RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE IN CADRUL S.C. PROLEASING MOTORS SRL Coordonator stiintific: Conf. Univ. Dr. Duica Anisoara Absolvent: Anton… [608082]

UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENTA

Coordonator stiintific:
Conf. Univ. Dr. Duica Anisoara

Absolvent: [anonimizat] 2018 –

UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE IN CADRUL
S.C. PROLEASING MOTORS SRL

Coordonator stiintific:
Conf. Univ. Dr. Duica Anisoara

Absolvent: [anonimizat] 2018 –

CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1: ELEMENTE TEORETICO -METODOLOGICE PRIVIND
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE……………………………………
1.1.Managemntul resurselor umane abordarea teoretico -metodologica…..
1.2.Recrutarea resurselor umane: concept, scop, strategii, politici si practic i de
recrutare….
1.3.Procesul de selectie al resurselor umane….
CAPITOLUL 2: PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII S.C. PROLEASI NG
MOTORS SRL………………………………………………………………
2.1.Date generale
2.2.Scurt Istoric………
2.3.Obiect de activitate
2.4.Capital social si structura actionariatului
2.5.Organizarea
CAPITOLUL III: ANALIZA REUSRSELOR UMANE LA S.C. PROLESING MOTORS
SRL…….

3.1. Analiza evol utiei resurselor umane
3.2. Analiza structurii resurselor umane….
3.3. Analiza indicilor de corelatie……

CAPITOLUL IV: ANALIZA PROCESULUI DE SELECTIE SI RECRUTARE LA S.C.
PROLEASING MOTORS SRL….
4.1. Prezentarea etapelor procesului de selectie
4.2.Metode si tehnici de selectie
4.3 Concluziile analize SWOT a resurselor umane

CAPITOLUL V: PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A ACTIVITATII DE RECRUTARE SI
SELECTIE A RESURSELOR UMANE DIN CADRUL S.C. PROLEASING MOTORS
SRL
5.1. propuneri de perfectionare a procesului de r ecrutare si selectie in cadrul s.c.
preleasing motors srl…
5.2.Propuneri de imbunatatire a procesului de motivare a salariatilor…
5.3.Concluzii finale

BIBLIOGRAFIE…

ANEXE…..

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1
ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

1.1. Managementul Resurselor Umane abordarea teoretico -metodologica

Conducerea poate fi definita ca activitate constienta si directionata a individului
cu ajutorul careia, acesta ordoneaza si subord oneaza interesului sau elementele mediului
inconjutor.
Managemntul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor de asigurare, dezvoltare
si mentinerea resurselor umane in cadrul unei organizatii pentru realizarea cu eficienta maxima a
obiectivelor ac esteia si satisfacerea nevoilor angajatilor. Pe masura ce organizatiile se dezvolta
au de aface cu o serie de aspect esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii
creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are n evoie organizatia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, instruirea, integrarea, recompensarea,
alegerea beneficiilor cele mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se
verifica daca sunt atinse obiectivele organizatio nale. Aceste activitati reprezinta componentele
managementului resurselor umane.
Notiunea “managementul resurselor umane” a imbracat, de -a lungul timpului, diferite
forme, al caror continut a evoluat corespunzator evolutiei managementului, in general.
Apar itia notiunii s-a manifestat in urma nevoii de a gestiona munca salariatilor, odata cu
aparitia primelor interprinderi ,,familiale”. Managementul resurselor umane este un termnen
relativ nou, modern, pentru ceea ce s -a numit traditional administrarea perso nalului, si
evidentiaza rolul individului in cadrul organizatiei. In acest fel omul este tratat ca o resursa nu ca
o cheltuiala, iar cheltuielile in vederea pregatirii angajatilor sunt mai degraba o investitie decat
un cost.
Importanta gestionarii eficient e a resusei umane intr-o societate deriva din rolul deosebit
pe care il au acestea in ansamblu resurselor organizationale; astfel utilizarea eficace a tuturor
reserselor ramase depinde, intr -o masura considerabila de modalitatea de gestionare a resurselor
umane. Practic,elemental ce trebuie valorificat il constituie omul.
In prezent, resursa umana este considerata cea mai importanta, capabila sa atraga, sa
imbine si sa utilizeze celelalte resurse. In acelasi timp aduce plus -valoare prin creativitate a cu
care isi poate desfasura activitatea .

