Recrutarea Si Selectia Personalului DIN Administratia Publica
C U P R I N S
CAP. I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ – CONSIDERATII GENERALE
1.1. Definirea conceptului de management
1.2. Reforma managementului resurselor umane
1.3. Mecanisme pentru consolidarea moralului și a motivării în organizațiile publice
1.4.Relații sociale, interacțiunea rolurilor: angajator și politician
1.5. Managementul previzional al efectivelor în sectorul public
1.6. Performanța resurselor umane
1.7. Principalele responsabilități ale managementului Resurselor Umane în Administrația Publică
CAP. II POLITICA DE PERSONAL ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
2.1. Aspecte generale privind recrutarea și selectarea personalului în instituțiile publice.
2.2. Evaluarea personalului
2.3. Formarea personalului
2.4. Constituirea statutului funcționarului public
2.5. Funcționarul public un alt tip de salariat. Particularități ale funcției publice.
2.6. Selectarea funcționarilor publici
2.7. Recrutarea funcționarilor publici
2.8. Recrutarea funcționarilor publici
2.9. Organizarea și desfășurarea concursurilor pentru ocuparea funcțiilor publice
2.10. Numirea în funcții publice
2.11. Incompatibilități cu funcția publică
2.12. Conducerea personalului din adminstrația publică
CAP. IV CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
59 pagini
=== RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI DIN ADMINISTRATIA PUBLICA ===
C U P R I N S
CAP. I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ – CONSIDERATII GENERALE
1.1. Definirea conceptului de management
1.2. Reforma managementului resurselor umane
1.3. Mecanisme pentru consolidarea moralului și a motivării în organizațiile publice
1.4.Relații sociale, interacțiunea rolurilor: angajator și politician
1.5. Managementul previzional al efectivelor în sectorul public
1.6. Performanța resurselor umane
1.7. Principalele responsabilități ale managementului Resurselor Umane în Administrația Publică
CAP. II POLITICA DE PERSONAL ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
2.1. Aspecte generale privind recrutarea și selectarea personalului în instituțiile publice.
2.2. Evaluarea personalului
2.3. Formarea personalului
2.4. Constituirea statutului funcționarului public
2.5. Funcționarul public un alt tip de salariat. Particularități ale funcției publice.
2.6. Selectarea funcționarilor publici
2.7. Recrutarea funcționarilor publici
2.8. Recrutarea funcționarilor publici
2.9. Organizarea și desfășurarea concursurilor pentru ocuparea funcțiilor publice
2.10. Numirea în funcții publice
2.11. Incompatibilități cu funcția publică
2.12. Conducerea personalului din adminstrația publică
CAP. III STUDIU DE CAZ. RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI ANGAJAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL PRIMARIEI Comunei Răuseni, Județul Botoșani
3.1. Considerații generale
3.2. Procedura de recrutare
3.3. Etapa pregătitoare
3.4. Descrierea postului și profilul persoanei
3.5. Constituirea comisiilor de concurs și de soluționare a contestațiilor
3.6. Anunțarea postului vacant
3.7. Formularea anunțului
3.8. Primirea dosarelor
3.9. Procedura de selectare a dosarelor
3.10. Susținerea probei scrise
3.11. Interviul
3.12. Procedura de recrutare pentru funcția de consiler cu atribuții de agent agricol
3.13. Metoda avansării în treapta de salarizare imediat superioară
3.14. Condițiile și procedeul ocupării unei funcții de conducere în cadrul instituțiilor publice
CAP. IV CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
ÎN SECTORUL PUBLIC – CONSIDERAȚII GENERALE
Definirea conceptului de management
Managementul resurselor umane este o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni, în calitate de manageri implicați în executarea politicilor și strategiilor organizațiilor privind capitalul uman.
Cuvântul management generează multe neînțelegeri și de obicei apar în definirea
conceptului:
limitarea sensului de "management" la noțiunea de organizare a sarcinilor dintr-o întreprindere;
asimilarea termenului în ideea de încadrare și în special la cei încadrați, la nivelul de conducere, eliminând ansamblul proceselor;
asocierea cu obiectivul profitului și cu finalitățile lucrative fapt ce conduce la examinarea conceptului de performanță în organizațiile publice.
Chiar dacă este foarte vechi, termenul de management este deseori perceput ca un neologism. Prima definiție în limba franceză a managementului este atribuită lui Henry Fayol, care propunea în 1916, o structurare a funcției de conducere în 5 componente astfel:
"A conduce înseamna a prevedea și a planifica, a organiza, a comanda, a coordona și a controla".
În prezent, pot fi regăsite, în actualizările conceptuale ale managementului, o parte dintre elementele definiției "fayoliene". Activitatea lui Fayol, care a susținut nașterea unei științe a administrației întreprinderii, se regăsește în continuarea celei de administrare a afacerilor publice.
În concepția lui Fayol, organizațiile publice sunt ,,întreprinderi care nu au obiective monetare’’.
O problemă dificilă pentru reușita unei instituții într-o etapă de tranziție este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală ținând seama de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, tradițional, în continuă modificare. Schimbarea structurii instituției ar trebui să aibă în vedere, în primul rând, schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și apoi a mijloacelor tehnice și tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane.
Un număr mare de proceduri, termeni din managementul întreprinderii provin din sectorul public, de exemplu noțiunea de ”cadru” își are originea în sectorul militar, unde era ofițerul care forma rangul în armata româna (patronul oficial pentru cariera soldatului).
Există două convingeri ferme referitoare la conducerea operațiunilor zilnice și de rutină ale instituțiilor publice conform cărora:1. există o știință a administrației publice care precizează proceduri operaționale clare și precise. În timp ce managementul ar fi adecvat instituțiilor private, în particular, cele care maximizează profitul, administrația, în conformitate cu maximele administrației publice tradiționale, ar fi modelul pentru managementul instituțiilor sectorului public; 2. un cod operațional pentru insituțiile publice va trebui să conceapă principiile de management care sunt fundamental diferite de cele din sectorul privat, adică de maximele de management ale "liderilor privați" și atenția acordată obiectivului de maximizare a profitului.
Pentru unii autori, conceptul de management intră în conceptul mai larg al administrației, deși nu este clar ce tip de management al administrației este.
O astfel de abordare nu ne oferă informații despre conceptul de management, deoarece conceptul de administrație conține o afirmație semantică nu foarte diferită de aceea a conceptului de management.
Dacă afirmația semantică a cuvântului "birocrație" este una extrem de ambiguă și controversată din punct de vedere terminologic și dacă termenii mai largi nu sunt folositori, atunci avem cu siguranță o problemă în momentul în care testăm diferite afirmații despre natura comportamentului managerial.
Într-o eră cu o guvernare complexă, principiile științei administrației publice nu descriu adecvat structura și operațiunile diverselor straturi ale sectorului public și nici nu oferă o îndrumare inteligentă pentru soluționarea problemelor practice de politică.
În esență, abordarea administrației publice a identificat caracteristici, care erau mult mai puțin instituționalizate în structurile guvernului și în administrațiile locale.
Astfel, sistemul dreptului public evidenția reguli și legătura strânsă cu proceduri în procesele administrative. Procesul decizional public se concentra pe elemente ale sectorului public, identificate cu termenul de "cazuri", care erau gestionate în conformitate cu prevederile standardizate, incluzând regulile juridice.
Cazurile aveau propria logică, constituind procesul administrativ, inițiere, pregătire, decizie, implementare. Scopul regulilor rigide constă în garantarea legalității și a tratamentului egal sub incidența legii.
Angajatul public era identificat birocrat. Contractul de munca se baza pe filosofia managementului public, pe devotamentul pentru interesul public. Salariul era adesea unic dar angajatul public avea locul său de muncă, deși i se interzicea dreptul la grevă . Existau reguli clare de promovare, în principal bazate pe vechime, iar sarcinile birocratului erau definite pe baza criteriilor obiective, în special derivate din științele publice. Administrația publică era ierarhizată, responsabilitatea era a managementului de vârf și se caracteriza printr-un înalt grad de diviziune a muncii, limitând activitatea diverșilor funcționari publici la funcții limitate.
Definiția angajatului public era orientată spre conceptele de responsabilitate și datorie. Așa numita datorie oficială era pentru toți angajații publici, ai administrației centrale și locale, cu câteva excepții minore (îngrijitori, funcționari simpli). Se penalizau greșelile intenționate sau neintenționate în serviciul public.
Datoria oficială, în conformitate cu codul penal, putea fi completată cu responsabilitatea disciplinară, practicată intern de fiecare autoritate publică, precum și cu responsabilitatea fiscală pentru pagubele realizate de angajat în timpul serviciului. Nu numai greșelile în serviciu era penalizate, deși ofensele minore puteau conduce la avertismente, suspendare, reducerea salariului, înlocuire.
Responsabilitatea pentru pagubele provocate datorită erorilor în serviciu era adesea a angajatului public.
Având în vedere accentul pus pe datorie si responsabilitate, orientarea spre reguli a devenit o ocupație principală în administrația publică.
A administra un sistem de reguli era ușor atâta timp cât sectorul era mic. În cadrul sectorului public putea fi un sistem de regului care guvernează atât activitățile autorităților centrale, cât și ale administrației locale.
Pe de o parte, sistemul administrativ cuprinde reguli generale pentru exercițiul autorității publice, iar pe de altă parte, fiecare autoritate publică are un document social întocmit pentru a i se specifica funcțiile și structura.
Așa cum disciplina administrației publice oferea o soluție unică pentru managementul public, modelul Weberian, de tip ideal, de birocrație, disciplina de economie a completat teoria clasică a administrației publice, oferind o soluție indiferent de dimensiunea sectorului public; modelul finanțelor publice.
Procesul de dezvoltare a sectorului public în țările capitaliste a făcut ca modelul finanțelor publice să devină învechit.
Conceptul de servicii publice nu are suficientă putere explicativă în raport cu activitățile bugetare ale administrației centrale sau locale.
Bugetul cuprinde, în afara bunurilor publice, referiri la redistribuirea venitului, care este o funcție a justiției. În acest context, managementul public este fie o alocare a bunurilor publice bazată pe preferințe date și relevate, fie redistribuire a venitului.
Într-un sector public de dimensiune mare trebuie să ne bazăm pe profesioniști pentru furnizarea bunurilor și a serviciilor.
Planificarea, dacă este posibilă, necesită autorități publice de vârf semnificative. Totuși se pune întrebarea dacă planificarea ca model general pentru managementul public se potrivește unui sistem cu organizații descentralizate. Atunci, dacă planificarea ca mecanism pentru alocarea resurselor nu fucționează, managementul public ar trebui structurat ca management cvasiprivat.
În câteva țări, cererea pentru intensificarea privatizării a fost înțeleasă de autoritățile publice. În același timp, aceastea doreau ca serviciile să fie alocate egal tuturor cetățenilor, independent de puterea lor de cumpărare.
Municipalitățile și consiliile județene au început să caute strategii pentru a îmbunătați managementul lor de capital în scopul îmbunătățirii eficienței și productivității sectorului public.
Într-adevar, va exista o tendință spre privatizare în sectoul public, dar aceasta va avea forme diferite.
1.2. Reforma managementului resurselor umane
Sfârșitul anului l990 a fost caracterizat de formele managementului resurselor umane în sectorul public. Aceastea au fost determinate de constrângerile economice asupra sectorului public și de necesitatea creșterii calității și eficienței serviciilor publice. De asemenea, schimbările petrecute în managementul resurselor umane în sectorul public au fost susținute de factorul esențial, și anume acela de integrare a managementului resurselor umane în activitatea de baza a funcției publice. Creșterea responsabilității manageriale, asigurarea transparenței privind cheltuielile publice, schimbările pe piața muncii conduc la crearea unui serviciu public identificat ca un ”angajator competitiv” și a unei funcții publice productive, orientată pe rezultate și mai receptivă la nevoile cetățenilor.
În România după 1989 în perioada treceri de la economia centralizată spre economia de piață, s-au produs unele modificări esențiale și în ceea ce privește populația ocupată și numărul de angajați, atât pe ansamblul economiei, cât și pe principalele ramuri.
