Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane In Cadrul Sc

CUPRINS

1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Este evident că personalitatea dă valoare organizației prin felul în care cunoștințele, aspirațiile, abilitățile, capacitățile, trăsăturile sunt identificate de către manageri și folosite în direcțiile impuse de necesitățile productive.

Îmbunătățirea relației șefi-subordonați, în special prin acordarea unei atenții sporite dorințelor angajaților, a favorizat pătrunderea noțiunilor de sociologie și psihologie în cercetarea economică a fenomenelor microeconomice. Astfel, de-a lungul anilor, managementul general s-a dovedit destul de neatent la nevoile oamenilor din organizație, dar a permis apariția unor noi concepții care să modifice teoria tradițională a întreprinderii.( Bonciu, C., 2002:18)

Printre științele recent desprinse din managementul general se numără și managementul resurselor umane, definit de T. Zorțelan și G. Căprărescu ca „ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane,în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în general.”

În prezent managementul resurselor umane a înlocuit denumirile anterioare: ,,administrarea personalului,,, „relațiile industriale,,, ,,conducerea activităților de personal,,, ,,dezvoltarea angajaților,,, ,,managementul personalului,,, deoarece obiectul de studiu al acestei științe este complex, din cauza interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a constatat că în ultimele două decenii oamenii au fost dispuși să muncească oricât pentru a-și asigura standarde de viață tot mai ridicate, și, în mod firesc, înțelegerea transformărilor petrecute în activitățile funcțiunii de personal a reprezentat principala preocupare a teoreticienilor și practicienilor. Îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal i-a determinat pe specialiști să vorbească despre ,,funcțiunea resurselor umane,,, iar mai târziu ,,managementul resurselor umane,, (J.M.Peretti, 1997:7).

Din cauza acestei evoluții rapide și relativ recente,s-au permis numeroase definiții pentru managementul resurselor umane:

Funcțiune care înlesnește folosirea cea mai eficientă a salariaților,în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale și organizaționale sau funcțiune care determină organizațiile să-și atingă obiectivul folosind lucrători eficienți;

Abordare strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării personalului;

Stabilirea sistemică a obiectivelor, ținându-se seama și de executați;

Decizii și practici manageriale care afectează sau influențează direct oamenii organizației, relațiile dintre angajați și patroni sau terți;

Hotărări legate de angajare,cu implicații asupra eficienței angajaților în organizație;

Activități operaționale-energetice (planificare, recrutare, menținere, respectiv climat organizațional), menite să asigure necesarul de personal;

Atragerea resurselor umane într-o firmă, unde să se satisfacă nevoile individuale și de grup, precum și obiectivele organizației;

Activități concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea, întreținerea și dezvoltarea socio-umană sa vizând obținerea maximului de avantaje din utilizarea resurselor umane și pentru organizarție, și pentru fiecare individ;

Măsuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, stimularea materială și morală pe toată existența indivizilor în organizație; (A. Manolescu, 1998:29).

În opinia profesorului universitar Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane se diferențează de Managementul de personal prin câteva elemente de referință (Tabelul 1.).

Tabelul 1. Diferențierea managementului resurselor umane de managementul personalului

Sursa: Manolescu, A., 1998,:29.

Se poate aprecia că un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate în următoarele activități de management:

Managementul fluxului de resurse umane-recrutare, selecție, adaptare pe post, socializare, mentorat, promovare internă, ieșirea din organizație;

Managementul performanței-evaluarea performanțelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipă sau organizaționale,recompense și beneficii;

Management organizatoric-definirea posturilor,a organigramei,a zonelor de responsabilitate,formarea echipelor sau a grupurilor de muncă și instruirea angajaților;

Managementul comunicării-implicarea angajaților în activitățile decizionale, dezvoltarea comunicării ascendente și descendente, păstrarea corectitudinii procedurale și a eticii organizaționale. (Novac, E., Pop-Abrudan, D., 2006:12,13).

OBIECTIVELE ȘI ACTIVITĂȚILE SPECIFICE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

În opinia lui Robert L. Mathis obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experință în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Obiectivele desfășurării managementului resurselor umane indiferent de perioada de urmărire (pe termen lung, numite și obiective strategice, vizând organizarea și planificarea resurselor umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaționale referitoare la conducerea zilnică a grupurilor de muncă) gravitează în jurul aceluiași concept economic: eficiența. Scopul folosirii personalului îl constituie obținerea performanțelor maxime în condițiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate.

Activitățile specifice managementului resurselor umane dezvoltă tradiționala funcțiune de personal, teoreticienii având maniere distincte de prezentare a lor.

Încercările de a preciza cât mai exact și complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane au dus la formularea a numeroase opinii:

Proiectarea posturilor, planificarea resurselor umane; selecția și asigurarea cu personal; studierea personalului; recompensarea și acordarea anumitor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale ale angajaților; pregătirea și organizarea muncii; asigurarea dialogului, în special în relația sindicat-patronat; dezvoltarea relațiilor umane; (De Cenzo, A.David, P.Robbins, 1998:7).

Managementul strategic al resurselor umane (în plan intern și internațional); angajarea cu șanse egale pentru toți; comportamentul organizațional; programul de lucru; disciplina și controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funcțiunii de resurse umane; negocierile colective; (C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, 1996:7)

Determinarea necesarului de posturi;atragerea, selecția, numirea și evaluarea angajaților; recompensarea lucrătorilor; instaurarea siguranței organizaționale și protecției personalului; dezvoltarea și utilizarea eficientă a angajaților; încurajarea comunicării,negocierile, existenței sindicatelor și, în general, a raporturilor colegiale sănătoase; (D.W.Myers, 1986:9)

Putem extinde sfera cercetării activităților subordonate obiectivelor managementului resurselor umane prin reformularea sau detalierea celor enunțate deja.

Apare evidentă sfera largă a activităților managementului resurselor umane, chiar dacă în anumite firme, la diferite momente, interesul este deplasat doar spre una sau câteva considerente de maximă semnificație în stadiul respectiv al evoluției organizaționale. Din ansamblu lor, cele mai frecvente activități legate de personal, sunt cele care condiționează dezvoltarea managerială a firmei, asigurarea cu personal și recompensarea acestuia. Mult mai puțină atenție se acordă, în realitate, aplicării managementului participativ în soluționarea problemelor resurselor umane și nevoilor individuale legate de planificarea carierei, evaluarea performanțelor, stabilirea justă a costului muncii, acordarea anumitor facilități sau oportunități.

Conform opiniei lui G.T. Milkovich și J.W.Boudreau, în ultimul deceniu, prioritățile în cadrul organizației au influențat și ordinea în care s-a concentrat interesul asupra anumitor activități ale managementului resurselor umane. Astfel, planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar dorința de a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau organizațional) a încurajat formarea și pregătirea profesională și motivarea lucrătorilor.

2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

2.1. ETAPELE PRELIMINARII ALE RECRUTĂRII

2.1.1. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane constă în procesul de determinare a nevoilor viitoare de resurse umane pentru planurile strategice ale organizației și în parcurgerea etapelor necesare pentru acoperirea acestor nevoi.

Această etapă va începe cu analiza tuturor activităților din cadrul organizației, precum și a direcțiilor în care aceasta se îndreaptă. De asemenea, se vor evalua și identifica problemele specifice din domeniul resurselor umane, se va stabili cererea viitoare de angajați atât calitativ cât și cantitativ, pe baza obiectivelor organizației.

Necesarul de personal se planifică în dependență de sarcinile ce trebuie îndeplinite,precum și volumul de lucru ce trebuie acoperit calitativ și la timp.

Planificarea personalului se face răspunzând la întrebările esențiale:

cine –

ce – trebuie să facă pentru transpunerea în practică a obiectivelor.

cum –

Planificarea resurselor umane este în prezent după cum menționează Jean-Pierre Schmitt, „o practică managerială obișnuită în multe organizații sau firme astfel încât succesul pe termen lung al oricărei organizații depinde de existența oamenilor potrivți la locul potrivit și în momentul potrivit.”

Studiile arată că marea majoritate a organizațiilor, îndeosebi mari și mijlocii, practică în prezent diferite forme de planificare a resurselor umane. Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între momentul cunoașterii necesității de ocupare a unui post vacant și momentul recrutării sau angajării persoanei care să corespundă postului respectiv.

Prin urmare, după cum menționează Rolf Buhner și Milan Kubr, „scopul planificării resurselor umane este acela de a asigura că organizația dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate și la momentul oportun”.

Unele organizații nu privesc planificarea personalului ca pe o activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care să contribuie la identificarea unor măsuri urgente care trebuie luate dacă există un deficit de personal competent sau un surplus important de personal.

În acest scop, organizațiile se confruntă cu o dispoporție majoră, ca de exemplu:

Lipsa de personal competent devine un obstacol în calea dezvoltării, modernizării continue a echipamentelor sau schimbării tehnologice;

Organizația are mai mult personal decât își poate permite să plătească și trebuie să treacă la restructurarea acestuia sau la o acțiune de disponobilizare forțată.(Manolescu,A.,2001:241).

Conform specialiștilor în domeniu cum ar fi M.Armstrong, G.T.Milkovich, planificarea resurselor umane oferă, în principal, mai multe avantaje, dintre care:

Fiind strâns legată de planificarea organizațională permite o mai bună înțelegere a influențelor strategiei globale a organizației asupra resurselor umane, precum și a influenței activităților de personal asupra strategiei respective;

Permite identificarea problemelor de personal înainte ca aceasta să apară, de multe ori, sub formă de ,,crize,, pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp.

Managerii au o viziune mai bună sau mai clară asupra dimensionării resurselor umane;

Permite utilizarea și dezvoltarea mai eficentă și mai echitabilă a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activități de personal și influențează eficența lor;

Recrutarea personalului este mult mai eficentă, deoarece necesitățile de resurse umane sunt anticipate și identificate înainte să apară unele probleme nedorite;

Reduce dependența de recrutare externă, îndeosebi când calificările ,,cheie,, au o ofertă insuficientă, ceea ce presrtă insuficientă, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reținere sau de menținere a personalului, precum și a unor strategii și politici de dezvoltare a personalului.

2.1.2. Analiza postului

Analiza postului este una dintre cele mai importante și complexe activități ale managementului resurselor umane. Obiectivul esențial al analizei postului este să determine sarcinile posturilor de muncă dintr-o organizație, precum și oamenii necesari în termenii dexterităților, cunoștințelor, abilităților și experienței, pentru a realiza cu succes sarcinile.

Această etapă furnizează informațiile necesare pentru elaborarea Descriereii și Specificațiilor postului având o importanță fundamentală în procesul de recrutare și selecție, definirea postului, reproiectarea postului, orientare, consiliere carieră, evaluarea performanțelor și compensare. ( Armstrong,M., 1991:324).

În opinia lui Derek Torrington analiza postului reprezintă procesul de colectare și analizare a următoarelor categorii de informații:

Date despre post: denumirea postului, titularul postului, departamentul, numele companiei, locația.

Relația cu alții: relații de subordonare, relații de supervizare, relații de coordonare și funcționale.

Conținutul postului: cuprinde sarcinile și atribuțiile necesare, nivelul responsabilităților, importanța sarcinilor, frecvența sarcinilor executate.

Condițiile de muncă: Mediul fizic (zgomotos, luminos, prezența unor riscuri accidentale și de sănătate); Mediul social (munca individuală sau în echipă); Mediul economic (salariul și beneficiile).

Standardele de performanță/obiective: Acestea pot fi exprimate în termeni cantitativi cum ar fi vânzările sau bugetul și în termeni calitativi.

Alte cerințe: Caracteristicile fizice și psihologice ale individului necesare pentru postul respectiv, aceste informații sunt detaliate, separat, în specificațiile postului.

Descrierea postului

Descrierea postului derivă din analiza postului și furnizează informații despre denumirea postului, scopul, relațiile în organizație, sarcinile și responsabilitățile fiecărui post.

Descrierea postului este compusă din două părți:

Identificarea postului, care constă în stabilirea rolului și a poziției acestuia, precum și în precizarea atribuțiilor ce-i revin deținătorului acestuia.

Specificarea postului, prin care se precizează cerințele privind educația, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv.

Pentru ca informațiile colectate să fie cât mai exacte, acestea pot fi obținute atât de la angajați, care cunosc cel mai bine îndatoririle și responsabilitățile postului respectiv, cât și din diferite documente. Cele mai bune rezultate sunt obținute atunci când descrierea postului se efectuează la locul de muncă, în timpul programului de lucru. În felul acesta există siguranța că nu sunt omise elementele esențiale despre postul analizat. Cel care face descrierea postului are responsabilitatea de a stabili volumul și tipul informațiilor pe care trebuie să le colecteze, prelucreze și analizeze.

Redactarea descrierii postului se efectuează de persoane abilitate în acest scop (analistul funcției). Astfel, șansa ca un specialist să întocmească o descriere de post corectă este mult mai mare decât în cazul persoanelor fără experiență.

Metodele utilizate pentru analiza posturilor

Pentru a realiza analiza posturilor se va alege o metodă care trebuie să țină seama de mai mulți factori:

scopul analizei;

tipurile de date și informații necesare;

gradul de detaliere și de precizie cerut;

timpul necesar pentru efectuarea analizei;

eficacitatea metodelor de obținere, prelucrare și analiză a datelor și a informațiilor. (Gherman, L., Pănoiu, L., 2006:55,56)

Principalele metode pentru analiza posturilor sunt următoarele:

Analiza documentelor existente;

Interviul;

Observarea;

Chestionarul pentru analiza posturilor;

Tehnica incidentelor directe;

Procedeele grafice de analiză a posturilor;

1.Analiza documentelor existente

Studiul documentelor existente constituie o sursă bogată de date și informații privind posturile.Metoda este importantă întrucât sunt situații în care documentele existente nu conțin cele mai importante informații privind posturile, sau acestea sunt inexacte sau depășite.

Totuși, această metodă nu este suficientă, ea trebuind să fie folosită împreună cu alte metode și tehnici de analiză a postului.( Medinschi, S., Buzilă, N., 2007:77)

2.Interviul pentru analiza posturilor

Prin această metodă sunt colectate informațiile referitoare la activitățile specifice postului, fiind intervievat fiecare angajat în parte. În opinia lui Michael Armstrong avantajul acestei metode constă în faptul că este ușor de pregătit și organizat și furnizează informații relevante despre postul analizat.

