REDUCEREA COSTURILOR DE PRODUCȚIE PRIN ÎMBUNĂTĂȚIRE CONTIN UĂ STUDIU DE CAZ : REDUCEREA TIMPILOR DE NEFUNCȚIONARE Coordonator: Absolvent: Conf. Univ…. [609222]

ROMÂNIA
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE ȘI
UNIVERSITATEA „EMANUEL ” DIN ORADEA
FACULTATEA DE MANAGEMENT

REDUCEREA COSTURILOR DE PRODUCȚIE
PRIN ÎMBUNĂTĂȚIRE CONTIN UĂ
STUDIU DE CAZ : REDUCEREA TIMPILOR DE
NEFUNCȚIONARE

Coordonator: Absolvent: [anonimizat]. Univ. Dr. Ioan Fotea Blaga Cătălin

Oradea
iulie 2018

2

Cuprins
1. PROCESUL DE PRODU CȚIE A PLĂCILOR ELEC TRONICE ………………………….. ………………………….. ….. 4
1.1. PREGĂTIREA COMPONENTE LOR (BILL OF MATERIALS ) ………………………….. ………………………….. ……………. 5
1.2. IMPRIMAREA PLĂCII CU PASTĂ (STENCIL PRINTING ) ………………………….. ………………………….. ……………….. 5
1.3. MONTAREA COMPENENTELOR SMD PE PLACĂ ………………………….. ………………………….. ………………………. 6
1.4. INSPECȚIA OPTICĂ AUTOMATĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 7
1.5. LIPIREA ÎN VAL (WAVE SOLDERING ) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 8
1.6. CONTROL VIZUAL ȘI TESTUL DE CIRCUIT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 8
1.7. ASAMBLAREA ȘI TESTAREA FUNCȚIONALĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 9
1.8. ÎMPACHETARE ȘI LIVRARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 10
1.9. PRODUCȚIA DE ELECTRON ICE ȘI INDUSTRIA 4.0 ………………………….. ………………………….. ……………………. 10
2. METODE DE OPTIMIZARE A COSTURILOR DE PRO DUCȚIE ………………………….. …………………….. 11
2.1. PRODUCȚIA PE PRINCIPI I ”LEAN ” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 12
2.2. OPT TIPURI DE RISIPĂ ÎN PRODUCȚIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 14
2.2.1. Supra -producția ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 15
2.2.2. Defecte ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 16
2.2.3. Timpul de așteptare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 17
2.2.4. Transportul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 18
2.2.5. Stocurile/ Inventarul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 19
2.2.6. Deplasare/ Manipulare inutilă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 19
2.2.7. Supra -Procesarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 20
2.2.8. Neutilizarea talentului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 21
2.3. SIX SIGMA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE A CONTINUA ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 22
2.4. METODA „5 S” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 24
3. STUDIU DE CAZ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 27
3.1. PROFILUL COMPANIEI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 28
3.2. REDUCEREA TIMPILOR DE NEFUNCȚIONARE ………………………….. ………………………….. …………………………. 28
3.2.1. Definire ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 28
3.2.2. Măsurare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 30
3.2.3. Analiză ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 31
3.2.4. Îmbunătățire ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 32
3.2.5. Control ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 33
3.3. CONCLUZII ȘI RECOMAND ĂRI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 34
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 36

3

Lista figurilor

FIGURĂ 1 CENTRAREA CARACTERIST ICILOR DE CALITATE L A CERINȚELE CLIENȚIL OR ………………………….. ………………………….. ……… 23
FIGURĂ 2. TABELUL PROIECTULUI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 29
FIGURĂ 3 TENDINȚA TIMPILOR DE DISPONIBILITATE (SMT 1) ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 30
FIGURĂ 4 TENDINȚA TIMPILOR DE DISPONIBILITATE (SMT 3) ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 30
FIGURĂ 5 DIAGRAMA CAUZĂ -EFECT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 32
FIGURĂ 6 BENEFICIILE FINANCIAR E ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 34

4

1. Procesul de Producție a Plăcilor
Electronice
În industria produselor electronice caracterizată printr -un ritm rapid și competitivitate maximă,
este esențială abilitatea de a combina standarde înalte de calitate și precizie constante cu productivitate
maximă, costuri reduse de producție și timpi rapizi ai proceselor. În primul capitol al acestei lucrări vor
fi prezentate procesele cele mai des întâln nite în industria produselor electronice, cunoscută și sub
numele de „Elect ronic Manufacturing Systems (EMS)” .
Subcapitolele reprezintă în ordine succesivă toate fazele prin care trece o placă electronică în
timpul asamblării componentelor electronice. Com plexitatea proceselor este un element ce adaugă o
nouă perspectivă proiectelor de îmbunătățire continuă, multe din soluțiile de îmbunătățire fiind provenite
din avansul tehnologiei în mediul de producție industrială.

5

1.1. Pregătirea componentelor (Bill of Materials)
Procesul de producție începe în depozit, unde, conform listei de componente corespunzătoare
fiecărui proiect, sunt pregătite toate plăcile și componentele pentru un lot întreg.
Bill of Materials (BOM), cunoscut și sub den umirea de „structura produsului“, „lista de materiale
(componente)“ sau „rețeta produsului“, reprezintă o listă de materii prime, sub -ansambluri, ansambluri
intermediare, componente sau repere împreună cu cantitatea acestora necesară în procesul de obținer e al
produsului finit. BOM reprezintă de cele mai multe ori o structură bine definită, ordonată pe niveluri de
adâncime, ce definește produsul din perspectiva mai multor aspecte. Utilizarea diferitelor tipuri de BOM
depinde de nevoile sau utilitatea diferi telor departamente în cadrul proceselor de business.
Produsul , așa cum este conceput de departamentul de design și p roiectare pe baza specificațiilor
tehnice, este definit de ceea ce se numește „ Engineering Bill of Materials (EBOM) ”. În cele mai multe
cazuri, EBOM -ul este generat folosing un mode model CAD structurat ierarhic în ansambluri, sub –
ansambluri și componentele sau materiile ce intră în compoziția fiecărui ansamblu.
Produsul „as build“ se obține cu ajutorul Manufacturing Bill of Material (MBOM). A cest MBOM
reprezintă o evoluție a EBOM -ului ce conține toate componentele și ansamblurile necesare obținerii
produsului complet, gata de livrat către client.
În paralel cu MBOM -ul, pentru produse cu o complexitate ridicată, poate exista și Process Bill of
Materials (PBOM), care reprezintă descrierea proceselor ce alcătuiesc etapa de realizare a
produsului.PBOM -ul oferă imaginea completă asupra resurselor necesare și a modului în care se
construiește livrabilul către client.
Datorită procesului de dezvoltar e sau optimizare a costurilor de producție, structura produsului
poate să sufere modificări, precum înlocuirea anumitor componente, externalizarea procesului de
producție pentru unele sub -ansambluri sau adăugarea unor componente adiționale la cererea clien tului etc.
Pentru a gestiona exact componența produsului livrat către un anumit colaborator, se alcătuiește
As-Build BOM. (CENIT, 2015)

1.2. Imprimarea Plăcii cu pastă (Stencil printing)
Imprimarea plăcii cu pastă de lipit sau ”Stencil printing” reprezintă u n proces de depozitare a pastei
de lipit pe o placă sau pe un panel de plăci goale pentru a stabili conexiuni electrice între viitoare
componente plasate pe placă. Așadar, procesul imediat următor imprimării plăcii cu pastă de lipit este
montarea component elor pe placă.
Această imprimare este realizată în principal cu un singur material alcătuit din cositor și flux. Pasta
are și un rol adeziv în procesul de plasare a componentelor pe placă. Structura pastei ajută componentele
să stea la locul lor pe parcur sul procesului.
O lipitură poate fi considerată bună acolo unde pasta s -a topit cu un aspect vizual plăcut, asigurând
conexiunea dintre piciorușele componentelor și suportul (”pad -ul”) de pe placă. Pentru a obține o astfel de
lipitură, componenta trebuie să fie plasată în locul potrivit, să fie administrată cantitatea potrivită de pastă
conductoare, pasta să fie încă moale în momentul plasării componentei iar rezidul care apare pe placă să
fie benefic sau să nu atenteze la siguranța plăcii ori să poată fi ușor îndepărtat.

6

Procesul de imprimare a plăcii cu pastă de lipit începe prin introducerea plăcii, sau plăcilor în cazul
unui panel format din mai multe plăci, în mașina de printat. Prin sistemul de aliniere optică aflat în
interiorul mașinii se aliniază p laca iar cu o racletă se așează pasta pe placă. Viteza de printare a
pointerului este de obicei între 1 și 8 inchi pe secundă. Racleta este apoi îndepărtată iar placa merge mai
departe. La fiecare 10 prinări, capătul mașinii de printat este curățat de oric e eventual exces de pastă.
O operație tipică dureaza în medie 15 -45 de seunde pentru fiecare placă (acest lucru depinzând în
mod evident de complexitatea și mărimea plăcii). Tot acest proces trebuie să fie atent controlat, întrucât
orice nealiniere a mișcă rilor față de punctele de referință poate duce la apariția multor defecte, lipituri și
conexiuni ulterioare incorecte sau slabe. Așadar placa trebuie securizată solid înainte ca procesul de
printare cu pastă de lipit să înceapă. În unele cazuri este folosi tă tehnologia de fixare a plăcii cu vacuum,
însă în aceste cazuri este necesară o atenție sporită deoarece această operație poate afecta procesul de
printare dacă nu este executată conform parametrilor optimi.
Acuratețea necesară în alinierea plăcii cu apa ratul de printat se poate obține și prin controlul
fluxului de pastă care este administrat peste placă în timpul procesului de printare. În acest scop, spațiul
dintre tampoanele (pads) pentru fixarea conexiunii dintre componente este acoperit cu o mască
protectoare pentru pasta de lipit. Această mască nu are priză la pasta de lipit, evitând astfel depunerea
pastei de lipit în locurile unde nu trebuie să rămână. Acest proces este denumit și ”Solder Masking”.
Această mască protectoare trebuie aliniată cu mare acuratețe. Ea protejează placa împotriva oxidării,
previne depunerea pastei sau a rezidurilor acesteia între tampoanele de pe placă, chiar dacă acestea se află
la distanță mică unele de altele. (Lasky et al., 2014)

1.3. Montarea Compenentelor SMD pe Placă
Montarea componentelor SMD pe placă se face automat, prin preluarea componentelor de pe rolele
care sunt plasat în ”feeder”. Pentru a înțelege mai bine acest proces, în următoarele rânduri vom discuta
aspectele legate de aceste componente (Surface Mounted De vices).
Tehnologia montării pe suprafață ( Surface Mount Technology , SMT) este o tehnologie de
asamblare a dispozitivelor electronice prin lipirea componentelor direct pe suprafața cablajului circuitului
electric, și i -a urmat clasicei tehnologii prin inser ție (Through -hole Technology , THT), astfel că aceste
dispozitive care folosesc montarea pe suprafață se numesc SMD -uri (Surface Mount Device), iar
componentele electronice lipite (montate) pe suprafață se numesc SMC -uri (Surface Mount Components).
Ideea mo ntãrii pe suprafațã a componentelor nu este nouã. Primele componente SMD, așa numitele
“flat packs” sau capsule plate, au fost utitlizate la circuitele hibride in anii 1960. Metodele de proiectare și
echipamentele tehnologice actuale ale tehnologiei montãr ii pe suprafațã sunt însã diferite de cele de
atunci. Tehnologia actualã necesitã regândirea profundã a proceselor tehnologice alãturi de o
infrastructurã corespunzãtoare care sã le susținã. În stadiul actual de dezvoltare, nu toate componentele
sunt dispo nibile în variantã SMD și de aceea procesul tehnologic trebiue sã permitã și utilizarea
componentelor cu montare prin inserție.
Componentele cu montare pe suprafațã de tip pasive sau active nu diferã funcțional de
componentele cu terminale pentru inserție (THT), componente devenite acum clasice. Ceea ce le
diferențiazã este varianta de încapsulare a celor douã. Componentele SMD asigurã o densitate mare de
echipare a circuitelor, în special prin dimensiunilor reduse ale acestora. Reducerea dimensiunilor est e
beneficã nu numai pentru economisirea spațiului pe placa de circuit imprimat dar și pentru reducerea
elementelor parazite ale componentelor, componentele SMD având astfel performanțe electrice
superioare, acest lucru fiind valabil atât pentru componentel e pasive cât și pentru cele active. Așa cum s -a
amintit, componentele SMD se monteazã pe suprafața circuitului imprimat fãrã a pãtrunde prin gãurile
metalizate ca în tehnologia THT. În acest caz, zona lipiturii asigurã pe lângã contactul electric și
robust ețea mecanicã a asamblãrii, având un rol decisiv în fiabilitatea produsului electronic. (Oniga, 2004)