Principalele tendințe ale managementului resurselor umane evidențiate în țările membre OCDE sunt:
descentralizarea responsabilității privind resursele umane în sectorul public de la organismele centrale de management la departamente și agenții operaționale;
deconcentrarea responsabilității privind resursele umane în cadrul departamentelor și agențiilor la nivel operativ;
crearea principiilor și normelor generale privind instrumentarea politicilor de personal în sectorul public;
fundamentarea unor sisteme mai flexibile pentreu angajare, promovare, motivare, remunerare;
dezvoltarea politicilor de pregătire și perfecționare în scopul creării abilităților, componentelor și a mobilității angajaților din sectorul public ;
Reformele managementului resurselor umane se desfășoară într-un spectru larg, direcționate mai mult sau mai puțin de reformele managementului public, având ca scop o performanță mai bună și o responsabilitate definită de rezultate, un serviciu public eficient, real, bazat pe costuri minime.
Identificarea factorilor care direcționează aceste reforme și a tendințelor acestora în conformitate cu reformele globale ale managementului public se constituie în subiecte de analiză și studii.
În anii 1980 și 1990, impactul recesiunii asupra economiilor naționale, globalizarea, postefectele șocului petrolier, datoriă agravării crizei șomajului au condus la creșterea dependenței întreprinderilor și publicului de programele și serviciile sectorului public.
Costul administrației naționale a crescut și în același timp, sectorul public național era perceput ca fiind mai puțin receptiv și eficace în furnizarea serviciilor în creștere.
Presiunile economice au accelerat restructurile dimensionale ale sectoarelor publice și private, guvernele regândind activitatea și costul administrației, punând în centrul activității managementul resurselor umane. Constrângerea economică a solicitat o mai mare eficiență și o mai bună calitate a serviciilor publice, nu de puține ori având ca rezultat reducerea forței de muncă în acest sector. Eficiența sectorului public este influiențată de politicile și practicile managementului resurselor umane, ca instrument al managementului strategic.
Factorii exogeni care au conturat specificul reformelor manageriale umane se regăsesc în dezvoltarea serviciului public orientat spre cetățean și manifestarea unei receptivități și adaptabilități la nevoile acestuia:
globalizarea;
stabilitatea forței de muncă calificate în sectorul public și dezvoltarea planului de carieră al funcționarului public;
Influiența factorilor interni, cum sunt relațiile angajați-conducere, se manifestă la nivelul schimbării organizaționale, în special în managementul resurselor umane.
De exemplu, structura carierei în funcția publică în multe țări ale OCDE se schimbă: funcțiile tehnice și cele inferioare dispar în favoarea specializărilor tehnice și profesionale, care necesită calificări importante. Afluxul de tineri foarte bine instruiți în ultimele decenii ale secolului XX în structura forței de muncă a sectorului public a influiențat atitudinea funcționarilor publici în raporturile cu managementul organizației și a condus la apariția structurilor de management mai flexibile și participative. Profesioniștii tineri, foarte bine educați, nu doresc să accepte stilurile de management de comandă și control, care au fost tipice adminsitrației publice în deceniile anterioare
Ei dețin funcții de conducere la o vârsta mai tânara decât generația anterioară, care solicită o flexibilitate mai mare în conducerea propriului personal, medii de muncă mai eficace și oportunități sportite în carieră. Sectorul public trebuie să ramână la nevoile angajaților, la noile principii ale managementului resurselor umane, dacă dorește să fie un angajator competitiv, recunoscând contribuțiile semnificative ale angajaților și sindicatelor în inițierea schimbărilor la locul de muncă și căutarea unor modalități pentru a avea organizații publice eficiente.
Numeroase studii privind reforma managementului resurselor umane în sectorul public au permis punerea în evidență a unor obiective și inițiative cum sunt: programele pentru reducerea forței de muncă în sectorul public, descentralizarea și desconcentrarea managementului resurselor umane, programele de perfecționare a managerilor publici în management, reformele privind clasificarea și definirea posturilor, inițiativele privind egalitatea șanselor la angajare.
Noul management public întâlnit în Australia, Noua Zeelandă, Marea Britanie, țările nordice, Canada și Statele Unite generează schimbări profunde, transformând natura angajarii în funcția publică și managementul resurselor umane.
Contribuția managementului resurselor umane nu se rezumă doar la latura economică, deosebit de importantă este și eficiența socială, care se referă la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecințe asupra tuturor factorilor implicați în activitățile societății, și în primul rând asupra factorului uman. Între elementele de eficiență socială evidențiam: calitatea climatului intern, intensitatea sentimentului de apartenență la organizație, etc.
În esență, eficiența managementului resurselor umane a unui organizații poate fi abordată în două sensuri:
în sens restrâns, în funcție de eforturile nemijlocite implicate de funcționare și perfecționare a sistemului de management și efectele directe tot la nivel său. Prin compararea celor doi termeni se obține o evaluare a eficienței managementului resurselor umane limitată doar la consecințele sale directe, nemijlocite.
în sens larg, eficiența managementului resurselor umane este determinată în funcție de eforturile și rezultatele ocazionale de funcționarea organizației, în ansamblul său;
Indiferent de varianta utilizată, eficiența managementului resurselor umane îmbracă, din punct de vedere al modului de exprimare și comensurare, două forme:
eficiența cuantificabilă are în vedere exprimarea și comensurarea cantitativă, sub formă valorică;
eficiența necuantificabilă se referă la acele aspecte funcționale, de ordin calitativ, privitoare în special la factorul uman, comportamental și interacțiunile sale, care la nivel actual de dezvoltare a științei sunt încă necomensurabile directe sau foarte aproximativ, dar care grevează în mod direct performanțele organizației.
Mecanisme pentru consolidarea moralului și a
motivării în organizațiile publice
Accentul pe mecanismele de motivare și angajare ale managerilor operativi depinde de prioritatea privind desconcetrarea și autoritatea mai mare a personalului și managerului. A fost tendința accentuată a managerilor de a adopta obiectivele departamentului ca fiind propriile lor obiective fără a arăta contribuția lor personală în acest domeniu (de exemplu, ce trebuie să facă un manager pentru a realiza obiectivele colective ale grupului) această atitudine este foarte importantă, deoarece valoarea personală a unui manager rezidă precis în managementul de resurse umane, adică abilitatea de a motiva colaboratorii și de a încuraja calitatea.
O alta inițiativă care vizează motivarea se concentrează pe acordarea unei atenții deosebite meritului și mai puțin vechimii pentru deciziile privind mobilitatea. Într-adevăr, recent, barierele tradiționale între nivelurile de angajați au fost parțial separate, favorizându-se funcția și nu nivelul ierarhic. De exemplu, criteriul de selecție pentru formare se bazeaza acum pe funcția ocupată, fără a ține cont de gradul individului.
Primul factor al motivării este aprecierea.
Aprecierea este, înainte de toate, o stare de spririt și nu un comportament. Însemnă atenție orientată spre colaborator, spre persoana sa, spre munca sa. Ea este compusă din lucruri simple :
politețe, bine înțeles: să spui ”buna ziua”,” la revedere”, să stabilești o relație înainte de a te scufunda în dosare;
ascultare: să creezi ocazii pentru a-i asculta pe colaboratori, fie individual, fie colectiv;
“Micile gesturi”: să știi să acorzi mulțumiri când o persoană face eforturi pentru a te ajuta, să fii binevoitor, fară a intra în viața particulară a oamenilor;
atenția acordată muncii: să faci un feedback al muncii, să spui ce s-a făcut, de ce și la ce a folosit; să eviți să ceri mereu terminarea unei lucrări într-un timp foarte scurt, anulând astfel celelalte lucrări, ca și cum efortul depus nu ar mai conta;
felicitări și critici: în Franța nu exista această tradiție anglo-saxonă de a pune în valoare persoana, nici de a-i spune de nu merge pe măsura ce probleme apar. În Franța orice critică poate lua proporții nemăsurate;
informare: evenimente noi rezultatele echipei, schimbări de procedură sau de persoane.
Alți factori ai motivării sunt :
interesul material personal – persoanele de conducere afirmă, puțin prea ușor, ca acest factor deși este determinant, le scapă mereu din vedere.
implicarea în muncă-responsabilitate a fiecărui conducător este de a crea condițiile;
implicării în muncă prin responsabilizarea colaboratorilor și prin conținutul motivant al muncii;
emulația-persoanele sunt foarte atente cu imaginea lor;
mândria de a aparține unei instituții o pârghie puternică de motivație;
ideologia – motivele externe care depășesc serviciul sau instituțiile și care motivează amplificarea eforturilor angajaților;
utilizarea factorilor de motivare care amestecă elemente colective; în structurile publice, elementele colective sunt mult mai puternice decât elementele individuale.
Managerii publici trebuie să identifice factorii motivării, specifici pentru fiecare organizație să-i utilizeze în comportamentul profesional. Acest lucru traduce o evoluție a funcției de manager public al cărui rol este atât de a conduce o unitate de lucru, cât și de a face dovada unei componente tehnice.
De asemenea, tot managerului îi revine sarcina canalizării subiectelor de motivare, orientării acestora către comportamente pozitive concretizarea lor în misiuni cu care sunt dotate toate structurile.
1.4. Relații sociale, interacțiunea rolurilor: angajator și politician
Relațiile sociale în sectorul public sunt administrate într-un mod mult mai armonios decât în trecut. Această situație este determinată de o mai bună înțelegere a relațiilor sociale de către managerii publici și o evoluție a conceptelor dominante în organizațiile sindicale reprezentative pentru personal, care au trecut progresiv de la o concepție conflictuală inspirată de factorii ideologici, la concepții mult mai pragmatice, de adaptarea strategiilor sindicale în contextul structurii vizate. Dar acest lucru nu exclude faptul că pot interveni mari crize în sectorul public cum a fost cazul perioadei anului l995.
Mai multe categorii de funcționari nu au dreptul la grevă: personalul care lucrează în Poliție, personalul care lucrează în penitenciare, magistrații, personalul care lucrează în departamentul Transmisiunii al Ministerului de Interne, militarii.
Dincolo de aceste interdicții cu caracter general, prin aplicarea jurisprudenței Consiliului Constituțional și Consiliului Statului, rămâne în sarcina puterii legislative să fixeze, prin controlul judecătorului, condițiile în care aceștia își pot exercita dreptul la grevă, pastrând în același timp și continuitatea serviciului public.
Din aceste reguli ale jurisprudenței rezultă că puterile publice acționează în drept nu numai pentru a limita avansarea, dar și pentru a interzice o grevă, când ea riscă să perturbeze ordinea publică, să atingă securitatea persoanelor, a acțiunilor guvernamentale, conservarea instalațiilor și a materialului indispensabil serviciilor necesare intervenției serviciilor publice. În acest cadru pot fi definite principiile unui serviciu minim (de exemplu, pentru radiofuziune).
Principiile dreptului permit deci autorităților administrative să dispună în termenii legislației la grevă și organizarea serviciului minim-limitarea consecințelor grevelor în serviciul public. Autoritățile nu pot face acest lucru decât în cadrul concentrării cu organizațiile sindicale și sub strict control al judecătorului administrativ.
1.5. Managementul previzional al efectivelor în sectorul public
Managementul previzional al efectivelor este o tehnică veche utilizată în sectorul public. Cunoașterea mișcărilor cantitative și calitative ale forței de muncă, măsurarea evoluțiilor spontane și anticiparea nevoilor viitoare privind resursa umană pentru sectorul public sunt asigurate de managementul previzional.
Managementul previzional necesită existența unor libertăți de acțiune, dincolo de cadrele de reglementare și statutare sau de deciziile centralizate. Astfel, managerul organizației publice trebuie să fie în masură să identifice posibilitățile unei acțiuni viitoare, mizele organizației sale, amenințările și oportunitățile din mediul său, în scopul fixării unor obiective pe termen mediu.
Succesul aplicării desconcentrării în domeniul managementului resurselor umane se bazează pe strategiile integrate care oferă sprijin și orientare managerilor operativi și îi responsabilizează pentru noile funcții delegate.
Cele mai înalte niveluri ale organizației trebuie să depună eforturi pentru a inocula valoarea funcțiilor legate de managementul resurselor umane în cultura managerială, pentru a stabili legătura dintre managementul resurselor umane și planificarea activităților de baza și pentru a integra managementul resurselor umane în sistemele de instruire evaluare a performanței, managementul performanței și recompensare.
