Reducerea Costurilor… Final [619517]

U
NIVERSITATEA
T
EHNICĂ
D
IN
C
LUJ
–
N
APOCA

F
ACULTATEA
C
ONSTRUCȚII
D
E
M
AȘINI

S
PECIALIZAREA
:

I
NGINERI
A

ȘI
M
ANAGEMENTUL CALITĂȚI
I

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Absolvent: [anonimizat] 201
8

U
NIVERSITATEA
T
EHNICĂ
D
IN
C
LUJ
–
N
APOCA

F
ACULTATEA
C
ONSTRUCȚII
D
E
M
AȘINI

S
PECIALIZAREA
:

I
NGINERI
A

ȘI
M
ANAGEMENTUL CALITĂȚI
I

Reducerea costurilor cu neconformitățile din
aria de producție a cablajelor auto

prin eliminar
ea principalelor
3

greșeli

Coordonator științific
Absolvent: [anonimizat] 2018

UNIVERSITATEA TEHN
ICA DIN CLUJ
–
NAPOCA

FACULTATEA CONSTRUCTII DE MASINI

Departamentul: Ingineria proiect
arii si robotica

LUCRARE DE DISERTATIE

Absolvent: [anonimizat]:

INGINERIA SI MANAGEMENTUL CALITATII

Promotia:

2018

Forma de invatama
nt:

zi

Tema prop
usa:

Reducerea costurilor cu neconformitatile din aria de productie a cablajelor auto prin
eliminarea principalelor 3 greseli

Tema a fost propusa de:

a) facultate;

b) societate comerciala;

c) institut de cercetare
–
proiectare.

d) alte situatii

Scurta descriere a stadiului
actual al temei (cca 50…60 cuvinte)

Scopul lucrarii de fata este de a imbunatati procesul de asamblare pe baza analizelor defectelor
si propunerii de masuri pentru eliminarea primelor

3 erori din punct de vedere al impactului acestora
asupra procesului de asamblare.

Originalitatea temei: a) la

prima abordare;

b) îmbunatatirea solutiei existente;

c) a mai
fost data la examenul de disertatie
;

d) brevet de in
ventie.

Oportunitatea rezolvarii temei (cca 20…30 cuvinte)

Posibilitatea rezolvarii problemelor este foarte mare datorita echipei de analiza alcatuita din
angajati din toate departamentele, productie, calitate, industrializare, tehnic, si a planificarii a
ctivitatilor.

Data primirii temei:

Locul de documentare:

In cadrul companiei Leoni Wiring System, pe baza surselor bibliografice
specificate si a informatiilor primite la cursurile desfasurate in cadrul UTCN.

Conducator stiintific:
Conf. dr. ing. Mircea
Fulea

Consultanti:

Data sustinerii lucrarii:

Nota: Absolvent: [anonimizat],

Absolvent: [anonimizat]. Mircea Fulea

Iulia Nicoleta Laslo

UNI
VERSITATEA TEHNICA
DIN CLUJ
–
NAPOCA

FACULTATEA CONSTRUCTII DE MASINI

Departamentul: Ingineria proiect
arii si robotica

FISA DE APRECIERE

a lucrarii de disertatie

Absolvent: [anonimizat]:

INGINERIA SI MANAGEMENTUL CALITATII

Promotia
:
2018

Forma de invatam
a
nt:

zi

Tema abordata:

Reducerea costurilor cu neconformitatile din aria de productie a cablajelor auto prin
eliminarea principalelor 3 greseli

Concordanta i
ntre continutul lucrarii si tema:

a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba
;

e) Foart
e Slaba;

Corectitudinea solutiilor: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba
;

e) Foarte Slaba;

Corectitudinea utilizarii bibliografiei:

a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba
;

e) F
oarte Slaba;

Ritmicitatea i
n elaborarea lucrarii:

a) Foarte Buna; b) Buna;
c) Medie; d) Slaba
;

e) Foarte Slaba;

Nivelul stiintific al lucrarii:

a)
I
nalt; b) Mediu; c) Slab;

Calitatea
documentatiei întocmite:

a) Foarte Buna; b) Buna;

c) Medie; d) Slaba
;

e) Foarte Slaba;

Executie practica/sau dezvoltare software:

a) Da; b) Nu.

Originalitatea solutiilor propuse (scurta descriere de cca 3
0…50 cuvinte)

Solutiile si metodele de imbunatatire sunt benefice ata pentru procesul de productie, prin
eliminarea principalelor erori, cat si pentru departamentul de calitate, prin reducerea costurilor
neconformitatilor

Utilizarea tehnicii de calcul, l
a: a) redactare; b) proiectare; c) total;

Aplicabilitatea lucrarii în: a) societati comerciale; b) institute de
cercetare; c) nu are

aplicabilitate;

Contributia absolventului în ansamblul luc
rarii este de: a) 0
–

25 %; b) 25
–

50%; c) 50
–

75%; d) 75
–
100%.

Decizia conducatorului stiintific
care a analizat lucrarea, este de:
a) Acceptare; b) Refacere; c) Respingere.

Conducator stiintific:
Mircea Fulea

Ab
solvent:

Iulia Nicoleta Laslo

Data:

Data:

Declarație pe proprie răspundere privind

autenticitatea lucrării de licență/diplomă/disertație

Subsemnata Laslo Iulia Nicoleta
,
legitimat cu CI,
seria

XB,
nr.

348817
,

CNP

2930804060026
, autorul lucrării
Reducere costurilor cu neconformită
țile di
n aria de produc
ție
a cablajelor auto prin eliminarea principalelor gre
șeli, elaborată în

vederea susținerii examenului de
finalizare a studiilor de masterat la Facultatea Ingineria proiectării și robotică, Specializarea
Ingineia
și managementul calități
i, din cadrul Universității Tehnice din Cluj
–
Napoca, sesiunea din
iulie a anului universitar 2018 declar pe proprie răspundere, că această lucrare este rezultatul
propriei activități intelectuale, pe baza cercetărilor mele și pe baza informațiilor obținute

din surse
care au fost citate, în textul lucrării, și în bibliografie.

Declar, că această lucrare nu conține porțiuni plagiate, iar sursele bibliografice au fost folosite cu
respectarea legislației române și a convențiilor internaționale privind drepturi
le de autor.

Declar, de asemenea, că aceasta lucrare nu a mai fost prezentată în fața unei alte comisii de examen
de licență/diplomă/disertație.

În cazul constatării ulterioare a unor declarații false, voi suporta sancțiunile administrative,
respectiv,
a
nularea examenului de licență/diplomă/disertație.

Nume, prenume

Laslo Iulia Nicoleta

Data

Semnătura

Cuprins

1.

Introducere …………………………………………
………
…………
..
………………
.

1

1.1.
Descrierea firmei …
……………………………………………
..
……………
..
. 3

1.2.
Procesele firmei …………………………………………
.
……
.
………………. 6

1.3.
Problema de rezolvat, rezultatul a
șteptat ……………………………….……… 8

2.

Metodologia de lucru
și considerente teoretice

………………………………….……. 9

2.1.
Algoritmul de lucru …………………..………………………………………. 14

2.2.
M
etoda 5 DE CE ……………………………………………………………… 16

2.3.
Analiza Pareto ………………………………………………………………… 17

2.4.
Diagrama cauză
–

efect ………………………………………………………. 18

2.5.
Plan de control ………………………………………………………….…….. 19

3.

Analiza problemei de rezolvat

3.1.
Performan
ța actuală a procesului analiza
t ……………………………….…… 22

3.2.
Metode de analiză folosite pentru identificarea gre
șelilor …………………… 24

3.3.
Identificarea gre
șelilor ……………………………………………………….. 25

4.

Măsuri pentru remedierea problemelor

4.1.
Echipa de analiză …………………………………………………………….. 29

4.2.
Nivelul de performan
ță dorit

………………………………………………… 31

4.3.
Remediere problemei 1 ………………………………………………………. 32

4.4.
Remediere problemei
2

………………………………………………………
. 38

4.5.
Remediere problemei 3 ………………………………………………………. 43

5.

Concluzii

……………………………………………………………………………… 45

5.1.
Concluzii generale ……………………………………………………………

45

5.2.
Concluzii asupra rezultatelor ob
ținute ……………………………………….. 46

5.3.
Dezvoltări viitoare ……………………………………………………………. 48

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

1

Reducerea costurilor
cu neconformitățile din
aria de producție a cablajelor auto

prin

eliminarea principalelor 3 greș
eli

1.

Rezumat

A
naliza propusă în cadrul acestei lucrări de diserta
ție, privind reducerea costurilor
neconformită
ților din aria de asamblare prin identificarea și eliminarea principalelor erori din
aria de asamblare, propune un algoritm care masoara impactului acestor ero
ri aspra produc
ției,
pe baza căruia putem propune ac
țiuni de îmbunătățire pentru proces și putem reconsidera
sistemul de feedback către operatori.

