Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane In Timp de Criza

Economie

Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane In Timp de Criza

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENȚĂ

Recrutarea si selecția resurselor umane in timp de criză

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

Managementul resurselor umane. Aspecte generale

Subcapitolul 1: Recrutarea resurselor umane

Sectiunea 1.1 Procesul recrutării personalului

Sectiunea 1.2 Necesitatea activității de recrutarea resurselor umane

Sectiunea 1.3 Factorii de influență ( externi și interni) ai recrutării

Sectiunea 1.4 Surse de recrutare a personalului

Sectiunea 1.5 Strategii și politici de recrutare

Subcapitolul 2: Selecția resurselor umane în actualul format al pieței muncii

Sectiunea 2.1 Procesul selecției personalului

2.1.1 Metodistica procesului de selectare de personal si derularea acestui proces

2.1.2 Actele necesare angajării

2.1.3 Interviul de angajare

2.1.4 Testele de selecție

Sectiunea 2.2 Factorii determinanți în procesul recrutării de personal

Sectiunea 2.3 Abilitățile profesionale ale angajatului

CAPITOLUL AL-II-LEA

Prezentarea generală a instituției public

Subcapitolul 1: Noțiuni generale

Subcapitolul 2: Structura organizatorică

Subcapitolul 3: Situația economică si de dezvoltare a instituției

CAPITOLUL AL-III-LEA

STUDIU DE CAZ

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Introducere

Problemele apărute în majoritatea organizațiilor sunt determinate de schimbările rapide ale mediului economic caracterizat prin fenomene precum globalizarea și dereglarea piețelor, modificarea comportamentelor consumatorilor, precum și de creșterea competiției pe piață.

Organizațiile au datoria de a-și îmbunătăți în mod continuu performanțele prin reducerea costurilor, inovarea produselor, îmbunătățirea calitații, creșterea productivitații și toate acestea pentru a putea rămane in competiție.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai valoroase resurse ale unei organizații, care se adaugă și celorlalte componente evidențiate distinct in bilanțul contabil. Cu toate că resursele umane nu sunt evidențiate și evaluate în calitate de elemente constitutive ale averii unei organizații, acestea constituie un element activ, capabil să pună în lumină celelalte resurse.

Atât succesul cât și buna funcționare a oricărei entități depind într-o mare măsură de managementul resurselor umane, care coordonează atât la nivel individual cât și la nivel global activitatea entității.

În cadrul oricărei instituții, cât și în cadrul unei companii private procesul recrutării și selectării de resurse umane este unul deosebit de important și de complex . Atenția cade asupra modalitaților și etapelor constituive ale celor două procese corelate, în vederea anajării de personal competent, eficient și care să crească profesional odată cu instituția .

Mediul profesionst de recrutare cât și respectarea pașilor, care s-au dovedit în recrutările stipulate în literatura de specialitate ca fiind de succes, trebuiesc urmați cu strictete pentru asigurarea unei continuități ascendente a instituției sau organizației.

Succesul în orice domeniu de activitate social-economic poate fi asigurat numai prin folosirea rațională și eficientă a resurselor umane, de aceea activitatea în acest domeniu este foarte important să se desfasoare într-un mod profesionist pentru atingerea obiectivelor propuse și în consens cu misiunea organizației.

Globalizarea, cât și alte probleme de ordin empiric și conceptual au condus la mari fluctuații de personal, motiv pentru care accentul pus pe recrutarea si selecția resurselor a devenit din ce în ce mai ridicat.

Actuala criză economică a contribuit în mod decisiv la schimbarea multor paradigme de gândire în mediul economic, astfel încât, acum, pentru angajatorii care reprezintă o instituție care poate ajunge într-o stare economică defavorabilă, este foarte important să se găsească printre acei angajatori care aleg să recruteze într-un mod cât mai eficient cu putință.

CAPITOLUL I

Managementul resurselor umane. Aspecte teoretice

Spre deosebire de organizațiile care au resurse financiare de investit în aprate și tehnici de ultimă generație spre a se detașa de concurentă, în domeniul instituțiilor publice situația nu este chiar identică. În domeniul instituțiilor publice, deprtamentul cel mai valoros este cel al resurselor umane pentru că, el dictează eficienta întregii instituții.

În primul rând, aș dori să precizez o diferență vizibilă, regăsita în cărțile de specialitate ale unor autori consacrati, care scoate in evidentă faptul ca între termenul de „reursă umană” și termenul de „personal” nu există similaritate. Stricto senso, conchideau anumiti autori ai secolului trecut, ambele reprezintă suită de angajați care execută cele necesare pentru bunul mers al instituției. Insa, conform ultimelor cercetări, „resursa umana” reprezintă acea resursă care poate să crească și să se dezvolte, odată cu dezvoltarea instituției, dacă este condusă corect. De aceea s-a creat nevoia conceperii unui departament care să ofere acele directive ce pot contribui la o dezvoltare multilaterală.

Managemntul resurselor umane reprezintă totalitatea deciziilor ce se iau într-o organizație sau instituție spre întelegerea scopului organizației. Deși pare exprimat modular, acest departament este acela care modelează angajații pentru a fi în deplină interactiune cu prerogativele organizației / instituției, astfel încât scopul ambelor entități să poată fi atins.

Managementul resurselor umane înterprinde activități pe următoarele paliere:

managerierea fluxului de personal, având grijă de procesul de recrutare, selecție, promovare, motivare cât și de cel de servicii extra instituționale (ex. team-buildingurile);

managementul măsurării performanței, prin această activitate observându-se feed-backul, performanța și premierea acesteia;

managementul organizatoric reprezintă acea parte a managementului care definește organigrama instituției, intruirea angajatilor, definirea încadrării functiiilor.

managementul comunicării – parte a managementului resurselor umane care intervine în luarea deciziilor angajării;

O definire standard a managementului resurselor umane este prezentată anterior, dat fiind contextul în care oamenii se află într-o continuă schimbare și problemele cu care se confruntă acest departament sunt de aceeasi factură intersanjabilă. Ca atare, se ajunge la concluzia că managementul resurselor umane reprezinta un complet de măsuri de tip interdisciplinar ce au drept rol oragnizarea și eficenta cât mai ergonomică a locurilor de muncă.

Subcapitolul 1

Recrutarea resurselor umane

În prezentarea acestui capitol am tinut cont de impactul covârsitor care cade asupra ideii centrale a lucrării și anume, recrutarea resurselor umane. Nu se pot despărți conceptele de „criză” și de „personal” fără a le mentiona, măcar în treacăt, o prezentare la nivel generalist. Acest domeniu al resurselor umane este unul foarte important, dar nu pot absolutiza spunând că este cel mai important pentru că totul se leagă în interconectabilitatea unui lant vicios al societătii umane, care reprezintă obiectul tezei mele. În cele ce urmează voi prezenta geneza și baza expozitivă a procesului de recrutare, urmând ca apoi, pe parcursul lucrării pentru a fi cât mai complexă în descriere, voi aborda și conceptul crizei în baza pieței muncii, proiectând lucrarea în jurul personalului.