Dar totodată pot să apară și dificultăți în timpul interviului având în vedere faptul că unii angajați ar putea fi suspicioși în privința analizei postului, putând să exagereze sau minimizeze importanța postului.

Principalele probleme care ar putea să apară sunt următoarele:

1. atitudinea angajatului ar putea să influențeze relevanța datelor colectate;

2. chiar dacă este cooperant,angajatul poate să uite anumite detalii în legătură cu postul și să le sublinieze pe cele mai recente;

3. angajatul s-ar putea ca să nu exprime clar informațiile deținute. (H.T. Graham, B. Bennett, 1992:180,181).

3.Observarea

Observarea înseamnă studiul deținătorului postului în timp ce lucrează, notând activitățile acestuia, modalitatea de execuție și timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor. Această metodă este potrivită pentru situațiile în care este necesară analizarea unui număr relativ de posturi, fiind dificil de aplicat pentru posturile care implică un procent mare de activități mentale neobservabile sau pentru posturile care presupun foarte multe sarcini manuale, fiind foarte greu de observat. (Armstrong, M., 1991:329).

Dintre avantajele observării se menționează:

obținerea directă de informații despre munca desfășurată pe post;

fundamentarea altor metode cu care se aplică împreună;

Dar această metodă prezintă și următoarele inconveniente:

reținerea și rezistența angajaților din cauza temerii că observarea ar putea să-i perecliteze postul.

analizele anterioare pot duce la superficialitate;

consum mare de timp;

cerințele critice sau evenimentele mai rare nu pot fi observate.

4. Chestionarul pentru analiza posturilor

Chestionarul este completat de deținătorul postului și aprobat de supervizorul angajatului, fiind utilizat în cazul analizei unui număr foarte mare de posturi.

Chestionarul furnizează următoarele informații:

Denumirea postului;

Denumirea postului supervizorului;

Relațiile organizatorice;

O scurtă descriere (una sau două propoziții) a rolului și scopului;

Principalele sarcini și atribuții pe care trebuie să le execute angajatul, specificarea frecvenței sarcinilor îndeplinite, echipamentele utilizate, condițiile de muncă;

Avantajul acestei metode constă în faptul că se pot colecta informații într-un mod rapid și fără costuri pentru un număr mare de posturi.

Acuratețea rezultatelor obținute depinde și de dorința și abilitatea angajaților în completarea chestionarelor. (Armstrong, M., 1991:329,330).

2.2.CONȚINUTUL RECRUTĂRII PERSONALULUI

Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare. (Manolescu,A., 2001:266).

Procesul de recrutare ar trebui să demareze cu întocmirea unui plan referitor la această activitate. Acest plan se va realiza cu sprijinul managerilor și presupune parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea necesarului de personal pentru recrutare are la bază fișa postului și poate fi întocmit cu ajutorul unui model de formulare care cuprinde date de identificare a organizației, a postului, detalii privitor la remunerație și la procedura folosită în recrutare.

Adoptarea unei decizii de recrutare are la bază două motive:

un angajat a fost mutat pe un alt post sau părăsește firma;

volumul crescut de muncă face necesară crearea unui nou post;

Stabilirea responsabilităților privind recrutarea personalului;

Compartimentul de resurse umane are următoarele responsabilități:

prevederea necesităților de recrutare;

pregătirea mesajelor de recrutare;

planificarea și orientarea eforturilor de recrutare;

Responsabilitățile managerului presupun:

determinarea calificărilor și anticiparea necesităților postului;

asistarea procesului de recrutare;

evaluarea din punct de vedere managerial al eforturilor de recrutare;

Desfășurarea recrutării și selecției prin valorificarea surselor interne și a celor externe;

Evaluarea rezultatelor obținute corespunzătoare gradului în care s-a asigurat resursa umană necesară activității normale a organizației. (Câmpeanu Sonea,E., Osoian, C., 2004:177,178,182).

După cum menționează Jack J. Halloran și David J. Cherrington, pentru a-și asigura succesul sau chiar pentru a supraviețui, organizațiile trebuie să soluționeze în mod corespunzător următoarele probleme în procesul de recrutare:

identificarea aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante.

identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode,resurse sau medii de recrutare.

respectarea legislației în domeniul referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente;aceasta cu cât mai mult cu cât există încă numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptățite în imposibilitatea de a se apară.

Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dacă se au în vedere după cum menționează Malcolm Peel, în special efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un prejudiciu pentru organizație.

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii. ( Manolescu,A., 2001:265,266).

Continuitatea procesului de recrutare în cadrul organizației este dată de:

Apariția de noi posturi;

Crearea de posturi vacante prin:

continuarea studiilor;

reconversie profesională;

fluctuație;

invaliditate;

pensionare;

demisie;

concediere;

decese;

Retehnologizări;

Restructurări.

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. deoarece, rezultatele de bază ale acestor activități, respectiv, descrierile și specificațiile posturilor sunt esențiale în procesul de recrutarea a personalului. Aceasta înseamnă că persoana care recrutează sau angajează trebuie sa dețină informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisolubil de multe alte activități de personal ca de exemplu: evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, relațiile cu angajații, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare, au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanțelor implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi. Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane,deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.

Astfel, cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personalului. (Manolescu,A., 2001:269,270).

Figura 1. Relațiile între analiza posturilor, planificarea personalului,

recrutare și selecție

Sursa:Manolescu, A., 2001:270.

Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului Resurselor Umane, care sunt desfășurate succesiv.

2.3. SURSELE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Pentru ca organizațiile să aibă posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru a participa la procesul de selecție, trebuie să aibă în vedere sursele din care urmează să facă recrutarea.

Privită la modul general, recrutarea, se poate face din două grupe de populație prezentate în figura nr.2.

Figura 2. Grupele de populație folosite pentru recrutare

Sursa: Moldovan Scholz, M., 2000:52

Dacă avem în vedere legătura candidaților cu organizația care doresc noi posturi de muncă, recrutarea poate fi:

a.Recrutarea din interiorul organizației.

b.Recrutarea din exteriorul organizației.

2.3.1. Surse de recrutare internă

Recrutarea din interiorul organizației reprezintă o sursă avantajoasă de recrutare dacă se cunosc calitățile și potențialul actualilor angajați. Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor umane atât pe verticală cât și pe orizontală în interiorul structurii organizatorice.

Specialiștii în domeniu recomandă să se înceapă procesul de recrutare apelându-se mai întâi la sursele de personal disponibile în interiorul organizației, deoarece în acest mod se pot motiva foarte eficient angajații.

Sarcina derulării activității de recrutare din interiorul organizației revine departamentului de resurse umane care odată ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare șefilor de departamente unde sunt localizate posturile respective. (Gherman,L., Pănoiu,L., 2006:64,65).

Una din problemele cu care se confruntă recrutarea internă este repulsia managerilor de a aproba permisia subordonaților pentru a fi intervievați pentru un potențial transfer sau promovare. Pentru a preveni o astfel de aversiune,este nevoie ca promovările din interior să primească un sprijin din partea managementului, pentru ca angajații să considere că au mai multe oportunități în interiorul organizației. (Wayne F. Cascio, 1992:153).

Recrutarea personalului din interiorul organizației are următoarele avantaje:

Organizațiile au posibilitatea să cunoască bine punctele forte și punctele slabe ale candidaților întrucât există suficiente informații despre aceștia;

Atragerea candidaților este mult mai ușoară deoarece aceștia sunt mai bine cunoscuți datorită activității personale;

Selecția potrivit criteriilor organizației este mult mai rapidă și mai eficientă;

Motivarea personalului crește, întrucât oportunitățile de promovare sunt stimulative pentru angajați;

Recrutarea personalului din interiorul organizației este mai puțin costisitoare;

Sentimentul de apartenență la organizație și de loialitate crește;

Probabilitatea ca angajații să devină dezamăgiți și nemulțumiți față de organizație este redusă.

Recrutarea personalului din interiorul organizației prezintă și următoarele dezavantaje:

Împiedică infuzia de noi comportamente, abilități, cunoștințe, nu favorizează promovarea unor idei noi;

Favorizează manifestarea ,,principiului lui Peter,, conform căruia, angajații sunt promovați până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acționeze adecvat;

Politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații dispun de calitățile necesare pentru a fi promovați;

Provoacă apariția de posturi vacante în lanț, respectiv nevoia de recrutare pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect cunoscut ca ,,efectul de undă,,. ( Medinschi, S., Buzilă, N., 2007:96)

2.3.2. Surse de recrutare externă

Apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci când o organizație cunoaște o dezvoltare spectaculoasă,când se confruntă cu plecări ale angajaților care nu pot fi înlocuiți din interior sau când are nevoie de angajați cu o pregătire specială.

Strategia de recrutare din exterior începe prin definirea nivelului la care se va desfășura aceasta: local, regional, sau național; atât cât permite resursele firmei, nivelul ales trebuie să fie cel mai înalt posibil.

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:

Permite identificarea și atragerea unui număr mare de candidați potențiali;

Permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

Noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi;

Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului,deoarece e mai ieftin să se angajeze personal calificat din afara organizației;

Permite corectarea unor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri sau a unor măsuri privind identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați.

Dezavantajele recrutării externe:

Identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieței muncii;

Riscul de a angaja candidați care, ulterior,nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție este mai ridicat decât la recrutarea internă;

Costul identificării personalului este mult mai ridicat datorită identificării și atragerii candidaților de pe o piață a muncii vastă și mai puțin cunoscută;

Timpul necesar orientării, adaptării și integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

În cadrul întreprinderii pot apărea nemulțumiri, descurajari în rândul propriilor angajați care consideră că îndeplinesc condițiile necesare. (Câmpeanu Sonea, E., Osoian, C., 2003:189,170).

2.4. METODELE DE RECRUTARE INTERNĂ

Principalele metode de recrutare internă sunt: anunțurile, inventarul aptitudinilor angajaților, bazele de date.

1.Anunțul intern privind postul vacant.

Un anunț intern trebuie să conțină informații cu privire la titlul postului, nivelul salariului și calificarea minimă necesară ocupării lui. El va fi redactat și afișat în mod vizibil, în locurile în care toți angajați au posibilitatea să-l citească.

Angajați interesați de post pot să răspundă în decurs de câteva zile și ar putea sau nu să obțină acordul supervizorului.

Problemele care ar putea să apară în ceea ce privește anunțul intern este comunicarea slabă din cadrul organizației. Un exempu în acest sens este următorul: dacă angajații care au aplicat pentru un astfel de post, dar fără succes și nu au primit un răspuns care s-ar putea să-i ajute în viitor să fie mai competitivi, și află din altă parte că o altă persoană a primit postul respectiv, atunci această metodă nu va avea succes. Lecția pentru manageri este evidentă: comunicarea și feedback-ul este esențial pentru un astfel de program, pentru ca munca angajaților să fie mai eficientă. (Wayne F. Cascio, 1992:153,154).

2.Inventarul aptitudinilor angajaților.

Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date cu numele angajaților organizației, postul ocupat în prezent, experiența profesională, aptitudini și abilități relevante.

Organizația poate apela la inventarul de aptitudini pentru a găsi potențiali candidați având în vedere ocuparea postului vacant.

Aceasta constituie metoda cea mai utilizată și eficientă de recrutare din interior, prezentând totuși neajunsul că poate genera conflicte în cadrul organizației, dacă unor angajați li se pare că sunt mai bine pregătiți decât persoana care a fost angajată pe postul respectiv. În plus pot să existe mai multe persoane potrivite pentru postul în cauză și apare astfel dificultatea alegerii uneia dintre acestea. (Câmpeanu Sonea, E., Osoian, C., 2004, pag.191).

2.5. METODELE DE RECRUTARE EXTERNĂ

Această formă de recrutare poate fi realizată prin intermediul a două metode: metoda informală și metoda formală.

Metoda informală se adresează unui segment îngust din piața forței de muncă, în sensul că angajează foști salariați care au lucrat în regim de colaborare.

De asemenea, se face și o publicitate dar care este foarte limitată, prin apelarea la angajații existenți. Angajaților li se cere să încurajeze pe cei interesați de firma respectivă.

Cu toate că are un mare grad de subiectivism, foarte multe posturi se ocupă prin metoda informală.

1.Recrutarea din cunoștințe.

În multe situații chiar angajații firmei realizează cel mai bine serviciul de a anunța posturile vacante existente și de a găsi candidații potriviți.

Unele organizații oferă bonusuri celor care aduc angajați ce se dovedesc a fi performanți. În mod evident, această sursă de informații costă puțin, dar poate oferi o mulțime de perspective, pentru că doar o persoană mulțumită de organizația din care face parte postul pe care îl ocupă va recomanda firma respectivă prietentilor și rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendința să se asocieze cu oamenii asemănători lor, dacă angajatul respectiv s-a integrat în organizație există șanse mari ca persoana pe care o recomandă să facă la fel. De asemenea, angajații valoroși nu vor recomanda pe cineva care le va strica reputația sau pe cineva care le va spori munca.

Trebuie acordată totuși atenție folosirii acestei metode,deoarece există riscul să se dezvolte adevărate ,,mici familii,, în cadrul organizațiilor, în condițiile în care angajații au tendința de a recomanda doar prieteni apropiați sau rude, ceea ce duce la proliferarea ,,nepotismului,, și la apariția fenomenului de corupție. (Osoian, C., 2003:189,170).

B.Metoda formală prin intermediul căreia se caută persoane doritoare să se angajeze sau să-și schimbe locul de muncă cuprinde următoarele forme.

1.Publicitatea.

Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să rețină atenția celor cărora li se adresează în mod direct,să se enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite și să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor. Un simplu anunț într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunțul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunțul trebuie să fie conceput, să ofere informații suficiente, să fie formulat cât mai exact și politicos, să fie creator și atrăgător.

Anunțurile publicitare sunt plasate nu numai în ziare, ci și în reviste de specialitate, televiziune sau radio adresându-se oamenilor care par să aibă profilul căutat de organizație.

