RECRUTAREA,SELECȚIA ȘI ANGAJAREA PERSONALULUI LA FIRMA [625308]

UNIVERSITATEA ,,HYPERION “ BUCUR EȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚ E ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific :
Conf.Dr . NICOLETA GUDANESCU

Absolvent: [anonimizat]
2018

1

RECRUTAREA,SELECȚIA ȘI ANGAJAREA PERSONALULUI LA FIRMA
SECURITAS SERVICES ROMÂNIA

2
CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………… 3
CAPITOLUL 1 -ELEMENTE TEORETICE PRIVIND
RECRUTAREA,SELECȚIA ȘI ANGAJAREA PERSONALULUI
1.1 Resursa umana – importa nță și particularități……………………… 4
1.2 Funcțiunea de personal ………………………………………… ……… 5
1.3 Recrut are,selecția și angajarea de personal ………………………… . 6

Capitolul 2 – STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA,SELECȚIA ȘI
ANGAJAREA PERSONALULUI LA FIRMA SECURITAS SERVICES
ROMÂNIA
2.1 Prezentarea so cietă ții…………………………………………………………… 18
2.2 Recrutarea, angajarea, motivarea și retenția resurselor umane la firma Securitas Services
România…………… ……………………………………………….…………… ….. 22
2.3 Modalități de perfecționare a procesului de recrutare,selecție și angajare a personalului la SC
Securitas Services Romania SRL ………………………………………………. …………………… ..42
Concluzii și aprecieri …………………………… …………………… 45
BIBLIOGRAFIE………………………………………… ………….. . 46
ANEXE…………………………………………………… ……………. 47

3

INTRODUCERE

Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei,care îndeplinesc criteriile în virtutea
cărora pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia, resur sele umane sunt
valoroase,rare și relativ de neînlocuit.
Am considerat că această temă este una foarte import antă deoarece recrutarea,selecți a si
angajarea personalului are rolul de a stabili treapta si felul muncii care îi revine fiecărei persoane în
evolutia sa.Practic a managementului resursel or umane î n întreprinderile din țările dezvoltate
demonstrează faptul că,în mare măsu ră,reușita integrării în activitatea firmei,a unui salariat nou
angajat,depinde de procedurile pe care le folosește firma respectivă pentru primirea acestuia.
Managementul resurselor umane va cuprinde și se va amplifica î n toate domeniile vieții
economice, sociale,politice ș i culturale.Un manager bun trebuie să aibă o mare capacitate de an aliză
și sinteză,flexibilitate ș i mobilitate în gândir e,capacitate de negociere,disponibilitate de dialog,spirit
de echipă , să știe cum să motiveze angajații în obținerea de rezultate performante și să
conștientizeze că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are va loare și
că es te important î n cadrul organizației.
Din punct de vedere practic,recrutatea și selecția personalului reprezintă două etape ale
aceluiași proces și anume ,asigurarea organizației cu resurse umane,definită ca un ansamblu de
activități privind identificar ea persoanelor care corespund caracteristicilor aferente posturilor
vacante,testarea acestei corespondente și atragerea persoanelor agreate î n cadrul firmei.
Recrutarea este prima etapă în procesul d e asigurare cu personal,precum ș i primul pas in
procesul de selecți e a acestui a.Deși se acord ă mai multă atenț ie selecției de personal,recrutarea are
prioritate,deoarece o s elecție a personalului eficientă, nu se poate realiza decât dacă procesul de
recrutare asigură un numar suficient de candidați comp etitivi.
Selec ția personalului este activitatea managementu lui resurselor umane care constă in
trierea candidați lor recrutați,pe baza unor proceduri,tehnici si criterii care țin seamă de pregătirea si
aptitudinile fiecărui candidat.

4

CAPITOLUL 1
Elemente teoretice privind recrutarea, selecția si angajarea personalului
1.1 Resursa umana – importan ță și particularități

Resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care
oamenii le utilizează în procesul muncii. Resursele umane reprezintă organizația. Având în vedere
faptul că societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar,se dezvoltă sau
dispar,oamenii reprezintă o resursă comună și totodată o resursă cheie ,o resursă vitală care asigură
supraviețuirea,dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor.
Omul este într -o organizație mai mult decât o simplă component ă a factorilor productivi .
Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor individuale ș i nivelarea personalităților se poate
obține succesul, ci prin respectarea regulii conform căreia fiecare om este unic .
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei
organizațiii.Organizațiile cheltuiesc anumite sume importante cu angajații lor,dar investiția în
oameni s -a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei firme sau de a asigura
competitivitatea și viitoru l ei.Resursele umane sunt singurele r esurse inepuizabile de soluții și idei
noi.Oamenii dețin potenț ialul necesar pentru a crea bunuri mate riale,care să satisfacă cerințe noi sau
să răspundă mai bine unor cerințe vechi.Fără prezența oamenilor care știu ce , când și cum .
În organizațiile mari,recrutarea este realizată de compartimentul de resurse umane. În
organizațiile mici ș i mijlocii,de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice
care,în funcție de necesități s tabilesc criteriile,mijloacele ș i tehnicile de recrutare.
 Elemente de specificitate a resurselor umane
S-au identificat zece elemente de specificitate ale resurselor umane
-Tangibile și concomitent intangibile. Resursele umane sunt reprezentate de persoanele din
cadrul organizației,vizibile și tangibile, și concomitent ,de caracteristicile acestor
persoane :calit ăți,cunoștințe aptiudini ,deprinderi.

5
-Creativitatea resurselor umane îmbracă multiple forme :
științifică,tehnică, economică,culturală, conferind unicitate resurselor umane și o valoare
inestimabilă pe care nu o are nici o altă ca tegorie de resurse .
-Generatoare de schimbări. Resursele umane își manifestă creativitatea,generând numeroase
schimbări în activitățile firmei .
-Generatoare de valoare adau gată.Dacă oamenii nu ar poseda această capacitate,valorile
economice nu s -ar ampli fica,iar societatea ș i economia practic nu ar exista .
-Determinante ale productivității munc ii.Cu cât ele posedă calitați superioare,care se
valorifică prin procesele de munc ă în care participă și celelalte categorii de resurse,cu atât
productivitatea crește.
-Eterogene. Resursele umane prezintă parametrii diferiți dim multe puncte de vedere :
vârstă,sex,pregătire,cunoștințe,aptitudini,așteptări,valori,motivații .
-Formale și co mcomitent informale. Prin strategie,regulament,politici,metode lor resurselor
umane li se stabilește un mod de a decide și acționa , în realitate, toți oamenii în cadrul organizației
au manifestări individuale și de grup, roluri,relații nescrise care influenț ează funcționalitatea și
rezultatele muncii poprii și ale organizației .
-Flexibile și adaptive. Resursele umane sunt flexibile datorită caracteristicilor și
inteligenței,adaptându -se la necesitățile și cerințele organizației,aflată în permanentă schimbare.
-Lian operațional. Celel alte categorii de resurse devin active și interacționează numai
datorită resurselor umane.
-Evaluabile dificil. Elementele intangibile pe care le conțin,fluiditatea creativității și
flexibilității,le fac dificil de identificat,sepa rat și analizat.
1.2.Funcțiunea de personal
Între cele cinci funcțiuni ale firmei recunoscute de marea majoritate a specialiștilor,se
numără și cea de resuse umane, celelalte patru fiind :cercetare –
dezvoltare,comercială,producție,financiar -contabilă.
Funcțiunea de personal și -a îmbogățit conținutul și a lărgit domeniul său de
preocupări,astfel :
-a devenit o funcțiune strategică a organizaț iilor,legată de conducerea de v ârf a unitații

6
-a impus cerințe noi din partea lucrătorilor,competențe sporite pe mai multe
planuri,dintre care semnificative sunt pregătirea superioară în domeniul
managementului,cunoștințe de psihologie,capacitate de comunicare și negociere. Conținutul
manageme ntului resurselor umane este dat și de multitudinea și diveristatea activităților care
trebuie desfășurate și armonizate în domeniul resurselor umane,activități care sunt mai mult
sau mai puțin legate între ele și care au un impact asupra rezul telor obțin ute.Societatea
Americ ană pentru Pregătire și Dezvoltare identifică nouă domenii principale de activitate ale
managementului resurselor umane :
-pregătire și dezvoltare
-organizare și dezvoltare
-organizare / proiectare posturi
-planificarea resurselor umane
-selecție și asigurarea cu personal
-cercetarea personalului și sistemele informaționale
-recom pense / avantaje sau ajutoare acordate
-consiliere privind prob lemele personale ale angajaților
-sindicat / relații de muncă
Activitățile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate,iar conținutul lor
diferă,deoarece ele pot fi operaționale,administrative sau strategice.Evaluarea lor se face în funcție
de contribuția acestora la îndeplinirea obiectivelor organizationale.Intensitatea de manifes tare a
diferitelor activități din domeniul resurselor umane variază de la o firmă la alta,precum și de la o
etapă la alta,în funcție de condițiile concrete ale acestora.
1.3 Recrutarea, selecția și angajarea de personal
Recrutarea personalului
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de
candidați calificați pentru ocuparea unui post și îi determină să aplice pentru ocuparea unor posturi
noi sau vacante în cadrul organizație. Recrutarea este un proces în continuă mișcare,deoarece în
organizație intervin schimbări de personal,datorită deficitelor de personal ce pot să apară ca urmare
a activității care se poate extinde datorită dezvoltării organizației,a angajaților care pleacă din
organizație din varii mot ive,a angajaților care sunt transferați,promovați sau pensionați.
Orice recrutare reprezintă un compromis între cerințele cantitative și cele calitative.Pentru
ca procesul de recrutare să beneficieze de condiții foarte bune,este necesar ca organizația să își

7
promoveze politicile cu privire la salarizare,condițiile de muncă,posibilitatea dezvoltării unei
cariere,care trebuiesc să fie situate cel puțin la aceleași standarde pe care concurența le impune.
Reușita recrutării constă într -o definire cât ma i precisă a cerinț elor postului care urmează
să fie ocupat,întocmirea clară a fișei postului fiind punctul principal de pornire în recrutarea și
selecția personalului.Dacă recrutarea este una bună,atunci organizația va putea angaj a personal al
căror aptitu dini s unt foarte apropiate de cerințele postului.
Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii,controlează calitatea,alocă resurse,i –
au decizii și stabilesc obiective și strategii. H.Mintzberg afirma că : ”trăim într -o lume de
organizații ”. Organizațiile sunt invenții sociale desti nate realizării unor scopuri co mune prin efort
comun.
Resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse
disponibile ale unei organizații. Resursele umane constituie un po tențial fact or care trebuie
înțeles,motivat și antrenat în vederea implicării cât mai depline și profunde în realizarea
obiectivelor.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex ă și extrem de costisitoare, care
necesită o atenție deosebi tă în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și
externe,precum și necesitățile de resurse umane existente și vii toare.
Tipologia recrutării :
-strategică – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot
asigu ra locuri de muncă mai durabile,motivante și recompensatorii
-temporară – corespunde unor nevoi apărute la un moment dat determinate de
demisii,studii,concedii pre și postnatale,promovări,detașări
-sistematică (permanentă) – pentru firmele mari
-spontană – atunci când este nevoie,pentru firmele mici
La nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de
recrutare a personalului trebuie avute în vedere câteva aspecte :
– Identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura
necesarul numeric și calitativ de candidați
– Alegerea surselor de recrutare (internă,externă sau prin combinarea celor două surse)

