Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane Surse, Metode Si Principii DE Utilizare

Prefața

Recrutarea și selecția resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia care doreste nu numai supravețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe aceasta piața și pătrunderea cu succes pe alte piețe noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenție sporita proceselor de recrutare și de selecționare a resurselor umane. De calitatea desfășurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a întreprinderii moderne.

Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să știe unde și cum să caute personal. La fel patronul trebuie să știe ce fel de munca va executa angajatul și ce calității personale și profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor împuse de post. O importanța mare au metode de evaluare a candidaților în procesul selecției pentru selecția celor mai buni specialiști. Managerii trebuie să posede informații despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bună și potrivită metoda de selecție impusă de caracteristicele postului.

Recrutarea și selecția sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confruntă, în oricare măsură cu fluctuația de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariția noilor posturi datorite dinamicii organizaționale. De aceea pentru îmbunătățirea metodelor de recrutare și selecție aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienței acestora și de un feed-back eficient.

Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse umane trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialiști necesari privind din punct de vedere calitativ și cantitativ. Și resurse financiare sunt deseori limitate.

În aceasta lucrare am încercat să descriu și să analizez etapele procesului de recrutare și selecțe, precum metodele și tehnici eficiente și moderne folosite în recrutarea și selecția resurselor umane. În aceasta lucrare sunt abordate următoare teme:

Planificarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate: importanța planificării resurselor umane, modele de planificare, prognozarea cererii și ofertei resurselor umane resurselor umane.

Marketing de personal. Aici se descrie eficiența utilizării principiilor de marketing în managementul resurselor umane.

Recrutarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate medii interne și externe de recrutare, avantajele și dezavantajele acestor medii. A fost acordată importanța majoră surselor de recrutare, avantajelor, particularităților acestor surse.

Selecția resurselor umane. Un accent major în acest capitol a fost pus pe metode de selecție.

În elaborarea acestei lucrări a fost folosite surse foarte variate de informații:

Cărți. Avantajul acestei surse este că aici informația este bine organizată și sistematizată. Dezavantajul principal este lipsa de informații de practică, exemple reale și abordarea superficată problemelor analizate. Informații luate din aceste surse constituie 15 % din lucrare prezentă.

Ziare și reviste. Informațiile din aceste surse sunt adunate în articole mici si abordarea lor este mai mult practică decât teoretică. Dezavantajul acestei surse este că puține articole și reviste acordă atenția problemei recrutării și selecționării resurselor umane. De exemplu, problema recrutării și selecării de personal a fost ridicată numai în 9 articole din Capital în ultimii 2 ani. Articole unde recrutării și selecționării sunt acordate 2-3 propoziții nu au fost luate în considerare. 15 % din Lucrarea constituie informații prelucrate din reviste și ziare.

Internet. Aproape 60% din lucrare constituie informații găsite în Internet. Însă numai 5% din aceste informații sunt acumulate din surse românești de pe Internet. Partea imensă a informațiilor a fost luată din Internetul „rusesc”. Foarte multe agenții de recrutare din Rusia au pagini Web proprii unde publică foarte multe articole teoretice, sfaturi, recomandări, și experiențe proprii din practică. Numărul de asemenea articole uneori ajunge până la 100. În plus există site-uri specializate destinate problemelor de management resurselor umane( www.hrm.ru , www.hro.ru etc.). Aici se găsesc biblioteci întegi on-line cu peste 100 de cărți on-line și 1000 diferite articole specializate în problemele resurselor umane și mare parte din ele sunt legate de practică cea ce lipsește în manuale. De exemplu, pe unul din aceste site-uri specializate au fost găsite peste 50 de articole în recrutarea și selecționarea. În internetul românesc nu a fost găsit numic asemănător. Și, eu cred că, și biblioteca ASE nu are atâtea informații în domeniul resurselor umane ( au fost găsite numai 4 cărți care mi se părut bune din punct de vedere calității și cantității informațiilor).

10% din lucrare sunt idei proprii acumulate de alungul anilor de studii și de experiență în muncă în diferite intreprinderi din România, Republuca Moldova și Rusia.

Mulțumesc tuturor care au ajutat în crearea acestei lucrări.

CAPITOLUL I

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Importanța planificării resurselor umane

O organizație nu poate construi o nouă fabrică, să nu o inaugureze și apoi să-și facă probleme cu privire la ocuparea locurilor de muncă cu personal competent. O firmă nu poate angaja câteva sute de ingineri peste noapte și nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar câteva săptămâni. Prognozarea este necesară pentru a fi siguri că planurile viitoare ale organizației vor fi îndeplinite Apar numeroase greutăți în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute, ca, de exemplu:

Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat din diferite cauze;

Apariția unui însemnat surplus de personal, ceea ce înseamnă problemele sociale. De exemplu, într-o economie în declin, planificarea este de importanță capitală pentru a putea preveni angajările de personal peste necesarul organizației și apoi implicit concedierile de rigoare;

Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste, profesii, calificări a angajaților sau în cadrul corelației postul-angajat;

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între apariția postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creșterea cererii pe produse etc.) și momentul angajării persoanelor corespunzătoare cerințelor. Aceasta perioadă în funcție de mai mulți factori poate dura săptămâni sau chiar luni întregi, cea ce influențează dezvoltarea întreprinderii și atingerea scopurilor.

Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la moment necesar și în cantități necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii și profesii. Multe organizații nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se confruntă cu probleme din cauza cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru întreprinderea este foarte important dispunerea personalului la moment necesar, în loc necesar, în cantități necesare și cu calificarea necesară pentru atingerea scopurilor. Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane este arătat în schema de mai jos.

Figura 1 – Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane.

Planificarea necesității de resurse umane este una din activitățile a planificării resurselor umane și cea care ne interesează cel mai mult. Celelalte activității planificării sunt: planificarea concedierii angajaților, planificarea perfecționării resurselor umane etc (figura Nr.2).

Figura Nr.2 – Schema elementelor principale planificării resurselor umane.

Planificarea resurselor umane trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Câte persoane, cu ce calificare, când și unde va avea nevoie întreprindere?

Cu ce metode se poate recruta necesarul și concedia surplusul de personal cu minimizarea daunelor sociale?

Cu se poate îmbunătăți folosirea personalului?

Cu se pot dezvolta și perfecționa cadre în conformitate cu necesitățile?

Ce costuri vor avea activități planificate?

Un model de planificare a resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o parte integrantă a planificării organizaționale. Previziunile în domeniul resurselor umane afectează și sunt afectate de prevederile planurilor organizației

Primul pas ce trebuie făcut în planificarea resurselor umane este de a colecta informații. O prognoză sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise decât datele și informațiile pe care acestea se bazează.

Planificarea resurselor umane necesită două tipuri de informații:

1. Informații externe

2. Informații din interiorul organizației (vezi figura 3)

Figura 3 – Un model de planificare a resurselor umane

Datele ce provin din mediul extern includ informații asupra condițiilor curente și a schimbărilor predictibile în economie, informații cu privire la anumite ramuri economice și tehnologii precum și informații asupra competitorilor.

Fiecare dintre acești factori poate afecta planurile de afaceri ale organizației și, implicit, necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie să țină seama de condițiile pieței forței de muncă, cum ar fi rata șomajului, calificarea și distribuția de vârstă, rasă și sex a forței de muncă. În final, specialiștii în planificare trebuie să țină seama de reglementările legale.

Al doilea tip major de informație provine din interiorul organizației. Informația internă cuprinde planurile și strategiile organizației atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

În mod evident planurile ce constau în construcția, demolarea sau automatizarea unor subunități vor avea implicații asupra resurselor umane ca și planurile de modificare a structurii organizației, de cumpărare/ vânzare afaceri sau de intrare/ ieșire de pe anumite piețe.

Decizia de a concura alți competitori, mai degrabă pe baza unei politici a costurilor scăzute decât a unei politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea, implicații asupra resurselor umane. În sfârșit este necesară o informație asupra resurselor umane interne, cum ar fi câți oameni sunt angajați pentru a face o anumită muncă sau câți ocupă anumite posturi, nivelul lor de calificare și câți dintre ei vor pleca sau se vor pensiona în timpul perioadei în care se face prognoza.

Odată ce specialiștii în planificare au obținut informațiile interne și externe de care au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de forță de muncă, această prognoză include cel puțin estimarea numărului de angajați de care va fi nevoie în fiecare post în anul următor. Pot fi făcute și prognoze pe termen lung. Apoi specialiștii în planificare vor prognoza oferta de forță de muncă: oferta internă de personal, calificarea și promovabilitatea acestuia, precum și oferta externă de forță de muncă de pe piața forței de muncă.

Pasul final în planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice, care să asigure faptul că oferta va satisface cererea de forță de muncă. Aceste programe includ adeseori planuri de recrutare, activități de dezvoltare și training, stimulente sau piedici financiare pentru pensionări înainte de termen, modificări ale direcțiilor carierei angajaților în cadrul organizației sau o varietate de alte programe de management al resurselor umane.

Dacă prognozele de cerere și de ofertă de forță de muncă nu au fost foarte precise, procesele de prognozare pot fi îmbunătățite în anii următori. În mod similar, dacă programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.

Planificarea necesităților de resurse umane se bazează pe personal existent, personal necesar planificat, fluctuația cadrelor, pensionări planificate. Șeful fiecărui departament din cadrul întreprinderii în colaborare cu reprezentantul departamentului resurselor umane trebuie să elaboreze planul necesității de personal. Planificarea resurselor umane are în vedere mișcările de personal înspre organizație, în interiorul organizației și la ieșirea din resurselor umane ca și planurile de modificare a structurii organizației, de cumpărare/ vânzare afaceri sau de intrare/ ieșire de pe anumite piețe.

Decizia de a concura alți competitori, mai degrabă pe baza unei politici a costurilor scăzute decât a unei politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea, implicații asupra resurselor umane. În sfârșit este necesară o informație asupra resurselor umane interne, cum ar fi câți oameni sunt angajați pentru a face o anumită muncă sau câți ocupă anumite posturi, nivelul lor de calificare și câți dintre ei vor pleca sau se vor pensiona în timpul perioadei în care se face prognoza.

Odată ce specialiștii în planificare au obținut informațiile interne și externe de care au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de forță de muncă, această prognoză include cel puțin estimarea numărului de angajați de care va fi nevoie în fiecare post în anul următor. Pot fi făcute și prognoze pe termen lung. Apoi specialiștii în planificare vor prognoza oferta de forță de muncă: oferta internă de personal, calificarea și promovabilitatea acestuia, precum și oferta externă de forță de muncă de pe piața forței de muncă.

Pasul final în planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice, care să asigure faptul că oferta va satisface cererea de forță de muncă. Aceste programe includ adeseori planuri de recrutare, activități de dezvoltare și training, stimulente sau piedici financiare pentru pensionări înainte de termen, modificări ale direcțiilor carierei angajaților în cadrul organizației sau o varietate de alte programe de management al resurselor umane.

Dacă prognozele de cerere și de ofertă de forță de muncă nu au fost foarte precise, procesele de prognozare pot fi îmbunătățite în anii următori. În mod similar, dacă programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.

Planificarea necesităților de resurse umane se bazează pe personal existent, personal necesar planificat, fluctuația cadrelor, pensionări planificate. Șeful fiecărui departament din cadrul întreprinderii în colaborare cu reprezentantul departamentului resurselor umane trebuie să elaboreze planul necesității de personal. Planificarea resurselor umane are în vedere mișcările de personal înspre organizație, în interiorul organizației și la ieșirea din organizație. De aceea există patru categorii de personal, care sunt importante pentru planificarea resurselor umane. Acestea sunt:

* Personalul existent;

* Personalul nou recrutat;

* Angajații potențiali;

* Personalul ce părăsește organizația;

Fiecare dintre aceste categorii necesită adoptarea unor decizii importante și diferite de către managerii direct răspunzători, câteva dintre aceste decizii fiind prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. – Categorii de personal și deciziile aferente importante pentru planificarea resurselor umane

Cine face planificarea?

Planificarea tradițională a resurselor umane este în mod natural inițiată și condusă de către departamentul de resurse umane. Totuși deoarece sunt necesare informații din toate subunitățile organizației, anumiți manageri pot fi implicați în procesul de planificare fiind nevoie, uneori, implicarea mai adâncă a unor manageri decât a altora. Planificarea strategică a resurselor umane implică participarea atât a managementul de vârf, cât și a experților în resurse umane și se poate baza pe informații ce provin de la diferite niveluri ale managementului.

Nu toate organizațiile se angajează în planificarea resurselor umane, deși din ce în ce mai multe organizații fac aceasta în regular. Ca și în cazul multor activități legate de resurse umane, este mult mai probabil că firmele mari să aibă sisteme de planificare a resurselor umane, decât firmele mici.

Când se încheie planificarea?

În mod nominal, o organizație face această planificare o singură dată pe an, dar pot fi aduse modificări de-a lungul anului pe baza informațiilor noi primite.

De exemplu, un eșec neașteptat al unei afaceri indică faptul că planurile de recrutare de personal pe termen scurt trebuie regândite. Procesul de planificare poate avea anumite termene în timp. De exemplu, organizațiile ce se află în stadiul incipient de dezvoltare a funcției de planificare a resurselor umane, de regulă, planificară pe termen scurt – doar un an în avans – și cu accent pe recrutare și reducere de personal. Organizațiile cu mai multă experiență în planificarea resurselor umane și cu nevoi mult mai complexe pot planifica și pentru doi, trei ani. Anumite organizații se pot angaja în planificarea pe termen lung a resurselor umane – mai mult de trei ani.

1.2. Prognozarea cererii de forță de muncă

Imediat ce specialiștii în planificarea resurselor umane au colectat și au analizat informații atât din surse interne, cât și externe, aceștia trec la prognozarea cererii de forță de muncă, care constă în estimarea cantitativă și calitativă a necesităților viitoare de resurse umane. Managerul trebuie să răspundă la întrebare: De câți oameni va fi nevoie pentru îndeplinirea planurilor viitoare ale organizației? Aceste prognoze se sprijină pe informații despre trecut și despre prezent, precum și pe prezumții despre viitor.

Metodele de prognozare a cererii de forță de muncă se împart în două categorii:

logice

matematice.

În practică, cele mai multe organizații folosesc o combinație a celor două categorii.

Metode logice

Metodele logice iau în considerare și factorii cantitativi, dar permit și folosirea intuiției și a experienței, în egală măsură. Aceste metode pot fi folosite de organizații mici, sau de acele organizații care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de forță de muncă și nu dețin baza de date pentru a putea folosi unul sau mai multe metode matematice complexe. Metodele logice pot fi, de asemenea, preferate atunci când organizația sau mediul în care aceasta își desfășoară activitatea se găsesc în stare de tranziție. În asemenea condiții, tendințele și corelațiile din trecut nu pot fi folosite pentru a putea face prognoze precise pentru viitor.

Printre cele mai simple metodeb logice se numără prognozarea pe unități. Fiecare unitate, ramură sau departament estimează propriul necesar de angajați pentru viitor. Managerii primesc anumite informații pe care le analizează pentru a face aceste prognoze. Suma estimărilor pentru fiecare unitate este tocmai prognoza cererii de forță de muncă pentru întreaga organizație.

Specialiștii în planificarea resurselor umane din cadrul departamentului de resurse umane trebuie să revadă aceste prognoze făcute la nivel de unitate înainte de a le însuma, deoarece este știut faptul că există o tendință naturală a managerilor acestor unități de a exagera puțin atât importanța unităților pe care le conduc, cât și necesarul de forță de muncă.

O altă metodă logică implică prognozarea de către managerii de nivel înalt și de către directorii executivi. Acești experți se întâlnesc pentru a discuta gradul în care necesarul de resurse umane este afectat de către planurile de afaceri, de economie, sau de alți factori la fiecare nivel al organizației. Pe lângă predicția necesarului de forță de muncă pe baza unor condiții concrete existente, acești experți pot face, de asemenea, unele prognoze luând în calcul cele mai bune sau cele mai rele condiții ipotetice. De exemplu, ei pot prognoza care va fi necesarul de forță de muncă dacă tot ceea ce ar putea merge rău va merge rău (o recesiune economică; organizația pierde un proces important). După efectuarea acestor exerciții, experții pot estima cu destulă exactitate necesarul viitor de forță de muncă, deoarece acesta se va situa undeva între prognoza pentru condițiile negative și cea pentru condiții pozitive.

O metodă logică foarte structurată utilizată de experți este metoda Delphi. Această metodă are ca scop atingerea unui consens atunci când se face o prognozare a necesarului de forță de muncă. Când se folosește această tehnică, experții nu se întâlnesc față în față. Metoda este mult mai economică, dacă experții se găsesc, în diferite puncte ale organizației. De asemenea, ea poate îmbunătăți calitatea deciziei, deoarece minimizează conflictele de personalitate și împiedică grupurile mai gălăgioase să domine procesul decizional.

Primul pas în metoda Delphi este de a proiecta un chestionar, prin care experților li se cer răspunsuri la anumite întrebări precum și motivul pentru care au ales acele răspunsuri.

Rezultatele vor fi analizate și returnate experților împreună cu un al doilea set de întrebări. În acest fel, experții pot învăța unul de la altul și pot să-și modifice sau să-și detalieze poziția în cel de-al doilea chestionar. Procesul va continua timp de câteva runde, până când experții vor cădea de acord asupra unui rezultat.

Un proces Delphi complet utilizează câteva runde de chestionare, astfel încât acest proces poate dura câteva luni. Este evident faptul că atunci când este nevoie de o prognozare rapidă, această metodă nu se poate utiliza.

Metode matematice simple

Metodele matematice cele mai simple utilizează numai un singur factor pentru a prognoza cererea de forță de muncă. De exemplu, se pot examina nivelurile reprezentând numărul de angajați ai organizației în fiecare an, pentru a se observa tendința crescătoare sau descrescătoare și dacă această tendință se va extinde și pentru anul următor. O metodă mai bună ar putea fi utilizarea prognozelor referitoare la vânzările viitoare, la producția viitoare sau la alți factori care au directă legătură cu necesarul de forță de muncă.

Productivitatea este reprezentată de numărul mediu de unități produse per angajat în decurs de un an. Să presupunem că o companie produce dulapuri și din evidențele trecute reiese faptul că productivitatea este de 50 de dulapuri per angajat în decursul unui an. Dacă departamentul de marketing se așteaptă să vândă 10.000 de dulapuri anul viitor, atunci compania va avea nevoie de 10.000/50 = 200 muncitori calificați. Pe de altă parte dacă firma a avut în trecut câte un supervizor (manager) la fiecare 25 de muncitori calificați, atunci va fi nevoie de 8 manageri pentru cele 200 de muncitori calificați.

Prognozarea cu ajutorul productivității muncii se bazează pe ipoteza că necesarul de angajați crește liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat. Această ipoteza nu este întotdeauna corectă. Să ne imaginăm, de exemplu că o companie face fața cererii crescânde de produse, convingând angajații să lucreze peste program. La un moment dat compania nu va mai face față cererii și își va deschide nouă fabrică. În acest moment va apărea un salt în angajarea de personal, ce va avea ca efect o discontinuitate în relația dintre cererea de forța de muncă și nivelul producției.

Metode matematice complexe

Anumite metode de prognozare utilizează tehnici statistice mai complicate. Companiile mari, care au utilizat de mulți ani planificarea resurselor umane, folosesc aceste metode. Una dintre aceste metode, numită și regresia multiplă, utilizează câțiva factori care au legătură cu cererea de forță de muncă, pentru a putea prognoza necesarul viitor de personal. Printre acești factori se numără vânzările, profitul, investițiile de capital și produsul intern brut. Datele și informațiile din anii trecuți sunt folosite pentru a dezvolta o ecuație ce descrie relația dintre acești factori și necesarul de angajați; apoi valorile curente sau prognozate ale acestor factori sunt introduse în ecuație pentru a prezice necesarul viitor de forță de muncă.

Această metodă se poate aplica numai dacă există suficiente date, dacă există o relație strânsă între factori și necesarul de forță de muncă și când nu se anticipează schimbări dramatice ale productivității.

Cererea brută li cererea netă de forță de muncă

Cererea brută de forță de muncă este arătată în figura 4. Obiectivele organizației sunt transformate în intenții și planuri de evaluare și de asigurare de forță de muncă suficientă, în timp ce cererea de bunuri și de servicii constituie o presiune externă asupra necesarului de forță de muncă al organizației.

Figura 4. – Cererea brută de forță de muncă a unei organizații

La un nivel mult mai detaliat, cererea netă de forță de muncă sau, mai bine zis, cererea de personal adițional este reprezentantă în figura 5. Se poate observa că s-au introdus alți câțiva factori importanți, cum ar fi presiunea exercitată de sindicate sau efectele datorate tehnologiei.

Figura 5. – Cererea netă de forță de muncă a unei organizații

1.3. Oferta de forță de muncă

Imediat ce a fost prognozată cererea de forță de muncă, este necesar să se prognozeze oferta de forță de muncă pe care organizația o va avea deja la dispoziție pentru a face față cererii.

Oferta de resurse umane poate fi:

Internă;

Externă;

1.3.1 Oferta internă de resurse umane

Oferta internă de forță de muncă este compusă din toți angajații curenți ai unei organizații. Acești angajați pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forță de muncă, rămânând angajați în aceleași posturi sau fiind avansați sau transferați în posturile rămase vacante din cadrul organizației.

Oferta internă de forță de muncă se schimbă în permanență, pe măsură ce se fac angajări și pensionări sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta curentă internă și pentru a putea prognoza oferta viitoare de forță de muncă, specialiștii în planificare au nevoie de un anumit sistem de informații referitoare la forță de muncă existentă.

Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcătuit din fișe de personal, care arată numărul de persoane ce execută o anumită muncă în cadrul organizației. Pentru companii mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. În cazul companiilor mari se folosește sistemul informatic al resurselor umane.

Pentru analiza calității ofertei interne de resurse umane se organizează inventarierea calificărilor .

Inventarul calificărilor este un sistem manual sau computerizat proiectat să țină evidența experienței, educației și a calificărilor speciale ale angajaților. Un exemplu unui formular de inventariere a calificărilor este prezentat în figura 6. În funcție de date necesare, el se poate modifica.

Figura 6. – Formular de inventariere a calificărilor.

Acest inventar al calificărilor poate fi folosit la evaluarea ofertei curente de forță de muncă. De exemplu, un manager vrea să știe câți oameni lucrează ca agenți de vânzări, câți oameni au experiență în domeniul stingerii incendiilor ca pompieri, sau câți ingineri atestați sunt angajați. Acest inventar poate folosi, de asemenea, la identificarea candidaților pentru promovare sau transfer. Totuși, pentru ca acest inventar al calificărilor să fie cât mai folositor, trebuie ca acesta să fie precis și la zi. Obținerea informațiilor și menținerea lor la zi este o muncă foarte importantă.

Adeseori informațiile inițiale se obțin cu ajutorul chestionarelor. Apoi, în fiecare an, angajații primesc o fișă cu datele lor personale, pe care vor trebui să le modifice, dacă este cazul.

Uneori aceste modificări se pot face automat. De exemplu, dacă un anumit număr de angajați participă la un program de training atunci consemnarea acestui lucru va apare în inventarul calificărilor stocat în memoria unui computer. Sistemele de inventariere a calificărilor descrise aici sunt întrucâtva limitate, deoarece ele nu conțin toate datele despre angajați, pe care o organizație le deține. De aceea, mai nou, se observă o folosire din ce în ce mai accentuată a sistemelor informaționale a resurselor umane, care pot face mult mai multe decât sistemele de inventariere a calificărilor.

Analiza Markov

O metodă simplă de prognozare a ofertei interne de forță de muncă este analiza Markov. Pionul principal al analizei Markov este matricea probabilității de tranziție care descrie probabilitățile unui angajat de a rămâne în același loc și a desfășura aceeași activitate, de a efectua o altă muncă în cadrul organizației sau de a părăsi organizația. Perioada pe care se face această analiză este de regulă un an.

Când această matrice este înmulțită cu numărul de angajați care încep anul în fiecare din posturile existente în cadrul organizației, vom avea ca rezultat numărul prognozat de angajați ce-și vor desfășura activitatea în acele posturi la sfârșitul anului.

Pentru a dezvolta o matrice a probabilității de tranziție, specialiștii trebuie să străbată următorii pași:

1. Să specifice un set exclusiv și exhaustiv de stări care includ toate posturile între care angajații se pot transfera, precum și o stare de ieșire pentru aceia care abandonează, mor, se pensionează sau sunt concediați.

2. Să obțină informații din ultimii ani asupra ratelor de tranziție ce au survenit între aceste stări. Asemenea date pot arăta, de exemplu, că pe parcursul ultimului an, 15% dintre angajații care au început anul, desfășurând activitatea A, au părăsit organizația, 10% au fost transferați în alte posturi, unde au desfășurat activitatea B, și 5% au fost promovați, desfășurând activitatea C.

3. Să încerce să dezvolte și să estimeze ratele de tranziție viitoare. Multe organizații folosesc ratele de tranziție din anul precedent. Totuși, dacă anul precedent a fost unul atipic (cu o rată de tranziție neobișnuit de mare sau mică), se poate face o medie a ratelor ultimilor ani. acest ultim pas este foarte important, deoarece precizia prognozei depinde foarte mult de utilizarea unor rate de tranziție cât mai corecte.

Imediat ce matricea probabilităților de tranziție a fost elaborată, aplicarea ei este un lucru foarte simplu (vezi tabelul 2.).

Tabelul 2. – Analiza Markov

Pentru a face prognoza, matricea este înmulțită cu vectorul ce cuprinde numărul de angajați ce se regăsesc într-o anume stare. De exemplu, activitatea A s-a desfășurat la începutul anului cu 62 de angajați. 15% dintre aceștia (15%*62 = 9) au părăsit organizația; 10 procente (10%*62 = 6) s-au transferat la activitatea B; și 5 procente (5%*62 = 3) s-au transferat la activitatea C. Aceasta face ca din numărul inițial doar 44 de angajați să-și continue activitatea A. Totuși 15 procente din 75 de angajați ce desfășurau activitatea B (15%*75 = 11) s-au transferat la activitatea A, astfel încât numărul total de angajați ce desfășoară activitatea A la sfârșitul anului este 55 (44 + 11).

Analiza Markov arată ce se va întâmpla dacă ratele de tranziție existente rămân aceleași.

Acest tip de analiză poate fi, de asemenea, folosit pentru a evalua impactul unor modificări posibile ale ratelor de tranziție.

Evaluarea ofertei interne de forță de muncă de către manageri

Întrebările tipice pe care managerii trebuie să și le pună atunci când evaluează această ofertă internă sunt următoarele:

* Categorii de posturi – Ce categorii de angajați avem? (de exemplu, ingineri, tehnicieni etc.)

* Număr – Câți oameni se regăsesc în fiecare categorie?

* Calificări – Ce calificări au angajații din aceste categorii?

* Performanțe – Ce nivele de performanță atingem cu aceste categorii de angajați?

* Flexibilitate – Cât de ușor este să transferi angajații de la un post la altul? Care este punctul de vedere al sindicatului?

* Promovabilitate – Câți dintre angajați sunt pregătiți pentru promovare? Ce tip de training poate fi asigurat pentru a asista aceste promovări?

* Fluctuația – Care este rata fluctuației forței de muncă pe categorii și departamente? Câți oameni se vor pensiona? Câți oameni au părăsit organizația pe motiv de insatisfacție? Există evoluții notabile în acest sens?

Fluctuația reprezintă raportul dintre numărul de angajați ce părăsesc organizația și numărul mediu de noi angajați în ultimul an. Acesta relație se poate scrie:

Numărul de angajați care părăsesc organizația

Fluctuația = x100

Numărul mediu anual de noi angajați

O fluctuație de 25% este considerată ca satisfăcătoare de către cele mai multe firme. Deși acest indice este folositor în termeni largi, are totuși câteva dezavantaje:

* Nu indică în ce zone ale organizației rata fluctuației este mare.

* Nu arată perioada de timp în care cei care au părăsit organizația și-au desfășurat activitatea.

* Nu indică schimbările neașteptate în numărul de personal angajat de la an la an.

Unele organizații folosesc indicele de stabilitate a forței de muncă. Relația de calcul este următoare:

Indece Numărul de angajați de peste un an care părăsesc organizația

de = x 100

stabilitate Numărul de angajați în urmă cu un an

Chiar dacă se utilizează acest indice, organizațiilor le va fi greu să identifice acele subunități în care angajații părăsesc mai devreme organizația decât alți angajați de la alte subunități.

Este mult mai eficient să se întocmească o analiză referitoare la angajații care părăsesc organizația în funcție de vechimea în muncă, așa cum se arată în tabelul 3.

Tabelul 3. – Angajați ce părăsesc organizația după vechimea în muncă

Fluctuația de personal prezintă o serie de avantaje și dezavantaje, care vor fi prezentate în cele ce urmează.

Avantaje

* Oferă oportunitatea de a angaja personal nou cu idei noi.

* Deschide canale de promovare pentru angajații cu vechime mare.

* Introduce autoselectarea printre noi angajați, ceea ce poate împiedica concedieri ulterioare.

Dezavantaje

* Costuri adiționale legate de recrutare și înlocuire.

* Întreruperi și difuncționalități ale procesului de producție de bunuri sau servicii.

* Costuri adiționale de training.

* Investiția în oameni pierdută.

* Dificultăți în atragerea de personal nou.

Pentru a concluziona, trebuie spus că o rată mică a fluctuației este benefică, mai ales atunci când o organizație se află în declin. O rată mare a fluctuației de personal nu este de dorit pentru cele mai multe organizații, datorită dezavantajelor semnificative care apar.

1.3.2. Oferta externă de forță de muncă

Organizațiile interacționează în mod continuu cu piața externă a forței de muncă. De aceea specialiștii în planificarea resurselor umane trebuie să știe să evalueze oferta externă de forță de muncă și cum să se adapteze acesteia.

Un volum mare de informații cu privire la oferta de forță de muncă este colectat și publicat periodic, însă înțelegerea acestor informații reclamă cunoașterea câtorva concepte și definiții.

Forța de muncă civilă este reprezentată de persoanele în vârstă de 16 ani sau peste care nu sunt în cadrul armatei și care sunt angajați sau își caută de lucru. Forța de muncă civilă nu îi cuprinde pe cei care au încetat să-și mai caute de lucru sau sunt în închisori.

Rezerva de forță de muncă este formată din persoanele în vârstă de 16 ani sau peste care deocamdată nu lucrează:

* studenții;

* persoanele casnice;

* pensionarii.

Aceste persoane sunt considerate ca fiind o rezervă deoarece ele pot lucra oricând în caz de urgență, sau dacă sunt stimulate în mod adecvat.

Rata participării forței de muncă este procentul din populația totală aptă de muncă ce se regăsește în forța de muncă civilă.

Rata șomajului reprezintă procentul din forța de muncă ce își caută de lucru.

Evenimentele pe piața forței de muncă trebuie luate în considerare de către manager în procesul planificării. Conceptul de piață a forței de muncă este unul important. O piață a forței de muncă este o zonă din care o companie recrutează personal. De exemplu, piața forței de muncă pentru secretare, casieri sau instalatori este tocmai zona geografică apropiată. Pentru alte slujbe, cum ar fi profesori universitari, manageri de nivel ierarhic superior sau cercetători chimiști, piața forței de muncă toate fi de nivel național sau chiar internațional.

Înainte de a lua o decizie, managerii unei organizații trebuie să fie siguri că informațiile sunt colectate de pe o piață a forței de muncă adecvată. Cunoscând faptul că rata șomajului la nivel național este foarte ridicată, acest lucru nu va garanta faptul că o firmă va fi capabilă să-și găsească un număr suficient de noi angajați în orice zonă a țării. Piețele forței de muncă se bazează atât pe calificări, cât și pe zonele geografice.

Evoluții ale industriei și ocupațiilor pot influența într-un mod procesul recrutării în viitor, de aceea el trebuie prognozat pentru evitarea unor probleme cu lipsa personalului. Oficiile de statistică și alte instituții/persoane competente pot prognoza care ocupații și ramuri industriale se vor dezvolta sau nu în viitorul apropiat. Conform acestor planuri în mai multe țări să elaborează planuri de admitere în instituții de învățământ. Manager în resurse umane trebuie să ia în considerare aceste prognoze pentru prognozarea ofertei de resurse umane cât mai corectă.

În caz în care oferta externă este foarte mare și depășește cereri din partea patronilor problemele cu recrutarea deseori nu apar. Dacă oferta externă este redusă planificarea este foarte importantă în acest caz, deoarece recrutarea de personal de pe piața externă nu este tocmai ușoară, dacă se ține seama și de lipsa de personal calificat.

Opțiunile unui program de planificare a resurselor umane sunt prezentate în figura 7.

Figura 7. – Opțiunile unui program de planificare a resurselor umane

Atunci când oferta internă de forță de muncă este redusă, o companie poate lua în calcul și alte alternative în afara apelării la piața externă. De exemplu, compania poate încuraja angajații care sunt în pragul pensionării să-și continue activitatea, sau poate să reangajeze personalul pensionat deja.

Dacă o penurie de personal este cauzată de o rată a fluctuației personalului angajat deosebit de mare, atunci compania trebuie să găsească motivul care a determinat această fluctuație și să ia imediat măsuri pentru remedierea situației. Dacă se reușește acest lucru, se vor anula costuri suplimentare necesare recrutării și trainingului, iar atitudinea angajaților se poate îmbunătăți substanțial.

Pe de altă parte, dacă planurile pe termen lung sugerează faptul că cererea de forță de muncă va scădea rapid, atunci este de nedorit angajarea de personal nou, permanent.

Pentru perioade relativ scurte de creștere a cererii de forță de muncă, companiile pot mai degrabă să plătească ore suplimentare propriilor angajați, decât să angajeze personal nou.

Un alt mod de a face față acestei situații de creștere a cererii de forță de muncă pe termen scurt este de a subcontracta unele lucrări altor firme, sau de a închiria personal de la firme specializate în asemenea servicii.

1.3. Marketing personalului

Marketing personalului este o activitate îndreptată pe determinare și satisfacerea necesității de personal.

În ultimul timp se răspândește abordarea de antreprenor, de piață, unde munca, condiții de muncă, locuri de muncă sunt privite că produse de marketing. Încă din anii 70” companii din Vest folosesc metodele de marketing în managementul resurselor umane.

În sensul mai larg marketing personalului este o filosofie și strategie conducerii personalului. Personalul este privit ca clienții firmei. Scopul marketingului constă folosirea optimală a resurselor umane prin crearea condițiilor de muncă favorabile, care crește productivitatea muncii și loialitatea angajaților. Cu alte cuvinte aceasta este „vânzarea” firmei angajaților proprii. Conceptul marketing personalului în sensul larg se bazează pe gândirea economică, gândirea de piață, ceea ce deosibește fața de concepte tradiționale, clasice conducerii personalului.

În sens restrâns marketing personalului este o funcție departamentului resurselor umane. Aceasta funcție este îndreptată pe depistarea și acoperirea necesității în resurse umane dintr-o întreprindere.

Scopul marketingului personalului constă în deținerea informațiilor complete despre piața muncii pentru satisfacerea necesităților de personal cât mai eficientă și atingerea obiectivelor propuse. Marketing resurselor umane pregătește „fundamentul” pentru recrutarea finală.

Metodologia generală a marketingului în domeniului resurselor umane se bazează pe teoria marketingului industrial. Etapele principale a activității de marketing în domeniul resurselor umane este prezentată în schema de mai jos.

Figura Nr.8 – Schema generală activității de marketing personalului. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).

Informații inițiale pentru determinarea activităților de marketing și elaborării planului de marketing sunt furnizate de analiza factorilor externi și interni. Aceasta analiza este punctul de plecare a activităților de marketing.

Factori externi prezintă condiții externe, de mediu extern, care nu pot fi influențate și modificate de întreprindere, dar pentru determinarea calitativă și cantitativă corectă a necesităților de personal și surselor optime de acoperire acestor necesități. Aceste factori nu depind de activitatea întreprinderii. Analiza factorilor care provin din exterior poate elimina greșeli în folosirea tehnicilor de marketing personalului. Factori externi care determină conținutul activităților de marketing personalului sunt prezentate în tabel Nr.4.

Factori interni sunt acele factori care provin din interiorul organizației și pot fi influențate în oricare măsură de întreprindere. Factori prezentați în tabelul Nr.5 fac parte din factori interni.

Tabel Nr.4

Factori externi în marketing personalului*.

* – Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Tabel Nr.5

Factori interni în marketing personalului*.

* – Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Direcții de bază a marketingului resurselor umane sunt:

Determinarea cerințelor;

Determinarea necesităților de personal;

Planificarea cheltuielilor cu recrutarea și utilizarea ulterioară a resurselor umane;

Analiza și selecția surselor de recrutare;

Determinarea cerințelor se face pe baza fișei postului, rezultatelor analizelor postului, analizei culturii organizaționale etc. Determinarea cerințelor presupune determinarea criteriilor calitative obligatorii, dorite și nedorite pentru fiecare post, cărora trebuie să corespundă candidatul pentru ocuparea acestui post.

Determinarea necesităților de personal va fi examinată mai jos.

Cheltuieli cu recrutarea și utilizarea ulterioară a resurselor umane sunt compuse din cheltuieli externe și interne, care la rândul lor pot fi unice și curente (regulate).

Cheltuielilor externe unice aparțin cheltuieli cu încheierea contractelor de recrutare, recalificare sau perfecționare cadrelor cu instituții de învățământ, agenții de recrutare și trening și alte organizații. Din cheltuieli externe curente prezintă cheltuieli cu activități de cercetare și operative în domeniului marketingului resurselor umane. Din aceste cheltuieli fac parte cheltuieli cu colectarea și analiza informațiilor, cheltuieli cu publicitate, cheltuieli cu deplasarea angajaților din departamentul de marketing și altele. Cheltuielilor interne unice aparțin cheltuieli cu crearea noilor posturi și modificarea celor existente, investiții în construirea obiectelor sociale și alte. Din cheltuieli interne curente fac parte cheltuieli cu salariu, premii, bonusuri personalului nou angajat sau recalificat.

Alegerea surselor de recrutare depinde de alte două activități de marketing – elaborarea cerințelor profesionale și valorificarea cheltuielilor cu recrutarea și folosirea ulterioară a personalului. Etapele selectării surselor de acoperire necesităților de personal este prezentat în figura Nr.9

Figura Nr.9 – Etapele selectării surselor și metodelor de recrutare. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).

În calitate de surse de acoperire necesităților de personal pot fi remarcate următoarele:

instituții de învățământ;

centre de trening;

agenții de recrutare;

oficii forțelor de muncă;

asociații și reuniuni profesionale;

cunoștințe și rude;

piața muncii;

surse interne de recrutare, din care fac parte:

transferarea angajaților dintr-un departament în altul cu sau fără recalificare;

promovarea angajaților pe un post superior;

Lărgirea postului;

Căile de satisfacerea necesităților de personal în funcție de gradul participării întreprinderii în procesul recrutării pot fi clasificate în căi active și căi pasive.

Întreprinderea poate folosi următoarele căi active de recrutare:

firma recrutează personalul în instituții de învățământ încheind contracte cu aceste instituții;

Întreprindere trimite cereri în oficii de forța de muncă și șomaj;

Întreprindere apelează la agenții de recrutare pentru recrutarea personalului;

Întreprinderea apelează la angajații proprii pentru recrutarea din cercul lor de cunoștințe;

Etc.

Întreprinderea folosește căi pasive dacă:

Publică anunțuri de recrutare în ziare și reviste;

Întreprinderea recrutează candidați ocazionali care vin în scopul angajării la întreprindere;

Și alte.

Pentru studierea factorilor interni și externi care influențează activitățile de marketing, specialist are nevoie di informații. De la calitatea și cantitatea informațiilor depinde rezultatul analizei factorilor. Surse informaționale care pot fi folosite în marketing resurselor umane sunt:

Informații din instituții de învățământ privind numărul absolvenților și studenților, facultăți și specializări etc.;

Informații analitice publicate de autoritățile de stat privind forța de muncă, șomajul, ocupație etc.

Informații publicate de oficii de forța de muncă și șomaj;

Reviste și ziare specializate;

Expoziții și târguri specializate;

Publicitatea altor organizații, mai ales concurenților;

Prezentări și târguri de joburi din instituții de învățământ;

Asociații profesionale;

Și alte.

CAPITOLUL II

Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă procesul prin care organizația localizează și atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizațiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel încât angajații care părăsesc organizația sau sunt promovați să fie înlocuiți de alte persoane, permițând dezvoltarea organizației. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management Association în anul 1990 a relevat faptul că, în medie, in SUA costul asociat angajării unei persoane este cuprins între 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu mediu lunar în SUA.

Procesul de recrutare trebuie planificat și corelat cu procesul de selectare, prin care se verifică compatibilitatea candidaților cu postul respectiv.

2.1 Prezentarea generală a procesului de recrutare

În figura 10 este prezentată o sinteză a procesului de recrutare. În momentul în care se eliberează un post, iar departamentul de resurse umane obține permisiunea de a căuta candidații potriviți, se trece la examinarea postului și respectiv se trec în revista abilitățile, cunoștințele și experiența necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fișa postului poate fi foarte utilă în acest caz. În plus, trebuie luate în considerație și alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitățile de avansare, salariul, localizarea geografică, pentru a stabili profitul candidatului și metode de recrutare care se vor folosi. În cele din urmă, se va obține un grup de candidați cu potențială calificare corespunzătoare.

Candidații pot proveni din surse interne, adică dintre acei angajați ai organizației care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piața forței de muncă). Candidații vor fi apoi evaluați și filtrați, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizația va urmări să convingă candidații promițători de avantajele postului respectiv și să-i asigure că vor primi recompensele tangibile pe care aceștia le doresc.

Organizația Candidatul

Figura 10 – Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997)

Candidații care caută să se angajeze sunt angrenați într-un set paralel de activități – mai întâi, dobândirea de experiență; apoi, căutarea unui post satisfăcător, prin diferite metode; în cele din urmă, candidatul își va manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund calificărilor sale. În timpul procesului, candidatul, la rândul său, va căuta să-și prezinte calificările într-o lumină cât mai bună și să obțină cât mai multe informații despre postul respectiv, urmând ca, în cele din urmă să hotărască dacă să accepte sau să refuze oferta de angajare.

În timpul procesului de recrutare și selectare, interesele organizației și ale candidatului ar putea fi conflictuale. Organizația încearcă să evalueze punctele forte și punctele vulnerabile ale candidatului, în timp ce acesta caută să evidențieze numai aspectele favorabile. Similar, organizația caută să prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizația dorește, pe de o parte, să pună candidatul într-o situație confortabilă, pentru a mări probabilitatea ca acesta să accepte slujba, iar pe de altă parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puțin confortabile pentru candidat, ca investigații asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rândul său, candidatul dorește să pară politicos și entuziast în ceea ce privește organizația pentru a-și mări șansele de obținere a unei forțe, dar vrea să obțină și informații despre salariu, posibilități de avansare și perspectivele organizației.

2.2 Problemele strategice ale procesului de recrutare

Activitățile legate de recrutare ale unei organizații trebuie să fie corelate cu strategia și cu valorile organizației, precum și cu alte elemente ca situația pe piața forței de muncă, abilitatea organizației de a oferi remunerații atrăgătoare etc.

Problemele care vor fi analizate în continuare sunt prezentate în figura 11.

2.2.1 Obiectivele procesului de recrutare

Un program de recrutare eficient trebuie să țină seama de obiective adeseori contradictorii. Unul dintre obiective îl constituie crearea unui grup de candidați, deși uneori acest grup poate fi prea larg și, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie să fie atrași candidați bine pregătiți și cu un interes real pentru postul respectiv.

Trebuie luate în considerație și efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie să se dovedească eficiente și să petreacă un timp rezonabil de îndelungat în cadrul organizației.

Figura 11. – Decizii strategice în procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997)

Derularea procesului de recrutarea va influența imaginea organizației și se urmărește ca și candidații care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă față de organizație și produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie să se desfășoare rapid și cu costuri minime.

Aceste obiective diferite trebuie evaluate și puse în balanță, stabilind o ordine a priorităților. Ca urmare, organizația își poate crea o filosofie de recrutare.

2.2.2 Filosofia de recrutare

Filosofia de recrutare se referă la cultura organizatorică din organizație. Una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare se referă la alegerea sursei de candidați (candidați din surse interne sau externe). Unele organizații pun accentul pe pregătirea managerilor dintre angajații companiei. Alte organizații preferă să angajeze cu o competență dovedită, din afară organizației.

Un alt aspect al filosofiei de recrutare se preocupă de următorul obiectiv al angajării: se urmărește numai ocuparea posturilor vacante, sau se are în vedere cariera pe termen lung a persoanelor angajate? Dorește organizația să selecteze persoane cu calificări satisfăcătoare pentru posturile libere, sau încearcă să atragă un anumit tip de candidați cu talente speciale și care ar putea reprezenta viitori potențiali manageri? O abordare pe termen scurt va pune accentul pe ocuparea rapidă a posturilor libere, pe când o abordare pe termen lung acceptă prelungirea perioadei de recrutare, în scopul descoperirii celor mai potriviți candidați, cu perspective de construire a unei cariere.

Un al treilea aspect se referă la modul în care sunt percepuți candidații: ca o „marfa” care urmează a fi achiziționată, sau ca niște clienți care trebuie atrași. Organizațiile care adoptă abordarea de marketing vor cheltui resurse financiare și de timp substanțiale pentru a determina ce doresc „clienții” lor (potențialii clienți) și pentru a-și adapta mesajul pentru diferite segmente ale pieței.

Ultimul aspect pe care îl vom aminti are valențe etice, făcând referire la onestitatea și corectitudinea procesului de recrutare.

2.3 Sistemele informaționale de recrutare

Înainte de a încape procesul de recrutare, specialiștii în resurse umane au nevoie de un sistem care să țină evidența evoluției candidaților, pe măsură ce procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, în funcție de numărul de candidați.

Un sistem informațional eficient trebuie să țină o evidență clară a candidaților. Persoanelor care nu posedă calificările necesare ocupării postului li se va expedia o scrisoare politicoasă cât de curând posibil după adoptarea deciziei. Candidații potriviți vor primi scrisori de încurajare care să le mențină treaz interesul față de organizație. Un asemenea sistem de comunicare influențează în mod pozitiv imaginea organizației, chiar și în rândul candidaților respinși.

Sistemul informațional utilizat pentru recrutare trebuie să genereze rapoarte despre caracteristice candidatului, pentru a determina dacă eforturile sporite ale departamentului de resurse umane au condus la obținerea unui grup mai mare de candidați sau nu. Statisticile generate trebuie să includă și procentul de minorități din rândul candidaților, pe tipuri de posturi, precum și alți indici utili pentru planificarea și evaluarea procesului de recrutare.

2.4 Caracteristicele surselor interne și externe de recrutare

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidați trebuie luată timpuriu în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se impune această decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul „ entry level” (nivel de întrare) candidații vor fi aleși din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizațiilor utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursă are avantajele și dezavantajele sale.

Avantaje ale surselor interne

Postul va fi ocupat de o persoană a cărei „puncte forte” și „puncte slabe” sunt bine cunoscută. Spre deosebire de această situație, evaluarea candidaților externi este mai riscantă, deoarece se bazează pe referințe și pe întâlniri de scurtă durată cu candidatul, în timpul interviurilor.

Atragerea candidaților este mult mai ușoară deoarece, fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorita activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare fața de postul deținut;

Selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin mult mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe post;

În mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor candidați care au experiența necesară;

Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult mai diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații organizației, precum și datorită faptului că datele și informațiile disponibile sunt mult mai exacte;

Timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidații promovați sau transferați pe noile posturi sunt mult mai informați în legătura cu organizația din care fac parte;

Motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește deoarece oportunitățile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulți angajați. Va scădea probabilitatea ca angajații ambițioși și competenți să părăsească organizația, iar aceștia se vor implica mai mult în activitate, dacă vor cunoaște posibilitatea promovării;

Datorita folosirii depline a capacității și experienței candidaților proveniți din interior, organizațiile au posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele sau să-și îndeplinească obiectivele pe baza investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați;

Recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă si mai puțin costisitoare chiar și în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaților;

Sentimentul de apartenența la organizație, de loialitate sau de atașament fata de aceasta crește deoarece angajații percep mult mai clar oportunitățile de promovare a căror materializare duce la creșterea satisfacției în munca;

Probabilitatea ca angajații să nutrească așteptări sau perspective inadecvate sau să devină dezamăgiți și nemulțumiți de organizație este mult mai redusă;

Resurse umane sunt privite drept investiții.

Dezavantaje ale surselor interne

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje ca de exemplu:

împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” și nu favorizează promovarea sau aportul unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”.

Politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;

În situațiile în care promovarea angajaților se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în munca, politica care absolutizează rolul experienței fără a lua în considerare competența profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistența, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;

Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaților și relații între ei. Angajații nu mai doresc să acționeze ca o echipă.

Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant – cel ocupat anterior de angajatul promovat. În acest fel , se produse un fel de efect de „propagare” a postului liber sau apariția de posturi vacante în lanț, efect care, în literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai puțin și va consuma mai puțin timp decât pentru post mai superior;

Dacă organizația se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitățile de completare a posturilor din personalul existent să fie depășite;

S-ar putea întâmpla ca angajații să fie promovați înainte de a fi pregătiți pentru acest lucru;

Procedurile de recrutare internă foarte complicate ale multor organizații. Adeseori, acestea pot provoca un adevărat „coșmar birocratic”;

Dacă toți managerii organizației provin din surse interne, aceasta și-ar putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai dacă se apelează la un proces agresiv de recrutare.

Avantaje al recrutării externe

Angajații recrutați din surse externe pot aduce noi idei și noi puncte de vedere. Noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi, favorizând infuzia de “suflu proaspăt”, și pot aduce, totodată ,o nouă percepere sau noi perspective privind organizația;

Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă de efectul „propagării postului liber” și va satisface necesitățile determinate de expansiunea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

În situațiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări în organizație.

Permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

Permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

Permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stăgnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajați competitivi;

Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general, este mult mai ieftin, mai avantajos și mult mai ușor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afară organizației, decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajați;

In situațiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afară organizației, care nu are nici un fel de obligații față de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbările respective;

Încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației;

Dezavantajele surselor externe

Principalul dezavantaj al recrutării din surse externe îl reprezintă costul. Deoarece piața externă a forței de muncă este mult mai largă și mai dificil de „accesat” decât cea internă, resursele de bani și timp necesare sunt mai mari.

Identificarea, atragerea si evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieței muncii, precum și faptul că aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct;

Riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente și ulterior poate să părăsească organizația.

În situațiile în care au loc frecvente angajări din afară organizației, potențialii candidați interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajați care considera că îndeplinesc condițiile necesare, însa cărora li se reduc șansele de promovare;

Recrutarea din surse interne

Majoritatea organizațiilor promovează angajații în posturile vacante, ori de câte ori este posibil. În unele organizații deseori se folosește un sistem informal pentru descoperirea candidaților. Atunci când se eliberează un post, managerul apelează la memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potențialii candidați. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente:(1) candidații potriviți ar putea fi uitați: (2) se poate manifesta favoritismul: (3) candidați calificați ar putea fi îndepărtați de supervizori, care pot dori să-i rețină în departamentul lor, în loc se recomande pentru promovare într-un post din alt departament.

O metodă mai sistematică implică utilizarea unui sistem de inventariere a îndemânătorilor necesare pentru a identifica candidații potriviți.

O altă metodă constă în afișarea posturilor libere la un avizier în interior organizației, urmând că angajații să se ofere singuri, dacă se consideră potriviți pentru posturile respective sau să recomandă pe cineva. În anunțurile sunt descrise responsabilitățile posturilor, calificările necesare, nivelul remunerației și este încurajată depunerea candidaturilor de către toți cei ce se consideră potriviți. Candidații sunt evaluați în cadrul departamentului de resurse umane , după care se ia decizia de promovare. Candidații răspunși vor primi un feedback care îi va ajuta să înțeleagă modul în care ar trebui să-și îmbunătățească performanțele pentru oportunitățile viitoare.

Organizațiile care caută candidați din surse interne pentru poziții manageriale se ghidează după schema organizațională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la nivelele superioare ale organizației, care vor centraliza informațiile și vor genera un grup de candidați.

Totuși, organizațiile mai mari consideră că este necesară o metodă mai sistematică pentru identificarea candidaților, mai ales în cazul în care doresc să încurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste organizații alcătuiesc planuri de succesiunea managerială sau matricea promovărilor/transferurilor și stochează în bazele de date proprii informații despre manageri, referitoare la educația, abilitățile, performanțele, experiența și preferințele în legătură cu activitatea la locul de muncă și rezultatele ultimelor evaluărilor care arată pregătirea managerului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament și recomandări pentru creșterea performanțelor. Atunci când apare un post managerial liber, pe baza informațiilor din aceste baze de date se poate genera cu ușurință o listă de potențiali candidați.

Pentru recrutarea internă poate fi folosită metoda combinării posturilor. Combinarea posturilor este foarte eficientă și puțin costisitoare când este nevoie de o persoană pentru perioada scurtă de timp. De exemplu, șeful unui departament pleacă în concediu pe 30 de zile. În acest caz cineva din subordonații lui poate să înlocuiască pe șeful.

La combinarea posturilor se poate apela când se știe că un angajat este incomplet încărcat în timpul muncii sau când muncă suplimentară necesită foarte puțin timp și nu are rost angajarea unei persoane pentru aceasta muncă.

Recrutarea din surse externe

Recrutarea externă necesită planificare amănunțită și coordonare. În majoritatea organizațiilor de mărime medie și mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiștii în resurse umane.

Organizațiile mari, care angajează anual un număr mare de persoane au specialiști care se ocupă numai de funcția de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, aceștia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puțin importante, dar, în general, ei localizează, evaluează și prezintă managerilor din departamente unde există posturi vacante pe candidații cei mai calificați și bine pregătiți pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luată de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare. Acest manager și expertul în recrutare vor conlucra de-a lungul întregului proces de recrutare și vor determina condițiile pe care trebuie să le îndeplinească potențialii candidați, prin prisma cunoștințelor, îndemânărilor și experienței necesare. Având toate aceste informații, expertul în recrutare poate întocmi planurile de recrutare, stabilind segmentul pieței de forță de muncă unde ar putea găsi candidații potriviți, numărul acestora, precum și modul de selectare a candidaților.

Planificarea procesului de recrutare din surse externe

Scopul bine definit este unul dintre principale condiții succesului orice activității, inclusiv și recrutarea și selecționarea personalului. Managerul care se ocupă cu recrutarea trebuie să știe ce persoane dorește să recruteze înainte declanșării procesului de recrutare și selecționare propriu zis. Pentru aceasta el are nevoie de descriere amănunțită a postului și cerințele care trebuie să îndeplinească candidatul ideal. Pentru aceasta el trebuie să elaboreze profesiograma.

