Recrutarea Si Selectia Resurelor Umane In Farmaciile “help Net “

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. NOTIUNI GENERALE DESPRE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Funcția de personal în cadrul întreprinderii

1.2. Managementul resurselor umane – concept, caracteristici

1.3.Tendințe în evoluția managementului resurselor umane

CAPITOLUL 2. RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI

2.1. Prezentarea generala a procesului de recrutare

2.2. Surse interne si surse externe de recrutare

2.3. Metode de selectie

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ : RECRUTAREA SI SELECTIA RESURELOR UMANE IN FARMACIILE “HELP NET “

3.1. Prezentarea companiei

3.2. Analiza structurii forței de muncă

3.3. Recrutarea și selecția personalului în cadrul Help Net Farma SA

3.3.1. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service și contabilitate primară

3.3.2. Selecția inițială a candidaților

3.3.3. Interviul

3.4. Procedura la angajare

3.5. Încadrarea profesională a noilor angajați

CONCLUZII

Bibliografie

INTRODUCERE

Aș vrea să încep de la faptul că anume omul este ființa ce stă în centrul tuturor afacerilor. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Iar afacerile, la rândul lor, nu au alt scop decât să servească nevoile oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legaturi cu alte afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă ei pot avea toate aceste atribute la un loc.

Este unanim recunoscut faptul că puterea unei firme sau organizații depinde de valoarea oamenilor săi. Fiecare manager, într-un sistem economic concurențial orientat spre profit și eficiență, caută să își asigure un material uman inteligent, echilibrat psihic, dinamic, flexibil, bine informat, pregătit și motivat pentru performanță.

Importanța ființei umane în conducerea unei afaceri este cea care face din Managementul Resurselor Umane un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale organizației/firmei.

Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.

După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Jack J. Halloran si David J. Cherrington, succesul și supraviețuirea organizațiilor în general și firmelor în special este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă.

Managementul Resurselor Umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Lucrarea de față își propune să abordeze recrutarea si selectia resurselor umane în farmaciile Help Net .

Am considerat că această temă este una foarte importantă deoarece recrutarea, selecția personalului are rolul de a stabili exact treapta și felul muncii care îi revine fiecărei persoane în evoluția sa.

Din aprofundarea cunoștiințelor și implementarea unora noi, am înteles ca comportamentul angajatorului de atunci își găsea justificarea în întreg sistemul de management al resurselor umane, fie că e vorba de o anumită scoală de management, sau alta.

Lucrarea este structurată pe trei capitole astfel :

În capitolul introductiv al acestei lucrări am prezentat elementele fundamentale ale managementului resurselor umane, precum și unele particularități ale acestuia.

Capitolul 2 intitulat “Recrutarea si selectia personalului ” în care am definit conceptul de recrutare, am enumerat principalele surse de recrutare a personalului precum și principalele metrode de recrutare utilizate în cadrul societăților comerciale. În încheierea capitolului am prezentat procesului de selecție a resurselor umane cu accent pe principalele metode de selecție și anume: formularul de cerere pentru angajare, interviul, curriculum vitae, scrisoarea de intenție și alte teste utilizate în domeniul selecției personalului.

În capitolul 3 al lucrării intitulat “Recrutarea și selecția resurselor umane in farmaciile Help Net ” am analizat pas cu pas procesul de recrutare si selecție utilizat de către companie pentru posturile de Tehnician departament service și contabilitate primară.

În încheierea lucrării am prezentat concluziile cu privire la recrutarea si selecția in cadrul farmaciilor Help Net.

CAPITOLUL 1. NOTIUNI GENERALE DESPRE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Funcția de personal în cadrul întreprinderii

Această funcțiune a devenit astăzi una dintre componentele majore ale gestiunii firmei, iar conținutul său este in continuă dezvoltare, având menirea de a folosi optim cea mai prețioasă resursă, omul. Problemele de conducere, de comunicare și de informare ocupă un loc tot mai important în cadrul noilor compartimente de resurse umane. Sarcinile de administrare a personalului și de aplicare a prevederilor dreptului muncii specifice funcțiunii, s-au amplificat și îmbogățit, urmărind previzionarea și asigurarea cu cadre, administrarea personalului, gestiunea acestuia, politica de integrare și motivare, gestiunea carierelor profesionale, comunicații și negocieri, dezvoltare socială, etc.

Este cunoscut faptul că o perioadă de timp, întreprinderea a urmărit prioritar obținerea de profit, iar problemele relațiilor umane erau considerate ca accesorii, ele fiind încredințate unui șef de personal care se ocupă de aspectele administrative, juridice și disciplinare ale oamenilor. În mod treptat, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins astfel că importanța funcțiunii de personal a crescut, determinând modificări in structura acesteia.

Funcțiunea de personal dintr-o organizație poate fi definită ca ansamblul de activități care contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei prin asigurarea, menținerea și folosirea rațională și eficientă a resurselor umane de care dispune.

Funcțiunea de personal are o dublă finalitate:

– realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii;

– coordonează activitățile de gestiune propriu-zisă a resurselor umane, în literatura de specialitate fiind prezentate următoarele domenii:

– administrarea personalului;

– gestiunea personalului;

– calculul costurilor cu personalul;

– formarea profesională;

– dezvoltarea socială;

– îmbunătățirea condițiilor de muncă;

– relațiile sociale;

– conducerea funcțiunii de personal la nivel de întreprindere;

– relațiile externe.

Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse legate de:

înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, a fișelor de bază, întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mișcărilor de personal, etc;

administrarea remunerațiilor, fixarea lor, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a reținerilor din partea salariațiilor;

calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii, etc;

Gestiunea personalului necesită activități referitoare la:

– întocmirea previziunilor referitoare la necesarul de personal;

– recrutarea și selecția personalului;

– încadrarea personalului;

– criterii și proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a celor ce ocupă posturile;

– elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea personalului.

Calculul costurilor cu personalul solicită:

– determinarea cheltuielilor cu personalul în funcție de sistemul de remunerare;

– elaborarea bugetului costurilor cu personalul.

Formarea profesională presupune:

– stabilirea nevoilor de formare profesională;

– elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților;

– aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;

– organizarea cursurilor de pregătire și urmărirea aplicării lor;

– evaluarea rezultatelor obținute.

Dezvoltarea socială implică:

– organizarea muncii în cadrul secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă;

– definirea posturilor de lucru;

– adaptarea forței de muncă la cerințele noilor tehnologii;

– aplicarea metodelor participative (cercuri de calitate);

– dezvoltarea instrumentelor de participare financiară (acționariat din partea salariaților).

Relațiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea următoarelor probleme:

– cine conduce întâlnirile cu sindicatele;

– cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor și timpilor de lucru;

– cine se ocupă de alte negocieri (protecția socială, sisteme de participare);

– examinarea revendicărilor salariaților (salarii, condiții de muncă, încadrare, etc);

– rezolvarea reclamațiilor prezentate de către reprezentanții personalului;

– elaborarea regulamentelor de ordine interioară, etc.

Conducerea funcțiunii de personal la nivelul întreprinderii necesită o atenție prioritară pentru următoarele subdomenii:

– procedurile și metodele de gestionare a personalului;

– formarea profesională, orientarea specializării profesionale;

– soluționarea conflictelor individuale;

– rezolvarea conflictelor colective.

Relațiile externe ale compartimentelor sau direcției de resurse umane dintr-o întreprindere se stabilesc cu: organizațiile și organismele care se ocupă cu problematica muncii și ocrotirilor sociale; organizațiile de sindicat de la nivel de ramură, subramură sau interprofesionale; organizațiile locale etc.