7

1.4. Inspecția Optică Automată
Inspecția optică automată ( Automatic Optical Inspection) este o metodă standard unanim acceptată
pentru controlul calității pro cesului de producție, a liniilor SMT. Aceasta presupune inspecția vizuală a
plăcii (pcb -ului) folosind o cameră autonomă care scanează placa pentru erori critice (”catastrophic
failure”) cum ar fi lipsa unor componente și defecte de calitate, cum sunt form a sau plasamentul unei
componente. Este o metodă des folosită în procesul de producție deoarece aceasta nu folosește niciun fel
de contact cu placa pentru a o testa. Se găsește implementată în mai multe stagii ale procesului de
producție cum ar fi inspecți a plăcilor, inspecția pastei după printare, înainte de reflow și după procesul de
reflow.
Pad-urile componentelor sunt din ce în ce mai mici și automat cantitatea de pastă de lipit plasată de
mașina de printare este minimizată, ceea ce înseamnă că este cri tic să avem cantitatea exactă la locul
potrivit.
Plasamentul componentelor micieste de asemenea foarte critic, pad -urile fiind sub 200µm.
Combinația acestor doi factori, influențată uneori și de obligativitatea utilizării pastei de lipit fără plumb
(lead -free) face ca defectele de proces să se multiplice. Pentru corectarea erorilor de proces singura
soluție viabilă este controlul calității utilizând în diverse faze ale procesului inspecția optică
automată.Actualmente, chiar și plăcile cu o densitate de com ponente medie au mii de lipituri și aici apar
cele mai multe probleme.
Inspecția optică automată are numeroase avantaje. Costul reparării defectelor crește proporțional cu
gradul de avansare al plăcii în procesul de producție, așadar plasarea inspecției op tice automate imediat
după plasare componentelor în pasta proaspăt printată reprezintă cea mai eficientă poziționare. Așadar,
problemele ce pot apărea în procesele următoare de sudare și asamblare pot fi prevăzute și se pot obține
informații necesare pentr u evitarea în plăcile ce urmează a defectelor detectate.
Inspecția optică automată folosește mai multe tehnici pentru a analiza o placă și a decide dacă
aceasta este conformă sau nu. Printre aceste tehnici se numără:
• Șablonarea (Template matching), car e presupune compararea imaginii obținute de camerele de
fotografiat cu o imagine stoc, care reprezintă șablonul;
• Compararea structurilor (Pattern matching), prin care sistemul de inspecție optică automată
achiziționează informații atât de la plăci fără defecte, cât și de la cele cu defecte și le compară;
• Compararea statistică a structurilor (Statistical pattern matching), această tehnică fiind similară
cu cele două prezentate mai sus, cu excepția că aceasta folosește o metodă statistică de abordare a
problemei. Prin achiziția de date de la mai multe plăci și a mai multor defecte, această tehnică poate să
accepte unele ”devieri” mărunte, fără a le mai semnala ca fiind probleme majore.
Unul din elementele cheie ale inspecției optice automate este siste mul de captare a imaginilor.
Acesta captează o imagine a plăcii, care este mai apoi procesată printr -o suită software în sistemul de
inspecție optică automată. Există multe variante de captare a imaginilor iar acestea influențează în mod
direct costul de a chiziție al sistemului AOI.
Un alt element cheie al sistemului AOI îl reprezintă sursa de lumină necesară pentru a putea capta
fotografii relevante. Prin alegerea luminozității corecte se poate focaliza pe anumite defecte mult mai
ușor. (ElectronicNotes, 2010)
Prin dezvoltarea de care a avut parte tehnologia surselor de lumină în ultimii ani, este mult mai
ușoară detectarea unor defecte folosind spoturi de lumină care reduc din procesarea post -captare a
imaginii.

8

1.5. Lipirea în Val (Wave Soldering)
Următorul proces în lanțul de producție îl reprezintă lipirea în val. Acesta este un proces de lipire la
scară largă (productivitate ridicată), care permite asamblarea prin lipire a componentelor electronice pe
plăcile cu cablaj imprimat. Numele este dat de valul d e aliaj de lipit în stare lichidă peste care este trecută
placa plantatăîn scopul lipirii terminalelor componentelor electronice la traseele metalice neprotejate,
procesul de lipire fiind realizat pe partea inferioară a plăcii (bottom side).
Procesul este dedicat lipirii componentelor electronice cu terminale (through -hole
components/devices – THD) plantate pe partea superioară a plăcii cu terminalele trecute prin găuri in
placă (through -hole printed circuit assemblies) și din acest motiv are denumirea
prescurtată THT (through -hole techology). Tehnologia THT permite și lipirea componentelor asamblate
prin lipire pe suprafață (smt – surface mount devices). În acest caz, componentele SMT care urmează să
fie lipite pe partea inferioară a plăcii, pentru a fi me nținute în timpul procesului, în special la trecerea prin
val, necesităîn prealabil montarea lor pe partea inferioară a plăcii cu adeziv epoxidic. Deși se poate
observa tendința de înlocuire a componentelor cu terminale prin componete cu montare pe suprafa ță, ceea
ce are drept consecință eliminarea necesității de utilizare a procesului de lipire la val, această tehnologie
încă este larg utilizată pentru componente de putere sau alte componente pentru care este necesară
păstrarea terminalelor.
În general pr ocesul de lipire în val presupune utilizarea unor mașini specializate care au o structură
principial comună, conformă cerințelor impuse de necesitatea asigurării parametrilor procesului de lipire.
Prin introducerea unui sistem de transport al plăcii plant ate între zona de plantare a componentelor
(manual și / sau automat), mașina de lipit în val și zona de control a plăcii asamblate, se realizează o linie
tehnologică de lipire în val (wave soldering line). Plăcile plantate pot fi vehiculate prin sistemul d e
transport cu benzi transportoare prin prindere directă cu agrafe sau indirectă prin utilizarea unor cadre
specializate. În cazul prinderii directe plăcile vor fi prevăzute cu bare de protectie la pătrunderea în val.

1.6. Control Vizual și Testul de Circuit
După lipirea componentelor mici, se face o inspecție vizuală și se testează placa pentru anumiți
parametrii. În cele ce urmează vom vorbi despre verificarea vizuală manuală și despre testarea
parametrilor electrici ai plăcii aflate la ieșirea din cuptoarel e de lipire în val.
Inspecția vizuală manuală constă în utilizarea operatorilor calificați și a microscoapelor pentru
detectarea optică a erorilor de pe placa electronică: scurtcircuite, întreruperi, componente greșit plasate
sau lipsă, lipituri insuficien te sau în exces. Această metodă are următoarele avantaje:
– are un cost redus în Europa de Est, Asia -Pacific, America Latină, dar cu trend de creștere
progresivă a costurilor.
– este o metodă flexibilă. Postul de lucru poate fi imediat creat sau desființat în funcție de
necesități.
însă și unele dezavantaje:
– faptul că decizia este luată de operator pe baza informației furnizate de ochiul uman face ca
numai 50% -80% dintre erori să fie detectate;
– este dificilă detectarea componentelor mici și a lipiturilor cu vol um mic de pastă sau
ascunse;

9

– erorile nedetectate trec într -o fază superioară a procesului de producție și astfel va fi
necesară o muncă suplimentară pentru reparații.

Inspecția și testarea parametrilor electrici ai plăcilor electronice populate este următ oarea
componentă extrem de importantă a sistemului de calitate. Procesul de testare se divide în testul ”in –
circuit” și testul funcțional.
Testul în circuit ne permite testarea parametrilor electrici ai plăcii populate la nivel de
componentă. Fiecare nod electric al plăcii electronice este accesat prin intermediul unor pini de testare
prin care se transmit stimuli electrici sau se fac măsurători analogice și digitale.
Diagnosticarea este foarte precisă, mesajul de eroare este la nivel de componentă și perm ite repararea
rapidă a defectelor. În timpul testării se poate face și programarea/verificarea informației înscrise în
chipurile de memorii sau microcontrolere.
Testul ”in circuit” permite detectarea următoarelor erori: scurtcircuite, întreruperi de trasee
electrice, componente lipsă, avariate sau defectuos plasate, componente cu parametri în afara limitelelor
de toleranță, componente incorect programate, măsurători de timp/frecvență în afara limitelor de
toleranță, teste analogice și digitale eronate reali zate cu placa electronică alimentată.
Pentru testul ”in -circuit” se folosesc 2 tipuri de mașini de testare:
• mașini de testare cu interfață standard, contactul între placa electronică și mașină realizându -se
prin intermediul unui adaptor de testare cu pat de cuie (fixture) specific fiecărei plăci. Avantajele sunt
testarea foarte rapidă și accesul simultan pe toate punctele de testare. Printre dezavantaje însă se numără
necesitatea dezvoltării unui adaptor de test pentru fiecare produs în parte, necesitatea unui design al plăcii
electronice cu pad -uri de testare și faptul că nu se poate realiza accesul pe pad -urile SMD.
• mașinile de testare de tip ”flying probe” folosesc 4 -8 probe mobile acționate electric ce
contactează alternativ și cu precizie pad -urile plăcii electronice. Avantajele unei astfel de mașini sunt
flexibilitatea mare, faptul că nu necesită adaptor mecanic de testare, faptul că accesul se poate face direct
pe pinii SMD, modifcarea rapidă a programelor de test în cazul schimbării design -ului pl ăcii electronice,
un cost scăzut de întreținere și dezvoltare a unui proiect nou.
Dezavantajele unei astfel de mașini sunt limitările la testele digitale și timpul de testare mai mare
decât în cazul mașinilor ”in -circit” cu interfață standard. (Toader, 200 7)

1.7. Asamblarea și Testarea Funcțională
Procesul de after monunt reprezintă plasarea pe placa electronică a ultimelor componente, de regulă
cele mai voluminoase (e.g. cabluri, radiatoare, etc). Acest proces este efectuat manual, datorită faptului că
nu toat e plăcile au același tip de componente și cerințe.
Pentru procesul de after mount, plăcile sunt scoase de pe linie și sunt conduse spre bancul de lucru
al operatorului, unde acesta montează componentele în ordinea inversă a volumului componentelor.
Pentru a asigura eficiența, fiecare banc de lucru este echipat cu instrucțiuni de montare a componentelor,
ca urmare a standardizării proceselor.
După caz, unele plăci electronice sunt testate și din punct de vedere funcțional. Testul
funcțional permite analiza pa rametrilor la nivel de funcționalitate a plăcii electronice prin testarea
semnalelor de input/output sau prin înglobarea plăcii electronice într -un simulator al ansamblului
final. Pentru testul funcțional se folosesc platforme de testare specifice fiecărui produs.Avantajul testării
funcționale este că testarea parametrică a plăcii electronice ne asigură de funcționalitatea ei în condițiile
date de lucru.

10

Printre dezavantajele unui astfel de test se numără consumul mare de timp, neacoperirea 100% a
funcțional ității, platformele de testare trebuie optimizate pentru fiecare produs, mesajul de eroare find la
nivel de funcționalitate și nu la nivel de componentă reparația în această etapă se face greoi, necesită un
nivel mare de expertiză și este costisitor.

1.8. Împa chetare și Livrare
În funcție de tipul plăcii electronice, la finalul asamblării se face împachetarea plăcii fie direct în
ambalajul în care va fi trimis, fie în carcase sau alte dispozitive. Acest proces nu este întâlnit la toate
proiectele, la fel cum, î n unele cazuri este necesară acoperirea plăcilor electronice cu un lac protector la
medii umede corozive, ș.a.m.d.
După împachetare, produsele sunt ordonate pe paleți și trimise la depozit pentru transportul către
client.

1.9. Producția de electronice și Indus tria 4.0
Industria producției de electronice reprezintă o piață în care design -ul, dezvoltarea, producția și
distribuția trebuie să lucreze strâns împreună pentru a putea livra noi tehnologii, fie ele pentru „Internet of
Things”, realitatea augemntată, sau inteligența artificială.
Deși este greu de anticipat viteza, amploarea și amploarea modului în care aceste tendințe și
tehnologii vor deveni o realitate, producătorii de electornice vor avea un rol cheie în a le permite
devenirea lor o realitate.Când vine vorba de electronice de înaltă complecxitate, producția în sfera digitală
sau a fabricilor intelegente este un lucru la care se lucrează de ani de zile însă efectul acestei mișcări abia
acum începe să se resimtă atât în design, cât și în companiile de pro cuție și clienții lor.
Digitizarea lucrărilor de fabricație se face pe două fronturi. Producătorii utilizează tehnologii
digitale pentru a spori eficiența proceselor, în timp ce clienții doresc să dezvolte produse mai mici și mai
eficiente din punct de ved ere energetic la un cost mai mic, cu capacitatea suplimentară de a se conecta la
orice tip de infrastructură de date.
Una dintre cele mai importante schimbări pe care le conduce aceasta digitalizare este faptul că
producătorii de echipamente originale (OEM ) utilizează acum serviciile de producție electronică (EMS) –
în special atunci când vine vorba de obținerea de noi produse IoT pe piață. De ce? Deoarece aceste
produse tind de multe ori să traverseze sectoarele tradiționale, împingând producătorii de echi pamente
originale să -și îmbină liniile de produse tradiționale cu tehnologiile fără fir cu care aceștia au puțină
experiență.
Este vorba despre tehnologii și competențe. Cu multe companii , în special start -up-uri, problema
este că au o idee de produs care este adesea într -un stadiu avansat de planificare / fezabilitate, dar au
nevoie de un partener pentru a -l produce și livra. Ei caută să colaboreze cu o companie care are deja
tehnologia și competențele necesare pentru a -și îndeplini cerințele, mai degrabă decât să investească
foarte mult în echipamente și expertize noi.
Cel mai bun exemplu este sectorul farmaceutic în care companiile urmăresc acum un model de
afaceri diferit de cel de acum zece ani. Ei se îndreaptă spre folosirea experților în afara proprie i afaceri
pentru a le permite să dezvolte și să livreze produse noi într -un mod eficient din punct de vedere al
costurilor.
Un furnizor de EMS nu mai este luat în considera re doar pentru capacitățile sale de producție, ci
pentru fluxul de valoare totală de servicii pe care acesta îl poate oferi unui client . (Zycinski , 2018)

11

2. Metode de Optimizare a Costurilor de
Producție
Lean Manufacturing sau Lean Production, adeseori însă simplicat ca și ‘lean’ reprezintă o metodă
sistematică de a reduce, minimiza sau elimina r isipa (denumită în limba de origine a conceptului –
Japoneza – ‘muda’) din procesele de productie fără a sacrifica, sau chiar a îmbunătății productivitatea.
Așadar, conceptul de producție prin sistemul ‘lean’ tratează tipurile de risipă generic existente in mediul
de producție, sursele și rădăcina lor țintind maximul de eficientță și susteinabilitate.
Capitolul subsecvent tratează aspectele legate de istoria conceptului, dezvoltarea lui, aplicarea in
momentul contemporan redactării acestei lucrări precum și perspectivele de viitor și tendințele de
dezvoltare.

