Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane Surse, Metode Si Principii DE Aplicare

CUPRINS

Prefața ………………………………………………………………………………………..3

CAPITOLUL I

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE……………………………………………….5

Importanța planificării resurselor umane………………………………….5

Oferta de forță de muncă……………………………. ……………………7

1.2.1 Oferta internă de resurse umane…………………………………….7

1.2.2. Oferta externă de forță de muncă……………….……………..9

1.4 Marketing personalului.……………………..……….…………………12

CAPITOLUL II

RECRUTAREA PERSONALULUI………………………………………………………..15

3.1 Prezentarea generală a procesului de recrutare………………………..15

3.2 Problemele strategice ale procesului de recrutare ….. ………….…….17

3.3 Sistemele informaționale de recrutare …………………………………19

3.4 Surse interne și surse externe de recrutare..……………………….…..20

3.5 Surse de recrutare externă.………………………………………….…22

2.5.1 Recrutarea prin cunoștințe personale.……………………….. 22

2.5.2 Anunțuri publicitare în ziare și reviste…..…………………… .24

2.5.3 Publicitate la radio și TV……………..……………………….27

2.5.4 Agenții de recrutare…………………………………………..28

2.5.5 Căutarea directă (Head-hunting)………………………………29

2.5.6 Internet………………………………………………………..30

2.5.7 Recrutarea în instituții de învățământ…………………………33

2.5.8 Candidați ocazionali………………………………………….34

2.5.9 Recrutarea personalului vârstnic……………………………..35

2.5.10 Oficiile de forța de muncă și șomaj……………………………35

2.5.11 Evaluarea procesului de recrutare………………….…………36

CAPITOLUL III

EVALUAREA CANDIDAȚILOR ȘI METODE DE SELECȚIE………………….37

3.1 Selecția ca process de evaluarea candidaților……………………37

3.2 Metode de selecție………………………….……………………39

3.2.1 Evaluarea CV-urilor…………………………………….39

3.2.2 Primul interviu de selecție……………….……………..40

3.2.3 Formularul – cerere de angajare……………………………41

3.2.4 Testele……………………………………… …………43

3.2.5 Interviul…………………………………………………47

3.2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)..……………49

3.2.7 Testarea stării de sănătate…………………………… …50

3.2.8 Verificarea referințelor…………………………………50

3.2.9 Grafoanaliză (Analiză scrisului de mână)………………51

3.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)………………….……51

3.3 Criterii de alegere a metodelor de selecție………………………52

CONCLUZII………………………………………………………………………………………………..54

Bibliografie…………………………………………………………………………. 57

Prefață

Recrutarea și selecția resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia care doreste nu numai supravețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe aceasta piața și pătrunderea cu succes pe alte piețe noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenție sporita proceselor de recrutare și de selecționare a resurselor umane. De calitatea desfășurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a întreprinderii moderne.

Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să știe unde și cum să caute personal. La fel patronul trebuie să știe ce fel de munca va executa angajatul și ce calității personale și profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor împuse de post. O importanța mare au metode de evaluare a candidaților în procesul selecției pentru selecția celor mai buni specialiști. Managerii trebuie să posede informații despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bună și potrivită metoda de selecție impusă de caracteristicele postului.

Recrutarea și selecția sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confruntă, în oricare măsură cu fluctuația de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariția noilor posturi datorite dinamicii organizaționale. De aceea pentru îmbunătățirea metodelor de recrutare și selecție aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienței acestora și de un feed-back eficient.

Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse umane trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialiști necesari privind din punct de vedere calitativ și cantitativ. Și resurse financiare sunt deseori limitate.

În aceasta lucrare am încercat să descriu și să analizez etapele procesului de recrutare și selecțe, precum metodele și tehnici eficiente și moderne folosite în recrutarea și selecția resurselor umane. În aceasta lucrare sunt abordate următoare teme:

Planificarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate: importanța planificării resurselor umane, modele de planificare, prognozarea cererii și ofertei resurselor umane resurselor umane.

Marketing de personal. Aici se descrie eficiența utilizării principiilor de marketing în managementul resurselor umane.

Recrutarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate medii interne și externe de recrutare, avantajele și dezavantajele acestor medii. A fost acordată importanța majoră surselor de recrutare, avantajelor, particularităților acestor surse.

Selecția resurselor umane. Un accent major în acest capitol a fost pus pe metode de selecție.

În elaborarea acestei lucrări a fost folosite surse foarte variate de informații:

Cărți. Avantajul acestei surse este că aici informația este bine organizată și sistematizată. Dezavantajul principal este lipsa de informații de practică, exemple reale și abordarea superficată problemelor analizate. Informații luate din aceste surse constituie 20 % din lucrare prezentă.

Ziare și reviste. Informațiile din aceste surse sunt adunate în articole mici si abordarea lor este mai mult practică decât teoretică. Dezavantajul acestei surse este că puține articole și reviste acordă atenția problemei recrutării și selecționării resurselor umane. De exemplu, problema recrutării și selecării de personal a fost ridicată numai în 9 articole din Capital în ultimii 2 ani. Articole unde recrutării și selecționării sunt acordate 2-3 propoziții nu au fost luate în considerare. 15 % din Lucrarea constituie informații prelucrate din reviste și ziare.

Internet. Aproape 50% din lucrare constituie informații găsite în Internet. Însă numai 5% din aceste informații sunt acumulate din surse românești de pe Internet. Partea imensă a informațiilor a fost luată din Internetul „rusesc”. Foarte multe agenții de recrutare din Rusia au pagini Web proprii unde publică foarte multe articole teoretice, sfaturi, recomandări, și experiențe proprii din practică. Numărul de asemenea articole uneori ajunge până la 100. În plus există site-uri specializate destinate problemelor de management resurselor umane( www.hrm.ru , www.hro.ru etc.). Aici se găsesc biblioteci întegi on-line cu peste 100 de cărți on-line și 1000 diferite articole specializate în problemele resurselor umane și mare parte din ele sunt legate de practică cea ce lipsește în manuale. De exemplu, pe unul din aceste site-uri specializate au fost găsite peste 50 de articole în recrutarea și selecționarea. În internetul românesc nu a fost găsit numic asemănător. Și, eu cred că, și biblioteca ASE nu are atâtea informații în domeniul resurselor umane ( au fost găsite numai 4 cărți care mi se părut bune din punct de vedere calității și cantității informațiilor).

15% din lucrare sunt idei proprii acumulate de alungul anilor de studii și de experiență în muncă în diferite intreprinderi din diferite domenii.

CAPITOLUL I

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Importanța planificării resurselor umane

O organizație nu poate construi o nouă fabrică, să nu o inaugureze și apoi să-și facă probleme cu privire la ocuparea locurilor de muncă cu personal competent. O firmă nu poate angaja câteva sute de ingineri peste noapte și nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar câteva săptămâni. Prognozarea este necesară pentru a fi siguri că planurile viitoare ale organizației vor fi îndeplinite Apar numeroase greutăți în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute, ca, de exemplu:

Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat din diferite cauze;

Apariția unui însemnat surplus de personal, ceea ce înseamnă problemele sociale. De exemplu, într-o economie în declin, planificarea este de importanță capitală pentru a putea preveni angajările de personal peste necesarul organizației și apoi implicit concedierile de rigoare;

Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste, profesii, calificări a angajaților sau în cadrul corelației postul-angajat;

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între apariția postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creșterea cererii pe produse etc.) și momentul angajării persoanelor corespunzătoare cerințelor. Aceasta perioadă în funcție de mai mulți factori poate dura săptămâni sau chiar luni întregi, cea ce influențează dezvoltarea întreprinderii și atingerea scopurilor.

Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la moment necesar și în cantități necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii și profesii. Multe organizații nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se confruntă cu probleme din cauza cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru întreprinderea este foarte important dispunerea personalului la moment necesar, în loc necesar, în cantități necesare și cu calificarea necesară pentru atingerea scopurilor. Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane este arătat în schema de mai jos.

Figura 1 – Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane.

Planificarea necesității de resurse umane este una din activitățile a planificării resurselor umane și cea care ne interesează cel mai mult. Celelalte activității planificării sunt: planificarea concedierii angajaților, planificarea perfecționării resurselor umane etc (figura Nr.2).

Figura Nr.2 – Schema elementelor principale planificării resurselor umane.

Planificarea resurselor umane trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Câte persoane, cu ce calificare, când și unde va avea nevoie întreprindere?

Cu ce metode se poate recruta necesarul și concedia surplusul de personal cu minimizarea daunelor sociale?

Cu se poate îmbunătăți folosirea personalului?

Cu se pot dezvolta și perfecționa cadre în conformitate cu necesitățile?

Ce costuri vor avea activități planificate?

1.2. Oferta de forță de muncă

Imediat ce a fost prognozată cererea de forță de muncă, este necesar să se prognozeze oferta de forță de muncă pe care organizația o va avea deja la dispoziție pentru a face față cererii.

Oferta de resurse umane poate fi:

Internă;

Externă;

1.2.1 Oferta internă de resurse umane

Oferta internă de forță de muncă este compusă din toți angajații curenți ai unei organizații. Acești angajați pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forță de muncă, rămânând angajați în aceleași posturi sau fiind avansați sau transferați în posturile rămase vacante din cadrul organizației.

Oferta internă de forță de muncă se schimbă în permanență, pe măsură ce se fac angajări și pensionări sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta curentă internă și pentru a putea prognoza oferta viitoare de forță de muncă, specialiștii în planificare au nevoie de un anumit sistem de informații referitoare la forță de muncă existentă.

Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcătuit din fișe de personal, care arată numărul de persoane ce execută o anumită muncă în cadrul organizației. Pentru companii mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. În cazul companiilor mari se folosește sistemul informatic al resurselor umane.

Analiza Markov

O metodă simplă de prognozare a ofertei interne de forță de muncă este analiza Markov. Pionul principal al analizei Markov este matricea probabilității de tranziție care descrie probabilitățile unui angajat de a rămâne în același loc și a desfășura aceeași activitate, de a efectua o altă muncă în cadrul organizației sau de a părăsi organizația. Perioada pe care se face această analiză este de regulă un an.

Când această matrice este înmulțită cu numărul de angajați care încep anul în fiecare din posturile existente în cadrul organizației, vom avea ca rezultat numărul prognozat de angajați ce-și vor desfășura activitatea în acele posturi la sfârșitul anului.

Pentru a dezvolta o matrice a probabilității de tranziție, specialiștii trebuie să străbată următorii pași:

1. Să specifice un set exclusiv și exhaustiv de stări care includ toate posturile între care angajații se pot transfera, precum și o stare de ieșire pentru aceia care abandonează, mor, se pensionează sau sunt concediați.

2. Să obțină informații din ultimii ani asupra ratelor de tranziție ce au survenit între aceste stări. Asemenea date pot arăta, de exemplu, că pe parcursul ultimului an, 15% dintre angajații care au început anul, desfășurând activitatea A, au părăsit organizația, 10% au fost transferați în alte posturi, unde au desfășurat activitatea B, și 5% au fost promovați, desfășurând activitatea C.

3. Să încerce să dezvolte și să estimeze ratele de tranziție viitoare. Multe organizații folosesc ratele de tranziție din anul precedent. Totuși, dacă anul precedent a fost unul atipic (cu o rată de tranziție neobișnuit de mare sau mică), se poate face o medie a ratelor ultimilor ani. acest ultim pas este foarte important, deoarece precizia prognozei depinde foarte mult de utilizarea unor rate de tranziție cât mai corecte.

Evaluarea ofertei interne de forță de muncă de către manageri

Întrebările tipice pe care managerii trebuie să și le pună atunci când evaluează această ofertă internă sunt următoarele:

* Categorii de posturi – Ce categorii de angajați avem? (de exemplu, ingineri, tehnicieni etc.)

* Număr – Câți oameni se regăsesc în fiecare categorie?

* Calificări – Ce calificări au angajații din aceste categorii?

* Performanțe – Ce nivele de performanță atingem cu aceste categorii de angajați?

* Flexibilitate – Cât de ușor este să transferi angajații de la un post la altul? Care este punctul de vedere al sindicatului?