1.2. Recrutarea resurselor umane: concept, scop, strategii, politici si practici de recrutare.

Conceptul

Procesul de recrutare reprezinta identificarea persoanelor potential potrivite unor posturi
vacante si de selectionare pe baza unor criterii adecvate, a persoanelor celor mai potrivite pentru
realizare obiectivelor specifice postului.
Succesul unei companii depinde, într -o mare masura, de modalitatea în care se realizeaza
recrutarea si selectia personalului. Recrutarea este activitatea de cautare si atragere în
organizatie a persoanelor care au acele caracteristici si aptitudini necesare posturilor vacante; in
acest fel se pot atrage c andidatii corespunzatori pentru aceste posturi. În firmele mari,
responsabilitatea pentru activitatea de recrutare ii este atribuita compartimentului de resurse
umane, pe cand, în unitatile mici / mijlocii, se ocupa managerii de departamente . Strategia
selectie i detine la baza procesele de planificare a resurselor umane si de analiz a a postului.
Scopul
Principalul scop al activitatilor de recrutare este de a atrage un numar suficient de
potentiali angajati, care sa candideze la posturile vacante din ca drul firmei. Alegerea unui post
necorespunzator poate fi un esec pentru angajat si pentru angajator, lucru care va avea effect de
unda asupra companiei.. Asadar, pe parcursul procesului de recrutare cei doi implicati trebuie sa
determine in ce masura le su nt satisfacute interesele prin atribuirea postului respective.
Candidatilor trebuie sa li se ofere cat mai multe informatii cu privier la postul vant pentru a -si
putea creea o idee cat mai complexa vis -à-vis de respectivul post , cu toate dificultatile lor, astfel
incat sa se decida daca sunt potriviti sau nu.
Recrutarea personalului ca a ctivitate complexă de administrare a resurselor umane are mai
multe scopuri, cele mai importante fiind:
– determinarea nevoi i din prezent și viito r a personalului din cadrul companiei în concordanta
cu planificarea resurselor umane și cu necesitatea fortei de munca;
– marirea numarului de candidati calificati cu un buget minim financiar al firmei
– cresterea eficientei fortei de munca si a companiei pe termen mediu si lung
– minimizarea riscului de a parasi compania la scurt timp dupa recrutare, a aplicantilor
– evaluarea tehnicilor de recrutare si a locatiilor pentru eficientizare
-asigurarea cresterii ratei de succes in ceea ce priveste selectia candidatilor subcalificati

Asemenea scopuri pot fi realizate dacă organizația apeleaza la un sistem diversificat și logic
de actiuni concepute atent ca parti componente ale recrutării. Aceste act iuni sunt reprezentate
de urmatoarele:
– instiintarea candidaților potențiali ( din interiorul organizației si din exteriorul acesteia );
– stabilirea nevoilor companiei pe termen scurt și lung (prin denumirea posturilor și a
nivelului lor în org anizație );
– determinarea in mod eficient materialelor de recrutare: anunțuri mass -media , fisele
posturilor, ghiduri de interviur i;
– stabilirea unui program metodic și incorporat de recrutare în concordanta cu alte activități
de resurse umane( planificare, formare si dezvoltare personala in cariera) și colaborarea cu șefii
departamentelor;
– obtinerea de aplicanti pe post, calificati, intr -un numar cat mai mare.
Fara oameni o organizatie nu poate functiona. Resursa umana este cea mai import anta resursa a
unei institutii, ea fiind mai importanta decat programele organizatiei. Cresterea, dezvoltarea
resurselor umane si fericirea oamenilor este de fapt scopul final al fiecarei societati. Toate celelalte
aspect e sunt cai de atragere a scopului f inal. De aceea este foarte important sa se analizeze
activitatile legate de atragerea, dezvoltarea si mentinerea fortei de munca a organizatiei.

Strategii, politici si practici de recrutare

Recrutarea este un process care implica resurse precum timp si bani. Companiile sustin ca efortul
depus este rentabil, de aceea trebuie sa se desfasoare dupa un plan de actiune bine stabilit:
– Studiul politicii de personal al organizatiei;
– Acumularea de cat mai multe informatii in ceea ce priveste piata fortei de munca precum
cerere -oferta;
– Analiza nevoii de personal si conturarea acesteia intr -un mod complex;
– Stabilirea locului de unde va fii procurata forta de munca (mediul intern, mediul extern,
mixt) cor espunzatoare;

– Lansarea demersurilor concrete in vederea selectiei si recrutarii resurselor umane.

Figura 1.1. – Strategia de planificare si procurare a resurselor umane
Elaborarea strategiei de resurse umane presupune munca continu a de analiza a tuturor
activitatilor din cadrul companiei , respectiv a directiilor in care aceasta se orienteaza .
Strategiile si politicile de recrutare contureaza modalitatea prin care fiecare organizatie isi
traseaza responsabilitatile.
Procesul cuprind e mai multe etape. Fiecare firma isi decide importanta parcurge rii acestor etape si
cantitatea de interes pe care le -o acorda.

Recrutarea permanentă este cea care preocupă organizația tot timpul, chiar și atunci când nu
există necesități curente de personal, spre deosebire de cea ocazională, care se organizează ori de
cate ori este nevoie.

