Referat, Soimu Irina, Masterat Anul 1 Mm1 [618567]

MINISTERUL ED UCAȚIEI, CERCETĂRII
TINERETULUI ȘI SPORTULUI
UNIVERSITATEA „BOGDAN VODĂ” DIN CLUJ –
NAPOCA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
STUDII UNIVERSITARE DE MASTERAT
SPECIALIZAREA –MANAGEMENTUL AFACERILOR
DISCIPLINA – GRUPURILE DE MUNCĂ și DINAMICA DE
GRUP

REFERAT

GRUPU L DE MUNCĂ ȘI CONFLICTELE LA LOCUL DE MUNC Ă

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC MASTERAND: [anonimizat]

2017

2

Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 3
Capitolul 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 5
1.1. Conceptul de grup ………………………….. ………………………….. …………………………. 5
1.2 Elementele care caracterizeaza un grup ………………………….. …………………………. 6
1.3 Grupul de Munc ă ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 7
Capitolul 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 8
2.1 Conflictele la locul de muncă. ………………………….. ………………………….. ………….. 8
2.2 Gestionarea efi cace a conflictelor ………………………….. ………………………….. …… 10
2.3 Strategii de prevenire a conflictului ………………………….. ………………………….. … 10
2.4 Strategii de rezolvare a conflictului ………………………….. ………………………….. … 13
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 16
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 17

3
Introducere

Viața profesionalǎ se desfǎșoarǎ printr -o multitudine de grupuri de indivizi între care
existǎ legǎturi de cooperare, de înfruntare și de mediere. Atingerea oiectivelor strategice ale
întreprinderii depinde de sistemul de relații interprofesionale oficiale sau neoficiale, care apar
și se dezvoltǎ în interior prin intermediul grupurilor de muncǎ.
Oamenii aparțin mai multor grupuri, care pot fi echipe de sport, coruri, comitete de
pǎrinți, asociații diverse, etc. Din acest punct de vedere, grupul poate fi def init ca un tot
format din doi sau mai mulți indivizi care întrețin legǎturi personale și semnificative de o
manierǎ continuǎ. Cercetǎtorul Edgar Schein a oferit o definiție mai completǎ a grupului,
considerându -l “un ansamblu format dintr -un numǎr oarecare de persoane care
interacționeazǎ, au psihologic cunoștințǎ unele despre altele și se considerǎ un grup”.
Cercetarea grupurilor umane a fost facută atât de catre psihologi, cât și de către
sociologi, din acest motiv definițiile date grupului fiind numeroas e. Conditiile istorice și
sociale specifice au facilitat dezvoltarea accelerata a teoriei grupurilor în Statele Unite. Nume
precum C.H. Cooley, R.H. Merton, K. Lewin, E. Mayo ori J.L. Moreno se leagă de
începuturile cercetarii sistematice a problematicii g rupurilor. Conceptul de grup a fost și este
incă folosit pentru a acoperi o realitate foarte văstă, capatand astfel o pluralitate de sensuri.
Chiar în stiințele sociale, termenul de grup este utilizat adesea intr -un sens excesiv de larg,
ajungând să fie ap licat oricărui ansamblu de ființe umane pe care le uneste o legătura
oarecare.
Psihologia socială a luat ca prototip grupul mic sau restrans, punând accentul pe
scopul comun al membrilor și pe interacțiunea acesto ra. De aceea, definițiile date grupului
surprind caracteristicile acestui tip de grup. în sociologie, grupul are un sens mai larg, desi nu
se confundă cu categoria socială. Pierre de Visscher (2001) de la Universitatea din Liege, unul
dintre cei mai avizat i specialisti în domeniul problematicii grupurilor, îndeosebi al dinamicii
de grup, face trimitere la definitiile date de sociologi grupului, pentru a se pozitiona apoi în
raport cu acestia:
“Prin grup social se întelege o formațiune socială în interiorul căreia indivizii
interactioneaza conform unor reguli fixe (criteri u obiectiv) și impartaș esc sentimentul de a
constitui o entitate aparte (un prim criteriu subiectiv), astfel incâ t membrii s -ar putea
recunoaste ca atare (al doilea c riteriu subiectiv). în consecință, nici proximitatea fizică, nici

4
asemanarea fiziologică , nici «nominalismul» statis tic nu sunt cele care furnizează criteriul de
distincție ceea ce contează este sa nu se confunde grupul social cu categoria sociala”1
„Grupul social este constituit din indivizi uniti prin relatii a caror retea se organizeaza
prin complementaritate. Grupul social are ca obiect manifest faptul ca raspunde la o nevoie
obiectiva sau subiectiva a membrilor sai”2
Iata definitia pe care De Visscher o propune pentru grupul restrans:„ Un ansamblu de
persoane în numă r mai mare sau egal cu cinci, adunate efectiv în același timp și în același loc,
având posibilitatea sa se perceapă unele pe altele, să comunice, să interactioneze la nivel
interpersonal și intragrupal, în mod direct îi recipr oc, impartașind o experientă suficient de
semnificativă și de durabilă pentru a î ncepe, eve ntual, un proces de instituire și pentru a
ajunge la un caracter de entitate”3
Referatul se desfașură în două capitole, acestea reprezentând :
Capitolul unu voi prez enta noț iunea de grup, elementele care caracterizeaza un grup și
grupul de munca.
Cel de -al doilea capitol va conț ine Strategii de rezolvare a conflictului , strategii de
prevenire a conflictului , gestionarea eficace a conflictelor și conflictele la locul de muncă
Acestă lucrarea se încheie cu concluzii, pe care le -am dobândit în urma analizei pe
care am efectuat -o prin elabora rea unor lucrări de specialitat e.