1.6. Performanța resurselor umane
Evaluarea performanței reprezintă o componentă importantă a procesului de management strategic. Managerii sectorului public trebuie să evalueze dacă organizația merge bine sau rău în privința standardelor de performanță.
Mecanismele pentru consolidarea moralului și a motivației pot fi considerate o componentă a efortului de a creea o cultură a managementului resurselor umane care se concentrează pe indivizi.Un element major poate fi considerat ajutorul acordat angajaților (în special managerilor) pentru a stabili și planifica planurile de carieră și pentru a discuta opțiunile viitoare de carieră cu aceștia. Acest proces constă în selecționarea funcționarilor pentru fiecare nivel ierarhic și grup de angajați și repartizarea în administrația centrală.
Denumirile acțiunilor formale de evaluare sunt numeroase: întâlniri de evaluare, de apreciere, întâlniri de activitate și dezvoltare.
Codurile etice pentru funcționarii publici extind semnificația obligațiilor stipulate de legea privind serviciul public și alte legi: Codul de procedură administrativă, legile care restricționează activitățile comerciale ale funcționarilor publici, așa numita Lege anticorupție etc.
Prin descrierea a ceea ce se consideră comportare “etică” și ”de dorit” în conformitate cu așa-numitele ”reguli de bună conduită”, Codul etic clarifică cu mare precizie diversele funcții implicate în îndeplinirea obligațiilor, stipulate de Legea privind serviciul public și alte legi.
Calitatea performanței profesionale a funcționarilor publici care acționează în numele unor mari grupuri sociale presupune o valoare chiar mai mare. Este preferabil ca monitorizarea calității acelei performanțe să fie chiar sarcina funcțională.
1.7. Principalele responsabilități ale Managementului Resurselor Umane în Administrația Publică
Managementul resurselor umane este definit, ca domeniu ”ce include toate deciziile manageriale și practicile care influiențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații”.
Alte definiții date managementului resurselor umane publicate în literatura de specialitate:
activitățile orientate spre factorul uman, avănd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;
ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general;
complexul de activități orientate către utilizarea eficientă”a capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garanteză satisfacerea nevoilor angajatorilor;
ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali-angajatorul și angajații-menite să asigure sporirea productivității și a eficienței economice.
complexul de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea egronomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.
Această definire corespunde sistemului om-solicitări în care factorul uman ocupa locul central, fiind nevoit să răspundă tuturor solicitanților.
În această relație om solicitari, deși este vorba de realități aparent distincte, există legături de ordin existențial. Pentru solicitări factorul uman ca atare, nu este indispensabil pe câtă vreme omul impune solicitări și are nevoie de ele.
De aici și câteva consecințe foarte importante:
elementul activ, nevoit să se adapteze, nu sunt solicitările, nu este mediul ci organismul omului;
unitatea om-solicitări nu este niciodată perfectă sau armonioasă, ea este contradictorie, de la forme ușoare, deci tolerabile, până la unele forme foarte grele.
Pe plan internațional definițiile vizează aspectul ca planificarea, recrutarea și menținerea personalului, motivarea angajaților, obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente, folosirea angajaților în vederea realizării scopurilor individuale și organizaționale.
În ceea ce privește Administrația Publică, managementului resurselor umane îi corespunde urmtoarea definiție:
“Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activități specifice și în general, privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a funcționarilor publici.
Managementul resurselor umane înseamnă acțiunile și deciziile care determină natura și conținutul relațiilor între instituția publică și angajații săi, precum și cele care oferă o perspectivă asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinarea la strategiile și politicile instituției.
Principalele responsabilități ale managementului resurselor umane din punctul de vedere al administrației publice sunt:
recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;
elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obectivelor instituției;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri reduse;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul întregului personal pentru propria activitate;
integrarea rapidă a noilor angajați;
elaborarea programelor de carieră;
Pentru ca aceste responsabilități ale managementului resurselor umane să fie îneplinite, trebuie ca între diferitele departamente ale organizații să se stabilească o colaborare, să se stabilească principiile, orientările fiecărei activități și relețiile de lucru dintre personal de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane.
CAPITOLUL II
POLITICA DE PERSONAL ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
2.1. Aspecte generale privind recrutarea si selecția personalului în instituțiile publice
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează sa fie aleși candidații capabili care, în cele din urmă, reprezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Aceasta urmărește ca unitatea să poată selecta dintre candidați, persoanele capabile de cele mai bune performanțe în muncă.
Recrutarea se refera la confirmarea necesițății de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării de personal, precum și acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.
Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi: startegice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).
Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul unității, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.
Procesul recrutării resurselor umane este legat de multe activități de personal, cum ar fi: evaluarea performanțelor, recompenselor angajaților, pregătirea sau dezvolatarea personalului și relațiile cu angajații. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi.
În esență, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre în urma cărora solicitanții sunt selectați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care sunt desfășurate succesiv.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă și extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare.
Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane:
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte:
identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;
identificarea și alegerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
respectarea legislației în domeniul referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.
Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realizarea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și acțiunile întrepinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizația dorește să ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizația își propune menținerea și păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă si extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe,precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine stătătoare.
Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.
Recrutarea personalului este o actvitate care depinde de factori interni și facori externi cum ar fi:
cadrul juridic sau legislativ pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum și discriminările de orice natură;
capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane;
condițiile și schimbările de pe piața muncii, deoarece manifestările și modificările în timp ale acesteia au o influiență deosebită asupra recrutării personalului;
imaginea și reputația organizației;
cultura organizațională care prin valorile relevante promovate influiențează dorința de recrutare și angajare;
criteriile politice, etnice sau de altă natură;
obiectivele organizaționale;
cerințele obligatorii pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor;
situația economico financiară a organizației;
sindicatele.
Metode de recrutare: rezultatele recrutării sunt influiențate de metoda folosită.
Aceste metode sunt:
1) Publicitatea-este metoda cea mai des folosită. Aceasta trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încăt să se atragă interesul celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite și să provoace un răspuns din partea acelora care îndeplinesc condițiile cerute. Anunțul trebuie să ajungă pe o arie cât mai existentă, astfel încât să poată fi citit de cât mai multe persoane. Acesta trebuie să fi citit de cât mai multe persoane. Acesta trebuie să fie bine conceput, să ofere informații suficiente, să fie formulat cât mai politicos și exact, atrăgător și creat.
2) Folosirea consilierilor de recrutare-este metoda folosită în mai multe țări. Consilierii bine pregătiți au misiunea de a identifica potențialii candidați pentru posturile vacante.
3) Rețeaua de cunoștințe-se adresează numai persoanelor cunoscute și folosește o specificare sentimentală, aprecierile putând fi subiective. Rezultatele sunt influiențate de subiectivismul pentru ocuparea postului respectiv. Aria de cuprindere a potențialilor candidați este limitată, iar timpul consumat pentru recrutare este mare.
4) Căutarea persoanelor-este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcțiile de conducere și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Această metodă vizează în mod direct, candidații cei mai competenți. Folosește o specificare precisă, complexă și detaliată iar rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanți. Candidații pot fi apreciați în mod corect, iar criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în hotărârile candidatului.
5) Fișierul cu potențiali angajați-asigură rapiditate în recrutare dacă informațiile sunt clare, complete și sincere iar informațiile conținute nu reprezintă surse de erori sau interpretări.
6) Activitatea de marketing asigură atragerea persoanelor către post și permit evidențierea cerințelor calitative necesare postului.
Sursele de recrutare ale personalului pot fi din zona locală și din afara zonei locale.
Sursele de recrutare din zona locală presupun că aceasta atrage candidații din:
școli profesionale;
alte organizații;
oficii de muncă și protecție socială;
centre teritoriale de înregistrare a șomerilor;
universități;
propria unitate-recrutare internă;
orice altă sursă care asigură candidatului competență necesară;
Sursele de recrutare din afara zonei locale sunt:
târguri de locuri de muncă;
asociații profesionale;
programe de recrutare a personalului din învățământul superior;
firme specializate în recrutarea personalului;
asociații ale handicapaților;
Responsabilități în recrutarea resurselor umane
În instituțiile mari, activitatea de recrutare aparține compartimentului de resurse. Compartimentul de resurse umane are următoarele responsabilități:
prevederea necesităților de recrutare;
pregătirea mesajelor de recrutare;
planificarea și orientarea eforturilor de recrutare;
analiza și evaluarea activităților de recrutare;
Recrutarea resurselor umane (recrutare internă și recrutare externă)
Recrutarea internă nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea pe un post superior.
Sistemul cel mai obișnuit este afișarea postului liber. Salariații datornici își manifestă interesul prin cere scrisă de a fi luați în considerare. Instituțiile care au gazete interne, publică posturile libere și în acestea. Prin astfel de moduri de publicitate se furnizează și informații cu privire la sarcinile caracteristice postului.
În cazul personalului din serviciile funcționale, rareori se folosește afișarea posturilor vacante oferite salariaților din interior. Fiind vorba de un număr relativ mic de posturi, concentrate sub ochii conducerii, se folosește programul de înlocuire și nominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează date despre mai multe persoane și întocmește o listă de candidați.
S-a ajuns în unele instituții la elaborarea unor planuri de succesiune. Informațiile necesare (pregătire, experiență, performanțe, preferințe de localitate, etc.) au fost stocate în computere, putând fi folosite pentru întocmirea unei liste de candidați.
Sursele interne de recrutare sunt angajații actuali ai organizației, prieteni și rude ale acestora, personal în formare și solicitanții interiori. Promovarea, transferul sau retrogadarea poate asigura personal suplimentar pentru întreaga organizație sau subunitate.
O procedură pentru recrutarea internă este sistemul ”job-posting”. Astfel angajații pot fi înștiințați, invitând angajații să solicite funcțiile respective. Prin acest sistem se oferă fiecărui angajat oportunitatea de a trece într-o funcție mai bună sau mai convenabilă în cadrul organizației. Acest sistem poate fi ineficient dacă nu este realizat în mod corespunzător.
Funcțiile vacante trebuie să fie cunoscute de angajați (prin afișare sau alte modalități), înainte de a se face recrutarea externă, acordând o perioadă rezonabilă de timp pentru ca angajații proprii să se hotărască și să se pregătească pentru a solicita un anumit post. Pentru succesul recrutării interne este necesar a se asigura o bază de date adecvată privind ”talentele” sau “inventerul îndemânărilor” propriilor angajați care corespund cerințelor posturilor vacante.
Sursele interne de recrutare a personalului pot surveni prin promovare și transfer.
Recrutarea dintre foștii lor angajați și din cadrul solicitanților precedenți.
O sursă de recrutare ar putea fi prin cadrul intermediul angajaților existenți care pot realiza o bună prospectare prin intermediul familiilor sau cunoștințelor lor. Angajații pot informa solicitanții potențiali despre posturile libere, despre condițiile și avantajele unei anumite funcții, încurajându-l să solicite aceste posturi. Această modalitate este una dintre cele mai eficiente putându-se recruta personal calificat cu costuri reduse.
Angajații în formare sunt de asemenea, o sursă internă de candidați.Unii angajați pensionați din cadrul instituției pot fi reangajați pentru un lucru un timp parțial sau pot recomanda persoane dispuse să se încadreze. De asemenea pot fi rechemate si reangajare persoane care anterior au părăsit instituția pentru a-și continua studiile, pentru formarea familiei sau alte motive similare. Persoanele care au plecat pentru funcții pot fi invitate pentru un nivel mai mare al salariului sau pentru o funcție superioară.
Candidații anteriori pot constitui o sursă de recrutare, deși nu este o sursă internă propriu-
zis. Ei pot fi chemați pentru o eventuală încadrare întru-un post vacant.
Compartimenul de resurse umane își poate constitui un fișier cu potențiali angajați din cadrul instituției pentru anumite funcții. Acest fișier poate fi consultat în cazul eliberării unui post. Dacă se asigură actualizarea lui metoda asigură un mare grad de operativitate.
Recrutarea externă se realizeasă prin metoda informală și prin metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților existenți cărora li se cere să încurajeze persoane interesate de angajare dintre rude,prieteni, cunoscuți, îndemnându-i să facă cereri de angajare. Relațiile personale se pot dovedi eficiente dacă investigațiile se fac în mod discret, pentru a nu fi interceptate de instituția unde candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii actualei slujbe. Tot metoda informală este și luarea în considerare a cererilor aflate în evidență, la dosar.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Aceasță metodă poate fi aplicată repede, este necostisitoare și se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou și a celui de conducere.
