-Recrutarea și selecția personalului – [629316]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR

Proiect de cercetare științifică
-Recrutarea și selecția personalului –

Prof. coordonator: Prof. Dr. Radu Stanciu
Student: [anonimizat]: Marketing Industrial

BUCUREȘTI
-2019 –

Cuprins

1. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 3
2. Recrutarea și selecția personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 4
2.1. Strategii și politici ale procesului de recrutare ………………………….. ………………………….. ……………… 6
2.2. Etapele procesului de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 7
2.3.Campania de anunț a recrutării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 13
2.4.Metode și tehnici de selecție a personalului ………………………….. ………………………….. ……………….. 14
2.5.Etape procesului de selecție ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 15
2.5.2. Scrisori de intenție și curric ulum vitae/ Completarea fișelor de candidat: [anonimizat] 16
2.5.3. Interviul preliminar ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 16
2.5.4. Testele/Probele de lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 17
2.5.5. Interviul final ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 18
2.6.Primirea în organizație ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 18
2.7.Perioada de probă și a integrarea personalului ………………………….. ………………………….. ……………. 18
2.8.Actualele probleme existente pe piața muncii din România ………………………….. ………………………. 19
3.Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 21
4.Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 22

1. Introducere
Calitatea forței de muncă putem spune că reprezintă succesul, dar și supraviețuirea unei organizații.
Astfel că, organizația trebuie să -și focuseze atenția către recunoașterea și ademenirea celor mai
buni și competitivi candidați, care sunt potriviți acesteia.
Elementul principal în evoluția economico -socială a oricărei țări îl constituie resursele umane
(potențialul uman) de ca re dispune aceasta, resurse care reprezintă populația activă a țării
respective la un moment dat. Potențialul uman trebuie privit în primul rând ca un consumator
colectiv, lucru reprezentat de populația totală și în al doilea rând ca un producător colectiv , lucru
reprezentat de resursele de muncă, adică numărul, experiența și gradul de pregătire al acestora.
În orice condiții de timp și spațiu, activitatea economică implică factorul muncă, fiind considerat
cel mai important factor de producție. Forța de mun că este definită de Angela Băcescu -Cărbunaru
ca exprimând “ numărul persoanelor capabile de muncă, respectiv acea parte din populație care
dispune de ansamblul capacităților fizice și intelectuale care îi permit să desfășoare o activitate
utilă la un momen t dat.” Astfel, munca este definită ca “cheltuirea conștientă a forței de muncă”.
„Omul este mai mult decât o marfă” astfel încât piața forței de muncă este un loc deosebit atât în
teoria cât și practica economică, deoarece este o piață derivată și cea ma i reglementată. Piața fortei
de munca tratează caracteristicile specifice ale acesteia, pentru ca comparativ cu celelalte piete
(piata de capital si piata bunurilor si serviciilor) aceasta necesita mai multe reglementari deoarece
obiectul tranzactiei il re prezinta factorul uman . Piața are un caracter eterogen, cuprinde mai multe
segmente delimitate pe tipuri de activități, pe zone economice, pe profesii, categorii și grade de
calificare, pe sexe și vârste etc. Fiind o piață derivată, piața muncii primește i nfluențe ale celorlalte
piețe și generează efecte asupra celorlalte piețe și asupra tuturor sectoarelor economico -sociale.

