RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI ÎN INDUSTRIA FARMACEUTICĂ PROGRAMUL MASTERAL: P.O.M.R.U. BORDEA IOANA FILIP MIHAELA STOENESCU VICTOR 2 CUPRINS… [631363]

1
UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI ÎN
INDUSTRIA FARMACEUTICĂ

PROGRAMUL MASTERAL: P.O.M.R.U.

BORDEA IOANA
FILIP MIHAELA
STOENESCU VICTOR

2
CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………………………..3
CAPITOLUL 1. NOȚUNI GENERALE DESPRE MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE …………………………………………………………………………………………………………………………5
1.1. Funcția de personal în cadrul întreprinderii …………………………………………………………………………… 5
1.2. Managementul resurselor umane – concept, caracteristici ……………………………………………………… 7
1.3.Tendințe în evoluția managementului resurselor umane ……………………………………………………….. 12
CAPITOLUL 2 . RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI …………………………….16
2.1. Prezentarea generală a procesului de recrutare …………………………………………………………………….. 16
2.2. Surse interne și surse externe de recrutare …………………………………………………………………………… 18
2.3. Metode de selecție …………………………………………………………………………………………………………….. 22
CAPITOLUL 3 . STUDIU DE CAZ : RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURELOR
UMANE ÎN FARMACIILE “HELP NET“ ……………………………………………………………………25
3.1. Prezentarea companiei ……………………………………………………………………………………………………….. 25
3.2. Analiza structurii forței de muncă ………………………………………………………………………………………. 28
3.3. Recrutarea și selecția personalului în cadrul Help Net Farma SA …………………………………………. 29
3.3.1. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service și contabilitate primară .. 30
3.3.2. Selecția inițială a candidaților ……………………………………………………………………………….. 31
3.3.3. Interviul ………………………………………………………………………………………………………………. 32
3.4. Procedura la angajare ……………………………………………………………………………………………….37
3.5. Încadrarea profesională a noilor angajați …………………………………………………………………………….. 39
CONCLUZII ȘI PROPUNERI …………………………………………………………………………………………42
Anexe …………………………………………………………………………………………………………………………..44
Bibliografie ……………………………………………………………………………………………………………………47

3
INTRODUCERE

Cercetarea de față porneste de la faptul că omul este ființa ce stă în centrul tuturor
afacerilor. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani
sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri, iar afacerile, la rândul lor,
nu au alt scop decât să servească nevoile oamenilor.
Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte
afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și
deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă ei pot avea toate aceste atribute la
un loc.
Este unanim recunoscut faptul că puterea unei firme sau organizații depinde de valoarea
oamenilor săi. Fiecare manager, într-un sistem economic concurențial orientat spre profit și
eficiență, caută să își asigure un material uman inteligent, echilibrat psihic, dinamic, flexibil, bine
informat, pregătit și motivat pentru performanță.
Importanța ființei umane în conducerea unei afaceri este cea care face din Managementul
Resurselor Umane un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii.
Acest set e legat direct de valorile supreme ale organizației/firmei.
Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma
cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe
lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și
eficace.
După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, ca, de
exemplu, Jack J. Halloran si David J. Cherrington, succesul și supraviețuirea organizațiilor în
general și firmelor în special este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă.
Managementul Resurselor Umane constă în ansamblul activităților orientate către
asigurarea, dezvoltarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării
cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.
Această lucrare își propune să abordeze recrutarea și selecția resurselor umane în
farmaciile Help Net.
Importanța acestei tematicii abordate rezida in faptul ca recrutarea, selecția personalului
au rolul de a stabili exact treapta și felul muncii care îi revine fiecărei persoane în evoluția sa.

4
Printr-o aprofundare a informațiilor existente și implementarea unora noi, s-a condus
către ideea conform căreia comportamentul angajatorului își găsește justificarea în întreg
sistemul de management al resurselor umane, fie că e vorba de o anumită școală de management,
sau alta.
Lucrarea este structurată pe trei capitole astfel :
În capitolul introductiv al acestei lucrări sunt prezentate elementele fundamentale ale
managementului resurselor umane, precum și unele particularități ale acestuia.
În Capitolul 2, intitulat “Recrutarea si selecția personalului” unde este definit conceptul
de recrutare, sunt enumerate principalele surse de recrutare a personalului precum și principalele
metrode de recrutare utilizate în cadrul societăților comerciale. În încheierea capitolului este
prezentat procesul de selecție a resurselor umane ca imagine de ansamblu, cu accent pe
principalele metode de selecție și anume: formularul de cerere pentru angajare, interviul,
curriculum vitae, scrisoarea de intenție și alte teste utilizate în domeniul selecției personalului.
În capitolul 3 al lucrării intitulat “Recrutarea și selecția resurselor umane in farmaciile
Help Net” s-a realizat o analiză pas cu pas asupra procesului de recrutare si selecție utilizat de
către companie pentru posturile de Tehnician departament service și contabilitate primară.
În încheierea lucrării, sunt prezentate concluziile cu privire la recrutarea si selecția in
cadrul farmaciilor Help Net.

5
CAPITOLUL 1. NOȚIUNI GENERALE DESPRE MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

1.1. Funcția de personal în cadrul întreprinderii

Această funcție a devenit astăzi una dintre componentele majore ale gestiunii firmei, iar
conținutul său este in continuă dezvoltare, având menirea de a folosi optim cea mai prețioasă
resursă, omul. Problemele de conducere, de comunicare și de informare ocupă un loc tot mai
important în cadrul noilor compartimente de resurse umane. Sarcinile de administrare a
personalului și de aplicare a prevederilor dreptului muncii specifice funcțiunii, s-au amplificat și
îmbogățit, urmărind previzionarea și asigurarea cu cadre, administrarea personalului, gestiunea
acestuia, politica de integrare și motivare, gestiunea carierelor profesionale, comunicații și
negocieri, dezvoltare socială, etc.
Este cunoscut faptul că o perioadă de timp, întreprinderea a urmărit prioritar obținerea de
profit, iar problemele relațiilor umane erau considerate ca accesorii, ele fiind încredințate unui
șef de personal care se ocupă de aspectele administrative, juridice și disciplinare ale oamenilor.
În mod treptat, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au
extins astfel că importanța funcțiunii de personal a crescut, determinând modificări in structura
acesteia.
Funcțiunea de personal dintr-o organizație poate fi definită ca ansamblul de activități care
contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei prin asigurarea, menținerea și folosirea rațională și
eficientă a resurselor umane de care dispune.
Funcțiunea de personal are o dublă finalitate:
 realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii;
 coordonează activitățile de gestiune propriu-zisă a resurselor umane, în literatura
de specialitate fiind prezentate următoarele domenii:
– administrarea personalului;
– gestiunea personalului;
– calculul costurilor cu personalul;
– formarea profesională;
– dezvoltarea socială;

6
– îmbunătățirea condițiilor de muncă;
– relațiile sociale;
– conducerea funcțiunii de personal la nivel de întreprindere;
– relațiile externe.
Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse legate de:
– înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, a fișelor de bază,
întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mișcărilor de personal, etc;
– administrarea remunerațiilor, fixarea lor, urmărirea salariilor individuale, a primelor
acordate, a reținerilor din partea salariațiilor;
– calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii, etc;
Gestiunea personalului necesită activități referitoare la:
– întocmirea previziunilor referitoare la necesarul de personal;
– recrutarea și selecția personalului;
– încadrarea personalului;
– criterii și proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a celor ce ocupă posturile;
– elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea personalului.
Calculul costurilor cu personalul solicită:
– determinarea cheltuielilor cu personalul în funcție de sistemul de remunerare;
– elaborarea bugetului costurilor cu personalul.
Formarea profesională presupune:
– stabilirea nevoilor de formare profesională;
– elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților;
– aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;
– organizarea cursurilor de pregătire și urmărirea aplicării lor;
– evaluarea rezultatelor obținute.
Dezvoltarea socială implică:
– organizarea muncii în cadrul secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă;
– definirea posturilor de lucru;
– adaptarea forței de muncă la cerințele noilor tehnologii;
– aplicarea metodelor participative (cercuri de calitate);
– dezvoltarea instrumentelor de participare financiară (acționariat din partea salariaților).
Relațiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea următoarelor probleme:
– cine conduce întâlnirile cu sindicatele;
– cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor și timpilor de lucru;
– cine se ocupă de alte negocieri (protecția socială, sisteme de participare);

7
– examinarea revendicărilor salariaților (salarii, condiții de muncă, încadrare, etc);
– rezolvarea reclamațiilor prezentate de către reprezentanții personalului;
– elaborarea regulamentelor de ordine interioară, etc.
Conducerea funcțiunii de personal la nivelul întreprinderii necesită o atenție prioritară
pentru următoarele subdomenii:
– procedurile și metodele de gestionare a personalului;
– formarea profesională, orientarea specializării profesionale;
– soluționarea conflictelor individuale;
– rezolvarea conflictelor colective.
Relațiile externe ale compartimentelor sau direcției de resurse umane dintr-o
întreprindere se stabilesc cu: organizațiile și organismele care se ocupă cu problematica muncii și
ocrotirilor sociale; organizațiile de sindicat de la nivel de ramură, subramură sau
interprofesionale; organizațiile locale etc.