1.2. Managementul resurselor umane – concept, caracteristici

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Pentru a se putea percepe și înțelege mai bine termenul de resursă umană voi începe prin a explica termenul de resursă. Aceasta reprezintă totalitatea elementelor materiale și umane, reale și monetare, ce pot fi atrase și utilizate în producția de bunuri economice în scopul satisfacerii nevoilor sociale.” În cazul specific al resursei umane – ca urmare a importanței caracterului general – diferitele ipostaze (niveluri de antrenare în activități) au denumiri diferite:

ca factor – ca nivel de utilizare – munca

ca resursă – resursa umană ~ forța de muncă

ca rezervă – populația umană – potențialul demografic, populația activă (aptă de muncă și în vârstă de muncă dintr-o anumită zonă și nu numai)

Noțiunea de resursă umană (la nivel macro) se referă la persoană, la însăși omul (oameni) ce pot desfășura activitățile respective prin creativitate, capacitate de inițiativă, mentalități, tradiții, deprinderi etc.

Resursa umană se consideră ca fiind o categorie a resurselor economice, care sintetizează „potențialul” de muncă al unei entități (țări, zone geografice, instituții, organizații etc.).

Resursa umană se apreciază din două puncte de vedere (două grupe de indicatori):

– cantitativ: populație activă disponibilă, populație activă, populație în vârstă de muncă, populația aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute și relative), și

– calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale în total, categoria de vârstă etc.

Noțiunea de resursă umană (la nivel micro, la nivel de întreprindere) reprezintă totalitatea salariaților unei organizații, exprimată prin aceeași indicatori cantitativ și calitativi. Astfel, putem spune că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane – salariați, care generează factorul de producție – munca.

Ca resursă avem în vedere subiectul uman însuși cu toate trăsăturile ce îl caracterizează (mentalitate, tradiție, culde muncă al unei entități (țări, zone geografice, instituții, organizații etc.).

Resursa umană se apreciază din două puncte de vedere (două grupe de indicatori):

– cantitativ: populație activă disponibilă, populație activă, populație în vârstă de muncă, populația aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute și relative), și

– calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale în total, categoria de vârstă etc.

Noțiunea de resursă umană (la nivel micro, la nivel de întreprindere) reprezintă totalitatea salariaților unei organizații, exprimată prin aceeași indicatori cantitativ și calitativi. Astfel, putem spune că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane – salariați, care generează factorul de producție – munca.

Ca resursă avem în vedere subiectul uman însuși cu toate trăsăturile ce îl caracterizează (mentalitate, tradiție, cultură, sănătate, comportament etc.) și implicit capacitatea de a presta o muncă.

Societatea contemporană se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. Organizațiile implică oameni și, în final, depind de efortul acestora.

Efortul uman este esența oricărei organizații, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Organizațiile există deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale, în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.

În aceste condiții oamenii reprezintă o resursă cheie, vitală, a tuturor organizațiilor, resursă care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.

Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Fig. 1.1 Sistemul “om – solicitări”

Sursa: Dănăiață, I. – Management. Baze teoretice, Editura Mirton, Timișoara, 2006.

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.

Factorii solicitanți sunt studiați de diferite științe, dintre care științe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), științele tehnice (organizarea producției, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Având în vedere importanța Resurselor Umane, aceasta este definită privind două aspecte.

Expresia resurse umane adecvate se referă la persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Aceasta contribuție este reprezentată de productivitatea pe care o au în posturile pe care le dețin.

Expresia resurse umane inadecvate se referă la membrii organizației care nu-și aduc o contribuție valoroasă la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente în activitatea pe care o prestează.

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.

Productivitatea în toate organizațiile este influențată de modul în care interacționează și se combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregătirea, vârsta, experiența la locul de munca și nivelul de educație formală joacă un rol în stabilirea compatibilității persoanei cu o anumita organizație.

În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.

Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.

Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

Majoritatea lucrărilor de specialitate abordează managementul resurselor umane ca domeniu al practicii manageriale. În literatura de specialitate din țara noastră se remarcă abordarea profesorului O. Nicolaescu (și a colaboratorilor săi), care relevă trei fațede (ipostaze) considerate ca fiind caracteristice managementului resurselor umane: disciplina autonomă a științei managementului, domeniu de sine stătător al organizației sau practicii manageriale și subsistem managerial.

Există, în litaratura de specialitate, un număr mare de definiții date managementului resurselor umane, majoritatea tratându-l ca domeniu al managementului, al practicii manageriale. Aceste definiții nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane. Deasemenea, unele dintre ele insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcțiunii de resurse umane, asupra finalităților acesteia, în timp ce altele evidențiază activități specifice funcțiunii respective.

Din diversitatea modalităților de abordare a managementului resurselor umane, ca domeniu al practicii manageriale, prezente în literatura de specialitate din țară și din străinatate, prezint în continuare câteva dintre ele.

Robert L. Mathis și colaboratorii săi definesc managementul resurselor umane prin principalele sale responsabilități și anume: recrutarea și angajarea personalului pe baza de competență; elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor organizației; elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente; elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară; integrarea rapidă a noilor angajați; elaborarea programelor de carieră.

Managementul resurselor umane este definit de D.A. Constantinescu și colaboratorii săi ca „un domeniu ce include toate decizile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații.”

Profesorul O. Nicolaescu propune următoarea definiție a managementul resurselor umane, ca domeniu de activitate: „ansamblul proceselor prin care se determină necesarul de personal al organizației pe termen scurt, mediu și lung, prin care se previzionează evoluția resurselor umane interne și a celorlalți stakeholderi individuali (resursele umane externe), prin care se asigură obținerea, utilizarea, motivarea, evaluarea, promovarea, perfecționarea, dezvoltarea, protejarea lor eficace, comunicarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale performante, subordonate îndeplinirii obiectivelor strategice ale organizației.”

Una dintre cele mai complete definiții ale managementului resurselor umane ca domeniu de activitate, se consideră ca îi aparține lui Michael Armstrong, în lucrarea sa A handbook of Human Resource Management Practice: „abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații: oamenii care, muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.”

Așa cum reiese din definițiile prezentate mai sus, scopul sau telul general am managementului resurselor umane este de a garanta realizarea obiectivelor organizației și succesul acesteia prin intermediul oamenilor. În mod concret, managementul resurselor umane are ca scop îndeplinirea unor obiective în următoarele direcții:

procurarea și dezvoltarea resurselor umane;

punerea în valoare a angajațiilor în sensul întăririi motivației și a angajamentului asumat;

creerea unui climat de cooperare și încredere reciprocă între conducerea managerială și angajați.

1.3.Tendințe în evoluția managementului resurselor umane

In același timp, M.R.U. reprezintă și o abordare strategică a posibilităților de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare și motivare a principalei resurse prin intermediul căreia organizația își poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care și le-a propus.

Principiile esențiale ale , M.R.U. sunt următoarele:

aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizație;

corelarea – într-o manieră integrală – a politicilor de personal și de firmă, ca o condiție esențială pentru asigurarea succesului activității;

concentrarea și direcționarea capacităților și eforturilor individuale într-un efort colectiv în vederea realizării obiectivelor organizației;

dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate, în vederea obținerii de efecte sinergetice prin interacțiunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

integrarea strategică a M.R.U. în contextul planificării strategice de ansamblu a organizației, în concordanță cu politica de firmă și cultura de organizație specifică;

sporirea flexibilității organizației prin intermediul elaborării și dezvoltării unei structuri organizatorice articulate, receptivă la schimbări;

stimularea loialității angajaților față de organizație și de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvată a personalului;

garantarea calității întregii activități a organizației, prin implementarea conceptelor “Managementului Calității Totale” (T.Q.M.).