2. Recrutarea și selecția personalului
Recrutarea resurselor umane este un amplu proces de cercetare, de recunoaștere, de localiza re și
de atragere a unor persoane cu un anumit potențial, iar după acest prim proces urmează alegerea
cadidaților cei mai capabili și care în același timp prezintă niște caracteristici profesionale de care
este într -adevăr nevoie pentru a corespunde cât ma i bine pentru posturile care sunt vacante, acum
dar și în viitor. Putem spune că recrutarea este un proces managerial care are ca scop menținerea,
dar și dezvoltarea, atât a surselor interne, cât și a surselor externe, care pot realiza obiectivele pe
care organizația și le dorește.
Această activitate, mai exact cea de recrutare, trebuie îmbinată cu valorile și cu strategiile pe care
organizația le are, cu factorii motivaționali (stimulente, renumerații), dar și cu piața forței de
muncă.
În percepția lui Co nstantin Roșca, Mihai Vărzatru și Ion Gh. Roșca recrutarea este un proces prin
care se urmărește atragerea de noi posturi sau vacante în organizație și ocuparea acestora de
persoane competente, în cele mai bune condiții de timp și cost.
L.Sekiou defineste recrutarea ca fiind “ un ansamblu de acțiuni întreprinse de organizație pentru
a atrage candidații care posedă competențele necesare ocupării imediate sau viitoare a unui post
vacant.
În opinia lui Anton Rotaru și a Adrianei Prodan, selecția personalului este un proces prin care se
alege o anumită persoană, care are anumite calități si deprinderi importante pentru a ocupa sau
lucra pe un post din cadrul intreprinderii.
Acest proces începe, atunci când un manager dorește ca locul vacant să fie ocupat, iar odată ce
este solicitat, este necesar ca descrierea și funcția respectivă, să fie bine explicate.
În percepția lui Constantin Roșca, Mihai Vărzatru și Ion Gh. Roșca selecția, în procesul de
recrutare au aparut diverse schimbări, datorită faptului că s -a degradat destul de mult piața muncii,
dar si creșterea candidaturilor spontane. Pentru a putea raspunde cererilor de recrutare și selecție,
firmele trebuie să parcurgă un demers, și anume:
• primirea raspunsului – recepționarea CV -ului și a scrisorilor de par ticipare

• preselecția – pentru a fi eficientă trebuie analizat modul în care textul a fost redactat, fie că este
tiparit sau scris de mână. Se vor avea în vedere toate criteriile de redactare
• redactarea dosarelor de participare – prin acest dosar se pot af la informații despre candidat
prezente sau din trecut, fie cu ajutorul unui chestionar, fie cu interviul
• adunarea pentru întreținere – acestă metodă are rolul de a afla cât mai multe informații despre
viitorii angajați prin anumite faze : primirea candidat ului, culegerea informațiilor și
prezentarea postului. De asemeamea, mediul în care candidatul se află este foarte impotant, iar
acesta trebuie să fie agreabil și liniștit, datorită faptului că astfel se pot obtine informații mult
mai ușor
• alegerea celor m ai buni cadidați
• prezentarea candidaților

Fig.5. Selecția resurselor umane Întocmirea dosarelor de
candidatură Candidați
Analiza CV -urilor și
scrisorilor de motivație
Candidați admiși Candidați respinși
Administrarea pachetului de teste și
a probelor de selecție a candidaților
Candidați admiși Candidati respinși
INTERVIUL FINAL PERIOADA DE PROBĂ
angajați Constituire
a bazei de
date
Întocmirea
dosarelor de
candidatură

2.1. Strategii și politici ale procesului de recrutare
Aceasta este o etapă destul de importantă în cadrul procesului de recrutare a personalului,
datorită faptului că prin această etapă se urmăresc elaborarea strategiilor, dar și a politicilor de
recrutare. Prin această, se stabilesc obiectivele care trebuiesc monitorizate, comportamentele
sprecifice, codul de funcționare al organizației, dar și intenții, atitudini, orientări vizavi de
recrutarea de personal.
Atât strategiile, cât si politicile de recrutare determină modul în care organizația își efectuează
reponsabilitatea sa în domeniul recrutării de personal, dar în același timp și valorile organizației
față de procesul de recrutare.
În concepția mai multor specialiști din domeniul resurselor umane, ca de exemplu, Jack J .
Halloran, C.D. Fisher și H.G Heneman, susțin că în practica managerială strategiile de recrutare,
dar și politicile sunt destul de diferite de la o organizație la alta, iar acestea în același timp trebuie
să raspundă la numeroase obiective, care de cele mai multe ori sunt contradictorii.
Orice tip de recrutare trebuie să urmăreasca mai multe obiective, ca de exemplu :
• alegerea de pe piața muncii a mai multi candidați, pentru a reține candidații de cea mai
bună calitate
• alegerea de candidați cu studii supe rioare, și care par într -adevăr interesați de organizație
• ocuparea posturilor vacante sau noi cât mai repede cu putință, bineînțeles cu costul cel mai
mic
Recrutarea strategică este o dimensiune ce lucrează în tot ansamblul său, iar pentru realizarea
acest ui lucru trebuie să existe o legatură foarte stransă, unică și directă între strategiile
intreprinderii și strategiile de recrutare.
De asemenea, strategiile organizației sunt de mai multe tipuri, ca de exemplu : de inovare,
antreprenorială, de creștere, d e profit si de raționalizare, de lichidare, de reviriment.
➢ Strategia de inovare consideră că în loc de a se produce foarte mult, de a fi ieftin și slab
calitativ, mai bine se investește într -un bun sau serviciu complet diferit, care să arate
originalitate față de ceea ce realizează concurența. Recrutarea dorește să angajeze persoane