1.2. Managementul resurselor umane – concept, caracteristici
Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului
General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe
aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea
și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.
Pentru a se putea percepe și înțelege mai bine termenul de resursă umană vom începe
prin a explica termenul de resursă. Aceasta reprezintă totalitatea elementelor materiale și umane,
reale și monetare, ce pot fi atrase și utilizate în producția de bunuri economice în scopul
satisfacerii nevoilor sociale.” În cazul specific al resursei umane – ca urmare a importanței
caracterului general – diferitele ipostaze (niveluri de antrenare în activități) au denumiri diferite:
– ca factor – ca nivel de utilizare – munca;
– ca resursă – resursa umană – forța de muncă;
– ca rezervă – populația umană – potențialul demografic, populația activă (aptă de muncă
și în vârstă de muncă dintr-o anumită zonă și nu numai).
Noțiunea de resursă umană (la nivel macro) se referă la persoană, la însăși omul
(oameni) ce pot desfășura activitățile respective prin creativitate, capacitate de inițiativă,
mentalități, tradiții, deprinderi etc.
Resursa umană se consideră ca fiind o categorie a resurselor economice, care sintetizează
„potențialul” de muncă al unei entități (țări, zone geografice, instituții, organizații etc.).
Resursa umană se apreciază din două puncte de vedere (două grupe de indicatori):

8
– cantitativ : populație activă disponibilă, populație activă, populație în vârstă de muncă,
populația aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute și relative), și
– calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii
profesionale în total, categoria de vârstă etc.
Noțiunea de resursă umană (la nivel micro, la nivel de întreprindere) reprezintă
totalitatea salariaților unei organizații, exprimată prin aceeași indicatori cantitativ și calitativi.
Astfel, putem spune că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane –
salariați, care generează factorul de producție – munca.
Ca resursă avem în vedere subiectul uman însuși cu toate trăsăturile ce îl caracterizează
(mentalitate, tradiție, cultură, sănătate, comportament etc.) și implicit capacitatea de a presta o
muncă.
Societatea contemporană se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau
dispar. Organizațiile implică oameni și, în final, depind de efortul acestora.
Efortul uman este esența oricărei organizații, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt
influențate în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Organizațiile
există deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale, în
vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.
În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă cheie, vitală, a tuturor organizațiilor,
resursă care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Fără
prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este imposibil ca
organizațiile să-și atingă obiectivele.
Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de
măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea,
utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în
momentul încetării contractului de muncă.
Această definiție corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă locul central,
fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

9
OMULMediul de muncă
Preocupări
personale
Alți factoriCondiții
tehnice
Motivația
pentru muncă
Relațiile în
colectivul de
muncă

Fig. 1.1 Sistemul “om – solicitări”
Sursa: Dănăiață, I. – Management. Baze teoretice, Editura Mirton, Timișoara, 2006.

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că
omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie
să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea
organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în
balanța energetică a organismului fiecărui om.
Factorii solicitanți sunt studiați de diferite științe, dintre care științe ca medicale
(anatomia, fiziologia, igiena), științele tehnice (organizarea producției, tehnologia), psihologia,
sociologia, economia.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru
lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără
Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale
multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o
resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea
și succesul acestora.
Având în vedere importanța Resurselor Umane, aceasta este definită privind două
aspecte.
Expresia resurse umane adecvate se referă la persoanele dintr-o organizație care își aduc
o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Aceasta
contribuție este reprezentată de productivitatea pe care o au în posturile pe care le dețin.

10
Expresia resurse umane inadecvate se referă la membrii organizației care nu-și aduc o
contribuție valoroasă la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau
altul, aceste persoane sunt ineficiente în activitatea pe care o prestează.
Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă
contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Productivitatea în toate organizațiile este influențată de modul în care interacționează și
se combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management.
Factori cum ar fi pregătirea, vârsta, experiența la locul de munca și nivelul de educație formală
joacă un rol în stabilirea compatibilității persoanei cu o anumita organizație.
În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi
mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente
ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.
Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut
necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării
acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile
creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate
organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile,
să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină
atașamentul față de organizație.
Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a
activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea
oamenilor pe care îi are o organizație.
Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor
angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie
un model de atitudine comportamentală.
Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă,
cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune
existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de
recompensare a rezulatelor.
Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților
de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și
crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane
necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

11
Majoritatea lucrărilor de specialitate abordează managementul resurselor umane ca
domeniu al practicii manageriale. În literatura de specialitate din țara noastră se remarcă
abordarea profesorului O. Nicolaescu (și a colaboratorilor săi), care relevă trei fațete (ipostaze)
considerate ca fiind caracteristice managementului resurselor umane: disciplina autonomă a
științei managementului, domeniu de sine stătător al organizației sau practicii manageriale și
subsistem managerial.
Există, în literatura de specialitate, un număr mare de definiții date managementului
resurselor umane, majoritatea tratându-l ca domeniu al managementului, al practicii manageriale.
Aceste definiții nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare contribuind
la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane. Deasemenea, unele dintre ele
insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcțiunii de resurse umane,
asupra finalităților acesteia, în timp ce altele evidențiază activități specifice funcțiunii respective.
Din diversitatea modalităților de abordare a managementului resurselor umane, ca
domeniu al practicii manageriale, prezente în literatura de specialitate din țară și din străinatate,
prezint în continuare câteva dintre ele.
Robert L. Mathis și colaboratorii săi definesc managementul resurselor umane prin
principalele sale responsabilități și anume: recrutarea și angajarea personalului pe baza de
competență; elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor
organizației; elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări
eficiente; elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară; integrarea rapidă a noilor angajați;
elaborarea programelor de carieră.
Managementul resurselor umane este definit de D.A. Constantinescu și colaboratorii săi
ca „un domeniu ce include toate decizile manageriale și practicile care influențează sau afectează
în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care își desfășoară activitatea în cadrul unei
organizații.”
Profesorul O. Nicolaescu propune următoarea definiție a managementul resurselor
umane, ca domeniu de activitate: „ansamblul proceselor prin care se determină necesarul de
personal al organizației pe termen scurt, mediu și lung, prin care se previzionează evoluția
resurselor umane interne și a celorlalți stakeholderi individuali (resursele umane externe), prin
care se asigură obținerea, utilizarea, motivarea, evaluarea, promovarea, perfecționarea,
dezvoltarea, protejarea lor eficace, comunicarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale
performante, subordonate îndeplinirii obiectivelor strategice ale organizației.”
Una dintre cele mai complete definiții ale managementului resurselor umane ca domeniu
de activitate, se consideră ca îi aparține lui Michael Armstrong, în lucrarea sa A handbook of
Human Resource Management Practice : „abordare strategică și coerentă a modului în care sunt

12
gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații: oamenii care, muncind în organizație,
contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.”
Așa cum reiese din definițiile prezentate mai sus, scopul sau țelul general al
managementului resurselor umane este de a garanta realizarea obiectivelor organizației și
succesul acesteia prin intermediul oamenilor. În mod concret, managementul resurselor umane
are ca scop îndeplinirea unor obiective în următoarele direcții:
a) procurarea și dezvoltarea resurselor umane;
b) punerea în valoare a angajațiilor în sensul întăririi motivației și a angajamentului
asumat;
c) crearea unui climat de cooperare și încredere reciprocă între conducerea managerială și
angajați.

1.3. Tendințe în evoluția managementului resurselor umane

In același timp, Managementul Resurselor Umane reprezintă și o abordare strategică a
posibilităților de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare și motivare a principalei
resurse prin intermediul căreia organizația își poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe
care și le-a propus.
Principiile esențiale ale Managementului Resurelor Umane sunt următoarele:
A. aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizație;
B. corelarea – într-o manieră integrală – a politicilor de personal și de firmă, ca o
condiție esențială pentru asigurarea succesului activității;
C. concentrarea și direcționarea capacităților și eforturilor individuale într-un efort
colectiv în vederea realizării obiectivelor organizației;
D. dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate, în vederea obținerii de efecte
sinergetice prin interacțiunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale Managementului Resurselor Umane se desprind:
A. integrarea strategică a Managementului Resurselor Umane în contextul planificării
strategice de ansamblu a organizației, în concordanță cu politica de firmă și cultura de
organizație specifică;
B. sporirea flexibilității organizației prin intermediul elaborării și dezvoltării unei
structuri organizatorice articulate, receptivă la schimbări;

13
C. stimularea loialității angajaților față de organizație și de obiectivele acesteia, prin
motivarea adecvată a personalului;
D. garantarea calității întregii activități a organizației, prin implementarea conceptelor
“Managementului Calității Totale” (T.Q.M.).
Sintetizând cele evidențiate mai sus putem spune că principalele categorii de activități din
domeniul managementului resurselor umane sunt:
 planificarea resurselor umane:
 proiectarea și analiza postului;
 recrutarea și selecția resurselor umane;
 formarea și perfecționarea resurselor umane;
 comunicarea cu resursele umane;
 evaluarea, promovarea personalului;
 motivarea resurselor umane;
 relațiile cu stakeholderii speciali,;
 managementul carierei;
 legislația muncii, siguranță și sănătate;
 modelarea culturii organizaționale.
Am inclus cultura organizațională în activitățile specifice managementului resurselor
umane deoarece aceasta se concentrează asupra resurselor umane ale organizației și prin
conținutul acesteia poate implica factori interni și externi organizației. Intern, de exemplu, o
cultură poate sprijini asumarea de riscuri, inovația, iar extern poate determina creșterea
respectului față de client, respectarea angajamentului asumat față de furnizori. De fapt cultura
organizațională poate influența foarte mult performanța și satisfacția muncii, competitivitatea
organizației.
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau,
în mod “disciplinat” anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau
îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite, din păcate și astăzi, de “ forță de muncă“ sau
chiar “mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora, de a pune în operă, conform regulilor,
deciziile conducătorilor. Conceptul de “ forță de muncă“ era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și
intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”. Așa a apărut, îndeosebi în
regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în “ muncă productivă ” sau “creatori de bunuri
materiale” și în “muncă neproductivă” respectiv “personal neproductiv”, care era asociat cu acei oameni care
desfășurau activități de natură intelectuală.
Orice acțiune de perfecționare a “forței de muncă” viza în mod direct capacitatea de a munci
mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de “forță de muncă” era folosit

14
întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi,
comportament și viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor (vezi Tabelul nr. 1.1).

