Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane In Cadrul Firmei
CUPRINS 4
Introducere 5
CAPITOLUL 1 PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI……………………………………………………………….6
1.1 Prezentarea S.c. Bilardi product s.r.l 6
1.2. Structura organizatorică a s.c. bilardi product s.r.l……………………………………………………….7
1.3. prezentarea activităților curente………………………………………………………………………………………8
1.4. analiza financiară………………………………………………………………………………………………………………..10
CAPITOLUL 2 analiza posturilor la s.c. bilardi product s.r.l. 12
2.1. etapele evaluării posturilor 16
2.2 metodologia de evaluare a postului de director economic 17
2.3 metodologia de evaluare a postului de gestionar 18
2.4 fisele posturilor de direcrtor economic și gestionar 21
CAPITOLUL 3 recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul firmei s.c. bilardi product s.r.l. 30
3.1 avantajele și dezavantajele recrutării din interiorul și exteriorul organizației 32
3. 2 aspecte teoretice privind selecția resurselor umane 34
3.3 studiul de caz privind recrutarea în cadrul firmei s.c. bilardi product s.r.l. 44
3.4 studiul de caz privind selecția resurselor umane în cadrul s.c.bilardi product s.r.l. 45
CAPITOLUL 4 calitatea resurselor umane în cadrul s.c. bilardi product s.r.l. …………….…50
CONCLUZII ȘI PROPUNERI……………………………………………………………………………….63
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………………………………..66
INTRODUCERE
În această lucrare am abordat un capitol important al domeniului resurselor umane, adică analiza și evaluarea posturilor, care dacă este abordată profesionist de către orice unitate economică are toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.
Managementul resurselor umane are ca scop îmbunătățirea continuă a tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management are drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în toate acțiunile, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune ale acestora. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Resursele umane reprezintă organizația, iar oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă vitală de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizația să-și atingă obiectivele, bazându-se pe contribuția personalului angajat, pe modul și nivelul de calitate la care acesta duce la îndeplinire sarcinile stabilite.
Demersul științific necesar acestei lucrări a avut la bază convingerea că succesul performanța și competitivitatea unităților economice depind în mare măsură de conținutul și calitatea managementului resurselor umane.
Această lucrare este structurată în patru capitole care tratează problematica analizei și evaluării posturilor, cât și unele mijloace de realizare concretă a unui sistem eficient de evaluare a succesului profesional.
În primul capitol am încercat să redau prezentarea generală în cadrul unei unități economice, locul pe care îl ocupă în cadrul sistemului managementului performanței, precum și obiectivele și etapele acesteia.
În al doilea capitol am prezentat o analiză a posturilor în cadrul unitătii.
În capitolul al treilea am prezentat aspecte privind recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul societății.
În al patrulea capitol am prezentat calitatea resurselor umane în cadrul societății.
De asemenea am încercat să surprind într-un mod cât mai sugestiv și mai atractiv, prin studiile de caz efectuate, fondul principal de cunoștințe, problematica de bază sau aspectele esențiale ale recutării și selecției resurselor umane în cadrul firmei S.C.BILARDI PRODUCT S.R.L.
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI S.C. BILARDI PRODUCT S.R.L.
Prezentarea societății
Denumirea : S.C. BILARDI PRODUCT S.R.L.
Sediul : str. Culturii nr.3, Baia Mare
Nr. înregistrare : J24/361/1999
Cod fiscal : RO 11985420
Formă juridică : societate cu răspundere limitată
Societatea commercială S.C. BILARDI PRODUCT S.R.L. are sediul în Baia Mare, desfășurându-și activitatea în următoarele unități:
Tabel 1.1.
S.C. BILARDI PRODUCT S.R.L. Baia Mare are ca obiect principal de activitate fabricarea produselor pentru hrana animalelor de fermă(cod CAEN 1571).
De asemenea prin deținerea și exploatarea complexului hotelier București – hotel cotat la nivel 1* – societatea a desfășurat până în luna aprilie 2004 și activitate hotelieră, cazare și alimentație publică(cod CAEN 5510).
Conducerea societății a hotărât în aprilie 2004 extinderea și modernizarea acestui complex, astfel încât să poată fi clasificat la nivel de 3 stele.
În principal, activitatea societății se desfașoară pe două nivele:
-Activitatea de producere a premixurilor pentru furaje
-Activitatea de turism – alimentație publică și hotel
Structura organizatorică
Administrarea societății este realizată de către doamna Lupsa Rozalia, absolventă a Universității Babes-Bolyai Cluj Napoca.
În prezent S.C. BILARDI PRODUCT S.R.L. are 62 de angajați.
Salariații sunt împărțiti pe următoarele categorii:
4 management
12 tehnic administrativ
37 muncitori calificați
9 muncitori necalificați
Tabel 1.2
1.3 Prezentarea activităților curente
Activitățile curente se desfășoară pe două nivele
-producerea premixurilor pentru furaje
-turism și alimentație publică
Producția premixurilor se face în cadrul fabricii de pe strada Mocirei nr.1. Principalii furnizori pentru activitatea de producție a premixurilor și furajelor sunt:
Tabel 1.3
Principalul client al SC BILARDI PRODUCT SRL pentru activitatea de producție premixuri o reprezintă Administrația Penitenciarelor, datorită câștigării unei licitații pe zonă, după cum urmează:
Tabel 1.4
Activitatea de turism și alimentație publică se desfășoară în cadrul hotelului RIVULUS. Hotelul este situat în centrul orașului Baia Mare cu o suprafață desfășurată de 3.942,20 mp cu regim de înălțime S+P+3E.Vechea denumire a hotelului a fost Hotel București și a fost dat în folosință la 23 august 1961, fiind construit astfel încât să realizeze servicii corespunzătoare clasificării de o stea.
Ca urmare a cererii crescute de cazare, în 2004 hotelul a fost complet renovat și modernizat. Toate camerele au fost aranjate la un standard de calitate superioară cu dotări moderne, s-a construit o sală de conferințe, o nouă recepție și un restaurant cu o capacitate de 120 locuri. În partea din spate a imobilului s-a construit o clădire unde au fost mutate birourile. Lucrările de modernizare ale hotelului s-au încheiat în martie 2005, hotelul asigurând de la această dată toate facilitățile moderne necesare turismului de afaceri.
Toate acestea au contribuit la schimbarea aspectului hotelului, făcând posibilă încadrarea la categoria de trei stele. Localizat în centrul orașului Baia Mare, Hotelul Rivulus oferă un acces rapid către toate locațiile politice, economice și culturale ale orașului.
Segmentul țintă cărora se adresează unitatea este reprezentat de turiștii aflați în tranzit, oameni de afaceri români și străini, dar și cei care practică un turism organizat.
Clădirea este organizată pe trei nivele, având următoarea structură:
Cazarea se desfășoară în 44 spații de cazare clasificate *** totalizând 76 de locuri și în 20 de spații de cazare clasificate la 2** totalizând 38 de locuri, fiind structurate astfel: Structura capacității de cazare ***
Structura capacității de cazare **
Activitatea de alimentație publică este bine structurată în cadrul unui restaurant cu terasă și pizzerie și o cafenea astfel:
Structura capacității de restaurație
Principalii furnizori pentru activitatea de alimentație publică sunt:
Tabel 1.
1.4 Analiză financiară
În tabelul următor este prezentată evoluția cifrei de afaceri pe ultimii trei ani.
Indicatori economici la SC BILARDI PRODUCT SRL
Tabel 1.6
Sursa: Bilanțul contabil al SC BILARDI PRODUCT SRL
Cifra de afaceri pe anul 2009 este de 4.018.023 lei. În continuare am să fac prezentarea acesteia pe segmente de activități și piețe geografice:
Prestații turistice 1.557.359 lei
Producție furaje 661.175 lei
Alimentație publică 1.794.489 lei
În anul 2008 cifra de afaceri este de 3.760.773 lei. Prezentarea pe segmente de activități este următoarea:
– Producție hotel 1.073.360 lei
– Producție furaje 1.029.296 lei
– Producție marfă 1.658.117 lei
Se observă o creștere a cifrei de afaceri de la un an la altul.
Evoluția contului de profit și pierdere la SC BILARDI PRODUCT SRL
Tabel 1.7
Sursa: Bilanțul contabil al SC BILARDI PRODUCT SRL
Valoarea foarte redusă a impozitului pe profit se datorează faptului că societatea BILARDI PRODUCT SRL a beneficiat de prevederile H.G. nr 203/25.03.1999, privind declararea ca zonă defavorizată a zonei miniere Baia Mare, jud. Maramureș. Una dintre facilitățile aduse de faptul că societatea funcționează într-o zonă defavorizată a fost scutirea de impozitul pe profit.
Certificatul de investitor în zona defavorizată nr. 39/09.12.1999 emis pentru societatea BILARDI PRODUCT SRL a fost valabil până în 01.04.2009.
CAPITOLUL 2
ANALIZA POSTURILOR LA S.C.BILARDI PRODUCT S.R.L.
. Principalele obiective ale analizei posturilor
Postul reprezintă totalitatea sarcinilor, atribuțiilor similare pe care le îndeplinește un angajat.[ 12 ]
Postul cuprinde următoarele componente:
obiectivele
sarcinile
autoritatea
responsabilitățile
Obiectivele postului reprezintă punerea în temă a angajaților cu natura obligațiilor și atribuțiilor, cu scopul acestora și modalitatea de rezolvare a lor. [ 12 ]
Sarcina este o componentă a atribuției, cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis.
Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuției și reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului. [ 6 ]
Obiectivele analizei posturilor au în vedere :
studierea conținutului muncii;
înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților;
perfecționarea resurselor și metodelor de muncă;
măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare;
îmbunătățirea calității vieții profesionale, a condițiilor de muncă;
furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroaselor activități din domeniul ntabil al SC BILARDI PRODUCT SRL
Valoarea foarte redusă a impozitului pe profit se datorează faptului că societatea BILARDI PRODUCT SRL a beneficiat de prevederile H.G. nr 203/25.03.1999, privind declararea ca zonă defavorizată a zonei miniere Baia Mare, jud. Maramureș. Una dintre facilitățile aduse de faptul că societatea funcționează într-o zonă defavorizată a fost scutirea de impozitul pe profit.
Certificatul de investitor în zona defavorizată nr. 39/09.12.1999 emis pentru societatea BILARDI PRODUCT SRL a fost valabil până în 01.04.2009.
CAPITOLUL 2
ANALIZA POSTURILOR LA S.C.BILARDI PRODUCT S.R.L.
. Principalele obiective ale analizei posturilor
Postul reprezintă totalitatea sarcinilor, atribuțiilor similare pe care le îndeplinește un angajat.[ 12 ]
Postul cuprinde următoarele componente:
obiectivele
sarcinile
autoritatea
responsabilitățile
Obiectivele postului reprezintă punerea în temă a angajaților cu natura obligațiilor și atribuțiilor, cu scopul acestora și modalitatea de rezolvare a lor. [ 12 ]
Sarcina este o componentă a atribuției, cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis.
Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuției și reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului. [ 6 ]
Obiectivele analizei posturilor au în vedere :
studierea conținutului muncii;
înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților;
perfecționarea resurselor și metodelor de muncă;
măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare;
îmbunătățirea calității vieții profesionale, a condițiilor de muncă;
furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroaselor activități din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare și selecție, pregătire și dezvoltare, evaluare și recompensare etc.
Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:
simplificarea muncii ( reproiectarea postului );
stabilirea standardelor de muncă;
susținerea altor activități de personal; [ 6 ]
Simplificarea muncii
Simplificarea muncii începe cu studiul metodelor de muncă. Îmbunătățirea organizării muncii se bazează pe numeroase principii ca, de exemplu:
principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activitățile de concepție, de pregătire, de execuție și de control trebuie să fie încredințate unor persoane distincte;
principiul descompunerii operațiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operații elementare, iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic de operații;
principiul analizei mișcărilor, pe baza căruia operațiile sunt descompuse în mișcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile primite;
principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină încredințată unui executant, se stabilește timpul de muncă standard, în funcție de care se realizează salarizarea. [ 6 ]
Stabilirea standardelor de muncă
Analiza postului reprezintă de fapt procesul de căutare a informațiilor despre postul respectiv; aceste informații facilitează diferențierea posturilor și se referă la cerințele fizice intelectuale și psihice, la performanțele acceptate, condițiile de muncă, meserii și echipamente.
Scopul analizei este de a constata gradul în care organismul uman este solicitat de sarcinile de muncă, în raport cu energia de care dispune. În întreprinderile mici analiza posturilor se face sumar de către patron sau o persoană însărcinată de acesta[12].
Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape de bază:
defalcarea sarcini de muncă în elementele sale componente care trebuie să fie identificabile, omogene și măsurabile;
determinarea acelor elemente de muncă care sunt esențiale pentru îndeplinirea sarcinii de muncă;
determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv calculul duratelor parțiale corespunzătoare fiecărui element de muncă;
determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor elementelor de muncă;
determinarea timpilor suplimentari alocați sau de care trebuie să se țină seama;
determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective și a timpilor suplimentari alocați.
Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul următoarelor metode: fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea timpului de muncă, fotocronometrarea timpului de muncă etc. [ 6 ]
Susținerea altor activități de personal
Analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau date și informații utile pentru cele mai multe activități sau practici din domeniul managementului resurselor umane ca, de exemplu:
permite actualizarea descrierii posturilor și a specificației acestora, activități prin intermediul cărora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra celorlalte activități din domeniul resurselor umane ( Anexa 9);
deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal depind în mare măsură de rezultatele analizei posturilor;
permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace;
asigură succesul deplin al proceselor de selecție și orientare efectivă a angajaților datorită concordanței dintre exigențele postului și cerințele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe;
permite o evaluare corectă a performanțelor individuale;
permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane, deoarece aceasta este dependentă de cerințele posturilor reflectate în specificațiile acestora;
angajații pot aprecia mai bine opțiunile lor privind cariera profesională;
permite îmbunătățirea relațiilor cu sindicatele prin renunțarea la reducerea unor posturi și la repartizarea angajaților pe posturile disponibile, aspecte care, din punct de vedere istoric, au constituit cauza numeroaselor conflicte;
analiza completă, complexă și interdisciplinară a postului identifică acțiunile și condițiile nesigure ale postului, descoperă adesea, practici periculoase sau metode de muncă neergonomice și condiții de mediu necorespunzătoare, ceea ce impune măsuri ferme de îmbunătățire a protecției muncii și a condițiilor de muncă.
Analiza posturilor prezintă o serie de avantaje și pentru angajați:
deținătorul postului obține o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilități;
asigură angajatului baza de date pentru a susține necesitatea unor schimbări în cadrul postului său;
oferă angajatului informațiile relevante privind unele evaluări pe care acesta dorește să le cunoască;
poate oferii individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt conform anexa 8 Impactul analizei posturilor asupra activităților resurselor umane. [ 6 ]
Din varietatea de metode utilizate în procesul de analiză a posturilor, cele mai frecvent folosite sunt:
1. Observarea. Constă în urmărirea desfășurării muncii angajatului de către analist la fața locului. Este mai mult o metodă de culegere a informațiilor decât o metodă de analiză. De aceea nu se folosește niciodată singură în analiza postului, ci în paralel cu alte metode. Prin această metodă se oferă posibilitatea observării unui număr mare de executanți de același observator. Analistul are îndatorirea înainte de data observării să se informeze asupra naturii muncii, asupra condițiilor cu privire la calificarea muncitorului. El trebuie să observe, să judece, să își noteze observațiile și sugestiile. Este o metodă limitată deoarece multe posturi nu au ciclu de muncă ce pot fi descrise ușor[12].
2. Interviurile. Analiza poate fi făcută și prin metoda interviului, care constă în chestionarea ocupantului postului, de regulă chiar la locul de muncă respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci când se desfășoară fără o pregătire prealabilă a pașilor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare anterioară a problemelor ce trebuie urmărite.
Interviul poate fi individual sau în grup și se face de către analistul postului. Ca și observarea, interviul este mai degrabă un mijloc de obținere a informațiilor decât de analiză a acestora. Analiza constituie o etapă ulterioară. În interviu angajatul face mai mult decât să răspundă la întrebări despre postul lui. Uneori, anagajatul dă explicații ample asupra modului cum își îndeplinește îndatoririle. Această metodă asigură obiectivitatea informațiilor privind îndatoririle postului respectiv, dar analistul nu vede efectiv cum își îndeplinește salariatul aceste indatoriri. Pe de altă parte interviul provoacă neliniște angajatului din cauza fricii de desfințare a postului, de evaluare a performanței sau din cauza muncii nesatisfăcătoare.[12]
3. Chestionarele. Varietatea chestionarelor – generale sau specializate- utilizate pentru obținerea informațiilor necesare analizei este deosebit de mare. De regulă, ele conțin o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie să ofere o descriere cât mai completă a activităților ce caracterizează un post. Pentru posturile existente, ocupanții completează chestionarul care va fi apoi verificat de șeful ierarhic și înmânat analistului.
Întrebările din chestionar vizează următoarele probleme:
-sarcinile care justifică existența postului
-descrierea sarcinilor preponderente a postului
-constrângeri impuse de post
-folosirea timpului de muncă de către ocupantul postului
-cerințele postului privind pregătirea ocupantului
-responsabilităti și dificultăți întâmpinate [12]
4. Tehnica incidentelor critice. Este o metodă care presupune culegerea unei serii de informații deosebite privind comportamentul de muncă în unele situații speciale sau critice, culese de la șeful direct, angajați sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se referă cu precădere la performanțele foarte bune sau foarte slabe în munca respectivă, evaluate în situațiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei se concentrează asupra comportamentelor de muncă, observabile și măsurabile, necesare pentru desfășurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se referă la costul ridicat, exprimat în timp, pentru reținerea și clasificarea incidentelor, surprinderea cu precădere a performanțelor foarte înalte sau foarte slabe obținute în activitate, pierzându-se din vedere cele medii.
O analiză cât mai corectă a posturilor poate fi realizată prin combinarea diferitelor metode de obținere a informațiilor, astfel încât acestea din urmă să fie cât mai precise, eliminându-se subiectivismul în culegerea lor. Responsabilitatea procesului de analiză a posturilor revine departamentului de resurse umane și cadrelor de conducere care trebuie să colaboreze foarte strâns, în scopul asigurării veridicității informațiilor pe care se bazează acest proces.
Colaborarea este necesară și pentru eliminarea reacțiilor negative din partea salariaților, care pot apărea în situațiile în care acest proces nu este pregătit și explicat corespunzător și care pot afecta calitatea informațiilor oferite de angajați. Tot în scopul eliminării erorilor și având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică a întreprinderii este necesară desfășurarea periodică a procesului de analiză a posturilor.
2.1.ETAPELE EVALUĂRII POSTURILOR
Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sau importanței fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizație. Procesul de evaluare stă la baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat și nu are ca scop evaluarea performanțelor celor ce ocupă posturile respective. Trebuie însă să subliniem că, după unii autori evaluarea posturilor are și alte obiective, în afara celui deja menționat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remunerație într-o organizație, și anume:
– compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizații;
măsurarea performanțelor individuale (având la bază acest process de evaluare a posturilor);
– reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creșterii nivelului de înțelegere a diferențelor dintre posturi;
– stimularea angajaților pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor;
– desfășurarea negocierilor privind salarizarea;
– selecția și promovarea personalului, pornind de la relațiile dintre posturi.
Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerințele unui post și contribuția acestuia la îndeplinirea misiunii organizației, realizându-se astfel clasificarea acestora în funcție de importanța lor. [3]
Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, în cadrul unui proces, a următoarelor etape:
a) procurarea tuturor informațiilor privind postul ce urmează a fi evaluat; se realizează, de regulă, prin analiza postului respectiv;
b) identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizației; sunt avuți în vedere, de regulă, factori cum ar fi: îndemânarea, responsabilitatea, condițiile de muncă, dificultatea muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizională, independențadecizională a postului, (autonomia) etc.;
c) determinarea nivelului sau importanței relative a fiecărui factor în cadrul postului, care va determina în final "cotarea" postului.
Astfel, apar necesare dezvoltarea și implementarea acestui system de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecărui post pe nivelul valoric ce-i corespunde în ierarhia posturilor organizației.
Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea și combinarea unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparării factorilor, a clasificării și metoda ierarhizării.
Studiul de caz privind analiza si evaluarea postului de economist si personal de executie
2.2 EVALUAREA postului DIRECTOR ECONOMIC
Persoana Lupsa Rozalia
la evaluare se va folosi punctajul de la 1 la 5 dupa cum urmeaza :
1 – nesatisfacator
2 – satisfacator
3 – bine
4 – foarte bine
5 – excellent
EVALUAREA postului DIRECTOR ECONOMIC
Tabel 2.1
Unde
Ci reprezinta gradul de importanta al criteriului
n reprezinta numarul de criterii de evaluare
P min i reprezinta punctajul minim acordat pentru criteriul i
P max i reprezinta punctajul maxim acordat pentru criteriul i
P tot i reprezinta punctajul total acordat pentru criteriul i
Ptotal reprezinta punctajul total al evaluarii performantelor individuale sub forma unui intrval cu valoare minima si maxima .(3.22 ; 4.22 )
2.3 EVALUAREA postului GESTIONAR
Persoana Cozma Vasile
la evaluare se va folosi punctajul de la 1 la 5 dupa cum urmeaza :
1 – nesatisfacator
2 – satisfacator
3 – bine
4 – foarte bine
5 – excellent
EVALUAREA postului GESTIONAR
tabeL 2.2
Unde
Ci reprezinta gradul de importanta al criteriului
n reprezinta numarul de criterii de evaluare
P min i reprezinta punctajul minim acordat pentru criteriul i
P max i reprezinta punctajul maxim acordat pentru criteriul i
P tot i reprezinta punctajul total acordat pentru criteriul i
Ptotal reprezinta punctajul total al evaluarii performantelor individuale sub forma unui intrval cu valoare minima si maxima . (3.55 ; 4.55 )
Analiza 1 EVALUAREA ocupantuluI postului DIRECTOR ECONOMIC
Persoana Lupsa Rozalia
la evaluare se va folosi punctajul de la 1 la 5 dupa cum urmeaza :
1 – nesatisfacator
2 – satisfacator
3 – bine
4 – foarte bine
5 – excellent
EVALUAREA angajatei Lupsa Rozalia
Tabel 2.3
Unde
Ci reprezinta gradul de importanta al criteriului
P i reprezinta punctajul acordat pentru criteriul i
P tot i reprezinta punctajul total acordat pentru criteriul i
Ptotal reprezinta punctajul total al evaluarii performantelor individuale sub forma unei valori care urmeaza a se compara cu intervalul de cerinta al postului .
Concluzie : ocupantul postului evaluat obtine 3.61 valoare cuprinsa in intervalul(3.22; 4.22) deci corespunde postului
Analiza 2 EVALUAREA ocupantulu postului GESTIONAR
Persoana Cozma Vasile
la evaluare se va folosi punctajul de la 1 la 5 dupa cum urmeaza :
1 – nesatisfacator
2 – satisfacator
3 – bine
4 – foarte bine
5 – excelent
EVALUAREA angajatului Cozma Vasile
Tab.nr. 8
Unde
Ci reprezinta gradul de importanta al criteriului
P i reprezinta punctajul acordat pentru criteriul i
P tot i reprezinta punctajul total acordat pentru criteriul i
Ptotal reprezinta punctajul total al evaluarii performantelor individuale sub forma unei valori care urmeaza a se compara cu intervalul de cerinta al postului .