8
– Asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valo rile și
strategiile acesteia
Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia,ca urmare a
procesului de planificare a resurselor umane,permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe
șanse de
O importanță deosebită o are realismul datelor și informațiilor care trebuie să aibă la baza
atât opiniile popriilor angajați,cât și compararea condițiilor specifice organizației cu cele oferite de
organizațiile concurente pentru a se putea stabili fac tori de atracție pentru potențialii candidați.
În cazul în care candidatul înțelege greșit natura muncii sau a organizației,efectele vor fi
la fel de grave ca în cazul în care patronul întelege greșit ce are de oferit candidatul.În permanență
are loc o confruntare a așteptărilor cu realitatea.Pentru acest lucru este de dorit ca în cadrul
procesului de recrutare să se adopte o poziție de parteneriat între specialistul care recrutează și
potențialul candidat pentru beneficiul ambelor părți.
Având în vedere că în România piața forței de muncă se caracterizează printr -un șomaj
ridicat,cu un număr din ce în ce mai ridicat de oameni care își caută de lucru,dificultatea activității
de recrutare nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea pos turilor vacante în
organizație,problema care se pune este cum și unde pot fi găsiți candidații cei mai potriviți.
O serie de specialiști în domeniul resurselor umane apreciază că în România,recrutarea
angajaților se face adesea în mod empiric, folosi ndu-se numai intr -o mic ă măsură practica existentă
pe plan mondial.Multe organizații se confruntă cu dificultăți specifice perioadei de tranziție și nu
au locuri de muncă disponibile,iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.
În cazul în care unui candidat postul oferit i se pare inacceptabil,acesta trebuie să adopte
un comportament politicos.Este bine ca refuzul candidatului să fie formulat politicos lăsând
organizației posibilitatea de a -l menține în evidență,în cazul în care ap are un post care corespunde
preferințelor sale.
În general,indiferent că este vorba de recrutare internă sau externă,candidați la un
anumit post pot să provină din următoarele surse
– Candidaturi spontane externe,ca urmare a imaginii bune de care se b ucură aceasta
pe piața forței de muncă
– Cooptările,care sunt candidaturi prezentate de către salariații care se ocupă cu
recrutarea

9
– Candidaturile în portofoliu,multe din candidaturile primite pot fi păstrate în
evidențele întreprinderii,deoarece ele pot să corespundă unui alt post.

 Factorii interni și externi ai recrutării
Procesul de recrutare este influențat de o serie de factori de natură internă și de natura
externă
-condițiile de pe piața muncii,cererea și oferta
-calitatea modelelor educaționale,capacitatea sistemului de a face față nevoilor de
recrutare
 Sursele de recrutarea a resurselor umane
Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfășurării
procesului de recrutare,surse care pot fi externe sau interne,însă majoritatea organizațiilor
folosesc ambele surse,mărind șansele de a descoperi și atrage candidați cât mai competitivi.
 Avantaje și dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului
Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru întreprinderile care au o
bună politică de recrutare,fac o selecție riguroasă a candidaților,dețin informații precise
despre calitățile și defectele angajaților poprii,se ocupă de perfecționarea lor
profesională.Cunoașterea politicii de recruta re dintre angajați reprezintă un stimulent,o
foarte bună motivație pentru aceștia.
 Avantaje
-organizațiile cunosc mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale
candidaților,atragerea candidațillor este mult mai ușoară
-selecția este mult mai rapidă și mai eficientă
-recrutarea personalului este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare
 Dezavantaje
-lupta pentru ocuparea unu post poate deveni o sursă de conflict cu efecte negative asupra
moralului și performanțelor care nu au fost prom ovate
-poate provoca apariția de posturi vacante în lanț

10
-împiedică infuzia de suflu proaspăt și defavorizează promovarea unor idei noi
 Avantaje și dezavantaje ale surselor externe de recrutare a personalului
Recrutarea externă a personalului ocupă cea mai mare pondere între diversele metode de
recrutare utilizate în cadrul organizațiilor.Aceasta prezintă însă marele dezava ntaj al costurilor
ridicate atât financiare cât și de timp.
 Avantaje
-numărul de candidați este mai mare
-candidații din afară pot avea calități deosebite care să dea perspective noi întreprinderii
 Dezavantaje
-evaluările celor recrutați sunt bazate pe surse ma puțin sigure
-descurajează angajații permanenți deoarece se reduc șansel de promovare
Etapele recrutării resurselor umane
Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape: (vezi A nexa 1)
a)Stabilirea cerințelor de recrutare
Originea unei recrutări derivă fie din necesitatea creării unu post nou,fie ca urmare a
descompletării efectivului din diverse motive demisie,transfer.Responsabilii ierarhici direcți ai
compartimentelor, care au dificultăți de ordin cantitativ și calitativ în a -și realiza sarcinile care
le revin,trebuie să întocmească o cerere,în care sunt incluse o mare p arte din informațiile
necesare descrierii postului și definirea profilului candidatului.
b)Descrierea postului
Descrierea postului apare în documentul cunoscut sub denumirea de fișa postului,care
reprezintă un prim rezultat al proiectării organiză rii structurale sau a modificărilor
acesteia.Descrierea postului solicitat de întreprindere este o condiție indispensabilă a
recrutării.Orice candidat trebuie să dispună de cea mai obiectivă și mai completă informare în
ceea ce privește misiunea,responsabi litățile care îi revin și locul pe care îl va ocupa în cadrul
noii strucuri.
c) Definirea profilului candidatului

11
Bază pentru gestiunea carierei unui salariat,definirea profilului candidatului trebuie
să claseze toate aceste însușiri în trei categorii:
– indispensabile,în absența cărora nu se poate obține postul
– esențiale,care trebuie posedate pentru a asigur a îndeplinirea corectă a obiectivelor
postului
Elementele care sunt în general examinate sunt următoarele:
-caracteristici fizice : sănătate, vârstă, prezentare
-experiență
-competențe specifice:cunoștințe tehnice,nivelul acestora
-motivația: dorința de evoluție,dorința de perfecționare
-trăsături de caracter : aptitudinea de apartenen ță la grup ,stabilitate
d) Alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare
Posturile care apa r într-o întreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau pot fi
oferite unor candidați din afară.Alegerea surselor are ca obiectiv să decidă dacă se va proceda
la o recrutare internă,oferind postul unu i solicitant din întreprindere sau la o recrutare
externă,prin căutarea unor candidați de pe piața forței de muncă.
f) Campania de anunț a recrutării
Campania de anunț a recrutării are ca obiect nu numai apariția de candidaturi pentru
postul ce trebuie ocupat,dar și întărirea imaginii întreprinderii pe piața forței de muncă.
g) Selecția candidaturilor
Aceast ă etapă a procesului de recrutare a înregistrat în ultimul timp schimbări
importante,ca urmare a degradării continue a pieței forței de muncă și a creșterii impresionante
a candidaturilor spontane.Pentru a -și întări popria imagine ,orice întreprindere treb uie să
răspundă tuturor cerințelor de recrutare și să le selecteze în urma unui demers complex.
h) Decizia de angajare
Constituie ultima fază a recrutării propriu -zise,Candidații reținuți au un potențial
asemănător,dar cu competențe diferite.Alegerea este obligatorie și ea trebuie realizată de către
superiorii ierarhici deoarece ei c unosc cel mai bine mediul în care urmează să evolueze viitorul
salariat și profilul postului respectiv.
Selecția resurselor umane
Selecția resurselor umane este pr ocesul prin care întrunesc calitățile,cunoștințele și
aptitudinile necesare realizării obiectivelor,sarcinilor,competențelor și responsabilităților cerințelor
anumito r posturi.

12
Selecția resurselor umane reprezintă una din activitățile de bază ale manage mentului
resurselor umane care se efectuează în cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie
responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Selecția resurselor umane este procesul de alegere dintr -un număr mai mar e sau mai mic
de candidați recrutați pe cei mai potriviți pentru posturile vacante existente în organizație.
Selecția personalului se bazează pe patru elemente ce pot reprezenta atât premise în
selecție cât și criterii de selecționare.Aceste elemen te sunt
-studii,atestate sau diplome
-postul deținut anterior
-vechimea în muncă
La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și
utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția,de natura
aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.
Selecția presupune o confruntare între particularitățile postului avut în vedere și
caracteristicile individuale ale persoanelor care solicită postul respectiv.
Specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea a două categorii de metode
-metode emp irice,bazate pe impresii,recomandări,modul de prezentare la discuție
-metode ștințifice,bazate pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a
personalului
Selecția empirică este exercitată de persoane cu experiență în domeniul selecției r esurselor
umane i se bazează pe examinarea actelor de studii și pe aprecierea unor recomandări și criterii
exterioare cum ar fi aspectul fizic,vestimentație,conversație,toate acestea creând prima impresiepe
baza căreia se poate stabili dacă persoana coresp unde cerințelor postului
Selecția științifică se realizează printr -o analiză obiectivă a concordanței dintre
caracteristicile postului și posibilitățile de ordin fizic ,psihic și informațional pe care le prezintă
persoana.
Selecția candidaților se poate realiza prin diverse metode:
-aplicarea testelor

13
– interviul de recrutare
-discuțiile în grup
Aplicarea testelor .Definite ca probe ce permit identificarea aptitudinilor
individuale,testele se etalonează și se valideaz ă print r-un număr mare de experiențe.
Interviul de recrutare .Utilizat de cele mai multe ori,interviul este metoda cea mai
întâlnită, dar și cea mai controversată,întrucât modalitățile de realizare su nt diverse.
Discuțiile în grup .Această metodă se fo losește în cazurile în care un număr mare de
candidați au răspuns campanie de anunț a recrutării,iar prin intermediul ei se continuă selecția,grupe
de
câte 10 candidați participă la discuții animate de cel puțin doi specialiști,subiectele fiind
legate de obiectivele întreprinderii sau diverse.
Metodele și tehnicile de selecție se concep diferențiat,în funcție de natura posturilor
pentru care se efectuează selecția
-pentru selecționarea muncitorilor,componenți principali ai personalului de execuție,se
utilizează teste psihometrice și probele practice
-în selectarea personalului de specialitate,modalitatea cea mai frecvent întâlnită este
susținerea de probe de examinare,probe srise sau orale, și interviul pentru evaluarea cunoștințelor
însușite în domeniu l respectiv.
-în selectarea personalului managerial,pentru evaluarea calității intelectuale ale candidaților
la posturile de conducere se folosesc testele situaționale, vizând determinarea capacității de
memorare,nivelul de inteligență,abilitatea de a nego cia.Testarea cunoștințelor manageriale se
poaate efectua și prin intermediul interviului,a chestionarelor,alcătuite din întrebări axate asupra
aspectelor considerate necesare în desfășurarea viitoarei activități.
Etapele procesului de selecție sunt :
-studi erea dosarulu i candidatului -verificarea referințelor despre candidat
-intervievarea
-testarea
-examenul medical

