Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane Factor de Succes In Managementul Resurselor Umane

Cuprins

Locul și rolul activităților managementului resurselor umane

Conceptul de management și natura activităților specifice ale resurselor umane

Obiectivele resurselor umane

Subsistemul resurselor umane

Recrutarea și selecția ca modalități de asigurare a inițierilor de resurse umane

Politici, principii și criterii de recrutare a resurselor umane

De ce este necesara activitateajdejrecrutare?

Organizarea procesului de recrutare

Sursele de recrutare a personalului

Metode de recrutare a resurselor umane

Procesul de selecție al resurselor umane

Principalele etape ale selectiei profesionale

Atribuțiile și responsabilitățile resurselor umane

Analiza recrutării și selecției în cadrul firmei …

Concluzii

Bibliografie

Locul jși rolul jactivitățilorjmanagementului

resurselorjumanej

Conceptuljdejmanagementjșijnaturajactivităților specifice ale resurselor umanej

jjjOameniijreprezintăjprincipalajresursăjstrategicăjajuneijorganizații. jÎnjaplicațiile j managerialejalejorganizațiilorjanterioare celuijde-al doilea razboi mondial, salariațiij erau priviți ca “forțăjdejmuncă” sau ca “mânăjde lucru”; importantăja fost capacitateaj acestorajde a pune în valoare resursele materialejși financiare de care dispunea în plin proces de globalizare, sursele umane (personalul), reprezentând organizația, jdețin rolul primordial în dezvotarea acesteia; capitalul uman a înlocuit, cajimportanță strategică, capitalul financiar. Mâna de lucru era considerată “productivă” și “neproductivă”, stabilindu-sejastfeljojclasificare voit discriminatorie; munca intelectuală a fost multă vreme desconsiderată și prost salarizată în toate societățile, cu precădere în cele totalitare. Forța de munca era privită ca un întreg lipsit de individualități; salarizarea era făcută, în cel mai bun caz, proporțional cu volumul și în funcție de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desăvârșire stimularea inițiativei angajaților, cărora le era interzisă abaterea de la reglementările stabilite cu conducătorii.

jjjjResponsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlalti manageri superiori si departamentului de specialitate al organizatiei. Putem considera ca, pentru a nu exista suprapuneri de competente, managerul general si managerii superiori sunt responsabili pentru realizarea prognozei, planificarii si adoptarii politicii de personal pe termen lung, pe baza analizelor efectuate de catre departamentul de specialitate si de conducatorii celorlalte departamente. Pe de alta parte, specialistii departamentului de resurse umane organizeaza si administreaza toate activitatile curente de personal.

j Naturajjactivitatilor caracteristice pentru managementuljresurselor umane, jcunoaste transformari radicale, in acord cu tranformarile economice, ambientale, politice, culturale si sociale actuale. In acest mod, japare tot mai important rolul determinarii contributiei pe care salariatii o aduc la dezvoltarea organizatiei dar si a gradului lor de implicare in adoptarea deciziilor manageriale. O problema mare de dificultate manageriala este integrarea si dezvoltarea carierei angajatilor din alte tari precum: perceptia diferitaja politicilor organizationale, diferentele de pregatire profesionala si generala, problemele sociale si altele asemenea produc, in prezent obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale organizatiilor care folosesc personal din interior si exterior. Printre problemele speciale pe care firma si departamentul de resurse umane le au de rezolvat, sunt acelea legate de asumarea unui anumit grade de risc in adoptarea politicilor de personal.

Obiectivelejresurselorjumane

jjjjObiectivul esentialjal managementului resurselorjumanejconstajinjasigurareajsi dezvoltareajpermanentaja potentialuluijuman, astfeljincat sajse poatajobtinejperformante profesionalejoptime, utilizandjcele maijadecvatejmetodejsi mijloace de munca. jIndiferent de specificul activitatilor desfasurate de catre o organizatie, MRU al acesteia are urmatoare categorii de obiective:

Obiectivejstrategice, jpe termenjmediujsi lung, carejvizeaza in general prognoza, planificarea si organizarea resurselor umane;

Obiectivejoperationale, de naturajtactica, sijcare au injvedere activitatilejde zi cu zi privind administrarea si gestionarea resurselorjumane disponibile.

jjObiectivelejde ansamblu alejmanagemetului resurselor umane sunt:

Atragereajfortei de munca si folosireajacestui procesjcare necesita informatiijcu privirejla istoriculjfirmei, scopul, obiectivele, jprodusele, serviciilejsi muncajpe carejsalariatuljva trebui sa ojdepuna, drepturile care i se vorjcuveni, si de asemenea, facilitatilejdejcarejse va bucura daca se va achita dejobligatiile carejii revin;

Administrareajproblemelorjde salarizare, carejau injvederejsporireajgenerala a salarizarii si trebuiejsa se facajprin evaluarea sarcinilorjnoi, jefectuari dejtransferuri, promovarijsi caracterizarea profesionala a salariatilor precum si corectarea salariilor in limita sistemului de salarizarea stabilit, examinareajperiodica a niveluluijde salarizare si modificareajla nevoie a acestuia;

Relatiilejcu salariatii prinjcare se urmarestejsa se stabileascajpremisejpentru perfectionarea relatiilorjdejcatre managerjsi salariati, conform intereselorjfirmei;

Planificarea si dezvoltarea structurii organizatorice care are in vedere conceperea unor planuri pe termen lung, insotit de un sistem de apreciere cu o inventariere a intregii problematici, cu prezentarea nevoilor, compartimente sipersonal.

Subsistemuljresurselorjumane

jjAnaliza unei organizatiijca un sistem, pune injevidenta functiilejproductive dar si functiajde personal, precum si subsistemuljresurselor umane (fig 1.1). Realizareajobictivelor unei organizatii estejconditionata dejbuna desfasurareajsubsistemelorjtehnice deservite de subsistemul resurselor umane, farajde care sistemul nu arjmai putea functionajin nici una dinjcomponetele sale. Subsistemelejtehnice pun in fata subsistemului resurselor umane, obiectivele, sarcinile si activitatile cerute pentru realizarea produselor sijserviciilor propusejde manageriijfirmei. Resurselejumane trebuiejsa fiejastfel selectate si organizatejincat sa fiejconfirme cu tintele organizatiei. Exigentelejlegate dejperformantajpot fijatinse printr-ojadecvatajstructurare calitativa sijcantitativa ajpersonalului. Relatiile functionale in cadrul unui sistem sunt interdepartamentale (subsistemele tehnice – subsistemul resurselor umane) precum si comunicare externa (in cadrul subsistemului resurselor umane).

