice de coordonare metodologicǎ ;

Aplicarea unor politici raționale de dezvoltare și modernizare a localitǎților rurale și urbane :

– pregǎtirea condițiilor pentru organizarea administrativ-teritorialǎ în conformitate cu standardele Uniunii Europene;

– dotǎrile tehnico-edilitare pentru un numǎr important de comune (alimentare cu apǎ, gaze, canalizare, telefonie, cablu TV, Internet, etc) pentru a îndeplini statutul de localitate urbanǎ ;

Întǎrirea autoritǎții statului și rǎspunderii acestuia :

– respectarea strictǎ a drepturilor constituționale și legale a autoritǎților publice;

– monitorizarea aplicǎrii reformei administrative și a performanțelor operaționale;

– întǎrirea controlului gestiunii banului public și asigurarea transparenței privind cheltuirea acestora;

Armonizarea cadrului legislativ cu reglementǎrile și standardele Uniunii Europene :

– asigurarea coerenței și stabilitǎții pe termen lung a cadrului legislativ;

– inițierea unor acțiuni de îmbunǎtǎțire a reglementǎrilor existente în domeniu și elaborarea unor noi reglementǎri, bazate pe principiile prevǎzute de Carta Europeanǎ a Autonomiei Locale;

– codul de procedura administrativǎ ;

– codul administrativ ;

– codul electoral.

CAPITOLUL II

Managementul instituției publice

Sectiunea 1 : Nevoia unei strategii de resurse umane in administratia publica locala

Conceptul de strategie în cadrul reformei administrației publice se realizeazǎ ca o valorificare a procesului de perfecționare a organizației.

În plan managerial mai trebuie adǎugat și faptul cǎ personalul de conducere nu are pregǎtire în administrație publicǎ, iar sistemele de lucru sunt insuficient dezvoltate, existând multe neclaritǎți în raporturile prioritǎți – acțiune.

Dincolo de apartenența politicǎ a unor programe strategice, se impun obiective cuantificate și bine alese pentru determinarea prioritǎților și realizarea lor:

– analiza diagnostic – efectuatǎ cu consultanți de specialitate care sǎ acopere aparatul propriu, sistemul de conducere practicat, calitatea sistemului informațional;

– determinarea prioritǎților – impactul general și sectorial;

– efectuarea unui program de ansamblu – fixat pe performanțe;

– resursele necesare – unde se vor evalua atât administrarea resurselor, cât și a rezultatelor obținute.

Astfel, din Carta Verde, ca și din dezvoltarea regionalǎ în România elaboratǎ de Guvernul României și Comisia Europeanǎ prin Programul Phare sunt indicate reglementǎri privind obiectivele politicilor de dezvoltare propuse :

1. Pregǎtirea României pentru a deveni eligibilǎ, în scopul acordǎrii unor fonduri;

2. Reducerea diferențelor din diferite regiuni ale României;

3. Integrarea activitǎților din sectorul public în scopul dezvoltǎrii unei strategii superioare de eficientizare a județelor.

Cele șase componente ale strategiei sunt:

– analiza problemelor – cea care pune în discuție punctele forte și punctele slabe ale economiei locale, acestea cuprinzând cote existente de identificare și noi date de adunat;

– anchete de informare, prin care se observǎ eficacitatea activitǎților existente, rolul organizațiilor locale, managementul activitǎților de dezvoltare, relațiile existente între organizații;

– examenul resurselor, prin care se determinǎ modul de utilizare – în prezent al resurselor existente, precum și necesarul de resurse trebuitor conducerii acțiunilor prevǎzute ;

– definirea obiectivelor, prin care se precizeazǎ cu claritate scopul strategiei ;

– planul de acțiune, prin care se descriu acțiunile specifice, în scopul atingerii obiectivelor strategiei;

– sistemul de control și evaluare pentru verificarea eficacitǎții acțiunilor specifice și evaluarea globalǎ a strategiei.

Democrația localǎ presupune ca activitǎtile autoritǎților publice locale sǎ se orienteze și sǎ se bazeze spre politici publice solide, orientate cǎtre cetǎțean și pe proceduri interne adecvate.

Pâna la momentul actual, cele mai multe autoritǎți locale române nu și-au desfǎșurat activitatea în conformitate cu politici bine stabilite sau cu proceduri care statueazǎ prioritǎți și direcții majore de dezvoltare a comunitǎții pe termene de timp clar stabilite.

În perioada de dupǎ 1990, autoritǎțile locale s-au ocupat mai mult de activitǎțile cotidiene, sau de cele cu termen scurt de execuție, fapt generat atât de lipsa resurselor bugetare, cât și de desele schimbǎri de personal.

Proiectele pe termen mediu sau lung nu au fost elaborate suficient datoritǎ unui management defectuos al resurselor umane, generat în special de schimbǎrile politice sau de clientelismul politic. În unele cazuri, acestea au fost elaborate doar formal, dar prin procedurile interne create nu au fost urmǎrite, dezvoltate și nici mǎcar nu s-a putut încerca demararea lor.

Astfel, gestionarea ineficientǎ, managementul de tip autocrat, birocrația, rǎmân atribute esențiale ale perioadei actuale în administrațiile locale, atâta vreme cât politicile și prevederile rǎmân doar pe hârtie pentru a pǎstra o aparențǎ de democrație.

La fel de importantǎ este și reprezentarea intereselor și cerințelor cetǎțenilor, gestionate de organizații ale societǎții civile la nivel local, prin oficiali aleși sau numiți.

Continuarea reformei asupra politicii de personal se mai bazeazǎ și pe creșterea autonomiei colectivitǎților locale, prin realizarea autonomiei decizionale și a celei financiare. În ceea ce privește necesitatea unei strategii de resurse umane în administrația publicǎ, în anii anteriori, nu de puține ori s-a încercat demararea unei astfel de strategii, fapt ce a condus la o risipǎ de creativitate pentru dezvoltarea unui program cerut inițial de conducerea organizației și în final abandonat. Astfel, Primǎria Sectorului 3 a cerut, în anul 2001, o nouǎ organizare a Direcției Impozite și Taxe Locale, pe atunci în structura primǎriei, în vederea creǎrii unui serviciu public. Acesta s-a realizat abia în anul 2003 și sub altǎ formǎ decat cea proiectatǎ. Astfel, cei care au luat parte la dezvoltarea strategiei au fost demotivați și s-au consumat importante resurse fǎrǎ utilitate. Personalul de decizie al organizației se pierdea în polemici sterile asupra termenilor și definițiilor din literatura de specialitate, fǎrǎ a dezvolta o viziune clarǎ și acțiuni concrete pentru stabilirea unei strategii care sa conținǎ :

– obiectivele strategice (nivelul calitativ și cantitativ la care dorește organizația sa ajungǎ la un moment dat) ;

– acțiunile concrete de întreprins, pentru a fi atinse obiectivele propuse ;

– termenele, termenul final, dar și diversele termene intermediare pentru diversele acțiuni întreprinse ;

– resursele necesare pentru concretizarea obiectivelor și termenelor propuse.

Sectiunea 2 : Politica de personal

Analizând doctrina de specialitate, precum și actele normative existente în materia gestionǎrii personalului, se contureazǎ douǎ accepțiuni care se pot da noțiunii de politicǎ de personal în administrația publicǎ. Astfel, într-o primǎ accepțiune, noțiunea de politicǎ de personal are un sens restrâns, referindu-se la principiile și regulile dupǎ care se realizeazǎ încheierea, modificarea, sau desfacerea contractului de muncǎ, precum și obligațiile personalului din administrația publicǎ. Într-o altǎ accepțiune, noțiunea de politicǎ de personal are un sens larg, cuprinzând în plus principiile și regulile care se referǎ la realizarea condițiilor necesar a fi create în cadrul autoritǎților administrației publice pentru desfǎșurarea optimǎ a activitǎții personalului salariat. În acest sens, politica de personal are în vedere pregǎtirea , recrutarea, promovarea și perfecționarea funcționarilor publici și a celorlalți salariați, relațiile în cadrul autoritǎților administrației publice și cu beneficiarii administrației, calitǎțile, stilul și metodele utilizate de managerii specializați în administrația publicǎ.

Politica de personal în administrația publicǎ trebuie sǎ se realizeze potrivit unor coordonate. Politica de personal are un rol funcțional. Scopul ei constǎ în înfǎptuirea optimǎ a sarcinilor administrației publice. Politica de personal se desfǎșoarǎ cu respectarea fermǎ a criteriilor etico-morale și profesionale de apreciere, de repartizare și de promovare, premise ale realizǎrii unei calitați optime a activitǎții administrative; politica de personal în administrația publicǎ are un caracter unitar pentru toate autoritǎțile administrației publice, deoarece insǎși autoritǎțile administrației publice formeazǎ un sistem unitar. Politica de personal se bazeazǎ pe raționalitate și continuitate. În acest sens, politica raționalǎ înseamnǎ, pe de o parte, existența în aceastǎ materie a unor norme logice simple și clare, realizabile în condiții specifice, iar, pe de alta parte, presupune adaptarea acestei politici la mutațiile ce se produc în viața economicǎ și socialǎ. Politica raționalǎ presupune mǎsuri treptate de schimbare și refacere. Mǎsurile radicale și prea frecvente pot determina o instabilitate a personalului din administrație, sau, mai mult, o slǎbire atât a încrederii funcționarilor, cât și a cetǎțenilor în administrația publicǎ. De aceea, prin politica de personal trebuie sǎ se asigure continuitatea, relativa stabilitate a celor care lucreazǎ în administrația publicǎ. Politica de personal în administrația publicǎ se caracterizeazǎ, de asemenea, printr-un profund umanitarism. Fǎrǎ a avea drep scop bunǎstarea lucrǎtorilor din administrație ca problemǎ în sine, ci bunul mers al activitǎții, nu sunt neglijate interesele acestora.

Sarcinile și competențele deosebite pe care le au autoritǎțile administrației publice impun existența unei politici de personal coerente, care sa aibǎ în vedere calitatea și competența profesionalǎ a personalului, deoarece eficiența și eficacitatea activitǎții administrației depind de modul în care cei care lucreazǎ în administrație înțeleg și reușesc sǎ își îndeplineascǎ atribuțiile și serviciile care le revin, cu profesionalism.

Se poate spune cǎ elaborarea unei politici de personal implicǎ :

planificarea resurselor umane;

recrutarea și selecția resurselor umane;

analiza și evaluarea posturilor;

salarizarea și motivarea;

formarea și perfecționarea resurselor umane în administrația publicǎ;

evaluarea resurselor umane și gestionarea carierei;

comunicarea, stilul de conducere și creativitatea.

Principalele caracteristici ale politicii de personal în instituțiile publice sunt:

fundamentarea pe principiile etico-morale și profesionale de apreciere, de repartizare și de promovare;

caracterul unitar pentru toate instituțiile publice;

situarea raționalității pe prim-plan.