14
-adoptarea deciziei de încadrare
Studierea dosarului candidatului -are în vedere analiza dosarelor și trierea candidaților
în raport cu exige nțele postului.Documentele cuprinse în dosarul candidatului sunt : scrisoarea de
intenție,curriculum vitae,fișa candidatului
Curriculum vitae constitie punctul de plecare în procesul de selecție,fiind un mijloc de triere
preliminară a candidaților.Un curri culum vitae nu este o biografie,ci un memoriu de
activitate,exprimat concis,el nu trebuie să fie lung, ilizibil sau confuz,întrucât există riscul de a nu
fi citit.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice și cele funcționale.
Curriculum vitae cronologic cuprinde evoluția pe etape a activității candidatului.
Curriculum vitae funcțional pune accent pe realizările profesionale obținute în activitate,fără
a ține seama de cronologia lor.
Fișa candidatului are forma unui chestionar care prin conținutul lui,trebuie să ofere
posibilitatea formării unei imagini asupra candidatului.
Verificarea referințelor se poate realiza înainte sau după interviu și se referă la datele
înscrise în curriculum vitae,în formularul de angajare sau declara te în timpul interviului.
Intervievarea este folosită ca metodă primară de obținere a informațiilor referitoare la
persoanele incluse în procesul de selecție despre care știm prea puțin.Intervievarea este etapa unei
comunicări reciproce,având un dublu scop:
-să informeze candidatul despre organizație,despre postul vacant și cerințele acestuia
-obținerea informațiilor mai ample referitoare la candidați privind trecutul lor profesional și
aspirațiile în perspectivă.
Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacității candidatului de a practica
meseria sau funcția respectivă.
Testele utilizate în selecția resurselor umane sunt :
-testele de inteligență
-testele de abilitate și aptitudini
-testele de personalitate

15
-testele de performanță
Adoptarea deciziei de încadrare ,după discuția cu candidații,are loc o confruntare a
opiniilor conducătorului cu părerile exprimate de specialiștii în domeniul resurselor umane,care au
făcut selecția candidaților până la această fază.Candidații vor fi prezentați șefului compartimentului
unde se află postul vacant în scopul unei discuții.Decizia finală pentru angajarea candidatului
considerat cel mai potrivit , va fi luată de șeful ierarhic al postului vacant.
Angajarea personalului
Activitatea de selecție a resurselor umane se încheie cu respingerea candidaților
necorespunzători și acceptarea ca viitori angajați a celor care corespund cerințelor organizației.
Angajarea este etapa finală a acestui amplu proces,care t rebuie să se efectueze respectând în primul
rând legislația în vigoare.
Rezultatele procesului de recrutare, selecție și angajare sunt influențate de importanța care
se acordă de către management acestei activități,precum și de eficacitatea criteriilor și a metodelor
alese.
Etapele angajării sunt :
 Avizul medical -Candidatul selectat va fi supus unui control medical,
care de regul ă se efectueaz ă în cabinetul medical al organizaț iei. Rezultatul contr olului
influenț ează decisiv angajarea.
 Integrarea in noul colectiv de munca -se face in dou ă etape:
– la nivelul organizaț ei, primirea este efectuata de un î mputernicit al
compartimentului de resurse umane;
– la nivelul compartimentului de muncă, primirea trebuie facută de
conducă torul ierarhic direct.
 Evaluarea efic acității și a eficienței recrutării ș i a selecției -Aceasta
fază presupune atât cuantificarea acestora, cât și identificarea cauzelor care au determinat
diminuarea eficacității și a eficienței acestui proces. În ceea ce privește cauzele care pot
determina o eficacitate sau o eficiență scăzută a recrutării ș i selecției, amintim: imaginea

16
nefavorabilă a organizației, prezentarea unor informații nerelevante sau nereale despre
posturile vacante, utilizarea unor metode inadecvate de recrutare și selecție.
Candid aților admiși,în urma selecției li se va prezenta o ferta de angajare.Oferta de angajare
trebuie să respecte condițiile discutate în cadrul interviului și prezentate în anunțul inițial și poate
fi:
-ofertă de angajare definitivă
-ofertă de angajare pentru o perioadă de probă
Între organizație și candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care
sunt prevăzute toate drepturile și obligațiile celor două părți contractante. În anumite situații, se
poate practica angajarea de probă , pe o durată determinată cuprinsă între o lună și șase luni,care
constituie timpul de probă,în care noul colaborator se verifică singur și este verificat dacă
corespunde postului.Dacă acesta nu se poate încadra cerințelor postului sau manageri i ,colegii nu
sunt mulțumiți , contractual individual de muncă nu mai este prelungit.
Integrarea este un proces cu caracter individual,fiecare nou angajat este subiectul unei
astfel de acțiuni,procesul începe chiar din momentul recrutării și selecției personalului,continuă prin
orientarea noilor angajați și se realizează efectiv în momentul în care angajatul se identifică cu
firma din care face parte.
În funcție de potențialul integrativ al firmelor și de sociabilitatea noilor angajați,sunt
posibile următoarele forme de integrare
-integrarea negativă(alienarea)
-integrarea neutră(neimplicarea)
-integrarea pozitivă(participarea)
În cazul unei integrări negative relația dintre angaja ți și firme se bazează exclusiv pe
constrângeri materiale și morale. O asemenea formă de integrare generează inevitabil lipsă de
motivație.
În cazul integrării neutre, relația dintre angajați și fi rme se realizează exclusiv prin
recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip d e integrare determină de regulă o motivați
Practica managementului resurelor umane din țările dezvoltate demonstrează faptul că,în
mare măsură,reușita integrării noului angajat în activitatea economico -socială a oricărei organizații

17
depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia,primirea trebuie facută în două etape : la
nivelul organizației și la nivelul compartimentului.
Primirea la nivelul organizației presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de
elemente semnificative :
-cunoașterea organizației,prin efectuarea unei vizite la compartimentele din cadrul acesteia
-cunoașterea cărții de vizită a organizației,prezentarea fiecărui nou angajat a regulamentului
intern al organi zației,organigrama acesteia (vezi Anexa 4)
Perioada de integrare a unu nou angajat poate dura,de la câteva luni până la un an.În acest
interval se recomandă organizarea de către specialiștii compartimentului „Resurse umane” a unor
întâlniri cu angajatul,la intervale de trei sau șase luni și la un an de la încadrarea acestuia,urmărindu –
se verificarea modului de integrare.
Aceste întâlniri au un rol deosebit în organizațiile care utilizează perioada de probă în
activitatea noului angajat,deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în proble matica postului,a
organizației și definitivează adoptarea deciziei de angajare.
Angajarea unor persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanție
pentru atingerea obiectivelor.Folosirea unui model de recrutare,selecția și angajar ea personalului
depinde atât de sistemul economic, cât și de personalitatea și stilul de management al
întreprinderii. Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecția și angajarea unor persoane
foarte competente profesional și în același timp întrun ind și alte criterii sunt în plină expansiune.
Putem concluziona că,ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată.
Strategii de integrare în muncă
În funcție de organizație, pot fi adoptate strategii de integrare care temporal pot fi mai
scurte sau mai lungi,cele mai cunoscute sunt:
– strategii de integrare formale sau informale
– strategii de integrare individuale sau co lective
– strategii de integrare s ecvențiale sau nonsecvențiale
– strategii de integrare de tip competitie.

Fiecare organizație este în situația de a aplica una sau mai multe dintre strategiile de
integrare,ori o combinație a acestora, în funcție de concepția poprie.

18

CAPITOLUL 2

STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA, SELECȚ IA ȘI ANGAJAREA
PERSONALULUI LA FIRMA
SC. SECURITAS SERVICES ROMÂNIA S.R.L
2.1 Prezentarea societății
La inceputul anilor 1900, companiile de securitate private au devenit destul de comune.
serviciile pe care aceste companii le ofereau, constau în mare parte în protecția împotriva incendiilor
și supravegherea intrărilor și a porților. În prezent, soluțiile de securitate sunt concepute pentru a
întalni cererile clienților, iar industria este c ondusa de câteva companii de securitate internaționale
– printre ele fiind și Securitas.
Istoria Securitas și evoluția sa:
1934 – Erik Philip -Sörensen înființează Hälsingborgs Nattvakt în Helsingborg, Suedia. Se
extinde rapid pe măsură ce Sörensen achiziționează un numar de alte companii de securitate din
Sudul Suediei.
1949 – Securitas Alarm este înființată pentru a întâlni cererile legate de tehnologia
alarmelor, ca o completare la serviciile de pază.
1972 – Toate companiile deținute de Erik Phili p-Sörensen sunt unite sub numele colectiv de
Securitas. Sigla formată din trei buline roșii – pentru Integritate, Vigilență și Ajutor – devine rapid
un simbol cunoscut, prima dată în Suedia, apoi la nivel internațional.
1981 – Securitas este împarțită într e cei doi fii ai lui Sörensen. Operațiunile internaționale
se dezvoltă mai tarziu în ceea ce cunoaștem astăzi ca fiind Grup 4 Securicor, în timp ce afacerea
suedeză devine Securitas.Din 1981, Securitas crește prin achiziții internaționale. În 2012 a începu t
un proiect de restructurare și de reorientare pe partea tehnologică. În 2014 , soluțiile

19
tehnologice s -au dezvoltat considerabil, pentru a atinge un grad mărit de satisfacție a
clientului prin eficiența costului si valoare adaugată
Liderul mondial în serv icii de securitate, Securitas AB, și -a lansat oficial operațiunile în
România, prin intermediul companiei sale locale Securitas Services România și are drept țintă prima
poziție pe piața românească de profil.
Securitas Services Ro mânia
Securitas Servi ces România face parte din grupul suedez Securitas AB din Mai 2007 prin
achiziția pachetului majoritar al companiei CPI Security Group,urmând să devină în ianuarie 2009
unic acționar.
În data de 02 decembrie 2010 Securitas România a achiziționat compan ia de securitate
Cobra Security, ce are in prezent denumirea de Securitas Services Solutions.Cu această achiziție
Securitas își consolidează poziția pe piața serviciilor de securitate privată din România
În prezent Securitas România are 12 filiale în cele mai importante orașe din țară și peste
4000 de angajați în servicii de pază, monitorizare și intervenție, escortă și consultanță în servicii de
securitate.
Cu peste 80 de ani de experiență la nive l global, Securitas are soluțiile potrivite pentru
fiecare segment de client.
Angajații Securitas se ghidează după cele trei valori ale companiei : Integritate , Vigilență
și Ajutor .
De la micile magazine până la aeroporturi , cei 300.000 de angajați Securitas fac diferența.
 Domeniu de activitate
Securitas este lider în domeniul securității private. Au mai mult de 300.000 de angajați în
51 de țări din America de Nord, Europa, America Latină, Orientul Mijlociu, Asia și Africa. Se
concentreaza în crearea soluțiilor care se potrivesc cel mai bine nevoilor fiecărui client, având ca
filozofie de business "experiența".
Securitas implementează în România o nouă abordare a conceptului de securitate privată și
anume specializarea personalului pentru a o feri clienților exact serviciile de care au nevoie, și nu
doar agenți sau echipamente de securitate.

20

 Servicii oferite
Serviciile oferite de Securitas sunt Pază specializată pe diferite sectoare de activitate,
Monitorizare, Servicii de Intervenție și Transport de Valori.
 Valorile Securitas
Cele trei valori fundamentale ale Securitas sunt: Integritate, Vigilență și Ajutor. Ele
călăuzesc angajații în fundamentarea încrederii fața de clienți, colegi și comunitate.
Integritate
Un angajat Securitas este onest, pentru acest motiv prezintă încredere și poate lucra fără a fi
supervizat în obiective și cu valorile clientului. Securitas nu face niciodată compromisuri în ceea ce
privește exigențele sale legate de integritate. Integritatea include ascultarea opiniilor, raportarea
neregulilor, fara a se omite nicio informatie.
Vigilență
Vigilența necesită observare, informare și ev aluare. Un angajat Securitas este întotdeauna
devotat și observă, de regulă, situații pe care alții nu le remarcă. Vigilența personalului este necesară
pentru a conștientiza un potențial risc sau incident care poate avea loc în obiectivele clienților.
Ajut or
Când este nevoie, un angajat Securitas va oferi asistență, chiar dacă situația respectivă nu il
implică în mod direct sau nu intră în atribuțiile sale. Ca parte a efortului de a menține un aspect de
normalitate, un angajat Securitas se va implica întotd eauna în acordarea de asistență în cazul
apariției unui incident pentru a cărei soluționare este nevoie de intervenție.
Compania este încrezătoare în faptul că angajații ei aderă la principiile onestității, loialității,
inventivității, responsabilității și integrității personale. Astfel, Compania face tot posibilul pentru a
crea și oferi angajaților un mediu care să încurajeze și să întărească simțul valorilor, în spiritul
misiunii și obiectivelor Companiei.