Tabelul nr. 1.1.
Teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane
Elemente de
Caracterizare Concepții privind personalul
Teoria tradițională a
întreprinderii Managementul
Resurselor umane
Noțiuni folosite forță de muncă, mână de lucru Resurse umane
Categorii cu caracter
discriminatoriu  “muncă productivă” și “creatori de
bunuri materiale” ( categorii
privilegiate) ;
 “muncă neproductivă” și
“personal neproductiv” ( categorii
dezavuate)
Modul de abordare a
personalului de către
manageri în mod global, ca masă de
oameni capabili să muncească ca individualități, cu personalități,
nevoi, comportamente și viziuni
specifice
Principiul fundamenta l
de salarizare în funcție de munca depusă în funcție de rezultatele
obținute
Activitatea de evaluare
a performanțelor nesemnificativă, formală Esențială
Stimularea inițiativei
salariaților absentă; inițiativa salariaților este, de
regulă, considerată ca o afectare a
autorității sefilor ierarhici. Susținută și promovată prin
sistemul de salarizare,
promovarea în funcție.
Sursa: R.L. Mathis (coord.) “ Managementul Resurselor Umane ”, Ed. Economică, București
1998, pag. 4.

În opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de
cheltuieli, numeroși specialiști în domeniul resurselor umane atrag atenția asupra necesității de a
trata personalul ca fiind un capital de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.
În concepția lui Zielinski, dezvoltarea personalului, care a devenit un factor de producție,
trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientat spre viitor. Totodată,
pentru a evidenția investițiile în dezvoltarea personalului, acestea trebuie plasate și tratate la
același nivel cu investițiile pentru îmbunătățirea sau mărirea capacităților de producție.
Mai mult, C.H. Besseyre – Horts menționează că angajații unei întreprinderi sunt resurse
care trebuie antrenate și dezvoltate , pentru care trebuie să se investească, și, de asemenea, sunt
“primele resurse strategice ale organizației”.
În ceea ce privește tendințele în evoluția managementului resurselor umane, acestea ar
putea fi:

15
 mărirea sferei de cuprindere a managementului resurselor umane, prin luarea în
considerare și a persoanelor care reprezintă stakeholderilor cei mai importanți ai firmei,
 abordarea personalului nu global, ci ca individualități, cu personalități, nevoi,
comportamente diferite,
 creșterea gradului de implicare a resurselor umane atât interne cât și externe în
fundamentarea și adoptarea deciziilor,
 apariția unei dimensiuni culturale a managementului resurselor umane în sensul
orientării spre armonizarea valorilor și comportamentelor din cadrul organizației,
 orientarea managementului resurselor umane spre promovarea resurselor umane cu
adevărat pregătite, spre identificarea celor mai buni angajați,
 externalizarea unor activități din domeniul managementului resurselor umane care
necesită resurse financiare și de timp impresionante,
 descentralizarea soluționării unor părți din problemele de resurse umane șefilor de
compartimente,
 internaționalizare managementului resurselor umane prin utilizarea unor concepte,
metode și tehnici concepute și practicate în alte țări, utilizarea consultanților din alte țări pentru
soluționarea unor probleme complexe, etc.
 Profesionalizarea managementului resurselor umane prin specializarea în acest
domeniu a persoanelor care fac parte din compartimentul de resurse umane,
 Orientarea managementului resurselor umane spre eficiență, eficacitate
 Promovarea și dezvoltarea unui management al resurselor umane bazat pe cunoștințe.

16
CAPITOLUL 2 . RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI

2.1. Prezentarea generala a procesului de recrutare
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de
atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie selectați candidați capabili care, în cele
din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine
cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Pentru o mai bună înțelegere a activitatății de recrutare, va fi prezentată, pentru început,
necesitatea acesteia în cadrul unei organizații.
Organizațiile în general, și firmele, în special pentru a supraviețui, trebuie sa soluționeze
în mod corespunzător următoarele probleme:
– Identificarea aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților ce corespund mai bine
cerințelor posturilor noi sau vacante;
– Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode,
resurse sau medii de recrutare.
Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de
asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de
angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit,
constituie un principiu pentru organizație.
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la
anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și
capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. În acest context nevoile de
recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgențe temporare
(părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar),
sau pot fi legate de mișcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului
poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o
anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu și sistematic, organizația are
avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.
Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde
urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea
este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și
externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației.
Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizația încearcă să-și

17
Planificar
ea
resurselor
umane Analiza
posturilor și
proiectarea
munciiSelecția Recrutarea Orientarea
Demisie
Pensionare
DecesTransformare
Promovare
Recalificare
Reâncadrare
Restituire
Dezvoltare
Fig.3.5Necesarul de Resurse Umanemențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent
posturi vacante. Trebuie atrași un număr suficient de mare de candidați, pentru a-i putea
identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.
Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal
David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea
cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea
resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din
exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări,
verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.

George T. Milkovich și John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului
trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza
decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.
Astfel, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de
mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați.
Recrutarea Resurselor Umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii.
Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la
caracteristicile postului la calitățile viitorului deținător al acestuia. Recrutarea personalului Fig. 2.1.Necesarul de Resurse Umane

18
urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei
organizații și metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor
umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoașterea
din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfășurarea în bune condiții
și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare.
Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este
legat indisponibil de multe alte activități de personal ca de exemplu: evaluarea performanțelor,
recompensele angajaților, relațiile cu angajații, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel,
candidații cu pregătire corespunzătoare, au în general performanțe mai bune, iar existența în
cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanțelor implică identificarea și
atragerea unor candidați cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influența nivelul
salariilor, iar candidații cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense
care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează și facilitează în același timp procesul de
atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cât mai bună.
Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de
filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități
specifice domeniului Resurselor Umane.
După cum Jack J. Halloran unul din specialiștii din cadrul Resurselor Umane afirmă, toți
cei ce solicită postul, trebuie să fie conștienți de privațiunile sau obstacolele la care pot fi supuși
pe perioada de recrutare precum și dacă vor exista teste, interviuri, diverse verificări, în directă
concordanța cu viitorul loc de muncă.
Dar recrutarea personalului, înseamnă și o primă triere, în urma căreia o parte din
solicitanți sunt anunțați cu politețe, că, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost
acceptată.
Atitudinea este bine să fie reciprocă, și din partea candidatului, în contextul în care postul
i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizației
posibilitatea de a-l menține în evidență, în cazul în care apare un post ce corespunde.

2.2. Surse interne si surse externe de recrutare
Într-un studiu privind managementul resurselor umane în companiile din România
realizat în 2006, autorul Marinaș Cristian demonstrează că cele mai importante patru criterii de
recrutare a resurselor umane utilizate la nivelul organizațiilor din România sunt, următoarele:
calitățile, abilitățile și aptitudinile individuale ale candidaților (2,00), studiile (2,04), cunoștințele
profesionale (2,30) și experiența (2,35%) (tabelul.1.1.). Această ierarhizare a criteriilor de

19
selecție semnifică faptul că, în momentul în care doresc să angajeze salariați noi, companiile au
în vedere mai multe criterii în funcție de care viitorii angajați să fie selectați.

Tabelul nr. 2.1. Criteriii de recrutare a candidaților pe tipuri de companii

Criteriul calitățile, abilitățile și aptitudinile individuale se utilizează cu o frecvență
foarte mare în procesul de selecție a viitorilor angajați, la nivelul tuturor tipurilor de organizații,
cu excepția instituțiilor publice la nivelul cărora acest criteriu are o importantă mai redusă.
În schimb, la nivelul companiilor multinaționale acest criteriu are o importanță destul de
mare, scorul mediu obținut având valoarea 1,83.
Studiile reprezintă un criteriu important în funcție de care sunt recrutați și selectați
angajații la nivelul companiilor din România, cu excepția instituțiilor publice unde acest criteriu
deține ponderea cea mai mare în decizia finală de angajare. O astfel de situație este justificată și
de legislația privind angajarea funcționarilor publici, studiile fiind principalul criteriu de
recrutare și selecție a resurselor umane.
În ceea ce privește metodele de selecție utilizate la nivelul companiilor din România,
există o serie de diferențe, pe categorii de angajați. Astfel, pentru ocuparea posturilor de
execuție, CV-ul și scrisoarea de intenție sunt principala metodă de selecție a candidaților.
(tabelul 2.2.).

20
Tabelul nr. 2.2. Metode de selecție a resurselor umane utilizate în companiile din
România

Diferențele în ceea ce privește metodele de selecție a personalului de execuție utilizate de
către organizațiile din România sunt și mai evidente pe tipuri de companii. Astfel la nivelul
IMM-urilor, companiilor mari și celor multinaționale, se menține tendința înregistrată la nivel
general, CV-ul și scrisoarea de intenție și interviul clasic fiind principalele metode utilizate în
procesul de selecție a personalului de execuție. Instituțiile publice prezintă o serie de diferențe în
comparație cu celelalte tipuri de companii, principalele instrumente folosite în procesul de
angajare a personalului de execuție fiind CV-ul și scrisoarea de intenție (1,29) și testele de
cunoștințe (1,44) (tabelul 1.2.). O astfel de situație este influențată și de legislația muncii, care
reglementează raporturile de muncă la nivelul sectorului public și care prevede susținerea de
către candidați a unui examen de angajare, format dintr-un test scris și o probă orală.