Sintetizând cele evidențiate mai sus putem spune că principalele categorii de activități din domeniul managementului resurselor umane sunt:

planificarea resurselor umane,

proiectarea și analiza postului,

recrutarea și selecția resurselor umane,

formarea și perfecționarea resurselor umane,

comunicarea cu resursele umane,

evaluarea, promovarea personalului,

motivarea resurselor umane,

relațiile cu stakeholderii speciali,

managementul carierei,

legislația muncii, siguranță și sănătate,

modelarea culturii organizaționale.

Am inclus cultura organizațională în activitățile specifice managementului resurselor umane deoarece aceasta se concentrează asupra resurselor umane ale organizației și prin conținutul acesteia poate implica factori interni și externi organizației. Interni, de exemplu, o cultură poate sprijini asumarea de riscuri, inovația, iar extern poate determina creșterea respectului față de client, respectarea angajamentului asumat față de furnizori. De fapt cultura organizațională poate influența foarte mult performanța și satisfacția muncii, competitivitatea organizației.

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod “disciplinat” anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite, din păcate și astăzi, de “forță de muncă“ sau chiar “mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora, de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de “forță de muncă“ era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”. Așa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în “muncă productivă” sau “creatori de bunuri materiale” și în “muncă neproductivă” respectiv “personal neproductiv”, care era asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală.

Orice acțiune de perfecționare a “forței de muncă” viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de “forță de muncă” era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament și viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor (vezi Tabelul nr. 1.1).

Tabelul nr. 1.1.

Teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane

Sursa: R.L. Mathis (coord.) “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică, București 1998, pag. 4.

În opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, numeroși specialiști în domeniul resurselor umane atrag atenția asupra necesității de a trata personalul ca fiind un capital de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

În concepția lui Zielinski, dezvoltarea personalului, care a devenit un factor de producție, trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientat spre viitor. Totodată, pentru a evidenția investițiile în dezvoltarea personalului, acestea trebuie plasate și tratate la același nivel cu investițiile pentru îmbunătățirea sau mărirea capacităților de producție.

Mai mult, C.H. Besseyre – Horts menționează că angajații unei întreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care trebuie să se investească, și, de asemenea, sunt “primele resurse strategice ale organizației”.

În ceea ce privește tendințele în evoluția managementului resurselor umane, acestea ar putea fi:

mărirea sferei de cuprindere a managementului resurselor umane, prin luarea în considerare și a persoanelor care reprezintă stakeholderilor cei mai importanți ai firmei,

abordarea personalului nu global, ci ca individualități, cu personalități, nevoi, comportamente diferite,

creșterea gradului de implicare a resurselor umane atât interne cât și externe în fundamentarea și adoptarea deciziilor,

apariția unei dimensiuni culturale a managementului resurselor umane în sensul orientării spre armonizarea valorilor și comportamentelor din cadrul organizației,

orientarea managementului resurselor umane spre promovarea resurselor umane cu adevărat pregătite, spre identificarea celor mai buni angajați,

externalizarea unor activități din domeniul managementului resurselor umane care necesită resurse financiare și de timp impresionante,

descentralizarea soluționării unor părți din problemele de resurse umane șefilor de compartimente,

internaționalizare managementului resurselor umane prin utilizarea unor concepte, metode și tehnici concepute și practicate în alte țări, utilizarea consultanților din alte țări pentru soluționarea unor probleme complexe, etc.

Profesionalizarea managementului resurselor umane prin specializarea în acest domeniu a persoanelor care fac parte din compartimentul de resurse umane,

Orientarea managementului resurselor umane spre eficiență, eficacitate

Promovarea și dezvoltarea unui management al resurselor umane bazat pe cunoștințe.

CAPITOLUL 2 . RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI

2.1. Prezentarea generala a procesului de recrutare

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie selectați candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.

Pentru a întelege activitatea de recrutare, voi prezenta mai întâi necesitatea acesteia în cadrul unei organizații.

Organizațiile în general, și firmele, în special pentru a supraviețui, trebuie sa soluționeze în mod corespunzător următoarele probleme:

Identificarea aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante

Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare

Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mișcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizația încearcă să-și mențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atrași un număr suficient de mare de candidați, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.

Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.

George T. Milkovich și John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Astfel, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați.

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la caracteristicile postului la calitățile viitorului deținător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activități de personal ca de exemplu: evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, relațiile cu angajații, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare, au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanțelor implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează și facilitează în același timp procesul de atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cât mai bună.

Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului Resurselor Umane.

După cum Jack J. Halloran unul din specialiștii din cadrul Resurselor Umane afirmă toți cei ce solicită postul, trebuie să fie conștienți de privațiunile sau obstacolele la care pot fi supuși pe perioada de recrutare precum și dacă vor exista teste, interviuri, diverse verificări, în directă concordanța cu viitorul loc de muncă.

Dar recrutarea personalului, înseamnă și o primă triere, în urma căreia o parte din solicitanți sunt anunțați cu politețe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptată.

Dacă acest tratament se impune fața de candidații, în condițiile în care aceștia pot fi, mai devreme sau mai târziu, potențiali și pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine să fie reciprocă, și din partea candidatului, în contextul în care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizației posibilitatea de a-l menține în evidență, în cazul în care apare un post ce corespunde.

2.2. Surse interne si surse externe de recrutare

Într-un studiu privind managementul resurselor umane în companiile din România realizat în 2006 autorul Marinaș Cristian demonstrează că cele mai importante patru criterii de recrutare a resurselor umane utilizate la nivelul organizațiilor din România sunt, următoarele: calitățile, abilitățile și aptitudinile individuale ale candidaților (2,00), studiile (2,04), cunoștințele profesionale (2,30) și experiența (2,35%) (tabelul.1.1.). Această ierarhizare a criteriilor de selecție semnifică faptul că, în momentul în care doresc să angajeze salariați noi, companiile au în vedere mai multe criterii în funcție de care viitorii angajați să fie selectați.

Tabelul nr. 2.1. Criteriii de recrutare a candidaților pe tipuri de companii

Criteriul calitățile, abilitățile și aptitudinile individuale se utilizează cu o frecvență foarte mare în procesul de selecție a viitorilor angajați, la nivelul tuturor tipurilor de organizații, cu excepția instituțiilor publice la nivelul cărora acest criteriu are o importantă mai redusă.

În schimb, la nivelul companiilor multinaționale acest criteriu are o importanță destul de mare, scorul mediu obținut având valoarea 1,83.

Studiile reprezintă un criteriu important în funcție de care sunt recrutați și selectați angajații la nivelul companiilor din România, cu excepția instituțiilor publice unde acest criteriu deține ponderea cea mai mare în decizia finală de angajare. O astfel de situație este justificată și de legislația privind angajarea funcționarilor publici, studiile fiind principalul criteriu de recrutare și selecție a resurselor umane.

În ceea ce privește metodele de selecție utilizate la nivelul companiilor din România, există o serie de diferențe, pe categorii de angajați. Astfel, pentru ocuparea posturilor de execuție, CV-ul și scrisoarea de intenție sunt principala metodă de selecție a candidaților. (tabelul 2.2.).

Tabelul nr. 2.2. Metode de selecție a resurselor umane utilizate în companiile din România

Diferențele în ceea ce privește metodele de selecție a personalului de execuție utilizate de către organizațiile din România sunt și mai evidente pe tipuri de companii. Astfel la nivelul IMM-urilor, companiilor mari și celor multinaționale, se menține tendința înregistrată la nivel general, CV-ul și scrisoarea de intenție și interviul clasic fiind principalele metode utilizate în procesul de selecție a personalului de execuție. Instituțiile publice prezintă o serie de diferențe în comparație cu celelalte tipuri de companii, principalele instrumente folosite în procesul de angajare a personalului de execuție fiind CV-ul și scrisoarea de intenție (1,29) și testele de cunoștințe (1,44) (tabelul 1.2.). O astfel de situație este influențată și de legislația muncii, care reglementează raporturile de muncă la nivelul sectorului public și care prevede susținerea de către candidați a unui examen de angajare, format dintr-un test scris și o probă orală.

