Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane

Cuprins:

Introducere………………………………………………………………………………………………………………….2

Capitolul I RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de recrutare al resurselor umane……………………………………………………………….4

1.2. Surse de recrutare a resurselor umane……………………………………………………………………….7

1.3. Procesul de recrutare a resurselor umane…………………………………………………………………..9

Capitolul II SELECȚIA RESURSELOR UMANE

2.1. Generalități despre selecția resurselor umane…………………………………………………………..14

2.2. Pașii de selecție a resurselor umane………………………………………………………………………..16

2.3. Metode de selecție a resurselor umane…………………………………………………………………..17

2.4. Interviul………………………………………………………………………………………………………………18

Capitolul III STUDIU DE CAZ: RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL COMPANIEI S 800 COSTUMER SERVICE PROVIDER SRL

3.1. Prezentarea companiei………………………………………………………………………………………….21

3.2. Analiza structurii resurselor umane………………………………………………………………………..21

3.3. Recrutarea personalului în cadrul companiei…………………………………………………………………25

3.4. Selecția personalului în cadrul companiei……………………………………………………………………….32

3.5. Concluzii……………………………………………………………………………………………………………….35

Concluzii și propuneri……………………………………………………………………………………………….42

Bibliografie……………………………………………………………………………………………………………….44

Anexe……………………………………………………………………………………………………………………….45

INTRODUCERE

Lucrarea de față tratează problema recrutării și selectării resurselor umane în cadrul COMPANIEI S 800 COSTUMER SERVICE PROVIDER SRL.

În contextul economico-social contemporan, acest concept al recrutării și selecției personalului operează în medii concurențiale internaționalizate, cu puternice tendințe de globalizare. În acest sens, dezvoltarea și perfecționarea fenomenului de recrutare și selectare a resurselor umane din România reprezintă o necesitate susținută de specialiștii din domeniul managementului resurselor umane, de către mediile universitare, dar mai ales de realitatea economică actuală.

Consider că această temă aleasă pentru lucrarea de licență este de mare actualitate deoarece managementul resurselor umane, ca activitate deosebit de complexă, nu își poate pune în valoare virtuțile decât cu și prin oameni. În vederea cunoașterii posibilităților și a perspectivelor de dezvoltare profesională a salariaților se impune așadar în primul rând, desfășurarea unei acțiuni riguroase de recrutare și selectare a acestora.

Scopul activităților de recrutare și selecție este de a obține necesarul numeric și calitativ de angajați pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă ale organizației, concomitent cu minimalizarea costurilor efective. Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care trebuie să țină seama nu doar de faptul că resursa umană este o resursă cheie a organizației, ci și de efectele unor posibile greșeli inițiale făcute în recrutarea personalului; acest lucru poate afecta atât climatul de muncă al firmei cât și nivelul de eficiență, date fiind costurile ridicate și consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutării și selecției (publicitate, testare, etc.). În ceea ce privește responsabilitatea de recrutare și selecție, aceasta este împarțită între managerul resurselor umane și compartimentul personal. În privința conținutului de recrutare și selecție, acestea cuprind acțiuni complementare, astfel activitatea de recrutare este foarte apropiată de cea a selecției; reiese concluzia că nu putem angaja potențial uman valoros dacă acesta nu a fost ales în urma unei recrutări reușite; prin recrutare înțelegând atragerea și descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante.

În mod tradițional se acordă o importanță deosebită mai mult selecției decât recrutării. Recrutarea trebuie să aibă prioritate, mai ales dacă se înregistrează o listă de oferte de forță de muncă având o anumită calificare sau atunci când schimbările demografice transformă piața forței de muncă într-o piață a vânzătorilor. Pentru ca o organizație să aibă posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru a participa la procesul de selecție, trebuie să țină seama de sursele din care urmează să se efectueze recrutarea.

În primul capitol al lucrării am prezentat aspectele teoretice ale conceptului și procesului de recrutare al resurselor umane- ca și cadru instituțional de realizare a performanței în cadrul unei firme reliefând sursele interne și externe de recrutare.

În al doilea capitol după ce am prezentat o serie de aspecte generale privind procesul de selecție al resurselor umane am scos în evidență pașii și câteva metode de selecție a resurselor umane pentru ca în final să deplasez accentul pe interviul specific acestui proces.

Capitolul III conține studiul de caz propriu-zis al recrutării și selecției de personal la COMPANIA S 800 COSTUMER SERVICE PROVIDER SRL, după ce în prealabil am prezentat o serie de date specifice companiei.

În capitolul IV ,,Concluzii și propuneri” -sunt expuse concluziile practice formulate în scopul asigurării cu personalul performant selectat și analizat în cadrul prezentei lucrări de licență.

CAPITOLUL I

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de recrutare al resurselor umane

În acest capitol mi-am propus să prezint câteva aspecte teoretice pe care le consider ca având un impact major în atingerea obiectivului stabilit la începutul prezentei lucrări de licență, pornind de la faptul că “resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare; acest lucru este de fapt esența managementului resurselor umane: să învețe managerii cum să creeze acele condiții care să permită angajaților să “producă” mai mult.

În acest context managementul resurselor umane constă din numeroase activități, care includ:

– analiza și proiectarea fișelor de post;

– planificarea personalului;

– recrutarea, selectarea și orientarea personalului;

– consultanta oferită angajaților pentru viitorul carierei personale;

– evaluarea performanțelor;

– compensații și avantaje specifice locului de muncă;

– sănătate și siguranță;

– relații la locul de muncă;

– disciplina, controlul și evaluarea funcțiilor personalului;

– programarea tuturor activităților.

Locul managementului resurselor umane este bine precizat în contextul managementului general. Astfel, în literatura de specialitate se pune accent pe aspectele ce privesc relațiile, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În acest context mi-am propus să definesc noțiunea de recrutare ca fiind activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale, calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei.

 Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare și atragere acandidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației. Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor interesați și reprezintă o comunicare în dublu sens: organizație – candidat și candidat – organizație.

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc condițiile de a fi selectați.

Atitudinile sunt însușirile fizice și psihice cu ajutorul cărora individul realizează cueficiență o lucrare; ele indică posibilitățile certe ale individului, au la baza anumite structuri

funcționale ce se vor reflecta în calitatea activității desfășurate în viitor.

În ceea ce privește tipologia recrutării pot menționa:

a) strategică– corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de muncă mai durabile, motivante și recompensatorii; 

b) temporară– corespunde unor nevoi apărute la un moment dat, determinate de: demisii, serviciul militar, studii, concedii pre-și postnatale, promovări, detașări,transferuri;

c) sistematică (permanentă) – pentru firmele mari;

d) spontană – atunci când este nevoie, pentru firmele mici.

Recrutarea este un proces care presupune un contact direct între angajator și solicitant; este un proces public care se servește de mijloacele de informare în masă, de serviciile publice

de ocupare și mediere oferite de Agenția Națională de Ocupare Profesională, de exemplu, de relațiile personale, de târguri și burse de locuri de muncă; este un proces bidirecționat deoarece atât angajatorul, cât și angajatul evaluează avantajele și dezavantajele; este de asemenea, un proces de comunicare între diferite organizații și persoane, fiecare transmițând propriile semnale și este transparent când se poate verifica calitatea și adevărul informațiilor care circulă cu privire la cererea de personal și la mediul din organizații (condiții de muncă, programe, recompense, relații umane).

Procesul de recrutare este influențat de o serie de factori de natură internă și de natură externă.

