REENGINEERING -FACTOR DE SCHIMBARE ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE A PERFORMANȚELOR MANAGERIALE LA NIVEL DE ORGANIZAȚIE/CORPORAȚ IE 3.1. DE LA BUSINESS PROCE SS… [611827]

1
CAPITOLUL 3

REENGINEERING -FACTOR DE SCHIMBARE ȘI
ÎMBUNĂTĂȚIRE A PERFORMANȚELOR
MANAGERIALE LA NIVEL DE
ORGANIZAȚIE/CORPORAȚ IE

3.1. DE LA BUSINESS PROCE SS REENGINEERING (BP R) LA
MANAGEMENT REENGINEE RING (MR)

3.1.1. DEZVOLTĂRI METODOLOG ICE ALE BUSINESS PROCESS
REENGINEERING (BPR )

Conceptul de BPR (Business Process Reengineering) a fost introdus de către
Hammer, Champy (1993), lansând atât o teorie nouă, cât și o practică managerială
nouă. Acesta se concentrează asupra transformării proceselor aducătoare de valoare
adăugată la nivelul corporației.
Există, de asemenea, multe alte interpretări ale procesului de reengineering,
dintre care sunt notabile următoarele:

– Conform Davenport , Short (1990 ) reengineering -ul constituie regândire a totală
și o reproiectare a radicală a proceselor de afaceri în vederea unor îmbunăt ățiri
spectaculoase;

2 – Bergon, Falardeau (Verboncu, Irimia, 2016) consideră că îmbunătățirea
proceselor organizatorice, a productivității și a calității este susținută de
introducerea și utilizarea unor noi tehnologii informatice
–
Metodologii de BPR
Hammer , Champy (1997, 1996 ) propun o metodologie în șase pași, astfel :
– lansarea procesului de reengineering;
– constituirea hărții de procese a organizației/corporației ;
– identificarea proceselor care ne cesită reengineering;
– înțelegerea procesului actual supus reengineering -ului;
– reengineering -ul propriu -zis;
– aplica rea procesului de reengineering .
Guha, Kettinger, Teng (1993) consideră esențială parcurgerea următoarelor etape:

– viziune,
– inițiere,
– diagnoză,
– reproiectare,
– reconstrucție,
– monitorizare.
Schneiderman (Gora, 2016 ) propun tot 6 etape :
– definirea procesului ;
– simplificarea procesului ( reengineering I );
– caracterizarea procesului ;
– controlul procesului ;
– stabilirea deciziei cu referire la abordarea reengineeringului ;
– îmbunătățirea permanent ă și reengineeringul procesului.
Beauchemin (Gora, 2016 ) structureaz ă procesu l de reengineering în 9 etape :
– identificarea și definirea noului proces
– implic area și colabor area actorilor ( abordare participativă )
– vizualizarea procesului și identificarea tuturor activităților

3 – stabilirea valorii adăugate pe care o aduce fiecare activitate
– studierea noului proces
– testarea noului proces
– implementarea noului proces
– urmărire și evaluare
– evaluarea rezultatelor.
Manganelli , Klein (Verboncu, Irimia, 2016 ) urmăresc cinci pași:
– introducere
– stabilirea proceselor
– dezvoltarea unei viziuni
– dezvoltarea unei soluții
– transformare.
Durlik (Verboncu, Irimia, 2016 ) stabile ște urmatoarele etape:
– fixarea activităților proiectului;
– întocmirea unei reprezent ări grafic e a procesului , urmat ă de stabilirea scopului
proiectului;
– reproiectarea radicală a proceselor;
– simularea și evaluarea opțiunilor;
– alegerea opțiuni i optime ;
– implementare a.
Chempel (2010) propune următorii patru pași:
– stabilirea unui scop clar;
– cercetare a și modelare a a soluțiilor;
– realizare a;
– testarea și evaluare a.

Prin analizarea variantelor prezentate mai sus, Verboncu (2013) concluzionează după
cum urmează :
– procesul de schimbare prin reengineering , in toate variantele de mai sus,
are in vedere urmatoarele etape – prezentare, analiză, regândire și
reproiectare ( reengineering), implementare, evaluare;

4 – procesele de afaceri reprezint ă centrul schimb ării, c ărora li se adaug ă
cele de management și cele auxiliare (suport) ;
– obiectivele metodologiilor de mai sus sunt acelea și: imbun ătătirea
notabilă a indicatori lor de performanță managerială și economico –
financiară, cu scopul obținerii de avantaj competitiv;
– prin conținut, complexitate și impact, fiecare din scenariile existente în
materie de reengineering poate fi tratat ca model de reengineering.
0_0_TEZA_Echo_Anexa_mat ajut
3.1.2. METODOLOGIA DE REA LIZARE A REENGINEERI NG-ULUI
MANAGERIAL

O activitate managerial ă complex ă trebuie realizat ă cu ajutorul unei metodologii
corecte și adecvate. Aceast ă metodologie , structurată pe etape parcurse clar și riguros
trebuie să asigure un sistem de managment funcțional și de calitate . Realizarea
strategiei , presupune, în principiu, fundamentare a, elaborare a propriu -zisã și
implementare a acesteia. Aceasta este asimilatã conceptului și practicii managementului
strategic . Managementului strategic ii sunt asociate cele cinci funcții – previziune,
organizare, coordonare, antrenare, contr ol – evaluare – care capãtã noi dimensiuni,
proiecteaz ă și realizeaz ă schimbarea în multiplele sale ipostaze: global ă sau parțial ă,
tehnic ă, tehnologic ă, economic ă, managerial ă etc.
Reproiectarea managerial ă reprezint ă pe de o parte o condiție a aplic ării
eficiente a strategiei , dar pe de alt ă parte constituie o consecinț ă a implement ării sale.
Deși o strategie de corporație poate fi foarte bine elaborat ă (din punct de vedere al
respect ării scenariului metodologic recomandat de știința managementu lu i), acesta
poate s ă nu aib ă parte de o operaționaliz are corect ă din cauza mediului aplicativ mai
puțin preg ătit să accepte schimbarea.
Prin urmare, este necesar ă asigurarea unor condiții materiale, financiare , umane,
culturale și manageriale potrivite. Astfel, r eengineringul managerial întâmpin ă toate
aceste cerințe .

5 Ordinea de succedare a subsistemelor manageriale, în demersul metodologic
presupus de remodelarea managerial ă este esen țială. Unele componente (subsisteme) se
desfășoară în paralel .
În literatura de specialitate se menționează o succesiune clară a reproiectării
celor patru subsisteme manageriale și anume: se începe cu cel metodologic, continuând
cu componentele decizionale și informaționale și încheind cu substitemul organiza toric.
Cu toate acestea, s -a observat în cadrul reproiectării managementului unor firme
românești aflate mai mult sau mai puțin în dificultate economică, că s -a stabilit o
reconsiderare a scenariului.
Management înseamnă efectuarea unor proiecte manageria le care au ca scop
obținerea de performanțe manageriale și economico -sociale evidente. Prin reproiectare
managerială se înțelege, practic, o refacere radicală a acestor procese din punct de
vedere al eficientizării acestora.
Parcurgerea proceselor de man agement presupune defapt un șir neîntrerupt de
decizii . În fundamentarea acestor decizii sunt implicați atât managerii, cât și executanții.
Adoptarea deciziilor presupune numai implicarea managerilor. La aplicarea acestor
decizii participă mereu executanți i, managerii fiind implicați parțial.
Managementul presupune continuu adoptarea a diferite decizii: de previziune,
de organizare, de coordonare, de antrenare, de control și de evaluare. Decizii le corecte
și performante neces itã o reconcepere a derul ării celor cinci funcții manageriale și
implicit a car acteristicilor constructive și funcționale ale sistemului de management în
cadrul căruia se desfãsoară aceste procese .
Încercãm sã prezentãm aceastã nouã concepție în materie de reproiectare
managerialã, fãrã a avea pretenția cã abordarea noastrã este cea mai potrivitã.

6
Reengineering -ul managerial
Condiții manageriale prin:
Promovarea și
utilizarea de
instrumente
manageriale
evaluate, de
metodologii
adecvate
Organizarea
procesualã
Organizarea
structuralã
Reproiectarea
decizionalã
Reproiectarea
informaționalã

Dotarea cu
personal de
management și
execuție
Redimensio –
narea
necesarului de
posturi
STRATEGIA
organizației/c
orporației –
MANAGE –
MENTUL
STRATEGIC
Performanțe manageriale
Performanțe economice
Figura 3.1.N. Metodologia de realizare a reengineering -ului managerial
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

Fundamentare
Elaborare
Implementare

Manageri
Executanți
Competențe
(autoritate
personalã)

Posturi
Funcții
Compartimente
Niveluri
ierarhice
Ponderi ierarhice
Relatii
organizatorice

Date
Informații
Fluxuri inf.
Circuite inf.
Proceduri inf.
Mijloace de
tratare a inf.

Competențe
(autoritate
oficialã)
Decizii
Mecanisme
decizionale

Funcțiuni
Activitãți
Atribuții
Sarcini

Fundamentale
Derivate I și II
Specifice
individuale
OBIECTIVE
ORGANIZARE
PROCESUALÃ
ORGANIZARE
DECIZIONALÃ
ORGANIZARE
INFORMAȚIONALÃ
ORGANIZARE
STRUCTURALÃ
DOTAREA CU
PERSONAL A
POSTURILOR
ROF
Descrieri funcție
Descrieri posturi
Organigramã
Refacerea documentelor
organizatorice
7
1
2
4
5
3
6
Figura 3.2.N. Organiz area
managerialã în contextual
reengineeringului managerial
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

7 3.1.2.1. Realizarea strategiei

Definirea și implementarea strategie i organizației/corporației constituie un proces
organizat , în princip iu, în trei etape cheie (figura 3.3 ), în cadrul cãrora se deruleazã mai
multe faze.

Figura 3.3.N. Procesul de elaborare și implementare a strategiei
organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

3.1.2.2. Reproiectarea propriu -zisă a managementului (management reengineering –
MR)
A. Reproiectarea sistemului metodologico -managerial

Funcționalitatea și eficacitatea unui sistem metodologico -managerial nu sunt
asigurate numai empiric, cu ajutorul experienței, intuiției și talentului. Pentru c a aceste
două calități să fie îndeplinite, este nevoie de o abordare bine gândită, dar și de
profesionalism.
Prezentăm în cele ce urmează, o variantă metodologică de reproiectare a sistemului
metodologico -managerial, concentrată asupra organizațiilor de dimensiuni mari și medii,
la nivelul cărora se inregistrează complexitatea și dificultatea maximă. În cazul
comp aniilor mici și a microfirmelor se recomandă variante mult simplificate, proporțional
dimensiunii și resurselor fiecăreia.

Fundamentarea strategiei

Elaborarea și
implementarea strategiei de
ansamblu a corporației

Elaborarea strategiei
corporației

Implementarea
strategiei corporației

8 Reproiectare a managerială propriu -zisă este lansată prin reproiectarea
subsistemului metodologic, fiind asigurate premisele unor mode rnizări de fond la nivelul
celorlaltor componente ale managementului corporației. Principalele componente ale
acestui proces sunt următoarele :
Primul pas îl constituie selectarea instrumentarului managerial care va fi folosit în
exercitarea proceselor de management. Acest instrumentar reprezintă defapt metodele,
sistemele, sau tehnicile de management care se pliază cel mai bine pe cerințele managerilor,
aflați în diferite ipostaze ierarhice -dar în special ale managerilor de nivel superior.
Din aceste sisteme de management, cele mai importante sunt : managementul prin
obiective, managementul prin proiecte, managementul pe bază centrelor de profit,
managementul prin bugete, managementul pe bază de produs, dar și managementul prin
excepții.
Cel de -al doilea pas implică precizarea elementelor metodologice de aplicare și
utilizare a instrumentarului managerial selectat anterior. O implementare de succes a
tehnicilor manageriale este influențată de metodologia utilizată, precum și de respectarea
riguroasă a etapelor specifice operaționalizării.
Cea de -a treia etapă a procesului de reproiectare a subsistemului metodologico –
managerial presupune definirea unor metodologii complexe de analiză și reproiectare a
celorlalte componente manageriale, respectiv componentele decizională, informatională și
organizatorică.
Toate acestea sunt abordate în contextul metodologiei globale de proiectare /
reproiectare a managementului corporației.

9
Figura 3.4 .N. Conținutul reproiectării sistemului metodologico -managerial, la nivelul
organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

METODOLOGII
de proiectare/reproiectare și î ntreținere a
managementului și componentelor sale
METODOLOGI A
de proiectare/reproiectare și î ntreținere a
managementului organizatoric
METODO –
LOGIA
de proiectare /
reproiectare și
întreținere a
sistemului
metodologico –
managerial

METODO –
LOGIA
de proiectare /
reproiectare și
întreținere a
sistemului
decizional

METODO –
LOGIA
de proiectare /
reproiectare și
întreținere a
sistemului
informațional

METODO –
LOGIA
de proiectare /
reproiectare și
întreținere a
sistemului
organizatoric

10 Figura 3.5 .N. Relația dintre metodologia de reproiectare metodologico -managerială și
celelalte metodologii de reproiectare managerială , la nivelul
organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

Figura 3.6 .N. Metodologia de proiectare reproiectare și întreținere a funcționării
sistemului metodologico -managerial , la nivelul organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

METODOLOGIA DE PROIECTARE / REPROIECTARE ȘI
ÎNTREȚINERE A FUNCȚIONÃRII SISTEMULUI
METODOLOGICO – MANAGERIAL
PRECIZAREA
INSTRUMENTARULUI
MANAGERIAL
(sisteme, metode sau
tehnici de management)
ELEMENTE
METODOLOGICE
de aplicare și utilizare a
metodelor și tehnicilor de
management
METODOLOGIA PROPRIU –
ZISÃ
de concepere și funcționare a
componentei metodologico –
manageriale a managementului
organizației/corporației

11

Figura 3. 7.N. Mecanismul metodologic al conceperii și utilizării sistemului
metodologico -managerial , la nivelul organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

Aspecte privind implementarea noului sistem metodologico -managerial

În figura 3.7. sunt prezentate cele patru faze care compun etapa de operaționalizare
a schimbărilor metodologico -manageriale proiectat e.
Operaționaliz area proiectului sistemului metodologico -managerial este cea
obisnuita oricărui proces complex de implementare . Prin urmare, ne vom concentra doar
asupra aspectelor ce au un impact determinant in ceea ce priveste succesul acestui proces.
Ansamblul complex al deciziilor și acțiunilor de introducere a noilor sisteme,
metode și tehnici manageriale trebuie sa se bazeze pe un program foarte clar elaborat . Acest
program trebuie să cuprindă toate deciziile și acțiunile cu caracter pregătitor și efector care
au ca sc op operaționaliz area noului instrumentar managerial.
Programul amintit anterior necesit ă o structurare in doua etape de corespunzătoare
de operaționalizare și obiectivelor specifice de realizat , si anume :

– etapa pregătitoare, care cuprinde deciziile cu privire la asigurarea diferitelor
resurse , precum cele umane, tehnic e, materiale, informaționale și financiare
PROIECTAREA / REPROIECTAREA
sistemului metodologico -managerial (instrumentar și metodologii manageriale)
IMPLEMENTAREA / APLICAREA
sistemului metodologico – managerial
FUNCȚIONAREA
sistemului metodologico – managerial

ÎNTREȚINEREA FUNCȚIONÃRII
sistemului metodologico – managerial

12 necesare, precum și pregătirea climatului necesar și remodelarea culturii
organizaționale;
– etapa operațională : se stabileste succesiunea operatiunilor ce vor fi realizate ,
alocarea resurselor , gestionarea responsabilitatilor , evaluarea factori lor critici și
perioada necesară finalizării. De asemenea, trebuie sa se tina cont si de restrictiile
dintre actiuni, precum s i de eventualele suprapuneri in procesul de operaționalizare.

În urma definitivării și a aprobării programului de implementare, se trece la
procesul de operaționalizare. Acesta debutează cu informarea părților din nivelele superior,
mediu și inferior car e nu au acționat în etapa de proiectare.
O schimbare metodologico -managerială de succes necesită și un mediu favorabil
acestor transformări. Așadar, compania trebuie să informeze personalul cu privire la
viitoarele schimbări și să obțină susținerea să î n acest sens. De asemenea, este necesară
modificarea culturii organizaționale în sensul transformării acesteia într -un vector al
schimbării.
Pregatirea personalului in ceea ce priveste viitoarele schimbari metodologico –
managerial e cuprinde patru stadii e sentiale, dupa cum urmeaza :
– stadiul I – informarea managerilor din co mpanie , precum și a liderilor sindicali
asupra scopului și avantajelor pe care ar trebui să le aducă noul instrumentar
managerial
– stadiul II – organizarea de cursuri în vederea perfecționării managerilor din
nivelul superior (top management ). Deciziile acestora influențează noul
instrumentar managerial, și implicit toate celelalte modificări în plan
metodologico -managerial
– stadiul III – instrui rea managerilor de pe nivelele mediu și inferior (șefi de
compartimente funcționale și operaționale, directori de centre de gestiune,
directori de divizie etc.). Ace știa constituie intermediarii între managerii de
nivel superior și executan ți, fiind implic ați în operaționalizarea noilor sisteme
și metode manageriale .

13 – stadiul IV – instruir ea execu tanților din diverse compartimente funcționale și
operaționale , care sunt implicate în aplicarea soluțiilor metodologico –
manageriale rezultate din proiectare.
În cadrul sesiunilor de instruire, se pune accent asupra urmatoarelor aspecte:
– informarea cu privire la scopul, avantajele și conținutul proiectului de
management;
– înțelegerea obiectivelor prin proiectarea noului sistem și a cunoașterii
problemelor cu care se confrunta organizați a, pe care acesta le -ar putea rezolv a;
– identificarea si intelegerea avantajelor pe care le va oferi noul sistem, la nivel
de corporație , compartimente și salariați;
– instruirea fiecărui salariat pentru a putea participa la funcționarea sistemului
metodologico -managerial perfecționat, corespunzător postului ocupat
– motivarea personalului de a participa la operaționalizarea schimbărilor
metodologico -manageriale , precum si diminuarea rezistenței acestuia la
schimbări
– constituirea unui climat favorabil, a unui cadru ce sus ține schimbarea

Pe lângă acțiunile de instruire a personalului, se recomandă și o remodelare a
culturii organizaționale, vizate fiind comportamentele individuale și de grup. Cultura
organizațională se caracterizează prin complexitate, așadar ar fi potrivit să se apeleze la
consultanți profesioniști care să asigure o bună reorganizare, prin propunerea unor acțiuni
ample de remodelare cult urală.
Parcurgerea etapelor enumerate mai sus necesită implicarea continuă a managerilor
de nivel superior, mediu și inferior, prin diferite decizii și acțiuni menite să creeze și să
întrețină condițiile materiale, financiare, umane și informaționale sol icitate.
Implicarea responsabilă a managerilor de nivel superior, începând cu însuși
managerul general al corporației, este deosebit de importantă. Prezența unui manager de
nivel superior competent în conducerea echipei de proiectare influențează în mod f avorabil
atât calitatea proiectului, cât și implementarea acestuia.
Această implicare trebuie să se manifeste odată cu inițiativă reproiectării
sistemului metodologico -managerial. În funcție de scopurile și complexitatea

14 instrumentarului managerial se o ptează pentru dirijarea echipei de proiectare fie de
către managerul general, fie de către managerul de nivel superior căruia îi este
subordonat compartimentul care se ocupă de rezolvarea problemelor manageriale
ale organizației/corporației.