Concluzie : ocupantul postului evaluat obtine 4.07 valoare cuprinsa in intervalul(3.55; 4.55) deci corespunde postului .
2.4 FISELE POSTURILOR DE GESTIONAR SI DIRECTOR ECONOMIC
DENUMIREA POSTULUI: GESTIONAR
RELATII IERARHICE: este subordonat Managerului Administrativ
RELATII DE COLABORARE: cu gestionarii/operatorii de transport
RELATII DE REPREZENTARE: Reprezinta firma in probleme de gestiune fizica a stocului si este in legatura directa cu clientii in probleme legate de livrari.
ACTIVITATI PRINCIPALE:
1. ASIGURA GESTIUNEA FIZICA A STOCULUI DE MARFA
2. INTRODUCE MARFA IN STOC IN BAZA DOCUMENTELOR DE INTRARE
3. ASIGURA MISCAREA STOCURILOR
4. EXPEDIAZA MARFA CATRE CLIENTI
ATRIBUTII PRINCIPALE (si sarcini aferente):
1. Asigura gestiunea fizica a stocului de marfa
2. Opereaza in stoc miscarile de marfa
3. Pastreaza documentele justificative legate de stocuri
4. Efectueaza lunar inventarul stocului de marfa
5. Participa activ la operatiunile de incarcare/descarcare a marfii la/din magazia firmei
6. Raporteaza superiorului ierarhic orice neconcordanta intre stocul fizic si cel scriptic
7. Ofera informatii despre stocuri
8. Respecta legislatia de gestiune a stocurilor
9. Introduce marfa in stoc in baza documentelor de intrare
10.Efectueaza operatiuni de intrare in stoc a marfii
11.Efectueaza receptia fizica a marfii la intrarea in magazia firmei
12.Raporteaza superiorului ierarhic diferentele intre marfa fizica si cea scriptica aparute la receptia marfii la magazie
13.Verifica documentele la introducerea NIR-ului si semnaleaza eventualele neconcordante
14.Inregistreaza, prelucreaza si pastreaza informatiile referitoare la situatia stocurilor
15.Raporteaza lunar rezultatele activitatii de gestiune a stocului
16.Utilizeaza eficient spatiul de depozitare a marfurilor
17.Asigura miscarea stocurilor
18.Efectueaza transferurile de marfa din stocul central in substocuri si retur
19.Pastreaza evidenta documentelor de transfer emise, cu semnaturile de predare/primire la zi
20.Emite avize de expeditie pentru marfurile ce parasesc firma, in conditiile prevazute de lege
21.Urmareste ca marfa introdusa in stocul central sa fie sigilata
22.Urmareste completarea de catre clienti a documentelor fiscale conform legislatiei
23.Listeaza documentele fiscale ce insotesc marfa si le transmite clientului
24.Preda marfa catre client conform documentelor emise
25.Expediaza marfa catre clienti
26.Ambaleaza si securizeaza marfa in vederea livrarii
27.Transmite catre superiorul ierarhic orice reclamatie privind expeditiile de marfa
RESPONSABILITATILE POSTULUI:
Legat de activitatile specifice, raspunde de:
– Acuratetea inregistrarilor in stoc
– Inregistrarea sistematica si cronologica a datelor privind stocurile
– Indeplinirea la timp si intocmai a sarcinilor specifice trasate sau stabilite de superiorul ierarhic
– Calitatea raportarilor si a informarilor
– Livrarea marfii catre clienti in timpul cel mai scurt si in conditii optime
Legat de disciplina muncii, raspunde de:
– Imbunatatirea permanenta a calitatii pregatirii sale profesionale si de specialitate
– Pastrarea confidentialitatii informatiilor legate de firma
– Utilizarea si pastrarea in bune conditii a documentelor cu regim special
– Modul de utilizare a echipamentelor, consumabilelor si altor materiale, a altor mijloace fixe primite in folosinta de la firma
– Respectarea prevederile normativelor interne si procedurile de lucru privitoare la postul sau
– Adopta permanent un comportament in masura sa promoveze imaginea si interesele firmei
– Se implica in vederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma.
AUTORITATEA POSTULUI:
– Se documenteaza pe probleme de gestiune a stocurilor
– Utilizeaza echipamente/consumabile/materiale, masina si calculatorul puse la dispozitie de firma
– Propune masuri de eficientizare a activitatii de gestiune sau livrari din stoc
SPECIFICATIILE POSTULUI
NIVEL DE STUDII: medii (diploma bacalaureat)
CURSURI DE PREGATIRE: Legislatie, Gestiune stocuri
EXPERIENTA:
IN SPECIALITATE: minim 2 ani
PE POST: preferabil 1 an
CUNOSTINTE NECESARE:
– Cunostinte de contabilitate primara
– Cunostinte de legislatie gestiune stocuri
– Cunostinte de operare PC (MS Office)
– Cunostinte operatiuni import/export si vamale
APTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE:
– Aptitudine generala de invatare
– Aptitudini de comunicare
– Aptitudini de calcul
– Aptitudinea de a lucra cu documente
– Respectarea instructiunilor orale si scrise
CERINTE PENTRU EXERCITARE:
– Inteligenta
– Integritate fizica
– Atentie concentrata si distributiva
– Initiativa
– Memorie vizuala
– Spirit organizatoric
– Capacitate de a lucra cu oamenii
– Rezistenta mare la stres
– Punctualitate
– Fara antecedente penale
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: usurinta in manipularea fizica si ordonarea obiectelor in mediul profesional, conformist, ordonat eficient, spirit practic, sociabilitate, tact, amabilitate.
Intocmit si avizat de :
………………………………………………………………..
Data intocmirii :…………………………
Luat la cunostinta :
SALARIAT,
………………………………………….
Data……………………………………..
DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR ECONOMIC
RELAȚII IERARHICE:
este subordonat Directorului General
are în subordine: – Contabil-Șef
– Manager Financiar
RELAȚII FUNCȚIONALE: Stabilește prin proceduri și indicații metodologice cum trebuie executate operațiunile legate de politica economico-financiară a firmei, asigură și urmărește realizarea lor la nivel de firmă. În acest sens, are relații cu:
Directorii și Managerii firmei
RELAȚII DE COLABORARE: cu Directorii Departamentelor firmei
RELAȚII DE REPREZENTARE: reprezintă firma față de organele de control de specialitate, în relația cu băncile/alte instituții financiare, cu persoanele/organizațiile cu care intră în contact în interes de serviciu.
ACTIVITĂȚI PRINCIPALE:
ASIGURĂ BUNA GESTIONARE A PATRIMONIULUI
URMĂREȘTE RESPECTAREA LEGISLAȚIEI FISCALE LA NIVEL DE FIRMĂ
ÎNTOCMEȘTE BUGETUL GENERAL AL SOCIETĂȚII, INFORMEAZĂ ȘI FACE PROPUNERI DE CORECȚIE
RAPORTEAZĂ REZULTATELE FINANCIARE ALE FIRMEI
ELABOREAZĂ ȘI IMPLEMENTEAZĂ SISTEMUL GENERAL DE EVIDENȚĂ A GESTIUNII FIRMEI
COORDONEAZĂ ACTIVITATEA COMPARTIMENTELOR DIN SUBORDINE
ATRIBUȚII PRINCIPALE (și sarcini aferente):
-Asigură buna gestionare a patrimoniului
-Asigură condițiile necesare pentru întocmirea documentelor justificative privind operațiile patrimoniale
-Asigură controlul operațiunilor patrimoniale efectuate la nivelul firmei, procedeele de prelucrare utilizate, precum și exactitatea datelor contabile furnizate
-Organizează inventarierea patrimoniului și valorificarea rezultatelor inventarierii
-Asigură analiza periodică a utilizării și stării mijloacelor fixe
-Asigură disponibilitățile necesare și menținerea în permanență a capacității de plată a societății
-Asigură plata la termen a sumelor ce sunt obligația firmei față de bugetul de stat, alte obligații față de terți
-Asigură efectuarea corectă și la timp a calculului privind drepturile salariale ale personalului
-Asigură desfășurarea ritmică a operațiunilor de decontare cu furnizorii și beneficiarii
-Asigură relația cu băncile și alte instituții financiare, solicită băncii credite suplimentare
-Propune măsuri concrete și eficiente pentru înlăturarea unor situații nefavorabile în domeniul stocurilor
-Desfășoară activitate de documentare în probleme economico-financiare
-Urmărește derularea contractelor speciale
-Propune cursul de schimb valutar utilizat la realizarea tranzacțiilor firmei
Asigură respectarea legislației fiscale la nivel de firmă
-Se documentează la zi cu privire la legislația din domeniul financiar-contabil și asigură desfășurarea activității financiar-contabile în conformitate cu legislația de specialitate
-Asigură respectarea regulilor de întocmire a bilanțului contabil, depunerea la termen la organele de drept și publicarea acestuia în Monitorul Oficial
-Asigură păstrarea documentelor justificative, a registrelor și a bilanțurilor contabile
-Urmărește respectarea legislației fiscale
-Urmărește constituirea fondurilor și utilizarea acestora cu respectarea dispozițiilor legale
-Exercită controlul financiar preventiv privind legalitatea operațiunilor
Întocmește bugetul general al societății, informează și face propuneri de corecție
-Realizează proiectul de buget semestrial și anual, defalcat
-Analizează indicatorii de afaceri și își exprimă punctul de vedere în legătură cu aceștia
Sprijină departamentele firmei în analiza indicatorilor proprii
Raportează rezultatele financiare ale firmei
-Asigură înregistrarea sistematică și cronologică, prelucrarea, publicarea și păstrarea informațiilor cu privire la situația patrimonială și la rezultatele economice ale firmei, atât pentru necesitățile proprii, cât și în relațiile cu ceilalți agenți economici: clienți, furnizori, bănci, organele financiar-fiscale, acționari
-Asigură întocmirea tuturor raportărilor solicitate de organele administrației financiare și de control, bancare, statistice
-Prezintă Directorului General rapoarte conținând rezultatele financiare ale firmei
Elaborează și implementează sistemul general de evidență a gestiunii firmei
-Stabilește proceduri de lucru generale sau specifice care să asigure evidența de gestiune
-Stabilește principiile de organizare a sistemului informațional
Conduce și organizează activitatea departamentului
-Stabilește sarcinile salariaților din subordine și prioritățile în executarea acestor sarcini
-Participă la programele de elaborare și actualizare a fișelor de post ale salariaților din subordine
-Evaluează periodic activitatea salariaților din subordine
-Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale
-Propune recompensarea/sancționarea personalului din subordine conform normativelor interne
-Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine
-Asigură respectarea normelor interne de funcționare de către personalul din subordine
RESPONSABILITĂȚILE POSTULUI:
Legat de activitățile specifice, răspunde de:
-calitatea activității financiar-contabile a societății și corectitudinea analizelor economice
-menținerea capacității de plată a societății
-efectuarea corectă și la timp a calculului drepturilor bănești ale personalului angajat al firmei
-îndeplinirea la termen și în conformitate cu dispozițiile legale a obligațiilor față de bănci
-întocmirea lunară și în mod corect a bilanțului contabil
-respectarea disciplinei financiar-valutare
-îndeplinirea la timp și întocmai a sarcinilor specifice trasate sau stabilite de Directorul General
-calitatea raportărilor și a informărilor
-stabilirea corecțiilor bugetare și de executare a acestora (în colaborare cu managementul )
-reprezentarea firmei la întâlniri ce au ca obiect problemele economico-financiare ale firmei
-elaborarea și comunicarea la nivelul firmei a procedurilor de lucru în probleme de gestiune a patrimoniului
-organizarea inventarierii patrimoniului
Legat de funcțiile manageriale, răspunde de:
-coordonarea eficientă a personalului din subordine
-utilarea corespunzătoare a subordonaților cu echipamentele și consumabilele necesare
-calitatea pregătirii profesionale a angajaților din subordine
Legat de disciplina muncii, răspunde de:
-îmbunătățirea calității pregătirii sale profesionale și de specialitate prin mijloace proprii și/sau prin participarea la formele de pregătire și perfecționare mijlocite de firmă
-păstrarea confidențialității informațiilor legate de firmă
-utilizarea și păstrarea în bune condiții a documentelor cu regim special
-modul de utilizare a echipamentelor, consumabilelor și altor materiale, a autovehiculului de serviciu sau altor mijloace fixe primite în folosință de la firmă
respectă prevederile normativelor interne și procedurile de lucru privitoare la postul său
a-doptă un comportament în măsură să promoveze imaginea firmei
-se implică în vederea soluționării situațiilor de criză care afectează firma
AUTORITATEA POSTULUI:
-Decide asupra metodologiei de întocmire a lucrărilor contabile și financiare
-Aprobă documentele privind obligațiile bancare
-Are autoritatea de a negocia și semna contracte speciale
-Semnează corespondența departamentului pe probleme de specialitate
-Semnează formularele de avans și decont și operațiuni de plăți către furnizori în limitele stabilite de DG
-Semnează pentru verificare toate documentele financiar-contabile
-Are autoritatea de a solicita documentație de specialitate și consultanță în domeniul financiar-contabil, import-export, gestiune de stoc și legislație economică
-Utilizează echipamente/consumabile/materiale, mașina și calculatorul puse la dispoziție de firmă
-Stabilește prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine
-Propune recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activității după perioada de probă a subordonaților
-Stabilește măsuri de eficientizare a activității personalului din subordine
-Aprobă/respinge cererile de concediu pentru subordonați (motivând în cazul refuzului)
Aprobat,
Director General Titular de post DRU
Data Data Data
SPECIFICAȚIILE POSTULUI
NIVEL DE STUDII: Superioare economice
CURSURI DE PREGĂTIRE: Management, Legislație, Contabilitate
