Recrutarea Si Selectia Personalului In Cadrul Sc Organe DE Asamblare Brasov

Economie

Recrutarea Si Selectia Personalului In Cadrul Sc Organe DE Asamblare Brasov

Byadmin ianuarie 1, 2024

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI ÎN CADRUL SC ORGANE DE ASAMBLARE BRAȘOV

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea personalului

Recrutarea- activitate fundamentală a procesului asigurării cu personal

Organizarea procesului de recrutare

Sursele de recrutare a personalului

Particularitățile procesului de recrutare

CAPITOLUL II. Selecția resurselor umane

2.1. Responsabilitățile privind selecția

2.2. Validitatea selecției

2.3. Costurile erorilor de selecție

CAPITOLUL III. Studiu de caz. Recrutarea și selecția în cadrul SC „ORGANE DE ASAMBLARE” S.A. DIN BRAȘOV

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care se nasc, se dezvoltă sau dispar înn mod constant. În aceste condiții, oamenii reprezintă o sursă comună și în același timp o resursă–cheie, o resursă esențială de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor existente care reușește să asigure supraviețuirea, dezvoltarea și chiar succesul competițional al acestora.

Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații.

Prin urmare, organizațiile implică oameni și sunt dependente de efortul oamenilor. Esența fiecărei organizații este reprezentată de efortul uman, iar eficiența sau eficacitatea acesteia sunt influențate, într-o mare măsură, de comportamentul oamenilor prezenți în cadrul organizației. Așadar, organizațiile există datorită faptului că oamenii, care reprezintă atât șanse, cât și provocări, lucrează împreună în scopul atingerii obiectivelor organizaționale și pentru a-și atinge propriile lor obiective.

Managementul resurselor umane fost definit ca fiind „ funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente; abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei cheie a unei organizații; ansamblul deciziilor și practicilor manageriale care afectează sau influențează direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizație; ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană; reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă”.

Conform profesorului Viorel Lefter, managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind „Funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale”.

Resursele umane constituie una dintre investițiile majore dintr-o organizație, ale cărei rezultate sunt tot mai evidente în timp. În scopul asigurării gestionării unitare și eficiente a resurselor umane, precum și pentru urmărirea carierei angajaților, conducătorii organizațiilor răspund de întocmirea, actualizarea, rectificarea, păstrarea și evidența dosarelor de evidență a personalului.

Toate aceste activități se desfășoară cu respectarea legislației în vigoare privind protecția datelor cu caracter personal. În cazul în care nu există departament/compartiment/direcție, întocmirea și gestionarea dosarelor de evidență a personalului (dosare de personal) vor fi realizate de persoana care are atribuții cu privire la evidența personalului, prevăzute în fișa postului. Conducătorii organizațiilor răspund de asigurarea condițiilor pentru satisfacerea operativă a cererilor privind eliberarea documentelor care să ateste activitatea profesională desfășurată de angajați, vechimea în muncă, precum și alte informații cu privire la cariera angajaților.

CAPITOLUL I. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1.Recrutarea personalului este definită ca fiind procesul complex de căutare, de localizare, de identificare, dar și de atragere a posibililor candidați, din care urmează a fi aleși candidații capabili care, până la urmă, prezintă toate caracteristicile profesionale necesare, ori care corespund cel mai bine locurilor de muncă vacante actuale și viitoare.

Recrutarea resurselor umane constituie procesul managerial de menținere și dezvoltare a surselor interne și externe propice necesare asigurării cu un personal competitiv în scopul atingerii obiectivelor organizaționale. Din aceste considerente, recrutarea poate fi definită ca fiind un proces activ, îndeosebi atunci când organizația își propune păstrarea anumitor legături, ori a unor contacte cu sursele existente de recrutare.

Cu alte cuvinte, organizația încearcă să mențină orețea de solicitanți calificați ori de candidați potențiali și dacă nu există în mod curent locuri de muncă vacante sau dacă organizația se găsește în situația de reducere a personalului.

In consecință, această activitate, în cazul organizațiilor mari, poate deveni oactivitate complexă și costisitoare, dar care necesită o atenție spoirită în ceea ce privește posibilele consecințele organizaționa interne și externe, cât și necesarul de resurse umane-resurse existente și viitoare.

Toate organizațiile trebuie să dețină capacitatea de a putea atrage un număr destul de mare de candidați pentru a putea avea posibilitatea identificării celor care corespund tuturor cerințelor posturilor vacante.

Cel mai adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci mai degrabă de unde și cum putem atrage un număr cât mai mare de candidați considerați competitivi și motivați din care să putem alege persoanele necesare.

De aceea, specialiștii în domeniu consideră că activitatea de recrutare constituie baza întregului proces de asigurare cu personal din afara organizației. Tot în opinia specialiștilor, identificarea și atragerea tipului decandidați necesari, în special pentru anumite categorii de angajați, reprezintă printre cele mai mari dificultăți.

De asemenea, faptul că astăzi există locuri de muncă sau oferte de angajare, precum și numărul mare de cereri sau de persoane care caută un loc muncă, înseamnă că găsirea unui loc de muncă este din ce în ce mai dificil.

În general, posturile care sunt mai greu de ocupat solicită atragerea unui număr mai mare de posibili candidați, folosind în acest scop cât mai multe metode ori surse posibile de recrutare. Acest lucru se întâmplă ca urmare a faptului că o parte dintre candidați ar putea să nu satisfacă cerințele necesare posturilor vacante, iar o altă parte este posibil să nu accepte oferta de angajare.

Numărul solicitanților poate varia în funcție de natura postului, mărimea pieței muncii, de imaginea sau reputația organizației, de poziția geografică a acesteia, fără a se neglija nivelul salarizării sau calitatea condițiilor de muncă.

1.2. Recrutarea- activitate fundamentală a procesului asigurării cu personal

Conform anumitor specialiști din domeniul resurselor umane, cum este, de exemplu, autorul H. G. Henerman, asigurarea cu personalul necesar unei organizații, cunoscută sub denumirea de angajare, conține mai multe activități de bază:

planificarea resurselor umane

recrutarea personalului

selecția personalului.

Procesul prin care organizația este asigurată cu personal din interiorul sau din exteriorul său poate fi privit ca fiind o succesiune a unor activități specific din domeniul resurselor umane, activități necesare în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale și implicit organizaționale.

Fig.1. Asigurarea cu personal

Astfel, procesul de asigurare cu personalul necesar din exteriorul organizației include recrutarea, selecția și orientarea ori integrarea personalului, asigurarea cu personal din interiorul organizației include transferuri, promovări, recalificări în muncă, reîncadrări, dezvoltări etc., precum și eventualele pensionări, demisii, concedieri sau decese.

În sensul mai larg, procesul asigurării cu personal care ar trebui să satisfacă necesarul de resurse umane include și alte activități din domeniu cum sunt analiza posturilor și proiectarea muncii.