Metode de recrutare a resurselor umane
În ceea ce privește ocuparea posturilor vacante, acesta se poate realiza prin intermediul
mai multor modalități și reprezintă, de fapt, scopul principal al procesului de recrutare a
personalului.
Stabilirea și utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerințe amplu
analizate de practicieni și teoreticieni atât din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de
recrutare cât și din perspectiva încadrării și promovării ulterioare a personalului.
Ca surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul societății
pot fi enumerate următoarele:
– recrutarea internă care presupune fie promovarea angajațiilor vechi, fie transferul
acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a
putea ocupa posturi noi;
– recrutarea externă care se realizează prin apelarea la compani specializate în recrutare,
printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor de locuri de muncă, etc.

21
a) Recrutarea internă
Acestă formă de recrutare se poate realiza în două modalități și anume: 1. recrutarea
personalului din interiorul firmei prin intermediul promovării angajațiilor vechi, transferului
acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a
putea ocupa posturi noi; 2. recrutarea prin intermediul cunoștiințelor, familiilor, etc. ale
angajaților.
Posturile vacante sunt fie afișate în interiorul firmei, fie publicate în reviste interne, la
radio sau chiar la TV. Această metodă poartă denumirea de job – posting.
Pentru a oferi propriilor angajați șansa de a solicita un anumit post această metodă trebuie
folosită înaintea recrutării externe.
Promovarea angajațiilor care merită sau chiar transferul unor agajați de pe diferite posturi
pot reprezenta de asemenea surse de recrutare interne. Apare însă situația în care un angajat care
are performanțe bune pe un anumit post ar putea să se dovedească mai puțin calificat pentru noul
loc de muncă. Alte motive pentru promovare constituie și vechimea în acel post, rezultatele
obținute, etc.
Angajații aflați în proces de formare reprezintă de asemenea o sursă internă de recrutare
împreună cu angajații pensionați din cadrul organizației care pot fi reangajați pentru a lucra cu
jumătate de normă sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizație. Există,
de asemenea, persoane care au părăsit firma din diverse motive, acestea devenind o posibilă
sursă de recrutare internă.
Recrutarea personalului printr-o astfel de metodă este eficientă atât datorită costurilor
reduse cât și prin faptul că noii angajați pot avea aceeași pregătire ca și vechii angajați pe care i-
au cunoscut la training-uri sau diverse alte cursuri.

b) Recrutarea externă
Recrutarea externă a personalului ocupă fără îndoială cea mai mare podere între diversele
metode de recrutare utilizate în cadrul organizațiilor. Aceasta prezintă, însă, marele dezavantaj al
costurilor ridicate atât financiare cât și de timp.
În situația în care criza economică a produs o creștere tot mai accentuată a numărului de
șomeri, aceștia au devenit o sursă de recrutare la care s-a apelat din ce în ce mai des pe piața
forței de muncă. Această modalitate este preferată în cazul în care posturile vacante necesită
anumite calificări și mai puțin aleasă pentru posturile de muncitori necalificați, în aceste situații
angajatorii optând pentru metode mai puțin costisitoare și anume: școli profesionale, licee,
asociațiile handicapaților, asociații guvernamentale, etc.
Printre metodele de recrutare din exterior mai pot fi enumerate:

22
Anunțurile publicitare constituie cea mai des utilizată metodă de recrutare externă. Deși
presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societăți au reușit să reducă
aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii publicitare.
Astfel, la următoarea nevoie de resurse umane societatea va putea apela la personal deja
înregistrat în baza respectivă de date fără să mai parcurgă procesul costisitor de campanie
publicitară.
Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă și ieftină a managerilor de
resurse datorită mulțimii utilizatorilor și utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidați cu
o performanță semnificativă.
Cooperarea cu societăți specializate care percep un anumit comision în schimbul
servicilor oferite. Acest gen de societăți oferă în general atât personal de execuție cât și personal
de conducere însă se observă în ultima perioadă o tendință generală de specializare a acestor
firme fie pe recrutarea de personal executant fie pe personal de management.
Colaborarea cu organismele oficiale reprezintă o modalitate la care se optează destul de
rar în procesul de recrutare. Acesta presupune apelarea la serviciile Oficiului pentru Plasarea
Forței de Muncă, societăți publice de forță de muncă sau firme private. Acest gen de recrutare
prezintă însă costuri ridicate pentru o ofertă în cea mai mare măsură de personal necalificat.
Indiferent de metoda aleasă procesul de recrutare trebuie să asigure atragerea unui număr
suficient de candidați care să permită o selecție riguroasă și în același timp atragrea unor
candidați de calitate, realizarea procesului de recrutare prin oricare sursă de către persoane
calificate în acest sens și alegerea unei metode optime de recrutare pentru fiecare caz în parte.

2.3. Metode de selecție
Selecția presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre
ei, la care se constată concordanță între calitățile personale și cerințele profesiunii.
Privită în sens larg, selecția se realizează în două momente importante și anume: selecția
candidaților pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională , selecția unui candidat
pentru un anumit post / funcție în cadrul unei anumite organizații , după ce individual are deja o
anumită pregătire profesională.
Examenul de selecție presupune o analiză a compatibilității între exigențele posturilor sau
profesiunilor și aptitudinilor particularitățile individuale ale candidaților.
Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în
vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul
organizației. La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și

23
utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de
natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.
Astfel, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de
metode și anume:
– metode empirice , bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție,
aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior;
– metode științifice , bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor
specifice de evaluare a personalului.
Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt
considerate a fi cele ce urmează:
1. Informațiile de fond, furnizate prin întocmirea și prezentarea CV-ului și a scrisorii de
motivație. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminați un număr mare de
candidați (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să își asume
responsabilitatea pregătirii foarte minuțioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanț al
realizărilor și al obiectivelor propuse.
2. Faza ulterioară depunerii CV-ului și scrisorii de motivație o constituie completarea
dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecție posibilitatea formării cât mai exacte
a profilului candidatului și mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerințelor
postului vacant.
3. O altă modalitate de selecție a candidaților o reprezintă testele, prin intermediul cărora
cei care organizează selecția au posibilitatea să cunoască și să analizeze profilul psihologic al
candidaților.
4. Interviul de selecție este cea mai des utilizată și în același timp cea mai controversată
metodă de selecție.
5. Alegerea candidatului
Odată cu finalizarea pașilor descriși mai sus urmează decizia finală cu privire la
candidatul care va ocupa postul în cauză. În ceea ce privește decizia finală trebuie avute în
vedere următoarele: alegetrea trebuie făcută doar după ce au fost evaluați toți candidații deși
tendința generală este eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.
Deși presupune acordarea de maximă atenție decizia nu trebuie amânată, este de preferat,
atât pentru angajați cât și pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai repede. Datorită acestui
fapt o componentă esențială o deține experiența și competența persoanei care realizează interviul
dar și experiența managerului căruia îi aparține, în final, decizia.
După încheierea procesului de selecție și luarea deciziei finale cu privire la candidatul
ales pentru ocuparea postului vacant, urmează etapa de completare a formelor de angajare.

24
Având în vedere costurile procesului de recrutare și de selecție, pentru ca rezultatele să se
apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizației poate înainta ea însăși oferta de
angajare față de care candidatul selecționat își poate exprima imediat sau după un timp acordul
sau dezacordul.
Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare și selecție a personalului, organizația
va lua decizia de angajare a celor selecționați, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor
deziderate:
– Informarea celor care au fost admiși și întocmirea formalităților;
– Întocmirea fișei de angajare;
– Instructajul general de protecție a muncii și efectuarea vizitei medicale ;
– Eliberarea, după caz a legitimației de serviciu.

25
CAPITOLUL 3 . STUDIU DE CAZ : RECRUTAREA SI SELECȚIA
RESURELOR UMANE ÎN FARMACIILE “HELP NET“

3.1. Prezentarea companiei
Help Net Farma face parte din grupul Farmexim, primul importator si distribuitor de
produse farmaceutice din Romania. Farmexim este de 18 ani prezent pe piață si are o excelentă
acoperire a circuitului intern și de retail. Lanțul de farmacii Help Net are 105 de puncte de
vânzare pe tot teritoriul Romaniei și un trafic lunar de 590 000 de persoane. Help Net este un
nume puternic, recunoscut pe piața de profil, cu o echipă managerială experimentată compusă
din profesioniști, forță de vânzare și bază logistică puternică.
Help Net Farma este o companie romanească pe actiuni, ce opereaza unul dintre cele mai
importante lanțuri de farmacii, cu o cifră de afaceri de cca. 62 milioane Euro în 2008. Dorim să
avem grija de sănatatea pacienților nostri, fiind în permanență aproape de ei. Suntem dedicați
construirii relatiilor pe termen lung cu clienții și partenerii noștri. Profesionalismul în consilierea
pacienților, implicarea socială, respectul, spiritul de echipă.
Help Net este lanțul de farmacii cu cel mai mare ritm de expansiune la ora actuala. Help
Net este o rețea de farmacii cu reprezentanțe în toată țara, care pe langa medicamentele și
tratamentele oferite clienților săi, furnizează și consultanță medicală.
Help Net este una dintre cele mai puternice rețele de farmacii din România, având 122
farmacii în toată țara și peste 1.000 de angajați, angajați pentru care valorile asumate de
companie la nivel oficial – optimism, profesionalism, respect, implicare socială, calitate – sunt
un mod de a fi zi de zi. De aceea Help Net este o companie puternic implicată în viața
comunității, asumându-și cu ușurință rolul definit prin sloganul “Farmacia unde te simți bine”.
Help Net este farmacia unde pacienții primesc cele mai potrivite sfaturi, cele mai utile produse,
dar și un zâmbet, o încurajare spusă din suflet. O vorbă bună, care de multe ori face diferența.
Dacă vrei să evoluezi permanent ca profesionist și ca om, vino în echipa Help Net și potți
fi mai bun, în tot ceea ce faci.
Pentru posturile vacante din cadrul firmei, puteti aplica pe adresa
resurse.umane@helpnet.ro sau pe fax 021 3082634.