* Promovabilitate – Câți dintre angajați sunt pregătiți pentru promovare? Ce tip de training poate fi asigurat pentru a asista aceste promovări?

* Fluctuația – Care este rata fluctuației forței de muncă pe categorii și departamente? Câți oameni se vor pensiona? Câți oameni au părăsit organizația pe motiv de insatisfacție? Există evoluții notabile în acest sens?

Fluctuația reprezintă raportul dintre numărul de angajați ce părăsesc organizația și numărul mediu de noi angajați în ultimul an. Acesta relație se poate scrie:

Numărul de angajați care părăsesc organizația

Fluctuația = x100

Numărul mediu anual de noi angajați

O fluctuație de 25% este considerată ca satisfăcătoare de către cele mai multe firme. Deși acest indice este folositor în termeni largi, are totuși câteva dezavantaje:

* Nu indică în ce zone ale organizației rata fluctuației este mare.

* Nu arată perioada de timp în care cei care au părăsit organizația și-au desfășurat activitatea.

* Nu indică schimbările neașteptate în numărul de personal angajat de la an la an.

1.2.2. Oferta externă de forță de muncă

Organizațiile interacționează în mod continuu cu piața externă a forței de muncă. De aceea specialiștii în planificarea resurselor umane trebuie să știe să evalueze oferta externă de forță de muncă și cum să se adapteze acesteia.

Un volum mare de informații cu privire la oferta de forță de muncă este colectat și publicat periodic, însă înțelegerea acestor informații reclamă cunoașterea câtorva concepte și definiții.

Forța de muncă civilă este reprezentată de persoanele în vârstă de 16 ani sau peste care nu sunt în cadrul armatei și care sunt angajați sau își caută de lucru. Forța de muncă civilă nu îi cuprinde pe cei care au încetat să-și mai caute de lucru sau sunt în închisori.

Rezerva de forță de muncă este formată din persoanele în vârstă de 16 ani sau peste care deocamdată nu lucrează:

* studenții;

* persoanele casnice;

* pensionarii.

Aceste persoane sunt considerate ca fiind o rezervă deoarece ele pot lucra oricând în caz de urgență, sau dacă sunt stimulate în mod adecvat.

Rata participării forței de muncă este procentul din populația totală aptă de muncă ce se regăsește în forța de muncă civilă.

Rata șomajului reprezintă procentul din forța de muncă ce își caută de lucru.

Evenimentele pe piața forței de muncă trebuie luate în considerare de către manager în procesul planificării. Conceptul de piață a forței de muncă este unul important. O piață a forței de muncă este o zonă din care o companie recrutează personal. De exemplu, piața forței de muncă pentru secretare, casieri sau instalatori este tocmai zona geografică apropiată. Pentru alte slujbe, cum ar fi profesori universitari, manageri de nivel ierarhic superior sau cercetători chimiști, piața forței de muncă toate fi de nivel național sau chiar internațional.

Înainte de a lua o decizie, managerii unei organizații trebuie să fie siguri că informațiile sunt colectate de pe o piață a forței de muncă adecvată. Cunoscând faptul că rata șomajului la nivel național este foarte ridicată, acest lucru nu va garanta faptul că o firmă va fi capabilă să-și găsească un număr suficient de noi angajați în orice zonă a țării. Piețele forței de muncă se bazează atât pe calificări, cât și pe zonele geografice.

Evoluții ale industriei și ocupațiilor pot influența într-un mod procesul recrutării în viitor, de aceea el trebuie prognozat pentru evitarea unor probleme cu lipsa personalului. Oficiile de statistică și alte instituții/persoane competente pot prognoza care ocupații și ramuri industriale se vor dezvolta sau nu în viitorul apropiat. Conform acestor planuri în mai multe țări să elaborează planuri de admitere în instituții de învățământ. Manager în resurse umane trebuie să ia în considerare aceste prognoze pentru prognozarea ofertei de resurse umane cât mai corectă.

În caz în care oferta externă este foarte mare și depășește cereri din partea patronilor problemele cu recrutarea deseori nu apar. Dacă oferta externă este redusă planificarea este foarte importantă în acest caz, deoarece recrutarea de personal de pe piața externă nu este tocmai ușoară, dacă se ține seama și de lipsa de personal calificat.

Opțiunile unui program de planificare a resurselor umane sunt prezentate în figura 3.

Figura 3. – Opțiunile unui program de planificare a resurselor umane

Atunci când oferta internă de forță de muncă este redusă, o companie poate lua în calcul și alte alternative în afara apelării la piața externă. De exemplu, compania poate încuraja angajații care sunt în pragul pensionării să-și continue activitatea, sau poate să reangajeze personalul pensionat deja.

Dacă o penurie de personal este cauzată de o rată a fluctuației personalului angajat deosebit de mare, atunci compania trebuie să găsească motivul care a determinat această fluctuație și să ia imediat măsuri pentru remedierea situației. Dacă se reușește acest lucru, se vor anula costuri suplimentare necesare recrutării și trainingului, iar atitudinea angajaților se poate îmbunătăți substanțial.

Pe de altă parte, dacă planurile pe termen lung sugerează faptul că cererea de forță de muncă va scădea rapid, atunci este de nedorit angajarea de personal nou, permanent.

Pentru perioade relativ scurte de creștere a cererii de forță de muncă, companiile pot mai degrabă să plătească ore suplimentare propriilor angajați, decât să angajeze personal nou.

1.3. Marketing personalului

Marketing personalului este o activitate îndreptată pe determinare și satisfacerea necesității de personal.În ultimul timp se răspândește abordarea de antreprenor, de piață, unde munca, condiții de muncă, locuri de muncă sunt privite că produse de marketing. Încă din anii 70” companii din Vest folosesc metodele de marketing în managementul resurselor umane.

În sensul mai larg marketing personalului este o filosofie și strategie conducerii personalului. Personalul este privit ca clienții firmei. Scopul marketingului constă folosirea optimală a resurselor umane prin crearea condițiilor de muncă favorabile, care crește productivitatea muncii și loialitatea angajaților. Cu alte cuvinte aceasta este „vânzarea” firmei angajaților proprii. Conceptul marketing personalului în sensul larg se bazează pe gândirea economică, gândirea de piață, ceea ce deosibește fața de concepte tradiționale, clasice conducerii personalului.

În sens restrâns marketing personalului este o funcție departamentului resurselor umane. Aceasta funcție este îndreptată pe depistarea și acoperirea necesității în resurse umane dintr-o întreprindere.

Scopul marketingului personalului constă în deținerea informațiilor complete despre piața muncii pentru satisfacerea necesităților de personal cât mai eficientă și atingerea obiectivelor propuse. Marketing resurselor umane pregătește „fundamentul” pentru recrutarea finală.

Metodologia generală a marketingului în domeniului resurselor umane se bazează pe teoria marketingului industrial. Etapele principale a activității de marketing în domeniul resurselor umane este prezentată în schema de mai jos.

Figura Nr.4 – Schema generală activității de marketing personalului. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).

Informații inițiale pentru determinarea activităților de marketing și elaborării planului de marketing sunt furnizate de analiza factorilor externi și interni. Aceasta analiza este punctul de plecare a activităților de marketing.

Factori externi prezintă condiții externe, de mediu extern, care nu pot fi influențate și modificate de întreprindere, dar pentru determinarea calitativă și cantitativă corectă a necesităților de personal și surselor optime de acoperire acestor necesități. Aceste factori nu depind de activitatea întreprinderii. Analiza factorilor care provin din exterior poate elimina greșeli în folosirea tehnicilor de marketing personalului.

Factori interni sunt acele factori care provin din interiorul organizației și pot fi influențate în oricare măsură de întreprindere.

Direcții de bază a marketingului resurselor umane sunt:

Determinarea cerințelor;

Determinarea necesităților de personal;

Planificarea cheltuielilor cu recrutarea și utilizarea ulterioară a resurselor umane;

Analiza și selecția surselor de recrutare;

Determinarea cerințelor se face pe baza fișei postului, rezultatelor analizelor postului, analizei culturii organizaționale etc. Determinarea cerințelor presupune determinarea criteriilor calitative obligatorii, dorite și nedorite pentru fiecare post, cărora trebuie să corespundă candidatul pentru ocuparea acestui post.

Determinarea necesităților de personal va fi examinată mai jos.

Cheltuieli cu recrutarea și utilizarea ulterioară a resurselor umane sunt compuse din cheltuieli externe și interne, care la rândul lor pot fi unice și curente (regulate).

Cheltuielilor externe unice aparțin cheltuieli cu încheierea contractelor de recrutare, recalificare sau perfecționare cadrelor cu instituții de învățământ, agenții de recrutare și trening și alte organizații. Din cheltuieli externe curente prezintă cheltuieli cu activități de cercetare și operative în domeniului marketingului resurselor umane. Din aceste cheltuieli fac parte cheltuieli cu colectarea și analiza informațiilor, cheltuieli cu publicitate, cheltuieli cu deplasarea angajaților din departamentul de marketing și altele. Cheltuielilor interne unice aparțin cheltuieli cu crearea noilor posturi și modificarea celor existente, investiții în construirea obiectelor sociale și alte. Din cheltuieli interne curente fac parte cheltuieli cu salariu, premii, bonusuri personalului nou angajat sau recalificat.

Alegerea surselor de recrutare depinde de alte două activități de marketing – elaborarea cerințelor profesionale și valorificarea cheltuielilor cu recrutarea și folosirea ulterioară a perso-nalului. Etapele selectării surselor de acoperire necesităților de personal este prezentat în figura Nr.5

Figura Nr.5 – Etapele selectării surselor și metodelor de recrutare. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).

În calitate de surse de acoperire necesităților de personal pot fi remarcate următoarele:

instituții de învățământ;

centre de training;

agenții de recrutare;

oficii forțelor de muncă;

asociații și reuniuni profesionale;

cunoștințe și rude;

piața muncii;

surse interne de recrutare, din care fac parte:

transferarea angajaților dintr-un departament în altul cu sau fără recalificare;

promovarea angajaților pe un post superior;

Lărgirea postului;

CAPITOLUL II

Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă procesul prin care organizația localizează și atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizațiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel încât angajații care părăsesc organizația sau sunt promovați să fie înlocuiți de alte persoane, permițând dezvoltarea organizației. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management Association în anul 1990 a relevat faptul că, în medie, in SUA costul asociat angajării unei persoane este cuprins între 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu mediu lunar în SUA.

Procesul de recrutare trebuie planificat și corelat cu procesul de selectare, prin care se verifică compatibilitatea candidaților cu postul respectiv.

2.1 Prezentarea generală a procesului de recrutare

În figura 10 este prezentată o sinteză a procesului de recrutare. În momentul în care se eliberează un post, iar departamentul de resurse umane obține permisiunea de a căuta candidații potriviți, se trece la examinarea postului și respectiv se trec în revista abilitățile, cunoștințele și experiența necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fișa postului poate fi foarte utilă în acest caz. În plus, trebuie luate în considerație și alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitățile de avansare, salariul, localizarea geografică, pentru a stabili profitul candidatului și metode de recrutare care se vor folosi. În cele din urmă, se va obține un grup de candidați cu potențială calificare corespunzătoare.

Candidații pot proveni din surse interne, adică dintre acei angajați ai organizației care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piața forței de muncă). Candidații vor fi apoi evaluați și filtrați, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizația va urmări să convingă candidații promițători de avantajele postului respectiv și să-i asigure că vor primi recompensele tangibile pe care aceștia le doresc.

Organizația Candidatul

Figura 6 – Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997)

Candidații care caută să se angajeze sunt angrenați într-un set paralel de activități – mai întâi, dobândirea de experiență; apoi, căutarea unui post satisfăcător, prin diferite metode; în cele din urmă, candidatul își va manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund calificărilor sale. În timpul procesului, candidatul, la rândul său, va căuta să-și prezinte calificările într-o lumină cât mai bună și să obțină cât mai multe informații despre postul respectiv, urmând ca, în cele din urmă să hotărască dacă să accepte sau să refuze oferta de angajare.