Lucrarea este structurată pe
5

capitole, astfel:



Primul capitol face o scurtă prezentare a companiei Leoni
ș
i a sistemului de
productivitate.



Capitolul 2 prezintă costurile calității, algoritmul de lucru și metodele de analiză.



Capitolul 3
cuprinde
performanța actuală a proceselor, definirea exacta a defectelor
și eliminarea pierderilor prin identificarea princ
ipalelor probleme
.



Capitolul 4 cuprinde măsuril
e pentru remedierea principalelor problem identificate,
structura echipei și aplicarea metodelor de analiză.



Capitolul 5 prezinta concluzii
le asupra rezultatelor obținute prin implementarea
dispozitivelor de v
erificare și a sistemului de feedback.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

2

1.

Summary

The analysis proposed in this
study
, to reduce the cost of nonconformities in the assembly
area by identifying and eliminating the
main failures
, proposes an algorithm that mea
sures the
impact o
f these failures

on the basis of which we can propose actions to improve the process and
reconsider the system feedback to operators.

The study is structured on 5 chapters, thereby
:



The first chapter is presenting Leoni company and also a brief presenta
tion of Leoni
productivity system
.



The second chapter is presenting
quality costs, work algorithm and methods of
analysis
.



The 3
rd

chapter is presenting
includes actual process performance, defining failures
accurately and eliminating losses by identifying

key issues
.



The 4
th

chapter include measures
to solve the main identified problems, team
structure and application of analysis methods
.



The 5
th

chapter is presenting the

conclusions
on the results obtained through the
implementation of the devices and th
e feedback system

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

3

1.1

Descriere
a

firmei

LEONI este

un furnizor global de produse, soluții și servicii de management al energiei și
datelor în domeniul construcțiilor de autovehicule și alte domenii industriale. Grupul de firme, listat
în indexul german MDAX, are peste 87 000 de angajați în 31 de țări și a

realizat în
2017

vânzări
consolidate de
4,9

miliarde de euro.

Cel mai mare grup de clienți al firmei LEONI este reprezentat de industria globală a
construcțiilor de autoturisme, autovehicule comerciale și componente. Mai mult decât atât, LEONI
furnizează

produse și servicii pe piețele următoare: comunicații și rețele de date, sănătate, industria
prelucrătoare, transporturi, energie și infrastructură, automatizare industrială, mașini și senzori,
marină. Printr
–
o rețea integrată de cercetare și dezvoltare,
producție, distribuție și servicii, clienților
li se oferă garanția unei asistențe personalizate în peste
90

de locații de pe glob. LEONI activează ca
furnizor de soluții cu o dezvoltare intensă și expertiză în sisteme.

În special în industria construcții
lor de autovehicule, LEONI oferă o valoare adăugată
substanțială producătorilor de autovehicule atât sub aspect tehnologic, cât și comercial, fiind un
partener inovator și având la bază o înțelegere profundă a sistemelor în ansamblu și prin implicare
în fa
zele incipiente ale dezvoltării. În plus față de cablurile standard și speciale, sistemele de cablare
create pentru clienți și componentele conexe, oferta firmei cuprinde soluții de software și servicii
cum sunt designul arhitectural și simulațiile. LEONI
își concentrează activitatea de cercetare și
dezvoltare în domeniul construcțiilor de autovehicule asupra trendurilor majore în ramură, cum sunt
electromobilitatea, conducerea autonomă și conectivitatea
–

completate de soluții constructive
ușoare, integrar
e multitensiune și funcțională, precum și logistică și expertiză inginerească.

LEONI și
–
a propus ca obiectiv să devină un furnizor de top de soluții de sisteme inteligente
pentru megatrendurile în transmisia energiei și managementul datelor. Pentru a atin
ge acest obiectiv,
oferta firmei va include în viitor și cabluri, sisteme de cabluri și componente inteligente
–

care vor
deține o tot mai mare importanță în special în contextul digitalizării și al dezvoltării sistemelor
sigure, cu un nivel înalt de conec
tivitate. De aceea firma își perfecționează în permanență know
–
how
–
ul în domenii ca electronica, tehnologia senzorilor și big data, furnizând servicii inteligente
personalizate ca întreținerea predictivă și analiza erorilor.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

4

Transformarea digitală d
in cadrul firmei LEONI se manifestă prin procese digitale și
expertiză software, utilizată, de exemplu, pentru a implementa o producție cu un grad mai mare de
automatizare. Împreună cu rețelele internaționale de clienți și parteneriatele strategice sunt cr
eate
modele de afaceri noi, digitale
–

adaptate în mod individual la cerințele clienților.
1

Este bine cunoscut furnizor pentru
BMW, Audi, Mercedes
–
Benz, Bosch, Porsche,
Volkswagen, Rolls Royce, Peugeot
și alții

1

www.leoni.ro

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

5

BMW G11
electri
c

AUDI E
–
Tron

Porsche J1 MINI Countryman

Prin produsele
și serviciile pe care le oferă, divizia noastră Wireing System Division, oferă o
calitate excep
țională

pentru a promova cea mai bună conexiune intre noi si clien
ții noștrii,
investitori
și parteneri de afaceri.

To
ți angajații companiei iși folosesc cu succes cunoștințele și abilitățile, zi de zi, pentru a
lucre in mod active la îmbunătă
țirea continua a ef
icien
ței, calității și productivității.

Suportul pentru a face acest lucruvine din partea metodelor
și instrumentelor folosite în
Îmbunătă
țirea Continuă, care sunt disponibile prin LEONI Productivity System LPSplus și prin
furnizarea de formare periodică
pentru to
ți angajații noștrii.

Ne
–
am angajat să oferim cea mai bună calitate
și garantăm că nici o reducere a costurilor nu
va diminua vreodată calitatea.

LEONI promovează nu doar îmbunătă
țirea calității în toate procesele prin comunicare
deschisă în înt
reaga companie, ci
și inovația în cadrul companiei și de asemenea când se lucrează cu
partenerii săi.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

6

Un accent deosebit al diviziei noastre este:



Îmbunătă
țirea satisfacției clientului și a eficienței prin metode care să atingă cerințele
clien
ților conf
orm cu IATF 16949;



Ac
țiunile de prevenție sunt baza strategiei noastre de zero defecte;



Oferim solu
ții pentru electromobilitate, pentru mașini automate și industrie avansată (4.0)
2

1.2

Procesele firmei

Pentru o analiza acurata si cat mai detaliata este

nevoie de o definire a intrarilor si iesirilor in
process, din punctul de vedere al materialelor care intra si ies. Figura 1 descrie sintetic principalele
tipuri de intrari materiale in procesul de asamblare a cablajului.

2

Politica calită
ții LEONI Wiring System Division

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

7

PROCESE

Fig.
1
.2

Procese

Feedback
–
ul reprezinta informa
ția oferită unei personae despre felul în care este
comportamentul său perceput, în
țeles și simțit de către ceilalți. Subiectul nu este persoana în cauză,
ci
–

în mod exclusiv
–

comportamentul acesteia. Această abordare este
foarte importantă, deoarece
lasă impresia generala că persoana în sine este OK, chiar dacă anumite ac
țiuni sau comportamente
ale acesteia se doresc a fi îmbunătă
țite.

Feedback
–
ul este retroactiunea care se manifesta la nivelul deferitelor sisteme in scopu
l
mentinerii stabilitatii si echilibrului lor fata de influente exterioare, fiind un lant cauzal inchis.

Eficacitatea feedback
–
ului este determinate în primul rând de încrederea care există între
persoanele implicate, astfel că rela
ția dintre cel care ofe
ră
și cel care ărimește feedback joacă un rol
foarte important. În general, se vorbe
ște despre feedback pozitiv (laudă) și feedback negativ (critic).
În esen
ță, feedback
–
ul este constructiv, în sensul că are un rol de învă
țare, principalul său scop fiind
î
mbunătă
țărea comportamentului.

Realizarea feedback
–
ului este o modalitate de informare a personalului, direct si indirect,
despre neconformitatile detectate pe parcursul procesului de productie. In urma feedback
–
ului
furnizorul neconformitatii trebuie sa

confirme primirea acestuia, sa initieze actiunile imediate sis a

Distribuire componente

Sertizare terminali

Inserare terminali in mufe

Bandajare si fixare tuburi

Fire

Module

Componente

Cablaj asamblat
conform
specificatiilor
clientului

intrari

iesiri

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

8

informeze ”clientul intern” despre acestea. Acest lucru presupune verificarea intregului flux de
productie a cablajelor suspecte.