12

2.1. Producția pe principii ”lean”
Lean Manufacturing este termenul cel mai des folosit pentru a descrie sistemul de producție al
companiei Toyota (TPS – Toyota Production Systems). Productia lean include un set de principii pe care
adepții acestui sistem le folosesc pentru a obțtine îmbunătățiri în eficiență, calitate și termene de execuție
prin ‘kaizen’. Kaizen este un termen din limba japoneză care, în esență, înseamnă ”schimbare î n bine” sau
”schimbare bună”.
Definiția " lean" este foarte complexă. Se referă, în general, la cele mai bune procese și practici care
optimizează resursele și dau cele mai bune produse în cel mai rapid mod și la cel mai mic cost. Este o
umbrelă pentru mana gementul calității totale, îmbunătățirea continuă, defecte zero și toți ceilalți termeni
pe care i -am folosit și am auzit pentru a descrie ceea ce facem pentru prima dată și pentru a ne descurca
de fiecare dată. Nu este o tranziție instantanee și nici o ex tindere a gândirii tradiționale sau a tehnicilor.
De fapt, este un proces revoluționar de gândire care necesită abandonarea unor paradigme vechi. A gândi
lean este să treci de la gândirea orientată intern către gândirea orientată spre exterior.
Lean Manufa cturing, denumită adesea Just In Time (JIT) sau Agile Manufacturing, este o strategie
de operare care încearcă să maximizeze eficacitatea operațională prin crearea de valoare în ochii
clientului final. Accentul nu se pune pe un departament, zonă sau proces , ci pe optimizarea întregului flux
de valori – seria de procese între primirea comenzii clienților și livrarea produsului finit.
Lean manufacturing îmbunătățește performanța operațională concentrându -se pe fluxul rapid și
neîntrerupt de produse și materia le prin fluxul de valori. Pentru a realiza acest lucru, diferitele forme de
deșeuri de fabricație trebuie identificate și eliminate. Deșeurile pot include orice activitate, pas sau proces
care nu adaugă valoare clientului.
În cadrul unui astfel de sistem, compania este concentrată asupra clienților, oferind cele mai înalte
calități și cele mai ieftine produse în cel mai scurt timp. În ultima ediție a cărții Lean Thinking, autorii
James P. Womack și Daniel Jones afirmă că gândirea lean poate fi rezumată în c inci principii:
1. Preciza rea precis ă valoarea pe produs specific.
2. Identificați fluxul de valori pentru fiecare produs.
3. Efectuați fluxul de valori fără întreruperi.
4. Permiteți clientului să obțină valoare de la producător.
5. Continuați perfecțiune a.
Womack și Jones sugerează că, dacă managerii aplică aceste concepte în mod colectiv, ei pot
profita pe deplin de tehnicile lean și pot îmbunătăți în mod semnificativ avantajul competitiv al
produsului. Fiecare principiu este discutat mai jos. (Womack and Jones, 2003 )
Valoarea e ste definită de client și are sens numai atunci când este exprimată în termeni de produs
specific, care satisface nevoile clienților la un anumit preț și la un anumit moment. Eroarea pe care mulți
producători au făcut -o este definirea internă a valorii: da că clienții nu răspund, adaugă mai multe clopote
și fluiere sau ajustează prețul. Apoi, dacă nu funcționează, aceștia încearcă o strategie de marketing
diferită pentru a comercializa un produs pe care clienții nu doresc cu adevărat. Ele sunt focalizate int ern și
valoarea este pierdută! Ceea ce ar trebui să facă este să regândească valoarea din perspectiva clientului.
Gândirea lean trebuie să ignore activele și tehnologiile existente și să regândească afacerea pe o linie de
produse cu echipe de produse puter nice și dedicate.
Fluxul de valori reprezintă toate etapele și procesele necesare pentru a aduce un anumit produs din
materii prime în produsul finit în mâinile clientului. Analizând întregul flux al unui produs, v or apărea
aproape întotdeauna cantități en orme de risipă și secvențe cu valoare adăugată. Aceasta este frecvent
menționată ca proces de re -inginerie. Analiza fluxului de valori va arăta aproape întotdeauna că în fluxul
de valori apar trei tipuri de acțiuni: pașii care creează valoare; pași care nu creează valoare, dar care sunt

13

inevitabili datorită tehnologiilor curente sau metodelor sau activelor de producție; și pași care nu creează
valoare și care pot fi evitabili – ținta imediată a oportunității, deseori denumită fructe mici. Pentru a
deveni cu adevărat lean, întreaga întreprindere trebuie să analizeze și să îmbunătățească fluxul de valori în
ansamblu.
Odată ce valoarea a fost specificată cu precizie, fluxul de valori pentru un anumit produs complet
„cartografiat” de întreprindere și pașii risip iți eliminați, este timpul să faceți fluxul rămas. Aceasta
presupune probabil cea mai mare diferență de gândire tradițională. Relaționăm cu o lume a funcțiilor și
departamentelor, convingerea că activitățile ar trebui grupate după tip, astfel încât acestea să poată fi
executate mai eficient și gestionate mai ușor. De asemenea, este normal să se desfășoare ca activități în
loturi în care produsele curg prin diferite secvențe și operații în loturi. Acest lucru creează momente de
așteptare (blocaje) în timp ce produsul așteaptă următoarea operațiune sau secvență, sau departamentele
se schimbă în funcție de tipul de activitate pe care produsul o are în continuare. Firmele tradiționale cred
că, deoarece acest lucru îi ține pe toți ocupați, este eficient. Lucruril e funcționează mai bine atunci când
vă concentrați mai degrabă pe produs și pe nevoile acestuia, decât pe organizație sau pe echipament,
astfel încât toate activitățile necesare pentru a proiecta, ordona și produce un produs apar în flux continuu.
Cercetăr ile Womack și Jones arată că plantele din America de Nord și Europa, unde activitățile de
producție au fost rearanjate de la departamente și loturi până la flux continuu (flux de proces),
productivitate dublată și reduceri dramatice au fost realizate în er ori și resturi. Mișcarea de re-inginerie
din Statele Unite a recunoscut că gândirea departamentală nu este cea mai bună și a încercat să treacă
accentul de la categoriile organizaționale (departamente) la procesele cu valoare adăugată. Problema este
că ing inerii nu au mers suficient de departe. În mod conștient, ei se confruntă încă cu procese deconectate
și colective, în loc să privească întregul flux de valori pentru progrese majore și să gestioneze întregul
flux de activități cu valoare adăugată pentru a numite produse. De asemenea, conduce adesea la o
prăbușire a moralei angajaților și la o regresie a organizației față de normă de îndată ce re-inginerii au
dispărut. Alternativa lean este redefinirea activității funcțiilor, departamentelor și firmelor, as tfel încât
acestea să poată aduce o contribuție pozitivă la crearea de valoare; și să abordeze nevoile reale ale
angajaților în fiecare punct de -a lungul fluxului, astfel încât este de fapt în interesul lor să facă fluxul de
valori.
Rezultatele conversiei de la departamente și loturi la echipe și fluxuri de produse sunt că timpul
necesar pentru a trece de la concept la lansare, vânzare la livrare și materie primă către client scade
dramatic. Când se introduce fluxul lean, produsele care necesită ani de proi ectare se efectuează în luni;
comenzile care iau zile pentru proces sunt completate în ore; iar săptămânile sau luni de timp de producție
pentru producția fizică convențională sunt reduse la minute sau zile .
Puterea producției lean sau "Sistemul de produc ție Toyota" este incontestabilă. Toyota și -a dovedit
în mod repetat eficacitatea. Potrivit lui Jeffrey Liker , profitul anual al Toyota în valoare de 8,1 miliarde de
dolari a fost de 8,3 ori mai ma re decât media din industrie și mai mare decât câștigurile combinate ale
celor mai mari 3 producători. Vehiculele lor sunt în mod constant în topul clasamentelor de calitate; au
cel mai rapid proces de dezvoltare a produselor din lume și sunt clasificate d rept cele mai bune din clasă
pentru înaltă calitate, înaltă productivitate, viteză de producție și flexibilitate. (Liker , 2004)
Scopul final al slabei acțiuni este creșterea fluxului de numerar și a profitului operațional prin:
– reducerea inventarului, timpul de livrare, timpul ciclului de producți e și timpul de setare;
– îmbunătățirea calității;
– creșterea satisfacției generale a clienților;
– îmbunătățirea implicării angajaților, a moralei și a culturii companiei.
Organizațiile lean obțin astfel de avantaje prin eliminarea a ctivităților ce generează risipă sau a
altor activități non -valorice utilizând un set de instrumente și principii. Ele creează o cultură a
îmbunătățirii continue, iar în cadrul acelei culturi, ele folosesc unelte de tip lean pentru a elimina risipa.
Nu est e surprinzător că începe cu clientul (nu managerul producției sau inginerul industrial). Clientul

14

definește valoarea. Odată ce valoarea este definită clar, fluxurile de valori pot fi identificate în mod clar.
Fluxul dintr -o singură piesă este aplicat acolo unde este posibil; sunt aplicate sisteme de tragere în cazul
în care fluxul de unică bucată este imposibil (de exemplu, pentru a controla procesele discontinue sau
între instalații). După utilizarea cartografierii fluxului de valori se va crea un plan pen tru a realiza acest
lucru, kaizen este utilizat pentru a elimina risipa. Procesul de instrumente kaizen include:
– 5S, care este un sistem de organizare a locului de muncă. Ajută la crearea unei culturi de
îmbunătățire continuă la nivelul spațiului de produc ție. Se poate aplica și proceselor
administrative din birou.
– „Quick Changeove r”, care este un sistem de reducere a timpului de configurare sau de
comutare. Acest lucru permite organizațiilor să producă dimensiuni mai mici de loturi, cu
obiectivul final al fluxului dintr -o singură piesă.
– „TPM” sau Întreținerea productivă totală, care este un sistem pentru întreținerea
corespunzătoare a echipamentelor. Mai eficient decât o întreținere preventivă simplă, TPM
implică operatori și face uz de echipe pentru a creș te timpul de funcționare a echipamentului.
Aproape 100% timp de funcționare este esențială pentru producătorul lean.
Fabricarea celulelor / fabricarea celulară, care sunt sisteme eficiente pentru fabricarea sau
asamblarea produsului utilizând un flux de o singură piesă. În loc să se deplaseze produsul din zona
fabricii într -un altul în mod șocat și în coadă, procesul de fabricație celulară oferă timpi de livrare mult
mai scurți și face posibil un flux dintr -o singură piesă.
În concluzie, principiul Lean poa te fi aplicat oricărui mediu (volum mic/mare, mix redus/ridicat,
flux continuu și facilități tradiționale de procesare înloturi), chiar și în mediile reglementate, precum cel
farmaceutic, biotehnologii și instrumente medicale. Orice sistem sau proces conți ne risipă. Orice firmă
(de la producție, la distribuție, la servicii) conține activități care nu adaugă valoare pentru clienți.
Instrumentele și tehnicile utilizate vor depinde de situațiile și nevoile specifice. Lean este o abordare
holistică pentru reduc erea risipei în fluxul valorii oricărui proces.
Ca orice altă paradigmă, Lean necesită o atenție și angajare constantă, în fiecare zi din săptămână,
din fiecare lună, în fiecare an. Este un efort neîntrerupt. Toyota a abordat lean cu peste 30 de ani în ur mă
și continuă și acum.

2.2. Opt tipuri de risipă în producție
În metodologia lean, pierderile sunt cel mai des asociate risipei. Aceast poate fi ușor recunoscută în
deșeurile rezultate, refacerea unui produs, ședințe haotice și birocrație organizațională. Mai poate fi risipă
ascunsă în timp suplimentar pentru efectuarea unor activități, lucru în exces sau stocuri de siguranță.
Eliminarea risipei este una dintre cele mai eficiente modalități de a crește profitabilitatea oricărei
afaceri. Procesele adaugă valoar e sau risipesc la producerea unui bun sau serviciu. Cele șapte tipuri de
risipă au provenit din Japonia, unde risipa este cunoscut ă sub denumirea de "muda". "Cele șapte tipuri de
risipă " reprezintă un instrument pentru a clasifica în continuare "muda" și a fost inițial dezvoltat de
inginerul șef Toyichi Ohno ca bază a Sistemului de producție Toyota cunoscut sub numele de Lean
Manufacturing. Pentru a elimina risipa , este important să se înțeleagă exact ce tip de risipă este și dacă
există. În timp ce produse le diferă semnificativ între fabrici, tipurile de risipă tipice găsite în mediile de
producție sunt destul de similare. Pentru fiecare tip de risipă existp o strategie de a reduce sau elimina
efectul său asupra unei companii, îmbunătățind astfel performanț a generală și calitatea.
Chiar dacă nu face parte din Sistemul de producție Toyota (TPS), mulți oameni sunt conștienți de
al 8-lea tip de risipă – pierderea potențialului uman. Al 8-lea tip de risipă , de asemenea, descris ca fiind
risipa de talent uman și de ingeniozitate neutilizate și va fi descrisă in sub -sub-capitolul 2.2.8.