Publicitatea este folosită nu numai de angajatori,ci și de viitori aplicanți pentru posturi, clienți sau comunitate. Studiile arată că organizațiile folosesc cel mai mult anunțurile publicitare și cheltuiesc foarte mult în acest sens, decât organizațiile mai mici. ( Milkovich,G. T., Boudreau ,J.W.,1991:229,230).

2.Candidaturi directe.

Această metodă constă în faptul că oamenii vin la organizație căutând un loc de muncă, pentru a-și depune CV-ul și scrisoarea de intenție. Aceasta constituie o sursă ieftină de recrutare, dar este folosită mai puțin pentru posturile profesionale sau manageriale din cadrul organizației.

3.Fișierul cu potențiali angajați.

Departamentul de recrutare din întreprindere își poate constitui un asemenea fișier pentru anumite funcții. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad de operativitate.

4.Folosirea consilierilor pentru recrutare

Este o metodă care se practică în multe țări și constă în folosirea pentru recrutarea a unor consilierii bine pregătiți. Consilieri știu unde și cum să găsească potențialii candidați la recrutare și reușesc să-i determine să participe la selecție.

5.Căutarea persoanelor

Este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcțiile de conducere și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerute, cât și motivarea acestora. Sunt mulți întreprinzători care atunci când află că un bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare avantajoase și depun toate eforturile cât mai repede, creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat calităților și aspirațiilor noului angajat. Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism și în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate.

6.Recrutarea prin Internet

Mulți candidați caută locuri de muncă pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi,cu site-uri ale companiilor, site-uri de căutare sau chiar rețele on-line cu forumuri pentru discuții. Deși aduc anumite beneficii,aceste modalități de căutare nu oferă posibilitatea conversării. Profesioniștii în resurse umane recomandă precauție în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului. Impresia pe care o crează un telefon sau o discuție față în față spune mai multe despre potențialul angajat. Oricum, internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităților de întâlnire a celor două părți. (Prodan, A., 2006:44).

Caracteristicile pe care le prezintă această metodă:

Ușurința contactării potențialilor candidați;

Timp scurt și cost scăzut:

Permanență în transmiterea informaților către cei interesați;

Posibilitatea cunoașterii unui volum mare de informații;

Posibilitatea realizării unor legături între paginile de oferte de muncă și cele ale organizației;

CV-urile pot fi structurate după cerințele organizației, ceea ce le face ușor de analizat de către cei care iau decizii.(Popescu, L., 2006: 108).

3. SELECȚIA RESURSELOR UMANE

3.1. SEMNIFICAȚIA PROCESULUI DE SELECȚIE A RESURSELOR UMANE

Din momentul în care activitățile de recrutare desfășurate de organizație au reușit să atragă un număr suficient de candidați adecvați de pe piața externă de muncă, activitățile de selecție care urmează au drept scop să-i identifice pe candidații cei mai potriviți și să-i convingă să intre în organizație. Chiar și în perioadele de șomaj accentuat, selecția este în foarte mare măsură un proces biunivoc; nu numai organizația face o evaluare a candidaților, ci și invers. Din punctul de vedere al organizației, selecția reprezintă tot atât de mult o operațiune de “marketing și vânzare” ca și recrutarea inițială. (G.A.Cole:199).

Selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidaților.

Se afirmă că, selecția personalului reflectă, pur și simplu, cum și cât de bine s-a realizat recrutarea personalului și cât de bine au fost satisfăcute cerințele legii cererii și ofertei de forță de muncă. Prin urmare, analiza posturilor, planificarea resurselor umane și recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază ale procesului de selecție a personalului.

Selecția personalului esta aceea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. (Manolescu, A.,1998:288)

Managementul organizației se poate afla în fața următoarei dileme:

Să fie sever în selecționarea și încadrarea personalului, operând cu instrumente obiective de realizare a acestui proces și să aibă eventuale dificultăți în asigurarea, la momentul oportun, a personalului necesar sau

Să accepte, pe baza unor nevoi adesea stringente, un personal care răspunde doar parțial nevoilor rezultate dintr-un set de criterii, gândind că ulterior se pot acoperi deficiențele constatate.

Succesele unor organizații au consacrat prima opțiune managerială, severitatea și obiectivele fiind absolut necesare în selecția personalului și folosirea unor criterii și instrumente riguroase de selecționare și încadrare sunt absolut obligatoriu de utilizat de către managerii diferitelor organizații.

Procesul de selecție a personalului se cere să aibă o logică a desfășurării pentru a asigura succesul acestuia și evitarea neluării în considerare a anumitor elemente. (Dumitrescu M., 2004:146).

Figura 3. Caracteristici importante ale procesului de selecție

Sursa: Dumitrescu, M., 2004:146

Responsabilitățile pentru selecție sunt conduse de managerul de resurse umane și managerul direct al postului. Astfel, managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului se selecție și pentru culegerea informațiilor preliminare despre candidați, cum ar fi: experiența, educația și informațiile din trecutul candidaților.

Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în multe organizații astăzi, acești manageri conduc interesele selecției și iau decizii cu privire la potrivirea dintre candidat și postul sau grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște cel mai bine cultura grupurilor. Dar această opțiune, aruncă și mai mult subiectivism asupra selecției.

În organizațiile mici care nu-și permit un manager de resurse umane, responsabilitatea selecției cade în portofoliul de activitate a patronului/managerului organizației. Această persoană poate organiza recrutarea, interviul și poate decide în procesul de selecție. ( Prodan, A., 2006:48).

3.2.METODELE DE SELECȚIE

Selecția personalului reprezintă una din activitățile de bază ale managementului resurselor umane care se efectuează în cadrul compartimentului de personal. Selecția personalului este responsabilitatea managerilor de pe diferite nivele ierarhice.

Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea prin utilizarea anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

1. Metode empirice

2. Metode științifice

1.Metodele empirice nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, aspectele fizice etc. Sunt de menționat unele practici controversate de selecție a resurselor umane cum sunt:

analiza grafologică, constând în analiza scrisului, pentru stabilirea relațiilor între personalitatea individului și trăsăturile de caracter;

chirologia sau „știința studiului mâinii”, care sugerează existența unor corelații între caracter și desenul mâinii

astrologia, preocupată de prevederea destinului oamenilor prin poziția și mișcarea aștrilor și zodia candidaților;

detectorul de minciuni;

testele genetice.

2.Metodele științifice se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau metode specifice de evaluare a candidaților. (Medinschi, S., Buzilă, N., 2007: 98).

3.3.Etapele procesului de selecție

Prin urmare,după cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, selecția personalului este, de obicei, percepută ca o serie de etape prin care trec solicitații (figura 4.), fiecare etapă a procesului de selecție fiind în mod obișnuit, tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic numărul de angajați care avansează în etapa următoare.

Etapele care trebuie parcurse pentru ca procesul de selecție a personalului să fie eficient:

1.Evaluarea CV-urilor și a scrisorilor de intenție.

2.Completarea formularului de cerere pentru angajare

3.Intervievarea întregului personal recrutat pentru angajare;

4.Testarea pentru angajare;

5.Verificarea referințelor;

6.Efectuarea examenului medical;

7.Interviul final;

8.Decizia de angajare.

Figura 4. Etapele procesului de selecție

Sursa: Manolescu, A., 1998:248

1.Evaluarea CV-urilor și a scrisorilor de intenție

Trierea și selecția începe cu analiza scrisorilor de intenție (prezentare) și a curriculum vitae. Trebuie avute în vedere forma de redactare a scrisorii de intenție,care trebuie scrisă de mână, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.

Curriculum Vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție. Este utilizat ca mijloc de triere preliminară a candidaților.

De reținut este faptul că un CV nu este o autobiografie, ci un document concis, care trebuie să acorde șansa unui interviu. Dacă este prea lung, greoi, ilizibil există toate șansele să nu fie citit. El trebuie să conțină date obiective și corecte privind starea civilă,studiile absolvite, experiența în domeniul specific postului, posturile ocupate anterior, limbi străine cunoascute, nivelul de utilizare a calculatorului, alte abilități și hobby-uri.

Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice și funcționale.

Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape, începând cu perioada actuală și continuând în ordine invers cronologică. Acest tip de CV nu trebuie să conțină perioade neacoperite.

Curriculum Vitae funcțional pune accent pe realizările obținute, fără a ține seamă de cronologia lor.

Scrisoarea de intenție (prezentare), conține elemente specifice care nu sunt incluse în CV, cum ar fi motivația pentru noul loc de muncă. Ea trebuie să fie adresată întotdeauna unei persoane cu o anumită funcție de conducere din cadrul organizației, care este implicată în procesul de selecție.

Pe baza CV-ului și a scrisorii de intenție se confruntă caracteristicile candidatului cu exigențele postului de muncă.

2.Completarea formularului de cerere pentru angajare

Formularul de cerere servește unor scopuri variate și anume: înregistrarea solicitanților care doresc să ocupe o anumită funcție; oferă persoanei care realizează interviul, un profil al fiecărui candidat, ca o bază de pornire și realizare a interviului; constituie înregistrarea unor date de bază privind persoanele care devin angajați;servește pentru cercetarea eficienței procesului de selecție și a altor probleme de personal.

Formularele de cerere pentru angajare pot avea forme și conținut variat, de la o organizație la alta.

În general, formularele de cerere de angajare mai pot cuprinde chestiuni cum sunt:starea civilă,înățimea/greutatea,numărul și vârsta dependenților, informații asupra soțului, soției, date despre școli superioare absolvite, cine poate fi contactat în caz de urgență și relații pentru angajare.

Trebuie avute în vedere că preocupările pentru unele chestiuni pot avea un impact advers pentru angajare. De exemplu, informațiile despre dependenți pot fi folosite pentru a nu angaja femeile cu copii mici,de asemenea datele despre absolvirea unei școli sau universități și vârstă pot fi folosite discriminatorii.

Conținutul formularelor de cerere pentru angajare trebuie să fie adaptate și în funcție de unele particularități pe grupuri profesionale, respectiv:manageri, specialiști, funcționari de birou, supervizori și altele. ( Rotaru, A., Prodan, A., 2005:86,87).

3.Interviul de selecție

Interviul de selecție reprezintă un schimb formal de informații,impresii și puncte de vedere, care se desfășoară între cel care intervievează (comisie sau persoană) ca reprezentant al angajatorului și candidat (potențial angajat).

Avantajele interviului față de celelalte instrumente de investigare a potențialului candidatului la angajare sunt următoarele:

Candidatul poate fi evaluat direct, personal și într-o manieră flexibilă, care nu este posibilă în cazul altor metode (testele).

Poate fi judecată inteligența și entuziasmul candidatului;

Pot fi evaluate elemente subiective ca: înfățișarea, expresiile faciale, nervozitatea etc.

Deși este cel mai obișnuit instrument de selecție, interviul a fost deseori criticat pentru slaba relevanță și scăzuta validitate. Numeroase studii au arătat că intervievatorii nu văd în același fel evaluarea candidatului. De exemplu, unele studii au arătat că mulți intervievatori iau deciziile privind candidații în primele 2-3 minute ale interviului. Astfel, fără suficiente informații, decizia luată poate afecta negativ validitatea unui interviu.

Pentru ca interviul să conducă la rezultatele așteptate, întrebările care vor fi puse candidaților trebuie să fie formulate plecând de la analiza postului, analiza abilităților și cunoștințelor acestora și nu analiza personalității celor care solicită postul.

Persoanele care vor realiza interviul trebuie să fie competente și să aibă un nivel ridicat de pregătire în problematica pentru care se face interviul. Printre aptitudinile obligatorii necesare intervievatorului se pot enumera: a asculta, a pune întrebări, analiză și sinteză, a oferi informații, a crea și menține o relație de comunicare cu candidatul, control (să-l întrerupă, să-l oprească, să redirecționeze sensul discuției). (Popescu, L., 2006:115,116).

Pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient, un interviu de selecție trebuie să îndeplinească mai multe condiții:

Să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă: ținută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare și alte caracteristici. În schimb, cunoștințele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode decât interviul;

Să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de intenție, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului.

Să fie structurat pe etape ale desfășurării, astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului și,mai ales să facă posibilă trierea.

Să se desfășoare într-un cadru relaxant,liniștit, în care cel intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate.

Intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop; el trebuie să știe să deschidă discuția într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important și apreciat și, de asemenea să-i transmită o imagine bună a firmei.

Să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator; acesta va întocmi o fișă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu.

Pentru fiecare punct (grup de caracteristici), se va utiliza o scală de apreciere care poate fi sub forma uneia din variantele următoare:

favorabil, nefavorabil, incert;

foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie;

note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun). (Emilian, R., 1996:146).

În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat și nestructurat.

În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau primește o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Toți intervievatorii pun aceleași întrebări fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare intervievator.

Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului și nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse, iar intervievatorul după ce-și desface întrebarea pe secvențe, înregistrează răspunsurile în protocolul interviului și alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este standard și permite ierarhizarea candidaților prin compararea punctajelor finale. (Prodan, A., 2006:51).

Interviurile structurate sunt predictori destul de valizi ai performanțelor în muncă. Această calitate derivă din: limitarea conținutului lor la factorii legați de munca într-un anume post; caracterul unitar-aceleași întrebări pentru toți candidații; punctarea este făcută după aceași scală; grupul de intervievatori este pregatit unitar, ceea ce reduce idiosincrasiile și înclinațiile subiective.

2.Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările.Acest tip de interviu presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere un set comun de întrebări. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice, dacă se dorește. De exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaților, în high-tech sau în publicitate, la care nu există răspunsuri standard.

3.Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile. Caracteristic pentru companiile românești, intervievatorul are o idee vagă despre post și întrebările sunt croite „la plesneală”, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat pe obiect. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informații. Astfel, ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. (Prodan, A., 2006:51).

În urma interviurilor, o parte din organizații vor încheia selecția aici și vor reține doar pe cei care-i angajează. Organizațiile mari nu-și încheie selecția după interviu și continuă cu cei rămași după eliminarea unei părți din cei intervievați, cu examenul de selecție. Cu toate că rezultatele obținute cu ajutorul interviului într-un examen de selecție sunt în general bune, apar frecvent o serie de erori în timpul interviului.