Sectiunea 1.1 Procesul recrutării personalului

Recrutarea personalului reprezintă procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidați calificați, din care să fie selectați cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funcțiilor necesare organizației. Dacă numărul candidaților este egal cu cel al posturilor care trebuie să fie ocupate, nu mai este vorba de o selecție, această fiind deja făcută. Organizația trebuie, fie să lase unele locuri neocupate, fie să angajeze toți candidații.

Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape, după cum urmează:

Planificarea resurselor umane;

Stabilirea viziunii generale a recrutării;

Managerii solicită unității de personal începerea activității de recrutare;

Unitatea resurse umane și managerii revizuiesc funcțiile și calificarea necesară;

Sunt cercetate sursele interne de recrutare( promovare, transfer, etc);

Utilizarea surselor externe de recrutare;

Procesul de selecție;

Urmărirea și evaluarea rezultatelor și corecția planului resurselor umane.

Eforturile de recrutare reprezintă transpunerea în practică a planurilor privind asigurarea resurselor umane și se efectuează atunci când apar posturi vacante, prevăzute sau neașteptate.

Chiar în perioade de reducere a numărului de angajați, aplicarea planurilor pe termen lung presupune păstrarea unor contacte cu sursele externe de recrutare, pentru a menține viabilitatea și legăturile cu canalele externe de recrutare. Aceste activități sunt esențiale când trebuie să se treacă la activități de recrutare pe termen scurt. Managerii solicită compartimentului de personal, când este necesar, ca un post liber să fie ocupat, astfel că încep eforturile de recrutare.

Sunt cercetate, mai întâi sursele interne de recrutare, prin promovare și trecere de pe un post pe altul (transfer). În măsura în care este necesar, se face apel la sursele externe și se realizează selecția. După selecție, este necesar a se analiza și evalua eficient eforturilor de recrutare și legarea concluziilor cu un nou ciclu de planificare, recrutare și selecție a resurselor umane. Importanța cercetării lor rezidă din gradul de aplicabilitate pe care acestea l-au oferit în literatura de specialitate. Nevoia de personal este una dintre acele nevoi cărora le este necesar nu numai timp, ci și respectarea anumitor reglementări si uzanțe specifice managementului resurselor umane.

Figura nr. 1

Sectiunea 1.2 Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele, în special, trebuie să soluționeze următoarele aspecte:

identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;

identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislației în domeniul referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare. Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe, dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă strict la confirmarea necesității de a angaja personal, acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi considerate strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgente temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau pronă și că este necesar să existe, dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă strict la confirmarea necesității de a angaja personal, acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi considerate strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgente temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizația dorește să ocupe un anumit post. Diferența rezidă de la sistemul decizional pe care l-a gândit conducerea.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate sau nu fi un proces activ mai ales când organizația își propune menținerea și păstrarea legăturilor, ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă și extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane, recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare. Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Generalist vorbind ea are urmoarea structură:

Figura nr. 2

Sectiunea 1.3 Factorii de influență ( externi și interni) ai recrutării

Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator și cel care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiții, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare și practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroși factori externi și interni, cum ar fi:

condițiile și schimbările de pe piața muncii, deoarece manifestările și modificările în timp ale acesteia au o influență deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situația pieței muncii ca tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminină sau de vârsta înaintată;

capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele educaționale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

atracția zonei, precum și beneficiile adiționale sau facilitățile locale;

cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum și discriminările de orice natură;

sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influența procesul de recrutare a resurselor umane;

imaginea sau reputația organizației, care poate atrage sau respinge potențialii candidați;

preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi;

obiective organizaționale;

cultura organizațională care prin valorile relevante promovate influențează dorința de recrutare și angajare;

politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

criteriile politice, etnice sau de altă natură;

cerințe obligatorii pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;

situația economico-financiară a organizației;

alți factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăți sau care pot mări durata de realizare a acestei activități de personal.

Cumulând toate aceste aspecte ajungem la concluzia că este necesară o analiză completă și complexă a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potențialii candidați competitivi.

Sectiunea 1.4 Surse de recrutare a personalului

Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfășurării procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse, mărind șansele de a descoperi și atrage candidați cât mai competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.

Avantaje și dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru candidații externi.

Probleme potențiale care pot apărea:

Recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizația se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru că aceștia să poată prelua noi responsabilități;

Dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obișnuinței, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;

În cazul organizațiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;

Promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.

Avantajele recrutării interne:

Organizațiile cunosc mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților;

Atragerea candidaților este mult mai ușoară;

Selecția este mult mai rapidă și mai eficientă;

Se permite obținerea calificării specifice organizației respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;

Timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați este mult diminuat;

Motivarea personalului creste, iar ambianta morală se îmbunătățește;

Recrutarea personalului este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;

Sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament fața de această creste.

Dezavantajele recrutării interne:

Împiedică infuzia de „suflu proaspăt” și defavorizează promovarea unor idei noi;

Favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scară ierarhică până la nivelul lor de incompetență;

Se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații la promovarea angajaților din cadrul firmei;

Provocarea apariției de posturi vacante în lanț, așa-numitul efect de undă a postului liber;

Elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru că aceștia să își poată asumă noi responsabilități și sarcini.

Avantajele și dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afară organizației pentru a se identifica posibile surse externe.

Avantajele recrutării externe a personalului:

Permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

Permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

Noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi;

Permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate;

Permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;

Încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;

Permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;

Permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutării externe:

Identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referințe sau a unor scurte interviuri;

Riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

Costul recrutării personalului este mult mai ridicat;

Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare;

Potențialii candidați interni se pot simți frustrați în cazul angajării pe cineva din afară organizației, situație în care scade interesul, motivarea propriilor angajați care consideră că îndeplinesc condițiile necesare însă cărora li se reduc șansele de promovare.

Sectiunea 1.5 Strategii și politici de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.

Totodată, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare. Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, fiind necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru realizarea unei susțineri cât mai eficiente a procesului de recrutare.

Asupra conceptualisticii necesare procesului de recrutare, literatura de specialitate nu s-a pronuntat la unison pentru o atare metodă, astfel, atât influențele, cât si metodele de selecție fiind foarte specifice. Unele companii pot recurge la teste de inteligență sau cunostințe generale (sistemul clasic) pe când alte companii pot recurge la pasiuni extra profesionale în alegerea de personal.

În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă de la o organizație la altă, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura necesarul numeric și calitativ de candidați;

alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

măsura în care organizația preferă să atragă candidați ce urmăresc o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;

preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;

atitudinea fața de candidați: aceștia sunt priviți ca o marfă ce trebuie cumpărată sau drept indivizi ce trebuie identificați sau atrași (abordarea de marketing);

realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan de recrutare și repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere, pentru a nu afecta organizația;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației.

Pentru reușita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii integrate, precum și o politică adecvată care să răspundă așteptărilor și proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizației.

Descrierea procesului de selecție – argument rezumativ

Pașii urmați în procesul selecției candidaților sunt cei prezentați în tabelul de mai jos.