În timpul procesului de recrutare și selectare, interesele organizației și ale candidatului ar putea fi conflictuale. Organizația încearcă să evalueze punctele forte și punctele vulnerabile ale candidatului, în timp ce acesta caută să evidențieze numai aspectele favorabile. Similar, organizația caută să prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizația dorește, pe de o parte, să pună candidatul într-o situație confortabilă, pentru a mări probabilitatea ca acesta să accepte slujba, iar pe de altă parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puțin confortabile pentru candidat, ca investigații asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rândul său, candidatul dorește să pară politicos și entuziast în ceea ce privește organizația pentru a-și mări șansele de obținere a unei forțe, dar vrea să obțină și informații despre salariu, posibilități de avansare și perspectivele organizației.

2.2 Problemele strategice ale procesului de recrutare

Activitățile legate de recrutare ale unei organizații trebuie să fie corelate cu strategia și cu valorile organizației, precum și cu alte elemente ca situația pe piața forței de muncă, abilitatea organizației de a oferi remunerații atrăgătoare etc.

2.2.1 Obiectivele procesului de recrutare

Un program de recrutare eficient trebuie să țină seama de obiective adeseori contradictorii. Unul dintre obiective îl constituie crearea unui grup de candidați, deși uneori acest grup poate fi prea larg și, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie să fie atrași candidați bine pregătiți și cu un interes real pentru postul respectiv.

Trebuie luate în considerație și efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie să se dovedească eficiente și să petreacă un timp rezonabil de îndelungat în cadrul organizației.

Derularea procesului de recrutarea va influența imaginea organizației și se urmărește ca și candidații care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă față de organizație și produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie să se desfășoare rapid și cu costuri minime.

Aceste obiective diferite trebuie evaluate și puse în balanță, stabilind o ordine a priorităților. Ca urmare, organizația își poate crea o filosofie de recrutare.

Derularea procesului de recrutarea va influența imaginea organizației și se urmărește ca și candidații care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă față de organizație și produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie să se desfășoare rapid și cu costuri minime.

Figura 7. – Decizii strategice în procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997)

Aceste obiective diferite trebuie evaluate și puse în balanță, stabilind o ordine a priorităților. Ca urmare, organizația își poate crea o filosofie de recrutare.

2.2.2 Filosofia de recrutare

Filosofia de recrutare se referă la cultura organizatorică din organizație. Una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare se referă la alegerea sursei de candidați (candidați din surse interne sau externe). Unele organizații pun accentul pe pregătirea managerilor dintre angajații companiei. Alte organizații preferă să angajeze cu o competență dovedită, din afară organizației.

Un al treilea aspect se referă la modul în care sunt percepuți candidații: ca o „marfa” care urmează a fi achiziționată, sau ca niște clienți care trebuie atrași. Organizațiile care adoptă abordarea de marketing vor cheltui resurse financiare și de timp substanțiale pentru a determina ce doresc „clienții” lor (potențialii clienți) și pentru a-și adapta mesajul pentru diferite segmente ale pieței.

Ultimul aspect pe care îl vom aminti are valențe etice, făcând referire la onestitatea și corectitudinea procesului de recrutare.

2.3 Sistemele informaționale de recrutare

Înainte de a încape procesul de recrutare, specialiștii în resurse umane au nevoie de un sistem care să țină evidența evoluției candidaților, pe măsură ce procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, în funcție de numărul de candidați.

Un sistem informațional eficient trebuie să țină o evidență clară a candidaților. Persoanelor care nu posedă calificările necesare ocupării postului li se va expedia o scrisoare politicoasă cât de curând posibil după adoptarea deciziei. Candidații potriviți vor primi scrisori de încurajare care să le mențină treaz interesul față de organizație. Un asemenea sistem de comunicare influențează în mod pozitiv imaginea organizației, chiar și în rândul candidaților respinși.

Sistemul informațional utilizat pentru recrutare trebuie să genereze rapoarte despre caracteristice candidatului, pentru a determina dacă eforturile sporite ale departamentului de resurse umane au condus la obținerea unui grup mai mare de candidați sau nu. Statisticile generate trebuie să includă și procentul de minorități din rândul candidaților, pe tipuri de posturi, precum și alți indici utili pentru planificarea și evaluarea procesului de recrutare.

2.4 Caracteristicele surselor interne și externe de recrutare

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidați trebuie luată timpuriu în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se impune această decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul „ entry level” (nivel de întrare) candidații vor fi aleși din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizațiilor utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursă are avantajele și dezavantajele sale.

Avantaje ale surselor interne

Postul va fi ocupat de o persoană a cărei „puncte forte” și „puncte slabe” sunt bine cunoscută. Spre deosebire de această situație, evaluarea candidaților externi este mai riscantă, deoarece se bazează pe referințe și pe întâlniri de scurtă durată cu candidatul, în timpul interviurilor.

Atragerea candidaților este mult mai ușoară deoarece, fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorita activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare fața de postul deținut;

Selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin mult mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe post;

Timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidații promovați sau transferați pe noile posturi sunt mult mai informați în legătura cu organizația din care fac parte;

Motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește deoarece oportunitățile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulți angajați. Va scădea probabilitatea ca angajații ambițioși și competenți să părăsească organizația, iar aceștia se vor implica mai mult în activitate, dacă vor cunoaște posibilitatea promovării;

Recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă si mai puțin costisitoare chiar și în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaților;

Sentimentul de apartenența la organizație, de loialitate sau de atașament fata de aceasta crește deoarece angajații percep mult mai clar oportunitățile de promovare a căror materializare duce la creșterea satisfacției în munca;

Dezavantaje ale surselor interne

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje ca de exemplu:

împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” și nu favorizează promovarea sau aportul unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”.

Politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;

În situațiile în care promovarea angajaților se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în munca, politica care absolutizează rolul experienței fără a lua în considerare competența profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistența, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;

Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant – cel ocupat anterior de angajatul promovat. În acest fel , se produse un fel de efect de „propagare” a postului liber sau apariția de posturi vacante în lanț, efect care, în literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai puțin și va consuma mai puțin timp decât pentru post mai superior;

Avantaje al recrutării externe

Angajații recrutați din surse externe pot aduce noi idei și noi puncte de vedere. Noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi, favorizând infuzia de “suflu proaspăt”, și pot aduce, totodată ,o nouă percepere sau noi perspective privind organizația;

Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă de efectul „propagării postului liber” și va satisface necesitățile determinate de expansiunea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

În situațiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări în organizație.

Permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general, este mult mai ieftin, mai avantajos și mult mai ușor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afară organizației, decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajați;

Dezavantajele surselor externe

Principalul dezavantaj al recrutării din surse externe îl reprezintă costul. Deoarece piața externă a forței de muncă este mult mai largă și mai dificil de „accesat” decât cea internă, resursele de bani și timp necesare sunt mai mari.

Identificarea, atragerea si evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieței muncii, precum și faptul că aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct;

Riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

În situațiile în care au loc frecvente angajări din afară organizației, potențialii candidați interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajați care considera că îndeplinesc condițiile necesare, însa cărora li se reduc șansele de promovare;

Surse de recrutare externă

În continuare sunt prezentate caracteristicele surselor externe de recrutare, care pot fi folosite în procesul recrutarii, precum și recomandarile la folosirea acestor surse.

2.5.1 Recrutarea prin cunoștințe personale

Mulți manageri consideră, că recrutarea personalului după recomandările prietenilor, cunoscuților, asociațiilor, rudelor ( „agenți de recrutare”) este o rămășița sistemului comunist, sistemul unde nu exista nici piața reală a muncii, nici agenții de recrutare, nici ziare cu anunțuri de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de căutare a personalului, dacă este folosită corect, este actuală și în prezent și are multe avantaje în comparație cu alte metode. De exemplu, în ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu ajutorul cunoscuților și rudelor aproximativ o treime din personal. În România prin cunoștințe se angajează aproximativ 40% din proaspeți absolvenți din învățământul superior.

Mulți din patronii care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect și pe urmă regretă că au apelat la cunoștințe pentru completarea posturilor vacante.

Managerul trebuie să respecte următoarele reguli când recrutează prin rețeaua de cunoștințe personale:

Mai întâi întocmiți lista cu persoane pe care doriți să atrageți în calitate de „agenți de recrutare”. Se recomandă că aceste persoane să fie competenți, corecți și să aibă multe cunoștințe în domeniul pentru care sunt căutați specialiști.

Contactați pe persoane din lista întocmită anterior. Încercați să cointeresați pe aceste persoane să va ajute vouă.

Explicați cât mai exact pe cine anume căutați. Explicați cerințele care trebuie să îndeplinească candidatul, cel mai bine în forma scrisă.

Lămuriți agentului vostru, că persoane recomandate de ei vor fi evaluate și selectate obiectiv. Este foarte important, că agenți să nu promite candidatului că va fi angajat cu pile.

După ce agentul a dat răspuns pozitiv în căutarea persoanelor stabiliți data când o să contactați pentru aflarea rezultatului. Sunați din când în când pe agentul vostru și interesați cum merge căutarea, dar nu-l plictisiți cu 2-3 telefoane pe zi.

Folosiți „feed-back” cu agenți. Informați pe ei cu privirea examinării candidaților propuși, explicați cauzele respingerii candidaților.

Dacă a fost angajat cineva și nu mai este nevoie de alte persoane, atunci aduceți la cunoștință pe toți agenți că nu mai este nevoie de ajutorul lor.

Este foarte important să mulțumiți personal pe toți care au fost implicați în procesul recrutării.

Regulile par să fie simple, dar rar cine folosește abordarea sistemică în recrutarea prin cunoștințe personale. De aceea potențialul acestei metode nu este folosit in plină măsură.

Pentru recrutarea eficientă patronul trebuie să apeleze mai mult la persoane care au de afaceri cu specialiști care se caută. Este foarte util participarea la diferite expoziții, seminare specializate, să fiți membru unei sau mai multor asociații profesionale, de exemplu, Uniunea Jurnaliștilor din România, Asociația Patronilor etc., unde se pot face multe cunoștințe, care vor fi utile ulterior, și nu numai când se caută un specialist. Concluzie – trebuie creată propria rețeaua de cunoștințe profesionale!

Pot fi atrase în calitate de agenți chiar și oameni necunoscuți. De exemplu, se caută un specialist IT, iar din angajații nimeni nu se pricepe în IT la nivel profesional care pot ușura munca. Pentru aceasta se poate lua, de exemplu „Pagini Aurii”, se caută acolo domeniu legat de IT și se apelează la orice firma din acest domeniu. Prin simpla convorbire telefonică se pot afla multe nuanțe și sfaturi utile și chiar se pot recomanda niște persoane specializate în acest domeniu.

Angajații întreprinderii sunt la fel foarte utili în recrutarea specialiștilor. Ei pot recomanda pe foști colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajați trebuie să înțeleagă, că aducând în firma pe specialiști competenți și profesionali, ei fortifică afacerile întreprinderii și în același rând stabilitatea și dezvoltarea lor și colegilor în cadrul acestei întreprinderii. Conducerea întreprinderii trebuie să încurajeze și să răsplătească pe ei pentru specialiști aduși în întreprindere. De exemplu, În compania de telefonie mobilă din Rusia „East-Line” angajații, după recomandările cărora au fost angajate niște specialiști, primesc primă în mărime de 0,5 salariu lunar al persoanei angajate, cea ce este mai puțin costisitor în cazul apelării la agenții de recrutare.

În concluzie, păstrarea relațiilor cu prieteni cu colegi de școala, facultatea, posturi de lucru anterioare, căutarea cunoștințelor noi între specialiști din diferite domenii, poate ajuta în procesul complectării necesarului de personal cu specialiști competenți și profesionali, și în alte scopuri.

2.5.2 Anunțuri publicitare în ziare și reviste.

Căutarea muncitorilor și specialiștilor cu ajutorul anunțurilor publicitare în ziare și reviste, este o metoda cea mai răspândită între patroni români precum și între patroni de pe tot mapamond. Chestionarul efectuat de mine (au fost chestionate 15 întreprinderi din București) a arătat că 80 % din patronii apelează la anunțuri publicitare în primul rând și apoi la celelalte metode de recrutare, și numai 20% acordă cea mai mare importanța celorlalte metode de recrutarea externă ( apelarea la agenții de recrutare, Internet, cunoștințe personale), dar si ei au răspuns că nu neglijează publicitatea în reviste și ziare.