Aceste erori sunt:

Eroarea de similaritate-acest tip de eroare constă în faptul că cel care conduce interviul este tentat să selecționeze candidații care îi sunt asemănători și să-i respingă pe restul.

Eroarea de contrast-constă în compararea fiecărui candidat cu predecesorul sau predecesorii săi, neglijând compararea cu standardul prestabilit al interviului.

Sublinierea elementelor negative-acest tip de eroare constă în reacția nejustificată a intervievatorului la cea mai mică informație negativă pe care o dă candidatul.

Eroarea primei impresii sau părtinirea în funcție de sex și vârstă. Unii conducători de interviuri își formează după primele documente,sau după modul în care se începe interviul și neglijează conținutul interviului propriu-zis. De asemenea, o parte din intervievatori, au tendința de a fi părtinitori față de un sex sau altul, sau față de o anumită categorie de vârstă.

Eroarea de tip halou. Această eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a interviului impresionează foarte puternic, iar această impresionare va influența și aprecierea celorlalte caraceristici a candidatului. (Moldovan Scholz, M., 2000:67,68).

4.Testarea candidaților

Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție pot fi supuși în continuare la anumite teste de angajare urmărindu-se două aspecte:

Identificarea punctelor slabe ale candidaților care pot constitui restricții sau contraindicații pentru posturile avute în vedere;

Stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaților, evidențiindu-le pe cele cerute de posturile vacante; (Manolescu, A., 2001:296).

Testarea reprezintă un moment important al procesului de selecție. Testele de selecție pot fi de un mare folos pentru organizație dacă sunt utilizate teste validate și dacă sunt interpretate în mod corect. Chiar dacă testele folosite sunt validate, prelucrarea datelor obținute și interpretarea lor trebuie să fie făcută de personal specializat. De asemenea, specialiștii trebuie să fie implicați în stabilirea, menținerea și actualizarea sistemului de testare.

Trebuie să se procedeze cu atenție pentru a folosi teste adecvate fiecărei funcții, adică acelea care pun în evidență abilitățile specifice necesare îndeplinirii fucției pentru care se face selecția. (Rotaru, A., 2005:88).

Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt:

Testele de inteligență-evaluează aptitudinile unei persoane de a desfășura o gamă largă de activități, într-o diversitate de situații; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experiență, dar și a cadrelor de conducere;

Testele de abilități specifice-se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale etc., necesare în desfășurarea unor abilități anume;

Testele de cunoștințe-sunt folosite atunci când este necesară o triere ,,masivă,, a candidaților, iar informațiile cuprinse în CV nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate și în cazul selecției unor manageri; în această categorie intră și probele de lucru;

Testele de personalitate-au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând posibilitatea candidatului să exprime o părere despre o anumită situație sau să explice cum ar reacționa în diferite situații;

Testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup-sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor ședințe de grup, modul de comunicare și de analiză și contribuția la generarea comportamentului de grup; ( Roman, C., 2005:25,26).

Utilitatea unui sistem de selecție depinde de următorii trei factori:

1. Eficiența selecției-care reflectă faptul că nu toate deciziile de angajare sunt corecte. Astfel, în urma examenului de selecție într-o organizație pot apare patru tipuri de decizii:

Decizii pozitive corecte (candidații angajați se vor dovedi eficienți).

Decizii negative incorecte (candidații nu sunt angajați, dar dacă ar fi fost, s-ar fi dovedit buni).

Decizii negative corecte (cei respinși nu ar fi fost angajați buni).

Decizii pozitive incorecte (cei angajați sunt ineficienți).

În ceea ce privește eficiența selecției, trebuie avute în vedere maximizarea deciziilor pozitive corecte și minimizarea deciziilor pozitive incorecte.

Eficiența unei selecții este influențată la rândul ei de următorii factorii: validitatea, rata selecției (raportul dintre numărul de posturi libere și numărul de candidați prezentați pentru selecție) și indicatorul de bază al succesului (reprezintă proporția de candidați selecționați și care s-au dovedit angajați performanți).

2. Deviația standard a performanțelor (măsurată în unități monetare) pleacă de la ipoteza că organizația poate atribui valori,în unități monetare,performanței angajatului. De asemenea, organizația își calculează cheltuielile pe care le face (pentru angajat) cu salariu, prime, concedii etc. Cu cât deviația standard a performanței, măsurată în unități monetare,cu atât utilitatea procesului de selecție este și ea mai mare.

3. Costul necesr unui proces de selecție care cuprinde: costul impus de recrutare, costul impus de interviuri, costul impus de testare,costul de training, costul provenit de luarea deciziilor pozitive, costurile asociate concedierii angajaților neperformanți. (Moldovan Scholz, M., 2000:80,81).

4. Verificarea referințelor

Cercetările estimează că aproximativ 30% din CV conțin cel puțin un neadevăr sau o prezentare deformată a realității. Singurul mod în care organizațiile se pot ,,proteja,,, este să ceară și să verifice referințele despre candidat.

Verificarea referințelor –privește informațiile scrise în CV sau declarate în timpul interviului. Informațiile se pot verifica concomitent sau după aplicarea metodelor de selecție (teste, interviuri).

În privința referințelor, informațiile de ordin faptic sunt esențiale: perioada de angajare, denumirea postului, activitățile desfășurate, absențele, motivul plecării. Opiniile asupra caracterului angajatului și asupra compatibilității sale cu un anumit post nu sunt întotdeauna demne de încredere. Pentru o interpretare mai ușoară a informațiilor pot fi utilizate formulare standard puse la dispoziția celor care întocmesc referințe.

Informațiile de referință pot fi oținute pe cale directă prin telefon sau prin corespondență. Dacă organizația își permite,poate trimite chiar un reprezentant pentru a culege sau verifica informațiile despre candidat. (Novac, E., Pop-Abrudan, D., 2006:55).

5. Examenul medical

Solicitanții selectați sunt supuși controlului medical care se efectuează de către instituții și personal medical abilitat în acest sens (dispensarul medical al organizației, policlinici, clinici, spitale etc).

Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate cât și pentru anumite capacități și aptitudini psihice și fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post.

Standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate, realiste și adecvate condițiilor specifice fiecărui post. (Osoian, C., 2006:39).

6. Oferta de angajare

Oferta de angajare constituie ultima etapă a procesului de selecție, după care urmează angajarea propriu-zisă.

Conform articolului 17 prevăzut în codul muncii această etapă presupune încheierea contractului individual de muncă, angajatorul având obligația de a informa viitorul angajat cu privire la clauzele generale pe care intenționează să le înscrie în contract.

Informațiile furnizate viitorului angajat va cuprinde mai multe elemente, dintre care:locul de muncă; atribuțiile postului; riscurile specifice postului; data la care contractul urmează să își producă efectele; durata concediului de odihnă la care salariatul are dreptul; salariul de bază, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum și periodicitatea plății salariului; durata normală a muncii, exprimată în ore/zi și ore/săptămână; durata perioadei de probă.

4. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SOCIETĂȚII S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A.

4.1. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII

Denumirea firmei : S.C HIDROCONSTRUCȚIA S.A. – Sucursala SEBES

Capital social :

Obiectul de activitate :

Forma juridică : societate pe acțiuni

DESCRIERE FIRMA MARE

Lucrările la amenajarea SEBES au început în anul 1972, în cadrul unui șantier subordonat Grupului de santiere Lotru, iar la 01.01.1974 a luat ființă Grupul de șantiere Sebes.

Inițial lucrările au început pe sector SebeȘ Amonte, în cadrul a 3 șantiere: Oasa, Tau și Sugag, executându-se lucrările aferente hidrocentralelor subterane Galceag și Gugag, care au fost puse în funcțiune în anul 1980 și respectiv 1984. Ulterior au început și lucrările la aducțiunele secundare Cibin, Cugir și Dobra, care în prezent sunt în curs de finalizare cu excepția aducțiunii secundare Cugir, excavații la galeria Cugir-Tau și la aducțiunea Cugir Mic.

În anul 1980 sucursala a asigurat începerea lucrărilor de organizare a amenajărilor hidroenergetice Bistra Poiana Marului.

În anul 1978 au început lucrările în zona Sebeș – Aval, înființându-se șantierele Sascior și Petresti care au executat hidrocentralele Sascior și Petrești puse în funcțiune în anul 1978 și respectiv 1983, precum și lucrările aferente (baraj Petresti și Obreji de Capalna, digurile, galeria de aducțiune principală, galeria de fuga Sascior – Petresti). În perioada 1988-1992 Sucursala Sebeș a realizat centralele Carnesti 2 și Orlea de pe amenajarea Raului Mare aval.

În perioada 1984 a fost executată microcentrala Gura Raului de pe râul Cibin de către șantierul Cibin din cadrul Grupului de Lantiere Sebes.

Grupul de șantiere Sebes a început în anul 1977 următoarele lucrări în munții Apuseni:

Amenajarea hidrotehnică Mihoilesti;

Amenajari hidrotehnice legate de unitatea de exploatare a cuprului de la Roșia Poieni (acumulare, microcentrala și stație de pompare Garde pe raul Aries și baraj de anrocamente la Valea Sesei cu scopul creerii izlazului de decantare).

Lucrarile au fost executate prin șantierele ce au funcționat succesiv la Mihoiesti și Valea Sesei. Pe râul Olt au început în anul 1988 lucrările la treapta Racovița din cadrul amenajării hidroenergetice Cornetu Avrig (acumulare și centrala). Sucursala Sebeș a executat și lucrări de construcții civile: blocuri de locuințe în Colonia Definitiva Sugag, școala, internat, dispensar medical, complex comercial și sediul sucursalei în localitatea Sugag., sedii și instituții în municipiul Sibiu, pod peste Arieș la Barzești, reamenajare ștrand Aiud, reabilitare DN7, ecologizari zone miniere, alimentare cu apa Alba Iulia, rețele apa Aiud, canalizare Blaj.

4.2. PLANIFICAREA NECESARULUI DE PERSONAL

Succesul organizației e determinat de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai buni angajați, și pentru asta S.C. HIDROCONSTRUCTIA S.A. își propune asigurarea unui personal competent și motivant în condițiile unor costuri cât mai reduse și de asemenea asigurarea stabilității personalului.

Întreprinderea este condusă de Directorul General fiind segmentată în cinci compartimente: Departamentul de Tehnic, Comercial, Calitatea Producției, Mecanizare și Financiar Economic.

În cadrul S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A., persoana care se ocupă de managementul resurselor umane, începând cu planificarea acestuia până la integrarea în muncă este un specialist în resurse umane, de la sediul central al firmei, în cadrul căruia există departament de resurse humane.

Planificarea resurselor umane la S.C HIDROCONSTRUCȚIA S.A. începe cu adunarea informaților cu privire la numărul posturilor rămase vacante, precum și structura posturilor și a personalului ce urmează a fi angajat. Aceste informații ajută departamentul de resurse umane să determine numărul de angajați necesari, precum și calitățile, aptitudinile și experiența necesară viitorilor angajați, criteriile pe baza cărora vor fi aleși aceștia.

Această activitate continuă cu prognoza ofertei de resurse umane care constă în analiza personalului existent realizată sub mai multe aspecte: număr, vârstă, nivel de calificare etc. Acești angajați pot ajuta la satisfacerea cererilor de forță de muncă din companie prin diferite promovări sau transferuri în posturile rămase vacante din cadrul organizației.

Următorul pas în previziunea ofertei resurselor umane constă într-o analiză a fluctuației de personal, precum și identificarea cauzelor pentru care angajații sunt determinați să părăsească organizația (pensionări, concedieri, părăsirea organizației pe motiv de insatisfacți).

Pentru identificarea cauzelor fluctuației de personal li se dă oportunitatea fiecărei persoane care părăsește organizația de a-și exprima opiniile și nemulțumirile, aceștia trebuind să participe la un interviu de exit.

Având în vedere un număr mic de angajați discuția are loc ”face to face” și este purtată de o persoana delegată de către responsabilul în resurse umane care va analiza, va interpreta și va înțelege mult mai bine aspectele discutate.

Pe baza informațiilor furnizate de foștii angajați directorul general va lua anumite măsuri pentru a diminua fluctuația și pentru a îmbunătăți sau remedia strategia de conducere.

Pentru planificarea eficientă a activității de resurse umane, S.C HIDROCONSTRUCTIA S.A. are în vedere următoarele aspecte de care se ține cont:

Păstrarea contactului cu piața. Specialiștii companiei urmăresc frecvent, anunțurile de recrutare din domeniul de activitate al companiei pentru a aduna informații exacte despre modul în care evoluează piața și despre companiile concurente.În acest mod se obțin multe informații despre companiile concurente, dacă acestea se extind sau stagnează, se poate observa de asemenea beneficiile pe care le oferă concurența sau modul în care își atrag angajații.Având aceste date la dispoziție se poate preveni plecarea angajațiilor.

Urmărirea cu atenție a resurselor de personal pentru activitatea companiei. Mulți studenți care și-au efectuat stagiul de practică la SC HIDROCONSTRUCȚIA SRL au fost angajați după absolvirea facultății, ceea ce constituie o oportunitate pentru companie de a putea apela la aceștia în momentul apariției unui post vacant. În acest caz sunt reduse cheltuielile cu activitatea de recrutare și reprezintă o bună sursă de potențiali candidați.

Existența unei baze de date. Cele mai bune CV-uri ale candidaților primite în urma unui anunț, dar care din diferite motive nu au fost acceptate sunt păstrate în baza de date a companiei. De asemenea, studenții care și-au efectuat stagiul de practică la companie sunt incluși în această bază de date.

4.3. ANALIZA POSTULUI

După identificarea numărului de angajați necesari, specialistul companiei va efectua o analiză a posturilor rămase vacante pentru colectarea informațiilor referitoare la caracteristicile postului (gradul de complexitate a postului, sarcinile, responsabilitățile), cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia (competențe, aptitudini, nivel și tip de experiență). Având aceste aspecte stabilite, specialistul în resurse umane poate să dezvolte un grup de candidați pe baza criteriilor menționate, după care se va alege o variantă de recrutare.

Pentru obținerea informațiilor necesare pentru analiza postului sunt folosite anumite metode, pentru personalul TESA se folosește interviul și chestionarul, iar pentru muncitorii executanți se folosește doar chestionarul; rezultatele acestor metode fiind utilizate pentru redactarea descrierii posturilor.

