Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane. Analiza Procesului de Recrutare Si Selectie a Personalului In Cadrul Companiei Superlit S.a
Lucrare de disertație
Recrutarea și selecția resurselor umane. Analiza procesului de recrutare și selecție a personalului în cadrul companiei SUPERLIT S.A.
CUPRINS
Capitolul I RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE
Considerații generale
Surse de recrutare si metode folosite
Surse si metode de recrutare internă
Surse si metode de recrutare externă
Agențiile de Forță de Muncă
Publicarea în mass media a posturilor vacante
Instituțiile de învățământ
Recrutarea pe internet
Definire și caracteristici
Metode de selecție și derularea procesului de selecție
Definirea și rolul interviului inițial
Completarea formularului de angajare
Testarea
Interviul de selecție
Examinarea medicală
Oferirea postului
Capitolul II PREZENTAREA SOCIETĂȚII
Istoric al societății
Obiectul de activitate al societății SUPERLIT S.A
Personalul societății SUPERLIT S.A
Structura organizatorică a societății
Atribuțiile funcțiilor de conducere și a serviciilor Resurselor Umane
Capitolul III Studiu de caz în cadrul SUPERLIT S.A.
Procesul de recrutare a Resurselor Umane
Politici și proceduri
Recrutarea internă a personalului
Recrutarea externă a personalului
Căutarea persoanei
Recrutarea pe internet
Procesul de selecție a Resurselor Umane
Trierea cererilor
Formularele de cerere
Prezentările de tip „Curriculum Vitae”
Interviul de selecție
Testele de selecție
Finalizarea procesului de intervievare
Angajarea și integrarea profesională
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Capitolul I RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE
Considerații generale
Recrutarea resurselor umane este procesul prin care organizația caută și atrage un număr suficient de posibili angajați corespunzători, care să concureze la posturile libere din cadrul acesteia. Procesul recrutării începe cu căutarea candidaților și se termină când cererile de angajare ale acestora sunt propuse spre examinare.
Nevoia de recrutare apare in următoarele situații:
eliberarea posturilor: pensionarea, demisionarea sau desfacerea contractului de muncă a unor angajați;
mișcările interne de personal: promovarea, transferul sau retrogadarea unor angajați;
extinderea organizației: retehnologizare, o nouă investiție, cumpărarea unei alte firme.
În procesul recrutării trebuie să se țină seama și de raportul cerere – oferta pe piața muncii. Când oferta este mai numeroasă și mai diversă decât cererea, atunci organizațiile au posibilitatea să-i aleagă pe cei mai potriviți dintr-un număr mai mare de candidați cu specialități diferite. O ofertă mai mică decât cererea creează șanse mai mari solicitanților de locuri de muncă pentru a-și găsi posturile dorite.
Alți factori de influență ai recrutării sunt:
creșterea ponderii și rolului femeilor in societate;
șomajul;
recrutarea internațională (posibilitatea angajării din altă țară);
structura corespunzătoare a ofertei de muncă;
legislația în vigoare ce reglementează raporturile de muncă.
Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane.
Organizațiile în general, și firmele, în special pentru a supraviețui, trebuie să soluționeze în mod corespunzător următoarele probleme:
Identificarea aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante
Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare
Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.
Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, ce urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizația încearcă să-și mențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atrași un număr suficient de mare de candidați, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.
Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal
David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.
George T. Milkovich și John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.
Astfel, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați.
Recrutarea Resurselor Umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la caracteristicile postului, la calitățile viitorului deținător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare.
Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activități de personal ca de exemplu: evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, relațiile cu angajații, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare, au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanțelor implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează și facilitează în același timp procesul de
atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cât mai bună. 1
1 Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2002, pag. 269
Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului Resurselor Umane.
După cum Jack J. Halloran unul din specialiștii din cadrul Resurselor Umane afirmă toți cei ce solicită postul, trebuie să fie conștienți de privațiunile sau obstacolele la care pot fi supuși pe perioada de recrutare precum și dacă vor exista teste, interviuri, diverse verificări, în directă concordanța cu viitorul loc de muncă.
Dar recrutarea personalului, înseamnă și o primă triere, în urma căreia o parte din solicitanți sunt anunțați cu politețe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptată.
Dacă acest tratament se impune fața de candidații, în condițiile în care aceștia pot fi, mai devreme sau mai târziu, potențiali și pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine să fie reciprocă, și din partea candidatului, în contextul în care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizației posibilitatea de a-l menține în evidență, în cazul în care apare un post ce corespunde. 2
2 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997, pag. 95Soluții alternative de recrutare
Înainte de a decide angajarea de noi persoane trebuie să se verifice realitatea nevoii de recrutare și posibilitatea unor soluții alternative. Astfel de soluții alternative pot fi următoarele: 3
Mărirea salariului ∕ a recompenselor – în situația în care un angajat anunță intenția sa de părăsire a organizației este posibil să renunțe la această intenție în schimbul unei măriri de salariu sau obținerea unui alt spor de recompensă.
Reorganizarea muncii – problema acoperirii sarcinilor dintr-un post vacant se poate rezolva prin re-repartizarea acestora la alte posturi ocupate, oferind salariaților din acele posturi un spor de venit.
Orele suplimentare – sarcinile unui post vacant pot fi realizate în orele de peste program al unuia sau mai multor angajați. Varianta aceasta însă, se recomandă doar pentru perioade scurte. Efectuarea de ore suplimentare pentru o perioadă îndelungată poate cauza extenuarea angajaților.
Mecanizarea – folosirea calculatoarelor poate reprezenta o soluție alternativă în cazul muncii de secretariat, al celei administrative și pentru anumite munci manuale.
Programe flexibile de lucru – permite angajaților să-și stabilească singuri orele de sosire și de plecare ce le convin cel mai bine. Totuși, orele la care vin și la care pleacă sunt flexibile atât cât sunt prezentați la anumite ore esențiale. Acest program flexibil de lucru nu poate fi aplicat decât în cazul anumitor categorii de salariați, cum ar fi conducătorii executivi sau funcționarii de birou, dar nicicum în situația liniilor de asamblare.
Externalizarea unor activități – constă in predarea sau distribuirea unor activități, care tradițional se realizau în interior, spre furnizori externi, care pot fi persoane fizice sau juridice, în baza unui contract. Cel mai adesea, se externalizează activitățile din domeniul informaticii, contabilității de gestiune sau activitățile manuale. Aceasta soluție alternativă este deosebit de utilă în cazul extinderii organizației.
1.2 Surse de recrutare si metode folosite
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc în general ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cit numărul și varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a identifica și de atrage candidați cât mai competitivi.
1.2.1. Surse si metode de recrutare internă
Sursele interne de recrutare sunt angajații actuali ai organizației, solicitanții anteriori și foștii angajați pensionați care pot fi rechemați pentru a lucra cu timp parțial. Metodele interne de recrutare reprezintă totalitatea activităților întreprinse în scopul acoperirii posturilor vacante din surse interne. Acestea sunt:
Inventarul de talente.
În cadrul acestei metode salariații organizației sunt supuși unei evaluări periodice în vederea identificării și măsurării atât a aptitudinilor fizice și intelectuale cât și a trăsăturilor de personalitate ale acestora. Se recomandă efectuarea unui astfel de interviu pentru câte un grup de angajați, la un an de la angajare si apoi reînnoirea informațiilor odatăății de gestiune sau activitățile manuale. Aceasta soluție alternativă este deosebit de utilă în cazul extinderii organizației.
1.2 Surse de recrutare si metode folosite
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc în general ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cit numărul și varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a identifica și de atrage candidați cât mai competitivi.
1.2.1. Surse si metode de recrutare internă
Sursele interne de recrutare sunt angajații actuali ai organizației, solicitanții anteriori și foștii angajați pensionați care pot fi rechemați pentru a lucra cu timp parțial. Metodele interne de recrutare reprezintă totalitatea activităților întreprinse în scopul acoperirii posturilor vacante din surse interne. Acestea sunt:
Inventarul de talente.
În cadrul acestei metode salariații organizației sunt supuși unei evaluări periodice în vederea identificării și măsurării atât a aptitudinilor fizice și intelectuale cât și a trăsăturilor de personalitate ale acestora. Se recomandă efectuarea unui astfel de interviu pentru câte un grup de angajați, la un an de la angajare si apoi reînnoirea informațiilor odată la 5-6 ani.
Formare, reformare, descalificare.
Această metoda se folosește pentru acoperirea din intern a nevoilor de resurse umane, în vederea implementării strategiei pe termen lung privitoare la resurse umane. Aceasta se poate realiza în interiorul organizației sau cu implicarea centrelor speciale de training. Durata poate varia de la un seminar de câteva zile până la cursuri de specializare de 2-3 ani.
Planificarea carierei.
Aceasta are la bază combinarea informațiilor din „inventarul de talente”, cele obținute în urma formării și dezvoltării personalului precum și rezultatele obținute în desfășurarea activității. De cele mai multe ori se prezintă sub forma unei „diagrame de înlocuire”, în care se arată persoanele corespunzătoare ca pregătire și experiență pentru a înlocui în perspectivă titularii actuali ai unor posturi.
Promovarea.
Promovarea unui angajat înseamnă mutarea acestuia într-o poziție ierarhică superioară cu sarcini și responsabilități mai înalte decât cele avute. Promovarea din interior implică cheltuieli mai mici decât angajarea din exterior , iar cunoașterea de către angajat a culturii și politicii organizaționale constituie un atu în favoarea acestei metode.
Transferul.
Transferul înseamnă mutarea unui angajat pe linie orizontala, într-o altă poziție pe același nivel ierarhic, cu sarcini de altă natură, dar responsabilități de nivel asemănător cu cel avut.
Rotația pe posturi.
Rotația presupune ocuparea angajatului într-un post numai pentru o anumită perioadă de timp, după care este transferat sau promovat în alt post. Deci rotația înseamnă combinarea acestora. Această metodă de recrutare internă este folosită cu preponderență de către organizațiile transnaționale.
Concursul intern.
O procedură pentru recrutarea internă este sistemul „job posting”. Aceasta constă în înștiințarea angajaților despre posturile vacante prin afișe, scrisori, publicitate la radio sau televiziune, invitând angajații sa participe la concursul pentru ocuparea postului. Prin acest sistem se oferă fiecărui angajat posibilitatea de a trece într-un post mai convenabil.
Sistemul poate fi ineficient dacă nu este pregătit în mod corespunzător. Posturile vacante trebuie să fie cunoscute de angajați înainte de a se face recrutarea externă, rezervând angajaților proprii o perioadă de timp suficientă pentru a se decide în legătură cu solicitarea acestora.
Reangajarea pensionarilor.
Aceasta metodă se poate aplica temporar, pentru efectuarea sarcinilor de muncă sezonieră sau când este nevoie de onorarea unor comenzi mai mari. Avantajul metodei este ca angajații respectivi cunosc deja sarcinile de muncă și nu au nevoie de o perioadă de integrare. Dezavantajele sunt absența cunoștințelor tehnice noi și o posibilă intensitate redusă a muncii.
1.2.2. Surse si metode de recrutare externă
Sursele externe de recrutare cuprind în primul rând acea parte a populației active care solicită locuri de muncă. În al doilea rând instituțiile de învățământ, școlile profesionale, colegiile și universitățile pot asigura candidații potriviți pentru locurile vacante. În al treilea rând, o sursă externă de recrutare pot fi și angajații actuali ai altor organizații.
În general, organizațiile apelează la sursele externe pentru ocuparea a două tipuri de posturi: cele de începător și cele din conducerea de vârf a organizației.
Agențiile de Forță de Muncă
Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Agențiile publice sunt administrate de stat și mențin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (șomeri, tineri absolvenți). Recrutarea prin agenții publice de forță de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agențiile respective sunt privite cu reticență atât de către firmele solicitante, cât și de către persoanele care caută un loc de muncă.
Un interes mai mare îl prezintă agențiile private, în fapt firme specializate în recrutarea-selecția de personal sau în consultanță pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidați pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (așa numitele agenții „head-hunters”). Serviciile prestate de aceste agenții sunt compensate fie de către firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obținute la noul loc de muncă, pe o perioadă determinată.
Sursele externe cele mai la îndemâna pentru organizații sunt Agențiile Județene de Ocupare a Forței de Muncă (AJOFM). Acestea sunt instituțiile publice menite să atenueze șomajul și să sprijine șomerii în găsirea unui loc de muncă.
La AJOFM se ține evidența, computerizată, a tuturor șomerilor din județul respectiv și pe măsura apariției solicitărilor din partea organizațiilor, șomerii sunt trimiși la ofertanții de locuri de muncă.
Avantajele metodei :
candidații pot fi recrutați rapid și cu ușurință;
este o metodă credibila.
Dezavantajele metodei:
se ține evidența doar a șomerilor nu și a celor care doresc să schimbe locul de muncă;
mulți șomeri nici nu doresc obținerea unui loc de muncă, ei se înscriu la AJOFM doar pentru a primi ajutorul de șomaj.
Agențiile de forță de muncă îi ajută pe oameni să găsească locuri de muncă și le ajută pe organizații să descopere candidați pentru posturile lor libere. Aceste agenții pot fi publice sau private. Agențiile publice de recrutare nu percep taxe, în timp ce cele private percep o taxă fie de la persoana angajată, fie de la organizația care a făcut angajarea, după finalizarea angajării.