Figura nr. 3

Pașii prezentați mai sus reprezintă o imagine de ansamblu a procesului de recrutare, detaliile fiecărui pas în parte fiind atent monitorizat de către managerul care execută procesul de selecție.

Deși la prima vedere procesul poate părea simplu, a angaja persoana potrivită pentru un anumit tip de activitate nu este un lucru deloc facil.

Înainte de a începe conceperea acestei lucrări viziunea față de un posibil angajament pe câmpul muncii era foarte limitată, însă acum percep la un nivel distinct importanta, atât pentru cei ce vor să se angajeze, cât și pentru aceia care realizează recrutările propiu-zise in vederea alegerii celei mai bune variante. Ultima figură rezumativă are drept scop prezentarea mai detaliată a procesului de selecție. Cu atât mai mult în aceste perioade de incertitudine economică, situația cu privire la angajamentele pe care trebuie să le ia acei indivizi ce-și doresc un loc de muncă, trebuie să fie cât mai serioase.

Figura nr. 4

Testarea, motivarea și angrenarea în varii simulări nu face decât să cearnă dintre candidați pe aceia care sunt pregătiți pentru a fi angajați. Planul elaborat de angajare de personal este unul atent și laborios după cum a fost prezentat și prin figurile de mai sus. Însă, pentru obținerea unui loc de muncă mai sunt de luat în calcul și alte aspecte care țin de productivitate sau chiar de cererea de pe piața muncii, care, de multe ori contravine asteptărilor candidaților.

Subcapitolul 2

Selecția resurselor umane în actualul format al pieței muncii

Resursele umane sunt vitale supreviețuirii, dar mai ales succesului fiecărei afaceri. Din punctul meu de vedere, în lipsa unor anagajați competenți și dedicați, eșecul unei companii nu este deloc un lucru greu de imaginat. Piața muncii a devenit brusc un competitor, ea însăsi pentru supraviețuire, procesul de selecție devenind unul din ce în ce mai exigent.

Cercetând problema referitoare la numărul celor care aplică pe site-urile de recrutare, am reusit să aflu că media aplicarilor pe site-urile cu profil de recrutare a crescut cu până la 300%. Astfel, pentru un post de operator facturare, un job pentru care se plăteste salariul minim pe economie, au ajuns să aplice până la momentul expirării anunțului un număr de 1011 persoane. Astfel, procesul de recrutare, în contextul în care vin foarte mulți candidați este unul minuțios si complex.

Piața muncii a devenit un loc unde oamenii sunt din ce în ce mai bine pregătiți si mai determinați spre a se distanța de competitori. În condițiile în care piața muncii și-a micsorat volumul și și-a redus salariile, oamenii sunt mai motivați spre a nu trăi din somaj, ci să fie cât mai competitivi. Astfel, angajatorii sunt mai atenți cu personalul pe care îl recrutează fiind din ce în ce mai sceptici. Dat fiind contextul actual, în care numărul de angajați s-a redus drastic, valoarea celor ce realizează recrutarea a crescut vizibil întrucât pe umerii acestora rezidă succesul sau eșecul unei companii.

Sectiunea 2. 1 Procesul selecției personalului

Selectarea resursei umane cea mai potrivită pentru un anumit post de muncă reprezintă, conform unor criterii dinainte stabilite, alegerea unui anume candidat pentru o poziție în cadrul instituției. La baza selecției stau multe variabile, precum capacitatea de a munci, pregătirea, aptitudinile etc. Pentru a se ajunge la decizia de angajare, care este, cel putin în faza inițială, la fel de valoroasă, atât pentru instituție cât și pentru individ, sunt antrenate o serie de costuri de oportunitate, pornind de la costul recrutării propriu-zise până la integrarea în noul colectiv alături de plasarea pe post.

2.1.1 Metodistica procesului de selectare de personal si derularea acestui proces

Fiecare instituție are propriul set de reguli pentru angajarea personalului, neexistând, chiar dacă instituțiile publice sunt subordonate aparatului adminitrativ central, un standard în ceea ce priveste metodistica. Recrutările se pot realiza atât pe cale științifică, folosindu-se o multitudine de teste care indică o suită de criterii riguroase de alegere sau pe cale empirică, , cale prin care se poate ajunge la recrutarea angajaților prin recomandări, modul de prezentare la interviu chiar si aspectul fizic (depinzând și de postul ce trebuie a fi ocupat). În vederea alegerii metodei de selecție de personal este necesar a se întelege că trebuie îndeplinite o serie de factori, , care contribuie la continuitatea procesului de recrutare.

Cerințele sunt următoarele:

Acceptabilitatea / caracterul legal – aspect prin care se înlătură orice dubiu în vederea practicilor de genul discriminării la vreun interviu;

Aspectul general al aplicabilității – lăsând posibilitatea candidaților să concureze pentru orice poziție doresc, atâta timp cât întrunesc un minim summum de atribute;

Practicabilitatea – metoda cea mai facil de aplicat, acceptată unanim de ambele părti;

Eficiența – costurilor de selecție în urma aplicabilității respectivei metodistici;

Validitatea – instrument prin care se măsoară, pentru cei care au mai lucrat, gradul de eficientă prestat;

Un proces de selecție are în vedere parcurgerea anumitor etape, urmărindu-se o anumită metodă de selecție. Este important a se cunoaste toate variabilele procesului de selectare de personal întrucat raportarea este diferită prin prisma diferenței posturilor de muncă. Procesul de selecție, privit general pentru majoritatea recrutărilor, avansează în felul următor:

Figura nr. 5 ( fazele procesului de selecție)

2.1.2 Actele necesare angajării

Pentru angajare este necesar, din partea candidatului, să prezinte o scrisoare de motivație si un CV.Aceste două documente sunt cele mai importante acte prin care se poate face tranzitia între angajator și angajat. În cele ce urmează le voi trata într-un mod complementar spre a le întelege importanta în cadrul procesului de selecție. Conform statisticilor, înainte de a se întâlni angajatorul cu angajatul, pe baza scrisorii de intenție și a CV-ului, se triază până la 80% dintre aplicații. Pe baza informațiilor pe care le oferă scrisoarea de intenție ( a se vedea anexa 1) si CV-ul (loc unde pot fi observate pasiunile, abilitățile, experiența și studiile candidatului(a se vedea anexa 2) se realizează trieri în scopul alegerii resurselor umane.

În baza procesului de triere din cadrul pocesului de selecție a candidaților, în faza de lecturare a scrisorilor de intenție si a CV-urilor este foarte importantă dactilografierea, scrisul de mână, greșelile ortografice sau lipsa formulelor de politețe. Există și cazuri în care compania poate cere analiza unor teste grafologice unde să se conformeze scrisul aplicantului pentru o bună compatibilitate a intenției cu documentația. În lipsa unei scrisori de intenție unii angajatori pot cere ca documentație, chiar înainte de a se prezenta la interviu, anumite informații despre candidat. Aceste informații pot fi privitoare la pregătirea profesională, categoria de post dorită urmată de o motivație, pregătire complementară sau experiență profesională pentru cei care lucrează deja, pentru a-și prezenta situația care să pornească de la responsabilitățile avute, până la salariul avut cât și cel dorit în compania unde a aplicat. Informațiile pe care candidații le oferă în momentul angajării trebuie să fie conforme cu realitatea, toți angajatorii cerând diplome care să ateste informațiile privitoare la calificări.