Specialistul companiei acordă o mare importanță în documentarea care trebuie efectuată pentru analiza postului. Astfel, înainte de a se trece la metodele folosite pentru analiza postului (interviurile, chestionarele) se colectează informațiile existente până în acel moment,care presupune:

1. analiza preliminară a datelor existente despre posturi si realizarea unei schițe a descrierii postului și a unei evaluări a exigențelor postului.

2. analiza unor documente (fișe anterioare de descriere a funcției) care pot oferi informații privind dimensiunile sau aspectele postului.

3. propria judecată asupra abilităților și capacităților necesare postului.

Așadar, plecând de la folosirea uneia sau mai multor metode, se ajunge la definirea comportamentelor care se așteaptă de la o persoană ca să performeze bine pe post. Rezultatele metodelor alese desemnează abilitățile, cunoștințele, atitudinile solicitate de post pe care trebuie să le posede persoanele care vor ocupa posturile vacante

Metodele utilizate de S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A. pentru analiza postului

Pentru posturile ocupate de personalul TESA s-a decis utilizarea a două metode pentru analiza postului deoarece s-a constatat că folosirea ambelor metode este mai eficientă și furnizează date relevante și valide.

Interviul ca metodă de analiză a postului constă în derularea unui dialog sub forma unor întrebări-răspunsuri între specialistul în resurse umane și titularul postului urmărindu-se colectarea datelor, a informațiilor referitoare la post,constatarea reală a faptelor și obținerea unor opinii și a unor soluții în problemele analizate. Întrebările sunt stabilite pe baza rezultatelor obținute din analiza preliminară a datelor și analiza documentelor.

De asemenea, pe lângă informațiile obținute de la titularul postului specialistul solicită informații din partea celor care au contacte cu postul respectiv (atât cu superiorii cât și cu subalternii, precum și cu persoanele din departamentul cu care colaborează respectivul angajat), cu privire la caracteristicile postului respectiv, exigențele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului.

Interviul constituie cea mai potrivită metodă pentru crearea unei descrieri a postului analizat deoarece permite descrierea sarcinilor și responsabilităților care nu sunt observabile, fiind intervievat fiecare angajat în parte. Pentru ca datele să fie complete și să nu existe erori, personalul TESA trebuie să completeze și chestionarul de analiză a posturilor.

Specialistul în resurse umane își structurează interviul după următorii pași:

Identificarea posturilor care urmează a fi analizate și persoanele care ocupă aceste posturi. În cazul în care postul este vacant colectarea informațiilor se face prin intervievarea persoanei direct implicate în acest proces, din cadrul sucursalei Sebes, .

O dată identificată persoana care ocupă postul ce urmează a fi analizat,se încearcă stabilirea unui raport cu aceasta, explicându-i angajatului pe scurt care este scopul interviului.

În desfășurarea interviului, specialistul acordă intervievatului după fiecare întrebare un timp de gândire, tocmai pentru ca răspunsurile să fie cât mai complete.

În cazul în care activitațile unui angajat nu apar în mod frecvent într-o zi de muncă, acesta este rugat să enumere activitățile pe care trebuie să le îndeplinească în funcție de importanță și frecvență. Acest lucru îl asigură pe evaluatorul postului că activitățile care nu apar frecvent în munca angajatului nu sunt omise.

După ce interviul ia sfârșit, sunt revăzute și verificate informațiile adunate. Verificarea informațiilor se face în prezența sefului de lot, în subordinea directă a acestuia, angajatul desfășurându-și activitatea, dar și a angajatului pentru a nu se face greșeli.

În Anexa nr.1. este redat un model de interviu pentru analiza posturilor derulat în cadrul întreprinderii S.C HIROCONSTRUCȚIA S.A.

Întrebările care formează structura interviului de analiză a posturilor sunt alese și adaptate în funcție de categoriile de posturi supuse procesului de analiza și mai ales de datele și informațiile care se urmăresc a fi obținute.

Acest model de interviu a fost utilizat în procesul de analiză a postului de director economic.

Investigația pe bază de chestionar

Pentru analiza posturilor ocupate de muncitorii executanți este utilizată doar una dintre metodele existente și anume investigația pe bază de chestionar.

La SC HIDROCONSTRUCȚIA S.A. chestionarul permite colectarea informațiilor despre posturile ocupate de muncitorii executanți ai întreprinderii care desfășoară activități fizice observabile.

Înainte de completarea chestionarului, specialistul îi informează pe angajați că datele furnizate de aceștia sunt confidențiale, sunt folosite doar la descrierea posturilor și nu are nici o legătură cu performanțele acestora.

Această metodă se referă la completarea de către ocupantul postului analizat a unui chestionar special, în care sunt solicitate informații referitoare la׃

a) elementele legate de identificarea postului/funcției-nume, secția/departamentul, instituția;

b) sarcinile postului/ funcției-descrierea obiectivului postului/funcției, a principalelor sarcini/ subunități de activitate și a manierei de execuție a acestora;

c) evaluarea timpului alocat fiecărei activități în minute/ ore/ procente;

d) descrierea altor caracteristici ale postului-evaluarea randamentului, eficienței activității; calificarea cerută; responsabilitățile specifice postului analizat;

e) evaluarea exigențelor profesionale și psihologice solicitate-în termeni de studii, calificare, abilități, competențe, experiența și caracteristici;

f) descrierea relațiilor de colaborare și subordonare;

g) alte elemente importante pentru descrierea postului.

După aplicarea metodelor se face o evaluare a rezultatelor care vor fi utile pentru redactarea descrierii posturilor întreprinderii, și va cuprinde o descriere a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competențe și experiența profesională etc.) precum și o descriere a abilităților și a responsabilităților pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post.

Fișa postului

Pentru realizarea unei recrutări și a unei selecții corespunzătoare, specialistul în resurse umane trebuie să elaboreze fișa postului angajatului care să cuprindă sarcinile, atribuțiile, condițiile de muncă, subordonarea ierarhică și alte elemente care trebuie respectate pentru desfășurarea în bune condiții a activității.

Deși S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A. este o întreprindere mare, cu vechime în domeniul în care își desfășoară activitatea-construcții hidro- astfel, nu se neglijează întocmirea acestor documente, se are în vedere redactarea cât mai cuprinzătoare, tocmai pentru a avea o imagine clară și concretă a responsabilităților și calităților angajaților și în felul acesta este mai ușor să se estimeze cum va evolua organigrama firmei în viitor.

Fișa postului constituie un document obligatoriu pentru întreprindere și trebuie să se aducă la cunoștința salariatului chiar de la încheierea contractului, fiind semnată de acesta și de directorul general al organizației/directorul sucursalei în cadrul căreia urmează să fie angajată persoana respectivă.

Deci pentru a putea selecta personalul pentru un anumit post trebuie mai întâi să se stabilească foarte clar atribuțiunile (responsabilitățile) fiecarui post în parte. Persoanele care răspund de realizarea fișelor de post ale angajaților sunt:

Specialistul în resurse umane de la sediul central – este implicat întotdeauna în elaborarea unei fișe de post, acesta mai are responsabilitatea de a sesiza ori de cate ori este nevoie să se reproiecteze fișa postului sau să se elaboreze una nouă; de asemenea el este răspunzător de păstrarea acestui document, o copie revenind personalului de la Sebeș, subordonat departamentului de resurse umane de la centru.

Directorul general – acesta are responsabilitatea de a lua decizia finală și de aprobare a fișei postului.

În Anexa nr.2. este prezentată fișa postului pentru postul de director economic din cadrul companiei .

Consider că fișa postului nu are nevoie de nici o modificare deoarece sunt precizate foarte clar responsabilitățile, sarcinile, atribuțiile, relațiile organizatorice și toate celelalte elemente descrise în specificațiile postului pentru fiecare nivel ierarhic în parte.

4.4. RECRUTAREA PERSONALULUI

Succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați după proceduri adecvate. La S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A.,. această activitate se realizează cu o fundamentare destul de riguroasă, fiind precizate suficient de clar sarcinile referitoare la această activitate. Pentru realizarea acestei activități, specialistul în resurse umane va deține informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului și la calitățile viitorului deținător al acestuia.

Astfel, în procesul de recrutare se vor soluționa următoarele probleme:

identificarea aptitudinilor și alegerea candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;

identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode de recrutare.

După identificarea aptitudinilor și calificărilor candidaților necesare pentru posturile vacante (informații rezultate din fișele de post ale angajaților) se aleg sursele și metodele de recrutare cele mai potrivite.

În cadrul organizației identificarea surselor de recrutare reprezintă o etapă importantă în procesul de recrutare propunându-și să folosească atât surse externe cât și surse interne,mărind șansele de a descoperi și atrage candidați cât mai competitivi.

În ceea ce privește caracteristicile pieței muncii și raportul supraunitar între cerere-ofertă,față de anii trecuți întreprinderea și-a diversificat canalele de recrutare, utilizându-se tot mai mult anunțurile din ziarele cu secțiuni dedicate ofertei de locuri de muncă sau site-uri specializate. Totodată sunt folosite și canale mai interactive cum ar fi solicitarea recomandărilor din partea colegilor, tocmai pentru că întreprinderea încearcă să găsească canalele de recrutare care să ajungă direct la candidații pe care îi are în vedere,astfel șansa de reușită în a găsi persoana potrivită este mai mare.

4.4.1. Recrutarea internă

Înainte de a ieși în căutarea de candidați pe piața forței de muncă, se exploatează resursele existente ale organizației. Astfel, de câte ori se ivește ocazia unei poziții noi, prima șansă o au angajații companiei pentru că fiecare post nou se anunță în cadrul companiei.

S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A. apelează la recrutarea internă, în special când există posturi manageriale vacante, și se referă la promovarea din rândul angajaților organizației sau transferuri. Avantajul pe care îl prezintă recrutarea internă este faptul că angajații din interior cunosc situația reală a companiei, costurile și timpul de recrutare și selecție sunt reduse, iar promovarea unor angajați reprezintă o recunoaștere a performanțelor acestora.

În urma acestei proceduri rămân alte posturi libere care vor fi ocupate prin recurgerea la surse externe de recrutare. De asemenea pentru posturile vacante care necesită muncitori executanți se apelează la surse externe.

Metodele de recrutare internă folosite de organizație sunt urmatoarele :

1.Promovarea angajaților

La ivirea unui post vacant, directorul general le oferă oportunitatea angajaților de a-și dezvolta cariera în interiorul organizației. În momentul în care angajatul dovedește că este pregătit pentru mai mult, că a ajuns la un anumit nivel de maturitate, i se dă ocazia să facă mai mult, în acest fel angajatul este motivat, iar compania are numai de câștigat. Câștigul companiei se concretizează în faptul că persoana avansată pe alt post este deja familiarizată cu organizația, cunoaște foarte bine domeniul, echipa, colaboratorii și procedurile de lucru, iar compania nu trebuie să mai apeleze la metode de formare a angajaților.

De asemenea s-a constatat în cazul unor angajați promovați că perioada de acomodare cu noul post este mai scurtă deoarece aceștia cunosc principiile după care se ghidează organizația și acest lucru facilitează adaptarea mai rapidă la noile responsabilități.

Cu toate aceste avantaje au existat în cadrul companiei situații de promovare a unor angajați nepotriviți, de aceea este esențial să se înteleagă ce funcționează și nu în arta promovării angajaților.

Astfel, înainte de stabilirea deciziei de promovare, directorul general al sucursalei evaluează pe lângă punctele tari și punctele slabe sau problemele cu care s-ar putea confrunta angajatul într-o noua poziție. Schimbarea unui loc de muncă poate deveni pentru angajat un proces destul de stresant, acesta confruntându-se cu un mediu diferit, cerințe și responsabilități diferite, noi modalități de lucru, de raportare și de abordare a problemelor, riscând astfel ca angajatul să nu se adapteze la noul loc de muncă. Analizând aceste aspecte directorul organizației nu ignoră eforturile și provocările pe care le poate întâmpina angajatul și este pregătit să ofere soluții pentru rezolvarea problemelor.

Promovările la SC HIDROCONSTRUCȚIA S.A. se realizează în urma unor evaluări a performanțelor angajaților (evaluări efectuate anual), iar criteriile folosite sunt cunoscute de toată lumea și acordă șanse egale tuturor persoanelor care se încadrează în cerințele postului. De rezultatele acestor evaluări se ține seamă la salarizare și promovarea angajaților.

Directorul organizației este persoana care va efectua evaluarea și va întocmi o apreciere referitoare la activitatea angajaților, la modul în care subordonații și-au îndeplinit sarcinile profesionale.

În continuare sunt prezentate elementele apreciate în evaluarea performanțelor pentru postul de economist în cadrul organizației׃

Punctualitate;

Adaptabilitate;

Corectitudinea muncii(numărul de erori);

Calitatea sarcinilor realizate;

Calitatea comunicării;

Capacitățile de învățare;

Ideile inovatoare/propunerile de îmbunătățire a activității și a întreprinderii.

Aceste aprecieri se fac numai pe baza unor criterii obiective și nu se iau în considerare păreri, amintiri, dorințe sau alte motive de ordin subiectiv. Aprecierile performanțelor angajaților sunt păstrate în dosarul personal și sunt aduse la cunoștiința acestora de către directorul general al companiei. Eventualele reclamații sau comentarii se pot face în scris.

Pe baza rezultatelor obținute în urma acestor evaluări se vor lua următoarele măsuri:

Angajații care au rezultate excelente sunt promovați în poziții superioare.

Angajații care au performanțe constant bune, de asemenea au șanse să fie promovați ;

Daca performanțele sunt sub nivelul minim acceptat, se iau măsuri concrete de eliminare a cauzelor pentru care s-a ajuns în această situație ;

Dacă se constată însă că performanțele nu se ridică la nivelul solicitat se poate ajunge în cel mai rău caz la desfacerea contractului de munca.

Simultan cu stabilirea parametrilor de avansare directorul general al companiei le comunică angajaților aceste decizii și le explică clar fiecărui candidat la promovare că trebuie să se adapteze la un întreg set de cerințe profesionale și sociale diferite de cele până acum.