Avantajele anunțurilor publicitare de recrutare sunt următoare:

Operativitatea anunțurilor publicitare în ziare și reviste. Durata medie de la depunerea anunțului până la publicarea este foarte scurtă, până la 2-3 zile pentru ziare și 5-7 zile pentru reviste.

Costul relativ scăzut. Tariful publicitar în ziare este de obicei mai mic decât în reviste. Tariful publicitar în ziare și reviste de nivel local este mai mic, decât în reviste și ziare naționale. În comparație cu reviste, în ziare se pot da anunțuri în forma de propoziții scurte sau cum spun mică publicitate, unde se costul anunțului depinde de numărul de cuvinte. Aceste anunțuri se publică în rând cu sute, sau chiar mii alte anunțuri. Al doilea tip de anunțuri publicitare este mare publicitate, care presupune cumpărarea unui spațiu publicitar, care coastă mai mult în comparație cu anunțuri simple, dar oferă următoarele avantaje:

Se poate redacta orice lungime de text, cu orice font, culoare și mărime, se poate însera imagine, logo-uri etc., numai în limitele spațiu publicitar cumpărat.

Se poate cumpăra spațiu publicitar pe orice pagina și nu numai pe o pagina special alocată pentru anunțuri, cum este în cazul mici publicității.

Mare publicitate este mai efectivă decât mică publicitate. Mai multe candidați potențiali văd un anunț mare, într-un chenar, cu mai multe informații, decât un anunț mic, compus din 5-6 cuvinte, între sute anunțuri omogene.

Multe reviste nu primesc mică publicitate, și atunci rămâne numai de cumpărat un spațiu publicitar ( mare publicitate).

Anunțuri se publică cu un tiraj foarte mare 30.000-200.000 și dacă se alege justificativ ziar sau revista acest anunț o să vadă un număr foarte mare de candidați potențiali.

Anunțul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie simultan să îndeplinească următoarele condiții. În primul rând, anunțul trebuie să atragă pe cei mai buni candidați, care cel mai bine corespund postului vacant.În al doilea rând, un anunț redactat profesional și publicat justificativ într-o publicație periodică, trebuie să reducă la minimum adresarea din partea persoanelor necorespunzătoare cerințelor, deoarece supraîncărcarea inutilă departamentului de resurse umane sau oricărei alte persoane, care răspunde de recrutarea, este consum de muncă și resurse bănești inutile. Un consultant în resurse umane, Nicolas Bern, spunea, că timp consumat inutil pentru interviu cu candidați nepotriviți este un factor, care cel mai mult scumpește procesul de recrutare și selecționare.În al treilea rând, anunțul de recrutare trebuie să genereze un număr suficient de adresări din partea candidaților potențiali.

Eficiența anunțurilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai importante sunt:

Conținutul anunțului;

Mărimea și amplasarea anunțului pe pagina;

Fregvența apariției anunțului în ziar sau revista;

Tirajul ziarului sau revistei;

Fregvența ziarului sau revistei (lunară, săptămânală, zilnică etc.);

Publicul țintă revistei sau ziarului;

Costul;

Exemplu unui anunț de recrutare redactat la nivel profesional este prezentat pe pagina următoare.

Sursa: ***ziarul Logos-Press N 21 ‘2001

Majoritatea anunțurilor, care sunt redactate de patroni români, sunt neclare și chiar humoare. Exemple unor anunțe de recrutare redactate prost, care sunt luate din ziare românești sunt prezentate mai jos:

• Angajăm vânzătoare cu experiență pentru lenjerie intimă.

Experiență trebuie în vânzări sau în purtarea lenjeriei intime? Foarte posibil în ambele sensuri.

• Societate comercială cu capital integral străin angajează personal pentru următoarele posturi : secretară, gestionar, șef montaj, agenți vânzare, director marketing, director executiv, director comercial, asistent manager, inginer optimizare, arhitect, economist, măsurători tâmplărie PVC, șef aprovizionare, șef logistic, muncitori calificați în domeniul tâmplăriei. Se cer: seriozitate maximă, experiență vastă în domeniul tâmplăriei PVC sau Aluminiu.

1. Autorul a reușit să înghesuie 15 poziții într-un anunț de mică publicitate.

2. Nu există nici o logică a aranjării, secretara și gestionarul se pare că sunt prioritatea absolută, deoarece directorul executiv se găsește pe poziția a șasea.

3. Absolut toată lumea, fără nici un fel de diferențiere, trebuie să fie serioasă și să aibă experiență vastă în tâmplărie.

Dacă candidați pentru un post vacant prezintă și publicul-țintă unui ziar sau revistei anumite, atunci aceste ziare și reviste trebuie să fie preferențiate altor publicațiilor. De exemplu, anunțul de recrutare unui manager pentru o firma mare publicat în reviste și ziare destinate managerilor, oamenilor de afaceri, studenților din învățământ economic, cum sunt „Capital”, „Biz”, „Ziarul Financiar”, are mai multe șanse de răspunsuri calitative din partea candidaților celor mai buni, decât anunțul asemănător publicat în „Anunțul telefonic” sau chiar ziare naționale cum sunt „Libertatea” , „Evenimentul zilei” și alte. Deoarece un manager, într-adevăr bun și profesional, neapărat citește ziare și reviste economice, De aceea se recomandă determinarea, mai întâi, publicului-țintă a ziarelor și revistelor, apoi alegerea publicației periodice cele mai potrivite.

2.5.3 Publicitate la radio și TV

Publicitate la radio și TV are aceleași principii de folosire ca și publicitate în ziare și reviste, dar are unele particularități.

Costul foarte mare a publicității la TV stopează folosirea pe scara largă a televiziunii în scopul recrutării. Patronii preferă publicarea anunțurilor de recrutare în ziare și reviste, unde costul este cu mult mai mic, chiar și dacă publicitatea la TV are mai multe avantaje în comparație cu publicitate în ziare. De exemplu tariful publicitar pentru 30”de publicitate la TV variază între 300 și 10.000 $ și mai mult, în funcție de postul, ora și emisiune. Publicitate de recrutare la TV în prezent folosesc posturi de TV care singuri pentru sine recrutează și din când în când pe posturi locale, unde tarif publicitar este foarte mic, apar anunțuri de recrutare altor firme.

Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul radioului. Pentru publicitate la radio tariful publicitar tot variază foarte mult, în funcție de post și ora, dar este mai acceptabil pentru publicitate de recrutare și constituie 5-100 $ pentru un mesaj audio 30”.

Se recomandă, că mesaj de recrutare să fie transmis de mai multe ori în decursul câteva zile, atunci efectele acțiunii de publicitate va fi cu mult mai bune.

2.5.4 Agenții de recrutare.

Aceste organizații sunt specializate în recrutarea persoanelor înalt specializate. Obișnuite cu practica occidentală, multinaționalele au fost primii, cele care au introdus în România moda recrutării personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele continuă să fie clienții de bază ai agențiilor de recrutare din România. Treptat, de această modă s-au molipsit și companiile mari românești, ba chiar și unele de talie mijlocie.

Mare parte din managerii români nu sunt dispuși să apeleze la firme specializate pentru alegerea celor mai potriviți candidați. Recrutarea și selecția continuă să se practice în România după metodele „tradiționale“, adică pe baza anunțurilor în ziare sau pe baza relațiilor. Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja arhicunoscute:

• Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate în recrutare și selecție.

• „Existența unor competențe personale suficiente, dacă nu chiar mai bune pentru recrutarea candidaților”.

• Mulți patroni români conservativi spun, „Pentru ce eu am creat departamentul Resurse Umane? Să nu facă nimic, iar eu să plătesc banii altor oameni din afară”.

Spre deosebire de angajatori, candidații au învățat mult mai multe în ultimii ani. În primul rând, și-au perfecționat tehnicile de realizare a unui CV. Urmăresc tot mai atent informațiile și anunțurile din presă, căutând orice ocazie favorabilă pentru carieră. Acesta este motivul pentru care cei mai mulți apelează la firmele de recrutare și selecție. Pentru a-și spori șansele, ei trimit CV-uri cam pe la toate agențiile existente. Zilnic, acestea primesc în medie 50 de CV-uri. Este foarte adevărat că doar 5, maximum 10% au șansa de a fi chemați la interviu.

Avantaje pentru angajatori:

Economie de timp.

Eficiență și costuri mai scăzute.

Arie mare de cuprindere.

Consultanță.

Obiectivitate.

Garantarea serviciilor.

Confidențialitate.

Aceste momente pozitive stau la baza apariției cererii la serviciile oferite de agenții de

recrutare.Pot fi remarcate trei tipuri de agenții de recrutare:

Companii specializate în recrutarea managerilor superiori și altor specialiștilor

scump plătiți (Executive Search).Din aceasta grupa fac parte numai 5-6 agenții de recrutare. Cele mai cunoscute firme sunt Korn/Ferry International, Amrop, Nicholson International și altele.

2. Agenții de recrutare tradiționale.Din aceasta grupa fac parte majoritatea agențiilor de recrutare care activează pe piața românească servicilor de recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services, și alte.

3. Agenții de plasare de personalAceste agenții declară că se ocupă cu recrutare de personal, dar de fapt ei se ocupă cu plasare persoanelor contra plată. Deseori ei primesc banii și de la firme și de la candidați. În firmele, care fac parte din primele doua grupe, depunerea CV-urilor și în caz de succes propunerea unui post de muncă este gratuită pentru candidați. Firmele care angajează suportă în totalitate costurile acestor agenții.

2.5.5 Căutarea directă (head-hunting)

Patronul poate tot folosi elementele de căutarea directă (head-hunting) ca și agenții de recrutare. Dar aceasta necesită mult timp și bani și de mai multe ori mai convenabil va fi apelarea la agenții de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting și au foarte multe informații despre candidați potențiali.

Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional patronul sau managerul de resurse umane trebuie să cunoască aceasta metoda, în caz contrar folosirea ei poate să ducă la nici un rezultat și irosirea timpului foarte scump.

În primul rând, firma trebuie să ofere foarte buni condiții pentru atragerea specialiștilor care la moment nu sunt cointeresați în schimbarea locului de muncă. De mai multe ori candidați sunt cointeresați de un salariu mai mare, cariera ,munca interesantă, etc. Dar trebuie luată în considerarea experiența mai multor manageri de resurse umane, care spun că candidatul care se motivează numai cu salariu nu este cel mai bun candidat, mai ales pentru posturi de conducere, sau pentru lucru în echipa. De aceea patronul trebuie să ia în considerare motivarea candidatului.

Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidați potențiali. Aceasta este cea mai grea etapa. Deseori patronul nu știe pe cine se recruteze. Se recomandă studierea personalului din firme care are aceiași domeniu de activitate. Atragerea specialiștilor din firme mari în firme mai mici va fi mai grea și patronul trebuie să ofere condiții atractive pentru candidați. Mai ușor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea într-o firma mai mare și mai recunoscută sau pe un post mai înalt deja motivează pe candidați foarte mult.

Apoi se trece la colectarea informațiilor despre candidați potențiali: firma unde lucrează, post care ocupă, salariu, telefon, studii, experiența, realizările, date personale, etc. De mai multe ori este foarte greu obținerea acestor informații. Pentru aceasta se apelează la persoane („informatori”) care pot da niște informații despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Colectarea informațiilor trebuie realizată pe ascuns, pentru că să nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unele „vânători” vin în sediu firmei în calitate de „clienți” și prin simple întrebări află foarte multe informații (adresa, telefon candidatului interesant etc). Practica arată că cel mai bine „se dezleagă la vorba” secretare și vânzători.

Pe baza informațiilor colectate se face trierea candidaților și apoi se invite la interviu 2-5 candidați , deoarece în cazul head-hunting candidatului se propune un post de muncă și nu participarea într-un concurs unde vin încă 50 candidați și head-hunting se transformă într-o recrutarea tradițională.