Interiorul și exteriorul organizaț iei sau ceea ce mai poartă numele de ,, piață internă ” și ,,piață
externă” sunt cele mai semnificative surse ale recrutării.
Recrutarea internă are ca surse angajații organizației, care pot deveni candidați pentru
posturile vacante. Promovarea anunțului se face, în acest caz, prin avizierele organizației, prin
radioul intern, prin rețeaua Internet, dar și pe cale orală, prin intermediul relațiilor formale și
informale existente. Ocuparea posturilor vacante se va realiza, în cazul recrutării interne, prin una
din metodele:
-Promovarea angajatului de pe postul pe care îl deține, pe postul vacant, situat pe un nivel
ierarhic superior. Promovarea prezintă un dublu avantaj: salariatul cunoaște, deja, procedurile,
normele, valorile organizației deci nu mai e necesară socializarea lui și în același timp, constituie
pentru ceilalți angajați o dovadă că organizația își valorizează personalul, ceea ce va conduce la
consolidarea loialitații și a angajamentului colectiv;
– Transferul angajatului de pe postul deținut pe postul vacant, acestea aflându -se pe același
nivel ierarhic. În cazul transferului se păstrază avantajul cunoașterii culturii organizaționale, dar
pot apărea probleme, dacă el presupune mutarea angajatului într -o altă regiune geografică (în cazul
organ izațiilor care își desfășoară activitățile în mai multe amplasamente);

11 Popa V., Strategii și politici de imtreprindere, Ed. Macarie, Târgoviște 2000, pag. 179
– Relația posturilor. Spre deosebire de transfer, care are caracter permanent, rotația posturilor
presupune mutarea temporară a salariatului pe postul vacant, ceea ce îi permite acestuia mai buna
cunoaștere a organizației, însușirea unor competențe suplimentare.
Recrutarea externă are ca sursă piața forței de muncă, în general, și prezintă m arele avantaj
că permite pătrunderea în organizație a unor oameni noi; se recurge la ea în special atunci când se
apreciază că printre salariații organizației nu pot fi găsite persoanele (înalt calificate) care să
răspundă cerințelor postului vacant.
Promo varea anunțului de recrutare se face, în acest caz, prin mass -media , prin reviste de
specialitate, pe pagina web a organizației, prin intermediul companiilor specializate. Metodele la
care se pot recurge, în recrutarea externă, sunt următoarele:
Utilizar ea informațiilor disponibile la Agențiile Județene de Ocupare a Forței de Muncă.
Aceasta din urmă pun la dispoziția organizațiilor baza lor de date cu privire la situația

șomerilor din raza lor teritorială de acțiune. Este o metodă ieftină de recrutare, d ar se poate dovedi
ineficientă, în cazul în care se caută personal înalt calificat:1
-Participarea la târguri de job -uri este, de asemenea, o metodă facilă de recrutare, dar
condiționată, temporal, de perioadele în care se organizează târgurile;
-Utilizare a relațiilor (tradiționale) cu instituțiile de învățământ ( superior). Marile companii
internaționale, dar și organizații de dimensiuni medii dezvoltă relații de colaborare cu instituțiile
de învățământ. Acestea din urmă beneficiază, pentru elevii și stu denții lor, de baze de desfășurare
a stagiilor de practică, iar organizațiile pot observa din timp evoluția tinerilor merituoși care devin,
în ultimul an de studii și după obținerea diplomelor, candidați pentru recrutare;
-Utilizarea relațiilor informa le ale angajațiilor cu prieteni, cunoștințe din afara organizației.
Promovarea posturilor vcante se face, în acest caz, pe cale orală salariații organizației anunțându –
și cunoștințele de posibilitatea de a ocupa un post și de a deveni, astfel, colegi. În g eneral, această
metodă este eficace (salariații sunt un vector important de imagine al organizației din care fac
parte) și nu solicită costuri mari. Ea este intens utilizată în țările balcanice, în culturile cărora
rețelele informale joacă un rol importan t în viața oamenilor. Metoda prezintă, însă și riscul apariției
unor practici discriminatorii, dat fiind faptul că salariații au tendința să facă recomandări din rândul
aceleiași etnii, al membrilor de familie, al persoanelor de același sex etc.;
-External izarea activității de recrutare este o metodă eficace, dar costisitoare. În acest

1Frățilă C., Duică M. – Managementul resurselor umane, Ed. Biblioteca, Târgoviște, 2014, pag.65
caz, de recrutare se ocupă o companie specilizată în acest gen de activită ți, deci se poate miza pe
găsirea unor candidați foarte bine sitauți pe piața forței de muncă. Problema o constituie prețurile
mari pe care astfel de companii le percep de la organizațiile care le solicită serviciile;
– Comunicarea directă angajator -candi dat, fie la inițiativa angajatorului, care își anunță
posturile vacante prin mass -media, fie la inițiativa candidatului, care își prezintă dosarul de
candidatură,în speranța că ar putea un post în organizație1.
Recrutarea mixtă presupune combinarea primelor două forme de recrutare. De obicei, organizațiile
încearcăsă își ocupe posturile vacante din surse interne, după care recurg la metodele specifice
recrutării externe.
O situatie comparativă a celor două forme de recrutare este prezentată în tab elul 1.1.

Recrutarea pe termen lung sau pe termen scurt;
Unele organizații preferă să -și angajeze salariații pe perioade mai lungi de timp, acoperind
chiar durata întregiivieți active profesional a unui individ, expirarea căroracontractul de muncă
poate fi reânoit sau pur și simplu desfăcut (specific organizațiilor japoneze), în timp ce altele recurg
la angajarea pe perioade determinate de timp,de regulă scurtă, după expirarea cărora contractul de
muncă poate fi reânoit sau pur și simplu desfăcut (spe cific organizațiilor americane).