Politica rațională presupune existența unor norme logice, simple și clare și adaptarea la mutațiile care se produc în mediul socio-economic. Reforma în administrația publicǎ asupra politicii de personal și-a pus amprenta și asupra recrutǎrii funcționarilor publici. Astfel, recrutarea funcționarilor publici este un proces complex prin care se atrage un personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante. în ceea ce privește actul de numire a unui funcționar public, acesta înseamnǎ:

identificarea acestuia cu misiunea managementului public;

abilitatea de a îndeplini sarcinile printr-o pregătire continuă;

asumarea unor obligații sporite;

dorința de a se integra în colectiv.

Activitatea de recrutare conține un program alcătuit din patru etape: analiza cerințelor postului vacant, întocmirea specificațiilor aferente activitǎții în postul liber, cercetarea posibilitǎților privind locurile unde pot fi gǎsiți posibilii candidați și atragerea candidaților pentru posturile care urmeazǎ a fi ocupate. Activitatea de selecție a personalului implicǎ și respingerea unor candidați. Scopul selecției este, de fapt, descoperirea candidatului care corespunde cel mai bine postului sau funcției vacante. Utilitatea selecției pornește de la constatarea cǎ, în administrația publicǎ, urmeazǎ sǎ funcționeze un numǎr mai mic de funcționari, dar cu pregǎtire profesionalǎ deosebitǎ. Profilul presupune alegerea unor funcționari publici cu o culturǎ generalǎ care pot realiza o mare varietate de sarcini. Utilizarea combinatǎ a mijloacelor este o altǎ metodǎ de selecție și presupune convorbiri cu candidații, cercetarea referințelor și a calificativelor, precum și satisfacerea unor criterii formale de cǎtre aceștia.

Funcționarul public este persoanǎ numitǎ într-o funcție publicǎ și investitǎ în mod egal cu atribuțiile acesteia, persoana titularǎ de drepturi și obligații chematǎ sǎ le exercite în scopul realizǎrii competenței autoritǎții publice sau instituției publice din care face parte funcția publicǎ.

Funcționarul public a fost definit de Statutul funcționarilor publici în art.2 al. 2, ca fiind „persoanǎ numitǎ, în condițiile prezentei legi, într-o funcție publicǎ”, iar în literaturǎ de specialitate „persoanǎ legal investitǎ prin numire într-o funcție publicǎ din structura unui serviciu public administrativ , în scopul îndeplinirii competenței acestuia”.

De asemenea, Noul Cod Penal, în art. 161 definește termenul de funcționar public „orice persoanǎ care exercitǎ permanent sau temporar o însǎrcinare de orice naturǎ, în serviciul vreuneia dintre unitațile la care se referǎ art. 159, Cod Penal”, iar art.162 aratǎ ca prin funcționar se înțelege „orice persoanǎ care exercitǎ o însǎrcinare în serviciul unei persoane juridice de drept privat”. Se observǎ cǎ între noțiunile de funcționar și funcționar public s-a realizat o distincție clarǎ, noțiunea de „funcționar” fiind folositǎ pentru desemnarea angajaților din sectorul privat.

Analizând definițiile date de reglementǎrile legale și de literatura de specialitate noțiunii de funcționar public, observǎm urmǎtoarele trǎsǎturi:

funcționar public nu poate fi decât o persoanǎ fizicǎ, nu și o persoanǎ juridicǎ, persoanǎ care trebuie sa fie cetǎțean român și sǎ aibǎ domiciliul în țarǎ;

investirea într-o funcție publicǎ se face cu respectarea prevederilor legale, printr-un act de numire, de regulǎ precedat de un concurs și urmat de depunerea jurǎmântului;

persoana numitǎ într-o funcție publicǎ trebuie sa desfǎșoare o activitate continuǎ și permanentǎ pe o duratǎ nedeterminatǎ;

funcționarul public îndeplinește atribuțiile funcției publice în scopul realizǎrii competenței autoritǎții publice din care face parte funcția;

pe întreaga perioadǎ a ocupǎrii a funcției publice, funcționarul are anumite drepturi și obligații, expres prevǎzute de dispozițiile legale în materie;

pentru activitatea prestatǎ în funcția publicǎ, funcționarii sunt remunerați sub forma unui salariu.

Pe timpul cât funcționarul public exercitǎ o funcție publicǎ, el este supus unui regim juridic special, indiferent dacǎ îndeplinește aceastǎ funcție în mod permanent sau incidental, ori dacǎ a intrat în rândul autoritǎții publice în mod voluntar sau forțat. Regimul juridic al funcționarului public este dat chiar de raportul juridic în care acesta intrǎ o datǎ cu ocuparea funcției publice, raportul juridic de serviciu. Astfel, ne aflǎm în prezența unui raport juridic, altul decât cel de munca, un raport de funcție publicǎ.

Raportul juridic de muncǎ constituie obiectul de reglementare al dreptului muncii și este definit ca acea relație socialǎ reglementatǎ de lege ce ia naștere între o persoanǎ fizicǎ, pe de o parte, și , ca regulǎ, o persoanǎ juridicǎ, pe de altǎ parte, ca urmare a prestǎrii unei anumite munci de cǎtre prima persoanǎ în folosul celei de a doua, care, la raâdul ei, se obligǎ sǎ o remunereze și sǎ creeze condițiile necesare prestǎrii acestei munci.

Subiectele raportului juridic de muncǎ sunt angajatorul și salariatul, iar trǎsǎtura fundamentalǎ caracteristicǎ și determinatǎ este constituitǎ de relația de subordonare, existența între subiecte, în sensul cǎ persoana care presteazǎ munca, este subordonatǎ celuilalt subiect. Raporturile juridice de muncǎ se pot dezvolta în mod individual și colectiv. În mod individual, când au la baza un contract individual de muncǎ, bilateral, contract care este rezultat al prevederilor contractului colectiv de muncǎ.

Raporturile juridice de serviciu se nasc și se exercitǎ pe baza actului administrativ de numire. Exercitarea raporturilor de serviciu pe perioadǎ nedeterminatǎ dar, prin excepție funcțiile publice pot fi ocupate pe perioada determinatǎ, în condiții expres prevǎzute de lege.

Conform Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, funcționarii publici se aflǎ în raporturi de serviciu cu instituțiile și autoritǎtile de care aparțin, raport care se exercitǎ în baza actului administrativ de numire. Astfel rezultǎ ca funcționarul public își desfașoarǎ activitatea în temeiul unui raport de serviciu și nu în baza unui contract individual de muncǎ. În doctrina, distincția raport de munca – raport de serviciu a prezentat și prezintǎ un interes deosebit, mai ales în privința interpretǎrii actului administrativ de numire drept un contract, un acord de voințe, respectiv voința autoritǎții exprimatǎ prin intermediul actului de numire și a persoanei angajate, prin intermediul cererii de angajare în funcția publicǎ. De aceea, s-a considerat cǎ și în cazul funcționarilor ar fi vorba de un contract nenumit, complex, solemn, cu titlu oneros, cu executare succesivǎ.

Raportul juridic de serviciu al funcționarului public, are însǎ ceva care îl particularizeazǎ fațǎ de celelalte raporturi juridice de muncǎ ale salariaților, respectiv faptul ca funcționarii sunt purtǎtori ai puterii politice pe care o exercitǎ în limitele funcției lor, așa cum rezultǎ și din Statutul funcționarilor publici, art.2, al.1: „funcția publicǎ este ansamblul atribuțiilor și responsabilitǎților, stabilite în temeiul legii, în scopul realizǎrii prerogativelor de putere publicǎ de cǎtre administrația publicǎ centralǎ și localǎ”.

Totalitatea funcționarilor publici din autoritǎțile și instituțiile publice din administrația publicǎ centralǎ și localǎ constituie, conform Statului, corpul funcționarilor publici, iar persoana cǎreia i-a încetat raportul de serviciu din motive neimputabile ei își pǎstreazǎ calitatea de funcționar public, continuând sǎ facǎ parte din corpul de rezerva al funcționarilor publici.

CAPITOLUL III

Strategia reformei în motivarea și definirea posturilor în instituția publicǎ

Sectiunea 1 : Forme de motivare

Problemă controversată a managementului public, motivarea funcționarilor din acest domeniu întâmpină în România dificultatea trecerii de la o societate în care predomină o ideologie de tip colectivist (socialist) la o societate care a adoptat mai degrabă forma instituțională democratică, dar nu și esența ei individualistă (asumarea răspunderii pentru fiecare acțiune întreprinsă). Una din principalele cauze, pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România, o reprezintă și precaritatea politicilor de personal. Politicile de personal nu stimulează suficient funcționarii publici. Aceștia sunt tentați să-și realizeze sarcinile la nivel acceptabil. Această manieră de cointeresare conduce la scăderea calității serviciilor publice. Se pot avea în vedere câteva forme de motivare: acordarea unui salariu mai mare, avansarea pe post sau functie și promovarea unui sistem de indicatori de performanta.

Acordarea unui salariu mai mare

Cuantificarea calității activităților în instituțiile publice este greu de realizat. Funcționarii publici primesc drepturile bănești în raport cu timpul lucrat. Se pune problema cum se poate face diferențiere în raport de calitatea muncii. Clasele de salarizare pentru fiecare post și funcție nu pot răspunde total cerințelor realității. Pentru a preîntâmpina mobilitatea personalului există diverse forme de cointeresare:

sporurile salariale;

premiile anuale sub formă de gratificații care se repartizează între funcționarii publici (se creează un climat favorabil lucrului în echipă, colaborării și controlului reciproc).

Avansarea pe post sau funcție

În cadrul procesului de evoluție în carieră avansarea pe post este avantajoasă pentru că funcționarul: cunoaste specificul activitatii, este motivat, este atasat institutiei și isi imbunatateste pregatirea profesionala.

Promovarea unui sistem de indicatori de performanță reprezintă un pas recent în politica de personal a sistemului administrativ din România.

Sistemul indicatorilor de performanță are un dublu rol. în primul rand stimuleaza functionarii publici sa obtina cele mai bune rezultate și permite o evaluare a contributiei fiecaruia la rezultatul final. Există mai multe metode de evaluare a funcționarului public:

de către coordonatorul serviciului (există o alternativă de evaluare care constă în completarea a două formulare – formularul de evaluare de către coordonator, și formularul de autoevaluare, de către angajat; printr-un proces de negociere se stabilește punctajul final);

de către colegi (prin analiza și evaluarea în colectiv, consecințele sunt mai ușor acceptate în vederea promovării și majorării de salarii);

Evaluarea este importantă pentru evolutia în cariera, realizarea planurilor de instruire, motivarea angajatului și crearea unei atmosfere propice performantei. Dacă ea este defectuoasă pot apărea tensiuni în cadrul colectivului și condiții de scădere a performanței. Aprecierea anuală nu trebuie să fie o descriere ci o analiză a activității desfășurate, a însușirilor personale. Utilizarea chestionarelor poate mări acuratețea analizei. De obicei, aceste aprecieri se fac odată pe an.