Folosirea metodei informale prin anunțarea de la om la om poate, uneori, din cauza dozei de subiectivism pe care o are, să favorizeze recrutarea unor cadre mai puțin corespunzătoare. Din această cauză, este necesar ca metoda informală să fie completă cu metoda formală, care presupune o audiență mai largă.
Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutarea de lucru, pe piața muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl deține. În acest scop, se apelează la diferite forme de publicitate, de exemplu: comunicarea la Oficiul forțelor de muncă, anunțurile de mică publicitate,
contactarea directă a instituției, ziarele, revistele de specialitate, agenții de plasare, referințele, pogramele de perfecționare.
Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosită în recrutarea externă, pentru a fi eficientă publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încă să rețină atenția celor cărora li se adresează în mod direct să se anunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite și să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor. Un simplu anunț într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare anunțul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care este nevoie. Anunțul trebuie bine conceput, să ofere informații suficiente, să fie formulat cât mai exact și politicos, să fie creator și atrăgător.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă care se practică în mai multe țări.
Consilierii bine pregătiți știu unde și cum să găsească potențialii candidați și reușesc să-i
determine să participe la selecție .
Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcțiile de conducere și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența necesară, cât și motivarea acestora. Dacă acestă metodă este aplicată cu mult profesionalism și în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate.
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesați. Însă, majoritatea celor ce recrutează dispun de cunoștințe limitate în acest domeniu, apelând la anunțuri cu o prezentare neatrăgătoare. Dacă operațiunile de promovarea posturilor vacante sunt corecte efectuate solicitanții necorespunzători sunt eleminați.
Criteriile de recrutare pot fi: competență vechimea și potențialul de dezvoltare al candidaților.
Planul de recrutare: Pentru ca recrutarea să se facă în mod profesionist, trebuie elaborat un plan de recrutare.
Etapele planului de recrutare sunt :
studiul politicii de personal al oranizației;
organizarea posturilor și a persoanelor;
studiul plecărilor (o evidență a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor și pensionarilor);
studiul posturilor;
calcularea nevoilor directe (prin compararea efectivului teoretic cu cel real);
calcularea nevoilor de recrutare;
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în momentul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.
Totodată, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filosofia si valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicele organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, fiind necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru realizarea unei susțineri cât mai eficiente a procesului de recrutare.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse);
identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura necesarul numeric și calitativ de candidați;
realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt;
atitudinea față de candidați;
preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;
asigurarea concordanței între activitatea de recrutare ale organizației, valorile precum si strategiile acesteia;
Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil a unui studiu privind obiectivele generale ale organizației. Culegerea informațiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte:
dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau prin recrutare;
care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt sau mediu;
în ce măsură firma este dispusă să cheltuiească pentru aplicarea unei politici de recrutare continuie.
Rolul esențial în obținerea informațiilor necesare îl are cel care organizează interviul.
Principiile de recrutare ale resurselor umane sunt:
efectuarea recrutării de către persoane competente, imparțiale și obiective;
alegerea cu discernămănt a surselor de recrutare;
efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferențiat pentru muncitorii necalificați, calificați, personal tehnic;
determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;
informarea exactă asupra cerințelor asupra postului prin textul reclamei;
conceperea textului anunțului astfel încât ”să frapeze văzul și imaginația”;
Cauzele unei acțiuni de recrutare a resurselor umane eșuate pot fi:
incompetența și dezinteresul celor care recrutează;
subiectivismul în conceperea anunțului pentru ocuparea postului și în stabilirea surselor de recrutare;
enunțarea prea detaliată a cerințelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea candidaților corespunzători;
folosirea unor metode de recrutare neadecvate;
imaginea pe care o prezintă unitatea despre postul ce trebuie ocupat nu este bună deoarece cel care face recrutarea nu reușește să prezinte corect postul.
Particularitățile procesului de recrutare sunt:
Angajarea reprezintă un proces bidirecțional, candidatul trebuie să fie mulțumit de angajatorul său, care oferă postul și recompensele asociate precum și patronul trebuie să fie mulțumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între organizație și candidați, în cadrul căruia atât organizațiile sau reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnele referitoare la relația de angajare pentru a realiza comparația necesară între interesele celor două părți.
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influiențată de trei factori principali:
factori obiectivi, salariul, natura muncii, localizarea, oportunitățile de avansare;
factori subiectivi, adică oamenii sunt atrași către organizații ale căror imagini și climat organizațional se potrivesc cu persoanalitatea lor;
factori de recrutare, candidații tind să se lase influiențați de atitudinea specialistului în procesul de recrutare și să asimileze comportamentul acestuia climatul organizației.
O importanță deosebită o are realismul datelor și informațiilor care trebuie să aibă la bază atât opiniile propriilor angajați, cât și compararea condițiilor specifice organizației cu cele oferite de organizațiile concurente pentru a se putea stabili de atracție pentru potențialii candidați.
În cazul în care candidatul înțelege greșit natura muncii sau organizației,efectele vor fi la fel de grave ca în cazul în care patronul înțelege greșit ce are de oferit candidatul. În permanență are loc o confruntare a așteptărilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca în cadrul procesului de recrutare să se adopte o poziție de parteneriat între specialistul care recrutează și potențialul candidat pentru beneficiarul ambelor părți.
Strategii și politici de recrutare
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.
Totodată, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului care deferă de la o organizație la alta, mai ales că aceasta trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie avut în vedere următoarele aspecte:
identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura
necesarul numeric și calitativ de candidați;
alegerea surselor de recrutare(internă, externă sau prin combinarea celor două
surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
Cele mai multe tipuri de instituții combină aceste două surse. O altă decizie importantă este: ce metode anume vor fi alese pentru recrutare? Instiuția trebuie să decidă cum să identifice sursele de recrutare și cum să desfășoare contactele de recrutare; asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile precum și strategiile acestora; măsura în care organizația preferă să atragă candidați ce urmăresc o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane; preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați; luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; atitudinea față de candidați; aceștia sunt priviți ca o marfă ce trebuie cumpărată sau drept indivizi ce trebuie identificați sau atrași (abordarea de marketing). Realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan de recrutare și repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere, pentru a nu afecta organizația.
Pentru reușita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii integrante, precum și o politică adecvată care să răspundă așteptărilor și proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizației.
Considerații generale privind selecția resurselor umane
Selecția personalului este un proces de evaluare organizat în scopul de a alege dintre mai mulți candidați recrutați pentru ocuparea unui post, pe cel ale cărui componente corespund mai bine cerințelor postului și contextului muncii în unitate.
Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho-intelectuale ale candidatului selecționat.
Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoanele care solicită funcția respectivă.
Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în altă poziție.
Selecția personalului este acea activitate care constă în atragerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supravalori, ci examinarea psihologică, atent, în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului în diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ. Astfel, prin selecție se pun în evidență sau prezenta/absența unor contradicții profesionale, și în baza rezultatelor obținute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim și va fi deplin mulțumit, satisfăcut de ceea ce face.
În anumite situații, psihologilor li se solicită să efectueze o selecție de personal pentru ocuparea unor posturi vacante.
După o perioadă de timp, se constată ca cei selecționați nu dau satisfacție fiind declarați ca incompatibili activității pe care o desfășoară. Aceasta este efectul concepției potrivit căreia o persoană, dacă a fost selecționată va fi și eficientă profesional.
De fapt, examenul de selecție/repartiție profesională este considerat doar o etapă sau un subprogram al acțiunii complexe de integrare, încadrare în muncă.
Metodele de selecție se împart în două categorii:
metode empirice-nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe diplome, recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, aspectul fizic al acestora, etc.
metode științifice-se bazează pe criterii șiințifice și folosesc mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.
Procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape:
alegerea preliminară a solicitanților;
completarea formularului de cerere de angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referințelor;
interviul final;
decizia de angajare;
angajarea.
Selecția este un element foarte important în asigurarea cometențelor și a implicării salariaților în realizarea obiectivelor unității, urmând în mod logic, procesului de recrutare.
Acesta se efectuiază în cadrul compartimentului de resurse umane, care are următoarele responsabilități:
asigură primirea inițială pentru angajare;
conduce interviul de selecție inițial;
administrează testele de angajare;
obține referințe și informații cu privire la trecutul solicitantului;
face legătura între candidații cei mai buni și conducerea firmei pentru selecția finală;
asigură examinarea medicală
evaluează succcesul procesului de selecție
Activitatea de selecție pretinde o analiză atentă a profesiunilor care se practică în unitățile respective, stabilind o concordanță între caracteristicile acestor profesiuni și posibilitățile de ordin fizic, psihic și informațional pe care le prezintă candidații.
Strategia de selecție presupune:
definirea riguroasă a criteriilor;
stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor;
folosirea informațiilor în procesul de selecție;
evaluarea rezultatelor și a eficienței selecției.
Concluziile evaluării se concretizează într-o listă a angajaților posibili, însoțiță de fișele individuale de evaluare a angajaților. Rezultatele procesului de evaluare constituie sursa de informații necesare managerului pentru luarea deciziei finale.
Selecția are un rol decisiv în promovarea calității resurselor umane și constituie punctul de plecare în realizarea unei gestiuni previzionale a resurselor umane, oferind baza de informații necesară pentru utilizarea și dezvoltarea personalului.
Etapele și conținutul procesului de selecție a pesonalului este în funcție de mărimea și profilul organizației, natura funcțiilor ce trebuie ocupate, numărul persoanelor care vor fi supuse selecției, presiunea unor factori externi. Procesul de selecție poate avea o durată mai mare sau mai mică, iar fazele acestui proces pot fi diferite în ce privește conținutul și succesiunea lor.
Criteriile de selecție diferă în funcție de post, dar sunt două criterii comune și anume:
educație, care se referă la studiile efectuate și diplomele obținute;
experiența, care reflectă timpul petrecut în muncă, într-o firmă sau în mai multe.
Procedeele de evaluare pot fi grupate în trei categorii:
probe de calculator;
teste scrise;
interviuri.
Un examen de selecție profesională realizat “ca la carte”cuprinde următoarele
etape:
Etapa pregătitoare – analiza postului, funcției, stabilirea criteriilor de selecție: criterii eliminatorii (cele ținând de nivelul studiilor, cunoașterea unei limbi străine, experiența de cel puțin 3 ani în domeniu etc.) și criterii de departajare (pentru care trebuie stabilite grile în 5-7 trepte);
Recrutarea – formularea anunțului, ținând cont să respecte anumite norme legale și morale;
Depunerea candidaturii – constă în solicitarea de curriculum vitae-scrisoare de motivație, formular de înscriere și recomandările (referințele);
Interviul preliminar – verificarea dosarului și a referințelor și oferirea de informații;
Testarea competențelor profesionale – diferit pentru posturi simple și pentru posturi cu funcții de conducere;
Evaluarea psihologică – constă în probe psihologice și prezentarea rezultatelor;
Interviul aprofundat – prin seria de întrebări, recomandată a fi aceleași pentru toți candidații și apoi membrii comisiei completează, în mod separat, grila de evaluare;
Probe situaționale – o etapă specială, utilizată numai pentru posturile deosebit de importante, în care, candidații rămași în competiție, sunt reuniți și puși în fața unor probe speciale;
Interviul cu managerul – constă în prezentarea dosarelor managerului, discutarea lor și organizarea unor interviuri conduse de către manager, cu un caracter mai degrabă non-formal, cu fiecare dintre cei 2-3 candidați rămași în competiție;
Oferta de lucru – etapa în care persoana aleasă se transformă din candidat în membru al personalului instituției, semnându-și contractul și preluându-și sarcinile și responsabilitățile.