De obicei pentru prima întâlnire patronul invită pe candidat potențial la o cafea, sau la o cina într-un restaurant unde el propune post de muncă și negociază cu candidatul. Aceasta întâlnire tot se face pe ascunse, fără să afle firma unde lucrează candidatul, în caz contrar toată operațiunea destinată atragerii candidatului va avea eșec.

2.5.6 Internet

Internet-tehnologii se răspândesc cu “viteza luminii” și în ultimul timp se folosesc în toate domeniile între care și recrutarea personalului. Numărul de utilizatori a crescut foarte repede în ultimul timp. În România în anul 1998 era numai 160 mii de utilizatori ai Internetului, iar pentru anul 2001 se estimează circa 1,8 milioane de persoane care vor accesa în mod regulat Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor, peste 75 %, au vârsta între 18- 35 ani. 70 % au studii superioare. Aceste date sunt despre utilizători care folosesc regular Internet-ul, iar numărul persoanelor care folosesc Internet din când în când în România a depășit 1,2 milioane în anul 2000. Toate aceste persoane sunt potențiali candidați pentru ocuparea unui post.

Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca o metoda de recrutare sunt specializate în IT, comerț, producătoare ecipamentelor electronice etc.80 % din întreprinderele chestionate sunt conectate la Internet.

Au apărut un număr considerabil al agențiilor virtuale de recrutare, care au baze de date uneori chiar și mai mari decât într-o agenție clasică. Accesul la aceste baze de CV deseori sunt gratuite precum și depunerea CV. Aproape toate au motoare de căutare care filtrează CV după anumite criterii specificate, cea ce ușurează munca studierii CV-urilor pentru patronii.

Toate aceste date arată importanța Internet-ului în activitatea întreprinderii care crește din zi în zi, mai ales folosul care poate să aducă în procesul recrutării.

Avantajele recrutării pe Internet sunt următoarele :

Consum de resurse financiare este minimal. Utilizătorul plătește numai conexiunea cu Internet, studierea CV sau publicarea anunțului sunt, de obicei, gratuite. Costul creării propriu site și promovarea ulterioară sunt mici în comparație cu anunțuri publicitare în ziare și reviste.

Consum de muncă este destul de mic deoarece, cum am menționat mai sus, multe site-uri au motoare de căutare, care economisesc timp.

Operativitatea. În timp foarte scurt, care foarte des atinge câteva minute, se pot găsi zeci sau chiar sute CV persoanelor care se caută.

Numărul de accesări a unor din site-uri promovate de recrutare este foarte mare și poate concura chiar și cu tirajul revistelor și ziarelor. De exemplu, site-ul de joburi www.bestjobs.ro a fost accesat de 164.410 de ori de pe 10.385 calculatoare diferite între 1 și 7 iulie 2007*. Un sondaj efectuat de catre revista Biz în martie anului 2001, la care au participat 4000 de persoane, a arătat că cu studierea ofertelor de lucru pe site-uri de job se ocupă 41,3% din utilizători. Date despre alte site-uri de joburi sunt prezentate în tabelul nr 2.

Forța de muncă recrutată pe Internet este înalt calificată și cu studii superioare și “tânără”. Specialiști de la www.HumanResources.ro au realizat un studiu și au “desenat” un portret al candidaților care depun CV-ul on-line. Statisticele sunt sunt realizate pe un număr de 6000 persoane, CV-urile cărora se află în baza de date on-line a site-ului. Rezultate obținute în urma studiului sunt următoare:

Sursa: www.traffic.ro

*sursa:Biz 30’2007

Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt următoare:

Această metoda este inutilă în căutare unor categorii de specialiști și mai ales muncitorilor calficați și necalificați. Șansa de a gasi un top-manager bun prin Internet este foarte mică.

Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu succes în afară București și altor orașe mari din România.

CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt mai puțin informative în comparație cu CV-uri clasice. Deobicei, când se publică un anunț sau CV se complectează o forma standardizată, care nu prea permite să redacteze un anunț de angajare pentru patroni sau un CV pentru cei care caută un post de muncă. Acest dezavantaj poate fi depașit prin redactarea câmpului “alte informații” pe care au majoritatea formelor. Puține informații prezentate în e-CV-uri (CV electronice) necesită o munca suplimentară pentru verificarea lor și aflarea datelor suplimentare despre candidat.

În Ronet (Internetul românesc) în prezent sunt înregestrate peste 100 de site-uri specializate în joburi. După conținutul amintim : www.snelling.ro, www.capital.ro, www.dialog.ro, www.BestJobs.ro, www.MyJob.ro, www.munca.ro, www.bursamuncii.ro, www.ejobs.ro, www.easthunter.com, www.itclimber.com, www.job-consulting.ro, www.job2all.com, http://jobs.uite.ro, www.munca.ro, www.HumanResources.ro.

www.trafic.ro este un contor al accesărilor site-urilor înregistrate. Contarea accesărelor se efectuiază indiferent de țara de provenență a vizitătorilor. Informații suplimentare privind țara de proveneță a accesărilor, ultimii 100 de vizitători și ora accesării. De exemplu, dacă se accesează site-ul din sediul Connex, atunci în la Trafic.ro se va afișa www.connex.ro ca vizitator. Fiecare vizitator ( calculator accesat direct la Internet sau totalitatea calculatoarelor în rețea conectate la internet prin Server-ul propriu al rețelei interne.)

În concluzie: Internet-ul astăzi este cel mai dinamic domeniu, importanța lui crește din zi în zi și viitorul aparține Internetului, așa că nu ratați șansa și folosiți Internet pe deplin, în toate domeniile, mai ales în scopul recrutării.

2.5.7 Recrutarea în instituții de învățământ

Multe organizații preferă „să crească” specialiști în interiorul organizației. Ei preferă să angajeze studenți fără experiența în muncă, fără examen de licența promovat. Această metodă este utilizată foarte des de către firmele de mărime medie și mare, care au nevoie de angajați cu studii superioare.

Studenți pot oferi multe avantaje pentru firma.

În primul rând, toți manageri și specialiști în alte domenii excelenți din România, care lucrează pe posturi importante din companiile mari românești și multinaționale, cândva au fost tot studenți. Patronul, care angajează pe studenți, are o șansa foarte mare de a descoperi talente între aceste studenți.

În al doilea rând, studenți au gândirea modernă, dinamică, inovatoră în comparație cu specialiști care au 40-50 ani. Companiile moderne, și mai ales din domenii IT, preferă se angajeze oameni tineri, și influența acestor oameni este redată prin dezvoltarea dinamică și întărirea pozițiilor competitive a acestor firme.

În al treilea rând, muncă studentului este mai ieftină decât unui specialist cu diplomă. Mulți studenți doresc să se angajeze mai mult pentru experiența, decât pentru un salariu. Eu personal cunosc pe studenți care doresc să lucreze într-o firma multinațională numai pentru experiența, fără nici un salariu.

Toți studenți sunt viitorii specialiști cu diploma, iar recrutarea studenților din anii terminali este cu mult mai ieftină, decât peste 1-2 ani când ei o să vină în sediul firmei cu diplomă.

Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este că recrutarea e imposibilă in unele perioade ale anului ( vacanțe, seseuni).

Pentru recrutarea în instituții de învățământ se poate apela la cadre didactice, care pot organiza procesul recrutării sau recomanda pe unii studenți, caracteriza pe ei din punct de vedere profesional.Se mai pot redacta anunțuri de recrutare și afișarea lor în incinta instituției de învățământ ( dacă permite rectoratul sau decanatul afișarea anunțurilor ).

La planificarea unei campanii de recrutare instituții de învățământ, specialistul în resurse umane trebuie să stabilească, pentru început, câte instituții să viziteze. S-a constat că eforturile mai intense de recrutare la un număr mai mic de instituții cu profitul adecvat au eficiență mai mare decât recrutarea dintr-un număr mare de instituții.

Universitățile sunt alese, de regulă, pe baza experienței organizației cu foști absolvenți, a reputației școlii, a localizării geografice.Odată ce instituții de învățământ au fost alese, expertul în recrutare face eforturi de a populariza numele organizației, de a crea o bună reputație a acesteia în rândurile studenților și de a răspândi informații detaliate despre tipurile de cariere care se pot construi în cadrul organizației.

2.5.8 Candidați ocazionali

Din aceasta categorie fac parte persoane care vin direct în sediul firmei cu scopul angajării. Aceste persoane vin neașteptat, deoarece firma în acest moment nu recruta activ, nu publica anunțuri, nu apela la alte persoane sau organizații în scopul recrutării. De mai multe ori firma nu are nevoie de personal în aceste momente. Dar trebuie neapărat să fie introduse CV-uri acestor persoane în baza de date proprie, despre care am vorbit în paragraf anterior. Candidați potențial au 2 calități în favoarea lor:

În primul rând, ei ceva știu despre firma și activitatea ei și de mai multe ori mai mult decât candidați recrutați prin metode tradiționale.

În al doilea rând, cum arată practica de mai multe ori ei vor fi mai loiali întreprinderii, în cazul angajării.

Aceste calități trebuie să ia în considerare patronul și să tragă mai multă atenție acestor candidați potențiali.

Recrutarea personalului vârstnic

Aceasta constituie o soluție menționată adeseori în situațiile în care piața forței de muncă nu este suficient de bogată.

Acestea categoriede persoane are nevoii diferite în ceea ce privește regimul de lucru; unele doresc angajări cu norma întreagă, alții doresc angajări cu jumătate de normă pentru a avea o ocupație, a păstra legăturile sociale sau a-și suplimenta veniturile; iar alții dorind numai să învețe ceva nou. Organizațiile apreciază adeseori acest tip de personal datorită experienței, posibilități unui program flexibil, rate reduse de absenteism, gradului mare de motivare și loialitate, precum și abilității de a instrui angajați mai tineri.

Lucrătorii mai vârstnici nu își îndreaptă atenția către anunțurile în scopul recrutării prezente în ziare, deoarece presupun că organizațiile nu sunt interesate de persoane de vârsta lor. Astfel, mesajele de recrutare trebuie să menționeze în mod specific aprecierea deosebită a experienței și maturității, șansa construiri unei a două sau a treia cariere, oportunitatea unui program de lucru flexibil, ca și posibilitatea de a lucra, în timp ce beneficiază și de pensie. Aceste mesaje pot fi popularizate prin intermediul cluburilor, asociațiilor și altor organizații ale persoanelor mai vârstnice.

2.5.10 Oficiile de forța de muncă și șomaj

Ele se află în cadrul Direcțiilor teritoriale de muncă și protecție socială. Există 50 de oficii în reședințe de județe și 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o evidență adusă la zi a cererilor de muncă și a locurilor de muncă disponibile. La servicii oferite de oficii de forța de muncă și șomaj se apelează când apare nevoie de muncitori calificați și necalificați. Șansa de a găsi aici un specialist înalt calificat (manager, contabil etc) este foarte mică. Chiar și dacă a fost propuse de oficiu aceste persoane, patronul trebuie să privească cu neîncredere. Persoane foarte buni cu studii superioare și înalt specializate nu caută un loc de muncă în Oficii de forța de muncă și șomaj și nu pretind la ajutor de șomaj. Ei pot găsi un loc de muncă și prin alte metode.

Cum și am spus mai sus, Oficii de forța de muncă și șomaj poate oferi un număr foarte mare de muncitori calificați și necalificați cum sunt lemnari, strungari, lăcătuși, șoferi sudori și de alte profesii. Această pătură este cea mai vulnerabilă și după falimente și restructurări ei în primul rând au rămas fără loc de muncă și nu sunt foarte ceruți pe piață.

Apelarea la serviciile oficiilor economisește timp și bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentată în foarte scurt timp. Nu sunt supraîncărcați secretare sau manageri care se ocupă cu recrutare cum este în cazul publicării anunțului într-un ziar, ceea ce economisește bani și timpul managerilor.

2.5.11 Evaluarea procesului de recrutare

Ca toate celelalte activități de resurse umane, și procesul de recrutare trebuie evaluat. Studiul metodelor de evaluare a recrutării, utilizate de organizație de-a lungul existenței sale, poate ajuta specialistul în resurse umane să anticipeze timpul și bugetul necesar pentru următoare campanie de recrutare, să identifice metodele de recrutare care generează cel mai mare număr de candidați bine pregătiți și să evalueze performanțele personalului care se ocupă de recrutare.