Profesiograma trebuie să conțină următoarele date:

Obiectul și natura profesiei ( descrierea activității, a principalelor operații și a condițiilor de muncă);

Tehnologia profesiei (materii prime și auxiliare, utilaje, agregate, dispozitive, scule, instrumente utilizate);

Securitatea profesiunii (condiții de siguranță pentru angajat);

Condiții de microclimat (zgomot, temperatura, vibrații etc.);

Psihologia profesiei (aptitudini, însușiri psihologice);

Sociologia profesiei (perspective sociale, statut social);

Condiții de salarizare, promovare, pachete sociale oferite;

Deseori procesul recrutării în unele întreprinderi se declanșează cu prezentarea cererii de recrutare în departamentul de resurse umane de către șeful departamentului unde a apărut un post / posturi vacante. Acest document deseori se folosește în întreprinderi mari și mijlocii. În cerere de recrutare se prezintă caracteristici și aptitudini pe care trebuie să dețină candidat. Cerere de recrutare conține următoarele elemente:

Vârstă;

Sex;

Studii;

Limbi străine;

Cunoașterea calculatorului și produselor software;

Cunoștințe adăugătoare cerute;

Experiența în muncă;

Aptitudini;

Temperamentul și caracterul;

Ore de muncă și odihnă;

Deplasări;

Perioada de probă;

Salariu de bază premii și bonusuri;

Pachet social oferit ( concediu, asigurare medicală etc.)

Perspective în dezvoltare;

Data limită recrutării;

Aceste date sunt foarte importante pentru recrutarea și selecția candidatului cât mai bun.

Manager trebuie să acordă atenția condițiilor oferite viitorilor angajați, deoarece candidați, la rândul lor, tot selecționează locuri de muncă la fel cum și patronii selecționează candidați. Majoritatea patronilor cred că personalul se atrage numai cu un salariu mare. Dar sunt și alte metode de motivare în afară de răsplată bănească care pot să atragă specialiști buni care trebuie luate în considerare. Aceste metode sunt:

Posibilitatea dezvoltării carierei, cea ce și presupune creșterea salariului.

Relații prietinoase între angajații. Pentru mulți specialiști este foarte importantă cultura organizațională, spirit de echipă, ajutor reciproc, grupuri și relații informale care există în interiorul întreprinderii.

Orar flexibil de muncă. În prezent multe întreprinderi occidentale propun angajaților singuri să-și aleagă orar de muncă. Persoana singură planifică timp de muncă și timp de odihnă în conformitate cu posibilitățile sale.

Acordarea automobilului de serviciu sau decontarea combustibilului angajaților care folosesc mașina proprie.

Acordarea telefonului mobil și decontarea convorbirilor telefonice.

Organizarea ospătăriei și alimentației gratuite sau la prețuri reduse.

Asigurarea medicală. În prezent foarte multe companii din România oferă asigurarea medicală gratuită angajaților proprii.

Acordarea creditelor cu dobândă specială. Aceste stimulente sunt foarte răspândite în Japonia. Firmele din România le folosesc foarte rar, deoarece deseori singuri se confruntă cu dificultăți financiare.

Și altele.

Tot înainte de a trece la recrutarea propriu-zisă, trebuie să se stabilească ce metode se vor utiliza și momentul declanșării procesului de recrutare. În funcție de post, resurse financiare și urgența recrutării pot fi utilizate diferite metode de recrutare, care for fi descrise mai jos. Dar manager trebuie să învețe următoare regulă – „Personalul nu este obiectul economiilor, dar se pot evita cheltuieli inutile!”. Urgența scumpește în câteva ori procesul de recrutare, de aceea orice recrutare trebuie să fie previzionată de înainte.

Diferite metode consumă resurse și timp diferite și au rezultate diferite. Managerul trebuie să analizeze toate metode de recrutare posibile și să ie decizie bine justificată.

Ca regulă generală, pozițiile manageriale de nivel înalt necesită o durată mai mare a procesului de recrutare. Uneori aceasta perioada poate fi chiar și 6 luni.

Există și alți factori care îngreunează procesul de recrutare. Printre aceștia, amintim:

Necesitatea ca procesul de identificare a candidaților să se desfășoare în mod confidențial, sau necesitatea identificării candidaților fără a se apela la anunțuri în mass-media. Aceasta problema este actuală atunci când a apărut un post vacant în conducerea de vârf. Întreprinderea în acest caz dorește că să nu afle concurenți sau clienți că ea se confruntă cu probleme;

Gradul ridicat de complexitate a postului liber, care face găsirea unor candidați potriviți dificilă. Cu aceasta problema se confruntă patronii când se caută candidați pentru post de Brand/Product Marketing Manager (creează și propune strategia de marketing pentru o anumită marcă de produs sau linie de produse. Planifică produsul pentru anumite segmente de piața, în funcție de zonă și condiții. Asigura continuitatea si profitabilitatea.) sau pentru orice alt post cărora corespund specialiști înalt calificați și cu experiența;

Concurența mare pe piața forței de muncă pentru tipul dorit de candidat. Chiar și dacă în România rata șomajului este mare, găsirea unor specialiști reprezintă o problema majoră pentru patroni;

Reputația mai puțin bună a organizației sau a domeniului respectiv de activitate. Mulți specialiști foarte buni au multe oferte de angajare de la diferite firme și nu se confruntă cu problema găsirii unui post de muncă. Bineînțeles că ei o să aleagă cea mai bună firma și cea mai bună oferta.

Recompense bănești reduse, în comparație cu ceea ce oferă alte organizații pentru calificări similare.

Descrierea confuză a caracteristicilor postului. Managerul trebuie să acorde multă atenție analizei postului și elaborării cât mai amplă fișa postului respectiv. Deseori patronii încep recruta fără să știe ce exact ei vor.

Lipsa unor beneficii adiționale (cum ar fi asigurarea locuinței, sau acoperirea costurilor atunci când candidații ar trebui să se mute cu locuința)

Localizarea neconvenabilă a locului de muncă.

Persoana care se va ocupa cu recrutare este pregătită pentru procesul de recrutare și selecționare, dacă ea este capabilă clar să răspundă la următoarele întrebări:

Ce fel de muncă trebuie să execute persoana care va fi angajată?

Ce calități trebuie să aibă candidatul?

Unde și pe ce post poate să lucreze / a lucrat candidatul?

De ce loc muncă și beneficii oferite pot atrage pe cei mai buni candidați?

Expertul în recrutare trebuie să știe câte interviuri inițiale vor fi necesare pentru a identifica candidați care să fie nu numai capabili să facă fața cu succes testelor, dar care să și accepte oferta respectivă. Pe baza experienței, expertul în recrutare poate să calculeze rata de generare a candidaților pentru diferite posturi, sau pentru diferite metode de recrutare. Rata de generare a candidaților reprezintă numărul de candidați care promovează cu succes la următoare etapă a procesului de selectare, raportat la numărul total de candidați care s-au prezentat în etapa inițială. De exemplu, să presupunem (conform figurii 12) că 25% dintre candidați care au trimis resume-uri, ca răspuns la anunțul publicat în ziar, au fost invitați la interviu. În continuare, 50% dintre cei invitați vor fi rechemați pentru un nou interviu; circa 20% dintre aceștia din urmă renunță la candidatură; 33% dintre cei rămași primesc oferta de angajare; 75% dintre candidați cărora li se face oferta acceptă. Astfel, pe baza experienței, experții în recrutare pot calcula un număr de 600 candidați care să trimită resume-urile, dintre care vor fi angajați 15. Desigur, trebuie să se țină seama de rata șomajului, care poate determina abateri considerabile făcute pe baza experienței.

Acceptă oferta

Primesc oferta de angajare

Participă la al doilea interviu

Invitați la al doilea interviu

Invitați la interviu

Contactare inițială

Figura 12. – Piramida procesului de recrutare.

Surse de recrutare externă

În continuare sunt prezentate caracteristicele surselor externe de recrutare, care pot fi folosite în procesul recrutarii, precum și recomandarile la folosirea acestor surse.

2.5.1 Recrutarea prin cunoștințe personale

Mulți manageri consideră, că recrutarea personalului după recomandările prietenilor, cunoscuților, asociațiilor, rudelor ( „agenți de recrutare”) este o rămășița sistemului comunist, sistemul unde nu exista nici piața reală a muncii, nici agenții de recrutare, nici ziare cu anunțuri de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de căutare a personalului, dacă este folosită corect, este actuală și în prezent și are multe avantaje în comparație cu alte metode. De exemplu, în ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu ajutorul cunoscuților și rudelor aproximativ o treime din personal. În România prin cunoștințe se angajează aproximativ 40% din proaspeți absolvenți din învățământul superior.

Mulți din patronii care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect și pe urmă regretă că au apelat la cunoștințe pentru completarea posturilor vacante.

Managerul trebuie să respecte următoarele reguli când recrutează prin rețeaua de cunoștințe personale:

Mai întâi întocmiți lista cu persoane pe care doriți să atrageți în calitate de „agenți de recrutare”. Se recomandă că aceste persoane să fie competenți, corecți și să aibă multe cunoștințe în domeniul pentru care sunt căutați specialiști.

Contactați pe persoane din lista întocmită anterior. Încercați să cointeresați pe aceste persoane să va ajute vouă.

Explicați cât mai exact pe cine anume căutați. Explicați cerințele care trebuie să îndeplinească candidatul, cel mai bine în forma scrisă.

Lămuriți agentului vostru, că persoane recomandate de ei vor fi evaluate și selectate obiectiv. Este foarte important, că agenți să nu promite candidatului că va fi angajat cu pile.

După ce agentul a dat răspuns pozitiv în căutarea persoanelor stabiliți data când o să contactați pentru aflarea rezultatului. Sunați din când în când pe agentul vostru și interesați cum merge căutarea, dar nu-l plictisiți cu 2-3 telefoane pe zi.

Folosiți „feed-back” cu agenți. Informați pe ei cu privirea examinării candidaților propuși, explicați cauzele respingerii candidaților.

Dacă a fost angajat cineva și nu mai este nevoie de alte persoane, atunci aduceți la cunoștință pe toți agenți că nu mai este nevoie de ajutorul lor.

Este foarte important să mulțumiți personal pe toți care au fost implicați în procesul recrutării.

Regulile par să fie simple, dar rar cine folosește abordarea sistemică în recrutarea prin cunoștințe personale. De aceea potențialul acestei metode nu este folosit in plină măsură.

Avantajele acestei metode de recrutare sunt următoare:

De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Excepție fac cazuri când a fost promisă o răsplătire în caz în care a avut loc o angajare reușită.

Uneori aceasta metoda oferă viteza mare de recrutare, mai ales în cazuri când agent după activitatea sa profesionala are multe relații și cunoștințe cu candidați potențiali. De exemplu, dacă agentul lucrează într-o agenție de recrutare sau într-un departament de resurse umane din altă întreprindere. Un alt exemplu, când agent lucrează în inspecție fiscală, iar firma are nevoie de șef-contabil. În acest caz, inspector fiscal sau în cazul nostru agent de recrutare, poate recomanda pe foarte buni contabili.

Se ușurează munca de verificare recomandărilor, ceea ce reduce erori în evaluarea candidatului.

Există și următoarele dezavantaje:

Aceasta metoda se complică și cere un volum de munca foarte mare când se apelează la un număr mare de persoane (agenți) sau când se rezolvă probleme complexe de căutare.

Dacă persoana a fost angajată după recomandare a unui prieten foarte bun sau a unei rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client important), atunci aceasta „leagă mâini” în conducerea acestei persoane. Dătoriile morale față de aceste persoane deseori nu permit pedepsire sau concediere a angajatului. Probleme mai complicate pot să apar atunci când se angajează rude sau prieteni, de aceea în mai multe firme, mai ales cele internaționale, nu se permite angajarea acestor persoane.

De exemplu, șeful unui departament angajează în echipa sa după relații personale pe prieteni și rude. În acest caz se reduce stabilitatea funcționării întreprinderii, deoarece în caz în care acest șef părăsește întreprinderea data, el poate să ie cu sine pe aceste persoane, de mai multe ori chiar echipa întreagă. De aceea departamente de resurse umane din mai multe firme din SUA limitează numărul persoanelor pe care șeful departamentului poate să angajeze prin relații personale.

Candidatul potențial, chiar și dacă a fost recomandat de cel mai bun prieten, trebuie să fie supus selecției obiective la fel ca și alte persoane. Dar de mai multe ori manageri sunt influențați de o „hipnoza” recomandărilor. Aceasta eroarea foarte des apare în procesul recrutării din firmele românești.

Pentru recrutarea eficientă patronul trebuie să apeleze mai mult la persoane care au de afaceri cu specialiști care se caută. Este foarte util participarea la diferite expoziții, seminare specializate, să fiți membru unei sau mai multor asociații profesionale, de exemplu, Uniunea Jurnaliștilor din România, Asociația Patronilor etc., unde se pot face multe cunoștințe, care vor fi utile ulterior, și nu numai când se caută un specialist. Concluzie – trebuie creată propria rețeaua de cunoștințe profesionale!

Pot fi atrase în calitate de agenți chiar și oameni necunoscuți. De exemplu, se caută un specialist IT, iar din angajații nimeni nu se pricepe în IT la nivel profesional care pot ușura munca. Pentru aceasta se poate lua, de exemplu „Pagini Aurii”, se caută acolo domeniu legat de IT și se apelează la orice firma din acest domeniu. Prin simpla convorbire telefonică se pot afla multe nuanțe și sfaturi utile și chiar se pot recomanda niște persoane specializate în acest domeniu.

Angajații întreprinderii sunt la fel foarte utili în recrutarea specialiștilor. Ei pot recomanda pe foști colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajați trebuie să înțeleagă, că aducând în firma pe specialiști competenți și profesionali, ei fortifică afacerile întreprinderii și în același rând stabilitatea și dezvoltarea lor și colegilor în cadrul acestei întreprinderii. Conducerea întreprinderii trebuie să încurajeze și să răsplătească pe ei pentru specialiști aduși în întreprindere. De exemplu, În compania de telefonie mobilă din Rusia „East-Line” angajații, după recomandările cărora au fost angajate niște specialiști, primesc primă în mărime de 0,5 salariu lunar al persoanei angajate, cea ce este mai puțin costisitor în cazul apelării la agenții de recrutare.

Un alt exemplu din țara mea de origine, Republica Moldova. Pe vremea comuniștilor în Chișinau se afla uzina „Mezon” declarată secretă, unde se fabricau microcircuite, aparate electronice militare și civile. După prăbușirea Uniunii Sovetice, aceasta uzina nu a reușit să supravețuiască și în 1994 a fost disființată, iar tot personal înalt calificat a fost concediat. În 1999 pe baza altei uzine „VibroPribor” a fost organizată producția componentelor electronice pentru calculatoare și televizoare. Peste 50% din personal calificat a fost angajat pe baza cunoștințelor managerilor și salariaților de la posturi de lucru anterioare la uzina „Mezon”.

În concluzie, păstrarea relațiilor cu prieteni cu colegi de școala, facultatea, posturi de lucru anterioare, căutarea cunoștințelor noi între specialiști din diferite domenii, poate ajuta în procesul complectării necesarului de personal cu specialiști competenți și profesionali, și în alte scopuri.

2.5.2 Anunțuri publicitare în ziare și reviste.

Căutarea muncitorilor și specialiștilor cu ajutorul anunțurilor publicitare în ziare și reviste, este o metoda cea mai răspândită între patroni români precum și între patroni de pe tot mapamond. Chestionarul efectuat de mine (au fost chestionate 15 întreprinderi din București) a arătat că 80 % din patronii apelează la anunțuri publicitare în primul rând și apoi la celelalte metode de recrutare, și numai 20% acordă cea mai mare importanța celorlalte metode de recrutarea externă ( apelarea la agenții de recrutare, Internet, cunoștințe personale), dar si ei au răspuns că nu neglijează publicitatea în reviste și ziare.

Avantajele anunțurilor publicitare de recrutare sunt următoare:

Operativitatea anunțurilor publicitare în ziare și reviste. Durata medie de la depunerea anunțului până la publicarea este foarte scurtă, până la 2-3 zile pentru ziare și 5-7 zile pentru reviste.

Costul relativ scăzut. Tariful publicitar în ziare este de obicei mai mic decât în reviste. Tariful publicitar în ziare și reviste de nivel local este mai mic, decât în reviste și ziare naționale. În comparație cu reviste, în ziare se pot da anunțuri în forma de propoziții scurte sau cum spun mică publicitate, unde se costul anunțului depinde de numărul de cuvinte. Aceste anunțuri se publică în rând cu sute, sau chiar mii alte anunțuri. Al doilea tip de anunțuri publicitare este mare publicitate, care presupune cumpărarea unui spațiu publicitar, care coastă mai mult în comparație cu anunțuri simple, dar oferă următoarele avantaje:

Se poate redacta orice lungime de text, cu orice font, culoare și mărime, se poate însera imagine, logo-uri etc., numai în limitele spațiu publicitar cumpărat.

Se poate cumpăra spațiu publicitar pe orice pagina și nu numai pe o pagina special alocată pentru anunțuri, cum este în cazul mici publicității.

Mare publicitate este mai efectivă decât mică publicitate. Mai multe candidați potențiali văd un anunț mare, într-un chenar, cu mai multe informații, decât un anunț mic, compus din 5-6 cuvinte, între sute anunțuri omogene.

Multe reviste nu primesc mică publicitate, și atunci rămâne numai de cumpărat un spațiu publicitar ( mare publicitate).

Anunțuri se publică cu un tiraj foarte mare 30.000-200.000 și dacă se alege justificativ ziar sau revista acest anunț o să vadă un număr foarte mare de candidați potențiali.

Anunțul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie simultan să îndeplinească următoarele condiții.

În primul rând, anunțul trebuie să atragă pe cei mai buni candidați, care cel mai bine corespund postului vacant.

În al doilea rând, un anunț redactat profesional și publicat justificativ într-o publicație periodică, trebuie să reducă la minimum adresarea din partea persoanelor necorespunzătoare cerințelor, deoarece supraîncărcarea inutilă departamentului de resurse umane sau oricărei alte persoane, care răspunde de recrutarea, este consum de muncă și resurse bănești inutile. Un consultant în resurse umane, Nicolas Bern, spunea, că timp consumat inutil pentru interviu cu candidați nepotriviți este un factor, care cel mai mult scumpește procesul de recrutare și selecționare.

În al treilea rând, anunțul de recrutare trebuie să genereze un număr suficient de adresări din partea candidaților potențiali.

Eficiența anunțurilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai importante sunt:

Conținutul anunțului;

Mărimea și amplasarea anunțului pe pagina;

Fregvența apariției anunțului în ziar sau revista;

Tirajul ziarului sau revistei;

Fregvența ziarului sau revistei (lunară, săptămânală, zilnică etc.);

Publicul țintă revistei sau ziarului;

Costul;

Eficacitatea anunțului publicitar depinde în primul rând de conținutul lui. Formularea nu destul clară sau corectă poate atrage pe persoane care nici nu corespund „pe alături” postului vacant, și mare parte din candidați vor fi eliminate, cea ce presupune o munca și bani suplimentare. Un anunț bine întocmit trebuie să ușureze procesul de selectare, explicând clar celor interesați ce fel de informații să trimită departamentului de resurse umane. De asemenea, anunțul trebuie să informeze în legătură cu postul, calificările necesare, localizarea și nivelul de piață. În concluzie, anunțul trebuie să fie rațional și să nu genereze așteptări nerealiste.

Eu am împărțit anunțuri, după conținutul lor, în două mari categorii.

Prima categoria anunțurilor se adresează managerilor și altor specialiști înalt calificați. Anunțuri din aceasta categorie trebuie să creeze imaginea profesională întreprinderii. Firmele dinamice și moderne care să stimează și vor să arăte din punct de vedere bun și profesional trebuie să redacteze anunțuri într-o limba de conversație internațională (engleză, franceză germană etc) care și se cere de la candidați pe post de lucru vacant. Anunțul redactat în limba străină face și prima triere a candidaților. Aceste anunțuri publicitare de recrutare trebuie să conține în primul rând informația generală despre firma: denumirea, forma proprietății, domeniu de activitate, logo-ului firmei etc. În al doilea rând, se publică denumirea completă postului vacant. În al treilea rând, se descrie postul, răspunderea și obligațiile candidatului pe acest post, condițiile de muncă. În al patrulea rând, se specifică toate cerințele obligatorie și cele dorite, care au un avantaj în selecționarea candidaților. În acest tip de anunțuri de recrutare trebuie specificat și oferta întreprinderii, cum este salariu, bonusuri, posibilități de promovarea etc. Practica arată că, specificarea acestor informațiilor atrage pe candidați pretențioși și crește șanse de angajarea reușită.

Nu se recomandă specificarea adresei, nici numărul de telefon, deoarece candidații o să vină direct în sediul firmei sau o să deranjeze permanent pe secretară la telefon. Mai ușor o să fie studierea CV-urilor pentru selecția primară primite prin poșta electronică, fax, sau în ultimul caz pe adresa poștală a sediului firmei.

Exemplu unui anunț de recrutare redactat la nivel profesional este prezentat pe pagina următoare.

Sursa: ***ziarul Logos-Press N 21 ‘2001

Un alt tip de anunțuri de recrutare se referă muncitorilor calificați și necalificați sau pentru alte posturi puțin importante. Aceste anunțuri pot fi de mică publicitate și nu necesită redactarea în limba străină (de la un strungar nu se cere cunoașterea bună limbii engleze). Aceste anunțuri sunt de obicei scurte, dar trebuie să fie cât mai clare și precise și nu născătoare de confuzii. Patronul nu trebuie să economisească bani pe anunțe, deoarece peurmă o să trebuiască să mai publică încă anunțuri pentru că ultimele anunțuri nu au adus nici un rezultat.

O formă de anunț din aceasta categorie o constituie „anunțul orb”, prin care organizația nu se identifică, cerând candidaților să-și adreseze resume-ul unei căsuțe poștale anonime. Această metodă se poate aplica atunci când nu se dorește ca firme concurente să afle despre planurile de extindere ale organizației, când nu se dorește să se afle că unul dintre angajați va fi înlocuit, sau atunci când organizația nu are o bună reputație. La anunțurile „oarbe” se primește un număr mult mai mic de răspunsuri și nu trebuie utilizate decât atunci când există un motiv foarte bine întemeiat pentru aceasta.

Majoritatea anunțurilor, care sunt redactate de patroni români, sunt neclare și chiar humoare. Exemple unor anunțe de recrutare redactate prost, care sunt luate din ziare românești sunt prezentate mai jos:

• Angajăm vânzătoare cu experiență pentru lenjerie intimă.

Experiență trebuie în vânzări sau în purtarea lenjeriei intime? Foarte posibil în ambele sensuri.

• Societate comercială cu capital integral străin angajează personal pentru următoarele posturi : secretară, gestionar, șef montaj, agenți vânzare, director marketing, director executiv, director comercial, asistent manager, inginer optimizare, arhitect, economist, măsurători tâmplărie PVC, șef aprovizionare, șef logistic, muncitori calificați în domeniul tâmplăriei. Se cer: seriozitate maximă, experiență vastă în domeniul tâmplăriei PVC sau Aluminiu.

1. Autorul a reușit să înghesuie 15 poziții într-un anunț de mică publicitate.

2. Nu există nici o logică a aranjării, secretara și gestionarul se pare că sunt prioritatea absolută, deoarece directorul executiv se găsește pe poziția a șasea.

3. Absolut toată lumea, fără nici un fel de diferențiere, trebuie să fie serioasă și să aibă experiență vastă în tâmplărie.

• Dacă dorești un loc de muncă de perspectivă, care îți dă independența și ai : mașina (nu este post de șofer), minim bacalaureat, chef de muncă suna numai luni între orele…

Despre ce fel de post este vorba și de ce trebuie să suni numai luni?

Succesul anunțului de recrutare depinde de mărimea lui. Cu cât spațiul publicitar este mai mare (1/8, ¼, ½) cu atât mai multe șanse că candidați potențiali o să tragă atenția pe acest anunț și o să vadă oferta firmei unde au apărut locuri de muncă vacante. Alegerea paginii unde va apărea anunțul tot are o importanța foarte mare. În marketing există o regulă care a fost verificată de mai multe ori în practică. Se recomandă publicarea anunțului acolo unde concurenții tot publică anunțuri anologice. Căutători locurilor de muncă studiază acele pagini unde sunt mai multe anunțuri de recrutare. De aceea se recomandă publicarea anunțului, chiar și de mare publicitate, în secțiuni unde se publică alte anunțuri de recrutare anologice, pentru că candidații deobicei caută în secțiunea „oferte de muncă” și nu în „vânzări auto” sau în „anunțuri diverse”. Mare publicitate se poate amplasa și pe alte pagini, decât cele destinate special anunțurilor, în caz în care se estimează că candidații potențiali o să vadă neapărat anunțul. De exemplu, pe pagina din revista sau ziar unde este amplasat un articol despre Managementul Resurselor Umane se poate amplasa și un anunț de recrutare pe postul de Manager Resurse Umane, care o să aibă un succes mai mare decât dacă anunțul omogen o să fie amplasat pe altă pagină.

Managerul trebuie să ia în considerare tirajul ziarului sau revistei. Cu cât ziarul sau revista este mai populară (are tiraj mai mare), cu atât în mai multe mâini o să animirească ziarul cu anunțul de recrutare publicat, și cu atât acest anunț o să genereze pe mai mulți candidați. Dar aceasta decizie trebuie corelată cu mai multe factori. Dacă se dorește comunicarea postului vacant numai pentru populația locală sau la nivelul țării. De exemplu, pentru angajarea unor muncitori calificați pentru un orășel din provincie, de exemplu Câmpina, nu este nevoie publicării anunțului într-un ziar național cum este „Libertatea” sau „România Liberă” , care necesită un consum suplimentar de resurse bănești. Mai avantajos o să fie publicarea anunțului într-un ziar local, cum este „Jurnal de Prahova” unde tarife pentru publicitate sunt mai mici decât în ziare de nivel național.

Anunțuri în ziare sau reviste naționale sunt justificate financiar atunci când se angajează pentru București și alte mare orașe sau pentru profesii rare sau foarte importante.

Dacă candidați pentru un post vacant prezintă și publicul-țintă unui ziar sau revistei anumite, atunci aceste ziare și reviste trebuie să fie preferențiate altor publicațiilor. De exemplu, anunțul de recrutare unui manager pentru o firma mare publicat în reviste și ziare destinate managerilor, oamenilor de afaceri, studenților din învățământ economic, cum sunt „Capital”, „Biz”, „Ziarul Financiar”, are mai multe șanse de răspunsuri calitative din partea candidaților celor mai buni, decât anunțul asemănător publicat în „Anunțul telefonic” sau chiar ziare naționale cum sunt „Libertatea” , „Evenimentul zilei” și alte. Deoarece un manager, într-adevăr bun și profesional, neapărat citește ziare și reviste economice, De aceea se recomandă determinarea, mai întâi, publicului-țintă a ziarelor și revistelor, apoi alegerea publicației periodice cele mai potrivite.

Scopul oricărei activității de recrutare este, găsirea cât mai mulți candidați potriviți cu costuri minime. În cazul publicării anunțurilor de recrutare, tariful publicitar este un factor, care influențează costul recrutării în proporție mare. Costuri pentru mică publicitate în România variază de la zero ( anunțuri gratuite) până la 5.000- 7.000 lei pentru un cuvânt, în funcție de ziar sau revista. Tariful pentru mare publicitate tot variază în funcție de ziar. Tarifele pentru mare publicitate în unele ziare din România sunt prezentate în tabelul următor (tabelul 7).

Acest tabel este o simplă comparație între tarife publicitare pentru un anunț standard alb-negru, iar fiecare ziar la rândul lui oferă o mare varietate de servicii suplimentare, cum sunt : publicare în color, publicare pe pagini speciale ( Sport, Auto, ultima pagină, etc) , pentru care se percepe un tarif suplimentar. Pentru informații suplimentare vizitați pagina Agenției de publicitate AGER PRESS www.agerpress.ro .

TARIFE PENTRU MARE PUBLICITATE – Module uzuale
Tarifele de mai jos sunt pentru module alb – negru in pagini publicitare

Tabelul Nr.7 – tarife pentru publicitate (Sursa: www.agerpress.ro )

Eficiența unui anunț de recrutare se poate valorifica prin indicatori împrumutați din publicitate, cum sunt : numărul persoanelor care o să vadă anunțul, numărul de persoane care o să răspundă la anunț (rata generării de candidați) și altele. Pot fi folosite și altele indicatori specifice procesului de recrutare, cum sunt:

Nrc

Cc = (lei/ 1 candidat)

P

unde:

Cc- costul unui candidat generat de anunț de recrutare;

Nrc- Numărul total de candidați generate de anunț;

P – Costul anunțului publicitar;

Cu ajutorul acestui indicator se pot compara diferite variante de anunțuri, și se pot alege cele variante care corespund condiției „Eficiența maximă cu costuri minime”.

2.5.3 Publicitate la radio și TV

Publicitate la radio și TV are aceleași principii de folosire ca și publicitate în ziare și reviste, dar are unele particularități.

Costul foarte mare a publicității la TV stopează folosirea pe scara largă a televiziunii în scopul recrutării. Patronii preferă publicarea anunțurilor de recrutare în ziare și reviste, unde costul este cu mult mai mic, chiar și dacă publicitatea la TV are mai multe avantaje în comparație cu publicitate în ziare. De exemplu tariful publicitar pentru 30”de publicitate la TV variază între 300 și 10.000 $ și mai mult, în funcție de postul, ora și emisiune. Publicitate de recrutare la TV în prezent folosesc posturi de TV care singuri pentru sine recrutează și din când în când pe posturi locale, unde tarif publicitar este foarte mic, apar anunțuri de recrutare altor firme.

Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul radioului. Pentru publicitate la radio tariful publicitar tot variază foarte mult, în funcție de post și ora, dar este mai acceptabil pentru publicitate de recrutare și constituie 5-100 $ pentru un mesaj audio 30”. Manager trebuie să compare cheltuieli cu efecte și să aleagă postul cel mai avantajos care corespunde condiției “efectele maxime cu cheltuieli minime”. De exemplu, un post radio local, dintr-un orașel mic (Găiești, Titu etc), oferă prețuri avantajoase, dar audiența lui este foarte mică și în orele de vârf rar când depașește 4.000-5.000 ascultători și este locală. Mesjul de recrutare unui manager pentru uzina “Arctic” din Găiești anunțat la radio local, nu va avea nici un efect, dar din punct de vedere financiar va fi cu mult mai ieftin, decât un mesaj publicitar asemănător la “Radio Contact”, dar care va avea efect cu mult mai bun și la nivel național.

Posturi radio se clasifică la fel cum și ziare și reviste, în:

Posturi locale, cum este “Minisat” în Târgoviște și județul Dâmbovița.

Posturi naționale, cum sunt „Radio Contact”, „Pro FM” și altele care emit la nivelul țarii întregi.

Pusturi internaționale, cum este „Radio BBC”. Aceste posturi emit în mai multe țări. Datorită auditoriei dispersiate acest tip de posturi foarte rar se folosește în transmiterea anunțurilor de rercrutare.

Fiecare tip are avantaje și dezavantaje, și manager care se ocupă cu recrutare trebuie să ia in considerare pe ele și să ia decizia bine justificată în privința la alegerea postului.

Managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări înaintea selectării postului:

Pe ce aria geografică va fi transmis mesaj de recrutare?

Ce posturi radio ascultă candidați potențiali?

Când ascultă?

Cât este tariful publicitar?

Răspunsuri la aceste întrebări ajută pe manager să aleagă postul (sau posturi) cel mai avantajos.

Dacă firma, care recrutează, se află în țară, atunci radio local oferă mai multe avantaje, decât un post național. Dar în acest caz trebuie luat în considerare răspunsul la întrebare „Ce posturi radio ascultă candidați potențiali?” și în caz în care mare majoritate preferă posturi naționale, atunci nu are rost apelarea la posturi locale, mai efecace va fi publicarea anunțului într-un ziar. Posturi naționale pot fi folosite pentru recrutarea pentru București și alte orașe mari din România. Pentru recrutare în provincie posturi naționale sunt prea scumpe, și multe avantajele lor, care apar la nivel național nu sunt folosite nici cu 20 %. Publicitate pe posturi naționale pentru provincie se justifică atunci când se caută candidați cu profesii rare, care nu pot fi găsite la nivel local, sau pentru posturi foarte importante pentru firma, cum este post de Manager General într-o firma mare românească sau multinațională care sa stabilit în provincie din România.

Se recomandă, că mesaj de recrutare să fie transmis de mai multe ori în decursul câteva zile, atunci efectele acțiunii de publicitate va fi cu mult mai bune.

2.5.4 Agenții de recrutare.

Aceste organizații sunt specializate în recrutarea persoanelor înalt specializate. Obișnuite cu practica occidentală, multinaționalele au fost primii, cele care au introdus în România moda recrutării personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele continuă să fie clienții de bază ai agențiilor de recrutare din România. Treptat, de această modă s-au molipsit și companiile mari românești, ba chiar și unele de talie mijlocie.

Mare parte din managerii români nu sunt dispuși să apeleze la firme specializate pentru alegerea celor mai potriviți candidați. Recrutarea și selecția continuă să se practice în România după metodele „tradiționale“, adică pe baza anunțurilor în ziare sau pe baza relațiilor. Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja arhicunoscute:

• Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate în recrutare și selecție. Într-adevăr, costurile serviciilor oferite de agenții de recrutare sunt foarte mari, și uneori ajungând și până la 100.000 $ pentru un specialist angajat. Prețuri mari sperie pe patroni români, și ei preferă alte metode de recrutare. Dar, să nu uităm ce avantaje oferă agenții de recrutare.

• „Existența unor competențe personale suficiente, dacă nu chiar mai bune pentru recrutarea candidaților”. Un mod de gândire greșit, care este împărtășit de mulți patroni români. În agenții de recrutare lucrează profesionali în domeniul lor, care zi la zi se ocupă cu recrutare și selecționare.

• Mulți patroni români conservativi spun, „Pentru ce eu am creat departamentul Resurse Umane? Să nu facă nimic, iar eu să plătesc banii altor oameni din afară”. De mai multe ori aceste persoane din afară sunt mai buni decât cele din interiorul întreprinderi, în ceea ce privește recrutarea și selecționarea de personal. Întreprinderi mari românești și internaționale, cum sunt PETROM, CONNEX, COCA-COLA, tot au departamente de resurse umane, unde lucrează unii din cele mai buni specialiști din România, dar ei regular apelează la serviciile agențiilor de recrutare, și au încredere în profesionalismul lor.

Pe de altă parte, patronii români spun, că este deosebit de greu să găsească oameni foarte buni pe piața forței de muncă din România. Angajatorii spun că resursele umane sunt limitate sau slab pregătite pentru dimensiunea la care își gândesc afacerile.

Foarte mulți angajatori consideră că ei pot face la fel de bine selecția, dacă vor publica anunțuri în ziar. Cele mai multe firme nu știu însă cum se face un anunț pentru selecția unui candidat. Un cuvânt greșit va atrage o mulțime de persoane nepotrivite. Dacă anunțul a fost bine făcut, numărul celor excluși de la interviu nu trebuie să depășească 20-30% dintre persoanele care s-au prezentat, adică anunțul prin conținutul lui trebuie să efectueze triere inițială a candidaților. Dintre cei care s-au prezentat, doar câteva trebuie să ajungă însă la întâlnirea cu directorul firmei care angajează. Altfel se irosește mult timp și se consumă energie care ar putea fi altfel valorificată în cadrul organizației.

Spre deosebire de angajatori, candidații au învățat mult mai multe în ultimii ani. În primul rând, și-au perfecționat tehnicile de realizare a unui CV. Urmăresc tot mai atent informațiile și anunțurile din presă, căutând orice ocazie favorabilă pentru carieră. Acesta este motivul pentru care cei mai mulți apelează la firmele de recrutare și selecție. Pentru a-și spori șansele, ei trimit CV-uri cam pe la toate agențiile existente. Zilnic, acestea primesc în medie 50 de CV-uri. Este foarte adevărat că doar 5, maximum 10% au șansa de a fi chemați la interviu.

Avantaje pentru angajatori:

Economie de timp. De la agenție de recrutare firma primește 3-5 candidați pentru selecție, care au fost alese cu grija și profesionalism.

Eficiență și costuri mai scăzute. Aparent, costurile sunt mai mici în cazul recrutării pe cont propriu, dar în realitate cheltuielile pentru anunțuri și timpul dedicat procesului de recrutare și selecție de personalul din întreprindere depășesc, de regulă, comisionul plătit agențiilor de specialitate, și candidați angajați deseori nu sunt de „calitatea superioară”.

Arie mare de cuprindere. Făcând pe cont propriu angajarea, firma se adresează numai candidaților disponibili, care intenționează să-și schimbe locul de muncă (în caz, în care firma nu are propria baza de date sau nu folosește metode moderne, în general specifice agențiilor de recrutare) . Agenția de recrutare și selecție are acces și la candidații potențiali care nu sunt preocupați în momentul respectiv de schimbarea carierei și nu urmăresc anunțurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziție mai multe metode de căutare (baze de date, head-hunting, etc). Specialiștii ei pot contacta în mod direct persoanele calificate pentru un anumit post, ceea ce face ca numărul candidaților potențiali să fie mai mare.

Consultanță. Consultanții pot ajuta pe angajatorii să-și definească mai clar necesitățile, să revizuiască fișa postului și să alcătuiască profilul candidatului adecvat postului și culturii organizaționale.

Obiectivitate. Consultanții pot aprecia cu obiectivitate atât candidații, cât și organizația în care aceștia vor putea lucra, reușind astfel să recomande cele mai potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul agențiilor de recrutare este constituit din psihologi, economiști. Ei au la dispoziție o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidaților. Multe agenții de recrutare pot oferi selecții pe baza testelor psihologice compuse de profesioniști. Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajută angajatorul să-și facă o imagine mai bună și într-un interval de timp mai scurt.

Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare directă prin anunțuri, practicată de angajatori, nu oferă nici o garanție cu privire la numărul de CV-uri ce ar putea fi primite și nici dacă acestea corespund profilului cerut. Agențiile de recrutare oferă garanții cu privire la calitatea serviciului prestat. Dacă postul devine vacant, indiferent din ce motive, în decursul perioadei convenite prin contractul de garanție, agenția are obligația să înlocuiască persoana respectivă. Nu puține sunt cazuri în care întreprinderea care a făcut recrutarea pe cont propriu a constatat peste ceva timp, că persoana angajată nu este potrivită. Acest lucru implică inițierea unui nou proces de recrutare, care sporește considerabil costurile unei noi angajări, și pierderi întreprinderii din cauza postului neocupat. Perioada de garanție deseori este de 3-6 luni și uneori poate ajunge până la 1 an.

Confidențialitate. Firmelor li se garantează confidențialitatea. Confidențialitatea informațiilor oferite de firma este foarte importantă pentru firma în relații cu concurenți, clienți, furnizori, deoarece, de mai multe ori, apariția unui post vacant din diferite cauze, într-o firma poate crea impresii greșite și nereale între grupuri de influența menționate mai sus. De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o firma mare poate crea impresii, că firma se confruntă cu problemele în conducerea.

Aceste momente pozitive stau la baza apariției cererii la serviciile oferite de agenții de recrutare.

Pot fi remarcate trei tipuri de agenții de recrutare:

Companii specializate în recrutarea managerilor superiori și altor specialiștilor scump plătiți (Executive Search).

Aceste companii sunt specializate numai în căutarea directă sau cum spun specialiștii „head-hunting” sau „vânătoare de capete” și oferă servicii la nivel înalt. Ele desfășoară campanii de căutare a candidaților puternici la nivel național, sau chiar internațional, care deja lucrează și nu caută un alt loc de muncă. Sarcina agenției constă în descoperirea acestor persoane și atragerea pe alt post de muncă cu diferite metode ( salariu mai mare, codiții de muncă etc ). Statisticile arată că circa 40% dintre acțiunile de identificare a candidatului întreprinse de firmele de ”head hunting” se soldează cu succes, candidatul fiind găsit în intervalul e timp specificat în contract; circa 12…20% dintre acestea reușesc să descopere candidatul într-un interval de timp mai îndelungat; iar un procent de aproximativ 40% eșuează.

Se pune întrebarea de ce multe organizații apelează la serviciile firmelor de „head hunting”, dacă rata de succes este atât de scăzută, iar costurile atât de mari. Există mai multe motive. În primul rând, firmele de „head hunting” pot descoperi cel mai ușor candidați care sunt deja angajați pe posturi importante și nu își pun problema schimbării slujbei. În al doilea rând, firma poate deține deja în baza sa de date un număr de candidați potențiali. În al treilea rând, firmele de „head hunting” pot păstra confidențialitatea în legătură cu organizația-client, până în ultimul stadiu al recrutării, dacă se dorește acest lucru. În sfârșit, „seducerea” angajaților altor organizații pare mai acceptabilă, dacă se face prin intermediul unei terțe părți.

Procesul de căutare se desfășoară în mai mulți pași. În general, se începe cu cercetarea bazei de date a firmei. Se cercetează, de asemenea, publicațiile din lumea afacerilor, ca și listele absolvenților unor școli prestigioase, se colectează recomandările. Se telefonează organizații sau persoane de la care s-ar putea obține informații despre managerii care ar putea corespunde profitului de candidat căutat. În sfârșit, sunt contactați telefonic posibilii candidați și se încearcă interesarea acestora în legătură cu postul respectiv. În continuare, se susțin interviuri cu posibilii candidați și se verifică referințele, înainte de a prezenta candidații organizației-client. De mai multe ori, firma de head hunting poate rămâne implicată, servind ca mediator în timpul negocierilor dintre candidat și organizație.

În prezent, în România multe agenții de recrutare se consideră, că fac parte din aceasta grupa. Unele din ele fac reclama spunând, că ele sunt „vânători de capete”, dar nu au nimic comun cu „vânători de capete” adevărați. Altele folosesc numai elemente de headhunting și numai din când în când.

Din aceasta grupa fac parte numai 5-6 agenții de recrutare. Cele mai cunoscute firme sunt Korn/Ferry International, Amrop, Nicholson International și altele.

Costul serviciilor oferite de aceste agenții este foarte mare, și constituie 30-40% din salariu anual viitorilor angajați inclusiv premii și bonusuri, salariu anual cărora deseori depășește 100.000 $ . De exemplu, costul minim serviciilor de headhunting oferite de Korn/Ferry International este 30.000 $ pentru un candidat angajat. Sunt cazuri când un candidat angajat valora 100.000 $ . Aceste prețuri sunt foarte mari, chiar și pentru întreprinderi mari românești, și de aceea de serviciile oferite de aceste agenții se folosesc numai companii transnaționale sau cu mult mai rar companii mari românești.

2. Agenții de recrutare tradiționale.

Din aceasta grupa fac parte majoritatea agențiilor de recrutare care activează pe piața românească servicilor de recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services, și alte.

Mare parte comenzilor primite sunt pentru recrutarea personalului administrativ de nivel mediu, specialiștilor din diferite domenii (IT, ingineri etc) . Recrutarea top-managerilor se face mai rar. Costul serviciilor variază între 10-30% din salariu anual, adică 150-10.000 $ și mai mult în unele cazuri, în funcție de specialist căutat și volumul serviciilor oferite.

Agenții de recrutare deseori încep căutarea candidaților din propria baza de date și prin anunțuri în ziare și reviste, mai rar se folosește recrutarea în instituții de învățământ și recrutarea directă. Unele din ele folosesc Internet-ul pentru publicarea anunțurilor sau studierea CV-urilor.

3. Agenții de plasare de personal

Aceste agenții declară că se ocupă cu recrutare de personal, dar de fapt ei se ocupă cu plasare persoanelor contra plată. Deseori ei primesc banii și de la firme și de la candidați. În firmele, care fac parte din primele doua grupe, depunerea CV-urilor și în caz de succes propunerea unui post de muncă este gratuită pentru candidați. Firmele care angajează suportă în totalitate costurile acestor agenții.

Aceste agenții în primul rând sunt preocupați de angajarea persoanelor cu care a încheiat contracte, și nu de găsirea celor mai buni candidați pentru firma. Calitatea serviciilor oferite de acest tip de agenții lasă mult de dorit.

Specialiști puternici, de obicei ocolesc aceste firme, care angajează contra plată.

Agenții de plasare de personal în general recrutează muncitori de diferite meserii (strungari, lemnari etc.) și mai rar specialiști cu studii superioare. Apelarea la aceste agenții este justificată în caz în care este nevoie urgentă de recrutare pe posturi care nu necesită calificare înaltă.

În țările dezvoltate aceste servicii nu sunt răspândite și în majoritatea sunt interzise prin lege.

Unele agenții de recrutare, cum sunt Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services, oferă mai multe servicii în domeniului resurselor umane:

Recrutarea personalului temporar;

Outplacement (reangajarea personalului concediat);

Outsourcing (închirieri de personal propriu sau altor firme);

Pay-rolling (calculul salariilor pentru terți);

Trening-uri de personal;

Efectuarea evaluărilor periodice de personal;

Outstaffing (scoaterea personalului în afară întreprinderii)

Multe firme românești nici nu știu despre unele din aceste servicii. De exemplu, firma dorește să ajute în reangajare pe personal concediat, pentru aceasta ea poate apela la serviciu Outplacement .

Manager trebuie cu atenție să aleagă agenție de recrutare, deoarece serviciile coastă scump, iar bugetul recrutării este redus. Criteriile, pe baza cărora trebuie aleasă agenție de recrutare sunt următoare:

Experiența în recrutare;

Baza de date, organizare, numărul de CV-uri înregistrate;

Metode de recrutare utilizate (publicitate în mass-media, Internet și altele);

Experiența în folosirea metodei „head-hunting”;

Metode de selecție și evaluare candidaților folosite în procesul recrutării;

Durata executării comenzii;

Costul serviciilor și metode de plata;

Garanții oferite de agenție;

Calitățile personale și profesionale persoanei din agenție, care se va ocupa cu recrutarea;

Experiența în recrutare se poate verifica punând reprezentantului agenției de recrutare următoarele întrebări:

Când a fost înființată agenție?

Câte persoane se ocupă nemijlocit cu recrutarea? Care este experiența lor în recrutare?

Câte comenzi de recrutare sunt efectuate de agenție într-o lună? Câte comenzi primește un agent de recrutare? ( în general, cu cât mai multe comenzi sunt realizate, cu atât mai simple sunt aceste comenzi)

Enumerați câteva dintre clienții voștri?

Noi avem următorul post vacant. Agenție are experiența în recrutarea specialiștilor pe posturi asemănătoare?

Răspunsuri la aceste întrebări în mod concret și întemeiat este un semn bun și cu această agenție merită de colaborat.

Se mai poate apela la colegii din alte firme pentru recomandări și sugestii în colaborare cu agenții de recrutare. Relații profesionale necesare pentru aceasta, trebuie să aibă orice manager resurselor umane. Apelare la alți manageri este foarte sigură și necesită puțin timp. Managerul află nu numai numele celor mai buni agenții de recrutare, dar și multe informații suplimentare despre agenții. Următoarele întrebări trebuie puse colegilor din alte firme:

Colaborare cu ce agenții puteți denumi reușită? De ce? Ce fel de specialiști recruta agenție? Prețul recrutării? În ce timp a fost angajat specialist?

Colaborare cu ce agenții este nereușită? Din ce cauză?

Ce agenție puteți să-mi recomandați?

Informații de bază despre agenții de recrutare din România se pot colecta din:

„The WorkBook” este unul din cele mai complete ghiduri informaționale a firmelor românești din diferite domenii, inclusiv și recrutarea și selecționarea de personal. În afară informațiilor de contact (adresa, telefon, fax, e-mail, pagina Web) sunt multe informații utile despre activtatea agențiilor de recrutare și altor întreprinderi din România. În acest ghid se poate afla: anul înființării, numărul de angajați, cifra de afaceri, costul serviciilor de recrutare, domenii de activitate, capital străin/românesc, numărul candidaților angajate prin agenție, și altele informații pe baza cărora se poate face prima impresie despre agenție oricare.

Pagina-Web a agenției poate oferi multe informații despre activitatea agenției de recrutare. Unele agenții nu au propria pagina-Web. La moment actual, agenție de recrutare competitivă și profesională în domeniul ei trebuie neapărat să aibă propriu site pe Internet, unde în afară informațiilor de contact și serviciilor oferite pot fi publicate anunțuri de recrutare și articole specialiștilor din agenție.

„Pagini aurii”. În acest ghid pot fi găsite adrese mai multor agenții de recrutare. Dezavantajul principal este lipsa informațiilor despre agenții. Se recomandă atragerea atenției pe publicitate în chenar, deoarece o agenție serioasă nu va publica anunțul în rând cu alte firme, cu va încerca diferențierea anunțului.

În articole de specialitate din reviste și ziare pot apărea informații despre agenții de recrutare.

În calitate de avantaj competitiv, multe agenții de recrutare indică baza de date bine organizată și mare. Pot fi puse următoarele întrebări reprezentantului agenției în privința bazei de date:

Câte CV-uri sunt înregistrate în baza de date?

Baza de date este computerizată sau manuală?

Câte CV-uri se introduc zilnic în baza de date?

De când există baza de date?

Când a fost ultima actualizare a bazei de date?

Câte CV-uri candidaților de o specialitate sunt în bază de date? De exemplu șefi-contabili, care cunosc limba engleză.

Ce informații despre candidați se introduc în baza de date?

Într-o agenție de recrutare lucrează mai mulți agenți. Mai mulți agenți folosind aceleași metode și tehnici pot obține diferite rezultate, la fel ca și la aceiași vioară diferite muzicanți cântă diferit. De aceea, este foarte important alegerea nu numai agenției, ci și agentului din aceasta agenție. De mai multe ori este mai preferat un agent profesional dintr-o agenție medie, decât un agent mediu dintr-o agenție profesională, iar cel mai bine va fi când un agent profesional dintr-o agenție profesională.

Este preferată întâlnirea cu agentul, care va efectua nemijlocit recrutare, și nu cu managerul agenției sau cu alte persoane. În acest caz se reduce la minim distorsiunea și filtrarea informațiilor în procesul comunicării.

Succesul recrutării pune temelia în etapa primară, când patronul transmite cerințele postului, culturii organizaționale, cerințele personale și profesionale, cărora trebuie să corespundă candidatul. Agentul va efectua în mare parte procesul recrutării și selecționării și va prezenta la sfârșit numai 3-4 candidați cele mai potriviți pentru postul vacant. Pentru aceasta agentul va efectua un interviu cu patron pentru înțelegere corectă și amplă a cerințelor. Interviu cu patron în medie durează 1,5-2 ore. Dacă interviu a durat sub 1 oră, patronul trebuie să „chiulească urechile” în privința agentului și agenției. Uneori, pentru posturi foarte importante poate dura 3 ore și mai mult. Adeseori managerii au o imagine greșită despre ceea ce au nevoie. Discuția preliminară cu reprezentantul firmei îl ajută de foarte multe ori să clarifice profilul candidatului dorit sau chiar să contureze mult mai exact conținutul jobului.

În mai multe cazuri, agentul poate efectua o vizita în sediul firmei pentru cumularea mai multor informații despre firma, managerii, cultura organizatorică etc.

La sfârșit de interviu patronul poate verifica pe agentul, punând următoarele întrebări:

Cum închipuiți viitorul angajat?

Ce cerințe mai sunt necesare pentru ocuparea postului vacant?

Cum o să efectuați căutarea candidaților? Ce metode o să folosiți? De ce?

Cum o să evaluați candidați? Ce criterii vor sta la baza evaluării?

Ați avut experiența în recrutarea pentru posturi asemănători? Puteți să-mi povestiți despre un caz aparte?

Cum vi se par condiții de munca și salariu oferite de firma pentru candidat? Ce se mai poate face pentru satisfacția angajatului viitor?

Șeful departamentului de Resurse Umane dintr-o firma din Rusia, a descris pe agentul de recrutare, care este într-adevăr profesional și competent în domeniul lui. După părerea lui agentul profesional:

O să ceară în primul rând fișa postului, profesiograma sau în ultimul caz, descrierea amănunțită a postului.

O să ceară descrierea firmei, culturii organizaționale, tradițiilor, șefului și echipei cu care va lucra viitorul angajat.

O să viziteze întreprindere, o să discute cu șeful și colegii viitorului angajat.

O să propune 3-5 candidați cei mai potriviți pentru selecția, care au fost selecționate pe baza testelor obiective și nu o să tremite toți candidați CV-uri cărora au fost înregistrate în baza de date.

O să folosească și alte metode de recrutare în afară căutării în baza de date a agenției.

O să participe la selecția candidaților propuși?

După angajarea, în perioada de garanție, o să contacteze pe patronul și se va interesa despre candidat.

2.5.5 Personal temporar

În ultimul timp, în țările dezvoltate și nu numai, crește tot mai mult cerea pentru personal temporar pentru perioadă scurtă. Numai în Statele Unite, în 1992 17% din totalul angajaților făceau partea din angajații temporari, iar în anul 2000 numărul angajaților temporari au crescut până la 50%.În Rusia, de exemplu, cererea de personal temporar a crescut foarte mult în ultimii 5 ani și în prezent 15% din comenzile de recrutare primite de agenții de recrutare locale reprezintă recrutarea personalului temporar. În Republica Moldova în ultima vremea a crescut foarte mult cererea de personal temporar care lucrează în domeniu construcțiilor, medicina, IT. În România tot în ultimul timp se înregistrează creșterea cererii de personal care va lucra pentru perioada scurtă. Din aceasta categorie de personal foarte căutați sunt specialiștii în domeniului IT și telecomunicații.

De obicei temporar sunt angajate specialiștii în domenii IT, Resurse Umane, Construcții, mai rar consultanți în afaceri, medici și juriști. Ei sunt angajați pentru diferite proiecte care au caracter temporar, 10-45 zile, mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de complexitatea proiectului.

Exemple proiectelor unde apare nevoie de personal angajat pe baza temporară.

Informatizarea și automatizarea întreprinderii. La acest proiect apare nevoie de diferite specialiști IT. Deoarece informatizarea se face odată, nevoia de specialiști necesare pentru elaborarea și implementarea proiectelor de acest tip este temporară. Ulterior este nevoie numai de un inginer sistemelor informaționale (administrator rețea) care va supraveghea sistemul informațional implementat.

Când firma dorește să construiască în regie un obiect (de exemplu, un sediu nou etc), dar nu este specializată în domeniului construcțiilor. Pentru aceste proiecte apare nevoia de specialiști în domeniul construcțiilor ( arhitecți, ingineri etc) și muncitori care vor fi angajate pentru perioada derulării proiectului.

De juriști apare nevoie pentru perioada încheierii contractelor foarte importanți sau pentru orice alte situații când este nevoie temporară de juriști.

Întreprinderea organizează compania de publicitate și caută personal pentru perioada promoțiilor.

Etc.

Avantajele folosirii personalului temporar sunt următoare:

De mai multe ori personal se găsește foarte repede. De obicei într-o 1-2 dacă se apelează la agenție de recrutare sau 1-7 zile și mai mult când firma cu forțele proprii caută personal temporar.