(Anexa 1)

1.3

P
roblema de rezolvat, rezultatul așteptat

Scop
ul lucrării de față este de a îmbunătăți procesul de asamblare pe baza analizei
defectelor, identificarii defectelor reale si a cauzelor de apariție, si propunerii de masuri pentru
eliminarea primelor 3 erori din punct de vedere al impactului acestora asup
ra procesului de
asamblare.

2.

Metodologia de lucru si considerente teoretice

Cosutl calitatii

Mai multe studii arata ca, in prezent, costurile pe care le implica corectarea non
–
calitatii si
cele necesare pentru prevenirea si evaluarea ei, reprezinta, i
n medie, 25% din cifra de afaceri a unei
intreprinderi producatoare si circa 5
–
15% din costurile de productie. Potrivit opiniei lui Crosby,
ponderea acestor costuri ar fi mult mai mare, pana la 40% in cazul intreprinderilor de servicii.
3

Nivelul costurilo
r referitoare la calitate reprezinta un important instrument de valorizare a
calitatii, o sursa potential de maximizare a profitului interprinderii. Ele sunt utilizate de tot mai
multe interprinderi ca instrument de optimizare a proceselor si activitatiilo
r relevante pentru
calitate.

Prin intermediul costurilor exista posibilitatea identificarii activitatilor ineficiente, a
punctelor critice in desfasurarea proceselor. Pot fi, astfel, mai bine fundamentate actiunile corective
sau de imbunatatire necesare i
ntr
–
un anumit sector al intreprinderii, asigurandu
–
se evaluarea si
urmarirea in dinamica a eficientei masurilor intreprinse.

Totodata ele nu reprezinta insa o masura absoluta a performantelor unei organizatii. Ele
trebuie sa fie integrate corespunzator in

sistemul de evaluare a eficentei managementului
interprinderii in asamblu.

3

”
Costurile calită
ții”,
Voicu D. Bucuresti 1998

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

9

Exista o legatura directa intre calitatea unui produs si costurile aferente realizarii acestuia.
Cu cat conditiile de calitate, interpretate ca o conformitate cu un referential (d
ocumentatie de
executie, norme interne, standarde), sunt mai severe, cu atat costurile sunt mai ridicate.

Fiecare producator aloca fonduri pentru realizarea ansamblului de cerinte care fac ca un
produs sa fie nu numai corespunzator pentru utilizare, ci si
s a fie competitive pe piata.

Principalele activitati si costurile aferente acestora sunt:



Costurile reclamate de studiul pietei sub aspectul identificarii cerintelor de calitate ale
cumparatorilor;



Costurile activitatii de cercetare
–

dezvoltare;



Costuri
le legate de activitatea de proiectare;



Costurile procesului de asimilare in fabricatie a produsului: prototip, serie zero;



Costurile implicate de activitatea de pregatire a fabricatiei in vederea asigurarii
procselortehnologice apte sa conduca la realizar
ea calitatii impuse;



Costurile de fabricatie



Costurile de intretinere a fluxurilor tehnologice, precum si a utilajelor din flux;



Costurile pentru evaluarea si certificarea produsului;



Costul prevenirii defectelor, respective pentru realizarea si functionar
ea infrastructurii
calitatii;



Costuri legate de pierderi datorate nereusitelor in realizarea calitatii;



Costul activitatii de informare a personalului in legatura cu modul in care functia calitatii isi
indeplineste rolul;



Costurile legate de infrastructura

tehnica si de service pentru asigurarea bunei functionari la
client si, in unele cazuri, pentru scoaterea produselor din exploatare;



Costurile aferente activitatii de promovare pe piata a produselor.

O parte din costurile specificate mai sus pot fi, la r
andul lor, detaliate. Astfel, o pondere
mare, daca nu cea mai mare, in realizarea unui produs o au costurile de fabricatie si anume:



Costurile materiilor prime, materialelor, componentelor si subansamblelor;



Costurile energiei de orice tip (energie electri
ca, termica, combustibili) repartizat pe unitatea
de produs;



Costul utilitatilor: alimentare cu apa, tratarea apelor reziduale, amenajarea de infrastructure
de acces, depozitare, legaturi de comunicatii;



Cheltuieli de aporvizionare;



Cheltuieli cu munca vie

(inclus CAS, amenajari sociale, masa obligatorie, scolarizarea);

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

10



Cheltuielile cu amortismentele;



Cheltuieli pentru dezvolatre / investitii;



Cheltuieli pentru dotarea cu AMC, SDV;



Regie de sectie si de interprindere;



Impozite;



Profit.

Din aceasta succint
a specificatie, se observa ca o contributie nemijlocita la realizarea
calitatii in productie o au materiile prime, materialele, componentele si subasamblele aprovizionate,
organizarea si dotarea fluxului tehnologic, dotarea cu aparatura si masura de contro
l, precum si
scule si dispositive verificative, o parte din cheltuielile cu munca vie, in special acelea care se refera
la instructia si formarea personala, insusirea de noi tehnologii, ridicarea calificarii profesionale.

Nu este insa nici economic nici r
ational sa impunem conditii severe de calitate pentru
produse care, in folosinta curenta, nu se vor confrunta cu asemenea conditii (ex. Conditii de
temperature maxime si minime).

Exista posibilitatea de reducere a costurilor prin procedee organizatorice a
plicate in special
la productia de serie: asamblare fara restrictii, asamblare selective, asamblare prin ajustare.

Costul calitatii produselor este cu atat mai ridicat cu cat, inca din faza de conceptie,
performantele acestuia sunt situate in apropierea t
opului pe plan mondial.

Lansarea unui produs in fabriacatie reprezinta un process laborious care angajeaza mari
resurse material si umane, cu atat mai mari cu cat produsul este mai complex. La analiza buclei
calitatii s
–
a prezentat modul in care sunt impl
icate compartimentele functionale ale unei organizatii
in realizarea si dezvoltarea unui produs. Imbunatatirea performantelor produsului se poate face si pe
parcursul asimilarii in fabricatie in sensul ameliorarii acestora de la faza la faza, plecand de la

nota
de fundamentare si trecand prin fazele de ”prototip” sau ”serie 0”, serie.

S
–
a ilustrat faptul ca un produs de calitate este competitiv; intre calitate si competitivitate
exista o stransa legatura care se poate rasfrange benefic asupra producatorulu
i. Reputatia care
insoteste o organizatie este construita pe calitate, fuctionare trainica, vanzari si prestari. Reputatia
pentru o calitate slaba dureaza un timp lung; o buna sau o rea reputatie pot devein nationale sau
inernationale. Managamentul calitat
ii trebuie sa poata fi invatat si utilizat pentru a implementa o
reputatie solida.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

11

In opinia unor specialist in problem asupra calitatii, experisa ”costul calitatii” creeaza la
nivelul conducatorilor de intreprinderi o impresie negative potrivit careia pr
odusele de calitate mai
buna presupun costuri mai mari de fabricatie. Sistemul conceput in cadrul concernului
General
Electric
de la inceputul anilor ̕ 50 de catre Armand V. Feigenbaum
–

denumit de acesta ”Costul
calitatii” si bazat pe analiza costurilor, ingloba in asamblul acestora atat costurile legate de
dezvoltarea sistemului de calitate si a inspectiilor produsului, cat si c
osturile legate de incapacitatea
unor produse de a satisfice exigentele consumatorului.

S
–
a considerat, in consecinta, ca expresia ”costul non
–
calitatii” este mai potrivita si mai
accesibila pentru a analiza pierderile datorate unor abateri de la conformi
tate ale produselor sau cele
generate de insatisfactia clientilor. Idea potrivit careia exista un cost al non
–
calitatii adeseori mai
mare decat costurile necesare pentru a face lucrurile bine, pare mai productive atunci cand se
analizeaza performantele eco
nomice ale unei interprinderi.

Intr
–
un sistem ideal de productie, costul non
–
calitatii este nul. Muncitorii lucreaza perfect
fara erori, materiile prime si materialele sunt perfecte, produsele rezultate functioneaza fara
greseala. In realitate, oamenii co
mit erori, echipamentele nu functioneaza fara pene, este nevoie in
permanenta de experimentatori, inspectori, reparatori, servicii de asistenta, activitate de service.
Diferentele dintre un produs ideal si un produs real care apar intr
–
un process de produc
tie, in
posesia, exploatarea si mentenanta acestuia exprimata prin costuri, reprezinta costul non
–
calitatii.