care sunt apte din mai multe puncte de vedere, fiind focusată pe mai multe poziții
(policalificare).
➢ Strategia antreprenorială este o strategie a intreprinderilor noi, care do resc să se lanseze pe
piață, în care nu exista multe proceduri formale, iar noii angajați se bucură de o integrare mai
rapidă în organizație. Posturile sunt făcute în asa fel încat să rețină angajații cei mai buni, care
să participe la contribuția și la re alizarea obiectivelor.
➢ Strategia de creștere presupune o expansiune rapită a organizației, iar în această perioadă
proiectele și programele cu un mare risc, scad. Recrutarea utilizează un demers mai puțin
formalizat, iar posturile sunt concepute în așa man ieră încat să atragă anumite competențe de
care organizația are nevoie.
➢ Strategia de profit și de raționalizare apelează la un proces de control bine pus la punct și la
planificare, care doresc minimizarea costurilor. Aceasta metodă pune accentul pe
unifor mizarea porcedurilor, pe control, dar și pe operațiuni. Recrutarea prin această metodă
adoptă niște proceduri foarte bine explicate, iar descrierile de post sunt clare în care angajații
sunt lasați cateodată să aibă inițiative personale.
➢ Strategia de lich idare se desfășoară atunci când organizația se află în declin, iar prin această
strategie se recurge la înlăturarea activităților care nu sunt rentabile și la reducerea importanței
efectelor pe care le poate avea. În acest caz, activitatea de recrutare est e una inexistentă sau
destul de rară.
➢ Strategia de reviriment se desfăsoară atunci când organizația simte un declin sau o anumită
situație foarte importantă, și se decid ca să preîntâmpine astfel de situații. Recrutarea în această
situație este foarte impo rtantă deoarece, astfel, se pot atrage sau retrage persoane care au
competențe -cheie . Aceasta trebuie susținută prin intregrare și socializare, dar si prin adaptarea
la unele modificări din cadrul firmei.
2.2. Etapele procesului de recrutare
Aceste etape devin din ce în ce mai importante, datorită faptului, că, astfel se aleg persoanele
potrivite pe anumite postruri. De asemeanea, aceasta începe oarecum să devină o activitate destul
de importantă, atat pentru intreprindere, cât și pentru angajat.

Aceste e tape de recrutare, au mai multi pași de urmat, ca de exemplu :

Fig.2. Etapele procesului de recrutare
2.2.1 . Stabilirea cerințelor de recrutare
Se manifestă datorită faptului că sunt cereri pentru locuri de muncă. Originea recrutării se
datorează necesității creării a unor noi locuri de muncă, care sunt ca urmare a unor motive :
transfer, demisie, mutare, etc. De asemeanea, aceste locuri de muncă pornesc de la faptul că unii
responsabili, cu anumite grade, au probleme fie de ordin cantitativ, fie din ordin calitativ, în a -și
îndeplini sarcinile ce le revin.
2.2.1. Descrierea postului
Este o componentă de bază ale unei structuri organizatorice, dar de asemenea și prima verigă prin
care se realizează legatura dintre organizarea structurală și organizarea procesuală. Totalitatea
acțiunilor ale unei organizații, care au fost concluzionate în urma unui studiu calitativ, urmează să
fie împațite după posturi sau locuri de muncă, și după anumite criterii.
Descrierea postului, mai este denumit și fișa postului prin care se descriu rezul tatele unor
organizări structurale, dar și al modificărilor care apar . STABILIREA CERINȚELOR DE RECRUTARE
DESCRIEREA POSTULUI
ALEGEREA SURSELOR ȘI A MIJLOACELOR
CAMPANIA DE ANUNȚ A RECRUTARII
SELECȚIA CANDIDAȚILOR
DECIZIA DE ANGAJARE DEFINIREA PROFILULUI CANDIDATULUI