Evaluarea personalului care se ocupă de recrutare

În evaluarea performanței angajatului care se ocupă de recrutare, managerul de resurse umane trebuie să țină seama de dificultatea găsirii candidaților potriviți, precum și de posturilor care trebuie să fie ocupate.De exemplu, celui ce recrutează îi va fi mult mai ușor să găsească 10 muncitori calificați decât 10 ingineri. În continuare, se va ține seama de numărul de candidați selectați și care vor fi angajați, precum și de performanțele la locul de muncă ale celor angajați.

Evaluarea surselor de recrutare

În cazul în care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul trebuie să facă o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la următoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor și metodelor de recrutare le reprezintă costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numărul de candidați și performanțele la locul de muncă ala celor nou angajați. În general, angajarea pe baza recomandărilor membrilor personalului organizației reprezintă metoda cea mai rapidă și cea mai puțin costisitoare. Anunțurile în ziare și recrutarea în campusuri sunt de mai mare durată și necesită costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul agenților de plasare de personal se situează între celelalte două metode menționate, ca durata a procesului de recrutare, însă este cea mai costisitoare metodă.

CAPITOLUL III

Evaluarea candidaților și metode de selecție

3.1 Selecția ca proces de evaluarea candidaților

Procesul de selecție pentru evaluarea candidaților urmează procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul selecției constă în identificarea dintr-un grup de candidați a acelor persoane care vor fi angajate și care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfășoară concursul de selecție. Ideal, oamenii care sunt angajați trebuie să fie mai bine pregătiți, în medie, decât cei respinși. Dacă metodele de selecție utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

Organizațiile utilizează diferite sisteme de selecție. Unele se bazează, în principal, pe folosirea formularelor de angajare și pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări interviuri repetate, verificări amănunțite ale biografiei etc. Deși al doilea tip de sistem de selecție este mai costisitor și durează mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecția atentă și meticuloasă a candidaților și reducerea riscului angajării unor personae nepotrivite..

Organizațiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât și motivat, pentru a-și putea îndeplini rolul în cadrul organizației. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecție foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire extensive. Din aceste motive, o selecție superficială poate duce la o creștere puternică a cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecție corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.

Deținerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să genereze și să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspund rapid unui mediu economic în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiți, persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizației și nu a celor corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul „cei mai buni oameni” vizează calități precum inteligența, abilitățile de comunicare imterpersonală , negocierea și legătura permanentă cu managementul.

Metode de selecție folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selecția, timp disponibil pentru selecție, nivelul de pregătire al candidaților și presiunea forțelor exterioare cum ar fi legislația.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.

Figura 8. – Ordinea obișnuită în care sunt folosite metodele de selecție

Un alt studiu a încercat să afle cine influențează hotărâtor decizia de angajare; s-a observat că supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; șeful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o influențează, în cazul a 19% dintre companii.

Procesul de selecție are o importanța mare și pentru relațiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase și prost organizate, așteptarile inutile , testările nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecția prost executată poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o clădească sau întreprinderii în totalitate. Este important că procesul de selecție să fie văzut ca o colectare de date care să fie la fel pentru orice solicitant.

Patronul trebuie să acorde atenția stadiului de receptie candidaților. Prima impresie a unei persoane despre firma se face în stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi contestată. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele și serviciile pe care le oferă poate fi influentata în acest moment. Orice angajat care intampină pe solicitanți, trebuie sa fie pregatit pentru că să se poarte curtenitor și prietenos cu candidații. Dacă nu sunt posturi libere, solicitanții trebuie anunțați în acest moment. Posibilitățile de angajare trebuie prezentate clar și onest.

L. Piter în cartea sa „Principiul lui Piter” a destins câteva tipuri de selecție cu o parte de umor. După abordarea lui sunt două categorii principale de selecție, care se divizează în mai multe tipuri.

Selecția „Engleză”:Selecția „Engleză” veche, Selecția „de amiral”, Selecția „Engleză” noua.

Selecția „Chineză”:Selecția „Chineză” veche, Selecția „Chineză” nouă, Selec-ția „Chineză” modernă.

3.2 Metode de selecție

3.2.1 Evaluarea CV-urilor

Aceasta este prima triere a candidaților în majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate în CV-ul. Sunt multe cazuri când solicitanți furnizau voluntar informatii incorecte, de aceea patronul trebuie foarte atent să analizeze datele din CV-uri și „date suspecte” trebuie verificate în timpul interviului sau cu orice altă metoda.

Tehnic vorbind, un rezumat folosit în locul unui formular trebuie tratat de patroni ca și cum ar fi un formular. Dar trebuie luat în considerare că față de un formular pregătit de un patron, CV-urile conțin doar informații pe care candidații doresc să le ofere.

Unii patroni solicită pe langă CV-uri și completarea unui formular pentru că aceleași informații să fie cunoscute despre toți candidați. În acest caz, indivizilor care trimit prin poștă CV-uri trebuie trimise o scrisoare de mulțumire și un formular pe care să-l returneze completat până data stabilită.

Evaluarea obiectivă a CV-urilor (resume-urilor), atunci când acestea sunt în număr foarte mare, se poate face dacă le grupați în 3 categorii:

grupa candidaților pe care, cu siguranță, îi veți intervieva;

grupa candidaților pe care ar fi posibil să-i intervievați;

grupa candidaților pe care nu îi veți intervieva.

La evaluarea resume-urilor, încercați să răspundeți la următoarele întrebări:

Cât de bine date prezentate în CV corespund cerințelor postului?

Sunt compatibile educația și experiența de lucru a candidatului cu cerințele postului?

Sunt prezente în resume-ul candidatului perioade “albe” (ascunse) în istoricul angajării sale?

S-a dat mai multă importanță secțiunii referitoare la hobby-uri decât celei referitoare la angajările anterioare ale candidatului?

Cum arată resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?

Este realizat resume-ul după un anumit șablon?

3.2.2 Primul interviu de selecție

În unele cazuri , înainte că solicitantul să completeze formularul pentru un post liber , trebuie să dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea dacă este posibil să se potrivească vreunui post liber. În alte situații interviul poate avea loc și după completarea formularului.

Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă individul are abilitățile necesare job-ului. Aceste întrebări se referă la lucruri ca: cerințele job-ului, salariul dorit și disponibilitățile de muncă dacă are carnet de conducere , dacă are vreo condamnare în ultimii 5 ani. Pentru aceste cheste și altele, se constituie standardul minim.

Orice solicitant care nu poate răspunde la întrebări conform cerințelor nu va mai primi un formular pentru completarea.

Deseori interviu inițial este omis și întrebările din acest interviu sunt întroduse în formulare. Iar la fârșitul colectării formularelor se îngrămădează sute de formulare, din care peste jumătate nu corespund cerințelor minime și obligatorii. Analiza tuturor formularelor consumă mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu inițial.

Interviul structurat, în care intervievatorul are o listă cu întrebări care cer răspunsuri scurte , este cea mai bună metoda de a conduce acest interviu initial.

3.2.3 Formularul – cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare și rezume-ul reprezintă primul nivel de selecție pentru cele mai multe locuri de muncă. Formularele au o răspândire largă în selecția angajaților. Bine întocmite, ele servesc trei scopuri:

este înregistrarea dorinței unei persoane de a obține un loc de muncă;

oferă patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;

este actul de bază al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informații despre educație, locurile de muncă anterioare, aptitudinile și calificările, numele și adresa candidatului, precum și câteva referințe. Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului și, mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului vacant.

Multe dintre aceste informații pot fi verificate; trebuie însă cunoscut faptul că falsificarea acestor date nu este neobișnuită. Multe studii arată că circa 20% până la 50% dintre candidați falsifică sau denaturează ușor unele date. La fel și cu unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utilă.

În încercarea de a elimina inacuratețea, multe formulare au o declarație la sfârșit pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Îmi dau seama că falsificarea acestui act duce la concediere dacă voi fi angajat.” Aceasta fraza reduce într-o măsură oricare inacuratețea. “Reprezentarea greșita” a faptelor a fost folosită de mulți patroni pentru a concedia fără probleme pe cineva care a fost deja angajat.

Multe organizații folosesc formularele-cerere de angajare și resumeu-rile pentru a elimina candidații care nu satisfac cerințele postului, atât din punct de vedere al edcuației, cât și al experienței. În afară de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidați.

O a două cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare constă în aplicarea unei scheme de notare ponderată. Formularul ponderat este mod în care patronii pot să facă formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai întăi se folosește o analiza a job-ului pentru a determina calități, abilități și caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate în funcție de rezultatele fiecarui criteriu din formular și răspunsurile solicitantului sunt evaluate.

Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul și efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici și pentru slujbe care nu necesită mulți angajați, costul unor asemenea formulare este enorm. De asemenea, el trebuie reactualizat o dată la câțiva ani

În plus, formularele cerere-angajare și interviurile trebuie să evite întrebările care par neutre, dar pot cauza un impact negativ, dacă sunt folosite ca standarde de selecție – de exemplu, întrebări despre greutate și înălțime, statutul marital, informatii despre sotie și altele.

Precizăm că, potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea să nu răspundă la anumite întrebări, în situația în care consideră că informațiile solicitate nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesională, sau că ele privesc viața sa particulară.

Exemplu de formular

(acest formular nu este standard)

COMPANIA C

Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiile

Nume Adresa prezentă(număr,strada,oraș,stat,cod) număr de telefon Alt număr de telefon Rude care lucrează pentru firma C (nume,relație de rudenie,departamentul în care lucrează)

Tipul de job preferat Sunteți dispus sa munciți: Lucruri pe care le puteti face

Locația preferata peste 40 de ore pe săptămănă

Ați accepta orice alt post? În schimburi neregulate Batut la mașina

DA NU Noaptea Stenografie

Data la care veți fi Sâmbătă sau duminica

disponibil pentru muncă Sărbătorile Altele_________

Să călătoriți

Carnet de conducere DA NU

Studii

Liceu________________________ 9 10 11 12 absolvit da nu

Facultatea______________________ diploma da nu

Școli absolvite__________________Alte școli ( militare etc)______________

Limbi străine cunoscute nivel

Ați mai fost angajat la C? da nu Dacă da, postul De la până la Motivul plecării

Departamentul Numele șefului Locația

Informații despre ultimul loc de muncă Firma Post Locație Șef Număr de telefon Angajat Salariu De la până la

Ați fost vreodată condamnat în ultimii 7 ani? Existenta unei condamnari nu este

Da Nu neaparat un impediment in angajare.

Data condamnării_____________ Circumstanțe__________________________

Serviciu militar da nu dacă da Locația

De la până la Cel mai înalt grad obtinut Statut actual Garda Nationala Rezerva activa Nici unul

3.2.4 Testele

Un test reprezintă un mijloc de a obține date standardizate asupra comportamentului fiecărei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relevă profilul psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate în funcție de conținut, de grila de notare sau de modul de administrare. Această înseamnă că ori se aplică aceste teste, întrebările pe care le conțin sunt identice, în cazul testelor care au multe forme, întrebările sunt echivalente. Grila de notare trebuie să fie aceeași. Administrarea testelor este aceeași: toți candidații primesc aceleași instrucțiuni, au același timp de rezolvare, precum și aceleași condiții de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limbă engleză, la care candidații trebuie să traducă în limba română ceea ce aud de la magnetofonul așezat în fața în care are loc testarea, vor fi net dezavantajați candidații aflați în ultimele rânduri, precum și cei aflați lângă un geam deschis, incomodați stradal.Pentru toți candidați trebuie oferite condiții egale.

Deoarece testele sunt standardizate și la fel pentru toți, ele oferă informații comparabile despre toți candidați. Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecție. Unele sunt teste “cu creion și hârtie “ ca testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau altele cu mașini (calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar alții ș-i le fac singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe când altele sunt concepute de experți în psihologie.

Alegerea testelor.