Metode de recrutare a resurselor umane

În ceea ce privește ocuparea posturilor vacante, acesta se poate realiza pri intermediul mai multor modalități și reprezintă de fapt scopul principal al procesului de recrutare a personalului.

Stabilirea și utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerințe amplu analizate de practicieni și teoreticieni atât din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de recrutare cât și din perspectiva încadrării și promovării ulterioare a personalului.

Ca și surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul societății pot enumera următoarele:

recrutarea internă care presupune fie promovarea angajațiilor vechi, fie transferul acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi.

recrutarea externă care se realizează prin apelarea la compani specializate în recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor de locuri de muncă, etc.

a) Recrutarea internă

Acestă formă de recrutare se poate realiza în două modalități și anume: 1.recrutarea personalului din interiorul firmei prin intermediul promovării angajațiilor vechi, transferului acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi; 2. recrutarea prin intermediul cunoștiințelor, familiilor, etc. ale angajaților.

Posturile vacante sunt fie afișate în interiorul firmei, fie publicate în reviste interne, la radio sau chiar la TV. Această metodă poartă denumirea de job – posting.

Pentru a oferii propriilor angajați șansa de a solicita un anumit post această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe.

Promovarea angajațiilor care merită sau chiar transferul unor agajați de pe diferite posturi pot reprezenta de asemenea surse de recrutare interne. Apare însă situația în care un angajat care are performanțe bune pe un anumit post ar putea să se dovedească mai puțin calificat pentru noul loc de muncă. Alte motive pentru promovare constituie și vechimea în acel post, rezultatele obținute, etc.

Angajații aflați în proces de formare reprezintă de asemenea o sursă internă de recrutare împreună cu angajații pensionați din cadrul organizației care pot fi reangajați pentru a lucra cu jumătate de normă sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizație. Există de asemenea presoane care au părăsit firma din diverse motive, acestea devenind o posibilă sursă de recrutare internă.

Recrutarea personalului printr-o astfel de metodă este eficientă atât datorită costurilor reduse cât și prin faptul că noii angajați pot avea aceeași pregătire ca și vechii angajați pe care i-au cunoscut la training-uri sau diverse alte cursuri.

b) Recrutarea externă

Recrutarea externă a personalului ocupă fără îndoială cea mai mare podere între diversele metode de recrutare utilizate în cadrul organizațiilor. Aceasta prezintă însă marele dezavantaj al costurilor ridicate atât financiare cât și de timp.

În situația în care criza economică actuală produce o creștere tot mai accentuată a numărului de șomeri, aceștia au devenit o sursă de recrutare la care se aplelează din ce în ce mai des pe piața forței de muncă. Această modalitate este preferată în cazul în care posturile vacante necesită anumite calificări și mai puțin aleasă pentru posturile de muncitori necalificați, în aceste situații angajatorii optând pentru metode mai puțin costisitoare și anume: școli profesionale, licee, asociațiile handicapaților, asociații guvernamentale, etc.

Printre metodele de recrutare din exterior mai pot enumera:

Anunțurile publicitare constituie cea mai des utilizată metodă de recrutare externă. Deși presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societăți au reușit să reducă aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii publicitare. Astfel la următoarea nevoie de resurse umane societatea va putea apela la personal deja înregistrat în baza respectivă de date fără să mai parcurgă procesul costisitor de campanie publicitară.

Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă și ieftină a managerilor de resurse datorită mulțimii utilizatorilor și utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidați cu o performanță semnificativă.

Cooperarea cu societăți specializate care percep un anumit comision în schimbul servicilor oferite. Acest gen de societăți oferă în general atât personal de execuție cât și personal de conducere însă se observă în ultima perioadă o tendință generală de specializare a acestor firme fie pe recrutarea de personal executant fie pe personal de management.

Colaborarea cu organismele oficiale reprezintă o modalitate la care se optează destul de rar în procesul de recrutare. Acesta presupune apelarea la serviciile Oficiului Pentru Plasarea Forței de Muncă, societăți publice de forță de muncă sau firme private. Acest gen de recrutare prezintă însă costuri ridicate pentru o ofertă în cea mai mare măsură de personal necalificat.

Indiferent de metoda aleasă procesul de recrutare trebuie să asigure atragerea unui număr suficient de candidați care să permită o selecție riguroasă și în același timp artaegrea unor candidați de calitate, realizarea procesului de recrutare prin oricare sursă de către persoane calificate în acest sens și alegerea unei metode optime de recrutare pentru fiecare caz în parte.

2.3. Metode de selectie

Selecția presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanță între calitățile personale și cerințele profesiunii.

Privită în sens larg, selecția se realizează în două momente importante și anume: selecția candidaților pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecția unui candidat pentru un anumit post / funcție în cadrul unei anumite organizații, după ce individual are deja o anumită pregătire profesională.

Examenul de selecție presupune o analiză a compatibilității între exigențele posturilor sau profesiunilor și aptitudinilor particularitățile individuale ale candidaților.

Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul organizației. La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.

Astfel, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode și anume:

– metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.

– metode științifice, bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează:

1. Informațiile de fond, furnizate prin întocmirea și prezentarea CV-ului și a scrisorii de motivație. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminați un număr mare de candidați (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să își asume responsabilitatea pregătirii foarte minuțioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanț al realizărilor și al obiectivelor propuse.

2. Faza ulterioară depunerii CV-ului și scrisorii de motivație o constituie completarea dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecție posibilitatea formării cât mai exacte a profilului candidatului și mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerințelor postului vacant.

3. O altă modalitate de selecție a candidaților o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecția au posibilitatea să cunoască și să analizeze profilul psihologic al candidaților.

4. Interviul de selecție este cea mai des utilizată și în același timp cea mai controversată metodă de selecție.

5. Alegerea candidatului

O dată cu finalizarea pașilor descriși mai sus urmează decizia finală cu privire la candidatul care va ocupa pustul în cauză. În ceea ce privește decizia finală trebuie avute în vedere următoarele: alegetrea trebuie făcută doar după ce au fost evaluați toți candidații deși tendința generală este eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.

Deși presupune acordarea de maximă atenție decizia nu trebuie amânată, este de preferat, atât pentru angajați cât și pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai repede. Datorită acestui fapt o componentă esențială o deține experiența și competența persoanei care realizează interviul dar și experiența managerului căruia îi aparține, în final, decizia.

După încheierea procesului de selecție și luarea deciziei finale cu privire la candidatul ales pentru ocuparea postului vacant urmează etapa de completare a formelor de angajare.

Având în vedere costurile procesului de recrutare și de selecție, pentru ca rezultatele să se apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizației poate înainta ea însăși oferta de angajare față de care candidatul selecționat își poate exprima imediat sau după un timp acordul sau dezacordul.

Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare și selecție a personalului, organizația va lua decizia de angajare a celor selecționați, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor deziderate:

– Informarea celor care au fost admiși și întocmirea formalităților,

– Întocmirea fișei de angajare,

– Instructajul general de protecție a muncii și efectuarea vizitei medicale

– Eliberarea, după caz a legitimației de serviciu.

