Referat de cercetare nr. 2 [632003]

Universitatea “Politehnica” București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor

Referat de cercetare nr. 2

Coordonator:
Conf. Dr. Dana DESELNICU

Masterand: [anonimizat] “Politehnica” București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor

Referat nr. 2
Ȋmbun ătațirea clima tului organizațional din firmă –
Premis ă pentru cre șterea performan ței

Coordonato r:
Conf. D r. Dana DESELNICU

Masterand: [anonimizat]

3
Capitolul 2
Inteligenta emotionala si eficienta organizationala
2.1 Ce este inteligenta emotionala?
Pentru a intelege mai bine efectele inteligentei emotionale asupra climatului
organizational, este impo rtant sa intelegem conceptul.
Inteligenta emotionala este reprezentata de intersectia dintre inteligenta si emotie.
Inteligenta = capacitatea de a intelege usor si bine, de a sesiza ceea ce este esential, de a
rezolva situatii sau probleme noi pe baza ex perientei acumulate anterior (conform
dexonline) ;
Emotie = stare afectiva intensa, de durata relativ scurta, provocata de factori externi si
carcaterizata printr -o brusca peturbatie fizica si psihica (conform dexonline) ;

Parintii inteligentei emotionale – John D. Mayer si Peter Salovey – o definesc astfel :
«abilitatea de a percepe si exprima emotii, de a asimila emotii in gandire, de a intelege si
judeca cu ajutorul emotiilor si de a regla emotiile proprii si ale altora ».
Un pionier al acestui domeniu – Reuven Bar -On- a realizat o clasificare a componetelor
inteligentei emotionale :
– Aspectul intrapersonal (consientizarea propriilor emotii si repesct pentru propria
persoana) ;
– Aspectul interpersonal (empatie si responsabilitatea sociala) ;
– Adaptabilitat ea (felxibilitatea si rezolvarea problemelor) ;
– Controlul stresului (controlul impulsurilor si rezistenta la stres) ;
– Dispozitie generala
Bineinteles, nu putem discuta de inteligenta emotionala fara a ne gandi la Daniel
Goleman. Cu toate ca nu este primul care a folosit acest termen sau care a vorbit prima oara
despre acest subiect, este recunosct ca fiind unul din pionierii inteligentei emotioanale, iar
afirmatiile lui au fost validate de numeroase cercetari. Goleman propune doua idei
revolutionare :
1. « Inteligenta emotionala » insumeaza circa 67% din abilitatile si competentele
necesare pentru ca un lider sa livreze performanta superioara »
2. « Aceste abilitati si competente conteaza de 2 ori mai m ult decat expertiza tehnica si
IQ-ul »
In viziunea lui Golema n, inteligenta emotionala este caracterizata de o lista de atribute si
caracteristici personale si sociale, iar componentele care compun aceasta forma a inteligentei
sunt :
– Constiinta de sine ;
– Auto -contorolul ;
– Motivatia ;
– Empatia ;
– Aptitudinile sociale ;
In cartea sa, « Inteligenta emotionala », Goleman dem onstreaza ca viata in societate sau
organizatii este viata alaturi de oameni, viata in care comunicarea, empatia , capacitatea de a
coopera si a depasi conflictele reprezinta abilitati cheie. Iar toate a ceste abilitati sunt din sfera

4
inteligentei emotionale. Componetele prezentate mai sus se traduc prin succes in cariera.
Dezvoltarea acestui tip de inteligenta este direct proportionala cu dezvoltarea calitatii
climatului in organizatii.

2.2 I mplicarea em otionala in munca
In ceea ce urmeaza ne vo m raporta la studiile unor psihologi si practicieni in ceea ce
priveste implicarea/ implicarea emotioana la in munca si a rezultatelor opti nute.

