Referat Pipas (3) [632200]

1
CUPRINS

1. Introducere………………………………………………………………………pag.3
2. Teorii în abordarea leadershipului………………………………………………pag.5
2.1.Stiluri de lidership……………………………………………………………..pag.7
3.Leadervs Manager………………………………………………………………pag.12
4.Concluzii…………………………………………………………………………pag.13
5. Bibliografie………………………………………………………………………pag.14

2

LISTA TABELELOR ȘI FIGURILOR
Figura nr.1 7 diferențe dintre leader si manager…………………………………………pag.4
Figura nr2 LeadingvsManaging …………………………………………………………pag12

Tabel nr.1 Teoria leaderilorinnascuti …………………………………………………… .pag.5
Tabel nr.2 Teoria trasaturilor personale ………………………………………………….. pag.5
Tabel nr.3 Abordarea situationala ……………………………………………………….. .pag.5
Tabel nr.4 Teoria rolului functiona l…… ………………………………………………… pag.6
Tabel nr.5T eoria stilurilor de conducere …………………………………………………pag.6
Tabel nr.6 Calități lider carismatic… ………………………………………………….. …pag.7
Tabel nr.7 Leadership cultural……………………………………………………………pag.10
Tabel.nr 8 Tendințe ale leadeshipulu i cultural………………………………………..…pag.11
Tabel nr.9 Leadervs Manager……………………………………………………………pag.12

3
1.INTRODUCERE

În ultimii ani termenul de leadership a început sa fie tot mai folosit în Rom ânia, acesta
este un cuv ânt polisemantic care nu poate fi tradus în limba rom ână printr -un singur cuv ânt
care să exprime adevăratele lui semnificații. În dicționarele rom ânești acesta este tradus prin:
conducere, șefie, comandă, direcție, conducere.
Leadershipul este o artă dar în același timp și o știință . Mulț i lideri care ajung în
funcții de conducere nu reusesc să aibă rezultate din cauza lipsei cunoștințelor despre
management dar și un manager va avea probleme de motivare și adunare a unei echipe, cu
care să lucreze daca nu are calități de leader. Acesta est e motivul pentru care avem nevoie de
ambele însușiri pentru a reuși să formăm cu succes o echipă și a putea conduce la bun sf ârșit
un proiect.
Unii specialisti din domeniu consider ă că manager și leader sunt termeni sinonimi și îi
folosesc în mod alternati v, însă leadershipul și managementul reprezintă de fapt dimensiuni
distincte ale persoanelor din co nducere: leadershipul reprezintă capacitatea de a determina
oameni i să acț ioneze. Managerul, î n sch imb, este individul care asigurăatingerea obiectivelor
organizaț ionale prin planificare, or ganizare si orientarea muncii că tre fin alitate. Prin urmare,
o persoană poate fi un manager eficient fară a avea capacitaț ile unui leader.
Leadership ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizaț ii manageri lor lor.
Leaderii au incredere în forțele lor proprii și generează incredere celorlalți. Î n preajma
adevarațilorleaderi, angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă.
Leadershipul se afla în relaț ie dire cta cu capacitatea de a influenț a comporta mentul
oamenilor.
Majoritatea companiilor de astă zi sunt mai mult gestionate și mai puțin conduse. Ele
au nevoie să -și dezvolte capac itatea de a -și exercita leadership -ul. Companiile de succes nu
asteaptă ca leaderii să vină spre ele. Ele cauta în mod acti v persoane cu potenț ial de a deveni
leaderi si, în timpul carierei lor îi pun in situaț ii proiectate pentru a le dezvolta potenț ialul.