Sectiunea 2 : Analiza postului

Postul poate fi definit ca “suma sarcinilor repartizate unei poziții din structura organizației”. Această viziune asupra postului este foarte limitată, fiindcă omite să ia în considerare responsabilitatea pentru rezultatele obținute, de care are nevoie deținătorul postului. Postul deținut de o persoană se află în strânsă legătură cu rolul pe care acea persoană trebuie să-l exercite în cadrul postului respectiv.

Posturile se creează pe baza unor criterii stabilite de manager în raport cu sarcinile care trebuie executate și sunt repartizate persoanelor din subordine, în concordanță cu contextele existente. Influența cea mai importantă în decizia de înființare a unui nou post în cadrul structurii este cea dată de opinia managerului de compartiment în legătură cu necesitatea și tipul postului respectiv. Odată cu schimbarea condițiilor de executare a sarcinilor, se modifică și posturile, în principal ca reacție la solicitările grupului managerial în cauză. Anumite tipuri de posturi sunt create într-un mod complet rațional (posturile compuse din activități de rutină, din departamentele de producție și funcționărești). Posturile se dezvoltă pe măsură ce sunt executate sarcinile care le compun. Orice post poate să sufere schimbări considerabile atunci când se întreprinde o analiză a organizației.Pentru identificarea principalelor caracteristici ale postului, a obligațiilor pe care le conține și a activităților majore pe care trebuie să le execute deținătorul postului este necesar să se facă analiza postului.

Rezultă documentul de descriere a postului (numit fișa postului sau, uneori, descrierea postului), care poate să ia diverse forme, în funcție de tipul postului descris. Posturile de rutină cu mică însemnătate (de pildă pentru angajații începători sau ai eșaloanelor inferioare) se pot descrie punându-se accentul pe sarcinile care trebuie îndeplinite. În cazul posturilor manageriale, accentul se pune pe rezultatele la care trebuie să se ajungă.

În descrierea unui post este esențial să fie avute în vedere anumite caracteristici:

– denumirea postului

– superiorul imediat;

– relația cu alte posturi;

– scopul general al postului;

– principalele obligații/responsabilități (sarcini);

– autoritatea conferită;

– resurse la dispoziția deținătorului postului;

– principalele condiții de studii și calificare necesare pentru ocuparea postului.

localizarea

data analizei

În redactarea unei fișe, este necesar să avem în vedere: (a) scopul general și (b) principalele obligații. În redactarea fișelor de post se are în vedere prezentarea obligațiilor principale înainte de a se prezenta scopul general.

Tabelul de mai jos prezintă verbe specifice unor categorii de posturi:

Principalele argumente care vin să justifice activitatea de analiză a posturilor sunt următoarele:

Evidențiază și clarifică posturile pentru care se caută noi angajați;

Furnizează fișe de post care pot asigura argumente esențiale pentru cei care conduc interviurile de selecție;

Asigură posibilitatea de redactare a specificațiilor de personal sau de rol, în scopuri de selecție sau de instruire profesională;

Poate furniza materialul elementar pe baza căruia să se facă evaluarea performanței;

Este o condiție inițială obligatorie pentru orice tentativă de evaluare analitică a posturilor;

Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidențierea clară a unităților elementare din cadrul organizației (adică a posturilor);

Poate facilita evaluarea necesarului de instruire.

Există și avantaje directe pentru angajați:

li se poate da o idee clară în privința principalelor responsabilități pe care trebuie să și le asume;

li se asigură o bază justificativă pentru viitoare solicitări de modificare sau îmbunătățire a postului deținut (de exemplu: redefinirea postului);

li se furnizează date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performanțe;

li se oferă posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt și mediu.

Pentru analiza postului pot fi avute în vedere următoarele acțiuni:

evaluarea postului, planificarea organizatorică;

înaintarea către conducere a unui plan de ansamblu;

obținerea sprijinului conducerii;

discutarea acestui plan cu managerii de linie și cu specialiștii, operându-se modificările necesare;

solicitarea cooperării reprezentanților angajaților;

întocmirea spațiului de detaliu, a graficului de derulare;

pregătirea și selectarea unui analist de posturi;

anunțarea tuturor angajaților implicați;

realizarea etapei pilot;

analizarea rezultatelor etapei pilot și dezbaterea eventualelor probleme;

realizarea planului final;

analiza rezultatelor obținute.

Programul de analiză a posturilor presupune un efort considerabil de pregătire, chiar și înainte de a fi pus în discuția managerilor superiori și a altor manageri. Specificația de personal pentru un specialist în analiza posturilor trebuie să cuprindă următoarele cerințe:

Cunoștințe

– nivel acceptabil de cunoaștere a organizației;

– cunoștințe generale privind tipurile de posturi susceptibile de a face obiectul analizei;

– stăpânește cadrul definitoriu al analizei ce urmează a fi întreprinsă.

Aptitudini       

– capacitatea de a stabili un raport cu subiecții intervievați;

– tehnici corespunzătoare de chestionare;

– capacități analitice;

– capacități de formulare în scris și de redactare a materialelor.

Atitudini

– adoptă o atitudine prevenitoare, specifică rolului de “facilitator”;

– trebuie să aibă o abordare diplomatică și plină de tact;

– trebuie să poată descrie adevărul așa cum îl vede (integritate);

– trebuie să aibă capacitatea de a acorda atenție chestiunilor de detaliu

Pot fi avute în vedere două metode de culegere a datelor:

analizarea documentației existente;

observare.

Analistul trebuie să stabilească elementele de bază ale postului, supraîncărcarea/subîncărcarea acestuia. De multe ori, persoana intervievată vine cu mult prea multe informații, din care mare parte nu este suficient de relevantă. Pe lângă încercarea de a obține informații cât mai detaliate privind genul și sfera de acoperire a postului analizat, analistul se străduiește totodată să sesizeze și “tipicul” sau “specificitatea” postului respectiv. Pentru descrierea unui post putem avea în vedere:

corelarea tuturor datelor esențiale referitoare la post;

sortarea datelor esențiale împărțite pe domenii de responsabilitate înrudite;

formularea secțiunilor inițiale ale fișei de descriere (denumirea postului, relații cu alte posturi etc.);

formularea principalelor responsabilități ale postului;

schițarea primei variante de formulare a scopului general al postului;

completarea restului fișei de descriere;

relevarea primei variante;

transmiterea documentului persoanei care ocupă postul respectiv și/sau managerului în subordinea căruia se află, pentru analiză și observații;

operarea de modificări atunci când este cazul;

redactarea variantei finale.

Avem în vedere o comparație sistematică între posturi, pentru a reduce ponderea metodelor arbitrare în determinarea renumerării, prin introducerea unui element de obiectivitate în metodologia de comparare a posturilor. Se poate realiza o ierarhizare argumentată a posturilor, pe baza căreia să se poată construi o structură rațională și acceptabilă de remunerare. Iată câteva caracteristici importante ale activității de evaluare a posturilor:

se examinează posturi, nu oameni;

standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute;

datele primare necesare evaluării unui post sunt obținute prin analiza postului;

evaluările posturilor sunt realizate pe grupuri, nu individual;

există întotdeauna un anumit element de subiectivism în evaluarea unui post;

evaluarea posturilor asigură elementele pe baza cărora poate fi concepută o grilă de remunerare.

Metodele de evaluare a posturilor pot fi împărțite în două categorii :

metode analitice;

metode non-analitice.

Procedura de aplicare a unei metode analitice se compune din următoarele etape:

Se convin scopurile/obiectivele urmărite.

Organizația își întrunește propriul colectiv de evaluare a posturilor, din rândurile propriilor angajați, sau angajează consultanți de specialitate; sunt aleși reprezentanți ai angajaților pe lângă colectivul de evaluare, dacă se consideră necesar.

Se convin factorii relevanți ai postului.

Fiecare factor este defalcat pe “grade” sau “niveluri”.

Fiecărui factor (și fiecărei subdiviziuni) i se alocă un coeficient de pondere.

Mai departe, se alocă un număr de puncte fiecărui factor și fiecărei subdiviziuni.

Se identifică posturile etalon.

Se redactează fișele de descriere pentru toate aceste posturi etalon.

Se evaluează fiecare post etalon în conformitate cu sistemul de punctare.

Se ierarhizează posturile etalon în funcție de punctajul total aferent.

Se analizează ierarhizarea inițială a posturilor etalon pentru a se identifica eventualele anomalii.

Se convine ierarhizarea finală a posturilor etalon.

Se încadrează posturile rămase, în ierarhia etalon.

În cadrul ierarhiei rezultate, posturile sunt grupate în așa fel încât să se evidențieze posibilele clase de salarizare, sau li se alocă poziții într-o grilă de salarizare, pe baza punctajului total al fiecărui post.

Metoda de clasificare prin punctaj

La aceasta metoda trebuie să avem în vedere:

Aptitudini:

pregătirea și instruirea necesară;

amploarea și profunzimea experienței cerute;

aptitudinile sociale necesare;

aptitudinile pentru rezolvarea problemelor;

gradul de inițiativă/utilizare a propriului discernământ;

gândire imaginativă (creatoare);

responsabilități/nivel de răspundere:

amploarea responsabilității;

responsabilități specializate; complexitatea activității;

gradul de libertate de acțiune;

numărul și tipul cadrelor subordonate;

limita răspunderii pentru dotări/utilaje și instalații;

limita răspunderii pentru produse/materiale componente.

Efort:

exigențele intelectuale ale postului;

exigențele fizice ale postului;

gradul posibil de stres.

Condiții de muncă:

duratele operațiunilor care trebuie efectuate;

natura turbulentă sau staționară a activității;

numărul și duratele deplasărilor;

diversitatea subordonaților;

presiuni din partea altor grupuri;

ambient dificil sau imprevizibil.

Sistemele analitice de evaluare sunt un mijloc eficace de identificare a factorilor de post esențiali, aplicând acestora coeficienții de pondere corespunzători, comparând posturile pe baza lor și asigurând în final o concepție coerentă asupra valorii relative a tuturor posturilor din grupul de lucru studiat. Astfel, se pot concepe diferențieri în sistemul de salarizare, de o manieră demonstrabil mai echitabilă decât prin deciziile arbitrare ale unor indivizi sau grupuri cu putere de influență. Există o legătură strânsă între subcomponentele de recrutare și selecție ale procesului de recrutare și selecție.