2.1.3 Interviul de angajare

Această metodă de angajare este una dintre cele mai controversate și în acelasi timp, una dintre cele mai aplicate metode pentru selectarea de personal. Unul dintre principalele motive de aplicare a acestei modalități de selecție o reprezintă gradul sporit de usurință, indiferent de ierarhia postului oferit spre concurs.

Mulți critici sunt de părere că această metodă reflectă o notă de subiectivitate printre angajatori, fapt ce nu reprezintă unul dintre etaloanele echității în domeniul angajării. Resursele umane sunt foarte complexe, interacțiunea cu candidatul fiind posibilă atât prin prezentarea fizică la interviu, cât și informațiile oficiale, care să rezide prin prisma calificărilor (diplomelor) obținute.

Interviul are drept scop îndeplinirea a două mari considerente pentru angajator si anume:

Informarea exactă în ceea ce privește nelămuririle candidatului cu privire la postul oferit de către instituție sau organizație;

Să ofere într-o manieră de tipul „vinde-te pe tine însuți”, cât mai multe informații profesionale angajatorului.

Eficiența unui interviu de seleție se bazează pe îndeplinirea cât mai multor condiții din următoarele:

Pe lângă cunostințele profesionale, care, cel puțin la nivel teoretic trebuiesc testate, intervievatorul trebuie să analizeze în acele surte momente de interacțiune, caracteristicile angajatului (înfățisare, prezentare orală, stăpânire de sine, stabilitate, entuziasm etc);

Intervievatorul trebuie să cunoască foarte bine informațiile prezentate în scrisoarea de motivație și în CV, astfel încât să atingă ceea ce îl interesează, prin prisma postului oferit doar în treacăt.

Etapele desfășurării interviului trebuie să fie cât mai structurate cu putință, astfel încât, intervievatorul, după ce a interacționat cu o serie de candidați, să îi poată tria după disponibilitatea lor de a ocupa respectivul loc de muncă, adaptabilitaeta fizică si emotională etc.

Este foarte important ca locația de desfășurare a interviului să fie într-un mediu cât mai plăcut, mai relaxat cu putință pentru a nu-l pune într-o stare de inferioritate pe candidat;

Intervievatorul are posibilitatea și trebuie să și-o exercite, de a construi interviul într-un cadru cât mai distins, creând o atmosferă propice pentru a-i transmite o bună imagine a instituției dar și pentru a afla informațiile dorite, această metodă avand o dublă funcționalitate.

Intervievatorul trebuie să fie foarte atent la limbajul non-verbal pe care îl transmite candidatul;

Intervievatorul trebuie să ia notițe pentru a nu încurca candidații și pentru a păstra o imagine despre el că este preocupat de interviul în sine;

Sfârșitul interviului trebuie să se încheie cu o evaluare a candidatului, care nu se transmite angajatului, evaluare care să cuprindă atat aprecierile cât și criticile, care, ponderate apreciativ să poată oferi într-un mod favorabil sau nu, decizia sa.

2.1.4 Testele de selecție

Acest punct reprezintă unul dintre pașii finali în cazul recrutării, pas ce trebuie corelat cu abilitățile parțial dovedite până la acest punct. Astfel, aceste teste au rolul de a descoperi acele puncte slabe ale candidatului.

Cele mai folosite astfel de teste sunt urmatoarele:

Testele de inteligență sau renumitele teste IQ. Aceste teste au rolul, potrivit si denumirii lor de a testa gradul de inteligență pe care îl posedă un candidat, prezentându-i-se o suită de situații solicitându-i-se părerea;

Testele ce probează anumite abilități specifice postului sunt acele teste , care, potrivit tehnicității unui astfel de post trebuie să dovedească din partea candidatului posedarea abilităților necesare.

Testele de probare ale cunoștințelor sunt acele teste generale ce urmăresc o triere în volum a candidaților.

Teste de personalitate sunt testele care relevă angajatorului informații concrete despre anumite trăsături de caracter ale candidaților. Ele mai au și rolul de a observa veleitatea candidatului de a răspunde a la anumite situații care se pot regăsi cu ușurintă în instituția sau organizația unde aplică.

Testele medicale sunt importante în măsura în care indică, potrivit legii, gradul de sănătate al candidatului raportat la gradul de periculozitate al mediul instituțional unde se va angaja.

După parcurgerea cu succes a acestor pași amintiți detaliat mai sus, în contextul de selecție de personal urmează decizionarea angajatorilor, cântărindu-se în centrele de evaluare anumite detalii pe care le urmăresc la candidați. De la aspectele generale până la gradul de validitate aferent competențelor, angajatorii decid candidaturile demne de încredere si de care instituția respectiva are nevoie.

Sectiunea 2.2 Factorii determinanți în procesul recrutării de personal

În această parte a lucrării voi avea în vedere prezentarea factorilor determinanți în construirea personalității angajatului. O persoană pregătită pe câmpul muncii este o persoană care nu numai își doreste să interprindă o anumită activitate pe parcursul vieții, ci este o persoană care se pregăteste intens pentru aceasta. Astfel, o persoană care beneficiază de anumite studii poate fi încadrată mult mai usor în câmpul muncii, față de o persoană care nu dispune de același grad de pregătire.

Aceste puncte aminitite sunt de o importanță covârșitoare pentru o instituție publică, cu cât ea este reprezentată prin fiecare membru în parte care interactionează cu publicul.

„Comunicarea în instituțiile publice definește ceea ce este instituția în raport cu celelalte instuituții, firme, organizații. Comunicarea dintre autorități, instituții și cetățeni constituie unul dintre indicatorii relevanți ai gradului de dezvoltare al societății civile.”

Odata cu intrarea României în cadrul Uniunii Europene, expunerea fiecărei instituții publice are expunere europeană, nu avem voie să nu fim asemenea compatrioților noștri de continent. Însa, acest amănunt nu este atât de ușor de schimbat la nivel de mentalitate. Oamenii din România nu pot percepe lumea, cu preponderență lumea europeană asa cum o percep cetățenii statelor din Europa.

Civilizația joacă un rol foarte important în cadrul acestei ideologii, însa asa cum și în învățământ gradele diferă după dificultate așa se întâmplă și în cazul civilizației. Este trist să constatam că instituțiile publice ar trebui să aibă un grad de civilizare mai ridicat comparativ cu alte state europene, dar realitatea nu poate fi schimbată. Pentru un manager în instituțiile de stat este foarte dificil să își aleagă modalitatea de comunicare atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul acesteia.

De la procesul de recrutare al personalului până la nivelul de reprezentativitate în raport cu alte entități, managerul trebuie să fie pregătit multidispciplinar și să posede rezistentă la auspiciile exterioare.