Publicarea în mass media a posturilor vacante
Publicarea este cea mai evidentă metodă de atragere a candidaților. Totuși, prima întrebare care se cere pusă este daca se justifică realmente publicarea unui anunț. Aceasta înseamnă că trebuie studiate mai întâi sursele alternative de recrutare pentru a se confirma că nu pot fi utilizate cu succes în acest scop. Trebuie văzut dacă nu cumva ar fi bine să se apeleze la o agenție specializată sau la un consultant de selecție. Alegerea finală se face pe baza a trei criterii: costul, rapiditate și probabilitatea de a se obține candidați potriviți. Obiectivele unui anunț publicitar de angajare trebuie să fie următoarele:
să atragă atenția – trebuie să concureze cu alți angajatori în captarea interesului potențialilor angajați;
să stârnească și să mențină interesul – trebuie să comunice, în mod atrăgător și interesant, informații despre postul în cauză, companie, termenii și condițiile angajării și calificării cerute;
să îndemne la acțiune – mesajul trebuie să fie comunicat în așa fel încât nu doar să concentreze privirea cititorilor pe anunțul respectiv, ci și să-i încurajeze să-l citească până la sfârșit, precum și să determine primirea unui număr suficient de răspunsuri de la candidați de bună calitate.
Anunțurile publicitare privind locurile de muncă vacante pot apare în diverse medii, cum ar fi:
publicații centrale (naționale);
publicații locale;
reviste de specialitate;
radio, televiziune;
porțile sau ușile de acces la organizațiile ofertante.
Publicarea in mass media are, in general, câteva avantaje. Acestea sunt:
este o soluție relativ rapidă;
anunțurile în cotidiene și periodice de mare tiraj vizează un segment mare de cititori.
Dezavantajele publicității pot fi derivate din avantajele acesteia:
soluțiile rapide nu sunt potrivite pentru ocuparea pozițiilor strategice;
poate fi costisitoare;
chiar și în cazul anunțurilor precis formulate există riscul apariției unui număr mare de solicitanți, care nu sunt potriviți chiar de la prima vedere, din cauza cărora însă se prelungește procesul de selecție.
Avantajele si dezavantajele publicității diferă de tipul publicației.
Astfel, în publicațiile centrale este mai scumpă publicitatea. Mesajul ajunge la mai mulți cititori, însă doar o anumită parte a publicului este cel vizat de anunț.
Anunțurile în cotidiene și periodicile locale sunt citite de obicei de cei care caută loc de muncă în zona respectivă. Practica firmelor demonstrează că pentru recrutarea candidaților la posturile de conducere sau de înaltă calificare nu sunt corespunzătoare publicațiilor locale.
Alegerea publicului țintă
Înainte de a decide mediatizarea posturilor vacante trebuie să se analizeze pentru ce categorii de posturi este eficienta folosirea acestei metode și care este publicul vizat de anunț.
În funcție de publicul țintă, de domeniul și nivelul profesional și zona geografică vizate se va decide dacă anunțul să apară în presa centrală, locală sau de specialitate, ori la radio sau televiziune. Este foarte important ca înainte de a alege suportul publicitar corespunzător să se studieze analizele anterioare ale interacțiunii media – publicul auditor. Trebuie să se ia în considerare trei indicatori importanți: tirajul publicației, numărul de cititori potențiali și structura publicului auditor.
Alegerea momentului potrivit
Pentru publicarea locurilor vacante nu sunt potrivite perioadele vacanțelor, mai precis în mijlocul lui iunie până la începutul lui septembrie și din mijlocul lui decembrie până la sfârșitul lui ianuarie. În perioadele imediat următoare vacanțelor oamenii manifestă înclinații spre schimbarea locului de muncă deținut. Această tendință s-ar putea explica prin posibilitatea reflectării în timpul concediului asupra realizărilor și carierei personale.
În ceea ce privește alegerea zilelor săptămânii în care să apară anunțul publicitar, este recomandabil ca să fie cele de la sfârșitul săptămânii.
Forma și conținutul anunțului publicitar
Scopul unui anunț publicitar care se dorește eficient este să atragă atenția, să suscite interesul și să stimuleze comportamentul de răspuns. Anunțul trebuie făcut astfel încât să se observe la prima vedere, să se distingă de celelalte. Nu se recomandă scrierea textului cu litere de mai multe feluri și nici numai cu majuscule în exclusivitate. 3
Deși nu se poate afirma că eficiența anunțului este direct proporțională cu mărimea lui, totuși pentru recrutarea candidaților la posturi de manager superior este bine să se publice anunțuri de dimensiuni mai mari. Este recomandabil ca un astfel de anunț să fie poziționat în partea dreaptă – sus a paginii.
Elementele cele mai importante care nu pot lipsi din conținutul mesajului sunt următoarele:
Numele organizației, activitatea acesteia, localitatea. Există însă și multe anunțuri care nu comunică numele firmei. De obicei, firmele rămân anonime din următoarele motive: dacă este o firmă renumită vrea să evite numărul prea mare a solicitanților atrași de numele firmei, sau vrea sa rămână anonimă în fața concurenților; se poate și invers: firmele de rău renume să nu-și divulge identitatea, sperând astfel într-un număr mai mare de candidați.
O scurtă descriere a postului vacat în termeni accesibili cititorilor.
Relațiile de subordonare, natura muncii și responsabilitățile.
Pregătirea și experiența necesară.
Vârsta.
Oportunitatea de promovare.
Nivelul recompensării – orientativ.
Termenul de prezentare.
Modalitatea de prezentare (în scris, prin telefon) și precizarea documentelor necesare.
3 Armstrong, Michael – Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, București, 2002, pag. 354
Instituțiile de învățământ
Unele organizații țin o legătură permanentă cu instituțiile de învățământ superior în vederea recrutării din cadrul proaspeților absolvenți sau chiar al studenților. În acest scop se organizează periodic diverse manifestări la care participă reprezentanți ai organizațiilor respective, reprezentanți ai corpului didactic și asociațiile studențești.
Recrutarea din instituțiile de învățământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relațiilor cu instituțiile universitare. Astfel, pentru a putea recomanda candidații potriviți, universitatea trebuie să cunoască organizația, cerințele sale și strategiile.
Organizația poate facilita aceste relații oferind materiale publicitare, angajări pe durata vacanțelor școlare, precum și menținând un contact permanent cu instituțiile de învățământ; de regulă, aceste relații sunt întreținute prin intermediul departamentelor , specializate pentru acest tip de recrutare, care există atât la nivelul universităților, cât și la nivelul firmelor.
Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din școli; ele trebuie bine selectate și pregătite în acest sens, deoarece imaginea pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaților. Printre calitățile pe care trebuie să le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoaștere a organizației și a posturilor libere, deținerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcții de conducere.
Recrutarea externă a candidaților se poate realiza și cu ajutorul diferitelor categorii de intermediari. Astfel de intermediari pot fi: agențiile publice sau private specializate in plasarea forței de muncă, uniuni sindicale, asociații profesionale. În țările dezvoltate există o categorie de consultanți în probleme de recrutare denumită „vânători de talente” (head–hunters). Aceștea sunt tot intermediari, dar spre deosebire de intermediarii mai sus amintiți, vânătorii de talente se ocupă în special cu descoperirea candidaților la posturi manageriale cheie, pentru care se găsesc mai greu oamenii potriviți. Și metodele lor de căutare diferă: nu folosesc de loc anunțurile publicitare, ci contactează direct candidații potențiali în baza unei rețele de informații proprii.
Fiecare organizație are interesul să-și asigure pe termen lung acoperirea necesarului de resurse umane cât mai bine calificat. Sistemele de burse constau in subvenționarea studiilor viitorilor specialiști, sub formă de bursă, în schimbul cărora aceștia se obligă ca după terminarea studiilor să intre în serviciul organizației finanțatoare.
Sistemele de burse au, in general, câteva avantaje. Acestea sunt:
facilitează planificarea rezervelor de resurse umane;
angajament înalt al tinerilor absolvenți față de organizație;
o soluție comodă.
Dezavantajele sistemului de burse sunt:
nu se poate prevedea comportamentul ulterior al absolvenților;
dacă bursierul nu este corespunzător și nu este angajat în organizație, se pierd banii investiți în studiile acestuia.4
Recrutarea pe internet
În recrutarea pe internet se folosește internetul pentru anunțarea posturilor libere, pentru a se furniza informații despre posturi și angajator și pentru a permite comunicarea prin e-mail între angajatori și candidați. Aceștea din urma pot nu doar să candideze online, dar pot și să-și înregistreze CV-urile pe mai multe site-uri și să aștepte răspuns prin e-mail de la angajatori. Inițial, internetul a fost utilizat în principal pentru posturile din tehnologia informației, dar astăzi este din ce în ce mai mult folosit pentru posturi manageriale și de specialitate profesională, precum și pentru recrutarea absolvenților cu studii superioare.
O metodă uzuală pe internet este publicarea postului vacant pe un site de recrutare online. Anunțul va conține detaliile postului și informațiile despre companie, împreună cu un formular de cerere. Persoanele care caută să se angajeze, returnează electronic formularul completat, iar programul informatic verifică toate formularele primite, pentru a vedea daca există vreo potrivire inițială cu organizația. 5
Principalele tipuri de site-uri dedicate recrutării online sunt:
Site-uri cu oferte de muncă – sunt administrate de firme specializate și pot să conțină peste 100.000 de posturi libere, înregistrând intre 6 și 7 milioane de vizitatori pe lună. Companiile plătesc pentru a-și lista posturile vacante pe aceste site-uri, care de regula nu au legături electronice spre agenții de plasare.
4 Armstrong, Michael – Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucuresti, 2002, pag.357
5 Armstrong, Michael – Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, București, 2002, pag. 355
Site-uri de agenții – sunt administrate de agenții autorizate să desfășoare activități de recrutare. Candidații se înregistrează online, dar s-ar putea să li se ceară să se prezinte în persoană la sediul agenției, pentru discutarea detaliilor din CV, înainte ca acestea să fie înaintate unui posibil angajator.
Site-uri mediatice – care s-ar putea să conțină, pur și simplu, copia unui anunț apărut în presa scrisă, dar s-ar putea să includă și o descriere auxiliară a postului liber și a companiei angajatoare, precum și o legătură pe internet spre site-ul acesteia.
Avantajul recrutării pe internet este acela că poate aborda o paletă mai vastă și mai variată de posibili candidați, și este o cale mai rapidă și mai ieftină decât metodele tradiționale de publicitate. Pe site se pot oferi mai multe detalii despre posturi si firme, CV-urile pot fi comparate electronic cu criteriile de angajare, iar formularele pot fi și ele trimise electronic. Dezavantajul este că poate să producă multe cereri de angajare irelevante sau de slabă calitate.
În procesul de recrutare din exteriorul organizației pot fi folosite și alte surse. Asociațiile profesionale, târgurile de forță de muncă, firmele care intenționează să reducă personalul și altele pot oferi ocazia întâlnirii și contactării candidaților.
1.3. Definire și caracteristici
Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho – intelectuale ale candidatului secționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.
Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoane care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în alta poziție.
Cu alte cuvinte, selecția personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului.
Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ.
Astfel, prin selecție se pun în evidență calitățile sau prezența / absența unor contradicții profesionale, și în baza rezultatelor obținute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim și va fi pe deplin mulțumit, satisfăcut de ceea ce face.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizație, cât și pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării și selectării, plasării la noul loc de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin performanțele noului angajat la locul său de muncă. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiție făcută de organizație și, de aceea, ea trebuie să-și dovedească rentabilitatea. O decizie greșită în acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizației.
În anumite situații, psihologilor li se solicită să efectueze o selecție de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se constată că cei selecționați nu d-au satisfacție fiind declarați ca incompatibili activității pe care o desfășoară. Acesta este efectul concepției potrivit căreia, o persoană dacă a fost selecționată va fi și eficientă profesional.
Selecția se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie să prezinte două caracteristici esențiale:
a) să identifice, dintr-o mulțime de angajați, acea persoană potrivită postului liber și care să realizeze performanțele solicitate de organizație;
b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați.
1.4. Metode de selecție și derularea procesului de selecție.
La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Astfel, selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: empirice și științifice.
Prima metodă, nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, aspectul fizic al candidaților, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei există, și unele practici controversate, promovate în Resurselor Umane și care au apărut și la noi:
Analiza grafologică – sau ansamblul investigaților teoretice și aplicative asupra scrisului, efectuată în vederea stabilirii unor relații între personalitate și scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unor persoane.
Frenologia – care sugerează existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului pe de o parte și conformația craniului pe de altă parte ceea ce impune studiul formei, proeminenței și neregularitățile capului
Chirologia – știința studiului mâinii care studiază existența unor corelații între caracter și desenul mâinii.
Astrologia – care se ocupă de prevederea destinului oamenilor prin poziția și mișcarea astrelor sau prin alte fenomene cerești.
Metodele științifice care se bazează pe criterii științifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai bune șanse de a realiza obiectivele individuale și organizatorice. 6
Alegerea metodelor de selecție ce vor fi utilizate trebuie să aibă în vedere câteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidaților, experiența acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiența organizației în procesul de selecție ș.a. De asemenea, reținem faptul că oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerințe, și anume:
6 Cole, G. A. – Managementul Personalului, Editura Codecs, București, 200
• validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acuratețe performanța ulterioară la locul de muncă;
• eficiența, ca raportare a costurilor de selecție la rezultatele obținute cu ajutorul metodei respective;
• practicabilitatea, adică metoda să fie ușor de aplicat și acceptată de ambele părți (candidați și organizație);
• generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi / funcții / activități;
• acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilități de a stânjeni sau a leza candidatul.
Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție. Derularea acestui proces este ilustrată în figura 1.3.
Fig. 1.3. Fazele procesului de selecție
Sursa: Lefter V., Manolescu A. – Managementul Resurselor Umane,
Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995
Orice instrument de selecție folosit trebuie să testeze performanțele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui să fie o metodă validă de evaluare a aplicațiilor pentru postul pentru care candidează. Angajatorii testează potențialii candidați pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt:
Costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât costul va fi mai mare. În condițiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung și resursele folosite mai numeroase.
Timpul – procesul recrutării și selecției poate lua destul de mult timp. Această perioadă poate fi cuprinsă între câteva săptămâni și câteva luni. Prioritatea constă în faptul de a selecționa persoana potrivită și doar de a ocupa postul. Greșelile în selecție pot fi costisitoare și pot afecta organizația pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerințe deosebite pentru aptitudini și calități. Aici sunt incluse condiția fizică, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le testezi personal.
Așteptările candidaților – aceștia vor avea așteptări din partea angajatorului, în aceeași măsură în care angajatorul are din partea sa.
1.4.1. Definirea și rolul interviului inițial
Interviul inițial de alegere este realizat, în unele cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are șanse de a fi ales pentru postul disponibil.
În situația interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplinește unele cerințe și candidații pentru a realiza sarcinile funcției oferite.
Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:
Interesul solicitantului pentru funcție.
Locul de muncă oferit.
Plata așteptată.
Disponibilitatea pentru muncă.
Calificarea minimă necesară.
Eventualele aspecte specifice.
Pe baza răspunsurilor primite, solicitanții sunt evaluați pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecție. Interviul inițial își propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare, pentru a reduce durata si costul selecției umane. Astfel spus, încă din această fază, unii candidați pot fi eliminați.
1.4.2. Completarea formularului de angajare
Completarea acestui formular se face de către solicitanții acceptați după interviul inițial.
Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidați într-o formă organizată, standardizată. Formularul de angajare are drept scop conturarea unui profil al solicitantului și are la bază presupunerea că rezultatele și competențele anterioare pot fi un bun predictor al performanțelor viitoare.
Formularul pentru angajare conține, în general, întrebări referitoare la calificarea de bază și cele adiționale, locul de muncă actual și cele anterioare, recompensele avute, poziția deținută, motivul părăsirii locului de muncă anterior. Formularele de angajare mai pot cuprinde întrebări privind starea civilă, numărul și vârsta persoanelor în întreținere, informații privind soțul/soția. În unele țări există organizații care lupta ca in aceste formulare să nu fie incluse informații referitoare la starea civilă, vârsta, numărul copiilor, acestea putând constitui criterii de discriminare.
Aceste formulare trebuie să fie adaptate în funcție de tipul posturilor vacante.
Pentru a întregi informațiile cuprinse în formularul de angajare, acestea trebuie să fie însoțite și de „curriculum vitae”. CV – ul este punctul de plecare în orice proces de selecție și constituie unul din mijloacele de triere preliminară a candidaților. De aceea, acesta trebuie să fie un document concis, atractiv și incitant atât în formă cât și în conținut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoașterea candidatului, acordându-i șansa unui interviu.
El mediază de regulă întrevederea între cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecție. CV – ul este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informații biografice. Cu alte cuvinte, CV – ul este un document, prin care cel ce selecționează se convinge că posibilul, potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui CV echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activității sale anterioare și a modului actual de existență. CV – ul trebuie să conțină date obiective și concrete privind starea civilă, formația profesională, experiența în domeniul de activitate, specific postului, posturile deținute anterior. Aici se menționează cunoștințele particulare, ca de exemplu cunoașterea, unei sau mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menționate și hobby-urile aspecte ce exprimă activitățile extraprofesionale.
În cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informațiile care au importanță în ceea ce privește obținerea carierei, iar cele care nu au însemnătate să fie minimizate. Acest lucru se poate face optând tipul de C.V. favorabil. Boree și Thill propun patru clase: cronologic, funcțional, țintă, electronic.
CV – ul cronologic:
Este cel mai tradițional mod de organizare a CV – ului. La fiecare post trebuie menționate responsabilitățile și realizările, evidențiindu-se cel mai recent post. Abordarea cronologica este recomandată persoanelor cu o bogată experiență în muncă și care doresc să evolueze în aceeași carieră.
CV – ul funcțional:
Aici se accentuează domeniile de competență prin alcătuirea unei liste de realizări și identificarea ulterioară a angajatorilor și a experienței academice în secțiuni subordonate.
CV – ul țintă:
CV – ul țintă, dorește să atragă atenția asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat după declararea obiectivelor de carieră, se înșiruie capacitățile deținute care sunt relevante pentru acel post și realizările curente.
CV – ul electronic:
Acestea sunt asociate cu recrutarea pe internet. Calculatoarele pot să citească rapid CV-uri, cu ajutorul scannerelor de mare viteză și înaltă rezoluție, folosind programe de recunoaștere optică a caracterelor. CV–urile sunt scanate și convertite în format de text simplu. Inteligența artificială a sistemului citește textul și extrage datele esențiale. Sunt create criterii de căutare rapidă, enumerându-se cerințele obligatorii și elementele care reprezintă un avantaj, cum ar fi calificările, companiile în care a lucrat candidatul și posturile ocupate. Sistemul efectuează o analiză a CV-urilor pe baza acestor criterii, face o listă cu candidații care satisfac toate cerințele obligatorii și îi ierarhizează după numărul cerințelor îndeplinite de fiecare. Practic, calculatorul caută aceleași cuvinte-cheie ca analistul uman, dar poate să efectueze această operație în mod mai sistematic și mai rapid, cu trimitere la aptitudinile profesionale. Aceasta metodă este recomandabilă când avem de a face cu un număr mare de candidați.
Este indicat ca un C.V. să fie însoțit de o scrisoare de intenție, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, și să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul serviciu etc.
Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informație, scrisoarea trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorului general.
Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului față de firmă, organizație, arătând că deține informații despre organizație. Cu cât se va cunoaște mai mult despre organizație, cu atât este mai ușor să se dovedească modul în care abilitățile candidatului pot fi valoroase pentru organizație.
1.4.3. Testarea
Testele sunt instrumente care măsoară gradul de corespondență între solicitanți și cerințele postului. Ele nu pot fi administrate de oricine și oricum, aplicarea și interpretarea lor necesitând personal specializat.
Unele organizații au cabinete de psihologie, unde se efectuează o gamă largă de teste sau probe. O parte a acestora sunt teste creion – hârtie, altele constau în exerciții care simulează condițiile de muncă.
Dacă organizația nu are specialiști proprii, pentru aplicarea și interpretarea testelor va trebui să apeleze la centre specializate.
Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt:
• testele de inteligență – evaluează aptitudinea unei persoane de a desfășura o gamă largă de activități, într-o diversitate de situații; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experiență, dar și a cadrelor de conducere;
• testele de abilități specifice – se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale ș.a., necesare în desfășurarea unor activități anume;
• testele de cunoștințe – sunt folosite atunci când este necesară o triere "masivă" a candidaților, iar informațiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate și în cazul selecției unor manageri; în această categorie intră și probele de lucru;
• testele de personalitate – au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele include întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anume situație sau să explice cum ar reacționa în diferite situații;
• testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup ("assessment") – sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor ședințe de grup, modul de comunicare și de analiză și contribuția la generarea comportamentului de grup;
• testele medicale – sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în industrii cu un anumit grad de periculozitate, în activitățile în care se manipulează alimente ș.a.); ele se impun în special acolo unde
postul cere anumite calități fizice – forță, o vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistență – și oriunde sănătatea și siguranța clienților sau a partenerilor de muncă sunt implicate.
Cel mai important factor care trebuie considerat în utilizarea testelor este validitatea lor. Validitatea unui test se măsoară prin gradul de legătură dintre ceea ce a fost prezis și conduita efectivă a unei persoane în situația avută în vedere.
Cu alte cuvinte un test este valid numai dacă scorurile acestuia se asociază semnificativ cu criteriile avute în vedere la aplicare. În afară de valabilitatea criteriilor, validitatea testelor se referă și la corespondența dintre contextul care a stat la baza constituirii testului și contextul în care se aplică. Dacă testul a fost validat pentru persoane încadrându-se intr-o categorie de vârstă, sex, nivel de școlarizare sau grup etnic, atunci el va putea fi folosit în evaluare numai pentru indivizi din aceeași categorie.
1.4.4. Interviul de selecție
Scopul interviului este de a obține informații despre candidat. Aceste informații vor face posibilă prevederea performanțelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, și compararea candidaților între ei. Cu ajutorul lui se procesează și evaluează informațiile obținute despre candidat, în legătură cu particularitățile postului.
CV, formularul de angajare și scrisoarea de intenție nu sunt suficiente. Informațiile suplimentare și detaliile pot fi obținute prin întrevederea candidatului.
Câteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:
Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura.
Candidatul trebuie să aibă o cameră liniștită unde să aștepte.
Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.
Intervievatorul trebuie să vadă CV – ul, scrisoarea de intenție si formularul de înscriere înaintea interviului, pentru a știi ce întrebări să pună.
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoașterea informațiilor ce trebuie obținute și culegerea sistematică a acestora.
Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul interviului de fond.
Abordarea realistă a funcției presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere informații corecte despre postul pentru care se desfășoară selecția, despre organizație, astfel încât, candidatul să poată evalua, propriile așteptări la funcție, reducându-se riscul insatisfacției angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului care va fi pasul următor.
Urmărirea integrării candidaților ce au fost selectați.
Din perspectiva organizației, interviul de selecție poate da, după cum menționează G. A. Cole, maximum de randament atunci când este utilizat pentru a evalua:
gradul de motivație al candidatului pentru ocuparea postului;
cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să
facă parte.
Din acest punct de vedere, interviul de selecție poate furniza ceea ce Lewis numește „o mare bogăție de date interpersonale” care nu pot fi obținute din formularele de angajare sau din alt tip de materiale documentare conținând informații despre angajați.
Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru selecție, singurul obiectiv al acestuia este să obțină oferta de angajare. De aceea, când sunt mai mulți candidați aceștia trebuie să știe că sunt numai aparent concurenți și că fiecare se întrece cu el însuși. Lupta se duce între fiecare candidat și reprezentantul organizației. Deci nu trebuie să intereseze care este numărul candidaților, ci propria pregătire. Un individ poate fi unicul candidat și totuși poate să nu fie selectat, după cum pot exista foarte mulți candidați, iar el să obțină postul. 7
1.4.5. Examinarea medicală
Înainte ca decizia finală de angajare să fie luată, procesul selecției poate include și o examinare medicală. Aceasta constă în verificarea stării generale de sănătate a solicitanților selecționați și se efectuează la dispensarul sau cabinetul medical al organizației. Stare de sănătate a viitorilor angajați prezintă o deosebită importanță în unele locuri de muncă, cum sunt cele din industria alimentară sau din comercializarea alimentelor, unde o eventuală boală transmisibilă ar reprezenta un adevărat pericol social. Examinarea medicală poate furniza informații și despre rezistența individului față de solicitările fizice sau mintale de la locul de muncă. În unele țări, organizațiile au tendința să renunțe la acest pas al selecției datorită legislației care protejează persoanele invalide și care le asigură oportunități egale la angajare. O condiție de sănătate preexistentă poate fi considerată o discriminare față de astfel de persoane.
Dacă totuși angajatorul dorește o evaluare medicală, aceasta poate fi făcută după decizia de angajare.
Testarea pentru droguri constituie o excepție de la tendința sus numită de renunțare la examenul medical. Un număr crescând de organizații includ testarea dependeței de droguri, ca parte a procesului de selecție.
Examinarea medicală se impune în special acolo unde postul cere anumite calități fizice – forță, o vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistență – și oriunde sănătatea și siguranța clienților sau a partenerilor de muncă sunt implicate.
1.4.6. Oferirea postului
Pasul final în procesul de selecție este alegerea unui individ care să ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute anterior, în procesul de selecție, pentru a alege persoana cea mai potrivită.
Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate fi împărțită între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În organizațiile mari, întregul proces de selecție este condus de departamentul de resurse umane, cu excepția deciziei finale. În firmele mici, activitatea de selecție, ca și decizia finală revin managerului sau patronului. De regulă, decizia finală în procesul de selecție, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luată de șeful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care participă la interviul final de selecție.
7 G. A. Cole – Managementul Personalului, Editura Codecs, București, 2002
Capitolul II PREZENTAREA SOCIETĂȚII
Istoric al societății
Secolul 20 a asistat la evoluția materialelor plastice, începând cu sinteticele timpurii derivate din lapte până la aplicația nano-tehnologei și la polimeri.
PAFSIN-ul (poliesteri armați cu fire de sticlă și inserție de nisip) s-a dezvoltat și comercializat pentru prima oară în perioada dintre cele doua războaie mondiale. Se presupune că primele tuburi din PAFSIN au fost fabricate în Statele Unite, imediat după încheierea celui de-al doilea Război Modial. În deceniile ce au urmat, tuburile din PAFSIN și-au facut simțită puternic prezența pe piețele infrastructurii din lumea întreagă, fiind folosite în aplicații precum cele de canalizare, irigații, energie și sisteme de apă potabilă.