Folosire de personal temporar deseori reduce diferite cheltuieli cu impozite ( deseori sunt angajate pe baza de convenții civile), asigurare, cheltuieli cu concediu și boli. Folosirea de personal temporar reduce la fel cheltuieli administrative și de recrutare. Folosirea personalului temporar este de mai multe ori avantajoasă chiar și dacă salarii persoanelor recrutate temporar sunt mai mari cu 20-50%.

Cu personal temporar nu apar probleme în procesul concedierii, deoarece contractul foarte clar stabilește perioada de angajare.

Folosirea personalului temporar crește flexibilitatea și mobilitatea întreprinderii pe specialiștilor noi.

Dezavantajul principal al recrutării personalului temporar este salariu foarte mare plătite acestor persoane, care, cum am spus mai sus, este cu 20-50% mai mult decât salariul dacă ei vor lucra permanent în aceasta întreprindere. Dar avantajele oferite merită folosirea acestui tip de personal .

Există mai multe tipuri de personal temporar.

Flexible-staff. Personal din aceasta categorie este angajat în perioadele de vârf a activităților. De exemplu, producția agricolă depinde de anotimp și personal suplimentar este necesar în perioadele de vârf, adică vara. Un alt exemplu, când cresc vânzările și este necesar personal suplimentar pe perioada vânzărilor de vârf. De mai multe ori se angajează personal suplimentar pentru promoții, expoziții și târguri. Deseori apare nevoie de secretare și traducători suplimentare când vine o delegație mare din străinătate.

Leased personel ( leasing de personal ). Din aceasta categorie fac parte personal, care pe baza de contract este închiriat din alte întreprinderi. În aceasta categorie mare parte fac specialiștii IT și resurse umane. Specialiștii de alte profesii ocupă o cota foarte mică din personal închiriat. De obicei, cu închirieri de personal se ocupă agenții de recrutare. În România propriu personal închiriază puține agenții de recrutare. Una din aceste agen’ii este Snelling Personnel Services. Se mai poate încheia contracte și cu alte agenții din România. Cred că, pentru un venit suplimentar nu va refuza nimeni, dacă este personal liber. Unele agenții special angajează specialiști din diferite domenii și apoi închiriază altor firme pentru diferite scopuri. În acest caz specialiști închiriați oficial fac parte din personalul agenției de recrutare, dar pe baza de contract încheiat între agenție și firma lucrează în aceasta firmă unde nu este înregistrat ca angajatul. Se mai pot închiria personal pentru diferite proiecte și de la alte firme. Oficial în România aceasta procedura încă nimeni nu practică și lipsește la moment dat baza legislativă.

Outsourcing. Aceasta este încă o metoda recrutării personalului temporar, care este larg răspândită și în România. Outsourcing este o strategie puternică la care apelează, pe scara larga, companii de toate mărimile și din toate domeniile. Putând fi tradus aproximativ prin „delegarea unor activități”, Outsorcing presupune externalizarea unor activități din întreprindere. Adică încredințarea lor altor firme. De exemplu, când evidența contabilă dintr-o firma este dusă de altă firma specializată pe baza de contract. În acest caz, Managementul întreprinderii, degrevat de activități de rutina, are timpul și informațiile necesare planificării strategice.

Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de personal. Contracte de outsorcing sunt încheiate pe o perioada mult mai lungă, decât contracte de leasing de personal și nu se țin de un proiect anume, ci de activitatea de rutină.

Pentru cei mai mulți manageri autohtoni, poate părea stranie delegarea către o alta firma a derulării activității financiar-contabile, spre exemplu. Aceasta înseamnă „moartea” propriului serviciu de specialitate, devenit inutil și costisitor, pentru ca primul avantaj al predării pe mâini străine a activității financiar-contabile îl reprezintă controlul costurilor pe termen lung. Străinii te ajută să mai tai din cheltuiala. Este foarte important că managerii să privească dincolo de activități de rutină și să identifice alte ținte la fel de importante, cum sunt concentrarea asupra activităților-cheie din firma, creșterea creativității și flexibilității procesului de conducere etc.

Practic, aproape orice activitate poate fi preluată de o firma specializata. Acest lucru nu se face insa la întâmplare. În luarea deciziei, pe lângă argumentul realizării unor economii importante, se iau în calcul obiectivele companiei și sistemul de evaluare a performantelor.

Pentru a fi eficient, managementul trebuie sa reducă timpul petrecut cu generarea informațiilor financiare, în favoarea celui folosit pentru interpretarea și utilizarea acestora. Firma de poate prelua activitatea de generare a acestui gen de informații. Cu alte cuvinte, în locul departamentului financiar-contabil, poate fi angajat un partener extern care să-și asume responsabilitățile respective.

În acest caz outsourcing oferă mai multe avantaje. Sunt eliminați timpii morți. Firma de outsourcing are timpul evaluat pe proceduri, nu se îmbolnăvește și nu intră în concediu de odihnă sau de maternitate. Onorariul este sub suma salariilor personalului din cadrul fostului compartiment financiar-contabil. Oamenii sunt bine pregătiți, au acces la informații și sunt la curent cu toate modificările legislative. Lucrând concomitent cu mai multe companii, ei au o experiența bogata și știu care sunt soluțiile adecvate specificului clientului”. Managerii scapă de hârtogărie.

Firma de outsourcing se poate ocupa de întocmirea situațiilor financiare, de elaborarea rapoartelor, de managementul costurilor, de încasări, plați etc. Un manager care se decide să scoată în afara companiei o anumita activitate este confruntat cu o problema delicata, cea a oamenilor care, pana mai ieri, făceau treaba preluata de firma de outsourcing. Cele mai multe organizații nu pot face fața acestor probleme fără asistența departamentului de resurse umane. Dacă angajații sunt în totalitate disponibilizați, pe termen scurt, firma poate avea surprize neplăcute. Plecarea acestora are impact negativ asupra angajaților din cadrul altor departamente, care se simt demoralizați, cred ca afacerea este în declin și ca locul lor de munca nu mai este sigur. Randamentul muncii scade, începe fluctuația de personal.

Pași în luarea deciziei de a apela la outsourcing

Identificarea activităților de bază ale companiei, a celor care asigură avantajele comparative și generează profit. Activitățile care nu intră în aceasta categorie, deci cele care nu sunt pe lista priorităților pentru investiții, resurse, atenție deosebita din partea managementului, pot face obiectul outsourcing-ului.

Identificarea obiectivelor urmărite prin outsourcing.

Stabilirea gradului de implicare a firmei de outsourcing în activitatea delegată.

Evaluarea impactului asupra resurselor umane și prevenirea situațiilor de criză.

Stabilirea costului procesului de outsourcing și raportarea acestuia la costurile curente.

Selectarea firmei de outsourcing.

Chiar și întreprinderile mici și mijlocii pot beneficia de avantajele outsourcing-ului financiar-contabil. Presupunem, spre exemplu, că o firmă are un serviciu financiar-contabil alcătuit dintr-un contabil (cu un salariu brut de 150 USD), un trezorier (cu un salariu brut de 150 USD), un contabil-sef (cu un salariu brut de 400 USD) și un director financiar (cu un salariu brut de 600 USD). Pentru toți acești angajați, firma plătește 30% CAS, 5% pentru șomaj, 7% pentru fondul de sănătate, 1% pentru fondul de risc și accidente , 1% comisionul Camerei de munca. Deci 44%, pe un fond de salarii de 1.300 USD – angajatorul plătește statului 572 USD. În final, departamentul financiar-contabil costa 1.872 USD/lună.

Firmele de outsourcing preiau funcția financiar-contabila contra unui onorariu de 600-800 USD și suplinesc munca tuturor angajaților, în jumătate din timpul inițial. Lucrează sub contract, au termene limită precise, nu intră în concediu, nu cer măriri de salariu, nu fac greva. Mai mult, având acces la informații de ultima ora și lucrând pentru clienți cu activități diverse, pot fi consultate în luarea deciziilor strategice. Serviciile prestate de firmele de outsourcing adaugă valoare afacerilor clienților.

Gigantul american Microsoft este adeptul delegării tuturor activităților în care nu excelează. Aceasta politica este aplicată global, în fiecare țară în care compania este prezentă oficial.

„Microsoft se limitează să facă ceea ce știe mai bine: sa conceapă programe. Chiar și producția fizica (fabricarea CD-urilor pe care sunt imprimate) se face prin outsourcing, la o societate din Irlanda“, afirma Paul Miches, director Canale de Distribuție la Microsoft România. Și în România, majoritatea activităților au fost delegate către alte firme. Spre deosebire de alte companii din domeniu, Microsoft nu vinde nici un produs în mod direct. În România firma americană comunică în mod regulat cu 1.500 de companii de IT și are 600 de reselleri care se ocupă de comercializarea și serviciile propriu-zise. Rolul acestora este să vândă strategiile de marketing, precum și sa promoveze pe piața produsele Microsoft România. Distribuția produselor pe canalul dintre fabrica și reseller se face de asemenea prin parteneri. Aceștia importă produsele din Irlanda și îi aprovizionează apoi pe reselleri. Este foarte important, în România, ca aceasta activitate să fie realizată de firme care au experiența în lucrul cu vama. Acestea cunosc foarte bine procedurile vamale și, nu în ultimul rând, pe cei care trebuie sa le aplice.

Microsoft România este un birou de sell și marketing, care are rolul de a gestiona relațiile cu acești parteneri. Pentru promovarea produselor, Microsoft utilizează preponderent marketingul direct. Aceasta înseamnă trimiterea de diverse materiale informative, cu privire la noi produse sau prețuri promoționale, și de invitații la acțiuni de prezentare, clienți, potențiali clienți și parteneri. Pentru aceste activități, în toata lumea, Microsoft apelează la firme de fulfillment. Acestea au rolul să pună în practică, din punct de vedere logistic, strategiile de marketing concepute de producătorul de softuri.

„Costurile ar fi fost mult mai mari dacă am fi folosit propria logistică pentru aceste acțiuni. Ar fi trebuit să investim bani intr-o rețea de calculatoare și să avem personal instruit care să introducă informațiile în baza de date. Acțiunile trebuie sa se desfășoare în perioade scurte de timp. Ar fi necesar un întreg departament care nu ar avea o activitate constanta“, spune Paul Miches.

Microsoft a ales, pentru activitatea de fulfillment din România, compania Open Public Services.

În permanența sunt trimise resellerilor, dar și consumatorilor finali prospecte, CD-uri cu programe test, materiale promoționale etc. OPS gestionează și bazele de date ale Microsoft. În pachetele cu programe sunt introduse formulare pe care cumpărătorul, dacă dorește, le completează cu datele personale și le trimite către OPS. Astfel, el este introdus în baza de date a companiei, primind apoi prin postă diverse materiale informative. Bazele de date permit estimarea eficientei unor acțiuni promoționale. Din baza de date sunt selecționate de către outsourcer, în funcție de criteriile stabilite de Microsoft, persoanele care vor fi invitate la o anumita acțiune.

Tot firma de fulfillment se ocupă de tipărirea invitațiilor, punerea în plicuri și trimiterea lor. Apoi se înregistrează în baza de date persoanele care confirmă participarea, cele care participă la acțiune și, în final, cele care în urma acțiunii promoționale devin clienți. „În prezent, plata activităților de fulfillment se face conform unui tarif stabilit pentru fiecare operațiune. Exista un preț pentru operațiunea de punere în plicuri, pentru expediere, pentru introducere în baza de date etc. “, declara Paul Miches.

2.5.6 Căutarea directă (head-hunting)

Patronul poate tot folosi elementele de căutarea directă (head-hunting) ca și agenții de recrutare. Dar aceasta necesită mult timp și bani și de mai multe ori mai convenabil va fi apelarea la agenții de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting și au foarte multe informații despre candidați potențiali.

Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional patronul sau managerul de resurse umane trebuie să cunoască aceasta metoda, în caz contrar folosirea ei poate să ducă la nici un rezultat și irosirea timpului foarte scump.

În primul rând, firma trebuie să ofere foarte buni condiții pentru atragerea specialiștilor care la moment nu sunt cointeresați în schimbarea locului de muncă. De mai multe ori candidați sunt cointeresați de un salariu mai mare, cariera ,munca interesantă, etc. Dar trebuie luată în considerarea experiența mai multor manageri de resurse umane, care spun că candidatul care se motivează numai cu salariu nu este cel mai bun candidat, mai ales pentru posturi de conducere, sau pentru lucru în echipa. De aceea patronul trebuie să ia în considerare motivarea candidatului.

Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidați potențiali. Aceasta este cea mai grea etapa. Deseori patronul nu știe pe cine se recruteze. Se recomandă studierea personalului din firme care are aceiași domeniu de activitate. Atragerea specialiștilor din firme mari în firme mai mici va fi mai grea și patronul trebuie să ofere condiții atractive pentru candidați. Mai ușor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea într-o firma mai mare și mai recunoscută sau pe un post mai înalt deja motivează pe candidați foarte mult.

Apoi se trece la colectarea informațiilor despre candidați potențiali: firma unde lucrează, post care ocupă, salariu, telefon, studii, experiența, realizările, date personale, etc. De mai multe ori este foarte greu obținerea acestor informații. Pentru aceasta se apelează la persoane („informatori”) care pot da niște informații despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Colectarea informațiilor trebuie realizată pe ascuns, pentru că să nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unele „vânători” vin în sediu firmei în calitate de „clienți” și prin simple întrebări află foarte multe informații (adresa, telefon candidatului interesant etc). Practica arată că cel mai bine „se dezleagă la vorba” secretare și vânzători.

Aceasta etapa consumă foarte mult timp. Și uneori durează săptămâni și chiar luni întregi. Dar pentru găsirea unui manager bun cu experiența pentru postul foarte important merită așteptat 2-3 luni. Un manager dintr-o firma din Republica Moldova a zis, „noi suntem gata să așteptăm și jumătate de an, dar cu o condiție dacă o să găsim „stea”.

Pe baza informațiilor colectate se face trierea candidaților și apoi se invite la interviu 2-5 candidați , deoarece în cazul head-hunting candidatului se propune un post de muncă și nu participarea într-un concurs unde vin încă 50 candidați și head-hunting se transformă într-o recrutarea tradițională.

De obicei pentru prima întâlnire patronul invită pe candidat potențial la o cafea, sau la o cina într-un restaurant unde el propune post de muncă și negociază cu candidatul. Aceasta întâlnire tot se face pe ascunse, fără să afle firma unde lucrează candidatul, în caz contrar toată operațiunea destinată atragerii candidatului va avea eșec.

2.5.7 Internet

Internet-tehnologii se răspândesc cu “viteza luminii” și în ultimul timp se folosesc în toate domeniile între care și recrutarea personalului. Numărul de utilizatori a crescut foarte repede în ultimul timp ( vezi figura 13). În România în anul 1998 era numai 160 mii de utilizatori ai Internetului, iar pentru anul 2001 se estimează circa 1,8 milioane de persoane care vor accesa în mod regulat Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor, peste 75 %, au vârsta între 18- 35 ani. 70 % au studii superioare. Aceste date sunt despre utilizători care folosesc regular Internet-ul, iar numărul persoanelor care folosesc Internet din când în când în România a depășit 1,2 milioane în anul 2000. Toate aceste persoane sunt potențiali candidați pentru ocuparea unui post.

Figura Nr. 13 – Numarul de utilizatori ai Internetului în România (în mii)

Sursa: revista Biz 22’2001

Un specialist din agenția de recrutare “Metropolis” din Rusia (aceasta agenție de recrutare cu peste 650 de angajați în 55 agenții din marele orașe, ocupă locul 3 în topul agențiilor de recrutare) spune: “ în 1992, 95 % din CV soseau prin poșta obișnuită sau persoane depuneau direct în sediu nostru și numai 5 % vineau prin fax, astăzi 70 % din CV vin prin poșta electronică, 20 % vin prin fax și numai 10 % vin prin poșta obișnuită, și nu mai primim CV în sediu nostru.” În românia în prezent situația este la fel. Studiu făcut de mine a arătat că importanța Internetului a crescut farte mult în ultimii ani și în prezent 80 % din agenții de recrutare chestionate au pagina proprie unde publică anuțuri de recrutare și CV cele mai bune. Toți sunt conectați la Internet.

Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca o metoda de recrutare sunt specializate în IT, comerț, producătoare ecipamentelor electronice etc.80 % din întreprinderele chestionate sunt conectate la Internet.

Au apărut un număr considerabil al agențiilor virtuale de recrutare, care au baze de date uneori chiar și mai mari decât într-o agenție clasică. Accesul la aceste baze de CV deseori sunt gratuite precum și depunerea CV. Aproape toate au motoare de căutare care filtrează CV după anumite criterii specificate, cea ce ușurează munca studierii CV-urilor pentru patronii.

Toate aceste date arată importanța Internet-ului în activitatea întreprinderii care crește din zi în zi, mai ales folosul care poate să aducă în procesul recrutării.

Avantajele recrutării pe Internet sunt următoarele :

Consum de resurse financiare este minimal. Utilizătorul plătește numai conexiunea cu Internet, studierea CV sau publicarea anunțului sunt, de obicei, gratuite. Costul creării propriu site și promovarea ulterioară sunt mici în comparație cu anunțuri publicitare în ziare și reviste.

Consum de muncă este destul de mic deoarece, cum am menționat mai sus, multe site-uri au motoare de căutare, care economisesc timp.

Operativitatea. În timp foarte scurt, care foarte des atinge câteva minute, se pot găsi zeci sau chiar sute CV persoanelor care se caută.

Numărul de accesări a unor din site-uri promovate de recrutare este foarte mare și poate concura chiar și cu tirajul revistelor și ziarelor. De exemplu, site-ul de joburi www.bestjobs.ro a fost accesat de 164.410 de ori de pe 10.385 calculatoare diferite între 1 și 7 iulie 2001*. Un sondaj efectuat de catre revista Biz în martie anului 2001, la care au participat 4000 de persoane, a arătat că cu studierea ofertelor de lucru pe site-uri de job se ocupă 41,3% din utilizători. Date despre alte site-uri de joburi sunt prezentate în tabelul nr 2.

Forța de muncă recrutată pe Internet este înalt calificată și cu studii superioare și “tânără”. Specialiști de la www.HumanResources.ro au realizat un studiu și au “desenat” un portret al candidaților care depun CV-ul on-line. Statisticele sunt sunt realizate pe un număr de 6000 persoane, CV-urile cărora se află în baza de date on-line a site-ului. Rezultate obținute în urma studiului sunt următoare:

* Sursa: www.traffic.ro

*sursa:Biz 30’2001

Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt următoare:

Această metoda este inutilă în căutare unor categorii de specialiști și mai ales muncitorilor calficați și necalificați. Șansa de a gasi un top-manager bun prin Internet este foarte mică.

Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu succes în afară București și altor orașe mari din România.

CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt mai puțin informative în comparație cu CV-uri clasice. Deobicei, când se publică un anunț sau CV se complectează o forma standardizată, care nu prea permite să redacteze un anunț de angajare pentru patroni sau un CV pentru cei care caută un post de muncă. Acest dezavantaj poate fi depașit prin redactarea câmpului “alte informații” pe care au majoritatea formelor. Puține informații prezentate în e-CV-uri (CV electronice) necesită o munca suplimentară pentru verificarea lor și aflarea datelor suplimentare despre candidat.

În Ronet (Internetul românesc) în prezent sunt înregestrate peste 100 de site-uri specializate în joburi. După conținutul ele se clasifică în :

Site-uri ale agențiilor de recrutare. Aproape fiecare agenție de recrutare care se consideră competentă și profesională are propriu site, unde publică posturi vacante și CV-uri fară adresa și numele și pentru aflarea informați suplimentare trebue contactată agenție.De exemplu, este foarte popular site-ul agenției de recrutare “Snelling Personnel Services” www.snelling.ro .

Versiuni electronice ale revistelor și ziarelor care au rubrica cu anuțuri de recrutare.De exemplu, www.capital.ro, care este foarte popular între specialiști în domeniul economic și studenți.

Site-uri corporative a firmelor, unde este domeniu “locuri de muncă vacante” și unde deobicei patronul publică anunțuri pentu complectarea posturilor vacante. Una din firmele care prin intermediul propriu site recrutează personal este Dialog(www.dialog.ro).

Și în sfârșit site-uri agențiilor virtuale de recrutare, care sunt cele mai populare între persoane care caută un post de muncă. www.BestJobs.ro, www.MyJob.ro, www.munca.ro aparțin acestei categorii de site-uri precum și alte.

Chiar și dacă numărul de site-uri, care deservesc piața muncii este foarte mare, totuși 75 % din totalul accesărilor înregestrează numai 5 cele mai populare site-uri (vezi tabelul Nr.9)

Top10 Site-urilor de Joburi (sursa www.trafic.ro)

Tabelul Nr.9

www.trafic.ro este un contor al accesărilor site-urilor înregistrate. Contarea accesărelor se efectuiază indiferent de țara de provenență a vizitătorilor. Informații suplimentare privind țara de proveneță a accesărilor, ultimii 100 de vizitători și ora accesării. De exemplu, dacă se accesează site-ul din sediul Connex, atunci în la Trafic.ro se va afișa www.connex.ro ca vizitator. Fiecare vizitator ( calculator accesat direct la Internet sau totalitatea calculatoarelor în rețea conectate la internet prin Server-ul propriu al rețelei interne.)

Aceste date sunt foarte importante pentru patronul, pentru că el trebuie să eie în considerare popularitatea site-ului, dacă dorește să publică un anunț de angajare, deoarece de popularitatea site-ului depinde câți candidați potențiali o să vadă anunțul.

Un alt criteriu, care trebuie luat în considerare când se alege un site de joburi este mărimea bazei de date electronice la care candidatul sau patronul are acces. De exemplu, pe data de 7.07.2001 în baza de date al site-ului www.BestJobs.ro au fost înregistrate peste 25000 de CV și 500 de oferte de angajare. Aceasta baza de date CV poate concura după mărimea cu baze de date al agențiilor de recrutare, iar numărul de oferte de angajare depășește orice ziar sau revista. Dar din punct de vedere calitativ e-baze de date create „într-o seară” nici nu se compară cu baze al agențiilor de recrutare, care au acumulat pe parcursul anilor.

În caz în care a fost publicat un anunț de angajare, patronul trebuie să țină seama, că majoritatea candidaților se uită pe anunțuri recent publicate (5-10 zile). De aceea patronul trebuie să actualizeze anunțul și să modifice conținutul dacă este posibil în funcție de eficiența ultimului anunț. Prin modificarea denumirii și descrierii postului pot fi „agățate” candidați care auvăzut anunțul anterior, dar au ignorat.

Unele dintre site-uri au secțiune cu articole, recomandări, teste on-line, știri din domeniu, legislație care pot ajuta pe manager în procesul recrutării și selecției.

Mai jos sunt descrise câteva site-uri de joburi care pot fi utile în procesul recrutării și selecției.

www.ejobs.ro

Este un site care listează atât oferte, cât și cereri de locuri de muncă. Are mai multe site-uri partenere, ceea ce face că informațiile sale sa aibă un număr potențial considerabil de cititori.

www.bursamuncii.ro
Site fără administrator, precizat care prezintă în prima pagină informații privind numărul de locuri de muncă disponibile în București, clasificate pe studii. Aceste informații se actualizează săptămânal și sunt furnizate de Agenția Municipală de Ocupare și Formare Profesională București. Site-ul oferă posibilitatea căutării de cereri/oferte de munca sortate pe localități, nu și pe profesii. Se pot înregistra CV-uri on-line (se acceptă și fotografii) sau oferte de job-uri on-line. Există și posibilitatea abonării la un newsletter.

www.easthunter.com
Site elvețiano-canadian care asigură servicii internaționale legate de piața muncii. Are reprezentanți în Canada și în mai multe țări europene, intre care și România, pentru fiecare existând site-uri naționale și firme partenere. În România firma parteneră este Kontakt Data SRL, www.kontakt.ro. Site-ul oferă servicii gratuite de căutări de job-uri și publicări de CV-uri pentru candidați, respectiv căutări de CV-uri și publicări de job-uri pentru firme și agenții de recrutare. În prima pagina se listează numărul de clienți înscriși. Există help și lista de întrebări frecvente pe grupe de utilizători. Fiecare site național are o pagina de știri și link-uri utile în domeniu. Serviciile site-ului includ și traduceri profesionale, înregistrare off-line, precum și dezvoltare web și business to business internațional pentru firme.

www.itclimber.com
Site în engleză al Rogenerator SA București, care facilitează recrutarea specialiștilor IT din Europa de Est și din alte țări în curs de dezvoltare de către companii locale și occidentale. Listează numărul de specialiști înregistrați și numărul de oferte de job-uri. Există link pentru testarea gratuită a capacităților profesionale (400 de teste pentru specialiștii IT) la www.brainbench.com, ceea ce poate crește șansele profesionale. Există știri internaționale de ultima ora în domeniu. Se pot căuta job-uri după cuvinte cheie. Specialiștii IT se pot înregistra gratuit pentru a găsi job-uri, pentru a alcătui un CV adecvat și pentru a fi notificați când se ivesc job-uri apropiate calificărilor lor. Companiile beneficiază, contra cost, de avantaje legate de recrutare-selecție rapidă și multicriterială.

www.job2all.com
Site al Job2all International cu versiune și pentru România. Conține un motor de căutare a candidaților după diferite criterii și oferte de muncă pentru orice domeniu. CV-urile din baza de date beneficiază de publicitate în România, Olanda, Italia, Spania și Germania. Pe site se găsește un job-engine cu 12 opțiuni de căutare sau căutare avansată (pentru o persoana deja cunoscută). Există și facilitate de adresa e-mail. Site-ul conține un ghid legislativ concis privitor la dreptul la muncă în România. La „piața muncii“ există un buletin informativ lunar.

www.job-consulting.ro
Site fără administrator precizat, unde candidații își pot înscrie un CV on-line în baza de date. Ei beneficiază și de multiple sfaturi și exemple privind alcătuirea unui CV, a unei scrisori de intenție ca și în privința prezentării la interviu. Pe site există și 11 teste legate de resursele umane și abilitățile psiho-sociale. Firmele dispun de un formular on-line de precizare a datelor despre candidații căutați. Angajatorii beneficiază de sfaturi privind intervievarea, criteriile de alegere a candidaților, etapele selecției, greșelile care se fac în acest proces, trucurile recomandate unui bun ascultător (la interviu) și cele 11 teste de mai sus. Din site nu reiese clar cum se pot căuta în bazele de date ofertele/cererile de locuri de muncă.

http://jobs.uite.ro
Site cu anunțuri de cereri/oferte de locuri de muncă. Prezintă doar anunțuri care pot fi plasate gratuit de utilizatori înregistrați.

www.munca.ro
Site fără administrator precizat pentru cereri/oferte de lucru. În prima pagina se listează ultimele zece job-uri și există posibilitatea înregistrării. Există o pagina de link-uri spre site-uri internaționale din domeniu. Solicitanții de locuri de muncă pot să-și completeze CV-ul, să contacteze angajatorii sau să fie contactați de aceștia. Ofertanții de locuri de muncă pot, în urma înregistrării, să contacteze solicitanții sau să fie abordați de către aceștia.

www.snelling.ro
Site în engleza al companiei Snelling Personnel Services. Prezintă compania și serviciile oferite clienților. Conține statistici, inclusiv grafice, despre profilul clienților, locurile de plasare a lor și serviciile oferite până în prezent. Site-ul tratează în detaliu serviciile de recrutare, consulting în resurse umane ca și de training oferite de firma. Prezintă ofertele de muncă la ora curentă pentru clienții Snelling. Se indică și datele de contact ale oficiilor din București, Timișoara și Sofia (Bulgaria).

www.HumanResources.ro

Aș vrea să atrag atenție pe acest site al agenției virtuale de recrutare care pe lângă servicii tradiționale oferă și un alt serviciu modern și nou pentru România care a pornit etapa nouă în dezvoltarea Internetului și metodelor de recrutare. Am în vedere o aplicație WAP de recrutare, disponibilă pe adresa wap.HumanResources.ro , care a fost lansată în colaborare cu Connex. (Aplicații WAP (acces la Internet de pe telefon mobil) sunt accesibile pe orice telefon mobil compatibil cu WAP). Aceasta are două secțiuni principale: WAP pentru candidați și WAP pentru angajatori. Prima dintre acestea conține o lista a celor mai recente oferte de muncă la care utilizatorul poate apela și primi notificări despre pozițiile valide, direct pe telefonul mobil. MyMessenger este un instrument care îi informează pe candidați despre toate evenimentele importante afișate pe site. A doua secțiune pune la dispoziție angajatorilor o serie de statistici și posibilitatea de a adăuga noi oferte.

În ultimul timp multe întreprinderi românești și-au creat paginile-Web proprii și chiar site-uri întregi, dar rar cine folosește popularitatea paginilor proprii în scopul recrutării, adică publicarea pe site-ul sau pagina anunțurilor de recrutare. Experiența din alte țări arată, că pe site propriu mai ușor de „agățat” un specialist bun în domeniu în care lucrează societatea.

În concluzie: Internet-ul astăzi este cel mai dinamic domeniu, importanța lui crește din zi în zi și viitorul aparține Internetului, așa că nu ratați șansa și folosiți Internet pe deplin, în toate domeniile, mai ales în scopul recrutării.

2.5.8 Recrutarea în instituții de învățământ

Multe organizații preferă „să crească” specialiști în interiorul organizației. Ei preferă să angajeze studenți fără experiența în muncă, fără examen de licența promovat. Această metodă este utilizată foarte des de către firmele de mărime medie și mare, care au nevoie de angajați cu studii superioare.

Studenți pot oferi multe avantaje pentru firma.

În primul rând, toți manageri și specialiști în alte domenii excelenți din România, care lucrează pe posturi importante din companiile mari românești și multinaționale, cândva au fost tot studenți. Patronul, care angajează pe studenți, are o șansa foarte mare de a descoperi talente între aceste studenți.

În al doilea rând, studenți au gândirea modernă, dinamică, inovatoră în comparație cu specialiști care au 40-50 ani. Companiile moderne, și mai ales din domenii IT, preferă se angajeze oameni tineri, și influența acestor oameni este redată prin dezvoltarea dinamică și întărirea pozițiilor competitive a acestor firme.

În al treilea rând, muncă studentului este mai ieftină decât unui specialist cu diplomă. Mulți studenți doresc să se angajeze mai mult pentru experiența, decât pentru un salariu. Eu personal cunosc pe studenți care doresc să lucreze într-o firma multinațională numai pentru experiența, fără nici un salariu.

Toți studenți sunt viitorii specialiști cu diploma, iar recrutarea studenților din anii terminali este cu mult mai ieftină, decât peste 1-2 ani când ei o să vină în sediul firmei cu diplomă.

În caz în care sa luat decizia de recrutarea studenților și absolvențelor, recrutarea în instituții de învățământ se va bucura de mai mult succes, decât recrutarea lor prin alte metode. Costul implicat de folosirea acestei metode este moderat.

Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este că recrutarea e imposibilă in unele perioade ale anului ( vacanțe, seseuni).

În mai multe instituții există multe organizații care promovează recrutarea studenților, și care pot ajuta pe managerii din firme în procesul recrutării și selecționării a studenților și absolvenților. Una din cele mai mari organizații este AIESEC. Aceasta organizația are reprezentanții în mai multe instituții de învățământ superior economic din țara și face parte din organizația internațională cu sucursale în 85 de țări din lume. AIESEC are o baza de date numeroasă cu CV-uri a studenților din învățământ superior economic, care depășește 2000 de CV-uri. Multe firme internaționale, precum și românești, colaborează cu aceasta organizația în scopul recrutării studenților din domeniu economic. Cu ajutorul AIESEC se organizează în cadrul ASE și alte universități din țara „Zilele Carierei” unde firmele organizează prezentări cu standuri, unde și prezintă oferte de angajare, iar studenții pot depune CV-uri. În aprilie 2001, la „zilele Carierei” au participat peste 20 de firme.

AIESEC la comanda firmei poate organiza recrutarea, selecționarea preliminară a studenților și prezentarea 10-15 CV a celor mai buni studenți. În acest caz, se poate spune că AIESEC este o agenție de recrutare care caută personal între studenți. Partenerii acestei organizației sunt multe firme dinamice și inovatoare din România, din care fac parte PricewaterhouseCoopers, Banca Austria Creditanstalt, BCR, KPMG și alte.

Organizații asemănătoare există și în cadrul Universității Politehnice, Universității din București și altor instituții de învățământ superior din România.

Pentru recrutarea în instituții de învățământ se poate apela la cadre didactice, care pot organiza procesul recrutării sau recomanda pe unii studenți, caracteriza pe ei din punct de vedere profesional.

În unele firme de stat sa păstrat tradiția de pe vremea comunistă, care se referă la trimiterea cererii în instituții de învățământ pentru angajarea absolvenților. Iar instituții organizează repartizarea voluntară a absolvenților pe posturi libere. De obicei aceasta acțiune se organizează în lunile mai –august și este gratuită pentru firme, ceea ce poate reduce bugetul destinat completării posturilor vacante și noi create. Dar de aceasta forma de recrutare se folosește numai în mare parte întreprinderi de stat, iar ea poate aduce multe avantaje și pentru firme private.

Se mai pot redacta anunțuri de recrutare și afișarea lor în incinta instituției de învățământ ( dacă permite rectoratul sau decanatul afișarea anunțurilor ).

Se mai pot organiza și prezentări în instituții de învățământ, care joacă doua roluri. În primul rând se organizează promovarea firmei și în al doilea rând, se pot recruta studenți din cadrul celor care au venit la prezentare. Practica arată, că studenții cu plăcere vin la diferite prezentări, mai ales dacă se organizează de firme recunoscute. Adeseori, studenții apreciază posibilitatea de a discuta cu cineva din propria specialitate, dar această practică poate dilua obiectivul recrutării, dacă specialistul nu este bine pregătit pentru activitate de recrutare.

La planificarea unei campanii de recrutare instituții de învățământ, specialistul în resurse umane trebuie să stabilească, pentru început, câte instituții să viziteze. S-a constat că eforturile mai intense de recrutare la un număr mai mic de instituții cu profitul adecvat au eficiență mai mare decât recrutarea dintr-un număr mare de instituții.

Universitățile sunt alese, de regulă, pe baza experienței organizației cu foști absolvenți, a reputației școlii, a localizării geografice.

Odată ce instituții de învățământ au fost alese, expertul în recrutare face eforturi de a populariza numele organizației, de a crea o bună reputație a acesteia în rândurile studenților și de a răspândi informații detaliate despre tipurile de cariere care se pot construi în cadrul organizației.

Pe lângă instituții de învățământ se mai pot face recrutări și în campusuri studențești.

Interviurile în campus și în instituții de învățământ sunt, în general, urmate de invitații de a vizita organizația, adresate candidaților celor mai buni. Această vizită trebuie planificată cu atenție, astfel încât să se creeze o impresie bună.

2.5.9 Baze de date proprii

Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidați. Dar foarte puține din ele păstrează aceste CV-uri și organizează propria baza de date asemănătoare cu cele de la agenții de recrutare. Ulterior propria baza de date poate economisi substantiv timp și bani, când apare nevoie de personal.

Bineînțeles, că mai ușor să lucrezi cu persoane care activ caută loc de muncă la moment dat, dar dacă de luat în considerare că o persoană se află în căutarea unui nou post de lucru, în medie, o dată în 2-3 ani, și perioada căutării active durează 3 luni, atunci la anunț publicat o să răspundă numai 10% din candidați potențiali. Folosirea bazei de date poate mări aceasta cota.

Agenții de recrutare în mare parte se bazează pe baza de date proprie și încep căutarea candidaților din propria baza de date. Ce împiedică folosirea bazelor de date în cadrul întreprinderilor din România.

Folosirea propriei baze de date are următoarele avantaje:

Costuri de căutare primară sunt foarte mici.

Se lărgește cercul de căutare în comparație cu anunțuri tradiționale în mass-media.

În termeni foarte scurți se găsesc primii candidați.

Dar întreținerea și căutarea în baze de date are și următoarele dezavantaje:

Acumularea bazei de date durează ani întregi. Utilizarea pe deplin este posibilă după câteva ani.

Întreținerea bazei de date necesită munca și resurse suplimentare.

Unii candidați, CV-uri cărora se află în baza de date, pot fi deja angajate în funcția avantajoasă și nu sunt cointeresați să schimbă loc de muncă, să stabilească cu trai în alt oraș (țară), pot să schimbă profesia. Și întradevăr, în realitate numai 20-30% răspund la oferta de angajare. Pentru a depași aceasta limita departamentul de resurse umane, care răspunde de gestionare a bazei de date, trebuie să verifice odată în 2-3 ani date din baza de date.

Baza de date organizată prost și la nivel primitiv poate îngreuna foarte mult lucru cu ea și prin consecința folosirea pe deplin avantajelor în procesul recrutării, pe care prezintă baza de date. Problema cea mai mare este punerea bine la punct a bazei de date.

Pentru păstrarea datelor despre candidați se pot folosi doua tipuri de baze de date:

Baze de date computerizate;

Baze de date „pe hârtie” sau manuale;

Fiecare tip are avantaje și dezavantaje lui.

Pentru organizarea bazelor de date computerizate este nevoie de un soft specializat sau de un programator profesional care o să elaboreze baza de date. Cunoștințele superficiale în crearea și întreținerea bazelor de date, cumulate de un manager resurse umane în cadrul facultății de management sunt insufuciente pentru elaborarea unei baze de date pentru 5000-10000 de înregistrări.

Baze de date computerizate sunt supuse pericolului deteriorării (viruși, ștergerea/formatarea inconștientă, distrugerea hard-discului etc) cu mult mai mare decât baze de date pe hârtie, cea ce necesită resurse suplimentare pentru protejarea bazei de date.

Întreținerea este foarte ușoară, dacă baza de date este pusă bine la punct. Baze de date computerizate necesită munca suplimentară pentru introducerea datelor,dar ulterior foarte ușor și comod se utilizează ea..

Mai mulți utilizatori, de mai multe stații de lucru pot simultan utiliza baza de date, ceea ce este greu realizat, și în unele cazuri chiar imposibil, în cazul bazelor de date pe hârtie.

În cazul bazei de date computerizate, durata căutării CV-urilor după un criteriu specificat este foarte scurtă (0,5-5 secunde, în funcție de soft utilizat, puterea calculatorului de procesare și mărimea bazei de date).

Baze de date pe hârtie sunt mai puțin costisitoare pentru inițializare dar necesită munca suplimentară în procesul utilizării.

Orice tip de bază de date, dacă este organizat profesional, se poate ușor utilizat.

Un moment foarte important în crearea și ordonarea bazei de date, este alegerea criteriilor de grupare a CV-urilor. De obicei CV-uri se grupează după profesii (managerii resurse umane, secretare, avocați, contabili etc). Aceasta gruparea ușurează ulterior căutarea și studierea CV-urilor din baza de date.

În prezent, când calculatorul este prezent aproape la fiecare loc de muncă ( am în vedere în cadrul administrației) baza de date computerizată este mai preferată. Dar pentru alegerea mai justificativă a tipului de baze de date, mai ales din punct de vedere financiar, trebuie luate în considerare următorii factori:

Numărul de CV-uri în baza de date;

Frecvența accesării;

Dacă baza de date conține multe CV-uri înregistrate (5000-10000) se recomandă computerizarea ei. La fel dacă se estimează acces foarte des la date, se recomandă folosirea bazei de date computerizate. În caz în care firma se dezvoltă foarte repede și permanent angajează personal, frecvența accesării bazei de date va fi foarte mare și cu ea se va lucra permanent. În acest caz baza de date neapărat trebuie să fie computerizată pentru utilizarea eficientă. Folosirea bazei de date pe suport material (adică pe hârtie) este justificată, dacă baza de date va încorpora puține CV-uri (1000-2000), care sunt grupate în 10- 15 profesii/domenii și va fi accesată o dată în 1-2 luni.

Unele marele întreprinderi din străinătate, care introduceau CV-uri în baza de date, au acumulat volumul imens de CV-uri (20.000-40.000 și mai mult) și au organizat în cadrul departamentului de resurse umane agenții de recrutare sau, în unele cazuri, contra plată, uneori chiar foarte mare 500-1000$ lunar, permit accesul din exterior la baza de date proprie. Aceasta afacere se poate organiza și în România în cazul deținerii bazei de date complexe.

În concluzie, baze de date proprii bine organizate pot ușura și cu mult iefteni procesul recrutării în cadrul întreprinderii, iar pentru eficiența maximă căutarea în baze de date proprii trebuie complectată cu alte metode de recrutare.

2.5.10 Candidați ocazionali

Din aceasta categorie fac parte persoane care vin direct în sediul firmei cu scopul angajării. Aceste persoane vin neașteptat, deoarece firma în acest moment nu recruta activ, nu publica anunțuri, nu apela la alte persoane sau organizații în scopul recrutării. De mai multe ori firma nu are nevoie de personal în aceste momente. Dar trebuie neapărat să fie introduse CV-uri acestor persoane în baza de date proprie, despre care am vorbit în paragraf anterior. Candidați potențial au 2 calități în favoarea lor:

În primul rând, ei ceva știu despre firma și activitatea ei și de mai multe ori mai mult decât candidați recrutați prin metode tradiționale.

În al doilea rând, cum arată practica de mai multe ori ei vor fi mai loiali întreprinderii, în cazul angajării.

Aceste calități trebuie să ia în considerare patronul și să tragă mai multă atenție acestor candidați potențiali.

Recrutarea personalului vârstnic

Aceasta constituie o soluție menționată adeseori în situațiile în care piața forței de muncă nu este suficient de bogată.

Acestea categoriede persoane are nevoii diferite în ceea ce privește regimul de lucru; unele doresc angajări cu norma întreagă, alții doresc angajări cu jumătate de normă pentru a avea o ocupație, a păstra legăturile sociale sau a-și suplimenta veniturile; iar alții dorind numai să învețe ceva nou. Organizațiile apreciază adeseori acest tip de personal datorită experienței, posibilități unui program flexibil, rate reduse de absenteism, gradului mare de motivare și loialitate, precum și abilității de a instrui angajați mai tineri.

Lucrătorii mai vârstnici nu își îndreaptă atenția către anunțurile în scopul recrutării prezente în ziare, deoarece presupun că organizațiile nu sunt interesate de persoane de vârsta lor. Astfel, mesajele de recrutare trebuie să menționeze în mod specific aprecierea deosebită a experienței și maturității, șansa construiri unei a două sau a treia cariere, oportunitatea unui program de lucru flexibil, ca și posibilitatea de a lucra, în timp ce beneficiază și de pensie. Aceste mesaje pot fi popularizate prin intermediul cluburilor, asociațiilor și altor organizații ale persoanelor mai vârstnice.

2.5.12 Recrutare de persoane handicapate

Dacă handicapul nu împiedică o persoană să îndeplinească funcțiile esențiale ale postului, organizațiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu împotriva acestor persoane. De fapt ,de multe ori persoanele cu handicapuri reprezintă lucrători excelenți, care demonstrează un nivel înalt de motivare și loialitate și care posedă abilități care se pot măsura cu cele ale lucrătorilor obișnuiți. De exemplu, McDonalds a angajat un număr de 9 000 de persoane handicapate, în cadrul unui program special de recrutare și perfecționare în anul 1981.

Ca și în cazul lucrătorilor mai vârstnici recrutarea trebuie să înceapă prin conceperea și publicarea anunțurilor de recrutare, astfel încât să ajungă la audiența țintă. Când se face evaluarea candidaților handicapați, este esențial ca aceștia să fie testați doar în privința „funcțiilor esențiale” ale postului și să li se asigure condițiile necesare ca aceștia să-și poată demonstra capacitățile de care dispun la întregul potențial.

Conform OUG 102/1999 unitățile economice care au peste 100 de angajați trebuie să angajeze handicapați, care trebuie să constituie 4% din personal. În caz contrar se plătește taxa care va fi egală cu numărul posturilor neocupate de handicapați (personal*4%- handicapați angajați)*salariu minim brut pe economie.

Conform OUG 40/2000, unități economice care au organizat secții speciale, unde cel puțin 50% din personal sunt handicapați, atunci aceasta secția beneficiază de următoarele avantaje:

Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii prime și utilaje;

Scutire de plata contribuției aplicate asupra fondului de salarii destinată fondului

special de solaridaritate pentru persoane cu handicap;

Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%;

2.5.13 Oficiile de forța de muncă și șomaj

Ele se află în cadrul Direcțiilor teritoriale de muncă și protecție socială. Există 50 de oficii în reședințe de județe și 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o evidență adusă la zi a cererilor de muncă și a locurilor de muncă disponibile. La servicii oferite de oficii de forța de muncă și șomaj se apelează când apare nevoie de muncitori calificați și necalificați. Șansa de a găsi aici un specialist înalt calificat (manager, contabil etc) este foarte mică. Chiar și dacă a fost propuse de oficiu aceste persoane, patronul trebuie să privească cu neîncredere. Persoane foarte buni cu studii superioare și înalt specializate nu caută un loc de muncă în Oficii de forța de muncă și șomaj și nu pretind la ajutor de șomaj. Ei pot găsi un loc de muncă și prin alte metode.

Cum și am spus mai sus, Oficii de forța de muncă și șomaj poate oferi un număr foarte mare de muncitori calificați și necalificați cum sunt lemnari, strungari, lăcătuși, șoferi sudori și de alte profesii. Această pătură este cea mai vulnerabilă și după falimente și restructurări ei în primul rând au rămas fără loc de muncă și nu sunt foarte ceruți pe piață.

Apelarea la serviciile oficiilor economisește timp și bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentată în foarte scurt timp. Nu sunt supraîncărcați secretare sau manageri care se ocupă cu recrutare cum este în cazul publicării anunțului într-un ziar, ceea ce economisește bani și timpul managerilor.

2.5.14 Alte metode de recrutare

În scopul recrutării se pot redacta anunțuri și apoi amplasate în locuri unde circulă mulți candidați potențiali. De exemplu, foarte des pentru angajarea vânzătorilor, barmani, chelnerițelor se afișează anunțul la întrare. În așa fel este foarte repede recrutat personal necesar și cu costuri foarte mici.

Întreprinderea S.A „Titan Mașini Grele” după ce a fost privatizată în 1997 avea numai 400 angajați. În ultimele trei ani numărul angajaților a crescut aproape în 3 ori și tot mai are nevoie de personal. Amplasând anunțul de recrutare la întrare în întreprinderea vecină S.A.„Faur” a recrutat aproape 300 de ingineri, strungari și lăcătuși de care avea nevoia. În acest caz a fost foarte bine ales locul amplasării anunțului. S.A. Faur” este o întreprinderea foarte mare unde lucrează foarte multe persoane cu profesii necesare și ambele întreprinderi produc strunguri și unelte industriale. Zilnic sute de angajați potențiali de două ori pe zi trec pe lângă anunțul afișat unde se ofereau condiții cu mult mai bune și nu în ultimul rând stabilitatea, care nu era prezentă la S.A. Faur unde s-au făcut multe concedieri în ultimul timp.

Se mai pot găsi candidați pentru ocuparea postului vacant distribuind invitații pe strada sau în alte locuri unde circulă candidați potențiali.

Studierea anunțurilor publicate de către candidați în scopul angajării în ziare și reviste poate economisi timp și bani în cazul recrutării pentru posturi puțin importante unde nu este necesară specializarea și experiența.

2.5.15 Evaluarea procesului de recrutare

Ca toate celelalte activități de resurse umane, și procesul de recrutare trebuie evaluat. Studiul metodelor de evaluare a recrutării, utilizate de organizație de-a lungul existenței sale, poate ajuta specialistul în resurse umane să anticipeze timpul și bugetul necesar pentru următoare campanie de recrutare, să identifice metodele de recrutare care generează cel mai mare număr de candidați bine pregătiți și să evalueze performanțele personalului care se ocupă de recrutare.

Evaluarea personalului care se ocupă de recrutare

În evaluarea performanței angajatului care se ocupă de recrutare, managerul de resurse umane trebuie să țină seama de dificultatea găsirii candidaților potriviți, precum și de posturilor care trebuie să fie ocupate.

De exemplu, celui ce recrutează îi va fi mult mai ușor să găsească 10 muncitori calificați decât 10 ingineri. În continuare, se va ține seama de numărul de candidați selectați și care vor fi angajați, precum și de performanțele la locul de muncă ale celor angajați.

Evaluarea surselor de recrutare

În cazul în care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul trebuie să facă o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la următoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor și metodelor de recrutare le reprezintă costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numărul de candidați și performanțele la locul de muncă ala celor nou angajați. În general, angajarea pe baza recomandărilor membrilor personalului organizației reprezintă metoda cea mai rapidă și cea mai puțin costisitoare. Anunțurile în ziare și recrutarea în campusuri sunt de mai mare durată și necesită costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul agenților de plasare de personal se situează între celelalte două metode menționate, ca durata a procesului de recrutare, însă este cea mai costisitoare metodă.

Diferențe calitative între sursele de recrutare

Studiul calității diferitelor surse de recrutare oferă câteva puncte de vedere interesante. Se pare că posturile cele mai bune sunt ocupare prin metode informale, prin promovarea angajaților existenți, sau prin intermediul recomandărilor; de asemenea, cei mai buni candidați își găsesc slujbe tot prin metode informale, utilizând o rețea de cunoștințe care le cunosc abilitățile. Se pare că numai slujbele cele mai puțin atrăgătoare, sau candidații cei mai puțin promițători apelează la metodele formale, cum ar fi anunțurile din ziare.

O serie de studii au arătat că acei candidați angajați în urma unor recomandări, care sunt reangajați, sau care au trimis resume-uri din proprie inițiativă, fără a fi solicitați au tendința să își păstreze posturile un timp mai îndelungat decât cei angajați prin agențiile de plasare de personal sau în urma anunțurilor din ziare. S-au dat explicații ale acestui fenomen. În primul rând, candidații care în urma recomandărilor, sau cei care sunt reangajați sunt mai corect informați în legătură cu organizația și postul respectiv, deci acceptă oferta de angajare în deplină cunoștință de cauză. Altă explicație se referă la faptul că cele două categorii de resurse se adresează unor categorii de persoane, în termenii nivelului de cunoștințe, ai îndemânării și ai experienței. Oricine poate citi ziarul, dar probabil că este nevoie de candidați cu mai mult inițiativă pentru a expedia resume-uri nesolicitate sau pentru a afla despre existența unui post liber, prin intermediul relațiilor personale. Mai mult, este probabil ca angajații cu mai multă experiență să aibă și să utilizeze o rețea de surse informale, pe când noi intrați pe piața forțelor de muncă apelează mai degrabă la ziare și la agențiile de plasare a personalului.

CAPITOLUL III

Evaluarea candidaților și metode de selecție

3.1 Selecția ca process de evaluarea candidaților

Procesul de selecție pentru evaluarea candidaților urmează procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul selecției constă în identificarea dintr-un grup de candidați a acelor persoane care vor fi angajate și care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfășoară concursul de selecție. Ideal, oamenii care sunt angajați trebuie să fie mai bine pregătiți, în medie, decât cei respinși. Dacă metodele de selecție utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

Organizațiile utilizează diferite sisteme de selecție. Unele se bazează, în principal, pe folosirea formularelor de angajare și pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări interviuri repetate, verificări amănunțite ale biografiei etc. Deși al doilea tip de sistem de selecție este mai costisitor și durează mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecția atentă și meticuloasă a candidaților și reducerea riscului angajării unor personae nepotrivite..

Organizațiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât și motivat, pentru a-și putea îndeplini rolul în cadrul organizației. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecție foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire extensive. Din aceste motive, o selecție superficială poate duce la o creștere puternică a cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecție corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.

Deținerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să genereze și să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspund rapid unui mediu economic în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiți, persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizației și nu a celor corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul „cei mai buni oameni” vizează calități precum inteligența, abilitățile de comunicare imterpersonală , negocierea și legătura permanentă cu managementul.

Metode de selecție folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selecția, timp disponibil pentru selecție, nivelul de pregătire al candidaților și presiunea forțelor exterioare cum ar fi legislația.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.

Adeseori, aceste metode sunt folosite secvențial: candidații trebuie să depășească o anumită secvență pentru a rămâne în cursa și a fi evaluați în continuare. În figura 14 se arată ordinea în care pot fi folosite metodele de selecție. Adeseori, departamentul de resurse umane își asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor – cerere de angajare, a conduce primele interviuri și teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai mulși manageri sau supervizori intervievează candidații care au trecut de prima etapă. În cele din urmă se face verificarea referințelor, se prezintă ofertele, are loc examinarea medicală și apoi se finalizează angajarea. În tabelul 10 se prezintă procentajul de companii din SUA care utilizează diferite metode de selecție de personal, pentru angajare în 5 grupe diferite.

Tabelul 10 – Popularitatea diferitelor metode de selecție pentru câteva clase de slujbe în SUA (Sursa: Mathis R. Jackson J. – Personnel / Human Resources Management, 1996)

Figura 14. – Ordinea obișnuită în care sunt folosite metodele de selecție

Un alt studiu a încercat să afle cine influențează hotărâtor decizia de angajare; s-a observat că supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; șeful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o influențează, în cazul a 19% dintre companii.

În organizații, deseori activități de selecție sunt făcute într-o mai mică sau mai mare măsură de specialiștii HR sau de manageri. În unele, fiecare departament intervieva și angaja separat. Mulți manageri au insistat să-și selecționeze personal singuri, deoarece erau siguri că nimeni nu va selecționa mai bine decât ei. Acesta practică încă mai există în unele organizații , în special în cele mai mici. Manager are foarte multe alte responsabilități și pierderea inutilă timpului pentru recrutarea și selecționarea influiențiază negativ rezultetele. Mai bine ar fi încredințarea recrutării și selecției specialiștilor în acest domeniu .

În alte organizatii se face mai intâi o preselectie de specialiști din departamentul resurselor umane și apoi conducerea face alegerea finală dintre candidați propuși.

Selecția angajatilor deseori se centralizează într-o unitate organizațională specializată, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, dacâ întreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de mărimea organizației.

Cateva motive importante în coordonarea funcțiilor angajării într-o asemenea unitate sunt:

Permite managerilor să se concentreze asupra responsabilităților proprii. Acesta este un beneficiu, mai ales în perioadele mai aglomerate.

Poate duce la o selecție mai bună, deoarece e făcută de un specialist în domeniu cu experiența.

Solicitantul este mai mulțumit de variația de job-uri ce i se oferă, pentru că departamentul coordonează recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată întreprindere.

Costurile de selecție pot fi micșorate deoarece se evita un efort multiplu.

Procesul de selecție are o importanța mare și pentru relațiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase și prost organizate, așteptarile inutile , testările nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecția prost executată poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o clădească sau întreprinderii în totalitate.

Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de selecție este felul în care este trătat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci când mai mulți membrii ai aceluiași grup sunt trătați diferit . De exemplu , o firmă avea nevoie de niște muncitori și în procesul selecției femile aveau nevoie să treacă un test de aptitudini mecanice , dar în cazul bărbaților, testul nu mai era necesar.