Sectiunea 3 : Pregatirea profesionala a functionarilor publici

Instruirea funcționarilor publici este dependentă de componența de dezvoltare și evaluare a personalului din cadrul Managementului resurselor umane. De asemenea, managementul de resurse umane trebuie să țină seama de corelațiile dintre pregătirea profesională și procesul de recrutare și selecție, calitatea pachetelor motivaționale, managementul carierei. Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele așteptate dacă nu sunt aplicate în interesul societății de către funcționari bine pregătiți pentru a desfășura activități specifice. Se neglijează uneori pregătirea profesională și managerială a funcționarilor și se menține un număr de personal mult mai mare decât cel necesar, înlocuind calitatea prin cantitate. În administrația statului nu există funcții publice care să nu solicite nici un fel de pregătire profesională și/sau în domeniul managementului. Competența profesională și cea în domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obținerea eficienței la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluțiilor viitoare, organizarea activității, gestionarea resurselor, motivarea angajaților și controlul modului de desfășurare a proceselor. Sunt necesare schimbări majore în statutul funcționarului public. Astfel, funcționarul public cu funcție de conducere trebuie să devină un manager public. Menționăm următoarele categorii de competențe:

Competența profesională;

Competența managerială;

Competența politică;

Competența etică.

Competența este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător și cu eficiență maximă, sarcinile care îi revin. Procesul de pregătire și perfecționare a funcționarilor publici poate conduce la creșterea competenței și a performanței acestora. Valoarea unui sistem administrativ constă nu atât în mijloacele materiale și financiare de care dispune, cât mai ales în potențialul său uman. Având în vedere că, în mare măsură, realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de funcționalitatea sistemului administrativ, este explicabilă atenția deosebită care trebuie acordată pregătirii funcționarilor publici. Se poate considera că pregătirea funcționarului public este un proces complex și continuu. Avem în vedere câteva forme ale pregătirii profesionale:

instruire la locul de muncă sub controlul direct al șefului;

participarea la cursuri organizate în cadrul instituției publice sau în altele precum și în centrele de perfecționare a pregătirii special constituite;

implicarea în programe personale de perfecționare, care presupun și verificarea periodică a cunoștințelor asimilate;

participarea la stagii de pregătire, respectiv specializare în țară și în străinătate, în instituții de învățământ superior, inclusiv postuniversitar.

Personalul din administrația publică centrală și locală care participă la programele de perfecționare și/sau specializare profesională, organizate la Școala Națională de Studii Politice și Administrative prin Centrul de Perfecționare a Funcționarilor Publici din Administrația Centrală și Locală este reprezentat de:

prefecți și subprefecți;

directori generali, directorii adjuncții ai acestora din ministere și din celelalte organe centrale de specialitate ale administrației publice, precum și consilierii miniștrilor;

șefii de servicii și birouri din ministere și din celelalte organe centrale de specialitate ale administrației publice;

șefi ai serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și celorlalte organe centrale de specialitate ale administrației publice și adjuncții acestora;

directori generali ai prefecturilor și celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al prefecturilor;

secretari ai Consiliilor județene și cei ai Consiliilor locale municipale și orășenești;

personalul care exercită atribuțiile statului în domeniile stării civile, autoritățile tutelare și ocrotirii minorilor;

alte categorii de funcționari publici, la solicitarea beneficiarilor, în limita posibilităților de instruire.

CAPITOLUL IV

Studiu de caz :plan strategic de dezvoltare privind politica de personal în Direcția Impozite și Taxe Locale Sector 3, București

Structura personalului

Grupul tințǎ al strategiei în aceastǎ lucrare este reprezentat de politica de personal din Direcția de Impozite și Taxe Locale Sector 3, București. Astfel, pentru ca strategia sǎ aibǎ succes este necesar ca acest grup tințǎ sǎ își exprime sprijinul și angajamentul în recunoașterea necesitǎții schimbǎrii și în implementarea acestor schimbǎri.

O analizǎ și o evaluare a modului în care decurg aceste acțiuni în cadrul organizației Direcției de Impozite și Taxe Locale Sector 3, București – a avut la bazǎ un chestionar. Din variantele de rǎspuns s-a putut alege unul sau mai multe rǎspunsuri care corespund situației din organizație.

Din cele cinci persoane intervievate (din cadrul Serviciului Resurse Umane – Salarizare) care au completat chestionarul, majoritatea au obținut punctaje sub 15 puncte și doar o singurǎ persoanǎ s-a situat în intervalul 15 – 30 de puncte. Așadar, conform interpretǎrii rezultatelor din chestionar, în aceastǎ organizație nu se poate vorbi de o nouǎ strategie privind politica de personal. Se justificǎ acest rezultat printr-o prezentare a situației actuale.

1.Situația actualǎ a Serviciului Resurse Umane/ Salarizare din cadrul Direcției Impozite și Taxe Locale Sector 3, București – analizǎ diagnostic

În baza hotǎrârii Consiliului Local al Sectorului 3 nr 54/2004, septembrie, se înființeazǎ Direcția de Impozite și Taxe Locale, ca serviciu public de interes local, cu personalitate juridicǎ și buget propriu, finanțatǎ integral de bugetul local al Sectorului 3.

Direcția de Impozite și Taxe Locale, prin serviciile de specialitate, asigurǎ colectarea impozitelor și taxelor locale, urmǎrirea și executarea silitǎ a creanțelor bugetare, constatarea și verificarea materiei impozabile, impunerea tuturor contribuabililor persoane fizice și juridice, soluționarea obiecțiunilor.

Șefii compartimentelor (serviciilor) Direcției de Impozite și Taxe Locale conduc, îndrumǎ și controleazǎ activitatea personalului din subordine, asigurând în termene legale realizarea lucrǎrilor, calitatea acestora și respectarea disciplinei la locul de muncǎ.

Structura organizatoricǎ a direcției este urmǎtoarea :

A. Coducerea direcției sau top managementul se sigurǎ prin doi directori, dupǎ cum urmeazǎ:

– directorul executiv

– directorul executiv adjunct 1

– directorul executiv adjunct 2

Directorul executiv are atribuții și rǎspunderi în organizarea și controlul activitǎții organizației; el coordoneazǎ direct activitatea celor doi directori executivi adjuncți și a urmǎtoarelor compartimente: juridic și executare silitǎ, resurse umane, salarizare, relații cu publicul și auditul financiar intern. Asadar, directorul executiv joacǎ rolul managerului general.

Directorul executiv adjunct 1 controleazǎ direct compartimentele de impunere – constatare persoane fizice și juridice, pe cele de urmǎrire – persoane fizice și juridice, inclusiv compartimentele de impunere urmǎrire domeniu public. El este asimilat managerului operațional.

Directorul executiv adjunct 2 coordoneazǎ în mod direct urmǎtoarele compartimente : buget – contabilitate – financiar, evidența nominalǎ pe plǎtitor, tezaur – casieri, compartimentul de informaticǎ și pe cel administrativ și achiziții. În acest sens, indeplinește atribuțiile managerului financiar.

B. Compartimentele operaționale

Sunt structurate astfel încât sǎ asigure îndeplinirea obiectivului principal al organizației, colectarea impozitelor și taxelor la bugetul local.

Principalele atribuții ale acestor compartimente sunt stabilirea, constatarea, inspecția, urmǎrirea și încasarea impozitelor, taxelor locale și a altor venituri ale bugetului local, soluționarea obiecțiunilor și plângerilor formulate la actele de inspecție fiscalǎ și de impunere, precum și executarea creanțelor bugetelor locale potrivit dispozițiilor legale în vigoare. Aceste compartimente poartǎ numele de servicii și sunt împǎrțite în funcție de teritorialitatea sectorului 3 pe trei sedii, fiecare cuprinzând un numǎr de suburbii (zone ale sectorului).

Compartimentele de impunere – constatare persoane fizice sunt dublate de cele de urmǎriri debite și au aceeași împǎrțire. Excepția o reprezintǎ compartimentul de impunere, constatare și inspecție fiscalǎ pentru persoane juridice, care se gǎsește într-un singur sediu dublat de compartimentul omolog de urmǎrire debite persoane juridice, ca și de compartimentul juridic și executare silitǎ. Acest lucru nu însemnǎ cǎ celelalte compartimente nu beneficiazǎ de asistența juridicǎ necesarǎ.

C. Compartimentele funcționale

Compartimentele resurse umane- salarizare, relații cu publicul, administrativ, achiziții, buget, contabilitate, financiar, evidențǎ nominalǎ pe plǎtitor, tezaur – casieri, informaticǎ și audit sunt grupate într-un singur sediu, nefiind necesarǎ o împǎrțire teritorialǎ care sǎ asigure o dispersie corespunzǎtoare a cetațenilor.

Vǎ prezentǎm schema organizatoare actualǎ a acestei direcții (organigramǎ doc.) – anexa 1- cuprinzând toate serviciile/compartimentele mai sus menționate.

Sefii compartimentelor reprezintǎ managerii de bazǎ, ei având un contact nemijlocit și direct cu problemele contribuabililor pe care au obligația sǎ le rezolve zilnic. De asemenea, ei au contactul zilnic cu salariații pe care-i coordoneazǎ în efectuarea activitǎților curente.

Fațǎ de cele mai sus prezentate putem spune cǎ avem în fațǎ o structurǎ organizaționalǎ piramidalǎ, cu paliere de conducere bine definite, astfel:

– structura managerialǎ, formatǎ din director, directorii adjuncți și sefii de servicii;

– structura de execuție, formatǎ din personalul de execuție (funcționari publici și funcționari contractuali) ;

Dupǎ natura activitǎților și modul de desfǎșurare avem de-a face cu :

– o structurǎ organizaționalǎ operaționalǎ, care asigurǎ atingerea obiectivelor organizației – colectarea taxelor și impozitelor locale ;

– o structurǎ organizaționalǎ funcționalǎ, care asigurǎ desfașurarea activitǎții de bazǎ a organizației.

Postul

Exista fișe de post pentru fiecare poziție care este datǎ titularului, superiorului direct și compartimentului de resurse umane. Actualizarea fișei de post se realizeazǎ periodic pe mǎsura producerii de modificǎri privind numǎrul de poziții din compartiment, apariția de noi sarcini, reorganizarea compartimentelor, modificarea legislației, etc.

Funcția

Categorii de funcții :

funcții manageriale:

– director executiv;

– director executiv adjunct 1;

– director executiv adjunct 2;

– șef serviciu.

funcții de execuție:

– referent de specialitate;

– inspector;

– expert;

– auditor;

– consilier juridic.

Compartimentul

Reprezintǎ ansamblul personalului care efectueazǎ munci omogene și/ sau complementare, de regulǎ pe același amplasament, care contribuie la realizarea unui obiectiv comun și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.

Structura personalului Direcției Impozite și Taxe Locale Sector 3, București

Distingem în cadrul Direcției Impozite și Taxe Locale douǎ feluri de compartimente funcționale și operaționale.