Potrivit lui G. T. Milkovich și J. W. Boudreau, recrutarea constituie prima etapă din cadrul procesului de asigurare, cât și primul pas al procesului de selecție a acestuia.

Chiar dacă în mod tradițional este conferită mai multă atenție personalului, în opinia specialiștilor recrutarea personalului ar trebui să dețină prioritate, deoarece o selecție considerată eficientă a personalului nuse poate realiza decât atunci când procesul de recrutare oferă un număr suficient de mare al candidaților, în așa fel încât cei care îndeplinesc toate condițiile să poată fi selectați.

Prin aceasta se înțelege faptul că metodele cele mai eficiente de selecție sunt oarecum limitate prin eficiența întregului proces de recrutare a personalului. Acest proces ține cont de analizarea posturilor și de proiectarea muncii, prin prisma faptului că rezultatele fundamentale ale acestor activități, adică descrierile și specificațiile posturilor sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului.

Altfel spus, persoana care se ocupă de recrutare sau angajare trebuie să aibă toate informațiile necesare cu privire la caracteristicile fișei postului, cât și la calitățile viitorului posibil deținător al acestuia.

Recrutarea personalului survine în mod logic planificării resurselor umane, având ca și scop identificarea și atragerea candidaților optimi pentru completarea nevoii de personal. Acest lucru înseamnă că efortul depus de către organizații în scopul recrutării cât și metodele folosite sunt interdependente întregului proces al planificării resurselor umane, și cerințelor specifice posturilor ce urmează a fi ocupate.

Cunoașterea prealabilă a necesarului de personal sau chiar anticiparea acestuia, ca și consecință a procesului de planificare a resurselor umane, confer o desfășurare în condiții optime și cu șanse mai mari de succes a întregului proces de recrutare a personalului.

Alți specialiști, cum sunt, de exemplu, Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue, subliniază relațiile existente între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea și selecția resurselor umane.

Fig.2. Relațiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare și analiză

Dacă organizația reușește să recruteze personal cât mai calificat, acesta va necesita, la momentul respectiv, mult mai puțină pregătire, iar procesul de recrutare a personalului devine mai simplist, deoarece noii salariați pot fi pregătiți cât mai corespunzător noilorcondiții, cu mai puține cheltuieli și într -un timp cât mai scurt posibil.

De aceea, J.J. Halloran opinează că toți solicitanții trebuie să fie conștienți de toate restricțiile sau obstacolele la care pot fi supuși în timpul proceselor de recrutare și selecție a personalului.

Candidații trebuie să cunoască ce tip de interviu vor avea – interviu tradițional, interviu structurat, semistructurat, restructurat, sau fără instrucțiuni-dacă vor fi testați în vederea investigării diferitelor aptitudini sau a diferitelor caracteristici fizice – integritate corporală, forță musculară, acuitate vizuală și auditivă, starea sănătății – sau dacă le va fi verificată pregătirea profesională.

Cerințe necesare pe care organizația consideră că trebuie îndeplinite de către solicitanții posturilor vacante:

recrutarea trebuie să aibă ca rezultat realizarea concordanței între calitățile sau trăsăturile persoanelor recrutate și cerințele posturilor care urmează să fie ocupate;

situația economico- financiară a organizației: activitatea de recrutare presupune și cheltuieli;

alți factori: necesitatea de a identifica și de a atrage o parte a potențialilor candidați în mod confidențial, existența anumitor posturile va fi verificată pregătirea profesională.

Cerințe necesare pe care organizația consideră că trebuie îndeplinite de către solicitanții posturilor vacante:

recrutarea trebuie să aibă ca rezultat realizarea concordanței între calitățile sau trăsăturile persoanelor recrutate și cerințele posturilor care urmează să fie ocupate;

situația economico- financiară a organizației: activitatea de recrutare presupune și cheltuieli;

alți factori: necesitatea de a identifica și de a atrage o parte a potențialilor candidați în mod confidențial, existența anumitor posturi mai speciale ori deosebit de complexe pentru care potențialii candidați sunt greu de găsit, nivelul redus al recompenselor plătite în comparație cu alte organizații, descrierea confuză a caracteristicilor postului.

Prin urmare, în situațiile în care organizațiile întâmpină dificultăți în cadrul procesului de recrutare, pentru a-și asigura succesul sau pentru a rămâne competitive este foarte util să realizeze o analiză completă și complexă a tuturor factorilor, care după părerea specialiștilor, pot atrage sau, dimpotrivă pot îndepărta potențialii candidați competitivi.

Există obiective ale recrutării precum: „micșorarea numărului de candidați, care, odată recrutați și selectați, părăsesc organizația după o scurtă perioadă de timp; dezvoltarea eficienței individuale și organizaționale pe termen scurt, mediu șilung; evaluarea eficienței diverselor tehnici și surse de recrutare pentru toate tipurile de candidați”.

Obiectivele trebuie corelate cu activitățile de recrutare care presupune identificarea principalelor nevoi ale organizației pe termen scurt, mediu, lung; culegerea informațiilor despre candidați de pe piața muncii; găsirea unor soluții pentru atragerea candidaților calificați pentru posturile declarate vacante.

Fiecare firmă sau organizație, indiferent dacă este mică sau mare, trebuie să găsească o modalitate de a atrage persoanele calificate, pentru a aplica la posturile vacante din cadrul acestora.

În organizație pot interveni,la un moment dat, fluctuații de personal.Unii angajați părăsesc organizația, alții sunt promovați, transferați sau cocediați.Toate aceste modificări duc la constituirea unor posturi vacante, fiind necesar un număr suplimentar de angajați. Acestea urmează să fie obținute ȋn urma procesului de recrutare.

Recrutarea este „activitatea de căutare și atragere în organizație a unui grup depersoane capabile și interesate să ocupe posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot alege candidați corespunzători pentru aceste posturi.”

1.3.Organizarea procesului de recrutare

Pentru ca succesul unei companii să fie asigurat, recrutarea și selecționarea angajaților, trebuie facute după reguli foarte bine stabilite. În urma recrutării sunt selecționate persoane care se încadrează în cerințele specifice ale unui post și vor trece în etapa următoare acele persoane care prin calitățile lor oferă garanția performanței.

Pentru a avea de unde alege, compania prin procesul de selecție găsește și aduce persoane potrivite unui anumit post. Problema care se pune este unde și cum vom găsi persoanele de care este nevoie. Recrutarea se poate face din mai multe grupe de populație (tabel 1).

Tabel nr. 1. Modalități de organizare a recrutării resurselor umane

Recrutarea se realizează fie prin contactul direct cu sursa recrutării sau indirect, cu ajutorul mass mediei, procesul desfășurându-se în mai multe etape (Tabel 2).

Tabel 2. Modalități de organizare a recrutării resurselor umane

Deoarece este un proces consumator de timp și bani, este nevoie ca recrutarea să se facă după stabilirea unui plan foarte bine pus la punct. Prin elaborarea unei metodologii, pot fi identificate și atrase persoanele cele mai adecvate.