4

Exista numeroase definiții ș i accepț iuni ale lidershipului, din acest motiv o să citez
definiția care mi -a atras atenția cel mai mult : „ Un leader are abilitatea de a face oamenii să
fie mulțumiți cu ceea ce fac și ajută oamenii săsimtă că munca lor ajută la atingerea scopului
pe termen lung pe care îl are organizația. Unleader provoacă angajații să treacă de nivelul de
bază de eficiență și să încerce să atingă potențialul lor maxim; se străduiesc să obțină ceea ce
este mai bun de la angajați. Un leader este cel care recunoaște realizările, succesele și
recompensează persoanele în cauză cum secuvine. Una dintre cele mai imp ortante trăsături
ale leaderului este că tratează greșelile caexperiențe de învățare.” (Kouzes, J.M., Pozner, B.Z.
Student leadership practicesinventory , San Francisco, Jossey -BassPublishers. 1998 ).
Managerii sunt niște persoane care sunt investite în nișt e poziț ii care cer derularea
unor activitaț i de organizare, planificare, coordonare, con ducere si control. Au diferite și
variate personalităț i. Pot fi si imagina tivi, pot fi și non -conformiști. Managerii pot fi leaderi î n
sensul de a manifesta leadership, în sensul de a -i face pe alț ii să-i urmeze de buna voie, î n
sensul de a crea și transmite o viziune, de a -i însufleț i pe oameni etc. Leaderii pot fi oameni
inves tiți cu funcț ii manageriale sau nu. Actul managerial implică asigurarea funcț iilor
managementu lui, actele de leadership nu neaparat sau se pot manifesta in cadrul actelor
manageriale.

Figura 1.

5
2.TEORII ÎN ABORDAREA LIDERSHIPULUI

Teoria leaderilorinnascuti Conform acestei abordarileaderul are
trasaturi definitorii innascute prin urmare nu
pot fi leaderidecat cei care s -au nascut cu
aceste trasaturi de personalitate. Aceasta
teorie neaga posibilitatea dobandirii de
abilitati si competente in ceea ce
privesteleadershipul. “Leaderii se nasc, nu se fac.”
Tabel nr.1

Teoria tr asaturilor personale S-au facut multe studii pentru compararea
trasaturilor fizice, intelectuale sau de
personalitate ale leaderilor si ale celor care ii
urmeaza. De exemplu, s -a crezut ca leaderii
tind sa fie mai bine adaptati si sa
aibaperceptii sociale mai precise decatceilalti.
Totusi, in general, aceasta abordare a
dezamagit. Teoria trasaturilor personale a
fost discreditata ca fiind o abordare simplista
a conducerii. “Leaderiidifera de oamenii echipei lor prin
anumite caracteristici.”
Tabel nr.2

Abordarea situationala Aceasta abordare se bazeaza pe ipoteza
conform careia comportamentul
leaderilordifera in functie de situatie, ceea ce
sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele
de selectie si pregatire a leaderilor. “Situatia va determina cine va fi leaderul.”
Tabel nr.3

6
Teoria rolului functional Conform acestei abordari, conducerea ar
trebui sa fie preluata in functie de sarcinile de
indeplinit. Unele persoane pot fi potrivite
pentru mentinerea unei atmosfere de prietenie
in grup, altele pot fi potrivite pentru analiza
logica a problemei, si asa mai departe. In
acest model, grupul este cel mai eficient
atunci cand responsabilitatea pentru fiecare
sarcina este preluata de catre membrul
grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la
indeplinire. Leaderul formal al grupului va
conduce numai in situatiile in care este cel
mai competent.
Tabel nr.4

Teoria stilurilor de conducere O clasificare a leaderilor se poate face
dupaurmatoarele criterii:

– dupa stilul de conducere: leader
democratic, autoritar, neutru

– dupa rolul in procesul de conducere:
leader formal, informal Stilurile de conducere pot fi clasificate in:
autoritar, democratic si “laissez -faire”.
Tabel nr.5

2.1. STILURI DE LIDERSHIP

Leadershipul se manifestă diferit în organiza ții, fiind influențat de o mare diversitate
de factori, cei mai importanți fiind legați de personalitatea liderului, de caracteristicile
susținătorilor săi și de specificit atea contextului în care acesta evoluează.

7
Interacț iunea acestor elemente stau la baza s tilurilor de leadership pe care le întâlnim
la nivelul organizațiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate. Cele
mai importante stiluri d e leadership sunt prezentate în continuare.