2.2. Evaluarea personalului
Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se definește scopul evaluării. Scopul este:
evaluarea calității activității profesionale (prin metode obiective – funcție de produsele activității: număr, valoare, calitate etc. și prin metode subiective – funcție de aprecierile celorlalți: colaboratori externi, șefi, colegi, subalterni) ;
evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale (prin metode obiective: teste grilă, de cunoștințe profesionale și chestionarea standardizată de evaluare a competențelor și prin metode subiective: evaluarea pe bază de listă de competență și scale de evaluare);
evaluarea aptitudinilor, calităților psihologice legate de activitatea profesională, iar rezultatele evaluării sunt utilizate în gestiunea carierei pentru consilierea angajatului în gestiunea propriei sale cariere și în optimizarea colaborării de către manager, pentru a-și cunoaște mai bine subalternii și a favoriza o colaborare armonioasă.
În funcție de scopul evaluării, se aleg criteriile de evaluare, care, pentru obținerea unor rezultate valide, trebuie să fie:
precis formulate, în termeni simpli și să nu presupună generalități;
în număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității;
ușor cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, ușor de observat și măsurat;
aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități similare și lucrează în condiții similare;
formulare în termeni univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manageri, angajați.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite nivele de satisfacere sau se raportează la anumite standarde de performanță stabilite anterior.
De regulă se folosesc 5 calificative pentru evaluarea gradului de acoperire al unui criteriu:
foarte bun, excepțional (persoana cu performanțe, realizări desosebite, excepționale doar 2-5% dintre angajați pot primi aceste calificative;
bun (performanța se situează la limitele superioare ale standardelor) ;
satisfăcător (performanța este cu puțin deasupra minimului acceptabil) ;
slab (performanța este la limita sau sub limita acceptabilă);
foarte slab (performanța este mult sub standard)
În etapa a 3 a a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se intreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte, după care urmează etapele de analiză de comunicare a rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătățire a performanțelor individuale și colective.
2.3. Formarea personalului din administrația publică
În prezent este unanim recunoscut faptul că valoarea unei administrații constă, nu atât în mijloacele materiale sau financiare de care dispune, cât mai ales în potențialul său uman.
Având în vedere faptul că în mare măsură realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de calitatea administrației, este de înțeles atenția deosebită ce trebuie acordată problemei formării, pregătirii personalului din acest important domeniu de activitate.
În abordarea problemei pregătirii personalului pentru administrația publică, trebuie să facem deosebire între pregătirea necesară pentru funcțiile administrative de conducere la nivel superior, care au un pronunțat caracter politic, funcțiile administrative de specialitate de nivel superior și funcțiile pentru care este necesară doar o pregătire medie.
Formarea, pregătirea personalului pentru funcții de conducere la nivel superior cu un pronunțat caracter politic, considerăm că presupune pe lângă absolvirea unui institut de învățământ superior și o pregătire temeinică în cadrul unei școli superioare, mai ales în probleme de organizare și conducere.
Formarea personalului ce ocupă funcții administrative de specialitate la nivel superior se realizează în cadrul învățământului universitar – în funcție de ramura sau domeniul de activitate al autorității administrative respective (finanțe, planificare, construcții, industrie, agricultură, arhitectură, învățământ, cultură, sănătate, comerț etc.). În cadrul acestor autorități lucrează economiști, juriști, arhitecți, profesori, ingineri etc. Necesitatea prezenței unor specialiști în funciile administrative de specialitate de nivel superior din cadrul diferitelor autorități ale administrației publice este incontestabilă.
Între modalitățile de formare a personalului pentru administrația publică, menționăm, de asemenea, formarea la locul de muncă.
Indiferent de modalitatea de formare, având permanent în vedere că “administrația înseamnă a conduce cu oameni o acțiune determinată în favoarea altor oameni” și că valoarea unei administrații, eficiența ei depind, în primul rând, de valoarea și productivitatea oamenilor ce o compun, este cazul să avem permanent în vedere necesitatea realizării unei formări, a unei pregătiri cât mai complete a acestora. Acest deziderat poate fi realizat printr-o pregătire profesională teoretică și practică corespunzătoare.
Pregătirea profesională teoretică și practică a personalului din administrația publică trebuie avută în vedere în acțiunea de formare a acestora pornind de la caracterul multilateral și specializat al activității în administrația publică, caracter ce determină și o pregătire profesională diferențiată.
Astfel, pe lângă o temeinică pregătire în domeniul dreptului și a științei dministrației, competența profesională presupune: suma de cunoștințe de specialitate (proprii ramuri sau domeniului în care acționează respectiva autoritate a administrației publice), experiența în domeniu, ușurința de a pune în aplicare aptitudinile intelectuale, precum și ansamblu de atitudini ce predispun persoana la aplicarea tuturor posibilităților sale intelectuale). Pentru a se obține o asemenea competență profesională, este necesar ca în toate sistemele ce asigură formarea, pregătirea personalului pentru administrația publică, să existe pe de o parte o strânsă legătură între procesul de învățământ și cercetare (în vederea îmbogățirii permanente a programelor de învățământ cu cele mai noi cuceriri ale gândirii contemporane), iar, pe de altă parte, să se realizeze o mai bună legătură între învățământ și practică.
Procesul de identificare a necesităților generale de formare (cunoștințe, aptitudini, atitudini, experiențe), pe diferite categorii de funcții, cât și a perfecționării profesionale, trebuie să aibă în vedere faptul că în condițiile schimbărilor fundamentale pe care le traversează administrația publică și în general societatea românească, anumite “categorii de cunoștințe” reprezintă o noutate. Unele dintre ele pot fi abordate la nivel de formare, altele la nivel de perfecționare, specializare, iar altele, facultativ, pentru o “reculturalizare” în noul context administrativ. În acest sens, și numai cu titlul de sugestie putem afirma că nevoia de formare, perfecționare la nivel de cunoștințe poate fi prezentată sub forma unor module, iar acestea pot fi detaliate pe teme, avându-se în vedere interviuri și chestionare aplicate funcționarilor publici, precum și responsabilitățile și sarcinile rezultate din fișa postului.
Principalele module ar fi: drept administrativ; managementul general; resursele umane în administrația publică; tehnici de comunicare; informatica în administrația publică; finanțele publice și bugetele locale; urbanism și amenajarea teritoriului; servicii publice; economia de piață; protecția mediului înconjurător; sisteme de administrație publică locală din țări democratice.
Precizăm că propunerile de formare prezentate sub forma modulelor vizează o pregătire generală aplicabilă funcțiilor de conducere din administrația publică, având în vedere principiul potrivit căruia pentru a imprima necesitatea formării și a o încuraja, conducătorii trebuie să fie ei înșiși pregătiți. Ei ar trebui să fie primii instructori ai colaboratorilor.
2.4. Constituirea statutului funcționarului public
În țara noastră, problema funcționarilor publici a reprezentat o preocupare a sistemelor de guvernare și legislative începând cu a doua jumatate a secolului al XIX – lea.
Legea nr. l88/1999 privind statutul funcționarilor publici reglementează organizarea funcției publice și statutul funcționarilor publici, completând cadrul legislativ adoptat în anii 1990 în România.
Această construcție a dezvoltat un sistem de protecții și garanții specifice funcționarilor, menținând specificitatea statutului personalului public pentru toate situațiile și structurile administrației din România. Acest lucru se explică prin motivațiile (cu caracter ideologioc și politic) existente în perioada în care aceste legi au intervenit.
Crearea unei funcții publice este determinată de nevoile publice, fără a avea în vedere persoana ce o va ocupa.
Atribuțiile, competența funcției publice sunt stabilite anterior prin lege sau prin acte juridice date în baza legii, în vederea satisfacerii unui interes general și nu pentru a fi ocupată de un funcționar. Prin urmare, nu poate fi vorba de crearea unei funcții publice pentru un funcționar, ci pentru realizarea unui inters public. Când se organizează un serviciu public se stabilesc funcțiile publice într-o ordine din subordonarea ierarhică, iar pentru fiecare se stabilește ansamblul de atribuții cu care este dotată.
În Regulamentul de aplicare a Legii privind Statutul funcționarilor publici, prin noțiunea de post se înțelege funcția de lucru, exercitarea efectivă a prerogativelor funcției de către o persoană determinată sau, cum spunea P. Negulescu, "locurile de funcționari de același grad existente într-un serviciu public". În teoria funcției publice, noțiunea de post este funcția individualizată, este chiar locul de muncă finanțat de la bugetul de stat sau bugetele locale și ocupat de o persoană anume, în condițiile legii.
2.5. Funcționarul public-un alt tip de salariat
Particularități ale funcției publice
Funcționarul public este acea persoană care exercită permanent sau temporar, cu orice titlu, indiferent cum a fost investită, o însărcinare de orice natură, retribuită sau nu, în serviciul instituțiilor publice sau al altor persoane juridice de interes public.
În dreptul administrativ noțiunea de funcționar public are caracter mai restrâns, fiind circumscrisă cadrului legal în care un funcționar exercită atoritatea de stat, are anumite drepturi și obligații și pe cale de consecință îndeplinește atribuțiile specifice.
Sub aspectul statutului s-au conturat două opinii cu privire la funcționarul public:
potrivit teoriei contractuale, între stat și funcționar public se încheie un contract prin care părțile de comun acord își stabilesc drepturile și obligațiile; potrivit teoriei statutului legal, nu poate exista un contract, ci numai o funcție publică, astfel că, indiferent de persoana care ocupă acea funcție, ea are obligația de a îndeplini aceleași atribuții.
Conform Legii nr.188/1999 privind statutul funcționarilor publici, funcționarul public este persoana numită într-o funție publică.
Funcția publică este un comlex de puteri și competențe, organizată de lege pentru satisfacerea unui interes general, în vederea de a fi ocupată, chiar temporar de un titular (persoană fizică) care urmărește realizarea scopului pentru care a fost creată funcția.
Ea reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite în temeiul legii în scopul realizării prerogativelor de putere publică de care administrația pulică locală și centrală.
Carecterele funcției rezidă în faptul că este instituită în mod unilateral de către o autoritate publică; realizează atribuții de stat, se desfășoară continuu; se corelează cu sistemul ierarhizat de funcție, fie în raporturi de subordonare, fie în raportul de coordonare.
Principiile care stau la baza exercitării funcției publice sunt:
legalitate, imparțialitate, obiectivele;
transparența;
eficiența și eficacitate;
responsabilitate, în conformitate cu prevederile legale;
orientare către cetățean;
stabilitate în exercitarea funției publice;
subordonare ierarhică.
Funcțile publice se clasifică astfel; funcții generale și funcții publice specifice, funcții publice din clasa I, funcții publice din clasa a II-a și funcții publice din clasa a III-a.
Funcțiile publice generale reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților cu caracter general și comun tuturor autorităților publice în vederea realizării competentelor generale.
Funcțiile publice specifice reprezintă ansamblulu atribuțiilor și responsabilităților cu caracter specifice unor autorități și instituții publice, în vederea realizării competențelor lor specifice.
Funcțiile publice se împart în trei clase definite în report cu nivelul studiilor necesare ocupării funcției publice după cum urmează:
clasa I cuprinde funcții publice pentru a căror ocupare se cer studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de licență sau echivalență;
clasa a II-a cuprinde funcții publice pentru a căror ocupare se cer studii medii, liceale absolvite cu diplomă;
clasa a III-a cuprinde funcții publice pentru a căror ocupare se cer studii medii liceale absolvete cu diplomă.
După nivelul atribuțiilor titularului funcției publice, funcția publică se împarte în trei categorii:
funcții publice corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici;
funcții publice corespunzătoare categoriei funcțiilor publice de conducere;
funcții publice corespunzătoare categoriei funcțiilor publici de execuție.
Astfel există o distincție clară între salariat și funcționarul public, diferența constând în următoarele elemente:
1) Primul element rezidă în felul muncii.
În ceea ce privește salariatul, munca acestuia o reprezintă activitatea precizată în contractul individual de muncă, încheiat prin negocierea dintre angajat și angajator.
Funcționarul public însă acționează în numele și pentru organul de putere publică. Așa-zisa muncă a acestuia o reprezintă îndeplinirea comandamentelor dictate de autoritatea publică și care, în esență, reprezintă exercitarea competenței materiale a acelei autorități.
2) Un alt element important îl reprezintă manifestarea voinței salariatului și respectiv a funcționarului public.