Recrutarea cu contactarea unui număr mai mare sau mai mic de candidați ;
Recurgerea la una sau alta dintre aceste strategii este determinată în principal de costurile
recrutări financiare multiple și nu -și pun problema costurilor unor activități pe care le desfășoară,
ci, mai ales, pe cea a eficienței activități respective, recurg, de obicei, la recrutarea bazată pe
contractarea unui număr mare de persoane.
Recrutarea pe baza informațiilor oneste, pertinente, exclusiv pozitive ori favorabile pentru
organizație sau pe baza informațiilor nerealiste,cu promisiuni ademenitoare și nefondate;
Aceste două strategii strâns legate de celelalte două dinainte se încadrează în domeniul
,,fairplay -ului organizațional sau al manipulării, adică al înșelării organizaționale.
Nu s-ar putea susține că, uneori și momentan, strategia manipulativă aplicată în domeniul
recrutării n -ar fi eficientă. Pe durate lungi însă, ea este falimentară.

1.3. Procesul de selectie
Selectia este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, reprezentand
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care intrunesc cunostintele,
deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, competentelor si
responsabilitatilor anumitor posturi.
Fazele acestei activitati sunt urmatoarele:

• Definirea postului – in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile
de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a profilului
candidatului ideal
• Atragerea candidatilor – prin recrutare interna sau externa organizatiei (prin
companii de consultanta)
• Selectia . Candidatii vor trimite un curriculum vitae, o scrisoare de motivare (de
intentie) si scrisori de recomandare.
Dintre toti candidatii se va re tine un grup de candidati interesant pentru firma, acestia
parcurgand ulterior noi etape:
• interviul (phone screening, urmat de interviul fata in fata), urmat de diverse teste
(de aptitudini, de inteligenta, profesionale etc., in functie de optiunile fiecar ei
companii). Multe firme folosesc teste de aptitudini, teste de personalitate pentru
a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale candidatilor.
• Interviurile ulterioare cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu
managerul general – aceasta structura difera in functie de organigrama fiecarei
companii.
In tot acest proces trebuie sa avem in vedere si instruirea angajatilor care are drept
scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici
si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a
posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
In orice organizatie pot interveni la un moment dat schimbari de
personal. Daca activitatea se extinde va fi n evoie de un numar suplimentar de
angajati. In plus, unii angajati parasesc organizatia din diferite motive, altii
sunt promovati, transferati, pensionati sau concediati. Toate aceste mutatii
creaza posturi vacante. Compartimentului de personal ii revine
responsabilitatea de a planifica resursele umane, necesare organizatiei si, in
functie de aceasta, de a intocmi planuri concrete de recrutare si selectie.
Procesul de selectie al personalului trebuie privit ca o activitatea de
armonizare, de adecvare intre c erintele unei functii si capacitatile fizice si
psiho -intelectuale ale candidatului selectionat. Angajatii incapabili de a realiza
cantitatea si calitatea muncii asteptate pot costa organizatia multi bani, timp
si imagine.
Adecvarea dintre cerintele postul ui si capacitatea angajatului este
importanta si pentru persoanele care solicita functia respectiva. Astfel,

plasarea intr -o functie nepotrivita poate conduce la eforturi si timp
suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi si experienta sa mai bine in
alta functie sau in alta pozitie.
Cu alte cuvinte, SELECTIA PERSONALULUI este acea activitate a
Managementului Resurselor Umane care consta in alegerea, potrivit
anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit p ost.
Procesul de selectie urmeaza logic dupa analiza posturilor, planificarea
personalului, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga
un numar suficient de mare de potentiali candidati, dintre care vor fi alesi cei
mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane si
recrutarea personalului constituie premise ale procesului de selectie a
personalului . Pentru a putea raspunde la intrebarea – unde incep e activitatea
manageriala de realizare a unei concordante cat mai bune intre individ si post
? – trebuie sa se aiba in vedere faptul ca obtinerea unui post necesita o
strategie bine elaborata, iar proiectarea unei strategii de selectie implica
urmatoarele aspecte:
criterii folosite la selectia candidatilor;
tehnici sau metode de culegere a informatiilor necesare;
folosirea informatiilor obtinute in cadrul procesului de selectie;
masurarea rezultatelor sau evaluarea eficientei procesului de selectie a
personalului.
Selectia profesionala nu inseamna alegerea unor supra valori, ci
examinarea psihologica, atenta, in baza careia se poate realiza o repartitie
stiintifica a personalului la diverse locuri de munca, conforme cu aptitudinile
si pregatirile fieca rui individ.
Astfel, prin selectie se pun in evidenta calitatile sau prezenta/absenta
unor contraindicatii profesionale, si in baza rezultatelor obtinute, cel in cauza