SUPERLIT a fost înființată în anul 1961 în Turcia și este o filială a KARAMANCI HOLDINGS. Mai mult de cinci decenii, SUPERLIT a comercializat tubulatură și produse aferente. Producția de PAFSIN a fost adaugată portofoliului SUPERLIT în anul 2000. În 2008 s-a înființat fabrica de producție a tuburilor PAFSIN la Buzău, România, aceasta reprezentând prima investiție industrială din afara Turciei.
SUPERLIT s-a implicat în proiecte de aductiune în peste 25 de țări de pe patru continente. SUPERLIT este acum recunoscut ca un brand de renume pe piața internațional a PAFSIN-ului.
Factorul cheie al companiei SUPERLIT este, și a fost din totdeauna excelența în fabricație. Investiția în tehnologii precum înfășurarea continuă și turnarea centrifuigală și automatizarea procesului fac ca facilitățile de producție SUPERLIT să fie extrem de versatile. Astăzi, SUPERLIT produce tubulatură cu diametre cuprinse între 250 si 4000 mm.8
8http://www.superlit.ro/about-us/
Misiune. Să oferim resurselor limitate de apă ale lumii, cu pierderi minime în beneficiul omenirii, contribuind astfel la echilibrul ecologic al naturii. În timp ce ne indeplinim aceasta misiune, ne străduim să mulțumim partenerii, clienții și angajații pentru a crea resurse de dezvoltare.
Valori. Să devenim una dintre cele mai valoroase trei companii pe piața mondială a sistemelor de conducte compozite, renumită pentru calitatea sa, costuri reduse, noutate și o abordare concentrată pe mediul îconjurător, cu tehnologia și soluțiile ce au ca prioritate proiectele internaționale de infrastructură.
Obiectul de activitate al societății SUPERLIT S.A.
Din 1961 SUPERLIT este măndru de a fi livrat tubulatura pe piața internațională. Din Franța până în Australia am reușit să acoperim cu succes patru continente : Europe, Africa, Asia și Oceania.
Înercuind practic globul cu tuburi din 1961, vă invităm să ne însoțiți în călătoria noastră pentru a finaliza și a doua rundă a celor 50 ani aniversari!
Cu fabrici complet echipate ce numără mai mult de 15 departamente diferite precum cel de cercetare, controlul calității, tehnic…SUPERLIT depune toate eforturile pentru a îndeplini cele mai înalte cerințe. Procesele complet automatizate și tehnologiile cumulate ca Tehnologia Înfășurării Continue a Filamentului (FW) si Tehnologia de Turnare Centrifugală (CC) fac din capacitatea noastra de producție una dintre cele mai adaptabile.
Cu o gamă largă de diametre, pornind de la 250 până la 4000mm și cu fittinguri făcute pe comandă și piesele speciale, SUPERLIT se dezvoltă pentru a deveni peste ani un pion important pe piața de PAFSIN.9
9 http://www.superlit.ro/about-us/
SUPERLIT ROMANIA S. A.
Sediu Principal:
Calea 13 Septembrie Nr. 90 Et. 1, Corp 1.04
Sector 5, Bucuresti, RO – 050726
Tel : +40 21 3104081
+40 21 3104082
Fax : +40 21 3110757
E-mail : [anonimizat]
Sediu Fabrica:
Sos. Brailei, Nr. 15, Loc. Buzau, Jud. Buzau, RO – 120118
Tel: +40 0238 402 240
+40 0238 402 242
Fax: +40 0238 712 266
E-mail : [anonimizat]
Personalul societății „SUPERLIT” S.A.
Compania Română „SUPERLIT” S.A. are la data de 1.01.2014 un număr total de salariați de 96, din care personal de conducere 4, personal TESA 18, muncitori 74. Numărul total de salariați din anul 2014 este cu 2% mai mic decât în 2013 și cu 1% mai mic decât în 2012, acest fapt datorându-se restructurărilor ce au avut loc în cadrul companiei.
10SUPERLIT ROMANIA S.A.
Grafic 2.2 Evoluția numărului de salariați la „SUPERLIT” S.A.
în perioada 2014-2012
Sursa: ”SUPERLIT” S.A.
Ponderea bărbaților și a femeilor este relativ apropiată (Graficul 2.3.)
Grafic 2.3. Evoluția personalului pe sexe în perioada 2012-2014 la „SUPERLIT” S.A.
Sursa: ”SUPERLIT” S.A.
Grafic 2.4. Structura personalului pe vârstă la „SUPERLIT” S.A.
în perioada 2012-2014
Sursa:.”SUPERLIT” S.A.
Structura organizatorică a societății SUPERLIT
Întreprinderea este o organizație umană în care se combină factori de producție în vederea obținerii de bunuri și servicii. Ea reprezintă un agent economic, persoană juridică, în care elementele de natură materială, financiară și umană se combină în scopul realizării unor obiective.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul compartimentelor și persoanelor entității SUPERLIT, modul în care acestea sunt plasate într-o configurație coerentă, precum și ansamblul relațiilor stabilite între ele. Pentru a putea îndeplini în bune condiții obiectivele activității întreprinderii, structura organizatorică satisface o serie de cerințe:
este elastică, adică poate fi adaptată operativ la modificările care apar în activitatea întreprinderii, în sensul posibilităților de a elimina sau adăuga legături sau compartimente, în funcție de necesități;
asigură respectarea unității de management, la fiecare nivel ierarhic, adică fiecare executant trebuie să primească dispozițiile de la un singur șef, eliminând posibilitatea ivirii unor dispoziții contrare la aceeași persoană;
asigură aplicarea principiilor de organizare structurală, degrevarea managerilor unității economice de o serie de atribuții ce țin de un anumit grup de activități și pentru care există toate elementele informaționale necesare luării unor decizii la nivelele de management inferioare.
La nivelurile ierarhice inferioare din întreprindere, legăturile caracteristice sunt directe, frecvența legăturilor este destul de mare, iar durata fiecărei dintre legături luată separat este redusă. La nivelurile ierarhice superioare ale întreprinderii, caracteristice sunt legăturile mai complexe, frecvența legăturilor este mai redusă, iar durata lor mai mare, in virtutea complexității și varietăților problemelor asupra cărora urmează să se ia decizia.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor si subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate.
Structura organizației SUPERLIT prezintă trei caracteristici principale:
– specializarea – arată gradul de divizare si omogenitate a muncii în compartimente;
– coordonarea – se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente si indivizi;
– formalizarea – marchează gradul de precizie în definirea funcțiilor si relațiilor.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager. Acest număr poate varia de la 4-8 subalterni pentru un manager de pe nivelul superior până la 20-30 pentru unul de la baza piramidei organizaționale.
Structura ierarhica în cadrul companiei SUPERLIT este Liniară care se bazează pe principiul general al managementului, și anume acela al unității de management, potrivit căruia un individ sau un compartiment nu trebuie să primească sarcini decât de la un singur șef sau de la un singur serviciu superior. Deci, dreptul de a da ordine și obligația de a le executa nu vizează decât șefii și serviciile cu care sunt în relații ierarhice directe.
Relațiile organizatorice sunt raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări oficiale. Și acestea se divid în trei categorii: de autoritate, de cooperare si de control.
Postul reprezintă componenta cea mai importantă a structurii. De modul în care se realizează analiza si proiectarea acestora depinde de cele mai multe ori succesul unei organizații.
Analiza postului reprezintă procesul prin care se determină sarcinile postului precum si caracteristicile si responsabilitățile ce sunt cerute unui individ pentru a realiza cu succes obligațiile ce-i revin. În urma analizei se realizează fișele de post care cuprind informații privind descrierea postului si specificarea postului.
Organigrama societății SUPERLIT este o reprezentare grafică, într-o formă schematică, pe baza unor reguli de redactare bine definite și a structurii formale de organizare a întreprinderii..
Existența organigramei asigură în bună măsură un cadru organizat de desfășurare a activităților întreprinderii, condiție de primă importanță pentru realizarea unui nivel ridicat de eficiență.
Datorită organigramei, cadrele de management și întregul personal al întreprinderii au posibilitatea să cunoască unitatea în ansamblu și să-și vadă rolul individual integrat în ansamblul structurat al acesteia.
Pe baza organigramei, dubla subordonare și diluarea responsabilităților care reprezintă deficiențele cele mai grave ale unei structuri organizatorice, pot fi rapid și sistematic depistate și înlăturate.
ORGANIGRAMA Societatii SUPERLIT S.A.
Atribuțiile funcțiilor de conducere și a serviciilor Resurselor Umane
CONSILIUL DE CONDUCERE
Consiliul de Conducere al societății SUPERLIT are, în principal, următoarele atribuții conform Regulamentului de Organizare si Functionare:
aprobă regulamentul propriu de organizare și functionare;
aprobă regulamentul de ordine interioară;
aprobă strategia de dezvoltare sau de modernizare a „SUPERLIT”;
avizează, aprobă sau propune spre aprobare programele de investiții ce urmează a fi realizate de către „SUPERLIT”, stabilește sursele proprii de finanțare, în limitele legii
numește și revocă personalul de conducere al. „SUPERLIT S.A.”;
aprobă închirierea de clădiri, spații, terenuri aflate in administrarea „SUPERLIT”;
propune modalități de finanțare a dotării cu echipamente, inclusiv prin credite si/sau împrumuturi contractate de stat sau cu garanția statului, pe care le poate derula in condițiile legii;
aprobă scoaterea din funcțiune si valorificarea, în condiții legale, a bunurilor din Patrimoniul „SUPERLIT”;
exercită orice atribuții care îi revin din prevederile legale, din regulamentul sau de organizare și functionare
SERVICIUL RESURSE UMANE
A) În domeniul managementului resurselor umane:
coordonează actualizarea organigramei și a fiselor postului;
asigura actualizarea regulamentelor în conformitate cu dezvoltarea activității Instituției, cu noile acte normative și propunerile compartimentelor din cadrul Instituției;
ține evidenta propunerilor de modificare a contractului individual de munca;
asigura aplicarea metodelor moderne de conducere;
urmărește utilizarea rațională a forței de munca in compartimentele funcționale și operative și ia masuri de raționalizare a muncii administrative și de birou pentru toate locurile de munca;
B) În domeniul recrutării, încadrării si promovării personalului:
urmărește aplicarea reglementarilor legale in vigoare in domeniul recrutării si utilizării forței de munca, al încadrării si promovării personalului;
asigură recrutarea si pregătirea din timp a personalului necesar noilor obiective de investiții care urmează să intre în funcțiune;
asigură recrutarea, selecția si promovarea profesională a personalului în funcție de aptitudinile si experiența acestora si de cerințele activității;
acordă asistența de specialitate privind procedura de angajare a salariaților și încetarea raporturilor de munca ale acestora;
Capitolul III Studiu de caz în cadrul societății comerciale
SUPERLIT S.A.
În capitolul III voi prezenta una dintre cele mai importante activități pe care specialiștii de personal din cadrul SUPERLIT ROMANIA S.A. le desfășoară în cadrul organizației: asigurarea resurselor umane necesare, adică Recrutarea după care urmează Selecția Resurselor Umane. Acesta este domeniul în care cadrele de personal joacă rolul principal. În timp ce la activitatea de selecție participă multe alte persoane din toate unitățile organizației, recrutarea rămâne, aproape exclusiv, o chestiune de specialitate.
Principalul scop al activităților de recrutare este de a atrage un număr suficient de posibili angajați corespunzători, care să candideze la posturile libere din cadrul organizației. Prin comparație, scopul principal al activităților de selecție este de a-i identifica pe candidații cei mai potriviți și de a-i convinge să accepte un post în cadrul organizației. În următoarea figură este prezentat rolul-cheie al recrutării și selecției:
Fig. 3.1. Legătura dintre rolurile recrutării și selecției
Sursa: Cole, G. A. – Managementul Personalului, Editura Codecs, București, 2002
O organizație care este capabilă să găsească și să angajeze personal capabil să-și îndeplinească îndatoririle cu consecvență și să-și asume responsabilități sporite are o poziție categoric mai avantajoasă în raport cu oportunitățile și riscurile mediului ei de activitate decât cele care se luptă permanent să-și alcătuiască și să-și păstreze forța de muncă proprie.
Procesul de recrutare a Resurselor Umane
3.1.1. Politici și proceduri de recrutare
Una dintre primele măsuri care trebuie luate atunci când se planifică recrutarea de angajați pentru organizație este instituirea unor politici și proceduri adecvate. Politica de recrutare reprezintă codul de conduită al organizației în acest domeniu de activitate. Iată în continuare un exemplu tipic în acest sens, respectiv declarația de principiu privind politica de recrutare a organizației:
În politica sa de recrutare, Compania SUPERLIT S.A. își propune să respecte următoarele principii:
să anunțe pe plan intern toate posturile libere existente;
să răspundă tuturor cererilor de angajare, cu minimum de întârziere;
să caute, în orice împrejurare, să-i informeze cu bună credință pe potențialii angajați, în privința datelor esențiale și a condițiilor de angajare aferente fiecărui post liber anunțat;
să se străduiască să prelucreze cu eficiență și bunăvoință toate cererile de angajare primite;
să caute candidați pornind de pe baza calificării lor de a ocupa postul liber respectiv;
să caute în orice împrejurare ca fiecărei persoane invitate la interviu să i se acorde în mod echitabil atenția cuvenită;
Compania SUPERLIT S.A. își propune să evite în orice împrejurare:
discriminarea nedreaptă a potențialilor candidați pe temeiul sexului, rasei, vârstei, orientării religioase sau a handicapului fizic;
discriminarea nedreaptă a candidaților care au cazier;
formularea cu bună știință a unor condiții false sau exagerate în cuprinsul materialelor de recrutare sau al anunțurilor de angajare.