După promovarea angajaților se urmarește modul în care aceștia se adaptează cu noul post, cu responsabilitățile și cerințele acestuia prin anumite evaluări.

2.Angajații în formare

Angajații pensionați din cadrul întreprinderii pot fi reangajați pentru a lucra un ,,part time job”, sau pot să recomande persoane dispuse să se încadreze în întreprindere.

4.4.2. Recrutarea externă

Societatea se află într-o etapă de schimbări organizatorice și fluctuații de personal, confruntându-se mai ales cu plecări ale muncitorilor executanți care nu pot fi înlocuiți din interior. În cazul pozițiilor care nu își găsesc acoperire în mediul intern sau atunci când personalul existent este insuficient, S.C HIDROCONSTRUCTȚA S.A. apelează la recrutarea externă pentru a găsi persoanele care să preia responsabilitățile posturilor vacante.

Procedura de recrutare externă necesită timp mai îndelungat și costuri mai ridicate pentru recrutarea și selecția personalului, dar aceasta vine ca o soluție la constatarea că în interior nu există în acel moment o persoană cel puțin la fel de pregătită ca predecesorul său pentru a ocupa o poziție din companie.

Pe de altă parte procedura are ca și consecință cheltuieli mai scăzute de pregătire a personalului, motiv pentru care se preferă personal gata format.

Pentru posturile manageriale ale organizație, candidații recrutați din exterior trebuie să aibă experiență anterioră într-o poziție similară, acest lucru asigură cursivitatea proceselor. De altfel, angajații selecționați vor fi inițial angajați pentru o perioadă de probă, cu posibilitatea prelungirii contractului. Câștigul companiei se concretizează prin faptul că managerul recrutat din exterior nu mai necesită o investiție în dezvoltarea competențelor și de multe ori acesta aduce o rețea de contacte utile-clienți, diverși furnizori, colaboratori.

Pentru satisfacerea nevoii de noi angajați, S.C HIDROCONSTRUCȚIA S.A. apelează în general la mass-media locală, propunându-și o abordare așa cum fac oamenii de marketing când vor să țintească un segment de consumatori.

Legat de metodele de recrutare utilizate, se constată în ultimii ani creșterea în importanță a utilizării anunțurilor și a recomandărilor. De altfel, un număr mare de candidați contactează compania prin internet, depunându-și candidaturile pe site-ul firmei.

Recrutarea din exterior se face prin metoda informală și formală:

Metoda informală – aici se recurge la angajații existenți în organizație, cerându-le acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți.

De asemenea s-a constatat la nivelul întreprinderii că majoritatea posturilor de conducere se ocupă prin metoda informală prezentând avantajul cunoașterii capacităților candidatului și a experienței reale ale acestuia.

Metoda informală cuprinde următoarele modalități de recrutare:

1.Recomandările angajaților sau ale cunoscuților

În multe situații, societatea iși implică proprii angajați în procesul de recrutare de personal dovedindu-se a fi o sursă eficientă în găsirea candidaților potriviți pentru posturile disponibile.

Mai mult, directorul general preferă această metodă pentru că angajații organizației pot avea cunoștințe care au aceeași pregătire ca și ei pe care i-a cunoscut la diverse cursuri de specialitate, și în cele mai multe cazuri s-a constatat că angajații actuali ai organizației ezită să recomande candidați cu abilități sub medie deoarece integrarea acestuia în mediul de lucru și rezultatele sale ulterioare înseamnă reușita celui care a făcut recomandarea.

De asemenea, angajații recrutați din recomandări sunt mai performanți decât acei candidați recrutați prin metodele clasice cum ar fi anunțurile publicate în presă sau în diferite reviste de specialitate; tocmai din acest motiv candidații recomandați de proprii angajați sunt mai avantajați, având prioritate la interviurile de angajare. Acest lucru se datorează faptului că angajații cunosc caracterul, personalitatea candidatului recomandat și sunt șanse scăzute ca aceștia să nu performeze la noul loc de muncă.

Totuși în puține situații compania a sesizat că și-a făcut un deserviciu prin această metodă de recrutare prin faptul că angajații nu s-au ridicat la așteptările dorite.

2.Reangajări

Deși puține au fost cazurile în cadrul companiei de reangajări, ușa pentru cei care pleacă este tot timpul deschisă cu condiția ca în luarea deciziei de reprimire să se țină cont de motivele plecării.

Prin metoda formală societatea recrutează persoane aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l dețin și cuprinde: contactarea directă a întreprinderii, anunțuri publicitare în ziare sau diferite reviste de specialitate.

1.Candidaturi directe

Pentru organizație o sursă importantă și în același timp necostisitoare o constituie cei ce se prezintă din proprie inițiativă la sediul firmei pentru a-și depune CV-ul însoțit de o scrisoare de intenție căutând un loc de muncă și oferindu-și serviciile. Acești candidați sunt incluși în baza de date și atunci când se ivesc posturi vacante, CV-urile acestor candidați sunt luate în considerare.

2.Candidați gasiți prin anunțul de recrutare

Anunțul reprezintă primul contact al candidatului cu organizația, iar în acest scop SC HIDROCONSTRUCȚIA S.A. își propune ca obiective principale în cadrul demersului publicitar atragerea celor mai potriviți și competitivi angajați cu scopul creșterii performanțelor întreprinderii.

În demararea procesului de recrutare, specialistul companiei concepe anunțurile cât mai detaliat cu scopul de a evidenția specificul respectivului post, de a comunica stilul companiei dat de cultura organizațională. Cu cât un anunț este mai clar și explicit, cu atât candidații care vor aplica vor întruni într-o mai mare masură cerințele specifice postului vacant, datorită procesului de auto-selecție.

Anunțurile de angajare sunt formulate de responsabilul în resurse umane și aprobate de Directorul General; anunțul este postat în sursele de căutare a candidaților care oferă cea mai mare probabilitate de a găsi candidații doriți. De asemenea este ales ziarul cu cel mai mare tiraj, fiind postat în zilele în care este cel mai citit și în pagina cea mai citită de publicul țintă, dar și site-uri de recrutare specializate cum ar fi ,,e-jobs”, „my jobs”, etc.

Înainte de conceperea anunțului, specialistul organizației are în vedere următoarele elemente:

fișa postului – reprezintă baza de la care pornește realizarea unui anunț; în anunț se specifică sarcinile și responsabilitățile care trebuie să le îndeplinească viitorul angajat.

costul publicității – organizația iși propune ca scop minimizarea costurilor și eficiența publicității, aceasta trebuie să atragă un număr suficient de candidați.

frecvența cu care organizația vrea să publice anunțuri este importantă în alegerea publicației în care va apărea.

Interesul companiei S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A. este să găsească oameni de calitate, care să se potrivească cu postul vizat și cu organizația în ansamblu, de aceea se pune accent pe informațiile furnizate despre organizație și post; acestea sunt oneste și suficiente pentru candidat, cuprinde elemente de ofertă cum ar fi: beneficii, posibilități de dezvoltare și promovare, mediu de lucru. Toate aceste lucruri pot să-l determine pe candidat să-și depună CV-ul. Sunt oferite de asemenea mai multe variante de răspuns ușor de folosit (fax, poștă, e-mail), conținutul optim al aplicațiilor și termenul limită.

Un anunț publicitar are următoarea structură:

,,S.C. Casute S.R.L., companie specializată în construcția de căsuțe de grădină, cu activitate națională și internațională angajează inginer coordonator proiect.

Cerințe:

-studii superioare în domeniul ingineriei

-minim 2 ani experiență într-o poziție similară

-abilități de operare PC

-foarte bune cunoștințe de limba engleză

-persoană organizată, dinamică

-disponibilitatea de a se deplasa în interes de serviciu.

Responsabilități:

-coordonarea proiectului în lucru (urmărirea procesului de la intrarea comenzii până la livrarea produsului)

-urmărirea problemelor care apar în timpul producției

-coordonarea personalului aflat în subordine

-păstrarea legăturii cu clienții

Beneficii:

-Mediu de muncă profesionist

-Posibilități de promovare

-Șansa de a lucra cu o echipă dinamică

-Orar flexibil

-Mașină și telefon de serviciu

Candidații sunt rugați să trimită, până la data de 24 martie 2009 CV-ul însoțit de scrisoarea de intenție la fax 0264810815 sau e-mail: [anonimizat]., sau eventual la adresa poștală. După expirarea acestei date oferta devine nevalidă. Doar persoanele eligibile vor fi contactate. Ne rezervăm dreptul de a păstra în baza de date toate CV-urile primite’’.

Analizând anunțul publicitar se pot evidenția punctele slabe și forte ale acestuia, fiind prezentate mai jos:

Puncte slabe

Lipsa Logo-ul

Aspect sobru, oficial

Puncte forte

Enunțarea postului vacant

Prezentarea organizației/numele complet al organizației, precum și obiectul de activitate.

Se specifică clar scopul anunțului (caută specialist-candidat-pentru postul de inginer coordonator proiect).

Oferta (beneficii) este ordonată de la cel mai important la cel mai puțin important beneficiu oferit.

Este specificată clar forma în care se poate răspunde la anunț, candidatul având la dispoziție mai multe variante(e-mail, fax, poștă).

Sunt menționate documentele cerute (CV, scrisoare de intenție) și termenul limită de răspuns la anunț.

Se specifică rezervarea dreptului de a reține în baza de date toate documentele pentru a evita situațiile în care candidații își revendică documentele.

Eleganță și claritate

4.5. ETAPELE PROCESULUI DE SELECȚIE

Responsabilitatea selecției la S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A. cade în portofoliul de activitate a specialistului în resurse umane din cadrul sucursalei Sebeș care a fost desemnat de la București, acesta participă la interviurile de angajare a candidaților și analizează toate informațiile avute la dispoziție despre aceștia. Însă decizia finală de angajare aparține directorului general al organizației/directorul sucursalei după evaluarea informațiilor adunate despre candidați rezultate în urma interviului și a testării.

Specialistul companiei are datoria de a analiza informațiile deținute despre candidați și de a stabili o concordanță între caracteristicile acestora și posibilitățile de ordin fizic și informațional pe care le prezintă candidații.

Procesul de selecție începe cu prezentarea candidaților la firmă cu scopul depunerii CV-urilor.

Restul pașilor de selecție sunt particularizați în funcție de nivelul de specializare a poziției și de nivelul ierarhic al acesteia.De regulă , însă, pașii de selecție comuni sunt interviurile cu specialistul în resurse umane,teste sau probe practice-acestea sunt specifice fiecărei poziții și verificarea referințelor – pentru pozițiile cheie din organizație.

Procesul de selecție presupune și o primă triere a candidaților, în urma căreia o parte dintre candidați care nu îndeplinesc cerințele necesare pentru a fi acceptați sunt anunțați cu politețe, că, pentru moment scrisoarea lor de intenție nu a fost acceptată. Însă respectivul candidat poate să fie înregistrat în baza de date a organizației, și va fi recomandat pentru alte posturi.

4.5.1. Evaluarea CV-urilor candidaților și a scrisorilor de intenție

Pe baza CV-urilor sunt selectați candidați a căror cunoștințe profesionale în domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante. Informațiile solicitate în CV-uri sunt strict legate de verificarea caracteristicilor profesionale, aptitudinile căutate cu cel mai înalt respect arătat pentru viață și părerile personale ale candidaților.

Procesul de angajare este îndelungat, complicat și scump. Din cauza costurilor ridicate, se caută candidați care nu au de gând să părăsească organizația la puțin timp după angajare. Așadar, se caută în CV-uri dovezi ale unor locuri de muncă stabile și dovezi că sunt dedicați profesiei.

Specialistul companiei încearcă să evalueze CV-urile cât mai corect, pentru că dacă această parte este făcută corect diminuează durata părții de interviu și selecție în mod considerabil și elimină de asemenea candidații necalificați, din timp.

Primele impresii sunt foarte importante, având în vedere că specialistul are responsabilitatea de a depista ce se ascunde în spatele fiecăruia dintre CV-urile pe care le primește. În acest scop, primul lucru evaluat de specialist la un CV este formatul general care trebuie să fie organizat și plăcut vederii. Aceste două aspecte spun foarte multe despre candidat, iar aspectul îngrijit este un indicator pentru seriozitatea persoanei și pentru atitudinea sa generală.

Astfel, specialistul care analizează CV-urile candidaților are în vedere următoarele elemente de care ține cont: aspecte ortografice, stilul de redactare, modul de organizare a informației (este preferat menționarea în ordine invers cronologică a experienței de lucru), așezarea în pagină.

CV-urile care întrunesc aceste reguli vor fi evaluate în continuare pe baza experienței, studiilor, calificărilor în conformitate cu cerințele solicitate pentru posturile vacante.

Într-o primă fază specialistul în resurse umane culege informațiile preliminare despre candidați,cum ar fi informații referitoare la trecutul profesional al candidaților, comparând datele din C.V. cu cerințele din fișa postului. Sarcina acestuia este de a identifica potențiali candidați care se apropie de profilul descris, analizând fișa de post pe baza careia se face selecția.

În a doua fază acesta verifică cu mare acuratețe datele existente și se face o primă comparare a acestora în vederea detectării valorilor, identificarea candidaturilor ce satisfac un număr maxim de cerințe și reținerea unui număr de candidaturi ce vor face obiectul unei analize mai amănunțite. Candidații a căror experiență și calificări par a fi cele mai adecvate postului respectiv sunt selectați pentru participarea la interviu, cu specialistul în recrutare și selecție al companiei.

Evaluarea scrisorilor de intenție

Specialistul în resurse umane citește cu atenție aceste documente deoarece oferă indicii importante privind expeditorul și este vazută drept o probă, un exemplu al muncii candidaților deoarece expune capacitatea candidaților de a demonstra un vocabular profesional. CV-ul furnizează o mulțime de informații, locurile în care au lucrat angajații, studiile etc, dar scrisoarea de intenție îl face pe cititor să se gândească la alegerea pe care o face prin simplul fapt că aceasta trebuie să exprime interesul candidatului în obținerea postului pentru care candidează.