Este important că procesul de selecție să fie văzut ca o colectare de date care să fie la fel pentru orice solicitant.

Patronul trebuie să acorde atenția stadiului de receptie candidaților. Prima impresie a unei persoane despre firma se face în stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi contestată. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele și serviciile pe care le oferă poate fi influentata în acest moment. Orice angajat care intampină pe solicitanți, trebuie sa fie pregatit pentru că să se poarte curtenitor și prietenos cu candidații. Dacă nu sunt posturi libere, solicitanții trebuie anunțați în acest moment. Posibilitățile de angajare trebuie prezentate clar și onest.

L. Piter în cartea sa „Principiul lui Piter” a destins câteva tipuri de selecție cu o parte de umor. După abordarea lui sunt două categorii principale de selecție, care se divizează în mai multe tipuri.

Selecția „Engleză”. Aici rolul principal în selecția joacă genealogie și cunoștințele candidatului. Se evidențiază mai multe tipuri de selecția engleză și anume:

Selecția „Engleză” veche. Aceasta metoda se bazează numai pe genealogia candidatului;

Selecția „de amiral” ia în considerare tradițiile familiale. Părinții cu aceiași profesia este cea mai bună dovadă în favoarea candidatului.

Selecția „Engleză” noua. Criteriu de selecție numai joacă părinții candidatului, ci calitatea și nivelul educației ( absolvirea școlii elite, Certificatul MBA, cunoașterea limbilor străine etc.)

Selecția „Chineză” presupune testarea amănunțită și din toate domeniile al candidatului.

Selecția „Chineză” veche deseori se transformă în „curse de supravețuire” care durează mai multe zile. Candidații sunt verificații în toate domeniile, înclusiv și în filosofie și literatura.

Selecția „Chineză” noua presupune folosirea testelor, chiar și dacă mare parte a testelor au fost elaborate în afară Chinei.

Selecția „Chineză” modernă presupune renunțarea la diferite teste și concursuri și redactarea anunțului de recrutare în așa fel, încât răspunsul să vină numai de la o persoană, care o să potrivească ideal cerințelor postului vacant

3.2 Metode de selecție

3.2.1 Evaluarea CV-urilor

Aceasta este prima triere a candidaților în majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate în CV-ul. Sunt multe cazuri când solicitanți furnizau voluntar informatii incorecte, de aceea patronul trebuie foarte atent să analizeze datele din CV-uri și „date suspecte” trebuie verificate în timpul interviului sau cu orice altă metoda.

Tehnic vorbind, un rezumat folosit în locul unui formular trebuie tratat de patroni ca și cum ar fi un formular. Dar trebuie luat în considerare că față de un formular pregătit de un patron, CV-urile conțin doar informații pe care candidații doresc să le ofere.

Unii patroni solicită pe langă CV-uri și completarea unui formular pentru că aceleași informații să fie cunoscute despre toți candidați. În acest caz, indivizilor care trimit prin poștă CV-uri trebuie trimise o scrisoare de mulțumire și un formular pe care să-l returneze completat până data stabilită.

Evaluarea obiectivă a CV-urilor (resume-urilor), atunci când acestea sunt în număr foarte mare, se poate face dacă le grupați în 3 categorii:

grupa candidaților pe care, cu siguranță, îi veți intervieva;

grupa candidaților pe care ar fi posibil să-i intervievați;

grupa candidaților pe care nu îi veți intervieva.

La evaluarea resume-urilor, încercați să răspundeți la următoarele întrebări:

Cât de bine date prezentate în CV corespund cerințelor postului?

Sunt compatibile educația și experiența de lucru a candidatului cu cerințele postului?

Sunt prezente în resume-ul candidatului perioade “albe” (ascunse) în istoricul angajării sale?

S-a dat mai multă importanță secțiunii referitoare la hobby-uri decât celei referitoare la angajările anterioare ale candidatului?

Cum arată resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?

Este realizat resume-ul după un anumit șablon?

3.2.2 Primul interviu de selecție

În unele cazuri , înainte că solicitantul să completeze formularul pentru un post liber , trebuie să dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea dacă este posibil să se potrivească vreunui post liber. În alte situații interviul poate avea loc și după completarea formularului.

Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă individul are abilitățile necesare job-ului. Aceste întrebări se referă la lucruri ca: cerințele job-ului, salariul dorit și disponibilitățile de muncă dacă are carnet de conducere , dacă are vreo condamnare în ultimii 5 ani. Pentru aceste cheste și altele, se constituie standardul minim.

Orice solicitant care nu poate răspunde la întrebări conform cerințelor nu va mai primi un formular pentru completarea.

Deseori interviu inițial este omis și întrebările din acest interviu sunt întroduse în formulare. Iar la fârșitul colectării formularelor se îngrămădează sute de formulare, din care peste jumătate nu corespund cerințelor minime și obligatorii. Analiza tuturor formularelor consumă mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu inițial.

Interviul structurat, în care intervievatorul are o listă cu întrebări care cer răspunsuri scurte , este cea mai bună metoda de a conduce acest interviu initial.

3.2.3 Formularul – cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare și rezume-ul reprezintă primul nivel de selecție pentru cele mai multe locuri de muncă. Formularele au o răspândire largă în selecția angajaților. Bine întocmite, ele servesc trei scopuri:

este înregistrarea dorinței unei persoane de a obține un loc de muncă;

oferă patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;

este actul de bază al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informații despre educație, locurile de muncă anterioare, aptitudinile și calificările, numele și adresa candidatului, precum și câteva referințe. Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului și, mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului vacant.

Multe dintre aceste informații pot fi verificate; trebuie însă cunoscut faptul că falsificarea acestor date nu este neobișnuită. Multe studii arată că circa 20% până la 50% dintre candidați falsifică sau denaturează ușor unele date. La fel și cu unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utilă.

În încercarea de a elimina inacuratețea, multe formulare au o declarație la sfârșit pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Îmi dau seama că falsificarea acestui act duce la concediere dacă voi fi angajat.” Aceasta fraza reduce într-o măsură oricare inacuratețea. “Reprezentarea greșita” a faptelor a fost folosită de mulți patroni pentru a concedia fără probleme pe cineva care a fost deja angajat.

Multe organizații folosesc formularele-cerere de angajare și resumeu-rile pentru a elimina candidații care nu satisfac cerințele postului, atât din punct de vedere al edcuației, cât și al experienței. În afară de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidați.

O a două cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare constă în aplicarea unei scheme de notare ponderată. Formularul ponderat este mod în care patronii pot să facă formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai întăi se folosește o analiza a job-ului pentru a determina calități, abilități și caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate în funcție de rezultatele fiecarui criteriu din formular și răspunsurile solicitantului sunt evaluate.

Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul și efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici și pentru slujbe care nu necesită mulți angajați, costul unor asemenea formulare este enorm. De asemenea, el trebuie reactualizat o dată la câțiva ani

La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele întrebări nedorite. Organizațiile nu trebuie să facă discriminări la angajare în funcție de vârstă, rasă, sex, religie sau naționalitate. În țările occidentale organizația care discriminat în funcție de sex pe un candidat poate fi dată în judecată. Aceasta nu înseamnă că este ilegal pentru cel care recrutează personal să se intereseze de aceste probleme în procesul de selecție. Ilegală este doar utilizarea acestor date pentru a acționa într-o manieră discriminatorie. Totuși, se recomandă să se evite folosirea unor întrebări cu acest subiect, ele fiind permise doar dacă sunt strict legate de slujbă. Angajatorul, în caz în care vrea să respingă pe un candidat, trebuie să găsească alt motiv, de exemplu, experiența insuficientă sau nivelul de prigătire slab etc.

În plus, formularele cerere-angajare și interviurile trebuie să evite întrebările care par neutre, dar pot cauza un impact negativ, dacă sunt folosite ca standarde de selecție – de exemplu, întrebări despre greutate și înălțime, statutul marital, informatii despre sotie și altele.

Dar managerul de resurse umane trebuie să știe că poate și că este necesar să ceară orice informații relative la postul scos la concurs, dacă aceaste informații sunt necesare. De exemplu, când se itenționează selecția unor șofer, candidații trebuie să fie întrebați dacă au încălcat regulile de circulație.

Precizăm că, potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea să nu răspundă la anumite întrebări, în situația în care consideră că informațiile solicitate nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesională, sau că ele privesc viața sa particulară.

Tabelul 11. – Întrebări nerecomandabile

Exemplu de formular

(acest formular nu este standard)

COMPANIA C

Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiile

Nume Adresa prezentă(număr,strada,oraș,stat,cod) număr de telefon Alt număr de telefon Rude care lucrează pentru firma C (nume,relație de rudenie,departamentul în care lucrează)

Tipul de job preferat Sunteți dispus sa munciți: Lucruri pe care le puteti face

Locația preferata peste 40 de ore pe săptămănă

Ați accepta orice alt post? În schimburi neregulate Batut la mașina

DA NU Noaptea Stenografie

Data la care veți fi Sâmbătă sau duminica

disponibil pentru muncă Sărbătorile Altele_________

Să călătoriți

Carnet de conducere DA NU

Studii

Liceu________________________ 9 10 11 12 absolvit da nu

Facultatea______________________ diploma da nu

Școli absolvite__________________Alte școli ( militare etc)______________

Limbi străine cunoscute nivel

Ați mai fost angajat la C? da nu Dacă da, postul De la până la Motivul plecării

Departamentul Numele șefului Locația

Informații despre ultimul loc de muncă Firma Post Locație Șef Număr de telefon Angajat Salariu De la până la

Ați fost vreodată condamnat în ultimii 7 ani? Existenta unei condamnari nu este

Da Nu neaparat un impediment in angajare.

Data condamnării_____________ Circumstanțe__________________________

Serviciu militar da nu dacă da Locația

De la până la Cel mai înalt grad obtinut Statut actual Garda Nationala Rezerva activa Nici unul

3.2.4 Testele

Un test reprezintă un mijloc de a obține date standardizate asupra comportamentului fiecărei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relevă profilul psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate în funcție de conținut, de grila de notare sau de modul de administrare. Această înseamnă că ori se aplică aceste teste, întrebările pe care le conțin sunt identice, în cazul testelor care au multe forme, întrebările sunt echivalente. Grila de notare trebuie să fie aceeași. Administrarea testelor este aceeași: toți candidații primesc aceleași instrucțiuni, au același timp de rezolvare, precum și aceleași condiții de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limbă engleză, la care candidații trebuie să traducă în limba română ceea ce aud de la magnetofonul așezat în fața în care are loc testarea, vor fi net dezavantajați candidații aflați în ultimele rânduri, precum și cei aflați lângă un geam deschis, incomodați stradal.Pentru toți candidați trebuie oferite condiții egale.

Deoarece testele sunt standardizate și la fel pentru toți, ele oferă informații comparabile despre toți candidați. Există și elementele care nu se pot compara așa ușor. De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultăți, dar dacă unii candidați au absolvit alte școli, sau dacă cursurile au fost diferite, comparația devine dificilă. De exemplu, absolvenții ASE-ului au fost mai bine cotați decât absolvenții unei facultăți economice dintr-o universitate din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea “Valahia” din Târgoviște, chiar și daca absolventul Valahiei va avea media mai mare.

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecție. Unele sunt teste “cu creion și hârtie “ ca testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau altele cu mașini (calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar alții ș-i le fac singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe când altele sunt concepute de experți în psihologie.

Alegerea testelor.

Deoarece pe piața sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizațiile trebuie să le selecteze cu mare atenție. Alegerea testelor se face în funcție de anumite caracteristici ale acestora:

Evaluarea abilităților specifice. Testul trebuie să măsoare aptitudini sau abilități direct legate de postul care va fi ocupat.

Omogenitatea. Testul trebuie să fie omogen și să-și păstreze valoarea după trecerea unui interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), care este foarte răspândit și nu a pierdut actualitatea în prezent, chiar și dacă a fost elaborat în 1940.

Aplicabilitatea. Specialiștii în resurse umane trebuie să țină seama de faptul că testele s-ar putea să fie administrate unui grup de oameni în același timp, sau s-ar putea să fie administrate individual. De asemenea, se va avea în vedere timpul necesar pentru efectuarea și evaluarea testelor, precum și costul acestor operațiuni.

Succesul înregistrat în trecut. Specialiștii în resurse umane trebuie să afle dacă testele alese au avut succes în trecut, în cazul altor organizații, precum și frecvența de utilizare a acestor teste și la ce scară, în domeniul în care va avea loc testarea.

Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folosiți numai teste certificate, care sunt elaborate de profesioniști și testate. Sunt cazuri, când unii patroni foloseau teste chiar și din reviste“Cosmopolitan” sau “Unica”

Testarea utilizând computerul.

În țările avansate, unele teste scrise au fost înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constau în rapiditate și în numărul redus de specialiști care să se ocupe de administrarea testelor. O metodă foarte modernă de testare prin intermediul computerului este metoda adaptivă, folosirea manuală carei este dificilă și în unele cazuri imposibilă. Prin această metodă, computerul creează un test adaptabil particularităților fiecărui candidat. De exemplu, dacă se răspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un nivel ridicat de dificultate; dacă la prima întrebare nu s-a răspuns corect, computerul va alege o întrebare cu un nivel moderat de dificultate.

În prezent, sunt elaborate la scară mondială alte metode de testare prin intermediul computerului. De exemplu, computerele oferă posibilitatea măsurării abilităților care nu pot fi evaluate ușor prin testare scrisă. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive oferă stimuli vizuali și sonori și pot înregistra cât de repede se răspund la acești stimuli. Aceste metode oferă avantaje mari în testarea abilităților de percepție și spațiale.

Testarea potențialului profesional al candidatului

Testarea potențialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât și practice, după cum urmează:

Teste de aptitudini, care evaluează potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului, în ceea ce privește: inteligența, aptitudinile verbale și cele numerice, orientarea spațială, percepția formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume încă de la începutul secolului, fiind evident faptul că ele și-au dovedit validitatea în selecția personalului oricărei organizații. Bineânțeles că fiecarui post sau fiecărei categorii de posturi (care au cerințe asemănătoare) dintr-o organizație îi corespunde un anumit tip de teste. Cercetări recente susțin utilitatea testelor de aptitudini.

Teste de cunoștințe, care evaluează capacitatea individului de a-și folosi cunoștințele dobândite în rezolvarea unor probleme (situații) implicate de sarcinile postului pentru care candidează.

Teste de performanță, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”, care solicită candidatului să ducă la bun sfârșit o activitate (motorie, verbală etc) în condițiile unui examen. Scopul urmărit nu constă atât în determinarea cunoștințelor, îndemânărilor și/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performanțelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităților prescrise postului. Astfel, testele de performanță sunt concepute să cuprindă activitățile cele ai importante, specifice postului. Specialiști americani clasifică testele de performanță în motorii și verbale. Cele motorii presupun activități fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidaților să execute o anumită lucrare sau operație, pentru a se vedea astfel dacă pot face fața slujbei sau dacă au capacitatea de a învăța operațiile care trebuie efectuate la noul loc de muncă. Proba de lucru și testare capacității de a învăța sunt foarte populare, fiind preferate, în prezent și sunt folosite în majoritatea întreprinderilor.

Probele de lucru sunt folosite atunci când se urmărește identificarea unor îndemânări specifice pe care angajatul trebuie să le dețină pentru a face fața cerințelor postului și atunci când organizația nu are în vedere un trainig al proaspeților angajați. Probele de lucru trebuie să fie standardizate și egale pentru toți candidați pentru compararea cât mai obiectivă. De exemplu, dacă 80% din munca de secretară necesită folosirea mașinii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci proba de lucru va consta în dactilografierea unui text. Tuturor candidaților le va fi dată aceeași copie a textului, același echipament, aceeași perioadă de timp pentru efectuarea probei de lucru.

Probele de lucru pot fi reprezentate și de teste scrise, care să evidențieze deținerea cunoștințelor necesare locului de muncă respectiv.

Există încă aspecte ale probelor de lucru care trebuie reținute. În primul rând, probele de lucru nu trebuie să reprezinte slujba în întregul ei. De exemplu, este de ajuns să-i ceri unei persoane care solicită un post de șofer de camion să întoarcă un camion. Dacă a-ți întors vreodată un camion sau o mașină cu remorcă știți de ce un asemenea test este necesar.

Anumite abilități pot fi puse în evidență mai bine la un interviu, sau în urma unui test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu ușurință ulterior și nu trebuie să fie testate în această etapă.

Testarea capacității de a învăța este folosită pentru slujbe care nu necesită o calificare înaltă. Prima parte a procesului de testare constă în instruirea candidatului în legătură cu ce anume are de făcut și cu executarea operațiilor respective cu ajutorul instructorului. A două parte este reprezentată de testul propriu-zis, în timpul căruia candidatul execută operațiile de câteva ori, fără a mai fi ajutat. Supraveghetorul va observa și va nota erorile pe care le-a făcut candidatul.

Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajaților etc). Datorită faptului că testele de perfotmanță sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate.

Teste de personalitate.

Prin intermediul testării psihosociologice se face o apreciere a personalității candidatului, a intereselor și motivațiilor acestuia. În accepțiunea sa cea mai largă, termenul” personalitate” definește ființa umană considerată în existența ei socială și având o înzestrare culturală specifică. Personalitatea integrează în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane și, totodată, relațiile sociale în care omul este angrenat, precum și mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trăsăturile) de personalitate au fost studiați de specialiști, în scopul delimitării și precizării componenței și caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidențiat, în primul rând, că aceștia sunt formațiuni integrate și integratoare sintetice, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcții și procese psihice. Spre exemplificare, dispoziția spre comunicare implică nu numai limbajul, dar și motivația, dorința de a comunica și, totodată, modul de a gândi și simți. În al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relevă stabilitate, se manifestă constant în conduită, ei nefiind radical modificați de situații tranzitorii și accidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine și calm dovedește aceste calități de cele mai multe ori și abdică de la ele în mod excepțional. În cel de-al treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre generalitate și îl caracterizează pe om în ansamblul său, și nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificăm inteligența generală, modalitatea temperamentală, fermitatea în atitudini etc., care se manifestă în cele mai diverse situații și independent de acestea. Se relevă, în al patrulea rând, că factorii de personalitate dispun de o oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putându-se restructura și perfecționa sub presiunea condițiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedează în fața forței transformărilor revoluționare. În fine, factorii dominanți în sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt caracteristici și/sau definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esențial (ca om liniștit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).

Totalitatea structurală a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns reprezintă o stare de fapt și este însăși “substanța” personalității ce se confruntă cu lumea. De aceea, pe baza cunoașterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reacțiilor și a conduitei individului într-o situație dată sau în fața unei sarcini ce i se încredințează.

Spre deosibire de tipurile de teste descrise până cum, testele de personalitate nu presupun răspunsuri corecte din partea candidaților. Scopul lor în aface candidați să se descrie pe ei înșiși. Testele de personalitate utilizează de specialiștii în resurse umane în porcesul de selecție sunt cu mult mai complexe pe care le întălnim uneori în revistele de divertisment. Unele teste de personalitate conțin până la 600 de întrebări (de exemplu, Testul MMPI conține 550 de afirmații), iar unele folosesc chiar întrebări extrem de personale, cum ar fi cele referitoare la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au nici o legătură cu postul respective și de care specialistul în resurse umane, care conduce un interviu, nu va întreba niciodată. Uneori, candidații se pot simți ofensați de unele întrebări prea iscoditoare. În SUA au exitat cazuri când justiția a hotărât interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potențial descriminatorii.

Un test de personalitate bine elaborat conține un număr mare de întrebări, care trebuie să pună în evidență trăsăturile de personalitate ale celor chestionați. Cele mai multe teste de personalitate se preocupă de trăsături precum nevoia de dominare, gradul de tolentă, extroversiune, agresiune, autoritate, independență, trăsături care primesc un anumit punctaj în funcție de intensitatea lor. Chiar dacă se obține un punctaj corespunzător, este nevoie de o mare experiență pentru a putea face o interpretare corectă a personalității candidatului, așa cum este relevată de test.

Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorită definiției nebuloase a personalității și datorită dificultății de a asocia anumite caracteristici ale pesonalității cu un job.

Se știe că puține locuri de muncă necesită un personal cu un profil strict al personalității. Există mai multe căi de aduce sfârșit aproape orice muncă, de exemplu, prin mai multă seriozitate, prin mai multă creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea, psihologii au recomandat în mai multe rânduri ca testele de personalitate să nu fie totuși utilizate pentru selecția candidaților sau în ultimul caz să fie întrepretate de profesioniști. Există însă și un număr care au indicat faptul că testele de personalitate care conțin elemente legate de cerințele locului de muncă ajută, de multe ori, la o mai bună selecție și asigură succesul pe mai departe.

Până acum câțiva ani, nu există un consens referitor la elementele ce definesc în totalitate personalitate unui individ. În cele din urmă, s-a ajuns la concluzia că o pondere foarte mare în continuare personalități o dețin 5 trăsături de caracter, prezentate în tabelul 12.

Tabelul 12 – Principalele 5 tipuri de personalitate.

Studiile au arătat că, de exemplu, conștiinciozitatea are legătură cu succesul în pregătirea profesională viitoare, că deschidrea către noi experiențe este legată de succesul trainigului și că gradul de extrovertire experiențe este legată de succesul trainingului și că gradul de extrovertire influențează succesul managamentul vânzărilor.

Regula cea mai importantă pe care trebuie să rețină managerul este că teste profesionale trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului în psihologie, și rezultatele trebuie întrepretate tot numai de acest specialist. Sunt multe cazuri când persoane fără pregătire specială și fără experiență foloseau în procesul selecției teste psihologice sau de personalitate, care se adresau cercetării persoanelor cu deviații grave în psihic, cum este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste teste evident erau întrepretate neprofesional, și patronul înțelegea rezultatele total diferite. De exemplu, „înclinație spre agresiune” poate spune persoane nepregătite, că persoana testată este agresivă și periculoasă și o să trimite să se lecuiască puțin , pe când un specialist poate interpreta total altfel.

Specialistul niciodată nu o să folosească teste elaborate de neprofesioniști și publicate, de exemplu, în „Cosmopolitan”, iar folosirea acestor teste pentru distracție în selecția personalului este des practicată.

Pentru perioada selecției trebuie angajat un psiholog profesional, iar firmele mari trebuie să aibă un psiholog permanent în cadrul departamentului de resurse umane.

Teste de personalitate sunt de două categorii:

Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investighează o singură trasătură a personalității) și multifazice ( vizează mai multe trăsături ale personalității);

Teste de personalitate proiective urmăresc obținerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activități.

În continuare va prezentăm câteva cele mai răspândite teste de personalitate.

1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea Minnesota (SUA) S. Hatuam și D. McKinly în 1940. Acest test realizează abordarea tipologică ale personalității umane și ocupă primul loc între toate teste de personalitare.

Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligență peste 80. Este test MMPI adaptat special persoanelor de 12-16 ani.

Testul conține 550 afirmații la care persoana testată trebuie să răspundă „Adevărat”, „Neadevărat” și „Nu știu”. Scale de bază folosite în testul MMPI sunt:

Scara ipohondriei (Hs);

Scara depresiei (D);

Scara isteriei (Hy);

Scara psihopatiei (Pd);

Scara masculinitate – feminitate (Mf);

Scara paroniei (Pa);

Scara psihasteniei (Pt);

Scara schizofraniei (Sc);

Scara hipomaniei (Ma);

Scara introversiei sociale (Si);

În afară de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate încă 50 scări speciale, cum sunt scara alcogolismului, scara capacităților academice, scară responsabilităților și altele, care pot fi foarte utile în procesul selecției. Intrepretarea corectă rezultatelor furnizate de acest test poate fi făcută numai de un specialist în psihologie. Întrepretarea greșită și neprofesonală de către persoane fără pregătire în domeniu poate furniza informații greșite și influiența negativ psihicul persoanei testate (de exemplu, ea poate întradevăr să creadă că este schizofrenic)

2. Un alt test de personalitate des folosit în procesul selecției este Testul Propozițiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectivă a cercetării personalității. Propoziții neterminate ca un instrument al cercetării personalității a fost propus de către A. Pain în 1928. Persoanei testate sunt propuse un șir de propoziții fără sfârșit (neterminate) pe care trebuie să termine, având la dispoziție toată imaginația sa. Propoziții sunt formulate în așa fel încât să corespundă particularităților personalității care sunt cercetate.

Exemple propozițiilor neterminate:

Viitorul mi se pare….

Prieten adevărat, cred că, ….

Femeile….

Felul de încheiere propoziției poate spune foarte mult despre motivația persoanei, modul de gândire, caracterul, atitudini față de familie prieteni muncă, etc. Avantajul acestei metode este flexibilitatea și adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice este foarte ridicată.

Cele mai cunoscute teste bazate pe propoziții neterminate sunt elaborate de D. Rotter (1950), D. Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).

3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda proiectivă a cercetării personalității și este bazată pe preferințe subiective a colorilor. Acest test a fost elaborat de M. Luscher în 1948.

În Testarea se folosesc pătrate colorate cu lungimea 28 mm (așa a hotărât autorul). În total sunt 73 de pătrate de diferite culori și nuanțe. Varianta mai scurtă a testului conține numai 8 pătrate colorate (albastru, verde, roșu, galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse testării se propune să aleagă cea mai plăcută culoare. Pătrat ales se pune aparte și persoanei iarăși se propune să aleagă cel mai plăcut pătrat din cele rămase. La sfârșit avem un șir de culori care sunt așezate în ordinea atracției.

În caz în care se aplică testul cu 8 pătrate, primele două culori sunt cele mai preferate pentru persoana testată, a treia și a patra culoare sunt mai puțin preferate, a cincia și a șasea culoare sunt neutrale, a șaptea și a opta sunt culori negative și antipatice pentru persoana dată.

Interpretarea psihologică a șirului preferințelor colorate se bazează, în primul rând, pe ipoteza că fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, roșu înseamnă tendința către putere și dominație, iar verde înseamnă încăpăținare, perseverența. În al doilea rând, ordinea culorilor reflectă caracteristici individuale a personalității testate.

Se consideră că primele două culori determină scopuri individului și căi de atingere, iar ultimele două reflectă trebuințe înăbușite care sunt simbolice acestei culori.

Acest test este folosit în orientarea profesională a personalului în momentul recrutării.

4. Chestionarul Orientării lui B. Bass este utilizat în scopul determinării orientării personalității. Chestionarul conține 27 de aprecieri la care individ poată să alegă unul din trei răspunsuri posibile, care corespund următoarelor trei tipuri de orientări a personalității:

Orientare către sine. Aceasta presupune agresiune în atingerea scopurilor , iratibilitate, înclinații către rivalitate, agitare după putere, etc;

Orientare către comunicare. Aspirație spre păstrarea relațiilor cu alți indivizi, orientare spre lucru în echipă, dependență de grup, necesitatea comunicațiilor și relațiilor emoționale cu alte persoane;

Orientare către afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresată în antrenarea în afaceri, este cointeresată în executarea cât mai bună a muncii, orientare către colaborare.

Acest test poate fi cu succes folosit în procesul selecției, orientării și repartizării cadrelor.

5. Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori Personale” (Sixteen Personality Factor Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie personalitatea analizată. În acest test a fost folosită total altă abordare decât în MMPI.

Cele 16 factori ale personalității care sunt cercetate de acest test sunt prezentate în următorul tabel.

Testul conține 187 de întrebări. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt variante scurte cu 105 întrebări.

6. Testarea matricială lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru testarea inteligenței non-verbale. Acest test se folosește pentru determinarea nivelului dezvoltării logicii gândirii și constatării legitaților. În procesul testării se folosesc matricii cu diferite figure, care sunt legate logic.

7. TAT – candidatului i se arată un desen sau o poză și i se cere să creeze o poveste în legătura cu ea.

8. Chiestionarul lui Leongard se folosește pentru determinarea orientării personalității.

Teste de intelegență.

Teste de intelegență sunt destinate determinării coeficientului de inteligență, care măsoară nivelul de dezvoltării inteligenței.

Inteligența este un fenomen și o carecteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitatea mentală complexă, flexibilă, mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.

Inteligența este pluridimensională. Se disting mai multe tipuri de inteligența, cum sunt inteligența generală, verbală, non-verbală, socială, motrică, tehnică. La diferite persoane aceste tipuri de inteligență sunt dezvoltate în proporții diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.

Coeficientul de inteligență măsoară raportul între vârsta mintală și vârstă cronologică. El variază între 0 și 200 și mai mult și arată cu cât dezvoltarea mentală depașește dezvoltarea cronologică (biologică).

Pentru diferite vârste sunt diferite teste de inteligență.

Testarea onestității.

Multe organizații sunt interesate să elimine acei candidați care ar putea săvărși infracțiuni, cum ar fi delapidarea. În SUA, pirderile organizațiilor datorate furturilor în care sunt implicați proprii angajați se ridică la circa 40 miliarde de dolari anual. În România nu s-au înterprins studii care să estimeze aceste pierderi, dar se presupune că, respestând proporțiile, sunt mai ridicate cele din SUA. Mulți manageri sunt de părere că eliminarea potențialilor infractori în timpul procesului de selecție reduce substanțial pierderile organizației datorate furturilor. Acest punct de vedere este parțial corect, deoarece cercetările au demonstrat că după angajare, anumiți factori, cum ar fi corectitudinea plății muncii prestate și oportunitatea de a delapida joacă un rol important la apariția pierdirilor datorate furturilor.

În mod tradițional, se folosesc două metode de identificare a angajaților mai puțin onești: testele scrise și poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urmă nu este utilizat în România decât de către poliție. Char și în SUA, testele utilizând poligraful au fost restricționate, cu câteva excepții.

De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar pe baza probelor furnizate de poligraf.

Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun în evidență înclinația către acte infracționale. Printre întrebările folosite în astfel de teste ar putea fi incluse următoarele:

Dacă se descoperă că un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta concediat?

Ce procent din angajații organizației obțin în mod ilegal, de pe urma activității în cadrul organizației, mai mult de3 10 000 Um pe săptămână?

Comparativ cu alți oameni, cât de onest vă considerați?

Ați furat vreodată ceva de la fostele locuri de muncă?

Ai spune sefului daca ai ști că un alt angajat prejudiciază firma ?

Ți se pare normal să împrumuți echipament din firma pentru a-l folosi acasă dacă îl returnezi întotdeauna la timp?

Ai mințit vreodată?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care au fost prinse furând în trecut, dar și a celor care au asemenea înclinații. Reid Report și Stanton Survey sunt două din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si hartie.

Recent, au fost elaborate teste de personalitate care să pună în evidență și înclinația către acte infracționale. Aceste teste pun în evidență, de asemenea, alte tipuri de compartament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, încalcarea regulilor și normelor, compartament ce poate costa foarte mult organizațiile.

Detectarea predispoziției la violentă la locul de muncă.

Violența, fizică sau verbală, constituie o altă problemă cu care se confruntă o mare parte a organizațiilor. Din acest motiv, există un mare interes pentru descoperirea tendințelor către violență a viitorilor angajați. O soluție completă a acestei probleme trebuie să includă educarea, recunoașterea unor indicii a violenței eficare și acțiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de muncă, în schimb este posibilă evidențierea trăsăturilor de personalitate care tind să fie associate cu ostilitatea și comportamentul impulsiv.

Testarea sociologică

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se acordă o importanța foarte mare. Aceste teste se folosesc când se face selecția pentru un post de Manager Relații Publice, Agenți Comerciali, și alte posturi care implică relații intense cu alte persoane.

Pentru testarea interacțiunii personalității cu mediul se folosește Chestionar lui T. Liry. Testul lui C. Tomas evaluiază tipul comportamentului individului în situații conflictuale și atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concurență, evitare conflictului, compromis, colaborare și adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza comportamentul în situație de conflict.

3.2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informațiilor despre candidat obținute în urmă analizei calitative și cantitative a exprimațiilor orale și observației comportamentul candidatului.

După cum rezultă din cercetările efectuate atât în unele țări ale Uniunii Europene, cât și în România, interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate în selecție. Însă interviul este utilizat atât în selecția, cât și promovarea, transferul angajaților din cadrul organizației, fiind o tehnică apelată în relațiile interpersonale, prin intermediul său intervievatorul având posibilitatea cunoașterii nevoilor și a obiectivelor intervievatorului, precum și a felului în care postul și organizația ar putea servi aceste nevoi și obiective.

Interviul de selecție constituie “momentul crucial” în procesul asigurării cu personal a unei organizații, iar criticile constituie argumentul perfecționării lui.

Interviul de selecție este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o singură persoană. Dar, de mai multe ori candidații sunt intervievați de 2 specialiști. De obicei, un specialist în resurse umane și șeful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru poziții manageriale, sau locuri de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se obișnuiește să se țină un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioară a organizației.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de structurare, sau alt fel spus, după perioadă de timp în care sunt planificate întrebările în avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri în funcție de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.

În cazul acestor interviuri, intrebările nu sunt planificate și, în plus, pentru fiecare candidat în parte, întrebările pot fi total diferite, în funcție de biografie, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecăruia.

Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare. Deoarece întrebările nu sunt planificate și pot rămâne zone neexplorate legate de activitatea candidatului și, în plus, pot scăpa întrebări catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate întâmpla să apară întrebările de utilitate îndoielnică, cum ar fi: “dacă ai fi într-o salată, ce fel de legumă ai vrea să fii?”. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidaților.

Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsură a acestora, păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decât cele nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate. Specialist în recrutare, Thomas Moffat, sugerează că există conducători de interviuri care își planifică obiectivele ce trebuie atinse și apoi utilizează așa numita “metodă a conului”, pentru a obține informațiile de care sunt interesați. Un “con” este un miniinterviu centrat în jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de muncă al candidatului, sau părerea sa despre lucrul în echipă, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare “con” este întrodus de o întrebare cu o tematică generală, care este urmată de mai multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului “con”. Conducătorul interviului poate planifica includerea de la 4 până la 8 conuri într-un interviu, care poate dura o oră.

Interviurile structurate.

Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. În cazul acestor interviuri, întrebările sunt planificate și sunt formulate pentru fiecare candidat în același fel. Singura diferența dintre interviurile cu diferiți candidați poate apărea la întrebările de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidații nu răspund clar la o întrebare.

Interviurile structurate asigură, de obicei, un instrument de evaluare a candidaților, după ce interviul s-a încheiat. În literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstanțial și interviul comportamental.

În interviurile standartizate tradiționale, întrebările tind să se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de muncă, pe educație, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesională și altele. Întrebările pot avea legătură cu slujba, sau pot fi cele care se pun în mod usual, cum ar fi: “Care considerați că sunt punctele dumneavoastră forte? Dar cele slabe?”, sau “Ce intenționați să faceți în următorii 5 ani?”. Acest tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficiența unui interviu depinde de obținerea unor date și informații relevante despre candidat, cum ar fi unele abilități sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.

Interviul circumstanțial și cel compartamental pot conduce la obținerea de informații mult mai relevante.

Interviul circumstanțial se concentrează în primul rând pe întrebări referitoare la posibile acțiuni din viitor, cum ar fi: “Ce ați face dacă ați fi în situația X?”, situația legată, evident, de activitatea la locul de muncă. Interviul comportamental este caracterizat de întrebări referitoare la experiența din trecut, de exemplu: “Cum ați procedat la fostul loc de muncă în situația X?”.

În baza întrebărilor se află “situații critice” în care candidatul trebuie să ia o decizie. Întrebările nu neapărat trebuie să fie legate de locului de muncă. De exemplu, următoarea întrebarea, care are la bază o “situație critică” viața obișnuită poate spune foarte mult despre comportamentul candidatului la postul de muncă. Aceasta întrebarea sună în felul următor:

“Imaginațiva, că afară iarna și pe stradă ghețuș. Dumneavoastă mergeți pe o stradă și într-un moment în față voastră alunică pe ghețuș și cade o persoană. Dumneavoastră ați ajutat, iar aceasta persoană necunoscută spune că voi ați impins-o și toată vină cade pe Dms. Cum o să procedați în acest caz?”

Reacția candidatului la aceasta situația din viață în afară întreprinderii poate spune și cum el se va comporta cu un client nemulțumit căre o să vină la el.

Planificarea interviului

Mulți oameni cred că a putea lua un interviu ține de talent. Doar pentru că cineva are plăcerea să vorbească, nu este nici o garanție că va fi un bun intervievator. Abilitățile de intervievator se dobândesc în timp, prin pregătire și prin urmărirea unor sugestii subliniate în continuare.

În primul rând, pentru derularea eficientă unui interviu el trebuie să fie planificat. Interviurile eficiente nu se întâmplă pur și simplu; ele sunt planificate de înainte.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

Pre-interviu;

Interviu propriu zis, care are următoarele etape:

Partea introductivă;

Partea de bază;

Partea de închidere a interviu;

Analiza rezultatelor interviului;

Planificarea unui pre-interviu este esențială pentru un interviu care o să ducă la o selecție bună. Intervievatorul trebuie să se pregătească pentru interviu. În aceasta etapa se elaborează lista cu întrebări pentru interviu structurat sau semistructurat.

Intervievatorul trebuie sa studieze formularul și alte date înainte de interviu. În urmă analizei CV-ului, formularului și altor surse de informații, intervievatorul trebuie să noteze toate întrebările care au apărut pentru ridica aceasta întrebarea în timpul interviului.

De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar între interviuri trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificată ora intervievării pentru fiecare candidat, pentru reducerea așteptării din partea candidaților. În caz în care, așteptări interviului din partea candidaților nu poate fi eliminată, pentru ei trebuie pregătită o camera specială cu ziare și reviste sau broșure cu informații despre întreprinderea unde ei pot aștepta.

De înainte trebuie pregătită și încăperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie să fie curată.

Interviu bun are la bază etichetă și intervievator trebuie să se țină de niște reguli elementare.

Cel mai bine interviu trebuie început neformal. Invitați pe candidatul în camera unde se va desfășura interviu. Propuneți să ocupe locul. Prezentați-va. Mai întâi povestiți candidatului pe scurt despre întreprinderea și despre postul vacant. Întrebați, dacâ are niște întrebări în privința întreprinderii, postului sau interviului.

Mulți candidați vin la interviu ca la examen și se stesează înainte și în timpul interviului. Pentru reducerea stresului interviu trebuie început cu întrebări simple. Înainte de a începe interviu de bază candidatul trebuie să fie „încăzit” cu întrebări simple. De exemplu propuneți să va povestească despre ultimul locul de muncă sau despre ani de studii la facultate sau să spune ce știe despre firma voastă.

În timpul înterviu de bază trebuie puse întrebări pregătite de înainte.

Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu controlează interviul, atunci candidatul o va face cu siguranța. Controlul presupune să știi dinainte ce întrebări trebuie puse , ce informații trebuie colectate și să te oprești atunci când tot ce trebuia făcut s-a terminat. Să ai controlul asupra interviului nu inseamnă să vorbești doar tu. Intervievatorul nu trebuie să vorbească mai mult de 20 – 25 % din interviu. Dacă intervievatorul vorbește mai mult de-atât atunci devine intervievat. Dacă doriți că candidatul să povestească mai mult la întrebarea pusă atunci:

Uitați-va drept în ochi și puțin zâmbiți;

Nu întrerupeți;

Formulați întrebări mai generale la care nu se poate da răspuns scurt (Da, Nu și alte) ;

În procesul interviului trebuie să trageți atenție și pe semne non-verbale. Interviuvatorul trebuie să atragă atenția pe următoare aspecte:

Cât de ferm candidatul se ține în timpul înterviului și răspunde la întrebări?

Condamnă pe foștii patroni?

Cât de clar și cu grijă a comlectat formularul?

Cum vorbește?

Cum este îmbrăcat?

Cum reacționează la întrebări?

În ce poziție șede?

Și altele.

La fârșit de interviu candidatul trebuie mulțumit pentru interviu. Propuneți să completeze cu informații suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. Întrebați dacă nu are întrebări la Dms. Spuneți data precisă când vor fi anunțate rezultatele și locul (Nr. de telefon ) unde ele pot fi aflate.

Toată informația importantă trebuie să fie notată imediat după interviu. Nu se recomandă notarea în timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul și atrage atenția lui. Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat în acest scop. Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul 13).

La sfârșit de interviu datele notate în acest tabel pot fi ușor comparate și pot fi eliminate multe erori în timpul interviului.

După luarea deciziei de angajarea, toți candidați respinși trebuie să fie anunțate. Iar candidatul (candidați) acceptat trebuie oficial să primească oferta de angajare sau invitație.

Tabelul Nr. 13 – Tabelul de evaluare candidaților în urma interviului

Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot și chiar afectează în mod semnificativ tipul și calitatea informațiilor obținute. În continuare cateva sugestii specifice:

Întrebările care apar în cadrul unui interviu se pot încădra destul de bine în niște categorii bine definite. Tipuri de întrebări și când pot apare:

Întrebări inchise. Întrebările închise sunt cele la care se răspunde prin „DA” sau „NU” sau printr-un alt cuvânt. De exemplu: „Vă place să desfășurați activitatea X?” Avantajul este că se cer informații exacte, dezavantajul că informații obținute pot fi limitate dacă nu dați alte întrebări pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de întrebări trebuie cât mai rar folosite în timpul înterogării.

Întrebări deschise-informative. Aceste întrebări sunt formulate astfel încât să solicite prezentarea cunoștințelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. La aceste întrebări nu se poate răspunde cu „DA” sau „NU”. De exemplu, „ Ce știți dumneavoastră despre activitatea noastră în orașul acesta?”

Întrebări deschise-referitoare la atitudinea. Sunt întrebări prin care se urmărește atitudinea candidatului față de anumite aspecte. „Ce parere aveți despre pensionarea la vârstă X?”. Se investighează felul de a gândi, cât de organizată este gândirea, sau cât de înclinat sunteți spre vorbire, modul de expunere.

Întrebări de verificare. O astfel de întrebare este urmărirea unei anterioare. Persoanele cele mai bine pregătite pentru luarea interviurilor utilizează foarte des astfel de întrebări. Este un mijloc eficient de a obține răspunsuri complete și de a controla desfășurarea interviului.

Întrebări de clarificare. Este de fapt o reformare a unui răspuns anterior urmată de solicitarea unei clarificări. „Spuneți că apreciați faptul că avem o activitatea dinamică. Ce va face se credeți acest lucru?” Acest tip de întrebare se folosește pentru a verifica consecvența candidatului.

Întrebări cu răspuns implicit. La aceste întrebări se așteaptă un anume răspuns. Se folosesc uneoripentru a-i da de înțeles celui intervievat ce se așteaptă de la el. Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista unei presiuni.

ÎNTREBĂRI BUNE

Multe întrebări pe care le pune un intervievator presupun că trecutul este cel mai bun prevăzător al viitorului și de obicei așa și este. Unui intervievator îi este mult mai ușor să pună întrebări care să arate performanțele anterioare ale candidatului decât să pune întrebări vagi despre viitor.

Unele tipuri de întrebări oferă mai multe informații importante decât altele. O tehnica buna de interogare este cea a întrebărilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O întrebare cu final deschis este una la care nu se poate răspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Când ?, De ce? , spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca început al unei întrebări care va aduce mai multe informații în răspunsuri. “Care a fost cea mai lunga perioada în care ai lucrat pe același post ?” este mai bună decât “Ai lucrat o perioada îndelungată la același post” pentru că la ultima întrebare poți răspunde simplu cu “da”.

Exemple unor întrebări care pot fi folosite cu succes în timpul interviului.

Care este cel mai mare defect al tău?

Care este cel mai mare eșec al tău?

De ce ați plecat de la ultima slujbă?

Cum credeți că iți putea folositor firmei noastre de pe aceasta poziție?

De ce credeți că sunteți potrivit pentru acest post?

În cariera, care îți sunt obiectivele în următorii cinci ani?

Îți place să citești? Ce anume îți place să citești?

Ce îți plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?

Ai fost vreodată concediat? De ce?

Ai avut vreodată dificultăți în a te înțelege cu ceilalți?

De ce doriți să lucrați pentru societatea noastră?

Ce anume v-a trezit interesul când ați citit anunțul nostru din ziar?

Ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele sau cu serviciile noastre?

Expuneți pe scurt experiența dumneavoastră de muncă.

Care au fost îndatoririle și responsabilitățile dumneavoastră la locul de muncă?

Care post v-a plăcut mai mult și de ce?

Ce anume doriți să evitați la viitorul loc de muncă?

Ați primit prime? Pentru ce ați fost promovat?

Ce critici ați primit de-a lungul carierei?

Cum reacționați la critică?

V-ar plăcea să aveți o funcție care presupune mai multe sarcini?

Preferați să lucrați sub presiune, sau într-un mediu mai relaxat?

Vă place munca de rutină?

Descrieți postul ideal pentru dumneavoastră.

Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în funcție? De ce?

Aveți disponibilitatea de a vă muta în altă localitate?

Ați accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?

Ați pornit vreodată de la zero?

Ați pus vreodată în aplicare o idee personală?

Cum conduceți oamenii? Descrieți stilul și metodele.

În ce domenii aveți cea mai mare pricepere?

Cu ce fel de oameni vă place să lucrați?

Descrieți un incident riscant din viața dumneavoastră profesională.

În ce post v-ar place să lucrați?

Privind înapoi, ați schimba ceva din cele ce s-au petrecut în ultimii 3 ani, în viața dumneavoastră profesională?

Cum va înțelegeți cu șefii? Preferați o supraveghere strictă?

Care vă sunt aptitudinile specifice?

V-ați evaluat vreodată subalternii? Ce criterii ați folosit?

Cum reacționați când colegii nu sunt de acord cu dumneavoastră?

Descrieți relațiile profesionale pe care le-ați avut cu șefii.

Preferați să lucrați împreună cu alții sau independent? De ce?

Care erau obiectivele dumneavoastră, atunci când ați început activitatea la fostul loc de muncă? Ați reușit să atingeți acele obiective?

Cum credeți că se încadrează acest post în planurile și obiectivele dumneavoastră viitoare?

Cum vă petreceți timpul liber?

Cum va-ți angajat la fostul loc de muncă?

Ce performanțe ați obținut în timpul studiilor?

Ce obiective aveți în viață și care din ele au fost deja atinse?

Pentru intervievarea candidaților pentru posturi de conducere pot fi folosite în afară de întrebările de mai sus și alte întrebări legate de specificul postului de conducere:

Cât de mult ați lucrat pe posturi de conducere?

Ați instruit pe alt cineva? În ce domenii?

Ce ați propus pentru creșterea performanțelor subordonaților la fostul loc de muncă?

Câte persoane au părăsit întreprinderea în timpul ocupării postului de conducere de Dms.? Care a fost motivul plecării?

Câte persoane au fost concediate de dumneavoastră? Care a fost motivul concedierii?

Câte persoane au fost angajate de Dms.?

Au avut loc greve la fostul loc de muncă? Cum său rezolvat problemele apărute?

Cum ați motivat personalul subordonat?

Cum păstrați disciplină între subordonații?

În ce măsură va-ți implicat În relațiile informale cu subordonații?

Ați avut cabinet propriu sau ați lucrat între subordonații?

Ce rezultatele au fost atinse de secția/departamentul condus de dumneavoastră?

ÎNTREBĂRI „SĂRACE”

Anumite tipuri de întrebări ar trebui evitate:

Întrebări care nu prea dau răspunsuri adevărate: Exemplu: “Cum te înțelegeai cu colegii tăi? ”Aceasta întrebare iți oferă inevitabil răspunsul ”Bine”.

Întrebări cu răspuns. Cum am spus mai sus aceste întrebări poartă cu ele răspunsul: “Iți place să vorbești cu oamenii , nu-i așa?”. Răspuns: ”Bineînțeles!”. Folosirea lor trebuie redusă, deoarece nu se obțin informații suplimentare.

Întrebări ilegale. Întrebări despre rasă , sex , naționalitate , origini, stare civilă , numărul copiilor, opinii politice, religie și altele sunt ilegale. Aceste întrebări sunt la fel nepotrivite într-un interviu cum sunt și în formulare.

Întrebări evidente: Întrebările la care deja intervievatorul și candidatul știu răspunsul. Întrebările deja existente în formular nu ar trebui refolosite ci doar verificate. ”La ce liceu ai studiat?”. Candidatul o să răspundă probabil: ”La fel cum am scris în formular (CV) la liceul ….” Mai bune ar fi puse întrebări care verifică cele scrise în formular. ”Și care erau materiile tale preferate la liceu?”.

Întrebări care nu sunt legate de job: Toate întrebările trebuie să fie în directă legătura cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni își închipuie că discuții despre vreme , sport sau politică îl ajuta pe candidat să se relaxeze . Oricum , aceste întrebări consumă timpul interviului care ar putea fi folosit în alt mod.

Erori care apar în derularea interviurilor în scopul selectării candidaților

Deoarece interviul a devenit atât de popular, se poate crede că este o metodă de selecție foarte folositoare. Din nefericite, nu întotdeauna este așa. Uneori apar erori grave în selecția candidaților, atunci când se utilizează interviul.

S-a constatat că rezultatele obținute în urma utilizării interviului ca metoda de selecție a candidaților pentru un loc de muncă nu sunt întotdeauna foarte bune. Totuși, când interviul este condus de persoane cu experiență, performanțele obținute sunt considerate mai bune. Din păcate, există și situații în care persoana conduce interviul nu are experiență necesară, astfel încât concluziile sale mai degrabă false. În România asemenea situații sunt frecventate și se întâlnesc chiar și la companiile străine care își desfășoară activitatea aici.

De asemenea, sunt frecvente situațiile când pregătirea și de experiența celor care conduc interviul sunt depășite de nivelul de pregătire și experiența celor intervievați. Ce se întâmplă de fapt în timpul interviului, astfel încât se ajunge la un număr atât de mare de concluzii greșite? Se pare că adeseori persoanele care conduc interviul fac judecăți greșite, care compromit corectitudinea evaluării candidaților.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfășurarii interviurilor sunt următoarele:

Eroarea de similaritate.

Eroarea de contrast.

Sublinierea elementelor negative.

Pătrinirea în funcție de sex sau de vârstă.

Eroarea datorată primei impresii.

Eroarea de tip halou.

Factorii nonverbali.

Erori de ascultare și de memoare.

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse să accepte candidații care le sunt asemănători și se respingă pe cai care nu sunt ca ei.

Eroarea de contrast

Când mai mulți candidați sunt intervievați succesiv, cei care conduc interviul tind să compare fiecare candidat cu predecesorul său, în loc de a-l compara cu un standard prestabilit.

De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, dacă urmează unuia slab pregătit, și poate fi subevaluat, dacă urmează unui candidat foarte bine pregătit. Și la sfârșit va fi comparate numai ultimii doi candidați.

Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus și analiza trebuie făcută la sfărșit de interviu pe baza notărilor făcute.

Sublinierea elementelor negative

Mulți dintre specialiștii în resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaților. Studiile au arătat că informațiile nefavorabile reprezintă factorul cel mai important luat în considerare în formarea deciziilor negative. Informațiile nefavorabile sunt de două ori mai importante decât punctele pozitive. De aceea, ei pot reacționa nejustificat chiar în fața unei minore negative. În același timp, ei tind să-și schimbe mai ușor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decât invers.

Pătrinirea în funcție de sex sau de vârstă

Un intervievator ar trebui sa poată face fața inclinațiilor personale. S-a constat că specialiștii în resurse umane înclină să dea credit bărbaților în dauna femeilor atunci când postul pentru care are loc selecția a fost ocupat , în mod tradițional, de bărbați. Același lucru se întâmplă și în cazul de muncă ocupate, tradițional de femei. Iarăși, s-a constatat ca femeile sunt văzute mai prost atât de femeile cât și de barbații care le intervievează.

Se poate vorbi, de aesemenea, de pătrinie și în funcție de fizicul și de farmecul personal. De exemplu, bărbații atrăgători vor fi supraevaluați, în timp se femeile atrăgătoare vor fi subevaluate, în cazul în care vor candida pentru posturi de conducere.

Selecția unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un indiciu al partinirii.

Rezolvarea acestei probleme presupune că un intervievator ar trebui sa fie onest și să noteze adevăratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Soluția problemei partinirii nu constă in lipsa preferintelor ci în controlarea lor.

Eroare datorată primei impresii

Unii conducatori de interviuri tind să-și formeze impresia despre candidat în urma consultării formularului-cerere de angajare, sau după primele momente ale interviului. Prea des, intervievatorii isi formeaza o prima impresie și în restul interviului caută dovezi s-o susțină. Studii în legatură cu interviurile arată că intervievatorii iau decizia în primele 5 minute ale interviului. Această impresie se bazează pe prea puține informații despre candidat. Cu toate acestea, impresia inițială poate fi cu greu schimbată, chiar dacă ies la noi informații, unele chiar contradictorii. De asemenea, există tendința ca persoana care conduce interviul să-și aleagă confirme impresia negativă sau pozitivă inițială.

Ideal , intervievatorul trebuie să colecteze toate informațiile posibile despre un candidat înainte de a lua decizia finală. Raționamentul rezervat este mai usor de recomandat pentru că e dificil să nu-ți formezi o prima impresie.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a intervievatului imprisionează puternic, iar acest lucru se răstrânge asupra evaluării eronate a celorlalte trăsături. De exemplu, dacă un intervievat imprisionează ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde să supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoașterea profesiei, loialitatea etc. Această eroare se produce de obicei atunci când se încearcă evaluarea prea multor trăsături sau a acelor trăsături care pot fi, defapt, puse în evidență cu mare greutate în timpul unor interviuri scurte. Cercetările au demonstrat că unui câteva caracteristici importante, cum ar fi inteligența și sociabilitatea sunt evaluate correct în timpul unui interviu.

Factori nonverbali

Multe studii au demonstrat că cei care conduc interviul sunt ușor influentați de factori nonverbali. Candidații care poartă haine adecvate, zâmbesc, au un ton plăcut al vocii fac o mai bună impresie. Totuși, pentru locuri dr muncă ce necesită îndemnări și cunoștințe tehnice și mai puțin relații cu alte personae, aceste tendințe slăbesc valoarea interviului.

Greșeli de ascultare și memorare.

Se poate pierde o parte substanțială din ceea ce spune interviuevatul, dacă interviuevatorul nu este atent, sau dacă este preocupat de următoarea întrebare. Imediat după interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a răspuns candidatul, dacă nu și-a luat notițe. În ciuda acestor probleme, specialiștii în resurse umane cred că ei ajung întotdeauna la concluzii corecte și că pot găsi omul potrivit la locul potrivit. Parțial, această percepție derivă din faptul că arareori se primește un feedback care se releve performanțele persoanelor care au fost recomandate pentru angajare.

Căi de îmbunătățire a interviurilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metodă de selecție foarte eficientă dacă potențialul său este utilizat în mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) să se bazeze pe o analiza amănunțită a postului liber; (2) să fie bine structurat; (3) să fie condus de un grup de specialiști bine pregătiți în evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu atât mai eficiente, cu cât intervievatorii dețin mai multă experiență în obținerea unor informații utile. Un interviu efecient trebuie să urmărească atungerea unui singur obiectiv, care trebuie să fie punerea în evidența a caracteristicilor importante ale candidatului și care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selecție.