21

 Politica Securitas România constă în:
 Fiecărui angajat trebuie să i se ofere șansa de a -și dovedi cunoștințele, deprinderile,
abilitățile precum și posibilitatea de a promova pe scară ierarhică;
 Salariile și beneficiile pe care le acordă Compania respectă principiile echității
interne și ale competiti vității externe – vezi anexa cu descrierea beneficiilor Securitas
„Beneficii pentru tine”, în care sunt menționate toate beneficiile acordate salariaților Securitas
(tichete de masă, prime de sărbători pentru angajați și copiii acestora, bonusări în funcți e de
performanțe, ajutoare sociale pentru evenimente deosebite, Programul Angajatul lunii/anului,
premieri ale angajaților pentru vechimea și performanța în cadrul Companiei – „5 ani de
performanță cu Petrom” etc.);
 Garantarea siguranței posturilor, în li mita existenței contractelor de prestări de
servicii, precum și asigurarea unor condiții de muncă decente în condițiile existenței unor
riscuri previzionate și pentru a căror evitare se depun diligențele necesare;
 Asigurarea condițiilor pentru realizarea c onsultării și comunicării în ambele sensuri,
astfel încât angajații să aibă șanse depline de a vorbi deschis cu conducerea Companiei referitor
la subiectele de interes comun.
Securitas România așteaptă de la angajații săi:
 Responsabilitate și implicare personală față de calitatea muncii depuse pe tot
parcursul angajării conform principiului „o zi corectă de muncă pentru o plată corectă în fiecare
zi”;
 Strădanie continuă pentru creșterea eficienței, pentru evitarea și reducerea la minim
a pierderilor de timp și de materiale, în sensul evitării oricărei acțiuni care poate împiedica fluxul
constant de muncă ;
 Grijă personală pentru toate mașinile, echipamentele, instrumentele, materialele și
toate celelalte facilități puse la dispoziția angajaților ;
 Dedica rea deplină a timpului de lucru, a energiei și abilităților pentru interesele
Companiei;
 Sugestii constructive pentru îmbunătățirea metodelor, eficienței și a condițiilor de
muncă ;
 Strădanie sinceră și activă pentru a coopera și a stabili relații solide c u colegii și
conducerea și pentru îndeplinirea activităților legale.

22

2.2 RECRUTAREA, ANGAJAREA, MOTIVAREA ȘI RETENȚIA RESURSELOR
UMANE LA FIRMA SECURITAS SERVICES ROMÂNIA

Compania este încrezătoare în faptul că angajații ei aderă la principiile onestității,
loialității, inventivității, responsabilității și integrității personale. Astfel, Compania face tot posibilul
pentru a crea și oferi angajaților un mediu care să încurajeze și să întărească simțul valorilor, în
spiritul misiunii și obiectivelo r Companiei.
Funcțiunea de personal este un element important în susținerea obiectivelor Companiei,
a performanțelor financiare și de afaceri ale acesteia. Angajații Departamentul de Resurse Umane
trebuie formați și folosiți pentru crearea unui avantaj competitiv, cât și pentru atragerea, reținerea
și dezvoltarea tuturor angajaților Companiei.
Obiectivele principale ale strategiei de resurse umane sunt următoarele:
 Atragerea, motivarea și retenția celor mai competitivi angajați
 Dezvoltare și traininig
 Asigurarea respectării legislației
 Asigurarea respectării tuturor politicilor si procedurilor interne
 Alinierea tuturor regulamentelor, politicilor și procedurilor interne la
politicile de grup.
Dezvoltarea organizației se bazează p e dezvoltare a capitalului uman și promovarea internă:
 Dezvoltarea de noi competențe la proprii angajați;
 Identificarea potențialului și modelarea lui;
 Sprijin pentru viitorii manageri, expunerea la noile tendințe de management
pentru top management.
Recrutarea resu rselor umane
Definire – Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizați ei.

23
Metode de recrutare – rezultatele recrutării sunt influențate d e metoda folosită . Dintre
metodele practicate pen tru recrutarea personalului menționă m:
1. publicitatea;
2. rețeaua de cunoștinț e;
3. folosirea consilierilor de recrutare;
4. căutarea persoanelor;
5. fișierul cu potențiali angajaț i;
6. activităț ile de marketing.
În perioadele de recesiune economică, atunci când concurența pe piața muncii se
accentuează, este bine de știut care sunt sursele prin intermediul cărora firmele caută și atrag
angajați. Activitatea de căutare și atragere a candidaților poartă în literatura de specialitate numele
de recrutare.
Cunoașterea metodelor de recurtare îi poate ajuta pe aspiranții către un job să găsească
mai rapid locuri de muncă vacante și cu mai puțin efort. Prin urmare, vă prezentăm mai jos
modalitățile prin care agenții ec onomici își pot asigura necesarul de resurse umane.
1. Anunțurile de angajare –reprezintă metoda cea mai răspândită de
identificare, localizare, căutare și atragere a candidaților. Anunțul cuprinde trei etape:
analiza fișei postului și a specificației de pers onal pentru a se identifica principalele
responsabilități din cadrul postului, redactarea anunțului de angajare și verificarea și
corectarea erorilor apărute în conținutul mesajului de angajare. Anunțurile referitoare la
necesarul de forță de muncă al orga nizației trebuie să ofere informații despre:
– organizație și locul pe care aceasta îl ocupă în societate
– posturile care necesită a fi acoperite cu personal din afara organizației
– cerințele postului respectiv (competențe și responsabi lități) și detalii despre atributele
personale pe care trebuie să le întrunească aspiranții la postul respectiv
– detalii despre beneficii și salarizare
– documente ce trebuie prezentate de candidați

24
– adresa și telefonul de contact ale o rganizației
– alte informații
Eficiența anunțului de angajare depinde atât de conținutul și capacitatea sa de a atrage
candidați cât și de publicitatea care i se face. Practic în momentul conceperii anunțului se definește
auditoriul vizat, se aleg mi jloacele de comunicare și se redactează mesajul în așa fel încât să aibă
impact asupra potențialilor candidați.
Printre metodele la care firmele pot apela pentru popularizarea anunțului se numără:
reclamele la radio, televiziune sau în presă, anunțurile în periodicele tehnice/profesionale,
colaborarea centrelor de integrare profesională, afișarea la intrarea în organizație. Eficiența
anunțului se poate evalua în funcție de numărul solicitărilor de informații suplimentare, numărul
cererilor de angajare, grad ul de compatibilitate al candidaților cu condițiile ex primate sau costul per
răspuns.
2 Contactele directe . Această metodă nu presupune niciun efort financiar din
partea organizației deoarece în această situație candidații sunt cei care se deplasează la sedi ul
organizației interesându -se de posturile desponibile
3 Colaborarea cu agențiile de recrutare . Această metodă are ca avantaj
faptul că pot fi recrutați într -un timp scurt, un număr foarte mare de candidați datorită
bazelor de date de care aceste firme disp un. Dezavantajul acestei metode este legat de costul
ridicat pe candidatură.
4 Head –huning -ul este o metodă de recrutare care constă în atragerea celor
mai buni angajați de pe piața forței de muncă, angajați la companii mari și foarte mari în
vederea angajării lor la o altă companie în condiții salariale mai bune. Această metodă se
pretează în cazul posturilor de top management și reclamă o confidențialitate foarte mare
din partea tuturor părților implicate
5 Promovarea este o sursă internă de recrutare care constă în avansarea unui
angajat într -un post superior din punct de vedere al condițiilor de muncă și de salarizare și
al sarcinilor și responsabilităților.
6 Transferurile reprezintă o metodă de recrutare internă caracterizată prin
mutarea angajaților de la o filială la alta

25
7 Reangajările se concretizează în aducerea pe anumite posturi a unor foști
angajați ai companiei. Dezavantajul constă însă în riscul angajaților de a nu accepta postul
respectiv sau de a părăsi organizația într -un timp scurt de la an gajare.
8 Recomandările reprezintă o metodă care are la bază sugestiile actualilor
angajați cu privire la anumiți candidați. Această metodă trebuie utilizată în condiții de
maximă transparență pentru a nu determina apariția favoritismului.
9 Recrutarea on -line prin intermediul site -ului propriu sau prin intermediul
site-urilor specializate
10 Participarea la târgurile de joburi. Această metodă are avantajul că
permite contactul direct între candidați și reprezentanți ai firmei angajatoare
11 Utilizarea propriilor baz e de date . Firmele își pot constitui baze de date cu
candidați la care să apeleze când are nevoie de personal suplimentar
12 Rețelele de socializare. O metodă neluată în seamă până nu demult începe
să capete tot mai mult teren. Din ce în ce mai multe firme ma ri și dispuse să se schimbe au
început să aiba conturi sau anunțuri pe Facebook sau să se alature rețelelor de pe LinkedIn.
Și unde mai pui că e foarte ieftin și foarte „la vedere”. LinkedIn numără cam 10.000 de
persoane iar Facebook peste un milion de uti lizatori. Deci potențialul este uriaș.
Sursele de recrutare pot fi din zona locală (școli profesionale, licee, universități, propria
întreprindere sau alte întreprinderi, oficii de muncă și securitate socială, etc.), sau din afara zonei
locale (pe lângă ce le indicate mai sus, târgu ri de locuri de muncă, asociații profesionale, firme
specializate, asociații ale persoanelor cu handicap etc.).
Criteriile de recrutare pot fi competența, vechimea și potențialul de dezvoltare a
candidaților.
Planul de recrutare – pentru ca recrutarea să se facă în mod profesionist, trebuie elaborat
un plan de recrutare.
Etapele planului de recrutare sunt:
1. studiul politicii de personal a organizației;
2. organizarea posturilor și a persoanelor (organigrama efectiv aplicata și cea
de perspectivă, din compararea carora se poate stabili concret necesarul de recrutat);

26
3. studiul plecărilor (o evidență a posturilor devenite disponibile datorită
demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau deceselor);
4. studiul posturilor (pe baza descrierii ac estora, evidențiindu -se informațiile
privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile și mijloacele folosite);
5. calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu
cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoiește personalul);
6. calcularea nevoilor de recrutare (așezarea într -un tabel a nevoilor directe și
indirecte, acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile, și
însumarea acestora în nevoi totale și nevoi de rec rutare).
Aspiranții către un job pot profita de faptul că au cunoștință despre costurile fiecărei
metode de recrutare în parte. În acest mod ei pot opta pentru acele metode care presupun un minim
de cheltuială din partea angajatorului, caz în care șansele de a fi acceptat cresc în primul rând
datorită concurenței mai reduse și în al doilea rând datorită proactivității care ar putea denota un
plus de interes.
Instrucțiuni privind recrutarea și selecția de personal indirect în cadrul
SC.SECURITAS SERVICES ROMÂNIA. SRL
Derularea procesului de recrutarea va influența imaginea organizației ș i urmărește ca
aplicanț ii din categoria candidaț iilor care nu au avut succes și nu au obținut postul să păstreze o
atitudine pozitivă față de organizație ș i de serviciile SECURITAS. De asemenea, se urmar ește ca,
procesul de recrutare să se desfaș oare în condiții optime, să respecte termenele și să ofere
departamentel or operative numărul de angajaț i necesari pentru acoperi rea posturilor din obiective,
să fie rapid, iar costuri le să fie minime.
TIPUL Ș I MODUL DE UTILIZARE AL INSTRUMENTELOR – TIPIZATE Ș I
RAPOARTE SC.SECURITAS SERVICES ROMÂNIA.SRL
În mod obligatoriu procesul de recrutare va fi un proces continuu și va avea la bază
solicitările de recrutare trimise de coordonatorii (manager și/ sau inspector de securitate, șef
obiectiv, șef formație pază etc). Solicitarea va fi trimisă către Seful Serviciului Resurse
Umane, de către o singură persoană din cadrul departamentelor operative – pe e -mail,
solicitare scrisă – anexa 1 a prezentei proceduri.
Cerere de recrutare conț ine ur mătoarele elemente:

27
 Vârsta;
 Sex;
 Studii;
 Limbi stră ine;
 Cunoașterea calculatorului ș i produselor software;
 Cunoștinț e/calificări / specializă ri solicitate pentru ocuparea postului;
 Experienț a în munca;
 Aptitudini;
 Temperamentul ș i caracterul;
 Ore de muncă și odihnă ;
 Deplasă ri;
 Perioada de probă ;
 Salariu de bază premii și bonusuri;
 Perspective în dezvoltare;
 Data limită recrută rii;
Aceste date sunt foart e importante pentru recrutarea ș i selecția candidatului potrivit.
De asemenea cunoașterea postului de că tre recrutor este obligatorie, de aceea persoanele care s e
vor ocupa de recrut are, selecție și angajarea personalului, î n mod o bligatoriu vor solicita informații, vor
face vizite în obiective se vor completa în raportul „Recrutare Branch Bu cureș ti” cu toate datele
privin d profilul candidatului.
Raportul „Recrutare Branch Bucureș ti” – anexa 2 a prezentei proceduri cuprinde:
Sheet 1 – informaț ii privind pos turile disponibile cu specificaț ii clare despre profilul
candidatului ideal;
– pregătirea necesară ș i cali ficarea / specializarea necesară pentru ocuparea
poziț iei
– speci ficațiile/ solicită rile beneficiarului
– numărul de posturi disponibile
– grilă de salarizare/ bonusuri/ prime etc
– uniformă/ specificaț ii echipament.

28
Sheet 2 – regist rul privin informaț iile desp re aplicanți (nume, numă r de contact, surs a
prin care au aflat de existenț a postului, pregătire, vârsta, calificări/ atestă ri, localitatea de dom.)
Sheet 3 – registrul privind part iciparea la interviu (nume, numă r de contact, sursa prin
care au aflat de ex istenț a postului, data interviu, status – angajare/ refuz ofertă / nepotrivit pentru
postul existent, obiectiv, inspector, data angajării, observaț ii – se vor completa info rmațiile
privind abateri disciplinare sau încetarea activităț ii)
Sheet 4 – raport lunar – număr interviuri; număr angajări; activități și deplasări în teren;
postări anunț uri.
Raportul „Recrutare Branch Bucureș ti” va fi completat de fiecare recrutor cu informaț ii
clare/ corecte. Nu s e permite modificarea acestuia și î n mod obligatoriu vor fi completate toate
coloanele.
Selecția resurselor umane
Definire – selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post.
Activitățile procesului de selecție sunt:
1. primirea;
2. intervievarea și administrarea de teste solicitanților;
3. conducerea investigații lor privind mediul din care provin solicitanții;
4. programarea examinărilor medicale;
5. plasarea noilor angajați;
6. urmărirea integrării lor;
7. ținerea dosarelor și a rapoartelor adecvate.
Modul de organizare a programului de selecție
Reguli
 Informațiile privind desfășurarea procesului de selecție sunt preluate corect
din surse autorizate.

29
 Candidații sunt anunțați în timp util, conform procedurilor organizației,
asupra modului de desfășurare a selecției.
 Întâlnirile de selecție sunt stabi lite astfel încât să fie în concordanță cu
metoda de selecție stabilită de echipa de selecție.
 Persoanele implicate în activitatea de selecție (echipa de selecție și
candidații) sunt anunțate în timp util de orarul desfășurării acțiunilor.
 Lista candidați lor “eligibili” este întocmită corect pe baza informațiilor
primate de la echipa de selecție.
 Candidații care nu au fost incluși în lista candidaților “eligibili” sunt anunțați,
dacă mesajul de recrutare nu are precizări contrare.
 Întâlnirile pentru selec ție sunt programate de comun acord cu candidatul, iar
numărul lor este cel stabilit de echipa de selecție.
 Mediul de desfășurare a selecției este pregătit cu grijă astfel încât să asigure
confortul participanților.
INTERVIUL DE SELECȚIE
 Ce anume urmăresc la candidat?
 Poate candidatul să facă față postului?
 Dorește cu adevărat candidatul să presteze munca respectivă?
 Se va putea adapta candidatul echipei, culturii organizației și ritmului de
lucru?
 Cum voi putea descoperi aspectele care mă interesează?
 Discuții cu întrebări deschise. Pregătirea setului de întrebări ce îi vor fi
adresate candidatului
 Teste de aptitudini
 Teste de personalitate
 Cine participă la interviu? comisie cu număr impar de membri: – min 3, max
7 – unul fiind președintele comisiei
 Managerul departamentului din care este scos postul la concurs
 Managerul de resurse umane și /sau un angajat al departamentului de RU
 Alți angajați, viitori colaboratori ai viitorului angajat.

30
Procesul de selecție a resurselor umane – o selecție riguroasă presupune parcurgerea
următoarelor etape (eliminatorii):
1. întocmirea unui curriculum vitae;
2. întocmirea scrisorii de prezentare;
3. completarea formularului de angajare;
4. interviul;
5. testarea (teste bio -medicale și psiho -fiziologice, teste de aptitudini simple și
complexe, teste de îndemanare, teste de inteligență și perspicacitate, teste de cunoștinte
generale și grad de instruire, teste de creativitate);
6. verificarea referințelor;
7. examenul medical;
8. angajarea.
Politica Securitas este de a a ngaja și promova angajații printr -un proces profesionist și
constant de recrutare și promovare care să reflecte angajamentul Companiei față de principiile de
angajare a celor mai buni candidați și de asigurare la angajare a condițiilor de nediscriminare pe
criterii de rasă, sex, vârstă, religie, apartenență politi că sau etnică. Potențialul pentru dezvoltare
profesională este un standard esențial pentru recrutare.
Se acordă o atenție deosebită existenței compatibilității între atitudinile, aptitudinile,
valorile personale ale candidaților și dorința acestora de a adera, pe de o parte, și cultura Companiei,
Codul de conduită, Regulamentul Intern și Politicile inter ne ale Companiei, pe de altă parte.
Compania se obligă să ofere șanse de promovare internă ori de câte ori este posibil, prin
anunțarea posturilor și inițiative de planificare a carierei. În același timp, conducerea și
Departamentul Resurse Umane acordă a tenție candidaților valoroși din exteriorul Companiei,
pentru a echilibra resursele interne cu ofertele externe.
Este o practică acceptată să se ia în considerare candidați recomandați de angajați ai
Companiei, atâta timp cât acești candidați sunt compatib ili cu un post anume.
Toate persoanele care optează pentru un post în cadrul Companiei trebuie să aibă studii și
calificări profesionale, experiență și abilități potrivite pentru postul liber ce trebuie ocupat. În plus,
Compania le poate cere aplicanților să dea anumite teste practice/de aptitudini și/sau examinări și
interviuri.

31
Toate transferurile, promovările sau recrutările externe trebuie aprobate de Directorul
General. Toate posturile vacante vor fi anunțate și la Oficiul de Șomaj, în conformitate cu legea în
vigoare. Procesul de recrutare este coordonat de Departamentul Resurse Umane. Nici o persoană
nu poate fi angajată fără parcurgerea în prealabil a etapelor obligatorii în cadrul procesului de
recrutare.
Etape obligatorii în cadrul procesului de re crutare
Pentru orice poziție nouă/promovare/înlocuire se completeaza un Formular de Recrutare, un
formular de Înregist rare a noului angajat și în cazul în care viitorul angajat urmează să fie dotat cu
computer, un formu lar de Înregistrare IT . Formularul de recrutare trebuie semnat de șeful direct
și/sau de Directorul Resurse Umane. Cele trei formulare se completează de coordonatorul
procesului de recrutare din Departamentul Resurse Umane sau de Funcționarul
Administrativ/Inspectorul de Securitate, în confor mitate cu cerințele postului respectiv.
După semnarea Formularului de Recrutare, înainte de începerea procesului de recrutare, se
concepe anunțul intern/extern pe baza Fișei de Post aprobate în prealabil. Anunțul se avizează de
către șeful direct al viitor ului angajat. Termenul limită pentru depunerea CV -urilor este de maxim
două săptămâni de la data anunțului.
Candidații interni pot aplica la orice anunț de recrutare numai după obținerea unui răspuns
pozitiv din partea șefului direct.
Selectarea CV -urilor și lista scurtă pe baza căreia se programează interviurile se fac de către
coordonatorul procesului de recrutare din Departamentul Resurse Umane sau de către Funcționarul
Administrativ/Inspectorul de Securitate împreuna cu șeful direct al viitorului angaj at și/sau Șeful de
Departament.
Interviurile sunt conduse de coordonatorul procesului de recrutare din Departamentul
Resurse Umane împreună cu șeful direct al viitorului angajat și/sau de către Funcționarul
Administrativ/Inspectorul de Securitate/Branch M anager/Șeful de Departament.
Lista scurtă cu potențialii angajați se face în conformitate cu discuțiile și testările avute în
prealabil. Dacă sunt mai multe persoane pe lista scurtă, toate vor fi invitate la un al doilea interviu
în urma căruia se va lua d ecizia finală de angajare.
Decizia i se va comunica persoanei în cauză împreuna cu oferta specifică poziției respective,
în scris, urmând ca în termen de maxim o săptămână potențialul angajat sa agreeze sau nu oferta și
să comunice oficial data începerii a ctivității.

32
Pentru toate pozițiile trebuie creată/revizuită/aprobată Fișa de Post. Aceasta se înmânează
în trei exemplare viitorului angajat spre semnare, în momentul angajării.
Un exemplar rămâne angajatului, unul șefului direct și unul Departamentului R esurse
Umane pentru dosarul personal al angajatului. Toate cele trei exemplare trebuie semnate și de șeful
direct. Fișa de post este creată/actualizată de coordonatorul procesului de recrutare din
Departamentul Resurse Umane în conformitate cu cerințele p ostului respectiv împreuna cu șeful
direct al viitorului angajat și/sau Șeful de Departament.

3. Condițiile legale minime la angajare

 Cetățenie română
 18 ani împliniți
 Fără antecedente penale
 Apt medical
 Apt psihologic

4. Cerințe de bază la angajare

Profilul solicitat de Companie pentru un agent de securitate prevede în plus următoarele:
 Spirit de echipă
 Responsabil și cu spirit de inițiativă
 Precaut și vigilent
 Să aibă capacitatea de a lucra în condiții de stress și cu termene limită
 Serios și hotă rât
 Calm și diplomat
 Aspect îngrijit, fizic plăcut
 Atitudine corespunzătoare și comportament adecvat, în conformitate cu
Codul Etic al Angajatului
 Studii minime, atestatul constituie avantaj

33

5. Selecție, evaluare și angajare
a. Planul de desfășurare a selecției

SURSA : conceptie proprie absolvent
b. Anunțuri ( vezi Anexa 2)
Pentru a acoperi necesarul de angajați calificați și care să corespundă cerințelor menționate
mai sus, se angajează personal suplimentar corespunzător. În acest scop, anunțurile de angajare se
publică intern (acolo unde este cazul), pe website -uri de recru tare, în ziare locale sau în Anunțul
Telefonic.

c. Sesiuni informative
Pentru a se familiariza cu Compania, toți noii angajați trebuie să participe la un program de
„Pregătire inițială Securitas”. Acest program are scopul de a furniza informații generale, de bază,
cum ar fi: istoricul Companiei, misiunea, viziunea, valorile, politicile și procedurile acesteia. De
asemenea în cadrul acestui program noii angajați desfășoară activități practice în obiectivele în care
urmează să lucreze pentru a înțel ege mai bine modul de desfășurare a activității.