Principalii indicatori economico-financiari
Cifra de afaceri reprezintă totalitatea afacerilor unei societăți, evaluate la prețurile pieței
sau suma totală a veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de o întreprindere într-o

26
perioadă de timp determinată. Evoluția ei este strâns legată de stabilitatea și dezvoltarea firmei.
Cifra de afaceri este, în primul rând, un indicator ce reprezintă firma, certifică calitatea, eficiența
activității desfășurată de aceasta: cota de piață a firmei. Cifra de afaceri stă la baza fundamentării
strategiilor de dezvoltare a firmei.
După cum se poate observa din bilanțul contabil al firmei, societatea analizată are o cifră
de afaceri după cum urmează:

Tabelul nr .3.1. Evoluția cifrei de afaceri
Anul 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 1,473,748 1,508,091 2,305,993

Fig.3.3. Evoluția cifrei de afaceri
Cifra de afaceri a cunoscut o creștere semnificativă în perioada analizată. Aceasta a
crescut în anul 2010 față de 2009 cu aproximativ 2,3%. Creșterea substanțială a fost înregistrată
la finele anului 2011 cu o diferență față de anul precedent de 797.902 ron respectiv o creșetre de
52,9%.
Aceasta se datorează dezvoltării firmei, promovării produselor pe piață prin oferte
promoționale, creșterea calității produselor, factori care împreună au dus la creșterea clientelei și
implicit a creșerii cifrei de afaceri.

27
Tabelul nr. 3.2. Evoluția veniturilor totale
2009 2010 2011
Venituri 1,596,357 1,560,183 2,320,538

Fig. 3.4. Evolutia veniturilor perioadei analizate

La fel ca și în cazul cifrei de afaceri veniturile totale au crescut semnificativ în perioada
2009-2011. În anul 2010 se înregistrează o ușoară descreștere a veniturilor de 2,2% urmând ca în
anul 2011 creșterea față de anul precedent să fie de 48,73%.
Rezultatul brut al exercițiului are următoarele valori:
Tabelul nr. 3.3. Rezultatul brut
Anul 2009 2010 2011
Rezultatul brut 11,549 5,902 19,783

Fig. 3.5. Evoluția Rezultatului brut
În ceea ce privește rezultatul brut al exercițiului în anul 2010 acesta a înregistrat o
scădere de 48,89%. Această diminuare a profitului se datorează unei proaste gestiuni a
întreprinderii, unui număr mult prea mare de cheltuieli apărute în acea perioadă.

28
Echilibrul se restabilește în perioada imediat următoare, profitul în anul 2011 urcând până
la 19.783 RON ceea ce reprezintă o creștere de 235% față de anul precedent.
3.2. Analiza structurii forței de muncă
Personalul din cadrul societății comerciale se prezintă într-o structură care reflectă faptul
că societatea dispune de personal corespunzător pentru desfășurarea tuturor activităților.
Tabelul nr. 3.4. Clasificarea personalului după domeniul de activitate
Nr.crt Nr.Persoane Pondere
1 Personal conducere 4 19 %
2 Personal de specialitate 8 38 %
3 Personal magazin 9 43 %

Fig. 3.6. Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Se constată că ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 43% iar
personalul TESA cu o pondere de 52,6%. Se apreciază că aceste proporții sunt raționale la
numărul total de angajați și normală pentru o unitate cu un astfel de profil și specific economic.

Tabelul nr. 3.5. Categorii de personal
Nr crt CATEGORII DE PERSONAL Perioada curentă (2011 )
prevăzut realizat
nr. nr.
1 Personal de conducere și administrativă:
a) conducere 1 1
b) director economic 1 1
c) șefi magazin 2 2
4 4
2 Personal de specialitate
– economiști 2 3
– secretară 1 1

29
– resurse umane 1 1
– service 2 3
6 8
3 Personal magazin piese și accesorii

– recepționer marfă 2 2
– consilier vânzări 3 3
– lucrător comercial 2 2
– operator calculator 2 2
9 9
4 TOTAL PERSONAL 19 21
5 Cifra de afaceri 2100500 2305993

Comparativ cu perioada precedentă s-a prevăzut o menținere a personalului la 19
persoane în condițiile estimării unei creșteri a cifrei de afaceri cu 39,28%. Personalul a crescut
însă prin angajarea unui tehnician service și a unui contabil primar. Menținerea relativ
neschimbat a numărului de personal este urmarea unor măsuri preconizate de sporire a eficienței
economice.
3.3. Recrutarea și selecția personalului în cadrul Help Net Farma SA
În decursul anului 2011 conducerea societății a decis creșterea numărului de personal la
1002 angajați prin încadrarea în muncă a 2 persoane pe posturile de tehnician departament
service respectiv contabil primar.
Descrierea posturilor :
Tehnician departament service
Compania : Help Net Farma SA

Orașul: București
Tip Job: Full time
Limbi Străine: engleza
Permis conducere: B
Candidatul ideal:
Experiența practică solidă în domeniile mecanic/electric, cunoaștere operare PC Office,
limba engleză scris și vorbit cel puțin nivel mediu (franceza constituie un avantaj),
disponibilitate program prelungit precum și delegații în țară, carnet conducere cat. B de minim 5
ani (fără incidente majore), seriozitate, conștiinciozitate.

30
Contabilitate primară
Compania : Help Net Farma SA

Departament: Finanțe, Contabilitate
Orașul: București
Tip Job: Full time
Candidatul ideal:
Bune cunoștinte de contabilitate primară, introducere de date în program de gestiune-
stocuri, operare program INTRASTAT, facturare; registru de casă; seriozitate, conștiinciozitate;
(cunoștințe medii de limba engleză scris și vorbit constituie avantaj);
Responsabilități:
Contabilitate: Răspunde de înregistrările contabile zilnice în documentele primare:
registru jurnal de vânzări/ cumpărări, registrul de casă, întocmește notele interne de recepție și
ieșire a mărfii din stoc, pune la dispoziția contabilului autorizat, săptămânal, lunar sau anual
raportele care i se solicită.
Inventar: Lunar, împreună cu gestionarul verifică face inventarul mărfii din depozit și
magazine. Comunică în termen de 7 zile de la finalizarea inventarului fizic, diferențele între
faptic și scriptic. Inventarul se face în ultima săptămână din luna în curs, iar rezultatele se
comunică în primele zile al lunii următoare.
3.3.1. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service și contabilitate
primară
În urma consultărilor cu conducerea societății, în cadrul departamentului de resurse
umane s-a decis că cea mai adecvată metodă de plasare a anunțurilor de angajare este cel al
platformelor de recrutare on-line. De asemenea s-a abordat și metoda de recrutare a personalului
bazate pe activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei, în urma unor
recomandări obținute.
S-a decis la publicarea anunțurilor pe un singur site și anume www.ejobs.ro, anunțuri
valabile circa 30 zile.
După 30 zile de la publicarea anunțurilor situația se prezenta în felul următor:

31
Tab.3.7.
Pentru postul de tehnician departament service
N
r.crt. Modalitatea de recrutare Total
aplicanți Aplicanți
selectați
1 Recomandări obținute 5 2
2 Platforma ejobs 17 3

Tab. 3.8.
Pentru postul de contabilitate primară
N
r.crt. Modalitatea de recrutare Total
aplicanți Aplicanți
selectați
1 Recomandari obținute 18 4
2 Platforma ejobs 52 5

Așadar, aceaste metode de recrutare pe platforma on-line și cu influența unor
recomandări, au constituit baza pentru selecția și apoi încadrarea pe posturi a angajaților .
Selecția personalului s-a realizat în baza studiului managerului și a specialistului în
resurse umane al CV-urilor și recomandărilor obținute .

3.3.2. Selecția inițială a candidaților
Majoritatea acestor CV-uri au fost de tipul celor cronologice, excepție făcând câțiva
candidați pentru funcția de tehnician. Aceștia din urmă au pus accent, în descrierea activității lor
profesionale, pe realizările obținute, fără a mai ține seama de cronologie, rezultând un tip de CV
funcțional.
Principalele criterii luate în considerare pentru selecția personalului au fost:
Pentru postul de tehnician departament service:
– respectarea normelor de tehnica securității muncii pe parcursul probei de lucru;
– analiza eficienței de îndeplinire a cerințelor probei de lucru;
– experiență în domeniu.
Pentru postul de contabil primar:
– experiența în domeniu;
– studiile absolvite;
– disponibilitate la program prelungit.