3.2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selecția managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcină importantă și dificilă, care cunoaște diverse moduri de abordare. Există mai multe “rețete” ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are nevoie de numeroase calități. De aceea, testele care urmăresc să pună în valoare câteva dintre aptitudinile candidatului sunt rareori utile. Nu este mai puțin adevărat că anumite studii au găsit o strânsă corelare între succesul la testele de inteligență de performanțele ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trăsături de personalitate precum caracterul expansiv, conștiinciozitatea, stabilitatea emoțională prefigurează într-o anumită măsură succesul în activitatea managerială.

O metoda cea mai eficientă de selecție a managerilor reprezintă Centre de evaluare (Assessment Center). Acestea reprezintă, de fapt, o probă de lucru (în această situație, o anumită activitate managerială), cel mai adesea folosită pentru selecția angajaților în vederea promovării în poziții manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu desfășoară în mod curent activități manageriale, o îmbunătățire a calității muncii lor nu înseamnă neapărat că vor avea succes ca manageri sau supevizori.

Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de vânzări sau managerii care ocupă poziții de nivel înalt.

Scopuri principale urmărite de centre de evaluare sunt:

Evaluarea potențialului de conducere a candidaților (aptitudini, experiența, deprinderi, calitățile personale și profesionale, leadership, capacități organizaționale, lucru în echipă);

Selecția managerilor care dețin potențialul de conducere cel mai mare;

determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de trening pentru dezvoltarea capacităților și eliminarea punctelor slabe.

Centre de evaluare pot fi create în cadrul întreprinderilor mari. Intreprinderi mici pot apela la centre de evaluare particulare.

Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi și până la o săptămână și are trei caracteristici:

Mijloacele de evaluare multiple;

Evaluatori multipli;

Evaluați multipli;

Mijloacele de evaluare includ diferite exerciții și teste care acoperă o gamă largă de activități și situații cu care se confruntă un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut în SUA sub numele de “in-basket test” și care presupune următoarele: candidatului i se înmânează un set de scrisori de afaceri și de mesaje. Candidatul va trebui să aleagă prioritățile și să le rezolve pe fiecare, delegând subordonați sau solicitând mai multe detalii.

De asemenea, se utilizează exerciții de genul discuției în grup deschis, deoarece o mare parte din timp managerul și-l petrece în întâlniri cu oameni de afaceri sau cu discuții cu diferite grupuri de persoane. Candidaților se propune pentru dezbaterea o tema legată de activitățile manageriale. Experți care supraveghează discuția evaluiază participarea calitativă și cantitativă a fiecărui candidat. Se poate face chiar și filmarea dezbaterii.

Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligență și personalitate și uneori, pregătirea și ținerea unui discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea scrisoare de afaceri. Pe parcursul acestor teste și exerciții, candidații la funcția de manager sunt observați și evaluați pe anumite direcții, cum ar fi luarea direcțiilor în care se face evaluarea, precum și a exercițiilor utilizate se bazează pe analiza atentă a tipului și nivelului muncii manageriale pentru care candidații sunt evaluați.

În cazul discuțiilor de grup, se alcătuiesc grupuri formate din 6 până la 12 candidați. Evaluatorii trebuie să fie manageri pe o poziție cu două sau trei nivele mai înaltă decât poziția pentru care are loc concursul. Ei trebuie să prezinte un raport la încheierea concursului, în care să stabilească potențialul managerial al fiecărui candidat.

S-a constatat că participarea managerilor la asemenea acțiuni le îmbunătățește considerabil abilitățile de comunicare și intervievare. S-a stabilit că aceste proceduri au avut succes, reușindu-se selecția unor manageri de performanță. Centrele de evaluare reprezintă probabil cele mai costisitoare metode de selecție folosite. Oricum, costurile sunt acoperite, dacă ce gândim că neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea de manageri incompetenți și, implicit, la apariția unor mari pierderi.

3.2.7 Testarea stării de sănătate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selecție constă în examinarea stării de sănătate a candidatului. O examinare medicală poate fi cerută tuturor candidaților care îndeplinesc celelalte cerințe. Examinarea medicală , este de obicei făcută într-un cabinet medical sau de un specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obține informații despre starea sănătății candidatului. Această examinare este cerută prin lege, în cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, șofer sau, în general, orice post care implică mânuirea alimentelor.

Unele firme au formulare de preangajare de sănătate pe care candidatul o completează. Apoi, în funcție de răspunsul primit , poate fi programată o consultanță medicală efectuată de un specialist .

Informațiile obținute în urma examinării fizice pot folosi următoarelor scopuri:

Eliminarea din grupul de candidați a persoanelor care nu ar putea îndeplini atribuțiile postului, din cauza unor probleme de sănătate.

Plasarea oamenilor în posturi cărora le pot face față. De exemplu, persoanele care suferă de bronșită acută vor fi plasate în locuri de muncă în care să nu fie expuși la mari concentrații de praf, fum sau gaze iritante.

Previnirea răspândirii unor boli contagioase.

Înregistrarea accidentelor produse și a bolilor contractate înaintea angajării, pentru a împiedica eventuala apariție a unor cereri de despăgubire frauduloase.

Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane.

Se poate întâmpla însă că medicii care nu cunosc foarte bine cerințele locului de muncă să nu poată estima dacă un candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic, sau dacă poate să-și îndeplinească sarcinele în mod adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi măsurarea tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioadă mai lungă de timp.

O organizație, care include printre testele folosite pentru selecție și examinarea fizică, trebuie să aplice această examinare tuturor candidaților, nu numai acelora care par să aibă probleme de sănătate. Informațiile obținute trebuie să fie confidențiale și trebuie să fie stocate separate de alte informații referitoare la persoana angajată.

Datorită incovenientelor amintite, examinarea fizică a devenit mai puțin utilizată ca tehnică de selecție a personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumită reticență din partea candidaților care au fost supuși acestui test; s-a constatat, de asemenea, că această atitudine variază în funcție de postul pentru care concurează candidații. Astfel, este mai ușor acceptat în cazul unor profesii ce implică un anumit grad de risc, cum ar fi cele de pilot, medic chirurg, polițist, pompier, controlor de trafic aerian, inginer la centralele nucleare.

Fumatul

Un număr tot mai mare de organizații preferă să angajeze nefumători. Un studiu efectuat în SUA a arătat faptul că un fumător costă organizația pentru care lucrează până la 4500 dolari anual. Această sumă este cheltuită în urma:

îmbolnăvirilor, absenteismului și deceselor personalului angajat;

costurile mai ridicate pentru protejarea sănătății;

costurile mai mari de întreținere (datorită deprecierii rapide a covoarelor, mobilei etc);

risipirii timpului de lucru atunci când angajatul fumează.

În ultimii ani se vorbește tot mai mult și de efectele fumului de țigară asupra nefumătorilor. Efectele imediate variază de la alergii ușoare și până la ivirea unor probleme cardiace. În ciuda acestor fapte, se consideră totuși că interdicția de a angaja fumători este exagerată și nefustificată.

Testul antidrog

Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. Testul antidrog a crescut ca importanta în ultimii ani în selecția candidaților. În urma creșterii numărul de persoane consumătoare de droguri. În SUA , de exemplu, la droguri se testează aproape toți tineri. Iar Pentru unele posturi, cum sunt pilot, medic, etc, acest test trebuie să treacă toți candidați.

3.2.8 Verificarea referințelor

Multe organizații verifică referințele candidaților, ca parte a procesului de selecție. Scopul acestei acțiuni constă, în primul rând, în verificarea informațiilor furnizate de candidat, informații cum ar fi diplomele obținute, datele și perioadele de angajare precedente, responsabilitățile la fostul loc de muncă și salariul. De asemenea, se poate urmări obținerea unor informații suplimentare despre caracteristicile și performanțele trecute ale candidatului. În anumite cazuri speciale, cercetările se pot aprofunda, eventual apelând la serviciile unor agenții specializate de investigații.

Scopul verificării referințelor constă mai ales în depistarea acelor candidați care și-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de muncă și nu în evidențierea celor cu cel mai mare potențial de succes la viitorul loc de muncă.

Referințele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referință. Cel mai bine va fi organizată o întâlnire. Este important să rețineți că referințele sunt, prin natura lor, subiective, dacă un patron pare supărat, dar dă răspunsuri pozitive la întrebările dumneavoastră, ați putea trage concluzia că patronul a fost dezamăgit de faptul că angajatul a părăsit organizația.

Întrebările de bază în asemenea cazuri sunt:

Care sunt, în opinia dumneavoastră, punctele forte ale candidatului?

Care sunt punctele vulnerabile?

Care credeți că ar fost contribuția candidatului la succesul departamentului / firmei?

A absentat frecvent?

A fost onest?

Și-a îndeplinit sarcinile la timp?

A fost motivat?

Cum comparați activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi similare?

L-ați reangaja?

Referințele pot fi obținute din diferite surse, referinte academice din locul de studii, referințele din locurile de muncă anterioare, referințe personale obținute de la persoane independente are bine cunosc persoana dată.

Studiile asupra validității referințelor indică faptul că valoarea predictivă a acestora este mică; uneori, poate fi, totuși semnificativă. Cele mai adecvate persoane care pot da referințe despre candidat sunt foștii sau actualii superiori, care cunosc munca prestată de candidat și modul în care și-a îndeplinit acestea sarcinile de muncă. În plus, referințele pot fi mai utile dacă:

Persoana care dă referințe cunoaște faptul că se va face examinare temeinică a candidatului;

Persoana care dă referințele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi dorința de a împiedica respectivul candidat să-și părăsească vechiul loc de muncă.

În validarea referințelor trebuie trasă atenția pe statutul persoanei care a dat referință. Referința dată de persoana cunoscută poate fii un atu puternic a candidatului.

3.2.9 Grafoanaliză (Analiză scrisului de mână)

Cătare grafoanaliză se folosește foarte rar, specialistul în recrutare trebuie să știe despre aceasta metoda. Rezultatele cercetărilor confiră dependnța scrisului de personalitatea. Scrisul la fel depinde și de starea sistemului nervos. Un grafolog analizează scrisul de mână al unui individ și încearcă să descopere calitățile personalității.

Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la “i” sau trag liniuță la “t” , scriu aplecat spre stângă sau spre dreaptă, mărimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor despre indivizi , despre personalitatea lor , despre cât de potriviți sunt pentru un post de muncă.

De exemplu,

Cu cât litere sunt mai mari, cu atât părerea individului despre sine este mai mare;

Cu cât de puternic persoană apasă pixul, cu atât mai dinamică și plină de energie este ea;

Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

3.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit și “detector de minciuni“, este un mecanism ce măsoară răspunsul pielii umane, pulsul și respiratia. Teoria care stă la bază acestui aparat este detectarea reacției fizice a corpului la întrebări. Dacă o persoana răspunde incorect , corpul il va da de gol. În SUA peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de vânzare , 20 % la corporații. Foarte multe bănci folosesc poligraful în procesul selecției resurselor umane. Organizatii implicate în securitate sau pază și ordine de asemenea folosesc des poligraful .

Folosirea poligrafului în selecționarea personalului poate dezvălui problemele care sunt ascunse de către candidat legate cu sănătate, consum de droguri, securitatea, urmărirea de poliție, abuzuri la locuri de muncă anterioare, relații cu mafia și alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii angajați.

Încluderea clauzei în contractul de muncă care presupune folosirea poligrafului când apare necesitatea și concedierea în caz de refuz la testarea cu poligraful poate stăpâni pe candidatul de la acțiuni dăunătoare pentru firma.

S-au pus de multe ori intrebari în legatura cu folosirea poligrafului în procesul de selecție , în special din motive constituționale și din cauza violării intimității în aceste teste. Testul este chiar ilegal în unele state.

Criterii de alegere a metodelor de selecție

Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema alegerii calei mai potrivite metode. Criterii prezentate în continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest sens:

Compatibilitatea metodei de selecție cu postul pentru care se ține concursul.

Utilitatea, având în vedere costurile dezvoltării și folosirii acestor metode de selecție. De asemenea, trebuie avută în vedere contribuția metodelor de selecție mai la rezultatele celor deja folosite.

Legalitatea. Metodele folosite trebuie să fie legale, atât în ceea ce privește conținutul, cât și în ceea ce privește modul de administrare și utilizare.

Acceptarea metodelor de selecție de către manageri.

Efectele metodelor de selecție asupra candidaților. Nu toți candidații reacționează pozitiv la toate metodele de selecție. Câteva dintre metodele care creează probleme sunt: interviurile stresante și testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate îndepărta virtuali buni candidați.

Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care există între eficiența unor metode de selecție din punctul de vedere al organizației, și impactul social negativ pe care aceste metode îl pot produce. Cercetările au arătat că folosirea testelor de inteligență va îmbunătăți calitatea și performanțele celor angajați, dar, în același timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu întrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.

Analiza comparabilă a metodelor de selecție este prezentată în tabelul nr 14 iar eficiența și validitatea metodelor de selecție sunt prezentate în tabelul nr. 15

„+” – metoda recomandată. „++” – metoda cea mai bună.

Tabelul Nr. 14 – Calitățile evaluate și metodele de selecție potrivite.

Tabelul Nr. 15 – Eficiența metodelor de selecție.

În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selecționării resurserlor umane trebuie luate în considerare și resursele financiare disponibile. Cea mai scumpă metoda de selecție este centrul de evaluare. Costul interviului se măsoară în ore*om consumate. Testarea necesită angajarea unui specialist bun și competent. Cele mai ieftine metode de selecție care nu consumă mult timp sunt completarea formularelor și analiza CV-urilor, dar și în acest caz tot este relativ

Cum și am spus mai sus, pe seama recrutări și selecției personalului nu trebuie economisite resurse financiare. Banii economisiți acum pot genera cheltuieli în 10 ori mai mult în viitor.

Eficiența selecției

Nu toate deciziile luate în procesul selecționării sunt corecte. Pot apărea următoarele momente negative în urma procesului selecționării de personal:

Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principală este calificarea și pregătirea necorespunzătoare. Toată vină în pătrunderea persoanelor nepregătite în firma este suportată de departamentul de resurse umane și alte persoane care participau la recrutare și selecție. Probabilitatea apariției problemelor de acest gen crește în cazul nepregătirei corespunzătoare a managerilor care desfășurau selecție. Pentru reducerea probabilității luării deciziei greșite, candidații trebuie evaluați cât mai bine și din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie să elimine apariția eroarelor de tip halou, primei impresiei, de similaritate, și altele care duc la luarea deciziilor greșite.

Angajatul nu este cointeresat în muncă și repede părăsește organizația. Aceasta problema apare deseori când angajații sunt puțin motivați sau supercalificați pentru postul de muncă dat. După o perioadă scurtă de timp persoana nemulțumită și dezamăgită de postul de muncă pentru care a fost angajată, deseori pleacă la altă muncă. În procesul de selecție trebuie verificată motivația angajatului și așteptările de la muncă. Recrutarea candidaților supercalificați poate dezamăgi pe ei foarte repede în privința postului. Bucuria patronul de „stelele” recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajaților în timpul selecției pentru spulberarea visurilor.

Angajatul noi nu se adaptează în colectiv. Cauza principală apariției acestei eroare de recrutare este comunicabilitatea redusă a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea redusă. Sunt cazuri, când candidați nu sunt acceptați de colectivul întreprinderii. Trebuie acordată atenția corespunderii candidatului culturii organizaționale existente, capacității de comunicare, personalității pentru evitarea acestor probleme în viitor.

Angajatul amenințiază securității întreprinderii. În ultima vreme apar tot mai des cazuri când o personă este tremisă de către concurenți. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea pozițiilor pe piață, clienților importante, now-haw, secretelor comerciale etc. Apare riscul angajării unor persoane predespuse la furt. În acest scop, la unele firme mari se organizează departamentul special de securitate, care verifică pe toți candidați în privința relațiilor cu mafia, concurenți, condamnări penale etc.

Scopul neclar și recrutarea și selecționarea necorespunzătoare poate consuma foarte mulți bani și timp și să nu ducă la nici un rezultat.

Eficiența procesului de asigurare organizației cu personal necesar poate fi evaluată prin următorii indicatori :

Rata fluctuației de personal.

Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare până la concediere.

Cheltuieli financiare în procesul de recrutare și selecție.

Nivelul de încălcării disciplinei (absențe, plecări nemotivate de la locul de mucă etc.) între noi angajați.

Rata rebuturilor facute de noi angajați.

Numărul de accidente cu noi angajați.

Numărul de reclamații din partea clienților, colegilor, șefilor în privința noilor angajați.

Numărul de concedieri a noilor angajați inițiate de conducerea.

Numărul de persoane care nu ai rezista perioada de probă.

Pierderi și daune suportate de întreprinderea în cazul ineficienței procesului de recrutare și selecție:

Pierderi directe;

Pirderi legate cu productivitatea angajaților care înclude pierderi suportate de întreprinderea din cauza: productivității reduse, calității muncii slabe, rebuturi.

Pierderi suportate de întreprindere din cauza reputației proaste din cauza noi angajați (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judecătorii, avocați, pierderi de clienți importanți etc)

Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajaților nepotriviți.

Cheltuieli pentru nouă ancțiune de recrutare și selecționare din cauza neocupării postului vacant în urma ultimii recrutări sau plecării noilor angajați.

Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. În aceasta categorie întră ,fluctuația cadrelor, climat psihologic, motivația redusă, satisfacerea redusă și altele

Principalele cauze apariției acestor probleme sunt:

Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care desfășoară selecția.

Criterii de selecție nu sunt bine stabilite.

Lipsa sau insufuciența de resurse financiare sau cheltuirea nejustificată.

Nu sunt elaborate proceduri de selecție.

Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare și selecție.

Lipsa planificării resurselor umane și proceselor de recrutare și selecție în cadrul întreprinderii.

Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu etc.)

Și altele

Bibliografie:

Moldovan-Scholz Maria – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2000.

Manolescu Aurel – Managementul Resurselor umane (ediția III), Editura Economică, București, 2001.

Burloiu P. – Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.

Mathis R. și Jackson J. – Personnel / Human Resource Management, 1996.

Șcatulova V.I. – Nastol’naia kniga menedjera po kadram, Norma, Moskva, 1998 Шкатулла В.И. – Настольная книга менеджера по кадрам, Норма, Москва, 1998.

Kibanov A.I. – Upravlenie Personalom Organizatzii, Infra-M, Moskva,1998 (Кибанов А.Я.–Управление Персоналом Организации, Инфра-М Москва,1998)

Kibanov A.I. – Upravlenie Personalom Organizatzii-Practicum, Infra-M, Moskva,2000 ( Кибанов А.Я. – Управление Персоналом Организации – Практикум, Инфра-М, Москва, 2000.)

Pugacev V.P. – Rucovodstvo Personalom Organizatzii, AspectPress, Moskva,1999 (Пугачев В.П. – Руководство Персоналом Организации, Аспект Пресс, Москва, 1999.)

Zudina A. – Organizatzia Upravencheskogo Truda, Moskva, 1995 (Зудина А. – Организация управленческого труда, Москва, 1995).

*** Revista Biz colecția 2001.

*** Revista Tribuna Economică, colecția 2000-2001.

*** Revista Raporturi de muncă, colecția 2000 – 2001.

*** Ziarul Capital, colecția 2000-2001.

*** Ziarul Ziarul Financiar colecția 2001.

*** Revista Upravlenie Personalom (Управление Персоналом) colecția 2000- 2001.

*** Revista Menedjment v Rossii i za rubejom (Менеджмент в России и за рубежом) colecția 2000.

Resurse Principale în Internet

www.capital.ro

www.humanresources.ro

www.trafic.ro

www.hro.ru – Human Resources On-line

www.cfin.ru – articole

www.hr.inforser.ru

www.moldovajob.com

www.contakt.ru

www.pplus.ru

www.npl.spb.ru

www.hrm.ru – Human Resources Management Portal

www.e-management.webservis.ru – Biblioteca managerială electronică.

www.search4staff.com

www.soob.ru

www.russianenterprisesolution.com

www.cpt21.ru

www.bestjobs.ro

www.metropolis.ru

=== cvcvc ===

Caracteristicele surselor interne și externe de recrutare

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidați trebuie luată timpuriu în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se impune această decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul „ entry level” (nivel de întrare) candidații vor fi aleși din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizațiilor utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursă are avantajele și dezavantajele sale.

Avantaje ale surselor interne

Postul va fi ocupat de o persoană a cărei „puncte forte” și „puncte slabe” sunt bine cunoscută. Spre deosebire de această situație, evaluarea candidaților externi este mai riscantă, deoarece se bazează pe referințe și pe întâlniri de scurtă durată cu candidatul, în timpul interviurilor.

Atragerea candidaților este mult mai ușoară deoarece, fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorita activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare fața de postul deținut;

Selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin mult mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe post;

În mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor candidați care au experiența necesară;

Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult mai diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații organizației, precum și datorită faptului că datele și informațiile disponibile sunt mult mai exacte;

Timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidații promovați sau transferați pe noile posturi sunt mult mai informați în legătura cu organizația din care fac parte;

Motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește deoarece oportunitățile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulți angajați. Va scădea probabilitatea ca angajații ambițioși și competenți să părăsească organizația, iar aceștia se vor implica mai mult în activitate, dacă vor cunoaște posibilitatea promovării;

Datorita folosirii depline a capacității și experienței candidaților proveniți din interior, organizațiile au posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele sau să-și îndeplinească obiectivele pe baza investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați;

Recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă si mai puțin costisitoare chiar și în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaților;

Sentimentul de apartenența la organizație, de loialitate sau de atașament fata de aceasta crește deoarece angajații percep mult mai clar oportunitățile de promovare a căror materializare duce la creșterea satisfacției în munca;

Probabilitatea ca angajații să nutrească așteptări sau perspective inadecvate sau să devină dezamăgiți și nemulțumiți de organizație este mult mai redusă;

Resurse umane sunt privite drept investiții.

Dezavantaje ale surselor interne

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje ca de exemplu:

împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” și nu favorizează promovarea sau aportul unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”.

Politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;

În situațiile în care promovarea angajaților se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în munca, politica care absolutizează rolul experienței fără a lua în considerare competența profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistența, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;

Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaților și relații între ei. Angajații nu mai doresc să acționeze ca o echipă.

Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant – cel ocupat anterior de angajatul promovat. În acest fel , se produse un fel de efect de „propagare” a postului liber sau apariția de posturi vacante în lanț, efect care, în literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai puțin și va consuma mai puțin timp decât pentru post mai superior;

Dacă organizația se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitățile de completare a posturilor din personalul existent să fie depășite;

S-ar putea întâmpla ca angajații să fie promovați înainte de a fi pregătiți pentru acest lucru;

Procedurile de recrutare internă foarte complicate ale multor organizații. Adeseori, acestea pot provoca un adevărat „coșmar birocratic”;

Dacă toți managerii organizației provin din surse interne, aceasta și-ar putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai dacă se apelează la un proces agresiv de recrutare.

Avantaje al recrutării externe

Angajații recrutați din surse externe pot aduce noi idei și noi puncte de vedere. Noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi, favorizând infuzia de “suflu proaspăt”, și pot aduce, totodată ,o nouă percepere sau noi perspective privind organizația;

Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă de efectul „propagării postului liber” și va satisface necesitățile determinate de expansiunea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

În situațiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări în organizație.

Permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

Permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

Permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stăgnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajați competitivi;

Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general, este mult mai ieftin, mai avantajos și mult mai ușor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afară organizației, decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajați;

In situațiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afară organizației, care nu are nici un fel de obligații față de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbările respective;

Încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației;

Dezavantajele surselor externe

Principalul dezavantaj al recrutării din surse externe îl reprezintă costul. Deoarece piața externă a forței de muncă este mult mai largă și mai dificil de „accesat” decât cea internă, resursele de bani și timp necesare sunt mai mari.

Identificarea, atragerea si evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieței muncii, precum și faptul că aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct;

Riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente și ulterior poate să părăsească organizația.

În situațiile în care au loc frecvente angajări din afară organizației, potențialii candidați interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajați care considera că îndeplinesc condițiile necesare, însa cărora li se reduc șansele de promovare;

Agenții de recrutare.

Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja arhicunoscute:

• Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate în recrutare și selecție. Într-adevăr, costurile serviciilor oferite de agenții de recrutare sunt foarte mari, și uneori ajungând și până la 100.000 $ pentru un specialist angajat. Prețuri mari sperie pe patroni români, și ei preferă alte metode de recrutare. Dar, să nu uităm ce avantaje oferă agenții de recrutare.

• „Existența unor competențe personale suficiente, dacă nu chiar mai bune pentru recrutarea candidaților”. Un mod de gândire greșit, care este împărtășit de mulți patroni români. În agenții de recrutare lucrează profesionali în domeniul lor, care zi la zi se ocupă cu recrutare și selecționare.

• Mulți patroni români conservativi spun, „Pentru ce eu am creat departamentul Resurse Umane? Să nu facă nimic, iar eu să plătesc banii altor oameni din afară”. De mai multe ori aceste persoane din afară sunt mai buni decât cele din interiorul întreprinderi, în ceea ce privește recrutarea și selecționarea de personal. Întreprinderi mari românești și internaționale, cum sunt PETROM, CONNEX, COCA-COLA, tot au departamente de resurse umane, unde lucrează unii din cele mai buni specialiști din România, dar ei regular apelează la serviciile agențiilor de recrutare, și au încredere în profesionalismul lor.

Avantaje pentru angajatori oferite de agenții de recrutare:

Economie de timp. De la agenție de recrutare firma primește 3-5 candidați pentru selecție, care au fost alese cu grija și profesionalism.

Eficiență și costuri mai scăzute. Aparent, costurile sunt mai mici în cazul recrutării pe cont propriu, dar în realitate cheltuielile pentru anunțuri și timpul dedicat procesului de recrutare și selecție de personalul din întreprindere depășesc, de regulă, comisionul plătit agențiilor de specialitate, și candidați angajați deseori nu sunt de „calitatea superioară”.

Arie mare de cuprindere. Făcând pe cont propriu angajarea, firma se adresează numai candidaților disponibili, care intenționează să-și schimbe locul de muncă (în caz, în care firma nu are propria baza de date sau nu folosește metode moderne, în general specifice agențiilor de recrutare) . Agenția de recrutare și selecție are acces și la candidații potențiali care nu sunt preocupați în momentul respectiv de schimbarea carierei și nu urmăresc anunțurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziție mai multe metode de căutare (baze de date, head-hunting, etc). Specialiștii ei pot contacta în mod direct persoanele calificate pentru un anumit post, ceea ce face ca numărul candidaților potențiali să fie mai mare.

Consultanță. Consultanții pot ajuta pe angajatorii să-și definească mai clar necesitățile, să revizuiască fișa postului și să alcătuiască profilul candidatului adecvat postului și culturii organizaționale.

Obiectivitate. Consultanții pot aprecia cu obiectivitate atât candidații, cât și organizația în care aceștia vor putea lucra, reușind astfel să recomande cele mai potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul agențiilor de recrutare este constituit din psihologi, economiști. Ei au la dispoziție o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidaților. Multe agenții de recrutare pot oferi selecții pe baza testelor psihologice compuse de profesioniști. Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajută angajatorul să-și facă o imagine mai bună și într-un interval de timp mai scurt.

Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare directă prin anunțuri, practicată de angajatori, nu oferă nici o garanție cu privire la numărul de CV-uri ce ar putea fi primite și nici dacă acestea corespund profilului cerut. Agențiile de recrutare oferă garanții cu privire la calitatea serviciului prestat. Dacă postul devine vacant, indiferent din ce motive, în decursul perioadei convenite prin contractul de garanție, agenția are obligația să înlocuiască persoana respectivă. Nu puține sunt cazuri în care întreprinderea care a făcut recrutarea pe cont propriu a constatat peste ceva timp, că persoana angajată nu este potrivită. Acest lucru implică inițierea unui nou proces de recrutare, care sporește considerabil costurile unei noi angajări, și pierderi întreprinderii din cauza postului neocupat. Perioada de garanție deseori este de 3-6 luni și uneori poate ajunge până la 1 an.

Confidențialitate. Firmelor li se garantează confidențialitatea. Confidențialitatea informațiilor oferite de firma este foarte importantă pentru firma în relații cu concurenți, clienți, furnizori, deoarece, de mai multe ori, apariția unui post vacant din diferite cauze, într-o firma poate crea impresii greșite și nereale între grupuri de influența menționate mai sus. De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o firma mare poate crea impresii, că firma se confruntă cu problemele în conducerea.

=== prezentare ===

Prefața

Recrutarea și selecția resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia care doreste nu numai supravețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe aceasta piața și pătrunderea cu succes pe alte piețe noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenție sporita proceselor de recrutare și de selecționare a resurselor umane. De calitatea desfășurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a întreprinderii moderne.

Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să știe unde și cum să caute personal. La fel patronul trebuie să știe ce fel de munca va executa angajatul și ce calității personale și profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor împuse de post. O importanța mare au metode de evaluare a candidaților în procesul selecției pentru selecția celor mai buni specialiști. Managerii trebuie să posede informații despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bună și potrivită metoda de selecție impusă de caracteristicele postului.

Recrutarea și selecția sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confruntă, în oricare măsură cu fluctuația de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariția noilor posturi datorite dinamicii organizaționale. De aceea pentru îmbunătățirea metodelor de recrutare și selecție aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienței acestora și de un feed-back eficient.

Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse umane trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialiști necesari privind din punct de vedere calitativ și cantitativ. Și resurse financiare sunt deseori limitate.

În aceasta lucrare am încercat să descriu și să analizez etapele procesului de recrutare și selecțe, precum metodele și tehnici eficiente și moderne folosite în recrutarea și selecția resurselor umane. În aceasta lucrare sunt abordate următoare teme:

Planificarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate: importanța planificării resurselor umane, modele de planificare, prognozarea cererii și ofertei resurselor umane resurselor umane.

Marketing de personal. Aici se descrie eficiența utilizării principiilor de marketing în managementul resurselor umane.

Recrutarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate medii interne și externe de recrutare, avantajele și dezavantajele acestor medii. A fost acordată importanța majoră surselor de recrutare, avantajelor, particularităților acestor surse.

Selecția resurselor umane. Un accent major în acest capitol a fost pus pe metode de selecție.

În elaborarea acestei lucrări a fost folosite surse foarte variate de informații:

Cărți. Avantajul acestei surse este că aici informația este bine organizată și sistematizată. Dezavantajul principal este lipsa de informații de practică, exemple reale și abordarea superficată problemelor analizate. Informații luate din aceste surse constituie 15 % din lucrare prezentă.

Ziare și reviste. Informațiile din aceste surse sunt adunate în articole mici si abordarea lor este mai mult practică decât teoretică. Dezavantajul acestei surse este că puține articole și reviste acordă atenția problemei recrutării și selecționării resurselor umane. De exemplu, problema recrutării și selecării de personal a fost ridicată numai în 9 articole din Capital în ultimii 2 ani. Articole unde recrutării și selecționării sunt acordate 2-3 propoziții nu au fost luate în considerare. 15 % din Lucrarea constituie informații prelucrate din reviste și ziare.

Internet. Aproape 60% din lucrare constituie informații găsite în Internet. Însă numai 5% din aceste informații sunt acumulate din surse românești de pe Internet. Partea imensă a informațiilor a fost luată din Internetul „rusesc”. Foarte multe agenții de recrutare din Rusia au pagini Web proprii unde publică foarte multe articole teoretice, sfaturi, recomandări, și experiențe proprii din practică. Numărul de asemenea articole uneori ajunge până la 100. În plus există site-uri specializate destinate problemelor de management resurselor umane( www.hrm.ru , www.hro.ru etc.). Aici se găsesc biblioteci întegi on-line cu peste 100 de cărți on-line și 1000 diferite articole specializate în problemele resurselor umane și mare parte din ele sunt legate de practică cea ce lipsește în manuale. De exemplu, pe unul din aceste site-uri specializate au fost găsite peste 50 de articole în recrutarea și selecționarea. În internetul românesc nu a fost găsit numic asemănător. Și, eu cred că, și biblioteca ASE nu are atâtea informații în domeniul resurselor umane ( au fost găsite numai 4 cărți care mi se părut bune din punct de vedere calității și cantității informațiilor).

10% din lucrare sunt idei proprii acumulate de alungul anilor de studii și de experiență în muncă în diferite intreprinderi din România, Republuca Moldova și Rusia.

Mulțumesc tuturor care au ajutat în crearea acestei lucrări.

Planificarea resurselor umane este un proces prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii și profesii. Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane este arătat în schema de mai jos.

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între apariția postului vacant din diferite motive și momentul angajării persoanelor corespunzătoare cerințelor.

Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la moment necesar și în cantități necesare.

Figura 1 – Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane.

Planificarea resurselor umane necesită două tipuri de informații:

1. Informații externe

2. Informații din interiorul organizației (vezi figura 3)

Figura 3 – Un model de planificare a resurselor umane

Marketing personalului

Marketing personalului este o activitate îndreptată pe determinare și satisfacerea necesității de personal.

Scopul marketingului personalului constă în deținerea informațiilor complete despre piața muncii pentru satisfacerea necesităților de personal cât mai eficientă și atingerea obiectivelor propuse.

Personalul este privit ca clienții firmei.

„Vânzarea” firmei angajaților proprii.

Marketing resurselor umane pregătește „fundamentul” pentru recrutarea finală.

Metodologia generală a marketingului în domeniului resurselor umane se bazează pe teoria marketingului industrial. Etapele principale a activității de marketing în domeniul resurselor umane sunt urmatoarele:

Figura Nr.8 – Schema generală activității de marketing personalului. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).

Factori externi în marketing personalului*.

* – Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Factori interni în marketing personalului*.

* – Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Direcții de bază a marketingului resurselor umane sunt:

Determinarea cerințelor;

Determinarea necesităților de personal;

Planificarea cheltuielilor cu recrutarea și utilizarea ulterioară a resurselor umane;

Analiza și selecția surselor de recrutare;

Căile de satisfacerea necesităților de personal în funcție de gradul participării întreprinderii în procesul recrutării pot fi clasificate în căi active și căi pasive.

Întreprinderea poate folosi următoarele căi active de recrutare:

firma recrutează personalul în instituții de învățământ încheind contracte cu aceste instituții;

Întreprindere trimite cereri în oficii de forța de muncă și șomaj;

Întreprindere apelează la agenții de recrutare pentru recrutarea personalului;

Întreprinderea apelează la angajații proprii pentru recrutarea din cercul lor de cunoștințe;

Etc.

Întreprinderea folosește căi pasive dacă:

Publică anunțuri de recrutare în ziare și reviste;

Întreprinderea recrutează candidați ocazionali care vin în scopul angajării la întreprindere;

Și alte.

Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă procesul prin care organizația localizează și atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante.

Organizația Candidatul

Figura 10 – Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997)

Avantaje ale surselor interne

Postul va fi ocupat de o persoană a cărei „puncte forte” și „puncte slabe” sunt bine cunoscută. Spre deosebire de această situație, evaluarea candidaților externi este mai riscantă, deoarece se bazează pe referințe și pe întâlniri de scurtă durată cu candidatul, în timpul interviurilor.

Atragerea candidaților este mult mai ușoară deoarece, fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorita activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare fața de postul deținut;

Selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin mult mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe post;

În mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor candidați care au experiența necesară;

Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult mai diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații organizației, precum și datorită faptului că datele și informațiile disponibile sunt mult mai exacte;

Timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidații promovați sau transferați pe noile posturi sunt mult mai informați în legătura cu organizația din care fac parte;

Motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește deoarece oportunitățile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulți angajați. Va scădea probabilitatea ca angajații ambițioși și competenți să părăsească organizația, iar aceștia se vor implica mai mult în activitate, dacă vor cunoaște posibilitatea promovării;

Datorita folosirii depline a capacității și experienței candidaților proveniți din interior, organizațiile au posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele sau să-și îndeplinească obiectivele pe baza investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați;

Recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă si mai puțin costisitoare chiar și în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaților;

Sentimentul de apartenența la organizație, de loialitate sau de atașament fata de aceasta crește deoarece angajații percep mult mai clar oportunitățile de promovare a căror materializare duce la creșterea satisfacției în munca;

Probabilitatea ca angajații să nutrească așteptări sau perspective inadecvate sau să devină dezamăgiți și nemulțumiți de organizație este mult mai redusă;

Resurse umane sunt privite drept investiții.

Dezavantaje ale surselor interne

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje ca de exemplu:

împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” și nu favorizează promovarea sau aportul unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”.

Politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;

În situațiile în care promovarea angajaților se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în munca, politica care absolutizează rolul experienței fără a lua în considerare competența profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistența, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;

Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaților și relații între ei. Angajații nu mai doresc să acționeze ca o echipă.

Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant – cel ocupat anterior de angajatul promovat. În acest fel , se produse un fel de efect de „propagare” a postului liber sau apariția de posturi vacante în lanț, efect care, în literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai puțin și va consuma mai puțin timp decât pentru post mai superior;

Dacă organizația se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitățile de completare a posturilor din personalul existent să fie depășite;

S-ar putea întâmpla ca angajații să fie promovați înainte de a fi pregătiți pentru acest lucru;

Procedurile de recrutare internă foarte complicate ale multor organizații. Adeseori, acestea pot provoca un adevărat „coșmar birocratic”;

Dacă toți managerii organizației provin din surse interne, aceasta și-ar putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai dacă se apelează la un proces agresiv de recrutare.

Avantaje al recrutării externe

Angajații recrutați din surse externe pot aduce noi idei și noi puncte de vedere. Noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi, favorizând infuzia de “suflu proaspăt”, și pot aduce, totodată ,o nouă percepere sau noi perspective privind organizația;

Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă de efectul „propagării postului liber” și va satisface necesitățile determinate de expansiunea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

În situațiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări în organizație.

Permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

Permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

Permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stăgnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajați competitivi;

Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general, este mult mai ieftin, mai avantajos și mult mai ușor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afară organizației, decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajați;

In situațiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afară organizației, care nu are nici un fel de obligații față de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbările respective;

Încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației;

Dezavantajele surselor externe

Principalul dezavantaj al recrutării din surse externe îl reprezintă costul. Deoarece piața externă a forței de muncă este mult mai largă și mai dificil de „accesat” decât cea internă, resursele de bani și timp necesare sunt mai mari.

Identificarea, atragerea si evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieței muncii, precum și faptul că aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct;

Riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente și ulterior poate să părăsească organizația.

În situațiile în care au loc frecvente angajări din afară organizației, potențialii candidați interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajați care considera că îndeplinesc condițiile necesare, însa cărora li se reduc șansele de promovare;

Declansarea procesului de recrutare se incepe cu elaborarea cererii de recrutare Cerere de recrutare conține următoarele elemente:

Vârstă;

Sex;

Studii;

Limbi străine;

Cunoașterea calculatorului și produselor software;

Cunoștințe adăugătoare cerute;

Experiența în muncă;

Aptitudini;

Temperamentul și caracterul;

Ore de muncă și odihnă;

Deplasări;

Perioada de probă;

Salariu de bază premii și bonusuri;

Pachet social oferit ( concediu, asigurare medicală etc.)

Perspective în dezvoltare;

Data limită recrutării;

Aceste metode sunt:

Posibilitatea dezvoltării carierei, cea ce și presupune creșterea salariului.

Relații prietinoase între angajații. Pentru mulți specialiști este foarte importantă cultura organizațională, spirit de echipă, ajutor reciproc, grupuri și relații informale care există în interiorul întreprinderii.

Orar flexibil de muncă. În prezent multe întreprinderi occidentale propun angajaților singuri să-și aleagă orar de muncă. Persoana singură planifică timp de muncă și timp de odihnă în conformitate cu posibilitățile sale.

Acordarea automobilului de serviciu sau decontarea combustibilului angajaților care folosesc mașina proprie.

Acordarea telefonului mobil și decontarea convorbirilor telefonice.

Organizarea ospătăriei și alimentației gratuite sau la prețuri reduse.

Asigurarea medicală. În prezent foarte multe companii din România oferă asigurarea medicală gratuită angajaților proprii.

Acordarea creditelor cu dobândă specială. Aceste stimulente sunt foarte răspândite în Japonia. Firmele din România le folosesc foarte rar, deoarece deseori singuri se confruntă cu dificultăți financiare.

Și altele.

Tot înainte de a trece la recrutarea propriu-zisă, trebuie să se stabilească ce metode se vor utiliza și momentul declanșării procesului de recrutare. În funcție de post, resurse financiare și urgența recrutării pot fi utilizate diferite metode de recrutare, care for fi descrise mai jos. Dar manager trebuie să învețe următoare regulă – „Personalul nu este obiectul economiilor, dar se pot evita cheltuieli inutile!”. Urgența scumpește în câteva ori procesul de recrutare, de aceea orice recrutare trebuie să fie previzionată de înainte.

Diferite metode consumă resurse și timp diferite și au rezultate diferite. Managerul trebuie să analizeze toate metode de recrutare posibile și să ie decizie bine justificată.

Ca regulă generală, pozițiile manageriale de nivel înalt necesită o durată mai mare a procesului de recrutare. Uneori aceasta perioada poate fi chiar și 6 luni.

Există și alți factori care îngreunează procesul de recrutare. Printre aceștia, amintim:

Necesitatea ca procesul de identificare a candidaților să se desfășoare în mod confidențial, sau necesitatea identificării candidaților fără a se apela la anunțuri în mass-media. Aceasta problema este actuală atunci când a apărut un post vacant în conducerea de vârf. Întreprinderea în acest caz dorește că să nu afle concurenți sau clienți că ea se confruntă cu probleme;

Gradul ridicat de complexitate a postului liber, care face găsirea unor candidați potriviți dificilă. Cu aceasta problema se confruntă patronii când se caută candidați pentru post de Brand/Product Marketing Manager (creează și propune strategia de marketing pentru o anumită marcă de produs sau linie de produse. Planifică produsul pentru anumite segmente de piața, în funcție de zonă și condiții. Asigura continuitatea si profitabilitatea.) sau pentru orice alt post cărora corespund specialiști înalt calificați și cu experiența;

Concurența mare pe piața forței de muncă pentru tipul dorit de candidat. Chiar și dacă în România rata șomajului este mare, găsirea unor specialiști reprezintă o problema majoră pentru patroni;

Reputația mai puțin bună a organizației sau a domeniului respectiv de activitate. Mulți specialiști foarte buni au multe oferte de angajare de la diferite firme și nu se confruntă cu problema găsirii unui post de muncă. Bineînțeles că ei o să aleagă cea mai bună firma și cea mai bună oferta.

Recompense bănești reduse, în comparație cu ceea ce oferă alte organizații pentru calificări similare.

Descrierea confuză a caracteristicilor postului. Managerul trebuie să acorde multă atenție analizei postului și elaborării cât mai amplă fișa postului respectiv. Deseori patronii încep recruta fără să știe ce exact ei vor.

Lipsa unor beneficii adiționale (cum ar fi asigurarea locuinței, sau acoperirea costurilor atunci când candidații ar trebui să se mute cu locuința)

Localizarea neconvenabilă a locului de muncă.

Persoana care se va ocupa cu recrutare este pregătită pentru procesul de recrutare și selecționare, dacă ea este capabilă clar să răspundă la următoarele întrebări:

Ce fel de muncă trebuie să execute persoana care va fi angajată?

Ce calități trebuie să aibă candidatul?

Unde și pe ce post poate să lucreze / a lucrat candidatul?

De ce loc muncă și beneficii oferite pot atrage pe cei mai buni candidați?

Expertul în recrutare trebuie să știe câte interviuri inițiale vor fi necesare pentru a identifica candidați care să fie nu numai capabili să facă fața cu succes testelor, dar care să și accepte oferta respectivă. Pe baza experienței, expertul în recrutare poate să calculeze rata de generare a candidaților pentru diferite posturi, sau pentru diferite metode de recrutare. Rata de generare a candidaților reprezintă numărul de candidați care promovează cu succes la următoare etapă a procesului de selectare, raportat la numărul total de candidați care s-au prezentat în etapa inițială. De exemplu, să presupunem (conform figurii 12) că 25% dintre candidați care au trimis resume-uri, ca răspuns la anunțul publicat în ziar, au fost invitați la interviu. În continuare, 50% dintre cei invitați vor fi rechemați pentru un nou interviu; circa 20% dintre aceștia din urmă renunță la candidatură; 33% dintre cei rămași primesc oferta de angajare; 75% dintre candidați cărora li se face oferta acceptă. Astfel, pe baza experienței, experții în recrutare pot calcula un număr de 600 candidați care să trimită resume-urile, dintre care vor fi angajați 15. Desigur, trebuie să se țină seama de rata șomajului, care poate determina abateri considerabile făcute pe baza experienței.

Acceptă oferta

Primesc oferta de angajare

Participă la al doilea interviu

Invitați la al doilea interviu

Invitați la interviu

Contactare inițială

Figura 12. – Piramida procesului de recrutare.

Surse de recrutare externă

În continuare sunt prezentate caracteristicele surselor externe de recrutare, care pot fi folosite în procesul recrutarii, precum și recomandarile la folosirea acestor surse.

2.5.1 Recrutarea prin cunoștințe personale

Mulți manageri consideră, că recrutarea personalului după recomandările prietenilor, cunoscuților, asociațiilor, rudelor ( „agenți de recrutare”) este o rămășița sistemului comunist, sistemul unde nu exista nici piața reală a muncii, nici agenții de recrutare, nici ziare cu anunțuri de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de căutare a personalului, dacă este folosită corect, este actuală și în prezent și are multe avantaje în comparație cu alte metode. De exemplu, în ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu ajutorul cunoscuților și rudelor aproximativ o treime din personal. În România prin cunoștințe se angajează aproximativ 40% din proaspeți absolvenți din învățământul superior.

Mulți din patronii care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect și pe urmă regretă că au apelat la cunoștințe pentru completarea posturilor vacante.

Managerul trebuie să respecte următoarele reguli când recrutează prin rețeaua de cunoștințe personale:

Mai întâi întocmiți lista cu persoane pe care doriți să atrageți în calitate de „agenți de recrutare”. Se recomandă că aceste persoane să fie competenți, corecți și să aibă multe cunoștințe în domeniul pentru care sunt căutați specialiști.

Contactați pe persoane din lista întocmită anterior. Încercați să cointeresați pe aceste persoane să va ajute vouă.

Explicați cât mai exact pe cine anume căutați. Explicați cerințele care trebuie să îndeplinească candidatul, cel mai bine în forma scrisă.

Lămuriți agentului vostru, că persoane recomandate de ei vor fi evaluate și selectate obiectiv. Este foarte important, că agenți să nu promite candidatului că va fi angajat cu pile.

După ce agentul a dat răspuns pozitiv în căutarea persoanelor stabiliți data când o să contactați pentru aflarea rezultatului. Sunați din când în când pe agentul vostru și interesați cum merge căutarea, dar nu-l plictisiți cu 2-3 telefoane pe zi.

Folosiți „feed-back” cu agenți. Informați pe ei cu privirea examinării candidaților propuși, explicați cauzele respingerii candidaților.

Dacă a fost angajat cineva și nu mai este nevoie de alte persoane, atunci aduceți la cunoștință pe toți agenți că nu mai este nevoie de ajutorul lor.

Este foarte important să mulțumiți personal pe toți care au fost implicați în procesul recrutării.

Regulile par să fie simple, dar rar cine folosește abordarea sistemică în recrutarea prin cunoștințe personale. De aceea potențialul acestei metode nu este folosit in plină măsură.

Avantajele acestei metode de recrutare sunt următoare:

De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Excepție fac cazuri când a fost promisă o răsplătire în caz în care a avut loc o angajare reușită.

Uneori aceasta metoda oferă viteza mare de recrutare, mai ales în cazuri când agent după activitatea sa profesionala are multe relații și cunoștințe cu candidați potențiali. De exemplu, dacă agentul lucrează într-o agenție de recrutare sau într-un departament de resurse umane din altă întreprindere. Un alt exemplu, când agent lucrează în inspecție fiscală, iar firma are nevoie de șef-contabil. În acest caz, inspector fiscal sau în cazul nostru agent de recrutare, poate recomanda pe foarte buni contabili.

Se ușurează munca de verificare recomandărilor, ceea ce reduce erori în evaluarea candidatului.

Există și următoarele dezavantaje:

Aceasta metoda se complică și cere un volum de munca foarte mare când se apelează la un număr mare de persoane (agenți) sau când se rezolvă probleme complexe de căutare.

Dacă persoana a fost angajată după recomandare a unui prieten foarte bun sau a unei rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client important), atunci aceasta „leagă mâini” în conducerea acestei persoane. Dătoriile morale față de aceste persoane deseori nu permit pedepsire sau concediere a angajatului. Probleme mai complicate pot să apar atunci când se angajează rude sau prieteni, de aceea în mai multe firme, mai ales cele internaționale, nu se permite angajarea acestor persoane.

De exemplu, șeful unui departament angajează în echipa sa după relații personale pe prieteni și rude. În acest caz se reduce stabilitatea funcționării întreprinderii, deoarece în caz în care acest șef părăsește întreprinderea data, el poate să ie cu sine pe aceste persoane, de mai multe ori chiar echipa întreagă. De aceea departamente de resurse umane din mai multe firme din SUA limitează numărul persoanelor pe care șeful departamentului poate să angajeze prin relații personale.

Candidatul potențial, chiar și dacă a fost recomandat de cel mai bun prieten, trebuie să fie supus selecției obiective la fel ca și alte persoane. Dar de mai multe ori manageri sunt influențați de o „hipnoza” recomandărilor. Aceasta eroarea foarte des apare în procesul recrutării din firmele românești.

Pentru recrutarea eficientă patronul trebuie să apeleze mai mult la persoane care au de afaceri cu specialiști care se caută. Este foarte util participarea la diferite expoziții, seminare specializate, să fiți membru unei sau mai multor asociații profesionale, de exemplu, Uniunea Jurnaliștilor din România, Asociația Patronilor etc., unde se pot face multe cunoștințe, care vor fi utile ulterior, și nu numai când se caută un specialist. Concluzie – trebuie creată propria rețeaua de cunoștințe profesionale!

Pot fi atrase în calitate de agenți chiar și oameni necunoscuți. De exemplu, se caută un specialist IT, iar din angajații nimeni nu se pricepe în IT la nivel profesional care pot ușura munca. Pentru aceasta se poate lua, de exemplu „Pagini Aurii”, se caută acolo domeniu legat de IT și se apelează la orice firma din acest domeniu. Prin simpla convorbire telefonică se pot afla multe nuanțe și sfaturi utile și chiar se pot recomanda niște persoane specializate în acest domeniu.

Angajații întreprinderii sunt la fel foarte utili în recrutarea specialiștilor. Ei pot recomanda pe foști colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajați trebuie să înțeleagă, că aducând în firma pe specialiști competenți și profesionali, ei fortifică afacerile întreprinderii și în același rând stabilitatea și dezvoltarea lor și colegilor în cadrul acestei întreprinderii. Conducerea întreprinderii trebuie să încurajeze și să răsplătească pe ei pentru specialiști aduși în întreprindere. De exemplu, În compania de telefonie mobilă din Rusia „East-Line” angajații, după recomandările cărora au fost angajate niște specialiști, primesc primă în mărime de 0,5 salariu lunar al persoanei angajate, cea ce este mai puțin costisitor în cazul apelării la agenții de recrutare.

Un alt exemplu din țara mea de origine, Republica Moldova. Pe vremea comuniștilor în Chișinau se afla uzina „Mezon” declarată secretă, unde se fabricau microcircuite, aparate electronice militare și civile. După prăbușirea Uniunii Sovetice, aceasta uzina nu a reușit să supravețuiască și în 1994 a fost disființată, iar tot personal înalt calificat a fost concediat. În 1999 pe baza altei uzine „VibroPribor” a fost organizată producția componentelor electronice pentru calculatoare și televizoare. Peste 50% din personal calificat a fost angajat pe baza cunoștințelor managerilor și salariaților de la posturi de lucru anterioare la uzina „Mezon”.

În concluzie, păstrarea relațiilor cu prieteni cu colegi de școala, facultatea, posturi de lucru anterioare, căutarea cunoștințelor noi între specialiști din diferite domenii, poate ajuta în procesul complectării necesarului de personal cu specialiști competenți și profesionali, și în alte scopuri.

2.5.2 Anunțuri publicitare în ziare și reviste.

Căutarea muncitorilor și specialiștilor cu ajutorul anunțurilor publicitare în ziare și reviste, este o metoda cea mai răspândită între patroni români precum și între patroni de pe tot mapamond. Chestionarul efectuat de mine (au fost chestionate 15 întreprinderi din București) a arătat că 80 % din patronii apelează la anunțuri publicitare în primul rând și apoi la celelalte metode de recrutare, și numai 20% acordă cea mai mare importanța celorlalte metode de recrutarea externă ( apelarea la agenții de recrutare, Internet, cunoștințe personale), dar si ei au răspuns că nu neglijează publicitatea în reviste și ziare.

Avantajele anunțurilor publicitare de recrutare sunt următoare:

Operativitatea anunțurilor publicitare în ziare și reviste. Durata medie de la depunerea anunțului până la publicarea este foarte scurtă, până la 2-3 zile pentru ziare și 5-7 zile pentru reviste.

Costul relativ scăzut. Tariful publicitar în ziare este de obicei mai mic decât în reviste. Tariful publicitar în ziare și reviste de nivel local este mai mic, decât în reviste și ziare naționale. În comparație cu reviste, în ziare se pot da anunțuri în forma de propoziții scurte sau cum spun mică publicitate, unde se costul anunțului depinde de numărul de cuvinte. Aceste anunțuri se publică în rând cu sute, sau chiar mii alte anunțuri. Al doilea tip de anunțuri publicitare este mare publicitate, care presupune cumpărarea unui spațiu publicitar, care coastă mai mult în comparație cu anunțuri simple, dar oferă următoarele avantaje:

Se poate redacta orice lungime de text, cu orice font, culoare și mărime, se poate însera imagine, logo-uri etc., numai în limitele spațiu publicitar cumpărat.

Se poate cumpăra spațiu publicitar pe orice pagina și nu numai pe o pagina special alocată pentru anunțuri, cum este în cazul mici publicității.

Mare publicitate este mai efectivă decât mică publicitate. Mai multe candidați potențiali văd un anunț mare, într-un chenar, cu mai multe informații, decât un anunț mic, compus din 5-6 cuvinte, între sute anunțuri omogene.

Multe reviste nu primesc mică publicitate, și atunci rămâne numai de cumpărat un spațiu publicitar ( mare publicitate).

Anunțuri se publică cu un tiraj foarte mare 30.000-200.000 și dacă se alege justificativ ziar sau revista acest anunț o să vadă un număr foarte mare de candidați potențiali.

Anunțul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie simultan să îndeplinească următoarele condiții.

În primul rând, anunțul trebuie să atragă pe cei mai buni candidați, care cel mai bine corespund postului vacant.