A. Lidership car ismatic

Leadershipul charismatic se întâlnește la persoanele considerate carismatice, care au
un talent nativ deosebit în a -i influența într -o manieră profundăpe cei din jur. Liderii
carismatici au realizări importante de mici copii și evoluțialor confirm ă calitățile pe care le -au
moștenit de la generațiile anterioare. În
condițiile în care calitățile native sunt șlefui te prin educație, prin diferite experiențe, liderul
devine o personalitate mar cantă a comunității în care își desfășoară activitatea . Liderii
carismatici se caracterizează pr intr-o încredere foarte mare în propriile resurse, în propriile
valori, dar și în abilitatea lor de a obține ceea ce își doresc. De altfel, mult timp s -a considerat
că poți fi un lider adevărat doar în măsura în ca re te naști cu un astfel de talent, a șa cum nu
poți fi un pictor sau artist strălucit dacă nu ai un talent înnăscut.
Un lider carismatic prezintă următoarele calități :
capacitatea de a creea o viziune ce e ste de
natură să evidențieze un viitor dorit,
strălucitor pentru susținătorii săi. Această capacitate are în vedere
următoarele elemente:
• articularea unei viziuni convingătoare;
• stabilirea unor așteptări înalte;
• modelarea unor comportamente
competitive.
capacitatea de a energiza, în speci al
printr-o implicare personală ridicată.
Liderul carismatic conduce prin propriul
său exemplu, el nu cere altora să facă
ceea ce el însuși nu face Capacitatea de energizare cuprinde
următoarele aspecte:
• evidențierea propriului angajament;
• exprimarea încrede rii personale;
• obținerea și utilizarea succesului.
capacitatea de a dezvolta și utiliza
potențialul susținătorilor săi în În acest sens, se au în vedere următoarele:
• exprimarea sprijinului personal;

8
concretizarea viziunii organizaționale pe
care a transmis -o acestora. Obținerea
implicării raționale și afective a
susținătorilor săi este un proces important
pentru oficializarea și amplificarea puterii
unui lider. • manifestarea empatică;
• exprimarea încrederii în oameni.
Tabel nr.6
B. Leadership tranzacțional
Acest tip de leadership se bazează în mare pa rte pe capacitatea liderului de a negocia.
Pentru a obține implicarea personalulu i și a -l atrage de partea sa el promite o serie de
recompense în schimbu l adoptării anumitor decizii și comportament e.
Pentru a direcționa energia susținătorilor să i, el trebuie să -și dezvolte în
permanenă abilitățile de negociator și să fie empatic c u ei, astfel încât să reușească să
înțeleagă pe deplin fact orii ce -i motivează pe aceștia.
Un element ce -și pune puternic amprenta asup ra succesului liderului tranzacțional îl
reprezintă accesibilitatea sa la resurs ele organizației, care se poate dovedi un factor critic
pentru acesta. Dacă lideru l promite anumite recompense în schimbul anumitor decizii,
comportamente, perfor manțe ce -i sun t satisfăcute, dar el nu reușește să ofere într -un timp
rezonabil reco mpensele promise, vom asista la pierderea credibilității acestuia în fața
susținătorilor.
Odată pierdută credibilitatea, foarte puțin mai este posibil ca acea persoană, ace l lider
să poată să recupereze ter enul pierdut și vom asista la o amplificare a influenței unui rival, a
unui nou lider, ce va dori să -și extindă și să -și oficializeze puterea .

C. Leadership transformațional
Leadershipul transformațional caracterizează liderii ce reușesc să perceapă nevoia de
schimbare, să proiecteze și să c onducă în mod eficace schimbări organizaționale majore.
Pentru a reuși acest lucru este nevoie de un set de abilități, de o serie de calități care
să-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru într -un mediu turbulent,de a fi deschisă
provocărilor venite atât din mediul intern, cât și din mediul extern.

9
Într-un mediu cu o rată deosebit de mar e a schimbărilor, în termeni de viteză și
amplitudine, este vital pentru o organi zație să dispună d e oameni cu o capacitate mare de
anticipare, care să reziste str esului generat de transformarea schimbării într -o stare de
normalitate. Mai mult, ei îș i pot asuma responsabilitatea schimbărilor organizaționale, iar
demersurile lor sunt frecvent încununate de succes.
Liderii transformaționali reușesc asemenea li derilor carismatici să creeze o viziune
atractivă, să -i inspire în deciziile și comporta mentele lor pe cei cu care vine în contact.
Leadershipul transformațional este consid erat a fi opusul leadershipului clasic, ce se
manifesta în perioade de relativă stabil itate, cu schimbări rare și, în general, previzibile, ce
ofereau un timp sufici ent de mare pentru pregătire și reacție .