Descentralizarea puterii și creșterea rolului administrației publice locale a crescut nivelul de impact al implicării angajaților în relațiile cu publicul și mai ales al transmiterii eficiente și rapide a informației pentru a se menține un climat de încredere și stabilitate printre cetățeni.Astfel, motivarea angajaților, îmbinarea intereselor personale cu cele ale organizației, cât și relația organizației cu exteriorul prin prisma informațiilor transmise a devenit un imperativ.

Astfel de programe de training pentru angajații în domeniul instituțiilor publice au început să fie efectuate odată cu admiterea României în cadrul instituțiilor europene. Uniunea Europeană, prin proiectele sale de finanțare a dispus un mare număr de proiecte eligibile ale instituțiilor publice, astfel încât aparatele administrative să fie cât mai eficiente. Aplicabilitatea lor în cadrul instituțiilor de stat și-a dovedit eficienta prin prisma unor programe care înlătură timpii morti dintre cetătean și instituțiile publice. Acest aspect va fi tratat mult mai pe larg în cadrul studiului de caz.

Indivizii unei societăți sunt predispuși, datorită contextului cultural să muncească nu numai pentru a se ajuta pe ei însisi ci și pentru a simți că investesc în timpul pe care oricum trebuie să îl consume într-o anumită activitate. Ceea ce am spus mai devreme are o profundă notă motivantă pe care mulți manageri o folosesc cu subordonații. Motivația a devenit necesară în contextul în care, în acest secol al vitezei, lucrurile se succed foarte repede si multe dintre ele rămân nefăcute.

Față de perioada de glorie a sistemelor imperiliste, în prezent lucrurile avansează pentru bună viețuire a omului. O persoană care este angajată într-o anumita activitate de muncă nu poate să fie multumită doar cu remunarația lunară sau bonusurile trimestriale, ea având nevoie de ceva mult mai valoros precum respectul, apartenență sau recunoasterea meritelor.

Tot mai multe cărți apar în domeniul comportamentului organizațional întrucat se cere o explicabilitate pentru acele situații în care angajații nu mai sunt motivați, nu mai sunt satisfăcuți si motivele pentru care iși dau demisia atât de usor. Cazuistica este din ce în ce mai bogată, autori de talia lui Gary Johns fiind de părere că mulți dintre managerii cu factor de decizie din cadrul companiilor consideră că pașii simpli de care cei mai mulți dintre ei sunt constienți sunt prea simpli de urmat și neexecutându-i le suportă consecințele. Ignoranta directă si indirectă este una dintre cauzele care determină problemele cu subordonații.

Noile instituții economice (prezente în actuala structură de astăzi) au început să fie dezbătute începând cu proiectul teoretic din 1970 si 1980 cu privire la instituțiile economice, sociale si politice, analizate în contrast cu comportamentul individului. Un pionier în cercetarea evoluției instituțiilor a fost Menger, care prin cercetările sale din 1871, a reușit să înțeleagă că interacțiunile raționale dintre indivizi / agenți au condus la crearea proceselor de evoluție instituționale în cadrul unui proces neplanificat si neprevăzut.

Pentru a întelege mecanismul instituționalizării el oferă exemplul banilor, care sunt aleși pentru că sunt convenabili și datorită utilității lor, sunt frecvent folosiți, tranziția banilor între agenți fiind recunoscută ca necesitate a instituției banilor. Prin acest proces circular al banilor Mengel a dorit să demonstreze că regularitățile instituționale converg spre crearea de reguli. Regula de a se conduce pe partea stângă a unui drum a fost stabilită, fiind de așteptat ca toți să o respecte fiind aceeași regulă și cu banii, schimburile economice dintre ei creând regula.

Un alt autor pe nume Alexander Field avansează cu cercetarea spre un fundamentalism critic, argumentând că originea instituțiilor sociale are la bază regulile comportamentale dintre indivizi, reguli care sunt inevitabile evoluției instituțiilor. Un alt autor pe nume Williamson este de părere că la originea stării naturale au fost piețele, piețe care au condus indivizii să creeze interacțiuni, între ei creându-se ierarhii. Astfel, economiștii tind să ofere pieței două posibile cauze ale apariției sale și anume că :

Reprezintă eterul universal al interacțiunii umane; sau

Din punct de vedere istoric reprezintă o instituție socială;

Autorul prezintă ideea că mulți economiști consideră că în lipsa statului nu poate există proprietate privată, Williamson argumentând că limba însăși reprezintă o instituție cu norme și reguli ce poate facilita comunicarea interpersonală, interumană. Chiar dacă statul este absent într-o comunitate, regulile limbii pot garanta dreptul proprietății private. În lipsa limbajului nu poate exista coabitare între instituții și oameni, indivizii trebuind să înțeleagă setul de informații furnizat de către o instituție pentru a putea supraviețui, fiind necesar acest proces de culturalizare.

O altă idee abordată de autor este aceea a reprezentării intereselor cetățenilor de către instituții, pentru că el consideră ca unele instituții pot reprezenta doar parțial interesul indivizilor. Problema ajunge într-un impas de felul dilemei cu existența incipită primară dintre ou sau găină. De aici se creează un cerc neîntrerupt al determinării, cerc pe care autorul îl opreste argumentând că există diferențe ontologice între individ si instituție, cele două entități reproducându-se (pe linia evolutivă propusă de autor) în modalități complet distincte.

Un angajat poate avea motivații diferite la locul de muncă dar toate reprezintă acel fitil care îl menține în relația cu slujba. Dorința de a avansa, dorința de a-și face prieteni sau dorința după o remunerație mai bună reprezinta motivații pe care managerul trebuie să le înțeleagă și să le asimileze pentru a avea o relație fructuoasă cu angajații. Motivațiile personale de cele mai multe ori sunt interconectate cu motivațiile locului de muncă.

Figura nr. 5 – Modelul general al motivației

După cum se poate observa în figura de mai sus, factorii individuali sunt în strânsă legătură cu cei organizaționali, ambii generând starea satisfacției individuale. Omul este o ființă complexă care are multe nevoi și poate fi caracterizat prin intermediul mai multor modalități, însa toate și tot se reduce la recompensă sau pedeapsă. Omul nu poate lucra în lipsa acestor indicativi. Pe acest rationament merg și oamenii de știință care propun ca omul să fie cât mai atent analizat, prin optica managerilor și să fie cercetat în vederea motivării sale.

Managerul preocupat permanent de bunul mers al instituției este cel care caută într-un mod constant să evalueze satisfacția oamenilor cu care lucrează. Eficiența managerului ține de o multitudine de factori, pentru a-l determina să lucreze atat pentru el cât și pentru cei cu care interacționeaza în cadrul instituției sau companie. Astfel, managerul este principalul răspunzător pentru ceea ce trebuie să se întample în cadrul instituțiilor.

Figura nr. 6

Sectiunea 2.3 Abilitățile profesionale ale angajatului

În acest ultim subcapitol, înaintea tranziției către partea mai practică a lucrării voi avea în vedere prezentarea culturii profesionale a angajatului. Atenția mea se va focusa cu preponderență asupra unei comparații la nivel continental unde voi aduce dovezi cu privire la capacitatea noastră ca oameni aparținători ai unei anumite culturi, de a poseda diverse abilități.