Având drept cadru aceste principii de politică, se poate trece la conceperea și punerea în practică a planurilor detaliate și a procedurilor de recrutare. Este nevoie de aceste documente pentru a avea siguranța că practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente și de natură să răspundă necesităților interne. De obicei, planurile de recrutare conțin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp și de cost, precum și la persoanele responsabile pentru îndeplinirea rezultatelor dorite. Există o serie întreagă de probleme și chestiuni care pot fi abordate prin planificarea activității de recrutare, așa cum se poate vedea în exemplul următor:
Tabel 3.1. Baza unui plan de recrutare
Sursa: Cole, G. A. – Managementul Personalului, Editura Codecs, București, 2002
Din punct de vedere procedural, una din modalitățile prin care managerii angrenați în recrutarea de personal pot avea siguranța abordării sistematice, este să apeleze la o listă de referință ca aceea prezentată mai jos. Prin aplicarea unei proceduri sistematice în chestiuni de recrutare, se asigură respectarea disciplinei și controlului intern în cadrul companiei SUPERLIT S.A.
Listă de referință pentru activitatea de recrutare:
Postul liber a fost aprobat de managerul responsabil?
În multe cazuri, este necesar ca departamentul de personal să ceară confirmarea existenței unui post liber. Uneori se întâmplă ca postul respectiv să nu fi primit aprobare din partea conducerii; alteori, un post existent nu este ocupat până la urmă de nimeni, după plecarea celui care 1-a ocupat până atunci.
Există o descriere (fișă) actualizată pentru postul liber?
Pentru toate posturile libere trebuie să existe fișe de post. Probabil că acest lucru este o simplă formalitate pentru posturile cu vechime, dar în cazul celor nou create, este posibil ca detaliile să nu fi fost încă formulate explicit.
Care sunt condițiile de muncă (salariu, program de lucru, concedii etc.) pentru postul liber respectiv?
In cazul posturilor de rutină, condițiile de numire sunt cât se poate de clare, dar în cazul celor manageriale și de specialitate, situația se poate dovedi mai mult decât neclară. Pentru respectarea regulilor de echitate din punctul de vedere al condițiilor de numire pe post, este absolut esențial ca aceste condiții să fie convenite în prealabil.
S-a făcut publicarea pe plan intern a unui anunț privitor la postul liber respectiv?
Există o politică oficiala, de anunțare a posturilor libere în cadrul organizației SUPERLIT S.A., unde se verifică rapid dacă s-au inițiat procedurile de rigoare. Nimic nu este mai dăunător pentru moralul angajaților decât să vadă pe neașteptate în ziare un anunț referitor la un post extrem de căutat, despre a cărui eliberare nici unul dintre ei nu a fost informat.
A fost aprobat anunțul de angajare? Au fost trimise detalii ale postului liber către agențiile de plasare relevante?
Anunțurile de angajare sunt de obicei date în sarcina cadrelor de personal sau a firmelor prestatoare cu care lucrează acestea. Departamentele beneficiare, după ce și-au făcut cunoscute cerințele, sunt mai mult decât încântate să lase în grija colegilor de la personal sarcina de a formula și de a plasa unde trebuie materialele publicitare. Cadrele de personal din cadrul companiei SUPERLIT S.A. apelează în mod frecvent la agenții specializate, care îi ajută să redacteze materialele și să localizeze cele mai bune surse de potențiali candidați.
Li s-a făcut cunoscut potențialilor candidați (interni sau externi) unde anume și în ce formă să depună cererea de angajare?
Toți candidații trebuie să știe unde și cum se înaintează cererile de angajare, iar anunțul de angajare trebuie să conțină acest tip de informație într-o formulare cât mai clară.
Ce procedură s-a stabilit pentru întocmirea listei cu candidați selectați în vederea testării finale (lista restrânsă)?
Cine hotărăște care sunt candidații care trec de testarea preliminară? Cadrele de personal? Managerii de linie? Și unii, și alții? În cadrul companiei SUPERLIT S.A. activitatea de personal este bine pusă la punct, biroul respectiv are sarcina să decidă candidații de pe lista finală. Uneori, această sarcină este delegată agențiilor sau consultanților de recrutare.
Au fost convenite procedurile de intervievare? Au fost anunțați candidații selectați pentru testarea finală?
Organizarea interviurilor trebuie făcută în așa fel încât toți cei implicați să fie informați în legătură cu datele de desfășurare. Este important să se stabilească în mod clar cum vor fi tratați candidații necorespunzători și cei de rezervă, dat fiind că se creează o imagine extrem de negativă dacă acestora nu li se comunică rezultatul candidaturii lor.
Au fost aprobate scrisorile de ofertă și trimise candidaților reușiți? Acolo unde este cazul, au fost obținute recomandările necesare?
. Pentru posturile non-rutiniere din cadrul organizației, este foarte important ca toate condițiile ce urmează a fi oferite să fi fost aprobate de managerul sau de directorul în cauză, înainte ca departamentul de personal să expedieze scrisoarea de ofertă. Dacă după interviu se dorește și obținerea de recomandări, atunci oferta trebuie să fie condiționată de primirea unor recomandări satisfăcătoare.
Au fost trimise scrisori corespunzătoare de refuz candidaților de pe lista scurtă care n-au trecut proba finală, mulțumindu-li-se pentru participare?
Este foarte important, atât din perspectiva de marketing, cât și din punct de vedere al regulilor elementare de politețe, ca tuturor candidaților respinși să li se mulțumească pentru interes și participare.
Au fost puse în aplicare procedurile necesare pentru plasarea, integrarea pe post și susținerea candidaților admiși?
Organizația posedă o procedură sistematică de integrare și pregătire preliminară, pe care de obicei o coordonează biroul de personal, chiar dacă activitățile aferente sunt desfășurate în comun cu departamentele beneficiare.
Deși abordarea sistematică și cu proceduri clare reprezintă o condiție importantă pentru eficiența de cost a activității de recrutare, tot atât de importantă este și capacitatea de reacție. Sau, cu alte cuvinte, procedurile de recrutare în cadrul S.C. SUPERLIT S.A. sunt suficient de flexibile pentru a permite cadrelor de personal, în particular, să răspundă adecvat la solicitările la care sunt supuse atât din partea departamentelor pentru care recrutează angajați, cât și din partea potențialilor candidați. Astfel, cadrele de personal trebuie să re-organizează campaniile de publicitate, pentru a satisface cerințele pe termen scurt ale departamentelor beneficiare, dar și capacitatea de a re-programa un interviu la o dată convenabilă pentru candidații care au ajuns pe lista finală a posturilor-cheie. Pe de altă parte, trebuie recunoscut că recrutarea nu reprezintă numai o activitate de aprovizionare cu resurse, ci și una de marketing. Așadar, atunci când încearcă să recruteze angajați, organizația SUPERLIT nu face altceva decât să iasă pe piața externă a forței de muncă și să concureze cu alte organizații pentru obținerea de candidați corespunzători. Ca urmare, este foarte important ca aceste activități să fie derulate în așa fel încât imaginea publică a organizației să fie protejată, dacă nu chiar întărită.
Dacă sunt tratați corect și eficient, candidații comunică mai departe o imagine pozitivă, chiar și atunci când cererea lor de angajare nu are succes. Invers, oamenii care au senzația că solicitarea lor a fost tratată superficial sau incorect, se grăbesc să împrăștie în jur opinia lor negativă.
Specificația de personal – sau profilul candidatului – are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidații la postul în cauză. Prin urmare, specificația de personal devine un rezumat al celor mai importante cunoștințe, aptitudini și calități personale de care trebuie să dispună un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un standard acceptabil de performanță. Relevanța unei specificații, depinde de tipul și sfera de acoperire a postului, așa cum au fost formulate acestea în fișa de descriere a postului – completate acolo unde se dovedește necesar cu observații din partea cadrului managerial superior. Evident, tipul și nivelul cunoștințelor și al aptitudinilor necesare sunt determinate de natura postului în cauză, dar, având în vedere că întreaga activitate urmează să se desfășoare într-un anumit context social, este important să fie exprimată și opinia managerului cu privire la genul de calități sociale care îi permit noului venit să se integreze în colectivul existent.
Redactarea unei specificații corespunzătoare nu este deloc o sarcină ușoară. Sau, ca să-1 cităm pe Munro Fraser (1978) :
„Fiecare ființă umană este unică și nu poate fi înțeleasă decât ca entitate completă, încercările prost concepute de a-i încadra pe oameni într-o clasificare forțată provoacă de obicei fie disimularea unor elemente esențiale, fie scăparea lor totală din vedere. Dar atunci când încercăm să facem o selecție în cadrul unui grup de candidați, vrem să avem posibilitatea de a-i compara unul cu altul. Prin urmare, trebuie să-i putem descrie pe fiecare în termeni cu aceeași aplicabilitate.”
Un exemplu de specificație de personal din cadrul companiei SUPERLIT S.A. este conceput cu următoarele capitole:
Competențele personale / cerințele de competențe – ce trebuie să știe individul și ce trebuie să fie capabil să facă pentru a-și îndeplini rolul, inclusiv eventualele talente naturale sau aptitudini cerute;
Calificări și formarea profesională – calificările profesionale, tehnice sau de studii cerute sau instruirea profesională pe care trebuie s-o fi întreprins candidatul;
Experiența – în particular, categoriile de muncă sau organizațiile; tipurile de rezultate și activitățile care ar putea indica probabilitatea de succes profesional;
Cerințele specifice – ce se așteaptă de la deținătorul rolului să realizeze în domeniile specificate, de pildă să dezvolte piețe noi, să îmbunătățească volumul vânzărilor sau să introducă sisteme noi;
Compatibilitatea cu organizația – cultura corporativă și necesitatea ca viitorii angajați să fie capabili să muncească în cadrul acestei culturi;
Condiții speciale – deplasări, ore de lucru în afara programului uzual, mobilitate etc.;
Îndeplinirea așteptărilor candidatului – măsura în care organizația poate să îndeplinească așteptările candidatului din punct de vedere al posibilităților de carieră și formare profesională, siguranța locului de muncă.
Componentele importante ale specificației utilizate în interviul de selecție structurate sunt competențele personale / cerințele de competență, calificările și experiența. Descrierea rolului stabilește așteptările în materie de rezultate ale muncii și cerințele de competență care urmează să fie utilizate în cadrul interviurilor. Uneori este nevoie de mai multe informații, pentru a oferi o imagine completă în anunțul de angajare și pentru a-i încunoștința pe candidați despre termenii și condițiile contractului de muncă și perspectivele de carieră.
Cel mai mare pericol care trebuie evitat în această etapă este exagerarea competențelor și calificărilor cerute. Firește că se caută oamenii cei mai buni, dar fixarea unui nivel mult prea înalt de calitate sporește dificultatea atragerii de candidați și duce la nemulțumire, când aceștia constată că însușirile lor nu sunt apreciate. Subdimensionarea cerințelor poate fi tot atât de periculoasă, dar se întâmplă mult mai rar. Abordarea optimă constă în a face diferența între cerințele esențiale și cele oportune, dar nu și obligațiile.
Odată stabilite, cerințele trebuie analizate pe capitole adecvate. Există diverse moduri în care se poate face acest lucru. O abordare foarte simplă este stabilirea și descrierea cerințelor esențiale sau oportune după categoriile principale de competențe, în privința anumitor cerințe specifice. Desigur, nu trebuie uitat să se facă explicarea separată a termenilor și condițiilor de angajare pe postul respectiv.
Ca alternativă, compania SUPERLIT S.A. folosește una din scheme tradiționale de clasificare. Cele mai utilizate metode sunt Planul în șapte puncte elaborat de Rodger(1952) și Sistemul cu cinci gradații propus de Munro-Fraser(1964).
Planul în șapte puncte
Planul in șapte puncte se referă la următoarele aspecte:
Atribute fizice – starea de sănătate, constituția fizică, înfățișarea, ținuta și modul de exprimare;
Realizări individuale – studii, pregătire profesională, experiență;
Nivel general de inteligență – capacitatea intelectuală fundamentală;
Aptitudini speciale – spirit tehnic, ușurință în mânuirea cuvintelor sau a cifrelor;
Interesele – intelectuale, practice, sociale, artistice, pentru activitatea fizică;
Înclinațiile – toleranță, influență asupra altora, fermitate, seriozitate, spirit se independență;
Circumstanțele – situația familială, ocupațiile membrilor familiei.
Tabel 3.2. Specificație de personal – agent vanzari
Modul de utilizare a planului în șapte puncte poate fi cel mai bine explicat cu ajutorul exemplului de mai sus (fig. 4.2.). Iată, deci, cum poate fi aplicată metoda, în cazul unui lucrator în calitate de agent de vanzari la Compania SUPERLIT S.A.
După cum se poate ușor constata, este perfect posibil să împărțim specificația de personal în două clase de atribute: esențiale și de dorit. Evident, cu cât avem mai multe elemente în categoria celor esențiale, cu atât specificația devine mai restrictivă. În exemplul citat mai sus, se vede clar: cerințele în materie de atribute ce tin de aptiduni sociale elimină din start un mare număr de candidați posibili.