este orientat spre locul de munca in care se preconizeaza ca va da un
randament maxim si va fi pe deplin multumit, satisfacut de ceea ce face.
Cand isi selectioneaza personalul, managerii nu cumpara masini
neinsufletite, cum ar fi niste excavatoare sau computere – ei angajeaza fiinte
umane, care isi urmaresc propriile scopuri, asa cum manager ii si le urmaresc
pe ale lor. In majoritatea cazurilor, oamenii nu cauta pur si simplu o slujba, ci
cauta slujba care sa li se potriveasca. Alegerea unui post gresit poate fi un
dezastru, atat pentru angajat, cat si pentru manager si organizatie.
In anumit e situatii, psihologilor li se solicita sa efectueze o selectie de
personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dupa o perioada de timp se
constata ca cei selectionati nu dau satisfactie, fiind declarati ca incompatibili
activitatii pe care o desfasoara. Acesta este efectul conceptiei potrivit careia o
persoana daca a fost selectionata va fi si eficienta profesional.
Numirea intr -un post este, prin urmare, vazuta ca o situatie in care
organizatia si solicitantul incearca sa descopere masura in care intere sele lor
separate au sanse sa fie satisfacute prin acea angajare.
Solicitantilor trebuie sa li se ofere o idee cat mai completa despre post,
cu toate dificultatile lui, atat in cadrul detalierii ulterioare a postului, cat si cu
ocazia interviului, incat ac estia sa se poata decide daca il doresc sau nu. Un
proces de selectie bine condus creaza plusvaloarea organizatiei. Reusita
selectiei consta in alegerea unui candidat cu o pregatire corespunzatoare, loial
organizatiei si cu performante deosebite.
De fapt, examenul de selectie / repartitie profesionala este considerat
doar o etapa sau subprogram al actiunii complexe de integrare, incadrare in
munca.
Selectia personalului reprezinta una din activitatile de baza ale
managementului resurselor umane care, de reg ula, se efectueaza in cadrul
compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea
managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Organizatiile au fost dintotdeauna preocupate de selectia personalului,
deoarece aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare daca angajam
persoane care, in cele din urma, sunt apreciate ca necorespunzatoare pentru

cerintele posturilor. " In general, avem tentatia sa ne placa oamenii care
ne seamana, ceea ce poate duce la discriminare rasiala si sexuala ca si la alte
practici nedrepte. Faptul ca cel care conduce interviul este atras de un
candidat ii influenteaza judecata, care pare sa se bazeze doar pe prima
impresie .
Un factor care are un impact semnificativ asupra judecatii celui care
conduce interviul cu p rivire la compatibilitatea candidatului cu cerintele
postului este infatisarea fizica. Persoanele care arata bine sunt deseori
considerate ca fiind mai corespunzatoare din punct de vedere social, mai
multumite si cu mai mult succes in meserie si cariera ".
Din acest punct de vedere, asa cum mentioneaza unii specialisti in
domeniu, selectia personalului poate fi privita ca o activitate de
previziune in cadrul careia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord
cu deosebirile dintre cerintele posturilor.
Prin urmare, selectia personalului are in vedere faptul ca oamenii
difera unul de altul pr 242e46c intr -o serie de calitati, iar posturile, la randul
lor, difera printr -o serie de cerinte pe care le impun candidatilor.
Pentru a obtine un sistem de selectare eficient, acesta trebuie sa fie
unitar si orientat spre un scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de
criterii, principii functionale care sa stea la baza intregului proces de selectie.
Tabelul urmator prezinta patru criterii, considerate drept fundame ntale.
Combinatiile lor pot reprezenta baza oricarui sistem de selectie a
personalului, din orice domeniu organizational. Ca si in cazul metodelor de
selectie se recomanda o abordare multicriteriala.
Criterii Definitia competentelor
presupuse de criteriu Limite in aplicare
Loialitate Capacitatea de a arata atasament
fata de organizatie sau fata de o
anumita conceptie Poate fi usor simulata

Rezultate Indeplinirea sau depasirea
normelor Masurarea si evaluarea
rezultatelor este uneori
dificila sau chiar imposibila
Vechime in
munca Capacitatea de a nu schimba
profesia pe o perioada cat
mai lunga Nu orice trecere a anilor
inseamna experienta castigata
Pregatirea
profesionala Parcurgerea baremurilor
de studii specifice postului Obtinerea unei diplome nu este
echivalenta cu competenta
Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de
selectare si promovare a personalului (cf. Ursu, Ileana, Slegaroiu, Dan,
Elemente ale unui sistem de selectare si promovare a cadrelor de conducere
in Economia si organizarea intreprinderilor agricole, nr. 7 -8, Institutul de
Economic Agrara, Bucuresti, 1980, p. 61).
2. Metode de selectie
Selectia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode:
a) Metode empirice care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe
recomandari, impresii, modul de prezentare la o discutie a candidatilor,
aspectul fizic al acestora, etc. In aceasta ordine de idei exista si unele
practici controversate, promovate in Resursele Umane, care au aparut
si la noi :
Analiza grafologica – sau ansamblul investigatilor teoretice si aplicative
asupra scrisului, efectuata in vederea stabilirii unor relatii intre personalitate
si scris sau pentru studierea trasaturilor de caracter ale unor persoane.
Frenologia – care sugereaza existenta unei corelatii intre caracterul si
functiile intelectuale ale individului pe de o parte si conformatia craniului pe
de alta parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenta si neregularitatile
capului.
Chirologia – stiinta studiului ma inii care studiaza existenta unor corelatii
intre caracter si desenul mainii.