EXPERIENȚĂ:
ÎN SPECIALITATE: minim 5 ani
PE POST: preferabil 2 ani
CUNOȘTINȚE NECESARE:
Cunoștințe solide de contabilitate
Cunoștințe solide de legislație financiar-contabilă
Cunoștințe de operare PC
Cunoștințe gestionare stoc
Cunoștințe operațiuni import-export și vamale
APTITUDINI ȘI DEPRINDERI NECESARE:
Aptitudine generală de învățare
Aptitudini de comunicare
Aptitudini de calcul
Aptitudinea de a lucra cu documente
Planificare și organizare a operațiilor și activităților
Abilități de negociere
Respectarea instrucțiunilor orale și scrise
Acordare și transmitere de informații
Culegere, clasificare și interpretare a informațiilor
Acordare de consultanță și consiliere
CERINȚE PENTRU EXERCITARE:
Integritate anatomofuncțională
Inteligență de nivel superior
Atenție concentrată și distributivă
Flexibilitate mentală
Inițiativă
Spirit organizatoric
Echilibru emoțional
Capacitate de a evalua și a lua decizii
Capacitate de a lucra cu oamenii
Rezistență mare la stres
Ușurință, claritate și coerență în exprimare
Punctualitate
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: realist, social, întreprinzător
(caracteristici: ușurință în manipularea fizică și ordonarea obiectelor în mediul profesional, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea și dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea și controlul oamenilor, ambiție, încredere în sine, activism, energie, fluență verbal
CAPITOLUL 3
RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI S.C. BILARDI PRODUCT S.R.L.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidații care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale.
Efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfășurarea în bune condiții a procesului de recrutare a personalului.
Procesul recrutării resurselor umane este legat de multe alte activități de personal, ca, de exemplu: evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații.
Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează și cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.
Recrutarea este influențată de următorii factori externi și interni:
Condițiile și schimbările de pe piața muncii;
Capacitatea sistemelor de pregătire și de dezvoltare a resurselor umane și modelele educaționale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
Atracția zonei sau a localității, precum și beneficiile adiționale sau facilitățile locale, ca, de exemplu: locuința, transportul, magazine etc.;
Reputația organizației;
Preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă și odihnă;
Obiectivele din domeniul resurselor umane;
Cultura organizațională;
Politicile și practicile manageriale în domeniul resurselor umane;
Cerințele absolut necesare pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;
Situația economico-financiară a organizației;
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori principali:
Factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitățile de avansare;
Factori subiectivi, care determină ca o organizație să fie preferată altora și de care, de multe ori, persoana în căutarea slujbei nu este conștientă;
Factori de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaților nu dețin cunoștințe suficiente nici despre post și nici despre organizație pentru a lua o decizie rațională, atunci când au mai multe oferte de angajare.
Numeroase cercetări în domeniu au evidențiat faptul că, atunci când noilor candidați li se oferă informații cât mai exacte, nu se produce o scădere a numărului de solicitanți, ci se realizează o reducere semnificativă a fluctuației și crește ușor loialitatea față de organizație.
Strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filozofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă destul de mult de la o organizație la alta, cu atât mai mult cu cât acestea trebuie să răspundă numeroasele obiective care, uneori, sunt contradictorii.
Strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să țină seama de următoarele aspecte:
Identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;
În ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor două posibilități;
Asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;
Preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați ;
Luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;
Eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;
Realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile.
Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la îmbunătățirea managementului resurselor umane a oricărei firme. Dintre metodele menționate de literatura managerială pentru recrutarea personalului menționăm:
publicitatea;
rețeaua de cunoștințe;
folosirea consilierilor pentru recrutare;
căutarea persoanelor;
fișierul cu potențialii angajați;
activitățile de marketing.
Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, să rețină atenția celor cărora li se adresează, să se enunțe clar cerințele care urmează să fie îndeplinite .
Rețeaua de cunoștințe de recrutare constă în apela la colegi, asociați, cunoscuți, care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă de recrutare a resurselor umane are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni presiuni în scopul angajării unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă nouă, modernă care se practică cu bune rezultate în multe țări dezvoltate. Consilierii bine pregătiți știu unde și cum să găsească potențialii candidați la recrutare și reușesc să-i determine să participe la selecție.
Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Ea se recomandă pentru funcțiile de manageri, de directori, șefi compartimente și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerută, cât și motivarea acestora.
Fișierul cu potențialii angajați este o metodă de recrutare modernă, operativă și se bazează pe folosirea unui fișier pentru anumite funcții necesare sau probabile.
Activitățile de marketing din domeniul pieței muncii se concretizează în recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la nivel superior. Prin acțiunile de marketing în domeniul resurselor umane sunt prezentate pieței muncii posturile disponibile astfel încât să fie atractive pentru cei interesați
3.1.AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE RECRUTARII DIN INTERIORUL SI EXTERIORUL FIRMEI
Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior.
Sistemul cel mai obișnuit este afișarea postului liber sau publicarea posturilor libere în cazul întreprinderilor care au gazete interne.
Avantajele recrutării din interior sunt următoarele:
– se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;
– angajații se remarcă prin munca prestată, ceea ce asigură o recrutare eficientă;
timpul de acomodare și de integrare al angajatului în colectivul în care există postul, se reduce;
– recrutarea este mai puțin costisitoare.
Dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele:
– în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică nouă, este posibil ca angajații actuali să nu poată face;
– promovare din interior provoacă apariția de posturi vacante în lanț, efect a denumit efect de undă;
– se poate manifesta favoritismul.
Recrutarea din exterior se realizează prin două metode:
– metoda informală;
– metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților existenți.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală deoarece poate fi aplicată repede, nu este costisitoare și se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou și a celui de conducere din secțiile de producție.
Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutarea de lucru pe piața muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl dețin. În acest scop se apelează la diferite surse de informare cum ar fi:
– Agențiile de Ocupare a Forței de Muncă, care dispun de evidența permanentă a cererilor și a locurilor de muncă disponibile.
– anunțurile de mică publicitate, care sunt recepționate de angajații întreprinderii.
Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje
– favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul întreprinderii;
– se realizează economii în costurile de pregătire pentru întreprindere ;
– persoanele Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:venite din afară, fără nici un fel de obligații față de cele din interior, pot fi mai obiective.
Pe de altă parte, această metodă prezintă și numeroase dezavantaje:
– evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure, ca referințele, întâlnirile relativ sumare, ca interviurile;
– costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața muncii, care este mai vastă decât întreprinderea, mai puțin cunoscută și mai diversificată;
– există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se mențină la nivelul înalt aparent pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecție;
– descurajează angajații actuali ai întreprinderii, reducându-le șansele de promovare.
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane cu scopul orientării acțiunii de recrutare în vederea realizării cerințelor planului forțelor de muncă.
Planul de recrutare a personalului se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorii, care este necesar întreprinderii să ocupe posturile pentru dezvoltare și a celor care devin vacante în cursul anului.
Pe baza planului de recrutare, recrutorii își întocmesc propriul lor plan de contactări. În acest plan se prevede numărul persoanelor care urmează să fie contactate în vederea selecționării pentru ocuparea posturilor vacante.
Planul de contactări se desfășoară apoi pe surse de recrutare (Agenția de Ocupare a Forței de Muncă, instituții de învățământ, angajări directe, ș.a.), meserii, funcțiuni și specialități.
Numărul persoanelor de contactat este un indicator pe baza căruia recrutorul își programează calendaristic întâlnirile cu delegații instituțiilor în
Recrutorul informează managerul angajator, pe parcursul recrutării, cu privire la numărul celor contactați, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoană, pentru ca aceasta să verifice personal justețea deciziei luate de către recrutor.
Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar să se tină seama de următoarele aspecte:
– alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
– efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferențiat pentru muncitori necalificați, muncitori calificați, maiștrii, tehnicieni sau personal tehnic, economic, administrativ, etc.;
– efectuarea recrutării de către persoane competente, imparțiale și obiective;
– determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;
– informarea exactă asupra cerințelor postului.
3.2 ASPECTE TEORETICE PRIVIND SELECTIA RESURSELOR UMANE
Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Selecția personalului se impune atât la angajare, cât și la promovare. Metodele de selecție sunt căile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.
Procesul de selecție constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de selecție, începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzător.
Având la bază oferta de candidați obținută în urma activității de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai potriviți posturilor vacante, organizațiile efectuează selecția acestora. Selecția personalului reflectă cât de bine s-a realizat recrutarea personalului și cât de bine au fost satisfăcute cerințele legii cererii și ofertei de forță de muncă.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, și recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază ale procesului de selecție a personalului. La rândul ei, selecția personalului, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități de personal, cât și realizarea obiectivelor organizaționale.
Obținerea unui post necesită o strategie bine elaborată care implică următoarele aspecte:
criteriile folosite la selecția candidaților;
tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;
folosirea informațiilor obținute în procesul de selecție;
măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a personalului.
Selecția personalului se face folosind două categorii de metode:
A. Metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii și pe modul de prezentare la o discuție a candidaților. În cadrul acestor metode există unele practici promovate în domeniul resurselor umane ca de exemplu:
– analiza grafologică sau ansamblul investigațiilor teoretice și aplicative asupra scrisului, în vederea stabilirii unei relații între personalitate și scris;
– frenologia studiază existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului și conformația craniului;
– astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor ;
– detectorul de minciuni;
– testele pentru droguri și testele genetice. [ 6 ]
B. Metode științifice care se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.
ETAPELE PROCESULUI DE SELECȚIE
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape, după cum urmează:
alegerea preliminară a solicitanților;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referințelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare.
Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător.
După ce s-a hotărât către care a organizație să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele mai multe ori, telefonic, iar după aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoțită de un curriculum vitae.
Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunțându-și interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Cerea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă și, dacă este posibil, redactată într-un stil direct.
Cerea de angajare poate fi însoțită de curriculum vitae , care să arate principalele date de stare civilă, adresa, studiile, experiența în domeniul de activitate specific postului, performanțele profesionale, posturile ocupate anterior, destincții primite, etc. Pot fi menționate, de asemenea și unele abilități particulare (utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere, etc.).
Curriculum vitae oferă posibilitatea conducerii firmei să-și formeze o primă impresie despre solicitant și să aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.
La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o primă triere ce către Compartimentul managementului resurselor umane (Personal) care le înlătură pe cele considerate necorespunzătoare intereselor întreprinderii, reținându-le pe acelea care prezintă interes.
Această triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al selecției.
Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formează impresia la primul contact, fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, care se bazează pe informații biografice. Acesta trebuie să fie un document concis, atractiv și incitant atât în formă, cât și în conținut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoașterea candidatului, acordându-i șansa unui interviu.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcțional și țintit.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală sau cu activitățile cele mai recente și continuând în ordine cronologică inversă. Persoanele cu experiență foarte îndelungată nu este necesar să ajungă cu prezentarea la activitățile de început, ci este mai bine să se concentreze pe cele mai recente posturi deținute.
Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conțină perioade neacoperite. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie să fie explicate pentru a nu lăsa posibilitatea să fie interpretate în dezavantajul candidatului.
Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbări de locuri de muncă, fiind interpretate negativ din punct de vedere al atașamentului față de întreprindere.
Curriculum vitae funcțional pune accentul pe realizările obținute, fără a ține seama de cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deținute după preferința sa, punând accentul pe realizările și deprinderile însușite. Folosirea lui este recomandată celor care urmăresc o schimbare în carieră, celor care au avut prea multe schimbări ale locurilor de muncă și celor care au lucrat un timp îndelungat în cadrul aceleiași întreprinderi.
În momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul organizației își formează prima impresie privind înfățișarea generală care e bine să fie atractivă, adecvată, dinamică și originală.
Candidatul trebuie să se prezinte calm, cu o figură senină și sigur pe el. Aceste caracteristici devin criterii de judecată cu influență asupra deciziei de angajare.
Alegerea preliminară își propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare în scopul de a reduce durata și costul selecției personalului.
Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calitățile solicitantului par să corespundă cerințelor organizației, se poate trece la desfășurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecție. Scopul acestui interviu este de a permite organizației să constate dacă este cazul să-și dezvolte interesul pentru candidat.
Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție pot fi supuși la anumite teste de angajare, urmărindu-se două aspecte:
–identificarea punctelor slabe ale candidaților care pot constitui restricții sau contraindicații pentru posturile avute în vedere;
–stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaților evidențiindu-le pe cele cerute de posturile vacante;
Asupra referințelor personale, majoritatea specialiștilor în domeniu susținând că nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv și nici un solicitant nu ar cere referințe de la cineva care ar scrie ceva compromițător despre el.
Candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuții- interviu sau a desfășurării interviului final.
Angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă respectând legislația în domeniu.
INTERVIUL DE SELECȚIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI
Interviul de selecție este o întâlnire între unul sau mai mulți reprezentanți ai unei firme și un candidat pentru un anumit post. El include întrebări care au rolul de a testa realizările sau aptitudinile candidatului și este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a personalului.
Interviul de selecție nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi îmbunătățită dacă se respectă următoare condiții;
–intervievatorii să nu fie rigizi sau autoritari;
–cerințele postului să fie studiate cu atenție;
–intervievatorii să-și pregătească întrebările înainte de interviu;
–intervievatorii să fie special pregătiți în acest scop.
–în mod deschis despre experiența sa.
Un interviu de selecție îndeplinește trei funcții:
–obține informații despre motivele și comportamentul candidatului, în vederea evaluării personalității sale;
–verifică dacă informațiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV, scrisoare introducere, etc.) sunt veridice, examinează valoarea și relevanța experienței și calificărilor;
–oferă candidaților informații despre post și firmă.
Pentru realizarea în bune condiții a interviului trebuie îndeplinite următoarele cerințe:
Trebuie analizate și descrise cerințele postului, iar dacă există o specificație a postului, ea trebuie reactualizată;
Trebuie obținute informații scrise despre candidat;
Afirmațiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificația postului, astfel încât intervievatorul să poată decide dacă are nevoie de informații suplimentare. Intervievatorul va întocmi o listă a întrebărilor cheie ce vor fi adresate candidatului;
Intervievatorul se va asigura că interviul nu va fi întrerupt de vizitatori sau convorbiri telefonice.
Intervievatorii experimentați încep interviul cu câteva remarci și întrebări, care pot furniza informații utile. Obiectivul întrebărilor este să-l determine pe candidat să vorbească despre experiența și motivațiile sale.
Întrebările trebuie să fie clare și formulate în concordanță cu experiența și educația candidatului.
Se recomandă să fie utilizate întrebările de verificare a răspunsurilor anterioare.
Intervievatorul trebuie să ghideze cursul general al interviului prin întrebări legate de răspunsurile anterioare, dar care introduc în același timp noi aspecte.
În timpul interviului, candidatului trebuie să i se ofere informații amănunțite despre post, firmă și condițiile de lucru, precum și oportunitatea de a adresa întrebări.
În final, intervievatorul trebuie să-i indice în mod clar candidatului când s-a terminat interviul și care va fi următorul pas (de exemplu, candidatul va trebui să telefoneze firmei peste un număr de zile sau va primi o scrisoare din partea acesteia).
În practica managerială se întâlnesc trei tipuri de interviuri:
–interviul structurat (metoda directivă);
–interviul nestructurat (metoda nondirectivă);
–interviul semistructurat;
În interviul structurat, toate întrebările sunt planificate în avans și puse fiecărui candidat exact în aceeași ordine. Există trei feluri de interviu structurat:
–interviul tradițional;
–interviul situațional;
–interviul de descriere a comportamentului.
În interviul tradițional, denumit și interviu model, întrebările sunt axate pe activitatea de muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră, în scopul obținerii de la candidat a unor informații în legătură cu calificarea, abilitățile și aptitudinile necesare pentru succesul în post.
Interviul situațional implică întrebări de cunoaștere a postului , explicarea unei proceduri și dorința candidatului de a se conforma cu cerințelor postului.
Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe informațiile referitoare la performanța trecută în împrejurări asemănătoar
În interviurile nestructurate, întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se exploreze unele părți importante din experiența candidatului .
Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibilă din partea intervievatorului. Se numește interviu semistructurat întrucât este structurat în ceea ce privește genul de întrebări pe fiecare treaptă și nestructurat, întrucât oferă candidatului libertatea să dea răspunsuri mai ample cu privire la pregătirea și experiența proprie.
Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate candidaților și reduce gradul de subiectivism al interviului.
Există trei modalități prin intermediul cărora candidatul poate fi intervievat de mai mulți intervievatori:
–interviurile succesive;
–interviul panel;
–interviul realizat de un comitet.
Interviurile succesive constau în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulți intervievatori (de obicei trei). Prezintă avantajul creării unor relații individuale cu fiecare dintre intervievați, dar are și inconveniente:
–candidatul consideră metoda plictisitoare;
–răspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la altul. [ 6 ]
Interviul panel. În cadrul acestuia, candidatul este intervievat simultan de un număr relativ redus de persoane (de obicei trei sau patru).
Un interviu panel prezintă următoarele avantaje:
–timpul candidatului este economisit în comparație cu interviurile succesive;
–fiecare intervievator se poate specializa în adresarea unor anumite întrebări, de obicei din sfera sa de activitate;
–fiecare intervievator poate adresa suficient de multe întrebări;
toți intervievatorii pot lua parte la evaluarea generală a candidaților și își pot spune punctul de vedere;
–intervievatorii mai puțin experimentați pot fi pregătiți prin includerea lor în paneluri de intervievatori.
Interviul panel are si cateva dezavantaje:
–este mai dificilă stabilirea unui raport individual cu candidatul, comparativ cu interviurile succesive;
–uneori intervievatorii mai au și alte ocupații în timpul interviului (redactează documente, se informează, vorbesc la telefon);
–adresarea de întrebări poate fi uneori dezorganizată și repetitivă.
Pentru ca un interviu panel să fie eficient, trebuie îndeplinite unele cerințe:
-fiecare membru al panelului să contribuie la desfășurarea interviului cu întrebări bine definite;
panelul trebuie să stabilească un plan de intervievare și să definească criteriile de evaluare a candidaților;
-majoritatea membrilor panelului trebuie să fie pregătiți și să aibă experiență în intervievare;
fiecare membru trebuie să aibă un rol predeterminat în desfășurarea interviului.
Interviul realizat de un comitet. Metoda constă în intervievarea candidaților de către un număr relativ ridicat de intervievatori (care poate varia între 5 și 30).
Acest tip de interviu prezintă două avantaje importante:
-permite multor persoane să intervieveze candidatul;
-permite observarea comportamentului candidatului în condiții de stres;
Metoda are următoarele dezavantaje:
-este imposibilă stabilirea unei relații între candidat și comitet;
-comportamentul candidaților poate fi diferit de cel în condiții normale;
-cu cât este mai mare numărul intervievatorilor, cu atât este mai greu de creat o linie logică a interviului;
-pot apărea neînțelegeri între membrii comitetului, care pun candidatul într-o poziție dificilă;
-este dificil pentru comitet să aibă o cunoaștere adecvată a cerințelor postului;
-evaluarea finală a candidaților este foarte dificilă.
Acest tip de interviu este o metodă de selecție mai puțin recomandată.
Introducerea stresului cu intenție în interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta în condiții stresante. Este recomandabil ca stresul provocat intenționat să nu fie excesiv.
TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAȚILOR
Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție sunt supuși în continuare la anumite teste de angajare.
Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice și psihice.
Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat, precum și multe condiții de aplicare și interpretare.
Condițiile de examinare trebuie să fie identice pentru toți cei examinați, iar normele și instrucțiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.
Testele au caracter secret, ele nu se comunică dinainte. Cunoașterea lor anticipată duce la anularea valabilității examinării. Când se examinează mai multe serii succesive de candidați, se dau teste de dificultate egală. Toate testele trebuie să fie astfel grupate, încât să se înceapă cu cele mai ușoare și să se continue în ordinea crescândă a dificultății.
Când sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune întrebări cu două răspunsuri alternative (da, nu), care se pot corecta cu ajutorul unor grile de corectare.
Diferențele individuale dintre angajați pot fi grupate în trei elemente de bază:
-caracteristicile fizice;
-inteligența;
-personalitatea.
Testarea caracteristicilor fizice se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică și starea sănătății.
Caracteristicile fizice (înălțime, greutate, acuitatea vederii, viteza de reacție) pot fi relativ ușor măsurate, în mod obiectiv. În prezent, diferențele fizice nu sunt foarte importante în plasarea angajaților în posturile corespunzătoare.
Tehnologiile avansate au contribuit în mod substanțial la reducerea numărului de activități care necesită o mare putere sau rezistență fizică.
Cel mai important factor fizic este vederea. În unele activități este necesară o vedere perfectă. Altele necesită o coordonare perfectă a mișcărilor cu viteza de reacție rapidă.
Angajatorul trebui să se asigure că fiecare candidat a fost examinat din punct de vedere medical, înainte de a i se oferi un post.