Fig.1.1.

jjjCaracteristicilejsubsistemuluijresurselorjumane al organizatiei sunt de natura:

Cantitativa – structura sociologica, de profesii, de grade de pregatire, atitudinala, aptitudinala, costuri generale.

Calitativa – mobilitateajangajatilor, performante individuale si de grup, starea de confost profesional.

jjjAcestejcaracteristicijdeterminajsuccesiuneajlogicajajconceperii, jproiectarii, jconstruirii si asigurariijfunctionariijsubsistemuluijresurselorjumane. Exista posibilitatea ca, concepereajsubsistemului resurselor umane sa fiejconditionata de cerintele pietei, dejobiectivele organizatiei, de strategia de dezvoltare adoptata, de gradul de tehnologizare dar sijde gradul general de pregatire a populatiei active.

jProiectareajunuijsubsistem al resurselorjumane cuprindejstructurareajtuturor subsistemelor organizatiei, inclusivjajdepartamentuluijde resurse umane; injfapt, este vorba de a proiecta grupele si posturile de lucru, de ajelabora fisele posturilor, de ajsabili legaturile functionale si informationale. jConstruirea subsistemului consta in recrutarea, selectia, incadrarea, orientarea profesionala, integrarea si stabilirea normelor de evaluare a rezultatelor muncii. jFunctionarea lui estejasigurata prin compartimentarea si alocarea sarcinilor membrilor depertamentului de resurse umane, in conformitate cu standardele adoptate pentru fiecare grupa de activitati.

Jjjjjjjjj jIntretinereajunuijsubsistemjal resurselorjumane este compusjdin:

Asigurarea unor conditiijde munca sijcomunicare;

Aplicareajprocedurilor de salarizare si de stimulare;

Evaluareajsistematicajajrezultatelorjmuncii sijaplicareajcorectiilor;

Diminuareajfactorilorjcarejpot conduce la aparitia conflictelor de munca;

Gestionareajconflictelor aparute;

Aplicareajnormelorjdejechitate.

jDezvoltareajsubsistemului resurselor umane este o activitate permanenta a organizatiei. Dinamica pietei, transformarile privind structura populatiei active, modificarea gradului de pregatire a populatiei active, achizitionarea de noi tehnologii, fac necesara evaluarea sistematica a posturilor si performantelor titularilor acestora. Ca urmare, schema structurala si functionala a organizatiei trebuie supusa analizei si, dupa caz, modificarii, reajustarii, reproiectarii, redimensionarii ș.a. Subsistemul resurselor umane este viu la propriu dar si prin prisma dezvoltarii permanente. Modificarile structurale, cantitative si calitative ale subsistemului resurselor umane nu reprezinta un scop in sine, ci reprezinta consecinta dinamismului sistemului politic, economic, cultural (inclusiv tehnologic) si social care caracterizeaza mediul exterior firmei.

Organizatiile puternice reusesc sa anticipeze evolutiile unei societati si sa adopte din timp, politici si strategii care sa le permita lor si salariatilor lor sa se dezvolte institutional. Aceste organizatii nu suporta consecintele evolutiei pietei ci, din contra, determina schimbari ale structurii pietei.

j

j

Recrutarea și selecția ca modalități de asigurare a

inițierilor de resurse umane

j

Principiile, jcriteriilejșijpoliticilejdejrecrutare a resurselor umane

jjRecrutareajimplica gasirea si atragerea unui grup de persoane, din care vor fi alesi cei mai calificati candidate oentru un anumit loc de munca. Recrutarea reprezinta activitatea predeceasore selectiei personalului pentru o anumita structura a organizatiei sau pentru intregul acesteia, asadar, recrutarea mai poate fi denumita si preselectie.

jjjjjPrincipiilejde recrutare a resurselorjumanejsunt:

alegereajmotivantaja mediilor din care se facejrecrutarea;

stabilireajcriteriilor de recrutare si insusirea acestora de catre recrutori;

aplicareajriguroasa a criteriilorjde recrutare pentru fiecare categorie de personal in parte (specialisti, tehnicieni, muncitori etc.);

in vederea selectiei, recrutarea trebuie sa aiba in vedere obiectivele, proiectele si posturile care urmeaza a fi ocupate;

candidatilor trebuie sa li se prezinte duratele previzibile la care pot fi selectionati;

candidatilor trebuie sa li se prezinte faptul ca, daca dupa perioada de acomodare nu indeplinesc cerintele postului, organizatia va incerca angajarea acestora in alte posturi;

candidatilor trebuie sa li se prezinte corect activitatile specifice, competentele, reglementarile si alte atribute ale posturilor oferite de organizatie;

recrutorilor le este interzis a prezenta candidatilor false oportunitati de promovare sau de recompensare;

recrutorii trebuie sa fie competenti in a prezenta candidatilor performantele organizatiei in care vor lucra si, realist, perspectivele de dezvoltare ale acesteia;

este inacceptabila denigrarea organizatiilor concurente;

recrutarea nu trebuie sa se desfasoare sub imperiul vreunei constrangeri impuse sau sugerate candidatilor.

jjjjjCriteriile dejrecrutare ajresurselor umane sunt adecvate tipului organizatiei si obiectivelor acesteia. Se considera ca, in general, criteriile care pot sta la baza recrutarii personalului sunt:

graduljde pregatire institutionalizata (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare, de perfectionare);

gradul de pregatire neinstitutionalizata;

competenta profesionala;

vechimea in munca, inclusiv in profesie;

capacitatea de a-si continua studiile si potentialul individual de dezvoltare intelectuala si profesionala;

gradul de motivare, gradul de anagajare si dorinta de reusita individuala;

criteriile politice, etnice sau de alta natura nu pot constitui conditii ale recrutarii personalului.

jSarcina recrutorilorjeste deosebit de dificila. Doarjparcurgandjlista criteriilorjse pot evidentiajdificultatilejacesteijactivitati; este vorba de a obiectiva si de a cuantifica performantele si calitatile socio-profesionale ale candidatilor, in vederea selectiei.

Referitor la primul criteriu, trebuie remarcat faptul ca este contraproductiv sa fie recrutate persoane care au pregatire institutionalizata peste cea necesara postului. Pe de alta parte, este evident ca rezultatele scolare sau universitare, exceptionale chiar, nu asigura de la sine competentele profesionale.

Politica, respectiv criteriile recrutarii personalului pot fi publice dar este acceptata si situatia lipsei de transparenta a acestora, in vederea protejarii intentiilor de dezvoltare ale organizatiei. Atragerea personalului performant poate fi realizata in conditii de transparenta sau in mod confidential, fara a fi abandonate principiile si criteriile recrutarii.