2.2.2. Descrierea candidatului
Reprezintă cea de -a treia fază a recrutării și reprezintă o metodă prin care poate fi descrisă
persoana ideală pentru un anumit post, care deține anumite însuș iri (experiență, varstă, formare).
De asemenea, trebuiesc explicate niște însușiri care să definească profilul candidatului, iar ele sunt
exemplificare în trei categorii :
• indispensabile – prin care postul respectiv nu se poate obține, dacă candidatul nu l e deține
• esențiale – prin care candidatul trebuie numaidecât să le posede, pentru a duce la îndeplinire
obiectivul postului
• dorite – aceste nu sunt o necesitate pentru realizarea unor sarcini
De obicei, candidații sunt exeminați în funcție de :
• trăsături f izice : sex, vârstă, sănătate
• experientă : fie pe același post, fie pe unul destul de apropiat
• competențele specifice : experiența tehnică, plus nivelul acestora
• motivația : cât de mult își dorește să evolueze, să aibă securitate, să fie bine plătit, să de țină
putere, să se perfecționeze
• caracteristici de caracter : adaptare, stabilitate, apartenența la grup
2.2.3. Surse de recrutare a resurselor umane
O etapă foarte importantă în vederea procesului de recrutare a resurselor umane într -o anumită
organizație o reprezintă identificarea surselor, care pot fi de doua tipuri : recrutarea intrenă și
recrutarea externă.
Daca ne uităm la general, oamenii se împart în doua categorii, iar recrutarea se poate face după
schema următoare:

Fig.3 Grupele de populație pentr u recrutare
2.2.3.1. Recrutarea internă
Acest tip de recrutare se realizează la nivelul organizației, iar acest tip de recrutare ar trebui să
predomine, față de recrutarea externă, pentru că recrutarea internă nu se referă la o noua angajare,
ci doar la o schimbar e de post, fie pe orizontală sau pe verticală. (Moldovan -Schoz., 2000, p. 53)
Acest tip de recrutare se face prin mai multe modalități :
• apelarea la propria memorie sau la recomandarea superiorilor pentru a putea identifica
candidatul perfect;
• calitățile n ecesare în vederea receptării candidatului potrivit postului;
• expunerea postului vacant;;
• receptarea conținutului de recrutare între contractul de managementului organizației și
sindicate
Recrutarea internă are o serie de avantaje, dar și dezavantaje pe c are le voi enumera mai jos :
Nr.Crt Avantaje recrutare internă Dezavantaje recrutare internă
1 Compania poate astfel recepta, atât
punctele forte ale candidatului, cât și Promovarea unui candidat, înainte ca el să fie
cu adevărat pregătit pentru acea funcție

punctele slabe, întrucât se cunosc
destule informații despre aceștia
2 Recrutarea este una mai rapidă, iar
costurile sunt relativ mici Pierderea flexibilității angajaților

3 Sentimentul de apartenență, loialitate
față de organizație poate crește
Împiedicarea unui „suflu proaspăt” generator
de idei noi și creative
4 Motivația angajaților crește în vederea
avansării colegilor
Se pot crea favoritisme sau se pot crea
conflicte sau stări afective

5 Posibilitatea de a lua decizii greș ite este
diminuată
Apariția unor posturi vacante generate în lanț,
mai exact prin succesiune, denumită și „efect
de propagare a postului liber”

6 Scăderea timpului necesar vizavi de
training, pentru că presupusul candidat
cunoaste deja firmă

2.2.3.2. Recrutarea externă
În acest tip de recrutare, se apelează la surse din afara organizației, iar ea necesită timp pentru o
planificare amanunțită, dar și pentru coordonare. Aceast tip de recrutare se află sub tutela
departamentului de resurse umane.