Conform unui studiu realizat pe 2 milioane de angajati de la 700 de c ompanii, s -a
demonstrat ca perioada petrecuta (lunga sau scruta) de angajati intr -o companie , precum si
productivitatea acestora depind de realtiile lor cu supervizorul imediat.
In orice organizatie relatiile d e comunicare sunt necesare, pentru ca fara el e nu s -ar putea
transmite informatia. Este interesant faptul ca aceste relatii de comunicare ii p ot ajuta pe
oameni sa devina mai inteligenti din puncte de vedere emotional, chiar daca ei nu
constientizeaza asta. Potrivit lui Daniel Goleman, inteligenta em otionala apare prima oara in
cadrul re latiei, influentand chiar calitatea acesteia.
Tot Goleman afirma ca exista o teorie propusa de teorieticienii inteligentiei emotioanale
ce sustine ca performanta este construita pe baza modelului clasic al inteligent ei emotionale.
Cu toate ca intelige nta congnitiva si cea emotionala ce interpatrund, cea din urma are si
implcatii practice pentru decizii semnificative la locul de munca.
Un studiu realizat de Dulewicz si Higgs demonstreaza contributia abilitatilor congn ivite si
emotionale la performanta in munca. Reanalizand datele dintr -un studiu de 7 ani realizat pe
58 de manageri, ei au ajuns la concluzia ca inteligenta emotionala a intrunit 36%, aptitudinea
intelectuala 27%, iar competenta mangeriala 16%.
Un studiu al lui Boyatzis , in care au fost investigati mai mult de 200 de supervizori, arata
ca majoritatea abilitatilor apartin categoriei « inteligenta emotionala ».

In ur ma celei de -a doua editie a conferintei WS2GROW, aflam ce spun specilistii in
resurse uma ne sau managerii despre nevoia de implicare emotionala din piata muncii :
– „Acolo unde exista aceasta implicare emotionala in orice, inclusiv in acordarea unui
beneficiu, rezultatele sunt altele si munca depusa este mult mai eficienta” (Andrei Cretu, co –
fondator Benefit Seven);
-"In cazul nostru, implicarea emotionala a venit din partea departamentului de HR si s -a
rezumat la modul in care se comunica aceste beneficii. Programenele care au avut succes au
fost cele care au fost comunicate cu o doza de impli care mai mare din partea departamentului
de HR sau comunicare. Deci da, primeaza”. (Alexandra Ionita, CEO Smart Experience) ;
-"Depinde foarte mult cum privim acest concept al “implicarii emotionale” pentru ca este
evident faptul ca angajatii vor sa vada c a managerului ii pasa, nu ne putem rezuma doar la
beneficii sau la optimizarea proceselor interne pentru programele de motivare. Nici noi nu
avem posibilitatea sa oferim toate beneficiile regasite pe piata de profil, insa facilitam accesul
angajatului la e le si incurajam deschiderea catre tot ce -i nou si benefic pentru dezvoltarea
colegilor nostri. "( Lorena Furtuna, HR manager Oracle)

5
Din aceste afirmatii putem observa importanta managerului in realizarea unui climat
organizational pozitiv, care sa menti na angajatii implicati in munca si sa le sporeasca
productivitate a. Rolul managerului este acela de a motiva, ghida, acompania, a da obiective si
a isi implica colaboratorii pe un plan emotional. Managementul emotional ajuta la evitarea
conflictelor intens e si pastreaza echilibrul emotional al fiecarei persoane.

Thevenet determina faptul ca emotiile reprezinta o parte integranta din viata profesionala
si ca au un impact clar asupra p erformantei la locul de munca.
Lazarus subliniaza impactul emotiilor pozi tive asupra facilitarii performantei si
functionarii sociale. Atunci cand angajatii au ex periente pozitive se simt mai increzatori, mai
siguri si mai expansivi.