In general, politicile din domeniul recrutarii trebuie sa contina componente precum:

Politicile generale de recrutare si termenii organizatiei;

Serviciile de recrutare ale consultantilor care sunt folositi;

Situatiile particulare de recrutare;

Procesul selectiei;

Descrierea sarcinilor de munca;

Termenii si conditiile angajarii.

Politicile de recrutare ale unei organizatii specifica obiectivele recrutarii si ofera cadrul pentru implemetarea programului de recrutare. Acestea pot implica dezvoltarea sistemului organizational pentru implemetarea unor programe de recrutare si a unor proceduri pentru completarea schemei de personal cu cei mai calificati angajati. Printre factorii care pot afecta politicile de recrutare se gasesc:

Obiectivele organizatiei

Politicile de personal ale organizatiei si ai competitorilor

Politicile guvernamentale in domeniu

Sursele preferate de recrutare

Nevoile organizatiei

Costurile recrutatii si implicatiile financiare.

Specialistii indeamna ca, in cazul in care organizatia anticipeaza sau intampina dificultati in procesul de recrutare, sa elaboreze un studiu privind factorii care conduc la atragerea sau indepartarea candidatilor. Studiul trebuie sa scoata in evidenta punctele tari si punctele slabe ale organizatiei.Una dintre dificultatile recrutarii, este aceea ca atat candidatii la posturile vacante cat si organizatia, au tendinta de a-si prezenta doar valalorile pozitive, dar o asemenea atitudine va conduce curand la o dezamagire reciproca, cu efecte negative din ambele parti. Oragnizatiile nu pot recunoaste cu usurinta ca au dificultati manageriale, functionale sau de marketing; pe de alta parte, candidatii, someri in general, accepta cu greutate ca se afla in dificultate materiala, financiara sau sociala. Rezulta ca atat recrutarea cat si selectia sunt aspectele cele mai delicate ale parteneriatului dintre organizatie si candidat. Onestitatea din ambele parti poate pune bazele unei colaborari de lunga durata.

J

jRecrutarea estejuna dintre componentelejprincipale ale managementuluijresurselor umane ceea ce implica urmatoarele:

Functia de previziunej (planificare);

Functia de organizare;

Functia de coordonare;

Functia de antrenare sijmotivare ajrecrutorilor;

Functiajdejevaluare a rezultatelor.

jFunctia dejpreviziune (planificare) jeste asiguratajde un grupjspecializatjsau de consiliul de administratie al organizatiei, in conformitate cu tipul organizatiei. Aceasta structura poate utiliza ca exemplu, schema din fig 2.1. jPlanificareajrecrutarii este o activitate serios motivata de obiectivele strategice ale organizatiei si de ocaziile oferite acesteia de un surplus al resurselor umane aflat pe piata muncii.

jAnalizajdinamicii de personal reprezinta una dintre principalele activitati ale departamentului care se ocupajde managementul resurselor umane, aceastajidentifica posturile care urmeaza a fijeliberate sau deja vacante. Pe de alta parte, sunt analizate, in perspectiva imediata sau indepartata, urmatoarele cerinte si activitati: jrestructurareajorganizatiei, reprofilareajposturilor, necesitatea atragerii in organizatie a personalului cu motivare si calificare superioara sau maijpotrivita posturilor, jnecesitatea recalificarii, jspecializariijșijperfecționăriijpersonalului dejajexistent.

Fig 2.1.

Marile organizatii sunt nevoite sa mentina active functia de planificare a recrutarii, pentru a putea face fata solicitarilor pe care le considera attractive, chiar daca la un anumit moment cererea produselor acestora nu este in crestere.

jFunctia de organizare a recrutarii poate fi atribuita unui departament specializat al organizatiei sau unei entitati strict specializate, exterioare acesteia. Intregul proces si ulteriot, al selectiei trebuie realizat cu cheltuieli optimizate in raport cu obiectivele.

In vederea asigurarii cu personal a celor mai importante posturi, numarul de candidati trebuie sa fie relative mare, pentru a putea fi satisfacute simultan, satisfacator, atat cerintele posturlor dar si cerintele candidatilor insisi (oferta de angajare).

jFunctia dejcoordonare a recrutarii si functia de motivare si antrenare a recrutorilor revin departamantului de resurse umane din organizatie. Acesta este pregatit anterior, pentru a desfasura activitati specific. Recrutorii trebuie sa detina toate informatiile necesare cu privire la posturle vacante sa care vor fi create si sajcunoasca calitatile pe care trebuie sa le indeplineasca responsabilii acelor posture. Organizatia trebuie sa se asigure ca recrutorii au componentele cerute de activitatea respectiva sic a nu exista vreun pericol ca acestia sa aiba abordari subiective sau neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, in general, legata atat de numarul si calitatea celor recrutati cat, mai ales, de performantele pe care cei selectionati le dovedesc.

jjFunctia dejevaluare a rezultatelor revine departamentului de resulse umane caruia i se ataseaza responsabilii sau directorii obiectivelor sau proiectelor. Se poate admite ca recrutarea a fost o activitate reusita daca responzabilii obictivelor sau directorii de proiecte pot selection imediat, din ansamblul persoanelor recrutate, cel putin 90% din personalul propus pentru efectuarea activitatilor planificate, cu cheltuieli minime necesare acomodarii. Personalul recrutat, dar neselectionat, poate urma stagii de pregatire pentru aplicatiile la care participa deja cei selectionati sau pentru activitati care urmeaza a se desfasura ulterios, in cadrul, acelorasi proiecte, activitati sau obiective.

De ce este necesaraj activitateajdejrecrutare?

PPentruja supravietui și mai ales pentru a avea succes in domeniul resurselor umane, organizațiile în general și firmele în special, trebuie să solutioneze următoarele aspecte:

Identificareajcalificărilorjsau a aptitudinilor si alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;

Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

Respectarea legislatiei în domeniul referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

jSoluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.

Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a unor noi solutii. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, piate exista posibilitatea de a-l anula. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe. Asadar, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

jDin aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

jDe asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizația dorește să ocupe un anumit post.

Recrutareajresurselor umane este un procesjmanagerial de mentinere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizația își propune menținerea și păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. jActivitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă și extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce priveste consecintele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare.

Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

Organizarea procesului de recrutare

jjRecrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidați calificați din care sa fie selectați cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funcțiilor necesare organizației.

jUn proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape, si anume:

Fig. 2.2 Procesul de recrutare a personalului

jAcțiunea de recrutare se desfășoară în mod continuu si sistematic, fiind necesara pentru înlocuirea celor care părăsesc întreprinderea din diferite motive (fluctuație, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, boală, invaliditate, deces etc.) a celor care sînt promovați, precum si pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare.

jPentru a avea de unde alege, firma trebuie sa găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post. Problema care se pune este unde și cum putem găsi oameni de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populație:

Populația aptă de muncă;

Populația solicitantă (populația activă);

Mulțimea celor recrutați (numărul de solicitanți).

1. jPopulația aptă de muncă, include pe toți indivizii care sînt disponibili pentru selecție. Populația aptă de muncă oferă un număr mare de solicitanți care poate fi contactat în diferite moduri. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate în ziare, la radio sau televiziune, contactul cu instituții de învățământ s.a.

2. jPopulatia solicitanta (activa). Sursele de recrutare sunt mai limitate. De exemplu, organizația poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregătire și experientă profesională, sau absolvenții ai unor anumite instituții de învățământ. În acest mod va rezulta un anumit grup restrâns de candidați.

Natura populatiei solicitante va fi influențată de patru aspecte decizionale ale MRU și anume:

Metode de recrutare, respectiv modalitățile de publicitate și avertizare a solicitanților potențiali.

Conținutul mesajului de recrutare, adică ceea ce se spune despre fiecare funcție cu privire la salariu, îndatorii, oportunități, precum și modul în care se spun aceste lucruri.

Cerințe privind calificarea solicitanților, adică nivelul educației generale și profesionale, experiența necesară, oportunitățile de pregătire.

Aspecte procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor solicitanți anteriori s.a.

3. jMultimea celor recrutați (numărul de solicitanți) reprezintă totalitatea persoanelor din care se va face selecția. Diferiți factori pot afecta mărimea numărului de solicitanți, în sensul extinderii sau restrângerii acestui număr. De exemplu, condiționarea nivelului de pregătire, a vechimii în muncă, sau alți factori pot reduce numărul de solicitanți.

Recrutarea poate avea un caracter permanent (continuu) sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate (accidental sau intensiv). Chiar și în perioade de reducere a angajaților este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de recrutare.

Surselejdejrecrutare alejpersonalului

jIdentificareajsurselorjde recrutare este ojetapă importantă în cadrul desfășurării procesului de recrutare, surse care pot fi interne dar șijexterne, însă cea mai mare parte a organizațiilorjfolosesc ambelejsurse, mărind șansele de a descoperi și de ajatragejcandidați cât mai competitivi. jPentru ocupareajposturilor vacante se facejo analiză ajavantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.

Avantaje șijdezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

jÎn cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru candidații externi.

J jjjjProblemejpotențialejcare pot aparea:

recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizația se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată prelua noi responsabilități;

dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obișnuinței, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;

în cazul organizațiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;

promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.

Recrutareajinterna (reorientare profesionala a unor salariati din interiorul organizatiei) are avantaje deosebite:

Salariatiijcunosc bine organizatia;

Cunoasterea punctelor tari si slabe ale respectivului angajat;

Cheltuielile privind selectia in vederea reorientarii profesionale sunt minime;

Timpuljaferent acestei activitati este minim;

Tipul acesta de recrutare poate avea un effect pozitiv in ceea ce priveste motivarea si moralul angajatilor prin crearea situatiilor prielinice de promovare in cadrul organizatiei;

Recrutareajinternajpoate reprezenta si dezavantaje, precum:

Existenta pericolului ca organizatia sa nu progreseze odata cu schimbarea si introducerea noutatilor;

“PrincipiuljluijPeter”: o persoana poate promova pana isi va atinge propriul nivel de nestiinta.

Avantajele șijdezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Dacăjse apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației pentru a se identifica posibile surse externe.

Recturareajexternajare ca avantaje urmatoarele:

Cresterea posibilitatii de gasire a persoanelor potrivite pentru un anumit loc de munca;

Este mai usor sa angajezi persoane foarte calificate (din punct de vedere material si tehnic) decat sa se instruiasca persoane din interiorul organizatiei;

Creste posibilitatea ca persoanele angajate din exterior sa vina cu idei noi si benefice penru organizatie.

Printre cele mai importante dezavantaje ale recrutarii externe se numara:

Pot aparea frustrari printre angajatii care se considerau calificati pentru postul respective;

In general, angajatii veniti din exterior necesita un timp de acomodare mai mare in postul respective, deoarece fiecare post implica, crearea unor noi relatii, cunoasterea noilor proceduri, reguli s.a

Metodejde recrutareja resurselor umane

jOjparte din marilejorganizatiijaujinjgeneraljpropriul lorjdepartment de recrutare a personalului, jacestea dispunandjsi de resursele umane, materialejsi financiare pentru orientarea, pregatirea si integrarea personalului. Mai exista ojcategorie a marilor firme carejapeleazajpentru recrutare si chiar pentru selectie, la organizatii specializate. Fiecare firma/societate/organizatie adopta mijloacele pe care le considera cele mai rentabile si eficiente cu putinta,, in raport cu scopul care trebuie atins. jFirmele maijmici fac recrutarea prin mijloacejempirice, dezavantajul erorilor este compensate, partial, de flexibilitatea politicii privindjpersonalul.

jEficienta recrutariijeste dependent dejmetodele utilizate.Principala regulaja recrutarii este recrutorul primar (prima persoana care reprezinta organizatia) sa aiba, un contact direct cu persoana disponibila pentru recrutare. jPe de alta parte, pentru ca selectia personalului sa fie conforma cu cerintele posturilor noi, vacante sau care vor devinjvacante, este necesar ca recrutareajsa aibajin vedere un numai mare de candidate din medii diferite.

jPrintrejmetodele cele mai utilizatejpentru recrutareajpersonalului, jin vedereajselectiei, se gasesc:

Publicitatea (directa sijindirecta);

Punerea in functiune a departamentului de resurse umane pentru constatatea propriilor salariati, in vederea recrutarii pentru selectie pe alte posturi decat cele ocupate la momentul respecti;

Stimulareajpropriilorjconsilierijsi recrutori care consulta direct diferite medii;

Stimulareajdepartamentului de marketing al organizatiei;

Stimulareajcercului de persoane si organizatii din cadruljorganizatiei;

Examinareajmembrilor clubului organizatiei

Cercetarea tuturor cererilor individuale de munca adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizatiei.