1 De Coster, 1990, apud De Visscher, 2001, p. 19.
2 Janne, 1968, apud De Visscher, 2001, p. 19.
3 De Visscher, 2001, p. 23.

5
Capitolul 1

1.1. Conceptul de grup
„…Un ansamblu de fiinte umane nu devine grup decât dacă aceste ființe umane sunt
efectiv unite printr -o legătură socială…”4
„Se întelege o formațiune socială în interiorul căreia indivizii sunt în interacțiune conform
unor reguli fixe…(criteriu obiectiv) și împărtașesc sentimentul de a constitui o entitate aparte
(un prim criteriu subiectiv).În consecintă, nici proximitatea fizică, nici asemănare fiziologică,
nici (normalismul) statistic nu sunt cele care furnizează criteriul de distincție…: ceea ce
contează este că nu se confunde grupul social cu categoria socială”5
Viața profesionalǎ se desfǎșoarǎ printr -o multitudine de grupuri de indivizi între care existǎ
legǎturi de cooperare, de înfruntare și de mediere. Atin gerea oiectivelor strategice ale
întreprinderii depinde de sistemul de relații interprofesionale oficiale sau neoficiale, care apar
și se dezvoltǎ în interior prin intermediul grupurilor de muncǎ.
Oamenii aparțin mai multor grupuri, care pot fi echipe de s port, coruri, comitete de
pǎrinți, asociații diverse, etc. Din acest punct de vedere, grupul poate fi definit ca un tot
format din doi sau mai mulți indivizi care întrețin legǎturi personale și semnificative de o
manierǎ continuǎ. Cercetǎtorul Edgar Schein a oferit o definiție mai completǎ a grupului,
considerându -l “un ansamblu format dintr -un numǎr oarecare de persoane care
interacționeazǎ, au psihologic cunoștințǎ unele despre altele și se considerǎ un grup”.
Prin urmare, un grup existǎ din momentul în c are doi sau mai mulți indivizi realizeazǎ
mai bine împreunǎ, decât separat, ceea ce doresc sau ceea ce trebuie sǎ facǎ. Gruparea
exprimǎ intenția de creștere reciprocǎ și, pe aceastǎ cale, indivizii pot sǎ realizeze mai mult.
Forța colectivǎ a grupului se poate dovedi beneficǎ sau poate amenința indivizii din interiorul
sau din afara acestuia. Grupul poate sǎ protejeze, dar poate sǎ și constrângǎ.
O definiție mai recentǎ și mai completǎconsiderǎ grupul “ o unitate socialǎ compusǎ
dintr -un anumit numǎr de in divizi, care întrețin legǎturi în ceea ce privește rolul și statutul lor.
Acești indivizi împǎrtǎșesc un ansamblu de valori și de norme care le inspirǎ comportamentul
în tot ceea ce ține de viața grupului”.
Aceastǎ definiție evidențiazǎ mai multe condiții care restrâng sfera grupurilor de
muncǎ din viața profesionalǎ. Astfel:

4 Minon, 1991, p. 83
5 De Coster, 1990, p.125.

6
• membrii grupurilor terbuie sǎ fie reuniți printr -un ansamblu de motivații comune;
urmǎrirea unor scopuri identice inițiazǎ și favorizeazǎ schimburile interpersonale;
• structurarea r olurilor și a statutelor se opereazǎ în sensul unei diferențieri;
• membrii se supun implicit sau explicit unui ansamblu de norme ce consacrǎ
împǎrtǎșirea valorilor și al modelelor de interacțiune;
• apartenența la un anumit grup induce atitudini și compor tamente specifice indivizilor
care îl compun.
Grupul reprezintǎ un mod de organizare specific, care își stabilește reguli și ritualuri și
are caracteistici proprii. În funcție de funcționalitatea, de obiectivele și de eficeința sa, grupul
poate deveni o ad evǎratǎ echipǎ.