32
În urma selecției primare a candidaților pentru postul de contabilitate primară au fost
selecționați 5 candidați a căror CV și scrisoare de intenție corespundeau cu criteriile enumerate
mai sus.
În ceea ce privește postul de tehnician departament service, aplicanții au susținut o probă
de lucru care constă în repararea unor echipamente defecte. Timp de lucru 1 oră.
În urma aceste probe 2 candidați au întrunit cerințele pentru ocuparea postului.
Astfel în la finalul selecției inițiale situația se prezenta în felul următor:

Tabelul 3.9. Centralizarea rezultatelor
Nr. Crt. Inițiale Nume Postul pentru care aplică Situație
1 G C tehnician departament service Programat la interviu
2 P I tehnician departament service Programat la interviu
3 I B contabil primar Programat la interviu
4 C M contabil primar Programat la interviu
5 M I contabil primar Programat la interviu
6 L O contabil primar Programat la interviu
7 Z M contabil primar Programat la interviu

3.3.3. Interviul
Interviul a fost, pentru toate cazurile, unul tematic, structurat, dar pentru funcția de
tehnician service s-au mai organizat, în plus, teste aplicative. Acestea din urmă au determinat
posibilitatea de evaluare a capacității de rezolvare a unor situații concrete, propuneri de variante
și alte abilități profesionale ale acestora, în condiții de lucru reale.
La interviu au fost prezenți managerul general, specialistul în resurse umane și un angajat
din partea departamentului service pentru evaluarea candidaților la postul de tehnician.
Câteva din întrebările puse candidaților au fost:
– Ce ne puteti spune despre dumneavoastră?
– De ce ați renunțat la ultimul loc de muncă?
– Ce așteptați de la de la acest job?
– Puteți lucra cu termene fixe, sub presiune, etc. ?
– Care au fost responsabilitățile la ultimul loc de muncă?
– Cât timp veți sta cu noi?
– De ce calități credeți că este nevoie pentru acest job?

33
– Descrieți mediul ideal de muncă.
– De ce ați ales o carieră în…?
În urma interviului fiecare dintre candidați au primit câte un calificativ de la 1 la 9, 1
reprezentând faptul că nu a reușit să îndeplinească cerința iar 9 faptul că a îndeplinit cerința în
proporție de 100%.
La evaluarea pentru postul de tehnician departament service au participat managerul
general, specialistul în resurse umane și un angajat din partea departamentului service.

Tab. 3.10. Evaluare G C
G C
Nr. Crt. Criteriu Manager Specialistul în
resurse umane Angajat din partea
departamentului service
1 Eficiența de îndeplinire a
probei de lucru 7 7 5
2 Experiența în domeniu 7 7 6
3 Respectarea normelor de
protecție a muncii 6 7 5
4 Studii absolvite 7 7 7
5 Cunoștințe limbi stăine 6 6 7
6 Permis conducere 9 9 9
7 Abilități organizatorice 6 5 7
Total 48 48 46

Tab. 3.11.
Evaluare P I
P I
Nr. Crt. Criteriu Manager Specialistul în
resurse umane Angajat din partea
departamentului service
1 Eficiența de îndeplinire a
probei de lucru 8 8 7
2 Experiența în domeniu 8 7 7
3 Respectarea normelor de
protecție a muncii 6 6 7
4 Studii absolvite 9 9 9
5 Cunoștințe limbi stăine 7 8 7
6 Permis conducere 9 9 9
7 Abilități organizatorice 6 6 6
Total 53 53 52

34
După rezultatele obținute pentru postul de tehnician departament service a fost ales
domnul P I. Acesta a îndeplinit proba de lucru foarte bine și într-un timp destul de scurt. De
asemenea, are o experiență de peste 5 ani în domeniu și este absolvent de studii superioare
tehnice. Cunoaște limba engleză la nivel mediu și deține permis de conducere categoria B.
La evaluarea pentru postul de contabil primar au participat doar managerul general și
specialistul în resurse umane.

Tab. 3.12.
Evaluare I B
I B
Nr. Crt. Criteriu Manager Specialistul în resurse
umane
1 Disponibilitate la program prelungit 8 8
2 Experiența în domeniu 6 7
3 Abilități de comunicare 6 6
4 Studii absolvite 7 7
5 Cunoștințe limbi stăine 6 7
6 Permis conducere 1 1
7 Abilități organizatorice 5 6
Total 39 42

Tab. 3.13.
Evaluare C M
C M
N
r. Crt. Criteriu
Manager Specialistul în
resurse umane
1 Disponibilitate la program prelungit 8 8
2 Experiența în domeniu 7 8
3 Abilități de comunicare 7 7
4 Studii absolvite 9 9
5 Cunoștințe limbi stăine 8 7
6 Permis conducere 9 9
7 Abilități organizatorice 6 7
Total 54 55

Tab. 3.14.

35
Evaluare M I
M I

Nr. Crt. Criteriu
Manager Specialistul în
resurse umane
1 Disponibilitate la program prelungit 6 7
2 Experiența în domeniu 5 6
3 Abilități de comunicare 8 7
4 Studii absolvite 8 8
5 Cunoștințe limbi stăine 7 7
6 Permis conducere 9 9
7 Abilități organizatorice 6 6
Total 49 50

Tab. 3.15.
Evaluare L O
L O

Nr. Crt. Criteriu
Manager Specialistul în
resurse umane
1 Disponibilitate la program prelungit 8 8
2 Experiența în domeniu 8 8
3 Abilități de comunicare 6 7
4 Studii absolvite 6 6
5 Cunoștințe limbi stăine 5 7
6 Permis conducere 1 1
7 Abilități organizatorice 6 7
Total 40 44

36
Tab. 3.16.
Evaluare Z M
Z M

Nr. Crt. Criteriu
Manager Specialistul în
resurse umane
1 Disponibilitate la program prelungit 8 8
2 Experiența în domeniu 7 8
3 Abilități de comunicare 8 9
4 Studii absolvite 9 9
5 Cunoștințe limbi stăine 8 8
6 Permis conducere 9 9
7 Abilități organizatorice 7 8
Total 56 59

În urma interviului pentru postul de contabil primar a fost selecționată domnișoara
Zidariu Marcela. Aceasta îndeplinește toate cerințele pentru ocuparea acestui post, este
disponibilă la un program prelungit (mai puțin în weekend), are o experiență de 4 ani la o altă
firmă de unde a obținut și referințe foarte bune, este absolventă de studii superioare economice,
vorbește limba engleză fluent și deține un permis de conducere categoria B.
Au fost trimise de către societate oferte pentru angajare candidaților aleși pentru fiecare
post. Prezint mai jos modelul unei astfel de scrisori trimisă candidatului ales pentru ocuparea
postului de thenician departament service.

Help Net Farma SA
Str. Ing. George Constantinescu nr. 2, sector 2, Bucuresti
OFERTĂ DE ANGAJARE
Stimate Domnule …,
Avem plăcerea să vă oferim postul de Tehnician în cadrul Societății noastre, dacă veți fi
declarat apt din punct de vedere medical, în condițiile următoare:
Durata contractului dumneavoastră individual de muncă este
nedeterminată/determinată. Data de începere a contractului este 25.05.2011
Veți fi încadrat pe postul de Tehnician în cadrul Departamentului Service Help Net
Farma SA , post care prezintă un grad redus al riscurilor specifice.
Veți fi subordonat D-lui …

37
Descrierea detaliată a îndatoririlor dumneavoastră este prezentată în fișa postului,
anexată la prezenta informare.
Veți fi angajat cu normă întreagă. Durata timpului de lucru este de 8 ore/zi , cu excepția
sărbătorilor legale. Societatea poate, în anumite circumstanțe definite, să vă solicite prezența în
afara orelor normale de lucru și/sau pentru un număr de ore suplimentare în conformitate cu
prevederile Codului Muncii.
Pentru confirmarea acordului dumneavoastră cu termenii prezentei informări, vă rugăm
să semnați contractul individual de muncă propus de Societate și să înapoiați cele trei
exemplare la Departamentul Resurse Umane.
După înregistrarea contractului individual de muncă la Registrul Inspectoratului
Teritorial de Muncă al mun. București, vi se va înmâna propriul dumneavoastră exemplar.
Datele prezentate în această informare prealabilă sunt confidențiale; divulgarea
acestora poate determina obligarea dumneavoastră la plata de daune-interese către Compania
noastră.

Angajator, Salariat,
Help Net Farma SA
…………………………………….
Administrator/Director General ……………………………….
……………………
3.4. Procedura la angajare
La angajare
Se completează dosarul de personal al fiecărui angajat, dosar ce cuprinde :
a) carnetul de muncă sau în cazul când nu se aduce cartea de muncă, motivul pentru care
nu o pot face;
b) copie după actul de identitate, copii după actele de studii.
Persoanele care nu au avut niciodată carnet de muncă li se solicită o declarație pe propria
răspundere în acest sens și care împreună cu o cerere pentru aprobarea cumpărării carnetului de
muncă adresată ITM București li se va elibera unul.
Se întocmește contractul de muncă (în conformitate cu codul muncii) pentru fiecare
salariat, fișa postului, funcție de postul pentru care a fost angajat, după care în maxim 20 zile
calendaristice se înregistrează acest contract la ITM București la inspectorul de care aparține
societatea.
Se solicită o declarație oricărui salariat prin care declară dacă are, sau nu are persoane în
întreținere(copii, soție, părinți, etc. – persoane care nu realizează nici un fel de venituri) și în

38
acest caz să aducă o copie după un act de identitate valabil al acestora, pentru a i se acorda
deduceri suplimentare la salariu.
Se solicită o declarație prin care salariatul spune la ce casă de asigurări de sănătate este
înscris medicul de familie de care aparține.
De asemenea se mai solicită un traseu parcurs de fiecare salariat de acasă la locul de
muncă, deoarece în cazul unui accident pe acest traseu, acesta fiind considerat accident de
muncă.
În cazul în care un angajat are funcția de bază la o altă societate, i se solicită o declarație
prin care să informeze inspectorul de resurse umane unde are funcția de bază, pentru ca
angajatului să nu i se acorde deducerile de bază și deducerile suplimentare dacă este cazul, adică
dacă are persoane în întreținere la ambele locuri de muncă.
Ori de câte ori este nevoie se întocmește salariaților adeverințe pentru medicii de familie,
pentru înscrierea la gradiniță a copiilor, pentru diverse împrumuturi, ș.a.m.d.
La încetarea contractului de muncă a unui salariat în termen de 20-30 zile i se înmânează
carnetul de muncă sau o adeverință de vechime completate și încheiate la zi pentru care acesta
semnează de primire, se face lichidarea și raporturile de muncă dintre societate și salariat
încetează.
În termen de 5 zile de la orice modificare survenită în societate prin angajarea sau
plecarea unui angajat, prin schimbarea încadrării unui salariat, prin schimbarea felului
contractului de muncă, etc, se întocmește Registrul Unic de Salariați ‘’REVISAL’’, registru care
se depune în format electronic prin email la ITM București.
La angajarea unui salariat se informează persoana desemnată pentru a se ocupa de
protecția muncii pentru a face instructajul respectiv și pentru a completa fișa de instructaj, apoi
se solicită medicului de medicina muncii să i se efectueze control specific angajaților societății.
În vederea determinării și înregistrării salariilor cuvenite personalului se folosesc :
-documente privind prezența la lucru : condica de prezență;
-documente privind realizarea volumului de activitate : centralizatorul vânzărilor zilnice;
-documente de evidență a salariilor.
Documentul de calcul al salariilor realizate, reținerilor și sumelor achitate angajaților
este ‘’statul de salarii’’.