Astrologia – care se ocupa de prevederea destinului oamenilor prin
pozitia si miscarea astrelor sau prin alte fenomene ceresti.
b) Metode stiintifice care se bazeaza pe crit erii stiintifice si folosesc
mijloace sau metode tehnice specifice de evaluare a personalului.
Principalul obiectiv al selectiei personalului este acela de a obtine pe
acei angajati care se afla cel mai aproape de standardele de performanta
dorite si care au cele mai multe sanse de a realiza obiectivele individuale si
organizationale.
3. Criterii pentru aprecierea metodelor de
selectie
Caracteristicile metodelor de selectie sunt validitatea si
acuratetea . Validitatea se refera la gradul in care metodele de selectie alese
prezic performantele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selectie
folosit trebuie sa testeze performantele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar
trebui sa fie o metoda valida de evaluare a aplicatiilor pentru postul pentru
care ca ndideaza. Angajatorii testeaza potentialii candidati pentru a -i evalua.
Aici sunt incluse teste de personalitatea, teste psihometrice etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selectie sunt:
a) Costul – cu cat procesul de selectie este mai comple x, cu atat costul va
fi mai mare. In conditiile in care se folosesc in serie mai multe tehnici,
timpul alocat va fi mai lung si resursele folosite mai numeroase.
b) Timpul – procesul recrutarii si selectiei poate lua destul de mult timp.
Aceasta perio ada poate fi cuprinsa intre cateva saptamani si cateva luni.
Prioritatea consta in faptul de a selectiona persoana potrivita si nu doar
de a ocupa postul. Greselile in selectie pot fi costisitoare si pot afecta
organizatia pe termen lung.
c) Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerinte deosebite
pentru aptitudini si calitati. Aici sunt incluse conditia fizica, carnet de
conducere categoria B, aptitudini de programatori, etc. Este
recomandabil sa le testezi personal.

d) Asteptarile can didatilor – acestia vor avea asteptari din partea
angajatorului, in aceesi masura in care angajatorul are din partea sa.
4. Procesul de selectie a Resurselor
Umane
Potrivit teoriei si practici manageriale in domeniu resurselor umane,
procesul de selectie a personalului se desfasoara in mai multe etape. Etapele
si continutul procesului de selectie a personalului sunt dependente de marimea
organizatiei, natura functiilor ce trebuie ocupate si numarul persoanelor care
candideaza pentru postul respectiv.
O selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
– interviul pentru alegerea preliminara a solicitantilor;
– completarea formularului de cerere de angajare ;
– intervievarea pentru angajare;
– testarea pentru angajare;
– verificarea preferintelor ;
– examenul medical ;
– interviul final ;
– decizia de angajare

CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII S.C. PROLESING MOTORS SRL

2.1 Date Generale

Sediul :
Tel:
Fax:
e-mail:
Nr. De inregistrare la Registrul Comertului:
CUI:
Capital Social:
Povestea
“Ne-am început activitatea în urmă cu 17 ani, la început ca Instituție Financiară
Nebancară, apoi ca dealer Ford. 17 ani mai târziu, Proleasing a devenit brandul din
spatele unui grup de companii, cu activitate în domeniul leasing -ului, v ânzării și
reparației auto, dealer și service autorizat pentru mărcile FORD și BMW.
Cu ocazia aniversării celor 17 ani de activitate, Proleasing a făcut publice mai multe
informații – rezumat, reprezentative pentru istoria sa. Astfel, un bilanț simplificat ,
concentrat pe principalele cifre cu care Grupul se mândrește, include: 10.908 de
automobile noi livrate, 460.097 ore de service facturate, piese de schimb vândute în
valoare de peste 25.000.000 Euro, peste 130.000 de comenzi înregistrate pentru reparații
auto, peste 2.000 contracte de leasing semnate, peste 29.000.000 euro valoare finanțată
și peste 125.000 lei alocați proiectelor de sponsorizare.
Pe parcursul celor 17 ani de activitate, Proleasing a realizat investiții totale de 9,15
milioane de euro, a derulat o cifră de afaceri de peste 150 de milioane de euro și a
câștigat de 4 ori Chairman Award, cea mai înaltă distincție pentru dealerii din rețeaua
Ford. Totodată, Grupul a fost desemnat dealerul anului 2016 în Customer Care – în
rețeaua națională BMW , a fost numit Campion în Business în anul 2016 și a fost de 12 ori
Laureat în Topul Firmelor Prahovene, fiind distins cu Prima Poziție în categoria
companiilor medii.
În imediata vecinătate a complexului comercial Ford Proleasing Motors din Ploiești a fos t
deschis, în anul 2013, primul centru integrat BMW dezvoltat în urma unei investiții de 2
milioane de euro, după noile standarde ale mărcii.