Pentru ca procesul de recrutare să se declanșeze în cadrul unei organizații, este necesar ca în cadrul acesteia să apară noi posturi, sau cele existente să devină vacante în urma pensionării sau transferul titularilor. Există perioade când se fac sistări de angajări, dar este bine să se păstreze legătura cu sursa externă de recrutare, fiind nevoie de menținere a continuității canalului de recrutare.

Procesul de recrutare pune în prim plan nevoile companiei și acest aspect este descris în fișa postului unde se punctează calificarea și experiența. Se realizează diferențiat în funcție de natura activităților (tabelul 3.)

Tabel nr. 3. Zone și surse de recrutare a resurselor umane

Succesul recrutări este dificil de obținut dacă posturile sunt vag definite. Ele trbuie să să fie ocupate de candidați având calitățile, experiența și calificările necesar pentru a nu-și atinge propriul nivel de incompetență.

Fiecare posibil aspirant la un loc într-o organizație trebuie tratat ca un client de maximă inportanță. Procesul de recrutare înfluențează în mod pozitiv sau negativ relațiile organizației cu publicul,lucru care duce implicit la crearea unei imagini în exteriorul acesteia.

Recrutarea poate avea un caracter pemanent sau poate fi realizată în momentul în care este necesar. Există atât avantaje cât și dezavantaje. Sunt companii care realizează procesul de recrutare într-o formă continuă și astfel mențin un contact permanent cu piața muncii. Nicio companie de recrutare în formă intensivă nu va garanta unei organizații că va atrage și selecta persoanele de care aceasta are nevoie.

1.4. Surse de recrutare a resurselor umane

Cei care recrutează personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclamă în presa de largă circulație și în alte mijloace mass media, publicând ofertele de serviciu, deschizând astfel porțile pentru orice candidat care întrunește condițiile cerute.

Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt prezentate în tabelul următor:

În cazul în care ne propunem să facem recrutări și în cazul întreprinderilor locale, este necesară verificarea prealabilă a acordurilor existente privind eliberarea angajaților. Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relațiile viitoare ale organizației.

Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată și din interiorul întreprinderii, caz în care se reduc timpul și cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind și ea diminuată. În acest caz se oferă oportunități de promovare și reduce fluctuația de personal, totodată se ating două mari probleme:

• se realizează o investiție în personalul firmei;

• reduce șansa de a greși în luarea deciziei de angajare.

În unele țări, la stabilirea surselor de recrutare, se are în vedere ca procentul handicapaților să se încadreze în normele prevăzute de lege.

1.5.Particularitățile procesului de recrutare

Înțelegerea deplină a procesului de recrutare presupune luarea în considerație a interacțiunii între organizație și candidați, în cadrul căreia se pot atrage sau se pot respinge. Astfel, procesul de recutare poate fi privit atât din perspectiva organizației, cât și din cea a candidatului.

Organizația – dorește să exprime semnale privind imaginea sau reputația sa, propriile politici de personal, care să sugereze toate oportunitățile pe care le oferă, dar și faptul că este un loc potrivit pentru a lucra, dorind totodată să primească înapoi semnale de la solicitanții săi, care să-i poată oferi o imagine cât mai realistă în ceea ce privește potențialul lor.

Candidații – doresc să emită semnale care să sugereze că ei se constituie în solicitanții cei mai potriviți pentru organizație și că merită să primească posturile care sunt oferite spre ocupare.

Decizia de acceptare de către un candidat a unui loc de muncă poate fi influențată de trei factori majori:

Factorii obiectivi, reprezentați de: salariu, natura muncii, localizarea, prezența oportunităților de avansare; recrutarea personalului ar trebui concepută ca și o activitate de marketing, care să etaleze posturile vacante așa încât acestea să se prezinte a fi cât mai atractive, iar organizația să își poată „vinde” produsul reprezentat de locul de muncă;

Factorii subiectivi, reprezentați de faptul că oamenii sunt în general atrași de către organizații a căror imagine și climat organizațional sunt potrivite personalității lor;

Factorii de recrutare sunt reprezentați de candidații neexperimentați care tind să se lase manipulați de atitudinea specialistului în recrutarea personalului și să asimileze comportamentul acestuia în cadrul climatului organizațional.

În ceea ce privește procesul de recrutare a personalului, organizația trebuie să ia în considerare și următoarele aspecte:

armonizarea cerințelor și preferințelor: în cazul în care nu există un număr corespunzător de candidați competitivi, organizația are posibilitatea fie să adapteze postul pentru a corespunde celui mai bun candidat, fie să-și intensifice eforturile de recrutare;

realismul datelor și informațiilor-care trebuie să aibă la bază atât opiniile propriilor angajați, cât și compararea condițiilor specifice organizației cu condițiile oferite de organizațiile concurente pentru a putea stabili „punctele forte” care se pot constitui în factori de atracție pentru potențialii candidați.

confruntarea așteptărilor cu realitatea: în cazul în care candidatul înțelege greșit natura muncii sau a organizației, efectele vor fi la fel de grave ca în cazul în care patronul înțelege greșit ceea ce are de oferit candidatul.

Numeroase cercetări în domeniu au arătat că, atunci când noilor candidați li se oferă informații cât mai exacte, nu se produce o reducere a numărului de solicitanți, ci se realizează o diminuare a fluctuației și crește ușor loialitatea față de organizație.

In consecință, în procesul de recrutare este bine să nu ne considerăm atotputernici, ci trebuie, să adoptăm, după cum recomandă specialiștii în domeniu,ca de exemplu, Malcolm Peel, poziția de partener într-un proces care poate fi ușor îndreptat într-o direcție greșită și care este extrem de important pentru ambele părți.

CAPITOLU L II. SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Selecția personalului constituie una din activitățile fundamentale ale managementului resurselor umane, care în general se efectuează în cadrul compartimentului de personal, și care constituie responsabilitatea managerilor aflați pe diferite niveluri ierarhice.

Selecția de personal poate fi privită ca o activitate de previziune, în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse în acord cu deosebirile dintre cerințele posturilor.

După cum menționează Jack Halloran, selecția personalului reflectă, pur și simplu, cum și cât de bine s-a realizat recrutarea personalului și cât de bine au fost satisfăcute cerințele legii cererii și ofertei de forță de muncă.

Deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție selecției personalului, numeroși specialiști – G.T. Milkovich, J.W. Boudreau – consideră că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, întrucât o selecție eficientă a personalului se poate realiza doar dacă procesul de recrutare a personalului asigură numărul suficient de candidați competitivi.

Selecția personalului reprezintă acea activitate a managementului resurselor umane care este constituită din alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai oportun candidat pentru ocuparea unui anumit post. Așadar, selecția personalului urmează logic analizei posturilor, planificării personalului care impun posturile ce necesită a fi ocupate, recrutării personalului care ar trebui să atragă un număr destul de mare de candidați potențiali, candidați din care vor fi aleși la final cei mai competitivi să ocupe posturile vacante.