Costul non
–
calită
ții este necesar sa fie aplicat și în analiza efctelor pe care le antreneaza la
client. Adeseori, costul global al unei erori sau

defec
țiuni în sarcina clientului depășește valoarea
eliminării neconformită
ții la fabricant. Elementele costului non
–
calită
ții sunt:

a)

Costuri controlabile

–

sunt costurile asupra cărora intreprinderea are un control
direct
și au ca obiect garantarea faptu
lui că produsele nu sunt livrate clien
ților decât
dacă sunt acceptabile pentru ace
știa.

b)

Costuri rezultante (pierderi)

–

include costurile suportate de organiza
ție ca o
consecin
ță a erorilor sau, altfel zis, banii consumați pentru că lucrurile nu au fost
bi
ne făcute de la început.

c)

Costurile echipamentelor

–

respective costurile investi
țiilor în material și
echipamente utilizate pentru măsurarea produselor, inspec
ția, acceptarea, gestiunea
și prelucrarea datelor, precum și a echipamentelor de control de mediu
.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

12

Principalele categorii de costuri referitoare la calitate, utilizate in practica

In prezent abordarea clasica a costurilor calitatii, cu delimitarea a celor patru categorii de
costuri (de prevenire, evaluare, defectari interne si externe), este cel
mai larg acceptata in literature
de specialitate, dar mai ales in practica economica. Organizatia Europeana pentru Calitate
(European Organization for Quality
–

EOQ) defineste costurile calitatii ca reprezentand
”
cheltuielile pe care le implica activitatil
e de prevenire si de evaluare si pierderile cauzate de
defectarile interne si externe
”. Societatea Germana pentru Sisteme de Management (Deutsche
Gessellschaft fur Managements Systemen) formuleaza o definitie asemanatoare: ”
costurile calitatii
reprezinta c
osturile pe care le implica masurile intreprinse pentru prevenirea defectarilor,
evaluarea calitatii, ca si defectarile interne si externe
”.

a)

Costurile de prevenire
reprezintă costurile eforturilor de preîntâmpinare a

apari
ției defectărilor.Din această cate
gorie fac parte costurile pe care le implică:



Definirea produselor
și proceselor;



Elaborarea documentelor referitoare la managemntul calită
ții și la sistemul calității
(planurile calită
ții, manualul calității, procedurile sistemului calității);



Programul d
e îmbunătă
țire a calității;



Sensibilizarea, motivarea
și instruirea personalului în domeniul calității;



Evaluarea furnizorilor;



Analiza comparative a calită
ții cu cea a firmelor concurente, auditul calității;



Ț
inerea sub control a proceselor ( de exemplu p
rin aplicarea metodelor de control statistic);



Etalonarea echipamentelor;



Implementarea unui sistem al calită
ții;



Alte măsuri vizînd asigurarea calită
ții.

b)

Costurile de evaluare
sunt considerate ca reprezentând

costurile

încercărilor, inspec
țiilor și exam
inărilor pentru a stabili dacă cerin
țele specificate sunt satisfăcute.
Din categoria costurilor de evaluare fac parte costurile pe care le implică:



Inspec
țiile și încercările materialelor, produselor achiziționate;



Inspec
țiile și încercările pe fluxul de
fabrica
ție;



Recep
ția produselor finite;



Achizi
ționarea și întreținerea echipamentelor de inspecție;



Testele de laborator;

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

13



Documenta
ția referitoare la inspecții, încercări;



Salariile personalului care efectuează inspec
țiile și încercăriile;



Analiza datelor
ob
ținute prin inspecții și încercări;



Materialele
și produsele distruse cu prilejul încercărilor.

c)

Costurile defectarilor interne
reprezin
tă costurile pe care le implică

corectarea tuturor neconformită
ților

descoperite înainte de livrarea produsului către

beneficiar. Din
această categorie fac parte costurile determinate de:



Volumul rebuturilor;



Efectuarea de opera
țiuni de remedieri, recondiționări și reparații;



Cheltuieli de reprocesare, retratare, repetarea încercărilor;



Costurile produselor declasate;



An
aliza defectărilor, pentru stabilirea cauzelor acestora;



Pierderile de timp ( de exemplu, înteruperea procesului de produc
ție);



Neconformitatea materiilor prime, nedescoperită la recep
ție;



Opera
țiunilor suplimentare pentru sortarea componentelor, pentru a
le separa pe cele
necnforme.

d)

Costurile defectarilor externe
reprezintă costurile pe care le implică

corectarea neconformită
ților, descoperite dupa livrarea produselor la beneficiari. Din această
categorie fac parte costurile determinate de:



Reclam
țiile c
lien
ților;



Produsele returnate de beneficiari;



Primele de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridical a întreprinderii fa
ță de produs;



Despăgubirile pentru daune;



Penalizările pentru întârzierea livrării;



Asigurarea service
–
ului în perioada de garan
ți
e
și post
–
garan
ție;



Înlocuirea produselor în perioada de garan
ție.

Prin defini
ție, costurile defectărilor sunt cauzate de neconformitatea produselor cu
specifica
țiile, deci, reprezintă numai pierderile material, în ultima perioadă, este tot mai evidentă

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

14

tendin
ța de a lua în considerare și pierderile nesubstanțiale chiar dacă acestea sunt mai greu de
cuantificat.

Costurile referitoare la calitate sunt definite de standardul ISO 9001 ca reprezentând
”
costurile pe care le implică asigurarea unei calită
ți co
respunzătoare
și cele necesare pentru a da
încredre, că
și pierderile cauzate de nerealizarea calității corespunzătoare”.
Acela
și standard
define
ște pierderile referitoare la calitate ”quality losses” ca fiind ”
pierderile cauzate de
nevalorificarea poten
ți
alului resurselor, în cadrul proceselor
și activităților”
.

2.1

Algoritmul de lucru

Pentru a putea îmbunătă
ții procesul de asamblare, identificarea greșelilor și cauzele de
apari
ție, am ales urmatorul algoritm de lucru. Acesta evidentiaza activitatiile

ne
cesare realizarii
studiului.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

15

Fig. 2.1
Algoritm de lucru

Algoritmul de lucru propus în fig este format din următoarele activită
ți:



Centralizarea fiselor de inregistrare a rebuturilor zilnice.



Analiza defectelor folosind

metodele:

–

5 DE CE

–

Pareto

–

Fishbone (
Diagrama cauza
–
efect)

–

Plan de control



Realizarea listei cu problemele identificate si prioritizare în func
ție de impact.



Implementarea ac
țiunilor immediate/ de securizare (verificare stoc producție si dispatch);



Implementarea ac
țiunilor corrective (resurse
, responsabili, termen de implementare);



Realizarea feedback
–
ului (operatorul a luat la cuno
ștință despre greșeală, adăugare
vizualizare OK vs. NOK la sta
ție, completare panou ”Monitorizare defecte stații”)

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

16

2.2

Metoda ”
5

DE CE”

Această metodă este o mo
dalitate de identificare a cauzelor care duc la apariția unei
probleme, ajungând la rezolvarea ei. Principalele avantaje ale acestei tehnici sunt:

–

Este ușor de aplicat;

–

Este orientate spre descoperirea cauzelor reale;

–

Permite identificarea punctelor unde s
e poate interveni pentru rezolvarea problemei.

Pentru aplicarea acestei tehnici ”
5

DE CE” se urmaresc urmatoarele etape:

–

Formularea în scris a problemei;

–

Aplicarea primului ”DE CE”;

–

Scrierea răspunsului obținut;

–

Analiza răspunsului pentru a vedea dacă ace
asta este cauza problemei;

–

Dacă se obține doar o cauză intermediară a problemei, se revine la etapa a doua, continuând
demersul până la identificarea tuturor cauzelor care au determinat apariția problemei (vezi
tabl
2.2.1
)

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

17

Tabel 2.2

Exemplu 5 DE CE

2.3

Analiza Pareto

Un economist italian din secolul XIX, Vilfredo Pareto, a stability că
80%

dintre averi sunt în
posesia a
20%

din populație. De atunci, s
–
a descoperit că ”regula
80:20
” se poate aplica în multe
alte situații:



20% dintre probleme cauzează

80%

din pierderi;



20%

din timpul unei ședințe sunt luate
80%

din decizii;



20%

din angajați generează
80%

din absențe;



20%

din client aduc
80%

din profituri.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

18

Analiza PARETO

este folosită pentru a evidenția cele mai importante elemente ale unei
problem, as
upra cărora trebuie acționat cu prioritate. Acest lucru ajută echipa să se
focalizeze pe problemele a căror rezolvare ar avea un foarte mare impact.

Principiul Pareto: 20% din surse cauzează 80%din problem. Progresul poate fi măsurat îintr
–
un format vizib
il, stimulând astfel mai multe îmbunătățiri și arată gradul de importanță al
problemelor într
–
o formă simplă
, ușor de interpretat. Principiul evidențează frecvența relativă a
faptelor precum: produse defectuoase, reparații, defecte, reclamații, greșeli (er
ori) sau accidente.