2.3 Factorii care influenteaza implicarea in munca
 managementul : are un impact enorm asupra organizatiei, economiei si indivizilor; are
efect asupra vietilor profesionale. Criteriile de selectie pentru manageri trebuie sa fie
aliniate l a abilitatile si cerintele functiei lor. Este necesar sa aiba abilitati de
conducere, pentru ca altfel nu va fi un manager eficient. Abilitatea managerului de a
asculta si a comunica , de a folosi inteligenta emotionala, recruta, dezvolta si pastra
talentul, de a mentine spiritul de echipa si a gestiona conflictele, are un impact asupra
angajamentului zilnic al ang ajatilor.
 Climatul organizational : are, de asemenea, un impac major asupra implicarii. Studiile
au dezvaluit ma i multe elemente care joaca un rol decisiv , printre care amintim :
– Un management bazat pe punctele tari ale angajatilor : concenrarea pe abili tati
este mai placuta pentru angajati si companie ;
– Stabilirea increderii si transparentei : angajatii a caror superiori sunt deschisi si
abordabili devin mai implicati. « Un loc de munca productiv este un loc in care oamenii
se simt confortabil sa expe rimenteze, sa provoace, sa impartaseasca informatii
– Stailirea de relatii autentice cu managerii si colegii : formarea unor astfel de
relatii detensioneaza atomosfera si relaxeaza angajatii ;
O com panie cu un climat favorabil si o cultura de reciprocitat e bazata pe respectul
dintre angajati, in care contributiile lor sunt recunoscute si onorate si in care bunastarea lor
este asigurata, se bucura de angajamentul angajatilor si rezultate financiare ridicate.
 Motivarea : motivatia este generata de nevoi le umane ; nu poate fi directionata de
afara, dar este profund influentata de management, leadership si, bineinteles, climatul
si cultura organizationala.
 Emotiile : studiile in ceea ce priveste psihologia pozitiva a dezvaluit mai multe
dimensiuni, printre care :
– emotiile pozitive si o stare productiva a mintii sporesc productivitatea si
imbunatatesc relatiile ;
– o viziune optimista este cont agioasa, ca si angajamentul ;
– emotiile pozitive ajuta la reducerea stresului si prin urmare la sporirea
performa ntei ;

6
– conform lui Anchor, angajatii fericiti sunt mai bine informati si motivati. Fericirea
alimenteaza succesul, nu invers, oferind organizatiei un avantaj competitive;
– cele cinci ingredient PERMA identificate de Seligman : P (positive emotion) –
emotii pozitive, E (engagement) angajament, R (realtionships) relatiile, M (meaning) inteles,
sens, A ( accomplishments) realizari.
 Responsabilitatea angajatilor: cu toate ca cele prezentate mai sus au efect asupra
angajatilor, in cele din urma angajatii isi aleg efortul pe care doresc sa il faca si unde
si cum vor sa se implice. Experient arata ca, in timp ce totul pare a fi in vigoare pentru
a asigura conditii optime de lucru, unii angajati pot decide sa nu aduca tot ce pot
pentru companie.

2.4 Comunicarea si inteligenta emotionala ca factori de reusita in organizatii
Comunicarea eficienta la locul d e munca este cheia catre stabilirea relatiilor puternice
si finalizarea proiectelor. Inteligenta emotionala influenteaza realizarea unei comunicare care
sa se ba zeze pe integritate si autenticitate. Este vorba despre capacitatea de a asculta cu
atentie, de a motiva, de controlul reactiilor si construirea relatiilor puternice.
Invatand mai multe despre gestionare a emotiilor, este o modalitate eficienta de
imbunata tire a abilitatilor de comunicare. Atunci cand, de exemplu, un manager nu are
inteligenta emotionala, acesta devine mai usor deranjat de intrebari neasteptate si este
probabil sa spuna ceva ce nu poate retrage. Angajatii care nu au dezvoltat suficienta
inteligenta emotionala tind sa reactioneze la situatii fara sa isi filtreze raspunsurile verbal si
tonal, de asemenea, pot prezenta un limbaj corporal necorespunzator. Fiecare dintre aceste
reactii poate pune in pericolo relatiile dintre angajati, relatiile c u investitorii si pa rteneri
strategici de afaceri.
Pe masura ce angajatii inteleg cum o constientizare spor ita a raspunsului emotional
influenteza modul in care comunica, vor fi mai bine pregatiti sa modereze modul in care
raspund intr -o varietate de si tuatii de afaceri. De exemplu, ar putea recunoaste o tendinta de a
vorbi mai repede atunci cand sunt nelinistiti in fata unei prezentari ,vor fi capabili sa
controleze volumul intr -o discutie cu un coleg enervant. In cele din urma, imbunatatirea
inteligent ei emotionale va permite exprimarea cu mai multa precizie.
In concluzie, inteligenta interpersonala implica abilitati verbale si non -verbale de
comunicare, abilitati de relationare si colaborare, competente de gestionare a conflictelor,
promovarea spirtul ui de echipa, respectarea altora. La un nivel complex, acest tip de
inteligenta se traduce in capacitatea individului de a face distinctie intre diversele relatii
interpersonale si abilitatea de a raspunde eficient diferitelor sittuatii, precum si interpre tarea
reactiilor ascunse ale altora.