Inteligența reprezintă capacitatea de utilizare a intelectului, care este suma funcțiilor mentale ale înțelegerii, gândirii, învățării, observării, rezolvării problemelor și relațiilor perceptuale. Ea este adesea numită abilitate mentală.
Inteligenței i se subordonează activități mentale specifice cum ar fi fluența verbală, abilitatea spațială, aptitudinea mecanică, etc.
Testele permit determinarea vârstei mentale și a coeficientului de inteligență. Vârsta mentală este dată de inteligență .
Pe baza a vârste mentale se definește coeficientul de inteligență (IQ) astfel:
O persoană de inteligență medie, evident, va avea IQ = 100.
Testele de inteligență au o durată cuprinsă între 20 și 60 de minute. Un rezultat bun obținut la un test de inteligență nu garantează rezultatele ulterioare ale angajatului, deoarece cerințele postului ar putea fi mai mari sau mai mici față de nivelul de inteligență cerut de test.
În plus, candidații care obțin scoruri înalte pot presupune că posedă abilități, excepționale pentru munca lor, aspect ce nu este întotdeauna configurat ulterior.
De aceea, interpretarea testelor de inteligență trebuie să se facă în strânsă legătură cu cea a testelor de personalitate.
Personalitatea poate fi evaluată prin determinarea și descrierea trăsăturilor caracteristice individului, manifestate în diferite circumstanțe. De exemplu, un angajat poate fi autoritar atunci când discută cu subordonații și supus atunci când discută cu superiorii.
Evaluarea personalității se realizează cu ajutorul următoarelor teste de personalitate.
Autodiagnosticul, prin care subiecților li se solicită opinia în legătură cu propriul comportament în diferite situații sau opinia despre alte persoane.
Deși testele de acest tip sunt utilizate frecvent de către marile firme, în procesul de selecție a candidaților, totuși opinia specialiștilor nu este una favorabilă din mai multe considerente:
-candidații au motive suficiente să se prezinte într-o lumină favorabilă și, în consecință, răspunsurile date pot fi cele așteptate de către intervievator, și nu cele reale;
-chiar și atunci când candidatul încearcă să răspundă sincer la întrebări el poate lăsa o impresie greșită, diferită de modul în care este percepută de intervievator;
-experiența a arătat că punctajul obținut de un candidat poate fi diferit în cazul repetării testului.
Aspectul fizic și modul de comunicare. Mulți angajatori sunt influențați în selectarea candidaților de prima impresie, bazată pe interpretarea aspectului fizic, a manierelor și stilului de comunicare. În unele meserii, prima impresie este foarte importantă, dar în majoritatea activităților aceasta nu este foarte relevantă.
Testele situaționale, prin care personalitatea candidatului este evaluată prin observarea comportamentului prezent în anumite condiții controlate. Candidații sunt de obicei împărțiți în grupe de 5 – 10 persoane și li se cere să discute despre un subiect de interes general, iar câțiva observatori vor vedea și asculta, fără a interveni în discuție.
Testele psihosomatice, au următoarele avantaje:
-sunt ușor de administrat și se folosesc în cazul angajării unui număr mare de persoane pentru o perioadă scurtă de timp;
-permite efectuarea unor discuții între candidații care au aceeași pregătire profesională și experiență;
-pot fi identificați candidații cu abilități intelectuale în pofida educației lor minime.
Dezavantajele testelor psihosomatice sunt:
-candidații ar putea fi etichetați mediocri ignorându-se educația și realizările anterioare;
-motivația candidatului și starea sa de spirit pot influența rezultatele în mod semnificativ.
Testele de aptitudini, se referă la calitățile de bază mentale și psihice care pot fi transformate în competențe specifice. Există teste speciale pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare (scrisă și orală), matematice, spațiale, mecanice, manuale, care sunt elaborate și interpretate de psihologi.
Testele de verificare măsoară cunoștințele și competențele pe care candidatul deja le posedă. Testele de verificare sunt de două tipuri:
testele privind o anumită parte a activității candidatului aleasă cu foarte mare atenție, care va crea o imagine generală asupra întregii sale activități ;
testele simbolice care reprezintă aspecte ale activității anterioare descrise în termeni verbali și pot consta în întrebări grilă de verificare a cunoștințelor, interpretarea unor specificații tehnice sau redactarea unei scrisori comerciale.
Validarea testelor
Toate testele utilizate pentru evaluarea candidaților ar trebui validate. În acest scop este necesară:
Validarea conținutului, care trebuie să fie relevant pentru caracteristicile pe care le măsoară;
Validarea constructivă, în care rezultatele testului sunt comparate cu rezultatele obținute de același grup de candidați care a fost supus altui test deja validat;
Validarea predictivă, în care performanțele angajaților la locul de muncă sunt comparate cu punctajul obținut la test;
Validarea concurentă: Testul este dat angajaților care ocupă un post similar cu cel scos la concurs; dacă există o relație directă proporțională între punctajul obținut și performanțele în activitate, atunci testul poate fi validat;
Validarea combinată, constă în combinarea validării predictive cu cea concurentă. În prima etapă sunt testați angajații, efectuându-se o primă validare a testului, după care testul validat este utilizat pentru candidații la posturi similare, performanțele ulterioare ale celor angajați fiind comparate cu punctajul obținut la test.
3.3 STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI S.C.BILARDI PRODUCT S.R.L
Angajarea personalului cuprinde o serie de activități care au ca scop atragerea și selecția indivizilor pentru posturile vacante, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor băncii.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidații care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale.
Scopul recrutării este acela de a asigura suficient personal pentru satisfacerea nevoilor organizației prin atragerea potențialilor angajați (recruți) într-o manieră eficientă din punct de vedere al costului și al timpului.
În cadrul S.C.BILARDI PRODUCT S.R.L recrutarea resurselor umane se face pe bază de interviu și concurs, fie din interiorul, fie din exteriorul firmei. Înscrierea candidaților pentru post se face pe bază de CV și scrisoare de motivație, iar anunțarea postului vacant se face cel puțin cu 7 zile înainte de data selectării CV-urilor.
Se stabilește tematica corespunzătoare postului și se pune la dispoziția candidaților la data anunțării postului.
Metodele folosite de S.C.BILARDI PRODUCT pentru anunțarea postului sunt urmatoarele:anunt la Inspectoratul Teritorial de Munca, internet, anunț în cotidian, anunț la agențiile specializate de recrutare.
Recrutarea din exteriorul firmei are avantajul de a aduce în interior tineri cu idei noi care încurajează progresul organizației.
În cazul în care recrutarea se face din interiorul firmei este mult mai simplu pentru că nu presupune o angajare ci numai o schimbare de post care poate fi de același rang sau promovarea pe un post de rang superior. În acest caz se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, iar timpul de acomodare și integrare a angajatului pe noul post va fi mai redus.
3.4 STUDIU DE CAZ PRIVIND SELECTIA RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI S.C.BILARDI PRODUCT S.R.L
Selecția personalului se impune atât la angajare, cât și la promovare. Metodele de selecție sunt căile multiple pe care persoanele responsabile cu recrutarea le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.
Scopul selecției este identificarea, dintre aceia care se prezintă, persoanelor care pot îndeplini cel mai bine cerințele organizației.
În cadrul S.C.BILARDI PRODUCT selecția se face pe bază de CV, scrisoare de motivație și a unui interviu.
Interviul constituie punctul-cheie in procesul adoptarii deciziei de selectie a candidatilor pentru ocuparea unui post.Candidatii valorifica la maximum oportunitatea de a demonstra propriile calitati,cu toate ca.adesea,intervievatorii acorda mai multa importanta aspectelor negative decat celor favorabile candidatului.
Interviul este structurat și trebuie să conțină: un test psihologic și un test de cunoaștere a aptitudinilor candidatului.
Interviul se realizeaza de catre directorul compartimentului pentru care este scos postul la concurs,seful departamentului de resurse umane si psihologul firmei.
Intrebarile frecvente la interviul de selectie sunt urmatoarele:
Pregatirea profesionala
-ca student(a)v-ati finantat studiile?
-preferati sa va perfectionati I domeniul in care sunteti pregatit,pentru a va simti in siguranta?
-va place sa fiti cel mai bun in domeniul in care lucrai?
-ati ales cursuri de elita?
-va place sa analizati lucrurile in detaliu?
-intr-un clasament al promotiei dumneavoastra ,unde ati fi plasat?
-ce discipline va placeau cel mai mult?
-care erau disciplinele la care intampinati cele mai multe dificultati si de ce?
-credeti ca notele obtinute reflecta corect efortul si cunostintele dumneavoastra?
-ati fost implicat si in altfel de activitati profesionale in afara de studii?
Experienta profesionala
-cum preferati sa fiti platit:in functie de rezultatele obtinute sau de efortul depus?
-ati demisionat vreodata din cauza banilor?
-va place sa detineti o functie importanta in cadrul unei organizatii de renume?
-va plac titlurile/functiile care va comfera un anumit statut profesional?
-ati fi dispus sa acceptati un post ierarhic superior chiar daca salariul ar fi acelasi?
-ce alegeti intre” a face lucrurile bine “sau “a face lucrurile bune”?
-ati participat la concursurile organizate in cadrul firmei?
-ce reprezinta clientii pentru dumneavoastra?
-care din posturile anterioare a reprezentat cel mai mult pentru dumneavoastra si de ce?
-ce va placut cel mai mult la fiecare din posturile anterioare?
-ati prezentat,la locurile de munca anterioare,propuneri de imbunatatire a activitatii?
-cum ati ajuns la ultimul post?
-de ce ati plecat de la ultimul post?
-ce credeti ca va asigurat succesul pe posturile anterioare?
-care sunt,dupa opinia dumneavoastra,caracteristicile sefului ideal?
-descrieti stilul de conducere al unuia dintre sefii dumneavoastra.Ce v-a placut?Ce v-a displacut?
-cum arata pentru dumneavoastra o zi tipica de munca?Dar una ideala?
-ce ati invatat din experientele de munca anterioare?
-va place sa primiti responsabilitati deosebite?
Obiectivele carierei
-de ce doriti acest post:pentru posibilitatile de dezvoltare a carierei sau pentru prestigiul oferit?
-ati mai lucrat in acest domeniu?
-unde va vedeti peste cinci ani?
-ce stiti despre acet post si fima noastra?
-ce cunoasteti despre acest domeniu de activitate?
-in ce fel credeti ca intrarea in firma noastra va va influenta cariera?
-de ce ar trebui sa ma ingrijorez daca va angajez?
-cat timp credeti ca v-ar trebui ca sa putem remarca rezultatele muncii dumneavoastra?
-ce fel de posturi va intereseaza cel mai mult:de conducere sau de executie?
-ce inseamna pentru dumneavoastra o cariera de succes?
Motivatii personale
-doriti sa lucrati numai pentru a castiga bani?
-sunteti dispus sa faceti anumite sacrificii pentru a castiga un venit suplimentar?In ce conditii?
-va place sa calatoritii?Sunteti dispus sa efectuati delegatii in tara sau strainatate?
-va doriti sa obtineti o pozitie sociala cat mai inalta?
-ce inseamna pentu dumneavoastra succesul?
-va place sa aflati cat mai multe informatii despre clientii firmei?De ce?
-cu cat credeti ca trebuie remunerat acest post?
-ce asteptati de la acest post?
-care este pentru dumneavoastra postul ideal?
-care a fost pentu dumneavoastra cea mai mare realizare la locul de munca anterior?
-va considerati un angajat fidel?
-care este,dupa opinia dumneavoastra,cea mai buna recompensa pentru realizarea unei performante?
-de ce credeti ca ar trebui sa retinem candidatura dumneavoastra?
Activitati extraprofesionale
-sunteti o persoana ambitioasa?