Dacă despre poporul german se spune că sunt excelenți maeștri ai managementului calității, iar despre francezi se spune că sunt artiști desăvârșiți, atât în industrie, cât și în alte domenii, despre români se spune că sunt pricepuți la toate, dar într-o măsură mai mică.

Nu pot generaliza spunând că românii nu sunt pregătiți pentru orice tip de meserie, ei fiind apreciați peste hotare pentru anumite abilități pe care alte state occidentale nu le au, precum capacitățile analitice specifice sistemului informatic.

Aceste clarificări sunt importante în lumina în care pe timp de criză, personalul statului român este mult mai adaptabil găsirii unui loc de muncă față de alte state mult mai dezvoltate.

Dacă la noi șomajul abia depăsea 7 procente, în state dezvoltate precum Franța, șomajul în 2012 atingea cota uluitoare de 10,4%, iar în Spania, stat mult mai dezvoltat decât România are o cotatie de 27,2%. Ce înseamnă acest lucru? Nu cumva am întâlnit un paradox?

Deși, după cum am prezentat la începutul lucrării, este dificil și anevoios procesul de selectare al personalului, mai ales în timp de criză economică, este mult mai susceptibil ca un român care știe puțin din fiecare domeniu să își găsească de lucru, în comparație cu abilitățile foarte rafinate și apartinătoare înaltelor calificări ale occidentalilor, care ating cote alarmante ale somajului.

Ce vreau să subliniez în acest subcapitol este ideea abilităților angajaților. Specificitatea românilor este una care tinde mult mai mult spre un amalgam de abilități orale si personale, diferite de abilitățile tehnice centrate pe bussiness ale occidentalilor.

Figura nr. 7

Astfel, fiecare cultură în parte este direct respondentă pentru orientarea fiecărui individ în parte. În cadrul instituțiilor din România vom întâlni oameni cu care putem dialoga și altceva, exceptand situația specifică relației cetățean – angajat într-o instituție, context și obicei mult diferit de cel nordic unde relațiile personale tind spre zero. Prin urmare, atât în contextul în care se lucrează cu străinii dar și când se lucrează cu indivizi aparținători aceleiași culturi este necesară o înțelegere din partea managerului care să aplaneze, motiveze și să impulsioneze angajații.

Voi concluziona acest capitol cu opinia unui autor pe nume Marian Dumitru cu privire la carierele de succes ce adesea sunt dorite de tineri imediat după ce termină facultatea. „La vârsta adolescenței tinerii se desprind de stilul de viață al părinților și încearcă să își dezvolte o identitate proprie. Această fază coincide cu cea în care adolescenții se hotărăsc asupra unuei slujbe de viitor și care are loc în perioada liceului. Cariera de succes nu se refera exclusiv la caștigurile materiale și nici la statutul oferit de postul respectiv. Stim că avem o cariera de succes atunci când resimtim placere, atunci când ne folosim de talente, atunci când motivațiile și idealurile sunt în concordanță cu activitățile profesionale zilnice. Astfel încât, primul pas în procesul “obținerii” unei cariere de succes ar trebui să fie analiza atentă și profundă a acelor lucruri care ne fac într-adevar plăcere, a descoperirii acelor arii profesionale care sunt compatibile cu interesele, motivațiile și talentele de care dispunem.”

CAPITOLUL II

Prezentarea generală a instituției publice

În acest capitol, premergător părții și mai accentuate a elementului practic al lucrării, voi avea în atenție prezentarea cât mai succintă a instituției publice pe care am ales-o în vederea evidențierii acestei teme de dezbatere. Se va urmări prezentarea unor noțiuni generale, structura organizatorică și câteva detalii despre situatia administrativă și economică a instituției.

Subcapitolul 1

Noțiuni generale

Buzăul este unul dintre cele 41 de județe din România, având o populație de 134 227 locuitori, fiind cel mai mare și mai dezvoltat oraș din județ. Alegerea acestei instituții publice a pornit de la informare prealabilă care m-a ajutat să îmi formez o părere mai amplă cu privire la acest oraș.

Conform izvoarelor istorice, acesta datează de prin 1431, dezvoltând de atunci o paletă frumoasă de istorioare cu accente bisericești dar și istorioare mai recente de industrializare care au avut opriri temporare în timpul ocupației naziste.

Subcapitolul 2

Structura organizatorică

Primarul, încă din 1996, este Boșcodeală Constantin, având în actuala formulă următoarea structură a consiliului local:

„01. ANICA Mihai- P.S.D.

02. BARBU Ion- P.D.L.

03. BÂRLĂ Fănică- P.S.D.

04. BUCĂTARU Florin- P.D.L.

05. CIOLACU Ion – Marcel- P.S.D.

06. DUNEL Alexandru- P.S.D.

07. ENE Gabriel Ciprian- P.D.L.

08. GUBANDRU Aurel- P.S.D.

09. IONESCU Constantin- P.N.L.

10. IONIȚĂ Victor – Ștefan- P.S.D.

11. IORGA Cristina- P.P.-D.D.

12. LAMBRU Daniel- P.S.D.

13. MIHALAȘCU Gabriel- P.S.D.

14. MUSCELEANU Constantin- P.S.D.

15. NEGOIȚĂ Iulius – Paul- Independent

16. NICOARĂ Silviu- P.N.L.

17. OPREA Victor- P.P.-D.D.

18. PLEȘA Maria- Monalisa- P.D.L.

19. POPA Constantin- P.P.-D.D.

20. RADU Nicolae Sebastian Valentin- P.S.D.

21. ROȘIORU Silviu Laurențiu- P.P.-D.D.

22. TUDOR Nicoleta- P.D.L.

23. ȘERBAN Nicolae”

Organigrama instituției ( a se vedea anexa 3) cuprinde :

Primar- Boșcodeala Constantin

Viceprimar 1- Radu Nicolaie Sebastian Valentin

Viceprimar 2- Bârlă Fănică

Secretar Nedelcu Stefan

Direcția economică- director executiv Gegea Ion

Direcția economică- director adjunct Avramescu Auras

Direcția politie locală- director executiv Tănăsescu Stefan

Direcția politie locală- director adjunct Bucur Mihai

Direcția evidenta persoanelor- director executiv Coroian Rodica

Direcția Administrație publică locală- director executiv Ene Nicolae

Subcapitolul 3

Situația economică și de dezvoltare a instituției

Consider că această instituție publică este una care, în ciuda crizei economice defavorabile în care se afla țara privită la nivel general, se pozitionează pe un trend ascendent. A reușit să obțină fonduri nerambursabile și printr-un aport propriu, proiectele fiind cofinanțate și de către primărie, s-a reușit modernizarea a două mari domenii importante pentru cetățeni și anume, cel de licițatii publice, precum și cel de ghiseu electronic.