Comunicare
eficient a
Inteligenta
emotionala
Relatia intre
manageri si
angajati

7
2.5 Inteligenta emotionala in dezoltarea carierei

Este adevarat ca inteligenta emotioanala are un rol important in mai multe domenii din
viata noastra ; iar printre acestea se numara si planificarea car ierei. Exista diferite posturi pe
piata muncii si fiecare necesita un grad diferit de inteligenta emotionala. Tipurile de cariera
care nu necesita un grad inalt, sunt cele care se concentreaza asupra unor sarcini sau
responsabilitati ce pot fi indeplinite individual sau in echipa prin metode fixe, stabilite si
structurate inainte. Evident, astfel de job -uri pot fi efecutate si de catre acele persoane cu un
grad inalt de inteligenta emotionala. Asa cum si persoanele cu un nivel scazut se pot descurca
pe post uri ce necesita un grad inalt, dar activitatile li se vor parea mai dificile si
nesatisfacatoare.

Cresterea competentei emotionale este importanta atat in viata personala, cat si pentru
reusita in cariera. Emotiile examinate, canalizate si folosite coresp unzator conduc la
imbunatatirea performantelor, a relatiilor umane si reducerea stresului.

Este clar deci ca intelige nta emotionala ne ajuta in cariera. Viata este compusa si din
probleme pe care logica nu le poate rezolva, dar pe care le putem rezolva a peland la
sentimentele noaste si ale celor din jur. Putem spune ca nivelul de inteligenta emotionala are
o influenta mai ma re asupra performantelor profesionale.

Inteligenta emotionala este luata in calcul atunci cand se discuta despre factori
organizati onali ca schimbarea organizationala, leadership, managementul performantei,
stresul occupational, nivelul d e satisfactie al angajatilor si altele.

Un articol postat pe platforma de recrutare – hipo – informeaza ca studii facute pe 500 de
companii din int reaga lumea au dezvaluit ca angajatii cu un EQ ridicat isi valorifica
potentialul cognitiv si emotional de care dispun si ajung in pozitii de conducere. Managerii de
echipe trebuie sa aiba capacitatea de a isi adapa emotiile la cele ale subordontiilor, plu s
setarea unei anumite atmosfere emotionale in cadrul echipei care sa eficientizeze lucrul.

Lipsa totala a emotiile la locul de munca conduce la relatii rigide intre angajati, bazate fie
pe indiferente, fie pe frica sau autoritate. Pe de alta parte, nici exprimarea excesiva a relatiile
nu este in regula. Aplicarea principiilor inteligentei emotionale la locul de munca consta
tocmai in gasirea unui echilibru in ceea ce priveste cele doua situatii mentionate.