Factorii externi sunt reprezentați de:

condițiile de pe piața muncii, adică cererea de forță de muncă și oferta deforță de muncă;

calitatea modelelor educaționale,capacitatea sistemului de a face față nevoilor de recrutare;

atractivitatea zonei de amplasare – natural, turistic, facilități;

cadrul legislativ/juridic și instituțional al pieței muncii (Inspecția Muncii,Tribunalele Muncii, Agenția Națională de Ocupare și Formare Profesională);

funcționarea relației de parteneriat social între patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative și contractele colective de muncă.

Factorii interni depind de:

imaginea, reputația și prestigiul organizației care prezintă o mai mare sau maimică atractivitate pentru candidați;

preferințele candidaților în funcție de nivelul lor de educație și formare profesională, de domeniul de activitate, de aspirații diverse;

obiectivele organizației și cultura organizațională în relație cu recrutarea;

situația economico-financiară a întreprinderii;

aplicarea și respectarea unor principii în recrutare (egalitate, nediscriminare);

sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

Așadar, recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecționați, pe aceia alecăror cunoștințe profesionale în domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Recrutarea de indivizi pentru unitățile și instituțiile publice, trebuie să aibă, deci, învedere, pe lângă profesionalism, personalitatea și aptitudinile acestora.

1.2. Surse de recrutare a resurselor umane

În acest subcapitol mi-am propus să abordez o serie de aspecte relevante cred eu privind sursele de recrutare a resurselor umane.

Sursele de recrutare pot fi din zona locală (școli profesionale, licee, universități, propria firmă sau alte firme, oficii de muncă, etc.) sau din afara zonei locale (pe lângă cele menționate, târguri de locuri de muncă, asociații profesionale, firme specializate, asociații ale persoanelor cu handicap etc.).

Sursele interne ale recrutării se referă la promovarea din rândul angajaților firmei. Această metodă prezintă un câmp limitat de aplicare și avantaje multiple, dintre care pot menționa: cunoașterea punctelor slabe și ale celor forte, selecția mai rapidă, atașamentul față de firmă, cunoașterea mediului și a structurii organizaționale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.

  Promovarea poate prezenta și o serie de dificultăți potențiale atunci când nu există personal care să poată răspunde noilor exigențe, precum și o serie de dezavantaje, dintre care pot menționa: inerția în promovarea noului, exagerarea experienței în favoareacompetenței,apariția de posturi vacante în lanț producându-se astfel „efectul de undă” și, necesitând noi recrutări, costuri de pregătire mai mari.

Recrutarea externă apelează la surse din afara firmei și prezintă o serie de avantaje:

 un număr mai mare de candidați potențiali, având astfel un număr mai mare de posibilități de selecție după criterii de competență;

comparare între candidații interni și cei externi;

sursă potențială de inovare, idei, suflu nou;

– îmbogățirea potențialului uman al organizației;

– reducerea costurilor interne de pregătire.

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de dezavantaje precum:

recrutare mai dificilă, durată mai mare de căutare;

 riscul de a nu răspunde la criteriile de competență și performanță;

cost mai ridicat al recrutării și respectiv, al selecției și integrării.

Pentru ca recrutarea să fie efectuată în mod profesionist trebuie elaborat un plan de recrutare.

Etapele planului de recrutare sunt:

analiza politicii de personal a firmei;

organizarea posturilor și a persoanelor (organigrama efectiv aplicată și cea de perspectivă, din compararea cărora se poate stabili concret necesarul de recrutatare);

analiza plecărilor (o evidență a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor);

analiza posturilor (pe baza descrierii acestora, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile și mijloacele folosite);

calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoiește personalul);

calcularea nevoilor de recrutare (așezarea într-un tabel a nevoilor directe și indirecte, acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile și însumarea acestora în nevoi totale și nevoi de recrutare).

1.3. Procesul de recrutare a resurselor umane

Succesul oricărei firme este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați după proceduri adecvate. Recrutarea- este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și activitatea de atragere a acestora spre firmă. Procesul de recrutare poate fi:

■ permanent;

■ se poate declanșa numai atunci când apare o anumită necesitate, în sensul că apar posturi noi, vacante prin transfer, avansare, pensionare.

Problemele recrutării personalului sunt foarte complexe, deoarece, deseori, organizațiile se confruntă -din diferite motive- cu obstacole în calea recrutării. Specialiștii recomandă ca, în cazul în care organizația întampină sau anticipează dificultăți în atragerea sau reținerea candidaților, să elaboreze un studiu preliminar al factorilor care estimează că vor atrage sau, dimpotrivă, vor îndepărta candidații, sintetizându-l sub forma punctelor tari și slabe ale organizației ca loc de muncă. Acestea se pot referi la:

reputația locală sau națională a firmei,

salariile oferite,

alte beneficii (participare la profit, prime, pensii, plata concediilor), alte avantaje (procurarea la prețuri mai mici a unor servicii sociale: cantine, cluburi, prime de Crăciun, etc.),

condiții de muncă,

conținutul muncii,

siguranța postului,

posibilități de perfecționare,

perspective de promovare,

amplasarea firmei.

Problema care se pune în procesul de recrutare a resurselor umane este unde și cum găsim oamenii de care avem nevoie ?

Pentru a răspunde la întrebarea unde, se verifică mai întâi sursele interne și apoi cele din exterior. Dacă nu se poate rezolva recrutarea din interiorul firmei, atunci se poate apela la surse externe și aria de extindere poate viza numai populația activă sau populația aptă de muncă. La populația aptă de muncă se apelează atunci când este vorba de ocuparea unor posturi ce necesită anumite calificări care presupun activități mai puțin complexe.

În cazul în care este vorba de posturi de specialitate sau de management, se apelează la populația activă, aceasta deoarece are întotdeauna un potențial mai ridicat decât cea aptă de muncă.

În cazul apelării la surse externe, recrutarea se poate face și pe zone: zona locală în primul rând și alte zone. Principalele surse din zona locală sunt: școli profesionale și licee, alte firme, oficiile (agențiile) de forță de muncă și protecție socială, universități. În cazul în care se vizează alte zone, pe lângă sursele de mai sus se au în vedere: târguri de locuri de muncă, asociații profesionale, firme specializate de recrutare, etc.

În cadrul firmelor mari, activitatea de recrutare revine compartimentului de resurse umane, care are următoarele responsabilități:

▪ stabilește politica de recrutare;

▪ prevede necesitățile de recrutare;

▪ pregătește mesajele de recrutare;

▪ eșalonează și orientează eforturile de recrutare.

Procesul de recrutare poate fi realizat prin două metode:

metoda informală;

metoda formală.

Metoda informală se adresează unui segment îngust din piața muncii, în sensul că angajează foști salariați sau foști studenți, care au lucrat în regim de colaborare. Se face și o publicitate, dar limitată prin apelarea la angajații existenți.

Metoda formală: prin intermediul acesteia se caută persoane doritoare să se angajeze sau să-și schimbe locul de muncă. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formală sunt:

a) Agenția de ocupare a forțelor de muncă- se află în cadrul tuturor Direcțiilor teritoriale de muncă și protecție socială și dispun de evidență actualizată a cererilor de muncă, precum și a locurilor de muncă disponibile.

b) Agenții de angajare a forței de muncă.

c) Publicitate-anunțurile trebuie să conțină informații despre post, calificarea necesară, nivelul de salariu. Publicitatea-este metoda folosită cel mai frecvent. Anunțul publicitar trebuie să fie formulat cât mai exact și politicos, astfel încât să fie atrăgător, trebuie să enunțe cerințele la care trebuie să răspundă persoanele interesate și trebuie să ajungă la persoanele de care avem nevoie. Succesul aplicării acestei metode este dependent de mijloacele de comunicare și de existența auditorului.

d) Rețeaua de cunoștințe- această metodă constă în a apela la colegi, cunoscuți care pot oferi informații despre persoanele interesate în ocuparea posturilor vacante. Prezintă dezavantajul că aprecierile pot fi subiective și din experiența românească se poate afirma că funcționează nepotismul, corupția și constituirea de clanuri.

e) Căutarea persoanelor- folosită pentru ocuparea funcțiilor de conducere și pentru posturi cu un grad mare de specialitate; este cea mai complexă metodă, deoarece vizează ocuparea unui post de manager sau cu specializare înaltă. Aplicarea metodei presupune atât găsirea persoanelor care au calitățile și experiența cerute, cât și motivarea acestora pentru a participa la selecție.

f) Fișiere cu potențialii angajați (baze de date)- se creează și se actualizează de către personalul (compartimentul) de recrutare. Metoda asigură o mare operativitate dacă fișierul este actualizat.

g) Activități de marketing-pot fi derulate pentru recrutarea personalului, considerand-o ca pe o activitate de marketing, care presupune: cercetarea și stabilirea prețului.

Târgurile locurilor de muncă.

i) Colegiile, universitățile, alte instituții de învățământ.

j) Clienții și furnizorii firmei.

k) Reviste de specialitate și asociații profesionale.

Practica a arătat că cele mai eficiente căi de recrutare a personalului sunt publicitatea, agenții de angajare, recrutarea internă.

Indiferent de metoda utilizată, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Cu toate acestea sunt utilizate de regulă drept criterii de recrutare:

a) Competența- are o accepțiune largă, incluzând pe lângă priceperea în realizarea unor sarcini și alte calități cerute de un post (inteligență, creativitate, ușurința integrării în grup, rezultatele postului anterior).

b) Vechimea; din perspectiva vechimii, firmele adoptă mai multe politici:

• recrutarea de tineri care pot fi formați și modelați mai ușor;

• recrutarea de personal cu o anumită experiență;

• recrutarea celor mai buni candidați, indiferent de vechime și experiență.

Potențialul de dezvoltare al candidaților.

Recrutarea după potențialul de dezvoltare al candidaților- nu răspunde unor cerințe imediate ale firmei, dar urmează să-și arate aspectele benefice în viitor.

Pentru ca recrutarea sa fie eficientă este necesar să se respecte următoarele principii:

– alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

– efectuarea recrutării de persoane competente, imparțiale și obiective;

– efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat diferențiat pentru personal necalificat, calificați, personal tehnic, economic, IT;

– determinarea necesarului de recrutare pe baza unor nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

– informarea exactă asupra cerințelor postului prin textul ofertei;

– conceperea textului ofertei astfel încât să frapeze văzul și imaginația;

– evitarea denigrării firmelor concurente ce recrutează personal de aceeași specialitate, deoarece aceasta se poate interpreta ca un semn de slăbiciune.

Din lista candidaților care s-au prezentat în urma ofertei lansate de firmă, o preselecție se poate face pe baza curriculum vitae (CV-ul) care trebuie să respecte anumite condiții de elaborare. Astfel, CV-ul trebuie să conțină informații referitoare la:

– detalii personale (nume, adresa, vârsta, etc);

– calificări;

– experiența (firma, postul ocupat, durata angajării, motivul plecării);

– starea de sănătate;

– abilități și competențe extraprofesionale;

– alte informații considerate relevante de candidat.

Indiferent de mărime, fiecare firmă trebuie să aibă un plan propriu de recrutare a personalului, care are structura prezentată mai jos:

Fig. nr.1: Plan de recrutare

Sursa: Burloiu, P.,- ,,Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 2011

Acest plan al recrutării se elaborează în baza planului necesarului de personal.

Așadar, recrutarea profesională este un proces continuu și este legată de:

apariția de noi posturi;

crearea de posturi vacante prin:continuarea studiilor, fluctuație, pensionare, demisie, concediere, decese;

restructurări.

Orice recrutare are următoarele obiective:

Să aleagă de pe piața muncii un număr cît mai mare de candidați, pentru ca să rețină candidați de cea mai bună calificare.

Să aleagă candidați cu pregătire de specialitate superioară și care se arată interesați de organizație.

Să ocupe cît mai repede posturile noi sau vacante și cu costuri cît mai mici.

Principalele trei concepte ale oricărui proces de recrutare sunt:

1.   resursa umană- se referă la totalitatea indivizilor care sunt disponibili pentru selecție dacă ar fi folosite toate strategiile de recrutare.

2.   populația candidaților- se referă la un segment al forței de muncă ce este atins efectiv prin folosirea unei anumite strategii de recrutare.

3.  subpopulația candidaților aleși pentru selecție.

CAPITOLUL II

SELECȚIA RESURSELOR UMANE

2.1. Generalități despre selecția resurselor umane

În acest capitol mi-am propus să prezint câteva aspecte teoretice pe care le consider importante referitoare la procesul de selecție a resurselor umane.

Selecția personalului reprezintă un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit a celui mai potrivit și competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

Procesul de selecție al candidaților la recrutare trebuie privit ca o activitate de identificare a nivelului în care, cerințele unui post vor fi satisfăcute de capacitățile fizice și psiho-intelectuale ale candidatului selecționat. Angajații incapabili de a realiza sarcinile postului, cantitativ și calitativ, pot costa organizația mulți bani, timp și imagine. Armonizarea între cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoana care dorește ocuparea postului, plasarea pe un post nepotrivit conducând la eforturi și timp suplimentar pentru aceasta. Cu alte cuvinte, selecția personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane prin care se alege, potrivit anumitor criterii, cel mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecție urmează logic după planificarea personalului, analiza posturilor și recrutarea personalului: așadar, procesul de recrutare trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidați potențiali, dintre care, vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia, se poate efectua o repartiție științifică a personalului pe diverse locuri de muncă, în conformitate cu aptitudinile și pregătirea fiecărui individ. Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanțele dorite și au cele mai bune șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

Strategia de selecție presupune:

definirea riguroasă a criteriilor;

stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor;

folosirea informațiilor în procesul de selecție;

evaluarea rezultatelor și a eficienței selecției.

Conținutul procesului de selecție

Din momentul în care activitățile de recrutare desfășurate de firmă au reușit să atragă un număr suficient de candidați adecvați de pe piața externă de muncă, activitățile de selecție au drept scop să identifice pe candidații cei mai potriviți și să-i convingă să intre în firmă. Alegerea unei persoane potrivite, într-un post potrivit și angajarea ei este una dintre cele mai importante sarcini manageriale, deoarece un angajat incompetent va crea divergențe între ceilalți angajați, determinând uneori decizia unora de a părăsi firma.

La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat și poate fi realizată empiric când se bazează numai pe impresii și recomandări sau, în mod științific când se utilizează criterii riguroase de alegere.

Costurile unei decizii de selecție greșite pot fi foarte mari. Procesul de recrutare și selecție implică atât costurile publicării anunțurilor de angajare, cât și timpul alocat evaluării și intervievării candidaților. Integrarea celor selectați și instruirea lor ulterioară crește suma cheltuită pentru găsirea angajatului potrivit și pentru adecvarea calităților sale la cerințele postului.

Selecția resurselor umane trebuie abordată de orice firmă din perspective de natură:

psihologică- interesele angajaților, abilitățile personale, motivația angajaților.

sociologică- repartizarea corectă pe locuri de muncă și relațiile din cadrul grupului de muncă.

medicală- contraindicațiile pentru candidați de a ocupa unele posturi.

În acest context trebuie să menționez că selecția ca și proces cuprinde o secvență de activități și utilizează un ansamblu de metode pentru:

– culegerea de informații privind candidații;

– identificarea candidaților care răspund cel mai bine calificărilor cerute;

– alegerea celui mai bun candidat.

2.2. Pașii de selecție a resurselor umane

Procesul de selecție presupune parcurgerea unor pași și efectuarea unor activități specifice.

Fig. nr.2: Pașii procesului de selecție

Sursa: Lefter, V., Deaconu, A., – ,,Managementul resurselor umane. Teorie și practică”, Editura Economică, București, 2012, p.78

Procesul de selecție cuprinde trei grupuri de activități: Ierarhizarea inițială a candidaților, testarea și intervievare candidaților. Ierarhizarea inițială a candidaților presupune activitățile: revederea cerințelor postului, analiza scrisorilor de intenție, analiza Cv-urilor și verificarea referințelor și recomandărilor. Nu voi insista pe aceste aspecte deoarece o voi face în studiul de caz prezentat în capitolul III al lucrării de licență.

2.3. Metode de selecție a resurselor umane

Metodele de selecție se împart în metode empirice și metode științifice.

Metodele de selecție empirice nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu al candidaților, existând chiar și practici controversate precum analiza grafologică și detectorul de minciuni.

Metodele de selecție științifice presupun: criterii științifice, metode și tehnici adecvate se desfășoară în etape.

Principalele metode și etape corespunzător criteriilor adecvate postului respectiv:

– alegerea preliminară a solicitanților care vor face obiectul selecției;

– cererea de angajare, scrisoarea de intenție;

– interviul pentru angajare:

– tradițional;

– structurat;

– semistructurat;

– situațional.

– lista pentru angajare;

– verificarea referințelor;

– examen medical;

– interviu final;

– decizia de angajare.

Comportamentul firmelor este foarte variat, dar respectă în general modelul teoretic, prezentat mai sus.

Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea inițială pe baza examenului psihologic, a unor candidați pentru anumite posturi de muncă. La început, ea ajută angajarea în producție. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior, absolut necesară prin studierea comportamentului individului față de mediul fizic, real, față de climatul psiho- social, față de colectivul de muncă unde lucrează muncitorul selecționat, reacțiile sale față de sarcinile profesionale, rezultate le muncii, modificarea eventuală a intereselor, a aptitudinilor.

Așadar, o strategie de selecție bazată pe metodele prezentate mai sus presupune:

definirea riguroasă a criteriilor;

stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor;

folosirea informațiilor în procesul de selecție;

evaluarea rezultatelor și a eficienței selecției.

2.4. Interviul

Această metodă de selecție este cea mai utilizată și poate, după testele de personalitate, cea mai contestată.

Interviul trebuie să ofere informații despre trei categorii de probleme:

– poate candidatul îndeplini activitatea prevăzută de post ?

– dorește candidatul să îndeplinească activitatea prevăzută de post ?

– se poate integra candidatul în colectivul în care va lucra ?

Practic, ea constă într-o întâlnire organizată la care participă candidatul, un responsabil cu probleme de selecție și eventual, superiorul ierarhic al acestui candidat. Această întrevedere are o dublă finalitate:

– să permită obținerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici personale ale unui candidat;

– să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare și condițiile exercitării sale.

Pregătirea acestei întrevederi variază în funcție de modul în care aceasta se desfășoară. Consider că se poate opta pentru una din formele următoarele forme de interviu:

a)    Interviu puternic structurat

Acest interviu este marcat de rigiditatea și formalismul raporturilor care se instalează între candidat și evaluatori. El constă într-o listă de întrebări precise care nu cere nici o elaborare sub raportul răspunsurilor care vor fi formulate de candidat.

Întrevederea puternic structurată are avantajul de a furniza informații care facilitează comparația între candidați și dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul într-o atitudine de apărare și îl împiedică să evidențieze calitățile pe care crede că le posedă.

b)    Interviul semi-structurat

Aceasta formă de întrevedere este cea mai utilizată. Ea constă în a lasa candidatul să vorbească liber pe teme care se integrează într-un plan precis, elaborat în prealabil. Într-o astfel de situație, responsabilii cu selecția trebuie să se pună de acord cu privire la testele pe care vor să le acopere, precum și cu privire la întrebările din cadrul fiecărei teme.

Răspunsurile la astfel de întrebări cer un efort de reflecție din partea candidatului și o anumită elaborare.

c)     Interviul nestructurat

Această formă de întrevedere se derulează fără nici un plan precis și constă în a lăsa candidatul să vorbească în legătură cu problemele pe care le consideră importante și care pot influența decizia finală în favoarea sa.

La terminarea interviului cu fiecare candidat, responsabilii cu selecția inventariază punctele forte și slabe ale candidatului, așa cum rezultă ele din răspunsurile și comentariile făcute.

După epuizarea listei candidaților, se întocmește un clasament al acestora și se identifică candidatul cel mai indicat în raport cu exigențele postului.

Decizia finală de angajare

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reținută, revine de regulă superiorului ierarhic. Pe baza informațiilor primite în cursul diferitelor etape de selecție, superiorul ierarhic formulează un raționament global cu privire la candidatul cel mai apt să îndeplinească o funcție.

Angajarea formală

Candidatul care a fost reținut este confirmat printr-o scrisoare de decizie- care precizează rezultatul selecției și rațiunile principale care au stat la baza alegerii sale.

Persoanele care selectează candidații, trebuie să aibă o serie de competențe și abilități în domeniu, astfel:

a)   să aibă percepție comună asupra naturii calificării cerute și să se pună de acord asupra evantaiului de mijloace (probe, teste, chestionare, interviuri) care vor fi utilizate pentru a evidenția în ce măsura candidații răspund exigențelor fixate;

b)  să verifice dacă postul ce urmează a fi ocupat poate fi restructurat astfel încât să elaboreze riguros și coerent ansamblul de sarcini și operații care ar putea fi integrate de alte posturi sau să adauge elemente noi care implică responsabilități sporite;

c) să verifice dacă postul ce urmează a fi ocupat este necesar;

d) să știe că serviciul de resurse umane a făcut deja eforturi de previzionare a efectivelor, stabilind numărul de posturi care rămân vacante și care trebuie ocupate imediat, sau în cursul unei perioade date.

Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai bine pregătit sau pentru a fundamenta decizii de angajare.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ:

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL COMPANIEI S 800 COSTUMER SERVICE PROVIDER SRL

Prezentarea companiei

În acest capitol voi prezenta câteva date referitoare la firma la care mi-am propus să efectuez studiul de caz, prin prisma faptului că am lucrat aici.

SC S 800 Costumer Service Provider SRL este o companie multinațională aparținând SR TELEPERFORMANCE INTERNATIONAL GROUP, cea mai mare companie mondială de outsourcing, care operează în 47 de țări de pe toate continentele, în 66 de limbi străine și dispune de 281 centre de contact. Teleperformance activează în domeniul call centerelor, având în portofoliu clienți din domeniul furnizorilor de telefonie mobilă, bănci de prestigiu ce activează pe piața locală și internațională, companii de asigurări, hoteluri și diverse companii mari care apelează la serviciile de Customer Care, Telesales, Debt Collections, Cross&Up Selling, Technical Support etc.

SC S 800 Costumer Service Provider SRL are sediul în București, sector 5, str. Sebastian Mihail, nr.72 și este înregistrată la Registrul Comerțului din anul 2004 sub nr.J40/19204/2004, CUI 16970446.

Obiectul de activitate este call-center (centre de intermediere telefonică) cod CAEN 8220.

Serviciul Resurse Umane. Atribuții și obiective

Acest serviciu este subordonat Directorului General, iar atribuțiile serviciului sunt:

– asigurarea necesarului de personal pe funcții și specialități conform solicitărilor și în limita numărului aprobat de conducerea societății;

– organizarea și coordonarea activității de pregătire a personalului, cu forțe proprii sau în colaborare cu structuri abilitate în acest domeniu (Agenția Județeană pentru Ocupare și Formare Profesională; Inspectoratul Teritorial Județean de Muncă; Casa de Asigurări de Sănătate; Casa Județeană de Pensii);

– redistribuie personalul în funcție de solicitări sau de nevoile firmei.

Activitatea curentă a serviciului poate fi sintetizată astfel (după direcția de acțiune):

1. Planificarea resurselor umane:

-întocmirea necesarului de personal și a fondului de salarii;

– urmărirea încadrării în numărul de salariați planificat;

-întocmirea și transmiterea lunară, trimestrială, anuală a dărilor de seamă privind încadrarea cu personal;

-urmărirea evoluției numărului mediu al angajaților corelată cu cerințele societății;

-efectuarea studiilor de specialitate și a unor proiecte privind organizarea.

2. Recrutarea și selecția resurselor umane:

-asigurarea necesarului de personal pe funcții și specialități;

-transmiterea disponibilităților sau a necesarului de personal la agențiile teritoriale de ocupare a forței de muncă:

-organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacante;

-adoptarea deciziilor de selecție.

3. Pregătirea resurselor umane:

-consultă managerii și șefii de compartimente cu privire la propunerile de specializare;

-organizează pregătirea profesională a personalului prin cursuri de calificare și recalificare;

-propune pentru promovare angajații care se dovedesc a fi performanți.

4. Remunerarea resurselor umane:

-operează în pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului în funcție de modul de calcul;

-verifică și calculează drepturile colaboratorilor;

-întocmește, ține evidența și calculează drepturile colaboratorilor;

-întocmește, ține evidența și calculează lunar drepturile persoanelor încadrate cu contracte și convenții civile;

-răspunde de întocmirea contractelor de muncă pentru salariații societății;

-întocmește documentele de aplicare a sancțiunilor disciplinare, schimbării locului de muncă, desfacerea contractului de muncă;

-întocmește dosarele de pensionare și le înaintează entităților în drept;

-eliberează adeverințe de salariat, întocmește și ține evidența legitimațiilor de serviciu;

-propune spre aprobare locurile de muncă și meseriile cu condiții grele și vătămătoare de muncă în vederea acordării sporurilor stabilite prin contractul colectiv;

-ține evidența vechimii în muncă a fiecărui angajat pentru calcularea sporului de vechime, a zilelor de concediu, completarea fișelor de lichidare, vizarea certificatelor medicale, precum și urmărirea prezenței zilnice a personalului.

În ceea ce privește selectarea și recrutarea, firma prezintă avantaje și dezavantaje.

Ca dezavantaje privind recrutarea pot menționa:

costuri de recrutare pentru înlocuirea persoanelor care au părăsit firma;

întreruperi în derularea anumitor proiecte, activități;

pierderea investițiilor care s-au făcut în capitalul uman;

costuri de instruire suplimentară pentru noii angajați;

costuri de acomodare;

dificultăți în atragerea de personal nou.

Ca avantaje pot menționa:

angajarea de personal tânăr;

selecția exigentă evită concedierile ulterioare.

Procesele de selectare, angajare și promovare sunt cel mai bine evidențiate de firmă, utilizând cele mai noi metode privind acestea. În cadrul selecției noilor angajați cererea de angajare și CV-ul joacă un rol important contribuind la selectarea unui personal competent, deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii angajați.

3.3. Recrutarea personalului la SC S 800 Costumer Service Provider SRL

Prezentul studiu de caz își propune să realizeze și să interpreteze o analiză complexă a fenomenului de recrutare și selecție de personal în cadrul SC S 800 Costumer Service Provider SRL. Această analiză are ca obiectiv principal evidențierea îmbunătățirilor aduse odată cu implementarea unui program care urmează a fi dezvoltat în viitor în cadrul firmei de către Serviciul Resurse Umane.

Activitatea de recrutare și selecție presupune:

– angajarea personalului competent și controlul cheltuielilor salariale. Angajații trebuie recrutați, selectați și apoi angajați în funcție de nevoile firmei. Realizarea acestor activități presupune:

– cunoașterea și dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe diverse categorii și atragerea candidaților calificați din cadrul acestor surse;

– acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menține nivelul necesar de forță de muncă în firmă;

– cunoașterea posturilor, cerințelor acestora, specificațiilor, problemelor fiecăruia.

În continuare voi prezenta:

3.3.1. PROCEDURA

de recrutare și selecție a personalului

în cadrul SC S 800 Costumer Service Provider SRL:

1. Scop:

Procedura reglementează modul în care se desfășoară recrutarea și selecția personalului în cadrul SC S 800 Costumer Service Provider SRL

2. Domeniul de aplicare:

Aceasta procedură este valabilă pentru toate posturile existente sau care urmează să fie înființate în cadrul SC S 800 Costumer Service Provider SRL.

3. Responsabilitate și autoritate:

Director General: Persoana care aprobă solicitarea de recrutare înaintată de către șeful de resurse umane.

Manager compartiment: Persoana care completează solicitarea de personal în cadrul compartimentului pe care îl conduce în vederea acoperirii unui post vacant sau în vederea înființării unui post nou; 

Șef resurse umane: Persoana care verifică și avizează solicitarea de recrutare înaintată de către managerul compartimentului;

Asistent resurse umane: Persoana care înregistrează solicitarea de recrutare și desfășoară procesul de recrutare pe baza solicitării de recrutare.

Politica de recrutare:

Egalitatea de șanse la angajare

–  SC S 800 Costumer Service Provider SRL asigură egalitatea de șanse la angajare. Posturile vacante sunt scoase la concurs cu informarea tuturor angajaților. Toate posturile vacante sunt aduse la cunoștință prin afișarea la avizier și/sau pe cale electronică.

–  Criteriile de recrutare și selecție sunt strict de natură profesională și în acord cu legislația în vigoare. Recrutarea în cadrul SC S 800 Costumer Service Provider SRL asigură respectarea drepturilor tuturor persoanelor care participă la procesul de selecție. În deciziile lor aferente prezentei proceduri, reprezentanții SC S 800 Costumer Service Provider SRL responsabili cu procesul de recrutare se vor baza exclusiv pe criterii obiective, relevante pentru specificul fiecărui post vizat, asigurând evitarea oricărei forme de discriminare directă sau indirectă, bazată pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasa, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală.

–  În cazul vacantării unor posturi cu normă întreagă, angajații SC S 800 Costumer Service Provider SRL în baza unui contract part-time vor fi invitați să participe la procesul de selecție.

–  În cazul în care printre candidații aflați în etapa finală a selecției se află la egalitate de punctaj un candidat extern și un candidat intern, prioritatea la angajare va fi acordată candidatului intern.

4. Comunicarea în procesul de recrutare și selecție

–  În comunicarea legată de procesul de recrutare și selecție, SC S 800 Costumer Service Provider SRL va asigura transparența și respectarea demnității umane.

– Toate cererile de angajare primite vor beneficia de un mesaj de confirmare a înregistrării candidaturii depuse. Termenul maxim de răspuns este de 5 zile lucrătoare.

–  În elaborarea conținutului anunțurilor de recrutare și pe durata procesului de selecție toate elementele de informare transmise candidaților vor avea un caracter obiectiv și realist, evitând formularea unor condiții false sau exagerate cu privire la atribuțiile, responsabilitățile, beneficiile postului anunțat.

Continuitatea procesului de asigurare a necesarului de personal

– În cadrul SC S 800 Costumer Service Provider SRL recrutarea este o activitate cu caracter preventiv și permanent. Posturile vacante se ocupă de către cei mai buni candidați identificați în urma selecțiilor succesive. Datele cu privire la candidații care întrunesc cerințele pentru angajare, dar care nu s-au situat pe primul loc în competiția pentru postul vacant sunt păstrate în baza de date a serviciului resurse umane în vederea contactării la o data ulterioară, în eventualitatea apariției unui post vacant similar sau a unui alt post adecvat competențelor dovedite.

– Angajații SC S 800 Costumer Service Provider SRL care doresc să candideze pentru un alt post decât cel pe care-l ocupa pot depune oricând la serviciul resurse umane un CV și o scrisoare de intenție menționând postul pentru care ar dori să candideze în eventualitatea vacantării. Candidatura se poate depune indiferent de existența/lipsa unui post vacant (candidatură spontană). Toate candidaturile primite care corespund cerințelor sunt luate în calcul în momentul vacantării unui post.

5. Definiții:

Recrutare = Proces prin care sunt atrași candidații.

Selecție = Proces prin care sunt identificați cei mai potriviți candidați dintre cei disponibili.

6. Procedura:

Etapele procesului de recrutare și selecție a personalului în cadrul SC S 800 Costumer Service Provider SRL:

1. Redactarea de către managerul de compartiment a formularului “Solicitare de recrutare”;

2. Avizarea solicitării de către seful compartimentului în care se află postul vacant;

3. Avizarea solicitării de către șeful de resurse umane;

4. Aprobarea solicitării de către directorul general;

5. Transmiterea solicitării către asistentul resurse umane în vederea demarării procesului de recrutare;

6. Întocmirea anunțului de recrutare;

7. Stabilirea canalelor de comunicare;

8. Publicarea anunțului;

9.    Selecția CV-urilor;

10.  Interviul telefonic de preselecție;

11.  Interviul de evaluare a corespondenței generale a candidatului cu cerințele postului;

12.  Testarea cunoștințelor, a abilităților, proba practică;

13.  Interviul de testare profesională;

14.  Solicitarea de referințe;

15.  Interviul de sondare-clarificare a unor aspecte neabordate/neînțelese pe deplin;

16.  Redactarea raportului de recrutare și selecție;

17.  Interviul de angajare;

18.  Decizia de selecție finală;

19.  Lansarea ofertei de angajare;

20.  Angajarea;

21.  Anunțarea noului angajat;

22.  Informarea candidaților respinși;

23.  Orientarea pe post.

Fiecare dintre etapele de mai sus face obiectul unei instrucțiuni de lucru detaliate. Instrucțiunile de lucru sunt disponibile în cadrul serviciului resurse umane.

7. Termene-limită

Durata maximă a unui proces de recrutare și selecție este de 45 de zile de la data aprobării de către directorul general a solicitării de recrutare.

8. Anexe

– Solicitare de recrutare.

– Fișa de evaluare a candidatului pentru interviu.

9. Lista de difuzare (tabelul persoanelor cărora li se va transmite procedura).

Ținând seama de aspectele procedurale referitoare la recrutarea și selecția personalului voi prezenta în continuare:

3.3.2. Metode de recrutare folosite în cadrul SC S 800 Costumer Service Provider SRL:

a) Recrutarea prin intermediul anunțurilor în presă

Recrutarea prin intermediul anunțului în presă este foarte practică, iar cheltuielile s-au dovedit a fi minime și se parcurg câteva reguli:

trebuie ales corect ziarul. Este indicat ca anunțul să fie publicat în ziare destinate celor specializați în munca de care este nevoie.

să nu se facă economie de cuvinte pentru a reduce costul anunțului. Rezultate mai bune s-au obținut din anunțuri mai lungi și mai complete, pentru că s-au economisit bani reducând timpul selectării.

Persoanele cu funcții de conducere sunt mai puțin dispuse să răspundă la aceste anunțuri comparativ cu funcționarii sau agenții comerciali.

Serviciul Resurse Umane urmărește ca un anunț bun să cuprindă trei părți importante:

însușirile specifice cerute de munca respectivă;

experiența;

aptitudinile pe care le are slujba respectivă.

b) Recrutarea prin agențiile particulare de recrutare și selecție

Se apelează la diferite agenții particulare pentru că ele nu sunt nici patroni și nici solicitanți. Pentru o asemenea colaborare SC S 800 Costumer Service Provider SRL parcurge anumite etape:

pregătește „comanda” de resursă umană în formă scrisă, în care se menționează precis toate însușirile, experiența necesară și toate îndatoririle persoanelor care vor fi angajate.

insistă asupra faptului că numai solicitanții calificați vor fi recomandați pentru interviuri.

testează aptitudinile solicitanților, folosind același test pentru toți și aceeași notare.

c) Recrutarea în urma referințelor de la managerii din același domeniu de activitate

Firma consideră că referințele acestea reprezintă o sursă importantă dacă există posibilitatea de evaluare a competenței celui care dă astfel de referințe. De multe ori acestea sunt simple recomandări verbale de la alți oameni de afaceri.

d) Recrutarea în forma referințelor școlare

Firma urmărește ca obiectiv pe termen mediu și lung, recrutarea de personal tânăr calificat, pe care să-l instruiască și să-l formeze astfel încât rezultatele așteptate să fie din ce în ce mai bune. Toți cei care solicită ocuparea unui post disponibil trebuie să completeze mai întâi o cerere de angajare. Cererea de angajare reprezintă un mijloc de a te prezenta înainte pentru postul dorit. Această cerere se face pe un formular tipizat care trebuie să includă:

date de identificare: nume, prenume, adresă, telefon;

istoricul angajărilor precedente reprezentând cel mai important mijloc de evidențiere a competenței până în momentul interviului (date de începere și de sfârșit a slujbelor anterioare; numele firmelor la care a lucrat candidatul; menționarea aptitudinilor și responsabilităților cerute de slujbele anterioare);

salariul la începutul și la momentul părăsirii slujbei;

informații despre aptitudinile specifice și cunoștințele necesare în slujba solicitată;

dorința persoanei de a fi angajată;

semnătura.

După depunerea de către candidați a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora, raportându-se informațiile și datele obținute la cerințele postului vacant.

Aptitudinile și aspectul diferențiat al calităților fizico-psihice sunt elemente importante în procesul de recrutare și selecție profesională pentru angajatorii din serviciul resurse umane. Astfel însușirile de personalitate, sistemele de valori, interesele și motivațiile, sexul și vârsta, pregătirea profesională și orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea realistă a fiecărui individ.

Candidatul trebuie să:

1. corespundă postului ca nivel de pregătire;

2. înțeleagă foarte bine care sunt cerințele postului;

3. fie dispus să accepte programul de lucru (lucrul în week-end și de sărbători);

4. fie capabil să muncească în condiții de stress (zgomot, aglomerație, ritm susținut de lucru).

Rezultatele și nivelul performanței obținute la fiecare probă se vor evidenția pentru fiecare candidat în fișa individuală. Această operațiune dă posibilitatea eliminării subiecților al căror profil psihologic pune în evidență atribute care constituie contraindicații clare în exercitarea profesiei.

În schimb recrutarea din exteriorul firmei are avantajul de a aduce tineri cu idei noi care încurajeaza progresul firmei.

În cazul în care recrutarea se face din interiorul firmei este mult mai simplă pentru că nu presupune o angajare, ci doar o schimbare de post care poate fi de același rang sau promovarea pe un post de rang superior. În acest caz se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, iar timpul de acomodare și integrare a angajatului pe noul post va fi evident mult mai redus.

Eficiența recrutării se apreciază în cadrul firmei prin:

– cheltuielile efectuate;

– numărul de candidați potriviți care se prezintă.

Aplicarea cu seriozitate a selecției profesionale oferă automat două consecințe importante:

economică, prin asigurarea unei eficiențe economice ridicate;

umană, prin valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacție prin succes și de menținere a persoanei într-un echilibru psiho-social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra rezultatelor firmei.

În concluzie, în urma recrutării și selecției de personal, candidatul care se pliază cel mai bine pe profilul potențialului angajat, devine automat angajat al SC S 800 Costumer Service Provider SRL.

3.4. Selecția personalului la SC S 800 Costumer Service Provider SRL

Pentru a garanta confidențialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de către reprezentantul serviciului de resurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru. Aceste reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a personalului din firmă. În cadrul conversației se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale, motivația sa, atitudinile sale, precum și temerile.

În tabelul (nr.6) de mai jos este prezentată prima selecție a candidaturilor în cadrul firmei în perioada 2012-2016.

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), în final este luată o decizie. Așadar este formulată o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerințelor postului cu abilitățile și capacitățile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziție. 

Indiferent de postul ce urmează a fi ocupat, în cadrul interviului se vor urmări:

– experiența;

– calificarea;

– comportamentul;

– impresia generală;

– examenul medical, realizat în afara firmei;

– decizia de angajare;

– instalarea pe post.

Eficacitatea interviului ca metodă de selecție se evidențiază prin următoarele aspecte:

1.  Interviurile structurate oferă o mai mare siguranță.

2.  Interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele favorabile.

3. Încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de obicei.

4. Inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.

5. Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.

6. Datele scrise par a fi mai importante decât aparențele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiența intervievatorului.

7. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă.

8. Abilitățile interpersonale și motivarea sunt cel mai bine evaluate în interviul de selecție.

9. A-i permite candidatului să vorbească duce la depășirea riscului luării unei decizii bazate pe prima impresie și observarea comportamentului.

10. Caracteristicile personale ale intervievatorului influențează comportamentul celui intervievat.

11. Intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o experiență îndelungată.

Eficiența procesului de asigurare cu personal necesar la SC S 800 Costumer Service Provider SRL poate fi evaluată prin următorii indicatori:

– Rata fluctuației de personal;

– Durata medie de lucru în firmă de la angajare până la concediere;

– Cheltuieli financiare în procesul de recrutare și selecție;

– Nivelul de încălcare a disciplinei (absențe, plecări nemotivate de la locul de muncă) între noii angajați;   

– Numărul de reclamații din partea clienților, colegilor, șefilor în privința noilor angajați;

– Numărul de concedieri a noilor angajați inițiate de conducerea firmei.

Pierderi și daune suportate de firmă în cazul ineficienței procesului de recrutare și selecție:

– Pierderi directe;

– Pierderi suportate de firmă din cauza reputației proaste a noilor angajați (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu avocații, pierderi de clienți importanți);

– Cheltuieli cu training, transfer sau concedierea angajaților nepotriviți;

– Cheltuieli pentru noua acțiune de recrutare și selecție din cauza neocupării postului vacant în urma ultimei recrutări sau plecării noilor angajați;

– Cheltuielile indirecte nu pot fi exact cuantificate; în această categorie intră fluctuația cadrelor, climat psihologic, motivație redusă sau satisfacerea redusă.

Principalele cauze ale apariției acestor probleme sunt:

-Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care desfășoară selecția;

-Criteriile de selecție nu sunt bine stabilite;

-Lipsa (insuficiența) de resurse financiare sau cheltuirea lor nejustificată;

-Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare și selecție;

-Lipsa planificării resurselor umane și proceselor de recrutare și selecție în cadrul firmei.

-Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu, condiții dificile de muncă).

Eficiența activității de selecție se apreciază în cadrul SC S 800 Costumer Service Provider SRL printr-o serie de indicatori, și anume:

– numărul de candidați care rămân în firmă după ce au fost selecționați: aproximativ 70%;

– cheltuielile cu selecția- care, ca și în cazul recrutării, nu sunt foarte mari;

– monitorizarea performanței angajatului.

3.4.1. Interpretarea chestionarelor și a interviurilor

Evaluarea și selecția personalui implică o intensă muncă de concepție și cercetare pentru realizarea unei metodologii specifice, prin care să se stabilească precis scopul, obiectivele, instrumentele utilizate și modul de luare a deciziei.

Scopul cercetării: Scopul cercetării a fost acela de a realiza o metodologie de evaluare și selecție riguroasă și obiectivă a personalului nou ce va fi încadrat în firmă.

Eșantion: Cercetarea s-a efectuat pe un eșantion de 26 subiecți avînd ocupații diferite. Din totalul subiecților, un număr de 20 (77,7%) au fost de sex feminin, iar 6 (22,3%) de sex masculin. Registrul de vârstă se desfășoară de la 19 la 59 de ani.

Instrumente de evaluare: am folosit o serie de chestionare și interviuri al căror format și conținut este prezentat în Anexele (1,2,3,4,5,6,7). Chestionarele evaluează:

– climatul organizațional;

– competențe profesionale;

– stare de sănătate și profil psiho-sociologic;

– abilități personale.

Dimensiunile evaluate în cadrul acestor formulare (chestionare și interviu) sunt următoarele:

I. Sarcina de serviciu– modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii firme, cât și pentru fiecare angajat în parte (obiective clare).

Ex: Sarcinile mele sunt clare, bine definite.

II. Relațiile– calitatea relațiilor dintre angajați cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională și la menținerea unui climat nonconflictual (relații pozitive).

Ex: În colectivul în care lucrez nu sunt tensiuni sau conflicte.

III. Motivația– sistemul motivațional existent în firmă, asigurat prin retribuție, apreciere, șanse de promovare, formare de competență, dezvoltare (motivație stimulativă) -salariu, apreciere, șansele de a fi promovat (motivat).

IV. Suportul– resursele, condițiile de muncă și stimulentele pe care le asigură firma în vederea realizării unei activități performante.

Ex: Cine are inițiative profesionale valoroase primește resursele necesare pentru concretizarea ideilor sale.

V. Conducerea (managementul)– stilul de conducere, eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă, asigurând condiții pentru eficiență (conducere eficientă).

Ex: Șeful meu este corect și obiectiv în evaluarea activității mele.

VI. Evaluarea– evaluarea obiectivă a activității angajaților, în funcție de obiective și criterii clare, oferind feedback și soluții de îmbunătățire a muncii (evaluare stimulativă).

Ex: Activitatea mea, felul în care îmi fac munca, este periodic evaluată.

VII. Justiția– corectitudinea deciziilor în firmă cu referire atât la distribuirea sarcinilor și resurselor către angajați cât la modul în care angajații sunt tratați sau recompensați pentru munca lor (justiție organizațională)-recompensarea și tratarea angajaților într-o manieră echitabilă.

Ex: Salariul pe care îl primesc este corect raportat la munca realizată.

VIII. Atașamentul- identificarea cu firma, măsura în care angajații împărtășesc scopurile și valorile firmei, sunt loiali și interesați de bunul mers al acesteia (atașament organizațional).