B. Reproi ectarea sistemului organizatoric

Reproiectarea sistemului organizatoric constituie un demers complex , după cum
urmeaz ă:
a. Aspecte privind conceperea și funcționarea sistemului organizatoric
1. Documente de natur ă organizatoric ă:
– ROF ;
– organigrama ;
– descrieri de funcții ;
– fișe de post .
2. Numărul de posturi și funcții , precum și denumirea acestora ;
3. Numărul și denumirea compartimentelor funcționale și operaționale ;
4. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total și pe categorii
socio -profesion ale;
5. Dimensiunea medie a compartimentelor funcționale și operaționale ;
6. Numărul nivelelor ierarhice ;
7. Ponderea ierarhică medie ;
8. Ponderea ierarhică medie a structurii de management și a managerilor de
nivel superior ;
9. Ponderea ierarhică medie a structurii de p roducție ;
10. Principalele legături organizatorice existente în structur a organizatorică
prezent ă;
11. Stilurile de management predominante ;
12. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcțiuni:
– producție ;
– comercială ; cercetare -dezvoltare

15 – cercetare -dezvoltare
– financiar -contabilă ;
– personal ;
13. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I și II și a activităților necesare
pentru realizarea lor .
b. Analiza sistemului organizatoric
Pe baza e lementel or prezentate anterior se poate realiza o analiz ă critic ă a modului
de definire și funcționare a sistemului organizatoric, concentrat ă pe următoarele aspecte:
1. Analiza dimensi unilor și funcți ilor componentelor primare ale structurii
organizatorice (posturi, funcții, compartimente, relații organizatorice etc.) ;
2. Analiza activităților implicate în realizarea obiectivelor ;
– din punct de vedere organizatoric (al delimitării și dimensionării
organizatorice a acestora) ;
3. Analiza pe baza unor principii de concepere și funcționare a sistemului
organizatoric .
Se determin ă deficiențe le principale la nivelul sistemului organizatoric, rezultate
din nerespectarea unor principii, precum:
– supremați a obiectivelor (necesit ă definirea și funcți onarea
sistemului organizatoric astfel încât să fie asigurate premisele
organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor principale ,
derivate, specifice și individuale) ;
– managementul participativ (participarea managerial ă, precum și
crearea și întrețin erea unui cadru organizațional favorabil și potrivit
participării personalului la conducere) ;
– flexibilit atea structurii organizatorice (adaptarea structurii
organizatorice la schimb ările din mediul contextual) ;
– asigur area unei legături clare între posturi și competenț ele celor care
ocup ă aceste posturi
– aplati zarea structurii organizatorice (diminuarea numărului de
niveluri ierarhice , în vederea apropierii managementului de
personalul de execuție) ;

16 – permanenț a manage rială (prezen ța unui înlocuitor al managerului în
absența acestuia) ;
– armoniz area posturilor și funcțiilor (gestionarea corect ă a
responsabilităților și competențelor posturilor și ale funcțiilor) ;
– variant a optime (alegerea variantei optime de sistem organizatoric
din mai multe posibile) ;
– eficienț a sistemului organizatoric
4. Analiza încadrării cu personal cu ajutorul unor indicatori și indici specifici:
dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau
execuție în total personal, structura socio -profesion ală a personalului
(ponderea salariaților cu pregătire superioară – tehnică, economică etc. –
medie și de cultură generală), ponderea ierarhică medie a managerilor
amplasaț i pe același nivel ierarhic etc;
5. Analiza structurii și conținutului documentelor de natur ă organizatoric ă,
6. Alte aspecte de analiză a sistemului organizatoric ;
7. Analiza unor elemente pozitve și negative ale conceperii și funcționării
sistemului organizatoric .
c. Reproiectarea sistemului organizatoric
1. Modalități de reproiectar e:
– Separarea și dimensionarea corespunzătoare, în funcție de
complexitatea și dificultatea obiectivelor stabilite si a actiunilor
implicate în realizarea acestora
– Înființarea și desființarea compartimente lor funcționale și
operaționale în functie de necesar ;
– Stabilirea posturi lor și funcții lor necesare (implic ă
înființarea/desființarea/ comasarea de posturi) ;
– aplati zarea structurii organizatorice prin diminuarea num ărului de
nivele ierarhice
– determinarea nec esarului de personal, pe total și structură socio –
profesională, în funcție de natura și caracteristicile posturilor de
management și execuție ;

17 – stabilirea tipului de structură organizatorică.
– echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe
același nivel ierarhic ;
– proliferarea relațiilor organizatorice de cooperare și de autoritate de
tip functional;
2. Consemnarea acestor modificări în documente le organizatorice –
regulament de organizare și funcționare, organigramă, fișe de post etc.
Regulament ul de organizare și funcționare cuprinde:
Document ul cel mai important în care se precizeaza sistemul organizatoric este
regulamentul de organizare și funcționare. Acesta cuprinde:
I. Caracteristici tipologice ale organizației/corporației ;
II. Sistemul de management .
Caracteristici constructive și funcționale ale componentelor sale
– subsistemul metodologic ;
– subsistemul decizional ;
– subsistemul informațional ;
– subsistemul organizatoric .
III. Managementul de nivel superior :
– atribuțiile, sarcinile și competențele organismelor participative de
management ;
– sarcinile, responsabilitățile și atribu țiile managerilor de la nivel ul
superior (managerul general și managerii executivi) .
IV. Managementul de nivel mediu și inferior :
– Atribuțiile, r esponsabilitățile și competențele compartimentelor
funcționale și operaționale ;
– Organizarea informațională a fiecărui compartiment funcțional și
operațional .

18 În fișa postului este descris postul din punct de vedere al: compartimentului,
nivelului ierarhic, ponderii ierarhică, relațiilor organizatorice, obiectivelor individuale,
sarcinilor și competențelor, cerințelor postului, dar și acompetenței profesionale.
Descrierea de f uncție se aseamănă cu fișa postului. Aceasta prezintă aspectele
comune mai multor posturi incadrate în perimetrul unei funcții – elemente de identificare
a funcției, sarcini, responsabilități și competențe, cerințele funcției etc.
Organigrama constituie un document care permite vizualizarea structurii
organizatorice. În organigramă sunt cuprinse toate nivelele structurale, începând cu
posturile și terminand cu relațiile organizatorice. Cel mai utilizat tip de organigramă este
cel al organigramei piramidal e. Aceasta este structurată de sus în jos și se realizează
folosind ca principale forme geometrice liniile și dreptunghiurile.

d. Implementarea soluțiilor organizatorice
– Prezentarea conținutului și evaluarea necesității soluțiilor
organizatorice în mediul aplicativ, fiind urm ărită sus ținerea față de
schimbare ;
– constituirea unei culturi organiza ționale adecvate personalului .
e. Evaluarea eficienței remodelării organizatorice prin determinarea eforturilor
(cheltuielilor), efectelor și ef icienței, directe și propagate, cuantificabile și, mai ales,
necuantificabile.
Figura 3.8 . evidențiaz ă metodologia de reproiectare a sistemului organizatoric

19

Figura 3.8.N. Metodologia de proiectare a sistemului organizatoric
la nivelul organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

C. Reproiectarea sistemului decizional

Prezentarea sistemului organizatoric
– documente organizatorice;
– caracteristici constructive și funcționale ale
componentelor procesuale și structurale;
– încadrarea cu personal;
– principalele obiective fundamentale și derivate și
activitãțile necesare.

– principalele obiective fundamentale și derivate și
activitãțile necesare.

Analiza sistemului organizatoric
– analiza corelativã componente procesuale –
componente structurale – obiective;
– analiza prin prisma unor principii de
proiectare/reproiectare organizatoricã;
– analiza încadrãrii cu personal;
– analiza documentelor organizatorice.
Reproiectarea sistemului organizatoric
– modalitãți de reproiectare;
– precizarea tipului de organizare structuralã;
– reconceperea documentelor organizatorice (ROF,
organigramã, descrieri de funcție, fișe de post).

20 Reproiectarea sistemului decizional este inclus ă în metodologia de remodelare
managerială a organizației . Aceasta trebuie să parcurgă mai multe etape și faze.

a. Culegerea, înregistrarea și gruparea informațiilor privind sistemul decizional

Presupune culegerea de informații referitoare la decidenți i individuali și de grup ,
informații precum:
– denumire
– nivel ierarhic pe care se află
– pondere ierarhică
– compartiment
– atribuții, responsabilități , sarcini și competențe asociate acestora , conform
regulamentului de organizare și funcționare și fișelor de post.
Mai departe, se realizeaz ă lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp
(de regulă unul sau mai mulți ani) prin preluare din registrele de procese -verbale ale
organismelor participative de management sau din hotărârile scrise ale managerilor de
nivel superior.
Urmeaz ă încadrarea tipologică a deciziilor adoptate.
Decident …
Nr.crt. Decizia adoptată Criterii de clasificare Obs.
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tabelul 3.1. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………
Legendă:
C1 – natura variabilelor implicate ; C5 – amploarea decidentului ;
C2 – orizont și implicații ; C6 – amploarea competențelor decidentului ;
C3 – eșalonul managerial ; C7 – posibilitatea anticipării .
C4 – frecvența adoptării ;

21 La pasul urm ător se stabileste apartenenț a deciziilor adoptate pe funcții ale
managementului p otrivit modelului din tabelul 3.2.
Decident …
Nr.crt Decizia adoptată Funcții ale managementului Obs.
PV O CO A C-E PM
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Tabelul 3.2. Stabilirea apartenenței deciziilor adoptate , pe funcții ale managementului
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………
Legendă:
PV – previziune ; A – antrenare ;
O – organizare ; C-E – control -evaluare ;
CO – coordonare ; PM – procesul de management în ansamblu .

Se încadr ează deciziil e adoptate pe funcțiuni ale organizației/corporației (tabelul
3.3).
Decident …
Nr.crt Decizia adoptată Funcțiuni ale corporației Obs.
C-D P PS F-C C F
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Tabelul 3.3. Încadrarea deciziilor adoptate pe funcțiuni ale organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………
Legendă:
C-D – cercetare -dezvoltare ; F-C – financiar -contabilă ; A – antrenare ;
P – producție ; C – comercial ;
P5 – personal ; F – organizația/corporația în ansamblul său .
Foarte importantă este evidențierea parametrilor calitativi ai deciziilor în funcție de
respectarea cerințelor de raționalitate (a parametrilor calitativi).
Decident …
Nr.c
rt. Decizia
adoptat
ă Funcții ale managementului Obs.
Fundamenta
rea
științifică Împuterni
cire Integrare în
ansamblul
deciziilor Oportuni
tate Completit
udine

22 0 1 2 3 4 5 6 7

Tabelul 3.4. Respectarea cerințelor de raționalitate (a parametrilor calitativi)
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

Identificarea instrumentarului decizional utilizat constituie o faz ă important ă a
primei etape . Aici s e stabilesc metodele și tehnicile decizionale folosite de manageri în
fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor în cele trei condiții obiective – de
certitudine, incertitudine și risc.

b. Analiza sistemului decizional

Cuprinde numeroase analize.
Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate

Din Tabelul 1 se pot identifica indicatori și indici specifici, ca de exemplu ponderea
unui tip de decizii în totalul deciziilor adoptate , dar și intensitatea decizională medie .
Prin acestea se pot determina eventuale corel ări sau necorelări între tipul decizi ei și
poziția ierarhică a decidentului.

1. Analiza încadrării deciziilor pe funcții ale managementului
Tabelul 2 furnizeaz ă informații cheie pe baza c ărora se poate determina influen ța
deciziilor adoptate în exercitarea funcțiilor manageriale .

2. Analiza încadrării deciziilor pe funcțiuni ale organizației/corporației
Informațiile oferite de tabelul 3 .3. vor fi intepretate în mod similar.

3. Analiza calității deciziilor
Perfe cționarea sistemului decizional poate fi asigurat ă prin respectarea parametrilor
calitativi ai deciziilor adoptate ( informațiil e din tabelul 4 ).

23 4. Analiza instrumentarului decizional
Se identific ă legatura dintre tipul deciziilor adoptate și metodele decizionale la care
s-a apelat în funcție de poziția ierarhică a decidentului. Analiza se va corela cu faza
precedentă și, în special, cu cerința referitoare la fundamentarea științifică a de ciziilor.
5. Întocmirea sinopticului cu simptomele pozitive și negative ale conceperii și
funcționării sistemului decizional
Pe baza analizelor efectuate anterior se pot stabili simptome pozitive și negative .
Acestea vor fi structurate într-un tabel.

c. Reproie ctarea sistemului decizional
Reproiectarea sistemului decizional al corporației începe în urma
rezultatelor analizelor efectuate anterior.

1. Sunt identificate modalități le principale de reproiectare a sistemului decizional .
Acestea presupun :
– îmbunătățirea și modernizarea instrumentarului decizional utilizat;
– ameliorarea deciziilor adoptate și corelarea lor cu poziția ierarhică a
decidentului;
– instruirea și perfecționarea decizională și managerială corespunzătoare
ale decidenților.
– îmbunătățirea calității deciziilor adoptate;
– succesiunea proceselor decizionale după structuri clare și riguros
respectate;
– tratarea decizională echilibrată a componentelor pro cesuale ale
organizației/corporației ;
– o abordare echilibrată a proceselor de management;
2. Se determină noile decizii și, respectiv, noile metode și tehnici decizionale care se
integrează în sistemul decizional .
Acestea pot fi consemna te în tabele după cum u rmeaz ă :

Nr.crt. Decizii noi Metode și tehnici decizionale noi Observații

24 0 1 2 3

Tabelul 3.5. Noi decizii, metode și tehnicile noi aferente lor
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

Nr.crt. Metode și tehnici
decizionale noi Decizii la care
se utilizează Observații
0 1 2 3

Tabelul 3.6. Noi metode și tehnici decizionale pentru deciziile existente
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

3. Se revăd fișele decizionale ale fiecărui manager prin:
a. atribuirea de noi decizii
b. eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior
c. stabilirea metodelor și tehnicilor decizionale de utilizat pentru
fundamentarea și adoptarea celor mai importante decizii.
În cazul în care în corporație nu există fișe deciziona le pentru manageri, acestea se
întocmesc potrivit modelului prezentat în continuare.
Nr.crt. Decizii Periodicitate Metode și tehnici
recomandabile Observații
0 1 2 3 4

Tabelul 3.7. Fișa decizională a managerului
Sursa: Adaptare a autoarei după ………………… ..

Pentru indicarea periodicității se folosesc simbolurile:
A = anuală ; Z = zilnică ;
L = lunară ; AL = aleatoriu .
S = săptămânală ;
Fișele decizionale împreun ă cu descrierile de funcții și posturi asigur ă un
management eficace. Un astfel de document trebuie s ă se reg ăseasc ă în posesia oric ărui

25 manager, întrucat pe baza acestuia poate sa conceapă, deruleze și finalizeze procesele
decizionale

Figura 3.8 .N. Metodologia de proiectare a sistemului organizatoric se repetă
mai sus la nivelul organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

În figura urmãtoare prezentãm metodologia de reproiectare a sistemului decizional.
Prezentarea sistemului organizatoric
– documente organizatorice;
– caracteristici con structive și funcționale ale
componentelor procesuale și structurale;
– încadrarea cu personal;
– principalele obiective fundamentale și derivate și
activitãțile necesare.

– principalele obiective fundamentale și derivate și
activitãțile necesare.

Analiza sistemului organizatoric
– analiza corelativã componente procesuale –
componente structurale – obiective;
– analiza prin prisma unor principii de
proiectare/reproiectare organizatoricã;
– analiza încadrãrii cu personal;
– analiza documentelor organizatorice.
Reproiectarea sistemului organizatoric
– modalitãți de reproiectare;
– precizarea tipului de organizare structuralã;
– reconceperea documentelor organizatorice (ROF,
organigramã, descrieri de funcție, fișe de post) .

26

–

Figura 3. 9.N. Metodologia de proiectare a sistemului decizional
la nivelul organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………

D. Reproiectarea sistemului informațional

Reproiectarea managementului organizației/corporației trebuie s ă includ ă și o
remodelare informațională , deoarece între componentele sistemului managerial exist ă
numeroase intercondiționări . Un sistem informa țional performant este favorabil realizării
obiectivelor organizației.
Remod elarea i nformațională se realizeaz ă tot secven țial.
a. Motivarea schimbării informaționale
În aceast ă etapă:
Prezentarea sistemului decizional
– decidenți/caracterizați ;
– decizii ;
– încadrarea tipologicã ;
– încadrarea pe funcții și funcțiuni ;
– procese decizionale ;
– parametri calitativi .

– principalele obiective fundamentale
și derivate și activitãțile necesare.

Analiza sistemului decizional
– decidenți/caracterizați ;
– decizii ;
– încadrarea tipologicã ;
– încadrarea pe funcții și funcțiuni ;
– procese decizionale ;
– parametri calitativi ;
– metode decizionale.
–

– principalele obiective fundamentale
și derivate și activitãțile necesare.

Reproiec tarea sistemului decizional
– corespondența decizie – poziție ierarhicã a
decidenților;
– structurarea autoritãții pe niveluri ierarhice;
– modernizarea instrumentarului decizional;
– imbunãtãțirea calitãții deciziilor;
– abordarea echilibratã a proceselor manageriale;
– abordarea echilibratã a componentelor
procesuale ale organizației/corporației.

27 – se stabilesc elementele care determin ă re modelarea informațional ă
(restructurarea organizației/corporației , începerea acțiunii de remodelare
managerială de ansamblu, achiziționarea și introducerea de calculatoare, studii
de diagnosticare, anomalii în derularea unor activități, schimbarea managerilor,
participarea acestora la diverse programe de instruire etc.);
– se stabile sc obiectivele procesului de remodelare (economice și informaționale)
– se decid termenele intermediare și finale de realizare a noului proiect de sistem
informa țional;
– se determin ă sfera de cuprindere a studiului ( generală sau parțială ) in func ție
de problemele identificate și cauzele care le -au determinat ;
– se stabilesc resursele care vor fi antrenate în procesul de reproiectare ;
– se dimensionează colectivul (echipa) care asigură reproiectarea informațională ;

b. Prezentarea sistemului informațional existent
Presupune consemnarea informații lor cu privire la concepere a, configurația și
funcționare a sistemului informational. Include:
– caracterizarea sistem ului informațional actual, cu referire la eventuale atu-uri și
vulnerabilități general e;
– stabilirea categorii lor de informații în cadrul domeniului investigat ;
– evidențierea fluxurilor și circuitelor informaționale parcurse de situațiile
informaționale utilizate în sistem;
– reprezentarea grafică a acestora ;
– inventarierea situațiilor informați onale (documentelor) folosite ;
– precizarea procedurilor informaționale utilizate în tratarea informațiilor ;
– caracterizarea mijloacelor de tratare a informațiilor , a aplicațiilor informatice
realizate și, implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management
și execuție .
c. Analiza sistemului informațional existent

Pe baza configurați ei sistemului informațional și a implic ării acestuia în derularea
proceselor de muncă, analiza sa se refer ă la:

28
– încadr area tipologic ă a informațiilor ;
– proceduril e informaționale utilizate ;
– evaluarea calității informațiilor (este analizat gradul de respectare a unor cerințe
în acest domeniu )
– numărul și conținutu l situațiilor informaționale utilizate în actualul sistem
informațional (denumire, periodicit ate, cantitate, cost etc.);
– anomaliile informaționale
– gradul de îndeplinire a funcțiilor sistemului informațional și sesizarea
consecințelor decizionale, procesuale, structural -organizatorice, economice etc.
ale nere spect ării acestora;
– analiza p e baza unor principii de concepere și funcționare a sistemului
informa țional.