In consecință, selecția personalului, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități ale personalului, cât și atingerea obiectivelor organizației.

Fig. 3 Procesul de asigurare cu personal, ca proces de triere sau ca o serie de filtre

Proiectarea unei strategii de selecție a personalului implică următoarele aspect obligatorii:

criteriile utilizate la selecția candidațiilor;

tehnicile sau metodele prin care sunt culese informațiile necesare;

utilizarea informațiilor obținute ca urmare a procesului de selecție;

măsurarea rezultatelor obținute sau evaluarea eficienței întregului proces de selecție a personalului.

Selecția personalului poate fi efectuată folosind două categorii de metode, și anume:

metodele empirice – care nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci mai mult pe recomandări, impresiiși pe modul în care se prezintă la o discuție respectivii candidați;

metodele științifice – bazate pe criterii științifice, și care folosesc mijloacele sau metodele și tehnicile proprii de evaluare a personalului.

Obiectivul principal al selecției de personal este acela de a obține pe acei candidați care se situează cel mai aproape de standardele de performanță căutate și care au cele mai multe șanse în a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

Conform practicii manageriale din domeniul resurselor umane, procesul selectării personalului se desfășoară în următoarele etape:

alegerea inițială a solicitanților;

completarea formularului tipizat de cerere de angajare;

intervievarea în scopul angajării;

testarea pentru angajare;

Validarea referințelor;

examenul medical;

intervievarea finală;

decizia spre angajare;

instalarea pe post,

toate dintre acestea trebuind parcurse, în ordinea mai-sus prezentată.

Majoritatea organizațiilor resping, în general, în fiecare etapă a procesului de selecție solicitanții nedoriți, însă unele organizații permit tuturor candidaților să parcurgă întregul proces de selecție a personalului.

Cu toate acestea, în practică nu sunt parcurse întotdeauna toate etapele procesului de selecție, existând situații când candidatul dovedește că posedă calitățile corespunzătoare cerințelor postului, iar decizia de angajare se ia chiar după primul interviu.

In opinia lui D.J. Cherrington, procesul de selecție a personalului este ca un obstacol care alege în mod sistematic numărul de angajați care avansează în etapa următoare.

Fig. nr.4 – Procesul de selecție a personalului (prelucrat după D.J. Cherrington)

Fiecare etapă din procesul de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în scopul obținerii anumitor informații specifice, relevante și extrem de utile pentru a putea alege candidatul considerat a fi cel mai corespunzător ori pentru a putea fundamenta decizia de angajare.

În cazul în care activitățile de selecție sunt grupate într-un serviciu specializat, acesta are următoarele avantaje:

solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă;

selecția este mai riguroasă, fiind efectuată de specialiști;

referințele și informațiile despre angajat se pot obține mai ușor;

costul selecției este mai redus.

Responsabilitățile privind selecția

Selecția resurselor umane reprezintă o activitate care, în general, se efectuează în cadrul compartimentului de personal din cadrul organizației. În alte cazuri, selectarea angajaților constituie o responsabilitate a uneia ori a mai multor persoane care fac parte din conducerea organizației.

Responsabilitatea în ceea ce privește selecția diferă de la o organizație la alta, în cadrul aceleași țări. Sunt firme în cadrul cărora fiecare departament își poate selecta personalul propriu, susținând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine.

Această practică este foarte des utilizată în organizațiile mici, însă obiectivitatea acestui mod de selecție ar putea fi pusă sub semnul întrebării.

Alte organizații își mențin practica tradițională prin intermediul căreia compartimentul de resurse umane se ocupă de selecția inițială a candidaților, iar conducerea superioară și șefii ierarhici direcți se ocupă de selecția finală.

Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic superior, cu atât este mai mare șansa ca deciziile finale de angajare să aparțină conducerii de vârf și nu specialiștilor din cadrul compartimentului de personal.

Validitatea selecției

Selecția rămâne un proces marcat de inexactitățiși incertitudini.Chiar și cele mai eficiente proceduri de selecție pot evalua corect abia aproximativ 60% din adevăratele caracteristici ale unui candidat. Selecția nu se poate sustrage subiectivități celui care se ocupă de această chestiune. Cel care face selecția poate fi influențat de unii factori externiprecum vechi prietenii; impresia fizică plăcută,afilități personale.

Pentru luarea deciziei privind selecția personalului se poate opta pentru una din următoarele strategii:

1.Compararea candidaților recrutați;

2.Compararea fiecărui candidat recrutat cu standardele impuse de postul vacant;

3.Compararea cu un „candidat perfect”. Această strategie este deseori nerealistă-ceea ce nu înceamnă că trebuie făcute compromisuri la nesfârșit: persoana selectată în final trebuie să se apropie cât mai mult de acest ideal.

Decizia finală trebuie să fie rezultatul unui compromis între criteriul care se referă la calificările profesionale ale candidatului și la experiența sa, și între percepția managerului de resurse umane în legătură cu personalitatea și compatibilitatea candidatului cu acele condiții specifice ale firmei pe care o reprezintă.

Costurile erorilor de selecție

Costurile unei decizii de selecție greșite pot fi foarte mari. Procesul de recrutare implică atât costurilor publicării anunțurilor de angajare,cât și timpul alocat intervievării și evaluării candidaților. Integrarea celor selectați și instruirea lor ulterioară crește suma cheltuită pentru găsirea angajatului potrivit.

Un proces de selecție bine condus crează oportunități de creștere a valorii organizației.La selecție trebuie ținut cont de diferența majoră între un angajat loial firmei,cu calități (performanțe) deosebite și un altul care depune un minimum de efort muncind doar pentru a fi bine plătit.

În multe organizații, descoperirea cauzelor unor rezultate modeste este un proces lung și anevoios. Este nevoie de ceva timp pentru identificarea și îndepărtarea unui angajat care afectează productivitatea celorlalți.

În cazul alegerii unor unor candidați supracalificați prezintă riscul ca,ei să fie demotivați de acel post,iar randamentul să fie sub media capacității sale.

Marea problemă este aceea că un performer modest va impune standardul său de lucru colegilor.

În concluzie este necesar ca selecția angajaților să evite, pe cât posibil, o parte din costurile greu de estimat ale unei angajări nefericite.

Cererea de angajare nu este tipizată, aceasta trebuie să fie scurtă, cât mai concisă și, dacă este posibil, trebuie redactată într-un stil direct sau pertinent.

Scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de intenție trebuie să fie personalizată, deci nu tipizată sau cu o structură standard. Aceasta prezintă doar acele informații având caracter mai general despre candidat, care sunt în acord direct cu cerințele postului.

Pentru fiecare curriculum vitae pe care dorim să-l trimitem trebuie să avem pregatită o scrisoare de prezentare.