Specialistul în recrutare și selecție analizează scrisorile candidaților urmărind aspecte cum ar fi: respectarea unor reguli (aspectul scrisorii, formula de adresare), conținutul scrisorii care trebuie să prezinte interesul candidatului pentru postul și compania la care vrea să lucreze și originalitatea textului (prin simplu fapt de personalizare a scrisori de intenție, candidați arată interes și inițiativă pentru postul dorit).

4.5.2. Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se va face de către candidații calificați preliminar pe baza selecției CV-urilor.

Formularul de cerere pentru angajare va cuprinde aspecte ce privesc datele personale ale candidatului, informații despre educație, locurile de muncă anterioare, aptitudinile și calificările, precum și câteva referințe pentru angajare.

Pentru economie de timp, candidații pentru posturile de nivel inferior vor completa acest formular înaintea interviului. Responsabilul de recrutare invită telefonic candidatul la sediul firmei cu o oră înaintea interviului pentru a completa formularul.

Candidații pentru poziții manageriale vor completa formularul cu două zile înaintea interviului și vor fi selecționați de către directorul general.

În Anexa nr.3. este prezentat un model de formular de cerere pentru angajare utilizat în cadrul companiei S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A.

4.5.3. Interviul de selecție

Candidații selectați în urma evaluării CV-urilor sunt invitați prin intermediul telefonului la sediul companiei pentru a susține un interviu cu specialistul în resurse umane, discuția se va purta pe marginea CV-ului și va dura aproximativ 30-45 de minute.

Pentru locurile de muncă ce reclamă un grad mai înalt de calificare se obișnuiește ca la acest interviu de selecție, alături de specialistul în resurse umane să fie prezent și directorul general din ierarhia superioară a organizației, întrucât acesta are responsabilitatea de a lua decizia finală de angajare. La interviu vor fi verificate anumite aspecte relevante în raport cu postul și anume abilități ale indivizilor, calități și trăsături de caracter, precum și aspecte ale experienței și vieții profesionale. Aceste informații sunt utile în evaluarea persoanei, pentru a știi dacă se potrivește cu organizația, dacă este compatibilă cu tipul de post care ar urma să-l ocupe și dacă va avea performanțe.

În majoritatea cazurilor întreprinderea are nevoie de oameni cu experiență, însă există și situații în care pentru mulți dintre angajați este un start bun în carieră, un prim job în care învață ce înseamnă o structură organizatorică, ce înseamnă o echipă.

Interviul este primul pas în procesul de cunoaștere reciprocă, de aceea sinceritatea intervievatului este esențiala. Lipsa unei experiențe profesionale relevante poate fi compensată prin sinceritate și concizia expunerii, coerența și calitatea argumentelor, încrederea în forțele proprii.

Participanții la interviu sunt:

1.Intervievatorul

Așa cum am menționat mai sus, persoana care intervievează la S.C.HIDROCONSTRUCȚIA S.A.. este specialistul în resurse umane care trebuie să dea dovadă de experiență, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate socială și detașament.

Înainte de începerea interviului, interlocutorul își organizează interviul, studiază informațiile deținute până în prezent despre candidat (fișa de post, scrisoarea de intenție, CV-ul, criteriile de angajare); toate aceste lucruri adaugă o nuanță de profesionalism și lasă candidatului o impresie bună despre companie. Din aceste documente intervievatorul obține maximum de informații privind activitățile desfășurate anterior de către candidat cum ar fi:

Informații biografice: pregătire școlară, diplome deținute, situație economică, situație familială (trecut, prezent).

Informații despre activitatea profesională: experiența profesională, posturile ocupate și intervalele de timp aferente, funcțiile și responsabilitățile avute

Elemente psihologice privind atitudini și trasături de caracter observate.

Pentru a preveni apariția anumitor erori în desfășurarea interviului, specialistul organizației își propune respectarea mai multor tehnici, dintre care:

1.Stabilirea unei atmosfere prietenoase;

2.Stabilirea unui plan de cronometrare a interviului și respectarea acestuia;

3.Prezentarea unei imagini a companiei și a postului;

4.Concentrarea și ascultarea cu atenție a candidatului;

5.Evitarea discutării prea în detaliu a salariului la începutul interviului;

6.Punerea în valoare a punctelor forte ale candidaților în beneficiul companiei și nu descoperirea celor slabe.

În timpul interviului, intervievatorul află mai multe despre candidat prin contact față în față, și poate observa imaginea personală a acestuia. Verificările intervievatorului nu se limitează doar la calitățile profesionale, ci este interesat de „om” ca persoană pentru a vedea caracteristicile acestuia. Aici ne putem referi la atitudinea care este un element hotărâtor, încrederea în forțele proprii, fermitatea, amabilitatea care au un impact pozitiv asupra interlocutorului.

2.Intervievatul

La S.C.HIDROCONSTRUCȚIA S.A. sunt apreciați candidații pregătiți pentru interviu și anume cei care s-au informat despre organizație și postul respectiv.

Este foarte important ca intervievatul să cunoască aspecte legate de cultura și valorile companiei, modalitatea de a face afaceri, cum se comportă cu angajații, până la urmă este compania în care el vrea să lucreze. Evident, cea mai accesibilă sursă de informare este Internetul unde poate să înceapă cu website-ul companiei și să continue cu articole din ziare.

De asemenea, candidatul poate să ceară informații despre companie  pentru a cunoaște condițiile în care el este posibil să lucreze, și pentru a fi în primul rând el convins că este persoana cea mai indicată pentru postul avut în vedere.

Construcția interviului

Plecând de la „profilul de succes”, validat în urma procesului de evaluare a postului, se alege modalitatea de structurare a interviului.

În cadrul organizației S.C HIDROCONSTRUCȚIA S.A. sunt utilizate interviurile structurate deoarece au cel mai înalt grad de validitate.

Întrebările sunt formulate pe baza competențelor și calificărilor specifice, definite în profilul candidatului (analiza postului și fișa postului) și sunt adresate pentru fiecare candidat în același fel.

Scopul acestui tip de interviu este acela de a obține informații despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea și calitățile personale, în raport cu specificația postului. Interviul structurat este preferat și de către intervievator deoarece este mult mai comod decât unul liber, având posibilitatea să stabilească întrebările înaintea interviului.

Interviul se desfășoară în următoarele etape:

1.Faza de introducere (10% din timpul interviului)

În această etapă intervievatorul își propune ca obiectiv stabilirea unei atmosfere relaxante, și pentru asta sunt respectate următoarele aspecte׃

relaxarea candidatului, crearea unei atmosfere prietenoase.

explicarea scopului interviului. Totodată convingerea candidatului ca o discuție sinceră și cooperantă poate facilita înțelegerea din care ambele parți au de câștigat.

crearea unei bune impresii despre S.C. Casute S.R.L.

anunțarea candidatului că se vor lua notițe.

prezentarea elementelor care permite atingerea scopului și înțelegerea acestora de către candidat.

Tot în această fază angajatorul vrea sa afle anumite lucruri despre candidat, deci este ocazia potrivită din punct de vedere a candidatului să vorbească. Pentru angajator va conta ce poate sa-i spună despre el și modul cum o spune.

2.Culegerea informațiilor (60% din timpul interviului)

Această etapă are ca obiectiv obținerea de informații de la candidat, căruia îi sunt adresate o serie de întrebări referitoare la biografie, competențe relevante pentru post, aspecte din CV.

se discută aspectele marcate în CV și formularul de cerere pentru angajare;

se evaluează inițiativa și capacitatea de a pune în practică;

se evaluează abilitatea de a lucra în echipă – mai ales pentru posturile de execuție;

se evaluează abilitățile de leadership – pentru posturile de conducere;

se evaluează cunoștințele de care dispune candidatul necesare performării în postul pentru care aplică.

În Anexa nr. 4. este prezent un model de interviu folosit în cadrul organizației S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A. pentru postul de economist.

Problema remunerației este abordată la sfârșitul interviului după ce interlocutorul iși face o părere despre candidat. Dacă au fost specificate pretențiile salariale în C.V., aceasta va fi baza de negociere referitor la remunerație. S.C.HIDROCONSTRUCȚIA S.A. are o grilă de salarizare, aceasta fiind o politică a întreprinderii și anume: nu se pot depăși remunerațiile pentru un anumit post, cu mai mult de 10%-15%.

3.Oferirea informațiilor (20% din timpul interviului).

Candidatul poate să-i adreseze intervievatorului anumite întrebări în ceea ce privește societatea și postul vacant. Modul de formulare a întrebărilor poate să reprezinte o dovadă a interesului candidatului pentru companie și a dorinței de a lucra pentru acest post.

Intervievatorul are obligația:

de a prezenta oportunitățile pe care le oferă munca și compania;

de a răspunde la întrebările candidatului, prezentând lucrurile într-o lumină cât mai pozitivă;

explicarea următorilor pași a procedurii de selecție (testele);

stabilirea datei și orei testului.

4.Încheierea interviului (10% din timpul interviului) constă în:

rezumarea aspectelor discutate;

întrebări suplimentare adresate interlocutorului;

precizarea a ce urmează să se întâmple.

Evaluarea interviului

Pe baza răspunsurilor primite la interviu, solicitanții vor fi evaluați pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecție. Sarcina intervievatorului este de a decide dacă candidații sunt potriviți pentru postul vacant și dacă vor fi capabili să efectueze sarcinile cerute.

Principalele aspecte pe care intervievatorul le evaluează de la început în timpul interviului sunt cele legate de vestimentație, atitudine, interesul arătat pentru organizație, controlul, eventualele ezitări.

Referitor la atitudinea candidatului, evaluatorul caută acele comportamente care-i transmit siguranță, hotărâre și nu lipsa de încredere în forțele proprii.

În general, criteriile de angajare pe baza cărora se ia decizia de angajare sunt: studii, calificare profesională, experiența, comunicare, limbi străine.

În tabelul nr. 2. sunt prezentate criteriile de angajare care stă la baza selecției candidatului pentru postul de economist în cadrul organizației S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A.

Tabelul 2. Criteriile de selecție

După interviu, specialistul face un bilanț al procesului care cuprinde toate elementele care intră în procesul de evaluare și întocmește o fișă de evaluare (Anexa nr.5.) în cadrul căreia sunt acumulate aspecte cu privire la răspunsurile date de candidați în timpul interviului.

Oferta de muncă va fi făcută candidatului care îndeplinește următoarele condiții rezultate din fișa de evaluare:

1.Totalul punctelor după interviu să nu fie mai mic decât 8.

2.Să nu aibă nici un calificativ ,,slab”

3.După consultarea intervievatorului să nu existe îndoieli privind candidatul.

4.5.4. Testarea candidaților selectați

Pentru ca evaluarea să fie cât mai corectă, candidații care au fost selectați în urma interviului participă la anumite teste în fucție de postul vizat.

Pentru personalul TESA sunt folosite testele de cunoștințe, rezultatele acestor teste fiind adăugate la dosarul personal al candidatului.

Testele de cunoștințe oferă oportunitatea angajatorului de a verifica cunoștiințele candidaților cum ar fi: cunoștințele de limbă străină, abilități în utilizarea calculatorului și cunoașterea anumitor programe informatice.

Verificarea cunoștințelor de limba engleză se realizează prin redactarea unui text în limba engleză (scrisoare, raport etc) și un test oral.

Persoanele care candidează pentru posturile de execuție a companiei sunt supuși la proba de lucru cu ajutorul căreia sunt măsurate deprinderile/aptitudinile de muncă. În timpul probei de lucru candidatul este pus în situația să presteze o activitate în condițiile apropiate de situația reală.

S.C HIDROCONSTRUCȚIA S.A a adoptat acest test deorece reprezintă un instrument eficace în profesiile cu conținut manual și poate să estimeze ceea ce o persoană poate face și nu potențialitățile. Proba de lucru este potrivită pentru evaluarea calităților profesionale ale muncitorilor calificați într-o profesie oarecare și nu în evaluarea celor încă neinițiați în profesia respectivă. Prin faptul că proba de lucru este preponderent cu administrare individuala, ea consumă timp (durata de examinare este de 45-60 min), efort (solicită un control și monitorizare individuală) și bani (adesea se consumă materie primă și se pierde mult timp). Un avantaj major este că posedă o puternică validitate de aspect (este mai credibilă decât multe din testele tradiționale).

Procesul de selecție ar putea fi îmbunătățit la S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A.prin includerea unui psiholog în evaluarea candidatului deorece caracterul, personalitatea sau temperamentul o poate face numai un psiholog specialist.

Persoana care selectează candidații pentru un post nu are certitudinea că persoana aleasă este potrivită pentru angajare, deoarece oricine se prezintă la un interviu intră în rolul de persoana perfectă accentuându-și anumite calități și atenuând posibile defecte, de asemenea se întamplă de multe ori ca participanții să vină cu răspunsuri pregatite de acasă. Astfel, rolul psihologului în selecția personalului este de a face o corelare a tuturor informațiilor prezentate de candidați, de a cântări cuvintele acestora sau de a indica intensitatea unor trăsături.

Psihologul are responsabilitatea avizului sau punctului său de vedere asupra candidatului, însă nu el decide încadrarea acestuia în postul de munca pentru care a candidat, ci conducerea întreprinderii. O persoană aleasă după alte criterii decat cele profesionale și standardizate pot deveni investiții care nu vor fi niciodată recuperate sau mai rău să conducă la pagube neraparabile mai ales în cazul unor fluctuații ridicate, ceea ce se întamplă la S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A.

Pentru identificarea persoanelor cu un potențial ridicat pentru companie ar fi necesară introducerea mai multor tipuri de teste în procesul de selecție ca de exemplu teste de inteligență sau teste psihologice (în special pentru posturile manageriale ale organizației).

Pentru astfel de teste este firesc să se recurgă la specialiști care să realizeze evaluări în vederea identificării unor calități importante ale angajatului sau viitorului angajat.

Testarea psihologică îmbunătățește cantitativ și calitativ procesul decizional și sunt necesare pentru evaluarea caracteristicilor candidaților la angajare ce nu vor putea fi modelate prin training, acestea fiind cristalizate pentru o perioadă mare de timp.

Deci, calitățile profesionale, seriozitatea, calitățile psihologice sunt de mare preț când vine vorba de angajarea persoanei potrivite pentru postul vacant, acestea se pot evalua numai prin anumite instrumente obiective cum ar fi testele psihologice, care pot reduce greșelile în procesul de selecție.