Publicitateaj- estejmetoda cea mai folosita pentru recrutare. Se adreseaza atat populatiei posibiljactive cat sijceleijactive, antrenate in alte activitati, la alte organizatii sau societati comerciale. Tintele cautarii prin publicitate sunt numeroase dar nu poate fi cunoscut potentialul professional si capacitatea de integrare ale acelor persoane. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de munca sunt diverse, printre acestea se numara: presa scrisa, radioul, televiziunea, retelele de comunicare de tip internet, jafisele, corespondenta directa adresata partenerilor si beneficiarilor principali, institutiile de invatamant etc. In functie de populatia tinta, alegerea celor mai adecvate mijloace mass-media si a mesajului transmis reprezinta o problema importanta pentru organizatorii procesului de recrutare.

jExista pagini de internet(site-uri) in carejcandidatii pot introduce CV-ul lor intr-o baza de date (informatiile strict personale ca numele, adresa si in aceeasi pagina se poate activa o cautare a unor posturijpotrivite cerintelor candidatului (referitoare la oras, natura firmei, felul postului, salariu, etc.). In acelasi mod, firmele cauta posibili candidate si preiau informatii de interes de la firma cate detine baza de date. Aceste servicii sunt foarte folositoare pentru studenti si absolventi, in mod special.

J jDepartamentul propriu de resurse umane trebuie sa aiba specialistii si logistica necesare recrutarii unora dintr proprii salariati, pentru schimbare/conversia minora sau majora a prosturilor si sarcinilor de serviciu. Drept urmare, specialistii departamentului de resurse umane au o noua selectie, de a informa salariatii asupra oportunitatii schimbarii unor posture si structuri, de a convoca sefii altor departamente pentru optimizarea permutarilor de personal, cu minimizarea costurilor aferente. Studiul dosarelor propriilor salariati si cunoasterea lor nemijlocita asigura si garantia relative ca persoanele cautate pentru a ocupa posture sunt familiarizate cu standardele firmei. Proprii salariati au dovedit deja ca sunt devotati firmei si ca asigura confidentialitatea asupra activitatilor protejate. Cheltuielile legate de schimbarea atributiilor de serviciu sunt minime. Transferul partial al personalui contribuie la eliminarea rutinei si a indiferentei. jMetoda de identificare, in vederea conversiei atributiilor posturilor, doar personalul propriu nu este suficienta; candidatii aflati in afara organizatiei pot fi mai motivatijsi potjavea pregatire maijadecvata posturilorjpentru care se decid.

Stimularea cerculuijde persoane si organizatii din cadrul firmei/organizatieij-jeste o metoda de recrutare cu valente paternaliste. Daca organizatia adopta o politica de conservare a valorilor de comunicare dintre liderii acesteia si salariati, colaboratori sau pensionari, recrutarea poate devin, partial, o chestiune de “familie”.

jConsilierii proprii si recrutorii organizatiei sunt in masura sa consulte direct diferitele medii care pot furniza candidate pentru selectie. Mediile din care se poate face recrutarea sunt: universitatile, institutiile de cercetare, oficiile fortelor de munca si de protective sociala, targurile de locuri de munca centrele locale si regionale pentru evidenta somerilor, asociatiile profesionale si organizatiile specializate in activitati de recrutare care au deja, in vederea selectiei, bazele de date.

jDirectoriijdepartamentului resurse umane, ca manageri prin obiective, si recrutorii, manageri de proiect, trebuie sa intreneasca o serie de calitati si de competente deosebite:

Disponibilitatijintelectuale – adaptabilitate inteletuala, creativitate si imaginatie, capacitatea de a se face inteles;

Comportamentuljuman – credibilitatea in plan uman, capacitatea buna de comunicare, capacitatea de a-si asuma esecurile, maturitatea

Comportamentuljprofesional – disponibilitatea, jeficacitatea profesionala, jcalitatile de organizator, capacitatea de adaptare, discernamantul, capacitatea de a aplica proiectele altora.

jjPersoanele care se dovedesc a avea intoleranta, inhibitii, frustrari, atitudine nejustificat oportunista, incapacitatea de a face fata situatiilor neprevazute, cei care tind sa abandoneze tintele dificile, cei care care nu inspira incredere, persoanele rigide, care obosesc prematur nu pot conduce activitati legate de recrutare.

jDepartamentul de marketing al organizatiei este entitatea aflata permanent in legatura cu mediul exterior situatie care poate contribui esential la identificarea si atragerea personalului dorit. Printre indatoririle acestui department este si acela de a prezenta firma prin tot ce acesta are mai valoros; este mijlocul prin care, in mod indirect, sunt atrasi spre posturile vacante candidatii convinsi de credibilitatea firmei. Coresponsabil de imaginea organizatiei, departamentul utilizeaza direct performantele activitatilor si produselor specific pentru a atrage atat noi client cat si noi salariati.

jConsultareajmembrilor clubului organizatieijare roluljde a micsora costurile recrutarii dar si de ajidentifica personaluljcalificatjpentru posturilejvacante, in conditii de confidentialitate. Stabilitateajfirmei se exprima si prin solidaritatea pesonalului active cu fostii salariati.

Cercetareajtuturor cererilor individuale de munca adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizatiei reprezinta o activitate continua. Numarul acestora poate fi un semn important asupra impactului pozitiv pe care firma il are in exterior. Studiul cererilor locurilor de munca este laborious, dar si mai putin costisitor decat alte mijloace de preselectie. Printre atributiile directe ale recrutorilor este si acela de a studia periodic si temeinic cererile de locuri de munca prezentate de presa scrisa. Aceasta metoda are avantajul ca necesita cele mai mici cheltuieli, dar implica un efort mai mare in etapa selectiei, avand in vedere ca autoprezentarea tinde sa hiperbolizeze anumite calitati si micsoreze defectele sau lipsurile candidatilor. In analiza cererilor de munca trebuie atent analizate si verificate recomandarile de care candidatii le anexeaza.

Recrutarea este prima etapa care duce la posibila integrare a noilor salariati. Este posibil ca majoritatea cererilor individuale de munca nu satisfac caracteristicile posturilor vacante; drept urmare este obligatoriu ca departamentul resurselor umane sa raspunda sa raspunda in scris candidatilor care s-au adresat firmei prin corespondenta. Scrisorile de raspuns vor cuprinde multumiri pentru faptul ca solicitantii de locuri de munca si-au manifestat interes pentru organizatie si promisiunea ca, la o noua scoatere de posture la concurs, solicitarea acestora va fi luata in considerare cu prioritate. Comportamentul respectuos fata de candidatii respinsi dupa etapa selectiei este obligatoriu, acestia fiind potentiali candidati pentru alte locuri vacante.

Recrutarea poate inregistra esecuri daca nu este conceputa ca o activitate de marketing. Corelatia marketing – recrutare trebuie sa fie complete, conform tabelului din Fig 2.3.