Folosirea acestui principiu presupune următoarele etape:

–

Trebuie să se decidă care sunt elementele de studiat și se culeg datele necesare;

–

Se stabilește unitatea de măsură, frecvență sau costul. Uneori este posibil să nu se știe
înaint
ea studiului care sunt unitățile de măsură. Tocmai de aceea este bine să fim pregătiți
pentru ambele, frecvență și cost.

–

Se va stabili perioada pentru care
se face studiul. Perioada trebuie să fie suficient lungă încât
să ofere o reprezentare corectă a sit
uației dar nu prea lungă, ăn funcție de volumul și
varietatea datelor.

–

Se colectează datele necesare pentru fiecare categorie de problem în momentul analizei sau
apelând la înregistrări mai vechi.

–

Se compară frecvența sau costurile pentru fiecare categori
e de problem.

–

Se așează categoriile de probleme pe axa orizontală și frecvența de apariție pe cea verticală.

–

Interpretarea rezultatelor: Bara cea mai înaltă ne arată factorul care ”contribuie” cel mai
mult la problemă. Ideal ar fi să acționăm asupra acesto
r factor întâi, dar cel mai scump sau
cel mai des intalnit nu este întotdeauna important
. ”Care este problema cu cel mai mare
impact asupra bunui mers al procesului?”

Graficul Pareto este unul dintre cele mai des utilizate instrumente ale calității datori
tă
creativității sale.

2.4

Digrama cauză
–

efect

Se mai numește și diagram Ishikawa sau diagrama ”Schelet de pește” (Fishbone). Aceasta
este reprezentare grafică care prezintă relațiile sistematice între o problemă sau un f

Effect fixat și cauzele acestora
. Folosirea diagramei permite echiăei să identifice, exploreze și să
reprezinte graphic, în detaliu, toate posibilele cauze legate de o problemă, pentru a descoperi

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

19

motivul apariției acesteia. Cu ajutorul diagramei echipa poate să se concentreze asupra con
ț
inutului
problemei și nu asupra antecedentelor acesteia. De asemenea, se crează o legătură între cunpștințele
comune și acordurile echipei legate de problemă.

Astfel se va allege o metodă de colectare a datelor: atât prin brainstorming cât și prin fișe d
e
colectare a datelor. Apoi se va construe Diagrama Cauză
–

Efect / Diagrama schelet de pește. După
stabilirea clară a problemei se vor trece cauzele majore. Cauzele sunt stabilite dintre elementele care
influențează rezultatul activității. În procesele de

producție cauzele sunt:

–

Metoda

–

Mașina

–

Materiale

–

Muncitori

–

Mediu.

În urma brainstorming
–
ului informațiile obținute se vor pune în categorii. În final vor f
interpretate cauzele majore, cele care apar în mod repetat.

Adunând date cu ajutorul ”Fișelor de
colectare a datelor” sau alte formaturi pentru a
determina frecvența relative a diferitelor cauze.

2.5

Plan de control



Este o descriere a sistemului de control al proceselor de producție;



Este o parte integrantă a proceselor calității și trebuie folosit ca
un document ”
viu”;



Poate aparține unui grup sau unei familii de procese;



Descrie acțiunile care sunt cerute pentru fiecare faza a procesului și periodic trebuie asigurat
faptul că cerințele tuturor proceselor de producție sunt sub control;



De
–
a lungul proc
esului normal de producție, planul de control furnizează atât metode de
monitorizare a proceselor de producție, cât și metode de control, care vor fi utilizate pentru
controlul caracteristicilor;



Reflect o strategie de îmbunătățire și actuaizare continua a

proceselor;



Este folosit pentru a ști cum se controlează un process și pentru a asigura calitatea
produsului;



Este un ghid care reflectă metodele de control și asigură calitatea produsului
;

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

20



Trebuie actualizat și modificat când metodele de control și siste
mele de măsură evoluază și
sunt îmbunătățăte.

In tabelul 2.5.1

se poate observa planul de control pe procesul de asamblare finala care
descrie detaliat procesul si parte din sarcinile unui operator, cat si al verificatorului (Inspector
Calitate) care tre
buie sa supravegheze si sa garanteze realizarea unui produs calitativ conform
specificatiilor date. Acesta este un pret care trebuie platit pentru a atatinge un anumit

nivel calitativ
al produselor.

Fig. 2.5.

Plan de control pentru procesul de asamb
lare

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

21

3.

Analiza problemei de rezolvat

Pentru o analiză cât mai acurată a neconformită
ților din aria de asamblare, trebuie facută o
definire exacta a acestor defecte în func
ție de proveniența lor.

Pentru inceput trebuie facuta o definire exacta a acestor defecte in functie de provenienta
lor.

Defectele pot fi impartite astfel:



Defecte interne, sunt acele defecte care sunt descoperite inainte ca produsul sa fie livrat intr
–
un alt process (ex. Cablaje pregatite pentru asamblarea finala) sau ca produsul finit sa fie
livrat la client.



Defecte exte
rne, sunt acele defecte care sunt descoperite pe linia de asamblare de la client
(BMW Electromobility).

Pentru analiza este necesară impartirea tipurilor de defecte aparute la aceste masini(cablaje):
defecte singulare si defecte in serie.

Defectul singul
ar poate aparea ori de cate ori:



Se schimba operatorul de pe o statie pe alta noua sau care nu a mai exectutat
–
o de un timp;



Se schimba diviziunea muncii;



Se da o sarcina noua fara ca aceasta sa fie transimsa sau reamintita de catre instructorul de
product
ie;



Discutii intre colegi in timpul executarii operatiei;



Exista modificari care nu au fost aduse la cunostinta operatorului in timp util.



Defectul serie poate aparea oridecate ori:



Punerea unui operator nous a realizeze o statie fara a fi supravegheat;



Bordul de asamblare nu este actualizat
–

informatiile nu sunt lizibile;



Modificarile cerute de client nu sunt implementate imediat;



Metoda de asamblare nu a fost insusita corespunzator;



Nu se realizeaza autocontrolul muncii care se presteaza;



Nu exista leg
atura corecta intre furnizor
–
client (component neconforme sau defecte)



Identificarea componentelor nu este corecta.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

22

3.1

Performanta actuala a proceselor analizate

Pentru a putea îmbunătă
ți procesul în cadrul căruia apar neconformitățile, trebuie
eviden
ți
ate activită
țile operatorilor necesare în realizarea produsului finit.

Caracteristica

Unitate de măsură

Tendin
ța de
optimizare

Valoare actuală

Numar cablaje
finalizate

Numar

Maximizare

9
0/schimb

Neconformită
ți

Numar

Minimizare

20/zi

Timp procesare

Cablu
ri

Minute

Minimizare

6min/sta
ție

Erori echipamente

Numar

Minimizare

3
0
/zi

Timp semnalare
defect

Minute

Minimizare

10min/cablaj

Timp validare rebut

Minute

Minimizare

1
0
min/cablaj

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

23

Fig. 3.1
Diagrama flux

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

24

3.2

Metode de analiza folosite pentru
identificarea greselilor

Pentru a putea face o analiza clara a greselilor trebuie sa fie culese datele necesare. In
tabelul 3.2.1

este o fisa de colectare a rebuturilor zilnice.

Tabel 3.2.1
Fisa de inregistrare a rebuturilor zilnic

In urma colectarii d
atelor se va face o analiza a acestora prin diferite metode enumerate mai jos.



Analiza Pareto



”5 DE CE”



Diagrama cauza effect



Cercurile calitatii (Quality circles)



PDCA (Plan Do Check Act)



Alte metode de analiza

FMEA (Failure Modes and Effects Analys
is)

Plan de control

SWOT Analysis

3.3

Identificarea gre
șelilor

Procesul imbunătă
țirii continue ajută la eliminarea pierderilor și la creșterea valorii
adăugate. În acest context, to
ți angajații ar trebui sa dezvolte o înțelegere a faptului că in mediul lor
de lucru este un potential continuu de îmbunătă
țire. Mărimea acestui potential de îmbunătățire poate
fi identificată doar dacă to
ți angajații sunt implicate la îmbunătățirea continuă a proceselor. Scopul
este identificarea problemelor
și a cauzelor și ajun
gerea la solu
ții de durată.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

25

Nr.

Tipuri defecte identificate

1.

Fire inversate

2.

Mufă deteriorată

3.

Foaming turnat pe tub

4.

Sudura neconformă (lite tăiate)

5.

Halter asamblat gre
șit

6.

Fir scurt

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

26

7.

Fire răsucite

8.

Izola
ție deter
iorată pe fir

9.

Lipsa bandaj pe schacht

10.

Lipsă clip

11.

Izola
ție prinsă în crimpare

12.

Mufă rotita 180°

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

27

13.

În
șurubare incompletă

14.

Terminal deteriorat

15.

Schacht deteriorat

4.