În cazul salariatului avem de-a face în mod incontestabil cu un acord de voință încheiat între el și patronul care îl angajează, prin intermediul căruia salariatul are un cuvânt determinant, efect al negocierii, în ceea ce privește stabilirea felului muncii, a condițiilor în care se va realiza, a slariului, etc. Și în cazul funcționarului public întâlnim un tip de consimțământ. Nu se poate face o numire într-o funcție publică fără acordul celui în cauză. Însă între consimțământul funcționarului public și cel al salariatului există deosebiri importante:
consimțământul funcționarului public se exprimă în trepte. El se exprimă anterior numirii prin înscrierea și participarea la concurs sau, după caz, examen, cu respectarea condițiilor prescrise de lege. Ulterior parcurgerii procedurilor de selecție, consimțământul se consfințește, se închide prin jurământ.
consecințele și obiectivul consimțămâtului sunt diferite. Dacă în cazul salariatului, acesta vizează felul și condițiile muncii negociate cu patronul, la fucționarul public conținutul funcției publice, deci drepturile și obligațiile titularului acestei funcții sunt stabilite de lege. Funcționarul nu poate influiența conținutul raportului juridic de funcție, acesta fiind opera legiuitorului. El consimte doar la acesta și obligă să-l respecte.
Atribuțiile care formează conținutul funcțiilor din administrația publică nu pot face obiectul unor tranzacții între părți și nu pot fi stabilite prin contract. Aceste atribuții, din punct de vedere al conținutului lor, în cazul funcționarului, se caracterizează prin două elemente fundamentale:
sunt stabilite numai prin lege;
pot fi modificate tot prin lege sau prin acte subsecvente legii.
Ambele etape se realizează în mod unilateral, fără a se impune acordul celor care au misiunea ducerii la îndeplinire a respectivelor funcții.
În concluzie putem afirma ca drepturile și obligațiile funcționarului public sunt stabilite prin lege.
3) Un alt element distinct îl reprezintă regimul avansării sau promovării, în funcții sau grade profesionale sau în funcții de conducere.
Evaluarea activității funcționarilor publici se face în scopul acordării drepturilor salariale corespunzătoare performanțelor profesionale individuale, pe baza criteriilor elaborate de AGENȚIA NAȚIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI. Evaluarea activității funcționarilor publici se face ținând seama de criteriile de performanțe pe baza cărora se definesc clasele și gradele existente în cadrul aceleași categorii. În cariera profesională funcționarul public beneficiază,în urma rezultatelor obținute la evaluarea performanțelor individuale de dreptul de a avansa în grad, clasa sau în categorie în urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute. Avansarea cu un grad în clasa următoare se face de la gradul 1 al unei clase la gradul 3 al clasei imediat superioare.
Avansările în clasă se fac în ordinea înscrierii pe tabel de avansuri, în cadrul numărului de posturi vacante fără a se depăsi numărul maxim de titulari, pentru fiecare clasă. Numărul maxim de titulari pentru fiecare clasă, în raport cu efectivul total al funcționarilor publici din cadrul fiecărei autorităti sau instituții publice, se stabilește anual prin Hotărărea Guvernului sau după caz, a Consiliului Județean sau Local.
Avansurile aprobate de autoritățile sau instituțiile publice vor fi communicate în termen de 30 de zile Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
4) O importanță deosebită pentru distincția între funtionarul public și salariat o reprezintă regimul răspunderii disciplinare a acestora. diferă, sub aspect procedural, toate măsurile aplicabile funcționarului public. În dreptul muncii se precizează că numai salariatul este răspunzăror pentru încălcarea normelor de disciplină a muncii.
Instrumentul prin care se cercetează abaterea și procedura de urmat nu sunt prescrise de lege.
Situația este cu totul alta în cazul funcționarului public, unde regăsim o comisie de disciplină, competență să ancheteze fapta și să propună sau, după caz, să aplice sancțiunea. Ea nu se poate în nici un caz echivala cu certitudinea disciplinară efectuată în cazul salariatului.
Încălcarea de către funcționarii publici, cu vinovăție a îndatoririlor de serviciu atrage răspunderea disciplinară contravențională, civilă sau penală.
Sancțiunea disciplinară nu poate fi aplicată decât după cercetarea prealabilă a faptei imputate și după audierea funcționarului public. Atitudinea funcționarului public trebuie consemnată în scris, sub sancțiunea nulitătii. Refuzul funcționarului public de a se prezenta la audiere sau de a semna o declarație privitoare la abaterile imputate se contrasemnează într-un process verbal. În astfel de cazuri sancțiunea poate fi aplicată.
Împotriva sancțiunii disciplinare aplicate, funcționarul public se poate adresa cu contestație la conducătorul autorității sau instituției publice, în termen de 15 zile de la data comunicării sancțiunii aplicate, care emite, pe baza propunerii comisiei de disciplină, ordinul sau dispoziția definitivă.
În cadrul autoritătilor și instituțiilor publice se constituie comisii de disciplină, competente să cerceteze și să-și propună sancțiunea aplicabilă funcționarilor publici din autoritatea sau instituțiile publice respective.
Modul de constituire a comisiilor de disciplină, componenta, atribuțiile, modul de sesizare și procedura de lucru a acestora se vor stabili prin hotărârea Guvernului, la propunerea AGENȚIEI NAȚIONALE A FUNCȚIONARILOR PUBLICI.
Răspunderea contravențională a funcționarilor publici se angajează în cazul în care aceștia au săvârșit o contravenție în timpul și în legătură cu sarcinile de serviciu.
Împotriva procesului verbal de constatare a contravenției și de aplicare a sancțiunii, funcționarul public se poate adresa cu plângere la judecătoria în a cărei circumscripție își are sediul autoritatea sau instituția publică în care este numit funcționarul public sancționat.
5) Un alt element de forță majoră care distinge funcționarul de salariat îl reprezintă competența specială, a instanțelor de contencios administrativ, în a judeca litigii care îi privesc pe funcționarii publici.
2.6. Selectarea funcționarilor publici
Intrarea în corpul funcționarilor publici se face numai prin concurs organizat de autoritatea publică interesată. Organizarea și desfășurarea concursurilor și examenelor pentru ocuparea funcțiilor publice se face pe baza următoarelor principii:
competiția deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a oricărei persoane care îndeplinește condițiile cerute de lege pentru ocuparea funcției publice;
selecția după merit, prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea funcției publice, exclusiv pe baza rezultatelor obținute;
asigurarea transparenței, prin punerea la dispoziție tuturor celor intresați a informațiilor referitoare la modul de desfășurare a concursului sau examenului pentru ocuparea funcției publice;
tratamentul egal, prin aplicarea în mod nediscriminatoriu a unor criterii de selecție obiective și clar definite, astfel încât orice candidat să aibă șanse egale la ocuparea funcției publice;
confidențialitatea, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaților, în condițiile legii.
Autoritățile și instituțiile publice care organizează concurs pentru ocuparea funcțiilor publice vacante au obligația de a înștiința în scris AGENȚIA NAȚIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI cu 60 de zile înainte de data organizării concursului.
În termen de 15 zile Agenația Națională a Funcționarilor Publici are obligația de a verifica în baza de data privind evidența funcțiilor publice dacă există persoane care nu mai dețin funcția publică din motive neimputate lor. În situația în care în baza de date nu mai există astfel de persoane Agenția Națională a Funcționarilor Publici acordă aviz organizării concursului.
Conducătorul autorității sau instituției publice de participare pe baza cerințelor cuprinse în fișa postului pentru fiecare dintre funcțiile publice vacante. Pentru stabilirea condițiilor specifice compartimentului de resurse umane din cadrul autorităților și instituțiilor publice vor prezenta conducătorilor acestora fișele posturilor vacante pentru care se organizează concurs.
Înștiințarea va cuprinde în mod obligatoriu condițiile specifice pe baza cerințelor prevăzute în fișa postului, pentru fiecare dintre funcțiile publice vacante. La stabilirea condițiilor specifice care trebuie îndeplinite pentru participarea la concursul de intrare în corpul funcționarilor publici se pot avea în vedere:
vechimea în specialitate cerută de specificul funcției publice, cu excepția funcțiilor publice de debut;
studiile de specialitate cerute pentru ocuparea funcției respective;
necesitatea și gradul de cunoaștere a unei limbi de circulație internațională;
necesitatea și nivelul cunoștințelor operare/programare pe calculator;
necesitatea cunoașterii limbii unei minorități naționale, în unitățile administrativ-teritoriale în care persoanele aparținând unei minorități naționale dețin o pondere de peste 20%, pentru unii funcționari publici din serviciile care au contacte directe cu cetățenii.
În vederea ocupării funcțiilor publice vacante pentru care se realizează concurs, în cadrul autorității și instituțiilor publice se constituie comisii de concurs și comisii de soluționare a contestațiilor. Numirea comisiilor se face cu 45 de zile înaintea datei organizării concursului, prin ordin sau dispoziție a conducătorului sau instituției publice.
Comisiile de concurs constituite pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție din cadrul autoritătilor și instituțiilor publice sunt compuse din 3-5 membri, astfel:
2-3 funcționari publici care să aibă cel puțin categoria, clasa și gradul funcțiilor publice vacante pentru care se organizează concursul;
1-2 persoane din afara autorității sau instituției publice care organizează concursul, de regulă specialiștii din învățământul superior de specialitate sau reprezentanți desemnați prin ordin sau dispoziție a conducătorului autorității sau instituției publice coordonatoare sau ierarhice superioare.
Agenția Națională a Funcționarilor Publici poate să desemneze un reprezentant în calitate de membru în comisiile de concurs, atunci când considera necesar sau la solicitarea autorității sau instituției publice organizatoare a concursului.
La lucrările comisiilor de concurs sau ale comisiilor de soluționare a contesttiilor poate participa, în calitate de observator, o persoană desemnată de organizațiile sindicale ale funcționarilor publici reprezentative.
Membrii comisiilor de concurs și ai comisiilor de soluționare a contestațiilor trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
să aibă experință în administrația publică sau în domeniul specific funcției vacante;
cel puțin unul dintre membrii comisiei de concurs și ai comisiilor de soluționare a contestațiilor trebuie să aibă studii de specialitate cerute pentru ocuparea funcției publice vacante.
Nu poate fi membru în comisia de concurs sau în comisia de soluționare a contestațiilor persoana care are calitatea de soț, soție, rudă până la gradul al IV-lea inclusiv cu oricare dintre candidați.
Siuația de incompatibilitate poate fi sesizată de persoana în cauză, de oricare dintre candidați, de conducătorul autorității sau instituției publice de oricare altă persoană interesată. În acest caz conducătorul autorității publice va lua măsuri de înlocuire, în termen de două zile de la data sesizării a membrului respectiv cu o persoană care să îndeplinească condițiile cerute.
Calitatea de membru în comisia de concurs este incompatibilă cu calitatea de membru în comisis de soluționare a contestațiilor.
Comisiile de concurs au următoarele atribuții principale:
stabilesc bibliografia de concurs și subiectele pentru proba scrisă;
verifică îndeplinirea condițiilor de participare la concurs de către candidați;
selectează dosarele de înscriere ale candidaților și stabilesc, candidații care vor participa la concurs;
transmit prin secretarul comisiei compartimentelor de resurse umane rezultatele selacției și ale concursului pentru a fi communicate candidaților.
2.7. Recrutarea funcționarilor publici.
Poate ocupa o funcție publică o persoană care îndeplinește următoarele condiții:
are cetățenie română și domiciliul în România;
cunoaște limba română; scris și vorbit;
are vârsta de minim 18 ani împliniți;
are capacitate deplină
are o stare de sănătate corespunzătoare funcției publice pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate;
îndeplinește condițiile de studii prevăzute de lege pentru funcția publică;
îndeplinește condițiile specifice pentru ocuparea funcției publice;
nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei fapte care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției publice;
nu a fost destituită dint-o funcție publică în ultimii 7 ani;
nu a desfășurat activitate de poliție politică;
Ocuparea funcțiilor vacante se va face prin promovare, transfer; redistribuire și concurs.
2.8.Organizarea și desfășurarea concursurilor pentru ocuparea funcțiilor publice
Funcțiile publice vacante pentru care se organizează concurs se dau publicității, prin grija compartimentelor de resurse umane, cu cel puțin 30 de zile înainte de data organizării concursului, printr-un anunț în presa națională sau locală, precum și prin afișarea lui la sediul autorității sau instituției publice organizatoare.