În completarea portofoliului comercial, Proleasing a investit în dezvoltarea unei divizii
independente multi -marcă , pentru vânzarea de automobile rulate, verificate și
certificate, din stoc sau la comandă, cât și a unor platforme autorizate pentru vânzarea
online a pieselor de schimb și accesoriilor auto.
La începutul lui 2018, Grupul Proleasing și -a extins oferta de distribuție și reparație auto
cu un nou brand și totodată consolidat poziția de lider regional în segmentul auto,
adăugând portofoliului său și brandul Hyundai.
În prezent, Proleasing Motors derulează activități de vânzare și reparație în 5 centre
autoriza te Ford, BMW și Hyundai din Ploiești, Buzău și Târgoviște. Din cei 148 de angajati
ai grupului, 70 lucrează în departamentele de service, tinichigerie și vopsitorie, activând
simultan pe 40 de posturi de lucru. ”

Misiunea
Proleasing se mândrește cu o istor ie de excelență în servicii ce a ajutat compania să
supraviețuiască și să privească cu curaj înainte, chiar și în contextele mai puțin optimiste,
dintre care cel mai dificil a fost perioada 2008 -2009, care a marcat o scădere dramatică
generalizată în indus tria auto din Romania. Dovada că, după injumătățirea business -ului
în acei ani de criza, Proleasing a hotărât să se întoarcă pe un nou val, adăugand BMW în
portofoliul de branduri și, prin aceasta, făcând o declarație de intenție pentru viitor.
Înțelegerea așteptărilor clientului la un nou nivel, cât și apropierea de acesta, sunt, din
perspectiva Proleasing, principalele argumente pentru sustenabilitatea business -ului,
indiferent de contextul socio -economic, și stau la baza următoarei declarații de misiune:
„Clienții noștri sunt prietenii noștri. Creșterea companiei se poate realiza fără ca noi să
pierdem apropierea față de clientul nostru. Dezvoltarea nu înseamnă în mod automat
adăugarea unor bariere comportamentale și procedurale în modul nostru de lucru.
Putem să fim mari, dar asta nu înseamnă că trebuie să fim și reci – dincolo de calitatea
produsului și a serviciului livrat, acesta este principalul argument pentru care noi și noi
categorii de clienți vor continua să aleagă Proleasing. Aceasta ne face să privim cu
încredere spre un viitor în care lucrurile vor funcționa corect pentru toți cei implicați într –
o tranzacție de business, fie că sunt în spatele sau în fața biroului de recepție.” (Lucian
Alexe, Director General Proleasing Motors).

Valori

Un bila nț scurt al primilor 15 ani de activitate a Proleasing, împliniți în primăvara lui 2016,
se traduce prin câteva cuvinte: Performanța înseamnă mai mult decât cifre.
Aniversând 15 ani, ne gândim la următorul pas și, pentru noi, acest lucru înseamnă să
ne pro punem să fim parte a unei comunități bazată pe respect și valori morale, să fim
împreună cu alți antreprenori care au ales sa investească și care cred în valoarea
responsabilităților față de comunitatea din care facem cu toții parte.
Pentru a susține aceas tă viziune, Proleasing și -a deschis porțile către comunitatea locală,
cu ocazia aniversării celor 15 ani de activitate, cu inițiative speciale. Centrele integrate
Proleasing din Ploiești au găzduit o expoziție tech, proiecții de filme de colecție și expozi ții
aniversare. 480 de elevi din 5 licee ploieștene au vizitat compania, în cadrul programului
Scoala Altfel.
Tot elevi, de această data de la colegiul de arte Carmen Sylva, au fost protagoniștii
momentelor artistice din cadrul evenimentului special Prolea sing 15 ani, care s -a
desfășurat în 21 aprilie, cu tema și sub semnul responsabilității sociale și implicării pe
termen lung în comunitate.
În cadrul acestui eveniment, Proleasing a făcut public proiectul de susținere a achiziției
operei „Cumințenia Pământ ului“ de Constantin Brâncuși, de către Statul Român.
Angajamentul pe care Proleasing și -l ia, prin această inițiativă, este de a stabili o viziune
pe termen lung ce se bazează pe implicarea activă în comunitatea din care face parte. ”

2.2. Scurt Istoric si obiectul de activitate
In 2001 au fost puse bazele societatii Proleasing SA care initial a avut ca obiect de activitatea finantarea
de active imobilizate, in special auto, societatilor comerciale care erau in continua dezvoltare si agreau
solutii financia re moderne.
Dupa nu mai putin de un an de activitate remarcand atat cresterea cat si ponderea obiectelor
finantate tip auto asociatii companiei Proleasing SA au decis intrarea intr -un parteneriat cu
reprezentantii brandului Ford.
Activitatea a inregistrat succes dupa succes in fiecare an atat ca urmare a cresterii continue a
pietei cat si a profesionalismului implementat si coordonat continuu de managementul societatii
reprezentat prin dl. Lucian Alexe, administrator si director ge neral de la infiintare pana in prezent.
Volumul activitatii generate de parteneriatul cu Ford, pe de o parte precum si noile reglementari
BNR in materie de gestionare a afacerilor generate din sisteme de creditare au condus la divizarea
societatii in 2 005, moment in care s -au format doua companii: Proleasing Motors SRL si Pro Leasing IFN,
ambele cu aceeasi structura a asociatiilor.