34
Sesiunile informative fac parte din Programul de „Pregătire inițială Securitas”. – vezi
anexa „Succesul la locul de muncă se cunoaște și din Induction”.
Aceasta procedură s -a dovedit a fi foarte eficientă pe ntru angajarea unui număr mare de
angajați sau pentru unele posturi cu multe responsabilități (de exemplu agenți pentru rafinării,
pentru obiectivele Petrom, controlori acces, recepționeri, etc).
Sesiunile informative durează între 1.5h -2h.
Din cuprinsul acestora fac parte următoarele:

 Prezentarea Companiei Securitas și a Grupului Securitas AB . Cu ajutorul
prezentărilor persoanele interesate sunt informate despre Compania Securitas, serviciile oferite
de aceasta la nivel global și local, despre atribuții și alte generalități specifice industriei de pază
și protecție. Prezentarea este susținută de Supervizor/Branch manager.

 Prezentarea postului . Supervizor -ul/Branch manager -ul informează în detaliu
persoanele interesate despre activitatea pe care acestea a r trebui să o desfășoare în viitor,
prezintă fiecare atribuție în parte, responsabilitățile și obligațiile angajaților. Se face, de
asemenea, o descriere a locului de muncă și a timpului de lucru și sunt explicate condițiile de
salarizare. Se subliniaza în mod special faptul că angajații trebuie să lucreze în ture, atât în
weekend, cât și pe timpul nopții.
La sfârșitul prezentării participanții la acest eveniment au posibilitatea să pună întrebări
despre Companie, obiect de activitate, program de lucru, asp ecte specifice industriei.

d. Formular/Fișa Personală

Fiecare participant care la sfârșitul sesiunilor informative își declară interesul față de
activitatea prezentată, primește un formular (fișă personală) pe care trebuie să îl completeze. Acesta
conține întrebări cu privire la: adresa permanentă, locul nașterii, activitățile anterioare, condiția
fizică, eventuale condamnări, foștii angajatori etc.
e. Scurt interviu cu Resursele Umane
Fiecare candidat selectat în urma anunțuril or sau sesiunilor informative, pe baza fișei
personale completată, are posibilitatea de a merge la un interviu cu Resursele Umane.

35
La interviu acesta trebuie să aducă și cazierul judiciar recent. Primul interviu ajută la
efectuarea primei selecții, se desfășoară pe baza unui plan de interviu și durează aproximativ 15
minute.
Criteriile primei selecții sunt experiența candidatului, mo dul de exprimare, aspectul fizic
etc.
f. Interviu cu Inspector /Supervizor
De regula interviul cu Inspectorul / Supervizorul durează aproximativ 30 de minute pentru
fiecare candidat în parte. În cadrul acestui interviu se discută și se aprofu ndează datele personale
ale candidatului menționate în formular. Inspectorul, respectiv Supervizorul, își face o impresie
generală despre candidat și verifică dacă acesta corespunde cerințelor în vederea executării
activității viitoare.
În plus, Supervizorul încearcă să afle în cadrul interviului care este poziția personală a
candidatului față de viitoarele atribuții și care sunt motivele pentru care este interesat de meseria de
agent de securitate.
g. Avizul poliției
Candidații evaluaț i pozitiv sunt trimiși la secția de poliție competentă în vede rea solicitării
avizului legal. După primirea răspunsului de la secția de poliție respectivul candidat prezintă
încrederea necesară pentru a desfășura o activitate în domeniul pazei și protecției și nu există
rețineri cu privire la acest lucru. Angajatul va fi înscris în programul de școlarizare în vederea
calificării ca agent de securitate, în conformitate cu prevederile Legii 333/2003 și HG 1010/2004.
h.Controlul medical
Viitorilor angajați li se va cere să facă un control medical la medicul de medicina muncii
desemnat de Companie. În cazul în care un viitor angajat refuză să facă acest control sau primește
un rezultat necorespunzător, oferta de angajare va fi retrasă în mod automat.
Pe perioad a cât lucrează în cadrul Companiei, toți angajații au obligația de a se supune
controlului medical anual prevăzut de lege.
i. Contractul de muncă
Condițiile de angajare sunt specificate în contractul de muncă și alte documente pertinente.
-Contractul de muncă specifică identitatea părților, locul de muncă, data de începere a
angajării, durata contractului, funcția sau ocupația, salariul de bază și alte elemente constitutive ale
salariului, existența echipamentului de protecție, condițiile de acordare a preavizului și durata

36
acestuia, durata muncii, riscurile specifice postului, durata concediului de odihnă, durata perioadei
de probă pe parcursul căreia oricare dintre părți poate înceta contractul în orice moment, dând un
preaviz etc.
– Orice m odificare adusă contractului individual de muncă de către angajator, în
timpul executării acestuia, impune încheierea unui act adițional la contract în termen de 15 zile
de la data înștiințării în scris a salariatului.
j. Perioada de probă
Fiecare manager are responsabilitatea de a evalua performanțele angajaților săi la sfârșitul
perioadei de probă. Evaluarea se face în scris, pe baza obiectivelor stabilite la începutul perioadei
de angajare, și o copie este păstrată la dosarul angajatului.
Durata perioade i de probă este stabilită în funcție de prevederile legislative și este
menționată în contractul individual de muncă.
Integrarea profesională
Definire – integrarea profesională este o fază ulterioara angăjarii. Aceasta asigură asimilarea
unei persoane în m ediul profesional și adaptarea ei la cerințel e grupului din care face parte.
Componentele unui sistem de integrare profesională eficient sunt:
1. pregătirea noilor angajați;
2. stabilirea informațiilor de care au nevoie noii angajați;
3. precizarea responsabilităților pentru integrare;
4. cunoașterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională.
Metode de integrare profesională :
1. manualul noului angajat;
2. sesiuni de pregătire // conferințe de îndrumare;
3. instructaje;
4. filme de îndrumar e;
5. luarea sub tutelă, etc.
Integrarea profesională a unui nou angajat i -a sfârșit atunci când acesta este capabil să
îndeplinească în mod corect, sarcinile postului pe care il ocupă.

37
Scopul integrării profesionale
Eficiența tuturor acțiunilor de integrare profesională presupune o cunoaștere a scopurilor
acestuia. Toți angajații unei organizații trebuie să cunoască acest lucru și să coopereze la realizarea
lui.
Integrarea profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este
sprijinir ea noilor angajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă. În acest scop, noilor angajați
trebuie să li se ofere toate informațiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune condiții,
activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informați ilor furnizate înlătură încordarea și
neîncrederea, ajutându -i pe noii angajați să -și îndeplinească sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de
munca. Cerințele grupului nu coincid totd eauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat. În
aceste condiții, noii angajați pot fi orientați numai de grup, evitându -se astfel apariția unor conflicte.
Integrarea profesională mai poate urmări și crearea unei atmosfere de siguranță, de
confide nțialitate și de apartenență. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program
efectiv de integrare. În felul acesta, noul angajat va capăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini
activitățile postului.
Agenții de recrutare și contractorii inf ormează și mediază persoanele în căutarea unui loc de
muncă despre locurile de muncă vacante, găsesc lucrători pentru angajatori și recrutează forță de
muncă pentru anumite proiecte, la cererea angajatorilor și a altor organizații, inclusiv instituții
guve rnamentale, sau ajută persoanele în căutarea unui loc de muncă să își găsească un loc de muncă,
pentru un comision.
MOTIVARE ȘI RETENȚIE

Considerăm că punctele noastre forte sunt:
 Acționăm ca întreprinzători;
 Ne concentrăm asupra competențelor noastre principale;
 Ne construim viitorul pe un fundament solid, de experiență și know -how,
bazate pe îndelungata istorie a companiei noastre;

38
 Urmărim o dezvoltare constantă, orientată pe termen lung;
 Reacționăm dinamic la provocarile mediului nostru;
 Avem o legătură puternică cu comunitatea;
 Suntem receptivi la cunoștințele noi și dezvoltăm soluții inovatoare;
 Suntem o companie multiculturală și înțelegem internaționalitatea ca
diversitate individuală;
 Mentinem relații și fructificăm sinergiile reț elei noastre mondiale;
 Ne orientăm acțiunile ținând cont de aspecte ecologice, economice și sociale;
 Omul este în centrul acțiunilor noastre.
Securitas favorizează o politică de angajare pe termen lung și oferă un mediu de lucru care
protejează sănătate a și bunăstarea angajaților în conformitate cu cele mai înalte standarde posibile
de siguranță, igienă și securitate. Fiecare angajat trebuie să fie atent nu doar la siguranța personală,
dar și la cea a colegilor săi. Așadar, sugestiile pentru îmbunătățire sunt binevenite și li se va acorda
atenție prioritară.
Așa cum Securitas nu tolerează la angajare nici un fel de discriminare legată de origine,
naționalitate, religie, rasă, gen sau vârstă, nu se va tolera discriminarea nici față de angajații
Securitas.
Mai mult, orice formă de hărțuire, morală sau sexuală, va fi nu doar interzisă, ci urmărită în
mod activ și eliminată.
Securitas consideră că evitarea discriminării și hărțuirii nu este suficientă. Este esențială
construirea unei relații bazate pe încredere și repect față de toți angajații, indiferent de nive l. Prin
urmare, este esențial ca fiecare manager să știe cum se simt angajații săi la locul de muncă. În unități
mai mari există necesitatea organizării acestui tip de feed -back în mod regulat, folosindu -se sondaje
interne sau alte abordări adecvate.
 Echilibrul Muncă/ Viață

În Securitas noi credem că trebuie să existe un bun echilibru între viața privată și cea
profesională a angajaților.

39
Și asta nu doar pentru că sporește satisfacția, loialitatea și productivitatea angajaților, dar și
pentru că are efec te pozitive asupra reputației Companiei. De asemenea, ajută la atragerea și
păstrarea oamenilor, reconciliind imperativele economice și bunăstarea.
Securitas dorește să sprijine angajații care se implică activ în viața comunității sau care își
asumă respo nsabilități în cadrul unor organizații profesionale, civice, culturale, religioase sau de
voluntariat, înțelegându -se de la sine că orice activitate în timpul orelor de serviciu trebuie aprobată
de către managerul direct.
Dezvoltarea profesională
Învațarea
Învățarea face parte din cultura Companiei. Orice angajat, la orice nivel, este conștient de
necesitatea îmbunătățirii continue a cunoștințelor și a abilităților sale. Dorința de a învăța este, prin
urmare, o condiție ce nu poate fi negociată la angajarea in Securitas. – vezi anexa „Setul de
Instrumente“.
În primul rând, instruirea se face la locul de muncă. Îndrumarea și coaching -ul fac parte din
responsabilitatea fiecărui manager și este crucial ca acesta să -i ajute pe ceilalți să progreseze.
Atunci când se organizează cursuri formale de instruire, acestea trebuie să aiba un scop bine
determinat și să fie concepute pentru a îmbunătăți competențe și abilități relevante. Din aceste
motive ele sunt propuse în cadrul programelor de dezvoltare indi viduală. Prin urmare, participarea
la un program de instruire nu trebuie niciodată considerată un premiu.
Este de datoria fiecărui manager să evalueze progresul realizat în urma programelor de
instuire.
Evaluarea și dezvoltarea
Fiecare angajat este responsabil de propria dezvoltare profesională. Cu toate acestea,
Compania dorește să ofere oportunitatea de a progresa celor ce dau dovadă de determinare și
potențial pentru a -și dezvolta capacitățile. Aceste oportunități trebuie să țină cont de potențial ul
fiecărui angajat și să fie discutate în mod transparent. Ele se vor baza pe posibilități bine definite,
se vor concentra pe pasul următor în carieră și nu pe promisiuni vagi sau ipoteze îndepărtate.
Compania își încurajează angajații să își exprime obie ctivele și asteptările în cadrul unui dialog
deschis.