Ex: M-aș simți vinovat dacă aș pleca definitiv din această firmă.

IX. Deciziile– autonomia angajaților în a decide cum să își realizeze munca sau măsura în care sunt consultați atunci când se iau decizii importante (luarea deciziilor).

Ex: În această firmă angajații sunt încurajați să ia inițiativa.

X. Învățarea– condițiile și climatul care permit achiziționarea de noi informații, experimentarea lor și punerea în practică a ideilor valoroase (învățare organizațională).

Ex: Angajații au șanse mari de a participa la cursuri de dezvoltare profesională.

XI. Satisfacția– gradul de mulțumire față de natura și importanța muncii, libertatea de acțiune, recunoașterea sau suportul primit (activitate stimulativă).

Ex: Sarcinile mele profesionale sunt variate și stimulative.

XII. Siguranța– sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relațiile cu ceilalți, încredere în viitorul profesional (securitate profesională).

Ex: Firma în care lucrez nu este stabilă și poate ajunge în faliment.

XIII. Supraîncărcarea cu sarcini- munca realizată în exces sau sentimentul că natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depășesc capacitatea de a le face față (supraîncărcarea în muncă).

Ex: Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu.

3.5. Concluzii

Concluziile în urma interpretării răspunsurilor oferite de subiecții eșantionului în chestionarele prezentate în Anexele (1,2,3,4,5,6,7) sunt relevante și sunt prezentate în strânsă corelare cu profilul potențialului angajat al SC S 800 Costumer Service Provider SRL, din cele ce urmează.

Astfel, în urma analizei efectuate și a interpretării rezultatelor obținute din chestionare și interviuri prezentate în Anexele (1,2,3,4,5,6,7) am constatat următoarele aspecte:

a) Determinarea previzională a nevoilor de personal în cadrul SC S 800 Costumer Service Provider SRL prin luarea în considerare a unor elemente referitoare la:

-previziunea evoluției sectorului de activitate în care activează firma, precum și clienții acesteia;

-evoluția situației firmelor concurente;

-politicile comerciale, previziunile vânzărilor pe termen scurt mediu și lung în cadrul firmei;

-gradul de incertitudine în evoluția predictibilității financiare viitoare.

În determinarea previzională a nevoilor de personal se pornește de la analiza situației existente sub diferite aspecte: numărul și structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competență profesională în raport de criterile stabilite pentru aprecierea angajaților, procentul salariaților plecați din firmă într-o anumită perioadă, etc.

Fiecare șef ierarhic va întocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat în subordinea sa, iar la nivelul firmei sintetizarea va fi elaborată de către serviciul de resurse umane; iar în funcție de necesarul de resurse umane stabilit pentru a anumită perioadă și de efectivele de salariați existenți, trebuie să se asigure o corelație corespunzătoare.

b) Folosirea în selecția personalului pe lângă CV, interviu, teste de cunoștințe și a altor tipuri de teste pentru a evalua diferitele însușiri necesare unor posturi:

-inteligența-potențialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de adaptare la noile condiții de lucru și mediu;

-aptitudinile-intelectuale, psihomotorii (precizie, timp de reacție, siguranță);

-personalitatea.

c) Acordarea unei mai mari atenții integrării în activitatea economico-socială a firmei a noilor angajați. În acest sens, se va întocmi un manual, care să cuprindă informații utile noilor salariați: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de muncă, descrierea activității firmei-cadrul procedural, lista regulamentelor și instrucțiuni privind modul și locul unde pot fi găsite, facilități asigurate de către firmă.

d) Elaborarea unui plan de perfecționare a personalului, care să răspundă cerințelor pregătirii permanente a salariaților. Trebuie să se acorde o mai mare importanță identificării nevoii de perfecționare. Aceasta se poate face în funcție de starea actuală: rezultatele firmei, cunoștințe actuale, performanță individuală și de starea și evoluția dorită: obiectivele firmei, competențele cerute, standardele de performanță.

e) Rolul creativității și a inovației în dezvoltarea firmei, creativitatea fiind un proces de gândire care ajută să generăm idei noi. Un manager înzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o perspectivă neașteptată și permite originalității sale să se manifeste sub diferite forme: idei, soluții, proiecte noi.

Acest tabel evidențiază atât calitățile evaluate, cât și metodele de selecție potrivite a fi puse în practică în cadrul procesului de recrutare și selecție a personalului din cadrul firmei.

Odată încheiat procesul de selecție prin luarea deciziei finale, se procedează la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea în cadrul SC S 800 Costumer Service Provider SRL se face conform legislației în vigoare, de regulă, prin încheierea respectivului contract de muncă, cu respectarea condițiilor stabilite în timpul interviului.

CONCLUZII și PROPUNERI

Scopul prezentei lucrări de licență a fost să aplic o serie de formulare (chestionare și interviu) privind recrutarea și selecția de personal- pentru a realiza o descriere completă a specificului acestui tip de activitate în cadrul Serviciului Resurse Umane al COMPANIEI S 800 COSTUMER SERVICE PROVIDER SRL.

Încă de la începutul acestei lucrări de licență am accentuat faptul că fiecare firmă are o misiune și niște obiective de realizat. Pentru îndeplinirea acestor obiective sunt angrenate resursele umane de care dispune firma, iar de calitatea acestora, depinde într-o foarte mare măsură, atingerea scopurilor propuse.

Propuneri de îmbunătățire a proceselor de recrutare și selecție

în cadrul COMPANIEI S 800 COSTUMER SERVICE PROVIDER SRL:

În urma analizei procesului de recrutare și selecție la COMPANIA S 800 COSTUMER SERVICE PROVIDER SRL se pot formula câteva propuneri de îmbunătățire a acestuia:

1. Asigurarea concordanței între activitatea de recrutare și strategia de personal;

2. Preocuparea firmei de a atrage o varietate de categorii de candidați;

3. Realizarea recrutării într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli;

4. Respectarea legislației în domeniu privind oportunitățile legale de angajare;

5. Realizarea de compromisuri atunci când firma nu identifică candidații ideali;

6. Procesul de recrutare și selecție trebuie să îmbunătățească imaginea firmei, inclusiv în rândul candidatilor respinși;

7. Recrutarea personalului este un proces desfășurat în mod continuu, permanent și sistematic, provocat la anumite intervale de timp;

8. Interesul firmei este de a încadra personal, tocmai pentru a-i putea alege pe cei mai potriviți posturilor de muncă scoase la concurs.

9. Selecția propriu-zisă reunește acțiunile ce permit oprirea, din rândul tuturor candidaților, doar pe aceia care întrunesc pregătirea, experiența, calitațile, abilitățile impuse de post, și poate cel mai semnificativ, doresc să lucreze în scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare, potrivit propriului potențial.

10. Foarte mulți sunt tentați să creadă că selecția depășește ca importanță recrutarea personalului. În realitate, relația este inversă, datorită acțiunilor variate presupuse de recrutare și implicațiile acesteia asupra selecției.

11. Dacă oferta de muncă este mai bine filtrată se poate realiza o alegere mult mai corectă. Dacă nu, este îngreunată nu doar selecția resurselor umane, ci și întreaga activitate organizațională în strânsă legătură cu factorul uman, deoarece pot apărea erori de selecție, cu consecințe, uneori dezastruoase.

12. Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat din punct de vedere al conținutului său. Metodologia recrutării nu s-a elaborat într-un cadru unitar, ori de o manieră general valabilă. Șeful serviciului resurse umane are libertatea de decizie în ceea ce privește modalitățile concrete prin care își fac publice intențiile de a angaja forța de muncă.