Deoarece în mod obișnuit angajatorii sau specialiștii în recrutarea personalului citesc toate scrisorile de prezentare, dar nu și toate C.V.-urile, informațiile din scrisoare trebuie formulate într-un stil direct și personal, cât mai atractiv, pentru a produce o impresie puternică, stimulându-le interesul de a afla mai multe amănunte despre candidat în cuprinsul C.V -ului.

De asemenea, un potențial avantaj ar putea fi acela că o scrisoare de prezentare care este bine concepută și atrăgătoare, poate să micșoreze adesea atenția angajatorului față de C.V. și acesta să treacă candidatul direct pe lista de interviu.

Chiar dacă nu este una standardizată, orice scrisoare de prezentare trebuie să răspundă în principal la 4 întrebări :

1. Cum v-am cunoscut ?

– trebuie explicat motivul expedierii scrisorii, arătând postul sau domeniul vizat și de unde candidatul a aflat despre postul vacant sau despre angajator.

2. De ce vă scriu ?

– trebuie explicat de ce candidatul este interesat în mod deosebit de acest angajator și de respectivul post.

3. Ce pot să vă ofer ?

– trebuie menționate una-două din calificările candidatului considerate de maxim interes pentru respectiva organizație, fără a încerca să anticipeze punctul lor de vedere. Dacă are experiența sau pregătirea de specialitate, menționează acest lucru.

4. Ce-ar fi să ne cunoaștem ?

– se va face referire la CV- ul anexat scrisorii de prezentare și se va încheie sugerând o posibilă invitație de participare la interviu. Inchiderea finală nu trebuie să fie fie vagă, ci să ceară un răspuns precis din partea angajatorului.

Curriculum vitae reprezintă punctul de plecare al oricărui proces de selecție, acesta mediind, de regulă, întrevederea ulterioară între solicitanți și reprezentanții organizației, constituind unul din mijloacele de triere primară a candidaților.

Curriculum vitae este considerat a fi unul dintre cele mai practice procedee pentru evaluare, bazându-se pe informații biografice. De aceea, acesta trebuie să fie un document concis, atractiv și incitant atât în formă, cât și în conținut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoașterea candidatului, acordându-i șansa unui interviu.

Dacă curriculum vitae este cel care formează prima impresie despre candidat prin scris, în momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul organizației își formează prima impresie privind înfățișarea generală care trebuie să fie atractivă, adecvată, cuviincioasă, sănătoasă, dinamică și originală. Totodată, candidatul trebuie să se prezinte calm, cu o figură senină și sigur pe el.

Aceste câteva caracteristici care contribuie la formarea primei impresii privind înfățișarea generală (limbajul corpului, vestimentația, mirosul personal, aspectul general de om ordonat, aspectul sănătos, etc) devin criterii de judecată cu o mare influență asupra viitoarei decizii de angajare.

Prin urmare, dacă prima impresie este pozitivă, candidatul va fi ascultat, în caz contrar, interviul va fi scurtat în defavoarea candidatului.

Alegerea preliminară își propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare, în scopul de a reduce durata și costul selecției personaluluisă corespundă cerințelor organizației, se poate trec la desfășurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecție, cunoscut sub numele de interviu pentru angajare. Principalul scop al acestui interviu este acela de a permite organizației să constate dacă este cazul să-și dezvolte interesul preliminar față de candidat.

Prin urmare, interviul de selecție poate da, după cum menționează G.A. Cole, maxim de randament atunci când este utilizat pentru a evalua:

gradul de motivație al candidatului pentru ocuparea postului;

cât de bine se va încadra în grupul de muncă din care va trebui să facă parte.

Principalele tipuri de interviuri (structurat, nestructurat, semistructura) diferă unele de alte în ceea ce privește rigiditatea, numărul intervievatorilor, gradul de profunzime al discuției, stresul. In ceea ce privește acest din urmă aspect, poate fi folosit interviul sub presiune care are drept scop cercetarea reacțiilor candidaților în condițiile exercitării unei presiuni psihice și care este recomandat pentru posturi în care deținătorii acestora lucrează sub stres.

Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție pot fi supuși în continuare la anumite teste de angajare, urmărindu-se două aspecte:

identificarea tuturor punctelor slabe ale candidaților care ar putea constitui restricții sau contraindicații ale posturilor avute în vedere;

stabilirea unei ierarhizări bine definite a aptitudinilor candidaților, evidențiindu-le în mod expres pe cele solicitate de posturile vacante.

Testele de angajare reprezintă instrumente de evaluare specializate, aflate în strânsă legătură cu sarcinile de executat, precum și cu multe condiții ori cerințe de aplicare și de interpretare.

Examenul medical are ca scop aflarea stării de sănătate a candidatului.

Interviul final se desfășoară cu candidații care au depășit etapele de interviu și de testare, în prezența conducătorului ierarhic al compartimentului în cadrul căruia se află postul vacant.

În final, angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă respectând prevederile legislației în domeniu.

Limbajul corpului, mediului și timpului în recrutarea și selecția resurselor umane

Cunoașterea umană se bazează pe numeroase observații, conștiente sau inconștiente, privind interpretarea comportamentului oamenilor.

Este bine cunoscut faptul că, prin intermediul corpului nostru, indiferene dacă ne dorim sau nu, comunicăm celorlați și putem recepționa în mod constant mesaje din lumea exterioară. Prin intermediul procesului de comunicare urmărim în general mai multe scopuri, însă, în primul rând, dorim să sperăm să fim înțeleși și să provocăm o anumită reacție sau un comportament specific diferitelor situații.

Felul în care stăm, mergem sau mișcăm corpul, hainele pe care le purtăm, mașina pe care o conducem ori serviciul unde lucrăm, toate aceste elemente au capacitatea de a comunica celor din jur și de a exprima mesaje la fel de clare ca și cuvintele.

Deși nu reacționăm, deseori suntem afectați în mod inconștient de elementele comunicării nonverbale.

Limbajul corpului este una dintre principalele forme de comunicare nonverbală și potrivit specialiștilor este un instrument ajutător al limbajului verbal, care suplinește mesajele acestuia.

După unii autori, limbajul corpului este comunicarea nonverbală care se transmite prin mișcări ale corpului și expresii faciale ale emițătorului, precum și prin poziționarea fizică a acestuia față de receptor.

Limbajul corpului poate cuprinde mult mai mult decât interpretarea unui grup de semnale, mesaje sau expresii ale corpului, deoarece cele ale sufletului spun mult mai mult despre noi.

Limbajul corpului nu este întotdeauna același, ci poate avea semnificații multiple, chiar în cazul unor trăiri și emoții identice.

După Horst Rückle, modul de manifestare a corpului este, în permanență, subordonat unor factori perturbatori externi, ca, de exemplu:

Dispoziția de a face ceva;

Rolul jucat;

Mediul înconjurător;

Acordul sau dezacordul cu ceea ce se discută;

Apropierea de celălalt;

Experiența anterioară;

Forma fizică din momentul respectiv;

Probleme de sănătate.