Principii de concepere și funcționare a sistemului informa țional:
– principiul corelării sistemului informațional cu celelalte componente
manageriale, decizională și organizatorică
– principiul subordonării conceperii și funcționării sistemului informațional
cerințelor și exigențelor managementului organizației/corporației (asigură
îndeplinirea rolului decizional, operațional și de documentare ce revine
sistemului infor mațional în configurația managerială a organizației/corporației
și, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice și
individuale)
– principiul excepțiilor , respectiv conceperea unui sistem informațional în care
informațiil e circul ă selectiv, asigurându -se astfel o corespondență între gradul
de agregare și poziția ierarhică a beneficiarului
– principiul unității metodologice a tratării informațiilor , asigură compatibilitatea
dintre componentele sistemului informațional și unitatea modalităț ilor de
culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor
– principiul flexibilității -flexibilit atea structurii organizatorice (adaptarea
structurii organizatorice la schimb ările din mediul contextual) ;

29 – principiul eficienței , ce presupune compararea permanentă a rezultatelor
obținute cu eforturile solicitate de funcționarea sistemului informațional și
obținerea unei eficiențe corespunzătoare

d. Proiectarea/reproiectarea sistemului informational

Noua structur ă a sistemului informa țional este determinat ă în urma a numeroase
elemente de analiz ă, dar și a tendin țelor manifestate in acest domeniu. Se acționează dupa
cum urmeaza:
– se identific ă o configurați e de ansamblu a sistemului informational. Se definesc
astfel principalele componente ale acestuia – informații, fluxuri și circ uite
informaționale, principalele proceduri informaționale, documente utilizate ,
mijloace de tratare a informațiilor . Toate acestea trebuie sa respecte cerințel e
impuse de managementul științific ;
– se stabile ște configurația de detaliu a sistemului informaț ional, și anume
schimbările ce intervin la nivelul fiecărei componente a acestuia ;
-se determină eficiența soluțiilor de remodelare informațională propuse, atât din
punct de vedere cantitativ, cât și calitativ

e. Operaționalizarea modalităților de reproiectare
Pentru a i mplementa soluțiil e de perfecționare sunt necesare urm ătoarele :
– asigurarea resurselor de natur ă financiară, materială, umană , etc necesare
– pregătirea unui cadru organizațional și motivațional care s ă susțină schimb ările
informaționale preconizate
– efectuarea unor ajust ări pe parcursul înnoirii sistem ului informațional, dacă
exist ă situații care le impun
– stabilirea eficienței obținute prin operaționali zarea noului sistem informational,
folosind anumi ți indicatori

În figura 3.10 este reprezentat ă metodologia de proiectare /reproiectare a
sistemului informațional

30

31

PREZENTAREA SIM

Figura 3.10 .N. Metodologia de proiectare/reproiectare a sistemului
informațional, la nivelul organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………
Etapa 1: Etapa pregătitoare
– declanșare;
– obiective;
– sferã de cuprindere;
– echipa de realizare;
– termene;
– resurse ;
– metode și tehnici de culegere și
înregistrare a informațiilor .
Etapa 4: Proiectarea/Reproiectarea
– de ansamblu;
– de detaliu.
Etapa 2: Prezentare SIM
– componentele primare ;
– situații informaționale ;
– disfuncționalitãți ;
– alte aspecte .
Etapa 3: Analiza SIM
– analiza componentelor primare ;
– analiza situațiilor informaționale ;
– analiza deficiențelor informaționale ;
– analiza prin prisma principiilor .
Etapa 5: Implementarea SIM
– climat de muncã;
– condiții materiale, financiare și umane.

32
3.1.3. METODOLOGII DE MANAGEMENT REENGINEE RING ( MR)
EXISTENTE ÎN ROMÂNIA

Reengineering -ul constituie un proces amplu care necesită antrenarea a numeroase
resurse financiare, umane și materiale. Pentru o transformare de succes, procesul de
reengineering trebui e realizat după o metodologie foarte bine elaborată. (Stan, 2007)
În cazul României, s -a constatat faptul că modelul de management al schimbării
este conform cu cele mai semnificative construcții de acest gen elaborate de specialiști și
urmează struct ura: obiective -procese -structuri -oameni – rezultate. Verboncu (2011)
Primul pas în realizarea procesului de reproiectare managerială îl constituie
diagnosticarea, care se realizează prin elaborarea unui studiu de diagnosticare.
Metodologia folosită include mai multe etape, după cum se poate observa și în
figura prezent ată mai departe. Determinarea potențialului de viabilitate internă, externă și
globală al corporației se stabilește cu ajutoul punctelor forte și punctelor slabe, alături de
amenintări și oportunităti. De asemenea, pe bază acestora compania poate fi încadr ată într –
o clasă de viabilitate (cu potențial foarte scăzut, scăzut, mediu, ridicat și foarte ridicat)

Etapa 1: Pregătirea
diagnosticării

33

Figura 3.11.N. Metodologia diagnosticării la nivelul
organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după Verboncu , 2011 .

Prin urmare, etapa de diagnosticare presupune utilizarea unui anumit instrumentar
pentru cercetarea companiei și a componentelor sale. Scopul acestei acțiuni este acela de a
detecta principalele disfuncționalități și puncte slabe, precum și cauzele acestor a.
(Verboncu, 2011)
Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare include, așadar, următorii
pași:

Pasul 1. Pregătirea diagnosticării:
– stabilirea instrumentarului de diagnosticare (anchetă pe bază de chestionar,
intervievarea, observarea directă, studiul documentelor etc.);
– constituirea echipei de diagnosticare;
– alocarea rolurilor fiecărui membru din echipă de diagnosticare;
– identificarea domeniului supus investigațiilor (se investighează fie întreaga
organizație, fie doar o componentă a acesteia);
– stabilirea tipului de diagnosticare (după sfera de cuprindere, d upă poziția
elaboratorilor etc.);
Etapa 2: Documentarea
preliminară
Etapa 3: Analiza viabilită ții
economice și manageriale
Etapa 4: Evidențierea cauzală a
principalelor puncte forte
Etapa 5: Reliefarea cauzală a
principalelor puncte slabe
Etapa 6: Formularea de
recomandări

34 – stabilirea perioadei în care se face investigația (de regulă 3 -5 ani, deoarece
diagnosticarea este cel mai important fundament al elaborării strategiei corporației);
– definirea obiectivelor diagnosticării;
Pasul 2. Doc umentarea preliminară
– stabilirea caracteristici lor principale ale companiei (denumire, statut juridic, formă
de proprietate, particularitățile ale relațiilor cu furnizorii, clienții, instituțiile statului
etc.)
– evaluarea situați ei economico -financiar e a companiei (pe baza principali lor
indicatori economico -financiari, cantitativi și de eficiență)
– sistemul de management și componentele sale (caracteristicile dimensionale și
funcționale ale subsistemelor metodologic, decizional, informațional, organizatoric
și managementul resurselor umane)
Pasul 3. Analiza viabilității economice și manageriale a corporației
Se includ :
– analiza poziției corporației in raport cu concurenț a;
– analiza cheltuielilor;
– analiza rentabilității;
– analiza potențialului intern;
– analiza patrimonială.
Această analiză se realizează pe baza unor metodologii specifice, având în vedere
dimensionarea, funcționarea și eficiența fiecărei componente din sistemul de management.
În cadrul etapelor 4 și 5 se identifică punctele forte și slab e. Acestea sunt însoțite
de cauzele care le -au generat și se observă consecințele lor asupra eficienței companiei.
Punctele forte înseamnă aspecte favorabile din punct de vedere economic și managerial.
Punctele slabe se referă la anomalii semnificative, ca re trebuie reduse sau eliminate.
În cadrul celei de -a șasea etape se identifică potențialul de viabilitate managerială
și economică al corporației, utilizând modele specifice, precum modelul de evaluare a
factorilor interni (puncte forte și puncte slabe) și externi (oportunităti și amenin tări).
Prin urmare, diagnosticarea urmărește determinarea unor modalități prin care se
elimină cauzele care provoacă disfuncționalități și puncte slabe, dar și a unor recomandări
care să amplifice rezultatele pozitive și punctele forte. Recomandările se r egăsesc în

35 strategia corporației fie sub formă obiectivelor, fie ca modalităti de realizare a obiectivelor,
neavând caracter decizional .
Comparativ cu metodologiile de reengineering al proceselor de afaceri (BPR), cele
de reengineering managerial sunt mai dinamice si mai complexe atat prin continut, cat si
prin aria de cuprindere.
Etapele unei metodologi e de reproiectare a sistemului de management sunt :
– diagnosticarea managerială și economico -financiară a corporației ;
– stabilirea strategiei globale a corporației (misiune, obiective, opțiuni strategice,
resurse, termene, avantaj competitiv);
– implementarea strategiei care presupune în special reproiectarea d e ansamblu a
managementului, în ordinea: componenta metodologică, componenta
decizională, componenta informațională, componenta organizatorică,
managementul resurselor umane;
– compararea rezultatelor obținute cu obiectivele strategice stabilite .
Verboncu (2008) propune urm ătoarea metodologie de reengineering managerial .
Succesiunea celor 5 etape trebuie s ă fie urm ătoarea : obiective – procese – structuri
– oameni – rezultate . Cele 5 etape sunt detaliate în cele ce urmeaz ă.

Obiective
Se refer ă la rezultatele pe care compania își propune s ă le ating ă în urma aplic ării
procesul ui de reengineering .
Obiectivele trebuie să fie SMART, adică specifice (S), măsurabile (M), abordabile
(A), relevante (R) și încadrate în timp (T)
Pentru a obține aceste rezultate, se recomand ă o schimbare în ceea ce privește
atitudinea, dar și abordarea față de schimbare a personalului, care trebuie responsabili zat
de la stabilirea obiectivelor până la atingerea acestora.
Obiectivele nu trebuie confundate cu scopurile companiei. Acestea reprezint ă
defapt ni ște mijloace prin care se realizeaz ă evalu ări ale performan țelor organiza ției.
(obiectivele sunt exprimări cuantificate și/sau calitative ale scopurilor pentru au fost
concepute și funcționează organizația sau componentele sale procesuale ori structurale).
Verboncu (2011 )

36
Procese
Pentru ca obiectivele dorite s ă fie atinse , este necesar s ă se parcurg ă procesele de
muncă. Între aceste proceste și obiective le urm ărite trebuie s ă existe o concordan ță.
Lanțul valorii care ajută la identificare a și analiza proceselor a fost elaborat de c ătre
Porter și este prezentat în figura de mai jos.

Figura 3.1 2.N. Lanțul valorii în concepția lui M.E. Port er, la nivelul
organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după Verboncu, 2013 .

Structuri
MARJA
Fucți
i de
susți
nere
Fucții primare
Infrastructura și sistemele

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea tehnologică

Aprovizionarea
Achiziționarea de resurse

Logistica
(internă și externă) Producția(exploatarea) Comercializarea Servicii

37 În cadrul acestei etape, structura organizatorică fie capătă contur, fie este
definitivată.
Structura trebuie să susțină îndeplinirea obiectivelor. Reproiectarea structurală
urmărește stabilirea unei noi dimensiuni a necesarului de funcții, posturi, componente
structurale precum niveluri și ponderi ierarhice, dar sidepartamente funcționale/
operaționale.
Formulele organizatorice trebuie la rândul lor proiectate, în concordanță cu
caracteristicile dimensionale și funcționale, precum și cu influențele contextuale ale
proceselor reproiectate.

Oameni (manageri și executanți)
Se urmărește reproiectarea managementului resurselor umane, prin
profesionalizarea acestuia.
Constituie un element determinant în ceea ce privește viabilitatea ridicată a
companiei. Pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor, oamenii trebuie să fie competenți și
apți pentru a putea ocupa anumite posturi.
Schimabrile la acest nivel vizează o redimensionare clară a competențelor stabilite pe
niveluri ierarhice, fundamentarea științifică a deciziilor care implică o ameliorare a calității
acestora, creșterea ponderii deciziilor strategice, tactice, a celor de risc și incertitudine la
nivele ierarhice superioare.
De asemenea, în cadrul acestei etape trebuie să se țină cont și de reproiectarea
sistemului informațional, mai exact să fie urmărită îmbunătățirea calității informaționale,
sporirea gradului de informatizare în cadrul proceselor de afaceri, precum și progrese în
ceea ce privește procedura informațională.
Realizarea obiectivelor este susținută și printr -o descentralizare managerială, o
creștere a autonomiei decizionale, promovarea instrumentelor manageriale moderne,etc.
Toate acestea reprezintă defapt reproiectarea subsistemului metodologic.

Operaționalizarea schimbărilor din zonele decizională, informațională ori
metodologică ale managementului, impune modificări adecvate și la nivelul configurației

38 structural -organizatorice, deja schimbată în secvența a doua, datorită remodelării
procesuale, prin refacerea structurii organizatorice și promovarea unor instrumente
manageriale specif ice și cu un conținut dinamic: regulament de organizare și funcționare,
fișa postului.

Rezultate
Rezultatele se identifică sub forma unor performanțe de natură managerială și
economică, prezentate prin intermediul unor indicatori și indici specifici. Verboncu (2011)
a. Performanțe manageriale generale
1. Performanțe metodologico -manageriale: gradul de scientizare a managementului
corporației exprimat cantitativ și calitativ; accentuându -se ideea potriviă căreia un
management ul științific se bazează pe intrumente manageriale complexe , dar și pe
metodologii adecvate de reproiectare și de întreținere ; gradul de “participare și implicare”
a instrumentarului managerial în exercitarea proceselor de management ; competența
managerilor .
b. Performanțe decizionale generale
1. Gradul de soluționare decizională a problemelor organizaționale
Se calculeaz ă ca raport între numărul deciziilor adoptate și numărul de probleme
întampinate de organizați e într-o anumit ă perioad ă de timp
2. Gradul de aplicare a deciziilor
Se refer ă la demersurile inițiate în domeniu cu scopul implementării deciziilor. Acest
indicator se calculeaz ă atat la nivelul managementului de ansamblu, cat și pe eșaloane
organizatorice.
c. Performanțe informațional -manageriale
1. Gradul de satisfacere a nevoilor informaționale ale managerilor
2. Gradul de satisfacere a nevoilor informaționale ale executanților
d. Performanțe organizatorice
1. Gradul de asigurare procesuală a obiectivelor
Determină gradul în care dimensionarea și delimitarea proceselor de muncă pe activități,
atribuții și sarcini îndepli nesc pretențiile impuse de obiective.

39 2. Gradul de acoperire structural -organizatorică a proceselor de muncă implicate în
realizarea obiectivelor.
e. Performanțe manageriale specifice
1. Performanțe metodologico -manageriale : calitatea instrumentarului managerial -Prin
modul de utilizare a unui anumit intrument managerial, integrarea acestui a în sensul
uitilizării potrivite a componentelor sale, prin respectarea metodologiei specifice, precum
și sincronizarea dintre cerințele sistemului și aptitudinile managerilor și executanților, dar
și dintre intrumentarul managerial și funcțiile sale.
Calitatea metodologiilor de concepere funcționare și întreținere a funcționării
managementului și componentelor sale este stabilit ă prin: respectarea riguroas ă a etapelor
și fazelor specifice reproiect ării managerial e, luarea în evidență a specificului mediului
aplicativ , legătura dintre conținutul metodologic și abilit ățile celor care o
operaționalizează , oportunitatea metodologiei de reproiectare .
2. Performanțe decizionale : se refer ă la calitatea deciziilor manageriale . Aceast ă calitate
se asigur ă prin fundamentare științifică , printr -o formulare adecvat ă, prin oportunitate,
precum și printr -o integrare potrivit ă in ansamblul deciziilor microeconomice .
Calitatea parametrilor actelor și proceselor decizionale este asigurată de: realismul
obiectivelor , acuratețea criteriilor decizionale , competența decidenților, sincronizarea
decidenților cu tipul decizii lor adopt ate, dar și de corespondența autoritate oficială –
autoritate personală .
3. Performanțe informaționale : Informațiil e de calitate se caracterizeaz ă prin: realism,
multilateralitate, adaptabilitate , dinamism, oportunitate ;
Circuite le și fluxuril e informaționale de calitate se diferen țiază prin: conținut , lungime,
calitatea procedurilor informaționale , gradul de informatizare a proceselor , calitatea
mijloacelor de tratare a informațiilor , calitatea situațiilor informaționale .
4. Performanțe organizatorice : organizarea procesuală , delimitarea corect ă a
funcțiuni lor, activități lor, atribuții lor și sarcini lor, corespondența dintre componentele
structurale și cele procesuale , gradul de dotare cu resurse umane a posturilor și
compartimentelor , conexiunea dintre nivelurile și ponderile ierarhice , aplatizarea structurii
organizatorice , calitatea relațiilor organizatorice , gradul de specializare funcțională ,

40 calitatea documentelor organizatorice utilizate în corporație , coresponde nța mobilitate –
stabilitate .
5. Performanțe economice măsurate prin: indicator i cantitativi sau de volum (cifra de
afaceri, profit, producția fizică, active fixe, active circulante etc.) și prin indicatorii
calitativi (de eficiență): salariul mediu , productivitatea muncii, ratele rentabilității,
lichidi tății, solvabil ității etc.
Reproiect area managerial ă este prezentat ă schematic în figura următoare:

Figura 3.13.N. Interdependențe între componentele manageriale în mecanismul
reproiectării,, la nivelul organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după Verboncu, 2013 .

Constr ângerile constau în:
Obiectivel
e
Prcocese
de muncă
Structuri
coresăunzătoar
e
Manageri și
exercutanți
competenți
Date și
informații
pentru
Adoptarea
decizii
Stabilire
intrumentar
ului
Inițiere de
acționi
Obținerea
de
performanț
Funcț
ii de
care
se
stabil
esc

41 – eventualul eșec de examina re a relațiil or dintre variabile într -un mod aprofundat ;
– aproape toate modelele din literatura de specialitate prezint ă modele statice, contrar
realității , care împinge organizațiile către răspunsuri rapide ;
– insuficienta pre zentare a unor indicatori și instrumente
– în literatura de specialitate nu se iau în considerare și corporațiile ce prezintă
performanțe economice și vor doar să -și îmbunătățească performanțele ;
Analiza metodologiei managementului schimbării propus pentru organiz ațiile/
corporațiile românești
Schimbarea managerială realizată prin reengineering sau restructurare
organizațională necesit ă parcurgerea urm ătoarelor etape : Verboncu (2011) ,
1. Necesitatea diagnosticării pentru realizarea schimbării

Performanțele corpora ției sunt puternic influen țate de activitatea managerilor și a
liderilor, de modul de gestionare pe care aceștia il folosesc. Diagnosticul care prevede
schimbarea este determinat de conexiun ile dintre schimbare și performanțe le
organiza ționale. Un manager trebuie să aibă capacitatea de a analiza situa țiile care au
nevoie de operaționaliza re bazata pe sistem e și proceduri existente.

2. Stabilirea obiectivelor și a ariei de cuprindere a studiului.
Această etapă are în vedere, pe de o pa rte, stabilirea obiectivelor și factorilor care
determină cercetarea de față. De asemenea, se determină și modurile cele mai eficiente
prin care rezultatele studiului pot fi puse în aplicare.
3.Pregătirea diagnosticării
Exista trei tipuri de echipe care se vor ocupa de implementarea schimabrii:
– echipe ai caror membri fac parte din organizatie, acestia fiind deja familiarizați
cu compania , insa dezavantajul acestei situatii este un eventual subiectivism
– e echipe ai caror membri nu fac parte din organizatie, aceștia se vor implica
obiectiv, insa vor avea nevoie de mai mult timp pentru a se familiariza cu
organizația
– echipe mixte

42 4. Colectarea datelor și identificarea simptomelor semnificative.
Se furnizeaz ă datele asupra car ora se va realiz a analiza .
Daca sunt semnalate date irelevante sau insuficiente, se foloseste una dintre
alternativele urmatoare :
– fie sunt reluati anumiti pasi pentru colectarea informatiilor , insistându -se asupra
zonel or ce nu au oferit cantitatea și calitatea dorită a informatiilor ;
– fie sunt reconsiderate obiectivele studiului
5. Analiza datelor și informațiilor
Se analizeaza datele preluate in etapa anterioara .
6. Stabilirea punctelor slabe, forte și ale recomandărilor pentru realizarea
schimbărilor organizațională
Pentru o diagnosticare organizatională corectă este necesar să stabilim punctele
forte, punctele slabe, precum și recomandările. Aceste elemente sunt însoțite de cauzele
care le determină.
7. Elaborarea planului/programului de schimbare organizațională
Implementarea schimbarilor trebuie sa fie corelata cu strategia globala a
organizatiei, dar si cu strategiile partiale ale acesteia. Aceasta corelatie va asigura cresterea
competitivității corpora ției si va genera rezultate considerabile.
Planul de acțiune trebuie să se concentreze asupra următoarelor elemente:
– obiectivele fundamentale ale corporației ;
– opțiunile strategice;
– termenele strategice;
– misiunea corporației ;
– resursele antrenate in procesul de operaționaliz are;
– avantajul competitiv.
Modificările în cadrul sistemului managerial trebuie sa tina cont de subsistemul
metodologic, decizional, informațional, organizatoric, al resurse lor umane.