1.2 Elementele care caracterizeaza un grup
Elementele care caracterizeaza un grup sau un colectiv (dupa Gary Johns):
a) Increderea reciproca – se obtine daca acestia isi pot exprima liber opiniile, pot pune
intrebari car e sa le dezvaluie ignoranta, sa nu fie de acord cu persoana ;
b) Sprijin reciproc – apare cand membrii grupului sunt sincer preocupati de bunul
mers al muncii și de succesul personal al fiecaruia;
c) Comunicarea si ncera – se manifesta cand membrii grupului nu simt nevoia sa fie
rezervati în privinta parerilor lor;
d) Acceptarea conflictelor – ca fiind un lucru normal și rezolvarea lor indiferent de
dificultatile intampinate, deoarece de aici rez ulta progresul;
e) Respectul reciproc – cu privire la deosebirile individuale.
Un grup de munca cuprinde membri cu personalitati distincte, cu motivatii diferite, cu
un potential de munca și creatie care variaza în limite foarte largi.
Caracteristicile de baza în jurul carora variaza grupurile sunt marimea și diversitatea
membrilor. Alte caracteristici structurale sunt asteptarile pe care membrii le au unii de la altii
(normele), intelegerile privind « cine ce face » în cadrul grupulu i (rolurile), recompensele și
prestigiul oferite unor membri ai grupului (statut) și cat de atractiv este grupul pentru membrii
sai (coeziune).
Performanta unui grup variaza în raport cu marimea acestuia. Teoretic, acolo unde
sunt mai multe «capete lumina te» exista o sansa mai mare de a obtine performante deosebite,
decat în cazul unui numar mic de membri. Cu cat grupul este mai mare cu atat dificultatile în
functionare a grupului, provenite din coordonarea și motivarea oamenilor sunt mai mari. Din
acest p unct de vedere, chiar daca performantele potentiale ale grupului sunt mari,

7
performantele reale (se scad cheltuielile datorate dificultatilor) sunt direct proportionale cu
numarul, pana la un punct, dupa aceea scad. în ceea ce priveste eficacitatea (capaci tatea unui
grup de a -si indeplini sarcinile), marimea grupului trebuie sa fie un compromis intre avantaje
și dezavantaje. Cercetarile arata ca pentru a avea o participare efectiva, numarul optim de
membrii trebuie sa fie intre 5 și 7. Daca marimea grupului depaseste 12 -15 membri, grupul
poate deveni mai putin eficace și va tinde, cel mai probabil, sa se diviz eze în grupuri mai
mici.

1.3 Grupul de Munc ă
Dintre douǎ întreprinderi care dețin un potențial profesional egal, cea mai performantǎ
este aceea care utilizeazǎ cel mai bine potențialul tuturor salariaților sǎi. Aceastǎ diferență
derivǎ din mai multe orie ntǎri ale întreprinderii în ceea ce privește:

 organizarea ansamblului activitǎților sale în echipǎ;
 importanța acordatǎ dezvoltǎrii continue a personalului;
 nivelul și calitatea comunicǎrii, respectiv menținerea contactului salariailor cu
realitatea inter nǎ și cea externǎ a întreprinderii.
Activitatea în echipǎ favorizeazǎ efectele dinamice care întrețin vie
mobilizarea, dezvoltarea continuǎ, stimuleazǎ calitǎțile individuale favorabile
cooperǎrii și interdependenței, iar comunicarea activǎ este beneficǎ î n ceea ce privește
focalizarea fiecǎruia pe obiectiv și întǎrirea coeziunii în cadrul întreprinderii.
Existența și funcționarea corectǎ a grupurilor de muncǎ sunt stimulatare atât din
punctul de vedere al eficacitǎții, cât și din punctul de vedere al angaj amentului membrilor lor.
Dezvoltare managementului și a suportului sǎu metodologic, precum și multiplicarea
tehnicilor de gestiune au antrenat intensifiacarea muncii în grup în multe forme, cum ar fi:
ședințele, comitetele, comisiile, cercurile de calitate , echipele de muncǎ, grupurile -pilot,
grupurile de studiu, grupurile de formare, etc.
Dezvoltare managementului și a suportului sǎu metodologic, precum și multiplicarea
tehnicilor de gestiune au antrenat intensifiacarea muncii în grup în multe forme, cum a r fi:
ședințele, comitetele, comisiile, cercurile de calitate, echipele de muncǎ, grupurile -pilot,
grupurile de studiu, grupurile de formare, etc.
O analizǎ preliminarǎ a grupurilor de muncǎ evidențiazǎ multitudinea lor și legǎturile
multiple în cadrul une i organizații sau în exteriorul acesteia. Abordarea sistemicǎ oferǎ o
viziune de ansamblu asupra conceptului de grup și clarificǎ modul lor de funcționare. Într -o