39
3.5. Încadrarea profesională a noilor angajați
În prima sa zi de lucru în calitate de tehnician în cadrul departamentului service din
cadrul Help Net Farma SA , Prodea Ionuț este așteptat de către Directorul General al firmei. Este
întâmpinat de acesta, i se urează bun venit și este prezentat Directorului Executiv care-l va ajuta
mai departe în procesul de integrare.
Pentru început cei trei vor viziona în sala de conferințe un film care are ca scop
familiarizarea noului angajat cu evoluția companiei fiind prezentate cele mai importante
momente din istoria acesteia, principalii manageri, principalii clienți, filmul fiind insoțit de
comentariile suplimentare oferite de cei doi directori. Noul angajat va primi o mapă de
întâmpinare sub forma unui dosar care cuprinde informații despre obiectul de activitate al firmei,
modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, valorile companiei, structura
companiei și așteptarile pe care le are față de angajații săi.
Urmează detalii organizatorice de la programul de lucru, concedii, zile libere, zile de
salariu și beneficii oferite, oportunități de instruire la locul de muncă, activități recreative și
sociale, promovări, drepturi și responsabilități ale angajaților, până la reguli de comunicare.
Mapa va mai cuprinde date privind ziua companiei, perioade de team building, sesiuni de
evaluare a performanțelor și regulament de funcționare și de ordine interioară. Pentru ca Prodea
Ionuț ca și oricare alt nou angajat să poată lectura mai ușor și să rețină mai multe informații
conținutul are un ton ușor informal, o exprimare clară deschisă și simplă, designul e plăcut iar
fonturile lizibile și suficient de mari (mapa va fii lăsată pretutindeni la vedere, birouri, săli de
sedință, pentru ca toată lumea sa aibă acces la ea.)
Directorul General îi urează succes noului angajat, iar Prodea Ionuț va fi preluat de
Directorul executiv care îl va ajuta de acum în procesul de integrare fiindu-i cel ce-i va facilita
procesul de socializare.
Acesta va continua cu un instructaj privind normele de prevenire a incendiilor și de
acordare a primului ajutor după care urmează vizita departamentelor și turul facilităților : locul
de recreație unde i se arată cum funcționează cafetiera, cuptorul cu microunde, arii interzise
pentru fumat, mâncat, ieșirile și intrările aprobate, apoi este prezentat echipei cu care va lucra.
Secția de service fiind formată din trei grupe, se prezintă pe rând, grupele, liderii lor și
ceilalți membrii ai echipei. Fiecare urează bun venit noului angajat adoptând o atitudine
prietenoasă, relaxantă abținându-se de la remarci defavorabile despre noii colegi și șefi. Tot
acum P I îi va cunoaște pe ceilalți șefi de departamente cu care va avea relații de conlucrare.
Anterior s-a creat un microclimat familiar în care noul venit să nu fie tratat ca un străin.
Urmează familiarizarea cu locul de muncă , adică se prezintă biroul pe care îl va ocupa și
primește cheile de la ușa și sertare, pe birou Ionuț gasește o notă de bun venit din partea

40
conducerii firmei și o listă de telefoane, adrese interne ale angajaților pentru facilitarea primirii și
transmiterii informaților, formulare utilizate în firmă pentru o serie de probleme și locul de unde
se procura consumabilele, locația arhivelor, lista cu conducătorii de proiecte.
Angajatului i se explică și cum funcționează copiatorul după care primește parola
calculatorului, fiind lăsat să-l deschidă și să se familiarizeze cu modul de operare. Acesta este
momentul în care Ionuț va rămane singur în birou timp de 10 minute pentru a se obișnui nu doar
cu sistemul de operare ci și pentru a ”respira” după un așa cumul de informații, pentru a se
obișnui cu noul său statut.
Pentru a se acomoda în noul sau loc de muncă Ionuț va primi acum o sarcină de lucru , i
se prezintă activitatea pe care urmează să o desfășoare și i se va explica că integrarea sa în
companie se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți. La
sfârșitul zilei Ionuț este îndemnat să își exprime neliniștile și să adreseze întrebări.
În a doua zi de lucru Ionuț va semna contractul de muncă și va primi documentația
completă a condițiilor de angajare. De asemenea el va furniza informațiile bancare necesare
pentru plata salariului și a contribuțiilor sociale. Tot astăzi va afla detaliat care este poziția sa în
organigramă și prezentându-se fișa postului va afla care sunt atribuțiile responsabilitațile, cu cine
va colabora.
Va primi informații în vederea îndeplinirii corecte a sarcinilor, informații despre
procedurile interne (formulare de completat) proceduri de lucru cu clienții și indicatorii de timp.
Pentru a se simți util va primi sarcini concrete pe care în scurt timp având în vedere experiența
sa în domeniu le va îndeplini fără probleme.
În timp, el se va familiariza cu procedurile și normele interne ale companiei și cu
obiectivele postului.
Procesul de socializare va fi facilitat de Directorul Executiv (îndrumătorul) care-i va
arăta noului tehnician care sunt conduitele dezirabile, valorile dominante, de exemplu inițiativa
sau competitivitatea, ritualurile și normele nescrise ale companiei, regulile jocului care–i ajută pe
angajați să se mențină în organizație, până acesta își va însuși cultura organizațională.
După primele zile de lucru, angajatul este întrebat dacă există domenii particulare pentru
care crede că este nevoie să fie instruit, ce tip de instruire l-ar interesa și motivația.
Managerul direct al noului angajat va stabili întrevederi cu acesta pentru a evalua
activitățile desfășurate, cu scopul de a oferi feedback și de a recomanda îmbunătățirea activității
acolo unde este cazul.
Pentru a evalua eficiența procesului de integrare la care Ionuț a participat Departamentul
de Resurse Umane va monitoriza evoluția noului angajat, performanța în muncă, acesta primind
evaluări atât din partea șefului direct cât și a colegilor. După primele trei luni Ionuț va fi solicitat

41
să aprecieze eficiența programelor parcurse printr-un interviu individual, unde va răspunde unor
întrebări:
– V-ați familiarizat cu mediul organizațional?
– Dar cu specificitatea locului de muncă și cu cerințele postului?
– Acomodarea cu noii colegi a fost dificilă?
– Ați primit răspuns la toate întrebările pe care le-ați avut?
– Să înțeleg că domnul ……(mentorul) va fost de ajutor.
– Cum apreciați cursul de instruire la care ați fost trimis, a fost benefic pentru
rezultatele muncii dumneavoastră?
– Care credeți că sunt minusurile acestui program de integrare la care ați participat?
Atât managerul cât și toți cei implicați în procesul de recrutare, selecție și integrare se
declară mulțumiți de rezultatele obținute. În cadrul societății guvernează o stare destinsă, atât în
cazul relațiilor formale cât și a celor informale. Încet dar sigur, se sudează relații de amiciție între
colegi și de respetct pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguranță și afiliație,
care apare în timp sub forma unui program afectiv de integrare.
Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea inteprinderii, care determină
cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport cu eficiența activității noului angajat.

42
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Recrutarea și selecția resurselor umane reprezintă o activitate foarte importantă pentru
unitate, deoarece în urma selecției trebuie ales „Omul potrivit la locul potrivit”.
Recrutarea și selecția este o activitate complexă, implicând persoane din diferite medii și
studii diferite. De asemenea, selecția trebuie făcută cu mare atenție pentru că de multe ori putem
avea o impresie bună despre o persoană și ulterior observăm că ne-am înșelat.
Cu cât funcția pentru care se face selecția este una mai importantă, cu atât atenția trebuie
să fie mai sporită, să se aplice teste cât mai riguroase și interviuri cât mai puțin subiective.
Nu trebuie să uităm că de acest personalul selectat va depinde evoluția viitoare a
întreprinderii, putând să se obțină profituri mai mari sau din contră o diminuare a acestora.
Fiecarea candidat dorește ca în finalul procesului de selecție să fie angajat. Angajarea
implică câteva cerințe legale:
– înainte de începerea activității trebuie să se încheie un contract legal între patron și
salariat;
– la angajare se notifică condițiile momentului respectiv, urmând ca la schimbarea uneia
sau mai multora să se consemneze într-un act adițional;
– nivelul salariului este cel prevăzut în contractul individual de muncă;
– se analizează și se acționează în domeniul condițiilor de microclimat și al protecției
sociale;
– prin respectarea regulilor și procedurilor stabilite prin contract se va asigura întărirea
disciplinei și ordinii în întreprindere.
Companiile au la dispoziție o paletă extinsă de modalități de recrutare, pornind de la
recomandările angajaților proprii, până la anunțuri postate pe forumuri online frecventate de
anumite categorii de specialiști.
Pentru recrutarea și selecția personalului s-au folosit metode specifice, prin care s-a ținut
cont atât de domeniul de activitate al firmei, cât și de încadrarea personalului conform fișei
postului și cerințelor de îndeplinire a obiectivelor societății la toate nivelurile organizatorice ale
acesteia.
O foarte mare importanță o acordă managerul comunicării cu personalul angajat. Astfel,
acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme
sau nemulțumiri ale salariaților în cadrul organizației