În prezent, fațǎ de cele 206 posturi ale organizației sunt ocupate 155, cu urmǎtoarea structurǎ :

Pentru funcția publicǎ :

– studii superioare de lungǎ duratǎ, 52 ;

– studii superioare de scurtǎ duratǎ, 2 ;

– studii medii 80

TOTAL 134

Pentru funcție contractualǎ :

– posturi studii superioare de lungǎ duratǎ – 1

– posturi studii superioare de scurtǎ duratǎ – 1

– posturi studii medii – 19

TOTAL 21

Pregǎtirea profesionalǎ de bazǎ

În cele ce urmeazǎ prezentǎm tabelar situația pregǎtirii profesionale de baza a salariaților din Direcția Impozite și Taxe Locale Sector 3.

Pregǎtirea profesionalǎ de bazǎ

Functie Publica-134

Pregatirea profesionala de baza

Functie contractuala –21

Analiza pe grupe de vârsta/ sex și pregǎtire

În cele ce urmeazǎ prezentǎm dinamica grupelor de vârstǎ a salariaților în funcție de sex și pregǎtire și observǎm ca grupa de vârsta 26-45 de ani este preponderenta atât pentru funcționarii publici, cât și pentru cei contractuali.

Pregǎtirea profesionalǎ pe bazǎ de grupe de vârstǎ și sex

Funcție publicǎ –134

Pregǎtirea profesionalǎ pe bazǎ pe grupe de vârstǎ și sex

Funcție contractualǎ 21

De asemenea, ponderea femeilor care ocupǎ aceste posturi este majoritarǎ, reprezentând 49,03% din totalul de posturi (funcție publicǎ cât și contractualǎ) pentru grupa de vârstǎ 26-45 ani este de 19,35%, iar pentru grupa de vârstǎ 45-60, aceastǎ pondere este de 18,70% din total.

Din constatǎrile de mai sus se desprinde ideea utilizǎrii forței de muncǎ feminine în detrimentul celei masculine, atât pe segmentul de vârstǎ apropiat de pensionare, cât și pe cele ale vârstei medii. Tot din acest tabel observǎm inatractivitatea acestui domeniu (administrația publicǎ localǎ) pentru tineri între 18 și 25 de ani. Acest segment de vârstǎ este, practic, inexistent. Deducem din acestea ca politica de personal, cât și legislația în vigoare nu stimuleazǎ nici tineretul și nici personalul de peste 45 de ani. Primii nu pot sǎ promoveze și sǎ își facǎ o carierǎ de funcționar public, iar ultima categorie este înlǎturatǎ fie pe probleme de vârstǎ, fie plafonatǎ.

Instruirea și perfecționarea

În cadrul procesului de reformǎ din administrația publicǎ, ca urmare a necesitǎții perfecționǎrii personalului pentru menținerea competenței pe post, personalul organizației a participat la programe de instruire, cursuri de formare și perfecționare.

Prezentǎm în cele ce urmeazǎ o situație a personalului existent pe grupe de vârstǎ, care urmeazǎ în prezent cursuri universitare și postuniversitare.

ÎNVǎȚǎMâNT SUPERIOR :

BǎRBAȚI :

– sub 25 ani…….1 ;

– 25 – 30 ani…….2 ;

– 30 – 35 ani…….2 ;

– 35 – 40 ani……0 ;

– 40 – 45 ani……1 ;

– 45 – 50 ani……0 ;

– 50 – 55 ani…….0 ;

– 55 – 60 ani…….0 ;

– peste 60 ani……0

FEMEI :

– sub 25 de ani…..0 ;

25 –30 ani …..5 ;

30 – 35 ani….3 ;

35 – 40 ani…6 ;

40 – 45 ani…2 ;

45 – 50 ani…1 ;

50 – 55 ani….1 ;

peste 55 de ani…0

STUDII POSTUNIVERSITARE :

BǎRBAȚI :

25 – 30 de ani….1 ;

30 – 35 de ani…0 ;

35 – 40 de ani….0 ;

40 – 45 de ani…1 ;

45 – 50 de ani….1 ;

50 – 55 de ani….1 ;

55- 60 de ani….0 ;

peste 60 de ani…0

B. FEMEI :

30 – 35 de ani…1 ;

50 – 55 de ani…2.

Observǎm și din aceastǎ statisticǎ faptul ca personalul feminin, în principal pânǎ la vârsta de 40 de ani dorește sǎ dobândeascǎ o mai bunǎ pregatire profesionalǎ.

În general cei care au optat pentru completarea studiilor, cât și cei care urmeazǎ diverse forme postuniversitare au ales cursuri ale S.N.S.P.A. (Școala Naționalǎ de Științe Politice și Administrative), în domeniul administrației publice, sau al integrǎrii României în Uniunea Europeanǎ,ale facultatii Hyperion si Spiru Haret.

2. Obiective generale și specifice pentru o nouǎ strategie în managementul resurselor umane din cadrul Direcției Impozite și Taxe Locale Sector 3, București.

Pentru atingerea obiectivelor strategice se mizeazǎ pe utilizarea eficientǎ a resurselor pe care le are la dispoziție organizația. Strategia de reformǎ a politicii de personal este parte integrantǎ din strategia organizației și îndeplinirea ei este o condiție a succesului strategiei la nivel de organizație. Elementele componente ale strategiei reformei politicii de personal nu diferǎ mult fațǎ de elementele generale ale strategiei. Pot fi formulate anumite particularitǎți ale strategiei reformei asupra personalului administrativ :

– obiectivele strategice de resurse umane decurg din cele generale ale organizației, nefiind aceleași ;

– obiectivele strategice de resurse umane au în general termene mai apropiate fațǎ de termenele obiectivelor generale ;

– la stabilirea modalitǎților de acțiune trebuie sǎ existe o corelare cu celelalte strategii, pe domenii de activitate.

Strategiile pe domenii de activitate sunt derivate din strategia generalǎ. Ele necesitǎ o permanentǎ corelare, deoarece se interacționeazǎ. Pornind de la obiectivele generale ale strategiei de reformǎ în administrație, în concordanțǎ cu realitǎțile și particularitǎțile Sectorului 3 al Municipiului București în domeniul taxelor și impozitelor locale, putem stabili urmǎtoarele :

1.Obiective generale ale Direcției Impozite și Taxe Locale Sector 3, București ;

– obiective derivate (din cele generale) ale Direcției Impozite și Taxe Locale ;

– obiective specifice ale strategiei din Direcția Impozite și Taxe Locale

2.Stoparea birocrației în administrația publicǎ

– Introducerea conceptului de informatizare

< identificarea activitǎților din Regulamentul de Ordine și Funcționare care pot fi categorisite ca proceduri tipice în activitatea Direcției Impozite și Taxe Locale (registratura, arhiva, preluarea petițiilor de la cetǎțeni și optimizarea procesului de soluționare a acestora) ;

< stabilirea fluxului informațional și circuitul documentelor între compartimentele Direcției Impozite și Taxe Locale ;

< dezvoltarea nivelului educațional în domeniul legislativ și a responsabilitǎții civice.

– Organizarea utilizǎrii sistemului de ghișeu unic

< documentare în vederea stabilirii activitǎții acesteia ;

< crearea cadrului organizatoric ;

< recrutarea – selecția personalului pentru posturile din structurǎ;

< asigurarea instruirii personalului din compartimentul “relații cu publicul”.

3.Creșterea coerenței actului administrativ și perfecționarea managementului din direcția Impozite și Taxe Locale

– Aplicarea unui sistem de standardizare a serviciilor, menit sa defineascǎ cerințele de calitate pe care trebuie sǎ le îndeplineascǎ acestea

Crearea cadrului organizatoric pentru înființarea Biroului Managementului calitǎții (organigrama, statul de funcții, regulamentul de ordine și funcționare);

Recrutare, selecția personalului pentru posturile din structura Biroului Managementului Calitǎții;

Implementarea unui sistem de management al calitǎții în cadrul Direcției de Impozite și Taxe Locale ;

Certificarea sistemului de management al calitǎții conform ISO 9001/2000;

– Instruirea întregului personal în folosirea Internetului și al programului informatic, pentru o aplicare unitarǎ și eficientǎ a normelor și reglementǎrilor în cadrul Direcției Impozite și Taxe Locale, sector 3

Planificarea sesiunii de instruire – scris și practicǎ;

Evaluarea programului de instruire

4.Perfecționarea cadrului legislativ

În scopul armonizarii reglementǎrilor la nivel local, cu cele ale direcției noastre, cu legislația naționalǎ și cu cerințele reglementǎrilor Uniunii Europene în domeniu, a asigurǎrii unei coerențe în stabilirea normelor și reglementǎrilor adoptate compartimentului de resurse umane din organizația noastrǎ va elabora și înainta spre aprobare Consiliului Local, urmǎtoarele proiecte de hotǎrâri:

– hotǎrâre cu un nou R.O.F. mai flexibil și adaptat noilor cerințe ale organizației;

– hotǎrâre cu o nouǎ organigramǎ mai aplatizatǎ din punct de vedere al numǎrului de manageri de bazǎ;

– hotǎrâre privind condițiile specifice pentru ocuparea funcțiilor publice vacante;

– o hotǎrâre pentru adoptarea unui R.O.I. al Direcției de Impozite și Taxe Locale;

– hotǎrâre privind Medicina Muncii și Protecția Muncii în cadrul direcției noastre;

– hotǎrâre privind alocarea unor resurse mai mari în cadrul bugetului aprobat pentru formarea și dezvoltarea profesionalǎ continuǎ a personalului.

5. Realizarea unui corp de funcționari publici competenți, stabili, onești, la adǎpost de ingerințele politicului

Crearea unor sisteme de protecție a angajaților, care în timpul exercitǎrii activitǎții sunt puși în situații de risc (inspectorii de urmǎrire debite și consilierii din cadrul compartimentului executare silitǎ);

Creșterea nivelului satisfacției personalului prin introducerea stimulentelor bǎnești;

Gestionarea mai coerentǎ și corectǎ a carierei funcționarului public;

Realizarea unui sistem de recrutare și promovare bazat pe evaluarea și meritele individuale, menit sǎ asigure garanția cǎ doar cei mai buni sunt promovați;

Anual, fiecare angajat cu funcție de execuție sǎ participe la cursuri de perfecționare în domeniul specific atribuțiilor de serviciu, un numǎr mediu de 30 de ore pe teme din portofoliul Centrului Național de Formare Continuǎ pentru Administrația Publicǎ;

Personalul cu funcții de conducere sǎ participe și sǎ absolve cursuri postuniversitare în domeniul administrației publice;

Schimbarea culturii organizaționale dintr-o culturǎ agresiv-defensivǎ, într-o culturǎ orientatǎ spre sarcinǎ;

Identificarea forțelor favorabile schimbǎrii, a celor care se opun schimbǎrii, analiza raportului de forțe și alegerea strategiei de schimbare.

3. Metode și instrumente de atingere a obiectivelor

Obiectivele strategiei de reformǎ asupra politicii de personal desprinse din obiectivele generale ale organizației pot fi atinse urmând mai multe cǎi de acțiune. Alegerea unei anumite modalitǎți de acțiune, dar și modul concret de a acționa, depind de viziunea celor care pun în aplicare strategia de reformǎ și de constrângerile ce acționeazǎ asupra acestora (financiare, ierarhice, materiale, de pregǎtire profesionalǎ, de experiențǎ, etc).