15

2.2.1. Supra -producția
Simplificat, supra -producția reprezintă fabricarea unui element înainte de a fi de fapt necesar.
Supra -producția este extrem de costisitoare pentru o fabrică de prod ucție deoarece interzice fluxul neted
al materialelor și, de fapt, degradează calitatea și productivitatea. Sistemul de producție Toyota este
denumit, de asemenea, "Just in Time" (JIT), deoarece fiecare element se face exact așa cum este necesar.
Producția de supra -producție este denumită "Just in Case". Aceasta creează timpi de execuție excesivi,
duce la costuri ridicate de stocare și face dificilă detectarea defectelor. Soluția simplă pentru supra –
producție este oprirea robinetului; acest lucru necesită m ult curaj, deoarece problemele pe care se ascunde
supra -producția vor fi dezvăluite. Conceptul este de a programa și de a produce numai ceea ce poate fi
vândut / expediat imediat și de a îmbunătăți capacitatea de schimbare / configurare a mașinii.
Supra -producția este cel mai grav dintre cele șapte tipuri de risipă de producție lean, supra –
producția face ca produsele să fie produse înainte de a fi necesare, ceea ce duce la inventarierea excesivă.
Supra -producția este cel mai rău dintre cele șapte deșeuri, deoarece ascunde toate celelalte probleme din
procesele tale.
Principiile Lean Manufacturing necesită execuția a ceea ce clientul dorește atunci când o dorește,
trăgând doar ceea ce este comandat prin fluxul de producție. Productia „Just In Time” este posi bila in
orice industrie cu ingeniozitate si tehnologie îmbunătățită.
Supraproducția leagă capitalul în stoc, materii prime, lucrări în curs (W ork In Progress ) și produse
finite. Multe companii au eșuat deoarece nu pot cumpăra materii prime pentru a -și ser vi un client
deoarece au pus deja banii în materiale care nu sunt necesare.
Un alt cost asociat cu supra -producția are de -a face cu depozitarea și mișcarea inventarului care s -a
creat. T otul necesită spațiu, este nevoie de oameni și de echipament pentru a o muta și este nevoie de
containere pentru depozitare. Toate acestea reprezintă un cost pentru companieș dacă ar fi eliminată,
economiile vor merge direct în balanța finală de profit și pierdere.
Primul pas pentru eliminarea risipei prin supra -producție es te să realizăm că o facem; să înțelegem
că deseori sunt planificate întârzieri și loturi mari doar pentru că așa a fost făcut întotdeauna. Multe
pachete de planificare, cum ar fi ERP și MRP, amplifică aceste probleme; În multe cazuri au fost
dezactivate mo dulele de planificare pe aceste pachete software în companii care au avut probleme de
livrare la timp.
Odată ce înțelegem problemele pe care le avem trebuie să punem în aplicare principiilede producție
lean, identificăm fluxul de valori utilizând instrumen te precum cartografiere fluxuri de valori,
cartografiere proces, diagrame spaghete și o serie de instrumente analitice disponibile pentru noi. Apoi
trebuie să facem această valoare să treacă prin rearanjarea locului nostru de muncă, creând celule de
produc ție care conțin toate procesele necesare și plecând de la planurile funcționale. Folosind mașini mai
mici, mai simple, mai degrabă decât "super -mașini" care trebuie să se ocupe de fiecare produs din fabrică.
De asemenea este posibilă eliminarea supra -produ cției rpin abordarea timpului stabilit pe
echipamentul nostru pentru a permite producerea de loturi mai mici folosind, de exeomplu tehnica
SMED( Single Minute Exchange of Die).
Odată ce am făcut acest lucru, putem folosi ideile de producție la timp pentru a permite producerea
produsului numai atunci când este comandat, folosind tehnici precum Kanban pentru a permite tragerea
producției prin procesele de producție.
În acest sens, nu numai că eliminăm supraproducția în procesele de producție, dar începem să
eliminăm și să evidențiem cauzele multor alte probleme care sunt ascunse de tot în acest inventar.

16

2.2.2. Defecte
Defectele sunt unul dintre cele șapte deșeuri de producție lean, defectele fiind definite ca deviații
ale produselor sau serviciilor de la ceea ce ce re clientul sau specificațiile acestuia. Când vorbim despre
risipă, majoritatea oamenilor se gândesc mai degrabă la defecte decât la celelalte tipuri de risipă, cum ar fi
așteptarea și transportul.
S-a scrise mult despre costul defectelor, motivul fiind că costul nu este întotdeauna ceea ce
percepem că este. Costul de respingere și refacere sunt adesea comparate cu un aisberg; doar o mică parte
din costul real fiind vizibil deasupra nivelului apei. Pe lângă costul evident al elementului inițial defect,
avem o serie de alte costuri care nu sunt întotdeauna evidente sau considerate, deși frecvent depășesc cu
mult acest cost inițial. Regula generală este de a multiplica costul defectelor catalogate ca risipă cu un
factor de zece pentru a ajunge la costul real a l defectelor și operațiilor pe care acestea le implică
Există costuri asociate cu rezolvarea problemelor, materiale, reparații, reeșalonarea materialelor,
configurații, transport, documente, creșterea timpului de livrare, eșecuri de livrare și clienți pote nțial
pierduți care își vor lua afacerile în altă parte.
Defectele pot fi provocate de numeroase probleme diferite, multe dintre care ar trebui evitate cu
puțină atenție în faza de proiectare a produselor, proceselor și echipamentelor. Multe defecte sunt c auzate
de metodele incorecte din cauza operațiilor nestandardizate, diferențele în modul în care procesele sunt
preluate de diferiți operatori pe diferite schimburi, etc.
De asemenea, construim oportunitatea unor erori în produsele noastre prin faptul că n u ne gândim
cum pot fi asamblate elemente atunci când le proiectăm, avem componente care pot fi asamblate incorect
dacă operatorii nu le aliniază corect și așa mai departe. Nu reușim să ne menținem echipamentele,
mașinile și dispozitivele care să permită a pariția unor defecte.
Lipsa unei culturi care să împuternicească și să -i facă pe operatori suficient de încrezători pentru a
evidenția problemele și pentru a le permite să fie rezolvate, adesea continuă încercând să facă tot ce se
poate cu un produs sau o componentă greșită, decât să aibă curajul de a opri producția pentru a avea
compenenta sau dispozitivul reparate sau schimbate. De asemenea, recompensarea comportamentelor
greșite, care produc mai degrabă cantitate decât calitate, încurajând angajații să l ucreze cât mai repede
posibil și pedepsirea nerealizării cifrelor de producție din cauza unor griji față de calitate, sunt cauze
profunde generatoare de defecte.
Exemple de defecte des întâlnite în producție:
– Rebuturi produse folosind dispozitive neîntrțin ute preventiv;
– Diferite componente sau subansamble asamblate cu orientare greșită;
– Lipsa unor șuruburi sau componente mai mici datorită lipsei de control final;
– Folosirea unor componente sau sub -ansamble greșite datorită instrucțiunilor neactualizate sau
greșite;
– Componente sau sub -ansamble defecte datorită manipulării excesive;
– Componente sau produse defecte care au ajuns la client, etc.
Exită multe moduri și tehnici prin care se pot elimina defectele ca risipă, însă în producția de tip
lean obiectivul est e ca acestea să fie evitate înainte să se întâmple în primul rând. Această prevenire a
defectelor este atinsă printr -o serie de tehnici de automatizare, sisteme Poka -yoka care nu permit
utilizarea unui produs defect în timpul procesării semnalâmd în acelaș timp defectul. De asemenea este
necesară implementarea unor instrucțiuni clare de lucru împreună cu instruirile aferente pentru a asigura
excutarea operațiunilor în mod corect și că sunt atinse toate standardele.

17

Cel mai important factor totuși, este împ uternicirea echilpelor să rezolve și să prevină propriile
probleme întâmpinate. Prin valorificarea telentului echipei sau a angajaților, apariția defectelor este
prevenită în cel mai eficient li rapid mod posibil.
Prin reducerea defectelor din procesele de producție, costurile vor fi reduse, iar fiecare economisire
care va fi făcută în acest fel se vor transpune direct in profit pentru companie. Așadar cu cât se va lucra
mai intens la reducerea risipei prin defectele apărute în proces, folosind principiile lean, cu atât mai
repede se vor culege beneficiile pentru organizație. Acest lucru va permite nu doar supraviețuirea în
această economie globală, ci va naște prosperitate.
2.2.3. Timpul de așteptare
Așteptarea este de asemenea unul dintre cele șapte tipuri de ris ipă din lean manufacturing, fiind
actul de a nu face nimic sau de a lucra încet datorită necesității de a aștepta după un pas anterior sau
finalizarea unui proces predecesor procesului curent. De cele mai multe ori aceasta se transpune în
nefolosirea capac ității operatorilor și a mașinilor, fie pentru că aceastea stau și nu sunt utilizate, fie că
lucrează mult mai încet pentru a nu evidenția lipsa de produse sau componente și sub -ansamble.
Costul risipei de timp prin așteptare este concretizat în timpul car e este folosit fără a adăuga
valoare; timp pentru care clientul nu este dispus să plătească, așdar costul pentru acest timp va veni direct
din profitul companiei. Deci orice timp salvat de la risipă este timp ce poate adăuga valoare și readuce
profitul com paniei. Adeseori însă timpul pierdut așteptând este recuperat de către personal prin timp
suplimentar de lucru, plătit la o valoare premium. Într -adevăr este plăcut pentru angajați, însă nu este
rentabil pentru companie.
Procesele dezechilibrate sunt o cau ză de așteptare în fluxul de producție; dacă un proces durează
mai mult decât cel următor, atunci operatorii fie vor sta acolo în așteptar, fie își vor îndeplini sarcinile cu
o viteză care face să pară că au de lucru pentru a finaliza.
Procesele nesigure a r determina, de asemenea, așteptarea, următorul proces fiind în așteptare din
cauza proceului anterior, care nu poate livra mai departe din cauza defecțiunilor, a problemelor de
calitate, a informațiilor, fie pentru un „changeover” mai lung.
Risipa de supr aproducție și risipa din inventar cauzează și risipa de timp de așteptare, datorită
faptului că acest material trebuie transportat ( rebuturile ) de la o locație la alta, de obicei ca un lot mare.
Manipularea materialelor este adesea o resursă limitată, iar procesele rămân în așteptare pentru ca
vehiculul să apară sau pentru ca un coleg să termine cu ajutorul camionului , etc.
Informațiile (sau lipsa acestora) pot provoca, de asemenea, așteptarea, fie prin informații neclare,
fie prin lipsă, pentru a efectua o operațiune sau chiar prin așteptarea de a ști care produs trebuie executat
în continuare.
Soluțiile pentru risipirea timpului de așteptare încep prin balansare proceselor de producție folosind
„takt time -ul”, acesta ajutând la asigurarea că procesele sunt bine corelate din punctul de vedere al
timpului de producție („cycle time”). De asemenea, îmbunătățirea fiabilității mașinilor de producție și
folosirea sistemului TPM (Total Priductive Maintenance) și a sistemelor și uneltelor de calitate vor reduce
riscul apariției timpilor de alteptare, risipiți prin lipsa adăugării de valoare.
Reducerea supra -producției și a inventarului pentru a minimiza transportul dintre celulele de
producție reprezintă o posibilă soluție pentru așteptarea inutilă. Și, nu în cele di n urmă, implementarea de
soluții de planificare vizuale combinate cu ședințe zilnice în celulele de producție pentru ca toată lumea să
știe ce e de făcut in ziua/schimbul respctiv, aduc claritate și elimină timpul irosit.
Prin eliminarea sau reducerea timpilor de așteptare se va îmbunătăți productivitatea lucrătorilor și
se vor reduce costurile . Pentru fiecare unitate monetară care se va economisi prin reducerea timpului de
așteptare ca și cost , una se va adăuga la profit. Același lucru va fi valabil și pen tru reducerea și eliminarea
celorlalte tipuri de risipă.