8
Capitolul 3. Metode de masurare a intel igentei emotionale

3.1 Tipuri de metode
Exista mai multe modalitati de masurare a inteligentei emotionale. Acestea sunt
instrumente create pentru a ajuta oamenii sa isi inteleaga mai b ine emotiile, punctele tare si
punctele slabe.

Trebuie mentionat ca pi ata se confrunta cu complicitatea unor profesionisti care adauga
eticheta inteligentei emotionale pe testele de personalitate, in speranta de a creste vanzarile.
Acesta este cazul, de exemplu, Simmons&Simmons care publica « Masurarea inteligentei
emotional e ». Autorul principla este presedintele unei firme de consultanta in managementul
afacerilor, iar meritele « personalitatii » si « inteligentei emotionale » sunt adesea confundate.
De aceea este important ca inainte de a face un test, sa ne punem intreba re « cum
defineste testul inteligenta emotionala ? ».

Exista mai multe abordari (metode) de masurare a inteligentei emotionale. Dintre acestea,
am putea aminti :
 Abordare bazata pe autoevaluare ;
 Abordare bazata pe testele de abilitate ;
 Abordare bazata p e evaluarile primite de la cei din anturaj ;

3.1.1 Metoda autoevaluarii
Este o metoda ce se foloseste des . Consta intr -un chestionar ce ii este inmnat subiectului
cu scopul ca acesta sa isi autoevalueze competentele. Intr-un astfel de chestionar se pot ob tine
raspunsuri de tipul : « de regula, imi stapanesc emotiile », « in majoritatea cazurilor int eleg
sentimentele celuilalt ». De asemenea, a cest tip de chestionar poate contine diferite intrebari
ce pun subiectul in mai multe situatii, iar acesta trebuie sa acorde note in functie de o scara
stabilita.
Acesta metoda este simpla si rapida. Se presupune ca subiectii au abilitatile si dorinta
necesara pentru a isi evalua un mod corespunzator abilitatile. Dar acest lucru nu este
intotdeauna asa, motiv pentru c are acesta metoda nu este poate cea mai eficienta.

Primul test de acest tip este EQ -I (Emotional Quotient Inventory) . Versiunea originala
cuprinde 133 de p ropozitii si utilizeaza o scara de raspuns in 5 puncte, cu un format de
raspuns textual ce varieaza de la « foare rar sau nu este adevarat »(1) la « foarte des sau este
adevearat »(5). Acest test este potrivit pesoanelor cu varsta peste 17 ani.

O alta modalitate de autoevaloare consta in punerea unor intrebari cheie :
 « Am abilitatea de a ii asculta p e ceilalti ? »
 « Pot sa identific emotia ? »
 « Este curios in legatura cu alte p ersoane ? »
 « Arati incredere ? »
 “Vezi in schimbare o a menintare sau o oportunitate?”

9
 “Esti irascibil?”
 “Construiesti relatii puternice?”
 “Cauti latura pozitiva in orice si tuatie ? ”

Raspunsurile la genul acesta de intrebari pot ajuta o persoana sa isi dea seama care este
nivelul inteligentei emotionale. Sau si mai bine, o pot ajuta sa isi dezvolte EQ, facand o
paralela cu ce ar face cineva ce are EQ.

3.1.2 Testele de abili tate
Teste de abilitate sunt probabil cele mai potrivite pentru testarea inteligentei emotionale a
unei persoane. Aceste teste constau in masurarea directa a abilitatilor. Cum put em determina
daca o persoana stie sa foloseasca calculatorul? O testam dandu -i sa faca anumite activitati pe
calculator.

MSCEIT (Mayer -Salovey Emotional Intelligence Test) este un test construit in traditia
testarii inteligentei, ca un test de aptitudini cu raspunsuri corecte sau gresite. MSCEIT
masoara cat de bine indeplinesc oa menii sarcini si rezolva probleme emotionale. Se
avalueaza capacitatea subiectului de a identifica emotiile celorlalti, de a utiliza emotiile
pentru afacilita gandirea, de a intelge semnificatiile emotionale si de a stii cum sa gestioneze
emotiile.