Metodologia aplicabilǎ în cazul nostru se bazeazǎ pe ‘cercetare documentarǎ’ și ‘vizite’ în compartimentul de resurse umane și se opereazǎ cu : obiective generale, obiective specifice, descentralizare și delegare de competențe, diagnozǎ operaționalǎ, culturǎ organizaționalǎ și restructurare.

În acest sens, am folosit metoda analizei documentare (materialul bibliografic prezentat la sfârșitul lucrǎrii), analiza comparativǎ (analiza stadiului actual în raport cu literatura modernǎ de specialitate privind strategiile și managementul resurselor umane) și metode tradiționale (observarea, chestionarul, etc).

De asemenea, am încercat o analizǎ funcționalǎ pentru a inventaria sarcinile compartimentului și a putea dimensiona resursele în raport cu cheltuielile, folosind în acest sens analiza SWOT, analiza cost – beneficiu. S-a mai folosit și metoda managementului prin obiective a programelor de acțiune, astfel :

– în cazul în care metoda se încadreazǎ în resursele disponibile, se poate trece la implementarea strategiei ;

– atunci când resursele disponibile nu sunt suficiente, fie cǎutam o suplimentare a acestora, fie cǎutam o metodǎ mai puțin costisitoare (schema 1, Metode și instrumente de atingere a unei strategii).

4. Resurse necesare și disponibile

Direcția de Impozite și Taxe Locale este un serviciu public finanțat integral de la bugetul local. Bugetul Local al Primǎriei sectorului 3 este format din impozite și taxe locale, taxe speciale de ocupare a domeniului public, cote alocate prin redistribuire de la bugetul de stat din impozite pe salarii, pe profit, TVA, etc.

a) Venitul anual

Ne vom referi strict la bugetul alocat pentru anul 2008 care insumeaza 45 miliarde de lei.Aceasta suma se repartizeaza astfel:

– drepturile bǎnești ale angajaților (salarii, ore suplimentare, premii, diverse sporuri), însumeazǎ 29 miliarde de lei;

– cheltuieli materiale, care însumeazǎ 15 miliarde de lei;

– investiții aprobate, care reprezintǎ 1 miliard.

b) Resursa umanǎ, numǎrul de angajați

Direcția noastrǎ are un numǎr de 206 posturi aprobate, toate cu normǎ întreagǎ, din care:

– 3 funcții de director;

– 17 funcții de șef serviciu;

– 186 de funcții de execuție din care: – funcții publice 178;

– funcții contractuale 28 .

Structura funcțiilor publice:

– director executiv – 1 post;

– director executiv adjunct – 2 posturi;

– șef serviciu – 16 posturi;

– expert – 32 posturi

– inspector – 19 posturi

– consilier juridic – 7 posturi

– auditor – 1 post

– referent specialitate – 3 posturi

Total = 178 posturi

Posturi studii superioare de lungǎ duratǎ funcție publicǎ – 78 posturi

Posturi studii superioare scurtǎ duratǎ funcție publicǎ – 3 posturi

Posturi studii medii funcție publicǎ – 97 de posturi

Total= 178 posturi

Structura posturilor contractuale

– Inspector specialitate/referent specialitate II – 2 posturi;

– Inspector specialitate/referent specialitate III – 2 posturi;

– Referent specialitate II – 1 post;

– Inspector/referent IA – 2 posturi;

– Inspector referent II – 2 posturi;

– Inspector referent III – 11 posturi;

– Referent I – 2 posturi;

– Arhivar II – 1 post;

– Muncitor calificat – 1 post;

– Muncitor calificat III – 2 posturi;

– Îngrijitor II – 3 posturi;

Total = 28 de posturi

Posturi studii superioare de lungǎ duratǎ – 4 posturi;

Posturi studii superioare scurtǎ duratǎ – 1 post;

Posturi studii medii – 23 de posturi.

Total = 28 de posturi

Structura personalului în funcție de sexe:

Femei = 111 posturi

Bǎrbați = 44 de posturi

Total= 15 de posturi ocupate

c) Resursa materialǎ – reprezentatǎ de echipamente și birouri

Dotǎrile organizației constau în:

– corpul de clǎdire din Sfânta Vineri nr.32;

– corpul de clǎdire din strada Câmpia Libertǎții nr.36;

– un palier cuprinzând 27 de încǎperi din corpul de clǎdire al Primǎriei sectorului 3 din strada Lucrețiu Pǎtrǎșcanu, nr. 3.

De menționat este faptul cǎ aceste clǎdiri au fost repartizate spre utilizare de cǎtre Primǎria Sectorului 3, Direcției de Impozite și Taxe Locale , numai cu plata utilitǎților. Toate compartimentele dispun de mobilier adecvat, iar în fiecare sediu existǎ o centralǎ telefonicǎ cu câte 15, respectiv 30 de posturi telefonice interne.

Organizația noastrǎ mai dispune de:

– 5 posturi telefonice directe;

– 3 telefaxuri;

– rețea de calculatoare în fiecare sediu;

– un server central;

– 2 stații locale pentru server;

– 150 de stații de lucru cu legaturǎ la internet și intranet;

– 70 de imprimante;

– 5 aparate de multiplicat;

– 1 autoturism;

– o autoutilitarǎ pentru transport valori.

d) Alte resurse materiale:

– un sistem informatic de taxe și impozite locale;

– diverse sisteme tehnice și relații purtǎtoare de informații;

Dintre obiectele specifice de resurse umane identificate și stabilite, analizǎm resursele necesare atingerii obiectivelor:

Formare-dezvoltare continuǎ a personalului

– nu existǎ-

Serviciile sunt furnizate de operatori externi, resursele necesare sunt reprezentate de sumele de bani alocate pentru plata prestației.

Recrutarea – selecția personalului pentru posturile din structura compartimentelor nou înființate:

– Varianta 1 – recrutare externǎ, care presupune costuri legate de apariția anunțurilor publicitare și de testarea candidaților;

– Varianta 2 – recrutarea internǎ, care presupune costuri necesare instruirii și pregǎtirii personalului încadrat la alte compartimente.

Ținând cont de faptul ca strategia de reformǎ asupra personalului este parte a strategiei generale a direcției, ea trebuie agreatǎ și eventual aprobatǎ de cǎtre conducerea organizației.

Întâlnim douǎ moduri de avizare și stabilire a strategiei de reformǎ la departamentul de resurse umane:

În cazul organizațiilor descentralizate, atunci când obiectivele strategice de resurse umane sunt convenite de conducerea organizației și managerul de resurse umane; acesta este cazul în care managerul cu atribuții în coordonarea activitǎții de resurse umane are deplina libertate de a stabili modul de acțiune, termenele intermediare, cu condiția atingerii obiectivelor propuse la nivelul și la termenul stabilit.

În cazul organizațiilor centralizate, în care toate elementele strategiei sunt stabilite la nivelul conducerii organizației, pe baza propunerilor și variantelor oferite de cǎtre șeful compartimentului de resurse umane.

Astfel, din variantele propuse, se va alege varianta optimǎ, în funcțiede elementele menționate anterior.

5. Riscuri pentru implementarea strategiei

Dacǎ am considera doar managementul reformei ca principala problemǎ în reforma administrației publice, atunci procesul de aplicare în practicǎ al acesteia ar putea sǎ ocupe un loc central în implementarea unei strategii, ca parte indisolubilǎ a reformei.

Reforma din administrația publicǎ nu urmǎrește doar schimbarea unor procese și structuri complexe, ci mult mai important, dorește schimbarea modului de gândire. Un risc în realizarea reformei este reprezentat de aglomerarea de sarcini cotidiene, fapt ce implicǎ timpi reduși pentru cǎutarea de noi soluții la disfuncționalitǎțile apǎrute.

În consecințǎ, pentru ca reforma sǎ aibǎ succes, este necesar ca un numǎr mare de grupuri țintǎ (în particular persoane cheie de la nivele de conducere și decizie) sǎ-și exprime sprijinul și angajamentul în recunoașterea necesitǎții schimbǎrilor, sǎ aibǎ capacitatea de a analiza întreaga strategie și sǎ doreascǎ sǎ discute dacǎ ideile și conceptele noi sunt aplicabile sistemului administrativ românesc.

Considerând modelul dezvoltǎrii integrate a organizațiilor, putem identifica patru factori de blocaj în demararea reformei, care pot întreține un puternic imobilism în cadrul organizațiilor publice.

a)Factorii strategici

Logica instituționalǎ centralizatǎ

Sistemul public românesc se bazeazǎ pe o logicǎ instituționalǎ centralizatǎ , în mǎsura în care activitǎțile sunt dependente de orientǎrile și controlul puterii publice. Putem considera cǎ orice eventualǎ deviație în raport cu cadrul general nu favorizeazǎ inovația.

Procesele de descentralizare și deconcentrare favorizeazǎ reducerea acestui factor de blocaj.

Complexitatea decizionalǎ

Reprezintǎ un factor caracteristic organizațiilor publice și constituie o frânǎ importantǎ pentru punerea în aplicare a inovațiilor, în mǎsurǎ în care ea face dificilǎ însǎși decizia de schimbare. În plus, ea se traduce frecvent în non-decizii, a cǎror consecințǎ este rutina funcționǎrii și reproducerea acțiunilor anterioare.

b)Factorii structurali

Apariția birocraticǎ

Esența însǎși a funcționǎrii birocratice se bazeazǎ pe o logicǎ de stabilitate și de rutinǎ, în masura în care totul este reglementat de proceduri, reguli precise, referințe universal valabile. Se poate spune cǎ sistemul orienteazǎ comportamentul actorilor într-un sens predefinit. Acestea sunt caracteristici ale fenomenului birocratic, nǎscut din logicele publice piramidale, frecvente în cultura organizaționalǎ româneascǎ.

Sisteme de autoritate

Structura ierarhicǎ a organizațiilor publice, este, în mod tradițional, bazatǎ pe rolul majoritar al cadrelor de conducere, care transmit directive descendente subordonaților, pentru ca aceștia sǎ le aplice în mod direct, fǎrǎ a-și pune problema oportunitǎții și eficacitǎții lor. Este evident cǎ un astfel de sistem nu lasǎ loc unei gândiri autonome a indivizilor și nici nu recunoaște noțiunea de inițiativǎ.

Restricții juridice

Cadrul juridic și de reglementare este foarte pregnant în organizațiile publice, conceput pentru a fi purtǎtor de drepturi și obligații, de protecție și garanții în raport cu interesul general, el cuprinde un ansamblu de dispoziții pe care actorii trebuie sǎ le respecte, oricare ar fi nivelul la care se gǎsesc. Dacǎ adǎugǎm la acest cadru formal, obiecțiunile structurate și utilizǎrile colective care întǎresc „osatura”, vom înțelege importanța cadrului restrictiv în care se exercitǎ activitatea întregului sistem.