Ambele se găsesc pe site-ul primariei din Buzău, oamenii având acces la acestea în urma vizitei lor la sediul primăriei pentru a-și lua un user și o parolă, oferite în baza actului de identitate, în vederea rezolvării mai facile a problemelor administrative.

Atât proiectele prezentate mai sus precum și altele, sunt prezentate pe pagina de internet a instituției publice, fapt ce indică o mișcare economică favorabilă pentru oraș.

Dintre ele, amintesc doar câteva companii care reprezintă vârful de gamă pentru industria orașului și a județului: VAE APCAROM SA, FERMIT SA, CORD SA, DUCTIL IRON POWDER SA, GRUP ROMET SA, GEROM SA, DUCTIL GEROM SA, CONTACTOARE SA, ROMCARBON SA, METINOX SA, ZAHĂRUL ROMÂNESC SA, AGRICOVER SA, BOROMIR PROD SA, etc.

Subcapitolul 3

Studiu de caz

În acest ultim capitol, am în vedere prezentarea informațiilor preluate dintr-un sondaj de opinie pe care l-am efectuat în luna mai printre angajații primăriei Buzău. Lista celor care au răspuns la acest chestionar se poate găsi pe internet, toți fiind angajați în sistemul public de ceva vreme, unii fiind mai vechi în sistem, altii având doar câteva luni de experință în acest domeniu.

Scopul acestui chestionar a fost acela de a observa percepția angaților din sistmul public în actualul context economic. Numărul celor care au răspuns la acest chestionar este de 35.

Prin acest sondaj de opinie am urmărit să aflu parerile angajaților acestei instituții publice referitoare la tema dezbatută în această lucrare, într-un timp cât mai actualizat cu putință.

Am ales să fac acest sondaj de opinie în detrimentul unui studiu de caz deja construit și analizat de altcineva pentru a mă familiariza într-un mod mai personal cu informațiile, dat fiind faptul că am cules și interpretat informațiile. Chestionarul este format dintr-un set de 14 întrebări, la care am oferit o scurtă analiză sau adăugire după cum a fost necesar.

După cum am precizat anterior, respondenții au fost în număr de 30, vârsta medie a celor care au răspuns fiind de 34 de ani, fapt ce indică vârsta medie a celor care lucrează în această instituție.

Surprinderea mea a fost să constat că nu au fost mai mulți tineri care să lucreze în acest sistem, cu toate ca an de an, de pe bancile facultaților ies sute de studenți licentiați in domeniul administrației publice.

Figura nr. 8

La întrebarea privitoare la vechime persoanele care au răspuns acestei întrebari a sondajului aparțin clasei de peste 3 ani de experiență în acest sistem, puțini fiind aceia care să lucreze de o perioadă scurtă de timp.

Figura nr. 9

Prin această întrebare am urmărit să aflu dacă cei care lucrează în sistemul public provin din mediul privat. Statisticile mi-au indicat că cei mai mulți proveneau din sistemul privat, aceasta constatare m-a condus la concluzia că cei tineri, fără experiență, nu au posibilitatea să lucreze într-un asemenea mediu imediat ce părăsesc băncile facultății.

Figura nr. 10

Prin această întrebare am urmărit să măsor gradul de satisfacție pe care îl resimt cei angajați în acest sistem. Am corelat acest răspuns cu ideea de stabilitate, asteptandu-mă ca angajații să răspundă într-un număr cât mai mare că apreciază acest post, întrucat, în caz contrar, nu ar mai activa în acest sistem.

Figura nr. 11

Prin această întrebare directă am urmărit să aflu care sunt acele variabile ce au avut un rol determinant în alegerea acestui tip de slujbă. Prin prisma răspunsului că ideea unui loc de muncă sigur i-a determinat într-o măsură mai mare, opinez că oamenii, în contextul crizei economice actuale, asociază ideea de stabilitate cu munca în cadrul sistemului public.

Figura nr. 12

Satisfacția pe care o resimt cu actualul colectiv mă determină să cred că și acesta reprezintă un factor motivant, nu numai pentru a rămâne în acest sistem, ci și pentru atingerea unor performanțe. Cea mai mare parte a respondenților au opinat că sunt multumiți de cadrul colegial pe care îl au.

Figura nr. 13

Prin această întrebare am dirijat curiozitatea mea legată de contextul crizei economice actuale spre a testa pulsul celor care lucrează într-un sistem mult mai stabil decât domeniul privat. Nu sunt foarte convinsă însă că toți sunt de părere că situația economică încă este gravă, dat fiind faptul că mulți au răspuns că sunt optimiști în ceea ce privește economia.

Figura nr. 14

Această întrebare este strâns legată de una dintre întrebările pe care le-am adresat la începutul sondajului. Faptul că sunt puțini angajați tineri în acest mediu se adevereste prin răspunsurile pe care le-au dat la această întrebare. Doar un respondent este de părere că se poate angaja cu ușurință în cadrul unui sistem public. Faptul că majoritatea au răspuns că este dificil, îmi întăreste ideea conform căreia, posibilitățile de angajare în cadrul unei instituții publice, cu preponderență într-o primărie, sunt foarte scăzute.

Figura nr. 15

Surprinderea mea a fost mare în momentul în care am analizat răspunsurile primite și am constatat că aceștia consideră că este dificil în actualul context chiar și o angajare în domeniul privat. Cu toate acestea, potrivit opiniei lor, este mai usor să încerci să te angajezi în mediul privat decât în mediul public.

Figura nr. 16

Cele mai bine cotate răspunsuri la această întrebare au fost cele care sugereau o oarecare precauție a tinerilor în asteptări, astfel încât să nu fie dezamăgiți atunci când, potrivit vremurilor actuale, se vor prezenta pentru un astfel de post. Educația a primit un scor bun, însa unul mai bun a primit răspunsul care priveste o trăsătură de caracter și anume perseverența.

Figura nr. 17

Sfatul celor mai învârstă pentru cei care acum se pregătesc pentru un loc de muncă este să încerce să se angajeze în România. Prea putini sunt aceia care nu sunt de acord cu această părere, astfel încât sfatul lor să capete prea puțină importanță.

Figura nr. 18

Citind despre proiectele pe care le-a desfășurat primaria și consiliul local pentru cetățeni m-am gândit că poate și angajații simt nevoia unei instruiri periodice care să le testeze abilitățile, astfel putand să și le perfecționeze. Cei mai mulți dintre ei au fost de părere că acestea ar fi de un real folos.

Figura nr. 19

Sfatul pe care l-au dat la unison cei care au răspuns la această întrebare nu este unul unidirectional. Părerile fiind împărtițe, consider că proaspăt absolvenții pot încerca să se angajeze și în domeniul public, cu toate că , potrivit răspunsurilor analizate din acest chestionar, șansele sunt prea mici.

Figura nr. 20

Penultima întrebare a avut o țintă directă și anume aceea de a afla care este factorul decisiv în cadrul managementului instituției. Deși au fost mai multe variante de răspuns, m-am asteptat să fie un răspuns predominant, fapt care s-a și întâmplat. Asemenea opiniei publice, conducerea este cea care poate fi trasă la răspundere pentru bunul mers al instituției.