Atunci cand se apelează la acest tip de recrutare, trebuie să fie calculată „rata de generare a
candidatului”, iar aceasta reprezintă numărul de concurenți care promovează examenul de selecție
și este raportat la numărul de candidați care au fost prezenți la prim a etapă.
Recrutarea externă are, de asemenea o serie de avantaje, dar și dezavantaje pe care le voi enumera
mai jos :
Nr.crt. Avantaje recrutare externă Dezavantaje recrutare externă
1 Evitarea efectului de „propagare”
Identificarea și evaluarea candidaților poate fi
realizată foarte dificil, din cauza faptului că
întalnirile sunt de scurtă durată (interviul), iar
angajații nu sunt evaluați direct ci prin
intermediul referințelor
2 Noii angajați pot aduce un „suflu
proaspăt” de care compania are nevoie și
poate fi una favorabilă
Timpul integrării, adaptării este unul mai
mare, ceea ce face ca firma sa aibă cheltuieli
suplimentare

3 Se pot face economii vizavi de costurile
de pregătire
Poate descuraja angajații permanenți, din
cauza fatului că se reduc șansele la promovare

4 Se pot corecta unele practici
discriminatorii care au fost în trecut la
angajare
Existența unui risc prin care se demonstrează
faptul că angajatul nu corespunde așa cum
spune în CV

5 Îmbunătățirea potențialului de resurse
umane, împiedicând astfel unele stagnări
sau rețineri la locul de muncă

Fig. 4. Factorii care influențează procesul de recrutare
2.3. Campania de anunț a recrutării
Această campanie are rolul de lansare a unor posturi ce trebuiesc ocupate de persoane competente,
dar și de consolidarea imaginii organizației pe piață, într -o lumină destul de favorabilă. Pentru a
putea face acest lucru, organizația apelează la patru etape care constituie efectuarea unei campanii
de înștiințare :
2.3.1. Identificarea segmentului necesar pentru recrutare – prin care se aplică tehnici de
marketing, iar prin acestea se caută ca înzestratea candidatului să fie în corespondență mare
cu profilul postului. Prin această metodă, se evită selecțiile obositoare și dificile, iar
recrutarea se efectuează mai repede. De asemenea, se are în vedere : piața muncii din
prezent și part ea vizată, imaginea organizației, dar și trăsăturile populației.
2.3.2. Stabilirea duratei și a parcursului campaniei de anunț – sunt mai multe variante, iar acestea
se fac în funcție de fiecare intreprindere, dar si de imaginea ei pe piață. Atunci cand sunt Mediul intern

Experiența firmei în domeniul
recrutării -succese, eșecuri, surse,
costuri, contacte Strategii și planuri
de dezvoltare ale
firmei Previziunea
evoluției
posturilor
obiective pe
termen scurt Planuri
privind
resursele
umane –
obiective pe
termen lung Strategii de
Recrutare –
Surse, metode,
contacte,
Incadrare in
timp
Analiza postului Mediul extern

Reglementări statale -legislație
Condiții de pe piața muncii

oferite mai multe posturi, este insuficient un singur anunț. Această campanie trebuie să
dureze în medie, două sau trei săptămâni, prin care anunțul are mai multe apariții, iar
imaginea firmei crește.
2.3.3. Selecționarea categoriilor de mass -media și a mijloacelor a decvate – pentru a putea avea
eficiență maximă, un anunț de recrutare, trebuie să fie adaptat în funcție de locul unde este
publicat : radio, presă scrisă (cu mare tiraj), televizor (programe cu mare audiență), afișe
(locuri cheie), etc.
2.3.4. Conceperea textu lui de publicat – acesta trebuie redactat astfel încât, să capteze atenția
cititorului și să atragă către firmă mai mulți candidați. Această redactare, trebuie să aibă în
vedere urmatoarele date: identificarea firmei, descrierea locului de muncă, profilul
pretendentului, criterii de selecție, beneficii, contact.
De asemenea, în funcție de imaginea intreprinderii și de ordinul social și economic, un anunț poate
fi publicat sub formă anonimă. Prin acest tip de anunț, un agent economic, care nu a urmat o strat egie
bine pusă la punct, urmărește să atragă câți mai mulți candidați.
2.4. Metode și tehnici de selecție a personalului
Atât metodele de recrutare, cât si metodele de selecție trebuie să fie bine puse la punct, astfel
încât să se poată face o diferențiere între ocupanții anumitor posturi, cât și cei care nu corespund
în organizație. Atâta timp cât unele politici, dar si unele metode de selecție și recrutare lipsesc, se
poate determina creșterea unor costuri, iar la final scăderea nivelului în ceea ce priveș te
competența organizației.
O recrutare și o selecție pot duce la creșterea costurilor de pregătire a personalului, de mutare sau
de demisionare a acelor persoane care nu se acomodează la noul loc de muncă.
Prin tehnici, organizația dorește să primească i nformații de la viitorii ocupanți ai posturilor, pe
care să le poate prelucra, asfel încât să se selecteze cei mai buni pretendenți. Printre cele mai
utilizate tehnici, numără :
➢ metoda empiric ă – acesta în mare se bazează pe impresii, recomandări, aspect fizic, dar și
modul în care un caadidat se prezintă la interviu;