Mijloace limitate

Contextul tranzacției, cu implicație directǎ într-o crizǎ economicǎ, conduce la micșorarea bugetelor publice care joacǎ astfel un dublu rol. Pe de o parte, unul de la incitare la schimbare în scopul obținerii unei mai bune eficiențe, pe de altǎ parte, unul de limitare a posibilitǎții de inovare, care, în mod obiectiv, cel puțin la început, este consumatoare de mijloace (financiare, umane, materiale).

În organizațiile publice de azi, limitarea mijloacelor și personalului, precum și sentimentul lipsei de timp, blocheazǎ adesea reflecția prealabilǎ, necesarǎ lansǎrii unei schimbǎri.

Dimensiunea și complexitatea

Organismele publice românești , fie ele administrații sau întreprinderi publice, au adesea o dimensiune importantǎ , sau activeazǎ în cadrul unor rețele complexe de actori și entitǎți, cu rol important în funcționarea lor.

Astfel, teoriile organizațiilor au demonstrat ca acești factori, dacǎ nu sunt compensați prin dispozitive de transversalitate și flexibilitate, îngreuneazǎ funcționarea lor și greveazǎ asupra inovației și deciziei.

c).Factorii culturali

Principiile tradiționale ale organizǎrii birocratice au fost concepute pentru a elimina arbitrariul uman. Lucrǎrile lui Weber valorizeazǎ puterea rațional-legalǎ a ierarhiilor pentru a evita situațiile de leadership informal și carismatic. Aceste concepții se bazeazǎ pe o neîncredere implicitǎ în ceea ce privește subiectivismul și luarea în considerare a dimensiunilor umane, percepute ca fiind neraționale, în raport cu sistemul cartezian de valori, care dominǎ în tehnocrația tradiționalǎ. Aceastǎ caracteristicǎ a condus la apariția riscului de rejectare a oricǎrei idei noi, care ar integra alte dimensiuni, decât cele conținute în procedurile standardizate.

Teama de risc

Fiind formați și obișnuiți cu aplicarea unor norme generale, funcționarii publici de azi, spre deosebire de alții care acționeazǎ în medii mai turbulente, nu sunt obișnuiți cu situațiile de incertitudine și risc. Evoluțiile, modernizǎrile, sunt și au fost , în orice timpuri, purtǎtoare de neliniști, fapt ce provoacǎ adesea fenomenul de rezistențǎ fațǎ de schimbare.

Traditia „continuitǎții”

Rolul statului și a instituțiilor sale este, fǎrǎ îndoialǎ , de a garanta o anumitǎ stabilitate a națiunii și a cetǎțenilor ei. Principiul continuitǎții serviciilor publice constituie, în egalǎ mǎsurǎ, una din valorile sigure ale acestui mediu si, nu este surprinzǎtor atașamentul puternic fațǎ de tradiție.

Existența tabu-urilor

Toate aceste motive enumerate anterior au provocat apariția unui numǎr semnificativ de „tabu-uri”, care, adesea se manifestǎ în opoziție cu caracteristicile sferei private; așa se face cǎ noțiuni ca profit, interes particular, nu sunt încǎ respinse, iar numeroase alte concepte precum clienți, productivitate, strategie, marketing, management, nu sunt înțelese. Se înțelege astfel cǎ asemenea tabu-uri sunt purtǎtoare de rezistențǎ fațǎ de schimbare, în mǎsura în care proiectele de schimbare implicǎ cǎutarea și obținerea unei eficiențe sporite.

d) Factorii coportamentali

Absența stimulǎrilor individuale

Sistemele de gestiune a politicii de personal în cadrul sectorului public sunt, în mod tradițional, bazate pe principii egalitariste, pe criterii colective universale și cad în sarcina serviciilor centrale, fǎrǎ tangențǎ directǎ cu funcționarii. Comportamentul acestora nu este în nici un fel legat de schimbǎri individualizate, în mǎsura în care nimic nu încurajeazǎ inițiativa și ameliorarea sistemelor existente.

Lipsa obiectivelor finale

În general, funcționarul public muncește în funcție de un cadru formal, care îi este transmis mai mult sau mai puțin clar, și în funcție de propria interpretare, de contururile și limitele activitǎții sale. Acestea sunt principii tradiționale și chiar dacǎ unele organizații au încercat sǎ le facǎ sǎ evolueze, s-au lovit de acele tabu-uri descrise anterior. În acest context, funcționarul nu are obiective specifice care trebuie integrate în atitudinea sa, dacǎ acest lucru nu are rezultat îmbunǎtǎțirea muncii sale cotidiene. Chiar dacǎ el încearcǎ sa inoveze și sǎ-și îmbunǎtațeascǎ activitatea, dependența sa de inerția colegilor și a superiorilor ierarhici, riscǎ sa îl descurajeze puternic.

Demotivǎri și frustrǎri

Prinși în angajamentul sistemului, funcționarii publici se simt adesea neputincioși și blocați. Adesea suferǎ de lipsa de recunoaștere, atât în plan intern, cât și în plan extern; intern, ei au sentimentul de injustiție, pentru ca nu sunt apreciați atunci când depun eforturi, pe plan extern, relațiile nu sunt mai favorabile, deoarece ei sunt confruntați cu imaginea negativǎ a „funcționarului”. Demotivarea și frustrarea sunt consecințele acestor situații și conduc la descurajarea chiar și a celor mai întreprinzǎtori, care sfârșesc prin a renunța la orice inițiativǎ de schimbare.

Comportamentele de așteptare

Aceasta situație este clasicǎ și este întâlnitǎ la mai toate organizațiile, chiar și la cele private; fiecare așteaptǎ ca celǎlalt sǎ înceapǎ și mai cu seama șeful, care trebuie sǎ dea exemplu. Conform acestei logici orice funcționar are dreptul sǎ aștepte primul pas al colegului, generalizarea acestei atitudini, sintetizând în mod evident, inerția organizației.

În organizațiile publice, acest fenomen de așteptare poate uneori sǎ fie întǎrit de un alt tip de așteptare, acesta fiind cel al apropiatei plecǎri a superiorului ierarhic, a directorului sau al alesului, plecare prin care existǎ puternice șanse de abandon a proiectului de schimbare.

În ciuda tuturor acestor factori de blocaj ai strategiilor de schimbare, în cadrul organizațiilor publice au apǎrut numeroase modernizǎri, care se pot dovedi foarte fragile și pot fi abandonate la jumǎtatea drumului.

a) Fragilitatea în termeni strategici

Lipsa de perspectivǎ (planificarea în timp)

Absența reflecției strategice și a planificǎrii în timp, care ar fi necesarǎ pentru pregǎtirea fazelor ulterioare punerii în practicǎ a schimbǎrilor, constituie una din cauzele frecvente de eșec pe termen lung.

Conceperea schimbǎrii se cantoneazǎ în jurul punerii sale în practicǎ , ceea ce conduce la mobilitatea forțelor odatǎ cu lansarea sa, neglijând gestiunea urmǎririi și actualizǎrii în timp a schimbǎrilor operate.

Lipsa bilanțurilor și a evaluǎrilor

Sectorul public românesc a rǎmas mult timp departe de preocupǎrile de evaluare a impactului acțiunilor sale. Același lucru s-a întamplat și în cazul schimbǎrilor, bilanțurilor formale, riguroase, fiind rare. Din aceasta cauzǎ capitalizarea și activarea schimbǎrilor întreprinse nu sunt posibile, ceea ce le fragilizeazǎ inevitabil.

Diagnostice incomplete

Calitatea unei strategii de schimbare se bazeazǎ în mare parte pe calitatea analizelor prealabile. Cu toate acestea, nu rareori este cazul în care, în sectorul public fazele de diagnostic sa fie rapid expediate, soluția fiind uneori aleasǎ înainte de identificarea completǎ a problemei.

Aceastǎ abordare determinǎ adesea o focalizare pe rezolvarea simptomelor și nu pe înlǎturarea cauzelor sau problemelor de fond. Aceasta face ca schimbarea inițiatǎ sǎ nu producǎ efectele scontate, ceea ce va conduce în final, la abandonarea sa.

Centrarea pe conținut în detrimentul procesului

Pilotajul strategic al unei schimbǎri presupune o gestiune a cuplului „proces-conținut”. Sectorul public are obiceiul imixtiunilor centralizate, al directivelor tehnocratice, al circulantelor, care conțin reformele ce trebuie puse în practicǎ. Ca urmare a acestui fapt, acest proces este de multe ori neglijat: actorii implicați nu sunt consultați, adaptarea la context este inexistența și posibilitatea realǎ de ancorare în timp a schimbǎrii se dovedește extrem de redusǎ.

b) Fragilitatea în termeni structurali

Compartimentarea serviciilor

În organizațiile publice existǎ douǎ tipuri de compartimentare:

– o primǎ compartimentare se întalnește frecvent în marile organizații divizate, ale cǎror entitǎți interne sunt aproape în totalitate independente unele de altele, iar în aceste organizații schimbǎrile se difuzeazǎ greu;

– un al doilea tip de compartimentare este mai înșelǎtoare și este proprie administrației publice și instituțiilor de mǎrime mare, ea se manifestǎ între serviciile centrale și serviciile deconcentrate și locale.

Din acest motiv, unele servicii centrale se implicǎ greu în schimbǎrile inițiate la nivel local și nu sunt în mǎsurǎ sǎ le sprijine. Ca urmare, acestea riscǎ sǎ se prabușeascǎ din lipsǎ de susținere sau datoritǎ interferǎrii cu schimbǎrile întreprinse la nivel central.

Diluarea responsabilitaților

Conglomeratul decizional nu favorizeazǎ noutatea, el dǎ naștere totodatǎ unei diluǎri a responsabilitǎților, ceea ce este defavorabil continuitǎților initiațivelor angajate.

Existența centrelor de puteri paralele

În cadrul organizațiiilor sectorului administrativ existǎ douǎ tipuri de situații ierarhice:

– filiera ierarhicǎ clar definitǎ (cazul birocrațiilor mecaniciste);

– filiere ierarhice în coabitare (cazul birocrațiilor profesionale, precum spitalele sau universitǎțile).

În ambele cazuri, puterile formale nu sunt singurele care se exercitǎ, deoarece apar fenomene de influențe paralele în jurul multiplelor logici posibile: logica sindicalǎ, logica de grad, logica de personalitate mai mult sau mai puțin marcatǎ, logicile relaționale externe ale unitǎții, etc.

Acești diferiți factori dau naștere unei sociograme care pot dovedi rezistențǎ la proiectele inițiale, conform unor mecanisme difuze de contrapunere.

c) Fragilitatea în termeni culturali

Reflexul recurgerii la asistențǎ ierarhicǎ

Este vorba de tendințǎ frecventǎ de a executa directive sau cea a unui comportament general de așteptare.