În opinia aceluiași specialist, limbajul corpului nu este o limbă străină, el este folosit de fiecare dintre noi și trebuie numai recunoscut și înțeles pentru a fi adus în zona conștientă.

Limbajul mediului (spațiului și vestimentației) este una dintre categoriile fundamentale ale limbajului nonverbal care se exprimă prin două componente: spațiul de comunicare și îmbrăcămintea, inclusiv accesoriile.

Spațiul de comunicare: Referitor la spațiul sau distanța de comunicare, literatura de specialitate indică faptul că anumite instincte sau planul vast al inconștientului par să fie activate tocmai în relație cu comportamentul nostru legat de păstrarea distanței de comunicare. In acest sens, există legile „nescrise” care reglează comportamentul nostru în funcție de zone.

Nevoia noastră aparentă de a revendica o anumită zonă sau suprafață, un anumit „teritoriu” individual sau un anumit spațiu în care ne simțim în siguranță a fost examinată de mulți specialiști care au ajuns la concluzia că omul are un „simț al spațiului”, care îl determină să îl protejeze de orice persoană străină.

Prin urmare, una din condițiile necesare pentru construirea unui bun raport interpersonal poate fi alegerea distanței potrivite față de partener. Aceasta cu atât mai mult cu cât modul de folosire a spațiului poate oferi numeroase și interesante mesaje:

– când se păstrează distanțele recomandate oamenii sunt calmi și reacționează eficient;

– plasarea la o distanță potrivită de orator, auditoriul ascultă discursul mai atent, apreciindu-l ca mult mai agreabil;

– pentru a ocupa un spațiu mai restrâns, un partener timid, complexat sau nesigur își va ține mâinile strâns lipite de corp și haina încheiată, stând totodată pe marginea scaunului;

– gesturile spațiale indică, de asemenea, atât personalitatea și atitudinile omului, cât și stări de dezinvoltură și încredere mai mult sau mai puțin trecătoare;

– când cineva are vești bune pentru un partener sau pentru un angajat (în cazul interviului), în general se apropie, când are vești mai puțin bune se îndepărtează sau păstrează distanța.

În ceea ce privește spațiul sau zona de comunicare, studiile realizate, observările efectuate asupra comportamentului oamenilor, precum și experiențele acumulate evidențiază patru zone de distanță:

zona intimă;

zona personală (privată);

zona socială;

zona publică (generală).

Limbajul vestimentației . Modul de a ne îmbrăca a făcut și face obiectul multor reflecții. Unii specialiști în domeniu evidențiază faptul că, la mulți oameni îmbrăcămintea oferă o anumită imagine asupra concepțiilor lor de bază, ceea ce înseamnă că îmbrăcămintea oglindește personalitatea individului.

Din perspectiva managementului resurselor umane, utilizarea și semnificația mesajelor sau semnalelor limbajului vestimentației ne ajută să înțelegem mai bine faptul că într-o lume a comunicării nonverbale aproape nelimitată, și vestimentația constituie un mijloc important de comunicare.

Preocuparea pentru o anumită estetică a eleganței, care are în vedere acordul dintre diferite componente ale vestimentației, se justifică, în primul rând, în cazul acelor persoane care trebuie să se îmbrace cu gust, dar și specific statutului său social.

Limbajul timpului, ca și limbajul spațiului și vestimentației este un instrument ajutător al limbajului verbal care suplinește, sprijină, contrazice sau substituie mesajele acestuia.

Diferitele valori pe care dăm timpului sunt reflectate, în primul rând, în cuvintele pe care le folosim. De exemplu, putem descrie o discuție cu o persoană nedorită, ca și cum ar fi vorba de „ore pierdute”. Dacă cineva ne va spune că va face un anumit lucru „cât de curând posibil” poate însemna că nu-și va îndeplini promisiunea dacă nu i se reamintește de mai multe ori.

Cercetărileîn domeniu au pus bazele teoriei limbajului timpului și a unei științe care se ocupă cu studiul limbajului timpului numită cronemica.

Potrivit literaturii de specialitate, modul în care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu următoarele aspecte:

– precizia timpului: în general timpul este considerat ca un ceva prețios și personal, iar când cineva își permite să îl structureze, acesta comunică diferența de statut. Cu cât suntem nevoiți sau obligați să așteptăm mai mult cu atât ne simțim mai umiliți sau desconsiderați și inferiori ca statut social.

Dacă suntem prezenți la o acțiune, mai devreme sau mai târziu vom oferi nformații despre respectul și interesul nostru sau anumite semnificații ca: atitudinea față de interlocutor sau față de acțiunea respectivă, percepția statutului și a puterii; de asemenea, putem folosi timpul pentru a comunica nerăbdarea sau pentru a irita și insulta.

– lipsa timpului: percepem timpul ca fiind o resursă personală limitată și de aceea modul în care fiecare alegem și îl folosim comunică atitudinea noastră față de cei care solicită o parte din această resursă. De aceea, cercetările în domeniu evidențiază faptul că, în general, relația de comunicare pozitivă se dezvoltă proporțional cu frecvența interacțiunii sau cu timpul petrecut împreună.

Timpul ca simbol este un aspect care ține de o anumită obișnuință, de un anumit ritm sau de un anumit mod de viață, clar situate în timp.

Deși se poate presupune că toți percepem timpul în același mod, totuși timpul este perceput diferit de diverse societăți și culturi. Din perspectiva managementului resurselor umane, utilizarea și semnificația mesajelor limbajului nonverbal ne ajută să înțelegem mai bine reacțiile sau comportamentul colaboratorilor și să acționăm în mod corespunzător.

CAPITOLUL III. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI ÎN CADRUL SOCIETĂȚII COMERCIALE „ORGANE DE ASAMBLARE”S.A. DIN BRAȘOV

Scurt istoric al SC „ORGANE DE ASAMBLARE”S.A. DIN BRAȘOV

Ca formă juridică, S.C. „Organe de Asamblare” este o societate pe acțiuni înregistrată la Registrul Comerțului cu Nr. J 08/17/29.01.91. În anul 1990, prin H.G.1213, întreprinderea „Mecanica” Brașov se transformă în actuala S.C. „Organe de Asamblare” care, în anul 1997 prin legea 77/1995 va deveni societate cu capital integral privat. În acest an este refăcut și statutul societății, autentificat la Notariatul de Stat Brașov și înregistrat cu nr. 1296/17.07.1997.

Obiectul de activitate al actualei societăți „Organe de Asamblare” a variat în timp, suferind modificări însemnate din anul apariției întreprinderii (1920) până în prezent. Astfel, în anul 1920, pe locul actualei societăți exista o mini-rețea de căi ferate. Terenul va fi achiziționat, după Primul Război Mondial, de industriașul Dumitru Voinea sub patronajul căruia va începe să funcționeze o fabrică de cherestea. Experiența patronului în domeniul exploatării lemnului va face ca fabrica să funcționeze deosebit de profitabil astfel că, după numai un an numărul muncitorilor se triplează (de la 87 la 250 de oameni) și sfera de activitate a fabricii se lărgește, cuprinzând acum repararea vagoanelor, locomotivelor și producția șuruburilor pentru lemn.