Fig. 2.3.

jEficienta recrutarii depinde (pe langa adecvarea metodelor de cautare) de capacitatea recrutorilor directi sau indirecti de a prezenta complet, correct si atragator conditiile de munca si organizatia in intregul acesteia. Erorile recrutarii pot adduce prejudicii majore organizatiei, fie prin atragerea unor candidate mediocri, fie prin respingerea acelora cu valente intelectuale si profesionale deosebite dar incorect evaluate. Compromisurile reprezinta o caracteristica frecventa in cadrul activitatii de recrutare: la selectie, unii candidati nu confirma competentele inscrise in documentele de studii pe care le detin; pe de alta parte, firma poate cheltui mai mult cu salarizarea celor care dovedesc competente deosebite, dar se dovedesc extrem de utili in situatia data.

Concluzia partiala a problemei recrutarii este aceea ca recrutorii trebuie sa fie special pregatiti pentru activitatea pe care o au de desfasurat.

Procesul de selectie al resurselor umane

Imposibilitatea adaptarii fiecarui individ la necesitatile specifoce unui anumit loc de munca a impus ca evidenta o activitate de selectionare dintre disponibili a celor care au aptitudinile pentru indeplinirea atributiilor cerute de respectivul loc de munca.

Selectiajprofesionalajpresupune alegerea celor mai potrivite persoane dintr-un grup de candidatijrezultat in urma procesului de recrutare.

jjjAceasta activitate imbraca doua aspect, unul de natura sociala care consta in gospodarirea rationala a fortei de munca intr-o anumita perioada de timp, cealalta de natura psihologica referitor la posibilitatea fiecarui individ de a realiza propriile aspiratii.

jMetodele prin care se efectueaza selectia resurselor umane se inscriu urmatoarele doua categorii:

Empiricej– care nu se bazeaza pe criteriijriguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la o discutie ajcandidatilor, aspectul fizicjal acestora;

Stiintifice – care se bazeaza pe criteria riguroase si folosesc instrumente de facturajstiintifica probate si anume Curriculum vitae, chestionare, teste si probe practice.

Cu exceptia organizatiilor de mici dimensiuni, responsabilitatea majora a procesului de selectie cade in sarcina departamentului de resurse umane.

Deciziile referitoare la selectie sunt deosebit de importante pentru strategia oragnizatiei, al carei success este in stransa dependent de existent unor angajati care dispun de aptitudinile, talentele, cunostintele si motivarea, necesare indeplinirii obiectivelor propuse. De aceea este absolut necesar ca deciziile referitoare la selectie sa fie fundamentale pe informatii relevante obtinute in urma unui process care totusi nu trebuie sa fie prea costisitor si consummator de timp.

jjjPotrivit teoriei si practiciijmanageriale in domeniu resurselor umane, procesul de selectie a personalului se desfasoara in mai multe etape. Etapele si continutul procesului de selectie a personalului sunt dependente de marimea organizatiei, natura functiilor ce trebuie ocupate si numarul persoanelor care candideaza pentru postul respectiv.

Din acest punct de vedere, asa cum mentioneaza unii specialisti in domeniu, selectia personalului poate fi privita ca o activitate de previziune in cadrul careia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerintele posturilor.

jProcesuljdejselectie se desfasoara dupa urmatoarea schema (Fig. 2.4.)

Fig. 2.4.

jjAdecvareajdintre capacitatea angajatului postului si cerintele postului este importanta si pentrujpersoanele care solicita functia respectiva. Astfel, jplasarea intr-o functie nepotrivita poate conduce la eforturi si timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi sijexperienta sa mai bine in alta functiejsau in alta pozitie.

jAsadar, analizajposturilor, planificareajresurselorjumane sijrecrutareajpersonalului alcatuiesc premisejale procesului de selectie a personalului. Proiectarea unei strategii bine elaborate de selectie, implica urmatoarele aspecte:

Criteriijfolosite la selectia candidatilor;

Tehnici sau metode de culegere a informatiilor necesare;

Tolosirea informatiilor obtinute in cadrul procesului de selectie;

Evaluarea eficientei sau masurarea rezultatelor procesului dejselectie a personalului

j Pentru obtinerea unuijsistem de selectare eficient, acesta trebuie sa fie unitar si orientat catre un scop clar definit. Dreptjurmare, avem nevoie de criterii, principii functionale care sa stea la baza intregului proces de selectie. Mai jos vomjprezenta patrujcriterii, considerate drept fundamentale. Combinatiile lor, pot reprezenta baza oricarui sistem de selectie a personalului, din orice domeniu organizational. Cajin cazuljmetodelor de selectie se recomanda o abordare multicriteriala.

Loialitate – capacitatea de a arata atasament fata de organizatie sau de o anumita conceptie.

Rezultate – indeplinirea sau depasirea normelor

Vechimea in munca – capacitatea de a nu schimba meseria pe o perioada cat mai lunga

Pregatirea profesionala – parcurgerea unor baremuri de studii specifice postului.

Majoritatea organizatiilor resping, in general, in fiecare etapa solicitantii nedoriti, insa unele organizatii permit tuturor candidatilor sa parcurga intregul proces de selectie.

Procesul de selectie se bazeaza in general pe doua principii. Primul principiu se refera la faptul ca realizarile anterioare sunt cel mai bun predictor pentru cele viitoare. Cu toate ca de multe ori acest indicator nu este unul absolut exact, totusi el ramane un indicator important in laurea deciziilor referitoare la resursele umane. Al doilea principiu se refera la faptul ca o organizatie trebuie sa stranga atatea informatii referitoare la candidate cat este economic sis a le foloseasca apoi in selectarea celui mai potrivit candidat pentru postul respective.Importanta strangerii unor astfel de informatii devine din ce in ce mai mare cu cat dificultatea si importanta postului sunt mai mari.

Procesul de selectie profesionala este o procedura secventiala, implicand parcurgerea unora sau tuturor etapelor din Fig. 2.6.

Fig. 2.6.

Fiecare etapajconstituie intr-o “sita” care cerne numarul de candidatij cejvor participa la umatoarea etapa. Pentru ca un candidat sa ajungajin faza finala trebuie sa parcurga cu succes acest setjde site.

Principalele etapejale selectiei

jDupa cum se poate observa in Fig. 2.6., jprimajetapa a procesului de selectie este analizarea realizarilorjcandidatuluijla locul de munca anterior (numai daca este cazul), informatiile pot fi verificate ulterior. In acest moment angajatorul poate obtine informatii din mai multe surse, precum: cererea de angajare (care cuprinde in mare parte informatii cu privire la nivelul studiilor, aptitudini, dar si alte informatii biografice; Curriculum Vitae si scrisori de motivare; scrisori de recomandare de la locurile de munca anterioare, etc.