➢ metoda stiințifică – prin care se utilizează criterii destul de riguroase la alegere, dar în
același timp se folosesc ca și metode de selecție : chestionarele, testele, dar și probele
practic e.
În același timp putem spune că fiecare dintre metodele alese, trebuie să împace și unele metode,
acestea fiind :
• validitatea – performanțele care vor fi prezente la locul de muncă;
• eficienta – vizavi de costurile de selecție față de rezultatele obținute prin intermediul
respectivi metode;
• practicabilitatea – prin care metoda se aplică ușor și este aprobat de ambele părțile;
• generalitatea – prin care există posibilitatea de aplicare pentru mai multe categorii de
funcții/posturi/activități;
• acceptabilitate a sau legalitatea – prin care se elimină discriminarea, sau alte posibilități de a
face candidatul să se simtă stânjenit .
2.5. Etape procesului de selecție
De asemenea, un proces de selecție reprezintă/ urmărește parcurgerea unor etape necesare pentru
alegerea cât mai ideală a candidatului, pe care le voi detalia în cele ce urmează :

Triere
Teste/Probe de lucru
Triere Triere
Interviu Preliminar Scrisori de intenție și curriculum vitae
Completarea fișelor de candidaura
Examinări fizice/ medicale.
Referințe. Interviuri finale

Fig. 5. Fazale procesului de selecție
2.5.1. Trierea
Pentru ca aceasta să se poată realiza, este nevoie de anumite cereri, care pot fi primite în
patru feluri. Acestea fiind următoarele :
– Descrierea personală a viitorilor angajați
– Predarea, la sediul organizației, a formularului de cerere completat
– Expedierea unei scrisori de cerere
– Predarea CV -ului
În urma examinării Cv -ului, candidații admiși sunt chemați pentru un interviu, iar
posibilii candidați sunt ținuți/puși temporar în rezervă, iar acei candidați considerați
necorespunzători sunt respinși. În cazul în care, numărul candidaților admiși este prea mic, se
apelează la candidații de rezervă.
2.5.2. Scrisori de intenție și curr iculum vitae/ Completarea fișelor de candidatură
Scrisorile de intenție, dar și CV -ul reprezintă prima etapă de triere a candidaților, în legătură
directă cu cerințele unui anumit post. De asemenea, în această etapă, sunt eliminați în proporție
de 60 -80 % dintre candidați, iar în această fază documentele trebuiesc analizate din toate
punctele de vedere.
De asemenea, în ceea ce privește CV -ul trebuie menționat faptul că prin acesta, se urmăresc mai
multe aspecte ce țin mai multe de prezentarea candidatului , ca de exemplu : lipsa semnăturii,
greșeli de ortografie, aliniamentele, inexistența formelor de politețe. Prin aceste „tehnici” de
observare, organizația poate fi influențată dacă acel candidat poate trece în etapa următoare sau
nu. Decizia finală

2.5.3. Interviul preliminar
Acestă metodă este cea mai des întalnită formă de selecție , folosită, dar și criticată în același
timp. Unii critici o consideră nerelevantă, datorită faptului că intervievatorul poate manifesta
subiectivitate. Această metodă poate fi aplicată, atât persoanelor pentru posturi inferioare, cât și
pentru cele de conducere.
Pentru ca interviul să aibă un real succes, dar să fie și eficient, acesta trebuie să îndeplinească unele
condiții:
➢ sesizarea unor particularități ale candidatului : limbaj, îmbrăcămi nte, stăpânire de sine,
concentrare, entuziasm, rațiune;
➢ cunoașterea informațiilor despre candidat, astfel încât acest proces să nu fie reluat;
➢ să fie organizat, astfel încât cel care conduce interviul să -și poată face o imagine despre
respectivul candida t, iar astfel trierea să fie posibilă : inteligență, înfățișare, emoții, ce
dorește să realizeze în viitor;
➢ să se efectueze într -un cadru relaxant, astfel încât candidatul să nu se simtă incomod,
stresat sau incomod;
➢ intervievatorul să fie bine instruit, astel încât să poată deschide unele subiecte cu ușurință,
să poată destinde atmosfera, iar în acest mod candidatul nu se va mai simți stresat, ci chiar
apreciat, important;
➢ la sfârșitul interviului, se va face o evaluare a cadidatului, care va include părț ile favorabile
și nefavorabile ale acestuia.
2.5.4. Testele/Probele de lucru
Aceste teste sunt folosite cu scopul de a pognoza și de a analiza care dintre participanții la procesul
de selecție vor avea cele mai bune rezultate la concurs, pentru un anumit post. C ele mai folosite
teste sunt următoarele :