In ca zul unui astfel de test de abilitate, sunt folosite trei metode de evaluare : expert, grup
tinta si consens.
Metoda expert cuprinde raspunsurile unor experti in domeniul sentimentelor. Genul
acesta de persoane defineste „raspunsul corect‟ bazandu -se doar p e propria analiza referitoare
la intrebarile cuprinse in chestionar si la raspunsurile posibile.
Metoda grupului tina consta in interogarea unor persoane ce se confrunta cu o situatie
specifica in legatura cu ceea ce simt. De exemplu, in cazul unui test d e abilitate ce presupune
analizarea expresiilor faciale, cel ce conduce testul ia o poza a unei anumite persoane si ii
chestioneaza, folosind o scala de evaluare a emotiilor, pe subiecti in legatura cu sentimentele
pe care au fata de acea expresie.
Metoda consensului este cea mai potrivita metoda de evaluare. Oamenii raspund la
intrebarile din chestionare pe parcursul a doua sau mai multe runde. Atunci cand ei cad de
acord, se „puncteaza‟ raspunsul.
In urma cercetarilor lui Mayer, Caruso si Salovey din 19 92, reiese faptul ca cele trei
metode mentionate – expert, grup tinta, consens – cad de acord la modul general una cu
cealalta. Asta inseamna ca exista raspunsuri care sunt mai corecte decat altele in cazul unor
astfel de teste de abilitate.

10
3.1.3Meto de bazate pe evaluarile primite de la ceilalti
Din moment ce inteligenta emotionala este legata de „abilitatile personale‟ ale oamenilor,
atunci este normal sa se ceara informatii de la cei din jur. [ !!!]

Capitolul 4. Performanta
4.1 Definitii ale perfo rmantei in munca
Conceptul de „performanta‟ este unul controversat, deoarce nu exista o definitie
universal a acceptata de toti autorii. O simpla analiza a definitiei din dictionar demonstreaza
natura polivalenta a termenului. Pentru o intelegere mai clara, termenul va fi studiat din mai
multe puncte de vedere.

Performanta, conform G.Johns, este “masura in care un membru al unei oganizatii
contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei”, Stanciu afirma ca performantele “sunt
rezultatul prod usului dintre abilitati, motivatie si rolul pe care individul il joaca in
organizatie. ”

Lebas caracterizeaza performanta ca a vand un impact in viitor, o afacere de success fiind
cea care isi atinge obiectivele definite. Potrivit lui Campbell, “performanta este
compor tamentul. Este ceva ce oamenii fac si este reflectata in actiunile pe care oamenii le
inteprind. ”

Managementul performantei poate fi privit din puncte de vedere operational sau
invidividual. La nivel operational, managementul se centreaza pe atingerea ob iectivelor si
tintelor depratamentelor, pe cand nivelul invidvidual reflecta gradul de maturitate
organizationala.

4.2 Factorii care influenteaza performanta
Performanta in munca se raporteaza la o se rie de factori care influenteaza acest parcurs.
Psihol ogul H.Pitariu afirma : “In zilele noastre se acrediteaza tot mai mult idea ca importante
pentru ce l angajat sunt nu numai abilitatile individuale care coreleaza cu sarcinile de munca ,
primele asigurand succesul in profesie, ci si o paleta de atribute indi viduale adiacente
sarcinilor de munca propriu -zise, comportamante ca munca in echipa, interactiunea cu
clientii, integrarea sociala in organizatie, incadrarea in disciplina organizatiei. ”

M.Zlate grupeaza factorii care influenteaza performanta in trei cat egorii:
 Factori organizationali ;
 Factori de grup;
 Factori personali;

O sa ne axam pe categoria de infl uenta a factorilor organizationali. Din aceasta categorie
fac parte conditiile echipamentelor de lucru ( un grad ridicat de uzura poate influenta
product ivitatea), mediul fizic (lumina, temperatura, zgomot), spatiul de munca si modul cum