Deoarece pe piața sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizațiile trebuie să le selecteze cu mare atenție. Alegerea testelor se face în funcție de anumite caracteristici ale acestora:

Evaluarea abilităților specifice. Testul trebuie să măsoare aptitudini sau abilități direct legate de postul care va fi ocupat.

Omogenitatea. Testul trebuie să fie omogen și să-și păstreze valoarea după trecerea unui interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), care este foarte răspândit și nu a pierdut actualitatea în prezent, chiar și dacă a fost elaborat în 1940.

Aplicabilitatea. Specialiștii în resurse umane trebuie să țină seama de faptul că testele s-ar putea să fie administrate unui grup de oameni în același timp, sau s-ar putea să fie administrate individual. De asemenea, se va avea în vedere timpul necesar pentru efectuarea și evaluarea testelor, precum și costul acestor operațiuni.

Succesul înregistrat în trecut. Specialiștii în resurse umane trebuie să afle dacă testele alese au avut succes în trecut, în cazul altor organizații, precum și frecvența de utilizare a acestor teste și la ce scară, în domeniul în care va avea loc testarea.

Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folosiți numai teste certificate, care sunt elaborate de profesioniști și testate. Sunt cazuri, când unii patroni foloseau teste chiar și din reviste“Cosmopolitan” sau “Unica”

Testarea utilizând computerul.

În țările avansate, unele teste scrise au fost înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constau în rapiditate și în numărul redus de specialiști care să se ocupe de administrarea testelor. O metodă foarte modernă de testare prin intermediul computerului este metoda adaptivă, folosirea manuală carei este dificilă și în unele cazuri imposibilă. Prin această metodă, computerul creează un test adaptabil particularităților fiecărui candidat. De exemplu, dacă se răspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un nivel ridicat de dificultate; dacă la prima întrebare nu s-a răspuns corect, computerul va alege o întrebare cu un nivel moderat de dificultate.

Testarea potențialului profesional al candidatului

Testarea potențialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât și practice, după cum urmează:

Teste de aptitudini, care evaluează potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului, în ceea ce privește: inteligența, aptitudinile verbale și cele numerice, orientarea spațială, percepția formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc.

Teste de cunoștințe, care evaluează capacitatea individului de a-și folosi cunoștințele dobândite în rezolvarea unor probleme (situații) implicate de sarcinile postului pentru care candidează.

Teste de performanță, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”, care solicită candidatului să ducă la bun sfârșit o activitate (motorie, verbală etc) în condițiile unui examen.

Teste de personalitate

Prin intermediul testării psihosociologice se face o apreciere a personalității candidatului, a intereselor și motivațiilor acestuia. În accepțiunea sa cea mai largă, termenul” personalitate” definește ființa umană considerată în existența ei socială și având o înzestrare culturală specifică. Personalitatea integrează în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane și, totodată, relațiile sociale în care omul este angrenat, precum și mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trăsăturile) de personalitate au fost studiați de specialiști, în scopul delimitării și precizării componenței și caracteristicilor lor.

Un test de personalitate bine elaborat conține un număr mare de întrebări, care trebuie să pună în evidență trăsăturile de personalitate ale celor chestionați. Cele mai multe teste de personalitate se preocupă de trăsături precum nevoia de dominare, gradul de tolentă, extroversiune, agresiune, autoritate, independență, trăsături care primesc un anumit punctaj în funcție de intensitatea lor. Chiar dacă se obține un punctaj corespunzător, este nevoie de o mare experiență pentru a putea face o interpretare corectă a personalității candidatului, așa cum este relevată de test.Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorită definiției nebuloase a personalității și datorită dificultății de a asocia anumite caracteristici ale pesonalității cu un job.

Regula cea mai importantă pe care trebuie să rețină managerul este că teste profesionale trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului în psihologie, și rezultatele trebuie întrepretate tot numai de acest specialist.

Teste de personalitate sunt de două categorii:

Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investighează o singură trasătură a personalității) și multifazice ( vizează mai multe trăsături ale personalității);

Teste de personalitate proiective urmăresc obținerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activități.

În continuare va prezentăm câteva cele mai răspândite teste de personalitate.

1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea Minnesota (SUA) S. Hatuam și D. McKinly în 1940. Acest test realizează abordarea tipologică ale personalității umane și ocupă primul loc între toate teste de personalitare.

2. Un alt test de personalitate des folosit în procesul selecției este Testul Propozițiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectivă a cercetării personalității.

3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda proiectivă a cercetării personalității și este bazată pe preferințe subiective a colorilor. Acest test a fost elaborat de M. Luscher în 1948.

4. Chestionarul Orientării lui B. Bass este utilizat în scopul determinării orientării personalității.

5. Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori Personale” (Sixteen Personality Factor Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie personalitatea analizată. În acest test a fost folosită total altă abordare decât în MMPI.

6. Testarea matricială lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru testarea inteligenței non-verbale. Acest test se folosește pentru determinarea nivelului dezvoltării logicii gândirii și constatării legitaților. În procesul testării se folosesc matricii cu diferite figure, care sunt legate logic.

7. TAT – candidatului i se arată un desen sau o poză și i se cere să creeze o poveste în legătura cu ea.

8. Chiestionarul lui Leongard se folosește pentru determinarea orientării personalității.

Teste de intelegență.

Teste de intelegență sunt destinate determinării coeficientului de inteligență, care măsoară nivelul de dezvoltării inteligenței.

Inteligența este un fenomen și o carecteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitatea mentală complexă, flexibilă, mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.

Inteligența este pluridimensională. Se disting mai multe tipuri de inteligența, cum sunt inteligența generală, verbală, non-verbală, socială, motrică, tehnică. La diferite persoane aceste tipuri de inteligență sunt dezvoltate în proporții diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.

Coeficientul de inteligență măsoară raportul între vârsta mintală și vârstă cronologică. El variază între 0 și 200 și mai mult și arată cu cât dezvoltarea mentală depașește dezvoltarea cronologică (biologică).

Pentru diferite vârste sunt diferite teste de inteligență.

Testarea sociologică

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se acordă o importanța foarte mare. Aceste teste se folosesc când se face selecția pentru un post de Manager Relații Publice, Agenți Comerciali, și alte posturi care implică relații intense cu alte persoane.

3.2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informațiilor despre candidat obținute în urmă analizei calitative și cantitative a exprimațiilor orale și observației comportamentul candidatului.

După cum rezultă din cercetările efectuate atât în unele țări ale Uniunii Europene, cât și în România, interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate în selecție. Însă interviul este utilizat atât în selecția, cât și promovarea, transferul angajaților din cadrul organizației, fiind o tehnică apelată în relațiile interpersonale, prin intermediul său intervievatorul având posibilitatea cunoașterii nevoilor și a obiectivelor intervievatorului, precum și a felului în care postul și organizația ar putea servi aceste nevoi și obiective.

Interviul de selecție constituie “momentul crucial” în procesul asigurării cu personal a unei organizații, iar criticile constituie argumentul perfecționării lui.

Interviul de selecție este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o singură persoană. Dar, de mai multe ori candidații sunt intervievați de 2 specialiști. De obicei, un specialist în resurse umane și șeful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru poziții manageriale, sau locuri de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se obișnuiește să se țină un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioară a organizației.

Tipuri de interviuri: nestructurate, semistructurate, structurate

Interviurile nestructurate. În cazul acestor interviuri, intrebările nu sunt planificate și, în plus, pentru fiecare candidat în parte, întrebările pot fi total diferite, în funcție de biografie, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecăruia.Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare. Deoarece întrebările nu sunt planificate și pot rămâne zone neexplorate legate de activitatea candidatului și, în plus, pot scăpa întrebări catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate întâmpla să apară întrebările de utilitate îndoielnică, cum ar fi: “dacă ai fi într-o salată, ce fel de legumă ai vrea să fii?”. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidaților.

Interviurile semistructurate.Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsură a acestora, păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decât cele nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate.

Interviurile structurate.Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. În cazul acestor interviuri, întrebările sunt planificate și sunt formulate pentru fiecare candidat în același fel. Singura diferența dintre interviurile cu diferiți candidați poate apărea la întrebările de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidații nu răspund clar la o întrebare.Interviurile structurate asigură, de obicei, un instrument de evaluare a candidaților, după ce interviul s-a încheiat. În literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstanțial și interviul comportamental.

Planificarea interviului

Mulți oameni cred că a putea lua un interviu ține de talent. Doar pentru că cineva are plăcerea să vorbească, nu este nici o garanție că va fi un bun intervievator. Abilitățile de intervievator se dobândesc în timp, prin pregătire și prin urmărirea unor sugestii subliniate în continuare.

În primul rând, pentru derularea eficientă unui interviu el trebuie să fie planificat. Interviurile eficiente nu se întâmplă pur și simplu; ele sunt planificate de înainte.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

Pre-interviu;

Interviu propriu zis, care are următoarele etape:

Partea introductivă;

Partea de bază;

Partea de închidere a interviu;

Analiza rezultatelor interviului;

Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot și chiar afectează în mod semnificativ tipul și calitatea informațiilor obținute. În continuare cateva sugestii specifice:

Întrebările care apar în cadrul unui interviu se pot încădra destul de bine în niște categorii bine definite. Tipuri de întrebări și când pot apare:

Întrebări inchise. Întrebările închise sunt cele la care se răspunde prin „DA” sau „NU” sau printr-un alt cuvânt. De exemplu: „Vă place să desfășurați activitatea X?” Avantajul este că se cer informații exacte, dezavantajul că informații obținute pot fi limitate dacă nu dați alte întrebări pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de întrebări trebuie cât mai rar folosite în timpul înterogării.

Întrebări deschise-informative. Aceste întrebări sunt formulate astfel încât să solicite prezentarea cunoștințelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. La aceste întrebări nu se poate răspunde cu „DA” sau „NU”. De exemplu, „ Ce știți dumneavoastră despre activitatea noastră în orașul acesta?”

Întrebări deschise-referitoare la atitudinea. Sunt întrebări prin care se urmărește atitudinea candidatului față de anumite aspecte. „Ce parere aveți despre pensionarea la vârstă X?”. Se investighează felul de a gândi, cât de organizată este gândirea, sau cât de înclinat sunteți spre vorbire, modul de expunere.

Întrebări de verificare. O astfel de întrebare este urmărirea unei anterioare. Persoanele cele mai bine pregătite pentru luarea interviurilor utilizează foarte des astfel de întrebări. Este un mijloc eficient de a obține răspunsuri complete și de a controla desfășurarea interviului.

Întrebări de clarificare. Este de fapt o reformare a unui răspuns anterior urmată de solicitarea unei clarificări. „Spuneți că apreciați faptul că avem o activitatea dinamică. Ce va face se credeți acest lucru?” Acest tip de întrebare se folosește pentru a verifica consecvența candidatului.

Întrebări cu răspuns implicit. La aceste întrebări se așteaptă un anume răspuns. Se folosesc uneoripentru a-i da de înțeles celui intervievat ce se așteaptă de la el. Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista unei presiuni.

3.2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selecția managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcină importantă și dificilă, care cunoaște diverse moduri de abordare. Există mai multe “rețete” ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are nevoie de numeroase calități. De aceea, testele care urmăresc să pună în valoare câteva dintre aptitudinile candidatului sunt rareori utile.

O metoda cea mai eficientă de selecție a managerilor reprezintă Centre de evaluare (Assessment Center). Acestea reprezintă, de fapt, o probă de lucru (în această situație, o anumită activitate managerială), cel mai adesea folosită pentru selecția angajaților în vederea promovării în poziții manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu desfășoară în mod curent activități manageriale, o îmbunătățire a calității muncii lor nu înseamnă neapărat că vor avea succes ca manageri sau supevizori.

Scopuri principale urmărite de centre de evaluare sunt:

Evaluarea potențialului de conducere a candidaților (aptitudini, experiența, deprinderi, calitățile personale și profesionale, leadership, capacități organizaționale, lucru în echipă);

Selecția managerilor care dețin potențialul de conducere cel mai mare;

determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de trening pentru dezvoltarea capacităților și eliminarea punctelor slabe.