Se poate spune că aici se află „rădăcinile” actualului obiect de activitate al S.C. „Organe de Asamblare” S.A. Brașov, bazat pe proiectarea, producerea și comercializarea organelor de asamblare, S.D.V.-urilor, facilitarea unei largi game de utilaje și mașini unelte.

Începând cu anul 1922, fabrica patronului Dumitru Voinea dobândește propria sursă de alimentare cu energie, (o locomotivă de tip Wolf) ceea ce va ușura mult procesele de producție și va extinderea activității în domeniul reparației de locomotive.

Uzina va fi dotată cu o mică turnătorie, atelierele de strungărie vor fi reconstruite și până în preajma celui de-al Doilea Război Mondial, se realizează noi construcții pentru mărirea capacităților de producție: un atelier de presat la cald, o hală pentru fabricarea șuruburilor, o magazie centrală.

Spiritul afacerist deosebit de dezvoltat al patronului Dumitru Voinea îl determină pe acesta ca, cu numai doi ani înaintea războiului să ceară construcția unei mici fabrici de armament care se va dovedi o adevărată lovitură în domeniul afacerilor, profiturile obținute fiind deosebit de mari, permițând apariția unei hale de fabricare a cartușelor și achiziția a două motoare Diesel care vor suplimenta sursele de energie deja existente.

Profiturile obținute de fabrica de armament vor fi utilizate, după război pentru extinderea activității de reparare a locomotivelor și vagoanelor și pentru modernizarea mijloacelor de muncă (vor fi cumpărate mașini automate pentru presat șuruburi la rece, mașini automate pentru frezat și înfiletat șuruburi pentru lemn și șuruburi uzuale).

Planificarea resurselor umane în cadrul SC „ORGANE DE ASAMBLARE”S.A. DIN BRAȘOV

Ca și parte inseparabilă a procesului de planificare din cadrul unei întreprinderi, planificarea resurselor umane reprezintă procesul de analiză și identificare a necesarului de personal defalcat pe profesii, calificări, vârstă și sex.

Fluctuația salariaților existenți la sfârșitul și începutul anului calendaristic este următoarea:

Se observă o scădere a forței de muncă cu 42,6%,de la sfârșitul anului 2011 până la sfârșitul anului 2014.

Structura fluctuației personalului pe ultimii patru ani este următoarea:

Din analiza fluctuației personalului pe ultimii patru ani, se observă că S.C. „Organe de asamblare” S.A.Brașov a înregistrat o scădere dramatică a numărului de angajați, cauza reprezentând-o plecările masive de personal din organizație, dublată de un număr infim de angajări.

Fluctuația personalului în funcție de motivele plecării este următoarea:

Din situația prezentată reiese faptul că principalul motiv al plecărilor din cadrul societății este disponibilizarea personalului conform OUG datorită punerii în aplicare a programului de restructurare a SC Organe de asamblare. SA. Ordonanța de urgență privește măsuri de protecție pentru persoanele ale căror contracte de muncă vor fi desfăcute ca urmare a concedierilor colective prin aplicarea programelor de restructurare, privatizare sau lichidare.

Cererea de personal

Cererile specifice de personal (ca număr și caracteristici ale angajaților) trebuie determinate din obiectivele și planurile întregii organizații.

De obicei,obiectivele generale apar în așa numita misiune a firmei, care reprezintă o scurtă declarație despre ce și cum își desfășoară acea societate afacerile proprii.

Estimările cererii de personal în cadrul SC „ORGANE DE ASAMBLARE”S.A. DIN BRAȘOV sunt următoarele:

Din analiza estimărilor de personal în anul 2015, creșterea de productivitate de 5% va reduce cererea de personal de la 736 la 701 de angajați, prin urmare costurile salariale vor scădea.

Estimarea numărului de angajați este importantă deoarece oferă informații necesare la desfășurarea in bune condiții a activităților în organizație.

Recrutarea și selecția la SC „Organe de asamblare” SA.

Nevoia de resurse umane în cadrul întreprinderii apare fie la nivelul secțiilor, cât și la nivel administrativ. Odată apărută această necesitate se face o notă către conducerea întreprinderii care o transmite Biroului Resurse Umane (B.R.U.).

În cadrul B.R.U. se stabilesc condițiile ce trebuiesc îndeplinite de către noii angajați, precum și modul în care se realizează recrutarea. În cea mai mare parte procedura de recrutare și selecție este identică în toate cazurile, însă cu o mică diferență între recrutarea personalului TESA și personalul productiv.

Etapele recrutării personalului SC „Organe de asamblare” SA:

Se caută potențiali solicitanți în interiorul întreprinderii, prin redistribuire.

Se stabilesc studiile necesare pe care potențialul angajat trebuie să le posede. De exemplu: muncitorii trebuie să aibă calificare pentru postul respectiv, maiștrii și tehnicienii trebuie să aibă liceul etc.

Se realizează anunțul pentru scoaterea la concurs a postului respectiv, care diferă, în funcție de locul de difuzare (în interiorul întreprinderii sau în exteriorul ei- în cotidiane de mare tiraj).

Se stabilește bibliografia de concurs de către persoanele avizate, respectiv șeful B.R.U., șeful de secție și alte persoane responsabile de realizarea acesteia.

Se solicită depunerea unei cereri de participare la concurs la sediul S.C. „Organe de asamblare” SA împreună cu actele doveditoare privind calificările, studiile etc. În cazul personalului TESA are loc un interviu pentru cunoașterea solicitantului, realizat de către o comisie formată din șeful B.R.U. și reprezentanți ai conducerii.

Concursul are loc la sediul societății, și constă din examen scris și, eventual, proba practică. Pentru concurs se stabilește o comisie care realizează subiectele, supraveghează candidații și corectează lucrările. La sfârșit se acordă un punctaj, iar candidații admiși vor fi doar cei care au obținut notele cele mai mari, care să reprezinte cel puțin 70% din punctajul total. Dacă nu există nici un candidat care să obțină punctaj peste limita minimă se trece la reluarea ciclului de recrutare, începând cu prima etapă. La puntaj egal este avantajat angajatul întreprinderii, față de un solicitant din exterior.

Dacă se trece de examenul scris și/sau proba practică se întocmește nota de transfer internă, pentru personalul angajat, de la o secție la alta, sau nota de transfer externă, pentru personalul din afara întreprinderii. Dacă noul angajat este din afara societății, iar întreprinderea la care a lucrat nu aprobă nota de transfer transmisă de SC „Organe de asamblare” SA, se face lichidarea la vechiul loc de muncă și apoi se trece la angajarea sa normal , prin întocmirea dosarului de angajare.

Dosarul de angajare va conține:

cartea de muncă;

acte de studii:

certificate (atestări) de calificare;

copii după actele de identitate;

analize medicale etc.