• testele de inteligență – prin care se analizează înclinația unei persoane de a realiza o gamă
generoasă de activități și este folosită în special persoanelor tinere, care nu au o experiență,
dar se folsește și la funcțiile de conducere;
• testele aptitudini sau abilități – prin care se evaluează capacitatea unui candidat :
coordonarea motorie, inteligența, orientarea,, simțuri;
• testele de cunoștințe – se pun în practică atunci când sunt foarte mulți candidați, iar C V-ul
nu a specificat foarte mult. De asemenea, se testeză puterea persoanei de a pune în aplicare
cunoștințele dobândite pentru a soluționa o problemă specifice a postului pentru care
candidează;
• testele de performanță – sunt concepute în asa fel încât să cuprindă cele mai importante
sarcini pe care postul respectiv îl are. Candidatului i se solicită să îndeplinească o
activitate, fie fizică, fie verbală;
• testele de performanță – țelul lor este de a stabili o trăsătură directă cu reușita într -o anumită
activitate. Prin acestea, candidaților li se pun întrebări deschise pentru a putea afla părerea
despre ceva sau pentru a explica cum ar reacționa în situația dată;
• testarea comportamentului de grup – prin această testare se urmărește comportamenul unei
perso ane, modul în care comunică, analiza, dar și sedințe de grup;
• testele medicale – acestea sunt cerute în special în firmele/ industriile unde au un anumit
pericol, în munca pe care o desfășoară. De asemenea, acestea se impun se cer acolo unde
acel post cere calităti fizice – capacitatea de forță, auz, stat în picioare – rezistență;
2.5.5. Interviul final
Acesta are loc după fazele de interviu preliminar și testare. Candidații vor fi prezentați
coordonatorului din compartimentul din care vor face parte, pe postul respectiv, pentru a putea fi
supuși la un nou interviu.
La sfârșitul interviului cu respectivul candidat, coordonatorul ierarhic își spune părerea, iar
concluziile acestuia sunt comparate și confruntate cu părerile specialiștilor de resurse umane, care

au luat parte la primul proces de selecție a personalului. În funcție de compararea celor două pareri,
decizia finală de angajare este luată de către șeful ierarhic a postului liber.
2.6. Primirea în organizație
Primirea candidatului are o misiune bine stabilită, și anume, o informare și o urmare reciprocă.
Candidatul, în întalnirea sa inițială trebuie făcută astfel încât acesta să nu se simtă inconfortabil,
și într -o măsură prietenoasă și curtenitoare. Totodată, posibilitatea de angajare și condițiile
trebuie să fie clar prezentate și corecte/oneste.
2.7. Perioada de probă și a integrarea personalului
În raport cu prevederile din Codul Muncii ( art.31 alin. 1 ), „pentru verificarea aptitudinilor
salariatului, la încheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă„.
Această poate să varieze între 5 zile și 6 luni. De asemenea, pe toată durata perioadei de probă,
angajatul are toate drepturile și obligațiile prevăzute în organizația muncii, iar perioada de probă
poate fi consierată vechime în muncă (art.32 alin.4).
Integrarea personalului reprezintă un proces de acomodare/familiarizare a noilor angajați cu
activitățile specifice ale firmei și ale compartimentului din care vor face parte. De cele mai multe
ori, angajatul este integr at cu ajutorul colegilor „cunoscuți”, dar care pot da informați greșite sau
incomplete .
Noul angajat trebuie să primească pentru început informațiile necesare pentru a putea să își înceapă
activitatea, trebuie să i se ușureze acomodare în firmă și nu în u ltimul rand trebuie să i se creeze
un mediu/atmosferă de siguranță pentru a da randamentul dorit.
Această responabilitate, de intregrare îi revine sefului ierarhic, dar și departamentului de resurse
umane. Integrarea propriu -zisă are loc atunci când angaja tul poate să își ducă la îndeplinire
sarcinile, iar aceasta se poate întâmpla chiar și după 2 -3 luni sau chiar un an.
2.8. Actualele probleme existente pe piața muncii din România
Principalele probleme cu care se confruntă mediul antreprenorial din Romania sunt legate de
calitatea și de costul forței de muncă.