Cea de-a douajetapa o reprezintjinterviuljpreliminarjcarejurmareste sa determine modul in care aptitudinile, cunostintele si preferintele candidatului privind anumite posturi corespund posturilor disponibile din cadrul organizatiei, explicareajcandidatului cerintele posturilor respective, si daca este cazul, jcandidatul sa primeasca raspunsuri la intrebarile pe care le are cu privire la posturile disponibile.Acest interviujeste desfasuratjde un specialist din departamentul de resurse umane, care va identificajacei candidatijce nu sunt calificatijsau care nu manifesta sufficient interes pentru postul respectiv.

jj Testarea candidatului este ce-a de-a treia etapa, fiind si una dintre cele mai importante si poate cea mai costisitoare dintre etapelejselectiei. Aceasta a starnit si inca starneste controverse fiindca trebuie asigurata validitatea si gradul de incredere in testelejrespective. Exista o varietate de teste la care poate fi supus un candidat in functie de tipul postului pentru care concureaza. jCele mai des intalnite categorii de teste sunt urmatoarele:

Teste de aptitudini – acestea masoara capacitatea sau abilitatea potentiala a unei persoane de a invata si de a practica o meserie. Cele mai intalnite de aptitudini sunt acelea care se refera la aptitudinile verbale, aptitudinile numerice, vitezajde perceptie, dejabstractizare a perceptiei in timp si spatiu, de logica etc;

Testejpsihomotorii – sunt celejcare masoarajdexteritatea, puterea si coordonareajmiscarilor (sunt recomandate in special pentru candidatii care urmeaza sa lucreze de exemplu in domeniuljasamblarilor);

Teste dejcunostintejsijindemanare – sunt utilizate pentru a masura nivelul de cunostinte si indemanari necesare postului stapanit de candidatul respectiv. Testele se administreaza sub forma unor teste si probe practice, care ajuta la diferentierea candidatilor mai experimentati de cei mai putin pregatiti;

Testejpsihologice – sunt destinate diferitelor caracteristici dejpersonalitate. Aceste teste au aplicabilitate limitata in procesul de selectie, din cauza gradului scazut de validitate si incredere.

Ca si recrutarea, selectia personalului poate fi privita ca un proces de comunicare in dublu sens, precum si ca o componenta a relatiei organizatiei cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentantii organizatiilor se afla in fata unor persoane care doresc sa se angajeze, dar ale caror antecedente nu le sunt cunoscute.

In acest sens, dupa ce s-a hotarat catre care organizatie sa se indrepte, candidatul, ia legatura telefonic de cele mai multe ori, iar dupa aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, insotita de o scurta biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori cu anumite date suplimentare.

Acest minimum de informatii ofera posibilitatea conducerii organizatiei sa-si formeze o prima impresie despre solicitant si sa aprecieze daca acesta corespunde tipului de persoana pe care ar dori sa o angajeze sau sa o promoveze.

Procesul de selectie al personalului trebuie privit ca o activitatea de armonizare, de adecvare intre cerintele unei functii si capacitatile fizice si psiho-intelectuale ale candidatului selectionat. Angajatii incapabili de a realiza cantitatea si calitatea muncii asteptate pot costa organizatia multi bani, timp si imagine.

Selectia profesionala nu inseamna alegerea unor supravalori, ci examinarea psihologica, atenta, in baza careia se poate realiza o repartitie stiintifica a personalului la diverse locuri de munca, conforme cu aptitudinile si pregatirile fiecarui individ. Astfel, prin selectie se pun in evidenta calitatile sau prezenta/absenta unor contraindicatii profesionale, si in baza rezultatelor obtinute, cel in cauza este orientat spre locul de munca in care se preconizeaza ca va da un randament maxim si va fi pe deplin multumit, satisfacut de ceea ce face.

Cand isi selectioneaza personalul, managerii nu cumpara masini neinsufletite, cum ar fi niste excavatoare sau computere – ei angajeaza fiinte umane, care isi urmaresc propriile scopuri, asa cum managerii si le urmaresc pe ale lor. In majoritatea cazurilor, oamenii nu cauta pur si simplu o slujba, ci cauta slujba care sa li se potriveasca. Alegerea unui post gresit poate fi un dezastru, atat pentru angajat, cat si pentru manager si organizatie.

In anumite situatii, psihologilor li se solicita sa efectueze o selectie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dupa o perioada de timp se constata ca cei selectionati nu dau satisfactie, fiind declarati ca incompatibili activitatii pe care o desfasoara. Acesta este efectul conceptiei potrivit careia o persoana daca a fost selectionata va fi si eficienta profesional.

Numirea intr-un post este, prin urmare, vazuta ca o situatie in care organizatia si solicitantul incearca sa descopere masura in care interesele lor separate au sanse sa fie satisfacute prin acea angajare. Solicitantilor trebuie sa li se ofere o idee cat mai completa despre post, cu toate dificultatile lui, atat in cadrul detalierii ulterioare a postului, cat si cu ocazia interviului, incat acestia sa se poata decide daca il doresc sau nu. Un proces de selectie bine condus creeaza plus valoarea organizatiei. Reusita selectiei consta in alegerea unui candidat cu o pregatire corespunzatoare, loial organizatiei si cu performante deosebite.

Responsabilitățile și atribuțiilejresurselor umane

jSelectia resurselor umanejeste procesul prin care se aleg, conform unor principii prestabilite de catre organizatie si aplicate de catre departamentul de resurse umane, cei mai potriviti candidate pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaza a fi create, in vederea dezvoltarii sau reprofilarii organizatiei. Selectia apare ca o activitate periodica integrata managementului resurselor umane.

jSelectia personalului este una din principalele activitati ale departamentului de resurse umane, din cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selectie mai poate fi denumit si concurs, continutul acestuia depasind insa caracterul unei simple evaluari. Selectia urmeaza recrutarii personalului care a permis atragerea unui numar sufficient de mare de candidate; cei mai potriviti dintre acestia vor fi alesi pentru posturile scoase la concurs.

jjCa sijproces, jselectiajurmareste trierea candidatilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza unorjetape de verificare si analiza a pregatirii, aptitudinilor profesionale, calitatilor individuale, inclusive a capacitatii de munca. Desi selectia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acorda o importanta deosebita recrutarii si atragerii de candidate, pentru ca aria selectiei sa fie sufficient de mare, astfel incat rata esecurilor profesionale sa fie minima.