Prima investitie majora a venit in 2006 cand a fost inaugurat primul complex showroom si
service complet echipat destinat atat activitatilor de interventii tip mecanica electrica cat si tinichigerie
sau vopsitorie.
In 2007 si 2008 a urmat deschiderea centrelor din Targoviste si Buzau dupa investitii de 1.5 mil
euro pentru fiecare complex.
Anul 2012 a debutat cu un alt proie ct important si anume dezvoltarea si integrarea in portofoliul
Proleasing Motors srl a brandului premium BMW. Acest proiect a fost asigurat atat din investitii proprii
cat si din cele imprumutate, valoarea finala a investitiei depasind 2.4 mil euro.
Odata cu dezvoltarea acestei investitii au fost puse bazele unor activitati conexe care cresc din
ce in ce mai mult ca pondere in cifra de afaceri a companiei si anume:
• Activitatea de inchiriere auto pe termen mediu si lung
• Activitatea de vanzare piese si acces orii auto in regim wholesales
• Activitatea de vanzare auto rulate
• Activitatea de carosare vehicule comerciale

In toata aceasta perioada s -au derulat prin Pro Leasing Ifn o parte din contractele de finantare
pentru clientii fideli companiei si s -au derulat activitati de brokeraj in asigurari pentru parcul auto pe
care compania il gestioneaza.

Principalele linii de business sunt:
1. Comert cu autoturisme si autovehicule noi marca Ford, BMW si Hyundai
2. Comert cu autoturisme second hand multimarca
3. Intretinere si reparatii auto
4. Inchiriere auto pe termen lung

2.3. Capitalul social si structura actionariatului
Capitalul social este reprezentat de aport persoane fizice rezidente in valoare de
550.000 lei integral subscris astfel:

Capitolul III

Analiza Resurselor Umane din cadrul companiei S.C. Proleasing Motors SRL

3.1.Analiza evolutiei R.U.

An 2015 2016 2017
Locatie Blejoi TGV Buzau Blejoi TGV Buzau Blejoi TGV Buzau
Nr.
angajati 89 16 19 87 16 17 88 16 18

In continuare voi prezenta structura personalului din cadrul companiei dupa rolul detinut
in cadrul procesului de exploatare si comercializare.
Tabelul 3.1

Evolutia Personalului
Nr. Crt. Specificatie 2015 2016 2017
1 Total angajati 124 120 122
2 Intrari
Iesiri:
-demisie
-disponibilizare
-disciplinar 7
18
13
5
0 5
25
20
4
1 3
32
24
5
3

% actiuni
Alexe Mihai Lucian Alexe Catrinel Constantinescu Horia Valentin Bratu Corina Dinu Mihaela

Fluctuatia importanta de personal s -a inregistrat la sediul central, datorata persoanelor
care au contractul suspendat CIC si a deciziilor de incetare a contractelor de munca, 2017 a fost
marcat de plecarea unui numar important de tehnicieni service in afa ra tarii.
Analiza plecarilor si suspendarilor din firma evidentiaza urmatoarele aspecte:
24 persoane si -au incetat contractul de munca prin demisie sau acordul partilor.
3 persoane si -au incetat contractul de munca prin concediere disciplinara.
5 persoa ne au CIM suspendat pentru CIC.
Analizand procentual observam ca un procent de 22% din personal a parasit compania
din care 2% din dorinta angajatorului prin concediere disciplinara, 5.8% cu acordul ambelor parti
si 14% din initiativa angajatului prin demisie. Exit -interviurile au aratat ca si motive de incetare a
contractelor de munca: neadaptarea la standardele de reprezentanta si la procedurile de lucru
datorita disponibilitatii si preocuparii scazute a angajatilor pentru asimilarea cunostintelor si
insusirea abilitatilor oferite in procesul de training; relocarea in alte tari, relocarea in alte domenii
de activitate, performante scazute.
In anul 2017, ang ajatii care au parasit companie sunt intr -un procent mai mare comparativ
cu anii 2015 si 2016 .

3.2. Analiza structurii R.U.
Departamentul de Resurse Umane este compus in prezent din:
-Manager Resurse Umane;
-Referent Resurse Umane 020406080100120140
2015 2016 2017
Total personal Demisie Disponibilizari Disciplinar Intrari

Tabelul 3.2. Structura personalului dupa rolul detinut in cadrul procesului de exploatare si
comercializare din cadrul companiei S.C. Proleasing Motors SRL
Nr. Crt. Specificatie 2015 2016 2017
1 Total
persoanedin
care: -directori
(femei)

15(4)

14(4)

15(5)
2 Persoanecu
studii superioare
din care: -ingineri
-economisti
-alte specializari

52
16
33

42
17
30

36
18
32
3 Personalcu
studii medii 22 17 21
4 Personalin
functie de sex: –
barbati
-femei

94
30

91
29

91
31

Structura personalului :

Structura personalului
0 20 40 60 80 100 120 140201520162017
Directori (femei) Directori (barbati) Total personal

Structura personalului in functie de sex
0102030405060
2015 2016 2017Chart Title
Ingineri Economisti Alte studii Studii medii
201520162017
050100
Masculin
Feminin
2015 2016 2017