8. Comunicarea schimbărilor preconizate și motivarea personalului
Trebuie avute în vedere:

43 – informarea personalului cu privire la noile metode, tehnici, norme de comportament
etc. introduse
– motivarea personalului cu scopul obtinerii unei sustineri din partea acestuia in ceea
ce priveste schimbarile realizate
9. Introducerea schimbărilor
Schimbarile din sistemul de management pot viza fie intregul sistem, fie numai
componente specifice ale acestuia : informațional, metodologic , organizatoric , decizional,
și de resurse umane.
Introducerea schimbarilor se poate realiza fie succesiv, fie in bloc, brusc.
Nicolescu , Verboncu (2008) , arată acă acestea sunt:
– renunțarea la formula de schimbare a lui Lewin;
– imposibilitatea dezvoltării organizaționale numai pe baza elementelor procesuale;
– îmbinarea schimbărilor organizaționale de suprafață cu modificările profunde în
modul de a gândi al subordonaților;
– direcționarea proceselor de dezvoltare organizațională spre «viitorul dorit .
– promov area dialogului in vedera crearii unei viziun i comun e a personalului privind
schimbarea;

10. Instituționalizarea schimbărilor organizaționale realizate
În această etapă, cu scopul de a susține dezvoltarea organizațională apar noi
structuri, inițial cu un caracter mai formal pentru a fi preluate mai ușor decât mai mulți
membri ai grupului.
11. Obținerea unor rezultate rapide
In această etapă se verifica da că eforturile anterioare au un fundament solid, dacă
aduc satisfacție morală, contribuie la imbunatatirea strategiei, generează reducerea
rezistenței, duc a consolidarea eforturilor de schimbare.
12.Monitorizarea și evaluarea schimbărilor implementate.
Pentru o implementare de succes este nevoie de o implicare activa, de abilitati de
conducere, precum si de o coordonare eficienta.
Schimbarile trebuie monitorizate atat pe parcursul intregului proces, cat si ulterior.

44 3.2. REENGINEERING -UL CULTURII CORPORAT ISTE

Reengineering -ul culturii corporatiste presupune regândirea totală a modelelor de
lucru, a proceselor de bază, a produselor și serviciilor care vizează imbunătătirea
performanței organizației, precum și eficiența or ganizatională (Boyle, 199 1).
Reengineering -ul corporației este determinat de numeroși factori externi, ca de
exemplu : factori sociali, factori politici, factori economici, progresul tehnologic,
concurența, dar și de anumiți factori interni precum product ivitatea sau costurile. Indiferent
de natura acestor factori este nevoie de un reengineering bine structurat, care să conducă
organizația la obținerea unor rezultate eficiente.
Studiile au dovedit c ă o refundamentare lipsit ă de o abordare g lobală a schimbării
culturii corporațiilor nu obtine nicio formă de câștig in urma procesul ui de schimbare .
Acest lucru este determinat de incercarea reproiectarii tehicilor si proceselor, lipsita
de o retehnologizare, de transformari ce a u in vedere valoarea si cultura corporației (Quinn,
1996) . O astfel de incercare este superficiala.
Wiezer, de Weerd, Nielsen, Mattila -Holappa, Mockallo (2016) considera ca
schimbarea culturii corporatiei trebuie să tina cont componentele umane ale acesteia.
Potrivit lui Puth și Van der Walt (2012), reengineeringul pune accent nu pe
modurile existente de operațiuni și metode care vizează "intensificarea activităților", ci
activități "bazate pe rezultate", în care met ode, reguli, valori, tehnologii depășite sunt
eliminate și metode noi , valorile și modelele de lucru sunt adoptate. Această schimbare
poate fi cea mai dificilă datorită naturii culturii care, deși nerecunoscută, este înrădăcinată
în cadrul corporației prin sensuri, valori și modele comune care pot fi greu de modificat
odată stabilite ( Pettigrew , Woodman, Cameron , 2001 ).
Angajatii trebuie sa sustina viitoarele schimbari, sa inteleaga motivele pentru care
sunt invocate aceste schimbari, si cel mai important sa constientizeze beneficiile pe care
aceste schimbari le vor aduce corporatiei.
Pentru aceasta este nevoie de o conducere implicata, care sa antreneze si sa
motiveze angajatii in directia schimbarii, în special în domenii legate de locurile de m uncă
și de așteptările lo r. Schimbările culturale trebui e să permita o mai buna relaționa re între
angajati . Ele trebuie sa determine sustinerea acestora, nu rezistenta lor .

45 Cultura c orporației are urmatoarele caracteristici Alvesson, Sveningsson (2008 ) :
– înțelegere a comună a misiunii organizațiilor ;
– felul în care organizația acționeaz ă zilnic ;
– modul de conducere al managerilor de nivel superior
– valorile care ghidează luarea deciziilor și activitatea la toate nivelurile
corporației;
– percepția angajaților despre relațiile cu managementul, reciproc,
organizațiile partenere și clienții .
Eficacitatea unei corporatii consta in aplicarea unei strategii bine dezvoltate, cu
actiuni corect identificate si diagnosticate (Alvesson, Sveningsson , 2008 ). Strategia se
defineste ca un plan de actiune indreptat spre regandirea totala a proceselor organizationale
si a valorilor companiei, precum si spre o eventuala fuziune care ar determina numeroase
schimbari structurale, dar care ar putea imbunatati eficacitatea organizațională ( Bate,
1994 ).
Valorile organizaționale pot fi considerate un set de convingeri care influenteaza
comportament ele individual e și de grup. Aceste valori au un impact important asupra
deciziilor luate in cadrul companiei, constituind un reper in ceea ce priveste deciziile si
actiunile ulterioare (Shields, 1999 ).
Van der Aalst, ter Hofstede, Weske ( 2003 ) abordeaza evaluarea valorilor sociale
dupa cum urmeaza :
– evitarea incertitudinii : exista situatii caracterizate printr -un anumit nivel de
incertitudine
– cu posibilitatea de risc sau tendința de a pierde sunt evitate ;
– distanț a de putere : se refera la diferentele sociale, psihologice si strucurale
la nivelul personalului
– individualismul; care se ocupă cu nivelurile de cooperare și atribute sociale
în cadrul corporației ;

Lampel, Bhalla, Jha (2014) , au apreciat că valorile sunt importante pentru o
supraviețuire a organizațiilor, în special în momente de incertitudine și tulb urări
economice, deoarece acestea pot servi drept instrument de inspirație, direcție și factor de

46 influență al angajaților în ceea ce privește percepția organizațiilor asupra clienților, și
concurența.
Ca factor obligatoriu pentru membrii corporației , val orile organizaționale
influențează alegerile preferate de corporație , obiceiurile, stilul și personalitatea, astfel
încât să distingă o corporație de celelalte, asemănătoare cu cea din aceeași industrie.
Potrivit lui Mohapatra (2013) , normele organizaționale pot fi descrise ca moduri de
gândire și comportament adoptate de o unitate socială sau, în acest caz, de membri ai unei
organizații. Normele descriu un model adoptat, caracteristic sau comportament tipic unui
grup care are un cadr u structurat sau social. van der Aalst (2013 ) descrie norma
organizațională ca fiind un cod de comportament produs de valorile și ipotezele subiacente.
Deși normele informale, organizaționale guvernează comportamentul, accentuează
conformitatea socială și sunt o formă de coduri integrate care oferă un etalon pe care
organizațiile își evaluează acțiunile și prin care a învățat să interacționeze cu mediul extern.
Potrivit lui van der Aalst (2013) , normele derivate din punct de vedere cultural sunt
probabil determinanții locurilor de muncă sau ale organizațiilor în care inovația este
acceptată și servește și ca răspuns adecvat la problemele organizaționale.
Pentru a obține susținerea membrilor companiei, este nevoie să fie determinate
strategiile cele mai bune care permit valorificarea inovației și implicit, care pot rezolva
efectele factorilor interni și externi.

0_0_TEZA_Echo_Anexa_mat ajut
3.3. IMPLICAȚII ALE REENGINEERING -ULUI MANAGERIAL ASUPRA
PERFORMANȚELOR MANAGERIALE ALE CORPORAȚIEI

47 Reengineeringul propriu -zis presupune definirea unei noi configurați i a sistemului
de management, precum și a componentelor sale – metodologic ă, decizional ă,
informațional ă și organizatoric ă. Acesta are un impact dovedit asupra performanțelor
manageriale și economice.

3.3.1. PERFORMANȚE MANAGERI ALE GENERALE ALE REENGINEERING –
ULUI MANAGERIAL

Reengineering -ul managerial conduce la un nivel elevat de scientizare managerialã ,
prin promovarea unor metodologii clare pe baza c ărora se realizeaz ă remodel area
manage rială în ansamblul s ău și a fiecãrei componente a acestuia și, precum și prin
folosirea unor instrumente manageriale inovative .
Urmatoa rele cinci metodologii asigur ă performan ță, daca sunt utilizate in mod
adecvat:
– metodologia de reproiectare metodologico -managerialã ;
– metodologia de reproiectare a sistemului de management ;
– metodologia de reproiectare informaționalã ;
– metodologia de reproie ctare organizatoricã.
– metodologia de reproiectare decizionalã ;

Referitor la instrumentarul managerial recomandat , se folosesc sisteme
mana geriale complexe , ca de exemplu :
– managementul prin obiective ;
– managementul prin bugete ;
– managementul pe baza centrelor de profit ;
– sistemul cost – orã – producție (SCOP) ;
– managementul calitãții.
– managementul prin proiecte ;
– managementul prin excepții ;

48 În contextul utilizarii metodelor enumerate anterior, se mai pot folosi si tehnicile
următoare:
– diagnosticarea ;
– analiza SWOT ;
– delegarea ;
– tabloul de bord ;
– metode de stimulare a creativitãții .
În urma reproiectării manageriale, managerii trebuie să dobândească la rândul lor
noi abilități și competențe, fiind astfel supuși unui proces permanent de învățare.
Managaerii vo r căpăta astfel noi cunoștințe de specialitate, care vor permite o implicare
mult mai dinamică în adoptarea deciziilor.
Competențele managerilor permit acestora să soluționeze diferite probleme
întâmpinate de companie mult mai rapid. De asemenea, manager ii competenți sunt mult
mai activi și mai responsabili în ceea ce privește luarea deciziilor, cântărind mult mai bine
aspecte că fundamentarea, adoptarea și aplicarea acestora.
Prin urmare, rezultatele economico -financiare ale organizației vor fi influen țate
într-un mod pozitiv.
Reengineeringul managerial trebuie să faciliteze, din această perspectivă, trecerea
la managementul bazat pe cunoștințe.

La nivel informațional se remarcă o concordanță clară între reengineering -ul
managerial și măsură în care sunt satisfăcute nevoil e informaționale ale managerilor.
Această este asigurată de reproiectarea informațională, căreia i se adaugă cea decizională
și cea organizatorică. Reengineering -ul managerial trebuie să asigure disciplină,
rigurozitate și ordine.

3.3.2. Performanțe manageriale specifice ale reengineering -ului managerial

Management reengineering -ul organizației/corporației are în vedere crearea unui
nou management, caracterizat prin performanță, atât la nivel general, cât și la nivel de

49 subsisteme. Instrum entarul managerial este unul de calitate, oportun și integru.
Metodologiile utilizate în acest domeniu sunt la rândul lor performanțe și calitative
(respectarea etapelor și fazelor specifice, luarea în considerare a specificului mediului
aplicativ, oportun itate etc.) fiind evidențiate în figurile următoare.

Figura 3.14.N. Performanțe metodologice , la nivelul organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după ……………………..

Calitatea metodelor de management
Calitatea instrumentarului managerial
PERFORMANȚE
METODOLOGICE
Calitatea sistemului de management
Calitatea tehniciilor de management
Calitatea procedurilor și a regulilor
manageriale
Calitatea metodologiilor de
proiectare/reproiectare și întreținere a
managementului și a componentelor sale
Maniera de asociere a
sistemelor, metodelor și
tehnicilor de management
cu funcțiile manageriale
Maniera de asociere a

50

Figura 3.15.N. Calitatea instrumentarului managerial , la nivelul
organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei ………………………

51

Figura 3.16.N. Calitatea metodologiilor manageriale , la nivelul
organizației/corporației
Sursa: Adaptat după ……………………..

Reengineering -ul managerial implică desfășurarea unor procese decizionale de
calitate, în urma cărora rezultă decizii complete, oportune și fundamentate din punct de
vedere științific.
Deciziile manageriale adoptate se coreleaz ă cu:
– poziția ierarhicã a managerilo r;
– funcțiile manageriale caracteriz ate;
– competența acordată ; CALITATEA
METODOLOGIILOR
MANAGERIALE
Contribuția la aplicarea
corespunzãtoare a
sistemelor, metodelor și
tehnicilor de management

Gradul de generare de
performanțe economice în
mediul aplicativ

Contribuție la proiectarea
sau reproiectarea
managementului
Contribuție la proiectarea sau
reproiectarea fiecãrei
componente manageriale
(decizionalã, informaționalã,
organizatoricã)

52 – funcțiunile și alte componente pr ocesuale la a cãror delimitare,
dimensionare și funcționare particip ă

Prin aplicarea reengineering -ului managerial, informațiile, circuitele și
fluxurile informaționale sunt puternic influențate. Ne referim în special la calitatea
acestora, dar și la mij loacele de tratare a informațiilor. Scopul este acela de a
îndeplini cele două funcții cheie ale subsistemului informațional, respectiv funcțiile
operaționale și decizionale.

Figura 3.17N. Legătura mecanisme decizionale – performanțe manageriale , la nivelul
organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după ……………………..

Performanțe economice

(eficiența deciziilor)
Acte și procese
decizionale
Calitatea deciziilor

53

Figura 3.18.N. Legătura performanțe decizionale – performanțe economice , la nivelul
organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………………

Performanțe
DECIZIONALE
Performanțe
ECONOMICE
Calitatea actelor și
proceselor decizionale
“Calitatea” managerilor
(competența decidenților)
Calitatea deciziilor
adoptate

54

PROCESE DECIZIONALE
STRATEGICO -TACTICE
Identificarea
și definirea
problemei
decizionale
Precizarea
criteriilor și
obiectivelor
decizionale
Stabilirea
variantelor
decizionale
Deciderea
(alegerea
variantei
decizionale)
Aplicarea
deciziei
Evaluarea
eficienței
deciziei
Fundamentarea
deciziei
Adoptarea deciziei
Operaționalizarea
deciziei

CALITATEA
DECIZIILOR
PERFORMANȚE
ECONOMICE
(EFICIENȚA
DECIZIILOR)

SISTEMUL INFORMAȚIONAL

Date

Informații
Fluxuri
informaționale
Circuite
informaționale

Proceduri
informaționale

Mijloace de
tratare a
informațiilor
CALITATEA COMPONENTELOR
INFORMAȚIONALE
CALITATEA ACTELOR ȘI
PROCESELOR
DECIZIONALE

CALITATEA
DECIZIILOR

CALITATEA
ACȚIUNILOR
NECESARE
APLICÃRII
DECIZIILOR Figura 3.19.N. Procese
decizionale
strategico -tactice , la nivelul
organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei
după …………………………
Figura 3.20.N. Sistemul informațional și performanțele informaționale , la nivelul
organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………………

[Type text]

[Type text] Page 55

PERFORMANȚE
INFORMAȚIONALE
Calitatea datelor și informațiilor
Calitatea fluxurilor și circuitelor informaționale
Calitatea procedurilor informaționale
Calitatea (performanțele) mijloacelor de tratare a
informațiilor
Gradul de informatizare a proceselor de muncã
Figura 3.21.N. Performanțele informaționale la nivelul organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………………

[Type text]

[Type text] Page 56

CALITATEA
INFORMAȚIILOR
Realism
Dinamism
Multilateralitate
Adaptabilitate
Siguranțã
Precizie
Oportunitate
Figura 3.22.N. Calitatea informațiilor la nivelul organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………………

[Type text]

[Type text] Page 57
Conform figur ii 3.22, schimbarea managerial ă realizat ă prin reengineering
implic ă:
– Delimitarea clară între componentele procesuale și sincronizarea acestora
cu componentele sistemului de obiective;
– Delimitarea și dimensionarea componentelor structurale, în urma conturării
și funcționării componentelor procesuale;
– Sincronizarea mobilității și stabilității structurilor organizatorice.

Operaționalizarea metodologiei este cea care determină performanțele manageriale
menționate ma i sus.
Obținerea performanțelor manageriale permite crearea unui cadru favorabil
înregistrării de performanțe economice.
Performanțele manageriale generale și specifice depind de calitatea metodologiilor
utilizate, precum și de abilitățile și competențele managerilor și specialiștilor care le vor
aplic a.

[Type text]

[Type text] Page 58

Figura 3.23.N. Performanțe organizatorice la nivelul
organizației/corporației
Sursa: Adaptare a autoarei după …………………………

PERFORMANȚE
ORGANIZATORICE
Calitatea componentelor
procesuale
Acuratețea delimitãrii proceselor
de muncã
Calitatea posturilor (sincronizare
posturi – titulari)
Ponderi ierarhice echilibrate
Calitatea relațiilor organizatorice
Acuratețea delimitãrii obiectivelor
Numãr rezonabil de niveluri
ierarhice
Delimitare și dimensionare
corespunzãtoare a compartimentelor
Calitatea documentelor
organizat orice
PERFORMANȚE
INFORMAȚION
ALE

[Type text]

[Type text] Page 59

CAPITOLUL 4

RAPORTUL DINTRE RESTRUCTURARE ȘI
REENGINEERING – MODALITĂȚI DE SCHIMBARE
ORGANIZAȚIONALĂ /CORPORATIVĂ ȘI
MANAGERIALĂ

4.1. ABORDARE COMPARATIVĂ DINTRE RESTRUCTURAREA
CORPORAȚIEI ȘI REENGINEERING -UL (REPROIECTAREA)
MANAGEMENTULUI

De-a lungul activității sale, o companie se poate confrunta cu situația în care aceasta
nu își mai poate desfășura adecvat activitatea, din pricina unor factori interni sau externi.
În acest moment apare necesitatea de a efectua o tranziție la o nouă structură. Aceast ă
modificare poartă numele de restructurare și este menită să asigure efectuarea corectă a
operațiunilor, să îmbunătățească eficientă și eficacitatea acestora. Restructurarea constituie
o metodă de schimbare revoluționară.
Există două posibil ități de efect uare a schimbărilor: prin metode revoluționare și
prin metode evolutive. Metodele revoluționare se deosebesc de cele evolutive prin faptul
că sunt mai puțin frecvente, dar mai intense, implicând totodată o asumare de riscuri pe un
interval de timp mai scurt. Acestea necesită și anumite sacrificii.
Sacrifiicle anterior menționate vizează de regulă activele corporale. Acestea
implică de cele mai multe ori retragerea de capital, vânzarea unor spații/terenuri/clădiri,
reducerea resurselor destinate investițiil or necomerciale. Sunt vizate, de asemenea, și

[Type text]

[Type text] Page 60
activele necorporale, presupunând diminuarea numărului de angajați, vânzarea unor mărci,
etc. Toate aceste eventuale sacrificii induc nesiguran ță în cadrul corpora ției.
Înaintea începerii unui proces de restructurare, următoarele aspecte trebuie avute în
vedere :
– proces ul provoa că schimbări în mai multe arii de activitate, deoarece acestea sunt
legate între ele
– structura pieței constituie punctul de plecare al restructur ării.
– derivă din strategiile funda mentale ale corporației
– conține toate caracteristicile metodelor de schimbare revoluționară
Restructurarea provoa că schimbări în mai multe arii de activitate . De exemplu, o
schimabre la nivelul portofoliului de produse poate avea implica ții asupra structur ii
organizatoric e a corporației . Pot fi implicate, de asemenea, resursele financiare , tehnologia,
sistemul informațional , resursele umane, etc.
Dacă rezultatele obținute în urma restructurării nu ating așteptările corespunzătoare
efortul ui și sacrificiilor depuse, atunci consecințele procesului de restructurare pot fi
considerate incerte.
După cum am specificat și anterior, restructurarea constituie un proces care are
drept ținte anumite schimbări în cadrul unor structuri dintr -o corpora ție.
În concep ția lui Hammer, Champy (2006) , restructurarea se axeaza mai mult asupra
regândir ii și reproiectar ii radical e a proceselor de afacer i, cu scopul amelior ării factorilor
de performan ță ai corpora ției, respectiv calitatea, viteza și costul.
Dubrovski (2011) consideră reengineering -ul tot o metodă de schimbare
revoluționară, la fel că restructurarea, deținând astfel toate trăsăturile specifice unor astfel
de modificări radicale.
Pentru a defini procesul de reengineering, putem afirma că acesta se axează în
principal asupra proceselor corporative și vizează schimbări spectaculoase și îmbunătățiri
notabile. Acesta oferă o abordare multidiscplinara. Reengineering -ul are în vedere, în
special, procesel e de natură organizațională, spre deosebire de restructurare, care se ocupă
mai mult de interesele acționarilor.