În al doilea rând, un anunț redactat profesional și publicat justificativ într-o publicație periodică, trebuie să reducă la minimum adresarea din partea persoanelor necorespunzătoare cerințelor, deoarece supraîncărcarea inutilă departamentului de resurse umane sau oricărei alte persoane, care răspunde de recrutarea, este consum de muncă și resurse bănești inutile. Un consultant în resurse umane, Nicolas Bern, spunea, că timp consumat inutil pentru interviu cu candidați nepotriviți este un factor, care cel mai mult scumpește procesul de recrutare și selecționare.

În al treilea rând, anunțul de recrutare trebuie să genereze un număr suficient de adresări din partea candidaților potențiali.

Eficiența anunțurilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai importante sunt:

Conținutul anunțului;

Mărimea și amplasarea anunțului pe pagina;

Fregvența apariției anunțului în ziar sau revista;

Tirajul ziarului sau revistei;

Fregvența ziarului sau revistei (lunară, săptămânală, zilnică etc.);

Publicul țintă revistei sau ziarului;

Costul;

Eficacitatea anunțului publicitar depinde în primul rând de conținutul lui. Formularea nu destul clară sau corectă poate atrage pe persoane care nici nu corespund „pe alături” postului vacant, și mare parte din candidați vor fi eliminate, cea ce presupune o munca și bani suplimentare. Un anunț bine întocmit trebuie să ușureze procesul de selectare, explicând clar celor interesați ce fel de informații să trimită departamentului de resurse umane. De asemenea, anunțul trebuie să informeze în legătură cu postul, calificările necesare, localizarea și nivelul de piață. În concluzie, anunțul trebuie să fie rațional și să nu genereze așteptări nerealiste.

Eu am împărțit anunțuri, după conținutul lor, în două mari categorii.

Prima categoria anunțurilor se adresează managerilor și altor specialiști înalt calificați. Anunțuri din aceasta categorie trebuie să creeze imaginea profesională întreprinderii. Firmele dinamice și moderne care să stimează și vor să arăte din punct de vedere bun și profesional trebuie să redacteze anunțuri într-o limba de conversație internațională (engleză, franceză germană etc) care și se cere de la candidați pe post de lucru vacant. Anunțul redactat în limba străină face și prima triere a candidaților. Aceste anunțuri publicitare de recrutare trebuie să conține în primul rând informația generală despre firma: denumirea, forma proprietății, domeniu de activitate, logo-ului firmei etc. În al doilea rând, se publică denumirea completă postului vacant. În al treilea rând, se descrie postul, răspunderea și obligațiile candidatului pe acest post, condițiile de muncă. În al patrulea rând, se specifică toate cerințele obligatorie și cele dorite, care au un avantaj în selecționarea candidaților. În acest tip de anunțuri de recrutare trebuie specificat și oferta întreprinderii, cum este salariu, bonusuri, posibilități de promovarea etc. Practica arată că, specificarea acestor informațiilor atrage pe candidați pretențioși și crește șanse de angajarea reușită.

Nu se recomandă specificarea adresei, nici numărul de telefon, deoarece candidații o să vină direct în sediul firmei sau o să deranjeze permanent pe secretară la telefon. Mai ușor o să fie studierea CV-urilor pentru selecția primară primite prin poșta electronică, fax, sau în ultimul caz pe adresa poștală a sediului firmei.

Exemplu unui anunț de recrutare redactat la nivel profesional este prezentat pe pagina următoare.

Sursa: ***ziarul Logos-Press N 21 ‘2001

Un alt tip de anunțuri de recrutare se referă muncitorilor calificați și necalificați sau pentru alte posturi puțin importante. Aceste anunțuri pot fi de mică publicitate și nu necesită redactarea în limba străină (de la un strungar nu se cere cunoașterea bună limbii engleze). Aceste anunțuri sunt de obicei scurte, dar trebuie să fie cât mai clare și precise și nu născătoare de confuzii. Patronul nu trebuie să economisească bani pe anunțe, deoarece peurmă o să trebuiască să mai publică încă anunțuri pentru că ultimele anunțuri nu au adus nici un rezultat.

O formă de anunț din aceasta categorie o constituie „anunțul orb”, prin care organizația nu se identifică, cerând candidaților să-și adreseze resume-ul unei căsuțe poștale anonime. Această metodă se poate aplica atunci când nu se dorește ca firme concurente să afle despre planurile de extindere ale organizației, când nu se dorește să se afle că unul dintre angajați va fi înlocuit, sau atunci când organizația nu are o bună reputație. La anunțurile „oarbe” se primește un număr mult mai mic de răspunsuri și nu trebuie utilizate decât atunci când există un motiv foarte bine întemeiat pentru aceasta.

Majoritatea anunțurilor, care sunt redactate de patroni români, sunt neclare și chiar humoare. Exemple unor anunțe de recrutare redactate prost, care sunt luate din ziare românești sunt prezentate mai jos:

• Angajăm vânzătoare cu experiență pentru lenjerie intimă.

Experiență trebuie în vânzări sau în purtarea lenjeriei intime? Foarte posibil în ambele sensuri.

• Societate comercială cu capital integral străin angajează personal pentru următoarele posturi : secretară, gestionar, șef montaj, agenți vânzare, director marketing, director executiv, director comercial, asistent manager, inginer optimizare, arhitect, economist, măsurători tâmplărie PVC, șef aprovizionare, șef logistic, muncitori calificați în domeniul tâmplăriei. Se cer: seriozitate maximă, experiență vastă în domeniul tâmplăriei PVC sau Aluminiu.

1. Autorul a reușit să înghesuie 15 poziții într-un anunț de mică publicitate.

2. Nu există nici o logică a aranjării, secretara și gestionarul se pare că sunt prioritatea absolută, deoarece directorul executiv se găsește pe poziția a șasea.

3. Absolut toată lumea, fără nici un fel de diferențiere, trebuie să fie serioasă și să aibă experiență vastă în tâmplărie.

• Dacă dorești un loc de muncă de perspectivă, care îți dă independența și ai : mașina (nu este post de șofer), minim bacalaureat, chef de muncă suna numai luni între orele…

Despre ce fel de post este vorba și de ce trebuie să suni numai luni?

Succesul anunțului de recrutare depinde de mărimea lui. Cu cât spațiul publicitar este mai mare (1/8, ¼, ½) cu atât mai multe șanse că candidați potențiali o să tragă atenția pe acest anunț și o să vadă oferta firmei unde au apărut locuri de muncă vacante. Alegerea paginii unde va apărea anunțul tot are o importanța foarte mare. În marketing există o regulă care a fost verificată de mai multe ori în practică. Se recomandă publicarea anunțului acolo unde concurenții tot publică anunțuri anologice. Căutători locurilor de muncă studiază acele pagini unde sunt mai multe anunțuri de recrutare. De aceea se recomandă publicarea anunțului, chiar și de mare publicitate, în secțiuni unde se publică alte anunțuri de recrutare anologice, pentru că candidații deobicei caută în secțiunea „oferte de muncă” și nu în „vânzări auto” sau în „anunțuri diverse”. Mare publicitate se poate amplasa și pe alte pagini, decât cele destinate special anunțurilor, în caz în care se estimează că candidații potențiali o să vadă neapărat anunțul. De exemplu, pe pagina din revista sau ziar unde este amplasat un articol despre Managementul Resurselor Umane se poate amplasa și un anunț de recrutare pe postul de Manager Resurse Umane, care o să aibă un succes mai mare decât dacă anunțul omogen o să fie amplasat pe altă pagină.

Managerul trebuie să ia în considerare tirajul ziarului sau revistei. Cu cât ziarul sau revista este mai populară (are tiraj mai mare), cu atât în mai multe mâini o să animirească ziarul cu anunțul de recrutare publicat, și cu atât acest anunț o să genereze pe mai mulți candidați. Dar aceasta decizie trebuie corelată cu mai multe factori. Dacă se dorește comunicarea postului vacant numai pentru populația locală sau la nivelul țării. De exemplu, pentru angajarea unor muncitori calificați pentru un orășel din provincie, de exemplu Câmpina, nu este nevoie publicării anunțului într-un ziar național cum este „Libertatea” sau „România Liberă” , care necesită un consum suplimentar de resurse bănești. Mai avantajos o să fie publicarea anunțului într-un ziar local, cum este „Jurnal de Prahova” unde tarife pentru publicitate sunt mai mici decât în ziare de nivel național.

Anunțuri în ziare sau reviste naționale sunt justificate financiar atunci când se angajează pentru București și alte mare orașe sau pentru profesii rare sau foarte importante.

Dacă candidați pentru un post vacant prezintă și publicul-țintă unui ziar sau revistei anumite, atunci aceste ziare și reviste trebuie să fie preferențiate altor publicațiilor. De exemplu, anunțul de recrutare unui manager pentru o firma mare publicat în reviste și ziare destinate managerilor, oamenilor de afaceri, studenților din învățământ economic, cum sunt „Capital”, „Biz”, „Ziarul Financiar”, are mai multe șanse de răspunsuri calitative din partea candidaților celor mai buni, decât anunțul asemănător publicat în „Anunțul telefonic” sau chiar ziare naționale cum sunt „Libertatea” , „Evenimentul zilei” și alte. Deoarece un manager, într-adevăr bun și profesional, neapărat citește ziare și reviste economice, De aceea se recomandă determinarea, mai întâi, publicului-țintă a ziarelor și revistelor, apoi alegerea publicației periodice cele mai potrivite.

Scopul oricărei activității de recrutare este, găsirea cât mai mulți candidați potriviți cu costuri minime. În cazul publicării anunțurilor de recrutare, tariful publicitar este un factor, care influențează costul recrutării în proporție mare. Costuri pentru mică publicitate în România variază de la zero ( anunțuri gratuite) până la 5.000- 7.000 lei pentru un cuvânt, în funcție de ziar sau revista. Tariful pentru mare publicitate tot variază în funcție de ziar. Tarifele pentru mare publicitate în unele ziare din România sunt prezentate în tabelul următor (tabelul 7).

Acest tabel este o simplă comparație între tarife publicitare pentru un anunț standard alb-negru, iar fiecare ziar la rândul lui oferă o mare varietate de servicii suplimentare, cum sunt : publicare în color, publicare pe pagini speciale ( Sport, Auto, ultima pagină, etc) , pentru care se percepe un tarif suplimentar. Pentru informații suplimentare vizitați pagina Agenției de publicitate AGER PRESS www.agerpress.ro .

TARIFE PENTRU MARE PUBLICITATE – Module uzuale
Tarifele de mai jos sunt pentru module alb – negru in pagini publicitare

Tabelul Nr.7 – tarife pentru publicitate (Sursa: www.agerpress.ro )

Eficiența unui anunț de recrutare se poate valorifica prin indicatori împrumutați din publicitate, cum sunt : numărul persoanelor care o să vadă anunțul, numărul de persoane care o să răspundă la anunț (rata generării de candidați) și altele. Pot fi folosite și altele indicatori specifice procesului de recrutare, cum sunt:

Nrc

Cc = (lei/ 1 candidat)

P

unde:

Cc- costul unui candidat generat de anunț de recrutare;

Nrc- Numărul total de candidați generate de anunț;

P – Costul anunțului publicitar;

Cu ajutorul acestui indicator se pot compara diferite variante de anunțuri, și se pot alege cele variante care corespund condiției „Eficiența maximă cu costuri minime”.

2.5.3 Publicitate la radio și TV

Publicitate la radio și TV are aceleași principii de folosire ca și publicitate în ziare și reviste, dar are unele particularități.

Costul foarte mare a publicității la TV stopează folosirea pe scara largă a televiziunii în scopul recrutării. Patronii preferă publicarea anunțurilor de recrutare în ziare și reviste, unde costul este cu mult mai mic, chiar și dacă publicitatea la TV are mai multe avantaje în comparație cu publicitate în ziare. De exemplu tariful publicitar pentru 30”de publicitate la TV variază între 300 și 10.000 $ și mai mult, în funcție de postul, ora și emisiune. Publicitate de recrutare la TV în prezent folosesc posturi de TV care singuri pentru sine recrutează și din când în când pe posturi locale, unde tarif publicitar este foarte mic, apar anunțuri de recrutare altor firme.

Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul radioului. Pentru publicitate la radio tariful publicitar tot variază foarte mult, în funcție de post și ora, dar este mai acceptabil pentru publicitate de recrutare și constituie 5-100 $ pentru un mesaj audio 30”. Manager trebuie să compare cheltuieli cu efecte și să aleagă postul cel mai avantajos care corespunde condiției “efectele maxime cu cheltuieli minime”. De exemplu, un post radio local, dintr-un orașel mic (Găiești, Titu etc), oferă prețuri avantajoase, dar audiența lui este foarte mică și în orele de vârf rar când depașește 4.000-5.000 ascultători și este locală. Mesjul de recrutare unui manager pentru uzina “Arctic” din Găiești anunțat la radio local, nu va avea nici un efect, dar din punct de vedere financiar va fi cu mult mai ieftin, decât un mesaj publicitar asemănător la “Radio Contact”, dar care va avea efect cu mult mai bun și la nivel național.

Posturi radio se clasifică la fel cum și ziare și reviste, în:

Posturi locale, cum este “Minisat” în Târgoviște și județul Dâmbovița.

Posturi naționale, cum sunt „Radio Contact”, „Pro FM” și altele care emit la nivelul țarii întregi.

Pusturi internaționale, cum este „Radio BBC”. Aceste posturi emit în mai multe țări. Datorită auditoriei dispersiate acest tip de posturi foarte rar se folosește în transmiterea anunțurilor de rercrutare.

Fiecare tip are avantaje și dezavantaje, și manager care se ocupă cu recrutare trebuie să ia in considerare pe ele și să ia decizia bine justificată în privința la alegerea postului.

Managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări înaintea selectării postului:

Pe ce aria geografică va fi transmis mesaj de recrutare?

Ce posturi radio ascultă candidați potențiali?

Când ascultă?

Cât este tariful publicitar?

Răspunsuri la aceste întrebări ajută pe manager să aleagă postul (sau posturi) cel mai avantajos.

Dacă firma, care recrutează, se află în țară, atunci radio local oferă mai multe avantaje, decât un post național. Dar în acest caz trebuie luat în considerare răspunsul la întrebare „Ce posturi radio ascultă candidați potențiali?” și în caz în care mare majoritate preferă posturi naționale, atunci nu are rost apelarea la posturi locale, mai efecace va fi publicarea anunțului într-un ziar. Posturi naționale pot fi folosite pentru recrutarea pentru București și alte orașe mari din România. Pentru recrutare în provincie posturi naționale sunt prea scumpe, și multe avantajele lor, care apar la nivel național nu sunt folosite nici cu 20 %. Publicitate pe posturi naționale pentru provincie se justifică atunci când se caută candidați cu profesii rare, care nu pot fi găsite la nivel local, sau pentru posturi foarte importante pentru firma, cum este post de Manager General într-o firma mare românească sau multinațională care sa stabilit în provincie din România.

Se recomandă, că mesaj de recrutare să fie transmis de mai multe ori în decursul câteva zile, atunci efectele acțiunii de publicitate va fi cu mult mai bune.

2.5.4 Agenții de recrutare.

Aceste organizații sunt specializate în recrutarea persoanelor înalt specializate. Obișnuite cu practica occidentală, multinaționalele au fost primii, cele care au introdus în România moda recrutării personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele continuă să fie clienții de bază ai agențiilor de recrutare din România. Treptat, de această modă s-au molipsit și companiile mari românești, ba chiar și unele de talie mijlocie.

Mare parte din managerii români nu sunt dispuși să apeleze la firme specializate pentru alegerea celor mai potriviți candidați. Recrutarea și selecția continuă să se practice în România după metodele „tradiționale“, adică pe baza anunțurilor în ziare sau pe baza relațiilor. Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja arhicunoscute:

• Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate în recrutare și selecție. Într-adevăr, costurile serviciilor oferite de agenții de recrutare sunt foarte mari, și uneori ajungând și până la 100.000 $ pentru un specialist angajat. Prețuri mari sperie pe patroni români, și ei preferă alte metode de recrutare. Dar, să nu uităm ce avantaje oferă agenții de recrutare.

• „Existența unor competențe personale suficiente, dacă nu chiar mai bune pentru recrutarea candidaților”. Un mod de gândire greșit, care este împărtășit de mulți patroni români. În agenții de recrutare lucrează profesionali în domeniul lor, care zi la zi se ocupă cu recrutare și selecționare.

• Mulți patroni români conservativi spun, „Pentru ce eu am creat departamentul Resurse Umane? Să nu facă nimic, iar eu să plătesc banii altor oameni din afară”. De mai multe ori aceste persoane din afară sunt mai buni decât cele din interiorul întreprinderi, în ceea ce privește recrutarea și selecționarea de personal. Întreprinderi mari românești și internaționale, cum sunt PETROM, CONNEX, COCA-COLA, tot au departamente de resurse umane, unde lucrează unii din cele mai buni specialiști din România, dar ei regular apelează la serviciile agențiilor de recrutare, și au încredere în profesionalismul lor.

Pe de altă parte, patronii români spun, că este deosebit de greu să găsească oameni foarte buni pe piața forței de muncă din România. Angajatorii spun că resursele umane sunt limitate sau slab pregătite pentru dimensiunea la care își gândesc afacerile.

Foarte mulți angajatori consideră că ei pot face la fel de bine selecția, dacă vor publica anunțuri în ziar. Cele mai multe firme nu știu însă cum se face un anunț pentru selecția unui candidat. Un cuvânt greșit va atrage o mulțime de persoane nepotrivite. Dacă anunțul a fost bine făcut, numărul celor excluși de la interviu nu trebuie să depășească 20-30% dintre persoanele care s-au prezentat, adică anunțul prin conținutul lui trebuie să efectueze triere inițială a candidaților. Dintre cei care s-au prezentat, doar câteva trebuie să ajungă însă la întâlnirea cu directorul firmei care angajează. Altfel se irosește mult timp și se consumă energie care ar putea fi altfel valorificată în cadrul organizației.

Spre deosebire de angajatori, candidații au învățat mult mai multe în ultimii ani. În primul rând, și-au perfecționat tehnicile de realizare a unui CV. Urmăresc tot mai atent informațiile și anunțurile din presă, căutând orice ocazie favorabilă pentru carieră. Acesta este motivul pentru care cei mai mulți apelează la firmele de recrutare și selecție. Pentru a-și spori șansele, ei trimit CV-uri cam pe la toate agențiile existente. Zilnic, acestea primesc în medie 50 de CV-uri. Este foarte adevărat că doar 5, maximum 10% au șansa de a fi chemați la interviu.

Avantaje pentru angajatori:

Economie de timp. De la agenție de recrutare firma primește 3-5 candidați pentru selecție, care au fost alese cu grija și profesionalism.

Eficiență și costuri mai scăzute. Aparent, costurile sunt mai mici în cazul recrutării pe cont propriu, dar în realitate cheltuielile pentru anunțuri și timpul dedicat procesului de recrutare și selecție de personalul din întreprindere depășesc, de regulă, comisionul plătit agențiilor de specialitate, și candidați angajați deseori nu sunt de „calitatea superioară”.

Arie mare de cuprindere. Făcând pe cont propriu angajarea, firma se adresează numai candidaților disponibili, care intenționează să-și schimbe locul de muncă (în caz, în care firma nu are propria baza de date sau nu folosește metode moderne, în general specifice agențiilor de recrutare) . Agenția de recrutare și selecție are acces și la candidații potențiali care nu sunt preocupați în momentul respectiv de schimbarea carierei și nu urmăresc anunțurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziție mai multe metode de căutare (baze de date, head-hunting, etc). Specialiștii ei pot contacta în mod direct persoanele calificate pentru un anumit post, ceea ce face ca numărul candidaților potențiali să fie mai mare.

Consultanță. Consultanții pot ajuta pe angajatorii să-și definească mai clar necesitățile, să revizuiască fișa postului și să alcătuiască profilul candidatului adecvat postului și culturii organizaționale.

Obiectivitate. Consultanții pot aprecia cu obiectivitate atât candidații, cât și organizația în care aceștia vor putea lucra, reușind astfel să recomande cele mai potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul agențiilor de recrutare este constituit din psihologi, economiști. Ei au la dispoziție o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidaților. Multe agenții de recrutare pot oferi selecții pe baza testelor psihologice compuse de profesioniști. Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajută angajatorul să-și facă o imagine mai bună și într-un interval de timp mai scurt.

Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare directă prin anunțuri, practicată de angajatori, nu oferă nici o garanție cu privire la numărul de CV-uri ce ar putea fi primite și nici dacă acestea corespund profilului cerut. Agențiile de recrutare oferă garanții cu privire la calitatea serviciului prestat. Dacă postul devine vacant, indiferent din ce motive, în decursul perioadei convenite prin contractul de garanție, agenția are obligația să înlocuiască persoana respectivă. Nu puține sunt cazuri în care întreprinderea care a făcut recrutarea pe cont propriu a constatat peste ceva timp, că persoana angajată nu este potrivită. Acest lucru implică inițierea unui nou proces de recrutare, care sporește considerabil costurile unei noi angajări, și pierderi întreprinderii din cauza postului neocupat. Perioada de garanție deseori este de 3-6 luni și uneori poate ajunge până la 1 an.

Confidențialitate. Firmelor li se garantează confidențialitatea. Confidențialitatea informațiilor oferite de firma este foarte importantă pentru firma în relații cu concurenți, clienți, furnizori, deoarece, de mai multe ori, apariția unui post vacant din diferite cauze, într-o firma poate crea impresii greșite și nereale între grupuri de influența menționate mai sus. De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o firma mare poate crea impresii, că firma se confruntă cu problemele în conducerea.

Aceste momente pozitive stau la baza apariției cererii la serviciile oferite de agenții de recrutare.

Pot fi remarcate trei tipuri de agenții de recrutare:

Companii specializate în recrutarea managerilor superiori și altor specialiștilor scump plătiți (Executive Search).

Aceste companii sunt specializate numai în căutarea directă sau cum spun specialiștii „head-hunting” sau „vânătoare de capete” și oferă servicii la nivel înalt. Ele desfășoară campanii de căutare a candidaților puternici la nivel național, sau chiar internațional, care deja lucrează și nu caută un alt loc de muncă. Sarcina agenției constă în descoperirea acestor persoane și atragerea pe alt post de muncă cu diferite metode ( salariu mai mare, codiții de muncă etc ). Statisticile arată că circa 40% dintre acțiunile de identificare a candidatului întreprinse de firmele de ”head hunting” se soldează cu succes, candidatul fiind găsit în intervalul e timp specificat în contract; circa 12…20% dintre acestea reușesc să descopere candidatul într-un interval de timp mai îndelungat; iar un procent de aproximativ 40% eșuează.

Se pune întrebarea de ce multe organizații apelează la serviciile firmelor de „head hunting”, dacă rata de succes este atât de scăzută, iar costurile atât de mari. Există mai multe motive. În primul rând, firmele de „head hunting” pot descoperi cel mai ușor candidați care sunt deja angajați pe posturi importante și nu își pun problema schimbării slujbei. În al doilea rând, firma poate deține deja în baza sa de date un număr de candidați potențiali. În al treilea rând, firmele de „head hunting” pot păstra confidențialitatea în legătură cu organizația-client, până în ultimul stadiu al recrutării, dacă se dorește acest lucru. În sfârșit, „seducerea” angajaților altor organizații pare mai acceptabilă, dacă se face prin intermediul unei terțe părți.

Procesul de căutare se desfășoară în mai mulți pași. În general, se începe cu cercetarea bazei de date a firmei. Se cercetează, de asemenea, publicațiile din lumea afacerilor, ca și listele absolvenților unor școli prestigioase, se colectează recomandările. Se telefonează organizații sau persoane de la care s-ar putea obține informații despre managerii care ar putea corespunde profitului de candidat căutat. În sfârșit, sunt contactați telefonic posibilii candidați și se încearcă interesarea acestora în legătură cu postul respectiv. În continuare, se susțin interviuri cu posibilii candidați și se verifică referințele, înainte de a prezenta candidații organizației-client. De mai multe ori, firma de head hunting poate rămâne implicată, servind ca mediator în timpul negocierilor dintre candidat și organizație.

În prezent, în România multe agenții de recrutare se consideră, că fac parte din aceasta grupa. Unele din ele fac reclama spunând, că ele sunt „vânători de capete”, dar nu au nimic comun cu „vânători de capete” adevărați. Altele folosesc numai elemente de headhunting și numai din când în când.

Din aceasta grupa fac parte numai 5-6 agenții de recrutare. Cele mai cunoscute firme sunt Korn/Ferry International, Amrop, Nicholson International și altele.

Costul serviciilor oferite de aceste agenții este foarte mare, și constituie 30-40% din salariu anual viitorilor angajați inclusiv premii și bonusuri, salariu anual cărora deseori depășește 100.000 $ . De exemplu, costul minim serviciilor de headhunting oferite de Korn/Ferry International este 30.000 $ pentru un candidat angajat. Sunt cazuri când un candidat angajat valora 100.000 $ . Aceste prețuri sunt foarte mari, chiar și pentru întreprinderi mari românești, și de aceea de serviciile oferite de aceste agenții se folosesc numai companii transnaționale sau cu mult mai rar companii mari românești.

2. Agenții de recrutare tradiționale.

Din aceasta grupa fac parte majoritatea agențiilor de recrutare care activează pe piața românească servicilor de recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services, și alte.

Mare parte comenzilor primite sunt pentru recrutarea personalului administrativ de nivel mediu, specialiștilor din diferite domenii (IT, ingineri etc) . Recrutarea top-managerilor se face mai rar. Costul serviciilor variază între 10-30% din salariu anual, adică 150-10.000 $ și mai mult în unele cazuri, în funcție de specialist căutat și volumul serviciilor oferite.

Agenții de recrutare deseori încep căutarea candidaților din propria baza de date și prin anunțuri în ziare și reviste, mai rar se folosește recrutarea în instituții de învățământ și recrutarea directă. Unele din ele folosesc Internet-ul pentru publicarea anunțurilor sau studierea CV-urilor.

3. Agenții de plasare de personal

Aceste agenții declară că se ocupă cu recrutare de personal, dar de fapt ei se ocupă cu plasare persoanelor contra plată. Deseori ei primesc banii și de la firme și de la candidați. În firmele, care fac parte din primele doua grupe, depunerea CV-urilor și în caz de succes propunerea unui post de muncă este gratuită pentru candidați. Firmele care angajează suportă în totalitate costurile acestor agenții.

Aceste agenții în primul rând sunt preocupați de angajarea persoanelor cu care a încheiat contracte, și nu de găsirea celor mai buni candidați pentru firma. Calitatea serviciilor oferite de acest tip de agenții lasă mult de dorit.

Specialiști puternici, de obicei ocolesc aceste firme, care angajează contra plată.

Agenții de plasare de personal în general recrutează muncitori de diferite meserii (strungari, lemnari etc.) și mai rar specialiști cu studii superioare. Apelarea la aceste agenții este justificată în caz în care este nevoie urgentă de recrutare pe posturi care nu necesită calificare înaltă.

În țările dezvoltate aceste servicii nu sunt răspândite și în majoritatea sunt interzise prin lege.

Unele agenții de recrutare, cum sunt Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services, oferă mai multe servicii în domeniului resurselor umane:

Recrutarea personalului temporar;

Outplacement (reangajarea personalului concediat);

Outsourcing (închirieri de personal propriu sau altor firme);

Pay-rolling (calculul salariilor pentru terți);

Trening-uri de personal;

Efectuarea evaluărilor periodice de personal;

Outstaffing (scoaterea personalului în afară întreprinderii)

Multe firme românești nici nu știu despre unele din aceste servicii. De exemplu, firma dorește să ajute în reangajare pe personal concediat, pentru aceasta ea poate apela la serviciu Outplacement .

Manager trebuie cu atenție să aleagă agenție de recrutare, deoarece serviciile coastă scump, iar bugetul recrutării este redus. Criteriile, pe baza cărora trebuie aleasă agenție de recrutare sunt următoare:

Experiența în recrutare;

Baza de date, organizare, numărul de CV-uri înregistrate;

Metode de recrutare utilizate (publicitate în mass-media, Internet și altele);

Experiența în folosirea metodei „head-hunting”;

Metode de selecție și evaluare candidaților folosite în procesul recrutării;

Durata executării comenzii;

Costul serviciilor și metode de plata;

Garanții oferite de agenție;

Calitățile personale și profesionale persoanei din agenție, care se va ocupa cu recrutarea;

Experiența în recrutare se poate verifica punând reprezentantului agenției de recrutare următoarele întrebări:

Când a fost înființată agenție?

Câte persoane se ocupă nemijlocit cu recrutarea? Care este experiența lor în recrutare?

Câte comenzi de recrutare sunt efectuate de agenție într-o lună? Câte comenzi primește un agent de recrutare? ( în general, cu cât mai multe comenzi sunt realizate, cu atât mai simple sunt aceste comenzi)

Enumerați câteva dintre clienții voștri?

Noi avem următorul post vacant. Agenție are experiența în recrutarea specialiștilor pe posturi asemănătoare?

Răspunsuri la aceste întrebări în mod concret și întemeiat este un semn bun și cu această agenție merită de colaborat.

Se mai poate apela la colegii din alte firme pentru recomandări și sugestii în colaborare cu agenții de recrutare. Relații profesionale necesare pentru aceasta, trebuie să aibă orice manager resurselor umane. Apelare la alți manageri este foarte sigură și necesită puțin timp. Managerul află nu numai numele celor mai buni agenții de recrutare, dar și multe informații suplimentare despre agenții. Următoarele întrebări trebuie puse colegilor din alte firme:

Colaborare cu ce agenții puteți denumi reușită? De ce? Ce fel de specialiști recruta agenție? Prețul recrutării? În ce timp a fost angajat specialist?

Colaborare cu ce agenții este nereușită? Din ce cauză?

Ce agenție puteți să-mi recomandați?

Informații de bază despre agenții de recrutare din România se pot colecta din:

„The WorkBook” este unul din cele mai complete ghiduri informaționale a firmelor românești din diferite domenii, inclusiv și recrutarea și selecționarea de personal. În afară informațiilor de contact (adresa, telefon, fax, e-mail, pagina Web) sunt multe informații utile despre activtatea agențiilor de recrutare și altor întreprinderi din România. În acest ghid se poate afla: anul înființării, numărul de angajați, cifra de afaceri, costul serviciilor de recrutare, domenii de activitate, capital străin/românesc, numărul candidaților angajate prin agenție, și altele informații pe baza cărora se poate face prima impresie despre agenție oricare.

Pagina-Web a agenției poate oferi multe informații despre activitatea agenției de recrutare. Unele agenții nu au propria pagina-Web. La moment actual, agenție de recrutare competitivă și profesională în domeniul ei trebuie neapărat să aibă propriu site pe Internet, unde în afară informațiilor de contact și serviciilor oferite pot fi publicate anunțuri de recrutare și articole specialiștilor din agenție.

„Pagini aurii”. În acest ghid pot fi găsite adrese mai multor agenții de recrutare. Dezavantajul principal este lipsa informațiilor despre agenții. Se recomandă atragerea atenției pe publicitate în chenar, deoarece o agenție serioasă nu va publica anunțul în rând cu alte firme, cu va încerca diferențierea anunțului.

În articole de specialitate din reviste și ziare pot apărea informații despre agenții de recrutare.

În calitate de avantaj competitiv, multe agenții de recrutare indică baza de date bine organizată și mare. Pot fi puse următoarele întrebări reprezentantului agenției în privința bazei de date:

Câte CV-uri sunt înregistrate în baza de date?

Baza de date este computerizată sau manuală?

Câte CV-uri se introduc zilnic în baza de date?

De când există baza de date?

Când a fost ultima actualizare a bazei de date?

Câte CV-uri candidaților de o specialitate sunt în bază de date? De exemplu șefi-contabili, care cunosc limba engleză.

Ce informații despre candidați se introduc în baza de date?

Într-o agenție de recrutare lucrează mai mulți agenți. Mai mulți agenți folosind aceleași metode și tehnici pot obține diferite rezultate, la fel ca și la aceiași vioară diferite muzicanți cântă diferit. De aceea, este foarte important alegerea nu numai agenției, ci și agentului din aceasta agenție. De mai multe ori este mai preferat un agent profesional dintr-o agenție medie, decât un agent mediu dintr-o agenție profesională, iar cel mai bine va fi când un agent profesional dintr-o agenție profesională.

Este preferată întâlnirea cu agentul, care va efectua nemijlocit recrutare, și nu cu managerul agenției sau cu alte persoane. În acest caz se reduce la minim distorsiunea și filtrarea informațiilor în procesul comunicării.

Succesul recrutării pune temelia în etapa primară, când patronul transmite cerințele postului, culturii organizaționale, cerințele personale și profesionale, cărora trebuie să corespundă candidatul. Agentul va efectua în mare parte procesul recrutării și selecționării și va prezenta la sfârșit numai 3-4 candidați cele mai potriviți pentru postul vacant. Pentru aceasta agentul va efectua un interviu cu patron pentru înțelegere corectă și amplă a cerințelor. Interviu cu patron în medie durează 1,5-2 ore. Dacă interviu a durat sub 1 oră, patronul trebuie să „chiulească urechile” în privința agentului și agenției. Uneori, pentru posturi foarte importante poate dura 3 ore și mai mult. Adeseori managerii au o imagine greșită despre ceea ce au nevoie. Discuția preliminară cu reprezentantul firmei îl ajută de foarte multe ori să clarifice profilul candidatului dorit sau chiar să contureze mult mai exact conținutul jobului.

În mai multe cazuri, agentul poate efectua o vizita în sediul firmei pentru cumularea mai multor informații despre firma, managerii, cultura organizatorică etc.

La sfârșit de interviu patronul poate verifica pe agentul, punând următoarele întrebări:

Cum închipuiți viitorul angajat?

Ce cerințe mai sunt necesare pentru ocuparea postului vacant?

Cum o să efectuați căutarea candidaților? Ce metode o să folosiți? De ce?

Cum o să evaluați candidați? Ce criterii vor sta la baza evaluării?

Ați avut experiența în recrutarea pentru posturi asemănători? Puteți să-mi povestiți despre un caz aparte?

Cum vi se par condiții de munca și salariu oferite de firma pentru candidat? Ce se mai poate face pentru satisfacția angajatului viitor?

Șeful departamentului de Resurse Umane dintr-o firma din Rusia, a descris pe agentul de recrutare, care este într-adevăr profesional și competent în domeniul lui. După părerea lui agentul profesional:

O să ceară în primul rând fișa postului, profesiograma sau în ultimul caz, descrierea amănunțită a postului.

O să ceară descrierea firmei, culturii organizaționale, tradițiilor, șefului și echipei cu care va lucra viitorul angajat.

O să viziteze întreprindere, o să discute cu șeful și colegii viitorului angajat.

O să propune 3-5 candidați cei mai potriviți pentru selecția, care au fost selecționate pe baza testelor obiective și nu o să tremite toți candidați CV-uri cărora au fost înregistrate în baza de date.

O să folosească și alte metode de recrutare în afară căutării în baza de date a agenției.

O să participe la selecția candidaților propuși?

După angajarea, în perioada de garanție, o să contacteze pe patronul și se va interesa despre candidat.

2.5.5 Personal temporar

În ultimul timp, în țările dezvoltate și nu numai, crește tot mai mult cerea pentru personal temporar pentru perioadă scurtă. Numai în Statele Unite, în 1992 17% din totalul angajaților făceau partea din angajații temporari, iar în anul 2000 numărul angajaților temporari au crescut până la 50%.În Rusia, de exemplu, cererea de personal temporar a crescut foarte mult în ultimii 5 ani și în prezent 15% din comenzile de recrutare primite de agenții de recrutare locale reprezintă recrutarea personalului temporar. În Republica Moldova în ultima vremea a crescut foarte mult cererea de personal temporar care lucrează în domeniu construcțiilor, medicina, IT. În România tot în ultimul timp se înregistrează creșterea cererii de personal care va lucra pentru perioada scurtă. Din aceasta categorie de personal foarte căutați sunt specialiștii în domeniului IT și telecomunicații.

De obicei temporar sunt angajate specialiștii în domenii IT, Resurse Umane, Construcții, mai rar consultanți în afaceri, medici și juriști. Ei sunt angajați pentru diferite proiecte care au caracter temporar, 10-45 zile, mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de complexitatea proiectului.

Exemple proiectelor unde apare nevoie de personal angajat pe baza temporară.

Informatizarea și automatizarea întreprinderii. La acest proiect apare nevoie de diferite specialiști IT. Deoarece informatizarea se face odată, nevoia de specialiști necesare pentru elaborarea și implementarea proiectelor de acest tip este temporară. Ulterior este nevoie numai de un inginer sistemelor informaționale (administrator rețea) care va supraveghea sistemul informațional implementat.

Când firma dorește să construiască în regie un obiect (de exemplu, un sediu nou etc), dar nu este specializată în domeniului construcțiilor. Pentru aceste proiecte apare nevoia de specialiști în domeniul construcțiilor ( arhitecți, ingineri etc) și muncitori care vor fi angajate pentru perioada derulării proiectului.

De juriști apare nevoie pentru perioada încheierii contractelor foarte importanți sau pentru orice alte situații când este nevoie temporară de juriști.

Întreprinderea organizează compania de publicitate și caută personal pentru perioada promoțiilor.

Etc.

Avantajele folosirii personalului temporar sunt următoare:

De mai multe ori personal se găsește foarte repede. De obicei într-o 1-2 dacă se apelează la agenție de recrutare sau 1-7 zile și mai mult când firma cu forțele proprii caută personal temporar.

Folosire de personal temporar deseori reduce diferite cheltuieli cu impozite ( deseori sunt angajate pe baza de convenții civile), asigurare, cheltuieli cu concediu și boli. Folosirea de personal temporar reduce la fel cheltuieli administrative și de recrutare. Folosirea personalului temporar este de mai multe ori avantajoasă chiar și dacă salarii persoanelor recrutate temporar sunt mai mari cu 20-50%.

Cu personal temporar nu apar probleme în procesul concedierii, deoarece contractul foarte clar stabilește perioada de angajare.

Folosirea personalului temporar crește flexibilitatea și mobilitatea întreprinderii pe specialiștilor noi.

Dezavantajul principal al recrutării personalului temporar este salariu foarte mare plătite acestor persoane, care, cum am spus mai sus, este cu 20-50% mai mult decât salariul dacă ei vor lucra permanent în aceasta întreprindere. Dar avantajele oferite merită folosirea acestui tip de personal .

Există mai multe tipuri de personal temporar.

Flexible-staff. Personal din aceasta categorie este angajat în perioadele de vârf a activităților. De exemplu, producția agricolă depinde de anotimp și personal suplimentar este necesar în perioadele de vârf, adică vara. Un alt exemplu, când cresc vânzările și este necesar personal suplimentar pe perioada vânzărilor de vârf. De mai multe ori se angajează personal suplimentar pentru promoții, expoziții și târguri. Deseori apare nevoie de secretare și traducători suplimentare când vine o delegație mare din străinătate.

Leased personel ( leasing de personal ). Din aceasta categorie fac parte personal, care pe baza de contract este închiriat din alte întreprinderi. În aceasta categorie mare parte fac specialiștii IT și resurse umane. Specialiștii de alte profesii ocupă o cota foarte mică din personal închiriat. De obicei, cu închirieri de personal se ocupă agenții de recrutare. În România propriu personal închiriază puține agenții de recrutare. Una din aceste agen’ii este Snelling Personnel Services. Se mai poate încheia contracte și cu alte agenții din România. Cred că, pentru un venit suplimentar nu va refuza nimeni, dacă este personal liber. Unele agenții special angajează specialiști din diferite domenii și apoi închiriază altor firme pentru diferite scopuri. În acest caz specialiști închiriați oficial fac parte din personalul agenției de recrutare, dar pe baza de contract încheiat între agenție și firma lucrează în aceasta firmă unde nu este înregistrat ca angajatul. Se mai pot închiria personal pentru diferite proiecte și de la alte firme. Oficial în România aceasta procedura încă nimeni nu practică și lipsește la moment dat baza legislativă.

Outsourcing. Aceasta este încă o metoda recrutării personalului temporar, care este larg răspândită și în România. Outsourcing este o strategie puternică la care apelează, pe scara larga, companii de toate mărimile și din toate domeniile. Putând fi tradus aproximativ prin „delegarea unor activități”, Outsorcing presupune externalizarea unor activități din întreprindere. Adică încredințarea lor altor firme. De exemplu, când evidența contabilă dintr-o firma este dusă de altă firma specializată pe baza de contract. În acest caz, Managementul întreprinderii, degrevat de activități de rutina, are timpul și informațiile necesare planificării strategice.

Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de personal. Contracte de outsorcing sunt încheiate pe o perioada mult mai lungă, decât contracte de leasing de personal și nu se țin de un proiect anume, ci de activitatea de rutină.

Pentru cei mai mulți manageri autohtoni, poate părea stranie delegarea către o alta firma a derulării activității financiar-contabile, spre exemplu. Aceasta înseamnă „moartea” propriului serviciu de specialitate, devenit inutil și costisitor, pentru ca primul avantaj al predării pe mâini străine a activității financiar-contabile îl reprezintă controlul costurilor pe termen lung. Străinii te ajută să mai tai din cheltuiala. Este foarte important că managerii să privească dincolo de activități de rutină și să identifice alte ținte la fel de importante, cum sunt concentrarea asupra activităților-cheie din firma, creșterea creativității și flexibilității procesului de conducere etc.

Practic, aproape orice activitate poate fi preluată de o firma specializata. Acest lucru nu se face insa la întâmplare. În luarea deciziei, pe lângă argumentul realizării unor economii importante, se iau în calcul obiectivele companiei și sistemul de evaluare a performantelor.

Pentru a fi eficient, managementul trebuie sa reducă timpul petrecut cu generarea informațiilor financiare, în favoarea celui folosit pentru interpretarea și utilizarea acestora. Firma de poate prelua activitatea de generare a acestui gen de informații. Cu alte cuvinte, în locul departamentului financiar-contabil, poate fi angajat un partener extern care să-și asume responsabilitățile respective.

În acest caz outsourcing oferă mai multe avantaje. Sunt eliminați timpii morți. Firma de outsourcing are timpul evaluat pe proceduri, nu se îmbolnăvește și nu intră în concediu de odihnă sau de maternitate. Onorariul este sub suma salariilor personalului din cadrul fostului compartiment financiar-contabil. Oamenii sunt bine pregătiți, au acces la informații și sunt la curent cu toate modificările legislative. Lucrând concomitent cu mai multe companii, ei au o experiența bogata și știu care sunt soluțiile adecvate specificului clientului”. Managerii scapă de hârtogărie.

Firma de outsourcing se poate ocupa de întocmirea situațiilor financiare, de elaborarea rapoartelor, de managementul costurilor, de încasări, plați etc. Un manager care se decide să scoată în afara companiei o anumita activitate este confruntat cu o problema delicata, cea a oamenilor care, pana mai ieri, făceau treaba preluata de firma de outsourcing. Cele mai multe organizații nu pot face fața acestor probleme fără asistența departamentului de resurse umane. Dacă angajații sunt în totalitate disponibilizați, pe termen scurt, firma poate avea surprize neplăcute. Plecarea acestora are impact negativ asupra angajaților din cadrul altor departamente, care se simt demoralizați, cred ca afacerea este în declin și ca locul lor de munca nu mai este sigur. Randamentul muncii scade, începe fluctuația de personal.

Pași în luarea deciziei de a apela la outsourcing

Identificarea activităților de bază ale companiei, a celor care asigură avantajele comparative și generează profit. Activitățile care nu intră în aceasta categorie, deci cele care nu sunt pe lista priorităților pentru investiții, resurse, atenție deosebita din partea managementului, pot face obiectul outsourcing-ului.

Identificarea obiectivelor urmărite prin outsourcing.

Stabilirea gradului de implicare a firmei de outsourcing în activitatea delegată.

Evaluarea impactului asupra resurselor umane și prevenirea situațiilor de criză.

Stabilirea costului procesului de outsourcing și raportarea acestuia la costurile curente.

Selectarea firmei de outsourcing.

Chiar și întreprinderile mici și mijlocii pot beneficia de avantajele outsourcing-ului financiar-contabil. Presupunem, spre exemplu, că o firmă are un serviciu financiar-contabil alcătuit dintr-un contabil (cu un salariu brut de 150 USD), un trezorier (cu un salariu brut de 150 USD), un contabil-sef (cu un salariu brut de 400 USD) și un director financiar (cu un salariu brut de 600 USD). Pentru toți acești angajați, firma plătește 30% CAS, 5% pentru șomaj, 7% pentru fondul de sănătate, 1% pentru fondul de risc și accidente , 1% comisionul Camerei de munca. Deci 44%, pe un fond de salarii de 1.300 USD – angajatorul plătește statului 572 USD. În final, departamentul financiar-contabil costa 1.872 USD/lună.

Firmele de outsourcing preiau funcția financiar-contabila contra unui onorariu de 600-800 USD și suplinesc munca tuturor angajaților, în jumătate din timpul inițial. Lucrează sub contract, au termene limită precise, nu intră în concediu, nu cer măriri de salariu, nu fac greva. Mai mult, având acces la informații de ultima ora și lucrând pentru clienți cu activități diverse, pot fi consultate în luarea deciziilor strategice. Serviciile prestate de firmele de outsourcing adaugă valoare afacerilor clienților.

Gigantul american Microsoft este adeptul delegării tuturor activităților în care nu excelează. Aceasta politica este aplicată global, în fiecare țară în care compania este prezentă oficial.

„Microsoft se limitează să facă ceea ce știe mai bine: sa conceapă programe. Chiar și producția fizica (fabricarea CD-urilor pe care sunt imprimate) se face prin outsourcing, la o societate din Irlanda“, afirma Paul Miches, director Canale de Distribuție la Microsoft România. Și în România, majoritatea activităților au fost delegate către alte firme. Spre deosebire de alte companii din domeniu, Microsoft nu vinde nici un produs în mod direct. În România firma americană comunică în mod regulat cu 1.500 de companii de IT și are 600 de reselleri care se ocupă de comercializarea și serviciile propriu-zise. Rolul acestora este să vândă strategiile de marketing, precum și sa promoveze pe piața produsele Microsoft România. Distribuția produselor pe canalul dintre fabrica și reseller se face de asemenea prin parteneri. Aceștia importă produsele din Irlanda și îi aprovizionează apoi pe reselleri. Este foarte important, în România, ca aceasta activitate să fie realizată de firme care au experiența în lucrul cu vama. Acestea cunosc foarte bine procedurile vamale și, nu în ultimul rând, pe cei care trebuie sa le aplice.

Microsoft România este un birou de sell și marketing, care are rolul de a gestiona relațiile cu acești parteneri. Pentru promovarea produselor, Microsoft utilizează preponderent marketingul direct. Aceasta înseamnă trimiterea de diverse materiale informative, cu privire la noi produse sau prețuri promoționale, și de invitații la acțiuni de prezentare, clienți, potențiali clienți și parteneri. Pentru aceste activități, în toata lumea, Microsoft apelează la firme de fulfillment. Acestea au rolul să pună în practică, din punct de vedere logistic, strategiile de marketing concepute de producătorul de softuri.

„Costurile ar fi fost mult mai mari dacă am fi folosit propria logistică pentru aceste acțiuni. Ar fi trebuit să investim bani intr-o rețea de calculatoare și să avem personal instruit care să introducă informațiile în baza de date. Acțiunile trebuie sa se desfășoare în perioade scurte de timp. Ar fi necesar un întreg departament care nu ar avea o activitate constanta“, spune Paul Miches.

Microsoft a ales, pentru activitatea de fulfillment din România, compania Open Public Services.

În permanența sunt trimise resellerilor, dar și consumatorilor finali prospecte, CD-uri cu programe test, materiale promoționale etc. OPS gestionează și bazele de date ale Microsoft. În pachetele cu programe sunt introduse formulare pe care cumpărătorul, dacă dorește, le completează cu datele personale și le trimite către OPS. Astfel, el este introdus în baza de date a companiei, primind apoi prin postă diverse materiale informative. Bazele de date permit estimarea eficientei unor acțiuni promoționale. Din baza de date sunt selecționate de către outsourcer, în funcție de criteriile stabilite de Microsoft, persoanele care vor fi invitate la o anumita acțiune.

Tot firma de fulfillment se ocupă de tipărirea invitațiilor, punerea în plicuri și trimiterea lor. Apoi se înregistrează în baza de date persoanele care confirmă participarea, cele care participă la acțiune și, în final, cele care în urma acțiunii promoționale devin clienți. „În prezent, plata activităților de fulfillment se face conform unui tarif stabilit pentru fiecare operațiune. Exista un preț pentru operațiunea de punere în plicuri, pentru expediere, pentru introducere în baza de date etc. “, declara Paul Miches.

2.5.6 Căutarea directă (head-hunting)

Patronul poate tot folosi elementele de căutarea directă (head-hunting) ca și agenții de recrutare. Dar aceasta necesită mult timp și bani și de mai multe ori mai convenabil va fi apelarea la agenții de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting și au foarte multe informații despre candidați potențiali.

Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional patronul sau managerul de resurse umane trebuie să cunoască aceasta metoda, în caz contrar folosirea ei poate să ducă la nici un rezultat și irosirea timpului foarte scump.

În primul rând, firma trebuie să ofere foarte buni condiții pentru atragerea specialiștilor care la moment nu sunt cointeresați în schimbarea locului de muncă. De mai multe ori candidați sunt cointeresați de un salariu mai mare, cariera ,munca interesantă, etc. Dar trebuie luată în considerarea experiența mai multor manageri de resurse umane, care spun că candidatul care se motivează numai cu salariu nu este cel mai bun candidat, mai ales pentru posturi de conducere, sau pentru lucru în echipa. De aceea patronul trebuie să ia în considerare motivarea candidatului.

Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidați potențiali. Aceasta este cea mai grea etapa. Deseori patronul nu știe pe cine se recruteze. Se recomandă studierea personalului din firme care are aceiași domeniu de activitate. Atragerea specialiștilor din firme mari în firme mai mici va fi mai grea și patronul trebuie să ofere condiții atractive pentru candidați. Mai ușor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea într-o firma mai mare și mai recunoscută sau pe un post mai înalt deja motivează pe candidați foarte mult.

Apoi se trece la colectarea informațiilor despre candidați potențiali: firma unde lucrează, post care ocupă, salariu, telefon, studii, experiența, realizările, date personale, etc. De mai multe ori este foarte greu obținerea acestor informații. Pentru aceasta se apelează la persoane („informatori”) care pot da niște informații despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Colectarea informațiilor trebuie realizată pe ascuns, pentru că să nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unele „vânători” vin în sediu firmei în calitate de „clienți” și prin simple întrebări află foarte multe informații (adresa, telefon candidatului interesant etc). Practica arată că cel mai bine „se dezleagă la vorba” secretare și vânzători.

Aceasta etapa consumă foarte mult timp. Și uneori durează săptămâni și chiar luni întregi. Dar pentru găsirea unui manager bun cu experiența pentru postul foarte important merită așteptat 2-3 luni. Un manager dintr-o firma din Republica Moldova a zis, „noi suntem gata să așteptăm și jumătate de an, dar cu o condiție dacă o să găsim „stea”.

Pe baza informațiilor colectate se face trierea candidaților și apoi se invite la interviu 2-5 candidați , deoarece în cazul head-hunting candidatului se propune un post de muncă și nu participarea într-un concurs unde vin încă 50 candidați și head-hunting se transformă într-o recrutarea tradițională.

De obicei pentru prima întâlnire patronul invită pe candidat potențial la o cafea, sau la o cina într-un restaurant unde el propune post de muncă și negociază cu candidatul. Aceasta întâlnire tot se face pe ascunse, fără să afle firma unde lucrează candidatul, în caz contrar toată operațiunea destinată atragerii candidatului va avea eșec.

2.5.7 Internet

Internet-tehnologii se răspândesc cu “viteza luminii” și în ultimul timp se folosesc în toate domeniile între care și recrutarea personalului. Numărul de utilizatori a crescut foarte repede în ultimul timp ( vezi figura 13). În România în anul 1998 era numai 160 mii de utilizatori ai Internetului, iar pentru anul 2001 se estimează circa 1,8 milioane de persoane care vor accesa în mod regulat Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor, peste 75 %, au vârsta între 18- 35 ani. 70 % au studii superioare. Aceste date sunt despre utilizători care folosesc regular Internet-ul, iar numărul persoanelor care folosesc Internet din când în când în România a depășit 1,2 milioane în anul 2000. Toate aceste persoane sunt potențiali candidați pentru ocuparea unui post.

Figura Nr. 13 – Numarul de utilizatori ai Internetului în România (în mii)

Sursa: revista Biz 22’2001

Un specialist din agenția de recrutare “Metropolis” din Rusia (aceasta agenție de recrutare cu peste 650 de angajați în 55 agenții din marele orașe, ocupă locul 3 în topul agențiilor de recrutare) spune: “ în 1992, 95 % din CV soseau prin poșta obișnuită sau persoane depuneau direct în sediu nostru și numai 5 % vineau prin fax, astăzi 70 % din CV vin prin poșta electronică, 20 % vin prin fax și numai 10 % vin prin poșta obișnuită, și nu mai primim CV în sediu nostru.” În românia în prezent situația este la fel. Studiu făcut de mine a arătat că importanța Internetului a crescut farte mult în ultimii ani și în prezent 80 % din agenții de recrutare chestionate au pagina proprie unde publică anuțuri de recrutare și CV cele mai bune. Toți sunt conectați la Internet.

Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca o metoda de recrutare sunt specializate în IT, comerț, producătoare ecipamentelor electronice etc.80 % din întreprinderele chestionate sunt conectate la Internet.

Au apărut un număr considerabil al agențiilor virtuale de recrutare, care au baze de date uneori chiar și mai mari decât într-o agenție clasică. Accesul la aceste baze de CV deseori sunt gratuite precum și depunerea CV. Aproape toate au motoare de căutare care filtrează CV după anumite criterii specificate, cea ce ușurează munca studierii CV-urilor pentru patronii.

Toate aceste date arată importanța Internet-ului în activitatea întreprinderii care crește din zi în zi, mai ales folosul care poate să aducă în procesul recrutării.

Avantajele recrutării pe Internet sunt următoarele :

Consum de resurse financiare este minimal. Utilizătorul plătește numai conexiunea cu Internet, studierea CV sau publicarea anunțului sunt, de obicei, gratuite. Costul creării propriu site și promovarea ulterioară sunt mici în comparație cu anunțuri publicitare în ziare și reviste.

Consum de muncă este destul de mic deoarece, cum am menționat mai sus, multe site-uri au motoare de căutare, care economisesc timp.

Operativitatea. În timp foarte scurt, care foarte des atinge câteva minute, se pot găsi zeci sau chiar sute CV persoanelor care se caută.

Numărul de accesări a unor din site-uri promovate de recrutare este foarte mare și poate concura chiar și cu tirajul revistelor și ziarelor. De exemplu, site-ul de joburi www.bestjobs.ro a fost accesat de 164.410 de ori de pe 10.385 calculatoare diferite între 1 și 7 iulie 2001*. Un sondaj efectuat de catre revista Biz în martie anului 2001, la care au participat 4000 de persoane, a arătat că cu studierea ofertelor de lucru pe site-uri de job se ocupă 41,3% din utilizători. Date despre alte site-uri de joburi sunt prezentate în tabelul nr 2.