-va place sa cumparati lucruri de valoare?
-cu cine va place sa va petreceti timpul liber?
-care sunt activitatile preferate in timpul liber?
-petreceti mult timp in aranjarea casei sau gradinii?
-va place sa discutati cu familia sau cu prietenii?
-va considerati “sef”la dumneavoastra acasa?
-pentru cine credeti ca munciti mai mult:pentru familie sau pentru dumneavoastra?
Abilitati de comunicare
-cand trebuie sa lucrati cu persoane necunoscute,cum reusiti sa va intelegeti cu ele?
-cum v-ati inteles cu sefii dumneavoastra anteriori?
-ce inseamna pentru dumneavoastra lucrul in echipa?
-preferati sa lucrati in echipa sau singur?
-preferati sa lucrati zi de zi cu aceleasi persone sau doriti sa cunoasteti mereu altele?
-cu ce fel de persoane va place sa lucrati:tacute sau vorbarete?
-ce inseamna pentru dumneavoastra cooperarea in munca?
-cat de importanta este comunicarea cu colegii?
-preferati sa actionati sau sa coordonati munca altora?
-va place sa exercitati mai multe activitati simultan sau sa va concentrati asupra unui singur lucru?
-v-ati putea impune in fata unui grup de zece angajati ,castigandu-le respectul?
-va considerati un luptator?
-care credeti ca sunt principalele dumneavoastra calitati?Dar defecte?
-care este cea mai mare gresala pe care ati facut-o in activitatea anterioara?
-pe cine ati apreciat cel mai mult din fostii colegi si de ce?
Autocontrol,ambitii profesionale
-ati avut conflicte de munca cu colegii sau sefii?Daca da,cum le-ati rezolvat?
-cum ati defini o atmosfera de lucru dificila?
-din care dintre experientele anterioare ati avut cel mai mult de invatat?
-povestiti despre un proiect anterior care a necesitat un mare consum de energie.
-cand v-ati suparat ultima data si de ce?
-preferati sa lucrati intr-un mediu linistit sau unul dinamic,provocator?
-cum traversati perioadele de stres?
-care a fost cea mai dificila sarcina pe care ati indeplinit-o?
-ce faceti cand aveti probleme in indeplinirea unei sarcini?
-preferati sa luati deciziile rapid sau asteptati informatii superioare?
-cum va descarcati nervii sau tensiunea emotionala?
Pe urmă, candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul desfășurării interviului final.
În funcție de postul pentru care se dorește angajarea se va face un interviu profesional care va conține întrebări referitoare la activitățile asociate postului. Tot în funcție de postul pentru care se dorește angajarea se va da și un test de cunoaștere a calculatorului.
Decizia de selectare se face în funcție de tipul postului pentru care se face angajarea.
Rezultatele concursului se comunică fiecărui angajat în parte. Candidatului admis i se comunică clauzele contractului de muncă.
Perioada de proba variaza de la cinci zile la sase luni,astfel:
-5 zile pentru muncitori necalificati
-30 zile calendaristice pentru functiile de executie
-30 zile pentru persoanele cu handicap
-90 zile calendaristice pentru persoanele cu funcii de conducere
-intre trei si sase luni pentru absolventii institutiilor de invatamant care se incadreaza la debutul lor in profesie
Pe durata perioadei de proba salariatul are toate drepturile si obligatiile prevazute in legislatia muncii,in contractul individual de munca si in regulamentul intern.
Angajarea se face după câștigarea concursului, pe baza unor documente:
CV cerere;
carte de muncă;
acte de studii;
certificat de căsătorie;
cazier juridic;
fișa medicală;
Pe baza acestor documente se întocmește fișa postului, în care vor fi înscrise sarcinile angajatului.
Contractul de muncă se întocmește în două exemplare: un exemplar la angajat și un exemplar la departamentul de resurse umane.
Noul angajat va fi înscris în baza de date a S.C.BILARDI PRODUCT și la compartimentul de resurse umane.
După ce angajatul a fost înscris urmează o altă etapă folosită în cadrul firmei: pregătirea acestuia la locul de muncă, care reflectă o combinație de cunoștințe și experiențe legate de post. Ele cuprind îndrumarea, rotația posturilor și comitetele pentru proiectele speciale.
Îndrumarea reflectă aprecierile directe privind modul în care o persoană își prestează activitățile proprii postului.
Rotația posturilor privește transferul unei persoane de la un post la altul pentru a permite persoanei să cunoască organizația privită ca un întreg.
Comitetele pentru proiecte speciale sunt mijloace pentru atribuirea unei sarcini speciale unei persoane pentru ca aceasta să dobândească experiență într-un anumit domeniu.
CAPITOLUL 4.
CALITATEA RESURSELOR UMANE LA S.C.BILARDI PRODUCT S.R.L.
Succesul unei organizatii este determinat in mare parte de calitatea resurselor umane,de procedurile prin care se face atragerea si mentinerea celor mai stralucite talente,care sa realizeze cele mai dificile sarcini cu acelasi entuziasm cu care le realizeaza pe cele usoare.
Calitatea resurselor umane reprezinta un cumul de proprietati si caracteristici detinute de resursele umane ale unui organizatii.a resurselor umane reprezinta un cumul de proprietati si caracteristici detinute de resursele umane ale unui organizatii. Chiar si etimologic termenul calitate releva felul de a fi, caracterul sau anumita stare pe care o prezinta resursele umane. În literatura, calitatea se refera uneori la "utilitate", aptitudine de utilizare sau conformitatea cu cerintele. Fiecare din aceste expresii reprezinta aspecte ale calitatii care necesita explicatii complementare deoarece în acest cadru ne referim la calitatea.resurselor.umane.
Încercând sa parafrazam definitia atribuita calitatii de Societatea Americana pentru Controlul Calitatii (ASQC), vom considera calitatea resurselor umane ca fiind o abordare sistemica si sistematica a resurselor umane, în scopul obtinerii excelentei organizationale. Caracterul dinamic al calitatii resurselor umane rezulta ca urmare a evolutiei pietei fortei de munca, aparitiei unor cerinte noi pe diferite segmente ale pietei.
Asadar, calitatea resurselor umane nu are caracter static, strict delimitat la o anumita cerere, ci reflecta o stare de fapt – ceea ce a fost bun odata poate sa nu mai corespunda în prezent si, cu atât mai mult, în viitor. În ultimii zece ani, probabil pentru a se reduce decalajele fata de resursele umane din alte tari (Japonia, Germania), în SUA s-a introdus managementul calitatii totale (TQM) si în domeniul resurselor umane. Pentru a mari competivitatea firmelor americane Departamentul Comertului al SUA a aprobat începînd cu 1987 acordarea Premiului National al Calitatii "Malcolm Baldrige". În procesul de evaluare anuala a acordarii Premiului, dupa criteriul satisfacerii clientului, cel mai important, se situeaza modul de utilizare a resurselor umane.
Cu toate ca se vorbeste mult despre utilizarea cît mai eficienta a resurselor umane, în realitate nu este valorificat întregul potential al personalului dintr-o unitate. De aici apare necesitatea realizarii unei concordante între exigentele standardelor elaborate si realitatile organizationale.privind:
– planificarea si ameliorarea resurselor umane (aplicarea politicii de personal adoptate în relatie.cu.misiunea.si.obiectivele.organizatiei);
– sprijinirea si dezvoltarea competentelor personalului organizatiei (eficienta sistemului de perfectionare profesionala a personalului si a procedeelor de promovare, inclusiv a sistemului de alegere a managerilor de toate nivelurile; gradul de cunoastere si acceptare de catre personal a criteriilor utilizate în aprecierea performantelor);
– faptul daca personalul organizatiei îsi exprima acordul în legatura cu obiectivele prestabilite si îsi evalueaza cu regularitate propriile performante;
– faptul daca personalul se implica, accepta si asigura delegarea autoritatii si este recompensat, recunocîndu-i-se contributia (determinarea echitabila si rezonabila a sarcinilor, atributiilor si raspunderilor personalului; eficienta sistemului de salarizare si de recompense);
– daca managementul stabileste si întretine dialogul cu personalul sau;
– daca institutia se preocupa de personalul sau (realizari si împliniri în politica de personal; perspective, directii principale în politica de personal, pentru protejarea cadrelor si mentinerea calitatii organizatiei).
Pentru ca schimbarile în viata economico-sociala sa fie cît mai rapide, este necesara practicarea unei politici în domeniul resurselor umane care sa asigure personal de calitate. Într-o lume a globalizarii si internationalizarii afacerilor, performanta nu se mai poate obtine fara o resursa umana competenta, context în care activitatile de personal capata noi dimensiuni legate de promovarea managementului calitatii totale (TQM) si în acest domeniu de importanta strategica pentru organizatii.
In cadrul S.C BILARDI PRODUCT,se promoveaza in mod nediscriminatoriu dezvoltarea profesionala a salariatilor.Firma este preocupata de imbunatatirea pregatirii profesionale a salariatilor,acest obiectiv fiind realizat prin:
-Cursuri de pregatire in centrele specializate din tara,in special pentu angajatii din sectorul alimentatie publica si turism
-Cursuri de pregatire in tara si strainatate pentru manageri
-instructaje la sediul firmei sustinute de specialisti in domeniu
Personalul din cadrul fabricii de premixuri este instruit annual de catre specialisti veniti de la fimele din Germania cu care societatea colaboreaza la fabricarea furajelor.
In cadrul activitatii de alimentatie publica si turism,marea majoritate a personalului este calificat in domeniul in care lucreaza,avand la baza cel putin un curs in acest domeniu.Cu toate acestea,societatea investeste annual in instruirea personalului,pentru ca acesta sa se mentina la un nivel ridicat de pregatire.
Odata cu intrarea Romaniei in Uniunea Europeana afluxul de turisti si oameni de afaceri straini a crescut.Astfel,ngajatii din cadrul hotelului si a restaurantului participa frecvent la cursuri de specializare organizate in cadrul marilor unitati hoteliere din tara pentru a se mentine la un nivel de pregatire necesar cerintelor actuale in domeniu.
Nivelul de pregatire a personalului este in crestere de la un an la altul dat fiind si cresterea numarului de persone cu studii superioare in cadrul societatii.Acest lucru se poate observa in tabelele si graficele urmatoare:
Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire profesională
In decursul celor cinci ani se observa o crestere a numarului de persoane cu studii medii si superioare,ceea ce duce la cresterea nivelului de pregatire profesionala a personalului.
ANEXA.1 Job on line
ANEXA 2
Date de identificare a angajatorului
privind locurile de muncă vacante
Denumire / nume………………………………….…………………
Codul unic de înregistrare / codul fiscal……………..…………………
Cod CAEN……………………………………………………..………………….
Forma de propietate…………………………………………………………….
Forma de organizare………………………………………..………………….
Marime (număr de personal)…………………………….………………….
Adresa……………………………………………………………………………….
Telefon / fax . ………………………………………………..…………………..
Email / pagina internet…………………………………….…………………..
B. Date privind locurile de muncă vacante
Nota:
*) nedeterminată / determinată……luni;
**) se va completa după cum urmează :
cod: N / …..ore/zi – în situația în care este cu program normal de lucru
cod: P / …..ore/ zi – în situația în care este cu program parțial de lucru de…….ore /zi
***) salariul de încadrare corespunzător postului. Se completează titlu infomativ în vederea informării solicitantilor cu privire la drepturile salariale .
****) alte avantaje materiale sau financiare. Se completează titlu infomativ în vederea informării solicitantilor cu privire la alte avantaje materiale sau financiare.
*****) se va menționa daca a mai fost sau nu comunicat la A.J.O.F.M (cod:D – pentru cele comunicate și neocupate, cod: N – pentru cele care nu au mai fost comunicate)
data………………………….