18

2.2.4. Transportul
Transportul ca risipă reprezintă mișcarea produselor de la o locație la alta. Acest lucru ar putea fi de
la unitatea de prelucrare la magazinul de sudare sau de la unitatea de producție din China până la linia de
asamblare din America. Acest transport nu adaugă nici o valoare produsului, nu îl transformă și clientul
nu ar fi fericit să plătească pentru el!
Dacă ne uităm la Toyota unde instrumentele și tehnicile din spatele Lean Manufactur ing au fost
rafinate ca parte a sistemului de producție Toyota (TPS), vom vedea că mulți dintre furnizorii lor s -au
localizat în apropierea uzinelor lor. Produsele nu sunt expediate pe distante imense la costuri mari, cu
potential de intarziere si daune.
Risipa provocată de transport reprezintă „o boală” care provoacă compania să piardă bani într -o
rată alarmantă; trebuie plătit pentru echipamentul de manipulare a materialelor, personalul pentru a -l
utiliza, pregătirea, măsurile de siguranță, spațiul suplim entar pentru mișcarea materialului și așa mai
departe. Transportul conduce adesea la operațiuni care trebuie să aștepte livrarea produsului din cauza
întârzierilor (risipa de așteptare), costând astfel mai mulți bani, precum și extinderea timpilor de plată și
crearea problemelor de livrare.
Transportul excesiv oferă, de asemenea, numeroase oportunități de manipulare a daunelor și
pierderilor și apariția costurilor de asigurare.
Există numeroase cauze care contribuie la risipa transportului, cea mai importan tă fiind pierderea
de supra -producție, ceea ce duce, la rândul său, la pierderea inventarului; inventarul care trebuie apoi
transportat în întreaga fabrică sau între fabrici și chiar pe continente. Cauzele acestei supraproducții pot fi
complexe, de la peri oade extinse de instalare și de la nevoia de dimensiuni economice de lot la faptul că
"așa am făcut întotdeauna!"
În plus față de supraproducție, structurile organizațiilor duc adesea la necesitatea de a transporta
produse, adesea sunt organizate în silozu ri funcționale, adică avem zone discrete pentru funcții specifice
cum ar fi sudarea, presarea, turnarea etc. Aceasta conduce la nevoia de a transporta produse de la fiecare
dintre aceste zone la următoarea și uneori din nou înapoi după ce fiecare proces es te finalizat.
Chiar și în interiorul fiecărei zone funcționale există tendința de a lăsa lacune excesive între
operațiuni care necesită utilizarea unor lucruri precum echipamentele speciale de transport pentru a muta
produsul.
Câteva exemple de risipă gene rată de transport sunt:
– Transportul produsului dintr -o zonă funcțională, cum ar fi presarea, într -o altă zonă, cum ar fi
sudarea.
– Utilizarea dispozitivelor de manipulare a materialelor pentru a deplasa loturi de materiale
dintr -o mașină în alta într -o celu lă de lucru.
– Transportul de produse de la o fabrica "functionala" la alta.
– The transportation of “cheaper” components from one country to another.
Pentru reducerea sau diminuarea costului aferent risipei transportului, pentru început, dispunerea
spatțiului de lucru ar trebui să fie schimbat în conformitate cu principiile de producție lean, să creeze
fluxuri de valori și să permită ca acea valoare să curgă la tragerea clientului. Acest lucru cere linii de
producție sau celule care conțin toate procesele de a dăugare de valoare, mai degrabă decât un aspect
funcțional. De asemenea, înseamnă reducerea spațiilor dintre aceste operațiuni și evitarea utilizării "super –
mașinilor", prin utilizarea unor mașini dedicate (adesea mai ieftine) în schimb. Îmbunătățirea aspe ctului

19

fabricii prin utilizarea cartografierii fluxului de valori și a cartografierii proceselor poate oferi economii
uriașe în timp și bani, adesea cu costuri reduse în raport cu economiile care trebuie făcute.

2.2.5. Stocurile / Inventarul
Inventarul reprezintă materiile prime, lucrările în curs (WIP) și stocurile de produse finite care sunt
deținute, deținem adesea mult mai mult decât este necesar pentru a produce bunuri și servicii atunci când
clientul dorește să le folosească prin principiile Just In Time (JI T). Fiecare piesă de inventar dețin ută are
un cost fizic asociat cu ace asta. Pentru orice afacere numerarul este foarte important; d acă este legat în
inventar, acesta nu este disponibil pentru a fo folosi t în altă parte a afacerii .
În plus față de costuril e fizice ale inventarului, există și o serie de costuri mai puțin evidente, care
sunt tăiate direct din profit, acestea fiind domenii precum transportul și circulația acestui inventar, spațiul
necesar pentru stocarea acestuia, containerele de depozitat în administrația de urmărire a acesteia, daunele
și pierderile care apar în timpul transportului, costul de scoatere a materialelor scoase din uz , chiar și
costurile de asigurare a acestora.
Există numeroase costuri asociate cu acest inventar, unele nu sunt l a fel de evidente ca altele, dar
cauzează creșterea timpului de desfășurare și costurile, ceea ce poate duce la nemulțumirea clienților și
alegerea mutării afacerii lor în altă parte.
Principalele cauze ale risipei de inventar sunt cele legate de risipa d e supraproducție, care produce
mai mult decât clientul dorește sau în avans de cererea clienților, aceste două tipuri de risipă fiind
puternic interconectate . De asemenea, risipa de inventar poate fi cauzată de dispunerea nepotrivită a
proceselor in spaț iul de producție și de lipsa de echilibru în fluxul de lucru, determinând inventarul să se
acumuleze înainte sau după diferite procese.
Primul lucru în procesul de eliminare a risipei de inventar este să lucrăm la principiile principale
ale producției le an, făcând fluxul de valoare la tragerea clientului, ideea de producție „Just in Time (JIT)”.
Acest lucru ne va determina să eliminăm cauza principală a inventarului, aceea de supraproducție.
O analiză a dispunerii (layout -ului) fabricii și al celulelor și echilibrareaproceselor de producție vor
asigura că lucrările în desfășurare nu se dezvoltă între procese. Nu este importantă rularea fiecarei mașini
cât de repede se poat, ci trebuie doar ca lucrurile să se facă doar atât de repede cât le dorește clientu l, nu
mai repede; timpul acordat (intervalul de timp dintre oprirea clientului) și buffer poate fi folosit pentru a
ne asigura că ne echilibrăm procesele și prevenim acumularea inventarului.
Inventarul, așa cum am menționat deja, ascunde toate celelalte pr obleme, chiar dacă se
implementează fluxul cu sistemele Kanban, trebuie menținut sub control inventarul permițând și controlul
asupra proceselor.

2.2.6. Deplasare/ Manipulare inutilă
Manipularea inutilă reprezintă un pas sau un process, o mișscare a produsului care nu adaugă
valoare în fluxul de valoare adăugată. Din definirea valorii adăugate, care reprezintă doar acele lucruri
care adaugă produsului elemente pentru care clientul este dispus să plătească, catalogăm orice acțiune
diferită de aceasta ca risipă.
Risipa prin manipulare excesivă are o istorie lungă, fiind observată mai întâi de Frank Gilbreth în
studiile sale asupra mișcării sau manipulării, la începutul secolului XX. Acesta a obersvat cum
constructorii trebuiau să se aplece pentru a ridica cărămizile de jos și a demonstrate că aducerea
cărămizilor la nivelul și înălțimea de lucru a muncitorilor mărește eficiența muncii și reduce foarte mult
accidentele de muncă și concediile medicale.

20

Deși nu este posibil ca toată mișcarea ce nu adduce valoare să fie eliminată, putem face eforturi
pentru a minimiza acest lucru.
Risipa cauzată în urma mișcării în proces ridică o serie de probleme care sunt fie imediat evidente,
fie ascunse sub suprafața care așteaptă să se ridice și să cauzeze probleme în viitor. Primul și cel mai
evident efect negativ este scăderea eficienței muncii, dacă muncitorii își petrec timpul, ridicând,
recuperând și căutând, mai degrabă decât asamblând, atunci eficiența muncii va fi foarte scăzută.
O problemă mai puțin evidentă poate fi dauna p e care mișcarea inutilă o poate provoca pe termen
lung, ridicarea constantă a obiectelor (chiar și cele care nu sunt excesiv de grele) dintr -un palet la nivelul
podelei poate cauza tulpini musculare și la spate care pot duce la boală și absenteism în forța de muncă.
Chiar și o mașină care trebuie să deplaseze distanțe excesive în ciclul său va fi supusă la uzură
suplimentară a lagărelor și îmbinărilor care duc la defecțiuni prematur e.
Exemplele de mișcări inutile, catalogate ca risipă, includ:
– O mașină car e deplasează o distanță excesivă de la punctul de pornire până la locul în care
începe să funcționeze.
– Elemente grele plasate pe rafturi joase sau înalte.
– Timp pierdut în c ăutarea de instrumente și echipamente.
– Traversân prin spațiul de lucru pentru a recu pera componente sau a utiliza mașini.
– Necesitatea de a reorient componenta când este luată de la locul ei.
Deși va exista întotdeauna o risipă de mișcare în cadrul procesului , ar trebui să fie minimizată cât
mai mult posibil, atât pentru a reduce supraînc ărcarea, cât și pentru a îmbunătăți eficiența; acest lucru este
un beneficiu pentrucompanie și angajati, pe măsură ce munca lor devine mai ușoară.
Cea mai simplă și mai puternică unealtă de eliminare a risipei de mișcare în celulele de lucru este
cea de 5S ; 5S provoacă echipa să revizuiască fiecare pas al operării lor și să elimine simptomele celor
șapte risipe. Aceste modificări nu costă în totalitate decât timpul echipei, dar vor fi în majoritatea
cazurilor câștiguri de eficiență de ordinul a 10% până la 30%, precum și îmbunătățiri în a face locul de
muncă mai sigur, prevenind accidentele de muncă.
5S va da startul în ceea ce privește operațiile standardizate, determininând dezvoltarea de proceduri
standard de operare (SOP) pentru procesele de producție ca re definesc cel mai bun mod de a efectua o
operațiune specifică.
Tehnica SMED (Single minute exchange of die) poate elimina, de asemenea, multe mișcări
risipitoare din procesul de configurare, folosind principii similare cu 5S, acestea sunt aplicate proces ului
de configurare a unei linii de producție și vor reduce adesea setările de la ore la minute.
Propunerea este un factor important în cadrul celor șapte deșeuri și trebuie depuse toate eforturile
pentru ao elimina din procesele dvs., atât pentru creșter ea eficienței, cât și pentru a ușura munca tuturor
celor implicați. Mișcarea nu este de lucru, dar vă costă timp și bani; astfel încât să vă uitați la
instrumentele cum ar fi 5S pentru a vă ajuta să reduceți și să eliminați mișcarea excesivă din procesele
dvs.

2.2.7. Supra -Procesarea
Prin adăugarea de lucrări care nu sunt necesare, procesarea excesivă costă în ceea ce privește
timpul personalului, materialele folosite și uzura echipamentului. Aceste costuri se pot ridica la o sumă
considerabilă pe o perioadă de t imp, de asemenea, acestea vor reduce eficiența, deoarece operatorii care

21

sunt supraîncărcați ar putea efectua alte activități de adăugare de valoare pe care clientul este dispus să le
plătească.
Supra -procesarea reprezintă unul dintre cele șapte tipuri de risipă și este cauzată de standarde și
specificații neclare, mulți operatori vor încerca să facă cea mai bună lucrare posibilă și nu vor fi
întotdeauna conștienți de ceea ce aduce cu adevărat valoare produsului sau chiar utilizării finale. De
aceea, adesea vor consuma componentele de lustruire si finisare a timpului care nu le necesita.
O altă problemă este cea a practicilor de lucru nestandardizate, cu excepția cazului în care s -a lucrat
în mod standard, atunci va fi nevoie diferențe în metodele dintre dif eritele schimburi și diferite persoane.
Cea mai obișnuită problemă este legată de proiectare, deseori proiectanții specifică toleranțe care necesită
prelucrare precisă, în timp ce în realitate se pot folosi toleranțe mai slabe care ar putea fi produse prin
metode semnificativ mai puțin costisitoare.
Câteva exemple de procesare execivă ce duce la risipă, sunt:
– Vopsirea unor zone care nu sunt vizibile după asamblare sau care nu vor fi afectate de
coroziune;
– Polișarea unor zone în care acest lucru nu este ceru t;
– Toleranțe prea strânse.
Pentru a preveni risipa de procesare excesivă, există o serie de pași simpli care pot fi întreprinși, ca
parte a implementării inițiale a strategiei 5S, care instigă utilizarea procedurilor standard de operare
(SOP) pentru a ofer i instrucțiuni scrise tuturor angajaților. Acest lucru este extrem de ușor în epoca
actuală a camerelor digitale și a pachetelor de procesare de text.
Aceste SOP -uri vor asigura standardizarea metodelor pentru schimburi și personal, combinate cu
instruirea la locul de muncă, fiind o modalitate extrem de eficientă de a îmbunătăți calitatea produsului,
precum și de a asigura reducerea procesului de procesare excesivă. Aceste SOP -uri combinate cu
standardele de calitate pot contribui, de asemenea, la clarifica rea specificațiilor și a standardelor de
acceptare. Este necesară examinarea modelelor cu tehnici precum ingineria valorii și analiza valorii
pentru a identifica oportunitățile de a elimina toleranțele prea stricte.

2.2.8. Neutilizarea talentului
Risipirea talen tului, a creativității angajațilore reprezintă un plus față de cele șapte tipuri de risipă
identificate în producți a lean. Angajații. sunt cele mai valoroase resurse atunci când vine vorba de a
asigura funcționalitatea afacerii fără probleme și îmbunătățir ea continuă a acesteia.
Fără implicarea și loialitatea tuturor angajaților , compania nu va reuși să concureze la fel de
eficient ca și cum ar putea face cu ajutorul lor. În piața globală de astăzi avem nevoie de toate avantajele
pe care le putem obține pen tru a ne menține și îmbunătăți afacerile. Acest eșec de a face îmbunătățiri într –
un ritm bun va însemna, în cele din urmă, că competitorii o vor lua înainte și vor conduce direcția
industriei. Aceștia sunt cei care vor câștiga cei mai mulți și profitabili clienți.
Risipa de talent are multe cauze ce o pot provoca, cea mai mare fiind însă lipsa culturii angajaților
în care sunt recunoscute punctele tari și punctele slabe. Cele mai multe companii au manageri care
gestionează și angajați care execută, urmărin d instrucțiunile. Chiar și atunci când companiile încearcă să
recunoască constribuția angajaților, adesea nu reușesc să ofere suficient timp ți resurse pentru a le permite
să se întâlnească și să conceapă îmbunătățiri. Politicile companiei pot fi adesea ne corespunzătoare și
înrăutățesc procesul de îmbunătățire continuă datprită excesului de birocrație și a măsurilor care
încurajează comportamentele greșite.