Legătura dintre atributele considerate esențiale și cele considerate de dorit reprezintă un factor care ține (a) de postul propriu zis și (b) de piața de muncă. Dacă un anumit post necesită un anumit nivel de cunoștințe sau aptitudini specifice pentru ca noii angajați să-și poată îndeplini în mod acceptabil îndatoririle, atunci acest nivel trebuie specificat ca o condiție esențială. Dacă postul nu necesită cunoștințe de specialitate decât la un nivel de bun simț, atunci specificația poate fi redactată în termeni generali, cu puține atribute esențiale. Cu toate acestea, problema recrutării depinde inevitabil de situația în care se află piața de muncă la momentul respectiv. Dacă forța de muncă necesară se găsește din belșug, atunci specificația poate fi redactată de o manieră mai exclusivistă decât în cazul în care forța de muncă respectivă ar fi deficitară pe piață – caz în care angajatorii utilizează specificații de personal mai permisive, pentru a fi siguri că ajung să „prindă în plasă” măcar câțiva candidați.
Pe parcursul ultimilor ani, piața de muncă a revenit la o situație favorabilă angajatorilor. In prezent, dificultatea nu constă atât în atragerea de candidați, cât în a găsi modalitatea optimă de selectare.
Din punct de vedere practic, atragerea de candidați nu mai reprezintă o problemă, dar când sunt foarte mulți devine extrem de dificil să organizezi lucrurile și să decizi cui să oferi un loc de muncă.
Situația actuală îi încurajează pe angajatorii SUPERLIT – ului să stabilească specificații foarte stricte pentru aproape toate posturile – mai puțin cele extrem de rare. Dar chiar și aplicând această strategie, angajatorii tot se confruntă cu un foarte mare număr de candidați competenți, ceea ce face ca procesul de selecție să devină problematic și mare consumator de timp.
Sistemul cu cinci gradații
O altă binecunoscută metodă de clasificare a caracteristicilor umane în scopuri de selectare a personalului este clasificarea în cinci puncte elaborată de Munro Fraser(1978). Cele cinci caracteristici individuale luate în considerare sunt următoarele:
Impactul asupra celorlalți.
Aici sunt incluse atât atributele fizice definite de Rodger, cât și aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, manierele și reacțiile la stimuli exteriori. Este important să privim persoana în cauză cât mai obiectiv din acest punct de vedere.
Cunoștințe sau aptitudini dobândite.
În această categorie intră studiile în general, experiența profesională și instruirea.
Inteligență nativă sau „cap limpede”.
Această titulatură se referă la capacitatea individului de a-și folosi inteligența într-o gamă diversă de situații și se aplică mai ales în cazul în care candidatul respectiv nu posedă decât puține certificări oficiale de competență.
Motivația.
Aici este vorba de acel aspect al personalității umane care ne îndeamnă întotdeauna să urmărim un anumit scop; genul de obiective pe care și le fixează individul, consecvența și hotărârea în urmărirea lor și reușita în a le atinge.
Capacitatea de adaptare.
Acest aspect se referă la calitățile emoționale ale individului în cauză, spre exemplu din punctul de vedere al stabilității afective, al maturității și al capacității de a face față stresului.
Atât Planul în șapte puncte cât și Sistemul cu cinci gradații constituie o importantă contribuție la metodologia de recrutare și selectare a personalului din cadrul Companiei SUPERLIT S.A., asigurând un cadru practic de acțiune și permițând evaluatorilor să efectueze comparații unitare între candidați. Pentru a-și îndeplini propriile cerințe în materie de definire a specificațiilor de personal, SUPERLIT recurge de cele mai multe ori la Planul în șapte puncte, această metoda fiind cea mai eficientă pentru organizație.
3.1.2. Recrutarea internă a personalului din cadrul companie
SUPERLIT S.A.
Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfășurării procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă SUPERLIT S.A. folosește ambele surse, mărind șansele de a descoperi și atrage candidați cât mai competitivi.
De regulă, posturile vacante sunt propuse în mod prioritar salariaților întreprinderii care vor parcurge aceleași etape de selecție ca și candidații externi.
In scopul recrutării interne se folosesc diferite modalități cum ar fi:
Informarea salariaților întreprinderii prin diferite mijloace: afisaj, note de serviciu, publicarea in buletinul de informare etc.
Folosirea fiselor salariaților, in scopul găsirii potențialilor candidați si adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;
Utilizarea planurilor privind perspectiva profesionala in întreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidații care pot in mod potențial sa ocupe postul vacant;
Sursele interne ale recrutării se referă la promovarea din rândul angajaților organizației. Cu toata prioritatea acordata recrutării interne trebuie, însă, subliniat faptul că apar si anumite limite legate mai ales de dificultățile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea sunt cazuri în care un șef ierarhic facilitează promovarea unui subaltern mediocru, din dorința de a pleca din compartimentul sau.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.
Avantaje și dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului
În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru candidații externi.
Probleme potențiale care pot apărea:
recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizația se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată prelua noi responsabilități;
dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obișnuinței, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;
în cazul organizațiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;
promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.
Avantajele recrutării interne:
organizațiile cunosc mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților;
atragerea candidaților este mult mai ușoară;
selecția este mult mai rapidă și mai eficientă;
se permite obținerea calificării specifice organizației respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;
timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați este mult diminuat;
motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește;
recrutarea personalului este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;
sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de aceasta crește.
Dezavantajele recrutării interne:
împiedică infuzia de „suflu proaspăt” și defavorizează promovarea unor idei noi;
favorizează principiul conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații la promovarea angajaților din cadrul firmei;
provocarea apariției de posturi vacante în lanț, așa-numitul efect de undă a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să își poată asuma noi responsabilități și sarcini.
3.1.3. Recrutarea externă a personalului în cadrul companie
SUPERLIT S.A.
3.1.3.1. Căutarea persoanei
Această metodă este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandată pentru posturile de conducere și posturile ce necesită un grad mare de specializare. Metoda constă atât în localizarea și identificarea persoanelor cu calități și eficiențe cerute cât și motivarea acestora. Unii întreprinzători atunci când recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiții de muncă foarte atrăgătoare.
Fișierul cu potențiali candidați. Un exemplu în acest sens poate fi compartimentul de recrutare din întreprindere. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un grad mare de operativitate.
Activități de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesați.
Recrutarea pe Internet
Potrivit analiștilor economici, existența site-urilor de cariere este una dintre cauzele care au asigurat in ultimii ani dezvoltarea economică remarcabilă, cu o rată considerabilă de acces la Internet a populației. Prin intermediul acestor site-uri s-a realizat o mai buna întâlnire, la scara națională și internațională, a cererii cu oferta pe piața muncii cu implicații benefice asupra ambelor părți: persoane solicitante de locuri de muncă și firme ofertante de job-uri.
Http://www.ejobs.ro/ este un site cu servicii de recrutare online13 la care apelează SUPERLIT S.A. Această metodă este mai rapidă și mai ieftină decât cele tradiționale de publicitate și poate aborda o paletă mai vastă și mai variată de posibili candidați
Acesta este un site cu cereri/oferte de locuri de muncă. Există servicii de recrutare (selecționarea candidaților ținând cont de CV-urile din baza de date), oferta de job-uri (pentru candidații înregistrați), alertare (pentru anunțarea candidaților atunci când o companie s-a arătat interesata de CV-urile lor), asistență în redactarea scrisorii de intenție (pentru economisirea timpului). Pe site există anunțuri de locuri de muncă ale companiei și posibilități de căutare pe departamente. Se precizează si documentele care trebuiesc aduse de candidați la întrevederile de preselecție. Compania poate publica anunțuri, poate construi un robot al candidatului dorit ce va fi căutat de “ejobs” în baza proprie, poate trimite scrisori de intenție către anumiți candidați și poate primi un buletin săptămânal cu știri din site. Pe site se mai găsesc informații asupra evoluției pieței de munca, știri, chat, sfaturi cu privire la CV si cu privire la interviu. Site-ul prezintă datele la zi referitoare la numărul candidaților si companiilor înregistrate ca si la numărul de anunțuri conținute.
Firma beneficiază de sfaturi privind intervievarea, criteriile de alegere a candidaților, etapele selecției, greșelile care se fac in acest proces, trucurile recomandate unui ascultător.
Compania poate plasa anunțuri de mica publicitate in domeniu. Pe site se mai indica link-uri spre site-uri străine de joburi, spre site-uri utile din România și străinătate, sfaturi pentru sporirea șanselor pentru a obține burse la universități străine, link-uri utile pentru burse, pentru urmarea de cursuri de informatica, pentru căutarea unui loc de munca. Site-ul mai conține teste “psi”, teste online pentru obținerea unui job sau a unei burse. Există o listă a profesiilor solicitate pe piața de muncă din Occident. Site-ul indica numărul de resume-uri, numărul de companii și numărul de job-uri. Site-ul are o lista de help-uri.
Site-ul este incomplet la capitolul “prezentarea ejobs”, nu conține nimic la rubrica “V.I.P.”, nu precizează administratorul si nu arată cum poate fi contactat acesta.
3.2. Procesul de selecție a Resurselor Umane
Din momentul în care activitățile de recrutare desfășurate de organizație au reușit să atragă un număr suficient de candidați adecvați de pe piața externă de muncă, activitățile de selecție care urmează au drept scop să-i identifice pe candidații cei mai potriviți și să-i convingă să intre în organizație. Chiar și în perioade de șomaj accentuat, selecția este în foarte mare măsură un proces biunivoc: nu numai organizația face o evaluare a candidaților, ci și invers. Din punctul de vedere al organizației, selecția reprezintă tot atât de mult o operațiune de "marketing și vânzare" ca și recrutarea inițială.
Principalele etape ale procesului de selecție sunt:
trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor;
întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidați;
invitarea acestor candidați la interviu;
desfășurarea interviurilor (și a testărilor auxiliare, după caz);
luarea unei decizii cu privire la candidații selectați;
elaborarea și confirmarea unei oferte atractive;
anunțarea în scris a candidaților respinși;
informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.
13 http://bucuresti.ejobs.ro/oras/Bucuresti
In continuare, vom examina pe rând fiecare etapa.
Trierea cererilor
Primirea cererilor de angajare se poate face în patru feluri:
Solicitanții se prezintă personal.
Se depune la organizație un formular de cerere completat.
Se trimite o scrisoare de solicitare.
Se depune un CV (curriculum vitae).
Dintre cele patru, formularul de cerere constituie cea mai potrivită sursă de informații în legătură cu solicitantul, deși în climatul economic actual, CV-urile au început să fie din ce în ce mai răspândite. In esență, CV-ul nu este altceva decât un formular de cerere conceput de candidat. (vezi Anexa nr. )
Cererile sunt de obicei triate prin împărțirea în trei categorii:
– clar corespunzătoare;
– posibil corespunzătoare;
– necorespunzătoare.
Candidații clar corespunzători sunt convocați pentru interviu; posibilii concurenți sunt ținuți temporar în rezervă, iar candidații necorespunzători sunt respinși. Dacă numărul celor care acceptă invitația la interviu se dovedește prea mic, atunci pot fi convocați câțiva dintre concurenții-rezervă. În climatul economic actual, este mai mult decât probabil ca departamentele de personal să fie copleșite de mulțimea cererilor primite. În această situație, împărțirea se face, evident, doar pe două categorii: corespunzători și necorespunzători.
Formularele de cerere
Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de cerere este că informațiile despre candidați vin într-un format standard. Fiecare candidat este mai mult sau mai puțin obligat să completeze toate secțiunile formularului, deci eventualele omisiuni ies imediat în evidență. Un formular de cerere bine conceput trebuie să permită solicitanților să-și facă o prezentare completă și corectă, având așadar posibilitatea să demonstreze că dețin atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de cerere poate fi utilizat ca bază de discuție pentru interviu, dat fiind că reprezintă cea mai completă colecție de date în legătură cu candidatul, disponibilă înainte de interviu.
Organizația SUPERLIT constată că are nevoie de două sau trei tipuri diferite de formulare, pentru a se plia pe cerințele specifice principalelor grupuri de posturi: manageri, funcționari, muncitori etc.
O modalitate simplă de diferențiere a formularelor de angajare constă în utilizarea formularelor „închise”, prin care se cer numai informații de rutină, pentru posturile manuale care nu necesită calificare și pentru posturile funcționărești, și a formularelor „deschise”, care cer candidaților să exprime opinii și judecăți, precum și să furnizeze unele date de rutină, pentru posturile manageriale, de decizie și de specialitate profesională.
Prin formularul de tip „închis” candidatului nu i se cere să furnizeze decât un minimum de date concrete elementare. Candidatul nu este întrebat de ce și-a schimbat locurile de muncă, care sunt rolurile de muncă pe care le preferă, ce anume îl atrage la postul pe care îl solicită sau alte întrebări mai complexe. Avantajul acestui tip de formular îl reprezintă faptul că este ușor de completat, iar datele care rezultă au un format standard, indiferent de candidat.
Prin comparație cu exemplul de mai sus, formularul de tip „deschis” pune întrebări de natură să obțină informații prețioase despre motivele, personalitatea și capacitatea de comunicare a candidatului. În Figura 4.5. este prezentat un model de asemenea formular.