Masuri pentru remedierea problemelor identifica
te

Pentru identificarea principalelor probleme cu care se confrunta compania am aplicat
matricea de evaluare a alternativelor:

Problema/

Criteriu

Impactul
asupra
companiei

Relatia
cost
–

beneficiu

Impact
ul la
client

Timp de
implement
are

Incertitu
dine

Sa
natate
si
siguranta

TOTAL

Fire
10

9

5

9

5

1

39

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

28

inversate

Mufă
deteriorată

9

8

8

4

3

6

38

Foaming
turnat pe
tub

5

6

5

5

4

8

33

Sudură
neconformă
(lite taiate)

7

7

10

4

4

3

35

Halter
asamblat
gresit

10

9

10

9

10

8

56

Fir scurt

6

4

2

2

2

1

17

Fir
e
răsucite

6

5

8

3

5

1

28

Izola
ție
deteriorată
pe fir

4

3

6

2

3

2

20

Lipsa
bandaj pe
schacht

6

2

9

2

4

1

24

Lipsă clip

7

2

9

3

4

2

27

Izolatie
prinsă în
crimpare

8

6

8

6

8

2

38

Mufă rotită
180°

7

4

8

5

4

1

29

În
șurubare
incompletă

5

3

5

3

5

2

2
3

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

29

Terminal
deteriorat

8

6

7

3

7

1

32

Schacht
deteriorat

8

7

8

4

3

1

31

Top 3 greseli:

Problemele principale cu care se confruntă organizatia sunt:

A.

asamblarea gre
șită a halterului metalic;

B.

fire inversate în mufa de
Charging
;

C.

mufa Hirschmann deterior
ată.

4.1

Echipa de analiza

Structurarea echipei de analiza

Având în vedere complexitatea etapelor procesului de fabrica
ție, a echipamentelor care se
folosesc
și interacțiunile resurselor participante se impune formarea unei echipe de analiza .

In
prima în
tâlnire are loc planificarea activității acesteia fiind stabilite: termen de soluționare,
coordonatele de timp și loc ale întâlnirilor, responsabilitățile și activitățile fiecărui membru

Echipa analiza

Leader de
segment

Sef de
schimb

Team
facilitator

Ingi
ner

calitate

Inginer
Specialist

Trainer

coordonator

Inginer
Productie

Inspector
calitate

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

30

Rolul membrilor echipei in analiza problemelor

Segment leader



Se

asigură

că

toate

departamentele

suport

au

persoane

prezente

la

analiza

problem
elor



Participă

la

ș
edinta

de

analiza

de

probleme



La

nevoie

ini
țiază

ș
edinte

de

analiză

neprogramate

Ș
ef de schimb



Se

asigură

că pentru defectele externe sunt instalate puncte de verificare,
știe postul
unde se verifcă defectul, , urmare
ște zilnic pe durat
a verificarii câte neconformită
ți
sunt descoperite



Identifica operatorul / statia unde s
–
a produs gre
șeala
–

cu ajutorul inginerului de
calitate

Inginer calitate



Informează în
ședința de calitate despre reclamațiile externe



Verifică istoricul cablajelor

reclamate



Simuleaza gre
șeala, unde poate apărea



Simulează dacă gre
șeala poate trece nedetectată împreuna cu responsabilul de
process



Verifică dimensional, vizual bordul pe care s
–
a produs gre
șeala



Ini
țiaza prezentare pentru fiecare reclamatie externa



Veri
fică eficacitatea ac
țiunilor corrective

Inspector calitate



Verifica cablajele din stoc

Trainer coordonator



Informeaza cu fi
ța de prezență operatorii, șefii de schimb, team facilitatorii, inspectorii
de calitate cu privire la apari
ția greșelii

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

31



Reinstruie
ș
te operatorii cu privire la modul corect de efectuare a operatiilor

Inginer produc
ție



Verifică instruc
țiunile de lucru



Actualizează instruc
țiunile de lucru

Inginer specialist



Verifică dacă procesul a condus la apari
ția defectului



Implementează ac
țiunil
e cu privire la modificarea/îmbunătă
țirea procesului

Obiectivul echipei

Reducerea costurilor aferente calită
ții prin reducerea ratei de remediere; Analiza
reclama
țiilor externe.

4.2

Nivelul de performanta dorit

Cunoscând principalele probleme cu care se

confrunta compania,
elimiarea acestora,
imbunătățirea procesului de asamblare pe baza analizei, identificării defectelor si cauzelor de
apariție, se pot atinge valorile țintă propuse in tabelul 4.2

Caracteristica

Unitate de măsură

Tendin
ța de
optimizare

V
aloare
ț
intă

Numar cablaje
finalizate

Ora

Maximizare

120/schimb

Neconformită
ți

Ora

Minimizare

0/zi

Timp procesare

Cabluri

Minute

Minimizare

4min/sta
ție

Erori echipamente

Numar

Minimizare

15
/zi

Timp semnalare
defect

Minute

Minimizare

2
min/cablaj

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

32

Timp
validare rebut

Minute

Minimizare

5min/cablaj

Tabel 4.2

4.3

Redemedierea problemei 1

MASURARE

Impactul pe care il are asamablarea gre
șită a halterului metallic, este foarte mare, fiind o
reclama
ție externă. Un component asamblat greșit nu mai este in confo
rmitate cu cerintele acestuia,
iar produsul este respins. O astfel de respingere a unui produs atrage dupa sine costuri suplimentare:
costuri pentru intocmirea unei tehnologii de remediere, remedierea propiu
–
zisa, costuri de transport,
controale vizuale
și

dimensionale.

Descriere greseala

Modulul: F45

Tip cablaj: E
–
machine

Gre
șeală: halter pozitionat greșit

Acest cablaj este simetric, adică mufele din ambele capete sunt acelea
și, orientările sunt la fel,
grommeti sunt acea
și, cotele din mufă pana în t
ub sunt egale. Într
–
o parte a cablajului, pe tubul corugat
se introduce un tub monofilar negru, iar in partea cealalta se face un spot de banda alb.

Modulul de la masa de în
șurubare este făcut astfel încât mufa sa poată fi fixata intr
–
o singură pozi
ție,
a
vănd o loca
ție fixă pe grommet unde se va înșuruba halterul (poka
–
yoke). halterul trebuie în
șurubat pe
grommet, langă mufă, în partea unde este făcut spot
–
ul de bandă alb. în urma reclama
ției, rezultă că
halterul a fost în
șurubat pe grommet, în partea cu t
ubul monofilar negru.

Trasabilitate cablaj reclamat

Unde s
–
a produs
dfectul

Data

Schimb

Linia /

echipament

Procese Speciale

20.12.2017

II

Masă în
șurubare 6.2

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

33

Ac
țiuni imediate / de securizare

Descriere ac
țiune

Responsabil
ac
țiune

Ter
men

ac
țiune:

Rezultat

ac
țiune:

Informare operatori, Team Facilitatori, sefi de
schimb

Trainer
coordonator

12.01.2018

OK

Verificare cablaje produc
ție și dispatch

Inspector
calitate

12.01.2018

OK

Verificare istoric cablaj

Inginer
calitate

12.01.2018

OK

Verificare daca operatorul este calificat

Trainer
coordonator

12.01.2018

Operator nou
–

nu este
calificat

Verificare instruc
țiune lucru

Echipa

12.01.2018

OK

Aplicarea diagramei cauza
–
efect cu ajutorul carei voi identifica cauzele principale care
gene
reaza apartia acestei probleme in cadrul companiei.

Diagrama cauză
–

efect

Om

nerespectare I.L

lipsa autocontrol

Metoda

lipsa calificare pe
sta
ție

Problema:

E
–
machine

Halter
asamblat
gresit

Masurare

Echipament

lipsa inspectie

lipsa detectie

verificare

Cauze principale identificate in urma aplicarii Diagramei cauză
–
efect sunt:

–

Nerespectare Instruc
țiune Lucru

–

Lipsă calificare pe sta
ție

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

34

–

Lipsă detec
ție

"5 De ce?"

Descriere problema

Nerespectare ins
truc
țiune lucru

1 De ce?

Instruc
țiunea de lucru nu era intr
–
un loc vizibil

2 De ce?

Instruc
țiunea de lucru nu era corectă

3 De ce?

Instruc
țiunea de lucru nu era actualizata

4 De ce?

Ne descentralizarea informa
țiilor

5 De ce?

Cauza radacina 1:

În urm
a unui TC, inginerul de produc
ție responsabil cu instrucțiunile de lucru,
nu a primit informa
ția si nu a actulizat si îmbunatățit instrucțiunea de lucru.

Cauza radacina 2:

Din cauza absenteismului, la acea sta
ție de lucru a fost un operator nou
necalificat, deoarece calificarea incepe abia dupa 2 luni de la
angajare.

"5 De ce?"