[Type text]

[Type text] Page 61
Restructurarea si reproiectarea constituie doua modalitati esentiale de schimbare.
Cele doua se diferentiaza insa prin cateva aspecte si anume: Reengineering -ul managerial
se concentreaza asupra fiecarei componente in parte, avand ca scop reconceperea lor si
cresterea performantelor economice si manageriale. Aceasta procedura parcurge
urmatoarea succesiune: obiective -procese -structuri -oameni -rezultate.
Pe de alta parte, restructurarea se axeaza mai mult asupra personalului si asupra
structurii organizationa le. Aceasta presupune efectuarea unor reduceri la nivel de personal.
(Verboncu, Irimia, 2016 )
Exista numeroase interpretari si considerente cu privire la aplicabilitatea celor doua
modalitati de schimbare. Acestea sunt incluse in literatura de specialitate .
In conceptia lui Dubrovski (2011) cele doua metodologii nu sunt complet
incompatibile, ci doar au puncte de plecare distincte. Astfel, acesta veda posibila o
functionare in paralel sau chiar o conexiune a celor doua.
In mod contrar, Verboncu (2013) le considera complet diferite, atat prin obiective,
cat si prin consecinte.
(Verboncu, Irimia ,2016 ) semnaleaz ă cateva asemanari intre cele doua concepte:
– ambele necesita constituirea unor echipe de specialiști care să pună în aplicare
schimbarile din cadrul corporației; se gestioneaza, de asemenea, sarcinile si
rolurile specifice fiecarui membru
– cele mai complicate si solicitante actiuni de restructurare si reengineering sunt
constituite la nivel global și reproiectarea și restructurarea sunt la fel de
solicitante în perioade de criză.
– ambele impun efectuarea analizei SWOT cu scopul stabilirii schimbăril or ce
vor fi realizate în plan, comercial, economic, managerial
– ambele procedee sunt utilizate atât în cadrul corporațiilor private, cât și în
cadrul instituțiilor publice.
Deosebirile dintre cele doua metodologii sunt urmatoarele:
– restructurarea se concentreaza asupra structurii organizatorice , iar
reengineering -ul se refera la procesele și sistemul de management,

[Type text]

[Type text] Page 62
– reengineeringul presupune crearea unui nou sistem de managem ent pentru
îndeplinirea obiectivelor strategico -tactice, in timp ce restructurarea se
soldeaza adesea cu reduceri de personal
– restructurarea vizează performanta economico -financiară a organiza ției, dar
reengineering -ul se concentreaza asupra eficienței organizaționale.
– Ca si metodologie, reengineering -ul este mult mai complex, comparativ cu
restructurarea, care poate fi utilizata mult mai usot de catre manageri și
specialiști
– Companiile din România apelează mai mult la restructurare, intrucat
reengineering -ul si implicatiile sale nu sunt foarte bine cunoscute
– reengineering -ul a înregistrat succese mai numeroase comparativ cu
restructurarea

Pe baza asemănărilor și deosebirilor enumerate anterior, se poate concluz iona
faptul că reengineering -ul reprezintă o procedură mai complexă și mai sofisticată decât
restructurarea. Implicațiile reengineering -ului sunt mult mai pronunțate și antrenează mai
multe elemente.
Pentru că schimbările să fie implementate cu succes, indiferent de metodologia
folosită, este necesar un lider motivat și capabil care să stimuleze membrii companiei și
să obțină din partea acestora susținerea procesului de schimbare.

4.2. ABORDARE COMPARATIVĂ ÎNTRE RESTRUCTURARE ȘI
REENGINEERING, DIN PUNCT DE VEDERE METODOLOGIC

Managementul reprezinta o stiinta care studiaza procesele de management, dar si
rezultatele acestora si relatiile dintre ele. In prezent, managementul constituie un factor
decisiv ce poate facilita cresterea performantei economice a organizației/corporație i.
În ultimii ani , literatura de specialitate a prezentat numeroase implicatii ale
procesului de management cu privire la comportamentul economic si comercial al unei
corporatii. (Verboncu, Nicolescu, 2011 ).

[Type text]

[Type text] Page 63
Managerii sunt cei care execută managementul î n cadrul unei corporații. Aceștia
trebuie să dețină capacitatea de a adopta și de a aplica anumite decizii, care vor influența
ulterior compania. Un bun manager trebuie să dispună de capacități organizatorice, de
coordonare, precum și de control, dar totod ată trebuie să se dovedească a fi un bun lider.
În zilele noastrre, situațiile care împing companiile să apeleze la restructurare sunt:
fie ”lupta” pentru supraviețuirea pe piață, fie dorința de a -și eficientiza operațiunile. Alte
cauze care determină restructurarea sunt dorința organizației de a -și minimiza costurile sau
de a gestiona mai bine cheltuielile.
Cu alte cuvinte, în urma dezvoltării rapide a economiei din ultimii ani, numeroase
companii au necesitat elaborarea de noi strategii care să permită adaptarea acestora la
actualele condiții de pe piață.
Elementul central al sistemului de conducere îl co nstituie structura organizațională.
Aceasta influențează în mod direct funcționarea companiei, gestionarea resurselor
financiare, materiale și umane, precum și profitul sau cheltuielile.
Managementul îndeplinește cinci funcții importante, și anume:
– organizare;
– coordonare;
– control -evaluare.
– previziune;
– antrenare;
Procesul de restructurare este luat în considerare de către managerii de nivel
superior, responsabili cu activitățile de natură logistică, obiectivele acestora fiind
eficientizarea activităților, precum și sporirea profitului. Termenul de restructurare este
întâlnit în literatura de specialitate și prin următoarea descriere: reducerea dimensiunilor și
reducerea numărului de niveluri ale corporației (Bălan, 2006).
Restruc turarea se poate defini că o activitate ce urmărește reducerea cheltuielilor,
dar și creșterea profitului, având că rezultat o diminuare a dimensiunii companiei,
diminuare manifestată la nivelul numărului de angajați și la numărul de niveluri ierarhice.
Restructurarea se finalizează cu beneficii considerabile, însă pe de altă parte,
aceasta se soldează și cu anumite efecte negative. Există situații în care companiile sunt
nevoite să renunțe la un număr mare de posturi, fapt ce scade randamentul angajațil or.

[Type text]

[Type text] Page 64
Societățile din zilele noastre sunt tot mai des caracterizate de incertitudine. Situația
și evoluția actuală a economiei surprinde tot mai multe companii care au drept obiectiv
creșterea competitivității. Spre exemplu, putem considera o societate care dorește să obțină
avantaj față de concurența care activează în domeniul sau, avantaj care să se răsfrângă
asupra timpului și condițiilor de livrare a bunurilor oferite.
Numeroase țări dezvoltate, precum și literatura de specialitate pun accent asupra
unor aspecte care privesc modalitatea de restructurare a companiilor. În acest sens, se
consideră că centralizarea sau descentralizarea deciziilor nu trebuie absolutizată sau
mentinută.
În ceea ce privește situația României, putem aprecia faptul că, referi tor la tranziția
observată în ultimii ani, statul ar trebui să își asume rolul de a ajusta sau dacă este posibil,
chiar de a elimina numeroase neconcordanțe prezente în realitatea economică, precum
șomajul sau inflația.
Pe perioada de tranziție, statu l este responsabil să: restructureze sistemele
productive din industrie; să elimine pozițiilor de monopol ale unor producători, să
promoveze concurența și să asigure condițiilor desfăsurării adecvate ale acesteia, să asigure
structurile concurențiale de pe piețele bunurilor și serviciilor; să determine nivelul de
concentrare a producției (Dan, 1993).
Reengineering -ul reprezintă modalitatea cea mai complexă prin care se realizează
schimabarea la nivelul managementului. Acesta constă în reproiectarea total ă a afacerii ,
având în vedere îmbunătățirea radicală a indicatorilor de perforamanta: calitate, cost și
viteză. Reengineering -ul presupune definirea unei noi configurații de sistem managerial și
a componentelor sale -metodologică, decizională, informationa lă și organizatorică
(Verboncu, 2008).
În urma deciziei de a realiza reengineering -ul, conducerea trebuie să identifice
cauzele acestei acțiuni și să motiveze alegerea unei anumite metode de reproiectare.

[Type text]

[Type text] Page 65
Inovarea proceselor de lucru se refera la definirea unor noi strategii de lucru .
Schimbarea trebuie implementata la toate nivelele, respectiv la cel organizational,
tehnologic si uman. (Stan, 2007 ).
Managerii trebuie sa tina cont de efectele pe care repro iectarea conceputa de acestia
le poate avea. Acestia trebuie sa dea dovada de atentie si implicara. O atitudine
dezinteresata a managerilor in procesul reproiectarii se poate rasfrange in mod negativ
asupra corporatiei.
In cadrul reengineering -ului se def ineste modul in care va actiona organizatia, nu
diferite promisiuni si certitudini.
Prin reengineering, transformarile sunt de ordin radical, intrucat acestea vizeaza
eliminarea a tot ceea ce este vechi si introducerea de tehnici si tehnologii inovative care
vor asigura eficienta corporatiei.
Cu alte cuvinte , prin reengineerin g nu se urmareste o simpla imbunatatire a
activitatii corporatiei, ci reinventarea totala a acesteia.
Reengineering -ul constituie o procedura complexa si dinamica, care pr esupune o
dezvoltare rapida cu rezultate spectaculoase. Acesta actiune este recomandata companiilor
care au ca obiectiv o schimbare radicala, si nu doar mici imbunatatiri pe sectoare de
activitate.
Termenu l de reengineering se refera la reconfigurarea sau reproiectarea totală a
proceselor, fluxurilor de activități și a postorilor, cu scopul îmbunătăți rii principalilor
indicatori de performanta ai companiei . (Hammer, Champy, 1996 ).
Procesul de reengineering are in centrul sau omul. Acesta se ocupa de
fundam entarea procesului, iar mai departe de controlarea si urmarirea reproiectarii.
Dincolo de calitatea de manager, omul anterior mentionat trebuie sa se dovedeasca un bun
lider. Calitatea de lider capabil este cea care motiveaza intregul proces si il conduce catre
rezultate de succes.
Pe lângă un lider, procesul de reenginering include și alti participanti : echipa de
reengineering , șeful suprem al acțiunii de reengineering , titularul procesului, comitetul de
îndrumare,

[Type text]

[Type text] Page 66
Atributiile sunt impartite dupa cum urmeaza. Liderul numeste titularul procesului.
Acesta este responsabil cu constituirea unei echipe de reengineering , care are ca si sarcina
reproiectarea procesului sub atenta indrumare a șefului .
Liderul trebuie sa fie inzestrat cu viziune si cu capacitat ea de a determina solu ția
potrivita reproiectarii organizației/corporației. De asemenea, acesta trebuie sa dispuna de
atitudine si de autoritate. ( Verboncu , 2008 ).
Exista si situatii in care procesul de reengineering esueaza, fapt care va atrage tot
respon sabilitatea liderului. Acesta trebuie sa fie pregatit pentru a se confrunta cu orice
situatie, de la un succes rasunator si pana la un inevitabil faliment.
Managerii bine pregatiti au o implicare mult mai activa si mai responsabila in
activitatea corporati ei.Un manager care detine competente dezvoltate este mult mai capabil
sa solutioneze problemele intampinate de organizatie. Deciziile luate de acesta amplifica
si nivelul de solutionare a disfunctionalitatilor semnalate in companie.
Orice proces de reproi ectare trebuie să aibă și un obiect, care este reprezentat de
procese.
Procesele dintr -o societate corespund structurilor organizatorice a acelei societăți.
Altfel spus, procesele nu sunt vizibile și nu au un nume pentru că oamenii se gândesc la
departame nte separate și nu la procesele în care sunt implicați împreună.
Procesele tind, de asemenea, să nu fie conduse, deoarece oamenii răspund de
departamente sau de unități de lucru, dar nimeni nu are răspunderea întregii munci
(Hammer, Champy, 1996 ).
Prin urmare, cele doua notiuni, restructurare și reproiectare , nu trebuie confundate .
Dupa cum am mentionat anterior , prima vizează reducerea dimensiunilor
organizației/corporației , în timp ce a doua urmareste reconfigurarea/reproiectarea radicală
a proceselor.
Un tip de restructurare ale carei consec.inte se rasfrang directe asupra angajatilor
este restructurarea prin desființarea de posturi . Pentru a reorganiza compania prin aceasta
metoda, este nevoie de motive bine intemeiat. Asadar, concedierile trebuie sa fie
determinate de cauze reale, serioase.

[Type text]

[Type text] Page 67
Daca organizatia semnaleaza existenta unor posturi identice acelora vizate de
procesul de desfiintare, va fi nevoie de stabilirea unor criterii sociale pentru a se putea
identifica acei angajati care vor fi supusi concedierii. Dupa numarul lor, se va reali za o
pondere a acestora raportata la numarul total de angajati din companie, aceasta va fi pusă
în situația de a efectua concedieri individuale sau colective, după caz.1
Procesul de restructurare trebuie sa inedplineasca cerintele si interesele acționaril or.
Aceste interese se refera in principiu la sporirea eficientei si eficacitatii la nivelul
organizatiei.
Schimbarile pot genera o multitudine de reactii din partea angajatilor. Reactiile
pozitive, ca de exemplu: motivare, entuziasm si speranța , iar cele negative, dintre care se
remarca furia, stres ul, indignare, nesiguranț a, risc, revolt a etc (Bălan, 2006 ).
Procesele de afaceri sunt elemente componente ale sistemelor în ansamblul lor,
alcătuind ierarhii de procese de afaceri.
Un proces de afaceri trebuie privit ca un ansamblu de activitati intre care exista o
legatura logica, concreta . Procesul de afaceri se caracterizeaza prin urmatoarele aspecte:
– imbină persoane, echipamente, resurse materiale și proceduri de afaceri;
– benefic iarul procesului este bine definiti ;
– poate depăși limitele corporației .
Pentru a restructura un proces de afaceri se identifica, se modeleaza si se
implementeaza modificari la nivelul acestuia, in vederea obtinerii de performante
remarcabile . Restructurare a se poate realiza pe orice nivel din ierarhia proceselor, insa pe
nivelele superioare, riscurile implicate de restructurare sunt mai mari.
Restructurarea procesului de afaceri, cunoscută și sub acronimul de BPR (Business
Process Reengineering), presupune:
– Stabilirea obiectivelor afacerii (scopul proceselor de afaceri);
– Analiza proceselor existente;
– Adapta rea proceselor la obiectivele curente.2
Restructurarea parcurge mai multe etape, și anume:

1https://www.cariereonline.ro/actual/legal/ce -facem -cu-angajatii -cand -restructuram -businessul – accesat la
12.03.2017.
2 www.tribunaeconomica.ro – accesat la 11.12.2017

[Type text]

[Type text] Page 68
– Definirea afacerii si a obiectivelor , fiind considerati urmatorii factori: –
reducerea costurilor, reducerea timpului, creșterea calității și dezvoltarea
factorului uman;
– Stabilirea proceselor de afaceri – vizeaza atingerea obiectivelor din prima etapă;
– Analiza proceselor de afaceri – definirea activităților și marcarea costurilor și
timpului consumate dar și la izolarea problemelor de calitate și performanță;
– Proiectarea proceselor, folosirea lor ca specificații de afaceri pentru proiectarea
unui nou set de activități;
– Rafinarea procesului in urma feedback -ului oferit de prototip.

4.3. RESTRUCTURAREA – CEA MAI UTILIZATĂ MO DALITATE DE
SCHIMBARE ORGANIZAȚI ONALĂ ȘI MANAGERIALĂ DE DUPĂ 1989

Restructurarea managerială trebuie sa reprezinte un instrument de prevenție și,
eventual, de renaștere a afacerii.
Restructurarea se poate dovedi extrem de eficienta daca este utilizata la momentul
potrivit. Cu alte cuvinte, restructurarea ar trebui folo sita mai des cu scopul de a preveni,
decat de a trata deficientele cu care se confrunta compania. In zilele noastre, companiile
apeleaza la restructurare mult prea tarziu, atunci cand efectele negative ale acestor
deficiente incep sa se rasfranga asupra or ganizatiei. La nivel national, cel mai des,
restructurarea este folosita atunci cand companiile ajung in situatia insolventei.
Restructurarea vizeaza mai multe dimensiuni ale companiei in care este utilizata.
Aceasta poate constitui un instrument care aju ta la echilibrarea companiei, care crestea
competitivitatea organizatiei sau care asigura supravietuirea acesteia in ciuda cadrului
economic nefavorabil in care se regaseste.
Exista trei categorii de restructurari si anume: de portofoliu și de active, de capital ,
precum și de manageament al organizației/corporației. In cazul Romaniei, cei mai multi
manageri apeleaza direct la insolventa, fara a cerceta si calcula eventuale alte modalitati
care ar putea salva compania.