22

Există, de asemenea, o teamă în unele companii că, dacă operatorii sunt prea instruiți și prea
impli cați, aceștia vor aștepta salarii mai mari și, în cele din urmă, vor părăsi compania, oferind beneficii
competitorilor.
Câteva exemple de risipă a talentului uman sunt:
– Rezolvarea problemelor efectuate numai de către experți, ignorând contribuția altor an gajați.
– Idei de îmbunătățire care sunt forțate pe diferite secțiuni ale companiei, mai degrabă decât
inventate în ele.
– O forță de muncă care consideră că nu are nici un rost să facă sugestii de îmbunătățire.
Pentru a preveni și a evita risipa talentului um an, primul pas este l ucrul în echipă, instruirea și
conducerea clară sunt necesare pentru a începe să implica rea tuturor angajați lore. împreună cu companii a
conduc spre perfecțiune, pentru o îmbunătățire continuă . Măsurile și pachetele de compensare ar tre bui să
reflecte necesitatea ca oamenii să colaboreze pentru a îmbunătăți compania. încurajarea oameni lor să își
asume responsabilitatea asupra domeniilor, proceselor și produselor lor pentru a promova un sentiment de
mândrie și implicare. (Sara B, et al., 20 14)

2.3. Six Sigma și îmb unătățirea continua
Conceptul Six Sigma a fost inițiat în Statele Unite în anii ´80 la Motorola. La început, acest demers
a constat în aplicarea conceptelor de stăpânire statistică a procesului (SPC – Statistical Process Control) și
apoi a luat amploare, i ntegrând toate aspectele controlului variabilității. Pe măsura răspândirii și în
celelalte întreprinderi (în special General Electric), Six Sigma s -a structurat asociind, în plus demersului
său, elementele manageriale și strategice. Astăzi, este un demers global al ameliorării satisfacției
clienților, ceea ce nu e chiar același lucru cu ameliorarea calității. Bazându -se pe această mai bună
satisfacere a clientului, metodologia Six Sigma este sursă de creștere a rentabilității pentru întreprindere
cumulând u rmătoarele efecte: – o diminuarea a rebuturilor, retușurilor și, în general, a costurilor de
noncalitate; – o ameliorare a disponibilității mașinilor și a ratei de randament sintetic; – segmente de piață
mai bune, consecvente ameliorării calității produsel or. Șase Sigma este un mod mai inteligent de a
conduce o companie sau un departament. Șase Sigma pune clientul pe primul loc și utilizează fapte și date
pentru a ajunge la soluții mai bune. ( V. Pop a, 2004)
Eforturile Șase Sigma țintesc trei arii princ ipale:
– îmbunatățirea satisfacției clienților;
– reducerea timpului de ciclu;
– reducerea defectelor.
Trei caracteristici cheie diferențiază Șase Sigma de programele de calitate din trecut:
1. Șase Sigma se concentrează pe client. Este aproape o obse sie în a avea în vedere nevoile
clientului din exterior, conducând efortul de îmbunătățire. (Clienții externi sunt în majoritate cei care
cumpără produsele și serviciile companiei tale).
2. Proiectele Șase Sigma produc venituri mari de pe urma investițiil or.
3. Șase Sigma schimbă modul în care operează managementul. Șase Sigma este mult mai mult
decât proiecte de îmbunătățire. Executivii seniori și liderii dintr -o organizație învață instrumentele și
conceptele Șase Sigma: noi abordări de gândire, planific are și execuție pentru atingerea rezultatelor. În
multe feluri, Șase Sigma reprezintă punerea în practică a noțiunilor de munca mai inteligentă și nu mai
multă.

23

Figură 1 Centrarea caracteristicilor de calitate la cerințele clien ților
Un obiectiv al Șase Sigma este de a reduce variația calității produsului sau serviciului final
permanent, de a o restrânge în cadrul cerințelor abaterea clientului.
Unul din principiile de bază ale Six Sigma este reducerea variabilității. De fapt, i nsatisfacția
clientului rezultă întotdeauna din diferența între situația așteptată și cea reală. Această diferență provine,
în mare parte, de la variabilitatea proceselor, care își găsește originea mai ales în:
• variabilitatea materialelor;
• variabilit atea procedurilor;
• variabilitatea condițiilor în care evoluează procesul.
Obiectivul este să se dezvolte o înțelegere a importanței variației în managementul proceselor și
cum se măsoară variația. (Lamprecht , 2000)
Cauzele variați ei sunt foarte complexe, de la probleme tehnice la cele de utilizare a procesului,
mașinilor, etc. Variațiile de la iețirile proceselor din lanțul de producție cauzează defecte.
Dacă reducem abaterea, atunci mai puține observații se vor afla deasupra limit ei impuse de client
(de ex., de zece zile termen de livrare). Ce înseamnă variația pentru Sigma? Măsuararea variației
înseamnă că nu putem defini clar cât de bine se îndeplinesc cerințele consumatorului. Observând sau
măsurând procesul în timp se poate det ermina media și deviația/abaterea standard și astfel se poate evalua
cât de bine îndeplinesc cerințele clientului.
În procesul Sigma, trebuie evaluate două elemente:
– performanța procesului;
– cerințele clientului.
Ținta procesului de îmbunătățire a a facerii prin Șase Sigma o reprezintă centrarea procesului
analizat între limitele impuse de cerințele clientului și reducerea variației, mai întâi prin deplasarea mediei
în centrul intervalului dat de cerințele clientului și apoi prin reducerea variației p rocesului pentru a centra
total ieșirea procesului pentru realizarea cerințelor clientului. O companie se poate să fi scăpat în trecut cu
asemenea rate de defecte ridicate, dar, cu siguranță, că nu este o formulă pentru succesul pe termen lung.
Cercetările sugerează că, atunci când ei se lovesc de experiența unor rezultate negative sau produse cu
defecte, clienții nu rămân pur și simplu deprimați, ei reacționează. De exemplu, iată câteva fapte în
legătură cu efectele de propagare a performanței sigma scăzut e:

24

– un client nemulțumit va povesti altor nouă până la zece oameni despre experiența sa trista, chiar și
mai multor oameni dacă problema nu este rezolvată;
– același client va spune doar la cinci oameni dacă o problemă este rezolvată satisfăcător; 31 de
procente dintre clienții care sunt afectați de probleme cu serviciile nu înregistrează niciodată plângeri,
deoarece „e prea multă bătaie de cap”, nu există un canal scurt de comunicare sau pentru că ei cred că nu
îi pasă nimănui;
– din aceste procente de 31%, 9 procente vor face în continuare afaceri cu compania. Pe scurt,
defectele pot conduce către clienți pierduți și clienți nemulțumiți care vor povesti altora despre ce li s -a
întâmplat, ceea ce face și mai dificilă revenirea de pe urma unor asemenea defecte. Pe masură ce clienții
devin din ce în ce mai exigenți și mai nerăbdători, aceste niveluri înalte de defecte pun compania într -un
risc serios.
Dacă vrem, într -adevăr, să progresăm, trebuie să fim ambițioși. Nu se întreprinde un demers Six
Sigma p entru a câștiga câțiva euro, ci zeci de mii de euro. Înainte de a întreprinde o acțiune, trebuie să ne
punem întrebarea astfel: merită costul de a face acest lucru? Six Sigma nu are ca vocație de a fi un
instrument de ameliorare continuă. Alte abordări, cu m ar fi cea Kaizen (Imai, 1997) , fac deja acest lucru,
foarte bine. Six Sigma trebuie să permită să se opereze o adevărată străpungere. Putem ilustra această
diferență între progresul permanent și progresul prin străpungere prin tristul caz al decesurilor pe
autostrăzi . În timp ce firmele din sudul Europei se mulțumesc cu o ameliorare permanentă (ex.
ameliorarea vehiculelor), cele din nordul Europei utilizează metode care pun în discuție locul
automobilelor în societate. Rezultatul este flagrant diferențiat de numărul d e decese, de două ori mai mare
la cei care s -au limitat la ameliorarea continuă. Introducerea Six Sigma traduce în parte această evoluție
cu voința de a schimba ritmul de ameliorare a întreprinderii. Ameliorarea continuă este necesară, dar
logica ameliorăr ii continue nu permite de a efectua o străpungere: pentru aceasta, trebuie repusă în
discuție în mod fundamental, trebuie pus de -o parte procesul, produsul sau mentalitățile. Această
străpungere nu implică obligatoriu o revoluție în modul de a face, ea poa te foarte bine fi suma unor mici
acțiuni rezultând dintr -o schimbare a modului de a fi. Spre exemplu, stricta respectare a limitărilor de
viteză pe șosea permite fără îndoială să se facă o adevărată percepere a numărului de omoruri pe șosele.
Dar aceasta n ecesită o reeducare completă a celei mai mari părți a automobiliștilor. În această reeducare
constă străpungerea. (Raymond V., 2009 )

2.4. Metoda „5 S”
5S a fost inițial o metodă de organizare japoneză compusă din termenii: seiri (sortare), seiton
(aranjare), seiso (stralucire, curațenie), seiketsu (standardizare) și shitsuke (sustenabilitate, suținere).
Această metodologie a reprezentat un element de construcție pentru a permite producția Just -In-Time.
Se utilizează și alte „S" care încorporează siguranța . Siguranț a este întotdeauna o condiție
prealabilă pentru orice proiect sau eveniment și trebuie revizuită în fiecare etapă. Mai recent a existat, de
asemenea, un „S" pentru „Customer Satisfaction ” și „Security" .
Convențiile de numire nu sunt la fel de importante ca luarea fiecărui pas în ordine și completarea
fiecăruia înainte de a trece la următoarea.Succesul 5S se datorează simplității sale, ușurinței de înțelegere,
impactului rapid și aplicațiilor universale. Se poate aplica în zonele de producție, în spațiile de birouri și
în sistemele informatice.
Locul de muncă 5S reflectă performanța generală și percepția companiei. Modificările de la un
program pot reduce riscurile de muncă și pot îmbunătăți siguranța la locul de muncă.
Sortarea . Sortarea începe printr -o acțiu ne de definire a ceea ce este "roșu", în care toate elementele
dintr -o zonă sunt etichetate pentru o discuție ulterioară cu părțile i mplicate . Toate elementele de etichetă

25

"roșii" sunt luate într -o zonă (dacă este posibil), iar părțile interesate determină cum să le sorteze
(aruncați, păstrați, păstrați etc.).
Înainte de a începe următorul pas, trebuie eliminate elementele inutile pentru spațiul de lucru. Sunt
căutate obstacole fizice sau probleme de siguranță și pregătiți -vă să le adresați echipei și găsiț i soluții
pentru a le elimina sau a le atenua. Prevenirea posibilitatea stocării obiectelor care nu aparțin de această
zonă . O idee inteligentă pentru a accentua acest punct este de a minimiza suprafețele plane. Suprafețele
dulapurilor, mașinilor, echipam entului de sprijin tind să colecteze lucruri. O idee este de a crea suprafețe
sferice sau vârfuri ascuțite (con) pentru a ajuta la reducerea acestui comportament.
Aranjare (Setare). Acest pas presupune aranjarea elementelor în format care minimizează
dezor dinea și oferă o ergonomie optimă. Elementele mai puțin frecvent utilizate ar trebui plasate în
general mai departe decât cele mai frecvent utilizate. Mai mult decât atât, este pur și simplu metoda de a
obține sarcini, de a alege și a plasa obiecte, și de a face implementa în mod vizual locația unui lucru.
Trebuie organizată zona pentru containerele Kanban de dimensiuni potrivite și pentru un flux simplu de
materiale în și din spațiul de lucru.
Personalul talentat și instruit trebuie să fie la stația de luc ru în permanență, astfel încât seturile de
competențe să fie utilizate cât mai eficient posibil.
Sunt utilizate dulapuri standard, containere, postări, mânere cu schimbare rapidă, scheme de coduri
de culori, unelte și altele. Asigurați -vă că locul de muncă este conectat, coerent, ordonat și prezentabil în
toate momentele (nu doar atunci când vine "managementul").
Curățenie (Strălucire). Acest lucru înseamnă să curățare intensă și continuă. Acest lucru ar putea
însemna înlocuirea podelei, repararea secțiunil or podelei, îmbunătățirea iluminatului, înlocuirea pieselor
uzate ale mașinii, înlăturarea sau actualizarea înregistrărilor depășite, fixarea scurgerilor și o gamă largă
de sarcini. Vopseaua furnizează o culoare mai deschisă pentru a expune scurgeri. Cu câ t este depistată
mai rapid o problemă, cu atât mai repede se poate remedia. Ridicarea dulapurilor, a birourilor, a
bancurilor de pe podea și a locului pe role reprezintă modalități de a face zona mai ușor de curățat și de
susținut. De asemenea, folosind fu rtunuri retractabile, linii electrice, unelte suspendate deasupra, stații de
comandă mobile, sunt o metodă de reducere a aglomerației și, în același timp, păstrând obiectele esențiale
în apropiere.
Standardizare. În acest pas sunt create coduri de culoare, format comun de semnalizare, schemă
de culori, font și aspect. Se poate afișa o imagine a indicatorului de referință 5S pentru zona care afișează
numai o acceptare pentru standarde ridicate de întreținere. Adesea sunt utilizate panouri obișnuite la toate
mașinile, stațiile de lucru etc., cu aranjamente standardizate. Este recomandată utilizarea de etichete și /
sau luminile comune, convențiile de numire a fișierelor, formatul de instrucțiuni de lucru, bancnotele de
lucru, scaunele și așa mai departe. Ideil e sunt aproape infinite odată ce echipa se scufundă mai adânc în
idei (în timp ce este rentabil din punct de vedere financiar și practic).
Nu toate standardizările sunt vizibile, dar scopul este de a simplifica, de a reduce variațiile și de a
face puține i nvestiții de timp la început pentru a beneficia de creșteri permanente ale eficienței.
Sustenabilitate (Susșinere). Programul 5S nu se termină după startul unui eveniment și nici după
succesul acestuia. Ca orice proiect Six Sigma, trebuie să existe controa le și contramăsuri definite. 5S
utilizează un sistem de audit permanent. (Hiroyuki, 1993 )
Auditurile sunt efectuate de un angajat imparțial și deținute de cei care lucrează și conduc zona sau
departamentul. Oricine la locul de muncă ar trebui să aibă o responsa bilitate și responsabilitate față de o
anumită zonă. Rezultatele unui audit sunt prezentate cel mai frecvent folosind o diagramă de tip radar ,
după cum se arată mai jos. Acestea pot fi create rapid utilizând un program software. Rezultatele auditului
propr iu-zis, oportunitățile de îmbunătățire și diagramele ar trebui plasate pe ecran / avizier în acea zonă.