D. Leadership de tip “laissez – faire”
Leadershipul de tip “laissez – faire” este spe cific liderilor care preferă să creeze un
cadru general de referință, să construia scă o viziune și să stabilească obiective, după care să
lase susținătorilor săi deplină libertate asupra modalităților de realiz are a acestora.
În cazul acest a, liderul se implică doar la partea de concepție, la parteamacro – și nu
intervine la nivel micro -, în zona operațion ală. Susținătorii liderului îșI stabilesc propria
strategie, își definesc și împart rolurile, adoptă decizii și acționează, fără ca în acest e alegeri
să intervină liderul lor.

E. Leadership cultural

Un element important ce trebuie avut în ve dere este acela al unicității culturii. Fiecare
cultură organizațională, fiecare cultură managerială reprezintă oconstrucție socială cu propria
identitate, asemănătoare indivizilor. În cadrulacestora, s alariații desfășoară o serie de
activități, comunică și interacționeazăpentru atingerea obiectivelor stabilite în strategii și
politici.
Managerii, liderii, din organizațiile moderne se confruntă to t mai des cuprovocarea
integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane aparținânddiverselor naționalități,
cu diferite nivele de pregătire, diferite obiceiuri, tradiții,comportamente etc. Impactul direct și
imediat este cel asupra culturii mana geriale.Aceasta trebuie să fie deschisă, să permită

10
cuprinderea și integrarea unor simboluri,valori, norme ce nu reflectă baza culturală a
majorității personalului.
Diversitatea culturală este una dintre temele cel mai des abordate în teoriași practica
organizațională. Ea încearcă să ofere o serie de explicații cu privirela modul în care indivizii
și grupurile sunt diferite, dar și la modalitățile prin care„zestrea culturală” poate fi utilizată de
către manageri, lideri, pentru o dezvoltare acapacității de acțiune a organizațiilor.
În definirea leadershipului cultural putem pleca de la următoarele premise:

• valorile și practicile societale și organizaționale influențează apariția și
manifestarea liderilor;
• liderii influențează structurarea și desfășurea activităților, precum și
formele de manifestare a culturii organizaționale;
• personalul organizațiilor este influențat de structura și practicile
organizaționale, de cultura organizațională și de forța de influență a
liderilor;
• relațiile strategice din tre mediu și organizație sunt modelate de forțele
culturale;
• performanțele individuale și organizaționale depind de capacitatea
liderilor de a stabili obiective realiste și de a motiva personalul să
participe la elaborarea și realizarea acestora.
Tabel nr.7

Prin leadership cultural înțelegem capac itatea unei persoane de a crea o viziune
atractivă, de a influența și a motiva alte persoane de a se implicamajor, fizic, rațional și
emoțional, în stabilirea și realizarea unor obiective,prin luarea în considerare la un nivel înalt
a simbolurilor, valorilor,atitudinilor și normelor de comportament specifice unor indivizi sau
grupuride persoane.
Rolul liderului/managerului nu este unul ușor; el trebuie să creeze întâi oviziune
bazată pe un set de valori p roprii, care să țină seama de elementeleculturale organizaționale și
să fie acceptate de către ceilalți componenți ai firmei.

11
Este o activitate ce se desfășoară mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar cael să
creeze un cadru formal în care să i nstituționalizeze valorile declarate, săconstruiască structuri
și sisteme care să le sprijine și să le dezvolte.Principala diferență a leadershipului cultural de
cel clasic este accentuareaelementelor culturale, atât din punct de vedere al managerului în
construireaviziunii organizaționale, cât și din punct de vedere al așteptărilor
susținătoriloracestuia.
Problema este cu atât mai importantă, cu cât asistăm în prezent, la douătendințe
majore:
Salariații vor să fie tot mai mult tratați
ca indivizi, ca entit ăți cu propria
personalitate, propriu bagaj cultural,
propriu sistem de nevoi și aspirații.
De altfel, societățile democratice prin
toate instituțiile și reglementările
elaborate au în vedere individul cu drepturile
și obligațiile sale; Complexitatea mediu lui economic și
managerial impune cooperarea
dintre indivizi și grupuri; este tot mai
dificil să te bucuri de succes
acționând izolat de membrii unui
grup, ai unei organizații sau
colectivități
Tabel nr.8