8
astfel de viziune, grupul este considerat un subsitem social, parte componentǎ a unui
ansambl u mai vast, care este organizația, la rândul ei inclusǎ în alte ansambluri organizate.
Faptul cǎ indivizii aparțin simultan mai multor grupuri condiționeazǎ dinamica unui
grup, care constituie un sistem deschis. Acest sistem influențeazǎ celelalte sisteme și suportǎ,
la rândul sǎu, modificǎri din partea acestora. Deschis mediului, grupul devine permeabil și
capabil sǎ se adapteze unor situații multiple, altfel, poate sǎ piarǎ.
Întocmai unui organism uman, grupul este un ansamblu coordonat prin proceduri sau
moduri operaționale, în urma cǎrora reușește sǎ integreze datele inițiale contingente și sǎ le
transforme în rezultate corespunzǎtoare obiectivelor urmǎrite. Variabilele de intrare sunt
prelucrate în cadrul structurii prin intermediul activitǎților susțin ute de grup, cu scopul de a
obține ieșirile dorite. Prin fenomenul de retroacțiune, aceste rezultate modificǎ structura,
modul de desfǎșurare a proceselor (activitǎților) și chiar alegerea datelor inițiale. Sistemul
grup funcționeazǎ prin intermediul unui ansamblu de interacțiuni.
Echilibrul sistemului se asigurǎ constant dupǎ principiul autoreglǎrii, astfel cǎ orice
scimbare într -o anumitǎ parte reclamǎ modificǎri în altǎ parte. Adaptarea sistemului -grup la
situațiile externe cu care se confruntǎ se realiz eazǎ, de asemenea, prin intermediul unor
proceduri de reglare.
Existența grupurilor garanteazǎ obținerea unor rezultate care pot sǎ se situeze pe o altǎ
scalǎ, destul de largǎ, de la foarte slabe la foarte bune. Pe termen scurt, rezultatele depind de
structura și de modalitǎțile de acțiune al ese în cursul etapelor de dezvoltare ale grupului.
Variabilele intermediare pot fi influențate direct prin cunoștințele și acțiunile managerului de
grup, ceea ce nu este cazul cu variabilele inițiale, respectiv factorii personali și situaționali,
care repr ezintǎ cultura grupului în cauzǎ. Pe temen lung, prin modificǎri culturale, pot fi
întreprinse acțiuni și asupra variabilelor inițiale, care accentueazǎ fenomenul de sinergie.

Capitolul 2

2.1 Conflictele la locul de muncă.
Conflictul a existat și va ex ista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie în grupuri de
un fel sau altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarde care
pot intr a în conflict , ceea ce inseamnă ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, s copuri,
aspiratii, asteptari nec onfirmate, obiceiuri, prejudecați, competiț ia, sensibilitatea și mai ales
agresivitatea cea mai importanta dintre prezumtiile conflictualiste.

9
Dupa Sam Deep și Lyle Suss man "Secretu l oricarui succes: Să actionă m
inteligent"6, pot fi iden tificate trei cauze ale perpetuă rii conflictelor:
1. Trăim intr -o lume din ce în ce mai complexă și mai diversă ; persoane diferite doresc
lucruri diferite și sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata l umea. Este binecu noscut
faptul că ființ a umana se t eme de situatiile diferite, ca și de cele noi.
2. A lucra cu oamenii, a manageria î n domeniul r esurselor umane nu poate fi decât o
permanență sursa de conflict. Incompatibilitatile , vanitatea , ego -urile și egocentri smul nu pot
fi decâ t situatii prezumat conflictuale.
3. Trăim și muncim î ntr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre.
Conflictele organizationale se dătorează restrictiilor organizatorice și în egala măsură ,
resurselor invariabil limitate.
Dinamica organizatiilor, ca și dinamica grupuri lor, presupun pe langa consens și
dialog și conflicte, deoarece, după cum subliniaza Richard Hall ("Organizations. Structures,
Processes and Outcomes", Prentice -Hall International.Inc.,1996) "Conflictul este un proces
organizational inerent".Conflictu l este o parte importanta a vieții organizaționale iar
motivaț iile pen tru care resursele umane intra î n conflict sunt infinite. Totusi acest demers
științific și-a propus să eviden țieze cateva dintre motivațiile declanșării conflictelor în
grupurile de muncă (a se vedea "Rezolvar ea conflictelor și negocierea"7
1. existenț a unui dualism în relatiile oamenilor cu se menii lor: oamenii au nevoie să se
implice în ceva, dar să ș i stea deoparte; să se comformeze, d ar să se și revolte; să faca parte
din ceva important și totuși să fie indivizi în afara colectivității; acest dualism atitudinal vă
genera conflicte intrapersonale, interpersonale și de grup .
2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie să "împinga "organizația
dinspre haos înspre performanță; conducerea "întregului (obiectivele ș i val orile
organizationale) prin forța părților este fundamentală . Interesele individuale primează într -o
organizație în faț a inter eselor generale. Resursele umane ale organizației vor fi coordonate în
activitatea pe care o î nterprind de interesele personale. Rolul ma nagementu lui este de a
minimiza ruptura î ntre interese le individuale și cele organizaționale. Atunci când nu reusește
să o facă , conflictul organizaț ional este inerent.
Indiferent de cat de mulț i oameni pot fi de acord cu obiect ivele stabilite , ei vor avea
păreri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu atât mai mult cu cât oamenii au
păreri diferite prin ins asi caracteristica fundamentală a ființ ei umane: individualitatea/