Pǎrinții „noutǎților”

Reînnoirea frecventǎ a conducerii nu are ca rezultat doar abandonarea proiectelor, ci contribuie și la contestarea unei schimbǎri de cǎtre alta, ceea ce decredibilizeazǎ cu atât mai mult fiecare inovație. În fapt, noii veniți cauta sǎ își gǎseasca locul, sǎ marcheze o urmǎ în viața organizației, ceea ce constituie un factor puternic de fragilizare.

d) Fragilitatea în termeni comportamentali

Puternica personalizare a proiectelor

În ciuda faptului cǎ la luarea deciziilor participǎ mai multe persoane, ecuația „o schimbare = un om” rǎmâne puternicǎ în mediul public, fapt relevat spre exemplu și de ordinele care poartǎ numele ministrului care le-a promovat. În practicǎ este cunoscut faptul cǎ, pentru reușita unor schimbǎri, este nevoie de eforturile conjugate a mai multor indivizi, care sǎ utilizeze marjele lor personale de manevrǎ. La aceasta se adaugǎ faptul cǎ datoritǎ unei excesive personǎlizari a unui proiect, atunci când individul respectiv se descurajeazǎ sau parasește locul de muncǎ, schimbarea este sortitǎ eșecului.

Confuzie și prudența fațǎ de criza

Rețetele de succes folosite în trecut nu mai funcționeazǎ. Divizarea procedurilor, sistemelor bugetare de angajare, nu mai permit organizației publice sǎ funcționeze corect. În plus, resursele sunt rare. La aceasta se adaugǎ confuzia și comportamentele prudente fațǎ de crizǎ.

Unii decidenți publici nu se simt confortabil atunci când se confruntǎ cu necesitatea de a schimba erorile și ezitǎrile lor, fapt ce provoacǎ rupturi în evoluțiile aflate în desfǎșurare.

Absența leadership-ului

Tinând cont de statute și de regulile derivate din dreptul muncii în cadrul sectorului administrativ public, variabilele gestiunii resurselor umane nu sunt foarte bine stǎpânite. Așa se explicǎ lipsa unei capacitǎți de remunerare sau sancționare mai apropiate de funcționar. În aceste condiții, leadership-ul ierarhic este dificil, iar impulsul necesar punerii în practicǎ a schimbǎrilor este puțin eficace.

Neimplicarea actorilor

Pentru ca o schimbare sǎ fie perenǎ și pusǎ în practicǎ în mod real, oricine știe ca adeziunea actorilor implicați trebuie sǎ fie puternicǎ. Dar compartimentul tehnocratic încǎ dominant în sectorul public nu permite o implicare, rezultând o concepere izolatǎ a proiectelor de cǎtre experți , care rǎmân deconectați de la utilizatorii sau beneficiarii lucrǎrii. De aici rezultǎ riscul mare ca schimbarea inițiatǎ sǎ nu fie nici integratǎ, nici pusǎ în practicǎ, sau îi va fi compromisǎ puternic durata de viațǎ.

În ciuda acestor factori de rezistențǎ – blocaj – la demaraj, organizațiile publice se transformǎ și evolueazǎ datoritǎ unor factori care intervin în sens invers, favorizând puternic schimbarea.

6. Metodologia de implementare

Principalele metode de punere în practicǎ a strategiei sunt:

– planul;

– programul;

– proiectul;

– managementul prin obiective.

Caracteristicile acestor metode de implementare sunt redate pe scurt mai jos:

Planul: Pentru fiecare obiectiv intermediar sunt stabiliți pași concreți de aplicare, termene intermediare și persoana(ele) responsabilǎ(e) de derularea acțiunilor.

Programul: Destinat acțiunilor ample, repetitive și continue. Se poate vorbi de program de analizǎ a posturilor, de integrare a salariaților, program de sǎnǎtate și securitate în muncǎ etc.

Proiectul: Este folosit pentru acțiunile noi, care nu s-au efectuat în cadrul organizației, sau pentru introducerea unor schimbǎri semnificative în modul de lucru. Se deruleazǎ pe perioade bine delimitate în timp, în cazul în care se pune problema derulǎrii continue, acestea se transformǎ în programe. Pot exista: proiecte de reducere a cheltuielilor salariale, proiect de diminuare a fluctuației personalului, proiect de sistem de salarizare, etc.

Managementul prin obiective: în esențǎ, tot o metodǎ de planificare, mai complexǎ, care instituie și proceduri de control și de conectare a drumului de parcurs.

Plan strategic de acțiune

pentru realizarea strategiei de reformǎ

a managementului resurselor umane în serviciul public DITL

7. Evaluarea implementǎrii strategiei

Strategia de reformǎ din administrația publicǎ reprezintǎ un instrument flexibil de management atât pentru ministere, cât și pentru Guvernul României. O coordonare mai mare în administrația publicǎ garanteazǎ aplicarea unitarǎ a principiilor administrației la nivelul întregului sistem public. Pentru funcționarea eficientǎ și efectivǎ a administrației publice este esențial sǎ fie imbunǎtǎțite standardele privind managementul. În scopul obținerii unui consens asupra funcțiilor, sarcinilor și responsabilitǎților pǎrților implicate în reforma administrației publice, precum și asupra relațiilor mutuale, limitelor capacitǎții și procedurilor de coordonare a schimburilor de informații, liderii de la cel mai înalt nivel politic și de la nivelul superior, de decizie, al administrației publice trebuie sǎ înteleagǎ reforma administrației publice în ansamblul ei.

Implementarea strategiei de reformǎ asupra politicii de personal va fi urmaritǎ de directorul organizației. Acesta nu va putea realiza singur transformarea, dar poate anima realizarea obiectivelor și poate ghida personalul prin asumarea anumitor funcții esențiale.

Principalele funcții pe care ar trebui sǎ le realizeze directorul organizației prin compartimentul de resurse umane s-ar putea reprezenta dupǎ cum urmeaza:

Întocmirea unui bilanț analitic al situației serviciilor și al necesitǎților de dezvoltare;

Stabilirea obiectivelor individuale pe fiecare persoanǎ în parte;

Organizarea formǎrii personalului compartimentului resurse umane și antrenarea acestora în realizarea obiectivelor (reuniuni periodice, buletine de informare, etc.);

Identificarea obstacolelor din calea transformǎrii sau a ocaziilor propice aplicǎrii strategiei;

Urmǎrirea progreselor și prezentarea lor în mod periodic „boardului” organizației;

Conceperea și aplicarea unei strategii de schimbare care vizeazǎ o mai bunǎ înțelegere a rolului strategiei și care sǎ genereze o presiune permanentǎ în favoarea schimbǎrii;

Pentru a monitoriza realizǎrile în aplicarea strategiei, compartimentele responsabile vor prezenta directorului organizației obiectivele activitǎților și programul pentru trimestrul viitor. La începutul fiecǎrui trimestru va fi prezentat un raport privind realizarea activitaților de program referitoare la implementarea strategiei;

Compartimentul de resurse umane va pregǎti un raport privind necesitatea eventualelor modificǎri asupra stadiului progresului și activitǎților din planul strategic de acțiune.

Rezultate și concluzii

Demersul nostru s-a concretizat în inovația unui plan strategic, care se întinde pe parcursul unui an și jumǎtate și care vizeazǎ plaja de acțiuni care derivǎ din realizarea managementului de resurse umane; gestiune de personal, programare – previziune, sisteme de motivare, formarea – dezvoltarea personalului, recrutarea – selecția de personal, organizarea unor noi structuri, cultura organizaționalǎ.

Reforma asupra politicii de personal propusǎ ar putea face parte din strategia Primǎriei Sector 3 și implementarea ei ar putea fi o condiție a succesului la nivelul întregii organizații.

Elementele componente ale strategiei de resurse umane nu diferǎ fațǎ de celelalte elemente generale ale strategiei, dar se pot observa deosebiri ca:

– obiectivele strategice de resurse umane decurg din programul propus de primar, nefiind aceleași;

– obiectivele strategice de resurse umane ale Direcției Impozite și Taxe Locale au termene mai apropiate decât cele generale propuse de primar.

Punerea în practicǎ a strategiei de resurse umane propuse, poate aduce unele clarificǎri ale unor aspecte confuze din activitatea unor compartimente. Se eliminǎ paralelisme, se fac precizǎri concrete privind unele atribuții, care nu erau definite în sarcina unui compartiment și se executau în mod arbitrar dispersându-se astfel responsabilitatea.

Modelul de strategie de resurse umane propus ar putea fi adoptat și de organizațiile similare din celelalte sectoare ale Municipiului București, avand în vedere similitudinea activitǎtii, a compentențelor, a mǎrimii și a dispersiei organizației, a problematicii specifice unui serviciu public.

Eficiența, modernismul și capacitatea de-a fi o organizație capabilǎ sǎ rezolve problemele curente ale cetǎțenilor – contribuabili în domeniul taxelor și impozitelor locale sunt date printre altele de noile caracteristici:

Crearea unui compartiment care pune bazele și implementeazǎ managementul calitǎții serviciilor prestate conform ISO 9001:2000;

Crearea unui compartiment care se ocupǎ de medicina muncii și de problemele de protecția muncii la nivelul organizației;

Crearea ghișeului unic;

Schimbarea culturii organizației dintr-un model agresiv-defensiv, într-o culturǎ orientatǎ spre sarcinǎ, a cǎrei valori sunt: acțiunea, performanța, dezvoltarea, perfecționarea continuǎ.

Ca o provocare și concluzie la aceastǎ lucrare mai putem considera cǎ pachetul legislativ ce se va adopta în viitor în acest domeniu sǎ se faca în baza principiilor regulii legii, a democrației, a accesului egal pentru toți și a meritului.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

Alexandru Negoita , Drept Administrativ , Editura Sylvi ,1996;

Lucica Matei, Management Public, Editura Economicǎ, București, 2006;

Ioan Alexandru , Administratia publica , Editura Lumina Lex ,Bucuresti,1999;

Lucica Matei, Dezvoltarea Economica Localǎ, Editura Economicǎ, București, 2005;

A. Matei, Analiza sistemelor administrației publice, Editura Economicǎ, București, 2000;

Emilian Stelian Ticames , Drept administrativ si elemente de stiinta administratiei; Editura Era , Bucuresti,2000;

A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Coresi, București, 1999;

D. Androniceanu, Management Public, Editura Economicǎ, București, 2001;

Legea Administrației Publice Locale, Legea nr. 215/2001;

Managementul Resurselor Umane, Fundația CERC, 2000;

Strategia privind accelerarea reformei în administrația publicǎ, Program de Guvernare,2004;

Gabriel Moinescu , Deontologia functiei publice-suport de curs, 2006

Statutul Funcționarului Public, Legea nr.188/1990, republicatǎ în 2004;

14. Paul Marinescu, Managementul Instituțiilor Publice, Editura Economicǎ, 2002.