40
Obiectivul este acela de a păstra și motiva angajații oferindu -le oportunități de carieră
atractive, dar realiste, și posibilitatea de a -și dezvolta abilitățile pe termen lung, în contextul realității
economice și a mediului în continuă schimbare.
Cele mai bune instrumente pentru îmbunătățirea performanței și pentru a -i ajuta pe ceilalți
să-și dezvolte abilitățile sunt sfătuirea și îndrumarea consistentă. Acestea permit și corectarea
greșelilor și tran sformarea lor într -o experiență pozitivă de învățare. Într -o organizație cu structuri
plane acest lucru vine în sprijinul delegării responsabilităților. Ori de câte ori este posibil trebuie să
se acorde prioritate comunicării personale, directe, față de ce a scrisă.
Fiecare manager are datoria de a fi un mentor pentru angajații săi.
Evaluările formale trebuie făcute regulat, de preferință o dată pe an. Scopul acestora este
acela de a oferi feed -back în ceea ce privește performanța avută și potențialul viit or, precum și în
ceea ce privește alte aspecte relevante legate de munca unui angajat, inclusiv dezvoltarea abilităților
și competențelor acestuia/acesteia. Trebuie discutate deschis atât aspectele pozitive cât și cele
negative ale performanței individuale . Evaluarea performanței trebuie să se bazeze pe fapte, nu pe
opinii. Pentru pozițiile de management, evaluarea se va baza în principal pe obiectivele stabilite și
nivelul de realizare al acestora.
Principala responsabilitate a unui manager este aceea de a fi performant, concentrându -se
pe realizarea obiectivelor stabilite. Trebuie acordat timpul necesar pentru monitorizarea și urmărirea
realizării progresive a obiectivelor pe parcursul anului.
Rolul acestui feed -back este acela de a stimula performanța ș i trebuie comunicat prin
intermediul unui dialog deschis, bazat pe respect reciproc și pe dorința de a progresa. Trebuie să
existe o dovadă scrisă a acestui tip de întâlniri. Trebuie acordată importanță îmbunătățirii continue,
măsurilor adecvate de instrui re, dar și formării și stimulării mediului de lucru.
În situațiile de lipsă a performanței, trebuie luată în considerare terminarea contractului de
muncă. Aceste situații trebuie tratate cu respectul necesar și vor ține cont, unde este cazul, de situația
personală a angajatului respectiv.
Promovarea în cadrul Securitas va fi bazată exclusiv pe competență, discernământ,
performanță și potențial, excluzându -se orice considerație referitoare la origine, rasă,
naționalitate, gen, religie sau vârstă.

41
 Remunerarea
Securitas favorizează structuri competitive, stimulative și corecte de remunerare, oferind un
pachet de remunerare competitiv și atractiv.
Ca orice companie operativă Securitas va stabili o practică de recompensare ținând cont atât
de nivelul pieței, cât și de necesitatea corectitudinii în interiorul companiei.
Securitas își revizuiește în mod regulat competitivitatea față de alte companii, pentru a se
menține la nivelul pieței. În orice caz, evoluția remunerației este determinată în primul râ nd de
capacitatea Companiei de a -și îmbunătăți productivitatea.
Structura salarială trebuie menținută simplă, evitându -se o complexitate inutilă, cu scopul
de a oferi o recompensare eficientă.
Structurile de remunerare vor facilita implementarea structur ilor organizaționale plane și
vor fi flexibile, pentru a se putea adapta la evoluția condițiilor pieței. Asta înseamnă marje largi care
să ofere suficientă flexibilitate pentru a recompensa adecvat capacitățile și performanțele
profesionale, precum și pote nțialul individual.
Este responsabilitatea fiecărui manager de a propune, în cadrul politicii companiei,
remunerarea angajaților săi, ținând cont de piața locală, performanța individuală, de abilități și de
potențialul de dezvoltare.
Este, de asemenea, r esponsabilitatea fiecărui manager, cu sprijinul managementului HR,
dacă e necesar, să comunice în mod adecvat, clar și transparent remunerația individuală a fiecărui
angajat, ținând cont de performanța profesională și de responsabilitățile specifice acest ora.
Calitatea comunicării acestor aspecte este o parte esențială a dialogului pe care fiecare
manager îl va purta cu angajații săi referitor la remunerație.
În special la nivel de management, partea variabilă a remunerației poate fi substanțială.
Această parte este legată de combinația realizării unor obiective de grup, de afaceri și individuale
sau de echipă. Cu cât este mai mare nivelul remunerației, cu atât va fi mai importantă partea
variabilă.
Trebuie să se realizeze că, oricât de importantă este remunerația pentru angajați, nu poate
fi singurul element care să le stimuleze motivația.
Managementul HR se va asigura că implementarea politicii de rem unerare este corectă la
nivelul organizației și că spiritul său este reflectat în totalitate.

42
PREVEDERI FINALE
Procedurile incluse în această politică au aplicabilitate generală asupra tuturor operațiunilor,
departamentelor și punctelor noastre de lucru. Ele pot fi amendate, modificate sau chiar eliminate,
complet sau parțial, în funcție de nevoile Companiei.
Compania își rezervă dreptul de a aduce modificări acestei proceduri ori de cate ori
consideră că este necesar, fără notificare prealabilă.
2.3. Recrutarea și selecția personalului în cadrul SC SECURITAS SERVICES
ROMANIA SRL
Descrierea posturilor: Agent de interventie
Compania: Securitas Services Romania
Departament: Operativ
Orașul: București
Tip Job: Full time
Limbi Străine: engleza
Permis conducere: B
Candidatul ideal:
– Deținerea atestatului de Agent Pază și Ordine
– Experiența anterioară în domeniu
– Vigilență și capacitate de areține detalii semnificative
– Seriozitate,conștiinciozitate, respectarea stictă a regulilor și procedurilor
– Capacitatea de a evita, aplana și rezolva conflictele apărute pe timpul executării
serviciului
– Rezostența la stres și efort fizic
– Fără antecedente penale
– Carnet de conducere cat. B
Responsabilități :
– Asigură intervenția la obiectiv
– Coordonarea accesului în obiectiv
– Intervenție în caz de incidente

43
– Cunoasterea locurilor si punctelor vulnerabi le din perimetrul obiectivului,
pentru a preveni producerea oricaror fapte de natura sa aduca prejudicii unitatilor pazite;
– Cunoasterea si respectarea fisei postului si toate regulamentele specifice activitatii pe care
trebuie sa o desfasoare.
În urma consultărilor cu conducerea societății, în cadrul departamentului de resurse
umane s -a decis că cea mai adecvată metodă de plasare a anunțurilor de angajare este cel al
platformelor de recrutare on -line. De asemenea s -a abordat și metoda de recrutare a personalului
bazate pe activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei, în urma unor
recomandări obținute.
Interviul
Interviul a fost, unul tematic, structurat,interviul a fost sustinut de specialistul în resurse
umane pentru evaluarea candidaților la postul de agent interventie
Câteva din întrebările puse candidaților au fost:
– Ce ne puteti spune despre dumneavoastră?
– De ce ați renunțat la ultimul loc de muncă?
– Ce așteptați de la de la acest job?
– Care au fost responsabilitățile la ultimul loc de muncă?
– De ce calități credeți că este nevoie pentru acest job?
– Descrieți mediul ideal de muncă.
La angajare
Se completează d osarul de personal al fiecărui angajat, dosar ce cuprinde :
a) copie după actul de identitate
b) copii după actele de studii.
c) cererea de angajare
Se întocmește contractul de muncă (în conformitate cu codul muncii) pentru fiecare
salariat, fișa postului
Se solicită o declarație oricărui salariat prin care declară dacă are, sau nu are persoane
în întreținere(copii, soție, părinți, etc -persoane care nu realizează nici un fel de venituri) și în acest
caz să aducă o copie după un act de identitate valabil al acestora, pentru a i se acorda deduceri
suplimentare la salariu.
Se solicită o declarație prin care salariatul spune la ce casă de asigurări de sănătate este
înscris medicul de familie de care aparține.

44
De asemenea se mai solicită un traseu parcurs de fi ecare salariat de acasă la locul demuncă,
deoarece în cazul unui accident pe acest traseu, acesta fiind considerat accident de muncă.
În cazul în care un angajat are funcția de bază la o altă societate, i se solicită o
declarație prin care să informeze ins pectorul de resurse umane unde are funcția de bază, pentru ca
angajatului să nu i se acorde deducerile de bază și deducerile suplimentare dacă este cazul, adică
dacă are persoane în întreținere la ambele locuri de muncă.
Ori de câte ori este nevoie se înto cmește salariaților adeverințe pentru medicii de
familie, pentru înscrierea la gradiniță a copiilor, pentru diverse împrumuturi, ș.a.m.d.
Inainte de începerea activității Alexandru va semna contractul de muncă și va primi
documentația completă a condiții lor de angajare. De asemenea el va furniz a informațiile bancare
necesare pentru plata salariului și a contribuțiilor sociale. Tot astăzi va afla d etaliat care sunt
atribuți ile ,responsabilitațile prezentându -se fișa postului (vezi Anexa 3) , cu cine va colabora.
Va primi informații în vederea îndeplinirii corecte a sarcinilor, informații despre
procedurile interne (formulare de completat) proceduri de lucru cu clienții și indicatorii de timp.
Agenti de interventie sunt gestionați de către inspectorii de securitate,începând încă de la
primii pași respective recrutare,selecție și angajare.Apoi inspectorul se va ocupa de toate
formalitățile legate de acivitatea agentului,de toate cerințele chiar dacă unele dintre ele sunt de ordin
personal.
Inspectorul de Securitate cunoaște toate problemele agenților și într -o mare măsură este
cel mai indicat să susțină pregătirea continuă.Aceasta poate fi sub formă de pregătire
specifică,axându -se strict pe sarcinile și atribuțiile,pe care trebuie să le îndeplinească p ersonalul de
securitate.