Director general – sau altă persoană autorizata
ANEXA 3
CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCA
Incheiat si inregistrat sub nr._____/_________ in registrul general de evidenta a salariatilor*)
Partile contractului:
Angajator, persoana juridica, _________________________________________ cu sediul in ________________, str. _____________________ nr._________, judetul/sectorul ______________, cod fiscal _____________, telefon __________, reprezentata legal prin ____________________ in calitate de __________________
si
Salariatul/salariata – dl/dna _____________ domiciliat/domiciliata in localitatea ________________, str. __________________, nr. _______, judetul ____________ posesor/posesoare al/a buletinului/cartii de identitate/pasaportului seria ______, nr. __________, eliberat/eliberata de _________________, la data de ___________, CNP___________________, permis de munca seria ________, nr. ___________ din data __________________
Am incheiat prezentul contract individual de munca in urmatoarele conditii asupra carora am convenit:
Obiectul contractului: _________________________________________
Durata contractului:
nedeterminata, salariatul/salariata ______________________ urmand sa inceapa activitatea la data de ________________;
determinata, de __________ luni pe perioada cuprinsa intre data de ________ si data de ________________/ pe perioada suspendarii contractului individual de munca al titularului de post.
Locul de munca:
1. Activitatea se desfasoara la __________________
2. In lipsa unui loc de munca fix salariatul va desfasura activitatea astfel: ___________________________________________________________________
Felul muncii:
Functia/meseria ____________________ conform Clasificarii ocupatiilor din Romania
Atributiile postului:
Atributiile postului sunt prevazute in fisa postului, anexa la contractul individual de munca *)
Conditii de munca:
1. Activitatea se desfasoara in conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.
2. Activitatea prestata se desfasoara in conditii normale/deosebite speciale de munca, potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari sociale, cu modificarile si completarile ulterioare.
Durata muncii:
1. O norma intreaga, durata timpului de lucru fiind de ___ ore/zi,___ore/saptamana.
Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza: ________(ore zi / ore noapte)
Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern / contractului colectiv de munca aplicabil.
2. O fractiune de norma de _____ ore/zi (cel putin 2 ore/zi), _____ ore/saptamana.
Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza: ___ (ore zi/noapte)
Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern/contractului colectiv de munca aplicabil.
Nu se vor efectua ore suplimentare, cu exceptia cazurilor de forta majora sau pentru alte lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau inlaturarii consecintelor acestora.
Concediul:
Durata concediului anual de odihna este de _______ zile lucratoare, in raport cu durata muncii (norma intreaga, fractiune de norma).
De asemenea, beneficiaza de un concediu suplimentar de ________________.
Salariul:
1. Salariul de baza lunar brut este de _______________lei.
2. Alte elemente constitutive:
a) sporuri __________________
b) indemnizatii ______________
c) alte adaosuri ______________
3. Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau in zilele in care nu se lucreaza ori in zilele de sarbatori legale se compenseaza cu ore libere platite sau se platesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de munca aplicabil sau Legii nr. 53/2003 – Codul muncii.
4. Data/datele la care se plateste salariul este/sunt ________________
K. Drepturi si obligatii ale partilor privind securitatea si sanatatea in munca:
a) echipament individual de protectie ______________________
b) echipament individual de lucru _________________________
c) materiale igienico-sanitare ____________________________
d) alimentatie de protectie ______________________________
e) alte drepturi si obligatii privind sanatatea si securitatea in munca ___________
L. Alte clauze:
perioada de proba este de ___________________
perioada de preaviz in cazul demisiei este de ____________ zile calendaristice, conform Legii nr. 53/2003 – Codul muncii sau contractului colectiv de munca.
perioada de preaviz in cazul concedierii este de ______ zile lucratoare, conform Legii nr. 53/2003 – Codul muncii sau contractului colectiv de munca.
in cazul in care salariatul urmeaza sa-si desfasoare activitatea in strainatate, informatiilor prevazute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 – Codul muncii se vor regasi si in contractul individual de munca.
alte clauze
M. Drepturi si obligatii generale ale partilor:
1. Salariatul are in principal urmatoarele drepturi:
dreptul la salarizare pentru munca depusa.
dreptul la repaos zilnic si saptamanal.
Dreptul la concediul de odihna annual.
Dreptul la egalitate de sanse si de tratament.
Dreptul la securitate si sanatate in munca.
Dreptul la formare profesionala in conditiile actelor aditionale.
2. Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:
Obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii revin conform fisei postului.
b) Obligatia de a respecta disciplina muncii.
Obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu.
Obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate.
Obligatia de ra respecta secretul de serviciu.
3. Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi:
Sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor.
Sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu.
Sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si regulamentului intern.
4. Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:
Sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca, din contractul colectiv de munca aplicabil si din lege.
Sa asigure permanent conditiile termice si organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca.
Sa informeze salariatul asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care privesc desfasurarea relatiilor de munca.
Sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului.
Sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal al salariatului.
N. Dispozitii finale:
Prevederile prezentului contract individual de munca se completeaza cu dispozitiile Legii nr. 53/2003 – Codul muncii si al contractului colectiv de munca aplicabil incheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramuri/national, inregistrat sub nr. _____/________ la Directia Generala de Munca si Solidaritate Sociala, Municipiului Bucuresti / Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale.
Orice modificare privind clauzele contractuale in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui act aditional la contract, conform dispozitiilor legale.
Prezentul contract individual de munca sa incheiat in doua exemplare, cate unul pentru fiecare parte.
I. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea prezentului contract individual de munca sunt solutionate de instanta judecatoreasca competenta material si teritorial, potrivit legii.
ANGAJATOR, SALARIAT,
______________________ ______________________
REPREZENTANT LEGAL,
_____________________
Pe data de ________________ prezentul contract inceteaza in temeiul art. _______ din Legea nr. 53/2003 – Codul muncii, in urma indeplinirii procedurii legale.
ANGAJATOR,
________________________
*) Pana la data de 31 decembrie 2003, contractul individual de munca va fi inregistrat la Inspectoratul Teritorial de Munca, cu mentinerea pe contract a acestui numar.
ANEXA 4
S.C. _______________________
ADRESA: ___________________
REG.COM.__________________
COD FISCAL ________________
TELEFON/FAX: ______________
NR. ____/ ___________________
C A T R E
AGENȚIA MUNICIPALA DE OCUPARE SI FORMARE
PROFESIONALA A _______________________
Prin prezenta va rugam sa emiteti repartiție pentru D-l(D-na) _________________________
____________________________domiciliat (a) in _________________________________
str._______________________nr.___bloc______sc.____et._____ap. _________________
sector________________judet___________, începând cu data de ____________________
________________intrucat urmează sa se angajeze cu contract de munca pe durata nedeterminata/determinata conform art._______alin_____din ______________________in meseria/functia de_______________avand cerere de angajare aprobata de conducerea societații.
D-l(D-na)________________________are B.I.(C.I) seria _______ nr._____________ eliberat de_________________la data ______________ CNP:________________________ este născut la data de ______________ in localitatea_______________________________________ sector/județ____________________ fiul lui ______________________si al _______________
Are (Nu are) Carnet de Munca seria ___nr________.
DIRECTOR GENERAL, RESURSE UMANE,
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie creșterea performanței în firmă, adică a eficienței cu care o organizație își folosește resursele (financiare, tehnice, informaționale și umane).
Resursele umane sunt adesea considerate „cel mai valoros activ” al organizației, având o importanță deosebită în cadrul acesteia. Adeseori, succesul organizației depinde de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia. Este și motivul pentru care calitatea și capacitățile resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației.
A lucra cu resursele umane presupune a ține cont de sensibilitățile și caracteristicile emoționale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiții și năzuințe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor și au o complexitate de nevoi sociale, personale, spirituale, etc.
Managerul de resurse umane trebuie să lucreze cu acest complex de caracteristici ce definește personalul angajat, rolul său fiind cu atât mai important cu cât el susține organizația prin contribuția lui la creșterea performanței și productivității resurselor umane.
Resursa umană trebuie folosite eficient și rațional pentru a se asigura creșterea productivității muncii, ridicarea calității și rentabilitatea produselor și serviciilor realizate.
În urma studiilor efectuate propun ca pentru efectuarea unei evaluări corecte să se respecte următoarele condiții:
atenta pregătire și mediatizare a sistemului de valori și procedurilor de evaluare a performanțelor în scopul prevenirii reacțiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
existența unui instrument formal de evaluare;
folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managementului;
cunoașterea personală și contactul permanent cu persoana evaluată;
pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare;
existența unui sistem de revizuire, de către șefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;
consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe pentru a le da posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele.
Evaluarea performanțelor are un rol central și constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului managementului performanței, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanțelor. De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea performanței are un număr însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanței.
Un sistem de conducere a performanței trebuie să aibă la bază strategia de afaceri a organizației și strategia de resurse umane. Cele mai importante etape ale procesului de management al performanței sunt:
stabilirea obiectivelor evaluării în funcție de scopurile organizației și strategia de resurse umane;
stabilirea criteriilor în funcție de obiectivele evaluării;
alegerea metodelor coerente cu obiectivele și criteriile;
planificarea procesului;
evaluarea performanțelor individuale și ale potențialelor de avansare ale angajaților;
valorificarea rezultatelor evaluării în procesele asociate de management al resurselor umane: elaborarea planurilor de formare și perfecționare, elaborarea planurilor de carieră, elaborarea planurilor de înlocuire, administrarea remunerării;
controlul procesului prin analizarea observațiilor în funcționarea și aplicarea corecțiilor.
Sistemul de evaluare, în sine, poate prezenta o serie de imperfecțiuni de proiectare grupate în ceea ce se numesc erori psihometrice (înțelegem prin aceasta mai ales erorile de notare identificabile statistic) și simple erori conceptuale (erorile aferente particularităților individuale/educaționale ale evaluatorilor).
În încercarea de a facilita comunicarea cu clienții săi, trebuie să pună la dispoziția acestora mai multe căi de dialog. Această zonă a site-ului va cuprinde informații despre mijloacele de comunicare la care se poate apela, dar și răspunsuri la cele mai frecvente întrebări adresate institutiei. De asemenea, o modalitate modernă de angajare este angajarea prin internet. De aceea propun ca sa folosească această modalitate de angajare „on-line” deoarece astfel oferă posibilitatea participării la concursul pentru angajare a mai multor candidați, fără costuri suplimentare pentru firmă. Un model de formular de angajare este prezentat în anexa nr. 1.
BIBLIOGRAFIE
1. Burloiu Petre – Managementul resurselor umane
Editura LUMINA LEX, București, 1997
2. Certo C. Samuel – Management modern
Editura Teora, București, 2001
3. Toader Rita – Managementul resurselor umane
Editura Risoprint, Cluj – Napoca, 2004
4. Cole G. A. – Managementul personalului
Editura CODECS, București, 2000
5. Chișu Ana Viorica – Manualul specialistului în resurse humane
Casa de editură IRECSON, București, 2002
6. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane
Ediția III, Editura Economică, București, 1999
7. Mathis L. Robert, Panait C. Nica, Rusu Costache – Managementul resurselor umane
Editura Economică, București, 1999
8. Pănișoară Georgeta, Pănișoară I. Ovidiu – Managementul resurselor umane
Editura Polirom, 2004
9. Pitriu H. D. – Managementul resurselor umane – Evaluarea performanțelo profesionale.
Editura All Beck, 2000
10. Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe – Management: elemente fundamentale
Editura Teora, București, 1999
11. Purdea Dumitru, Samochiș Boris – Managementul resurselor umane
Editura Risoprint, Cluj Napoca, 1999
12. Purdea Dumitru, Samochiș Boris, Jaradat Mohammad – Managementul resurselor umane
Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane In Cadrul Firmei (ID: 131346)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.