O caracteristica a pieței forței de muncă din România este aceea a lipsei personalului calificat, în
special din cauza fenomenului de migrație înregistrat după anul 2007. Migrația masivă a forței de
muncă îi determină pe angajatori să se orienteze către importul de forța de muncă.
Migrația rămâne o mare necunoscută în orice abordare prospectivă a populației României. În plus,
evoluția viitoare a migrației este imprevizibilă, căci este direct dependentă de e voluția economică
și socială a României, de politicile de imigrare ale țărilor mai dezvoltate (aflate și ele în legătură
directă cu mersul economiilor și cu dezvoltările demografice din aceste țări).
O altă problemă o reprezintă locurile de muncă. Atfel, în regiunile în care investițiile directe sunt
substanțiale, oportunitățile de angajare sunt mai mari față de regiunile cu activități preponderent
agricole, acesti factori influențând valorile ratei șomajului în zonele respective.
Totodată digitalizarea și globalizarea economică aduc schimbări semnificative în conținutul și tipul
ocupațiilor, în sensul că cele existente deja s -au diversificat și au aparut altele noi, care necesită
calificări specifice.

3. Concluzii
În conlcuzie, resursa umană reprezintă cel mai important factor în economie și în cadrul unei
organizații.
Recrutarea și selecția personalului sunt procese care necesită o cunoaștere și o implicare deosebită
din partea organizației. Totodată, pentru ca aceste procese să fie eficiente companiile ar trebui să
investească mai mult în departamentele de resurse umane sau să apeleze la firme specializate în
astfel de activități.
Problemele apărute în prezent pe piața forței de muncă din România sunt în special datorate
problemelor existente la nivel macroeconomic. Astfel, reglementările legislative adoptate la
nivelul economiei cu privire la încadrarea în muncă ar trebui să încurajeze companiile să angajeze
personal și să îl califice în funcție de specificul organizației. Totodată, acordarea anumitor beneficii
fiscale în toate domeniile și scăderea costurilor fiscale ale veniturilor din salarii ar determina
populația aptă de muncă și totodată calificată, să rămână în România.

4. Bibliografie

1. Băcescu -Cărbunaru A., 2005. Macroeconomie intermediară , București: Ed. Universitară.
2. Chivu, I., 2003. In: Dimensiunea Europeană a Managementului Resurselor Umane. București: Editura
Luceafărul, p. 122.
3. Constantin Roșca, Mihai Vărzatru și Ion Gh. Roșca, 2005. Resursele Umane, Management și ge stiune.
București: Ed. Economica.
4. Elvira, N., 2011. Gestiunea Resurselor Umane. București: Economică.
5. L., S., 2001. Gestion des ressources humaines. Edition De boeck Universite ed. Québec: s.n.
6. Lefter, V., Nica , E. & Marinaș, C., 2007. In: Fundam ente ale Managementului Resurselor Umane.
București: Editura Economică, pp. 80 -81.
7. Manolescu, A., 2001. Managementul resurselor umane. In: București: Editura Economică, p. 266.
8. Manolescu, A., 2001. Managementul Resurselor Umane. In: s.l.:Editura Econ omica, p. 279.
9. Moldovan -Schoz., M., 2000. In: E. Economică, ed. Managementul Resurselor Umane. Bucuresti: s.n., p.
51.
10. Radu, E. et al., 2003. Managementul Resurselor Umane. In: București: Editura ASE, p. 253.
11. Rotaru, A. & Prodan, A., 2005. Manag ementul Resurselor Umane. In: S. Libris, ed. Iasi: s.n., p. 85.