Descriere problema

Lipsă calificare pe sta
ție

1 De ce?

Lipsă instruire

2 De ce?

Matric
ea calificărilor ≤ 2 luni

3 De ce?

Operator nou

4 De ce?

Lipsă supraveghere

5 De ce?

Absenteism

"5 De ce?"

Descriere problema

Lipsă detec
ție

1 De ce?

Lipsă senzor pe modulul de în
țurubare

2 De ce?

Modul de în
șurubare nefinalizat

3 De ce?

Lipsă piese de schimb

4 De ce?

Lipsă stoc de ba
ck
–
up

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

35

Cauza radaci
na 3:

Halterul metallic se poate asambla pe oricare din cele doua capete identice,
datorita faptului ca nu exista pe modulul de în
șurubare nici o detecție.

Cauzele radacina identificate in urma intocmirii analizei 5 De Ce sunt:

Cauza radacina 1:

În urma u
nui TC, inginerul de produc
ție responsabil cu instrucțiunile de lucru,
nu a primit informa
ția si nu a actulizat si îmbunatățit instrucțiunea de lucru.

Cauza radacina 2:

Din cauza absenteismului, la acea sta
ție de lucru a fost un operator nou
necalificat, d
eoarece calificarea incepe abia dupa 2 luni de la angajare.

Cauza radacina 3:

Halterul metallic se poate asambla pe oricare din cele doua capete identice,
datorita faptului ca nu exista pe modulul de în
șurubare nici o detecție.

Estimarea / Ponderea cauzel
or

CAUZA

PONDEREA
(%)

În urma unui TC, inginerul de produc
ție responsabil cu instrucțiunile de lucru, nu
a primit informa
ția si nu a actulizat si îmbunatățit instrucțiunea de lucru.

22.00%

Din cauza absenteismului, la acea sta
ție de lucru a fost un oper
ator nou necalificat,
deoarece calificarea incepe abia dupa 2 luni de la angajare.

30.00%

Halterul metallic se poate asambla pe oricare din cele doua capete identice,
datorita faptului ca nu exista pe modulul de în
șurubare nici o detecție.

43.00%

Eroare

in procesul de în
șurubare

5.00%

5 De ce?

Comandă nefinalizată

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

36

Diagrama Pareto

Diagrama Pareto pentru cauzele si ponderile acestora

Cauze

Frecven
ța

% Cumulat

Limita

Instruc
țiunile de lucru nu au fost actulizate si
îmbunată
țite

22.00%

57.00%

0.8

Absenteism, operator nou necali
ficat

30.00%

35.00%

0.8

Nu exista nici o detec
ție pe modulul de înșurubare

43.00%

77.00%

0.8

Eroare in procesul de în
șurubare

5.00%

1
0
0
.00%

0.8

0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Instrucțiunile de
lucru nu au fost
actulizate si
îmbunatățite

Absenteism,
operator nou
necalificat,
Nu exista nici o
detecție pe
modulul de
înșurubare

Eroare in procesul
de înșurubare

Frecvența

% Cumulat
Limita

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

37

Imbunatatire

Stabilirea posibilelor alternative pentru principalele 3 cauze identificate in urma aplic
arii diagramei
Pareto.

Cauzele

Actiune corectiva

Resurse
necesare

Responsabil

Termen

realizare

Instruc
țiunile de
lucru nu au fost
actulizate si
îmbunată
țite

–

Actualizare
instructiuni dupa
fiacre TC primit;

–

Vizualizare

pozitionare cablaj

la
masa de în
șurubare
(ata
șată de modul)

–
materiale;

–
timp

Inginer
produc
ție

02.02.2018

100%

Nu exista nici o
detec
ție pe
modulul de
în
șurubare

–
Implementare
senzor pentru
detec
ția spot
–
ului
alb

–

Modificare module
de în
șurubare

–
financiare

Inginer
specialist

12.02.20
18

10
0%

Eroare in procesul
de în
șurubare

–
Realizare
mentenan
ță conform
specifica
țiilor

–
materiale;

–
timp

Serviciul
Tehnic

06.02.2017

100%

Feedback

–
Operatorul
a luat
la cuno
țtință despre
gre
șeală

–
Vizualizare OK vs
NOK la sta
ția de
lucru

–
materiale;

–
timp

Inginer calitate

02.02.2017

100%

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

38

4.4

Remediere problemei 2

Descriere greseala

Modulul: F60

Tip cablaj: Ladedose

Gre
șeală: fire inversate

În mufa de Ladedose se insereaza firele de HighVoltage (ro
șu și negru), firul de masa (galben/verde) si
ferel
e de la LowVoltage(alb
și alb/maro).

Pe firele de LowVoltage se crimpeaza doi terminali diferiti respectiv pe firul alb un terminal subtire,
iar pe firul alb/maro un terminal gros. Dupa inserarea terminaliilor, pe mufa se aplica un sistem
secundar de bloca
re astfel incat terminalii nu mai pot si extrasi din mufa. Firele inversate sunt detectate
la masa de test si astfel cablajele devin rebuturi.

Trasabilitate cablaj

Unde s
–
a produs
dfectul

Data

Schimb

Linia /

echipament

Insertie mufa

17.02
.2018

I

Insertie mufa 1.7

Ac
țiuni imediate / de securizare

Descriere ac
țiune

Responsabil
ac
țiune

Termen

ac
țiune:

Rezultat

ac
țiune:

Informare operatori, Team Facilitatori, sefi de
schimb

Trainer
coordonator

17.02.2018

OK

Verificare cablaje produc
ți
e

Inspector
calitate

17.02.2018

OK

Verificare istoric cablaj

Inginer
calitate

17.02.2018

OK

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

39

Verificare daca operatorul este calificat

Trainer
coordonator

17.02.2018

Operator
calificat

Verificare instruc
țiune lucru

Echipa

17.02.2018

OK

Aplicarea dia
gramei cauza
–
efect cu ajutorul carei voi identifica cauzele principale care
genereaza apartia acestei probleme in cadrul companiei.

Diagrama cauză
–

efect

Om

Nerespectare I.L

lipsa autocontrol

Metoda

Problema:

Ladedose

fire inversate

Masurare

Echipament

lipsa inspectie

lipsa detectie

verificare

Cauze principale identificate in urma aplicarii Diagramei cauză
–
efect sunt:

–

Lipsa detectie

–

Lipsă autocontrol

"5 De ce?"

Descriere problema

Lipsă autoco
ntrol

1 De ce?

Lipsă instruire

2 De ce?

Un operator pe mai multe statii

3 De ce?

Absenteism

4 De ce?

5 De ce?

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

40

Cauza radacina 1:

Din cauza absenteismului, operatorul realiza mai mult de 2 statii si fiind axat pe
eficienta si target, autocontrolul n
u a mai fost facut.

Cauza radacina 2:

Firele de LV pot fi inserate
gresit deoarece cavitatile mufei permit acest lucru si
nu exista nici un dispozitiv pentru verificarea terminalilor inainte de aplicarea sistemului secundar
de blocare.

Cauzele radacina identificate in urma intocmirii analizei 5 De Ce sunt:

Cauza radacina

1:

Din cauza absenteismului, operatorul realiza mai mult de 2 statii si fiind axat pe
eficienta si target, aut
ocontrolul nu a mai fost facut.

Cauza radacina 2:

Firele de LV pot fi inserate gresit deoarece cavitatile mufei permit acest lucru si
nu exista n
ici un dispozitiv pentru verificarea terminalilor inainte de aplicarea
sistemului secundar
de blocare.

Estimarea / Ponderea cauzelor

CAUZA

PONDEREA (%)

Din cauza absenteismului, operatorul realiza mai mult de 2 statii si fiind axat pe
eficienta si targe
t, autocontrolul nu a mai fost facut.

30.00%

"5 De ce?"

Descriere problema

Lipsă detec
ție

1 De ce?

Lipsa punct de verificare pe statie

2 De ce?

MatinPart nefinalizat

3 De ce?

Comanda in curs de procesare

4 De ce?

5 De ce?

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

41

Firele de LV pot fi inserate gresit deoarece cavitatile mufei permit acest lucru si
nu exista nici un dispozitiv pentru verificarea terminalilor inainte de aplicarea
sistemului secundar de blocare.

65.00%

Er
oare in procesul de inserare (plan de insertie)

5.00%

Diagrama Pareto

Diagrama Pareto pentru cauzele si ponderile acestora

Cauze

Frecven
ța

% Cumulat

Limita

operatorul realiza mai mult de 2 statii

30.00%

62.00%

0.8

nu exista nici un dispozitiv pent
ru verificarea
terminalilor

65.00%

87.00%

0.8

Eroare in procesul de înserare

5.00%

100.00%

0.8

0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
operatorul realiza
mai mult de 2 statii
nu exista nici un
dispozitiv pentru
verificarea
terminalilor
Eroare in procesul
de înșurubare

Frecvența

% Cumulat
Limita

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

42

Imbunatatire

Stabilirea posibilelor alternative pentru principalele cauze identificate in urma aplicarii diagramei
Pareto.