Forța de muncă recrutată pe Internet este înalt calificată și cu studii superioare și “tânără”. Specialiști de la www.HumanResources.ro au realizat un studiu și au “desenat” un portret al candidaților care depun CV-ul on-line. Statisticele sunt sunt realizate pe un număr de 6000 persoane, CV-urile cărora se află în baza de date on-line a site-ului. Rezultate obținute în urma studiului sunt următoare:

* Sursa: www.traffic.ro

*sursa:Biz 30’2001

Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt următoare:

Această metoda este inutilă în căutare unor categorii de specialiști și mai ales muncitorilor calficați și necalificați. Șansa de a gasi un top-manager bun prin Internet este foarte mică.

Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu succes în afară București și altor orașe mari din România.

CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt mai puțin informative în comparație cu CV-uri clasice. Deobicei, când se publică un anunț sau CV se complectează o forma standardizată, care nu prea permite să redacteze un anunț de angajare pentru patroni sau un CV pentru cei care caută un post de muncă. Acest dezavantaj poate fi depașit prin redactarea câmpului “alte informații” pe care au majoritatea formelor. Puține informații prezentate în e-CV-uri (CV electronice) necesită o munca suplimentară pentru verificarea lor și aflarea datelor suplimentare despre candidat.

În Ronet (Internetul românesc) în prezent sunt înregestrate peste 100 de site-uri specializate în joburi. După conținutul ele se clasifică în :

Site-uri ale agențiilor de recrutare. Aproape fiecare agenție de recrutare care se consideră competentă și profesională are propriu site, unde publică posturi vacante și CV-uri fară adresa și numele și pentru aflarea informați suplimentare trebue contactată agenție.De exemplu, este foarte popular site-ul agenției de recrutare “Snelling Personnel Services” www.snelling.ro .

Versiuni electronice ale revistelor și ziarelor care au rubrica cu anuțuri de recrutare.De exemplu, www.capital.ro, care este foarte popular între specialiști în domeniul economic și studenți.

Site-uri corporative a firmelor, unde este domeniu “locuri de muncă vacante” și unde deobicei patronul publică anunțuri pentu complectarea posturilor vacante. Una din firmele care prin intermediul propriu site recrutează personal este Dialog(www.dialog.ro).

Și în sfârșit site-uri agențiilor virtuale de recrutare, care sunt cele mai populare între persoane care caută un post de muncă. www.BestJobs.ro, www.MyJob.ro, www.munca.ro aparțin acestei categorii de site-uri precum și alte.

Chiar și dacă numărul de site-uri, care deservesc piața muncii este foarte mare, totuși 75 % din totalul accesărilor înregestrează numai 5 cele mai populare site-uri (vezi tabelul Nr.9)

Top10 Site-urilor de Joburi (sursa www.trafic.ro)

Tabelul Nr.9

www.trafic.ro este un contor al accesărilor site-urilor înregistrate. Contarea accesărelor se efectuiază indiferent de țara de provenență a vizitătorilor. Informații suplimentare privind țara de proveneță a accesărilor, ultimii 100 de vizitători și ora accesării. De exemplu, dacă se accesează site-ul din sediul Connex, atunci în la Trafic.ro se va afișa www.connex.ro ca vizitator. Fiecare vizitator ( calculator accesat direct la Internet sau totalitatea calculatoarelor în rețea conectate la internet prin Server-ul propriu al rețelei interne.)

Aceste date sunt foarte importante pentru patronul, pentru că el trebuie să eie în considerare popularitatea site-ului, dacă dorește să publică un anunț de angajare, deoarece de popularitatea site-ului depinde câți candidați potențiali o să vadă anunțul.

Un alt criteriu, care trebuie luat în considerare când se alege un site de joburi este mărimea bazei de date electronice la care candidatul sau patronul are acces. De exemplu, pe data de 7.07.2001 în baza de date al site-ului www.BestJobs.ro au fost înregistrate peste 25000 de CV și 500 de oferte de angajare. Aceasta baza de date CV poate concura după mărimea cu baze de date al agențiilor de recrutare, iar numărul de oferte de angajare depășește orice ziar sau revista. Dar din punct de vedere calitativ e-baze de date create „într-o seară” nici nu se compară cu baze al agențiilor de recrutare, care au acumulat pe parcursul anilor.

În caz în care a fost publicat un anunț de angajare, patronul trebuie să țină seama, că majoritatea candidaților se uită pe anunțuri recent publicate (5-10 zile). De aceea patronul trebuie să actualizeze anunțul și să modifice conținutul dacă este posibil în funcție de eficiența ultimului anunț. Prin modificarea denumirii și descrierii postului pot fi „agățate” candidați care auvăzut anunțul anterior, dar au ignorat.

Unele dintre site-uri au secțiune cu articole, recomandări, teste on-line, știri din domeniu, legislație care pot ajuta pe manager în procesul recrutării și selecției.

Mai jos sunt descrise câteva site-uri de joburi care pot fi utile în procesul recrutării și selecției.

www.ejobs.ro

Este un site care listează atât oferte, cât și cereri de locuri de muncă. Are mai multe site-uri partenere, ceea ce face că informațiile sale sa aibă un număr potențial considerabil de cititori.

www.bursamuncii.ro
Site fără administrator, precizat care prezintă în prima pagină informații privind numărul de locuri de muncă disponibile în București, clasificate pe studii. Aceste informații se actualizează săptămânal și sunt furnizate de Agenția Municipală de Ocupare și Formare Profesională București. Site-ul oferă posibilitatea căutării de cereri/oferte de munca sortate pe localități, nu și pe profesii. Se pot înregistra CV-uri on-line (se acceptă și fotografii) sau oferte de job-uri on-line. Există și posibilitatea abonării la un newsletter.

www.easthunter.com
Site elvețiano-canadian care asigură servicii internaționale legate de piața muncii. Are reprezentanți în Canada și în mai multe țări europene, intre care și România, pentru fiecare existând site-uri naționale și firme partenere. În România firma parteneră este Kontakt Data SRL, www.kontakt.ro. Site-ul oferă servicii gratuite de căutări de job-uri și publicări de CV-uri pentru candidați, respectiv căutări de CV-uri și publicări de job-uri pentru firme și agenții de recrutare. În prima pagina se listează numărul de clienți înscriși. Există help și lista de întrebări frecvente pe grupe de utilizători. Fiecare site național are o pagina de știri și link-uri utile în domeniu. Serviciile site-ului includ și traduceri profesionale, înregistrare off-line, precum și dezvoltare web și business to business internațional pentru firme.

www.itclimber.com
Site în engleză al Rogenerator SA București, care facilitează recrutarea specialiștilor IT din Europa de Est și din alte țări în curs de dezvoltare de către companii locale și occidentale. Listează numărul de specialiști înregistrați și numărul de oferte de job-uri. Există link pentru testarea gratuită a capacităților profesionale (400 de teste pentru specialiștii IT) la www.brainbench.com, ceea ce poate crește șansele profesionale. Există știri internaționale de ultima ora în domeniu. Se pot căuta job-uri după cuvinte cheie. Specialiștii IT se pot înregistra gratuit pentru a găsi job-uri, pentru a alcătui un CV adecvat și pentru a fi notificați când se ivesc job-uri apropiate calificărilor lor. Companiile beneficiază, contra cost, de avantaje legate de recrutare-selecție rapidă și multicriterială.

www.job2all.com
Site al Job2all International cu versiune și pentru România. Conține un motor de căutare a candidaților după diferite criterii și oferte de muncă pentru orice domeniu. CV-urile din baza de date beneficiază de publicitate în România, Olanda, Italia, Spania și Germania. Pe site se găsește un job-engine cu 12 opțiuni de căutare sau căutare avansată (pentru o persoana deja cunoscută). Există și facilitate de adresa e-mail. Site-ul conține un ghid legislativ concis privitor la dreptul la muncă în România. La „piața muncii“ există un buletin informativ lunar.

www.job-consulting.ro
Site fără administrator precizat, unde candidații își pot înscrie un CV on-line în baza de date. Ei beneficiază și de multiple sfaturi și exemple privind alcătuirea unui CV, a unei scrisori de intenție ca și în privința prezentării la interviu. Pe site există și 11 teste legate de resursele umane și abilitățile psiho-sociale. Firmele dispun de un formular on-line de precizare a datelor despre candidații căutați. Angajatorii beneficiază de sfaturi privind intervievarea, criteriile de alegere a candidaților, etapele selecției, greșelile care se fac în acest proces, trucurile recomandate unui bun ascultător (la interviu) și cele 11 teste de mai sus. Din site nu reiese clar cum se pot căuta în bazele de date ofertele/cererile de locuri de muncă.

http://jobs.uite.ro
Site cu anunțuri de cereri/oferte de locuri de muncă. Prezintă doar anunțuri care pot fi plasate gratuit de utilizatori înregistrați.

www.munca.ro
Site fără administrator precizat pentru cereri/oferte de lucru. În prima pagina se listează ultimele zece job-uri și există posibilitatea înregistrării. Există o pagina de link-uri spre site-uri internaționale din domeniu. Solicitanții de locuri de muncă pot să-și completeze CV-ul, să contacteze angajatorii sau să fie contactați de aceștia. Ofertanții de locuri de muncă pot, în urma înregistrării, să contacteze solicitanții sau să fie abordați de către aceștia.

www.snelling.ro
Site în engleza al companiei Snelling Personnel Services. Prezintă compania și serviciile oferite clienților. Conține statistici, inclusiv grafice, despre profilul clienților, locurile de plasare a lor și serviciile oferite până în prezent. Site-ul tratează în detaliu serviciile de recrutare, consulting în resurse umane ca și de training oferite de firma. Prezintă ofertele de muncă la ora curentă pentru clienții Snelling. Se indică și datele de contact ale oficiilor din București, Timișoara și Sofia (Bulgaria).

www.HumanResources.ro

Aș vrea să atrag atenție pe acest site al agenției virtuale de recrutare care pe lângă servicii tradiționale oferă și un alt serviciu modern și nou pentru România care a pornit etapa nouă în dezvoltarea Internetului și metodelor de recrutare. Am în vedere o aplicație WAP de recrutare, disponibilă pe adresa wap.HumanResources.ro , care a fost lansată în colaborare cu Connex. (Aplicații WAP (acces la Internet de pe telefon mobil) sunt accesibile pe orice telefon mobil compatibil cu WAP). Aceasta are două secțiuni principale: WAP pentru candidați și WAP pentru angajatori. Prima dintre acestea conține o lista a celor mai recente oferte de muncă la care utilizatorul poate apela și primi notificări despre pozițiile valide, direct pe telefonul mobil. MyMessenger este un instrument care îi informează pe candidați despre toate evenimentele importante afișate pe site. A doua secțiune pune la dispoziție angajatorilor o serie de statistici și posibilitatea de a adăuga noi oferte.

În ultimul timp multe întreprinderi românești și-au creat paginile-Web proprii și chiar site-uri întregi, dar rar cine folosește popularitatea paginilor proprii în scopul recrutării, adică publicarea pe site-ul sau pagina anunțurilor de recrutare. Experiența din alte țări arată, că pe site propriu mai ușor de „agățat” un specialist bun în domeniu în care lucrează societatea.

În concluzie: Internet-ul astăzi este cel mai dinamic domeniu, importanța lui crește din zi în zi și viitorul aparține Internetului, așa că nu ratați șansa și folosiți Internet pe deplin, în toate domeniile, mai ales în scopul recrutării.

2.5.8 Recrutarea în instituții de învățământ

Multe organizații preferă „să crească” specialiști în interiorul organizației. Ei preferă să angajeze studenți fără experiența în muncă, fără examen de licența promovat. Această metodă este utilizată foarte des de către firmele de mărime medie și mare, care au nevoie de angajați cu studii superioare.

Studenți pot oferi multe avantaje pentru firma.

În primul rând, toți manageri și specialiști în alte domenii excelenți din România, care lucrează pe posturi importante din companiile mari românești și multinaționale, cândva au fost tot studenți. Patronul, care angajează pe studenți, are o șansa foarte mare de a descoperi talente între aceste studenți.

În al doilea rând, studenți au gândirea modernă, dinamică, inovatoră în comparație cu specialiști care au 40-50 ani. Companiile moderne, și mai ales din domenii IT, preferă se angajeze oameni tineri, și influența acestor oameni este redată prin dezvoltarea dinamică și întărirea pozițiilor competitive a acestor firme.

În al treilea rând, muncă studentului este mai ieftină decât unui specialist cu diplomă. Mulți studenți doresc să se angajeze mai mult pentru experiența, decât pentru un salariu. Eu personal cunosc pe studenți care doresc să lucreze într-o firma multinațională numai pentru experiența, fără nici un salariu.

Toți studenți sunt viitorii specialiști cu diploma, iar recrutarea studenților din anii terminali este cu mult mai ieftină, decât peste 1-2 ani când ei o să vină în sediul firmei cu diplomă.

În caz în care sa luat decizia de recrutarea studenților și absolvențelor, recrutarea în instituții de învățământ se va bucura de mai mult succes, decât recrutarea lor prin alte metode. Costul implicat de folosirea acestei metode este moderat.

Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este că recrutarea e imposibilă in unele perioade ale anului ( vacanțe, seseuni).

În mai multe instituții există multe organizații care promovează recrutarea studenților, și care pot ajuta pe managerii din firme în procesul recrutării și selecționării a studenților și absolvenților. Una din cele mai mari organizații este AIESEC. Aceasta organizația are reprezentanții în mai multe instituții de învățământ superior economic din țara și face parte din organizația internațională cu sucursale în 85 de țări din lume. AIESEC are o baza de date numeroasă cu CV-uri a studenților din învățământ superior economic, care depășește 2000 de CV-uri. Multe firme internaționale, precum și românești, colaborează cu aceasta organizația în scopul recrutării studenților din domeniu economic. Cu ajutorul AIESEC se organizează în cadrul ASE și alte universități din țara „Zilele Carierei” unde firmele organizează prezentări cu standuri, unde și prezintă oferte de angajare, iar studenții pot depune CV-uri. În aprilie 2001, la „zilele Carierei” au participat peste 20 de firme.

AIESEC la comanda firmei poate organiza recrutarea, selecționarea preliminară a studenților și prezentarea 10-15 CV a celor mai buni studenți. În acest caz, se poate spune că AIESEC este o agenție de recrutare care caută personal între studenți. Partenerii acestei organizației sunt multe firme dinamice și inovatoare din România, din care fac parte PricewaterhouseCoopers, Banca Austria Creditanstalt, BCR, KPMG și alte.

Organizații asemănătoare există și în cadrul Universității Politehnice, Universității din București și altor instituții de învățământ superior din România.

Pentru recrutarea în instituții de învățământ se poate apela la cadre didactice, care pot organiza procesul recrutării sau recomanda pe unii studenți, caracteriza pe ei din punct de vedere profesional.

În unele firme de stat sa păstrat tradiția de pe vremea comunistă, care se referă la trimiterea cererii în instituții de învățământ pentru angajarea absolvenților. Iar instituții organizează repartizarea voluntară a absolvenților pe posturi libere. De obicei aceasta acțiune se organizează în lunile mai –august și este gratuită pentru firme, ceea ce poate reduce bugetul destinat completării posturilor vacante și noi create. Dar de aceasta forma de recrutare se folosește numai în mare parte întreprinderi de stat, iar ea poate aduce multe avantaje și pentru firme private.

Se mai pot redacta anunțuri de recrutare și afișarea lor în incinta instituției de învățământ ( dacă permite rectoratul sau decanatul afișarea anunțurilor ).

Se mai pot organiza și prezentări în instituții de învățământ, care joacă doua roluri. În primul rând se organizează promovarea firmei și în al doilea rând, se pot recruta studenți din cadrul celor care au venit la prezentare. Practica arată, că studenții cu plăcere vin la diferite prezentări, mai ales dacă se organizează de firme recunoscute. Adeseori, studenții apreciază posibilitatea de a discuta cu cineva din propria specialitate, dar această practică poate dilua obiectivul recrutării, dacă specialistul nu este bine pregătit pentru activitate de recrutare.

La planificarea unei campanii de recrutare instituții de învățământ, specialistul în resurse umane trebuie să stabilească, pentru început, câte instituții să viziteze. S-a constat că eforturile mai intense de recrutare la un număr mai mic de instituții cu profitul adecvat au eficiență mai mare decât recrutarea dintr-un număr mare de instituții.

Universitățile sunt alese, de regulă, pe baza experienței organizației cu foști absolvenți, a reputației școlii, a localizării geografice.

Odată ce instituții de învățământ au fost alese, expertul în recrutare face eforturi de a populariza numele organizației, de a crea o bună reputație a acesteia în rândurile studenților și de a răspândi informații detaliate despre tipurile de cariere care se pot construi în cadrul organizației.

Pe lângă instituții de învățământ se mai pot face recrutări și în campusuri studențești.

Interviurile în campus și în instituții de învățământ sunt, în general, urmate de invitații de a vizita organizația, adresate candidaților celor mai buni. Această vizită trebuie planificată cu atenție, astfel încât să se creeze o impresie bună.

2.5.9 Baze de date proprii

Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidați. Dar foarte puține din ele păstrează aceste CV-uri și organizează propria baza de date asemănătoare cu cele de la agenții de recrutare. Ulterior propria baza de date poate economisi substantiv timp și bani, când apare nevoie de personal.

Bineînțeles, că mai ușor să lucrezi cu persoane care activ caută loc de muncă la moment dat, dar dacă de luat în considerare că o persoană se află în căutarea unui nou post de lucru, în medie, o dată în 2-3 ani, și perioada căutării active durează 3 luni, atunci la anunț publicat o să răspundă numai 10% din candidați potențiali. Folosirea bazei de date poate mări aceasta cota.

Agenții de recrutare în mare parte se bazează pe baza de date proprie și încep căutarea candidaților din propria baza de date. Ce împiedică folosirea bazelor de date în cadrul întreprinderilor din România.

Folosirea propriei baze de date are următoarele avantaje:

Costuri de căutare primară sunt foarte mici.

Se lărgește cercul de căutare în comparație cu anunțuri tradiționale în mass-media.

În termeni foarte scurți se găsesc primii candidați.

Dar întreținerea și căutarea în baze de date are și următoarele dezavantaje:

Acumularea bazei de date durează ani întregi. Utilizarea pe deplin este posibilă după câteva ani.

Întreținerea bazei de date necesită munca și resurse suplimentare.

Unii candidați, CV-uri cărora se află în baza de date, pot fi deja angajate în funcția avantajoasă și nu sunt cointeresați să schimbă loc de muncă, să stabilească cu trai în alt oraș (țară), pot să schimbă profesia. Și întradevăr, în realitate numai 20-30% răspund la oferta de angajare. Pentru a depași aceasta limita departamentul de resurse umane, care răspunde de gestionare a bazei de date, trebuie să verifice odată în 2-3 ani date din baza de date.

Baza de date organizată prost și la nivel primitiv poate îngreuna foarte mult lucru cu ea și prin consecința folosirea pe deplin avantajelor în procesul recrutării, pe care prezintă baza de date. Problema cea mai mare este punerea bine la punct a bazei de date.

Pentru păstrarea datelor despre candidați se pot folosi doua tipuri de baze de date:

Baze de date computerizate;

Baze de date „pe hârtie” sau manuale;

Fiecare tip are avantaje și dezavantaje lui.

Pentru organizarea bazelor de date computerizate este nevoie de un soft specializat sau de un programator profesional care o să elaboreze baza de date. Cunoștințele superficiale în crearea și întreținerea bazelor de date, cumulate de un manager resurse umane în cadrul facultății de management sunt insufuciente pentru elaborarea unei baze de date pentru 5000-10000 de înregistrări.

Baze de date computerizate sunt supuse pericolului deteriorării (viruși, ștergerea/formatarea inconștientă, distrugerea hard-discului etc) cu mult mai mare decât baze de date pe hârtie, cea ce necesită resurse suplimentare pentru protejarea bazei de date.

Întreținerea este foarte ușoară, dacă baza de date este pusă bine la punct. Baze de date computerizate necesită munca suplimentară pentru introducerea datelor,dar ulterior foarte ușor și comod se utilizează ea..

Mai mulți utilizatori, de mai multe stații de lucru pot simultan utiliza baza de date, ceea ce este greu realizat, și în unele cazuri chiar imposibil, în cazul bazelor de date pe hârtie.

În cazul bazei de date computerizate, durata căutării CV-urilor după un criteriu specificat este foarte scurtă (0,5-5 secunde, în funcție de soft utilizat, puterea calculatorului de procesare și mărimea bazei de date).

Baze de date pe hârtie sunt mai puțin costisitoare pentru inițializare dar necesită munca suplimentară în procesul utilizării.

Orice tip de bază de date, dacă este organizat profesional, se poate ușor utilizat.

Un moment foarte important în crearea și ordonarea bazei de date, este alegerea criteriilor de grupare a CV-urilor. De obicei CV-uri se grupează după profesii (managerii resurse umane, secretare, avocați, contabili etc). Aceasta gruparea ușurează ulterior căutarea și studierea CV-urilor din baza de date.

În prezent, când calculatorul este prezent aproape la fiecare loc de muncă ( am în vedere în cadrul administrației) baza de date computerizată este mai preferată. Dar pentru alegerea mai justificativă a tipului de baze de date, mai ales din punct de vedere financiar, trebuie luate în considerare următorii factori:

Numărul de CV-uri în baza de date;

Frecvența accesării;

Dacă baza de date conține multe CV-uri înregistrate (5000-10000) se recomandă computerizarea ei. La fel dacă se estimează acces foarte des la date, se recomandă folosirea bazei de date computerizate. În caz în care firma se dezvoltă foarte repede și permanent angajează personal, frecvența accesării bazei de date va fi foarte mare și cu ea se va lucra permanent. În acest caz baza de date neapărat trebuie să fie computerizată pentru utilizarea eficientă. Folosirea bazei de date pe suport material (adică pe hârtie) este justificată, dacă baza de date va încorpora puține CV-uri (1000-2000), care sunt grupate în 10- 15 profesii/domenii și va fi accesată o dată în 1-2 luni.

Unele marele întreprinderi din străinătate, care introduceau CV-uri în baza de date, au acumulat volumul imens de CV-uri (20.000-40.000 și mai mult) și au organizat în cadrul departamentului de resurse umane agenții de recrutare sau, în unele cazuri, contra plată, uneori chiar foarte mare 500-1000$ lunar, permit accesul din exterior la baza de date proprie. Aceasta afacere se poate organiza și în România în cazul deținerii bazei de date complexe.

În concluzie, baze de date proprii bine organizate pot ușura și cu mult iefteni procesul recrutării în cadrul întreprinderii, iar pentru eficiența maximă căutarea în baze de date proprii trebuie complectată cu alte metode de recrutare.

2.5.10 Candidați ocazionali

Din aceasta categorie fac parte persoane care vin direct în sediul firmei cu scopul angajării. Aceste persoane vin neașteptat, deoarece firma în acest moment nu recruta activ, nu publica anunțuri, nu apela la alte persoane sau organizații în scopul recrutării. De mai multe ori firma nu are nevoie de personal în aceste momente. Dar trebuie neapărat să fie introduse CV-uri acestor persoane în baza de date proprie, despre care am vorbit în paragraf anterior. Candidați potențial au 2 calități în favoarea lor:

În primul rând, ei ceva știu despre firma și activitatea ei și de mai multe ori mai mult decât candidați recrutați prin metode tradiționale.

În al doilea rând, cum arată practica de mai multe ori ei vor fi mai loiali întreprinderii, în cazul angajării.

Aceste calități trebuie să ia în considerare patronul și să tragă mai multă atenție acestor candidați potențiali.

Recrutarea personalului vârstnic

Aceasta constituie o soluție menționată adeseori în situațiile în care piața forței de muncă nu este suficient de bogată.

Acestea categoriede persoane are nevoii diferite în ceea ce privește regimul de lucru; unele doresc angajări cu norma întreagă, alții doresc angajări cu jumătate de normă pentru a avea o ocupație, a păstra legăturile sociale sau a-și suplimenta veniturile; iar alții dorind numai să învețe ceva nou. Organizațiile apreciază adeseori acest tip de personal datorită experienței, posibilități unui program flexibil, rate reduse de absenteism, gradului mare de motivare și loialitate, precum și abilității de a instrui angajați mai tineri.

Lucrătorii mai vârstnici nu își îndreaptă atenția către anunțurile în scopul recrutării prezente în ziare, deoarece presupun că organizațiile nu sunt interesate de persoane de vârsta lor. Astfel, mesajele de recrutare trebuie să menționeze în mod specific aprecierea deosebită a experienței și maturității, șansa construiri unei a două sau a treia cariere, oportunitatea unui program de lucru flexibil, ca și posibilitatea de a lucra, în timp ce beneficiază și de pensie. Aceste mesaje pot fi popularizate prin intermediul cluburilor, asociațiilor și altor organizații ale persoanelor mai vârstnice.

2.5.12 Recrutare de persoane handicapate

Dacă handicapul nu împiedică o persoană să îndeplinească funcțiile esențiale ale postului, organizațiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu împotriva acestor persoane. De fapt ,de multe ori persoanele cu handicapuri reprezintă lucrători excelenți, care demonstrează un nivel înalt de motivare și loialitate și care posedă abilități care se pot măsura cu cele ale lucrătorilor obișnuiți. De exemplu, McDonalds a angajat un număr de 9 000 de persoane handicapate, în cadrul unui program special de recrutare și perfecționare în anul 1981.

Ca și în cazul lucrătorilor mai vârstnici recrutarea trebuie să înceapă prin conceperea și publicarea anunțurilor de recrutare, astfel încât să ajungă la audiența țintă. Când se face evaluarea candidaților handicapați, este esențial ca aceștia să fie testați doar în privința „funcțiilor esențiale” ale postului și să li se asigure condițiile necesare ca aceștia să-și poată demonstra capacitățile de care dispun la întregul potențial.

Conform OUG 102/1999 unitățile economice care au peste 100 de angajați trebuie să angajeze handicapați, care trebuie să constituie 4% din personal. În caz contrar se plătește taxa care va fi egală cu numărul posturilor neocupate de handicapați (personal*4%- handicapați angajați)*salariu minim brut pe economie.

Conform OUG 40/2000, unități economice care au organizat secții speciale, unde cel puțin 50% din personal sunt handicapați, atunci aceasta secția beneficiază de următoarele avantaje:

Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii prime și utilaje;

Scutire de plata contribuției aplicate asupra fondului de salarii destinată fondului

special de solaridaritate pentru persoane cu handicap;

Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%;

2.5.13 Oficiile de forța de muncă și șomaj

Ele se află în cadrul Direcțiilor teritoriale de muncă și protecție socială. Există 50 de oficii în reședințe de județe și 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o evidență adusă la zi a cererilor de muncă și a locurilor de muncă disponibile. La servicii oferite de oficii de forța de muncă și șomaj se apelează când apare nevoie de muncitori calificați și necalificați. Șansa de a găsi aici un specialist înalt calificat (manager, contabil etc) este foarte mică. Chiar și dacă a fost propuse de oficiu aceste persoane, patronul trebuie să privească cu neîncredere. Persoane foarte buni cu studii superioare și înalt specializate nu caută un loc de muncă în Oficii de forța de muncă și șomaj și nu pretind la ajutor de șomaj. Ei pot găsi un loc de muncă și prin alte metode.

Cum și am spus mai sus, Oficii de forța de muncă și șomaj poate oferi un număr foarte mare de muncitori calificați și necalificați cum sunt lemnari, strungari, lăcătuși, șoferi sudori și de alte profesii. Această pătură este cea mai vulnerabilă și după falimente și restructurări ei în primul rând au rămas fără loc de muncă și nu sunt foarte ceruți pe piață.

Apelarea la serviciile oficiilor economisește timp și bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentată în foarte scurt timp. Nu sunt supraîncărcați secretare sau manageri care se ocupă cu recrutare cum este în cazul publicării anunțului într-un ziar, ceea ce economisește bani și timpul managerilor.

2.5.14 Alte metode de recrutare

În scopul recrutării se pot redacta anunțuri și apoi amplasate în locuri unde circulă mulți candidați potențiali. De exemplu, foarte des pentru angajarea vânzătorilor, barmani, chelnerițelor se afișează anunțul la întrare. În așa fel este foarte repede recrutat personal necesar și cu costuri foarte mici.

Întreprinderea S.A „Titan Mașini Grele” după ce a fost privatizată în 1997 avea numai 400 angajați. În ultimele trei ani numărul angajaților a crescut aproape în 3 ori și tot mai are nevoie de personal. Amplasând anunțul de recrutare la întrare în întreprinderea vecină S.A.„Faur” a recrutat aproape 300 de ingineri, strungari și lăcătuși de care avea nevoia. În acest caz a fost foarte bine ales locul amplasării anunțului. S.A. Faur” este o întreprinderea foarte mare unde lucrează foarte multe persoane cu profesii necesare și ambele întreprinderi produc strunguri și unelte industriale. Zilnic sute de angajați potențiali de două ori pe zi trec pe lângă anunțul afișat unde se ofereau condiții cu mult mai bune și nu în ultimul rând stabilitatea, care nu era prezentă la S.A. Faur unde s-au făcut multe concedieri în ultimul timp.

Se mai pot găsi candidați pentru ocuparea postului vacant distribuind invitații pe strada sau în alte locuri unde circulă candidați potențiali.

Studierea anunțurilor publicate de către candidați în scopul angajării în ziare și reviste poate economisi timp și bani în cazul recrutării pentru posturi puțin importante unde nu este necesară specializarea și experiența.

2.5.15 Evaluarea procesului de recrutare

Ca toate celelalte activități de resurse umane, și procesul de recrutare trebuie evaluat. Studiul metodelor de evaluare a recrutării, utilizate de organizație de-a lungul existenței sale, poate ajuta specialistul în resurse umane să anticipeze timpul și bugetul necesar pentru următoare campanie de recrutare, să identifice metodele de recrutare care generează cel mai mare număr de candidați bine pregătiți și să evalueze performanțele personalului care se ocupă de recrutare.

Evaluarea personalului care se ocupă de recrutare

În evaluarea performanței angajatului care se ocupă de recrutare, managerul de resurse umane trebuie să țină seama de dificultatea găsirii candidaților potriviți, precum și de posturilor care trebuie să fie ocupate.

De exemplu, celui ce recrutează îi va fi mult mai ușor să găsească 10 muncitori calificați decât 10 ingineri. În continuare, se va ține seama de numărul de candidați selectați și care vor fi angajați, precum și de performanțele la locul de muncă ale celor angajați.

Evaluarea surselor de recrutare

În cazul în care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul trebuie să facă o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la următoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor și metodelor de recrutare le reprezintă costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numărul de candidați și performanțele la locul de muncă ala celor nou angajați. În general, angajarea pe baza recomandărilor membrilor personalului organizației reprezintă metoda cea mai rapidă și cea mai puțin costisitoare. Anunțurile în ziare și recrutarea în campusuri sunt de mai mare durată și necesită costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul agenților de plasare de personal se situează între celelalte două metode menționate, ca durata a procesului de recrutare, însă este cea mai costisitoare metodă.

Diferențe calitative între sursele de recrutare

Studiul calității diferitelor surse de recrutare oferă câteva puncte de vedere interesante. Se pare că posturile cele mai bune sunt ocupare prin metode informale, prin promovarea angajaților existenți, sau prin intermediul recomandărilor; de asemenea, cei mai buni candidați își găsesc slujbe tot prin metode informale, utilizând o rețea de cunoștințe care le cunosc abilitățile. Se pare că numai slujbele cele mai puțin atrăgătoare, sau candidații cei mai puțin promițători apelează la metodele formale, cum ar fi anunțurile din ziare.

O serie de studii au arătat că acei candidați angajați în urma unor recomandări, care sunt reangajați, sau care au trimis resume-uri din proprie inițiativă, fără a fi solicitați au tendința să își păstreze posturile un timp mai îndelungat decât cei angajați prin agențiile de plasare de personal sau în urma anunțurilor din ziare. S-au dat explicații ale acestui fenomen. În primul rând, candidații care în urma recomandărilor, sau cei care sunt reangajați sunt mai corect informați în legătură cu organizația și postul respectiv, deci acceptă oferta de angajare în deplină cunoștință de cauză. Altă explicație se referă la faptul că cele două categorii de resurse se adresează unor categorii de persoane, în termenii nivelului de cunoștințe, ai îndemânării și ai experienței. Oricine poate citi ziarul, dar probabil că este nevoie de candidați cu mai mult inițiativă pentru a expedia resume-uri nesolicitate sau pentru a afla despre existența unui post liber, prin intermediul relațiilor personale. Mai mult, este probabil ca angajații cu mai multă experiență să aibă și să utilizeze o rețea de surse informale, pe când noi intrați pe piața forțelor de muncă apelează mai degrabă la ziare și la agențiile de plasare a personalului.

CAPITOLUL III

Evaluarea candidaților și metode de selecție

3.1 Selecția ca process de evaluarea candidaților

Procesul de selecție pentru evaluarea candidaților urmează procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul selecției constă în identificarea dintr-un grup de candidați a acelor persoane care vor fi angajate și care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfășoară concursul de selecție. Ideal, oamenii care sunt angajați trebuie să fie mai bine pregătiți, în medie, decât cei respinși. Dacă metodele de selecție utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

Organizațiile utilizează diferite sisteme de selecție. Unele se bazează, în principal, pe folosirea formularelor de angajare și pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări interviuri repetate, verificări amănunțite ale biografiei etc. Deși al doilea tip de sistem de selecție este mai costisitor și durează mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecția atentă și meticuloasă a candidaților și reducerea riscului angajării unor personae nepotrivite..

Organizațiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât și motivat, pentru a-și putea îndeplini rolul în cadrul organizației. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecție foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire extensive. Din aceste motive, o selecție superficială poate duce la o creștere puternică a cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecție corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.

Deținerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să genereze și să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspund rapid unui mediu economic în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiți, persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizației și nu a celor corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul „cei mai buni oameni” vizează calități precum inteligența, abilitățile de comunicare imterpersonală , negocierea și legătura permanentă cu managementul.

Metode de selecție folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selecția, timp disponibil pentru selecție, nivelul de pregătire al candidaților și presiunea forțelor exterioare cum ar fi legislația.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.

Adeseori, aceste metode sunt folosite secvențial: candidații trebuie să depășească o anumită secvență pentru a rămâne în cursa și a fi evaluați în continuare. În figura 14 se arată ordinea în care pot fi folosite metodele de selecție. Adeseori, departamentul de resurse umane își asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor – cerere de angajare, a conduce primele interviuri și teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai mulși manageri sau supervizori intervievează candidații care au trecut de prima etapă. În cele din urmă se face verificarea referințelor, se prezintă ofertele, are loc examinarea medicală și apoi se finalizează angajarea. În tabelul 10 se prezintă procentajul de companii din SUA care utilizează diferite metode de selecție de personal, pentru angajare în 5 grupe diferite.

Tabelul 10 – Popularitatea diferitelor metode de selecție pentru câteva clase de slujbe în SUA (Sursa: Mathis R. Jackson J. – Personnel / Human Resources Management, 1996)

Figura 14. – Ordinea obișnuită în care sunt folosite metodele de selecție

Un alt studiu a încercat să afle cine influențează hotărâtor decizia de angajare; s-a observat că supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; șeful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o influențează, în cazul a 19% dintre companii.

În organizații, deseori activități de selecție sunt făcute într-o mai mică sau mai mare măsură de specialiștii HR sau de manageri. În unele, fiecare departament intervieva și angaja separat. Mulți manageri au insistat să-și selecționeze personal singuri, deoarece erau siguri că nimeni nu va selecționa mai bine decât ei. Acesta practică încă mai există în unele organizații , în special în cele mai mici. Manager are foarte multe alte responsabilități și pierderea inutilă timpului pentru recrutarea și selecționarea influiențiază negativ rezultetele. Mai bine ar fi încredințarea recrutării și selecției specialiștilor în acest domeniu .

În alte organizatii se face mai intâi o preselectie de specialiști din departamentul resurselor umane și apoi conducerea face alegerea finală dintre candidați propuși.

Selecția angajatilor deseori se centralizează într-o unitate organizațională specializată, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, dacâ întreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de mărimea organizației.

Cateva motive importante în coordonarea funcțiilor angajării într-o asemenea unitate sunt:

Permite managerilor să se concentreze asupra responsabilităților proprii. Acesta este un beneficiu, mai ales în perioadele mai aglomerate.

Poate duce la o selecție mai bună, deoarece e făcută de un specialist în domeniu cu experiența.

Solicitantul este mai mulțumit de variația de job-uri ce i se oferă, pentru că departamentul coordonează recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată întreprindere.

Costurile de selecție pot fi micșorate deoarece se evita un efort multiplu.

Procesul de selecție are o importanța mare și pentru relațiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase și prost organizate, așteptarile inutile , testările nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecția prost executată poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o clădească sau întreprinderii în totalitate.

Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de selecție este felul în care este trătat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci când mai mulți membrii ai aceluiași grup sunt trătați diferit . De exemplu , o firmă avea nevoie de niște muncitori și în procesul selecției femile aveau nevoie să treacă un test de aptitudini mecanice , dar în cazul bărbaților, testul nu mai era necesar.

Este important că procesul de selecție să fie văzut ca o colectare de date care să fie la fel pentru orice solicitant.

Patronul trebuie să acorde atenția stadiului de receptie candidaților. Prima impresie a unei persoane despre firma se face în stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi contestată. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele și serviciile pe care le oferă poate fi influentata în acest moment. Orice angajat care intampină pe solicitanți, trebuie sa fie pregatit pentru că să se poarte curtenitor și prietenos cu candidații. Dacă nu sunt posturi libere, solicitanții trebuie anunțați în acest moment. Posibilitățile de angajare trebuie prezentate clar și onest.

L. Piter în cartea sa „Principiul lui Piter” a destins câteva tipuri de selecție cu o parte de umor. După abordarea lui sunt două categorii principale de selecție, care se divizează în mai multe tipuri.

Selecția „Engleză”. Aici rolul principal în selecția joacă genealogie și cunoștințele candidatului. Se evidențiază mai multe tipuri de selecția engleză și anume:

Selecția „Engleză” veche. Aceasta metoda se bazează numai pe genealogia candidatului;

Selecția „de amiral” ia în considerare tradițiile familiale. Părinții cu aceiași profesia este cea mai bună dovadă în favoarea candidatului.

Selecția „Engleză” noua. Criteriu de selecție numai joacă părinții candidatului, ci calitatea și nivelul educației ( absolvirea școlii elite, Certificatul MBA, cunoașterea limbilor străine etc.)

Selecția „Chineză” presupune testarea amănunțită și din toate domeniile al candidatului.

Selecția „Chineză” veche deseori se transformă în „curse de supravețuire” care durează mai multe zile. Candidații sunt verificații în toate domeniile, înclusiv și în filosofie și literatura.

Selecția „Chineză” noua presupune folosirea testelor, chiar și dacă mare parte a testelor au fost elaborate în afară Chinei.

Selecția „Chineză” modernă presupune renunțarea la diferite teste și concursuri și redactarea anunțului de recrutare în așa fel, încât răspunsul să vină numai de la o persoană, care o să potrivească ideal cerințelor postului vacant

3.2 Metode de selecție

3.2.1 Evaluarea CV-urilor

Aceasta este prima triere a candidaților în majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate în CV-ul. Sunt multe cazuri când solicitanți furnizau voluntar informatii incorecte, de aceea patronul trebuie foarte atent să analizeze datele din CV-uri și „date suspecte” trebuie verificate în timpul interviului sau cu orice altă metoda.

Tehnic vorbind, un rezumat folosit în locul unui formular trebuie tratat de patroni ca și cum ar fi un formular. Dar trebuie luat în considerare că față de un formular pregătit de un patron, CV-urile conțin doar informații pe care candidații doresc să le ofere.

Unii patroni solicită pe langă CV-uri și completarea unui formular pentru că aceleași informații să fie cunoscute despre toți candidați. În acest caz, indivizilor care trimit prin poștă CV-uri trebuie trimise o scrisoare de mulțumire și un formular pe care să-l returneze completat până data stabilită.

Evaluarea obiectivă a CV-urilor (resume-urilor), atunci când acestea sunt în număr foarte mare, se poate face dacă le grupați în 3 categorii:

grupa candidaților pe care, cu siguranță, îi veți intervieva;

grupa candidaților pe care ar fi posibil să-i intervievați;

grupa candidaților pe care nu îi veți intervieva.

La evaluarea resume-urilor, încercați să răspundeți la următoarele întrebări:

Cât de bine date prezentate în CV corespund cerințelor postului?

Sunt compatibile educația și experiența de lucru a candidatului cu cerințele postului?

Sunt prezente în resume-ul candidatului perioade “albe” (ascunse) în istoricul angajării sale?

S-a dat mai multă importanță secțiunii referitoare la hobby-uri decât celei referitoare la angajările anterioare ale candidatului?

Cum arată resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?

Este realizat resume-ul după un anumit șablon?

3.2.2 Primul interviu de selecție

În unele cazuri , înainte că solicitantul să completeze formularul pentru un post liber , trebuie să dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea dacă este posibil să se potrivească vreunui post liber. În alte situații interviul poate avea loc și după completarea formularului.

Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă individul are abilitățile necesare job-ului. Aceste întrebări se referă la lucruri ca: cerințele job-ului, salariul dorit și disponibilitățile de muncă dacă are carnet de conducere , dacă are vreo condamnare în ultimii 5 ani. Pentru aceste cheste și altele, se constituie standardul minim.

Orice solicitant care nu poate răspunde la întrebări conform cerințelor nu va mai primi un formular pentru completarea.

Deseori interviu inițial este omis și întrebările din acest interviu sunt întroduse în formulare. Iar la fârșitul colectării formularelor se îngrămădează sute de formulare, din care peste jumătate nu corespund cerințelor minime și obligatorii. Analiza tuturor formularelor consumă mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu inițial.

Interviul structurat, în care intervievatorul are o listă cu întrebări care cer răspunsuri scurte , este cea mai bună metoda de a conduce acest interviu initial.

3.2.3 Formularul – cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare și rezume-ul reprezintă primul nivel de selecție pentru cele mai multe locuri de muncă. Formularele au o răspândire largă în selecția angajaților. Bine întocmite, ele servesc trei scopuri:

este înregistrarea dorinței unei persoane de a obține un loc de muncă;

oferă patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;

este actul de bază al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informații despre educație, locurile de muncă anterioare, aptitudinile și calificările, numele și adresa candidatului, precum și câteva referințe. Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului și, mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului vacant.

Multe dintre aceste informații pot fi verificate; trebuie însă cunoscut faptul că falsificarea acestor date nu este neobișnuită. Multe studii arată că circa 20% până la 50% dintre candidați falsifică sau denaturează ușor unele date. La fel și cu unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utilă.

În încercarea de a elimina inacuratețea, multe formulare au o declarație la sfârșit pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Îmi dau seama că falsificarea acestui act duce la concediere dacă voi fi angajat.” Aceasta fraza reduce într-o măsură oricare inacuratețea. “Reprezentarea greșita” a faptelor a fost folosită de mulți patroni pentru a concedia fără probleme pe cineva care a fost deja angajat.

Multe organizații folosesc formularele-cerere de angajare și resumeu-rile pentru a elimina candidații care nu satisfac cerințele postului, atât din punct de vedere al edcuației, cât și al experienței. În afară de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidați.

O a două cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare constă în aplicarea unei scheme de notare ponderată. Formularul ponderat este mod în care patronii pot să facă formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai întăi se folosește o analiza a job-ului pentru a determina calități, abilități și caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate în funcție de rezultatele fiecarui criteriu din formular și răspunsurile solicitantului sunt evaluate.

Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul și efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici și pentru slujbe care nu necesită mulți angajați, costul unor asemenea formulare este enorm. De asemenea, el trebuie reactualizat o dată la câțiva ani

La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele întrebări nedorite. Organizațiile nu trebuie să facă discriminări la angajare în funcție de vârstă, rasă, sex, religie sau naționalitate. În țările occidentale organizația care discriminat în funcție de sex pe un candidat poate fi dată în judecată. Aceasta nu înseamnă că este ilegal pentru cel care recrutează personal să se intereseze de aceste probleme în procesul de selecție. Ilegală este doar utilizarea acestor date pentru a acționa într-o manieră discriminatorie. Totuși, se recomandă să se evite folosirea unor întrebări cu acest subiect, ele fiind permise doar dacă sunt strict legate de slujbă. Angajatorul, în caz în care vrea să respingă pe un candidat, trebuie să găsească alt motiv, de exemplu, experiența insuficientă sau nivelul de prigătire slab etc.

În plus, formularele cerere-angajare și interviurile trebuie să evite întrebările care par neutre, dar pot cauza un impact negativ, dacă sunt folosite ca standarde de selecție – de exemplu, întrebări despre greutate și înălțime, statutul marital, informatii despre sotie și altele.

Dar managerul de resurse umane trebuie să știe că poate și că este necesar să ceară orice informații relative la postul scos la concurs, dacă aceaste informații sunt necesare. De exemplu, când se itenționează selecția unor șofer, candidații trebuie să fie întrebați dacă au încălcat regulile de circulație.

Precizăm că, potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea să nu răspundă la anumite întrebări, în situația în care consideră că informațiile solicitate nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesională, sau că ele privesc viața sa particulară.

Tabelul 11. – Întrebări nerecomandabile

Exemplu de formular

(acest formular nu este standard)

COMPANIA C

Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiile

Nume Adresa prezentă(număr,strada,oraș,stat,cod) număr de telefon Alt număr de telefon Rude care lucrează pentru firma C (nume,relație de rudenie,departamentul în care lucrează)

Tipul de job preferat Sunteți dispus sa munciți: Lucruri pe care le puteti face

Locația preferata peste 40 de ore pe săptămănă

Ați accepta orice alt post? În schimburi neregulate Batut la mașina

DA NU Noaptea Stenografie

Data la care veți fi Sâmbătă sau duminica

disponibil pentru muncă Sărbătorile Altele_________

Să călătoriți

Carnet de conducere DA NU

Studii

Liceu________________________ 9 10 11 12 absolvit da nu

Facultatea______________________ diploma da nu

Școli absolvite__________________Alte școli ( militare etc)______________

Limbi străine cunoscute nivel

Ați mai fost angajat la C? da nu Dacă da, postul De la până la Motivul plecării

Departamentul Numele șefului Locația

Informații despre ultimul loc de muncă Firma Post Locație Șef Număr de telefon Angajat Salariu De la până la

Ați fost vreodată condamnat în ultimii 7 ani? Existenta unei condamnari nu este

Da Nu neaparat un impediment in angajare.

Data condamnării_____________ Circumstanțe__________________________

Serviciu militar da nu dacă da Locația

De la până la Cel mai înalt grad obtinut Statut actual Garda Nationala Rezerva activa Nici unul

3.2.4 Testele

Un test reprezintă un mijloc de a obține date standardizate asupra comportamentului fiecărei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relevă profilul psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate în funcție de conținut, de grila de notare sau de modul de administrare. Această înseamnă că ori se aplică aceste teste, întrebările pe care le conțin sunt identice, în cazul testelor care au multe forme, întrebările sunt echivalente. Grila de notare trebuie să fie aceeași. Administrarea testelor este aceeași: toți candidații primesc aceleași instrucțiuni, au același timp de rezolvare, precum și aceleași condiții de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limbă engleză, la care candidații trebuie să traducă în limba română ceea ce aud de la magnetofonul așezat în fața în care are loc testarea, vor fi net dezavantajați candidații aflați în ultimele rânduri, precum și cei aflați lângă un geam deschis, incomodați stradal.Pentru toți candidați trebuie oferite condiții egale.

Deoarece testele sunt standardizate și la fel pentru toți, ele oferă informații comparabile despre toți candidați. Există și elementele care nu se pot compara așa ușor. De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultăți, dar dacă unii candidați au absolvit alte școli, sau dacă cursurile au fost diferite, comparația devine dificilă. De exemplu, absolvenții ASE-ului au fost mai bine cotați decât absolvenții unei facultăți economice dintr-o universitate din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea “Valahia” din Târgoviște, chiar și daca absolventul Valahiei va avea media mai mare.

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecție. Unele sunt teste “cu creion și hârtie “ ca testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau altele cu mașini (calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar alții ș-i le fac singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe când altele sunt concepute de experți în psihologie.

Alegerea testelor.

Deoarece pe piața sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizațiile trebuie să le selecteze cu mare atenție. Alegerea testelor se face în funcție de anumite caracteristici ale acestora:

Evaluarea abilităților specifice. Testul trebuie să măsoare aptitudini sau abilități direct legate de postul care va fi ocupat.

Omogenitatea. Testul trebuie să fie omogen și să-și păstreze valoarea după trecerea unui interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), care este foarte răspândit și nu a pierdut actualitatea în prezent, chiar și dacă a fost elaborat în 1940.

Aplicabilitatea. Specialiștii în resurse umane trebuie să țină seama de faptul că testele s-ar putea să fie administrate unui grup de oameni în același timp, sau s-ar putea să fie administrate individual. De asemenea, se va avea în vedere timpul necesar pentru efectuarea și evaluarea testelor, precum și costul acestor operațiuni.

Succesul înregistrat în trecut. Specialiștii în resurse umane trebuie să afle dacă testele alese au avut succes în trecut, în cazul altor organizații, precum și frecvența de utilizare a acestor teste și la ce scară, în domeniul în care va avea loc testarea.

Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folosiți numai teste certificate, care sunt elaborate de profesioniști și testate. Sunt cazuri, când unii patroni foloseau teste chiar și din reviste“Cosmopolitan” sau “Unica”

Testarea utilizând computerul.

În țările avansate, unele teste scrise au fost înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constau în rapiditate și în numărul redus de specialiști care să se ocupe de administrarea testelor. O metodă foarte modernă de testare prin intermediul computerului este metoda adaptivă, folosirea manuală carei este dificilă și în unele cazuri imposibilă. Prin această metodă, computerul creează un test adaptabil particularităților fiecărui candidat. De exemplu, dacă se răspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un nivel ridicat de dificultate; dacă la prima întrebare nu s-a răspuns corect, computerul va alege o întrebare cu un nivel moderat de dificultate.

În prezent, sunt elaborate la scară mondială alte metode de testare prin intermediul computerului. De exemplu, computerele oferă posibilitatea măsurării abilităților care nu pot fi evaluate ușor prin testare scrisă. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive oferă stimuli vizuali și sonori și pot înregistra cât de repede se răspund la acești stimuli. Aceste metode oferă avantaje mari în testarea abilităților de percepție și spațiale.

Testarea potențialului profesional al candidatului

Testarea potențialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât și practice, după cum urmează:

Teste de aptitudini, care evaluează potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului, în ceea ce privește: inteligența, aptitudinile verbale și cele numerice, orientarea spațială, percepția formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume încă de la începutul secolului, fiind evident faptul că ele și-au dovedit validitatea în selecția personalului oricărei organizații. Bineânțeles că fiecarui post sau fiecărei categorii de posturi (care au cerințe asemănătoare) dintr-o organizație îi corespunde un anumit tip de teste. Cercetări recente susțin utilitatea testelor de aptitudini.

Teste de cunoștințe, care evaluează capacitatea individului de a-și folosi cunoștințele dobândite în rezolvarea unor probleme (situații) implicate de sarcinile postului pentru care candidează.

Teste de performanță, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”, care solicită candidatului să ducă la bun sfârșit o activitate (motorie, verbală etc) în condițiile unui examen. Scopul urmărit nu constă atât în determinarea cunoștințelor, îndemânărilor și/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performanțelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităților prescrise postului. Astfel, testele de performanță sunt concepute să cuprindă activitățile cele ai importante, specifice postului. Specialiști americani clasifică testele de performanță în motorii și verbale. Cele motorii presupun activități fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidaților să execute o anumită lucrare sau operație, pentru a se vedea astfel dacă pot face fața slujbei sau dacă au capacitatea de a învăța operațiile care trebuie efectuate la noul loc de muncă. Proba de lucru și testare capacității de a învăța sunt foarte populare, fiind preferate, în prezent și sunt folosite în majoritatea întreprinderilor.

Probele de lucru sunt folosite atunci când se urmărește identificarea unor îndemânări specifice pe care angajatul trebuie să le dețină pentru a face fața cerințelor postului și atunci când organizația nu are în vedere un trainig al proaspeților angajați. Probele de lucru trebuie să fie standardizate și egale pentru toți candidați pentru compararea cât mai obiectivă. De exemplu, dacă 80% din munca de secretară necesită folosirea mașinii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci proba de lucru va consta în dactilografierea unui text. Tuturor candidaților le va fi dată aceeași copie a textului, același echipament, aceeași perioadă de timp pentru efectuarea probei de lucru.

Probele de lucru pot fi reprezentate și de teste scrise, care să evidențieze deținerea cunoștințelor necesare locului de muncă respectiv.

Există încă aspecte ale probelor de lucru care trebuie reținute. În primul rând, probele de lucru nu trebuie să reprezinte slujba în întregul ei. De exemplu, este de ajuns să-i ceri unei persoane care solicită un post de șofer de camion să întoarcă un camion. Dacă a-ți întors vreodată un camion sau o mașină cu remorcă știți de ce un asemenea test este necesar.

Anumite abilități pot fi puse în evidență mai bine la un interviu, sau în urma unui test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu ușurință ulterior și nu trebuie să fie testate în această etapă.

Testarea capacității de a învăța este folosită pentru slujbe care nu necesită o calificare înaltă. Prima parte a procesului de testare constă în instruirea candidatului în legătură cu ce anume are de făcut și cu executarea operațiilor respective cu ajutorul instructorului. A două parte este reprezentată de testul propriu-zis, în timpul căruia candidatul execută operațiile de câteva ori, fără a mai fi ajutat. Supraveghetorul va observa și va nota erorile pe care le-a făcut candidatul.

Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajaților etc). Datorită faptului că testele de perfotmanță sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate.

Teste de personalitate.

Prin intermediul testării psihosociologice se face o apreciere a personalității candidatului, a intereselor și motivațiilor acestuia. În accepțiunea sa cea mai largă, termenul” personalitate” definește ființa umană considerată în existența ei socială și având o înzestrare culturală specifică. Personalitatea integrează în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane și, totodată, relațiile sociale în care omul este angrenat, precum și mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trăsăturile) de personalitate au fost studiați de specialiști, în scopul delimitării și precizării componenței și caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidențiat, în primul rând, că aceștia sunt formațiuni integrate și integratoare sintetice, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcții și procese psihice. Spre exemplificare, dispoziția spre comunicare implică nu numai limbajul, dar și motivația, dorința de a comunica și, totodată, modul de a gândi și simți. În al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relevă stabilitate, se manifestă constant în conduită, ei nefiind radical modificați de situații tranzitorii și accidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine și calm dovedește aceste calități de cele mai multe ori și abdică de la ele în mod excepțional. În cel de-al treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre generalitate și îl caracterizează pe om în ansamblul său, și nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificăm inteligența generală, modalitatea temperamentală, fermitatea în atitudini etc., care se manifestă în cele mai diverse situații și independent de acestea. Se relevă, în al patrulea rând, că factorii de personalitate dispun de o oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putându-se restructura și perfecționa sub presiunea condițiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedează în fața forței transformărilor revoluționare. În fine, factorii dominanți în sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt caracteristici și/sau definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esențial (ca om liniștit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).