45
Concluzii și aprecieri

Recrutarea și selecția resurselor umane este o activitate foarte importantă pentru unitate
deoarece în urma selecției trebuie ales „Omul potrivit la locul potrivit.”
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înteles, motivat și
implicat cât mai deplin î n realizarea obiectivelor organizaț iei. Pentru aceasta, deciziile manageriale
din domeniul res urselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angaja ților.
Organizațiile naționale și multinaț ionale se numără printre mediile de muncă ce au o
productivitate directă, fiind caracterizate printr -o cultură organizațională specifică, tip de org anizare
și funcționare, acestea sunt organizații „umanizate”, în c are factorul uman are o pondere
semnificativă.
Fara Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competenț e
profesionale multiple, organizaț iile de orice fel sunt sortite eșecului. Î n acest context, oamenii
reprezintă o resursă vit ală, care asigură supra viețuirea, dezvoltarea și succesul acestora. Investiția
în oameni s -a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații și de a
asigura competitivitatea ș i viitorul acesteia.
Realitatea este că puține companii din î ntreaga lu me înteleg cu ad evarat nevoia de a face
investiții î n managementul resurselor umane.
Perfecționarea sistemului de recrutare al S.C. Securitas Services România S.R.L se va face
prin asigurarea corespondenței între cerințele postului și aptitudinile individualele ale titularului
postului. Se va avea în vedere în acest proces complex pe de o parte, piața muncii cu aplicanții și
aptitudinile lor și pe de altă parte, firma cu postul și profilul disponibil.
Perfecționarea sistemului de motivare și salarizare ar trebui să vizeze o serie de principii
cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care să permită atingerea reciprocă a obiectivelor
societății și a obiectivelor individuale; intensificare a cooperării manager – salariat ; asig urarea
egalității șanselor, dezvoltarea și promovarea personalului dupa criterii de performantă.
Încurajarea promovării din interior, ca parte a politicii de recrutare și selectare a resurselor
umane pentru posturile vacante , prezintă avantaje atat pentru firmă (costuri reduse, creșterea
motivării personalului, etc.), cât și pentru personalul existent (creșterea încrederii și a atasamentului
fața de firmă).
Procedura de asigurare a competenței personalului

46
Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la S.C. Securitas Services România
S.R.L pentru a se asigura că activitățile sunt efectuate de personal competent din punct de vedere
al studiilor, al instruirii și al abili tăților .
În urma analizei efectuate la S.C. Securitas Services România S.R.L , putem vorbi despre o
situatie bună a potențialului uman și implicit a managementului resurselor umane.
Managerul departamentului de resurse umane asigur ă îndeplinirea responsabilităților
departamentului condus în ceea ce priveș te:
 recrutarea și angajarea personalului pe principiul competenței;
 elaborarea programelor de calificare sau perfecționare profesională;
 elaborarea unui sistem de salarizare care să stimuleze obținerea unor rezultate
deosebite;
 integrarea rapidă a noilor angajați
 dezvoltarea unei culturi organizaționale bazată pe un puternic sistem de valori;
Societatea are dotare tehnică modernă, care creează facilități de lucru personalului
angajat, condițiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării p roblemelor salariaților. Astfel,
la nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziție mijloace tehnologice și informatice de
valoare, iar internetul există în flux continuu ca sursă de informare pentru toți angajații.
Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru menținerea
atmosferei și relațiilor în cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecărui reprezentant al firmei.
Succesul unui manager depi nde de abilitatea angajaților, î mbunatățindu -le angajaților
abilitatea, managerul va putea să ridice productivitatea și rezultatele fara a mării forța de muncă sau
cheltuielile. Dacă personalul unei organizații nu este pe deplin instruit să lucreze cu eficiență,
înseamnă că organizația nu are un manager eficace.
Fiecare nou angajat al societății aduce „suflu proaspat” în cadrul organizației , iar acest
fapt contează mult mai ales în condițiile de astăzi ale pieței.
Se constată că S.C. Securitas Services România S.R.L , este interesată s ă dispună de angajații
cei mai bine pregătiți si mai performanți, motiv pentru care angajarea constă într -un proces complex
și bine pus la punct
Concluzia ce rezultă în privința celor care sunt în căutarea unui loc de muncă
este că orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are
pregătirea, calitățile și abilitățile necesare pentru a face o cât mai bună ofertă personală , fiecare
individ trebuind să știe să pună în evidență cât mai bine cunoștințele și calitățile pe care
le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.

47
BIBLIOGRAFIE

Amstrong M., (2003) Managementul res urselor umane.Manual de practică , Editura Codecs ,
București
Certo S.C ., (2002), Management modern,Editura Teora , București
Chisu,V.A ., ( 2002) , Manualul specialistului în resurse umane, Editura Casa de Editura
Irecson ,București
Cindrea I ., ( 2008) , Managementul resurselor uma ne, Editura Univ. Lucian Blaga ,Sibiu
Craiovan, M. P., (2006) , Introducere în psihologia resurselor umane , Editura
Universitară,București
Deaconu A., (2012), Dezvoltarea resurselor umane, Editura ASE, București
Deaconu A, Lefter V, Manolescu A ., (2007), M anagementul resurselor umane, Editura
Economica ,București
Grigore A, M. , (2006), Managementul resurselor umane în intreprinderile mici, Editura
Olimp ,București
Ionescu M,, Leovaridis C., Stanciu S., (2003), Managementul resurselor umane, Editura
Comunica re.București
Nicolescu O., (2004) , Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economica ,București
Nicolescu O., (2003), Studiu de caz al managementului organizației, Editura Olimp ,București
Novac E., (2003), Managementul resrselor umane, Editura Waldpress ,Timișoara
Manolescu A., (2001 Managementul resurselor umane, Editura Economica ,București
Mathis,Robert L.Nica,Panaite,Rusu,Costache ., (2000), Managementul resurselor umane, Editura
București
Pastor I., (2008), Managementul resurselor umane, Editura Univ. Petru Maior ,Târgu -Mureș
Stan C., (2002), Managementul resurselor umane, Editura Mirton ,Timișoara

48
ANEXE

Anexa 1

49
Anexa 2

50
Securitas Services România
Fișa postului
Securitas
HR Department
Funcție : Agent de Intervenție / Cod COR 541406 Date : …………………………………
1. Poziția în companie
Raportare directă : Inspector de Securitate/Manager de Securitate.
Nivel ierarhic : …….
Postul nu are în subordine angajați.
Colaborea ză: Menține relații de colaborare cu personalul Beneficiarului/ clientului responsabil cu
problemele de securitate ale obiectivului, cu organele autorizate să intervină în cazul unor evenimente, cu
angajații departamentului intervenții – dispecerat SECURIT AS SERVICES ROMÂNIA SRL, cu Agenții de
securitate din obiectiv, Șeful de tură, Inspectorul de securitate.

2. Responsabilități (obiective)

Agentul de intervenție este obligat să presteze astfel serviciul încât să asigure îndeplinirea clauzelor
contractuale cu beneficiarul;
Să cunoască dispunerea obiectivelor, persoanele de contact destinate de beneficiar pentru relația cu
personalul, de intervenție, situația operativă a obiectivelor, zonele vulnerabile la care asigură intervenția în
fiecare moment al îndeplinirii misiunii și modalitățile de intervenție în caz de pericol iminent asupra
obiectivului ori a personalului acestuia;
Să respec te prevederile legale (Legea 295/2004) privind regimul armelor și munițiilor, precum și pe cele
privind portul și uzul de armă;
Să realizeze intervenția imediată pentru evitarea sau curmarea unor acte de amenințare ce ar putea
interveni din afară ori di năuntrul obiectivului, ori ca urmare a unor pericole determinate de calamități
naturale ori cauze întâmplătoare;
Să acționeze pentru realizarea unei pregătiri specifice și de cultură generală necesare prestării serviciilor
de intervenție la nivelul ceru t de îndeplinirea ireproșabilă a sarcinilor;
Să asigure respectarea principiilor de bază care permit desfășurarea unei activități corespunzătoare: să nu
mintă, să nu fure, să nu doarmă în timpul executării servicului, să nu scrie, să nu cânte, să nu bea , să nu
fumeze, să nu primească foloase personale;
Să patruleze pe itinerariul stabilit, conform planificării;
Să păstreze confidențialitatea miusiunilor primite;

51

Să nu acționeze în forță decât dacă toate celelalte metode și procedee nu au dat rez ultate sau atunci când
acțiunile de atac se săvârșesc prin surprindere sau atentează la securitatea acesora;
Să se prezinte la serviciu în condiții corespunzătoare pentru îndeplinirea îndatoririlor ce -i revin și cu 15
minute înainte de preluarea serviciului, să nu fie sub influența alcoolului sau a drogurilor, să nu introducă și
să nu consume bauturi alcoolice în timpul executării serviciului;
Să ia în primire de la agentul de intervenție care a iesit din serviciu în baza procesului verbal de predare –
primire, autoturismul de intervenție, armamentul și muniția, mijloacele de autoaparare, dosarul cu
documentele echipajului de intervenție și în situațiile în care constată nereguli raportează imediat branch
managerului;
Să cunoască prevederile legale, dispozițiile beneficiarului și regulile stabilite de acesta privind accesul în
incinta obiectivelor încredințat e;
Să cunoască locurile și punctele vulnerabile din obiective, căile obligatorii de trecere, zonele de risc
dispuse accesului persoanelor neautorizate pentru a preveni producerea oricăror fapte de natură să aducă
prejudicii obiectivului;
Să nu părăse ască postul, până când nu este înlocuit;
Să ia toate măsurile ce decurg din consemn pentru prevenirea producerii de incendii, explozii, inundatii,
verificând existența unor surse ce le -ar putea declanșa. La izbucnirea unui incendiu sau în caz de calamit ate
naturală informează Dispecerul de servciu și branch managerul ia măsuri de limitare a urmărilor folosind în
acest scop mijloacele la dispoziție ;
Să ia primele măsuri pentru salvarea persoanelor, bunurilor și a valorilor în caz de calamități natural e,
inundații, incendiu;
Să ia măsuri pentru prevenirea actelor ce tulbură ordinea și liniștea publică în vederea prevenirii
distrugerii și degradării de bunuri, ce pot avea loc în raza obiectivului;
Să cunoască personalul de servicu din dispecerat, c ontactul și modul de acțiune și cooperare cu celelalete
echipaje de intervenție și cu alte autoritați, în toate situațiile;
Să nu părăsească locul de staționare stabilit, să se deplaseze la intervenție pe traseul stabilit, respectând
regulile Codului Ru tier. Dacă se îmbolnăvește sau este rănit, cheamă prin mijloacele puse la dispoziție,
branch managerul sau echipajele învecinate;
Să sesizeze organele în drept în legătură cu orice faptă de natură să prejudicieze obiectivul, iar la nevoie să
dea concurs ul pentru rezolvarea situației create;
Să păstreze secretul de serviciu;
Să poarte ținuta regulamentară, completă și îngrijită și să mențină în bună stare celelalte materiale și
mijloace necesare executării serviciului;

52

Să mențină autoturismul de intervenție în permanență stare de curățenie și să îl exploateze conform
normelor și procedurilor interne;
Să întocmească și să actualizeze foaia de parcurs;
În timpul serviciului agentului de intervenție îi este interzis: să încredințeze mijloacele din dotare altei
persoane, să întreprindă acțiuni ce nu au legătura cu îndeplinirea serviciului, să poarte discuții în afara celor
de serviciu cu persoanele cu care intră în contact, să încredințeze sau să părăsească postul înainte de a fi
schimbat;
Să folosească stațiile radio emisie -recepție sau telefoanele de serviciu numai cu respectarea instrucțiunilor
de folosire și codificare a convorbirilor;
Să întocmească raportul de intervenție, pe care, în caz de incident îl va preda la dispecerat până la i eșirea
din serviciu;
În caz de incident să raporteze imediat șefului direct, în timpul orelor de program, iar în afara orelor de
program, dispecerului de serviciu;
La ieșirea din serviciu predă servicul de intervenție pe baza procesului -verbal de pre dare-primire.

SUPERIOR DIRECT
Nume: ……………………………..
Semnătura: ………………….
Numele deținătorului postului: …………………………………………..
Semnătura: …….………………….

*Prezentul document conține două pagini și se va emite în două exemplare.

Anexa 3

53

Anexa 4. Organigrama Sc. Securitas Services România . SRL