[Type text]

[Type text] Page 69
Cele trei tipuri de restructurare, aplicate separat sau chiar simultan, respectand
bineinteles etapele caracteristice acestora, pot constitui o modalitate sigura de redresare a
organizatiei.
Lipsa informarii in domeniu conduce inevitabil la numeroase confuzii. Nu de putine
ori, conceptele de restructurare si reorganizare au fost confundate. In ceea ce priveste
reorganizarea, aceasta este foarte bine incadrata intre anumite limite si urmeaza
parcurgerea unui plan prestabilit.
Restructurarea nu este aplicata neaparat pe fondul une i crize. Aceasta poate fi
implementata si in cazul companiilor dezvoltate, dar care au nevoie de o imbunatatire a
structurii initiale. In ciuda unei evolutii spectaculoase, se poate ajunge in situatia in care o
companie nu isi mai poate gestiona corect act ivitatile, din pricina structurii initiale.
Numeroase alte schimbari majore pot implica restructurarea la nivelul unei
organizatii, ca de exemplu: modificarea structurii actionarilor, a conducerii, impartirea
organizatiei sau chiar falimentul.
Daca restr ucturarea este planificata in detaliu si atent elaborata si gandita, aceasta
poate sa diminueze pierderile financiare, precum si divergentele dintre detinatorii
capitalurilor proprii si datorii. O restructurare atenta asigura rezolvarea rapida a
neajunsuri lor din companie.
Pentru a putea restructura o compani e, este ne voie sa se tina cont de aspectele
urmatoare:
– societatea dispune delichidități pentru a putea opera pe perioada restructurării;
– stabilirea de previziuni exacte cu privire la capital ul de lucru;
– asigurarea unei comunicar i deschise cu creditorii, care furnizeaza cea mai mare
parte a capacității organizației/corporației de a crește finanțarea;
– actualizarea planului detaliat de afaceri și analiza acestuia.3

3 http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_33634/Restructurarea -afaceri i-cateva -sfaturi -utile.html –
accesat la 10.03.2017

[Type text]

[Type text] Page 70
DEX defineste schimbarea ca o întorsătură ce are in vedere ceva nou, o modificare,
o transformare, o prefacere. Schimbarea organizationala, in schimb, constituie un aspect
mult mai complex.
Dupa cum se observa din terminologie, schimbarea organizationala s e refera,
evident, la modificari la nivelul activităților organizaționale . Aceasta poate fi considerata
fie o oportunitate, fie un motiv de ingrijorare. Oportunitatea implica dinamism, activitate,
stimulare, flexibilitate. Ca motiv de ingrijorare, schimbar ea poate atrage dupa sine stres,
nesiguranta, revolta, consum de bani, teama de esec. (Salminen, 2000 ).
Literatura de specialitate prevede numeroase definitii ale conceptului de schimbare
organizațională . O definitie interesanta si de remarcat este cea a lui Davenport (2003) . In
conceptia sa, schimbarea organizațională inseamna defapt o transformare a proceselor de
munca, care pot fi înțelese ca un set de sarcini de muncă în faptuite pentru a atinge un sco p
clar.
Schimbarea organizațională poate fi considerată și o inovație .
Prin inovatie se explica o tehnologie utilizata pentru prima data in cadrul unei
companii, indiferent daca aceasta a mai fost folosita în alte organizații.
Cu alte cuvinte, putem spune că, schimbarea organizațională constă într -un proces
continuu de dezvoltare al activităților unei organizații care să fie în conformitate cu
realitățile societății din acel moment.
Ca orice astfel de proces, schimb area organizațional a este determinata de anumite
cauze si implica si efecte certe. In functie de implementarea acestei schimbari, putem
intalni trei situatii:
– implementarea eficientă, cand schimbarea asigur ă îmbunătăț irea
performanț elor corporației ;
– implementarea eficientă, insa fara efecte asupra performan ței organizaționa le
– implementarea nu are success (Klein, Sorra, 1996 ).

Prin urmare, efectele schimbarii sunt sincronizate cu imprejurarile in care a fost
implementata schimbarea.

[Type text]

[Type text] Page 71
Pentru a putea adopta o decizie in legatura cu schimbarea organizațional a a
corporatiei, este necesara, mai intai, urmarirea unei evolutii strategice a acesteia.
După anul 1989, mediul de afaceri s-a dezvoltat si el, o data cu schimbăril e produse
la nivel eonomic, devenind mult mai complex. Si in prezent, mediul de business se
regaseste intr -o evolutie continua.
Schimbarea reprezinta un element decisiv pentru o companie. Intr -o organizatie se
rasfrang atat efectele schimbarilor de pe plan national, cat si cele de la nivel international.
Pentru a avea succes, companiile trebuie sa se mobilizeze si sa faca fata tuturor acestor
transformari dinamice. Aceasta abilitate de adaptare la schimbare constituie adesea o
condiție de supraviețuire a corporației
Restructurarea trebuie realizata tinand cont si de cultura organizațională a
companiei. O restructurare de succes are in vedere acest element, dar si factorii ce
determina dezvoltarea acestei structuri. Altfel, aceasta poate fi socotita drept o simpla
schimbare de forma si poate intampina piedici din partea angajatilor, dar si de pe urma
relațiil or manifestate în interiorul acesteia.
Ionescu, Toma (2001) , au elaborat propriul model explicativ referito la culturile
organizaționale conturate în procesul tranz iției în România:
– Culturile rigide (conservatoare) sunt specifice unora dintre
organizațiile/corporațiile din proprietatea statului (o parte fiind firme
aflate la limita falimentului), caracterizate prin valori, norme și
comportamente asemanatoare celor dinainte de 1989. Se remarc ă lipsa
orientării spre piața, lipsa de motivare, dificultățile de comunicare între
compartimente (mai ales în corporațiile mari).
Nu exista spirit intreprinzator si inovativ, dar nici capacitatea de intelegere a
mecanismelor care functioneaza pe piata. Se caracterizeaza prin lipsa interesului,
prin rutina, prin utilizarea unui stil managerial invechit, neade cvat. In acest sens se
urmareste procesul descentralizarii, al reducerii sau eliminarii birocratiei. Se
doreste motivarea si stimularea creativitatii. Astfel de culturi sunt de natură să
descurajeze potențialii investitori străini; se simte lipsa subcultur ii de marketing, un
element ignorat fiind etica în afaceri (Olaru, 1995 ).
– Culturile aflate în transformare, construind pe elementele culturale

[Type text]

[Type text] Page 72
moștenite altele noi, potrivite noului mediu, se caracterizează prin
conflicte între subculturile manageriale și nonmanageriale, între tineri și
vârsnici (cele trei culturi care se suprapun).
– Culturi fluide, aflate în proces de cristalizare, corespunzătoare noilor
firme apărute dupa 1989 – de regula acestea sunt firme mici orientate
spre piață, în care se pune proble ma reușitei în afaceri înfruntand riscul
profesionalismului și competenței, munca fiind bazata pe profit,
eficiență, raționalitate, disciplină și calitate. Libera inițiativă înseamnă
concurență și luptă pentru supraviețuire, predomină normele
comportamenta le (informale mai ales în organizațiile/corporațiile mici),
iar influența proprietarului sau managerului este esențială (Ionescu,
Toma, 2001) .
Managementul schimbării reprezint ă un set de actiuni de de planificare, organizare,
coordonare, antrenare și control al unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau
perfecționare în formă și conținut a corporației , cu scopul creșterii eficienței și
competitivității acesteia . Burdusa, Caprescu, Andron iceanu (2000)
Pentru a obtine succesul deplin prin procesul de restructurare, angajatii si toti
participantii la proces trebuie sa dea dovada de deschidere si sa sustina respectivul proces.
Ei trebuie motivati si informati cu privire la beneficiile pe care le -ar putea implica
schimbarea.
Schimbarea este determinata de numeroasele progrese inregistrate la nivel social si
economic. Toate acestea caracterizeaza o realitate organizationala ce intrevede
transformari ale fenomenelor si procesel or din cadrul companiei. (Burdusa, Caprescu,
1999 ).
Premisele de la care pleaca procesul de schimbare sunt esentiale. Primul pas pentru a obtine
succesul, este acela de a fundamenta solid procesul in sine. Strategia de schimbare aleasa
trebuie sa se sincro nizeze cu factorii care sprijina schimbarea. Trebuie analizate foarte atent
eventualele forme de opozitie in ceea ce priveste schimbarea, dar si informatiile si
argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării, energiei necesare pentru

[Type text]

[Type text] Page 73
implementarea ei , precum și a mizelor implicate.4

4.4. MANAGEMENT REENGINEERING (REPROIECTAREA MANAG ERIALĂ )

Reproiectarea managerială se impun e în momentul în care managementul
corporației intampina anumite neajunsuri si deficien țe.
Reengineering -ul managerial constituie un instrument ce promite rezolvarea
acestor deficien țe. Evident, pentru a putea fi folosit in mod corespunzator si pentru a aduce
rezultatele asteptate, este nevoie ca mai întai sa determinam cauzele care au condus la
aparitia acestor disfuncțional itati.
Mediul de afaceri care impune diferite principii concurenței determina numeroase
dintre disfunctionalitatile amintite mai sus. Companiile trebuie sa reziste impactului pe care
concurența il are asupra acestora.
Trecerea de la economia socialista la economia de piata a impus organizațiil or
adoptarea si implementarea unor noi tehnici care sa asigure profitabilitatea acestora.
În condițiile unei economii de tranziție spre o economie de piață specifică
corporațiilor românești, strategiile de schimbare au trebuit să urmărească asigurarea punerii
în aplicare a procesului de restructurare, privatizare, modernizare și eficientizare, ținând
seamă de nivelul standardelor de organizare, funcționare și eficientizare a corporațiilor
performante la n ivel mondial.5
Începand cu anul 1989 , procesul de reproiectare managerială s-a dovedit a fi un
instrument important care determina eficienț a și eficacitate a la nivelul organizațiilor .
Consider ca reproiectarea managerială trebuie aplic ată la nivelul întregului sistem
de management.
În conceptia lui Drucker (2001) , eficienta si ineficienta organizatiilor constituie
doua concepte irelevante si incorecte. Acesta pune succesul sau esecul companiilor pe
seama unei bune, respectiv a unei proaste con duceri. Schimbarea managerială constituie

4www.markmedia.ro/article_show – accesat 16.03.2017
5www.scritub.com/m anagement/reproiect -manageriala15648.php – accesat la 15.03.2017

[Type text]

[Type text] Page 74
un reper in demersuril e inițiate la nivel ul organizație i/corporație i in vederea stabilirii unor
cote ridicate de performanță, într -un mediu ambient complex și instabil.

Reproiectarea sistemului de management deb uteaza cu un studiu de diagnosticare.
Diagnosticarea este de doua feluri, interna si externa, vizeaza orice companie, indiferent
de forma de proprietate, caracteristicile dimensionale, funcționale, apartenență sectorială
etc.
Pentru a fi puse bazele noului sistem de managment, este nevoie sa identificam mai
inatai punctele tari si punctele slabe impreuna cu cauzele generatoare ale acestora. De
asemenea, vom analiza viabilitatea managerială și economică, dar și recomandările
strategico -tactice de amplificare a acest ora. Toate aceste elemente, puse impreuna, au ca
scop initierea unui nou sistem de managment care sa ofere o imbunatatire a indicatorilor
de performanta economică și financiară (Verboncu, 2013 ).
Etapa de stabilire a p unctelor tari, a punctelor slabe, dar si a viabilitatii managerial e
și economic e trebuie parcursa indiferent de statutul companiei, de obiectivul de activitate,
de numarul de angajati sau de faptul ca detine capital de stat sau capital privat . Aceasta
etapa are in vedere defapt stabilirea situatiei in care se afla organizatia.
Prezentam in cele ce urmeaza doua modalitati prin care putem realiza
diagnosticarea companiei.
Pentru a putea identifica situați a economico -finanicar a, este necesar sa analizam
bilanțul contabil și contul de profit și pierderi al companiei, pe parcursul unei perioade de
timp, de regula, in ultimii trei ani.
O altă modalitate de a diagnostica organizatia este aceea de a o analiza periodic, la
cererea manageamentului superior al corporației .
Acestea două sunt doar exemple din ceea ce ar putea fi percepută drept etapa de
diagnosticare a organizației/corporației .
Lipsa informarii la nivelul companiei implica adesea folosirea unor tehnologii de
diagnost icare despre care nu se cunoaste daca sunt relevante/ benefice. Nu exista tehnici
obligatorii de diagnosticare. Fiecare companie este analizata in parte in functie de
informatiile detinute, printr -o metoda care asigura cele mai mari sanse de reusita.

[Type text]

[Type text] Page 75
Actu ala criză se consideră că ar sta la baza acordării a cât mai puțin timp pentru
cercetarea și implementarea unor sisteme, metode și tehnici moderne în cadrul corporației .
În frecvente situații, interesele imediate ale managerilor și a celorlalți stakeholder i interni
sunt focalizate pe „menținerea în viață” a organizației/corporației prin măsuri de o cu totul
altă factură decât cea managerială. Insuficiența cunoștințelor de management și a unor
practici manageriale ale unor firme similare și, în general, cult ura managerială și
organizațională îi determină la comportamente cu consecințe economice și sociale grave.
În Rom ânia, mai ales in perioada de criza, s -a observat faptul ca numeroase
companii au ales calea insolvenț ei pentru a scapa de probleme. (Verbonc u, 2013) .
Aceasta abordare si asa gandita solutie este complet gresita, fiind daunatoare
companiei si extinzandu -si efectele negative si asupra economiei statului in care compania
respectiva își desfășoară activitatea.
In urma stabilirii punctelor forte si slabe al e companiei, noul sistem de manage ment
incepe sa fie pus la punct. Acesta se doreste a fi mai performant decat cel anterior si a oferi
imbunatatiri considerabile in ceea ce priveste situatia corporatiei/ organizatiei.
Printre obiectivele societății , vom p reciza : fidelizarea clienților care au un istoric
contractual cu societatea, îmbunătățirea calității serviciilor oferite de societate, reducerea
costurilor, efectuarea unor investiții, contractarea de noi parteneri de afaceri, promovarea
unui cod de condui tă la nivelul organizației/corporației .
Indiferent care sunt obiectivele societății, crearea noului sistem de management
reprezinta o activitate de durată care necesită, pe lângă răbdare, si un personal competent
si motivat care să contribuie la realizare a obiectivelor stabilite.
Managerii sunt cei care execută managementul în cadrul unei corporații. Aceștia
trebuie să dețină capacitatea de a adopta și de a aplica anumite decizii, care vor influența
ulterior compania. Un bun manager trebuie să dispună de c apacități organizatorice, de
coordonare, precum și de control, dar totodată trebuie să se dovedească a fi un bun lider.
Liderul trebuie sa fie inzestrat cu viziune si cu capacitatea de a determina soluția potrivita
reproiectarii organizației/corporației. De asemenea, acesta trebuie sa dispuna de atitudine
si de autoritate. reproiectare

[Type text]

[Type text] Page 76
Funcțiile managementului au fost detaliate clar de catre Verboncu (2013) , dupa cum
urmeaza:
– previziune: stabil irea obiectivel or corporației și ale componentelor sale
structurale , se determin ă metodele de realizare, se apreciaz ă resursele
necesare și se clarific ă termenele de realizare a obiectivelor ;
– organizare: in aceasta etapa are loc „dotarea” cu personal a posturilor și
compartimentelor pentru realizarea obiectivelor , se gestioneaza sarcinile si
atributiile in cadrul companiei
– coordonare și antrenare: procesul de coordonarea se refera la armoni zarea
deciziil or și acțiunil or personalului din subordine cu scopul obtinerii
obiectivelor. Anternarea reprezintă actiunea de motivare a personalului sa
se implice in schimbare
– control – evaluare: controlul și evaluarea rezultatelor obținute.

Cele mai importante modalitati prin care se obtin schimbari evidente la nivelul unei
corporatii sunt Restructurarea și reeingineeringul/reproiectarea . Pe langa acestea, exista si
alte variante la care se poate apela cu scopul imbunatatirii activitatii comp aniei si anume:
modernizarea, privatizarea, reorganizarea etc.
Restructurarea, este o metodă adesea folosită, mai ales în ultima perioadă, chiar
dacă, pe ternen lung, rezultatele acesteia se dovedesc a fi favorabile economiei.
Restructurarea provoacă schim bări în mai multe arii de activitate. De exemplu, o schimabre
la nivelul portofoliului de produse poate avea implicații asupra structurii organizatorice a
corporației. Pot fi implicate, de asemenea, resursele financiare, tehnologia, sistemul
informațional, resursele umane, etc.
Reproiectarea are mai mult valențe teoretice și presupune înlocuirea a tot ceea ce
este vechi cu proceduri noi și inovative, proceduri care să conducă la reinventarea
organizației/corporației aflate într -o stare letargică. Reproiect area managerial ă reprezint ă
pe de o parte o condiție a aplic ării eficiente a strategiei , dar pe de alt ă parte constituie o
consecinț ă a implement ării sale.
În România conceptul de reengineering nu a fost îmbrățișat cu succes,
organizațiile/corporațiile românești preferând varianta falimentului și nu pe cea a

[Type text]

[Type text] Page 77
schimbării totale a anumitor sectoare sau activități. Acest fapt se datoreaza in mare parte si
unei lipse a informarii in cadrul corporațiilor.
Din definițiile de mai sus putem desprinde concluzia că, în timp ce reproiectarea se
axează pe modificări aduse anumitor sectoare de activitate, restructurarea are la bază, în
principal, reducerea numărului de angajați prin desființarea posturilor.
Restructurarea are ca urmare diminuarea numărului de angajați, atrgând după sine
o serie de consecințe negative, dintre care amintim:
– restructur area de personal presupune măsurarea eficienț ei angajaților pentru
diferite activități realiz andu -se astfel un benchmark . În urma rezultate lor
obtinute , angajații perfromanți sunt promovați, iar personalul cu productivitate
scăzută este concediat . În urma acestei restructurari se vor intalni si situatii cu
angajați nemulțimiți decizia de concediere , considerand ca aceasta a fost luata
pe baza de subiectivism
– pentru un angajat care se considera neîndreptățit în urma deciziei de concediere,
el dispune de varianta de a apela la instanța de judecată care fie dă dreptate
angajatorului și consideră că renunțarea la serviciile unui angajat s-a făcut în
conformitate cu prevederile legale, fie poate considera concedierea abuzivă și îl
poate obliga pe angajator să îl primească pe angajat înapoi, cu posibilitatea
acordării de daune. Decizia de concediere poate fi atacată de către salariat în
termen de 45 de zile calendaristice de la data la care cel interesat a luat
cunoștință de măsura dispusă.
Deciziile de concediere sunt atacate de cele mai multe ori pe baza unuia dintre
urmatoarele motive : (i) termenel e legale pentru emiterea deciziei de concediere nu sunt
respectate ; (ii) nerespectarea formei scrise a deciziei sau neprevederea tuturor elementelor
obligatorii ale deciziei de concediere; (iii) lipsa informarii cu privire la decizi a de
concediere; (iv) nemenționarea elementelor care au determinat concediere a dar și (v)
neacordarea termenului de preaviz;
– eventualele concedieri au un impact negativ asupra salariatilor, precum si
asupra activitatilor derulate de acestia. Teama de a-si pierde locul de munca
implica o diminuare a performantelor acestora la serviciu, precum si reducerea
nivelului de creativitate și inovație a acestora . Prin urmare, este necesar sa se

[Type text]

[Type text] Page 78
insiste mai mult asupra culturii organizationale, in vederea eliminarii
incertitudinii angajatilor
– un dezavanataj al restructurarii este ca adesea organizațiile/ corporațiile vad in
aceasta o schimbare simpla, ca de exemplu minimizarea unor cheltuieli
(cercetare si dezvoltare, personal), cu implicatii pe termen scurt.

4.4.1. NECESITATEA REPROIEC TĂRII MANAGERIALE

Si in cadrul companiilor din Romania sunt semnalate disfunctionalitati si neajunsuri
care implica o criza manageriala. Pentru a trata aceasta criza este necesar ca mai intai sa se
identifice principalele cauze care provoaca aceasta criza. De asemenea, pe langa stabilirea
cauzelor declansatoare, este important sa se realizeze o schimbare de fond a sistemului de
management , intrucat acesta influenteaza atat performantele, cat si esecurile inregistrate la
nivelul companiei (Nicolescu, Verboncu, 2008 ).
Peter Drucker și Richard Farmer considera ca eficienta si ineficienta organizatiilor
constituie doua concepte irelevante. Acest ia pun succesul sau esecul companiilor pe seama
unei bune, respectiv a unei proaste conduceri. Schimbarea managerială constituie un reper
in demersuril e inițiate la nivel ul organizației/corporației in vederea stabilirii unor cote
ridicate de performanță, într -un mediu complex și instabil.