3.2.7 Testarea stării de sănătate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selecție constă în examinarea stării de sănătate a candidatului. O examinare medicală poate fi cerută tuturor candidaților care îndeplinesc celelalte cerințe. Examinarea medicală , este de obicei făcută într-un cabinet medical sau de un specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obține informații despre starea sănătății candidatului. Această examinare este cerută prin lege, în cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, șofer sau, în general, orice post care implică mânuirea alimentelor.

Unele firme au formulare de preangajare de sănătate pe care candidatul o completează. Apoi, în funcție de răspunsul primit , poate fi programată o consultanță medicală efectuată de un specialist .

Informațiile obținute în urma examinării fizice pot folosi următoarelor scopuri:

Eliminarea din grupul de candidați a persoanelor care nu ar putea îndeplini atribuțiile postului, din cauza unor probleme de sănătate.

Plasarea oamenilor în posturi cărora le pot face față. De exemplu, persoanele care suferă de bronșită acută vor fi plasate în locuri de muncă în care să nu fie expuși la mari concentrații de praf, fum sau gaze iritante.

Previnirea răspândirii unor boli contagioase.

Înregistrarea accidentelor produse și a bolilor contractate înaintea angajării, pentru a împiedica eventuala apariție a unor cereri de despăgubire frauduloase.

Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane.

Se poate întâmpla însă că medicii care nu cunosc foarte bine cerințele locului de muncă să nu poată estima dacă un candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic, sau dacă poate să-și îndeplinească sarcinele în mod adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi măsurarea tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioadă mai lungă de timp.

O organizație, care include printre testele folosite pentru selecție și examinarea fizică, trebuie să aplice această examinare tuturor candidaților, nu numai acelora care par să aibă probleme de sănătate. Informațiile obținute trebuie să fie confidențiale și trebuie să fie stocate separate de alte informații referitoare la persoana angajată.Datorită incovenientelor amintite, examinarea fizică a devenit mai puțin utilizată ca tehnică de selecție a personalului.

3.2.8 Verificarea referințelor

Multe organizații verifică referințele candidaților, ca parte a procesului de selecție. Scopul acestei acțiuni constă, în primul rând, în verificarea informațiilor furnizate de candidat, informații cum ar fi diplomele obținute, datele și perioadele de angajare precedente, responsabilitățile la fostul loc de muncă și salariul. De asemenea, se poate urmări obținerea unor informații suplimentare despre caracteristicile și performanțele trecute ale candidatului. În anumite cazuri speciale, cercetările se pot aprofunda, eventual apelând la serviciile unor agenții specializate de investigații.

Scopul verificării referințelor constă mai ales în depistarea acelor candidați care și-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de muncă și nu în evidențierea celor cu cel mai mare potențial de succes la viitorul loc de muncă.

Referințele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referință. Cel mai bine va fi organizată o întâlnire. Este important să rețineți că referințele sunt, prin natura lor, subiective, dacă un patron pare supărat, dar dă răspunsuri pozitive la întrebările dumneavoastră, ați putea trage concluzia că patronul a fost dezamăgit de faptul că angajatul a părăsit organizația.

În validarea referințelor trebuie trasă atenția pe statutul persoanei care a dat referință. Referința dată de persoana cunoscută poate fii un atu puternic a candidatului.

3.2.9 Grafoanaliză (Analiză scrisului de mână)

Cătare grafoanaliză se folosește foarte rar, specialistul în recrutare trebuie să știe despre aceasta metoda. Rezultatele cercetărilor confiră dependnța scrisului de personalitatea. Scrisul la fel depinde și de starea sistemului nervos. Un grafolog analizează scrisul de mână al unui individ și încearcă să descopere calitățile personalității.

Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la “i” sau trag liniuță la “t” , scriu aplecat spre stângă sau spre dreaptă, mărimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor despre indivizi , despre personalitatea lor , despre cât de potriviți sunt pentru un post de muncă.

De exemplu,

Cu cât litere sunt mai mari, cu atât părerea individului despre sine este mai mare;

Cu cât de puternic persoană apasă pixul, cu atât mai dinamică și plină de energie este ea;

Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

3.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit și “detector de minciuni“, este un mecanism ce măsoară răspunsul pielii umane, pulsul și respiratia. Teoria care stă la bază acestui aparat este detectarea reacției fizice a corpului la întrebări. Dacă o persoana răspunde incorect , corpul il va da de gol. În SUA peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de vânzare , 20 % la corporații. Foarte multe bănci folosesc poligraful în procesul selecției resurselor umane. Organizatii implicate în securitate sau pază și ordine de asemenea folosesc des poligraful .

Folosirea poligrafului în selecționarea personalului poate dezvălui problemele care sunt ascunse de către candidat legate cu sănătate, consum de droguri, securitatea, urmărirea de poliție, abuzuri la locuri de muncă anterioare, relații cu mafia și alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii angajați.

Încluderea clauzei în contractul de muncă care presupune folosirea poligrafului când apare necesitatea și concedierea în caz de refuz la testarea cu poligraful poate stăpâni pe candidatul de la acțiuni dăunătoare pentru firma.

S-au pus de multe ori intrebari în legatura cu folosirea poligrafului în procesul de selecție , în special din motive constituționale și din cauza violării intimității în aceste teste. Testul este chiar ilegal în unele state.

3.3 Criterii de alegere a metodelor de selecție

Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema alegerii calei mai potrivite metode. Criterii prezentate în continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest sens:

Compatibilitatea metodei de selecție cu postul pentru care se ține concursul.

Utilitatea, având în vedere costurile dezvoltării și folosirii acestor metode de selecție. De asemenea, trebuie avută în vedere contribuția metodelor de selecție mai la rezultatele celor deja folosite.

Legalitatea. Metodele folosite trebuie să fie legale, atât în ceea ce privește conținutul, cât și în ceea ce privește modul de administrare și utilizare.

Acceptarea metodelor de selecție de către manageri.

Efectele metodelor de selecție asupra candidaților. Nu toți candidații reacționează pozitiv la toate metodele de selecție. Câteva dintre metodele care creează probleme sunt: interviurile stresante și testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate îndepărta virtuali buni candidați.

Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care există între eficiența unor metode de selecție din punctul de vedere al organizației, și impactul social negativ pe care aceste metode îl pot produce. Cercetările au arătat că folosirea testelor de inteligență va îmbunătăți calitatea și performanțele celor angajați, dar, în același timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu întrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.

În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selecționării resurserlor umane trebuie luate în considerare și resursele financiare disponibile. Cea mai scumpă metoda de selecție este centrul de evaluare. Costul interviului se măsoară în ore*om consumate. Testarea necesită angajarea unui specialist bun și competent. Cele mai ieftine metode de selecție care nu consumă mult timp sunt completarea formularelor și analiza CV-urilor, dar și în acest caz tot este relativ

Cum și am spus mai sus, pe seama recrutări și selecției personalului nu trebuie economisite resurse financiare. Banii economisiți acum pot genera cheltuieli în 10 ori mai mult în viitor.

CONCLUZII FINALE

Nu toate deciziile luate în procesul selecționării sunt corecte. Pot apărea următoarele momente negative în urma procesului selecționării de personal:

Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principală este calificarea și pregătirea necorespunzătoare. Toată vină în pătrunderea persoanelor nepregătite în firma este suportată de departamentul de resurse umane și alte persoane care participau la recrutare și selecție. Probabilitatea apariției problemelor de acest gen crește în cazul nepregătirei corespunzătoare a managerilor care desfășurau selecție. Pentru reducerea probabilității luării deciziei greșite, candidații trebuie evaluați cât mai bine și din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie să elimine apariția eroarelor de tip halou, primei impresiei, de similaritate, și altele care duc la luarea deciziilor greșite.

Angajatul nu este cointeresat în muncă și repede părăsește organizația. Aceasta problema apare deseori când angajații sunt puțin motivați sau supercalificați pentru postul de muncă dat. După o perioadă scurtă de timp persoana nemulțumită și dezamăgită de postul de muncă pentru care a fost angajată, deseori pleacă la altă muncă. În procesul de selecție trebuie verificată motivația angajatului și așteptările de la muncă. Recrutarea candidaților supercalificați poate dezamăgi pe ei foarte repede în privința postului. Bucuria patronul de „stelele” recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajaților în timpul selecției pentru spulberarea visurilor.

Angajatul noi nu se adaptează în colectiv. Cauza principală apariției acestei eroare de recrutare este comunicabilitatea redusă a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea redusă. Sunt cazuri, când candidați nu sunt acceptați de colectivul întreprinderii. Trebuie acordată atenția corespunderii candidatului culturii organizaționale existente, capacității de comunicare, personalității pentru evitarea acestor probleme în viitor.

Angajatul amenințiază securității întreprinderii. În ultima vreme apar tot mai des cazuri când o personă este tremisă de către concurenți. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea pozițiilor pe piață, clienților importante, now-haw, secretelor comerciale etc. Apare riscul angajării unor persoane predespuse la furt. În acest scop, la unele firme mari se organizează departamentul special de securitate, care verifică pe toți candidați în privința relațiilor cu mafia, concurenți, condamnări penale etc.

Scopul neclar și recrutarea și selecționarea necorespunzătoare poate consuma foarte mulți bani și timp și să nu ducă la nici un rezultat.

Eficiența procesului de asigurare organizației cu personal necesar poate fi evaluată prin următorii indicatori :

Rata fluctuației de personal.

Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare până la concediere.

Cheltuieli financiare în procesul de recrutare și selecție.

Nivelul de încălcării disciplinei (absențe, plecări nemotivate de la locul de mucă etc.) între noi angajați.

Rata rebuturilor facute de noi angajați.

Numărul de accidente cu noi angajați.

Numărul de reclamații din partea clienților, colegilor, șefilor în privința noilor angajați.

Numărul de concedieri a noilor angajați inițiate de conducerea.

Numărul de persoane care nu ai rezista perioada de probă.

Pierderi și daune suportate de întreprinderea în cazul ineficienței procesului de recrutare și selecție:

Pierderi directe;

Pirderi legate cu productivitatea angajaților care înclude pierderi suportate de întreprinderea din cauza: productivității reduse, calității muncii slabe, rebuturi.

Pierderi suportate de întreprindere din cauza reputației proaste din cauza noi angajați (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judecătorii, avocați, pierderi de clienți importanți etc)

Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajaților nepotriviți.

Cheltuieli pentru nouă ancțiune de recrutare și selecționare din cauza neocupării postului vacant în urma ultimii recrutări sau plecării noilor angajați.

Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. În aceasta categorie întră ,fluctuația cadrelor, climat psihologic, motivația redusă, satisfacerea redusă și altele

Principalele cauze apariției acestor probleme sunt:

Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care desfășoară selecția.

Criterii de selecție nu sunt bine stabilite.

Lipsa sau insufuciența de resurse financiare sau cheltuirea nejustificată.

Nu sunt elaborate proceduri de selecție.

Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare și selecție.

Lipsa planificării resurselor umane și proceselor de recrutare și selecție în cadrul întreprinderii.

Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu etc.)

Și altele

Bibliografie:

Moldovan-Scholz Maria – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2000.

Manolescu Aurel – Managementul Resurselor umane (ediția III), Editura Economică, București, 2001.

Omer Ioana, Psihologia muncii, București, Editura Fundației România de Mâine, 2003

Ion Cauc, Beatrice Manu, Daniela Pârlea, Goran Laura, Metodologia cercetării sociologice. Metode ;i tehnici de cercetare, Editura Fundației România de Mâine, 2002

Zlate E., Tratat de psihologie organizațional- managerială, Editura Polirom, Iași, 2007

Burloiu P. – Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.

Mathis R. și Jackson J. – Personnel / Human Resource Management, 1996.

*** Revista Biz .

*** Revista Tribuna Economică,

*** Revista Raporturi de muncă,

*** Ziarul Capital,

*** Ziarul Ziarul Financiar

Bibliografie Web

www.capital.ro

www.humanresources.ro

www.trafic.ro

www.hro.ru – Human Resources On-line

www.hrm.ru – Human Resources Management Portal

www.e-management.webservis.ru – Biblioteca managerială electronică.

www.search4staff.com

www.cpt21.ru

www.bestjobs.ro

www.metropolis.ru