Totalitatea structurală a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns reprezintă o stare de fapt și este însăși “substanța” personalității ce se confruntă cu lumea. De aceea, pe baza cunoașterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reacțiilor și a conduitei individului într-o situație dată sau în fața unei sarcini ce i se încredințează.

Spre deosibire de tipurile de teste descrise până cum, testele de personalitate nu presupun răspunsuri corecte din partea candidaților. Scopul lor în aface candidați să se descrie pe ei înșiși. Testele de personalitate utilizează de specialiștii în resurse umane în porcesul de selecție sunt cu mult mai complexe pe care le întălnim uneori în revistele de divertisment. Unele teste de personalitate conțin până la 600 de întrebări (de exemplu, Testul MMPI conține 550 de afirmații), iar unele folosesc chiar întrebări extrem de personale, cum ar fi cele referitoare la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au nici o legătură cu postul respective și de care specialistul în resurse umane, care conduce un interviu, nu va întreba niciodată. Uneori, candidații se pot simți ofensați de unele întrebări prea iscoditoare. În SUA au exitat cazuri când justiția a hotărât interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potențial descriminatorii.

Un test de personalitate bine elaborat conține un număr mare de întrebări, care trebuie să pună în evidență trăsăturile de personalitate ale celor chestionați. Cele mai multe teste de personalitate se preocupă de trăsături precum nevoia de dominare, gradul de tolentă, extroversiune, agresiune, autoritate, independență, trăsături care primesc un anumit punctaj în funcție de intensitatea lor. Chiar dacă se obține un punctaj corespunzător, este nevoie de o mare experiență pentru a putea face o interpretare corectă a personalității candidatului, așa cum este relevată de test.

Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorită definiției nebuloase a personalității și datorită dificultății de a asocia anumite caracteristici ale pesonalității cu un job.

Se știe că puține locuri de muncă necesită un personal cu un profil strict al personalității. Există mai multe căi de aduce sfârșit aproape orice muncă, de exemplu, prin mai multă seriozitate, prin mai multă creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea, psihologii au recomandat în mai multe rânduri ca testele de personalitate să nu fie totuși utilizate pentru selecția candidaților sau în ultimul caz să fie întrepretate de profesioniști. Există însă și un număr care au indicat faptul că testele de personalitate care conțin elemente legate de cerințele locului de muncă ajută, de multe ori, la o mai bună selecție și asigură succesul pe mai departe.

Până acum câțiva ani, nu există un consens referitor la elementele ce definesc în totalitate personalitate unui individ. În cele din urmă, s-a ajuns la concluzia că o pondere foarte mare în continuare personalități o dețin 5 trăsături de caracter, prezentate în tabelul 12.

Tabelul 12 – Principalele 5 tipuri de personalitate.

Studiile au arătat că, de exemplu, conștiinciozitatea are legătură cu succesul în pregătirea profesională viitoare, că deschidrea către noi experiențe este legată de succesul trainigului și că gradul de extrovertire experiențe este legată de succesul trainingului și că gradul de extrovertire influențează succesul managamentul vânzărilor.

Regula cea mai importantă pe care trebuie să rețină managerul este că teste profesionale trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului în psihologie, și rezultatele trebuie întrepretate tot numai de acest specialist. Sunt multe cazuri când persoane fără pregătire specială și fără experiență foloseau în procesul selecției teste psihologice sau de personalitate, care se adresau cercetării persoanelor cu deviații grave în psihic, cum este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste teste evident erau întrepretate neprofesional, și patronul înțelegea rezultatele total diferite. De exemplu, „înclinație spre agresiune” poate spune persoane nepregătite, că persoana testată este agresivă și periculoasă și o să trimite să se lecuiască puțin , pe când un specialist poate interpreta total altfel.

Specialistul niciodată nu o să folosească teste elaborate de neprofesioniști și publicate, de exemplu, în „Cosmopolitan”, iar folosirea acestor teste pentru distracție în selecția personalului este des practicată.

Pentru perioada selecției trebuie angajat un psiholog profesional, iar firmele mari trebuie să aibă un psiholog permanent în cadrul departamentului de resurse umane.

Teste de personalitate sunt de două categorii:

Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investighează o singură trasătură a personalității) și multifazice ( vizează mai multe trăsături ale personalității);

Teste de personalitate proiective urmăresc obținerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activități.

În continuare va prezentăm câteva cele mai răspândite teste de personalitate.

1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea Minnesota (SUA) S. Hatuam și D. McKinly în 1940. Acest test realizează abordarea tipologică ale personalității umane și ocupă primul loc între toate teste de personalitare.

Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligență peste 80. Este test MMPI adaptat special persoanelor de 12-16 ani.

Testul conține 550 afirmații la care persoana testată trebuie să răspundă „Adevărat”, „Neadevărat” și „Nu știu”. Scale de bază folosite în testul MMPI sunt:

Scara ipohondriei (Hs);

Scara depresiei (D);

Scara isteriei (Hy);

Scara psihopatiei (Pd);

Scara masculinitate – feminitate (Mf);

Scara paroniei (Pa);

Scara psihasteniei (Pt);

Scara schizofraniei (Sc);

Scara hipomaniei (Ma);

Scara introversiei sociale (Si);

În afară de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate încă 50 scări speciale, cum sunt scara alcogolismului, scara capacităților academice, scară responsabilităților și altele, care pot fi foarte utile în procesul selecției. Intrepretarea corectă rezultatelor furnizate de acest test poate fi făcută numai de un specialist în psihologie. Întrepretarea greșită și neprofesonală de către persoane fără pregătire în domeniu poate furniza informații greșite și influiența negativ psihicul persoanei testate (de exemplu, ea poate întradevăr să creadă că este schizofrenic)

2. Un alt test de personalitate des folosit în procesul selecției este Testul Propozițiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectivă a cercetării personalității. Propoziții neterminate ca un instrument al cercetării personalității a fost propus de către A. Pain în 1928. Persoanei testate sunt propuse un șir de propoziții fără sfârșit (neterminate) pe care trebuie să termine, având la dispoziție toată imaginația sa. Propoziții sunt formulate în așa fel încât să corespundă particularităților personalității care sunt cercetate.

Exemple propozițiilor neterminate:

Viitorul mi se pare….

Prieten adevărat, cred că, ….

Femeile….

Felul de încheiere propoziției poate spune foarte mult despre motivația persoanei, modul de gândire, caracterul, atitudini față de familie prieteni muncă, etc. Avantajul acestei metode este flexibilitatea și adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice este foarte ridicată.

Cele mai cunoscute teste bazate pe propoziții neterminate sunt elaborate de D. Rotter (1950), D. Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).

3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda proiectivă a cercetării personalității și este bazată pe preferințe subiective a colorilor. Acest test a fost elaborat de M. Luscher în 1948.

În Testarea se folosesc pătrate colorate cu lungimea 28 mm (așa a hotărât autorul). În total sunt 73 de pătrate de diferite culori și nuanțe. Varianta mai scurtă a testului conține numai 8 pătrate colorate (albastru, verde, roșu, galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse testării se propune să aleagă cea mai plăcută culoare. Pătrat ales se pune aparte și persoanei iarăși se propune să aleagă cel mai plăcut pătrat din cele rămase. La sfârșit avem un șir de culori care sunt așezate în ordinea atracției.

În caz în care se aplică testul cu 8 pătrate, primele două culori sunt cele mai preferate pentru persoana testată, a treia și a patra culoare sunt mai puțin preferate, a cincia și a șasea culoare sunt neutrale, a șaptea și a opta sunt culori negative și antipatice pentru persoana dată.

Interpretarea psihologică a șirului preferințelor colorate se bazează, în primul rând, pe ipoteza că fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, roșu înseamnă tendința către putere și dominație, iar verde înseamnă încăpăținare, perseverența. În al doilea rând, ordinea culorilor reflectă caracteristici individuale a personalității testate.

Se consideră că primele două culori determină scopuri individului și căi de atingere, iar ultimele două reflectă trebuințe înăbușite care sunt simbolice acestei culori.

Acest test este folosit în orientarea profesională a personalului în momentul recrutării.

4. Chestionarul Orientării lui B. Bass este utilizat în scopul determinării orientării personalității. Chestionarul conține 27 de aprecieri la care individ poată să alegă unul din trei răspunsuri posibile, care corespund următoarelor trei tipuri de orientări a personalității:

Orientare către sine. Aceasta presupune agresiune în atingerea scopurilor , iratibilitate, înclinații către rivalitate, agitare după putere, etc;

Orientare către comunicare. Aspirație spre păstrarea relațiilor cu alți indivizi, orientare spre lucru în echipă, dependență de grup, necesitatea comunicațiilor și relațiilor emoționale cu alte persoane;

Orientare către afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresată în antrenarea în afaceri, este cointeresată în executarea cât mai bună a muncii, orientare către colaborare.

Acest test poate fi cu succes folosit în procesul selecției, orientării și repartizării cadrelor.

5. Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori Personale” (Sixteen Personality Factor Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie personalitatea analizată. În acest test a fost folosită total altă abordare decât în MMPI.

Cele 16 factori ale personalității care sunt cercetate de acest test sunt prezentate în următorul tabel.

Testul conține 187 de întrebări. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt variante scurte cu 105 întrebări.

6. Testarea matricială lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru testarea inteligenței non-verbale. Acest test se folosește pentru determinarea nivelului dezvoltării logicii gândirii și constatării legitaților. În procesul testării se folosesc matricii cu diferite figure, care sunt legate logic.

7. TAT – candidatului i se arată un desen sau o poză și i se cere să creeze o poveste în legătura cu ea.

8. Chiestionarul lui Leongard se folosește pentru determinarea orientării personalității.

Teste de intelegență.

Teste de intelegență sunt destinate determinării coeficientului de inteligență, care măsoară nivelul de dezvoltării inteligenței.

Inteligența este un fenomen și o carecteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitatea mentală complexă, flexibilă, mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.

Inteligența este pluridimensională. Se disting mai multe tipuri de inteligența, cum sunt inteligența generală, verbală, non-verbală, socială, motrică, tehnică. La diferite persoane aceste tipuri de inteligență sunt dezvoltate în proporții diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.

Coeficientul de inteligență măsoară raportul între vârsta mintală și vârstă cronologică. El variază între 0 și 200 și mai mult și arată cu cât dezvoltarea mentală depașește dezvoltarea cronologică (biologică).

Pentru diferite vârste sunt diferite teste de inteligență.

Testarea onestității.

Multe organizații sunt interesate să elimine acei candidați care ar putea săvărși infracțiuni, cum ar fi delapidarea. În SUA, pirderile organizațiilor datorate furturilor în care sunt implicați proprii angajați se ridică la circa 40 miliarde de dolari anual. În România nu s-au înterprins studii care să estimeze aceste pierderi, dar se presupune că, respestând proporțiile, sunt mai ridicate cele din SUA. Mulți manageri sunt de părere că eliminarea potențialilor infractori în timpul procesului de selecție reduce substanțial pierderile organizației datorate furturilor. Acest punct de vedere este parțial corect, deoarece cercetările au demonstrat că după angajare, anumiți factori, cum ar fi corectitudinea plății muncii prestate și oportunitatea de a delapida joacă un rol important la apariția pierdirilor datorate furturilor.

În mod tradițional, se folosesc două metode de identificare a angajaților mai puțin onești: testele scrise și poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urmă nu este utilizat în România decât de către poliție. Char și în SUA, testele utilizând poligraful au fost restricționate, cu câteva excepții.

De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar pe baza probelor furnizate de poligraf.

Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun în evidență înclinația către acte infracționale. Printre întrebările folosite în astfel de teste ar putea fi incluse următoarele:

Dacă se descoperă că un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta concediat?

Ce procent din angajații organizației obțin în mod ilegal, de pe urma activității în cadrul organizației, mai mult de3 10 000 Um pe săptămână?

Comparativ cu alți oameni, cât de onest vă considerați?

Ați furat vreodată ceva de la fostele locuri de muncă?

Ai spune sefului daca ai ști că un alt angajat prejudiciază firma ?

Ți se pare normal să împrumuți echipament din firma pentru a-l folosi acasă dacă îl returnezi întotdeauna la timp?

Ai mințit vreodată?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care au fost prinse furând în trecut, dar și a celor care au asemenea înclinații. Reid Report și Stanton Survey sunt două din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si hartie.

Recent, au fost elaborate teste de personalitate care să pună în evidență și înclinația către acte infracționale. Aceste teste pun în evidență, de asemenea, alte tipuri de compartament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, încalcarea regulilor și normelor, compartament ce poate costa foarte mult organizațiile.

Detectarea predispoziției la violentă la locul de muncă.

Violența, fizică sau verbală, constituie o altă problemă cu care se confruntă o mare parte a organizațiilor. Din acest motiv, există un mare interes pentru descoperirea tendințelor către violență a viitorilor angajați. O soluție completă a acestei probleme trebuie să includă educarea, recunoașterea unor indicii a violenței eficare și acțiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de muncă, în schimb este posibilă evidențierea trăsăturilor de personalitate care tind să fie associate cu ostilitatea și comportamentul impulsiv.

Testarea sociologică

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se acordă o importanța foarte mare. Aceste teste se folosesc când se face selecția pentru un post de Manager Relații Publice, Agenți Comerciali, și alte posturi care implică relații intense cu alte persoane.

Pentru testarea interacțiunii personalității cu mediul se folosește Chestionar lui T. Liry. Testul lui C. Tomas evaluiază tipul comportamentului individului în situații conflictuale și atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concurență, evitare conflictului, compromis, colaborare și adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza comportamentul în situație de conflict.

3.2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informațiilor despre candidat obținute în urmă analizei calitative și cantitative a exprimațiilor orale și observației comportamentul candidatului.

După cum rezultă din cercetările efectuate atât în unele țări ale Uniunii Europene, cât și în România, interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate în selecție. Însă interviul este utilizat atât în selecția, cât și promovarea, transferul angajaților din cadrul organizației, fiind o tehnică apelată în relațiile interpersonale, prin intermediul său intervievatorul având posibilitatea cunoașterii nevoilor și a obiectivelor intervievatorului, precum și a felului în care postul și organizația ar putea servi aceste nevoi și obiective.

Interviul de selecție constituie “momentul crucial” în procesul asigurării cu personal a unei organizații, iar criticile constituie argumentul perfecționării lui.

Interviul de selecție este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o singură persoană. Dar, de mai multe ori candidații sunt intervievați de 2 specialiști. De obicei, un specialist în resurse umane și șeful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru poziții manageriale, sau locuri de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se obișnuiește să se țină un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioară a organizației.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de structurare, sau alt fel spus, după perioadă de timp în care sunt planificate întrebările în avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri în funcție de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.

În cazul acestor interviuri, intrebările nu sunt planificate și, în plus, pentru fiecare candidat în parte, întrebările pot fi total diferite, în funcție de biografie, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecăruia.

Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare. Deoarece întrebările nu sunt planificate și pot rămâne zone neexplorate legate de activitatea candidatului și, în plus, pot scăpa întrebări catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate întâmpla să apară întrebările de utilitate îndoielnică, cum ar fi: “dacă ai fi într-o salată, ce fel de legumă ai vrea să fii?”. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidaților.

Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsură a acestora, păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decât cele nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate. Specialist în recrutare, Thomas Moffat, sugerează că există conducători de interviuri care își planifică obiectivele ce trebuie atinse și apoi utilizează așa numita “metodă a conului”, pentru a obține informațiile de care sunt interesați. Un “con” este un miniinterviu centrat în jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de muncă al candidatului, sau părerea sa despre lucrul în echipă, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare “con” este întrodus de o întrebare cu o tematică generală, care este urmată de mai multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului “con”. Conducătorul interviului poate planifica includerea de la 4 până la 8 conuri într-un interviu, care poate dura o oră.

Interviurile structurate.

Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. În cazul acestor interviuri, întrebările sunt planificate și sunt formulate pentru fiecare candidat în același fel. Singura diferența dintre interviurile cu diferiți candidați poate apărea la întrebările de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidații nu răspund clar la o întrebare.

Interviurile structurate asigură, de obicei, un instrument de evaluare a candidaților, după ce interviul s-a încheiat. În literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstanțial și interviul comportamental.

În interviurile standartizate tradiționale, întrebările tind să se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de muncă, pe educație, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesională și altele. Întrebările pot avea legătură cu slujba, sau pot fi cele care se pun în mod usual, cum ar fi: “Care considerați că sunt punctele dumneavoastră forte? Dar cele slabe?”, sau “Ce intenționați să faceți în următorii 5 ani?”. Acest tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficiența unui interviu depinde de obținerea unor date și informații relevante despre candidat, cum ar fi unele abilități sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.

Interviul circumstanțial și cel compartamental pot conduce la obținerea de informații mult mai relevante.

Interviul circumstanțial se concentrează în primul rând pe întrebări referitoare la posibile acțiuni din viitor, cum ar fi: “Ce ați face dacă ați fi în situația X?”, situația legată, evident, de activitatea la locul de muncă. Interviul comportamental este caracterizat de întrebări referitoare la experiența din trecut, de exemplu: “Cum ați procedat la fostul loc de muncă în situația X?”.

În baza întrebărilor se află “situații critice” în care candidatul trebuie să ia o decizie. Întrebările nu neapărat trebuie să fie legate de locului de muncă. De exemplu, următoarea întrebarea, care are la bază o “situație critică” viața obișnuită poate spune foarte mult despre comportamentul candidatului la postul de muncă. Aceasta întrebarea sună în felul următor:

“Imaginațiva, că afară iarna și pe stradă ghețuș. Dumneavoastă mergeți pe o stradă și într-un moment în față voastră alunică pe ghețuș și cade o persoană. Dumneavoastră ați ajutat, iar aceasta persoană necunoscută spune că voi ați impins-o și toată vină cade pe Dms. Cum o să procedați în acest caz?”

Reacția candidatului la aceasta situația din viață în afară întreprinderii poate spune și cum el se va comporta cu un client nemulțumit căre o să vină la el.

Planificarea interviului

Mulți oameni cred că a putea lua un interviu ține de talent. Doar pentru că cineva are plăcerea să vorbească, nu este nici o garanție că va fi un bun intervievator. Abilitățile de intervievator se dobândesc în timp, prin pregătire și prin urmărirea unor sugestii subliniate în continuare.

În primul rând, pentru derularea eficientă unui interviu el trebuie să fie planificat. Interviurile eficiente nu se întâmplă pur și simplu; ele sunt planificate de înainte.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

Pre-interviu;

Interviu propriu zis, care are următoarele etape:

Partea introductivă;

Partea de bază;

Partea de închidere a interviu;

Analiza rezultatelor interviului;

Planificarea unui pre-interviu este esențială pentru un interviu care o să ducă la o selecție bună. Intervievatorul trebuie să se pregătească pentru interviu. În aceasta etapa se elaborează lista cu întrebări pentru interviu structurat sau semistructurat.

Intervievatorul trebuie sa studieze formularul și alte date înainte de interviu. În urmă analizei CV-ului, formularului și altor surse de informații, intervievatorul trebuie să noteze toate întrebările care au apărut pentru ridica aceasta întrebarea în timpul interviului.

De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar între interviuri trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificată ora intervievării pentru fiecare candidat, pentru reducerea așteptării din partea candidaților. În caz în care, așteptări interviului din partea candidaților nu poate fi eliminată, pentru ei trebuie pregătită o camera specială cu ziare și reviste sau broșure cu informații despre întreprinderea unde ei pot aștepta.

De înainte trebuie pregătită și încăperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie să fie curată.

Interviu bun are la bază etichetă și intervievator trebuie să se țină de niște reguli elementare.

Cel mai bine interviu trebuie început neformal. Invitați pe candidatul în camera unde se va desfășura interviu. Propuneți să ocupe locul. Prezentați-va. Mai întâi povestiți candidatului pe scurt despre întreprinderea și despre postul vacant. Întrebați, dacâ are niște întrebări în privința întreprinderii, postului sau interviului.

Mulți candidați vin la interviu ca la examen și se stesează înainte și în timpul interviului. Pentru reducerea stresului interviu trebuie început cu întrebări simple. Înainte de a începe interviu de bază candidatul trebuie să fie „încăzit” cu întrebări simple. De exemplu propuneți să va povestească despre ultimul locul de muncă sau despre ani de studii la facultate sau să spune ce știe despre firma voastă.

În timpul înterviu de bază trebuie puse întrebări pregătite de înainte.

Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu controlează interviul, atunci candidatul o va face cu siguranța. Controlul presupune să știi dinainte ce întrebări trebuie puse , ce informații trebuie colectate și să te oprești atunci când tot ce trebuia făcut s-a terminat. Să ai controlul asupra interviului nu inseamnă să vorbești doar tu. Intervievatorul nu trebuie să vorbească mai mult de 20 – 25 % din interviu. Dacă intervievatorul vorbește mai mult de-atât atunci devine intervievat. Dacă doriți că candidatul să povestească mai mult la întrebarea pusă atunci:

Uitați-va drept în ochi și puțin zâmbiți;

Nu întrerupeți;

Formulați întrebări mai generale la care nu se poate da răspuns scurt (Da, Nu și alte) ;

În procesul interviului trebuie să trageți atenție și pe semne non-verbale. Interviuvatorul trebuie să atragă atenția pe următoare aspecte:

Cât de ferm candidatul se ține în timpul înterviului și răspunde la întrebări?

Condamnă pe foștii patroni?

Cât de clar și cu grijă a comlectat formularul?

Cum vorbește?

Cum este îmbrăcat?

Cum reacționează la întrebări?

În ce poziție șede?

Și altele.

La fârșit de interviu candidatul trebuie mulțumit pentru interviu. Propuneți să completeze cu informații suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. Întrebați dacă nu are întrebări la Dms. Spuneți data precisă când vor fi anunțate rezultatele și locul (Nr. de telefon ) unde ele pot fi aflate.

Toată informația importantă trebuie să fie notată imediat după interviu. Nu se recomandă notarea în timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul și atrage atenția lui. Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat în acest scop. Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul 13).

La sfârșit de interviu datele notate în acest tabel pot fi ușor comparate și pot fi eliminate multe erori în timpul interviului.

După luarea deciziei de angajarea, toți candidați respinși trebuie să fie anunțate. Iar candidatul (candidați) acceptat trebuie oficial să primească oferta de angajare sau invitație.

Tabelul Nr. 13 – Tabelul de evaluare candidaților în urma interviului

Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot și chiar afectează în mod semnificativ tipul și calitatea informațiilor obținute. În continuare cateva sugestii specifice:

Întrebările care apar în cadrul unui interviu se pot încădra destul de bine în niște categorii bine definite. Tipuri de întrebări și când pot apare:

Întrebări inchise. Întrebările închise sunt cele la care se răspunde prin „DA” sau „NU” sau printr-un alt cuvânt. De exemplu: „Vă place să desfășurați activitatea X?” Avantajul este că se cer informații exacte, dezavantajul că informații obținute pot fi limitate dacă nu dați alte întrebări pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de întrebări trebuie cât mai rar folosite în timpul înterogării.

Întrebări deschise-informative. Aceste întrebări sunt formulate astfel încât să solicite prezentarea cunoștințelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. La aceste întrebări nu se poate răspunde cu „DA” sau „NU”. De exemplu, „ Ce știți dumneavoastră despre activitatea noastră în orașul acesta?”

Întrebări deschise-referitoare la atitudinea. Sunt întrebări prin care se urmărește atitudinea candidatului față de anumite aspecte. „Ce parere aveți despre pensionarea la vârstă X?”. Se investighează felul de a gândi, cât de organizată este gândirea, sau cât de înclinat sunteți spre vorbire, modul de expunere.

Întrebări de verificare. O astfel de întrebare este urmărirea unei anterioare. Persoanele cele mai bine pregătite pentru luarea interviurilor utilizează foarte des astfel de întrebări. Este un mijloc eficient de a obține răspunsuri complete și de a controla desfășurarea interviului.

Întrebări de clarificare. Este de fapt o reformare a unui răspuns anterior urmată de solicitarea unei clarificări. „Spuneți că apreciați faptul că avem o activitatea dinamică. Ce va face se credeți acest lucru?” Acest tip de întrebare se folosește pentru a verifica consecvența candidatului.

Întrebări cu răspuns implicit. La aceste întrebări se așteaptă un anume răspuns. Se folosesc uneoripentru a-i da de înțeles celui intervievat ce se așteaptă de la el. Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista unei presiuni.

ÎNTREBĂRI BUNE

Multe întrebări pe care le pune un intervievator presupun că trecutul este cel mai bun prevăzător al viitorului și de obicei așa și este. Unui intervievator îi este mult mai ușor să pună întrebări care să arate performanțele anterioare ale candidatului decât să pune întrebări vagi despre viitor.

Unele tipuri de întrebări oferă mai multe informații importante decât altele. O tehnica buna de interogare este cea a întrebărilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O întrebare cu final deschis este una la care nu se poate răspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Când ?, De ce? , spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca început al unei întrebări care va aduce mai multe informații în răspunsuri. “Care a fost cea mai lunga perioada în care ai lucrat pe același post ?” este mai bună decât “Ai lucrat o perioada îndelungată la același post” pentru că la ultima întrebare poți răspunde simplu cu “da”.

Exemple unor întrebări care pot fi folosite cu succes în timpul interviului.

Care este cel mai mare defect al tău?

Care este cel mai mare eșec al tău?

De ce ați plecat de la ultima slujbă?

Cum credeți că iți putea folositor firmei noastre de pe aceasta poziție?

De ce credeți că sunteți potrivit pentru acest post?

În cariera, care îți sunt obiectivele în următorii cinci ani?

Îți place să citești? Ce anume îți place să citești?

Ce îți plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?

Ai fost vreodată concediat? De ce?

Ai avut vreodată dificultăți în a te înțelege cu ceilalți?

De ce doriți să lucrați pentru societatea noastră?

Ce anume v-a trezit interesul când ați citit anunțul nostru din ziar?

Ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele sau cu serviciile noastre?

Expuneți pe scurt experiența dumneavoastră de muncă.

Care au fost îndatoririle și responsabilitățile dumneavoastră la locul de muncă?

Care post v-a plăcut mai mult și de ce?

Ce anume doriți să evitați la viitorul loc de muncă?

Ați primit prime? Pentru ce ați fost promovat?

Ce critici ați primit de-a lungul carierei?

Cum reacționați la critică?

V-ar plăcea să aveți o funcție care presupune mai multe sarcini?

Preferați să lucrați sub presiune, sau într-un mediu mai relaxat?

Vă place munca de rutină?

Descrieți postul ideal pentru dumneavoastră.

Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în funcție? De ce?

Aveți disponibilitatea de a vă muta în altă localitate?

Ați accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?

Ați pornit vreodată de la zero?

Ați pus vreodată în aplicare o idee personală?

Cum conduceți oamenii? Descrieți stilul și metodele.

În ce domenii aveți cea mai mare pricepere?

Cu ce fel de oameni vă place să lucrați?

Descrieți un incident riscant din viața dumneavoastră profesională.

În ce post v-ar place să lucrați?

Privind înapoi, ați schimba ceva din cele ce s-au petrecut în ultimii 3 ani, în viața dumneavoastră profesională?

Cum va înțelegeți cu șefii? Preferați o supraveghere strictă?

Care vă sunt aptitudinile specifice?

V-ați evaluat vreodată subalternii? Ce criterii ați folosit?

Cum reacționați când colegii nu sunt de acord cu dumneavoastră?

Descrieți relațiile profesionale pe care le-ați avut cu șefii.

Preferați să lucrați împreună cu alții sau independent? De ce?

Care erau obiectivele dumneavoastră, atunci când ați început activitatea la fostul loc de muncă? Ați reușit să atingeți acele obiective?

Cum credeți că se încadrează acest post în planurile și obiectivele dumneavoastră viitoare?

Cum vă petreceți timpul liber?

Cum va-ți angajat la fostul loc de muncă?

Ce performanțe ați obținut în timpul studiilor?

Ce obiective aveți în viață și care din ele au fost deja atinse?

Pentru intervievarea candidaților pentru posturi de conducere pot fi folosite în afară de întrebările de mai sus și alte întrebări legate de specificul postului de conducere:

Cât de mult ați lucrat pe posturi de conducere?

Ați instruit pe alt cineva? În ce domenii?

Ce ați propus pentru creșterea performanțelor subordonaților la fostul loc de muncă?

Câte persoane au părăsit întreprinderea în timpul ocupării postului de conducere de Dms.? Care a fost motivul plecării?

Câte persoane au fost concediate de dumneavoastră? Care a fost motivul concedierii?

Câte persoane au fost angajate de Dms.?

Au avut loc greve la fostul loc de muncă? Cum său rezolvat problemele apărute?

Cum ați motivat personalul subordonat?

Cum păstrați disciplină între subordonații?

În ce măsură va-ți implicat În relațiile informale cu subordonații?

Ați avut cabinet propriu sau ați lucrat între subordonații?

Ce rezultatele au fost atinse de secția/departamentul condus de dumneavoastră?

ÎNTREBĂRI „SĂRACE”

Anumite tipuri de întrebări ar trebui evitate:

Întrebări care nu prea dau răspunsuri adevărate: Exemplu: “Cum te înțelegeai cu colegii tăi? ”Aceasta întrebare iți oferă inevitabil răspunsul ”Bine”.

Întrebări cu răspuns. Cum am spus mai sus aceste întrebări poartă cu ele răspunsul: “Iți place să vorbești cu oamenii , nu-i așa?”. Răspuns: ”Bineînțeles!”. Folosirea lor trebuie redusă, deoarece nu se obțin informații suplimentare.

Întrebări ilegale. Întrebări despre rasă , sex , naționalitate , origini, stare civilă , numărul copiilor, opinii politice, religie și altele sunt ilegale. Aceste întrebări sunt la fel nepotrivite într-un interviu cum sunt și în formulare.

Întrebări evidente: Întrebările la care deja intervievatorul și candidatul știu răspunsul. Întrebările deja existente în formular nu ar trebui refolosite ci doar verificate. ”La ce liceu ai studiat?”. Candidatul o să răspundă probabil: ”La fel cum am scris în formular (CV) la liceul ….” Mai bune ar fi puse întrebări care verifică cele scrise în formular. ”Și care erau materiile tale preferate la liceu?”.

Întrebări care nu sunt legate de job: Toate întrebările trebuie să fie în directă legătura cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni își închipuie că discuții despre vreme , sport sau politică îl ajuta pe candidat să se relaxeze . Oricum , aceste întrebări consumă timpul interviului care ar putea fi folosit în alt mod.

Erori care apar în derularea interviurilor în scopul selectării candidaților

Deoarece interviul a devenit atât de popular, se poate crede că este o metodă de selecție foarte folositoare. Din nefericite, nu întotdeauna este așa. Uneori apar erori grave în selecția candidaților, atunci când se utilizează interviul.

S-a constatat că rezultatele obținute în urma utilizării interviului ca metoda de selecție a candidaților pentru un loc de muncă nu sunt întotdeauna foarte bune. Totuși, când interviul este condus de persoane cu experiență, performanțele obținute sunt considerate mai bune. Din păcate, există și situații în care persoana conduce interviul nu are experiență necesară, astfel încât concluziile sale mai degrabă false. În România asemenea situații sunt frecventate și se întâlnesc chiar și la companiile străine care își desfășoară activitatea aici.

De asemenea, sunt frecvente situațiile când pregătirea și de experiența celor care conduc interviul sunt depășite de nivelul de pregătire și experiența celor intervievați. Ce se întâmplă de fapt în timpul interviului, astfel încât se ajunge la un număr atât de mare de concluzii greșite? Se pare că adeseori persoanele care conduc interviul fac judecăți greșite, care compromit corectitudinea evaluării candidaților.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfășurarii interviurilor sunt următoarele:

Eroarea de similaritate.

Eroarea de contrast.

Sublinierea elementelor negative.

Pătrinirea în funcție de sex sau de vârstă.

Eroarea datorată primei impresii.

Eroarea de tip halou.

Factorii nonverbali.

Erori de ascultare și de memoare.

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse să accepte candidații care le sunt asemănători și se respingă pe cai care nu sunt ca ei.

Eroarea de contrast

Când mai mulți candidați sunt intervievați succesiv, cei care conduc interviul tind să compare fiecare candidat cu predecesorul său, în loc de a-l compara cu un standard prestabilit.

De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, dacă urmează unuia slab pregătit, și poate fi subevaluat, dacă urmează unui candidat foarte bine pregătit. Și la sfârșit va fi comparate numai ultimii doi candidați.

Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus și analiza trebuie făcută la sfărșit de interviu pe baza notărilor făcute.

Sublinierea elementelor negative

Mulți dintre specialiștii în resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaților. Studiile au arătat că informațiile nefavorabile reprezintă factorul cel mai important luat în considerare în formarea deciziilor negative. Informațiile nefavorabile sunt de două ori mai importante decât punctele pozitive. De aceea, ei pot reacționa nejustificat chiar în fața unei minore negative. În același timp, ei tind să-și schimbe mai ușor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decât invers.

Pătrinirea în funcție de sex sau de vârstă

Un intervievator ar trebui sa poată face fața inclinațiilor personale. S-a constat că specialiștii în resurse umane înclină să dea credit bărbaților în dauna femeilor atunci când postul pentru care are loc selecția a fost ocupat , în mod tradițional, de bărbați. Același lucru se întâmplă și în cazul de muncă ocupate, tradițional de femei. Iarăși, s-a constatat ca femeile sunt văzute mai prost atât de femeile cât și de barbații care le intervievează.

Se poate vorbi, de aesemenea, de pătrinie și în funcție de fizicul și de farmecul personal. De exemplu, bărbații atrăgători vor fi supraevaluați, în timp se femeile atrăgătoare vor fi subevaluate, în cazul în care vor candida pentru posturi de conducere.

Selecția unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un indiciu al partinirii.

Rezolvarea acestei probleme presupune că un intervievator ar trebui sa fie onest și să noteze adevăratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Soluția problemei partinirii nu constă in lipsa preferintelor ci în controlarea lor.

Eroare datorată primei impresii

Unii conducatori de interviuri tind să-și formeze impresia despre candidat în urma consultării formularului-cerere de angajare, sau după primele momente ale interviului. Prea des, intervievatorii isi formeaza o prima impresie și în restul interviului caută dovezi s-o susțină. Studii în legatură cu interviurile arată că intervievatorii iau decizia în primele 5 minute ale interviului. Această impresie se bazează pe prea puține informații despre candidat. Cu toate acestea, impresia inițială poate fi cu greu schimbată, chiar dacă ies la noi informații, unele chiar contradictorii. De asemenea, există tendința ca persoana care conduce interviul să-și aleagă confirme impresia negativă sau pozitivă inițială.

Ideal , intervievatorul trebuie să colecteze toate informațiile posibile despre un candidat înainte de a lua decizia finală. Raționamentul rezervat este mai usor de recomandat pentru că e dificil să nu-ți formezi o prima impresie.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a intervievatului imprisionează puternic, iar acest lucru se răstrânge asupra evaluării eronate a celorlalte trăsături. De exemplu, dacă un intervievat imprisionează ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde să supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoașterea profesiei, loialitatea etc. Această eroare se produce de obicei atunci când se încearcă evaluarea prea multor trăsături sau a acelor trăsături care pot fi, defapt, puse în evidență cu mare greutate în timpul unor interviuri scurte. Cercetările au demonstrat că unui câteva caracteristici importante, cum ar fi inteligența și sociabilitatea sunt evaluate correct în timpul unui interviu.

Factori nonverbali

Multe studii au demonstrat că cei care conduc interviul sunt ușor influentați de factori nonverbali. Candidații care poartă haine adecvate, zâmbesc, au un ton plăcut al vocii fac o mai bună impresie. Totuși, pentru locuri dr muncă ce necesită îndemnări și cunoștințe tehnice și mai puțin relații cu alte personae, aceste tendințe slăbesc valoarea interviului.

Greșeli de ascultare și memorare.

Se poate pierde o parte substanțială din ceea ce spune interviuevatul, dacă interviuevatorul nu este atent, sau dacă este preocupat de următoarea întrebare. Imediat după interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a răspuns candidatul, dacă nu și-a luat notițe. În ciuda acestor probleme, specialiștii în resurse umane cred că ei ajung întotdeauna la concluzii corecte și că pot găsi omul potrivit la locul potrivit. Parțial, această percepție derivă din faptul că arareori se primește un feedback care se releve performanțele persoanelor care au fost recomandate pentru angajare.

Căi de îmbunătățire a interviurilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metodă de selecție foarte eficientă dacă potențialul său este utilizat în mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) să se bazeze pe o analiza amănunțită a postului liber; (2) să fie bine structurat; (3) să fie condus de un grup de specialiști bine pregătiți în evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu atât mai eficiente, cu cât intervievatorii dețin mai multă experiență în obținerea unor informații utile. Un interviu efecient trebuie să urmărească atungerea unui singur obiectiv, care trebuie să fie punerea în evidența a caracteristicilor importante ale candidatului și care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selecție.

3.2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selecția managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcină importantă și dificilă, care cunoaște diverse moduri de abordare. Există mai multe “rețete” ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are nevoie de numeroase calități. De aceea, testele care urmăresc să pună în valoare câteva dintre aptitudinile candidatului sunt rareori utile. Nu este mai puțin adevărat că anumite studii au găsit o strânsă corelare între succesul la testele de inteligență de performanțele ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trăsături de personalitate precum caracterul expansiv, conștiinciozitatea, stabilitatea emoțională prefigurează într-o anumită măsură succesul în activitatea managerială.

O metoda cea mai eficientă de selecție a managerilor reprezintă Centre de evaluare (Assessment Center). Acestea reprezintă, de fapt, o probă de lucru (în această situație, o anumită activitate managerială), cel mai adesea folosită pentru selecția angajaților în vederea promovării în poziții manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu desfășoară în mod curent activități manageriale, o îmbunătățire a calității muncii lor nu înseamnă neapărat că vor avea succes ca manageri sau supevizori.

Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de vânzări sau managerii care ocupă poziții de nivel înalt.

Scopuri principale urmărite de centre de evaluare sunt:

Evaluarea potențialului de conducere a candidaților (aptitudini, experiența, deprinderi, calitățile personale și profesionale, leadership, capacități organizaționale, lucru în echipă);

Selecția managerilor care dețin potențialul de conducere cel mai mare;

determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de trening pentru dezvoltarea capacităților și eliminarea punctelor slabe.

Centre de evaluare pot fi create în cadrul întreprinderilor mari. Intreprinderi mici pot apela la centre de evaluare particulare.

Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi și până la o săptămână și are trei caracteristici:

Mijloacele de evaluare multiple;

Evaluatori multipli;

Evaluați multipli;

Mijloacele de evaluare includ diferite exerciții și teste care acoperă o gamă largă de activități și situații cu care se confruntă un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut în SUA sub numele de “in-basket test” și care presupune următoarele: candidatului i se înmânează un set de scrisori de afaceri și de mesaje. Candidatul va trebui să aleagă prioritățile și să le rezolve pe fiecare, delegând subordonați sau solicitând mai multe detalii.

De asemenea, se utilizează exerciții de genul discuției în grup deschis, deoarece o mare parte din timp managerul și-l petrece în întâlniri cu oameni de afaceri sau cu discuții cu diferite grupuri de persoane. Candidaților se propune pentru dezbaterea o tema legată de activitățile manageriale. Experți care supraveghează discuția evaluiază participarea calitativă și cantitativă a fiecărui candidat. Se poate face chiar și filmarea dezbaterii.

Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligență și personalitate și uneori, pregătirea și ținerea unui discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea scrisoare de afaceri. Pe parcursul acestor teste și exerciții, candidații la funcția de manager sunt observați și evaluați pe anumite direcții, cum ar fi luarea direcțiilor în care se face evaluarea, precum și a exercițiilor utilizate se bazează pe analiza atentă a tipului și nivelului muncii manageriale pentru care candidații sunt evaluați.

În cazul discuțiilor de grup, se alcătuiesc grupuri formate din 6 până la 12 candidați. Evaluatorii trebuie să fie manageri pe o poziție cu două sau trei nivele mai înaltă decât poziția pentru care are loc concursul. Ei trebuie să prezinte un raport la încheierea concursului, în care să stabilească potențialul managerial al fiecărui candidat.

S-a constatat că participarea managerilor la asemenea acțiuni le îmbunătățește considerabil abilitățile de comunicare și intervievare. S-a stabilit că aceste proceduri au avut succes, reușindu-se selecția unor manageri de performanță. Centrele de evaluare reprezintă probabil cele mai costisitoare metode de selecție folosite. Oricum, costurile sunt acoperite, dacă ce gândim că neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea de manageri incompetenți și, implicit, la apariția unor mari pierderi.

3.2.7 Testarea stării de sănătate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selecție constă în examinarea stării de sănătate a candidatului. O examinare medicală poate fi cerută tuturor candidaților care îndeplinesc celelalte cerințe. Examinarea medicală , este de obicei făcută într-un cabinet medical sau de un specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obține informații despre starea sănătății candidatului. Această examinare este cerută prin lege, în cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, șofer sau, în general, orice post care implică mânuirea alimentelor.

Unele firme au formulare de preangajare de sănătate pe care candidatul o completează. Apoi, în funcție de răspunsul primit , poate fi programată o consultanță medicală efectuată de un specialist .

Informațiile obținute în urma examinării fizice pot folosi următoarelor scopuri:

Eliminarea din grupul de candidați a persoanelor care nu ar putea îndeplini atribuțiile postului, din cauza unor probleme de sănătate.

Plasarea oamenilor în posturi cărora le pot face față. De exemplu, persoanele care suferă de bronșită acută vor fi plasate în locuri de muncă în care să nu fie expuși la mari concentrații de praf, fum sau gaze iritante.

Previnirea răspândirii unor boli contagioase.

Înregistrarea accidentelor produse și a bolilor contractate înaintea angajării, pentru a împiedica eventuala apariție a unor cereri de despăgubire frauduloase.

Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane.

Se poate întâmpla însă că medicii care nu cunosc foarte bine cerințele locului de muncă să nu poată estima dacă un candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic, sau dacă poate să-și îndeplinească sarcinele în mod adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi măsurarea tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioadă mai lungă de timp.

O organizație, care include printre testele folosite pentru selecție și examinarea fizică, trebuie să aplice această examinare tuturor candidaților, nu numai acelora care par să aibă probleme de sănătate. Informațiile obținute trebuie să fie confidențiale și trebuie să fie stocate separate de alte informații referitoare la persoana angajată.

Datorită incovenientelor amintite, examinarea fizică a devenit mai puțin utilizată ca tehnică de selecție a personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumită reticență din partea candidaților care au fost supuși acestui test; s-a constatat, de asemenea, că această atitudine variază în funcție de postul pentru care concurează candidații. Astfel, este mai ușor acceptat în cazul unor profesii ce implică un anumit grad de risc, cum ar fi cele de pilot, medic chirurg, polițist, pompier, controlor de trafic aerian, inginer la centralele nucleare.

Fumatul

Un număr tot mai mare de organizații preferă să angajeze nefumători. Un studiu efectuat în SUA a arătat faptul că un fumător costă organizația pentru care lucrează până la 4500 dolari anual. Această sumă este cheltuită în urma:

îmbolnăvirilor, absenteismului și deceselor personalului angajat;

costurile mai ridicate pentru protejarea sănătății;

costurile mai mari de întreținere (datorită deprecierii rapide a covoarelor, mobilei etc);

risipirii timpului de lucru atunci când angajatul fumează.

În ultimii ani se vorbește tot mai mult și de efectele fumului de țigară asupra nefumătorilor. Efectele imediate variază de la alergii ușoare și până la ivirea unor probleme cardiace. În ciuda acestor fapte, se consideră totuși că interdicția de a angaja fumători este exagerată și nefustificată.

Testul antidrog

Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. Testul antidrog a crescut ca importanta în ultimii ani în selecția candidaților. În urma creșterii numărul de persoane consumătoare de droguri. În SUA , de exemplu, la droguri se testează aproape toți tineri. Iar Pentru unele posturi, cum sunt pilot, medic, etc, acest test trebuie să treacă toți candidați.

3.2.8 Verificarea referințelor

Multe organizații verifică referințele candidaților, ca parte a procesului de selecție. Scopul acestei acțiuni constă, în primul rând, în verificarea informațiilor furnizate de candidat, informații cum ar fi diplomele obținute, datele și perioadele de angajare precedente, responsabilitățile la fostul loc de muncă și salariul. De asemenea, se poate urmări obținerea unor informații suplimentare despre caracteristicile și performanțele trecute ale candidatului. În anumite cazuri speciale, cercetările se pot aprofunda, eventual apelând la serviciile unor agenții specializate de investigații.

Scopul verificării referințelor constă mai ales în depistarea acelor candidați care și-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de muncă și nu în evidențierea celor cu cel mai mare potențial de succes la viitorul loc de muncă.

Referințele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referință. Cel mai bine va fi organizată o întâlnire. Este important să rețineți că referințele sunt, prin natura lor, subiective, dacă un patron pare supărat, dar dă răspunsuri pozitive la întrebările dumneavoastră, ați putea trage concluzia că patronul a fost dezamăgit de faptul că angajatul a părăsit organizația.

Întrebările de bază în asemenea cazuri sunt:

Care sunt, în opinia dumneavoastră, punctele forte ale candidatului?

Care sunt punctele vulnerabile?

Care credeți că ar fost contribuția candidatului la succesul departamentului / firmei?

A absentat frecvent?

A fost onest?

Și-a îndeplinit sarcinile la timp?

A fost motivat?

Cum comparați activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi similare?

L-ați reangaja?

Referințele pot fi obținute din diferite surse, referinte academice din locul de studii, referințele din locurile de muncă anterioare, referințe personale obținute de la persoane independente are bine cunosc persoana dată.

Studiile asupra validității referințelor indică faptul că valoarea predictivă a acestora este mică; uneori, poate fi, totuși semnificativă. Cele mai adecvate persoane care pot da referințe despre candidat sunt foștii sau actualii superiori, care cunosc munca prestată de candidat și modul în care și-a îndeplinit acestea sarcinile de muncă. În plus, referințele pot fi mai utile dacă:

Persoana care dă referințe cunoaște faptul că se va face examinare temeinică a candidatului;

Persoana care dă referințele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi dorința de a împiedica respectivul candidat să-și părăsească vechiul loc de muncă.

În validarea referințelor trebuie trasă atenția pe statutul persoanei care a dat referință. Referința dată de persoana cunoscută poate fii un atu puternic a candidatului.

3.2.9 Grafoanaliză (Analiză scrisului de mână)

Cătare grafoanaliză se folosește foarte rar, specialistul în recrutare trebuie să știe despre aceasta metoda. Rezultatele cercetărilor confiră dependnța scrisului de personalitatea. Scrisul la fel depinde și de starea sistemului nervos. Un grafolog analizează scrisul de mână al unui individ și încearcă să descopere calitățile personalității.

Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la “i” sau trag liniuță la “t” , scriu aplecat spre stângă sau spre dreaptă, mărimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor despre indivizi , despre personalitatea lor , despre cât de potriviți sunt pentru un post de muncă.

De exemplu,

Cu cât litere sunt mai mari, cu atât părerea individului despre sine este mai mare;

Cu cât de puternic persoană apasă pixul, cu atât mai dinamică și plină de energie este ea;

Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

3.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit și “detector de minciuni“, este un mecanism ce măsoară răspunsul pielii umane, pulsul și respiratia. Teoria care stă la bază acestui aparat este detectarea reacției fizice a corpului la întrebări. Dacă o persoana răspunde incorect , corpul il va da de gol. În SUA peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de vânzare , 20 % la corporații. Foarte multe bănci folosesc poligraful în procesul selecției resurselor umane. Organizatii implicate în securitate sau pază și ordine de asemenea folosesc des poligraful .

Folosirea poligrafului în selecționarea personalului poate dezvălui problemele care sunt ascunse de către candidat legate cu sănătate, consum de droguri, securitatea, urmărirea de poliție, abuzuri la locuri de muncă anterioare, relații cu mafia și alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii angajați.

Încluderea clauzei în contractul de muncă care presupune folosirea poligrafului când apare necesitatea și concedierea în caz de refuz la testarea cu poligraful poate stăpâni pe candidatul de la acțiuni dăunătoare pentru firma.

S-au pus de multe ori intrebari în legatura cu folosirea poligrafului în procesul de selecție , în special din motive constituționale și din cauza violării intimității în aceste teste. Testul este chiar ilegal în unele state.

Criterii de alegere a metodelor de selecție

Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema alegerii calei mai potrivite metode. Criterii prezentate în continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest sens:

Compatibilitatea metodei de selecție cu postul pentru care se ține concursul.

Utilitatea, având în vedere costurile dezvoltării și folosirii acestor metode de selecție. De asemenea, trebuie avută în vedere contribuția metodelor de selecție mai la rezultatele celor deja folosite.

Legalitatea. Metodele folosite trebuie să fie legale, atât în ceea ce privește conținutul, cât și în ceea ce privește modul de administrare și utilizare.

Acceptarea metodelor de selecție de către manageri.

Efectele metodelor de selecție asupra candidaților. Nu toți candidații reacționează pozitiv la toate metodele de selecție. Câteva dintre metodele care creează probleme sunt: interviurile stresante și testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate îndepărta virtuali buni candidați.

Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care există între eficiența unor metode de selecție din punctul de vedere al organizației, și impactul social negativ pe care aceste metode îl pot produce. Cercetările au arătat că folosirea testelor de inteligență va îmbunătăți calitatea și performanțele celor angajați, dar, în același timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu întrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.

Analiza comparabilă a metodelor de selecție este prezentată în tabelul nr 14 iar eficiența și validitatea metodelor de selecție sunt prezentate în tabelul nr. 15

„+” – metoda recomandată. „++” – metoda cea mai bună.

Tabelul Nr. 14 – Calitățile evaluate și metodele de selecție potrivite.

Tabelul Nr. 15 – Eficiența metodelor de selecție.

În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selecționării resurserlor umane trebuie luate în considerare și resursele financiare disponibile. Cea mai scumpă metoda de selecție este centrul de evaluare. Costul interviului se măsoară în ore*om consumate. Testarea necesită angajarea unui specialist bun și competent. Cele mai ieftine metode de selecție care nu consumă mult timp sunt completarea formularelor și analiza CV-urilor, dar și în acest caz tot este relativ

Cum și am spus mai sus, pe seama recrutări și selecției personalului nu trebuie economisite resurse financiare. Banii economisiți acum pot genera cheltuieli în 10 ori mai mult în viitor.

Eficiența selecției

Nu toate deciziile luate în procesul selecționării sunt corecte. Pot apărea următoarele momente negative în urma procesului selecționării de personal:

Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principală este calificarea și pregătirea necorespunzătoare. Toată vină în pătrunderea persoanelor nepregătite în firma este suportată de departamentul de resurse umane și alte persoane care participau la recrutare și selecție. Probabilitatea apariției problemelor de acest gen crește în cazul nepregătirei corespunzătoare a managerilor care desfășurau selecție. Pentru reducerea probabilității luării deciziei greșite, candidații trebuie evaluați cât mai bine și din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie să elimine apariția eroarelor de tip halou, primei impresiei, de similaritate, și altele care duc la luarea deciziilor greșite.

Angajatul nu este cointeresat în muncă și repede părăsește organizația. Aceasta problema apare deseori când angajații sunt puțin motivați sau supercalificați pentru postul de muncă dat. După o perioadă scurtă de timp persoana nemulțumită și dezamăgită de postul de muncă pentru care a fost angajată, deseori pleacă la altă muncă. În procesul de selecție trebuie verificată motivația angajatului și așteptările de la muncă. Recrutarea candidaților supercalificați poate dezamăgi pe ei foarte repede în privința postului. Bucuria patronul de „stelele” recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajaților în timpul selecției pentru spulberarea visurilor.

Angajatul noi nu se adaptează în colectiv. Cauza principală apariției acestei eroare de recrutare este comunicabilitatea redusă a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea redusă. Sunt cazuri, când candidați nu sunt acceptați de colectivul întreprinderii. Trebuie acordată atenția corespunderii candidatului culturii organizaționale existente, capacității de comunicare, personalității pentru evitarea acestor probleme în viitor.

Angajatul amenințiază securității întreprinderii. În ultima vreme apar tot mai des cazuri când o personă este tremisă de către concurenți. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea pozițiilor pe piață, clienților importante, now-haw, secretelor comerciale etc. Apare riscul angajării unor persoane predespuse la furt. În acest scop, la unele firme mari se organizează departamentul special de securitate, care verifică pe toți candidați în privința relațiilor cu mafia, concurenți, condamnări penale etc.

Scopul neclar și recrutarea și selecționarea necorespunzătoare poate consuma foarte mulți bani și timp și să nu ducă la nici un rezultat.

Eficiența procesului de asigurare organizației cu personal necesar poate fi evaluată prin următorii indicatori :

Rata fluctuației de personal.

Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare până la concediere.

Cheltuieli financiare în procesul de recrutare și selecție.

Nivelul de încălcării disciplinei (absențe, plecări nemotivate de la locul de mucă etc.) între noi angajați.

Rata rebuturilor facute de noi angajați.

Numărul de accidente cu noi angajați.

Numărul de reclamații din partea clienților, colegilor, șefilor în privința noilor angajați.

Numărul de concedieri a noilor angajați inițiate de conducerea.

Numărul de persoane care nu ai rezista perioada de probă.

Pierderi și daune suportate de întreprinderea în cazul ineficienței procesului de recrutare și selecție:

Pierderi directe;

Pirderi legate cu productivitatea angajaților care înclude pierderi suportate de întreprinderea din cauza: productivității reduse, calității muncii slabe, rebuturi.

Pierderi suportate de întreprindere din cauza reputației proaste din cauza noi angajați (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judecătorii, avocați, pierderi de clienți importanți etc)

Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajaților nepotriviți.

Cheltuieli pentru nouă ancțiune de recrutare și selecționare din cauza neocupării postului vacant în urma ultimii recrutări sau plecării noilor angajați.

Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. În aceasta categorie întră ,fluctuația cadrelor, climat psihologic, motivația redusă, satisfacerea redusă și altele

Principalele cauze apariției acestor probleme sunt:

Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care desfășoară selecția.

Criterii de selecție nu sunt bine stabilite.

Lipsa sau insufuciența de resurse financiare sau cheltuirea nejustificată.

Nu sunt elaborate proceduri de selecție.

Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare și selecție.

Lipsa planificării resurselor umane și proceselor de recrutare și selecție în cadrul întreprinderii.

Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu etc.)

Și altele