Figura nr. 21

Ultima întrebare a făcut referire la mersul instituției unde acesti respondenți activează. Răspunsul a fost unul satisfăcător. Dacă nu ar fi fost o nota peste medie, nu ar fi coincis celelelate răspunsuri pe care le-au dat pe parcursul sondajului.

Acest sondaj de opinie m-a ajutat să înteleg percepția angajaților din mediul public față de mediul economic defavorabil actual, să observ si proiecția lor față de tinerii care doresc să activeze pe viitor în mediul public, în detrimentul sistemului privat.

Concluzii

Această lucrare a avut drept rol prezentarea sumară a parcursului profesional al unui angajat, pornind de la selectarea sa până la angajarea într-un anume domeniu. Am încercat să realizez o analiză grafică completă a procesului de recrutare si selecție, din domeniul public, însă ajutandu-mă de o usoară comparație cu situația actuală din mediul privat. Actualul context al crizei economice este unul volatil, cel puțin pentru piața muncii, fiind din ce în ce mai greu în obținerea unui loc de muncă. Domeniile generale pe care le-am abordat în această lucrare sunt: recrutarea de și selectia de personal, și managementul resurselor umane. Prin această lucrare am urmărit în primul rând să aflu cât mai multe despre acest subiect sensibil al acestui cadru temporal iar, în al doilea rând să cercetez problema locurilor de muncă în cadrul aparatelor administrative .

Recrutarea personalului pe timp de criză este un procedeu greoi care implică, cu mai mult acum, o atentă supervizare a oamenilor care doresc să activeze in acest domeniu. Limitându-se locurile de muncă și mai ales crescând gradul de dificultate în cadrul instituțiilor statale, oamenii care doresc să se angajeze trebuie să fie cât mai bine pregătiți și perseverenți. Consider că actualul timp de criză economică va cerne acele trăsături defectuoase din caracterul omului și îl va determina, prin prisma lipsurilor să devină tot mai competitiv.

Consultând literatura de specialitate am ajuns la concluzia că omul este o ființa complexă și că pentru a-l integra într-o anumită structură profesională este nevoie de parcurgerea anumitor pași spre a se cunoaste, cu un grad cât mai mare de exactitate dacă este potrivit sau nu. Prin urmare, în cadrul procesului de selectare de personal, testele, interviul cât și scrisoarea de motivație reprezintă o suită de factori decidenți pentru viitorul carierei candidatului.

Deopotrivă și pentru angajator, ca reprezentant în cadrul instituției sau organizației care angajează, este important a se respecta suita de pași amintiți mai sus. Succesul este dorit deopotrivă de către angajator cât și de către angajat. Pentru o bună îmbinare a droințelor celor două entități cunoașterea este un imperativ. Prin urmare, procesul de selectare de personal pe care l-am analaizat și adus în planul acestei lucrări este important în măsura în care concretizează două nevoi și anume:

Nevoia organizației sau instituției de a recruta oameni cât mai buni și mai performanți pentru o bună continuare a activității sale cât și posibilitatea personalului recrutat să se dezvolte odată cu organizația;

De cealaltă parte candidatul (angajatul de mâine) este interesat în găsirea unui loc special pentru el care să îi permită o bună dezvoltare a bazei pe care a dobândit-o în experiența anterioară prin studii sau prin prisma altui loc de muncă.

Având la baza toate aceste aspecte putem afirma că procesul de recrutare este un proces cu dublu rol și beneficiu, acela al oferirii de avantaje mutuale. Cheia în această situație este reprezentată de cunoaștere. Cu cât cele două entități se cunosc mai bine, cu atât au posibilitatea de a lucra într-o maniera mai productivă și armonioasă pe viitor.

Bibliografie

Bonciu, C., ”Introducere in managementul resurselor umane”, Editura Credis, București, 2009

Burioliu, P., ”Mangementul mondial al resurselor umane – o provocare”, Editura ASE, București, 2009

Coleman, D., „Managementul resurselor umane”, Editura Codecs, București , 1996

Condurache, G., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997

Constantin, T., Constantin, A. S., „Managementul resurselor umane”, Institutul European, 2002

Guliciuc, V., „Umanism, educatie, resurse umane”, Editura Didactică și Pedagogică, Suceava, 2001

Johns, G., „Comportament organizational – întelegerea si conducerea oamenilor în procesul muncii”, Traducere de Ioan Ursachi, Editura Economică, 1998

Lefter, V., Manolescu, A., „Managementul resurselor umane”, Editura Didactică si Pedagogică, București , 1995

Manolescu, A., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2001

Mole, J., „Colaborează eficient cu străinii, Ghid european de comportament în afaceri”, Traducere de Launa Stoica, Editura Humanitas, București, 2001

Osoian, C., „Managementul resurselor umane”, Presa Universitară Clujeană, Cluj, 2006

Păunescu, I., „Managemntul resurselor umane”, Editura Eficient, București, 2000

Pânisoară, G., „Comportament organizational aplicat”, București, Editura Universitătii din București, 2009

Prodan, A., „Managementul de succes, Motivatie și comportament”, Editura Polirom, București, 1999

Rotaru, A., Prodan, A., „Managementul resurselor umane”, Editura Sedcom Libris, 1998

Straton, G., „Managementul resurselor umane”, Editura Rentrop & Straton, București, 2000

http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

http://www.arges.anofm.ro/html/interviul.html

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb

http://www.cciabuzau.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=21&Itemid=56

http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulResurselorUmane.pdf

http://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci-14947210-franta-somajul-record-pentru-ultimii-15-ani.htm

http://www.insse.ro/cms/rw/pages/comunicate/arhivasomaj.ro.do

http://ro.wikipedia.org/wiki/Buzău

http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM3_1.pdf

http://mariandumitru.com/dar-ce-inseamna-de-fapt-o-cariera-de-succes-MarianDumitru/

http://www.myjob.ro/locuri-munca-bucuresti/operator-facturare-1007787.html

http://www.ps4.ro/arhiva-stiri/960-iulie-2011/1122-creterea-nivelului-de-pregtire-profesional-a-angajailor-direciei-generale-de-impozite-i-taxe-locale-a-sectorului-4-prin-asigurarea-unui-pachet-complex-de-training.html

http://www.primariabuzau.ro/index.php?loc=consiliu&id=193&show=4

http://www.primariabuzau.ro/index.php?loc=primaria&id=407&show=188

http://www.primariabuzau.ro/index.php?loc=primaria&id=189&show=189

http://uefiscdi.gov.ro/Upload/0c49ace9-a979-42f4-9887-d05d648cf6f3.pdf

http://www.zf.ro/imm/cu-7-mai-multe-firme-desfiintate-este-ingrozitor-de-greu-sa-rezistam-pe-piata-8395646

http://www.ziare.com/google/angajati/de-ce-vrea-google-sa-angajeze-mai-multe-femei-inginer-1238339

http://www.ziare.com/economie/recesiune/spania-se-afunda-in-recesiune-scaderea-economica-si-somajul-la-cote-maxime-1232394