CAPITOLUL 3 . STUDIU DE CAZ : RECRUTAREA SI SELECTIA RESURELOR UMANE IN FARMACIILE “HELP NET “

3.1. Prezentarea companiei

Help Net Farma face parte din grupul Farmexim, primul importator si distribuitor de produse farmaceutice din Romania. Farmexim este de 18 ani prezent pe piata si are o excelenta acoperire a circuitului intern si de retail. Lantul de farmacii Help Net are 105 de puncte de vânzare pe tot teritoriul Romaniei si un trafic lunar de 590 000 de persoane. Help Net este un nume puternic, recunoscut pe piata de profil, cu o echipa manageriala experimentata compusa din profesionisti, forta de vanzare si baza logistica puternica.

Help Net Farma este o companie romaneasca pe actiuni, ce opereaza unul dintre cele mai importante lanturi de farmacii, cu o cifra de afaceri de 62 milioane Euro in 2008. Dorim sa avem grija de sanatatea pacientilor nostri, fiind in permanenta aproape de ei. Suntem dedicati construirii relatiilor pe termen lung cu clientii si partenerii nostri. Profesionalismul in consilierea pacientilor, implicarea sociala, respectul, spiritul de echipa.

Help Net este lantul de farmacii cu cel mai mare ritm de expansiune la ora actuala. Help Net este o retea de farmacii cu reprezentante in toata tara, care pe langa medicamentele si tratamentele oferite clientilor sai, furnizeaza si consultanta medicala.

Help Net este una dintre cele mai puternice retele de farmacii din Romania, avand 122 farmacii in toata tara si peste 1.000 de angajati. Angajati pentru care valorile asumate de companie la nivel oficial – optimism, profesionalism, respect, implicare sociala, calitate – sunt un mod de a fi zi de zi. De aceea Help Net este o companie puternic implicata in viata comunitatii, asumandu-si cu usurinta rolul definit prin sloganul “Farmacia unde te simti bine”. Help Net este farmacia unde pacientii primesc cele mai potrivite sfaturi, cele mai utile produse, dar si o un zambet, o incurajare spusa din suflet. O vorba buna, care de multe ori face diferenta.

Daca vrei sa evoluezi permanent ca profesionist si ca om, vino in echipa Help Net si poti fi mai bun, in tot ceea ce faci.

Pentru posturile vacante din cadrul firmei, puteti aplica pe adresa [anonimizat] sau pe fax 021 3082634

Principalii indicatori economico-financiari

Cifra de afaceri reprezintă totalitatea afacerilor unei societați, evaluate la prețurile pieței sau suma totală a veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de o întreprindere într-o perioadă de timp determinată. Evoluția ei este strâns legată de stabilitatea și dezvoltarea firmei. Cifra de afaceri este, în primul rând, un indicator ce reprezintă firma, certifică calitatea, eficiența activității desfășurată de aceasta: cota de piață a firmei. Cifra de afaceri stă la baza fundamentării strategiilor de dezvoltare a firmei.

După cum se poate observa din bilanțul contabil al firmei, societatea analizată are o cifră de afaceri după cum urmează:

Tabelul nr .3.1. Evoluția cifrei de afaceri

Cifra de afaceri a cunoscut o creștere semnificativă în perioada analizată. Aceasta a crescut în anul 2013 față de 2012 cu aproximativ 2,3%. Creșterea substanțială a fost înregistrată la finele anului 2014 cu o diferență față de anul precedent de 797.902 ron respectiv o creșetre de 52,9%. Aceasta se datorează dezvoltării firmei, promovării produselor pe piață prin oferte promoționale, creșterea calității produselor, factori care împreună au dus la creșterea clientelei și implicit a creșerii cifrei de afaceri.

Tabelul nr. 3.2. Evoluția veniturilor totale

La fel ca și în cazul cifrei de afaceri veniturile totale au crescut semnificativ în perioada 2012-2014. În anul 2013 se înregistrează o ușoară descreștere a veniturilor de 2,2% urmând ca în anul 2014 creșterea față de anul precedent să fie de 48,73%.

Rezultatul brut al exercițiului are următoarele valori:

Tabelul nr. 3.3. Rezultatul brut

În ceea ce privește rezultatul brut al exercițiului în anul 2013 acesta a înregistrat o scădere de 48,89%. Această diminuare a profitului se datorează unei proaste gestiuni a înteprinderii, unui număr mult prea mare de cheltuieli apărute în acea perioadă.

Echilibrul se restabilește în perioada imediat următoare, profitul în anul 2014 urcând până la 19.783 ron ceea ce reprezintă o creștere de 235% față de anul precedent.

3.2. Analiza structurii forței de muncă

Personalul din cadrul societății comerciale se prezintă într-o structură care reflectă faptul că societatea dispune de personal corespunzător pentru desfășurarea tuturor activităților.

Tabelul nr. 3.4. Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Fig. 3.6. Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Se constată că ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 43% iar personalul TESA cu o pondere de 52,6%. Se apreciază că aceste proporții sunt raționale la numărul total de angajați și normală pentru o unitate cu un astfel de profil și specific economic.

Tabelul nr. 3.5. Categorii de personal

Comparativ cu perioada precedentă s-a prevăzut o menținere a personalului la 19 persoane în condițiile estimării unei creșteri a cifrei de afaceri cu 39,28%. Personalul a crescut însă prin angajarea unui tehnician service și a unui contabil primar. Menținerea relativ neschimbat a numărului de personal este urmarea unor măsuri preconizate de sporire a eficienței economice.

3.3. Recrutarea și selecția personalului în cadrul Help Net Farma SA

În decursul anului 2014 conducerea societății a decis creșterea numărului de personal la 1002 angajați prin încadrarea în muncă a 2 persoane pe posturile de tehnician departament service respectiv contabil primar.

Descrierea posturilor :

Tehnician departament service

Compania : Help Net Farma SA

Orașul:  București

Tip Job:  Full time

Limbi Străine:  engleza

Permis conducere:  B

Candidatul ideal:

Experiența practică solidă în domeniile mecanic/electric, cunoaștere operare PC Office, limba engleză scris și vorbit cel puțin nivel mediu (franceza constituie un avantaj), disponibilitate program prelungit precum și delegații în țară, carnet conducere cat.B de minim 5 ani (fără incidente majore), seriozitate, conștiinciozitate.

Contabilitate primară

Compania : Help Net Farma SA

Departament: Finanțe, Contabilitate

Orașul: București

Tip Job: Full time

Candidatul ideal:

Bune cunoștinte de contabilitate primară, introducere de date în program de gestiune-stocuri, operare program INTRASTAT, facturare; registru de casă; seriozitate, conștiinciozitate; (cunoștințe medii de limba engleză scris și vorbit constituie avantaj);

Responsabilități:

Contabilitate: Răspunde de înregistrările contabile zilnice în documentele primare: registru jurnal de vânzări/ cumpărări, registrul de casă, întocmește notele interne de recepție și ieșire a mărfii din stoc, pune la dispoziția contabilului autorizat, săptămânal, lunar sau anual raportele care i se solicită.

Inventar: Lunar, împreună cu gestionarul verifică face inventarul mărfii din depozit și magazine. Comunică în termen de 7 zile de la finalizarea inventarului fizic, diferențele între faptic și scriptic. Inventarul se face în ultima săptămână din luna în curs. Iar rezultatele se comunică în primele zile al lunii următoare.

3.3.1. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service și contabilitate primară

În urma consultărilor cu conducerea societății, în cadrul departamentului de resurse umane s-a decis că cea mai adecvată metodă de plasare a anunțurilor de angajare este cel al platformelor de recrutare on-line. De asemenea s-a abordat și metoda de recrutare a personalului bazate pe activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei, în urma unor recomandări obținute.

S-a decis la publicarea anunțurilor pe un singur site și anume www.ejobs.ro, anunțuri valabile circa 30 zille. După 30 zile de la publicarea anunțurilor situația se prezenta în felul următor:

Tab.3.7.