Tabel 4.3. Exemplu de formular de cerere tip „deschis”
Sursa: Cole, G. A. – Managementul Personalului, Editura Codecs, București, 2002
Formularul „deschis” permite candidatului să furnizeze suficiente detalii de rutină în legătură cu propria persoană, dar în plus îl încurajează să reflecteze asupra experienței anterioare și să dea unele explicații privind motivele și aspirațiile pe care le are. Formularele „deschise” reprezintă o adevărată provocare pentru un viitor candidat: cei care se simt motivați caută să-l completeze cât pot mai bine, iar cei care nu sunt suficient de interesați pot lăsa ocazia să treacă. Iată de ce se poate spune că acest tip de formular stimulează însăși piața de muncă să aplice, în destul de mare măsură, un proces de auto-selecție, ceea ce, firește, economisește timp și efort din partea organizațiilor angajatoare. Un alt avantaj ar fi că răspunsurile pe care le determină sunt diferite de la un candidat la altul – aspect care, de asemenea, poate fi extrem de util în decizia de alegere pentru lista finală. Singurul neajuns al acestui tip de formular este că responsabilii cu selecția trebuie să analizeze o mare cantitate de amănunte înainte de a putea lua decizia finală.
Prezentările de tip „curriculum vitae”
O prezentare tip "curriculum vitae" – sau CV, cum i se spune de obicei – nu este altceva decât documentul prin care candidatul își prezintă propria biografie, prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit.
Majoritatea CV-urilor reprezintă, de fapt, o combinație între două elemente: (1) informații standard/de rutină cu privire la candidat și (2) informații personalizate (specifice persoanei în cauză). Prima categorie conține amănunte elementare cum ar fi:
Numele, adresa și numărul de telefon.
Vârsta, starea civilă.
Studii: gimnaziale/de liceu sau colegiu/universitare etc.
Certificări: certificat (diplomă) de absolvire în învățământul secundar, diplomă de bacalaureat, diplomă universitară și post-universitară, alte certificate de absolvire, diplome și titluri.
Calitatea de membru al unei asociații profesionale.
Cel de-al doilea element se compune din informații privitoare la chestiuni cum ar fi biografia profesională, domeniile de interes și factorii de motivație, așa cum le percepe candidatul în cauză. Astfel, candidatul poate hotărî singur ordinea în care sa-și prezinte experiența de muncă anterioară, având latitudinea să hotărască și cât de mult – sau de puțin – este cazul să spună despre timpul petrecut pe anumite posturi sau despre anumite domenii de interes. Față de formularul de tip "deschis" prezentat mai sus, candidatul are mai multă libertate în a elabora pe tema experienței personale.
Dat fiind că, spre deosebire de formularele de cerere, CV-urile nu se redactează prin completarea unui document gata tipărit, este foarte important ca solicitanții să realizeze că trebuie să-și prezinte informațiile într-un mod cât mai pertinent. Prin urmare, SUPERLIT cere de obicei candidaților să-și trimită CV-urile in formă dactilografiată cât mai clar și îngrijit sau tipărite la imprimantă.
În cadrul analizei finale, formularele de cerere și CV-urile se află în centrul de atenție al procesului de selecție. Fără ele, acest proces nu poate înainta decât cu mare greutate. Cu ajutorul lor, candidații pot fi triați pentru lista finală, intervievați și evaluați. Pentru multe posturi, selecția se face în principal pe baza cererii de angajare.
Odată întocmită lista finală a candidaților triați și odată lansate invitațiile la interviu, rolul deținut de formulare și CV-uri se modifică sensibil, devenind un element ajutător pentru intervievator, care trebuie să se servească de ele în etapa următoare, mult mai interactivă, a procesului de selecție, anume interviul. înainte de a examina mai amănunțit această chestiune, trebuie să subliniem câteva aspecte în legătură cu recomandările și persoanele chemate să emită aceste recomandări.
Scrisoarea de intenție
Este indicat ca un C.V. să fie însoțit de o scrisoare de intenție, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, și să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul serviciu etc.
Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informație scrisoarea trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorului de general.
Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului față de firmă, organizație, arătând că deține informații despre organizație.
Recomandări de la fostele locuri de muncă
Recomandările sunt scurte declarații cu privire la candidatul respectiv, făcute de o terță parte – de obicei, fostul sau actualul superior al acestuia. Rostul acestor declarații este în principal de a confirma datele furnizate de candidat în cuprinsul formularului de angajare. De obicei, persoanelor indicate pentru recomandare li se solicită să furnizeze: (a) date concrete cu privire la perioada petrecută de angajat în organizația respectivă, și (b) opinii privitoare la caracterul candidatului (sobrietate, onestitate, seriozitate etc.). Organizațiile din sectorul privat obișnuiesc să le ceară după intervievarea candidatului și lansarea unei oferte provizorii de angajare.
Se cunosc puține lucruri despre efectul pe care-l au aceste recomandări asupra rezultatului final al procesului de selecție. După toate probabilitățile, ele continuă totuși să fie incluse în acest proces din două motive: (1) îi încurajează pe solicitanți să spună adevărul despre ei înșiși în cuprinsul cererilor de angajare, și (2) oferă un sprijin împotriva eventualelor tentative intenționate de inducere în eroare din partea solicitantului
Interviul de selecție
Dacă formularul de cerere constituie elementul central al primei etape din cadrul procesului de selecție, interviul reprezintă echivalentul acestuia din etapa următoare. Ce este interviul? În principiu, el se compune dintr-un schimb formal de informații, impresii și puncte de vedere, care are loc între potențialul angajator și potențialul angajat, și în urma căruia cele două părți fie se aleg reciproc fie se despart. De obicei, la interviu participă un singur candidat o dată, dar numărul intervievatorilor poate să varieze foarte mult. Cele mai des întâlnite variante sunt:
un singur intervievator;
doi intervievatori (de exemplu: un manager de linie și un lucrător de personal);
o comisie de intervievare (de ex.: patru intervievatori și un președinte de comisie).
În general vorbind, cu cât numărul de intervievatori este mai mare, cu atât crește gradul de formalism. Acolo unde sunt prezenți cel puțin doi intervievatori, este important să se convină în prealabil – și cât mai precis posibil – modul de repartizare a întrebărilor între cei doi. Dacă sunt doi intervievatori la un singur candidat, există avantajul că unul dintre ei are posibilitatea să urmărească reacțiile candidatului în timp ce celălalt pune întrebările sau face comentarii pe o anumită temă.
Recentele cercetări întreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură, nici universal valabilă. Proba siguranței o reprezintă de obicei gradul de acord între intervievatori cu privire la un set distinct de candidați. Dacă mai mulți intervievatori ajung la concluzii mult diferite în legătură cu candidații de pe lista, înseamnă că siguranța sistemului este foarte scăzută – și invers. Proba valabilității o reprezintă măsura în care interviul reușește să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează. Astfel, dacă unii dintre candidații reușiți se dovedesc necorespunzători după primele câteva săptămâni de angajare, înseamnă că trebuie neapărat pusă în discuție valabilitatea procesului de selecție.
Acolo unde criteriile de selecție se bazează pe un interviu structurat, are loc atât creșterea gradului de siguranță cât și a celui de valabilitate. La interviul structurat se are în vedere următoarele:
– folosirea unui set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaților pentru o anumită funcție. Aceste întrebări sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea să se poată face cât mai corect obiectiv;
– aplicarea unui chestionar oral care oferă mai multă consistență și acuratețe în comparație cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea inițială, când numărul de candidați este mare. Este necesar să aibă ordine logică, iar cel ce conduce interviul trebuie să discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neînțelegeri ce pot apărea.
Astfel, are loc atât creșterea gradului de siguranță cât și a celui de valabilitate. Prin urmare, s-ar putea trage concluzia că, în cazul în care intervievatorii exploatează în întregime formularul de cerere și specificația de personal pentru a asigura un cadru procedural pentru procesul de intervievare există un mai mare grad de siguranță în alegerea candidatului potrivit. La fel ca în orice altă activitate care merită efortul, cu cât ne pregătim mai temeinic cu atât avem mai multe șanse să o ducem până la capăt cu succes.
Ce înseamnă, practic, acest lucru? Iată:
Intervievatorul trebuie să aibă la îndemână și să fi studiat cu atenție toate documentele relevante (fișa de post, specificația de personal, formularul de cerere și alte materiale, cum ar fi recomandările).
Intervievatorul trebuie să stabilească precis problemele pe care se cuvine să le abordeze în cursul interviului.
Intervievatorul trebuie să-și pregătească dinainte întrebările esențiale pe care urmează să le pună candidatului, precum și eventualele observații.
Candidatului trebuie să i se ofere cât mai multe ocazii de a-și face o prezentare completă și corectă.
Cu toate acestea, intervievatorul trebuie să fie acela care controlează permanent situația.
Intervievatorul trebuie să fie conștient de propriile sale prejudecăți și păreri.
Dacă intervievatorul se pregătește după principiile enunțate mai sus, are toate șansele să ajungă la o concluzie corectă și judicioasă în legătură cu candidatul. SUPERLIT S.A. își stimulează managerii de linie să formalizeze acest proces de structurare a interviului, cerându-le să completeze un formular de evaluare a candidatului, care de obicei are la bază specificația de personal.
Dacă este bine pregătit, intervievatorul poate începe discuția mult mai sigur pe el decât dacă s-ar pomeni "parașutat" pe neașteptate în situația respectivă. Moralul intervievatorului nu este deloc o chestiune neglijabilă, fiindcă majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simți complet în largul lor într-o situație de confruntare directă – situație care reprezintă chiar miezul întregii afaceri. De reținut că nu numai candidații au parte de emoții înainte de a intra la interviu, ci și intervievatorii.
Competențe necesare pentru conducerea unui interviu 14
Odată ajunși în acest punct, este bine să trecem în revistă și aptitudinile necesare pentru realizarea unui interviu de selecție. Iată câteva care sunt cel mai frecvent menționate în legătură cu acest subiect:
Capacitatea de a asculta – Condiția de bază este ca persoana care ascultă să acorde interlocutorului întreaga sa atenție. De obicei, pentru a arăta că ascultă cu atenție, intervievatorii pot: (a) să se uite direct la candidat; (b) să aprobe din cap; (c) să emită semnale verbale specifice ("Aha", "Da", "Mda"); (d) să pună întrebări de revenire sau să facă observații la lucruri menționate anterior de candidat. Atenția intervievatorilor poate fi deturnată din cauza întreruperilor de diverse feluri sau pentru că se gândesc la întrebarea următoare și atunci nu mai ascultă decât "cu jumătate de ureche" ceea ce spune candidatul. Un aspect foarte important al științei de a asculta îl reprezintă capacitatea de a sesiza rapid eventualele nuanțe implicite pe care le conține răspunsul candidatului. Foarte adesea, aceste nuanțe sunt însoțite de o schimbare în tonul vocii și/sau în expresia feței.
Capacitatea de a pune întrebări – Spre deosebire de ascultare, care este un comportament eminamente pasiv, chestionarea are un caracter cât se poate de activ. Prin punerea de întrebări, intervievatorul are posibilitatea să aleagă aspectele pe care dorește să le abordeze, să obțină informații relevante și să controleze atât ritmul discuției, cât și direcția în care se îndreaptă. Întrebările pot fi împărțite în două mari categorii, „deschise” și „închise”. Întrebările deschise au ca scop să aducă la suprafață modul de gândire al candidatului. De obicei, ele încep cu formulări de genul „ce anume”, „cum”, „de ce” și îl determină pe candidat să se gândească înainte de a răspunde. Întrebările închise solicită un răspuns concret și precis, cum ar fi „da”, „nu” sau o informație extrem de specifică. Întrebările deschise se folosesc pentru a-1 determina pe candidat
să vorbească despre chestiuni considerate esențiale, iar cele închise sunt utilizate pentru a re-direcționa cursul discuției, a încheia discuția pe o anumită temă sau a se obține confirmarea unui anumit aspect.
Capacitatea de analiză și sintetiza – Este foarte important ca intervievatorii să aibă capacitatea de a judeca logic lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidelă a personalității acestuia și de a identifica eventualele „goluri” semnificative apărute în schimbul general de informații.
14 Cole, G. A. – Managementul Personalului, Editura Codecs, București, 2002
Evident, este mult mai ușor de făcut o astfel de analiză, dacă intervievatorul are o idee clară asupra a ceea ce dorește să afle.
In cea mai mare parte, această analiză se derulează pe loc, prin raționament instantaneu, dar intervievatorii trebuie să-și formuleze concluziile și în scris, imediat după ce au terminat de discutat cu un candidat, pentru a putea sprijini decizia de selecție finală cu care se încheie procesul de intervievare. SUPERLIT S.A. asigură intervievatorilor un formular de evaluare, care reprezintă un mijloc practic de a le reaminti care sunt domeniile-cheie în care trebuie obținute informații.
Capacitatea de a oferi informații – Chiar, și acolo unde există o procedură bine organizată de recrutare prin care candidaților li se asigură o mare cantitate de informații privitoare la post, la specificația de personal și la organizație în sine, întotdeauna rămân unele aspecte specifice postului care nu se comunică decât în cadrul unei discuții directe. Ceea ce trebuie evitat cu orice preț este supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute încă din primele momente ale interviului, când nivelul de trac al acestuia se află la apogeu și nu se gândește la altceva decât cum și când să răspundă la prima întrebare.
Capacitatea de a crea și menține o relație de comunicare cu candidatul – Orice dialog față în față reprezintă o „provocare” din punct de vedere managerial. În cazul specific al interviului de angajare, este esențial să-1 determinăm pe candidat să se exprime, ceea ce presupune să-i risipim din start orice senzație de stânjeneală. Contactul vizual adecvat și încurajarea comentariilor și a exprimării cu ajutorul mimicii feței sunt de natură să-i creeze senzația candidatului că dialogul la care ia parte este agreabil și mai ales constructiv.