Evoluția recrutării și selecției la S.C. „Organe de asamblare”S.A.

După angajare are loc un program de 8 ore de protecția muncii, după care este repartizat la noul loc de muncă, unde este preluat de șeful său direct. Acesta îl îndrumă și supraveghează, îi prezintă fișa postului și încheie contractul individual de muncă.

Contractul de muncă conține obligațiile și drepturile salariatului, nivelul de salarizare, perioada angajării etc., conform normelor legale. Acesta este semnat de către noul angajat și de către conducerea socității SC „Organe de asamblare” SA.

Pentru prima dată contractul se încheie pe o perioadă determinată de 3 luni, de probă, după care se angajează definitiv, în funție de rezultatele obținute în această perioadă de probă.

Evoluția recrutărilor la SC “Organe de asamblare” SA este următoarea:

În timp se remarcă o tendință de creștere a numărului personalului nou angajat de către SC „Organe de asamblare”SA și o creștere a ponderii acestuia în numărul total de salariați. Cu toate acestea numărul angajărilor este mic, lucru datorat restructurării masive de personal, iar recrutările și selecțiile de resurse umane se fac doar în cazurile majore.

Făcând o analiză a vechimii în muncă se observă că personalul angajat are o medie de vârstă foarte ridicată , majoritatea acestuia având peste 20 de ani de muncă în cadrul întreprinderii, fapt ce poate reprezenta un atu prin prisma calificării și experienței personalului, dar pentru viitor poate deveni un mare dezavantaj.

De asemenea se observă că, în ciuda angajărilor ce se fac, personalul cu vechime sub 3 ani este în scădere, ceea ce înseamnă că noii angajați ori nu fac față cerințelor posturilor, ori întreprinderea renunță la ei în favoarea vechilor angajați.

Repartiția personalului după vechimea în muncă este urmatoarea:

Întreprinderea fiind în plin proces de restructurare, numărul recrutărilor este destul de mic, tinzând către 0, deoarece conducerea societății se confruntă cu un excedent de personal ce trebuie disponibilizat.

Poate, în viitor, după o stabilizare a situației întreprinderii, conducerea acesteia va lua măsuri de întinerire a personalului, lucru esențial pentru viitorul ei.

Structura personalului pe nivele de pregătire este următoarea:

Pe parcursul ultimilor 5 ani numărul salariaților S.C.„Organe de asamblare”S.A.s-a micșorat continuu în urma restructurărilor din aceeași perioadă, tot aceeași situație o întâlnim și în cazul repartiției personalului de sex feminin față de cel de sex masculin.

Astfel, dacă în 2011 procentul angajaților de sex masculin era de 57,12 %, iar cel de sex feminin de 42,80 % , în anul 2014 el ajunge la 66,80 % bărbați și 33,20 % femei.

Această scădere a procentului de femei în detrimentul procentului de bărbați arată că procesul de restructurare a afectat în mai mare măsură personalul feminin S.C.„Organe de asamblare”S.A., existând o ușoară tendință de a se prefera aportului bărbaților în societate.

Doresc să subliniez faptul că pentru a se crea un cadru concurențial în interiorul societății trebuie să se asigure un tratament egal angajaților în ceea ce privește politica de recrutare și selecție,de salarizare și promovare indiferent de sex, naționalitate sau religie. În caz contrar existând riscul de a lipsi firma de aportul unor angajați având calificarea și educația necesară ocupării unor posturi cheie în organizație.

O măsură pe termen mediu și lung de evitare a cazurilor de discriminare de orice fel, este aceea de a echilibra balanța dintre femei și bărbați, iar în interiorul firmei să se implementeze programe care să asigure un tratament egal potențialilor angajați sau celor existenți.

CONCLUZII

Analizând evoluția recrutărilor la S.C. „Organe de asamblare” S.A.din ultimii 5 ani se remarcă faptul că numărul angajărilor este foarte mic în comparație cu numărul plecărilor din organizație.

Se remarcă că în perioada 2010-2013 angajările variază între 0,39 % și 0,44 % din numărul total de angajați ai S.C. „Organe de asamblare” S.A., iar în perioada 2013-2014 recrutările și selecțiile din afara societății se încadrează în intervalul 0,95-1,26 din personalul existent.

Chiar dacă în timp se evidențiază o creștere a numărului personalului nou angajat și o creștere a ponderii acestuia în numărul total de salariați,recrutările și selecțiile de resurse umane sunt foarte mici,aproape inexistente, acestea făcându-se doar în cazuri majore.

ANEXE

Anexa 1 Organizarea structurală la S.C. Organe de asamblare S.A.

Anexa nr.2 Model de tabel referitor la„Estimarea ofertei de personal”

Anexa 3 Model de formular de selecție a candidaților

Denumirea postului ……………………………………….

Numele candidatului ………………………………………..

Adresa ………………………………………..

Telefon …………………………………………

Acordați calificative calificărilor esențiale precum și celorde dorit ale candidatului astfel:

1=nesatisfăcător;

2=satisfăcător;

3=corespunde perfect postului;

4=depășește cerințele;

Anexa 4 Model de scrisoare de respingere a unui candidat

Stimate domnule ………………………………..,

Vă mulțumim că ați răspuns recentei noastre oferte pentru postul…………….. .Am fost încântați să aflăm din scrisoarea dumneavoastră de intenție că sunteți interesat să colaborați cu firma noastră.

Din păcate, am fost nevoiți să ne restrângem căutările la acele CV-uri care făceau dovada tuturor calificărilor și a experienței cerute de postul anunțat. Deși scrisoarea dumneavoastră de intenție nu vine direct în întâmpinarea cerințelor noastre,vom păstra numele dumneavoastră în banca noastră de date, timp de 6 luni, în eventualitatea în care se va elibera un post care să corespundă solicitării, respectiv ofertei pe care ne-ați făcut-o.

Vă mulțumim încă o dată pentru interesul acordat firmei noastre și vă urăm mult succes în obținerea locului de muncă dorit.

(semnătura)

(nume și prenume)

Manager resurse umane

Anexa 5 Repartiția personalului pe sexe la S.C. Organe de asamblare S.A. Brașov

BIBLIOGRAFIE

I. Ceaușu,Tratat de management, Ed. A.T.T.R, București, 1998

G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codesc, București,2000

L. Hăhăianu, Consilier-Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop&Staton, București,2000

G. Heneman & Co. – Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989

L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster,Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A BeII Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985

Lefter V., Managementul Resurselor Umane-Studii de caz, Probleme și Teste, Editura Economică, București,1999

Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue, Human resource management, Homewood : Irwin , 1987

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001

Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, ediția a treia, Editura Economică, București, 2003

G. T. Milkovich.J.,W. Boudreau. Human Resource Managementt,Sixth Edition Irwin, Boston,1991

C. Scarlat, Managementul proiectelor și resurselor umane, Ed. Bren, București, 2003,

S.Stanciu, M. Ionescu, Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003