6 Ed. Polimark, Bucuresti,1996, p.120
7 Bucuresti, Rentrop&Stranton, 1999, p.15 -16).

10
diferențialitatea; dacă adaugam la aceasta și faptul că oamenii au sisteme de valori diferite sau
au diferite convingeri, standarde de co mportament , maniere , prioritați, personalitați ș i
niveluri de simt al umorului, explicatii le conflictelor interpersonale și de grup sunt facil
deductibile.
Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezulta ca gestionarea este una dint re cele
mai importante activitaș i, iar managementul conflictelor este considerat de către tot mai mulți
specialisti î n domeniu ca fiind la fel de important ca celelalte funcț ii ale managementului
resurselor umane.

2.2 Gestionarea eficace a conflictelor
Gestionarea eficace a conflictelor , constructive sau distructive se învață. Membrii
organizației trebuie antrenați în cursuri menite să le asigure cunoștințele și să le formeze
deprinderile necesare pentru a face față conflictelor cu care se confruntă.
Medierea Kressel și Pruitt care au publicat cercetări asupra medier ii conflictelor în
1989, au evidențiat că medierea neoficială este una dintre cele mai vechi forme de soluționare
a conflictelor, iar medierea oficială este practicată de mai mulți ani în conflictele
internaționale și în litigiile de muncă. Recent medierea oficiala a început să fie aplicată din ce
în ce mai mult la o gamă crescândă de dispute în diverse dornenii. Există dovezi considerabile
că medirea oferă satisfacții și ci acordurile incheiate prin mediere sunt mai puțin costisitoare
pentru păgile aflate în conflict și mai robuste decât prin adjudecare tradițională. Dar medierea
are slabe șanse să reușească în circumstanțe de adversitate. Diversele acțiuni ale mediatorilor
pot fi grupate în patru categorii principale:
 stabilirea unei alianțe de lucru cu p artile;
 imbunatățirea climatului dintre ele;
 comunicarea problemelor;
 exercitarea de presiuni în scopul aplanării.
Terții (mediatorii, conciliatorii, consultanții, consilierii) care sunt chemați să ofere
asistență într -un conflict au nevoie de anumite a bilitați, dacă doresc să aibă flexibilitatea
cerută pentru a face față diverselor situații cu care sunt confruntați.

2.3 Strategii de prevenire a conflictului
Steers (1988, p. 370) sugerează necesitatea existentei în practică a unor strategii de
preveni re a conflictului (câ nd acest lucru este posibil) combinate cu strategii de reducere a
conflictului (câ nd acesta nu a putut fi prevenit). în fapt, din punct de vedere didactic, aceste

11
doua perspe ctive metodologice sunt utile câ nd avem de -a face cu anumite conflicte
considerate neproductive educaț ional. în completarea acestei dire cții de acțiune, vom gâ ndi și
un concept de strategii de transferare a energiei conflictelor nepro ductive în conflicte cu
eficiență educaț ională (un exemplu al acestei ultime proble matici ar putea fi un conflict dintre
doi ele vi/studenți care sunt î ndragosti ți de aceeaș i fată , confl ict ce poate fi transferat
îndemnândui -i pe cei doi să conducă două echipe aflate în conflict, pen tru a se infrunta astfel;
este î nsa important să se acor de atenție intensităț ii confl ictului respectiv deoarece, dacă
această intensitate este ridicată, chiar conflictul educațional pe care î l propunem poate fi
escaladat și va constitui un f actor favorizant pentru dezvoltă ri negative). Astfel, strategiile de
prevenire a conflictului pot conț ine:

– focalizarea pe obiective, cu î ncercarea et ării conflictelor pe obiective; elevilor /
studentilor din microgrupuri le este mai ușor daca văd întregul rol al actităț ii și muncesc
împreună pentru a -l realiza;
– producerea unor sarcini bine structurate și acceptate de î ntregul grup;
– facilitarea c omunică rilor;
– etarea situaț iilor castig -pierdere;
– utilizarea de către cadrul didactic sau de către liderii echipelor educaționale a unor
elemente aparținâ nd strategiilor de mo derare a acti vitații.

Si aceasta deoarece așa cum observă și Goodall Jr. – „conflictul este o componentă
naturală a lucrului în grupurile mici. Dacă nu este bine condus, conflictul poate produce
rezultate negative și o performanța slabă a grupului. Dacă este bine condus, conflictul po ate
conduce la sporirea comunicării de grup la explorarea mai profundă a problematicii respective
și la optimizarea intregii performanț e" (Goodall Jr., 1990, p. 45).
Iată cateva linii directoare pen tru moderarea grupului în direcția prevenirii situaț iilor
conflictuale:
– este important ca fiecare par ticipant sa aibă senzația că are locul sau în grup (altfel,
avem de -a face cu un „dialog circular");
– moderatorul verifică întotdeauna dacă a înteles corect: „Dacă am î nteles bine " este o
astfel de formulare care il valorizează totodată și pe cel care a expus ideea;
– moderatorul e ste cel care propune o structură de discuț ie (nu este cel care decide
această structură , în caz contrar pot aparea conflictele);