Elementele care generează schimbări manageriale de fond si nu se pot realiza decât
prin reproiectare managerială sunt următoarele:
A. managementul corporației reprezinta un sistem complex alcatuit din cinci
componente caracterizate de aceeași complexitate . Pentru ca o companie sa
inregistreze performante si success, se impune o organizare atenta a tuturor
activitatilor si elementelor din cadrul companiei, dar si o armonizare a acestora
pentru a genera rezultatele dorite de manageri.
B. organizația reprezinta centrul activitatii manageriale. Intreaga activitate
manageriala se axeaza asupra sa si constituie un sistem complex si dinamic.
Este alcatuit a din patru componente si anume : economic, managerial, uman si

[Type text]

[Type text] Page 79
tehnico -material. Aceste patru sisteme necesita o corelare perfecta care sa
asigure functionarea corecta a mecanismului numit corporatie.
C. Managementul corporatiei se regaseste sub directa influenta a opt categorii de
factori care definesc de fapt mediul . Cele opt tipuri de factori sunt : economici,
manageriali, demografici, politici, tehnici, ecologici, juridici si socio -culturali.
Influenta acestor factori s-a dovedit in ultimii ani extrem de diversificata. Pentru
o reproiectare manageriala adecvata se recomanda ca acesti factori sa fie
identificati si interpretati sub forma de puncte forte si puncte slabe, sub forma
de amenintari si oportunitati (Nicolescu, Verboncu, 2008 ).
D. Existenta a numeroase disfuncționalități la nivelul managementului
corporației și a componentelor sale. Cele mai frecvente astfel de
disfunctionalitati sunt :
– lipsa viziunii cu privire la definirea si funcționarea sistemului
informational;
– gestionarea incorecta a responsabilități lor si sarcinilor pe
niveluri ierarhice ale corporației ;
– prezența unor structuri organizatorice lispite de flexibilitate,
dinamism și eficienta ;
– prezenta unui număr mic de metode și tehnici de
management utilizate – delegarea , ședința , elemente ale
diagnosticării , tabloul de bord sau a managementului prin
obiective și managementului prin bugete combinat cu
utilizarea lor defectuoasă;
– performanț e slabe inregistrate la nivelul firmelor românești
(Nicolescu, Verboncu, 2008 ).
E. știința și practica managerială – ne orientam asupra
organizațiilor/corporațiilor foarte mari din țările dezvoltate . Aici sunt utilizate
concepte, modele, tehnici, practici de important a majora care le-ar putea asigura
un avantaj competitive considerabil in raport cu anumite companii ce au un
domeniu de activitate si un profil asemanator .

[Type text]

[Type text] Page 80
F. economia bazată pe cunoștințe – presupune fundamentarea stiintifica a
schimbarilor la nivelul corporatiei care ar putea asigura o imbunat atire a
functionalitatii si a indicatorilor de performanta.
In urma aspectelor discutate anterior putem concluziona faptul că reproeictarea
managerială constituie un mod prin care compania poate fi modernizata, poate evolua si
poate dobandi o calitate supe rioară sistemelor de management.

4.4.2. REPROIECTAREA SISTEM ULUI METODOLOGICO -MANAGERIAL

Reproiectarea sistemului metodologico -managerial poate fi efectuata prin doua
modalitati. Fie se opteaza pentru o reproiectare generala, de ansamblu a sistemului
managerial al corporației, fie se alege numai reproiectarea sistemului metodologico –
managerial.
Daca se alege prima varianta de reproiectare, aceasta are ca efect principal
imbunatatirea tutror componentelor de la nivelul managementului corporației . Premisa de
la care se porneste este reproiectarea manageriala per ansamblu.
Primul pas in realizarea acestui tip de reproiectare il constituie alegera corecta a
instrumentului managerial care va fi utilizat in vederea generarii rezultatelor dorite.
Elemen tul de la care se porneste aceasta reproiectare este managerul/managerii de pe
nivelul superior al ierarhiei , intrucat ei care asigură potențarea substanțială a viabilității
manageriale a corporației .
S-a constatat faptul ca o corporatie care tinteste obti nerea de performante notabile
utilizeaza instrumente manageriale complexe. Aceste instrumente trebuie sa se
sincronizeze cu rigoarea pe care acestia o impun, in vederea pozitionarii companiei pe o
cale ascendenta (Nicolescu, Verboncu, 2008 ).
Instrumentele c omplexe anterior mentionate, la care managerii pot face apel sunt :
managementul prin obiective – sau managementul pe baza centrelor de profit;
managementul prin proiecte; managementul prin excepții etc.

[Type text]

[Type text] Page 81
In concordanta cu situatia economica din Romania, managementul prin obiective
constituie cea mai potrivita solutie pentru reproiectarea manageriala a organizatiei in
conditiile unei situatii economice fluctuante, managementul prin obiective reprezinta o
metoda atat ieftina, cat si eficienta, in c onceptia a numerosi agenti economici din tara
noastra. In ciuda celor doua avantaje anterior mentionate, aceasta metoda de reproiectare a
atras si numeroase critici.
Managementul prin obiective asigura de regula rezultatele dorite, intrucat se au in
veder e cerintele si restrictiile impuse la nivelul organizațiilor românești.
Managementul prin obiective s -a dovedit adesea a fi eficient in cadrul companiilor
de dimensiuni mici din tara noastra, acesta aducand de multe ori rezultatele asteptate. Pe
de alta pa rte, daca este sa ne referim la societatile de dimensiuni mari, mai ales la cele din
mediul privat, solutia potrivita de reproiectare a managementul ui acestora este
reengineering -ul. Reengineering -ul constituie o actiune complexa, ale carui rezultate sunt
foarte apreciate in tarile dezvoltate, intrucat asigura imbunatatirea indicatorilor de
performanta ai unei companii .
Pentru a alege modalitatea potrivita de reproiectare, o corporatie trebuie sa
analizeze si sa evalueze intai situatia in car e se afla. Acest lucru este necesar deoarece
reproiectarea nu se realizeaza identic la nivelul mai multor companii, in sensul ca o metoda
de reproiectare potrivita unei companii nu va da obligatoriu roade si in cazul altei companii.
Implementarea eficienta si de succes a metodelor de management este puternic
influentata de maniera metodologica folosita, precum si de parcurgerea riguroasa a etapelor
de operationalizare specifice ( Nicolescu, Verboncu, 2008 ).
Faza preliminara activitatii de reproiectare o repr ezinta stabilirea metodologiei de
reproiectare, precum si identificarea instrumentarului potrivit de reproiectare manageriala.
Reproiectarea separata a sistemului metodologico -managerial este intalnita in
cadrul companiilor mari, cu performante considerabi le. Aceasta metoda este potrivita
pentru companiile care doresc imbunatatirea instrumentarului managerial, fara a determina
modificari asupra sistemului managerial in ansamblu. Un exemplu in acest sens il
constituie obiectivul unei companii care presupune introducerea in sistem a
managementului calitatii totale.

[Type text]

[Type text] Page 82
Indiferent care dintre metodele amintite mai sus este aleasa, pentru ca aceasta sa fie
implementata cu succes este necesar sa se tina cont de cateva aspecte. In primul rand, se
impune o proiectare r iguroasa , dar si evaluarea aspectelor pozitive si negative ce se pot
rasfrange asupra activitatii de reproiectare. Este necesara stabilirea unor planuri si
obiective, pentru indeplinirea carora trebuie adoptate decizii competente si adecvate .
Schimbările impuse prin implementarea noilor sisteme, metode și tehnici
manageriale este obligatoriu să conducă la realizarea în condiții cât mai bune a obiectivelor
strategice, contribuind cât mai mult la menținerea și/sau dobândirea de avantaje
competitive decisive de către organizație/corporație .
Planificarea consta in elaborarea unui plan care sa stabileasca un mod si o
succesiune de atingere a obiectivelor propuse. Planificarea se refera la documente
importante in care sunt incluse tehnici si strategii, stabilite pe nivele si compartimente.
In primul rand se identifica misiunea corporatiei , care depinde de la o companie la
alta. Misiunea constituie un reper in stabilirea planurilor si tehnicilor strategice. Aceasta
include produsul și sistemul de producție , descrise de piețe și de consumatori . Misiunea
determina motivul existenței unei organizații.
Planul mentionat mai sus este intocmit de obicei de o echipa de lucru, stabilita de
organizatie. Se definesc si niste planuri grafic si se stabilesc termenele de timp in limita
carora sarcinile de lucru trebuie indeplinite.

Funcțiile planurilor sunt :
– argumentarea (sensul existen ței unei firme) ;
– sursa de motivare (rezultate le propuse de organizați e);
– modul de acțiune (acțiunile înterprinse pentru dobandirea rezultatelor propuse );
– baza de adoptare a deciziilor ;
– definirea standardelor.

Functiile precizate anterior sunt caracterizate de : durabilitate, fezabilitate,
temporalitate , sa se reflecte in activitate si sa fie masurabile.

[Type text]

[Type text] Page 83
La inceput existau doua tipuri de planificari : planificarea pe termen lung (PTL) și
planificarea strategică (PS). De-a lungul timpului modelele de planificare au evoluat in
mod considerabil.
In cazul planificarii pe termen lung, planul se intocmeste pe baza rezultatelor din
trecut. Se pleaca de la premisa ca evolutiile si evenimentele vor ramane acel easi si in v iitor,
mizandu -se pe stabilitate . In ceea ce priveste rezultatele acestei planificari, se doreste o
imbunatatire si o evolutie a acestora.
Planificarea strategica reprezinta o metoda instabila, intrucat aceasta nu se baza
decat pe fuziuni și achiziții de f irme din alte domenii. Referitor la planificarea strategica,
aceasta s -a dezvoltat in urma starii de incertitudine de pe piata, precum si din cauza saturarii
pietei de societati.
Pe baza ineficientei constatate la nivelul celor doua modalitati de planifica re, pe
termen lung si strategica , s-a definit un nou tip de management, managementul strategic
(MS). Acesta presupune adoptarea noil or condiții ale potențialului organizației/corporației.
Exista trei tipuri de strategii : strategia de creștere, strategia stabilității și strategia
de descreștere.
Strategia de creștere vizeaz ă mărirea volumului de activitate in urma sporirii
vanzarilor. Aceast ă strategie se bazează pe:
– surse externe: strategia de integrare pe orizontală (integrarea unor firme cu
servicii asemănătoare) și strategia integrării pe verticală (extinderea în domenii
de afaceri similare ).
– surse interne: strategia concentrării (detinerea unei parti mai mari din piata
curenta, îmbunătățir ea serviciilor oferite , adăugarea unor segmente noi de
piață) și strategia diversificării (corporații de tip conglomerat și promovarea
unor activități noi ale organizației/corporației )
Strategia stabilității se refer ă la o situație curentă favorabilă . În aceast ă situatie nu
este necesar ă schimb area la nivelul produselor, pieței sau metodelor de producție.
Strategia de descreștere presupune diminuarea volumului operațiunilor unei firme .
Poate viza :
– reducer ea volumului de activitate (prin renunțarea la personal, produse, servicii
sau active) ;

[Type text]

[Type text] Page 84
– strategia de lichid are (dizolvarea sau vânzarea unei firme) ;
– strategia captivității (acord între două firme în care una renunță la dreptul de a
lua decizii într-o anumita arie, cu condiția ca cealaltă organizație/corporație să
îi cumpere produsele la un preț avantajos) ;
– strategii combinate (strategii diferite pentru domenii diferite ale
organizației/corporației ).
Pentru a defini in mod adecvat strategia unei corporatii este nevoie de o evaluare a
mediului intern si extern al corporatiei. In ceea ce priveste mediul intern se vor analiza
urmatoarele :
– productivitatea muncii;
– statutul corporației în zona geografică in care se situeaza ;
– modernizarea tehnologiilor de fabricație și/sau serviciilor propuse ;
– sursele de finanțare a investiții lor;
– rapor tarea numărului de angajat i noi la numarul celor care părăsesc
organizația/corporația ;
– numărul de manageri;
– raportarea cheltuielilor materiale la cheltuielil e cu forța de muncă;
– ponderea personalului cu studii superioare ;
– creșterea ratei rentabilității costurilor .
Referitor la factorii externi, se vor evalua urmatoarele elemente :
– situați a politic a a statului unde se afla corporația ;
– situația economică (ex.: o posibilă creștere economică a economiei naționale
poate favoriza dezvoltarea corporației );
– o analiză a existenței unor factori care să stimuleze creșterea numărului de
corporații private care vor stimula la rândul lor cererea de produse în general ;
– nivelul tehnic și tehnologic din tara respectiva prin comparatie cu cel de pe plan
mondial
– legislați a in vigoare (ex.: o posibilă amenințare dacă vor crește taxele și
impozitele) ;
– reglementăril e ecologice (ex.: dacă nu sunt restrictive, pot fi considerate un
avantaj datorită cheltuielilor reduse).

[Type text]

[Type text] Page 85
Trebuie sa se aiba in vedere si eventuala situatie in care sunt semnalate companii
care ofera produse si servicii similare, destinate aceluiasi tip de cumparatori . Vânzarea
acestor produse poate fi sezonieră sau continuă.
In al treilea rand trebuie stabilita pozitia corporatiei analizate in raport cu principalii
competitori de pe piata. Aceasta se identifica prin evaluarea oportunitatilor si amenintarilor
care caracterizeaza compania.
Evaluarea oportunităților și amenintari lor se poate stabili cu ajutorul unei matric i
de tipul MEOP (Matrice de evaluare a oportunităților și pericolelor), iar matricea profilului
competit iv se poate realiza prin matricea profilului competitiv al corporației .
În structura reorganizării manageriale intră și stabilirea componentelor strategiei
prin:
– stabilirea misiunii corporației ;
– stabilirea daca obiective le duc la performanță, raportat la o anumită
perioadă de timp;
– setarea unor nivele de performanță superioare in vederea creșterii
performanței corporației ;
– compararea celor două scenari i;
– definirea strategi ilor pentru realizarea obiectivelor propuse ;
– definirea limitelor temporale in care se realizeaza obiectivele propuse ;
– evaluarea resurselor materiale disponibile si necesare

Reproiectarea structurii organizatorice constituie o actiune ce urmareste schimbări
de natură organizatorică ce pot favoriza obtinerea unor obiective si performante noi in
cadrul corporatiei.
Reorganizarea structurala pleaca de la premisa neindeplinirii indicatorilor
economico -financiari și necesitatea de a spori competitivit atea corporației .

Pentru indeplinirea acestor obiective si punerea in aplicare a schimbarilor sunt
necesari manageri implicati, angajati motivati, precum si s pecialisti atat din interiorul
corporatiei, cat si din exteriorul acesteia.

[Type text]

[Type text] Page 86
Etapa preliminara a analizei o constituie culegerea si sistematizarea de date cu
privire la structura organizatorica a companiei :
– Organigram a companiei ;
– organismele de management participate, si anume : AGA (Adunarea
Generală a Acționarilor) și CA(Consiliul de Administrație) ;
– activitățil e desfasurate în cadrul corporației;
– ROF (Regulamnetul de Organizare ș Funcționare) ;
– prelucrarea informației referitoare la obiectivele corporației;
– fișa de post a Managerului General ;
– componentele formale ale structurii organizatorice ;
– atribuțiile si sarcinile pe subcomponente ;
– informații privind strategia corporației;
– încadrarea cu personal a structurii organizatorice ;
Perfectionarea structurii organizatorice se realizeaza prin doua etape importante . Pe
de o parte se stabilesc punctele forte si aspectele positive care caracterizeaza compania.
Acest lucru se poate realiz a prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor . Pe de alta
parte se identifica aspectele negative si punctele slabe care nu genereaza performante.
Pe baza rezultatelor oferite de analiza se adopta masuri ce au in vedere
perfectionarea structurii organizatorice.
Structura mai poate fi analizata si prin intermediul principiilor de organizare. Se
vor determina astfel situatiile in care aceste principii nu sunt respectate.
Analiza pe baza incadrarii cu personal a compartiment elor presupune evaluarea
atributiilor personalului si compartimentelor in functie de nivelul de pregatire si instruire.
Analiza pe baza incarcarii centrelor de decizie se constituie prin intermediul
indicilor de centralism. In urma acesteia se verifica dac a structura organizationala este sau
nu una compacta. De asemenea, se va identifica daca in cadrul structurii exista legaturi
excesive cu un singur centru decizional, adica daca aceasta este foarte incarcata. Totodata,
se cauta potentiale solutii pentru di ferentierea centrelor decizionale.
Analiza pe baza regulamentului de organizare si functionare evalueaza
complexitatea activitatii derulate in cadrul organizatiei si daca aceasta este una adecvata.

[Type text]

[Type text] Page 87
Analiza structurii prin prisma elaborării organigramei arată dacă este respectată
regula care soune că „mărimea dreptungiurilor și grosimea liniilor să fie în concordanță cu
amploarea obiectivelor și competențelor subdiviziunilor organizatorice pe care le
reprezintă” și dacă se respectă principiul unității de decizie și acțiune.
Analiza pe baza fiselor de post are drept scop evaluarea posturilor si a ocupantilor
acestora. Aceasta analiza verifica daca angajatul de pe respectivul post dispune de
cunostinte in domeniu, daca indeplineste cerintele postului si dacă nu se prezintă relații
ierarhice sau competențele și responsabilitățile aferente fiecărei sarcini.
Raționalizarea structurii organizatorice presupune urmatoarele actiuni :
– stabilirea unor măsuri care vor servi la perfecționare a structurii actuale ;
– actualizarea structur ii presupunand consemnarea schimbarilor efectuate
(ex.: folosirea personalului cu pregătire tehnică corespunzătoare,
folosirea mai eficientă a personalului, modificarea organigramei,
modificarea fișelor de post care să aivă ca rezultate posibile creșterea
gradului de responsabilitate a personalului, degrevarea anumitor
manageri, îmbunătățirea ROF , creșterea calității deciziilor, creșterea
calității activităților economice, asigurarea condițiilor pentru angajați
necesare folosirii capacității maxime și al nivelului de pregătire).
Activitatea de reproiectare manageriala trebuie sa aduca o schimbare radicala,
totala la nivelul corporatiei. Aceasta nu trebuie sa urmareasca simple modificari, numai la
nivel de activitate sau sector. Procesul de reproiectare manageriala este adoptat atunci cand
la nivelul corporatiei sunt semnalate dificultati si neajunsuri in cee ace priveste activitatile
acesteia.

Primul pas în realizarea procesului de reproiectare managerială îl constituie
diagnosticarea, care se realizează prin elaborarea unui studiu de diagnosticare. Rezultatele
acestui studiu au ca scop identificarea statutului actual al companiei, precum si eve ntualele
probleme care o afecteaza, dar si cauzele acestor probleme.
Etapa urmatoare presupune identificarea unor caracteristici deosebite ale
corporatiei, prin acestea compania diferentiindu -se de celelalte existente pe piata. Intr-o

[Type text]

[Type text] Page 88
corporatie sunt indep linite numeroase functii care permit elaborarea unei ierarhii si
gestionarea de sarcini si responsabilitati pe nivele, in vederea eficientizarii muncii. Factorii
de decizie si de productie sunt puternic legati unul de celalalt, prin urmare afectarea unui
factor duce la aparitia unor efecte in lant la nivelul tuturor factorilor.
Pentru aplicarea cu succes a schimbarilor este nevoie de un lider motivat și capabil
care să stimuleze membrii companiei și să obțină din partea acestora susținerea procesului
de sc himbare. De asemenea, acesta trebuie sa dispuna de atitudine si de autoritate. Liderul
trebuie sa fie inzestrat cu viziune si cu capacitatea de a determina soluția potrivita
reproiectarii organizației/corporației. Pe langa lider este necesara o echip ă de specialiști
care să pună în aplicare schimbarile din cadrul corporației .