26

Figure 1 Diagrama Radar pentru rezultatele 5S
Adesea, atunci când începe impulsul și angajamentul pentru un proiect, începe cu multe câștiguri
rapide și schimbări fizice pozitive.

Auditul 5S. Punctele sunt evaluate subiectiv de la 0 la 5 ca numere întregi, cu următoarele criterii
ca ghid :
0. Zero efort, nicio dovadă de începere a acțiunilor 5S;
1. Activitatea a început cu un efort min im, dar nu este durabil;
2. Activitatea este extinsă cu mai multe oportunități de îmbunătățire;
3. Nivel acceptabil minim susținut pentru maxim o lună
4. Toată activitatea de 5S a fost implementată și susținută pentru cel puțin o lună sau mai mult;
5. „Best in class”, acțiunile au fost implementate cu succes, activitate suținută cel puțin șase luni.

27

3. Studiu de Caz
Următorul studiu de caz a fost realizat într -o firmă din Parcul Industrial Vest Oradea,
multinațională de origine americană având ca profil producția de elec tronice. Pentru că rezultatele și
procesele de îmbunătășire continuă reprezintă avantaje concurențiale, am decis ca numele companiei să
fie notat în această lucrare cu Compania. Această referință va fi valabilă pe întreg parcursul studiului de
caz. De asem enea, numele celor implicați în această echipă a fost schimbat, în denumiri genrice precum
Sponsor, Lider, Campion, Membrul 1, Membrul 2. Unul dintre acești membrii ai echipei a fost
subsemnatul, fiind capabil să observe și să documenteze pentru echipă pro cesul de îmbunătățire continuă
în acest proiect.
Rezultatele sunt remarcabile și prezintă posibilitatea extinderii ariilor de îmbunătățire și în alte
zone, respctând aceleași principii și strategii de îmbunătățire. Proiectul are ca scop implementarea unor
soluții pentru reducerea timpilor de nefuncționare a proceselor (process downtime) de producție din
cadrul fabricii din Oradea. Reducerea timpilor de nefuncționare conduce în mod deductiv la
îmbunătățirea timpului de disponibilitate a echipamentelor și imp licit a proceselor, care este cuantificată
ca valoare prin capacitatea de producție a mai multor unități într -un interval de timp ales. Astfel,
valoarea propusă a acestui proiect este de a îmbunătății capacitatea de producție prin reducerea timpilor
de nef uncționare a proceselor.

28

3.1. Profilul Companiei
Compania oferă soluții optimizate de realizare a produsului printr -un model de serviciu produs unic
de realizare a valorii produsului. Acest model de servicii orientat spre client integrea ză conceptualizarea
inovatoare a produselor, designul, comercializarea, fabricarea, realizarea și susținerea serviciilor, pentru a
oferi soluții complete de ultimă oră pentru clienții din regiunile Americii, Europei și Asia -Pacific.
Compania este unul din liderii din industria de servire a programelor clienților cu un volum mediu
și mic, complexitate ridicată, caracterizată de flexibilitate unică, de tehnologie, de cerințe de calitate și de
reglementare. Serviciul pentru clienți premiat este oferit peste 14 0 de companii de produse de marcă din
sectoarele Networking / Communications, Healthcare / Life Sciences, Industrial / Commercial și Defense
/ Security / Aerospace.
În fabrica din Oradea sunt angajați aproximativ 1.200 de angajați, cu o cifra de afaceri de peste 500
mil. Ron în 2017.
3.2. Reducerea timpilor de nefuncționare
Proiectul are ca scop implementarea unor soluții pentru reducerea timpilor de nefuncționare a
proceselor (process downtime) de producție din cadrul fabricii din Oradea. Reducerea timpilor de
nefuncționare conduce în mod deductiv la îmbunătățirea timpului de disponibilitate a echipamentelor și
implicit a proceselor, care este cuantificată ca valoare prin capacitatea de producție a mai multor unități
într-un interval de timp ales.

3.2.1. Definire
Faza de definire reprezintă primul pas în procesul de îmbunătățire continuă Lean Six Sigma. În
această fază a proiectului, echipa crează „Project Charter” sau tabelul proiectului, o hartă macro a
procesului și începe să înțeleagă ”clienților” fiecărui proces. Această fază este critică, fiind faza în care
echipa proiectului subliniază etapele cele mai importante atât pentru membrii echipei cât și pentru
conducerea companiei. Pasul următor în faza de definire este confirmarea problemei, confirmarea
priorității a cesteia și, de asemenea, asigurarea ca impactul va fi pe măsura așteptărilor. (V. Popa, 200 9)
În această etapă a proiectului vor fi confirmate și resursele necesare și apoi cele disponbile. Primul
pas important în acest scop este atribuirea unui lider proiectului de îmbun ătățire, cunoscut și ca ”Black
Belt” sau „Green Belt”, împreună cu cineva din conducere, cunoscut și ca ”Sponsor” sau „Project
Champion”. Membrii echipei pot veni din diferite zone impactate de proiect ale companiei.
Odată cu definirea problemei, echipa pr oiectului va defini enunțul problemei care va include
măsura în care este impactat clientul (intern sau extern), de obicei în funcție de cele două principale
probleme ale sale: timpul de livrare a produsului sau serviciului și, desigur, calitatea acestora. Enunțul
problemei trebuie să includă și gradul de ”severitate”, sau măsura în care această problemă este prioritară.
În cadrul Companiei în care a fost implementat proiectul , programul software de gestiune a
echipamentelor, JDEdwards, conține înregistrate peste 150 de echipamente de mari și mici dimensiuni.
Pentru a putea preveni timpii de nefuncționalitate sau indisponibilitate , toate lucrările de întreținere
preventivă sunt executate și monitorizate de către echipa de mentenanță com pusă din tehnicieni. Rolul
acestei echipe este de a asigura că mentenanța preventivă este executată în mod corect pentru toate
echipamentele prevening astfel întreruperile, defectele sau accidentele care cauzează diferite probleme
precum întârzâierea livră rii unor produse.

29

Problema din care apare și oportunitate a de îmbunătățire este aceea că timpii de nefuncționare
cauzați de problemele de proces sau echipament nu sunt monitorizați, iar lucraările de întreținere
preventivă nu sunt implementate. De asemenea , instructajul este limitat și necontrolat. Operațiunile de
întreținere sunt cel mai adesea reactive , fiind executate atunci când un proces devine nefunțional.
Porblema curentă este apare din lipsa măsurării planului de întreținere preventivă, nerespectare a acestuia
și lipsa instructajelor pentru echipamente a tehnicienilor.
Scopul acestui proiecte este acela de a stabili un sistem în cadrul companiei care să preia controlul
și să prevină pierderile în cadrul procesului de producție, țintind spre 5% timp de nefuncționalitate,
defecte sau accidente.
De asemenea, este necesară dezvoltarea autonomiei departametului de întreținere prin alocarea unui
buget ce va fi folosit în îmbunătășirea managementului pieselor de schimb și evident a stocului acestora.
În figur a de mai jos este reprezentat tabelul proiectului , denumit și „Project Charter”:

Figură 2. Tabelul Proiectului

30

3.2.2. Măsurare
Următoarea fază, cea de măsurare, răspunde întrebării ”Cum funcționează procesul în acest
moment?” Cu alte cuvinte, care este magnitudinea problemei? Măsurarea es te critică pe întreg parcursul
proiectului . Pe măsură ce echipa începe colectarea datelor, aceștia se vor focusa atât pe proces cât și pe
măsurarea impactului asupra clientului, stabilind ce este mai important și cu mai mare impact în urma
procesului. Acea sta înseamnă că inițial sunt două îmbunătățiri posibile pe care echipa le urmărește ca
puncte asupra căror este distribuită atenția: reducerea timpului de livrare sau îmbunătățirea calității. În
etapa de măsurare echipa determină și optimizează măsuratoril e care vor fi făcute și determină ”baseline –
ul” sau referința față de care se va măsura îmbunătățirea.
Pentru faza de măsurare a proiectului din cadrul Companiei, s -a constatat că nu au fost colectate
date privitoare la timpii de nefuncționare înainte de s ăptămâna 23, din anul 201 7. Așadar a fost necesară
începerea colectării și documentării datelor, care s -au făcut din săptămâna 23 până în săptămâna 33,
pentru stabilirea referinței (”baseline”) față de care se vor calcula îmbunătățirile. Toate datele au fo st
colectate de către echipa de întreținere preventivă.
În graficele de mai jos sunt prezentate aceste măsurători de referință („baseline”) față de care vor fi
setate obiectivele echipei:

Figură 3 Tendința timpilor de disponibil itate (SMT 1)

Figură 4 Tendința timpilor de disponibilitate (SMT 3)

31

Așadar, pentru această perioadă, timpul mediu de nefuncționare a liniilor de producție este de 8,4%
pentru linia 1 SMT, 9,11% pentru linia 3 SMT și 5.85% pentru linia de asamblare PCBA -HLA.
Pentru a putea aduna date referitoare la timpul unui ciclu de producție, numărul de schimbări de
produse în producție sau media acestori timpi au fost analizate mai multe lot -uri de producție, datele fiind
extrase în timpul pr oducției. S -a stabilit împreună cu echipa ca defectele și posibilele cauze de defecte să
fie analizate în faza de analiză.

3.2.3. Analiză
În faza de analiză este adresată echipei întrebarea „Ce anume cauzează problema?”. Adeseori
această etapă nu primește suficie ntă atenție, iar fără o analiză completă, echipa poate trage concluzii sau
oferii soluții fără să identifice corect cauza rădăcină a problemei. Rezultatul poate fi ilustrat prin echipe
care implementează soluții, dar nu rezolvă probleme! Astfel de eforturi risipesc timp, consumă resurse,
provoacă variații și mai mari și, adeseori generează probleme noi.
Idealul este ca echipele să analizeze împreună cauzele rădăcină ale problemei, nu soluțiile, să
dezvolte ipoteze cu privire la posibilele motive ce cauzează problema și să lucreze spre validarea sau
invalidarea ipotezelor. Verificare include atât analiză de proces cât și analiză de date, ce trebuiesc
efectuate înainte de implementarea soluțiilor. Acest pas este crucial în faza de analiză, oferind justificare
acțiunilor ce urmează a fi implementate.
Pentru examinarea atentă a proceselor cu posiblitatea de a face o listă cu principalele puncte în care
apar problemele este necesară ”cartografierea” fiecărui proces, rezultat posibil prin simpla parcurgere a
proces elor în zona de producție. Acest tip de activități permit echipei să obțină avantajele mai multor
puncte de vedere , în mod special din partea celor implicați în procesul de producție în mod direct. Ca
urmare, echipa poate să treaca mai departe la o analiză foarte detaliată a procesului, prin oricare din
următoarele metode: analiza timpului (se concentrează pe timpul efectiv de lucru într -un proces, versus
timpul petrecut așteptând), analiza valorii adăugate (aceasta adăugând o altă perspectivă, analizând
procesul din punctul de vedere al clientului) sau cartografierea lanțului de valoare adăugată, care combină
datele din proces cu operațiile în care se creează valoare adăugată, generând o analiză mai clară a zonelor
în care poate fi redusă risipa.
În faza de analiză echipa a organizat o sesiune de brainstorming cu scopul de a identifica
potențialele cauze rădăcină ale timpilor de nefuncționare. Pnetru a facilita aceste lucru, s -a folosit
instrumentul numit diagrama cazuză -efect, sau diagrama „Fishbone” sau „I shikawa”.
În figura următoare este prezentată această diagramă, cauzele rădăcină principale fiind încercuite.