Anunțul conține în mod obligatoriu:
denumirea și sediul autorității sau instituției publice organizatoare a concursului;
locul,data și ore desfășurării concursului;
denumirea, categoria, clasa și gradul funcției publice pentru care se organizează concurs;
condiții generale de participare;
data până la care se pot depune dosarele de înscriere;
numărul de telefon de unde se pot afa informații suplimentare.
În vederea participării la concurs, candidații depun dosarul de înscriere care va conține în mod obligatoriu:
copie de pe actul de identitate;
formularul de înscriere;
copii de pe diplomele de studii și alte acte care atestă efectuarea unor specializări;
copie de pe diplomele de studii și alte acte care atestă efectuarea unor specializări;
copie după carnetul de muncă, dacă este cazul;
adeverința care să ateste starea de sănătate corespunzătoare;
cazier judiciar;
copie de pe fișa de evaluare a performanțelor profesionale individuale din anul anterior sau recomandare, după caz.
Dosarul de înscriere se depune de către candidat la secretariatul comisiei de concurs, în termen de 12 zile de la data publicării anunțului privind organizarea concursului.
În termen de 5 zile de la data expirării termenului de depunere a dosarului de înscriere, comisia de concurs verifică îndeplinirea condițiilor cerute pentru înscrierea la concurs și întocmește lista cuprinzând candidații care vor putea participa. Președintele comisiei de concurs transmite prin secretariatul comisiei, rezultatul selecției cmpartmentului de resurse umane, în vederea comunucării acestora. Comunicarea se face în termen de 24 de ore, prin scrisoare recomandată sau prin înștiințare scrisă luată la cunoștință prin semnătură. În cazul candidaților neselectați comunicarea va cuprinde motivele neselectării. Candidații nemulțumiți de rezultatul selecției pot face contestație în termen de 5 zile de la data afișării listei cuprinzând candidații selectați. În termen de 3 zile, comisia de soluționare a contestațiilor soluționează contestațiile și comunică rezultatele acestora.
Concursul constă în susținerea unei probe scrise și a unei interviu.
Proba scrisă constă în redactarea, în prezența comisiei de concurs a unei lucrări scrise sau în completarea unor teste grilă. Numărul subiectelor pentru proba scrisă, gradul de dificultate și complexitate al acestora sau, după caz, al testelor grilă se stabilesc de comisia de concurs, în concordanță cu nivelul și specificul funcțiilor publice care se organizează concursul.
Subiectele sau testele grilă vor avea ca obiect cunoștințele teoretice și practice necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor și responsabilităților funcției publice respective. Pentru funcțiile publice de conducere subiectele vor conține în mod obligatoriu și testarea aptitudinilor manageriale.
Pentru asigurarea confidențialității comisia de concurs stabilește subiectele sau testele grilă cu o oră înaintea desfășurării probei scrise. Acestea se închid în plicuri sigilate purtând ștampila autorității publice sau instituției publice organizatoare a concursului. Plicul extras de candidați se deschid de președintele comisiei de concurs la îndeplinirea susținerii probei scrise, în fața acestora.
Notarea lucrărilor scrise sau a testelor grilă se face separat de către fiecare membru de concurs și se consemnează în procesul verbal. Nota finală a probei scrise este dată de media aritimetică a notelor acordate de fiecare membru al comisiei de concurs. Nota minimă de promovare a probei scrise este 7.
Interviul se susține, de regulă, în aceeași zi cu proba scrisă, dar nu mai târziu de 3 zile de la data susținerii probei scrise. Fiecare membru al comisiei de concurs poate aderesa întrebări candidaului. Nu se pot adresa referitoare la opiniile politice ale candidatului, activitate sindicală, etnice, sau stare materială, origine socială etc.
Nota minimă pentru promovarea interviului este 7.
În termen de două zile de la susținerea ultimei probe a concursului comisia de concurs întocmește lista cuprizând rezultatele candidaților în ordine descrescătoare a notelor finale ale concursului, cu mențiunea ”admis” sau ”respins” pentru fiecare candidat. Președintele comisiei de concurs transmite lista cuprinzând rezultatele candidaților compartimentului de resurse umane, în vederea comunicării acestora.
În termen de cinci zile de la afișare, candiații nemulțumiți pot contesta rezultatul final al concursului la comisia de soluționare a contestațiilor. În cazul respingerii contestațiilor candidatul se poate adresa instanței de contencios administrativ, în condițiile legii.
2.9. Numirea în funcții publice
Candidații declarați admiși vor fi numiți, prin ordin cu dispozție a conducătorului autorității sau instituției publice, în fucțiile publice pentru care s-a organizat concursul.
Actul de numire se emite în termen de cel mult 15 zile de la examinarea termenului prevăzut pentru soluționarea contestațiilor de către comisia de soluținare a contestațiilor.
În situația nedispunerii actelor necesare sau a neprezentării în vederea numirii, conducătorul autorității sau instituției publice notifică următorul candidat din listă cuprizând rezultatele finale. În cazul în care următorul candidat din listă nu a obținut nota minimă de promovare, postul rămâne vacant, urmând să se organizeze un nou concurs.
2.10. Incompabilități cu funcția publică
Calitatea de funcționar public este incompatibilă cu oricare altă funcție publică decât cea în care a fost numit, precum și funcțiile de demnitate publică. Funcționarii publici nu pot deține și alte funcții și nu pot desfășura alte activități, remunerate sau neremunerate, după cum urmează:
în cadrul autorităților sau instituțiilor publice;
în cadrul cabinetului demnitarului, cu excepția cazului în care funcționarul public este suspendat din funcția publică, în condițiile legii, pe durata numirii sale;
în cadrul regiilor autonome, societăților comerciale sau alte unități cu scop lucrativ, din sectorul public sau privat, în cadrul unei asociații familiale sau ca persoană fizică autorizată;
în calitate de membu al unui grup de interes economic.
Funcționarii publici care, în exercitarea funcției publice, au desfășurat activități cu scop lucrativ, nu pot să-și desfășoare activitatea și nu pot acorda consultănță de specialitate la aceste societăți timp de trei ani după ieșirea din corpul funcționarilor publici.
Funcționarii publici nu pot fi mandatari ai unor persoane în ceea ce privește efectuarea unor acte în legătură cu funcția publică pe care o exercită. Nu sunt permise raporurile ierarhice directe în cazul în care funcționarii publici respectivi sunt soți sau rude de gradul I.
Raportul de serviciu al funcționarilor publici se suspendă:
pe durata campaniei electorale, până în ziua ulterioară alegerilor, dacă nu este ales;
până la încetarea funcției eligibile sau a funcției de demnitate publică, în cazul în care funcționarul public nu a fost ales sau numit.
Funcționarii publici pot fi membri ai partidelor politice legal constituite, dar le este interzis să fie membrii ai organelor de conducere ale partidelor politice și să exprime sau să ofere în mod public pozițiile unui partid politic.
Funcționarii publici care, potrivit legii, fac parte din categoria înalților funcționari publici nu pot fi membri ai unui partid politic, sub sancționarea destituirii din funția publică.
Persoanele care exercită demnități și funcții publice vor depune declarație de interese, pe propria răspundere, cu privire la funcțiile și activitățile pe care le desfășoară, cu excepția celor legale de mandatul sau funcția publică pe care o exercită.
Funcțiile și activitățile care se includ în declarația de interes sunt:
funcțiile obținute în cadrul unor asociații, fundații sau alte organizații neguvernamentale ori partide politice;
activități profesionale remunerate;
calitatea de acționar sau asociat la societăți comerciale, inclusiv bănci sau alte instiuții de credit, societăți de asigurare și financiare.
Persoanele care nu îndeplinesc alte funcții sau nu desfășoară alte activități decât cele legate de mandatul sau funcția pe care o exercită, depun o declarație în acest sens.
Declarațiile de interes se depun în termen de 15 zile de la data validării mandatului său, după caz, de la data numirii în funcție. Persoanele care exercită demnități și funcții publice vor actualiza declarațiile de interes ori itervin schimbări care trebuie înscrise în aceste declarații.
Actualizarea se face în termen de 30 de zile de la data începerii, modificării sau încetării funcțiilor activităților.
Declarațiile de interes ale funcționarilor publici se depun la compartimentul de resurse umane din cadrul autorităților publice, instituțiilor publice sau, după caz, al unităților din care fac parte.
Evidența declarațiilor de interes se consemnează într-unregistru special, denumit ”Registrul declarațiilor de interese’’, al cărui model se stabilește prin hotrârea Guvernului.
Se interzice folosirea de către o persoană care exercită o demnitate publică sau o funcție publică, în interes privat, a simbolurilor care au legătură cu exercițiul demnității sale.
Se interzice folosirea sau permisiunea de a folosi numele însoțit de calitatea persoanei care exercită demnități și funcții publice în orice formă de publicitate a unui agent economic romăn sau străin, precum și a vreunui produs comercial, național sau străin.
Se interzice folosirea sau permisiunea de a folosi imaginea publică, numele, vocea sau semnătura persoanei care exercită demnități publice și funcții publice în care orice formă de publicitate la o activitate care aduce profit, cu excepția publicității gratuite pentru scopuri caritabile.
Se interzice persoanelor care exercită o demnitate publică sau o funcție publică folositoare sau exploatarea directă a informațiilor care nu sunt publice, obținute în legătură cu exercitarea atribuțiilor, în scopul obținerii de avantaje pentru ei sau pentru alții.
2.11. Conducerea personalului din administrația publică
Eficiența administrației depinde în egală măsură și de modul cum personalul este gestionat, în ultima instață, de managementul resurselor umane din administrația publică. Reprezentând o funcție socială, gestionarea științifică managerială a personalului urmărește rezolvarea problemelor ce pot facilita acțiunea clară asupra personalului, cu scopul de a se crea o ambianță favorabilă desfășurării unor activități eficiente.
Referindu-se la stilul de muncă de conducere, menționam conducerea tehnicistă și cea bazată pe comportamente.
Dacă în conducerea tehnicistă se pornește de la ideia că oamenii sunt predispuși la deplasare în muncă, evită responsabilitatea, nu au ambiții etc.și prin urmare, este necesar a fi conduși, îndrumați și controlați sau chiar amenințați și constrânși pentru a-și realiza sarcinile, conducerea bazată pe comportament are în vedere că munca fizică și intelectuală a devenit o necesitate pentru om, oamenii preferă autoconducerea și autocontrolul, lipsa de idealuri profesionale și căutarea liniștii sunt consecința experienței și nu caracteristici umane etc. și, prin urmare, propun realizarea unui climat organizațional favorabil realizării atât a obiectivelor instituției, cât și a obiectivelor personalului.
Construirea unui astfel de climat presupune cooperarea între membrii colectivului, declanșarea energiilor latente ale fiecăruii individ, în vederea realizării atât a scopurilor organizației, cât și a celor personale. Problema cea mai importantă ce trebuie avută în vedere în această direcție este aceea a motivării personalului. Considerăm motivarea oamenilor – ca expresie a unei judecăți de valoare ce are drept rezultat o anumită măsură și intensitate a cheltuielii de energie pentru atingerea unui scop, drept acțiunea prin care se urmărește crearea unor idei – tendințe generale care să determine în ultimă instanță schimbarea comportamentului, apreciem că această problemă prezintă o importanță dosebită în procesul de conducere a personalului din administrația publică.
Făcând o analiză atentă a factorilor ce pot determina motivarea personalului, specialiștii în acest domeniu sunt de părere că factorii de creștere sau de motivare intrinseci postului de muncă sunt: realizarea,recunoaștetrea realizării, munca propriu-zisă,
răspunderea, creșterea și avansarea, iar factorii care determină evitarea insatisfacțiilor (“factori de igienă”) sunt extrinseci muncii și cuprind: politica și conducerea unității,
conducătorii direcți, relațiile impersonale, condițiile de muncă, retribuția, locul în ierarhie, securitatea muncii.
Literatura de specialitate reține două funcții mai importante ce trebuie îndeplinite de conducătorul unei autorități a administrației publice și anume: funcția executivă (presupune stabilirea scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora, precum și asigurarea unei funcționalități) și funcția psihologică (care trebuie să determine transformarea conducătorului într-un adevărat centru polarizator, care să asigure coeziunea în acțiune a tuturor membrilor colectivului).
Eficiența conducătorului în realizarea acestor funcții depinde în mare măsură de calitățile acestuia.