4.4.3. REPROIECTAREA SISTEM ULUI DECIZIONAL
Pornind de la conceptia filozofica „dacă decizia sau sistemul decizional nu ar fi, nimic
nu ar fi – organizația/ corporația nu ar exista ” , putem deduce faptul ca decizia constituie
elementul central al proceselor de management si de executie . Deciziile reprezinta
fundamentul si reperul implementarii altor sisteme.
Managerii trebuie sa fie constienti de importanta pe care o detine un sistem
decizional eficient. Astfel, acestia trebuie sa fie capabili sa defineasca si sa implementeze
decizii corecte si eficiente.
Intr-o definitie simpla si obiectiva, sistemul decizion al se poate prezenta sub forma
unui set de mai multe decizii manageriale, interconectate si interdependente, prin adoptarea
si aplicarea carora se urmareste realizarea obiectivelor pe care corporatia le stabileste.

O decizie de tip managerial este comple t diferita de o decizie adoptata de o persoana
in viata sa de zi cu zi. Acest lucru se argumenteaza prin faptul ca o decizie manageriala
influenteaza numeroase alte mecanisme, printre care deciziile unei alte persoane, persoana
ce se regaseste in subordine a managerului care a adoptat decizia respectiva6.

6 http://www.stiucum.com/management/management -strategic/Analiza -si-reproiectarea -siste82675.php –
accesat la 16.04.2017

[Type text]

[Type text] Page 89
Decizia managerială trebuie să în truneasc ă urmatoarele condiții:
– să urmărească indeplinirea unui obiectiv;
– să existe mai multe modalitati prin care obiectivul respectiv poate fi
realizat ;
– pe baza unei gandiri rationale să se efectueze o alegere;
– in urma adoptarii si aplicarii respective să poata fi influenț at modul de
acțiune sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane în afară de
cea care a luat decizia.
In ceea ce priveste managementul strategic, majoritatea deciziilor sunt aplicate in
conditii de risc sau incertitudine, acestea urmaresc evolutiile viitoare ale diferitelor
evenimente care de regula sunt imprevizibile.
Reproiectarea a sistemului deciziona l se realizeaza in trei etape, dupa cum urmeaza
:
– culegerea, consemnarea și clasificarea informațiilor referitoare la sistemul
decizional;
– analiza sistemului decizional;
– reproiectarea sistemului decizional – se urmareste perfectionarea acestuia, dar
si metodele de perfectionare, îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate,
abordarea echilibrată a proceselor de manageament, îmbunătățirea deciziilor
adoptate pentru societate, pregătirea și perfecționarea decizională și managerial
corespunzătoare ale decidenților etc.
Exista doua modalitati de abordare a procesului decizional : normative si
descriptive .
Referitor la abordarea normativa, aceasta are ca principal avantaj faptul ca priveste
ansamblul problemelo r cu caracter decizional intr -o maniera sistematica si bine structurata.
Abordarea normativ a are trei forme :
– prezentarea abordărilor decizionale elaborate sub forma unor rezultate
economice deosebite – studii de caz, difuzate prin intermediul cărților, revistelor
și programelor manageriale;
– definirea și utilizarea tehnici lor decizionale;

[Type text]

[Type text] Page 90
– concep erea unor activitati complexe pentru tratarea și structurarea proceselor
decizionale strategice.
In concluzie, reproiectarea sistemului decizional constituie un instrument util si
eficient pe care o corporatie il poate utiliza pentru a se redresa, in momentele in care se afla
in impas. Este necesar sa se aiba in vedere si transformarea modului de gandire si de
abordarea problemelor la nivelul companiei. Cu alte cuvinte, reproiectarea sistemului
decizional poate reprezenta un reper in ceea ce priveste evolutia si dezvoltarea corporatiei.

4.4.4. REPROIECTAREA SISTE MULUI INFORMAȚIONAL

Sistemul informațional al corporației reprezinta ansamblul informatiilor, datelor,
fluxurilor de informatii, a procedurilor de tratare a informațiilor și a mijloacelor de aplicare
a acestora . Toate aceste elemente ajuta la definirea si adoptarea obiectivelor
organizației/corporației .
Pentru a reproiecta sistemul informational se parcurg urmatoarele etape :
– initierea studiului de raționalizare;
– stabilirea componentelor informaționale din domeniul analizat ;
– evaluarea si perfecționarea sistemului informațional -managerial ;
– adoptarea perfecționărilor aduse ;
– analiza funcționării sistemului informațional managerial.

Ca in cadrul oricarei reproiectari, si in cazul reproiectarii informationale este
necesar sa cunoastem cauzele si obiectivele care conduc la implementarea acestor
schimbari.
Principalele obiective sunt : economice, dintre care sunt semnificative sporirea
profitului, reducerea costurilor, precum si cresterea productivitatii muncii; manageriale :
cresterea gradului de fundamentare si adoptare a deciziilor, precum si cresterea
operativitatii; informationale, se refera la cresterea nivelului de informare a managerilor;
sociale, acestea tintesc crearea de noi locu ri de munca, informatizarea proceselor de munca,
dar si cresterea veniturilor salariale in urma acestor modificari.

[Type text]

[Type text] Page 91
Un alt pas ce trebuie parcurs in procesul de reproiectare informationala este acela
de a identifica resursele care trebuie antrenate in cadr ul schimbarii, acestea influentand
rezultatele procesului.
Resursele amintite mai sus pot fi de natura materiala : aparatura, mobila etc. ; de
natura umana : procedurile implica atat persoane care sa se ocupe de conducere, cat si
persoane care sa se ocupe de executie; de natura informationala : carti etc. ; dar si de natura
financiara : sume antrenate in achizitia resurselor precedente.
Începerea reproiectării propriu -zise a domeniului informațional abordat este
precedată de stabilirea de către echipa ca re lucrează, împreună cu managerii implicați, între
care nu trebuie să lipsească conducătorul de nivel superior ce coordonează domeniul
investigat, a cerințelor informaționale, manageriale și economice față de soluțiile
preconizate pornind, firește, de la obiectivele stabilite în prima etapă (Nicolescu, Verboncu,
2008 ).
Pentru inceput trebuie definita configuratia de ansamblu a sistemului informational
ce va fi imbunatatit. Aceasta se bazeaza pe diferite principii si cerinte, rezultatul
parcurgerii aceste i etape constituie evidentierea configuratiei sistemului informational,
impreuna cu principalele schimbari urmarite.
Etapa urmatoare presupune proiectarea detaliata a componentelor informationale
ce vor fi supuse transformarilor. Aceste transformari pot r eprezenta fie introducerea de noi
aspecte/elemente, fie se pot referi la eliminarea totala sau partiala a unor elemente ce nu
mai prezinta relevanta.

4.4.5. REPROIECTAREA SUBSIS TEMULUI ORGANIZATORI C

Schimbarea se defineste ca o întorsătură ce are in vedere ceva nou, o modificare, o
transformare, o prefacere. Schimbarea organizationala, in schimb, constituie un aspect mult
mai complex. Managementul schimbarii are drept reper ideea principala de schimba re fata
de care trebuie sa fie manifestata o atitudine pozitiva (Burduș, 2003 ).
Reproiectarea subsistemului organiza tional presupune de fapt schimbarea structurii
organizatorice, aceasta constituind mecanismul principal prin care subsistemul
organizatoric se manifesta in mod evident (Nicolescu, Verboncu, 2008 ).

[Type text]

[Type text] Page 92
Reproiectarea subsistemului organizatoric se realizeaza in doua etape. Prima etapa
presupune stabilirea unor noi solutii organizatorice pe baza unor considerente stiintifice si
teoreti ce. S ubsistem organizatoric trebuie sincronizat continuu cu strategia companiei si sa
constituie baza necesara implementarii cu succes a acesteia.
In cea de -a doua etapă , etapa reproiectarii efective, ne concentram asupra pasilor
care vor fi urmariti in v ederea reproiectarii efectuate cu succes.
Un ansamblu de principii fundamenteaza procesul de reproiectare a subsistemului
organizatoric :
– principiul managementului participativ – se concentreaza asupra necesita tii
existentei unor mecanisme de management participativ. In cadrul societăți lor
comerciale exista adunarea generală a acționarilor și consiliul de administrație;
– principiul supremației obiectivelor – acesta se refera la faptul ca fiecare
componenta organizato rică trebuie să isi stabileasca obiective foarte clare. La
nivelul corporatiilor sunt prezente ierarhi i temeinic elaborate , fapt ce asigură
concentrarea principalelor resurse umane ale organizației/corporației în sectoare
de muncă -cheie;
– principiul unității de decizie și acțiune – acest principiu urmareste eliminarea
situatiilor in care exista subordonari multiple, fapt care poate conduce la aparitia
unor probleme majore in cadrul companiei. Ierarhia în cadrul unei companii
trebuie conceputa astfel încȃt fiecare compartiment să aiba un singur
coordonator;
– principiul apropierii manag ementului de execuție – are ca scop diminuarea
numarului de nivele ale ierarhiei, intrucat un numar mai mic de nivele ierarhice
asigura o mai buna si mai usoara gestionare a companiei;
– principiul interdependenței organizatorice minime – o dependenta pronuntata
intre posturi si compartimente conduce la dispersia responsabilitatilor si la
subminarea autoritatii (Nicolescu, Verboncu, 2008 );
– principiul permanenței managementului – se refera la continuitate la nivelul
corporatiei, cineva trebuie sa se regaseasca in permanenta in pozitia de
management;

[Type text]

[Type text] Page 93
– principiul economiei de comunicații – realizarea unor structuri organizatoric e
raționale implică și o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare;
– principiul definirii armonizate a funcțiilor și posturilor – intre responsabilitati
si functii trebuie sa se realizeze o sincronizare perfecta;
– principiul concordanței cerinț elor postului cu caracteristicile titularului –
persoana care ocupa un anumit post trebuie sa dispuna de calitatile si abilitatile
pe care le necesita functia respectiva ;

Astfel, persoana angajata pentru un anumit post trebuie să aibă o anumită instruire
in domeniu , precum si de experiență etc.
– principiul insttuirii de echipe intercompartimentale – in companiile mari,
dezvoltate este necesar sa existe o buna comunicare intre compartimente, iar
acestea sa se implice impreuna in gasirea unor solutii pentru rezolvarea unor
problematici complexe;
– principiul flexibilității organizaționale – acest principiu se concentreaza asupra
adaptarii permanente a corporatiei la realitatea economica si comerciala, se
recomanda ajustari periodice la nivelul companiei in vederea implementarii
rapide a solutiilor problematicilor intampinate ;
– principiul eficacității și eficienții structurilor – acest principiu atrage atentia
asupra relatiilor dintre aspectele calitative si deciziile si informatiile influentate;
– principiul determinării variantei optime a subsistemului organizatoric – se
refera la faptul ca pentru realizarea structur ii organizatoric e sunt elaborate mai
multe variante, insa dintre toate acestea se alege cea optimă;
– principiul reprezentării structurii subsistemului organizatoric în documente –
structura organizatorică trebuie consemnata la nivelul unui document, respectiv
la nivelul organigrame i (Nicolescu, Verboncu, 2008 ).

4.4.6. REPROIECTAREA SUBSIS TEMULUI DE MANAGEMEN T AL
RESURSELOR UMANE

[Type text]

[Type text] Page 94
In vederea reproiectarii subsistemului managerial este necesara elaborarea unei
metodologii generale prezenta atat la nivelul sistemului de management al organizatiei, cat
si la nivelul subsitemelor anterior precizate.
Reproiectarea subsistemului de manag ement are in centrul sau omul. Acesta se
ocupa de fundamentarea procesului, iar mai departe de controlarea si urmarirea
reproiectarii. Dincolo de calitatea de manager, omul anterior mentionat trebuie sa se
dovedeasca un bun lider. Calitatea de lider capab il este cea care motiveaza intregul proces
si il conduce catre rezultate de succes.
Setul de activitati realizate de componenta numita resurse umane constituie o parte
importanta a subsistemului managerial al resurselor umane.
Activitatile anterior mention ate sunt, in principiu, formarea și perfecționarea
resurselor umane, modelarea culturii organizaționale , protecția muncii , promovarea
personalului etc.
Specialistii in domeniul resurselor umane indeplinesc un rol important, deoarece
acestora le revine responsabilitatea si sarcina de a intervieva si decide care dintre candidati
se potrivesc cel mai bine postului pe care il urmaresc.
Reproiectarea subsistemului de resurse umane este determinata de comportamentul,
deciziile si actiunile managerilor. Astfel, in procesul de reproiectare a subsistemului
managerial sunt inclusi si managerii companiei.

Activitatea de reproiectare a subsistemului de resurse umane manifesta efecte atat
asupra personalului din cadrul companiei, cat si asupra persoanelor d in exteriorul acesteia.
Ne vom referi la clieni, furnizori, patroni etc.
Activitatea de reproiectare a subsistemului de resurse umane este corelata si se
suprapune uneori cu celelalte patru subsisteme mentionate anterior. Subsistemul de
management al resur selor umane se ocupă de salariați din perspectiva umană, ca persoane
cu anumite calități native, aptitudini, cunoștințe, necesități, așteptări etc. Aceste aspecte pot
fi utilizate in vederea asigurarii evolutiei companiei pe termen scurt, mediu si lung.
Spre deosebire de celelalte subsisteme amintite anterior, pentru a putea reproiecta
subsistemul managerial al resurselor umane este necesara mai multa flexibilitate , aceasta

[Type text]

[Type text] Page 95
deoarece resursa umana constituie o componenta vie aflata intr -o permanenta evolutie,
caracterizata prin dinamism si volatilitate.
Aspectele precizate anterior trebuie aduse la cunostinta echipei care este
responsabila cu reproiectarea subsistemului managerial al resurselor umane. Echipa trebuie
sa ia in considerare toa te aceste aspecte pentru a spori eficienta si eficacitatea acestui
subsistem, precum si a sistemului de management in ansamblul sau (Nicolescu, Verboncu,
2008 ).
M. Armstrong , specialist in acest domeniu, propune propria abordare in ceea ce
priveste elabora rea sistemului managerial al resurselor umane. Acesta se axeaza in studiul
sau asupra politicilor de personal si asupra proiectarii strategiei. Principalele aspecte
relevate de studiul acestuia presupun :
– corelarea viziunii pe termen lung in ceea ce priveste resursel e umane,
evidentiata în strategia respectivă, cu viziunea pe termen mediu ,
reflectata in planurile sau politicile de personal.
– privirea corporației ca pe un sistem deschis, mediul contextual
asemanandu -se cu mediul intern al organizatiei ;
– manifestarea unei pronunțate dimensiuni strategice, fazelor prin care
strategia de resurse umane este construită, acordandu-li-se partea
„leului”;

Studiul lui M. Armstrong are ca scop stabilirea unei metodologii corecte si adecvate
cu privire la subsistemul managerial al resurselor umane, astfel incat acesta sa functioneze
eficient si productiv.

V. Concluzii

Datorită schimbărilor tehnologice, culturale, științifice, economice și politice,
organizațiile sunt nevoite să renunțe la ideile învechite și la procesele de acum depășite și
să adopte unele noi, conforme cu cererile de pe piața actuală.

[Type text]

[Type text] Page 96
Dacă până acum la baza acțiunilor unei firme stătea u principiile lui Adam Smith
care spunea că activitatea industrială poate fi fragmentată în activități simple, separate,
acum organizațiile vor trebuie să se adapteze la epoca postindustrială care cere o unificare
a operațiunilor, rezultând într -un proces unic și eficient.
Reengineeringul pare a fi soluția salvatoare a zilelor noastre cu ajutorul căreia se
poate realiza o schimbare majoră și eficientă. Noile conduceri nu mai pot apela la manevre
de moment sau la mici manevre de moment propuse ca soluții al ternative.
Trecutul și experiența din trecut devin irelevante și tocmai de aceea atenția trebuie
axată pe oamenii din prezent, oameni care pot aduce idei noi și soluții inovatoare și care nu
mai trebuiesc trecuți prin toate compartimentele decizionale și operaționale.
Organizațiile trebuie să implementeze anumite tactici pentru a asigura durabilitatea
și profitabilitatea pe termen lung. Aceasta se poate face prin planuri, obiective și planificări
care să ducă la atingerea rezultatelor propusenși perfecți onarea organizării structurale.
Nu trebuie să uităm că reproiectarea managerială este o schimbare adusă unui tot
unitar și nu unui singur sector din activitate. Ea nu se face fragmentar; trebuie să fie o
schimbare radicală care să aducă rezultate în scurt timp și să aibă ca scop readucerea
organizației/corporației la un nivel superior pe piața produselor sau serviciilor
corespunzătoare.
Schimbarea cea mai importantă trebuie să se producă, în primul rând, la nivelul
superior, în rândul celor care dețin o p oziție de conducere și să ajungă până la oamenii care
lucrează în producerea propriu -zisă.
Compartimentarea excesivă și subordonarea departamentelor trebuie să înceapă a
avea un caracter unitar și mai puțin rigid sau restrictiv în ceea ce privește abordar ea ideilor
inovatoare, chiar încurajând aplicarea și acceptarea propunerilor de eficientizare a
producției.
Totodată, investiția în oameni și modul lor de contribui la dezvoltarea
organizației/corporației pentru care lucrează poate fi un pas important în stabilirea de noi
traiectorii și pionerat în domeniu. Să nu uităm că, înainte de toate, investiția umană este
cea mai valoroasă.
Concluzia este că eficiența este prioritară în sistemul managerial. Performanțele
manageriale generale și specifice sunt evid ențiate cu ajutorul performanțelor economico –

[Type text]

[Type text] Page 97
financiare, consecință firească în cazul abordării corecte a problemelor existente la nivelul
organizațiilor aflate în impas.
Managementul performant, exercitat de de manageri profesioniști, sunt un factor
impo rtant, chiar decisiv, de amplificare a eficienței și eficacității corporației . Acesta va
rezulta în poziționarea pe un nivel superior și un pas înaintea celorlalți cu efecte pozitive
în viitorul apropiat, dar și îndepărtat.
Ca atare, pentru avea rezultate uimitoare, trebuie să alegi calea inovației, astfel,
managerii trebuie să parcurgă un drum nou, să aleagă metodele cele mai bune pentru a
revitaliza afacerea pe care o au sub control. Nu de puține ori metodele de restructurare sau
de reporiectare nu au av ut succes tocmai din cauza alegerilor defectuoase făcute de
manageri. Spre exemplu, dacă o metodă a dat roade în cazul unei firme nu este obligatoriu
ca aceeași metodă să aiba succes în cadrul altei companii. Astfel, orice proces de
reorganizare a unei com panii trebuie ales cu grijă și trebuie adaptat nevoilor specifice
fiecăreia.
Așa fiind, se poate observa că de succesul sau insuccesul unei afaceri este
răspunzător managerul sau, după caz, managerii. O diagnosticare corectă și alegerea celei
mai bune meto de pentru revitalizarea organizației/corporației sunt cerințele esențiale
pentru a obține rezultatele dorite.
În concluzie, în câteva cuvinte, reengineeringul și restructurarea managerială sunt
două metode de reorganizare, metode diferite care au drept sco p revitalizarea unei
companii aflate în impas.
Nu în ultimul rând precizăm ca reengineeringul nu este ultimul pas în „reînvierea”
unei companii. Odată terminat procesul de reproiectare, noile procese trebuie conduse în
așa fel încât să atingă niveluri tot mai înalte de performanță.
De asemenea, o organizație/corporație care a apelat la reengineering și a avut
succes, este posibil ca peste un anumit interval de timp, dacă situație economică o cere sau
dacă principalii competitori creează produse și servicii noi, sa apeleze din nou la această
metodă, astfel încât organizația/corporația pe care o manageriază să fie într -o permanentă
ascensiune.
În opinia mea reproiectarea managerială ar trebui să fie prima opțiune atunci când
o organizație/corporație este în im pas, consider că, în primul rând, ar trebui să se încerce

[Type text]

[Type text] Page 98
salvarea organizației/corporației prin reinventarea ei și, în subsidiar, când acest lucru nu
mai este posibil, să se treacă la insolvență urmată de faliment. Din păcate, în prezent, în
țara noastră, cele mai multe firme aleg direct calea falimentului, fără a încerca salvarea
organizației/corporației .