Managerii și liderii culturali pot micșora și chiar elimina zidurile culturaledintre
indivizi sau grupuri și să construiască adevărate poduri care să poată permitecontactele și
interacțiunea membrilor și grupurilor ce prezintă forme sau intensitățidiferite de manifestare a
culturii organizaționale.
Determinantă pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesizadiferențele
de abordare culturală a potențialilor susținători, de preluare a unorelemente culturale în cadrul
viziunii organizaționale pe care o construiește și de atranslat a ulterior în practică noile
sisteme de valori, simboluri, atitudini șicomportamente pe care dorește să le găsească în jurul
lor, toate acestea fiindputernic orientate către concretizarea unor obiective precis stabilite.
În acest proces, managerul trebuie să fie bine conectat, atât pe plan intern,cât și extern
organizației, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor și aobține un sprijin cât mai
consistent din partea acestora.

12

3. Leadervs Manager
LEDER MAMAGER
Sunt interesati de viitor Interesat i de prezent
Interesati de schimbare
Prefera stabilitatea
Preocupati de lucruri pe termen lung Preocupati de lucruri pe termen scurt
Preocupati de viziune Preocupati de norme si regulamente,
instructiuni
Intreaba ce? Cum?
Tendinta de a imputernici subordonatii Tendinta de a controla
Simplifica lucrurile Prefera complexitatea
Folosesc intuitia Folosesc logica
Viziune ampla ce include si aspectele sociale Preocupati de problemele organizatiei
Eficacitate – atingerea obiectivelor Eficienta – rezultate/cost
Tabel nr.9

Figura nr.2

13

4.Concluzii
Obiectivul principal al acestei lucrări a vizat expunerea influențelor și implicațiilor pe
care le generează creativitatea în organizații și legătura care se formează între aceasta și
leadershipul organizațional. Așa cum literatura a expus de foarte multe ori ideea conform
căreia performanța indivizilor sau excelența în organizații se înțelege doar atunci când
ajungem să înțelegem modul în care aceștia inventează, explorează și creează lucruri sau
metode noi (Amabile & Mueller, 2008: 59), am ajuns la concluzia că accept area și înțelegerea
climatului organizațional ca și factor decisiv în creșterea nivelului de creativitate, va conduce
la atingerea performanței creative, și implicit la atingerea rezultatelor dorite.
Leadershipul creativ este fundamentat pe principiul conectării interumane și
interconceptuale, având totodată o gamă largă de elemente inovative. Acest tip de leadership
necesită timp, resurse, oportunități și spațiu pentru c a învățarea reciprocă să prindă contur
(Harris, 2009: 11). Prin intermediul lui se propune un model de conducere fără manifestarea
așa numitului „ego”, focalizându -se și fiind preocupat de generarea noilor posibilități
organizaționale date mai degrabă p rin provocări decât prin reproducere. Menținerea statu –
quo-lui nu exprimă o abordare creativă, ceea ce mai repede sau mai târziu va elimina
organizațiile ce practică astfel de politici instituționale în competiția contemporană.
Rezultatul final al procesul ui de leadership creativ nu prinde forma unei situații de consens și
confort, ci se concretizează într – o situație de dialog și disonanță creativă care impune
abandonarea gândirii anterioare și confruntarea cu noi convingeri, abordări și modele de
acțiune care aparțin gândirii creative.

14

5. Bibliografie
1.Bennis, W., (2009), On Becoming a Leader, Basic Books, New York
2. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureșan, A., Supuran, R., (2009),
Antreprenoriat . Managementul Firmelor Mici și Mijlocii – concepte și studii de caz,
Risoprint, Cluj – Napoca
3.Buiga, A., (2009), Statistică inferențială. Aplicații în Spss, Todesco, Cluj Napoca
4.Mihuț, I., Pop, I., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu , D., (2003),
Management general, Roprint, Cluj Napoca
5. 70. Pop, M. D., (2004), Cercetări de marketing, Alma Mater, Cluj Napoca