43
Compania are dotare tehnică modernă, care creează facilități de lucru personalului
angajat, condițiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor salariaților.
Astfel, la nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziție mijloace tehnologice și
informatice de valoare, iar internetul există în flux continuu ca sursă de informare pentru toți
angajații.
Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru menținerea
atmosferei și relațiilor în cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecărui reprezentant al firmei.
Fiecare nou angajat al societății aduce „suflu proaspat” în cadrul organizației , iar acest
fapt contează mult mai ales în condițiile de astăzi ale pieței.
În procesul de integrare sunt semnalate anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu
este trimis direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă întreprinderea în ansamblul ei pentru a-
i forma o imagine globală care ar contribui la perceperea globală a firmei și la crearea
sentimentului de apartenență.
Tot ca un punct forte, este de menționat faptul că noului angajat i se înmânează un extras
cu probleme generale și specifice locului său de muncă. El are posibilitatea de a citi nu doar
contractul colectiv de muncă ci și acest extras.
Ca aspecte pozitive mai amintim: procedarea în mod sistematic la o perioadă de angajare de
probă pentru noii angajați, fiind bine definite și comunicate angajatului durata, criterii de evaluare
și precizându-i-se de către șeful său ce anume așteaptă de la el.
Promovarea investițiilor în domeniul resurselor umane reprezintă una dintre direcțiile
strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, în scopul creșterii nivelului de
competitivitate a companiilor în societatea bazată pe cunoaștere. În martie 2005, Consiliul
European sublinia faptul că viitorul societății europene va depinde de calificările cetățenilor ei,
care au nevoie de o actualizare continuă, caracteristică societății cunoașterii .
În opinia unor specialiști, dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre
domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor. Valoarea adăugată și avantajul
competitiv ale unei organizații sunt asigurate de oameni. Contribuția managementului resurselor
umane la obținerea valorii adăugate se concretizează în asigurarea unor oameni care dispun de
competențele și motivația necesare pentru a crea și dezvolta o cultură a performanței la nivel
organizațional.

44

Anexe

Anexa nr. 1
CERERE DE ANGAJARE

DATE PERSONALE

Nume__________________________________________
Prenume:________________________________________
Data nașterii:______________ Locul Nașterii__________________________
Telefon:___________________ E-mail:_______________________________
Adresa:________________________________________________________
Starea civilă:____________________________________
Soț/Soție: Prenume_______________Profesie______________Loc de muncă_____________
Permis auto:___________Daca da, cand l-ati obtinut?_________________
Aveți mașină proprie?_________

STUDII

Studii Anul absolvirii Calificări
Liceu

Școala postliceală

Studii superioare

Master

MBA

Doctorat

Cursuri profesionale

APTITUDINI
Limbi străine (indicați nivelul de cunoștere)
fluent foarte bine bine Mediu

Calculator (Specificați ce sisteme de operare și ce programe cunoșteți)

Altele (specificați care anume)
FOTO

45

Hobby-uri: _______________________________________________________________
EXPERIENȚĂ
Locul de muncă actual/ultimul loc de muncă
Compania:_______________________ Domeniul____________________
Numărul de angajați din companie______________ Telefon _________________________
Funcția:_______________________ Salariul net lunar_________________________
Principalele responsabilități:_____________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Cui raportați? (funcția) __________________________________________________________
Numărul de angajați din departamentul Dvs __________ Numărul de subordonați_______
Motivul pentru care doriți o schimbare a locului de muncă_______________________________
________________________________________________________
Salariul (pachetul salarial) așteptat________________________________________
Precizați domeniile profesionale în care aveți experiență ___________________________
_____________________________________________________________________________
În ce domeniu v-ar interesa să vă dezvoltați cariera: _____________________________

Alte locuri de muncă
Compania:

Funcția Motivul schimbării Principalele
responsabilități:
Perioada: de la ________la______ Salariul net lunar:
Compania:

Funcția Motivul schimbării Principalele
responsabilități:
Perioada: de la ________la_______ Salariul net lunar:
Compania:

Funcția Motivul schimbării Principalele
responsabilități:
Perioada: de la ________la_______ Salariul net lunar:
Compania:

Funcția Motivul schimbării Principalele
responsabilități:
Perioada: de la ________la_______ Salariul net lunar:

REFERINȚE pot fi obținute de la:
NUME FUNCȚIE COMPANIE TELEFON

_________________________ __________________
Semnatura Data

46
Anexa nr. 2
Curriculum vitae
P I
Informații Personale
Permis conducere: Cat.B,
Data obținerii:10.10.2002
Stagiu militar: nu
Experiența profesională
01.06.2000 – 01.07.2003
Departament: IT
Titlu Job: tehnician service
Responsabilități:
TEHNICIAN SERVICE
Realizări:
Rețele de calculatoare, depanare calculatoare (software și hardware), cablări structurate,
depanare și service imprimante deskjet, cu ace, laser (HP,Canon,Minolta) și de rețea
Studii
Univ. "Politehnică" din Tm. Fac. De Electronică și Telecomunicații – licențiat
Activități extracurriculare
-călătoriile, sportul, calculatoarele
-seriozitate, corectitudine, abilități pentru lucru în echipă
Premii
Atestare "elecrician reparații și întreținere"(LICEUL "GHEORGHE MAGHERU" TG-JIU);
INGINER (Profil): Întreținere și Exploatare Poștală (Colegiu): FACULTAEA DE
ELECTRONICĂ ȘI TELECOMUNICAȚII ÎN CADRUL UNIVERSITĂȚII POLITEHNICA
TM
INGINER (Profil): Electronică Aplicată: FACULTATEA DE ELECTRONICĂ ȘI
TELECOMUNICAȚII ÎN CADRUL UNIVERSITĂȚII POLITEHNICA TM
Aptitudini
Limbi străine(Scris,Vorbit,Citit):
Engleza (bun,bun,foarte bun)
Engleza (bun,bun,bun)
Mini interviu
1. Care este cea mai mare realizare personală de până acum?
Absolvent al Facultății de Electronică și Telecomunicații din Timișoara.
2. Care este cel mai mare eșec profesional de până acum?
Nu am fost admis la facultate de prima dată.
3. Unde vă vedeți peste 5 ani?
În România.
4. Care este cel mai mare vis pe care-l aveți? Care este idealul dumneavoastră în carieră?
Să am un salariu acceptabil din care să-mi permit un trai decent, să fiu respectat pentru munca
care o prestez.
5. Care este jobul care credeți că vi s-ar potrivi cel mai bine?
Inginer IT/hardware.
6. Descrieți compania ideală în care ați dori să lucrați?
Multi-națională.
7. Care este departamentul în care doriți să lucrați (aveți dreptul la o singură alegere)? Explicați
de ce credeți că sunteți potrivit și de ce ați făcut această alegere!
Departament IT. Consider ca sunt potrivit pentru că asta mi-a placut să fac și asta am învățat.
8. Detaliați personalitatea dumneavoastră ( hobbyuri, aspirații, ce vă motivează, stil de viață și
lucru, etc ).
Calculatoarele, călătoriile, lucrul în echipă.

47
Bibliografie

1. Adrian Cojocaru, “ Oamenii și gestiunea resurselor umane – Note de curs”, Școala
Națională de Studii politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații
Publice “David Ogilvy”, București, 2005;
2. Bogathy, Z. (coord.) “ Manual de psihologia muncii și organizațională” , Editura Polirom,
Iași, 2007
3. Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe “Economie ”, Editura CH Beck,
București, 2007
4. Cindrea Ioan “ Managementul resurselor umane ”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu,
2008
5. Craiovan, Mihai Petru, “ Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura
Universitară, București, 2006
6. Daniela Sarpe “Economia Intreprinderii” Editura Didactică și Pedagogică, București
2005
7. Epure D., “Strategii de intreprindere”, Editura Muntenia, Constanța 2008
8. Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. “Perfecționarea managementului resurselor
umane în firmă” , București: A.S.E., 2006
9. Marinaș Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. “Managementul comparat al resurselor
umane”, Editura A.S.E., București 2006
10. Năstase, Marian. “Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe” , Editura ASE,
București, 2007
11. Panișoara Ion “ Managementul resurselor umane ”, Editura Polirom, Iași, 2005
12. Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mureș,
2008
13. Pastor I., Petelean A., “ Managementul resurselor umane ”, Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 2006
14. Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane” , Ediția a doua, ed. Efes, Cluj-
Napoca, 2005
15. Suciu Titus, “Globalizarea și impactul social al acesteia în viziunea principalelor
curente de gândire economică din zilele noastre” , Editura Economică, București 2006
16. Zlate Mielu “Tratat de psihologie organizațional – managerială”, Editura Polirom, Iași,
2008
Articole de specialitate
*** Elena Cristian “ Nivelul IQ-ului, decisiv în obținerea unui loc de muncă bine plătit” , Ziarul
Gandul, 28 octombrie 2009
*** Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate și alegerea carierei” , HART Human
Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008
*** Comunicatul Comisiei Europene “ Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ
pentru Europa” , Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro

48
Sit-uri de internet
*** www.ejobs.ro
*** Clubul Managerilor de Resurse Umane http://hr-club.md