12
– la începutul discuț iei, moderatorul este cel care sileste (impreună cu participanț ii)
tonul și regulile;
– moderatorul î si descri e propriul rol (atitudine imparțiala care nu va produce judecă ti
de valoare și nici nu va aduce contribuții de substanță ), scopul sau fiind acela de a ajuta
grupul sa se focalizeze; este important ca grupul sa constientizeze diferenț a dintre rolul de
moderator și cel de lider de grup (deseori se fac confuzii care pot conduce la c onflicte). Am
observat astfel că adeseori în pozițiile de moderator ț inând să fie alese (ori chiar sa se aleag a
singure) persoane cu o manieră dominantă de acțiune, care prin impunerea propriei pă reri vor
provoca conflicte și vor desființa grupul. Iată de ce, pent ru a domoli energia conflictuală ce
poate aparea din dorința acest ora de a se impune în fața celorlalț i va propun un mic truc. De
obicei, aceste persoane sunt usor de sesizat inainte de a se trece la acti vitatea de grup. Ce iș i
doresc ele mai presus de orice? O să observați că este vorba despre statutul de lider. De acee a,
de obicei noi le numim în postura de moderatori ai grupului (daca ar fi altcin eva ei ar avea
reacț ii distruc tive pentru grup), dar dupa ce le explicam ca ei sunt „ș efii" ori „punctul central"
al acti vității le explică m și rolul de moderator (anume că nu vă aduce contribuții de substanță,
nu doar lasându -i, dar mai mult decât atât, î ncurajându -i pe ceilalți să se exprime) și se mai
spunem că dacă acest rol nu li se potrivește sunt liberi să renunțe la rolul de „ș ef, și astfe l vor
putea, ca simpli membri s ă spuna ce vor și cât vor. Experiența ne arată că nici unul dintre ei
nu va renunța la postura respectivă , și astfel vom putea sa le cerem să fie mai ponderați în
agresitatea exprimaă ii;
– atunci c ând cineva greșește, moderatorul îi spune că trebuie s ă det alieze pentru că nu
s-a înteles pu nctul sau de vedere; daca discuția ajunge î ntr-un punct mort în urma unor
afirmaț ii, ele sunt consemnate de elevul/studentul ca re are rolul de a nota contribuț iile
grupului și astfel se depăș este un eventual moment de criz a;
– oricine este în siguranța să -și spuna părerea, oricât de ridicolă ar parea ac eastă
(moderatorul va pozitiva astfel și poziț iile eronate exprimate de unii dintre membrii grupului);
– moderatorul poate c ere fiecaruia dintre participanț ii la acti vitate s ă exprime ceea ce
asteaptă de la actitatea în echipa (membrii microgrupului vor face afirmaț ii despre lucruri și
sentimente personale, și astfel se va sili o comunicare primară );
– moderatorul le va spune participanț ilor ca probabil o idee contrazisă este în fapt o
altă idee și că până la sfarșitul actității se vor gasi idei care să le concilieze pe cele doua etc.
Astfel de acti vitati de moderare a grupului trebuie internalizate, prin folosirea unor
jocuri de rol, de că tre fiecare membru al echipei, deoarec e, în acest mod, anumite conflicte
fara substanță , dar care ar perturba acti vitatea pot fi etate.

13
2.4 Strategii de rezolvare a conflictului
In ceea ce priveș te strategiile de rezolvare a conflictelor, trebuie spus că, în practică,
pornim de la sesizarea unor situaț ii care pot produce conflicte și pot fi delimitate drept cauz e
ale acestora, dar conț in și direcții de rezolvare. Să luam exemplul condiț iilor anterioare
prezentat în secțiunea definirii conflictului și amintit de Pondy; astfel, sără cia resurse lor
pentru reali zarea unei anumite sarcini poate constitui pentru autorul citat o cauză probabilă de
conflict. în acest caz, putem identifica mai multe etape în utilizarea resurselor pentru
rezolvarea conflictelor.
Vom sili mai î ntai de ce resurse dispunem (atenție, în practică există resurse manifeste,
evidente, dar putem identifica și resur se ascunse, nemanifeste, utile însă în activitatea de
rezolvare a conflictului). Pentru a face o listare a t uturor acestor resurse, organizăm o sedință
de brainstorming . Într-o a doua etapă vom realiza o hartă a resurselor grupate pe trei
dimensiuni:
– ce resurse am identificat ca fiind disponibile ;
– ce resurse ne trebuie p entru ca obiectivele sarcinii să fie î ndeplinite optim;
– ce resurse mai putem obț ine și dacă inv estiția în aceste noi resurse este eficientă .
Trebuie menționat că în echipe le educaționale formate din tineri se î ntalnesc deseori
aceste forme ineficiente de rezolvare a conflictului; de aceea, sarcina cadrului di dactic este
tocmai sa le propună elevilor/studentilor modalităț i noi de rezolvare a conflictelor care apar în
echipele consti tuite pentru a rezolva o anumită sarcină școlară .
H. Cornelius și S. Faire identifică cinci simptome în cazul conflictelor, care sunt
gradate astfel: disconfort; incident; neintelegere; tensiune; criză .
Exista mai multe modalităț i de a ra spunde la o situație conflictuală :
1) abandonul – dacă o persoană se retrage fizic sau emoț ional dintr -un co nflict, poate
de teama confruntării, neavând de spus nici un cuvânt în ceea ce se intamplă ;
2) reprimarea este refuzul de a lua act de existenț a unui conflict, de a vorbi despre
aspectele importante ale acestuia;
3) stilul victorie/infra ngere este o confruntare de forț e în care una dintre acestea tinde
să ajungă deasupra;
4) compromisul este împacarea fiecarei părți cu ideea de a câ stiga ceva, dar și de a
renunța la ceva; totuș i, compromisul pune accentul pe ideea de renunț are, și nu pe cea de
câstig, fiind din punctul de vedere al rezolvării de conflict o soluție limitată ;
5) strategia caștig -caștig (win -win) – specifica tehnicii de negociere, pune accentul pe
avantajele de a descoperi soluții mai bune, urmărind totodata îmbunatățirea relațiilor î ntre

14
parteneri. Acest din urma este deosebit de util, deoarece putem observa c ă, în ceea ce privește
incidenț a conflictului asupra echipei în care a apărut, se identific ă mai multe aspecte cu
incidența directă asupra metodelor de interactiune educațională :
– clima t de ne încredere, de suspiciune ;
– fiecare persoana va încerca să -și realizeze, în primul râ nd, propriile interese;
– apare lipsa colaboră riiîntre membrii grupului;
– persoanele iși simt interesele ameninț ate și devin defensive;
– creatitatea și originalitatea sunt mult diminuate;
– apar stari psihologice negative ca apatia, teama, anxietatea ;
– se înrautatesc relaț iile interpersonale în afara echipei.

Privitor la rezolvarea conflictului, G oodall Jr. (1990) ne propune câțiva pați; trebuie
subliniat/ accentul pe care au torul citat il pune pe contribuția liderului la această actiune, dar
putem considera – fară riscul de a extinde prea mult sfera de cuprindere a acestor pași -ca atâ t
profesoru l, în calitate de conducator, câ t mai ales grupul ca atare (atunci când acesta este
pregă tit pentru a folosi astfel de pasi) pot să fie ca talizatori ai acestu i model. Profesorul se
confruntă aici cu două î ndator iri aparent greu compatibile :

– cea de acțiune imediată, directă, care favorizează intervenția rapidă, folosirea
autorităț ii și recon solidarea echilibrului comunicaț ional al grupului de ele vi/studenți atunci
când conflictul a aparut. Acest fapt îi conferă profesorului rolul de lider al grupului;
– cea de acțiune indirectă , etapa în care profesorul furnizeaza grupului doar un inventar
al modurilor de rezolva re a conflictului, rolul lui axându -se pe oferirea unor indicaț ii și
îndrum ări de parcurs.

Fiecare dint re aceste variante are o corelație directă cu acti vitatea propriu -zisă, astfel
încat nici una nu poate fi admisă sau respinsă complet deoarece, î n primul caz, profesorul
furnizează , în calitate de model, un rol pe care grupurile de ele vi/studenț i nu l -au asu mat încă
în totalitate, iar în al doilea, rolul profesorului este acela de a conf eri grupului libertatea
dezvoltă rii în sensul dorit de acesta. La dezavantaje consemnam tot o com plementaritate –
profesorul poate fi în situația de a nu reuși să rezolve cu adevarat un conflict, în sensul c ă
acesta va continua să se manifest e, fiind doar inhibate manifestă rile comportamentale ; sau
este posibil ca intervenția sa să fie prematură, conf lictul neconsumâ ndu-se complet, și astfel
nici achiziț iile legate de acesta s ă nu se mai producă (aceste doua perspective de discuție vor

15
ăapăta o consistenț a mai mare atunci c ând vom vorbi despr e mediere ca strategie eficientă de
rezolvare a conflictului) . În același timp, lipsa unei intervenț ii directe a profesorului poate să
trimită spre escala darea conflictului, cu consecințe nefaste pentru actitatea în școală . Dar s ă
vedem paș ii pe care ni -i propune Goodall Jr.:

1) Identificarea sursei/s urselor de con flict este o etapă deosebit de importantă în
rezolvarea conflictului; de multe ori, un conflict poate sa fie produs de altă cauză decâ t cea de
la care acesta se e vidențiază în mod concret;
2) Profesorul poate cere fiecă rui participant o scurta declaraț ie privitoare la ce
achiziții/rezultate se vor obț ine dupa ce conflictul se va sfarși. Goodall Jr. ne avertizeaza să nu
le cerem participanților la conflict să discute despre percepț ia lor asupra problemei, deoarece
conflictul ar putea fi ast fel escaladat; imp ortant este să ne centră m pe rezultate, pe obiectivele
care fac necesară prezenț a unor astfel de argumente. într-adevar, atunci câ nd aceste obiective
nu exista în realitate, ineficienț a conflictului este sesizat ă chiar de părțile aflate în dispută ;
dacă există anumite rezultate pe care le asteapta părț ile, ele pot sa nu fie e vidente si, în
momentul câ nd acestea vor fi observate, lucrurile sa ca pete o rezolvare mult mai simplă ;
3) Cautarea unor fundamente comune între pozițiile părț ilor implicate în conflict .
Autorul ne sugerează ca neâ ntelegerile pot sa apara la nivelul:
a) atitudinilor (pri vitoare la probleme, obiective, persoane etc.);
b) valorilor (pri vitor la ce este corect sau greș it, bun sau rau, cuvenit sau inoportun);
c) credintelor.
Profesorul poate încuraja, atunci câ nd ajunge la un astfel de fundament comun,
întelegeri iniț iale pe care le va folosi d rept baza pentru intelegeri adiționale menite să
contribuie la echilibrarea surselor de conflict si, în final, la rezolvarea acestuia;
4) Dacă aceste f undamente nu pot fi silite, se va trece la urmatorul item al problemei
aflate în discu ție. Goodall Jr. ne spune că sunt momente în care dispu tele nu pot fi rezolvate
pe loc ; de aceea, în cazul nostru spre exemplu, profesorul va sugera un aspect nou al
problemei, apoi, în pauză, va încerca – folosind anumite operaț ii specifice procesului de
mediere – să rezolve conflictul.

16
Concluzii

Strategiile de provocare/stimulare a conflictului presupun: folosirea unor elemente de
conțin ut care să fie pasibile de interpretări din unghiuri diferite; impărț irea grupului în „ere"
opuse, folosirea unei persoane cu rol de „avocat al diavolului" etc.
2. Strategiile de prevenire a confl ictului sunt eficiente atunci când putem intui anumite
situa ții tensionale care ar putea determina co nflicte neproductive; putem urmă ri criteriile :
focalizarea pe obiective, cu încercarea etă rii conflictelor pe obiect ive; producerea unor sarcini
bine structurate și acceptate de î ntregul grup; facilitarea comunicări lor; etarea situațiilor
câștig-pierdere; utilizarea unor strategii de moderare a actităț ii.
3. Strategiile pentru reducerea conflictul ui apar ca fiind utile atunci câ nd un conflict a
fost escaladat, tinzând să aibă mai degrabă un impact negativ decat unul pozitiv. Strategiile
pentru reducerea conflictului pot conț ine: utilizarea „integratorilor" ( apelul la persoanele cu
influenț a în grup poate reduce intensitatea unor conflicte); rotirea persoanelor de la un grup l a
altul, rotirea responsabilităț ilor în grup; în cazul conflictelor intergrupuri, identificarea unor
obiective supraordona te care să oblige grupurile să lucreze impreună etc.
4. Strategiile de rezolvare a c onflictului presupun ca toate părțile implicate să ajungă
în mod liber la un acord, după ce au redefinit și reperceput relaț iile dintre ele și dupa ce au
făcut evaluarea, a dică au examinat și luat în calcul toat e elementele relevante ale relațiilor. Î n
aplicarea unor astfel de strategii trebuie să se vadă: nonacțiunea (presupune opțiunea uneia
dintre pă rți de a nu face nimic pentru a rezolva acț iunea, ignor ând-o); „traiectori ile"
administrat ive (se obiectizeaza prin putine acțiuni în direcția rezolvării problemei; se
fundamentează în formulă ri de tipul „o am în studiu" sau „e ste nevoie de mai multe
informații"); tendinț a de a observa riscurile procedurilor de rezolvare a conflictului;
secretizarea conflictului; culpabilizarea persoanei etc.

17
Bibliografie

De Coster, 1990, apud De Visscher, 2001
Janne, 1968, apud De Visscher, 2001
De Visscher, 2001
Minon, 1991
De Coster, 1990
Ed. Polimark, Bucuresti,1996
Bucuresti, Rentrop&Stranton,
https://ro.wikipedia.org
https://www.cariereonline.ro/inspiratie/cum -sa-rezolvi -un-conflict -la-locul -de-munca -10-pasi
http://www.mayra.ro/cariera/in -stil-office/conflicte -la-locul -de-munca/
http://www.referat.ro/referate_despre/studiu_de_caz_conflicte_la_locul_de_munca.html
http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/managementul -conflictelor -la-locul -de-
munca -11707.html
http://www.ssmar.ase.ro/reviste/2009/vol2/8.pdf
http://www.jobsalert.ro/articol/214/conflictele -la-locul -de-munca -intre-angajati -sunt-
daunatoare