4.5.5. Verificarea referințelor candidaților

Actualul Cod al muncii stipulează expres în art. 29 că angajatorul poate cere informații despre un candidat, de la foștii săi angajatori, numai cu privire la funcțiile îndeplinite și la durata angajării și numai cu înștiințarea prealabilă a celui în cauză.

La S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A. nu se pretind referințe pentru toate posturile ci numai pentru pozițiile manageriale ale companiei sau pentru pozițiile cheie. Pentru ca referințele respective să fie convingătoare, utile în procesul de selecție, ele trebuie să fie redactate de managerii direcți, cei care au cele mai multe informații despre activitatea derulată de candidat. În acest caz scrisoarea de referință nu trebuie să fie mai lungă de o pagină și nu trebuie să cuprindă „complimente” din care să nu reiasă nimic important legat de activitatea angajatului.

De regulă, sunt cerute referințe de la fostul loc de muncă pentru a depista candidații care au avut probleme de comportament.

Culegerea și verificarea referințelor despre un candidat este,cel puțin pentru S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A destul de dificilă datorită lipsei surselor de informare. Foarte puține informații credibile se pot culege de pe Internet, sursa cea mai ieftină de informare, iar o verificare aprofundată implică cheltuieli mari. De asemenea o serie de informații nu se pot culege fară acordul expres al candidatului și ne referim în special la cazierul judiciar sau cel fiscal, în alte cazuri culegerea unor informații poate determina încălcarea legilor privind egalitatea de tratament sau protecția datelor personale.

Când există posibilitatea de a primi informații suplimentare despre angajat (având permisiunea acestuia de a contacta persoana cu care a lucrat în trecut), specialistul companiei preferă să obțină detalii prin intermediul telefonului deoarece are ocazia să pună întrebări mai directe, pornind de la informațiile deja deținute despre candidat.

Informațiile solicitate de specialistul companiei sunt cele despre performanțele profesionale, conduita profesională, abaterile de la normele organizaționale etc., astfel încât aceste date să diminueze riscul de a angaja o persoană care s-ar putea să facă probleme întreprinderii.

Pentru obținerea informațiilor despre candidat, de obicei se apelează la următoarele întrebări:

Cât timp a lucrat pentru dumneavoastră?

Ce post a deținut în organizație?

Cum l-ați descrie din punct de vedere moral?

Care erau punctele slabe și cele forte?

Cum se înțelegea cu colegii?

Care au fost motivele plecării?

În situația în care viitorul angajat nu a mai lucrat anterior, referințele sunt solicitate din partea instituțiilor de învățământ absolvite de către candidați, dar există și un inconvenient în acest sens: aceste referințe nu oferă o valabilitate ridicată dat fiind faptul că studenții excelenți nu sunt în mod necesar la fel de buni angajați.

Pe cât posibil, specialistul companiei încearcă să se informeze asupra posturilor ocupate anterior ale candidaților din mai multe surse, deoarece dacă informațiile culese din mai multe surse au un sens logic înseamnă că imaginea formată despre candidat se apropie de adevăr.

4.5.6. Decizia de angajare

Decizia de angajare aparține directorului general al organizației și constă în parcurgerea următorilor pași care au rolul de a-l ghida spre o alegere obiectivă.

1.Recapitularea aspectelor urmărite de-a lungul procesului de recrutare: cunoștințele candidaților, experiența profesională, competențe și abilități (se are în vedere și sistemul de remunerare și recompense destinat postului).

2.Analizarea informaților obținute de la fiecare candidat pentru aspectele menționate mai sus.

3.Stabilirea unui clasament al candidaților în funcție de aproprierea/distanța față de profilul căutat.

4.Verificarea riscurilor pentru candidații ce se apropie cel mai mult de profilul postului, ce nu se știe despre persoana respectivă. Cu acordul candidaților, verificarea referințelor acestora.

5.Verificarea apariției unor erori în procesul de evaluare a candidaților:

prima impresie – evaluarea persoanei s-a făcut în primele minute;

efectul de contrast – evoluția candidaților precedenți a influențat evaluarea următorilor;

efectul punctului orb – dacă evaluatorul consideră că un bărbat trebuie să fie ferm, puternic, atunci nu va aprecia sensibilitatea unui candidat;

interpretarea lipsei de informații despre candidat;

efectul halo – candidatul pe baza faptului că este bărbat sau femeie, i se poate atribui caracteristica de ,,competent’’ sau ,,necompetent’’.

efectul incidentului dramatic.

După analizarea acestor elemente se stabilește un număr de motive pentru selecția persoanei potrivite.

Angajarea fiecărei persoane se va face în acord cu legislația în vigoare în acest domeniu. Între organizație și angajat se va încheia un contract de muncă ce ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului.

De asemenea, va avea loc o discuție cu angajatul în care vor fi aduse la cunoștința acestuia salariul brut, cel net, sporuri, impozite; tot în cadrul acestei discuții se vor specifica responsabilitățile și sarcinile menționate în fișa postului.

Orice modificare a condițiilor și clauzelor contractuale vor fi aduse la cunoștința angajatului în termen de o lună.

5. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În condițiile dezvoltării organizației și evolutia pe piața externă, necesitatea desfășurării activităților de recrutare și selecție în cadrul organizației este tot mai evidentă.

S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A. a înțeles perfect această necesitate încercând dezvoltarea acestor funcțiunii ale managementului resurselor umane cu atribuțiile specifice și a identificat cu succes direcțiile care trebuie urmate referitoare la acest domeniu:

Activitatea de planificare a resurselor umane care se realizează prin analiza cererii și ofertei de resurse umane. Această etapă mai presupune și identificarea cauzelor fluctuației dat fiind faptul că organizația se confruntă cu un grad mare al fluctuației. În acest sens organizația a decis utilizarea interviului de exit dând posibilitatea fiecărei persoane care părăsește organizația de a-și exprima opiniile și nemulțumirile.

Efectuarea de cercetări pentru identificarea nevoilor de personal și pentru identificarea caracteristicilor necesare pentru postul vacant (informații care reies din analiza postului și fișa de post).

Formularea unei politici de recrutare care să fie în strânsă concordanță cu nevoile organizației; de asemenea sunt precizate destul de clar sarcinile referitoare la această activitate; este acordată o importanță majoră surselor și metodelor de recrutare, avantajelor și particularităților acestor surse.

Diversifitatea surselor și metodelor de recrutare pe care organizația le are la dispoziție și alegerea celor mai potrivite metode de recrutare.

Selecția riguroasă și parcurgerea etapelor necesare acestei activități cu scopul stabilirii unei concordanțe între post și caracteristicile candidaților.

Se poate spune că S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A. se află într-o situație specifică, chiar avantajoasă datorită implementării acestor politici care a dus la cea mai importantă schimbare și anume schimbarea de mentalitate. Această schimbare constă în faptul că spre deosebire de anii trecuți, organizația își propune ca activitățile de recrutare și selecție să fie cât mai eficiente, iar relația dintre organizație și angajați este privită pe termen lung.

În urma cercetării întreprinse, atât pe cale teoretică, cât și pe cale practică, am identificat câteva direcții de acțiune menite să îmbunătățească activitatea de recrutare și selecție din cadrul S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A.:

1.Controlul fluctuației de personal care se poate realiza prin diferite moduri:

asigurarea unor condiții bune de muncă;

salariu motivant;

ore suplimentare plătite corespunzător;

munca angajaților să fie apreciată;

protecția muncii adecvate;

introducerea unor programe pentru integrarea noilor angajați;

2.Îmbunătățirea strategiei selecției de personal.

În acest domeniu este nevoie de perfecționarea persoanelor din cadrul sucursalei SEBES care fac parte din comisia de selecție prin anumite traininguri care ar avea ca rezultat o selecție mai eficentă și găsirea unor angajați care să corespundă cu cerințele întreprinderii.

De asemenea organizația își propune introducerea mai multor tipuri de teste în procesul de selecție (teste de inteligență sau teste psihologice) în special pentru posturile manageriale ale organizației.

Testele psihologice sunt recomandate deoarece pot reduce greșelile în procesul de selecție, prin intermediul acestor instrumente putându-se evalua calitățile profesionale, seriozitatea, calitățile psihologice.

Testarea psihologică poate să îmbunătățească calitativ și cantitativ procesul decizional și ajută la identificarea angajaților potriviți pentru posturile vacante.

Pentru astfel de teste este firesc să se recurgă la specialiști care să realizeze evaluări în vederea identificării unor calități importante ale angajatului sau viitorului angajat.

Astfel rolul psihologului în selecția personalului este de a face o corelare a tuturor informatiilor prezentate de candidat, de a cântări cuvintele acestora sau de a indica intensitatea unor trăsături.

3.Pentru realizarea obiectivelor de îmbunătățire a performanței, organizația trebuie să încurajeze implicarea personalului prin:

definirea clară a responsabilităților și autorităților personalului pentru a nu interveni erori;

stabilirea obiectivelor individuale și de echipă, evaluarea performanțelor angajaților;

aprecierea muncii angajaților și recompensarea echitabilă;

facilitarea unei comunicări deschise în ambele sensuri a informației;

asigurarea lucrului în echipă;

măsurarea satisfacției personalului;

Ideea generală desprinsă din analiza acestei lucrări este că maniera în care organizația își dezvoltă programul privind managementul resurselor umane prezintă anumite probleme cum ar fi: mare fluctuație de personal și training mai puțin.

Este evident că în cazul S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A., unde fiecare sucursală are drept de decizie asupra problemelor legate de resursele umane, cu un număr redus de angajați cum e și cazul sucursalei SEBEȘ, nu acordă o mare importanță programelor de training pentru angajați, asta și datorită unor costuri ridicate. Așa că ori de câte ori este posibil trebuie să-i angajeze pe cei capabili și să-și folosească în mod curent personalul existent pentru a evalua cât mai bine cum se adaptează fiecare potențial candidat la structura și cultura organizației.

Se mai poate observa din analiza acestei lucrări că în cadrul activității de recrutare a întreprinderii sunt respectate destul de riguros sarcinile care trebuie îndeplinite.

Astfel, S.C. HIDROCONSTRUCȚIA S.A., sucursala SEBEȘ, acordă o mare importanță elaborării fișelor de post ale angajaților, acestea cuprinzând atât descrierea postului, cât și specificațiile postului.

Așa cum se poate observa, fișa postului nu are nevoie de nici o modificare deoarece sunt precizate foarte clar responsabilitățile, sarcinile, atribuțiile, relațiile organizatorice și toate celelalte elemente descrise în specificațiile postului.

De asemenea, se deduce din fișa postului impactul postului asupra firmei și complexitatea postului care poate fi dedusă din varietatea calificării menționate în specificațiile postului (studii superioare de bază, studii de specialitate, cursuri speciale), dar și din faptul că titularul are îndatorirea de a rezolva problemele, capacitatea de adoptarea a deciziilor benefice pentru organizație și creativitate pentru efectuarea anumitor sarcini.

Se mai poate spune că punctul forte al companiei este reprezentat de oportunitățile de promovare, angajații având inclusiv șansa de a promova pe un post de director.

Promovările se bazează pe performanța anterioară, pe capacitatea de a deveni lider și pe implicarea și determinarea pe care o arată angajatul. De asemenea, acesta trebuie să aibă cel puțin 6 luni experiență în cadrul companiei.

În ceea ce privește activitatea de selecție aici putem aminti că pe măsură ce firma s-a dezvoltat s-au implementat pe lângă interviuri, tehnici multiple de selectare pentru a reduce erorile în alegerea angajaților.

Astfel, se analizează cererile și documentele de calificare, se testează candidații și se investighează informațiile referitoare la candidați. Ancheta întreprinsă asupra firmei a relevat ca metode de selecție foarte utilizate – proba practica, în ceea ce privește personalul de execuție; respectiv testele de cunoștințe pentru personalul de management.

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE:

Armstrong, M. A HandBook of Personnel Management Practice, Fourth Edition, London, 1991.

B.R. Mathis, J.H.Jakson, Human Resources Management, West Publishing Company, New York., 1991.

Bonciu, C., Introducere în Managementul Resurselor Umane,Universitatea din București Credis, 2002.

C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.

Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw-Hill,Inc., Singapore, 1992

Câmpeanu Sonea, E.,Osoian, C.,Managementul Resurselor Umane, Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2004.

De Cenzo,A.David, P.Robbins, Human Resources Management, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1998.

Dumitrescu, M., Selecția și încadrarea personalului, Editura Economică, București, 2004.

Emilian Radu, Conducerea resurselor Umane, Editura Expert, București,1996.

Graham,H.,T., Bennett,B., Human Resources Management, Seventh Edition, Singapore, 1992.

Gherman, L., Pănoiu, L., Managementul Resurselor Umane, Editura Independența Economică, 2006.

Le Bras, F., Secretele unui bun Curriculum Vitae, Editura Teora, București, 2000.

Manolescu,A., Managementul Resurselor Umane, Editura RAI, București, 1998.

Mathis, R.L., Panaite C. Nica, Rusu,C.,1997, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997.

Milkovich, G.T., Boudreau, J.W., Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Bussiness Publications, Inc, 1998.

Medinschi, S., Buzilă, N., Managementul Resurselor Umane, Editura Eurostampa, 2007.

Myers, D.W.,Human Resources Management, Principles and Practice,Commerce Clearing House,Inc.,1986.

Moldovan Scholz, M., Managementul Resurselor Umane,Editura Economică,București,2000.

Novac, E., Pop-Abrudan,D.,Managementul Resurselor Uumane,Editura Universității de Vest,Timișoara,2006.

Osoian, C.,Managementul Resurselor Umane,Presa Universitară Clujeană,Cluj-Napoca,2006.

Popescu, L.,Managementul Resurselor Umane,Editura Universitaria Craiova,2006.

Prodan, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Universității „,Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2006.

Rotaru, A., Prodan, A.,Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris,Iași,2005.

Torrington, D.,Hall, L., Personnel Management a New Aproach,2nd Edition Prentice Hall International, London, 1991.

Zorțelan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1995.

Legea nr.53 din 24 ianuarie 2003 privind decizia de angajare, Monitorul Oficial al României nr.72 din 05 februarie 2003.

www.capital.ro

www.scribd.com

www.zf.ro