11
este amanejat. Caracterul si politica organizatiei au un impact major asupra performantelor
organizatiei, deoarece, asa cum sustine H.Pitariu, “un climat profesional nefa vorabil are
reprecursiuni asupra productivitatii prin nerealizarea normelor, calitate si cantitate
necorespunzatoare. ”

Exista studii care demonstreaza importanta culturii si/sau climatului organizational .
Un astfel de studiu este condus de Denison. Cerce tarea consta intr -un chestionar de 125
itemi asupra climatului organizational, proiectarii muncii, ledarshipului, functionarii grupului
si satisfactiei. A curpins raspunsurile a 43.747 de respondenti din 34 de companii ce
reprezentau 25 de industrii. Rezul tatul a demonstrat ca atat un mediu de munca bine
organizat, cat si practicile participative de luare a deciziilor sunt corelate pozitiv cu indicatori
de performanta financiara a oraganizatiilor.
Hansen si Wernerfelt au studiat importanta factorilor econo mici si organizationali in
explicarea performantelor a 60 de firme din SUA. Rezultatele au aratat ca factorii
organizationali ce tin de climatul organizational sunt cei mai puternici determinanti ai
performantei unei firme.
Un studiu din anul 1994 realiza t de Lake si Mohanty a concluzionat ca imbunatatirea
culturii muncii si a comunicarii interne sunt de natura sa creasca satisfactia clientilor interni si
externi, ceea ce, dupa pararea autorilor, este esential pentru cresterea cotei de piata si a
profitabi litatii.

4.3 Masurarea performantei
Fiecare organizatie este interesata ca angajatii sai sa obti na rezultate bune in munca,
motiv pentru care aceste persoane sunt evaluate periodic in privinta performantelor lor
profes ionale. Aprecierea performantelor e ste un proces prin care se decide cat de bine este
efectuata o activitate de munca de catre anagajati.

Managementul performantei este domeniul major ce isi propune studiul si analiza
performantei. Masurarea performantei este un process suborndoant ce se concetreaza pe
identificarea, monitorizarea si comunicarea rezultatelor prin intermediul utilizarii
indicatorilor de performanta. Masurarea performantei se preocupa de evaluarea rezultatelor,
pec and m anagementul performantei este un process deciz ional baz at pe rezultatele masurarii.

Nevoia de masurare exista p entru ca activitatile ce pot fi masurate, pot fi controlate sau
gestionate. Performanta masurata, raportata si revizuita periodic, poate fi imbunatatita.
Indicatorii de performanta reprezinta un ins trument de baza al acestui proces, fiind
folositi pentru :
– Control ;
– Autoevaluare ;
– Imbunatatirea consecventa ;
– Evaluare de catre conducere ;

12
O prima etapa, intr -un proces de evaluare, se defineste scopul evaluarii. In functie de
acesta, demersul de eval uare se poate realiza prin modalitati diferite.

Fig. 1 [Sursa: T.Constantin, Managementul Resurselor Umane]

4.3.1 Instrumente de masurare a performantei
Utilizarea intrumentelor de management al performantei ofera o abordare stan dardizata
procesului, faciliteaza transparenta prin cresterea vizibilitatii asupra rezultatelor si contribuie
la formarea unei culturi orientate spre performanta.
 Balanced Scorecard – un in strument « care traduce misiunea si strategia
organizatei intr -un set de indicatori de performanta usor de inteles, ce ofera cadrul
pentru un sistem strategic de masurare si management al performantei . »Atlfel
spus, acest instrument monitorizeaza performanta plecand de la obiectivele
strategice si imbunatateste comunica rea externa si interna.
 Harta strategiei – instrument ilustrat printr -o relatie de tip cauza -efect, ce ofera o
reprezentare vizuala a obiectivelor principale ale organizatiei si relatiile
importante. Din perspectiva conceptului Blanced Scorecard, Hartile Strategiei sunt
instrumente de comunicare folosite pentru a ilustra modul in care este creata