În general, se consideră că orice conducător la nivel mediu sau superior trebuie să depășească în inteligență, instruire, siguranță în exercițiu etc., media colectivului pe care îl conduce.
Pornind de la complexitatea sarcinilor administrației publice, având în vedere diversitatea acesteia, calitățile conducătorului trebuie privite în funcție de condițiile specifice în care urmează a se realiza conducerea, recunoscut fiind faptul că autoritatea personală a conducătorului unei autorități a administrației publice depinde de: programul său de activitate, competența personală și caracterul relațiilor sale cu membrii colectivului.
Studiile de psihologie pot oferi concluzii interesante și utile pentru activitatea managerială a administrației publice.
Conturând profilul psihosocioprofesional al personalului de conducere, se pot reține următoarele 3 grupări de condiții care, întrunite, ar putea defini modelul conducătorului în administrația publică:
pregătirea în specialitate și în domeniul managementului administrației publice ;
experiența de conducere, dobândită nu prin aplicații practice sau programe de pregătire, ci prin ocuparea efectivă a unor funcții de conducere în administrația publică ;
calități psihologice: inteligența, flexibilitatea gândirii, capacitate creatoare, personaliate;
2.12. Erori în procesul de selecție în Administrația Publică.
Cu toate că rezultatele obținute cu ajutorul interviului într-un examen de selecție sunt în general bune, apar frecvent o serie de erori în timpul interviului.
1. Eroare în similaritate.
Acest tip de eroare constă în faptul că cel care conduce interviul este tentat să selecționeze candidații care îi sunt asemănători și să-i respingă pe restul. În mod normal cel care conduce un interviu trebuie să obțină toate informațiile despre solicitant înainte de a face o judecată sau apreciere. Adesea, examinatorul își formează o primă impresie, luând o decizie din primele minute ale discuției, care ar putea fi eronată.
2. Eroarea de contrast.
Eroarea de contrast constă în compararea fiecărui candidat cu predecesorii săi neglijând compararea cu standardul prestabilit al interviului.
3. Sublinierea elemntelor negative.
Acest tip de eroare constă în reacția nejustificată a intervievatorului la cea mai mică informație negativă pe care o dă candidatul.
4. Eroarea primei impresii sau părtinirea în funcție de vârstă și sex.
Unii conducători de interviuri își formează o impresie după primele momente, sau după modul în care se începe interviul și neglijează conținutul interviului propriu-zis. De asemenea o parte din intervievatori au tendința de fi părtinitori față de un sex sau altul, sau față de o anumită categorie de vârstă.
În acest sens, Guvernul a adoptat numărul 1273/2000 privind aprobarea Planului național de acțiune pentru egalitatea de șanse între femei și bărbați, care reprezintă expresia angajamentului politic de de asigurare și garantare a egalității între toți cetățenii și marchează deschiderea și eforturile Guvernului României în vederea eliminării oricărei discriminări bazate pe deosebirile de rasă, naționalitate, origine etnică, limbă, origine, sex, opinie, apartenență politică, avere sau origine socială.
5. Eroare de tip halou.
Această eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a interviului impresionează foarte puternic, iar acestă impresionare va influența și aprecierea celorlalte carcateristici ale candidatului.
CAPITOLUL IV: CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În perioada actuală, sistemul administrației publice din România se afla într-o continuă schimbare, modernizare, care impune specializarea oamenilor și introducerea dimensiunii manageriale în domeniul lor de activitate.
Structura resurselor umane în administrația publică locală are particularități specifice:
aleșii locali au profesii diverse, în multe cazuri fără tangente cu administrația publică sau cu managementul ;
funcționarii cu vechime nu țin pasul cu modificările cadrului legislativ și instituțional care le determină activitatea ;
sistemul actual încă nu este motivațional pentru personalul existent și potențial.
În aceste condiții,este necesară în mod evident creșterea potențialului uman în administrație prin:
realizarea inițierii aleșilor în domeniul managementului administrației publice;
ridicarea standardelor de organizare a concursurilor pentru ocuparea funcțiilor publice astfel încat să acceadă sau să promoveze într-o funcție publică doar persoanele care dețin și confirmă cunoștințele și atitudinile necesare exercitării unei funcții publice.
Este necesară organizarea unor cursuri de inițiere, pregătire și perfecționare pentru aleșii locali, ei fiind cei care coordonează întregul sistem al administrației publice locale.Atât timp cât te afli într-o funcție de conducere iar cunoștințele tale sunt limitate în domeniul administrației publice precum și al conducerii unei unități, cu siguranță nu vei reuși realizarea unui management de performanță.
Din păcate, primarii, viceprimarii participă sporadic la astfel de specializări, iar în cazul în care le urmează uită să pună în practică noile cunștințe dobândite, bazându-se pe « experiența lor anterioarâ » care de cele mai multe ori este depășită.
O mentalitate neadecvată, dar des folosită de către aleșii locali afectează și procedura organizării concursurilor, unde primarii continuă să angajeze oamenii care le plac, după criterii, așa zise estetice, fără a ține cont că trebuie angajați oamenii care dovedesc calități profesionale.
În cazul în care se reușește, totuși, organizarea unui concurs corect, bazat pe respectarea principiilor reglementate de « Statutul Funcționarilor Publici » persoana care reușește să acceadă în Corpul funcționarilor publici, pe propriile sale merite, de cele mai multe ori, se reorientează, în câțiva ani, spre alte domenii de activitate-mai bine plătite și în care își pot pune mai bine în evidență valoarea.
Este și cazul inspectorului analizat în « studiul de caz » care, după ce a fost numit pe funcție a recunoscut că, pentru el, primaria reprezintă doar o rampă de lansare.
De asemenea, un alt imperativ în administrația publică locală este cel al perfecționării sistematice a funcționarilor publici pe domenii de activitate, cu participarea tuturor angajaților administrației locale, abordând teme de actualitate, cum ar fi :management urban, probleme de mediu, întocmirea proiectelor pentru participarea la programe internaționale, management financiar, protecție socială, investiții și, bineînțeles,
managementul resurselor umane.
Deși legislația actuală pune accent pe această formare continuă a funcționarilor publici, sunt prevăzute cu dificultate resurse financiare pentru aceste specializări.
În cazul primăriei Răuseni procentul de 1% prins în bugetul local pentru instruirea funcționarilor fiind, de cele mai multe ori, insuficient.
Atât timp cât funcționarii nu vor reuși să se mențină la un standard profesional ridicat, nu vom putea beneficia de un corp adecvat de funcționari care să poată concura standardelor impuse de Uniunea Europeană.
Lipsa formării continue se resimte clar în instituția în care am realizat acest studiu de caz, de exemplu, lucrătorul de la resurse umane este depășit de legislația în vigoare și, care nu mai reușește să mențină o colaborare activă cu Agenția Națională a Funcționarilor Publici, cea care realizează gestiunea resurselor umane și a funcțiilor publice la nivel central.
Problema este că respectiva persoană nu participă nici la specializări în domeniu dar nici nu încearcă să se perfecționeze singur, fie prin studiu individual, fie prin comunicarea experienței cu omologi ai săi. Dânsul va fi păstrat în continuare « în virtutea inerției », eliminarea din sistem făcându-se prin selecția naturală (având în vedere că în puțin timp va împlini vârsta standard de pensionare).
Soluția, în acest caz, este organizarea unui concurs pentru care standardele să fie ridicate mai sus, astfel încât persoana care va ocupa această funcție sâ fie absolventul unei școli de studii administrative sau juridice, care să dețină suficiente informații despre managementul resurselor umane, care să poată da o interpretare corectă a unui text de lege, care să se implice direct în problemele cu care se confruntă funcționarii din aparatul de specialitate pentru a găsi soluții optime de rezolvare a acestora.
Mai mult, consider că această procedură ar trebui generalizată, aplicându-se de fiecare dată atunci când se vor organiza concursuri pentru ocuparea funcțiilor publice, angajarea urmând a se face doar după criterii profesioniste, iar după angajare să se pună un accent deosebit pe evaluările periodice ale personalului în vederea promovării, recompensării financiare sau disponibilizării.
O altă soluție pentru buna funcționare a sistemului de management administrativ actual constă în preluarea conducerii primăriilor, consiliilor județene de către manageri executivi, inamovibili, neangajați politic, cu studii administrative superioare, metoda aplicată în cazul prefecților sau subprefecților care vor face parte din categoria înalților funcționari publici, în perioada imediat următoare.
În cazul în care primăriile vor fi conduse de personal calificat în domeniu, primării, președinții consiliilor județene vor avea doar atribuții de reprezentare și de decizie publică, la fel ca și consiliile locale sau județene, iar aparatul de specialitate va beneficia de serviciile unei persoane bine documentată care nu va mai avea nimic de obiectat atunci când funcționarii publici vor invoca nevoia de perfecționare sau când se vor arata nemulțumiți de slaba colaborare cu colegul lor insuficient pregătit în domeniu.
De asemeni, în cazul examenelor de selecție profesională, managerul va renunța la vechile practici care favorizau ”nepotismul”, deoarece acum este direct interesat să coordoneze activitatea unui aparat de specialitate constituit din oameni cu o bună pregătire atât teoretică cât și practică.
Resursele umane costituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale.
A descrie oamenii ca fiind ,,resurse’’ le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.
BIBLIOGRAFIE
Alexandru Ioan, Matei Lucica, Servicii publice, Editura Economică, Bucuresti, 2000.
Androniceanu, Armenia, Management public, Editura Economică, București, 1999.
Boiana Augusta Berchi – “Cartea funcționarului public”, Editura Teora, București, 2000
Burloi, P., – “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 1997
V. Cornescu, I. Mihǎilescu, S. Stanciu – „Managementul organizației”, Editura All Beck, București, 2003
Costea Margareta – “Introducere în administrația publicǎ”, Editura Economicǎ, București, 2000
Dodu, Marius, Ciprian Tripon – „Managementul resurselor umane în administrația publicǎ”, Ed. Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000
Filip Ghe., Onofrei M. – “Administrația publicǎ”, Editura Fundația, Gheorghe Zane, Iași, 1999
Ghete, Georgeta, Radu Dobrescu, Anton P. Parlagi – « Managementul administrației publice locale », Editura Economică, București,1999
Grigoruță. M., V., s.a., “ Management în administrație”, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2001
Iorgovan A. – “Tratat de drept administrativ”, Editura All Beck, București, 2001
Iordan Nicola – “Managementul serviciilor publice locale”, Editura All Beck, București, 2003
Keith Davis, Jhon W. Newstrom – „Human behavior at work: Organizational behavior”, Mc Graw – Hill, Book Company
Marius Profiroiu – “Managementul organizațiilor publice”, Editura Economicǎ, București, 2001
Paul Marinescu – “Managementul instituțiilor publice”, Editura Universitǎții, București, 2003
Matei, Lucica, „”Management public, Editura Economică, București, 2001.
Munteanu, V., A.,”Management Public”, Local, Editura TIPOMoldova, Iasi, 2003.
Nica, P., C., Prodan, A., Iftimescu, A. – „Management”, Editura Sanvialy, Iași, 1996
Nica, P., C., Iftimescu, A. – „Management”, Editura SedcomLibris, Iași, 2004
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – „Managementul resurselor umane”, Editura Economicǎ, București, 1997
Sabina Irimie, Rareș Munteanu –„ Managementul resurselor umane”, Editura Focus, Petroșani, 2003
Sofia Elena Colesca – “Internet în administrația publică”, Editura Economică, București, 2002
Alina Mungiu-Pipidi, Sorin Ioniță, – “Politici Publice”, Editura Polirom, Iași, 2002
Stoica Constantin, A., Constantin, T., – “ Managementul resurselor umane”, Editura Institutului European, 2002
Verginia Vedinaș – „Statutul funcționarului public”, Editura Nemira, București,1998
LEGISLAȚIE:
Constituția României, 2003
Legea nr. 215/23 aprilie 2001 – “Legea administrației publice locale”, publicată în Monitorul oficial nr. 204/23 aprilie 2001
Legea nr.161/2003, Legea privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, Cap. III – privind funcția publică și funcționarii publici
Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduitǎ a funcționarilor publici
Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Recrutarea Si Selectia Personalului DIN Administratia Publica (ID: 130514)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.