Capacitate de control – Interviul de angajare reprezintă un demers costisitor, atât din punctul de vedere al costurilor, cât și al consumului de timp. Este deci foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit în mod inutil. Exercitarea cu tact a puterii de control asupra situației poate să evite acest risc. Intervievatorii trebuie să știe să-l întrerupă pe candidat, să-1 oprească sau să redirecționeze sensul discuției, dacă se dovedește necesar, cu multă politețe, dar cât se poate de ferm. Controlul se păstrează în primul rând prin intermediul întrebărilor și al intervențiilor.
Este foarte important ca, la finalul oricărui interviu, candidatului să i se mulțumească pentru participare și pentru interesul arătat. Orice candidat investește o mare cantitate de efort personal în cursul procesului de selecție, iar dacă se recunoaște deschis acest aspect, de obicei este apreciat în consecință.
Testele de selecție
Mai există o metodă de selecție a candidaților și anume testarea psihologică. Acestea sunt de obicei teste standard, special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane, prin analiza comportamentului unor eșantioane reprezentative. În general, se recurge la teste pentru determinarea capacității de raționament verbal, numeric și grafic al individului testat, precum și a profilului de personalitate. Majoritatea angajatorilor apelează la teste deja verificate de-a lungul timpului, care și-au dobândit, prin utilizare repetată, o reputație de siguranță și valabilitate. Pentru ca un test să fie considerat sigur, trebuie ca evaluările rezultate din aplicarea lui asupra acelorași fenomene, în cel puțin două ocazii diferite, să fie constante. Această verificare se face de obicei prin dublă aplicare în cadrul unui grup-eșantion. Caracterul de valabilitate se referă la capacitatea de a măsura elementele pentru care a fost conceput testul respectiv.
Majoritatea testelor consacrate furnizează tabele de norme, pe baza cărora subiecții individuali pot să-și compare rezultatele cu cele ale grupurilor etalon – de exemplu, persoana testată poate constata că scorul obținut o plasează în grupul primilor 10% din categoria managerilor-bărbați cu studii superioare. În practică, se obișnuiește ca grupul considerat "etalon" să fie stabilit prin criterii ușor identificabile, cum ar fi sex, vârstă, ocupație și studii.
Testele pot fi clasificate după cum urmează:
teste de inteligență – testarea « inteligenței » este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de inteligență constă în faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligență și trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale și nonverbale pentru a măsura diferiții factori sau constituenți ai inteligenței. Testele de inteligență sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare și din această cauză, »inteligența »este grupată în mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în matematică, logică, rezolvarea problemelor, etc. Performanțele relative ale candidaților în fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate și se pot diagnostica apoi punctele forte și slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu niște norme, pentru a vedea unde se încadrează candidatul față de restul populației in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligență permit măsurarea cunoștiințelor generale și a capacitaților de judecată. Se calculeză coeficientul de inteligență C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu și inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitații de a învața și de a rezolva probleme și nu acumularea de cunoștiințe.
teste de aptitudini – sunt proiectate pentru a previziona potențialul unui individ de a ocupa în mod eficient un post și de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini pentru munca de birou ; aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, atenție, putere de observație, aptitudini psiho-motrice, rațiune,etc. Testele de abilitate măsoară abilități sau aptitudini care au fost deja dobândite prin pregătire și experiență. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.
teste de personalitate . Personalitatea este un concept general și imprecis, care se referă la comportamentul indivizilor și modul de organizare și coordonare a acestuia în interactivele cu mediul. Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectivă a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiți în acest sens, care pot analiza rezultatele și să comunice motivațiile și caracteristicile candidaților. Aici sunt incluse determinarea, aptitudinile de lucrul în echipă, etc. In cazul utilizării testelor de personalitate o atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la concluzi eronate ; este necesar să se țină cont de condițiile materiale și ambilanța în care se derulează activitatea propriu-zisă. Obținerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare și a stări psihice în care se află subiectul : impactul unor drame ale vieții cotidiene; condițiile de adoptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experiența, reacția de reușite și esecuri, reacția la diferite aspecte materiale); ambianța; atitudinea evaluărilor și încrederea subiecților în corectitudinea evaluării.
teste de înclinații ocupaționale – aceste teste sunt destinate să scoată în evidență preferințele subiecților pentru anumite categorii de ocupații; pot fi utilizate cu succes în activitatea de consiliere profesională.
Dat fiind că aplicarea, punctarea și, în particular, interpretarea testelor psihologice reprezintă o operațiune calificată, numai personalul de specialitate are dreptul să le utilizeze. SUPERLIT S.A. poate fie să angajeze psihologi profesioniști, fie să aleagă câțiva angajați care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate. Astfel, se pot evita situațiile în care se ajunge la rezultate eronate din cauza utilizării de personal care nu posedă pregătirea de rigoare în aplicarea și interpretarea testelor. În plus, se evită și eventualele reclamații privind discriminarea negativă, în defavoarea angajaților care aparțin unor minorități etnice.
Atunci când sunt aplicate de personal special pregătit pentru așa ceva – și în scopuri bine determinate – testele de selecție pot furniza date suplimentare extrem de utile pentru completarea celor obținute prin formularele de cerere și în urma interviului de angajare.
Finalizarea procesului de intervievare
Produsul final al oricărui interviu îl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul în cauză. Acolo unde procesul a avut loc sub conducerea unei comisii de selecție, toți candidații sunt puși în discuția membrilor comisiei, care trebuie să decidă fie prin vot majoritar, fie în unanimitate. Acolo unde candidații au discutat separat cu intervievatorii, aceștia din urmă se reunesc și cad împreună de acord asupra deciziei finale. Dacă nici unul dintre candidați nu s-a ridicat la înălțimea exigențelor, decizia este de a nu angaja pe nimeni și de a republica anunțul sau de a se lua alt gen de măsuri. La fel ca în orice alt domeniu al existenței umane, persoana ideală nu poate fi găsită decât rareori, iar majoritatea deciziilor de selecție se reduc la a cădea de acord asupra candidatului considerat cel mai bun dintre cei existenți, în circumstanțele date.
Derularea cu succes a interviurilor de angajare nu este deloc o sarcină ușoară, dar, în general vorbind, managerii, la fel ca și alte tipuri de cadre angrenate în acest proces, au întotdeauna posibilitatea de a-și îmbunătăți competențele specifice acestui tip de activitate. Prin exersarea lor practică și prin elaborarea unor proceduri sistematice, se poate elimina mare parte din caracterul arbitrar al unui astfel de proces.
Interviul de selecție poate da maximum de randament atunci când este utilizat pentru a evalua: (a) gradul de motivație al candidatului pentru ocuparea postului respectiv și (b) cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă parte. Din acest punct de vedere, interviul poate furniza „o mare bogăție de date inter-personale”, care nu pot fi obținute din formularele de angajare sau din alt tip de materiale documentare conținând informații despre angajați.
Angajare și integrarea profesională
Angajarea oricărei persoane să se facă în acord cu legislație în vigoare în acest domeniu. Între organizație si angajat se încheie un contract individual de munca ce ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor și clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunoștință angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie sa primească o înștiințare în care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizația are obligația de a asigura condiții de lucru corespunzătoare legislației în vigoare privind nivelul noxelor, ventilației, iluminat, echipament de protecție.
Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalității sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primească atât informații cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilitățile oferite personalului cât și informații referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componențele, responsabilitățile, condiția de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul așteptat, persoana cu care va colabora, etc. În acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinare care să recunoască toate informațiile utile, precum și de asemenea unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cât și în cadrul relațional cu colegii și superiorii rapid izolat de colectivitate, atrăgându-și adversitatea celorlalți.
Cunoașterea noilor angajaților cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă. Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârșit, atunci când acesta e capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutor angajatului ci și observarea acestuia pe o perioada mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspirațiile sale, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Multe organizații doresc să găsească procesul de integrare. Dar managerii de personal invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilității de către noii angajații:
– nu se poate lucra în mod eficient, fără o cunoaștere probabilă a organizației
– complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o inițiere prealabilă. Unele organizații nu iau în calcul aceste argumente și i se cere salarizatului să muncească din prima zi. Pentru angajat apare o situație stresantă, normalizată ce poate fi evitată, prin adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.
CONCLUZII
În această lucrare am descris procesul de recrutare și selecție a resurselor umane în cadrul Companiei SUPERLIT S.A . , prin care aceasta caută și atrage un număr suficient de posibili angajați corespunzători, care să concureze la posturile libere și ulterior alegerea, potrivită anumitor criterii, a celor mai competitivi sau potriviți candidați pentru ocuparea unor anumite posturi.
A) În cazul recrutării interne la SUPERLIT S.A. nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru candidații externi. Astfel, organizația beneficiază de următoarele avantaje:
cunoaște mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților;
atragerea candidaților este mult mai ușoară;
selecția este mult mai rapidă și mai eficientă;
probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;
timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați este diminuat;
motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește;
recrutarea personalului este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;
Dar de asemenea există și anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusivă din interior:
defavorizează promovarea unor idei noi;
favorizează manifestarea principiului conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații la promovarea angajaților din cadrul firmei;
provocarea apariției de posturi vacante în lanț, așa-numitul efect de undă a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să își poată asuma noi responsabilități și sarcini.
Probleme potențiale care pot apărea în procesul de recrutare internă sunt:
recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizația se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată prelua noi responsabilități;
dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obișnuinței, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;
în cazul organizațiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;
promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.
B) Dacă se apreciază că posturile vacante la SUPERLIT S.A. nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației pentru a se identifica posibile surse externe.
Avantajele recrutării externe a personalului:
permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;
permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;
noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutării externe:
identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referințe sau a unor scurte interviuri;
riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;
costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare;
Piata de PAFSIN (poliester armat cu fibra din sticla si insertie de nisip), in care activeaza si Superlit, a scazut dramatic ca urmare a blocarii programului POS Mediu.
Principalele motive pentru care societatea nu a obținut un profit mai mare in anul 2013, a fost miscorarea numarului de proiecte pentru constructia microhidrocentralelor.
Conform conducerii societății SUPERLIT, rezultatele obținute anul trecut au fost influențate de:
Factori defavorabili
Blocaj financiar, impozite și fiscalitate crescută.
Micsorarea numarului de proiecte pentru constructia de microhidrocentrale si proiecte de infrastructura (apeducte, canalizare, statii de epurare).
Concurența puternică.
Factori favorabili
Cresterea cererii de tubulatura PAFSIN pe pietele din Italia, Austria si Norvegia.
Investitii din partea BERD in proiecte de infrastructura pe piata din R.Moldova
Intrarea pe piata din Polonia printr-un parteneriat cu subsidiara polonela a constructorului austriac Strabag, pentru realizarea unei statii de epurare in apropiere de Varsovia
Angajarea in companie in departamentul de vanzari a unor vorbitori nativi de limba franceza, spaniola si rusa, pentru a facilita comunicarea cu clientii europeni.
Preocupările societății SUPERLIT S.A. pentru anul 2014 au următoarele obiective:
Patrunderea pe piata din Germania
Constructia unei fabrici noi
Descoperirea unui nou sector pentru utilizarea tubulaturii PAFSIN
SUPERLIT este una din societățile cele mai constante din punct de vedere al evoluției cursului acțiunilor.
Puncte tari:
liciditate bună;
solvabilitate bună;
Puncte slabe:
compania este dependentă de existenta proiectelor de infrastructura
profitabilitate mică;
Oportunități:
încheierea cu succes a contractelor semnate pe acest an.
Amenințări:
eventualele evoluții nefavorabile ale relatiilor cu clienții
concurența din partea companiilor din acelasi domeniu care practică o gama mai larga de produse PAFSIN si solutii tehnice in domeniu.
BIBLIOGRAFIE
Armstrong, Michael – Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, București, 2002
Cornescu Viorel, Mihailescu Ion, Stanciu Sica – Management General, Editura Actami, București, 2001
Eggert, Max – Interviul Perfect, Editura Național, 1998
Kecnan, Kate – Cum să selectezi personalul, Editura Rentrop & Straton, 1998
Lukacs, Edit – Introducere în Managementul Resurselor Umane, Editura Tehnică, București, 2000
Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2002
Neuman, Helen – Arta de a găsi o slujba bună, Editura Business Tech, București, 1994
Nicolescu Ovidiu – Managerii și Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2004
Păunescu Ion – Managementul Resurselor Umane – studii de caz, Editura Eficient, București 2000
Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache– Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997
Internet:
http://www.superlit.ro/despre-noi/
BIBLIOGRAFIE
Armstrong, Michael – Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, București, 2002
Cornescu Viorel, Mihailescu Ion, Stanciu Sica – Management General, Editura Actami, București, 2001
Eggert, Max – Interviul Perfect, Editura Național, 1998
Kecnan, Kate – Cum să selectezi personalul, Editura Rentrop & Straton, 1998
Lukacs, Edit – Introducere în Managementul Resurselor Umane, Editura Tehnică, București, 2000
Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2002
Neuman, Helen – Arta de a găsi o slujba bună, Editura Business Tech, București, 1994
Nicolescu Ovidiu – Managerii și Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2004
Păunescu Ion – Managementul Resurselor Umane – studii de caz, Editura Eficient, București 2000
Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache– Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997
Internet:
http://www.superlit.ro/despre-noi/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane. Analiza Procesului de Recrutare Si Selectie a Personalului In Cadrul Companiei Superlit S.a (ID: 145730)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.