13
valoarea in organizatie. In general, imbunatatirea performantei la nivelul
obiectivelor din perspectiva Inv atare & Crestere (randul de jos) permite
organizatiei sa -si imbunatateasca performanta din perspectiva Proceselor Interne
(urmatorul rand), care, ulterior, permite organizatiei sa creeze rezultatele doritela
nivel de Clienti si la nivelul perspectivei Fina nciare (primele doua randuri de sus ).
 Dashboard-ul – este reprezentat de un catalog ce contine indicatori de
performanta operationali. Atfel, se permite o mai buna vizualizare a informatiilor
si analizelor, indicand posibile deviatii si riscuri. Acest intsrument furnizeaza
reprezentari grafice ale indicatorilor cheie de performanta in timp real. Avantajul
este dat de nivelul de personalizare care se poate aplica. [ !!!]
 Formularul de documentare a indicatorilor cheie de performanta – model
standardiza, folosit pentru inregistrarea informatiilor relevante cu privire la un
indicator cheie. Rolul este de a organiza si centraliza toate informatiile legate de
indicatori cheie din organizatie.
 Evaluarea performantei – proces strategic implmentat cu scopul de a masura
performanta obtinuta In cadre bine definite, cum ar fi reviziunile trimestriale sau
anuale.
 Declaratia de viziune – reprezentata de o imagine mentala necesara viitoarei
stari, ce inspira si motiveaza liderii si adeptii spre un deziderat comun.
 Declaratia de misiune – contribuie la definirea strategiei prin clarificarea
scopului sau motivului existentei organizatiei ;

14
Bibliografie

[1] Mihai Ralea, Revista de psihologie , http://revistadepsihologie.ipsihologie.ro
[2] Conferinta WS2GRWO, https://www.wall -street.ro/articol/Careers/214 189/a.html
[3] Delphine van Hoorebeke, La gestion des emotions au travail,
https://www.cairn.info/revue -humanisme -et-entreprise -2008 -4-page -81.htm
[4] Les factuer cles qui favorisent l‟engagement des employes, http://management –
training -coaching.ch/?p=152
[5] How company culture shapes employee motivation, https://hbr.org/2015/11/how –
company -culture -shapes -employee -motivation
[6] Inteligenta emotionala si rolul acesteia in comunicarea manageriala,
http://www.scritub.com/sociologie/resurse -umane/LUCRARE -DE-DISERTATIE –
MANAGEME74596.php
[7] Emotional Intelligence and its impact on communication in the workplace,
https://franchetti.com/emotional -intelligence -impact -communication -workplace/
[8] Inteligenta Emotionala, Daniel Goleman
[9] Denisa Tentea, Lucrare de licenta, Consideratii cu privire la roul conceptului de
inteligenta emotionala in managementul organizatiilor,
https://www.academia.edu/10324918/Lucrare_de_diploma_Inteligenta_emotionala
[10] Caravana Carierei, http://caravanacarierei.bns.ro/wp –
content/uploads/sites/2/2012/12/CARIERA_Inteligenta+emotionala_PPT.pdf
[11] Cum iti folosesti inteligenta emotionala in cariera ?, https://www.hipo.ro/locuri -de-
munca/vizualizareArticol/689/Cum -iti-folosesti -inteligenta -emotionala -in-cariera%3F
[12] Motivatia, satisfactia si performanta in munca,
https://www.scribd.com/doc/103120051/Proiect -licenta -2
[13] Managementul performantei,
https://www.todaysoftmag.ro/ar ticle/351/managementul -performantei
[14] Dana Deselnicu, Cultura calitatii si implementarea sistemelor de management
[15] Indicatori de performanta, https ://www.indicatorideperformanta.ro/kpi –
101/managementul -si-masurarea -performantei
[16] Componente BCS, http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul –
bsc/componente/harta -strategiei -39.htm l