Cauzele

Actiune corectiva

Resurse
necesare

Responsabil

Termen

realizare

Operatorul realiza
mai mult de 2
statii si fiind axat
pe eficienta si
target,
autocontrolul nu a
mai fost facut.

–

instruire/re
instruire operatori;

–

Balansare
operatori pe statii
pentru realizarea
target
–
ul
ui

–
umane;

–
timp

Instructor
coordonator

Inginer Ratio

19.02.2018

22.02.2018

100%

100%

nu exista
dispozitiv pentru
verificarea
terminalilor
inainte de
aplicarea
sistemului
secundar de
blocare.

–
Implementare
dispozitiv pentru
verificarea
terminaliilor/in
sertii
lor

–
financiare

Inginer board
design

01.03.2018

15%

Eroare in procesul
de inserare (plan
de insertie)

–
Realizare
mentenan
ță conform
specifica
țiilor

–
materiale;

–
timp

Administrator
LEPS

19.02.2017

100%

Feedback

–
Operatorul
a luat la
cuno
țtință des
pre
–
materiale;

Inginer
Calitate

01.03.2017

100%

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

43

gre
șeală

–
Implementare
panou pentru
monitorizarea
defectelor pe fiecare
sta
ție de lucru

–
timp

4.5

Remedierea problemei 3

Descriere greseala

Modulul: G30

Tip cablaj: SLE

Gre
șeală: mufa Hirschman deteriorata

Acest cablaj contine mufa Hirschmann la ambele capete. Aceasta mufa este defapt alcatuita din 2
componente: mufa Hirschmann interioara alcatuita din plastic de diferite culori(alb, negru si albastru)
in care se insereaza 2 terminali; si mufa Hirschmann e
xterioara, alcatuita din plastic si un inel metallic
circular, care se insereaza peste mufa interioara.

Dispozitivul de inserare a mufuleor este poka
–
yoke si se numeste Leonitec.

Trasabilitate cablaj reclamat

Unde s
–
a produs
dfectul

Data

Schimb

Linia /

echipament

Preasamblare

26.02.2018

I

Preasamblare 2.1

Ac
țiuni imediate / de securizare

Descriere ac
țiune

Responsabil
ac
țiune

Termen

ac
țiune:

Rezultat

ac
țiune:

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

44

Informare operatori, Team Facilitatori, sefi de
schimb

Trainer
coordonator

26.02.2018

OK

Verificare cablaje produc
ție si dispatch

Inspector
calitate

26.02.2018

OK

Verificare istoric cablaj

Inginer
calitate

26.02.2018

OK

Verificare instruc
țiune lucru

Echipa

26.02.2018

OK

Simulare defect

Echipa

26.02.2018

OK
–

defectul
nu a putut fi
simulat

Diagrama cauză
–

efect

Om

lipsa autocontrol

Metoda

Nerespectare
metoda lucru

Problema:

Mufa
Hirschmann
deteriorata

(inel metallic
interior)

Masurare

Echipament

lipsa inspectie

Echipament
neconform

verificare

În urma analizei si a simulărilor
s
–
a constatat ca aceste mufe nu se pot deterioa in proces, s
–
a
făcut reclamatie la furnizor privind calitatea produselor si nerespectarea specificatiilor si toate
costurile aferente se vor trimite catre a
cestia.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

45

5.

Concluzii

5.1

Concluzii generale

În urma analizei a 45 fi
șe de înregistrare rebuturi pe o perioadă de 2 luni, folosind metodele de
analiză Fishbone, 5 DE CE, Pareto, am identificat 15 de categorii de neconformităti

, dintre
care critice au fo
st:

1
–

Component asamblat gre
șit pe cablaj

2
–

Inser
ție greșită

3
–

Component deteriorate

Pentru a stabili criticalitatea, am evaluat fiecare neconformitate folosind următorii indicatori:
impactul asupra companiei, rela
ția cost
–
beneficiu, impactul la client, incerti
tudine, sanatate
și
siguran
ță.

Pentru a elimina cele mai importante gre
șeli am propus 10 măsuri de îmbunătățire, cu perioada
de implementare intre 1 si 2 luni
și implicarea unor echipe formate din 6
–
8 oameni.

În urma implementării măsurilor corective st
abilite, d
intr
–
un numar de 100 cablaje verificate la
inspec
ția finală într
–
o saptămână, toate cablajele au fost corecte. Rezultatul este unul favorabil.

(Anexa 3)

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

46

5.2

C
oncluzii asupra rezultatelor ob
ț
inute

Problema 1

Operatorul a lu
at la cuno
știnț
ă despre gre
șeală
, au fost adaugate vizualizari cu
pozi
ționarea corectă a cablajului în modulul de înșurubare, cablaj înșurubat OK și cablaj înșurubat
NOK.
S
–
au comandat
și instalat senzori de culoare pentru fiecare modul de înșurubare în parte,
pentru a p
utea detecta spot
–
ul alb de banda. In caz contrar, in
șurubarea nu poate fi realizată:

Fig. 5.2.1
Sta
ție înșurubare

În prezent exista o instructiune de lucru clara si actualizată,
iar în urma re
alizării feedback
–
ului

aceasta gre
șeală nu a mai apătut.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

47

P
roblema 2

S
–
au comandat
și implementat panouri pentru fiecare linie ”Monitorizare defecte
sta
ții” care se completeaza la sfarșitul schimbului cu greșelile din ziua respective.
(Anexa 2)

S
–
a

comandat
și instalat un dispozitiv pentru verificarea terminaliilo
r/insertiilor, la statia de insertie in
mufa, inainte de aplicarea sistemului secundar de blocare.

Fig. 5.2.2
Dispozitiv verificare

În prezent exista o instructiune de lucru clara si actualizată si pentru rolul
dispozitivului de
verificare,
o vizualizare

cu
OK vs NOK

la sta
ția de lucru și panouri pentru monitorizarea defectelor
pe fiecare sta
ție.

Problema 3

În urma analizei si a simulărilor
s
–
a constatat ca aceste mufe nu se pot deterioa in
proces, s
–
a făcut reclamatie la furnizor privind calitatea prod
uselor si nerespectarea specificatiilor si
toate
costurile aferente se vor trimise către ace
ș
tia.

S
–
a instalat un Q
–
Gate la statiile de preasamblare pentru verificarea 100% a componentelor
înainte de asamblarea lor pe cablaj. Verificarile se vor opri cand
vom primi un ”cleanpoint” de la
furnizor.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

48

5.3

Dezvoltari viitoare

Pe viitor, Leoni Business
Unit Electromobility i
și propune să reducă cât mai mult posibil
timp
ul de procesare al cablajelor
în aria de produc
ție prin instalarea de echipamente de ultimă
gener
a
ție,

implementarea a cât mai multe dispositive poka
–
yoke, reducerea costurilor
neconformită
ților prin realizarea unei arii de instruire si calificare a operatorilor specific cablajelor
de High Voltage, con
știentizarea operatorilor prin cat mai multe train
ing
–
uri despre defecte
și
consecin
țe.

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

49

Anexe

Anexa 1
–

Formular feedback

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

50

Anexa 2
–

Panou Monitorizare defecte sta
ții

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

51

Anexa 3
–

raport de măsurare

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

52

Opis

Prezenta lucrare conține:

Număr

Pagini

58

Figuri

10

Tabele

14

UTC
–
N

LUCRARE DE DISERTA
ȚIE

53

Bibl
iografie

1
. Brad, S. (coord.), Ciupan, C., Po
p, L., Mocan, B., Fulea.

M.,
”
Manualul de baza al managerului
de produs In ingineria
și managementul inovației
”
, Editura Economica
, 2006

2
. Popescu, S., Kerekes, L., Cre
țu, M., Opruța, D., Roș, O., Crișan, L.,
B
azele managementului
calitatii,

Editura Casa Cartii de Stiinta, Cluj Napoca, 1999

3. Mihai Dragomir,
Proiectarea, implementarea
și Imbunatațirea continua a sistemelor de
management integrat
, Editura MEGA, Cluj
–
Napoca, 2013

4.
Voicu D.
Costurile calită
ții
, Editura Codex, Bucuresti 1998

5
. Abrudan I., Cândea D., ”
Manual de inginerie economica
–

Ingineria si managementul sistemelor
de productie”
, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002.

6
. Juran, J.M. and Gryna, F.M. (1970),

”
Calitatea produselor
”, Editura Tehnica
, Bucuresti 1973

7. http://www.
leoni
.ro/