32

Figură 5 Diagrama cauză -efect
3.2.4. Îmbunătățire
Îmbunătățirea reprezintă faza în care echipa caută răspunsuri la întrebarea „Cum vor fi gestionate și
diminuate cauzele rădăcină ale problemelor?” Odată identificate cauzele rădăcină ale problemelor, este
timpul ca soluțiile să fie elaborate și implementate. Îmbunătățirea este faza în care echipa concepe soluții,
pilotează schimb ări de procese, implementează soluții și, în cele din urmă, colectează date pentru a
confirma măsurabilitatea soluțiilor implementate. Un efort structurat de îmbunătățire poate conduce spre
soluții elegante și inovative care îmbunătățesc performanța proces ului din starea de referință și, în c ele din
urmă, experința clientului.
Efortul echipei în această perioadă are ca scop generarea cât mai multor idei adresate rezolvării
cauzelor rădăcină identificate și listate în graficul proiectului sau în instrumentel e folosite (ex. Fishbone
diagram). Aceste idei pot să vină din partea tuturor participanților la proces, colegilor, a analizelor
comparative sau a soluțiilor clasice prezente în departamentul de calitate. Pot exista mai multe soluții
inovative de a rezolva o problemă însă recomandarea este utilizarea metodelor bine definite, documentate
și standardizate.
De asemenea, în multe cazuri echipa poate genera o listă robustă de îmbunătățiri ale proceselor, dar
dacă acestea intră în conflict, este necesară utiliza rea unelte pentru stabilirea impactului acelor soluții,
fiind aleasă aceea care contribuie cu cel mai înalt nivel de aplicabilitate . Pentru a se asigura că soluția
aleasă este cea corectă, echipa poate implementa mini -teste ciclice, denumite și „PDCA” (Plan, Do,
Check, Act) rafinând astfel soluțiile în timp ce sunt adunate informații relevante de la toți participanții.
Aceste cicluri de testare sunt o metodă foarte eficientă pentru a valida îmbunătățirile într -o formă rapidă
și cu impact redus.
În urma faz ei de analiză au fost identificate cauzele rădăcină, iar în faza de îmbunătățire au fost
implementate soluții și urmărite rezultatele. Principalele cauze rădăcină au fost:

33

– Neoptimizarea programelor de pe liniile SMT pe familii de produse și incapacitatea s oftware
de a grupa aceste programe, soluția fiind implementare unui software capabil. Rezultatul a
fost reducerea „cycle -time” -ului de la 67.79% la 41.27% ;
– Zona dedicată pregătirii schimbării unui produs in producție nu era configurată optim pentru
astfel de acțiuni, soluția fiind un nou design al zonei de lucru. Rezultatul implementarea unui
dispozitiv de montare al „feeder -ului” extern și disponibilitatea de a afișa mesajul „clear -to-
build”;
– Operațiunile secvențiale ale operatorilor nu erau balansate, as tfel soluția a fost o analiză și o
balansare a sarcinilor între opearotrii liniilor SMT, AOI și a celor de la calitate.
– Verificarea codului de bare in timpul schimbării produsului, soluția a fost externalizarea
acestui proces, în timpul setării „off -line” al operațiunii de schimbare.
– Inspecția primei plăci durează foarte mult, linia fiind oprită pentru validare; soluția a fost
găsită în analiza procesului de verificare a primei plăci și optimizarea acestuia astfel încât
timpul pentru verificare să fie redus substanțial.

3.2.5. Control
Faza de control asigură implementarea soluțiilor de îmbunătățire într -un mod sustenabil. Odată ce
problemele proceselor sunt rezolvate, îmbunătățirile implementate, echipa trebuie să se asigure că
procesul menține aceleași beneficii în urma îmbunătățirilor. În această fază echipa este concentrată pe
crearea unui plan de monitorizare și măsurare a succesului și dezvoltarea totodată a unui plan de răspuns
în cazul în care procesul nu are aceeași repetabilitate. Odată acestea implementat e, echipa predă aceste
planuri responsabilului de proces pentru întreținere.
Pentru a putea menține concentrarea echipei pe ceea ce este important , este necesară stabilirea
câtorva punte cheie de măsurare și monitorizare a performanței procesului. Acest lu cru se concretizează
într-un plan de control ce este acompaniat de un plan de răspuns, indicând nivelele la care un proces ar
trebui să funcționeze și ce trebuie făcut în caz că performanța acestuia scade. Adeseori, acest lucru
conduce spre îmbunătățirea p rocesului în mod continuu.
Tot în această fază, echipa trebuie să actualizeze toată documentația: fluxul procesului, noi
proceduri, liste de verificări, etc. Cu cât documentația finală este mai completă, cu atât va fi mai simplu
pentru participanții la pro ces să adopte un nou mod de a face lucrurile. Una din metodele cele mai
eficiente de a asigura urmarea noilor proceduri este crearea unui spațiu de lucru vizual. Aceasta înseamnă
că toată lumea poate vedea dintr -o privire parcursul procesului și unde pot g ăsi informațiile de care au
nevoie.
Impactul proiectului se reflectă în mod direct în situația de profit și pierderi prin reducerea
amortizării, dezvoltarea capacității de producție sau a operațiunilor ce aduc valoare și reducerea timpului
pe care îl aloca operatorii produselor și schimbului de produse in liniile de producție. Calculele inițiale ale
proiectului au fost depășite de către performanța înregistrată în mod practic.
Documentele ce au fost produse în urma acestui proiect sunt: „SMT Quick Change Ov er Work
Instruction”, „SMT Quick Change Over Training”, „SiPlace Operations Training”, „SiCluster Software
Training” și „First Article Inspection Procedure” .
Lecțiile învățate din acest proiect ilustrează importanța unei analize asupra interacțiunii dintre mai
multe acțiuni secvențiale pentru a putea descoperi cauza rădăcină și posibilele soluții. De asemenea, că
îmbunătățirea continuă este un proces iterativ și că oportunitățile viitoare pot fi identificate doar dacă
problemele sunt analizate și soluțiile implementate într -un mod structurat.

34

În figura de mai jos sunt prezentate beneficiile financiare ale acestui proiect:

Figură 6 Beneficiile financiare

3.3. Concluzii și recomandări

Există două mari inițiative concurente pe pia ță pentru îmbunătățirea continuă: Lean Manufacturing
(de exemplu, Toyota Way / Toyota Production System) și Lean Six Sigma. Abordarea Lean
Manufacturing este o abordare a eliminării activităților de risipă sau non -valoare adăugată, în efortul de a
furniza clientului un produs / serviciu de înaltă calitate la cel mai mic preț și în cel mai scurt timp posibil.
Când facem o transformare lean, folosim instrumente cum ar fi maparea fluxului de valori pentru a
identifica în mod sistematic oportunitățile de îmbună tățire. Apoi folosim abordarea PDCA testată în timp
(Plan, Do, Check, Act) pentru implementarea și susținerea soluțiilor. Soluțiile ar putea include
instrumente cum ar fi fluxul dintr -o singură piesă, 5S și alte instrumente. Lean devine parte a culturii
atunci când angajații de la toate nivelurile utilizează conceptele de rezolvare a problemelor și elimină
regulat risipa (ca parte a activităților lor obișnuite).
Un program Lean Six Sigma se bazează pe abordarea Six Sigma DMAIC (Define Measure Analyze
Improv e Control) pentru rezolvarea problemelor. De asemenea, se bazează pe conceptul de eliminare a
defectelor, care sunt definite ca nereușite pentru a satisface cerințele clienților. Proiectele sunt în general
selectate pe baza celei mai bune rentabilități a i nvestițiilor / beneficiilor financiare; foarte des, dar nu
întotdeauna, maparea fluxului de valori este utilizată pentru a identifica oportunitățile. Fiecare proiect este
atribuit unei echipe formate în mod obișnuit dintr -un expert (Expert instruit în Lean Six Sigma) sau Green
Belt în calitate de lider plus câțiva membri ai echipei. Folosind abordarea DMAIC, echipa rezolvă
problema la îndemână, implementează soluții și pune controale pentru a susține îmbunătățirea. Echipa va
folosi de obicei șase instrument e de tip sigma, cum ar fi cartografierea proceselor, colectarea datelor,
analiza capacității procesului, testarea ipotezelor, analiza cauzelor și a efectelor, analiza grafică,
Proiectarea experimentelor (DOE), FMEA și multe altele pentru rezolvarea problem ei; dacă problema se

35

pretează la instrumentele slabe, foarte des acestea vor fi utilizate. În mod obișnuit, este nevoie de mai
mult timp pentru un program sărac de șase sigma care să conducă la toate nivelurile de angajați; cu toate
acestea, programul în s ine tinde să fie mai structurat în medie decât un program slab.
Producția lean are ca scop reducerea risipei. Acest lucru presupune lucrul mai eficient cu timpul de
takt (timpul disponibil pentru producerea fiecărei mașini). Abordarea în echipă este o recu noaștere a
faptului că cel mai bun mod de a realiza acest lucru este ca toți membrii forței de muncă să fie implicați și
hotărâți să obțină aceleași rezultate.
Ca orice altă paradigmă, Lean necesită o atenție și angajare constantă, în fiecare zi din săptăm ână,
din fiecare lună, în fiecare an. Este un efort neîntrerupt. Toyota a abordat lean cu peste 30 de ani în urmă
și continuă și acum.
În urma studiul de caz, s -a demonstrate că un efort structurat de îmbunătățire poate conduce spre
soluții elegante și ino vative care îmbunătățesc performanța procesului din starea de referință și, în cele din
urmă, experința clientului.
Impactul proiectului se reflectă în mod direct în situația de profit și pierderi prin reducerea
amortizării, dezvoltarea capacității de prod ucție sau a operațiunilor ce aduc valoare și reducerea timpului
pe care îl aloca operatorii produselor și schimbului de produse in liniile de producție. Calculele inițiale ale
proiectului au fost depășite de către performanța înregistrată în mod practic.
Sumarizat, proiectul de îmbunătățire continua cu scopul de a reduce timpul de nefuncționare a
adunate date ce au arătat că în zona de producție SMT a Companiei au existat pierderi excesive care erau
transpuse direct în costul de producție. Așadar scopul a f ost să se reducă „cycle time -ul” cu 10% și
„change over time -ul” cu 50%. Rezultatele au fost mai bune, cycle time -ul fiind redus de la 67.8 secunde
la 41.27 secunde, iar change over time -ul de la 157 la 65 secunde.
Instrumentele folosite pentru acest proc es au fost structurate într -un ciclu DMAIC (Define,
Measure, Analysis, Improvement, Control).
De asemenea, echipa e identificat oportunități de îmbunătățire pe măsură ce proiectul a avansat.
Acestea includ:
– Optimizarea fixării dispozitivului de alimentare cu componente;
– Implementarea unui nou proiect pentru reducerea și mai aprofundată a timpului de schimbare
a unui produs in liniile de SMT
Interacțiunea între mai multe secvențe și operațiuni necesită o analiză detaliată pentru a putea
identifica cauzele ră dăcină potențiale și mai apoi soluțiile.
Procestul de îmbunătățire continuă este un proces iterativ care prezintă oportunități ce pot fi
identificate doar dacă problemele sunt analizate într -un cadru structurat și documentat.

36

Bibliografie
Cărți
Art Byrne (2012), The Lean Turnaroung, McGraw -Hill
Elisabeth Goodman (2012) Information Analysis: A lean and Six Sigma case study, Business Information
Review
Fotea Ioan, Prisac I, Fotea S., et al. (2015) Bazele managementului. Oradea: Editura Universității
Emanuel din Oradea.
Fernanda G, Carla C, Ligia O (2015) Six Sigma application in small enterprise, Concurent Engineering
Frank Bunker Gilbreth (1909). Bricklaying System, The M.C. Clark Publishing Co.
George Eckes, Sandra Deric kson (2003), Six Sigma Team Dynamics, John Wiley.
Hirano Hiroyuki (1993). Putting 5S to work . Tokyo, PHP Institute, Inc.
James Lamprecht (200 0) Quality and Power in the Supply Chain, Newnes
Jeffrey K. Liker (2004) Toyota Way. USA, McGraw -Hill.
Jon M, Mike W, Jaime V, (2013) Creating a Kaizen Culture , McGraw -Hill
Joseph Juran (2003). Juran on leadership for quality. Free Press
Masaaki Imai (1997) Gemba Kaizen , McGraw -Hill
Raymond V, Sekhar C, John P (2009) Six Sigma Driven Enterprise Model Transformation, International
journal of Engineering
R. Lasky, PhD, W. J. Hall , K. Hic key, et al. (2014) Handbook of Electronic Assembly and A Guide to
SMTA Certification, SMTA
Sangeeta D, (2011) Emergence of Six Sigma form TQM, Asia Pacific Business Review
Steven Spear (2008), The High -Velocit Edge , McGraw -Hill
Sarah B, Jamie R, Joseph C , et al. (2014) The Human side of Lean Teams, American Journal of Medical
Quality
Ștefan Oniga (2004) Componente electronice destinate tehnologiei SMT, UBM
Taiichi Ohno (198) The Toyota Production System: Beyond large -Scale Production, Tokyo, Diamond
Hill
Virgil Popa (2009) Supply chain management in consumer goods industry and retail Targoviște, Valahia
University Press p.384 -419
Virgil Popa (2014), Managementul proiectului: standarde și bune practice , Târgovisște, Valahia
University Press

37

Vishal S, Ma ddulety K. (2015) Interrelationship between Total Quality Management and Six Sigma: A
Review, Global Business Review
Womack J. and Jones, D.T. (2003), Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation.
New York, Free Press.
Peter S. Pande , Robert N., Roland R., (2000) The Six Sigma Way , McGraw -Hill

Web Links
CENIT White Paper (2015 ) Importanța și gestionarea BOM -ului.
Disponibil la : http://www.cenit.com/fileadmin/dam/3DS -PLM/PDFs/BOM_Whitepaper_RO_web.pdf
ElectronicNotes Articles (201 0) Automatic optical inspection, AOI systems. Disponibil la:
https://www.electronics -notes.com/articles/test -methods/automatic -automated -test-ate/aoi -optical –
inspection.php
Marius Toader (2007) Inspecția și testarea plăcilor electronice: concept și strategii , Disponibil la:
http://electronica -azi.ro/2007/01/31/inspectia -si-testarea -placilor -electronice -concepte -si-strategii/
Frank Zycinsk i (2018) How „smart ” is the smart factory? Dispo nibil la:
http://www.newelectronics.co.uk/article -images/173676/P20 -21.pdf