Selectia, in functie de dimensiunile, politica, oportunitatile si filosofia organizatiei, poate fi realizata dejurmatoarelejdepartamente:

Departamentul de resurse umane al organizatiei;

Departamentul de resurse umane si reprezentanti ai departamentelor care au locuri de munca vacante;

Departamentul de resurse umane si reprezentanti ai conducerii organizatiei;

Specialisti ai departamentului de resurse umane, impreuna cu specialist din afara organizatiei si reprezentanti ai conducerii organizatiei;

Companiijneutre – specializate in selectia personalului.

Jj

In toate cazurile, atributiile departamentului de resursejumanejsunt:

Efectuarea testelor medicale, inclusive a celor psihologice;

Verificarea preliminara a documentelor prezentate de candidati;

Înștiințarea candidatilor asupra obiectivelor, performantelor si structurii organizatiei;

Înștiințarea candidatilor asupra procedurilor care voi fi adoptate pentru selectie

Efectuarea preselectiei, in vederea eliminarii din concurs a candidatilor care nu corespund cerintelor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaza a fi create;

Primirea candidatilor la sediul organizatiei;

Obtinerea referintelor privind candidatii si verificarea celor prezentate de candidate in dosarele de concurs;

Verificarea cazierului candidatilor;

Evaluarea candidatilor prin mijloace proprii;

Luarea deciziilor privin selectia intermediara sau selectia finala;

Administrarea documentelor si procedurilor privind selectia.

j Printr-o simpla parcurgere a listei, reiesejcomplexitatea si importanta dimensionarii corespunzatoare a departamentului de resurse umane si responsabilitatea organizatiei de a ocupa aceasta structura manageriala cu specialisti de valoare confirmata.

Atributiilejsijresponsabilitatilejpartilorjcare participa la selectie sunt diferite, acum cum rezulta din tabel (Fig. 2.7.).

Fig. 2.7.

jjOrganizareajselectiei in exclusivitatejde catre departamentul de resurse umane este practicata, in general, de catre firmele mic. Ea cuprinde atat avantaje, cat si dezavantaje. Dezavantajele pot fi evitate, daca se va opta pentru organizarea selectiei intr-o formula mixta de catre evaluator: departamentul de resurse umane si reprezentantii departamentelor cu posture vacante. jModalitatile selectiei sunt mai elaborate, mai costisitoare, dar au calitatea ca sunt mai potrivite scopului. Stresul la care sunt supusi candidatii etse important, dar testele fazei finale de selectie il pot compensa: in acest moment, candidatii sunt implicate in procedure care vizeaza propria lor profesie.

Avantajelejorganizarii selectiei:

Realizarea raspida a selectiei;

Cunoasterea directa a candidatilor, confera selectiei o calitate suplimentara, si le poate acora acestora pobibilitatea de a-si proba aptitudinile si calitatile;

Asigurarea unei confidentialitati asupra structurii, obiectivelor si performantelor organizatiei.

Dezavantajele organizarii:

In anumite imprejurari, calitatea selectiei poate fi mai slaba;

Parerile altor structure de evaluare pot scoate in evidenta aspect care ar ameliora selectia.

Organizareajevaluariijcandidatilorjde catrejformatiile mixtejcare lucreaza succesiv sau simultan estejdificila pentru cajreprezentantii departamentului de resurse umane trebuie sa colaboreze cu specialistii din afara organizatiei – psihologi, juristi, grafologi, medici etc. Printre avantajele evidente ale evaluarii in formatii complexe pot fi enumerate: jcalitateajprocedurilor, cresterea gradului de calitate si de siguranta a selectiei. Atragerea specialistilor pe care organizatia nu ii are, este obligatori, cu toate ca, cheltuielile privind selectia sunt mai mari.

jImplicarea directă ajreprezentanțilorjconduceriijorganizațieijîn fazajfinală a evaluării candidaților este necesară, mai ales atunci când posturile scoase la concurs sunt de mare complexitate sau de mare răspundere. Managerii firmei au ei insisi pregătirea adecvată evaluării dosarelor si candidatilor. Pe de altă parte, conducătorii organizatiei au pregătirea și experiența activităților manageriale, inclusiv în domeniul managementului resurselor umane. Nu în ultimul rând, trebuie subliniat că managerii vor lucra direct cu persoanele care vor fi selectionate pentru posturile importante ale firmei.

jjjSe cunoaste faptuljcă există firme specializate în recrutarea și în selecția personalului. Acestea dețin numeroase baze de date privind oferta și cererea de pe piața muncii. Munca de colectare a informațiilor privind potențialii candidații pentru diferite profesii, pentru diferite posturi și pentru diferite aplicații, este răsplătită prin comenzile pe care aceste organizații le obțin de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selecție a personalului pentru locurile de muncă vacante sau pentru noile structuri funcționale. Aceste organizații specializate în “vânătoarea de creiere” și în “inventarierea” continuă a solicitărilor și oportunităților de muncă au o mare importanță, pentru că asigură o înaltă calitate a selecției (chiar dacă aceasta nu este întotdeauna strict adecvată), obiectivitate majoră în evaluarea candidaților și rapiditate în procesul asigurării cu personal pentru organizația care a solicitat un astfel de serviciu. jCostul selectiei estejridicat, dar calitatea si promptitudinea serviciilor reprezintă o compensație importantă. Firmele care monitorizeaza, recruteaza, selectioneaza si plasează forța de muncă disponibilă au și rolul social de a contribui la diminuarea numărului de someri si de a facilita unor angajati să se transfere la unități care corespund mai deplin aspirațiilor lor profesionale. Numeroase aspecte sociale și psihologice pot fi invocate în acest context: reducerea distanței locuință – loc de muncă, rezolvarea unor probleme legate de starea civilă, jrezolvarea problemelor socio­ profesionale pentru anumite segmente sociale minoritare etc.

Cu prijirejlajresponsabilitateajselecției, jeste dovedit că aceasta revine autoritatilor superioare ale organizației care oferă locuri de muncă, dacă importanța posturilor este deosebită; transferul responsabilitatii selectiei finale se face către conducerea departamentelor beneficiare sau, în funcție de importanța și de complexitatea posturilor, de catre responsabilii departamentului de resurse umane. Altfel spus, “cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atat este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de anagaje sa fie luate in conducerea de varf si nu de specialistii din cadrul compatimentului personal”.

Bibliografie

1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economică, București, 2001

2. Păunescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, București, 2000

3. Stanciu Stefan, Managementul resurselor umane,

4. Stanciu Radu, Elemente de managementul resurselor umane, ed. Politehnica press, 2003

5. Baiesu Marina, Prelegeri la disciplina “Managementul resurselor umane”