Pentru postul de tehnician departament service

Tab. 3.8.

Pentru postul de contabilitate primară

Așadar, aceaste metode de recrutare pe platforma on-line și cu influența unor recomandări, au constituit baza pentru selecția și apoi încadrarea pe posturi a angajaților .

Selecția personalului s-a realizat în baza studiului managerului și a specialistului în resurse umane al CV-urilor și recomandărilor obținute .

3.3.2. Selecția inițială a candidaților

Majoritatea acestor CV au fost de tipul celor cronologice, excepție făcând câțiva candidați pentru funcția de tehnician. Aceștia din urmă au pus accent, în descrierea activității lor profesionale, pe realizările obținute, fără a mai ține seama de cronologie, rezultând un tip de CV funcțional.

Principalele criterii luate în considerare pentru selecția personalului au fost:

Pentru postul de tehnician departament service

respectarea normelor de tehnica securității muncii pe parcursul probei de lucru

analiza eficienței de îndeplinire a cerințelor probei de lucru

experiență în domeniu

Pentru postul de contabil primar

experiența în domeniu

studiile absolvite

disponibilitate la program prelungit

În urma selecției primare a candidaților pentru postul de contabilitate primară au fost selecționați 5 candidați a căror CV și scrisoare de intenție corespundeau cu criteriile enumerate mai sus.

În ceea ce privește postul de tehnician departament service, aplicanții au susținut o probă de lucru care constă în repararea unor echipamente defecte. Timp de lucru 1 oră.

În urma aceste probe 2 candidați au întrunit cerințele pentru ocuparea postului.

Astfel în la finalul selecției inițiale situația se prezenta în felul următor:

Tabelul 3.9.Centralizarea rezultatelor

3.3.3. Interviul

Interviul a fost, pentru toate cazurile, unul tematic, structurat, dar pentru funcția de tehnician service s-au mai organizat, în plus, teste aplicative. Acestea din urma au determinat posibilitatea de evaluare a capacității de rezolvare a unor situații concrete, propuneri de variante și alte abilități profesionale ale acestora, în conditii de lucru reale.

La interviu au fost prezenți managerul general, specialistul în resurse umane și un angajat din partea departamentului service pentru evaluarea candidaților la postul de tehnician.

Câteva din întrebările puse candidaților au fost:

Ce ne puteti spune despre dumneavoastră?

De ce ați renunțat la ultimul loc de muncă?

Ce așteptați de la de la acest job?

Puteți lucra cu termene fixe, sub presiune, ..etc. ?

Care au fost responsabilitățile la ultimul loc de muncă?

Cât timp veți sta cu noi?

De ce calități credeți că este nevoie pentru acest job?

Descrieți mediul ideal de muncă.

De ce ați ales o acrieră în…?

În urma interviului fiecare dintre candidați au primit câte un calificativ de la 1 la 9, 1 reprezentând faptul că nu a reușit să îndeplinească cerința iar 9 faptul că a îndplinit cerința în proporție de 100%.

La evaluarea pentru postul de tehnician departament service au participat managerul general, specialistul în resurse umane și un angajat din partea departamentului service.

Tab. 3.10. Evaluare Galan Ciprian

Tab. 3.11. Evaluare Prodea Ionuț

După rezultatele obținute pentru postul de tehnician departament service a fost ales domnul Prodea Ionuț. Acesta a îndeplinit proba de lucru foarte bine și într-un timp destul de scurt. De asemenea, are o experiență de peste 5 ani în domeniu și este ebsolvent de studii superioare tehnice. Cunoaște limba engleză la nivel mediu și deține permis de conducere categoria B.

La evaluarea pentru postul de contabil primar au participat doar managerul general și specialistul în resurse umane.

Tab. 3.12. Evaluare Ionașcu Bianca

Tab. 3.13. Evaluare Cornea Marius

Tab. 3.14. Evaluare Morar Ioana

Tab. 3.15.

Evaluare Lupșa Ovidiu

Tab. 3.16.

Evaluare Zidariu Marcela

În urma interviului pentru postul de contabil primar a fost selecționată domnișoara Zidariu Marcela. Aceasta îndeplinește toate cerințele pentru ocuparea acestui post, este disponibilă la un program prelungit ( mai puțin în weekend), are o experiență de 4 ani la o altă firmă de unde a obținut și referințe foarte bune, este absolventă de studii superioare economice, vorbește limba engleză fluent și deține un permis de conducere categoria B.

Au fost trimise de către societate oferte pentru angajare candidaților aleși pentru fiecare post. Prezint mai jos modelul unei astfel de scrisori trimisă candidatului ales pentru ocuparea postului de thenician departament service.

Help Net Farma SA

Str. Ing. George Constantinescu nr. 2, sector 2, Bucuresti

OFERTĂ DE ANGAJARE

Stimate Domnule Prodea Ionuț

Avem plăcerea să vă oferim postul de Tehnician în cadrul Societății noastre, dacă veți fi declarat apt din punct de vedere medical, în condițiile următoare:

Durata contractului dumneavoastră individual de muncă este nedeterminată/determinată. Data de începere a contractului este 25.05.2014

Veți fi încadrat pe postul de Tehnician în cadrul Departamentului Service Help Net Farma SA , post care prezintă un grad redus al riscurilor specifice.

Veți fi subordonat D-lui Oancea Mihail.

Descrierea detaliată a îndatoririlor dumneavoastră este prezentată în fișa postului, anexată la prezenta informare.

Veți fi angajat cu normă întreagă. Durata timpului de lucru este de 8 ore/zi , cu excepția sărbătorilor legale. Societatea poate, în anumite circumstanțe definite, să vă solicite prezența în afara orelor normale de lucru și/sau pentru un număr de ore suplimentare în conformitate cu prevederile Codului Muncii.

Pentru confirmarea acordului dumneavoastră cu termenii prezentei informări, vă rugăm să semnați contractul individual de muncă propus de Societate și să înapoiați cele trei exemplare la Departamentul Resurse Umane.

După înregistrarea contractului individual de muncă la Registrul Inspectoratului Teritorial de Muncă al jud./mun. București, vi se va înmâna propriul dumneavoastră exemplar.

Datele prezentate în această informare prealabilă sunt confidențiale; divulgarea acestora poate determina obligarea dumneavoastră la plata de daune-interese către Compania noastră.

Angajator, Salariat,

Help Net Farma SA

…………………………………….

Administrator/Director General ……………………………….

……………………

3.4. Procedura la angajare

La angajare

Se completează dosarul de personal al fiecărui angajat, dosar ce cuprinde :

a) carnetul de muncă sau în cazul când nu se aduce cartea de muncă, motivul pentru care nu o pot face

b) copie după actul de identitate, copii după actele de studii.

Persoanele care nu au avut niciodată carnet de muncă li se solicită o declarație pe propria răspundere în acest sens și care împreună cu o cerere pentru aprobarea cumpărării carnetului de muncă adresată ITM București li se va elibera unul.

Se întocmește contractul de muncă (în conformitate cu codul muncii) pentru fiecare salariat, fișa postului, funcție de postul pentru care a fost angajat, după care în maxim 20 zile calendaristice se înregistrează acest contract la ITM București la inspectorul de care aparține societatea.

Se solicită o declarație oricărui salariat prin care declară dacă are, sau nu are persoane în întreținere(copii, soție, părinți, etc-persoane care nu realizează nici un fel de venituri) și în acest caz să aducă o copie după un act de identitate valabil al acestora, pentru a i se acorda deduceri suplimentare la salariu.

Se solicită o declarație prin care salariatul spune la ce casă de asigurări de sănătate este înscris medicul de familie de care aparține.

De asemenea se mai solicită un traseu parcurs de fiecare salariat de acasă la locul de muncă, deoarece în cazul unui accident pe acest traseu, acesta fiind considerat accident de muncă.

În cazul în care un angajat are funcția de bază la o altă societate, i se solicită o declarație prin care să informeze inspectorul de resurse umane unde are funcția de bază, pentru ca angajatului să nu i se acorde deducerile de bază și deducerile suplimentare dacă este cazul, adică dacă are persoane în întreținere la ambele locuri de muncă.

Ori de câte ori este nevoie se întocmește salariaților adeverințe pentru medicii de familie, pentru înscrierea la gradiniță a copiilor, pentru diverse împrumuturi, ș.a.m.d.

La încetarea contractului de muncă a unui salariat în termen de 20-30 zile i se înmânează carnetul de muncă sau o adeverință de vechime completate și încheiate la zi pentru care acesta semnează de primire, se face lichidarea și raporturile de muncă dintre societate și salariat încetează.

În termen de 5 zile de la orice modificare survenită în societate prin angajarea sau plecarea unui angajat, prin schimbarea încadrării unui salariat, prin schimbarea felului contractului de muncă, etc, se întocmește Registrul Unic de Salariați ‘’REVISAL’’, registru care se depune în format electronic prin email la ITM București.

La angajarea unui salariat se informează persoana desemnată pentru a se ocupa de protecția muncii pentru a face instructajul respectiv și pentru a completa fișa de instructaj, apoi se solicită medicului de medicina muncii să i se efectueze control specific angajaților societății.

În vederea determinării și înregistrării salariilor cuvenite personalului se folosesc :

-documente privind prezența la lucru : condica de prezență

-documente privind realizarea volumului de activitate : centralizatorul vânzărilor zilnice

-documente de evidență a salariilor

Documentul de calcul al salariilor realizate, reținerilor și sumelor achitate angajaților este ‘’statul de salarii’’

3.5. Încadrarea profesională a noilor angajați

În prima sa zi de lucru ca și tehnician în cadrul departamentului service din cadrul Help Net Farma SA , Prodea Ionuț este așteptat de către Directorul General al firmei. Este întâmpinat de acesta, i se urează bun venit și este prezentat Directorului Executiv care-l va ajuta mai departe în procesul de integrare.

Pentru început cei trei vor viziona în sala de conferințe un film care are ca scop familiarizarea noului angajat cu evoluția companiei fiind prezentate cele mai importante momente din istoria acesteia, principalii manageri, principalii clienți, filmul fiind insoțit de comentariile suplimentare oferite de cei doi directori. Prodea Ionuț va primi o mapă de întâmpinare sub forma unui dosar care cuprinde informații despre obiectul de activitate al firmei, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio economic, valorile companiei, structura companiei și așteptarile pe care le are față de angajații săi.

Urmează detalii organizatorice de la programul de lucru, concedii, zile libere, zile de salariu și beneficii oferite, oportunități de instruire la locul de muncă, activități recreative și sociale, promovări, drepturi și responsabilități ale angajaților, până la reguli de comunicare.

Mapa va mai cuprinde date privind ziua companiei, perioade de team building, sesiuni de evaluare a performanțelor și regulament de funcționare și de ordine interioară. Pentru ca Prodea Ionuț ca și oricare alt nou angajat să poată lectura mai ușor și să rețină mai multe informații conținutul are un ton ușor informal, o exprimare clară deschisă și simplă, designul e placut iar fonturile lizibile și suficient de mari (mapa va fii lăsată pretutindeni la vedere, birouri, săli de sedință, pentru ca toată lumea sa aibă acces la ea.)

Directorul General îi urează succes noului angajat iar Prodea Ionuț va fi preluat de Directorul executiv care îl va ajuta de acum în procesul de integrare fiindu-i cel ce-i va facilita procesul de socializare.

Acesta va continua cu un instructaj privind normele de prevenire a incendiilor și de acordare a primului ajutor după care urmează vizita departamentelor și turul facilităților: locul de recreație unde i se arată cum funcționează cafetiera, cuptorul cu microunde, arii interzise pentru fumat, mâncat, ieșirile și intrările aprobate, apoi este prezentat echipei cu care va lucra.

Secția de service fiind formată din trei grupe, se prezintă pe rând, grupele, liderii lor și ceilalți membrii ai echipei. Fiecare urează bun venit noului angajat adoptând o atitudine prietenoasă, relaxantă abținându-se de la remarci defavorabile despre noii colegi și șefi. Tot acum Prodea Ionuț îi va cunoaște pe ceilalți șefi de departamente cu care va avea relații de conlucrare. Anterior s-a creat un microclimat familiar în care noul venit să nu fie tratat ca un străin.

Urmează familiarizarea cu locul de muncă adică se prezintă biroul pe care îl va ocupa și primește cheile de la ușa și sertare, pe birou Ionuț gasește o notă de bun venit din partea conducerii firmei și o listă de telefoane, adrese interne ale angajaților pentru facilitarea primirii și transmiterii informaților, formulare utilizate în firmă pentru o serie de probleme și locul de unde se procura consumabilele, locația arhivelor, lista cu conducătorii de proiecte.

Lui Ionuț i se explică și cum funcționează copiatorul după care primește parola calculatorului, fiind lăsat să-l deschidă și să se familiarizeze cu modul de operare. Acesta este momentul în care Ionuț va rămane singur în birou timp de 10 minute pentru a se obișnui nu doar cu sistemul de operare ci și pentru a ”respira” după un așa cumul de informații, pentru a se obișnui cu noul său statut.

Pentru a se acomoda în noul sau loc de muncă Ionuț va primi acum o sarcină de lucru, i se prezintă activitatea pe care urmează să o desfășoare și i se va explica că integrarea sa în companie se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți. La sfârșitul zilei Ionuț este îndemnat să își exprime neliniștile și să adreseze întrebări.

În a doua zi de lucru Ionuț va semna contractul de muncă și va primi documentația completă a condițiilor de angajare. De asemenea el va furniza informațiile bancare necesare pentru plata salariului și a contribuțiilor sociale. Tot astăzi va afla detaliat care este poziția sa în organigramă și prezentându-se fișa postului va afla care sunt atribuțiile responsabilitațile, cu cine va colabora.

Va primi informații în vederea îndeplinirii corecte a sarcinilor, informații despre procedurile interne (formulare de completat) proceduri de lucru cu clienții și indicatorii de timp. Pentru a se simți util va primi sarcini concrete pe care în scurt timp având în vedere experiența sa în domeniu le va îndeplini fără probleme.

În timp el se va familiariza cu procedurile și normele interne ale companiei și cu obiectivele postului.

Procesul de socializare va fi facilitat de Directorul Executiv (îndrumătorul) care-i va arăta noului tehnician care sunt conduitele dezirabile, valorile dominante de exemplu inițiativa sau competitivitatea, ritualurile și normele nescrise ale companiei, regulile jocului care–i ajută pe angajați să se mențină în organizație, până acesta își va însuși cultura organizațională.

După primele zile de lucru angajatul este întrebat dacă există domenii particulare pentru care crede că este nevoie să fie instruit, ce tip de instruire l-ar interesa și motivația.

Managerul direct al noului angajat va stabili întrevederi cu acesta pentru a evalua activitățile desfășurate, cu scopul de a oferi feedback și de a recomanda îmbunătățirea activității acolo unde este cazul.

Pentru a evalua eficiența procesului de integrare la care Ionuț a participat Departamentul de Resurse Umane va monitoriza evoluția noului angajat, performanța în muncă, acesta primind evaluări atât din partea șefului direct cât și a colegilor. După primele trei luni Ionuț va fi solicitat să aprecieze eficiența programelor parcurse printr-un interviu individual, unde va răspunde unor întrebări:

V-ați familiarizat cu mediul organizațional?

Dar cu specificitatea locului de muncă și cu cerințele postului?

Acomodarea cu noii colegi a fost dificilă?

Ați primit răspuns la toate întrebările pe care le-ați avut?

Să înțeleg că domnul ……(mentorul) va fost de ajutor.

Cum apreciați cursul de instruire la care ați fost trimis, a fost benefic pentru rezultatele muncii dumneavoastră?

Care credeți că sunt minusurile acestui program de integrare la care ați participat?

Atât managerul cât și toți cei implicați în procesul de recrutare, selecție și integrare se declară mulțumiți de rezultatele obținute. În cadrul societății guvernează o stare destinsă, atât în cazul relațiilor formale cât și a celor informale. Încet dar sigur, se sudează relații de amiciție între colegi și de respetct pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguranță și afiliație, care apare în timp sub forma unui program afectiv de integrare.

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea inteprinderii, care determină cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport cu eficiența activității noului angajat.

CONCLUZII

Recrutarea și selecția resurselor umane este o activitate foarte importantă pentru unitate deoarece în urma selecției trebuie ales „Omul potrivit la locul potrivit.”

Recrutarea și selecția este o activitate complexă, implicând persoane din diferite medii și studii diferite. De asemenea, selecția trebuie făcută cu mare atenție pentru că de multe ori putem avea o impresie bună despre o persoană și ulterior observăm că ne-am înșelat.

Cu cât funcția pentru care se face selecția este una mai importantă, cu atât atenția trebuie să fie mai sporită, să se aplice teste cât mai riguroase și interviuri cât mai puțin subiective.

Nu trebuie să uităm că de acest personalul selectat v-a depinde evoluția viitoare a întreprinderii, putând să se obțină profituri mai mari sau din contră o diminuare a acestora.

Fiecarea candidat dorește ca în finalul procesului de selecție să fie angajat. Angajarea implică câteva cerințe legale:

înainte de începerea activității trebuie să se încheie un contract legal între patron și salariat;

la angajare se notifică condițiile momentului respectiv, urmând ca la schimbarea uneia sau mai multora să se consemneze într-un act adițional;

nivelul salariului este cel prevăzut în contractul individual de muncă;

se analizează și se acționează în domeniul condițiilor de microclimat și al protecției sociale;

prin respectarea regulilor și procedurilor stabilite prin contract se va asigura întărirea disciplinei și ordinii în întreprindere.

Companiile au la dispoziție o paletă extinsă de modalități de recrutare, pornind de la recomandările angajaților proprii, până la anunțuri postate pe forumuri on-line frecventate de anumite categorii de specialiști.

Pentru recrutarea și selecția personalului s-au folosit metode specifice, prin care s-a ținut cont atât de domeniul de activitate al firmei, cât și de încadrarea personalului conform fișei postului și cerințelor de îndeplinire a obiectivelor societății la toate nivelurile organizatorice ale acesteia.

O foarte mare importanță o acordă managerul comunicării cu personalul angajat. Astfel, acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme sau nemulțumiri ale salariaților în cadrul organizației

Compania are dotare tehnică modernă, care creează facilități de lucru personalului angajat, condițiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor salariaților. Astfel, la nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziție mijloace tehnologice și informatice de valoare, iar internetul există în flux continuu ca sursă de informare pentru toți angajații.

Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru menținerea atmosferei și relațiilor în cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecărui reprezentant al firmei.

Fiecare nou angajat al societății aduce „suflu proaspat” în cadrul organizației , iar acest fapt contează mult mai ales în condițiile de astăzi ale pieței.

În procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este trimis direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă intreprinderea în ansamblul ei pentru a-i forma o imagine globală care ar contribui la perceperea globală a firmei și la crearea sentimentului de apartenență.

Tot ca un punct forte, mentionez faptul că noului angajat i se înmanează un extras cu probleme generale și specifice locului său de muncă. El are posibilitatea de a citi nu doar contractul colectiv de muncă ci și acest extras.

Ca aspecte pozitive mai amintesc: procedarea în mod sistematic la o perioadă de angajare de probă pentru noii angajați, fiind bine definite și comunicate angajatului durata, criterii de evaluare și precizându-i-se de către șeful său ce anume așteaptă de la el.

Promovarea investițiilor în domeniul resurselor umane reprezintă una dintre direcțiile strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, în scopul creșterii nivelului de competitivitate a companiilor în societatea bazată pe cunoaștere. În martie 2005, Consiliul European sublinia faptul că viitorul societății europene va depinde de calificările cetățenilor ei, care au nevoie de o actualizare continuă, caracteristică societății cunoașterii.

În opinia unor specialiști, dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor. Valoarea adăugată și avantajul competitiv ale unei organizații sunt asigurate de oameni. Contribuția managementului resurselor umane la obținerea valorii adăugate se concretizează în asigurarea unor oameni care dispun de competențele și motivația necesare pentru a crea și dezvolta o cultură a performanței la nivel organizațional.

Bibliografie

Adrian Cojocaru, “Oamenii și gestiunea resurselor umane – Note de curs”, Școala Națională de Studii politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”, București, 2005;

Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007

Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe “Economie”, Editura CH Beck, București, 2007

Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008

Craiovan, Mihai Petru, “Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura Universitară, București, 2006

Daniela Sarpe “Economia Intreprinderii” Editura Didactică și Pedagogică, București 2005

Epure D., “Strategii de intreprindere ”, Editura Muntenia, Constanța 2008

Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. “Perfecționarea managementului resurselor umane în firmă”, București: A.S.E., 2006

Marinaș Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., București 2006

Năstase, Marian. “Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe”, Editura ASE, București, 2007

Panișoara Ion “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, , 2005

Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Petru Maior, Tg. Mureș, 2008

, Petelean A., “Managementul resurselor umane”, Editura Risoprint, , 2006

Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, , 2005

Suciu Titus, “Globalizarea și impactul social al acesteia în viziunea principalelor curente de gândire economică din zilele noastre”, Editura Economică, București 2006

Zlate Mielu “Tratat de psihologie organizațional – managerială”, Editura Polirom, , 2008

Articole de specialitate

*** Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obținerea unui loc de muncă bine plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009

*** Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate și alegerea carierei”, HART Human Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008

*** Comunicatul Comisiei Europene “Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ pentru Europa”, Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro

Bibliografie

Adrian Cojocaru, “Oamenii și gestiunea resurselor umane – Note de curs”, Școala Națională de Studii politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”, București, 2005;

Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007

Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe “Economie”, Editura CH Beck, București, 2007

Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008

Craiovan, Mihai Petru, “Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura Universitară, București, 2006

Daniela Sarpe “Economia Intreprinderii” Editura Didactică și Pedagogică, București 2005

Epure D., “Strategii de intreprindere ”, Editura Muntenia, Constanța 2008

Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. “Perfecționarea managementului resurselor umane în firmă”, București: A.S.E., 2006

Marinaș Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., București 2006

Năstase, Marian. “Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe”, Editura ASE, București, 2007

Panișoara Ion “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, , 2005

Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Petru Maior, Tg. Mureș, 2008

, Petelean A., “Managementul resurselor umane”, Editura Risoprint, , 2006

Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, , 2005

Suciu Titus, “Globalizarea și impactul social al acesteia în viziunea principalelor curente de gândire economică din zilele noastre”, Editura Economică, București 2006

Zlate Mielu “Tratat de psihologie organizațional – managerială”, Editura Polirom, , 2008

Articole de specialitate

*** Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obținerea unui loc de muncă bine plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009

*** Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate și alegerea carierei”, HART Human Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008

*** Comunicatul Comisiei Europene “Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ pentru Europa”, Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro