Recrutarea Si Selectia Fortei de Vanzare la Sc Carrefoure Romania Sa
Cuprins
Introducere
Capitolul 1 Aspecte teoretice privind recrutarea și selecția forței de vânzare
1.1 Definirea și importața forței de vânzare pentru organizație
1.2 Analiza recrutării și selecției forței de vânzare
1.2.1 Recrutarea forței de vânzare
1.2.2 Planificarea procesului de recrutare
1.2.3 Faze și etape ale procesului de recrutare
1.2.3.1 Evaluarea postului
1.2.3.2 Campania de angajări
1.2.4 Evaluarea recrutării
1.2.5 Selecția forței de vânzare
1.2.5.1 Cererile de angajare
1.2.5.2 Curriculum Vitae
1.2.5.3 Referințele
1.2.5.4 Testele
1.2.5.5 Examenele medicale
1.2.5.6 Interviurile
1.2.6 Angajarea și integrarea în organizație
Capitolul 2 Descrierea firmei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
2.1 Istoricul companiei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
2.2 Conducerea și organigrama companiei
2.3 Impactul crizei economice asupra companiei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
2.4 Indicatorii financiari
2.5 Analiza SWOT, valorile și strategia companiei
2.6 Activitatea companiei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
Capitolul 3 Recrutarea și selecția forței de vânzare la S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
3.1 Departamentul de Resurse Umane al companiei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
3.2 Procesul de recrutare
3.2.1 Surse și metode de recrutare
3.3 Procesul de selecție
3.3.1 Analiza CV-urilor
3.3.2 Testele de selecție
3.3.3 Interviul
3.3.4 Examenul medical
3.4 Metode de îmbunătățire a procesului de recrutare și selecție la S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
Concluzii
Bibliografie
Lista figurilor
Fig1.1 Factorii de influentă…………………………………………………………………………………. …. ..5
Fig1.2 Relațiile între analiza posturilor planificarea personalului, recrutarea și selecția…….6
Fig 1.3 Faze și etape ale procesului de recrutare………………………………………………7
Fig 1.4 Modelul general al selecției resurselor umane………………………………………..14
Fig 1.5 Etape ale procesului de selecției………………………………………………………………………..15
Fig 2.1 CARREFOUR în ROMÂNIA…………………………………………………………………………..24
Fig 2.2 Evoluția cifrei de afaceri la S.C CARREFOUR ROMANIA S.A…………………….28
Fig 2.3 Evoluția veniturilor totale la S.C CARREFOUR ROMANIA S.A…………………..29
Fig 2.4 Evoluția angajaților S.C CARREFOUR ROMANIA S.A…………………………….29
Fig 2.5 Evoluția profitului brut la S.C CARREFOUR ROMANIA S.A……………………..30
Fig 2.6 Evoluția profitului net S.C CARREFOUR ROMANIA S.A…………………………30
Fig 2.7 Valorile CARREFOUR ROMANIA…………………………………………………..,32
Fig 2.8 Valorile Filierei………………………………………………………………………..33
Fig 3.1 Anunț de recrutare………………………………………………………………………………………….37
Fig 3.2 Anunț de recrutare………………………………………………………………………………………….38
Fig 3.3 Anunț de recrutare………………………………………………………………………………………….39
Lista Tabelelor
Tabel 1.1:Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare…………………..13
Tabel 1.2 Criteriile de evaluare…………………………………………………………….13
Tabel 2.1 Indicatori din Contul de Profit și Pierdere………………………………………28
Tabel 2.2 .Analiza SWOT a companiei CARREFOUR ROMANIA………………………31
Introducere
În opinia mea recrutarea și selecția forței de vânzare sunt procese esențiale pentru o organizație care își dorește o poziție puternică pe piața dar și pătrunderea cu succes pe alte piețe. După cum menționează numeroși specialiști în domeniul vânzărilor succesul și supraviețuirea organizațiilor în general și a firmelor în special este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de vânzare.
Recrutarea și selecția sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confruntă, în oricare măsură, cu fluctuația de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariția noilor posture datorite dinamicii organizaționale. De aceea, pentru îmbunătățirea metodelor de recrutare și selecție aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienței acestora și de un feed- back eficient
În această lucrare am încercat să descriu și să analizez procesul de recrutarea și selecție al forței de vânzare în general dar și în cadrul unei companii, de asemenea metodele și tehnicile folosite.
Primul capitol cuprinde aspecte teoretice ale proceselor de recrutare și selecție a forței de vânzare care include definirea și importanța forței de vânzare, procesul de recrutare în care am descris planificarea procesului de recrutare, etape aferente acestui proces și nu în ultimul rând sursele și metodele de recrutare. Selecția forței de vânzare presupune metodele folosite în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse. Acest capitol mai cuprinde probleme legate de angajarea resurselor umane, precum integrarea noilor angajați, iar în cadrul acestui capitol am abordat problema privind costurile recrutării, angajării și integrării forței de vânzare.
Capitolul doi cuprinde prezentarea companiei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A care este foarte importantă și deține o poziție bună pe piață. În acest capitol am vorbit despre istoricul companiei, despre conducerea acesteia și am atașat și organigrama. Tot în cadrul acestui capitol am analizat indicatorii financiari reprezentativi pentru a putea observa evoluția economică a acesteia în decurs de cinci ani. Am vorbit și despre situația companiei de-a lungul crizei financiare și despre anumite aspecte cu care compania s-a confruntat. Am încercat să descriu și activitatea companiei și implicit am vorbit despre valorile lor,deapre analiza S.W.O.T și despre strategie.
În capitolul trei am realizat un studiu de caz la S.C CARREFOUR ROMANIA S.A referitor la recrutarea și selecția forței de vânzare.În acest capitolul am descris responsabilitățile și abilitățile aferente departamentului de resurse-umane din cadrul companiei. Am precizat sursele de recrutare folosite de companie și am detaliat metodele de recrutare folosite.Tot în cadrul acestui capitol am analizat instrumentele utilizate de companie în procesul de selecție și am elaborat un set de metode de îmbunătățire a proceselor de recrutare și selecție pentru compania S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
În finalul acestei lucrări de licență intitulată „Recrutarea și selecția forței de vânzare la S.C CARREFOUR ROMANIA S.A” am tras anumite concluzii referitoare la temele abordate.
Capitolul 1: Aspecte teoretice privind recrutarea și selecția forței de vânzare
1.1. Definirea și importața forței de vânzare pentru organizație.
Forța (sau forțele) de vânzare a întreprinderii este grupul de persoane care reprezintă întreprinderea și care au ca sarcină explicită și principală să vânda sau să facă să se vânda produsele sau serviciilea cesteia, prin contactul direct cu cumpăratorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu prescriptorii.
Forța de vânzare este situată în cadrul politicii comunicaționale deoarece aceasta are un rol important în ceea ce privește transmiterea informațiilor de la producător la consumator, dar în special de la consumator la producător.Feed-back-ul consumatorilor ajunge rapid la organizația producătoare cu ajutorul forței de vânzare.
Bill Donaldson consideră ca rolul forței sau forțelor de vânzare const în:
Soluționarea problemelor clientului;
Menținerea ( și dezvoltarea) rețelei existente de relații comerciale;
Crearea de noi debușeuri;
Furnizarea către clienții existenți și cei potențiali a unor servicii adecvate, cum ar fi ofertarea unor cotații de prețuri, consilierea clienților și gestiunea plângerilor;
Reprezentarea companiei;
Asigurarea fluxului de informații dinspre clienți spre companie și invers;
Obiectivele pe care forțele de vânzare ale firmelor trebuie să le îndeplinească diferă destul de mult, totuși în mod obișnuit ele îndeplinesc cel puțin una din următoarele sarcini:
Prospectarea – găsesc clinți noi;
Comunicarea – transmit informații cu privire la produsele și serviciile firmei
Vânzarea – vând produse contactându-i pe clienți, prezentându-le marfa, răspunzând obiecțiilor, acestora și încheind afacerea;
Servirea – personalul de vânzări, prestează servicii pentru clientți (oferă sprijin în rezolvarea problemelor, asigură asistență tehnică, acorda sprijin financiar);
Culegerea informațiilor – personalul de vânzări efectuează studii de piață, culege informații cu privire la aceasta și întocmesc rapoarte referitoare la contactele de afaceri avute;
Forțele de vânzare sunt considerate o componentă a sistemului comunicațional al întreprinderii, ce se remarcă prin suplețe, flexibilitate, selectivitate, caracterul interactiv al relației cu cumpărătorul, varietatea atribuțiilor pe care le îndeplinesc.
Gestiunea forțelor de vânzare are în vedere planificarea, implementarea și controlul activităților desfășurate de către acestea, respectiv, organizarea, recrutarea, formarea, motivarea, monitorizarea și evaluarea performanțelor membrilor forțelor de vânzare ale întreprinderii.
1.2. Analiza recrutării și selecției forței de vânzare
1.2.1.Recrutare forței de vânzare
„Recrutarea efectivă și selecție de agenti de vanzari este una dintre sarcinile cele mai importante de managementul vânzărilor. Aceasta implică găsirea de oameni care se potrivesc tipului de poziție de vânzări cerute de o firmă”
Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și, în același timp, dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației. Rolul său este de a găsi "omul potrivit la locul potrivit"
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și atragere a candidaților potențiali din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, îndeseobi atunci cand organizația îsi propune menținerea sau păstrarea unor legături sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare.
Ovidiu Nicolescu definește procesul de recrutare al forței de vânzare astfel:Recrutarea personalului reprezintă totalitatea acțiunilor întreprinse pentru a atrage candidați potențiali în număr suficient de mare și de calitatea necesară pentru ocuparea unui post nou creat sau a unui post devenit vacant.
Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea și reorganizarea întreprinderii. Orice modificare intervenită în sensul suplimentării obiectivelor acesteia face din recrutare un proces necesar și echilibrator.O bună recrutare permite întreprinderii să angajeze persoane a căror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerințelor postului. Ea presupune ca întreprinderea să propună spreocupare unul sau mai multe posturi de muncă de un anumit profil, iar piața forței de muncă să ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricând să fie angajați. Întreprinderea înaintează propuneri cu privire la cerințele postului și la aptitudinile necesare, care nu întotdeauna nu se gasesc la viitorul ocupant.
Procedura de recrutare diferă de la o organizație la alta deoarece se stabilește în funcție de politica de resurse umane, mărimea organizație, specificul postului de muncă.
În organizațiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de resurse umane. În organizațiile mici și cele mijlocii de această activitate se ocupă managerii de pe diferiteniveluri ierarhice care, în funcție de necesități, stabilesc criteriile, mijloacele și tehnicile de recrutare.
Recrutarea este un proces complicat, implică resurse financiare mari, și are un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane, atunci organizația va trebui să recruteze sistematic noi angajați. Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.
„Recrutare presupune utilizarea specific tehnici și proceduri care pot fi organizate fie în serie, fie în în paralel, astfel încât să se examineze cu atenție profilurile candidaților.”
Fig1.1 Factorii de influentă
Sursa:V. G. Scarpello și J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988, p, 267
Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare și practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroși factori externi și interni, cum ar fi:condițiile și schimbările de pe piața muncii, deoarece manifestările și modificările în timp ale acesteia au o influentă deosebita asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situația pietei muncii ca tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de munca feminină sau de vârsta înainta
Reglementările statale au un rol deosebit în toate activitățile legate de conducerea resurselor umane.Aceste reglementări se referă la interzicerea discriminării la angajarea salariaților pe diferite criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex și stare civilă.
“Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă,la unele schimbări la confirmarea necesității de a angaja personal la unele schimbări în situația angajărilor cu personal, precum și acțiunile întreprinse pentru localizarea și identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competenți, capabili să răspundă cât mai eficient cerințelor posturilor.”
1.2.2. Planificarea procesului de recrutare
Recrutarea forței de vânzare urmează în mod logic planificarea resurselor umane, deoarece are ca obiectiv identificarea și atragerea candidaților potriviți pentru completarea necesarului net sau a necesităților suplimentare de personal.Ceea ce înseamnă ca efortul de recrutare al unei firme și metodele care trebuie utilizate sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de necesitățile specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.
În concepția lui Aurel Manolescu cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personalului.
O concepție asemănătoare este exprimată și de alți specialiști în domeniul resurselor umane ca de exemplu, Lloyd L. Byars si Leslie W. Rue, care subliniază relațiile existente între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea și selecția resurselor umane.
Fig.1.2. Relațiile între analiza posturilor planificarea personalului, recrutarea și selecția
1.2.3 Faze și etape ale procesului de recrutare
Fazele și etapele procesului de recrutare a forței de vânzare sunt bine delimitate și structurate astfel:
Fig.1.3 Faze și etape ale procesului de recrutare
Sura:Constantin Roșca ,Doru Cîrnu, Managementul resurselor Umane
În concluzie procesul de recrutare a forței de vânzare presupune trei faze principale după structura realizată de Constantin Roșca și Doru Cîrnu:
evaluarea postului care necesită parcurgerea în ordine, a doua etape distincte: definirea postului și definirea profilului candidatului
campania de angajări , care presupune patru etape succesive: identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare, campania de recrutare și selecția candidaților
gestiunea intrărilor, care costă din alegerea și apoi angajarea personalului ce a trecut de etapa de selecție precum și din integrarea pe post a personalului angajat.
1.2.3.1 Evaluarea postului este prima etapa a procesului de recrutare care constă în doua subetape:definirea postului și definirea profilului candidatului.
Definirea postului constă în elaborarea și stabilirea: responsabilităților postului respectiv,poziționarea lui în structura organizatorică a firmei dar nu în ultimul rând obiectivele acestuia.
Fișa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluați i promovați angajații, numai astfel ei vor fi motivați. Fără fișe de post bine întocmite, angajările vor fi mai dificile, iar performanțele și moralul salariaților mai scăzute.
Fișa postului cuprinde următoarele elemente:
Informațiile de bază: denumirea postului, departamentul, relațiile de colaborare și subordonare, data întocmirii. Scopul principal pentru care a fost creat postul,de exemplu: urmărirea, menținerea la cote optime și utilizarea stocurilor de materii prime; stabilirea și urmărirea îndeplinirii normelor de producție.
Sarcinile și responsabilitățile esențiale realizării scopului, de exemplu: identificarea celor mai buni furnizori de materii prime și menținerea comunicării permanente și a unor relații reciproc avantajoase.
Cerințele postului cele mai importante așteptări referitoare la îndeplinirea sarcinilor, conform cărora vor fi evaluați candidații și angajații. Trebuie să se clarifice: cât de frecvente sunt deplasările în alte localiăți și/sau cât de des este necesar lucrul peste program; dacăorarul este flexibil sau nu; când se pot lua concediile și cu cât timp înainte se programează; cum se transmit sarcinile – oficial sau neoficial, verbal sau în scris; cât de frecvent sunt evaluate performanțele.
Climatul de lucru: echipamentele cu care se lucrează, condițiile de stres, iluminat, noxele, necesitatea de a lucra noaptea sau de a depune eforturi fizice – dacă este cazul.
Profilul ocupantului: educația și experiența necesare, cunoștiințele tehnice, aptitudinile și atitudinile obligatorii, cerințele legate de sănătate.
Definirea profilului candidatului reprezintă descrierea cât mai detaliată și realistă a unui candidat care să se potrivească sau să se plieze cât mai bine postului respectiv.
Constantin Roșca și Doru Cîrnu consideră ca principalele elemente care se examinează cu prilejul definirii profilului candidatului se referă la:
caracteristici fizice: vârsta, sex, prezentare, sănătate;
experieța: vechime de ani, în același post, într-un post similar, într-un post apropiat, într-un post pregătitor sau unul superior;
competețe specifice: cunoștințe de specialitate, nivelul cunoștințelor, actualitatea (noutatea) cunoștiințelor;
motivația, în termeni dorința de evoluție, de securitate, de venituri, de putere, de perfecționare;
trasături de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii, stabilitatea, aptitudinea de apartenența la grup.
Modul de recrutare variază de la organizație la alta datorită activiității desfășurate de respectiva organizație, modul de gestionare al resurselor umane, mărimea organizației etc.În decursul unui an o firma de mărime mică va recruta un număr mic de persoane, pe când o firmă mare poate recruta în același an sute de persoane cu meserii diferite, pe toata gama de posturi. O problemă importanta pentru orice organizație în ceea ce privește recrutarea este unde și cum găsește oamenii de are nevoie.
1.2.3.2 Campania de angajări reprezintă a doua etapa în procesul recrutare și presupune utilizarea succesive următoarelor patru activități: identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare, campania de recrutare și selecția candidaților
Sursele de recrutare
Un rol important în cadrul recrutării vizează sursele de recrutare. Aceste surse pot fi de natura internă și externă sau combinații ale acestora. De regulă firmele aleg să combine cele doua surse de recrutare, realizând o recrutare internă și externă.
Recrutarea internă reprezintă de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, într-un post de același rang, fie pe plan vertical, promovare într-un post de rang superior. Trebuie facută precizarea ca în practică, deși destul de rar, apar și cazurile punitive, de retrogradare îintr-un post de rang inferior.
Sursele de recrutare internă a personalului prezintă o serie de avantaje si dezavantaje:
Avantaje:
este o metoda foarte eficientă deoarece firmele își cunosc foarte bine “punctele forte” și “punctele slabe” ale persoanelor recrutate ceea ce face ca selecția să devină mai simplă și ușoară;
recrutarea internă nu este o metoda costisitoare;
experiența candidaților din interiorul organizației poate ajuta la îmbunătățirea imaginii, obținerea de profit cât și îndeplinirea obiectivelor stabilite în urma investițiilor făcute;
Dezavantaje:
recrutările interne nu au loc atunci când organizația s-a dezvoltat rapid riscând ca angajații să nu se descurce deoarece nu au fost pregătiți corespunzător
recrutarea internă nu este posibilă atunci când organizația s-a dezvoltat într-un timp scurt iar angajații existenți datorită faptului că nu au beneficiat de o pregătire corespunzătoare nu vor face față responsabilităților.
există posibilitatea declanșării unor conflicte între angajați
În cazul în care posturile propuse spre ocupare rămân libere, este nevoie ca organizația să recurgă la surse externe.
Recrutarea externă dacă este realizată cu responsabilitate conduce la îmbunătățirea personalului organizației prezentând numeroase avantaje și dezavantaje.
Avantaje:
atragerea unui număr firme mare de potențiali candidați mai ales atunci când organizația este foarte bine poziționată pe piața muncii
noii candidați sau posibilii angajați pot aduce idei și cunoștiințe inovatoare și benefice pentru obiectivele organizației.
reducerea cheltuielilor în ceea ce privește pregătirea angajaților existenți, fiind mai facil să angajezi persoane calificate și cu experiența în domeniu din afara organizației decât să-i pregătești pe cei din interior
Dezavantaje:
costurile recrutării externe sunt mult mai costisitoare datorită atragerii candidaților de pe o piața a muncii vastă
orientarea și adaptarea noilor angajați pe posturi necesită mai mult timp ceea ce presupune alte costuri
procesul de recrutare externă se realizează mult mai dificil ținând cont de complexitatea pieței muncii.
Metode de recrutare
Este necesar și important ca orice organizație să-și elaboreze o politică de recrutare eficientă care să prezinte acele metode specifice în găsirea celor mai potrivite persoane pentru postul vacant și să le convingă pentru a participa la selecție.
Modul de folosire al metodelor de recrutare este influențat de factorii tehnico-economici, socio-culturali care prezintă pentru fiecare organizație valori sau intensități diferite. Viteza modificărilor tehnologice, forma și intensitatea concurenței, mentalitatea și valoarea managerilor sunt tot atâtea elemente determinante ale eficienței unei metode de recrutare.
Metodele de recrutare sunt mijloace specifice prin care potențiali angajați pot fi atrași într-o organizație.
Recrutarea externă este mai complexă si mai costisitoare decât cea internă, realizată cu ajutorul mai multor metode după cum afirmă și Alecsandrina Deaconu:
Anunțarea persoanele din interiorul organizației. Multe companii încurajează recrutarea internă, anunțând angajații imediat ce un post se eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc compania și cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv îi motivează. Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant.
Anunțuri în ziar. Este costisitor, dar eficient, dacă publicațiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.
Colaborarea cu agențiile de plasare a personalului. Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt scumpe și nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificatăcalitatea agențiilor cu care se va colabora: de cât timp activează, câte persoane au plasat, care este timpul mediu în care își finalizează proiectele, ce garanții oferă, ce referințe au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanții lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea și fișa postului, cunoștințele, aptitudinile și atitudinile pe care le doriți. La fel și așteptările referitoare la durata procesului de recrutare, frecvența cu care doriți să fiți informați asupra progreselor făcute, modul cum urmeazăa se desfășura și cine va participa la interviu. Contractul trebuie să permit sancționarea eventualelor greșeli, și rezilierea sa, la nevoie.
Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare. Astfel de acțiuni, deși nu-și arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe termen lung pentru imaginea firmei și atragerea candidaților.
Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentrua recomanda candidați conduce la economii și mărește șansele de a găsi candidații cei mai buni. Este vorba de angajați, foștii angajați cu care s-a menținut legătura, consultanți sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relațiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordați neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniți, solicitându-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici sufocați cu cereri repetate. Și, mai important decât orice, trebuie manifestată recunoștința atunci când sunt de ajutor.
Utilizarea bazei de date proprii. Aceasta trebuie actualizată la fiecare activitate de recrutare și selectare. Candidaților valoroși, care nu sunt angajați, trebuie săli se ceară permisiunea de a fi chemați în procese de selecție ulterioare.
Utilizarea internetului este cea mai rapidă, comodă și ieftină metodă de recrutare. Dar poate deveni copleșitoare, prin numărul mare de cereri care pot apărea dupa postarea anunțului pe site.
Campania de anunț a recrutarii
Campania de anunț are ca scop principal apariția de candidaturi pentru postul ce urmează a fi ocupat, dar mai are și alte scopuri, cum ar fi consolidarea imaginii întreprinderii pe piața muncii, prezentarea ei cât mai favorabilă. Principalele etape ce trebuie parcurse în realizarea unei campanii de anunț sunt următoarele:
Identificarea segmentului necesar pentru recrutare presupune folosirea unor tehnici de marketing specifice cu ajutorul cărora caracteristicile candidaților să corespundă în mare măsură profilului postului. În aceasta etapă trebuie să se țină cont de variabilele mediului: situația pieței muncii în general, imaginea întreprinderii pe aceleași piețe, caracteristicile pieței la care urmează să ajungă comunicarea.
Stabilirea duratei și a parcursului campaniei de anunț, în cele mai multe cazuri un singur anunț poate fi insuficient și ineficient, mai ales atunci când sunt propuse spre recrutare mai multe posturi. În concluzie campania de anunț trebuie să se desfășoare pe o perioada de două sau trei săptămâni și să conțină mai multe apariții ale anunțului, astfel încât ajuta la consolidarea imaginii întreprinderii pe piața muncii.
Selecționarea categoriilor de mass-media și a mijloacelor adecvate. Succesul unei campanii de anunț a recrutării depinde în mare măsură de tipul de mass-media ales pentru comunicare:presa scrisă, comunicarea audio, audiovizuală, afișajul etc. Tipul de mass-media ales trebuie să fie adaptat postului interesat și să folosească mijloacele cele mai eficiente.
Conceperea textului de publicat. Textul anunțului ce urmează a fi publicat este necesar să atragă atenția cât mai multor candidați. Pentru ca redactarea să fie specială este nevoie să se aibă în vedere următoarele elemente: datele de identificare ale întreprinderii, descrierea postului, profilul candidatului, criteriile de selecție avute în vedere, remunerări și alte avantaje, cum ar fi modalități de contactare.
Costurile recrutări
Un proces de recrutare bine realizat presupune folosirea unor costuri importante, iar o posibilă ratare a procesului devine și mai costisitoare.
Michael Armstrong consideră că elementele constituitive ale recrutării sunt următoarele:
Cheltuieli de recrutare,respective cu anunțul, cheltuieli de deplasare, costul serviciilor prestate de cabinete și alte organizații care se ocupă cu recrutarea de personal.
Cheltuieli cu integrarea,respectiv cheltuieli cu demersurile administrative,timpul consumat pentru familiarizare,cheltuieli specific erorilor din timpul perioadei de debut in intreprindere.
Cheltuieli cu formarea de baza, în cazul în salariatul urmeaza o formarea imediat după angajare
Cheltuieli pentru familiazarea cu sarcinile proprii.Acestea corespund timpului consumat pentru adaptarea angajatului la întreprindere, la procedurile folosite de acesta, la colaboratorii și la sarcinile propri
1.2.4 Evaluarea recrutarii
Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent și chiar rapid, odată cu schimbarea condițiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizației. Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcție de condițiile specifice care există în organizația respectivă. Există totuși unele modele prezentate în literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspirație pentru întocmirea unui asemenea program.
Modelul lui Wanous(1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.
Tabel 1.1:Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare
Acest model pune în evidența punctele forte și punctele slabe ale unui program de recrutare, dezavantajul acestui model este dat de lipsa informațiilor cantitative referitoare la costurile și beneficiile recrutării.
Modelul lui Hawk spre deosebire de modelul lui Wanous, acest model estimează costurile și beneficiile recrutării. Dar este un model de evaluare pe termen scurt și nu prezintă o viziune a efectelor recrutării asupra rezultatelor individuale și collective asupra personalului
Tabel 1.2 Criteriile de evaluare
Sursa:DupăR. H. Hawk, citat de V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource
Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston, 198
1.2.5. Selecția forței de vânzare
Dacă procesul de recrutare are scopul de a-i determina și încuraja pe oameni să
caute un post într-o organizatie, procesul de selecție are scopul de a-i identifica și angaja pe cei mai calificați solicitanți.
Selecția personalului este aceea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Post vacant Concordanțe Candidat
Discordanțe
Fig.1.4 Modelul general al selecției resurselor umane
Selecția, în sens larg, presupune alegerea dintr-un număr mai mare de candidați pe aceia care corespund cel mai bine cerințelor posturilor pentru care se face angajarea. Cu alte cuvinte, selecția este procesul de alegere pentru posturile de muncăvacante a unui subset de candidați disponibili pentru angajare.
Selecția forței de vânzare este considerată una din activitățile de baza ale managerilor resurselor umane care de obicei se realizează în cadrul compartimentului de personal, dar care presupune responsabilitatea managerilor diferitelor departamente. Dacă în trecut procesul de selecție era considerat o decizie luată pe baza preferințelor subiective al angajatorului, astăzi selecția este considerată o activitate importantă și tratată cu multă responsabilitate de manageri de resurse umane, reprezentând mult mai mult decât o decizie bazată pe intuiție
Selecția resurselor umane trebuie abordată de organizație din mai multe puncte de vedere și anume:
Abordarea din perspectivă economică este necesară deoarece selecția creează premisele unui randament sporit, crește calitatea forței de muncă, crește calitatea muncii, se reduc accidentele de muncă și se asigură supraviețuirea și concurența prin calitatea angajaților.
Abordarea de natură psihologică va avea în vedere interesele angajaților, aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspirație, motivația angajaților etc.
Abordarea sociologică a selecției va avea in vedere repartizarea corespunzătoare pe locuri de muncă și relațiile grupului de muncă.
Abordarea medicală va aduce în discuție contraindicațiile apte pentru anumiți candidați de a ocupa unele posture.
Responsabilitatea selecției revine departamentului de resuse umane, alături de specialiștii din departamentele care au posturi vacante și, dupa caz, managerii din pozițiile ierarhic superioare. DRU este responsabil îndeosebi cu verificarea preliminară a dosarelor de candidatură, primirea candidaților la sediul organizației, realizarea preselecției, pregătirea interviurilor și coordonarea procedurilor de selecție pâna în etapa finala.
Procedurile de selecție asigură și îmbogățesc esența unei organizații care constă în resursele sale umane. Selectarea candidaților capabili să lucreze performant aduce îmbunătățiri substanțiale la nivelul productivității și scade costurile. Scopul procesului de selecție este de a găsi cea mai bună îmbinare între personal, post și organizație.
Procesul de selecție al personalului are în vedere faptul ca oamenii sunt diferiți unul de altul printr-o mulțime de calități, iar posturile sunt diferite de asemenea printr-o serie de cerințe pe care impune candidaților.
Alecsandrina Deaconu în cursul “Factorul uman și performanțele organizației ” consideră că în etapa de selecție a forțelor de vânzare se pot utiliza diverse instrumente:
Fig.1.5 Etape ale procesului de selecției
1.2.5.1 Cererile de angajare pot exista în număr foarte mare.Ele trebuie analizate foarte repede evitând întârzierile. Randamentul dat de această metodă depinde de bună desfășurare a următoarelor activităti cum ar fi: cererea de informații suplimentare, analiza CV-urilor,compararea potențialilor candidați, testarea când este cazul, realizarea unei liste a participanților la interviu, trimiterea de scrisori candidaților respinsi și realizarea programului de desfașurare a interviului.
1.2.5.2 CurriculumVitae+Este unul dintre cele mai folosite documente pentru a oferii informații cu privire la pregătirea și activitatea profesională a potențialilor candidate. În analiza unui curriculum vitae se pune accent pe experienta profesională, performanțele obținute la celelalte job-uri, activități extraprofesionale și nu în ultimul rând pregătirea educațională.De obicei CV+ul poate fi însoțit de o recomandare precum și de o scrisoare de intenție prin care candidatul își exprimă dorința de a se angaja pe un post disponibil.
În urma analizei CV-urilor se ia decizia privind candidații care se califică pentru testare și/sau pentru interviu.Un instrument util în procesul de seleție îl reprezintă fișa criteriilor de selectare.Ea ajută la stabilirea măsurii în care candidatul corespunde profilului stabilit. În partea superioară a documentului se specifică numele candidatului, datala care completați documentul, eventual data interviului. Fișa cuprinde două coloane. Prima conține criteriile de eligibilitateși se marchează dacă sunt îndeplinite. În a doua se consemnează informațiile din CV care fac ca respectivul criteriu să fie considerat îndeplinit.
1.2.5.3 Referintele sau recomandarile reprezintă anumite declarații cu privire la un anumit candidat, făcute de o terță parte. Aceasta metodă este considerată subiectivă deoarece nicio persoana nu ar cere referințe de la cineva care ar putea scrie lucruri compromițătoare la adresa lui.
Aceste documente furnizează patru categorii de informații, respective: educația și istoria angajărilor, caracterul și competențele interpersonale, abilitatea de a lucra pe post și dorința candidatului de a lucra o perioadă rezonabilă pe un post.
1.2.5.4 Testele de selectie au ca scop să furnizeze informații mai valide și mai fidele realității cu privire la nivelul de inteligență, caracteristicile de personalitate, abilitățile, aptitudinile si realizarile unui candidat la angajare, in comparatie cu cele care pot fi obtinute intr-un interviu.
În procesul de selecție al forței de vânzare se utilizează mai multe tipuri de teste în funcție de caracteristicile, aptitudinile și cunoștiințele ce trebuie descoperite la candidați.
Testele utilizate pentru selectarea candidaților sunt de mai multe tipuri:
Teste de cunoștințe, în care se determină capacitatea candidatului de a face față postului din punct de vedere tehnic, fie că este vorba de mânuirea unui echipament sau a computerului, fie că se cere expertiză în proiectare.
Teste de aptitudini și potential determină capacitatea candidatului de a-și însuși noi cunoștițe și aptitudini, verificând memoria, dexteritatea, logica,posibilitatea de a lucra cu cifre etc.
Teste de personalitate și psihologice care determină capacitatea candidatului de a se obișnui cu cerințele postuluiși cultura organizației.
Teste medicale, strict legate de cerințele postului și realizate de preferință de cabinete agreate de angajator.
Testele trebuie administrate de specialiștii în resurse umane, în colaborare cu psihologi, juriștiși medici, în funcție de bugetul companiei. Rezultatele sunt confidețiale. O dată adoptate, trebuie aplicate cu consecvență. Nu pot reprezenta niciodată singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare în structurarea interviului de angajare și în definitivarea listei scurte a candidaților care vor fi intervievați.
1.2.5.5 Examenul medical are ca scop cunoașterea și verificarea stării generale de sănătate a solicitanților.Acesta metodă furnizează deasemenea informații despre rezistența individuală la solicitările fizice sau mentale la locul de muncă.
1.2.5.6 Interviul de angajare este o metodă de selecție des întâlnită și utilizată, dar și cea mai controversată, definită astfel” un dialog inițiat de una sau mai multe persoane pentru a culege informații și a evalua pregătirea (calificarea) unui aplicant”(Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., Human resource management.Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997, p.320).
Rolul interviului în cadrul procesului de selecție este să se obțină și să se evalueze informațiile despre un candidat astfel încât să facă o predicție adevărată în legatură cu performanța sa profesională în ceea ce privește postul dorit.
Interviul de selecție poate avea un dublu scop:
să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat și un instrument al relațiilor publice ale firmei;
să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă
Popularitatea sa este data de ușurința cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal – de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pânăla funcțiile de conducere. În schimb, unii autori critică această metodă de selecție, considerând-o nerelevantă și deci invalidă, datorită subiectivității pe care o poate manifesta intervievatorul. Și totuși, interviul este utilizat cu succes în promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara organizației.
Interviurile de angajare poate fi de mai multe feluri însa în funcție de rigiditate avem următoarele tipuri:
Interviul structurat (metoda directă)
Interviul nestructurat (metoda indirectă)
Interviul semistructurat
În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau primește o lista de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului, întrebările pot fi tipice sau referitoare la postul respective.. Evaluarea este standard și permite ierarhizarea candidaților prin compararea punctajelor finale. Interviul structurat se împarte în trei interviuri: interviul tradițional, interviul situațional și interviul cu descrierea comportamentului.
Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile.. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat pe obiectiv. Folosirea interviului nestructurat poate genera apariția riscului conform căruia nu se explorează unele părți din viața și experiența candidatului sau unele idei din viața ale acestuia.
Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de interviu presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere un set comun de întrebări. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice, dacă se dorește. De exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaților, în publicitate, la care nu există răspunsuri standard. În ceea ce privește numărul intervievatorilor, atunci când sunt mai mulți poartă denumirea de interviu de grup sau colectiv.
Avantajele și dezavantajele interviurilor de selecție
Avantajele interviurilor ca metoda de selecție sunt următoarele:
Oferă intervievatorilor posibilitatea să pună întrebări în detaliu despre experiența
candidaților și să cerceteze în ce măsură competențele candidaților corespund celor cerute de post;
Permit intervievatorilor să descrie postul și organizația mai în amănunt, sugerând căteva din condițiile contratului psihologic;
Oferă candidaților ocazia de a pune întrebări despre post și de a clarifica aspectele referitoare la formarea profesională, perspectivele de carieră, organizație în sine și termenii și condițiliile contractului de muncă;
Permit să aibă loc o întălnire direct personală;
Dezavantajele interviurilor
Le poate lipsi validitatea ca mijloc pertinent de previzionare a performanței viitoare, și fidelitatea, în sensul cuantificării acelorași lucruri pentru candidati diferiți;
Eficacitatea lor depinde de priceperea intervievatorului, dar multor oameni le lipsește abilitatea în materie de derulare a unui interviu, chiar dacă majoritatea sunt convinși că se descurcă bine;
Nu e obligatoriu să evalueze competența în satisfacerea cerințelor pe care le ridică postul în cauză;
Michael Armstrong consideră că un bun intervievator are un întreg arsenal de întrebări care trebuie puse în funcție de necesități
Întrebările deschise sunt cele mai bune pentru a-l face pe candidat să vorbească pentru a-l determina să se exprime liber și să dea un răspuns complet.
Întrebările de explorare se utilizează pentru a obține amănunte suplimentare sau pentru a vă asigura că vi s-au adus la cunoștință.
Întrebările închise au ca scop să clarifice o situație concretă, răspunsul așteptat este de obicei un singur cuvânt explicit sau o propoziție scurtă explicită.
Întrebările referitoare la capabilitate caută să determine ce știu candidații, ce aptitudini posedă și utilizează și ce competențe personale au.
Întrebările de continuitate au ca scop să mențină fluența discuției din cadrul unui interviu și să-l încurajează pe candidat să detalieze anumite aspecte.
Întrebările concentrate pe trecutul de muncă sunt destinate să spună mai multe despre anumite aspecte din trecutul profesional al candidatului.
Întrebările referitoare la carieră pot furniza unele indicii în privința motivației lor.
“În concluzie, selecția trebuie să aibă mulți candidați, să dispună de o anumită cultură și atitudine și nu acele cunoștiințe care oricum pot fi obținute prin instruire, să dispună de mai
multe etape de teste și interviuri, evaluarea rezultatelor procesului de selectie.”
1.2.6 Gestiunea intrărilor
Angajarea presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzuteîn structura organizatorică a întreprinderii personale selecționate, inclusiv întocmirea formalităților necesare.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislația în vigoare în acest domeniu. Între organizație și angajați se încheie un contracr de muncă care ține seamă și de elementele stabilite în timpul interviului.Orice modificare a condițiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoștiința angajaților in termen de o lună.
Oferta de angajare poate să fie de 2 feluri
Oferta de angajare definitivă
Oferta de angajare pentru o perioadă de probă, perioadă care poate varia de la 3 luni la 12 luni.
Integrarea noilor angajați
“Întegrarea e un proces continuu, care se desfășoară în mai multe etape, date fiind complexitatea și multitudinea informațiilor, abilităților, deprinderilor care trebuie să fie de la început cunoscute și în final practicate de către angajați.”
În general, integrarea reprezintă reunirea în același loc a mai multor componente, activități, unități de producție sau persoane, în scopul obținerii unui rezultat comun.
Integrarea în muncă reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice, ale compartimentului și locului de muncă.
Scopul de integrare în muncă este acela de a asigura unitatea și coeziunea colectivelorsau echipelor de lucru care se dezvoltă la nivelul unei organizații.
Importanța activității de integrare în muncă rezidentă în faptul că această activitate permite familiarizarea noilor angajați atât cu colectivul de muncă, cât și cu principalele activități ce trebuie desfășurate la nivelul posturilor pe care au fost angajați. De asemenea trebuie reținut că integrarea în muncă reprezintă ultima etapă a procesului de asigurare cu resurse umane.
Procesului de integrare în muncă presupune parcurgerea următoarelor etape
Introducerea angajatului în organizație + se realizează încă din momentul recrutării candidaților de către companie în vederea ocupării unuia sau mai multor posturi vacante
Acomodarea angajatului în cadrul organitației + această etapă debutează în momentul încadrării în munca noului angajat, care trebuie să se familiarizeze cu postul pe care este angajat cât și cu echipa din care face parte.
Instruirea la locul de muncă reprezintă etapa în care angajatul este instruit de către un alt membru al organizației cu privire la modul în care trebuie să își realizeze sarcinile specifice postului sau utilizării echipamentelor de lucru, instruirea se poate realiza la locul de muncă sau în afara locului de muncă.
Administrarea rolului ‘ este etapa în cadrul căreia angajatul devine membru cu drepturi depline al organizației
Capitolul 2: Descrierea firmei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
2.1. Istoricul firmei S.C CARREFOUR S.A
În ultimii 40 de ani, grupul Carrefour a crescut pentru a deveni unul din liderii mondiali în grupurile de distribuție. Al doilea retailer din lume și cel mai mare din Europa, grupul operează în prezent cu următoarele formate principale de magazine: hypermarket-uri, supermarket-uri, hard–discount-uri și convenience. Grupul Carrefour are în prezent peste 15.500 de magazine, fie organizate sau francize. Un operator de pionierat în țări precum Brazilia (1975) și China (1995), grupul funcționează în prezent în trei piețe principale: Europa, America Latina si Asia. Cu o prezență în 35 de țări, peste 56% din cifra de afaceri a grupului provine din afara Frantei. Grupul vede un puternic potențial pentru continuarea dezvoltării internaționale în viitor, în special în marile piețe naționale, cum ar fi China, Brazilia, Indonezia, Polonia și Turcia. Ori de câte ori are o prezență, Carrefour este în mod activ angajat să promoveze dezvoltarea economică locală. Întrucat activitățile de vânzare cu amănuntul sunt toate despre contactul cu persoane, grupul pune accent în mod constant pe recrutarea locala cât și pe gestionarea și formarea personalului la locul de munca oriunde ei lucrează. În mod obișnuit, Grupul Carrefour va fi unul dintre angajatorii privați de conducere, în orice țară în care operează. Desigur, acesta este cazul pentru Franța, locul unde grupul a fost fondat, dar este, de asemenea adevărat și pentru țări, cum ar fi Brazilia, Argentina, Columbia, Italia și Grecia. De asemenea, grupul urmărește să sprijine furnizorii locali, aproximativ 90-95% din produsele de pe rafturile magazinelor sale provin de la nivelul local, în funcție de țară.
1959 – Compania Carrefour este creata de familiile Fourmiere si Defforey.
1960 – Carrefour își deshide primul supermarket în Annecy, Haute-Savoie.
1961 – LLC Promodès, precursorul Promodès, este creat. Compania a fost înființată printr-o fuziune a doua familii de distribuție angro din Normandia, gestionate de Paul Auguste Halley și Leonor Duval Lemonnier.
1962 – Promodès își deschide primul supermarket în Mautes-la-Ville ( Yvelines).
1963 – Carrefour inventează un nou concept: Hipermarket-ul. Primul hypermarket Carrefour este deschis în Sainte-Genevieve des-bois având o suprafața de 2500 m și oferind produse alimentare ți nealimentare.
1969 – Supermarket-urile Promodès adopta brand-ul Chaupion; Carrefour își deschide primul hypermarket în afara Franței, în Belgia;
1970 – Actiunile Carrefour sunt cotate la bursa de la Paris.
1972 – Hipermarket-urile Promodès adopta banner-ul Shopi.
1973 – Carrefour își deschide primul hipermarket în Spania sub banner-ul de Pryca; Promodopens este primul “convenience store” sub banner-ul Shopi.
1975 – Carrefouri își deschide primul hypermarket în Brazilia.
1976 – Carrefour introduce în magazine “bunurile libere”, care sunt produse fără marca, dar "la fel de bune, și mai ieftine". Promodopens în Spania deschide primul hypermarket Continente.
1977 – Promodès crează lanțul de magazine convenience 8 a Huit.
1979 – Dezvoltarea hard-discount-ului: Carrefour crează lanțul de magazine Ed în Franța și Promodès precum și banner-ul Dia în Spania.
1981 – Carrefour introduce propriul card de plată, Pass Card-ul;- Sucursalele Promodès intra în accord de franciză cu supermarket-urile Champion și deschide primul hypermarket Continent în Portugalia.
1982 – Primul hypermarket Carrefour deschide în Argentina.
1984 – Carrefour lansează servicul de asigurare “Carrefour Insurance”.
1985 – Sunt introduse produsele de marcă proprie Carrefour.
1988 Promodès achiziționează 128 supermarket-uri ale grupului Primistères; Introducerea sloganului “Avec Carrefour, je positive”.
1989 – Primul hypermarket Carrefour deschis în Asia, în Taiwan.
1991 -Primul supermarket Continent în Grecia; Carrefour lansează serviciul de călătorie “Carrefour Vacances”; Carrefour preia lanțul de hypermahet-uri franceze Euromarche și Montlaur.
1992 – Carrefour creează sistemul de calitate care garantează originea și trasabilitatea produsului.
1993 – Primul Carrefour în Italia și Turcia.
1994 – Primul Carrefour în Mexic și Malaezia.
1995 – Primul Carrefour în China; Promodès lansează brand-ul “Reflets de France” creat să conserve tradiția bucătăriei franceze.
1996 – Carrefour continuă dezvoltarea în Asia, continuând lista cu Thailanda, Coreea, Hong-Kong; Promodès achiziționeaza lanțul de magazine convenience Felix Potiu.
1997- Se deschide primul hypermarket Carrefour în Singapore și Polonia; Promodès achiziționează lanțul de supermarket-uri Catteau; Carrefour introduce brand-ul Escapades Gourmandes, specializat în produse tradiționale rare sau mai puțin cunoscute și Carrefour Bio, linie de produse alimentare calificată organic;
1998 – Carrefour are un interes de control asupra Comptoirs Modernes: 16 hypermarket-uri Mammouth au devenit partenere ale grupului și trec la numele Carrefour. Cu această achizitie Carrefour îmbină activitatea supermarket-ului cu Stoc și a banner-ului convenience store cu MarchePlus; Promodes achiziționează pachete minoritare de acțiuni în comerțul cu amănuntul: GB în Belgia, Norte în Argentina și GS in Italia; Carrefour deschide primul hypermarket în Chile, Columbia și Indonezia.
1999 – Carrefour și promodès se unesc pentru a crea cel mai mare grup European privind comerțul cu amănuntul cu produse alimentare ( al 2-lea in lume); Carrefour achiziționează 85 de supermarket-uri în Brazilia, în 6 lanturi regionale.
2000 – Carrefour și promodès întăresc legăturile cu partenerii săi, prin creșterea fondurilor proprii de proprietate în Norte în Argentina, Gruppo GS în Italia, Marinopoulos în Grecia și GB în Belgia. După ce cele două grupuri se unesc, toate hypermarket-urile Continent au devenit magazine Carrefour iar supermarket-urile adopta numele de Champion în Franta. Pryca și Continent se unesc în Spania pentru a deveni Carrefour; lansarea supermarket-ului online Ooshop; Carrefour deschide primul hypermarket din Japonia; lansarea planului global de actionariat adresat angajaților Carrefour. Peste 200.000 dintre ei (60% din forța de muncă), s-au abonat la acest plan.
2001 – Carrefour a inaugurat 17 stații de serviciu Carrefour pe rețelele de autostrăzi franceze; Carrefour Argentina preia managementul Norte, cel mai mare retailer alimentar din Argentina; Carrefour achiziționează investițiile grupului E Spirito din Portugalia; Carrefour și Metro AG dispun de propriile eco-mize în Franta și Italia.
2002 – acționarii Carrefour au aprobat majorarea capitalului pentru finanțarea ofertei de licitație publică lansată de Carrefour pentru acțiunile Centrurilor comerciale Carrefour, filiala spaniolă.
2003 – Carrefour achiziționează hypermarket-ul Hypartlo; Carrefour mărește participația sa din Columbia de la 55% la 100%; Belgia: expansiune a supermarket-urilor GB; Carrefour își transferă 7 din magazinele sale Chilian la D&S.
2004 – ED și Carrefour au semnat un accord de franciza; Carrefour stabilește o campanie de proprietate europeană, “Carrefour property”.
2005 – Carrefour anunță o schimbare preconizată în guvernarea corporativei;- achiziționarea a 10 hypermarket-uri din grupul Sonae din San Paolo, Brazilia și încă a 6 hypermarket-uri și 2 proiecte în Tesco.
2006 – Carrefour își consolidează poziția în Franta prin integrarea a 12 hypermarket-uri și a 5 hypermarket-uri în Romania; în Spania, Carrefour dobândește 4 hipermarket-uri și 2 statii de carburant de la Caprabo. Grupul dezvoltă noi concepte : Carrefour Expres, mini hypermarketuri; în Taiwan Carrefour deține 45 de hypermarket-uri; Carrefour Franta iși deschide al 218-lea hypermarket în Montmar.
2007 – Carrefour a inaugurat 22 de hypermarket-uri China , 100 de Carrefour Expres în Brazilia, 4 magazine în Polonia sub Banner-ul “5 Minut Carrefour”, 3 magazine în Madrid și banner-ul“Carrefour City” având o suprafață cuprinsă între 350 – 500 mp.
Grupul Carrefour este cel mai mare distribuitor european și cel de-al doilea la nivel mondial operând mai multe tipuri de magazine: hipermarketuri, supermarketuri, hard discount și magazine de vecinătate. Prezent în 32 de țări din lume cu peste 9.500 magazine, grupul Carrefour numără peste 471.000 de angajați.
CARREFOUR Romania
Carrefour operează în prezent în Romania 3 formate de magazine:
25 de hipermarketuri Carrefour
77 de supermarketuri Carrefour Market
56 magazine de proximitate, de tip franciză, Carrefour Express Angst: "Un prieten aproape de tine!"
Istoric CARREFOUR Romania:
În martie 1999 se creează societatea HIPROMA în Romania;
În 27 iunie 2001 se deschide HIPROMA în București – Militari;
În 24 septembrie 2003 se deschide hypermarketul în Orhideea;
În 23 februarie 2004 în Colentina;
În 21 octombrie 2004 în Brașov, primul hypermarket din provincie;
În 19 octombrie 2005 în Ploiești;
În 12 aprilie 2006 în București – Băneasa;
În 4 octombrie 2006 în Constanța
În 28 iunie 2007 se schimbă denumirea societății din HIPROMA în CARREFOUR ROMANIA
În 1 octombrie 2007 apare un hypermarket în București – Unirii
În 4 octombrie 2007 în Constanța;
În 17 aprilie 2008 în Suceava
În 26 iunie 2008 în Pitești
În 17 septembrie 2008 în Focșani
În 24 septembrie 2008 în Iași
În 16 octombrie 2008 în Oradea;
În 12 octombrie 2008 se deschide Carrefour Magnolia Brașov;
În 20 noiembrie 2008 în Sibiu;
În 26 noiembrie 2008 în Brăila;
În 27 noiembrie 2008 în Buzău.
În 24 august 2009 în Drobeta+Turnu Severin
În 15 noiembrie 2011 în Botosani
În 21 noiembrie 2013 în Galați
Fig 2.1 CARREFOUR în ROMÂNIA
Sursa: http://www.carrefour.ro/
2.2. Conducerea și organigrama organizației
S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A.
Societate pe actiuni cu sediul social in BUCURESTI, SECTOR 6, B-DUL TIMISOARA , NR. 26 Z, CLADIREA ANCHOR PLAZA, ETAJ 8
Inregistrata la REGISTRUL COMERTULUI cu numarul J40/7766/18.04.2007, CUI : 11588780
Capital social subscris si varsat de 241 500 000 lei.
S.C. CARREFOUR S.A. este o societate după cum am menționat și mai sus pe acțiuni, acționarii fiind în general cetățeni francezi Acest gen de societati asigura separarea intre averea personala a proprietarilor si capitalul firmei, constituite si permite cresterea insemnata a acestuia, fapt ce conduce la dezvoltarea economica a societatii. Insa, exista si dezavantaje, cum ar fi posibilitatea manifestarii unor divergente intre interesele managerilor–salariati si cele ale proprietarilor–actionari, in ceea ce priveste repartizarea profitului realizat, fie pentru dezvoltarea societatii, fie pentru sporirea valorii dividendelor platite proprietarilor – actionari
S.C. CARREFOUR S.A. este o societate pe acțiuni, acționarii fiind în general cetățeni francezi.
Comitetul director al CARREFOUR ROMANIA:
Director general – JACOBO CALLER CELESTINO;
Director achiziții – ARNAUD DUSSAIX;
Director regional – PASCAL ANTHONIOZ-BLANC;
Director financiar – PAWEL BURZYNSKI;
Director active și expansiune – FREDERIC DAURIOL;
Director securitate – FABRICE BESSON.
Director marketing- ANDREEA MIHAI
Director resurse umane- ANA DUMITRU
Director IT- VLAD ROTARU
Director juridic-ANCA DAMOUR
Director supermarket- ANTONELA ALDEA
Echipa managerială este tânară, dinamică și receptivă la problemele clienților practicând un management participativ total, rezultatul fiind un comerț civilizat conform standardelor europene, care anticipează dorințele clienților.
Structura organizatorică a societății poate fi urmărită pe organigrama de pe următoarea pagină. Este o structură ierarhic–liniară, care are avantajul simplității și al clarității în definirea responsabilităților. Acest mod de îmbinare a elementelor structurii organizatorice și a raporturilor existente între compartimentele firmei sunt adoptate de toate magazinele CARREFOUR.
Întrucât acest tip de structură are elemente organizaționale simple și reduse ea poate fi înteleasă și aplicată ușor în procesul conducerii. Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide se află conducătorul colectiv și cel individual care exercită conducerea operativă, iar la baza ei se găsesc executanții. Potrivit acestui tip de structură, un conducător își coordonează subordonații din toate punctele de vedere. În acest sistem de organizare structurală fiecare șef este obligat prin răspunderile sale să cunoască, să coreleze și să optimizeze toate activitățile cerute în realizarea unui obiectiv. O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianță de unități de producție unde, de fapt, fiecare șef este conducătorul unității.
Organigrama hypermarket-urilor Carrefour
PGC- PRODUIT DE GRANDE CONSOMATION/PRODUSE DE LARG CONSUM
APLS- AUTRE PRODUIT LIBRE SERVICE/ PRODUSE ALIMENTARE CU AUTOSERVIRE
PFT- PRODUIT FRAIS TRADITIONNELS/ PRODUSE PROASPETE TRADIȚIONALE
BLS- BAZAR LIBRE SERVICE/ BAZAR CU AUTOSERVIRE
TEX- TEXTILE
EPCS- ELECTRONIQUES, PHOTO, CINEMA/SON-ELECTRONICE,FOTO, CINEMA,SUNET
Sursa:http://www.scrigroup.com/management/marketing/PROIECT-MARKETING-CARREFOUR-RO61695
2.3 Impactul crizei economice asupra firmei Carrefour
Criza financiară este un fenomen global care a marcat evoluția tuturor sectoarelor economice. Modificarea drastică a comportamentului consumatorului a determinat firmele de comerț să aleagă între două strategii de supraviețuire: strategia de dezvoltare a produselor și strategia de retragere.
Firma Carrefour își fundamentează strategia pe cinci valori puternic înrădăcinate în conștința consumatorului: o politică de preț agresivă bazată pe discount, o gamă de 50000 de articole, comercializare conform conceptului ”totul sub același acoperiș”, calitate, modernitate și inovație. Strategia se sprijină pe trei piloni: orientare spre client, transformarea și inovarea. Politica de produs este focalizată pe valorificarea produselor care aparțin mărcilor proprii și strategiile de preț permit clientului să achiziționeze produse variate de calitate, la prețuri mici. Promoțiile dobândesc o tentă agresivă în cadrul strategiei de marketing a firmei, succesul fiind garantat de capacitatea lor de a permite consumatorilor menținerea unui consum obișnuit și economic. Pentru această firmă, cunoașterea psihologiei consumatorului constituie un avantaj care îi permite implementarea unor "trucuri" psihologice de creștere a vânzărilor.Strategiile implementate de către Carrefour permit supraviețuirea firmei într-un mediu competitiv schimbător și generează profit. Acest rezultat evidențiază faptul că firma merită locul de lider de piață
Carrefour România utilizează următoarele metode psihologice pentru a crește vânzările în perioada crizei financiare:
Fiecare client intră în hipermarket cu un coș, ale cărui dimensiuni sunt mai mari decât erau ele de obicei, cu unicul scop de a determina clientul să cumpere.
Produse esențiale, cum ar fi pâinea și carnea, se află în spatele magazinului, clientul fiind pus în situația de a traversa întregul magazin pentru a cumpăra pâine, de exemplu. Acest truc psihologic sporește șansele că el ar putea să cumpere mai multe produse decât a crezut inițial.
Produse precum guma de mestecat sau batoanele de ciocolată sunt plasate lângă casele de marcat, deoarece aceste produse sunt cumpărate din impluls.
Produsele sunt aranjate pe rafturi după cum urmează:
Produsele care se vând cel mai bine sunt plasate în mijlocul raftului, pe când cele scumpe sunt situate la colțuri,astfel încât consumatorul trece de două ori pe lângă ele;
Produsele scumpe sunt amplasate la nivelul ochiului,pentru o mai mare vizibilitate pe când cele ieftine se află în rafturile de jos.
Purtătorii de cuvânt ai companiei Carrefour au făcut de-a lungul crizei economice următoarele declarații referitoare la situația economică a companiei:
“Carrefour Romania nu va renunța la planurile de dezvoltare anunțate, întrucât evoluția companiei nu este deloc afectată de criza financiară, retailerul vizând în continuare să depașească afaceri de un miliard de euro” în 2008, au declarat oficialii companiei.”
Andreea Mihai, Carrefour: Pe timp de criză, românii vin cu lista la cumpărături în ciuda acestor tendinte, vânzările Carrefour au scăzut până în prezent în proporții destul de reduse. “Într-adevăr observăm scăderi ale vânzărilor în special pe segmentul de electronice, însa acestea sunt până în prezent de sub 5%”, a declarat, pentru Wall-Street, reprezentantul Carrefour.
“ Carrefour a avut profit cu 72 la suta mai mic, în 2009-Grupul de retail Carrefour a îinregistrat o scădere de 72 de procente a profitului net, în 2009, față de anul precedent. Astfel, profitul a ajuns la 327 de milioane de euro, în timp ce cifra de afaceri a scăzut cu 1,2 procente, până la 86 de miliarde de euro, potrivit unui comunicat al companiei.”
‘Nu suntem deloc afectați de criză și nu ne schimbăm în nici un fel planurile", a declarat directorul de marketing Carrefour Romania, Andreea Mihai, citat de NewsIn în 2010.
Și în 2013, Carrefour a mizat pe extinderea rețelei Express, deschizând 38 de unități noi. Compania a mai deschis anul trecut un hipermarket, 13 supermarketuri Market și un magazin online.
În luna decembrie2013 , Tribunalul București a aprobat cererea de intrare în insolventa a Carrefour Romania, compania care administrează reteaua locală omonimă de hipermarketuri, la cererea unui furnizor, decizia fiind publicată pe siteul Tribunalului București. Procedura de insolvența a fost cerută de compania GSL Logistic, un distribuitor de scutece și accesorii pentru copii și adulți din București, care, potrivit unor surse citate de ZF, avea de încasat de la Carrefour Romania datorii în valoare de circa 800.000 de lei (170.000 de euro)..
La cererea avocaților, Carrefour a achitat datoria și a cerut suspendarea hotărârii de intrare în insolvență. Solicitarea de suspendare a hotărârii de intrare în insolvență a Carrefour va fi analizată în 15 ianuarie 2014 de Tribunalul București, după ce avocații retailerului au depus cererea la finele anului trecut..
"Carrefour Romania SA consideră că aceasta hotărâre este netemeinică, întrucât situația financiară a Carrefour Romania SA este extrem de solidă, iar pretinsa creanță a societății comerciale care a declanșat aceasta procedura judiciară a fost deja achitată, cererea sa fiind lipsită de obiect. Avocații nostri au fost mandatați să inițieze toate demersurile legale care se impun pentru atacarea acestei hotărâri care încă nu a fost comunicată oficial societății noastre. Informam pe aceasta cale toți partenerii noștri (furnizori, clienți, consumatori) ca activitatea Carrefour Romania SA se desfășoară în condiții normale, societatea urmând a-și respecta toate obligațiile, potrivit contractelor încheiate", porivit unui comunicat al Carrefour Romania transmis la finele anului trecut.
În cele din urmă în ianuarie, Carrefour a obținut în instanță suspendarea temporară a procedurii de intrare în insolvență.
Anunț BOMBĂ de la Carrefour. Cum va reacționa concurența?
“Vânzările grupului francez Carrefour în România au revenit anul trecut la nivelul de 1 miliard de euro, nivel pe care compania nu l-a mai atins din 2008, dinaintea crizei economice.”
Rezultatele financiare ale companiei au demonstrat că profitul firmei nu a fost afecta de criza financiară, datorită unui mix de marketing adaptat la contextul economic. Managerii Carrefour au luat măsuri pentru apreveni consecințele crizei, anunțând schimbarea strategiei.
Politica de marketing se bazează pe calitatea și inovarea produsului, avantaje competitive care sporesc numărul de clienți.
Într-un mediu dominat de concurența acerbă manifestată pe fundalul crizei financiare, Carrefour a dovedit că merită să își păstreze poziția de lider obținută pe piață.
2.4 Indicatorii financiari ( ultimii 5 ani)
Tabel 2.1 Indicatori din Contul de Profit și Pierdere
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-s
Fig 2.2 Evoluția cifrei de afaceri la S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
Evoluția cifrei de afaceri pentru compania S.A CARREFOUR ROMANIA S.A. în perioada 2008 – 2012 a fost instabilă marcata de fluctuații de creștere și scădere.
Fig 2.3 Evoluția veniturilor totale la S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
Evoluția veniturilor din 2008 până în 2012 ale firmei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A a fost una instabilă marcată de fluctuatii de scădere și creștere, în 2009 înregistrând cele mari venituri urmate de o scădere considerabilă în 2010 iar în 2011 și 2012 veniturile încep să crească.
Fig 2.4 Evoluția angajaților S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
Evoluția angajaților firmei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A din 2009 până în 20123a fost una descrescătoare după cum se observă în graficul de mai sus, ajungând de la 7.123 de angajați în 2009 la 7.012 în 2013, un factor cheie al acestei evoluții este considerat criza financiară
Fig 2.5 Evoluția profitului brut la S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
Evoluția profitului brut a firmei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A a fost instabilă deoarece a prezentat fluctuații de creștere în 2009 și 2010 față de 2008 respectiv scădere în 2011 și 2012 cum ne arată și graficul de mai sus, acesta evoluție se datorează mai multor fenomene economice.
Fig 2.6 Evoluția profitului net S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
Evoluția profitului net a firmei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A a fost instabilă pe perioada celor cinci ani așa c um rezultă din graficul de mai sus, acesta evoluție se datorează mai multor fenomene economice.
2.5 Analiza SWOT , valorile și strategia companiei CARREFOUR ROMANIA
Tabel 2.2 Analiza SWOT a companiei CARREFOUR ROMANIA
Sursa: http://www.scrigroup.com/management/marketing/PROIECT-MARKETING-CARREFOUR-RO61695.php
VALORILE NOASTRE
Fig 2.7 Valorile CARREFOUR ROMANIA
Dedicați
Suntem dedicați. Suntem profesioniști și cetățeni dedicați. Acționam continuu pentru a depăși așteptările tuturor. Suntem dedicați pentru a aduce valoare adăugată și pentru a găsi noi soluții pentru o mai bună calitate a vieții.
Responsabili
Suntem responsabili. Atenți la clienții și consumatorii noștri, în permanență receptivi la nevoile lor. Îi întâmpinăm în magazinele noastre și le răspundem așteptărilor cu amabilitate, entuziasm și atenție la detalii.
Optimiști
Suntem optimiști. Abordăm toate provocările cu energie, entuziasm și idei noi. Contribuim la a încânta viața clienților și consumatorilor noștri. Pentru ei, pentru colaboratorii noștri, pentru planeta, vrem tot ce este mai bun pentru astăzi și pentru mâine.
Obiectivul companiei Carrefour: o echipa de angajați profesioniști motivați și orientați către client.
Strategia Carrefour este realizată prin utilizarea următoarelor elemente:
politică de prețuri agresivă, care are ca scop creșterea puterii de cumpărare a consumatorului român, încă din 2001, de la lansarea pe piață
gama de produse deosebit de largă – peste 50.000 de articole prezente sub același acoperiș și adaptată perfect cererii
calitatea excelentă a produselor, îndeosebi a celor proaspete
inovația și modernitatea
politica de servicii
2.6 Activitatea companiei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
Servicii Carrefour
servicii financiare : Cardul de credit Carrefour MasterCard, credite pentru cumpărarea produselor în rate, credite de nevoi personale, plata facturilor la utilități direct la casele de marcat, transfer rapid de bani – MoneyGram, etc
multiple modalități de plata : carduri, tichete de masă, tichete cadou, etc
asigurări : de locuință, de mașina, de călătorie, de bunuri
produsele Loteriei Române care se vând la casele de marcat
retușuri textile gratuite
livrare gratuită pentru produsele voluminoase în limita a 30 km
linie telefonică gratuită TEL VERDE 0800-0800-02, 24h din 24,
Marca proprie Carrefour
Carrefour dorește să răspundă cât mai bine schimbării situației economice mondiale și locale, astfel încât clienții Carrefour să beneficieze în continuare de calitate la prețuri mici. În acest sens, în septembrie 2009, Carrefour a lansat în România, gama de produse. Întreaga gama de produse Marca Proprie Carrefour respectă standardul de calitate al grupului, ce rezultă dintr-un parteneriat încheiat cu furnizorii locali atent aleși. Produsele sunt în mare măsură realizate de către producători care au în portofoliu branduri cunoscute și apreciate de către consumatori.
Filiera Calității Carrefour
Ca și o garanție suplimentară a calității oferite, Carrefour a implementat sistemul "Filiera Calității Carrefour" pentru carnea de porc și păstrăvul proaspăt. Filiera Calității Carrefour reprezintă soluția pe care Carrefour o oferă clienților în condițiile poluării, industrializării și riscurilor de contaminare a produselor care ajung pe masa tuturor. Este garanția Carrefour ca aceste produse sunt în conformitate cu standarde superioare de calitate. Scopul Filierei Calității Carrefour este astfel să ofere produse sănătoase clienților, să fidelizeze consumatorii, dar și să încurajeze dezvoltarea producătorilor români, care valorizează patrimoniul natural românesc.
Fig 2.8 Valorile Filierei
Capitolul 3: Recrutarea și selecția forței de vânzare la S.C CARREFOUR ROMANIA S.A
3.1 Departamentul de Resurse-Umane al companiei CARREFOUR ROMANIA
Pentru gestiunea acestei forțe de muncă, în cadrul Carrefour România activează un Departament HR structurat pe mai multe arii cheie:
Grupul francez CARREFOUR constituie o adevarata forta in privinta crearii de noi locuri de munca. Telul hypermarket-ului este de a avea aproximativ 99 % personal roman. Fiecare magazin CARREFOUR are un numar mediu de 400 de angajati. In beneficiul personalului CARREFOUR s-a creat un plan de formare si promovare, la care participa toti angajatii. Un punct forte al politicii grupului este promovarea interna.
Politica noastra de resurse umane garantează:
egalitatea de sanșe la angajare
condiții de muncă la standarde international
împărtășirea valorilor grupului
o politică activă de formare
o gestiune a carierei personalizată
posibilități reale de promovare și de dezvoltare personală și profesională
pachete de beneficii motivante
Investim foarte mult în tineri, pe care îi integrăm în programe locale de formare, și facem periodic evaluări în interiorul companiei, pentru a detecta oamenii cu potențial evolutiv.
În acest fel, fiecăruia dintre angajații noștri i se oferă șansa de a-și dezvolta o carieră în marea distribuție.
„Adevaratul obiectiv al politicii de resurse umane CARREFOUR este integrarea la cel mai bun nivel a tuturor angajatilor, crearea unui spirit puternic, propriu companiei. Acest spirit este reprezentat de conceptul <toti sub acelasi acoperis>, fiecare angajat reprezentand o parte importanta, iar impreuna – ca echipa a grupului CARREFOUR – vom fi mai performanti.”
Responsabilitățile Departamentului de Resurse Umane sunt:
atragerea,selectarea și angajarea noilor anjajați utilizând informații din CV, recomandări și interviuri;
comunicarea informațiilor despre noile posturi atât angajaților companiei cât și altor companii;
asigurarea că angajații au educația, instruirea și școlarizarea pentru a-și îndeplini obligațiile;
utilizarea unui proces eficace pentru a analiza performanțele angajaților și pentru a determina bonusurile și măririle de salarii;
calcularea salariilor și beneficiilor fiecărui angajat;
comunicarea schimbărilor de salariu, a beneficiilor;
propunearea planurilor de management pentru schimbări în companie (expansiuni,retrageri etc.) astfel încât astfel încât angajații competenți să fie disponibile pentru sprijinirea afacerii
Atribuțiile departamentul de Resurse Umane pot fi:
organizarea resurselor umane (structura organizatorică, fișele de post cadru și individualizate, evidența de personal și a posturilor vacante );
asigurarea resurselor umane (recrutare, selecție și angajare de personal);
întocmirea statului de personal pe baza organigramei;
întocmirea contractelor individuale de muncă și a conventiilor civile de prestări servicii;
realizarea înregistrării contractelor de muncă în ReviSal și a înregistrărilor legale ulterioare în acesta;
întocmirea documentelor legale pentru încetarea activității salariaților;
propunerea spre aprobare a necesarul de personal pe meserii, funcții, specialități și nivele de pregătire corespunzător cerințelor rezultate din structura obiectului de activitate al societății;
întocmirea fișelor de post;
evidența concediilor de odihnă, a concediilor medicale și a concediilor fără plată,
întocmirea raportărilor statistice specifice activității departamentului;
întocmirea documentele necesare pensionării personalului societății, potrivit prevederilor legale;
elaborarea sistemului de motivare a personalului (salarii de bază, ndemnizații de conducere, salarii de merit, prime, tichete de masă instruiri, promovări, asigurare medicală, asigurarea dreptului la pensie;
implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calitătii;
elaborarea documentelor sistemului de management al calitătii (proceduri standard de operare instrucțiuni și manualul calității;
elaborarea planului anual de instruire, planului anual de lucru, a raportului anual de activitate pentru departament;
organizarea procesului de evaluare anuală a performanțelor profesionale ale salariaților;
asigurarea confidentialitatii documentelor si informatiilor gestionate de salariatii
asigurarea accesului controlat al persoanelor desemnate de către managementul de la cel mai înalt nivel, la documentele și informațiile privind resursele umane;
asigurarea instruirilor profesionale ale personalului din Departamentul de resurse umane;
gestionarea instruirilor profesionale ale salariaților;
asigurarea administrării bazelor de date, prin persoanele responsabile, în conformitate cu deciziile managementului;
informarea managementului de la cel mai înalt nivel cu privire la noile apariții sau modificări de acte legislative din domeniul legislației muncii;
asigurarea unei bune colaborări și comunicări cu șefii de departament;
reprezentarea companiei în relațiile cu instituțiile externe pe probleme de resurse umane ;
analizarea concordanței dintre specificul culturii și performanțele organizației și formularea de propuneri de îmbunătățire;
respectarea îndatoririlor legale referitoare la:
ROF și RI;
confidențialitate;
protecția muncii
normele de pază și stingerea incendiilor;
normele igienico-sanitare specifice activității profesionale;
buna păstrare și gestionare a bunurilor din inventarul departamentului.
3.2 Surse și metode de recrutare
Activitățile de recrutare și selecție a personalului în cadrul organizației Carrefour Romania sunt realizate de către Departamentul de Resurse+Umane respectiv de managerul de resurse umane si alte persoane care fac parte din acest departament.
Sursele de recrutare folosite de compania Carrefour Romania sunt atât de natură internă dar mai ales de naura externă deoarece firma Carrefour dorește să angajeze în general persoane cu experiență și calificați în domeniu din afara organizației deoarece ar fi mai costisitor să+i instruiască pe cei din interiorul firmei de asemenea angajeaza și absolvenți fără experiența deoarece aceștia pot avea idei benefice și inovatoare pentru obiectivele companiei.
Metodele de recrutare la care apelează această companie pot fi următoarele:
Site-ul retailerului www.carrefour.ro la sectiunea Cariere afișeaza posturile disponibile din diferite orașe și de asemenea cerințele și responsabilitățile aferente respectivelor posturi.
Exemple de anunțuri de recrutări postate de compania Carrefour Romania:
Fig 3.1 Anunț de recrutare
Sursa: http://www.carrefour.ro/cariere.html
Fig 3.2 Anunț de recrutare
Sursa: http://www.carrefour.ro/cariere.html
Institutii de invatamant Carrefour își concentrează anual eforturile de recrutare asupra absolvenților (ultimul an) sau studenților din diverse centre universitare sub de formă de intershipuri. "Internshipul nu este foarte bine reglementat legislativ in Romania – pentru studentii care vin la noi pe perioada verii, trebuie sa incheiem contracte de munca pe termen limitat", spune Cosmina Nicolau, manager comunicare resurse umane pentru lantul de retail Carrefour Romania. Compania are pentru aceasta vara circa zece pozitii de internship deschise pentru diverse domenii gen resurse umane, management comercial, achizitii.
Candidaturi directe sursa importanta si necostisitoare de candidati o constituie cei ce se prezinta din proprie initiativa la sediul firmei (sau expediaza prin posta un CV insotit de o scrisoare de intentie), cautand un loc de munca si oferindu-si serviciile și
astfel intră într-o bază de date și participă la procesul de recrutare atunci când se ivesc posturi vacante.
târgurile de joburi din București sau din provincie, unde, cu siguranță, vor fi și reprezentanți ai primului grup european de distribuție.
Referințele făcute de către angajații companiei Carrefour în vederea recrutării de personal este considerată o metodă relativ ieftină și rapidă
Anunțurile în presă + ziare cotidiene de mare tiraj.
În cazul recrutărilor în masa, Carrefour organizează "zile deschise". Candidatii trebuie să telefoneze la numarul 0800.0800.04 (apel gratuit) pentru a se inscrie la interviu.
Site-ul de recrutare din Romania bestjobs.ro
Fig 3.3 Anunț de recrutare
Sursa:http://www.bestjobs.ro/top-locuri-de-munca-responsabil-depozit-deva/615004/1
Prin urmare conform politicii proprii de recrutare, compania Carrefour Romania folosește acele metode specifice și eficiente care să-i permită să gasească cele mai potrivite persoane pentru ocuparea unui post vacant ,respectiv a posturilor vacante, și să le atragă pentru a participa la procesul de selecție.
Directorul de marketing Andreea Mihai al Carrefour Romania menționează "cerințele pentru angajare sunt în funcție de posturile pentru care se face recrutarea. Sunt cerițte de studii, de experiență profesională, de limbi străine, de diplome specifice anumitor posturi”.
De asemenea se dorește ca persoanele dornice să facă parte din personalul Carrefour Romania să dețină următoarele calități :
orientare către client
disponibilitate de a învăța
dorința de dezvoltare în carieră
capacitate de lucru în echipă
seriozitate
dinamism
rezistența la stres
responsabilități și realizări
3.3 Procesul de selecție la Carrefour Romania
Selecția personalului Carrefour reprezintă un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit și competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecția urmează, in mod logic, procesului de recrutare.Astfel pentru selecția unui candidat ce urmează a ocupa un post în cadrul companiei, este necesară o strategie de selecție pe baza căreia managerul de resurse umane își definește anumite criterii și își stabilește tehnicile și metodele de colectare a informațiilor pentru a evalua rezultatele și eficiența selecției.
Procesul de selecție în cadrul companiei Carrefour Romania presupune parcurgerea următoarelor etape:
Analiza CV-urilor și a Scrisorilor de intenție
Testele de selecție
Interviul
Examenul medical
Analiza CV-urilor și a Scrisorilor de intenție
Curiculuum vitae este foarte important pentru angajatorii Carrefour Romania deoarece acest document ajută la conturarea primei impresii despre candidat astfel încât în funcție de informațiile din CV acestia pot avea o părere favorabilă sau nefavorabilă referitoare la compatibilitatea cu respectivul post ceea ce conduce la admiterea sau respingerea candidatului.
Conform directorului de resurse umane Ana Dumitru de la Carrefour Romania un curriculum vitae trebuie sa contina informatii neaparat reale si cat mai concise (spre deosebire de scrisoarea de intentie)..
Responsabilii de realizarea procesului de recrutare și selecție consideră că un CV trebuie să conțină:
Să fie concis, de obicei de maximum 2 pagini. Să prezinte informații complete într-o ordine logică și ușor de urmărit.
Să prezinte datele referitoare la profesie și studii de la cele mai recente lacele mai îndepărtate. Astfel vor putea fi mai ușor urmărite activitățile recente ale candidatului.
Să reflecte domeniile de competență și de interes ale candidatului.
Să fie adaptat specificului postului în cauză
Să conțină și o fotografie sunt potrivite fotografiile simple, tip pașaport sau carte de identitate.
Componentele unui Curriculum Vitae:
1. Numele –scrieți mai întâi prenumele și apoi numele ( Ana Spătaru).
2. Adresa – evitați abrevierile (strada și nu str.).
3. Numărul de telefon sau fax – includeți întotdeauna codul zonei și indicate numărul de telefon personal (de pildă, 021.822.33.44 și nu 822.33.44)
4. Adresa de e-mail – dacă aveți o adresă sau un site în care sunteți înregistrat includeți-le în CV.
5. Pregătirea – această secțiune trebuie să conțină referiri la diplomele obținute, numele școlilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distincțiile obținute. De regulă, pregătirea trebuie plasată după experiența profesională. Doar în cazul în care este vorba despre un proaspăt absolvent poate trece înainte de aceasta.
6. Experiența profesională (posturi, funcții, colaborări la diverse proiecte, sarcini, responsabilități).
7. Activități și realizări extraprofesionale în acord cu domeniul de interes sau cu cel pentru care se face aplicația.
8. Limbi străine
9. Hobby-urile pot fi precizate în CV numai în măsura în care pot întregi tabloul activităților și competențelor
Exemplu Curriculum vitae
Scrisoarea de intenție însotește Cv-ul trimis de către candidat în vederea exprimării motivelor pentru care intenționează să se angajeze pe postul vacant anunțat de companie.
Scrisoare de intenție are scopul de al ajuta pe candidat să fie mai ușor selectat pentru interviul de angajare
Elementele cuprinse de scrisoarea de intenție sunt următoarele:
în colțul din stânga notați numele și prenumele dumneavoastră, adresa, localitatea și numărul de telefon;
în colțul din dreapta notați data expedierii, denumirea organizației unde expediați scrisoarea, adresa și localitatea.
modalitatea prin care a aflat despre post;
identificarea interesului și motivația candidatului pentru postul respectiv;
o scurtă descriere a principalelor puncte forte (calități, aptitudini, abilități) pe care candidatul le consideră oportune postului;
exprimarea dorinței de a fi contactat pentru un eventual interviu;
formula de încheiere.
.
Numărul CV-urilor trimise poate fi mare astfel încât ele trebuie analizate într+un timp relativ scurt. Eficiența acestui proces depinde foarte mult de desfășurarea unor activități precum Convorbiri telefonice pentru informații suplimentare,intocmirea listei a paticipanților la testele de selecție și apoi la interviu, anunțarea candidatilor care au fost selectați pentru următoarea etapă ,stabilirea programului final pentru testele de selecție și interviu pe zile și ore.
Analiza CV-urilor presupune atenție sporită din partea angajatorilor asupra informațiilor despre candidat deoarece acestea reflectă capacitatea de organizare șsi comunicarea eficientă a acestuia.
Testele de selecție
În urma etapei de analiză a CV-urilor candidații care au fost declaratii admiși urmează sa participe la testele de selecție .
Testele de selecție propuse de specialiștii în recrutare ai companiei Carrefour Romania sunt:
Teste de logică
Teste de atenție distributivă
Testele de atenție distributive presupune punerea în potențiale situații reale din magazin pentru a observa comportamentul, reacțiile și deciziile candidaților.Specialiștii în recrutare vor să vadă dacă candidatul este spontan, intelligent astfel să facă față oricărei situații ivite pe parcursul programului de lucru.
Exemplu:
"Se poate simula un caz în care, la raionul de electrice, un client dorește o cafetieră și în același timp te solicită altcineva să-i arăți o plasmă. Cum acționezi?", exemplifică Ana Dumitru, director resurse umane al Carrefour Romania.
Interviul de angajare
După ce candidații trec și de pragul testelor de selecție urmează ultima etapă, interviul, care este și decisivă în privința obținerii postului pentru care concurează.
Interviul de angajare este o etapă importantă în procesul de selecție care permite angajatorului să-și facă o imagine despre candidați, despre personalitatea acestora și să se asigure ca sunteți persoana potrivită pentru jobul propus. Interviul este momentul unic în care candidații pot demonstra că dispun de competențele și de personalitatea adecvată pentru post, dar și pentru a îl convinge pe angajator că respectivul post i se potrivește.
La compania S.C CARREFOUR ROMANIA S.A interviul se desfășoară cu o singură persoană, în general șeful direct .Stilul de interviu adopta de S.C CARREFOUR ROMANIA S.A este în general interviul structurat.
Pregătirea interviului în cadrul companiei Carrefour Romania presupune anumite activități care necesită foarte mare atenție pentru a alege cel mai potrivit candidat pentru postul vacant.
Alocarea timpului suficient fiecărei discuții în general în funcție de importanța postului pentru care candidează.
Locul desfășurării interviului va fi regulă biroul intervievatorului, pe timpul interviului acesta va solicita să nu fie deranjat
Intervievatorul trebuie să recapituleze informațiile din CV ale candidatului pentru a putea discuta pe baza acestora.
În funcție de postul vizat se va realiza un set de întrebări pe care le va pune candidaților
Desfășurarea interviului în cadrul companiei Carrefour Romania presupune parcurgerea anumitor pași importanți pentru ca interviul să aibă rezultate bune
Primirea candidatului care va avea loc în biroul intervievatorului, care îl va întâmpina cu considerație pe candidat și va încerca să creeze o atmosferă liniștită astfel încât candidatul să nu fie crispat.
Intervievatorul de regulă precizează anumite informații relevante despre compania Carrefour Romania cum ar fi evolutia companiei dar și mai multe aspect referitoare la post.
Pasul următor constă în formularea întrebărilor de către intervievator care sunt deschise majoritatea dar și închise referitoare la educație, experiență profesională, realizări personale, aptitudini și abilități
Exemple de întrebări
Prezintăte în câteva cuvinte
De ce vrei sa lucrezi pentru noi? De ce iti doresti acest job?
De ce credeți că sunteți pregătit pentru acest post?
Care sunt principalele d-voastră puncte forte?
Ce activitati țti desfășurat la fostul loc de muncă ?
De ce ați dorit să renunțați la fostul loc de muncă ?
Ce iti putem oferi noi (compania respectiva) în plus fata de o alta companie la care ai lucrat in trecut?
Esti un conducator bun? Da un exemplu. De ce crezi ca ai potential de conducator de top?
Descrie cum crezi ca este un mediu ideal de lucru
Poti lucra dupa termene limita, sub presiune, etc
Ce salariu iti doresti?
Ultimul pas al interviul de angajare este reprezentat de întocmirea și completarea de către intervievator a fișei de evaluare a candidatului, în cadrul căreia să se noteze anumite aspect referitoare la experiența și pregătirea profesională, abilitățile și aptitudinile candidatului.
După această etapă recrutori analizează foarte bine informațiile obținute cu scopul de a selectiona candidatul sau candidații cei mai buni urmănd comunicarea rezultatelor care poate fi ADMIS SAU RESPINS.
Examenul medical
Examenul medical se realizează de către compania angajatoare în cazul nostru Carrefour Romania. După trecerea și de cea mai dificilă etapă a procesului de selecție, interviul, persoana angajată trebuie să facă examenul medical pentru a se cunoaște starea sa de sănătate, să nu existe probleme care ar putea afecta activitatea la locul de muncă.
Procesul de selecție se încheie în cadrul companiei Carrefour Romania prin semnarea
contractului individual de muncă prin acordul celor două părți. După angajare urmează integrarea pe post a acestuia prin diverse metode..
3.3 Metode de îmbunătățire a proceselor de recrutare și selecție
În subcapitolul de mai sus am încercat să arăt cum se desfășoară procesul de recrutare și selecție la compania Carrefour Romania ce implicații, metode și tehnici sunt necesare și folosite pentru finalizarea acestora în condiții eficiente având în vedere că aceata companiei este una foarte mare și importantă în ceea ce privește industria comerțului în România.
În acest subcapitol am încercat să elaborez câteva metode de îmbunătățire a proceselor de recrutare și selecție în opinia mea eficiente:
O metodă de îmbunătățire în procesul de recrutare ar fi orientarea atenției către elevii și studenții prin oferirea unui stagiu de practică pe timp de vară în hypermarketuri. Astfel încât doritorii să cunoască responsabilitățile, atribuțiile dar și satisfacțiile unei forțe de vânzare, pentru a-și dezvolta dorința de a lucra într-un astfel de sistem, astfel încât după terminarea studiilor să-și depună candidatura pentru un post în compania Carrefour, deținănd informații și cunoscând mediul de lucru și compania.
În ceea ce privește procesul de selecție la firma Carrefour persoanele responsabile de recrutare ar trebui să pună accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine și comportament ale viitorilor angajați, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă testele de logică și de atenție distributivă rămân încă dominante.
O metoda de îmbunătățire referitoare la procesul de selecție în ceea ce privește interviul ar fi alegerea locului unde se va desfășura interviul. Locul stabilit trebuie să fie liniștit, astfel încât candidații să se simtă în largul lor, să fie relaxat. Propriul birou al intervievatorului ar trebui evitat, cu excepția situației când candidatul lucrează deja în compania respectivă. Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului.
O metodă de îmbunătățire a procesului de selecție respectiv etapa interviului de angajare cred că ar fi util în momentul desfășurării interviului alături de persoana responsabilă de recrutare să fie și un psiholog fără să pună întrebări doar să realizeze o analiză psihologică a candidatului de unde pot descoperi mult mai multe informații astfel încât să fie mai ușor de ales candidatul cel mai apropiat de cerințele postului respectiv. Deși această implică costuri consider că firma fiind poziționată pe piață are resurse suficiente și ar putea încerca să pună în aplicare această metodă în cadrul selecției candidaților pentru posturile importante din organizației
Concluzii
În cadrul primului capitol am prezentat aspectele teoretice privind recrutarea și selecția forței de vânzare.Recrutarea și selecția de personal constituie elemente cheie în dinamica forței de vânzare, pentru că realizarea acestor procese în mod eficient contribuie la individualizarea pozitivă a companiei în domeniul său de activitate.
Este important ca în recrutarea și selecția personalului, principiile și metodele perfect definite să fie respectate cu strictețe, nerespectarea lor amenintând buna funcționare și chiar viitorul companiei.
Recrutarea se referă la procesul confirmării necesității de a angaja personal nou, localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite. Succesul și supraviețuirea organizațiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă. Organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare.
Un proces de selecție este considerat eficient dacă rezultatele obținute sunt pozitive referitoare la construirea unei echipe durabile, puternice și omogene, îndeplinirea obiectivelor pentru firmă, o motivație mai profundă a angajaților.
Pentru ca procesul de recrutare și selecție să fie un succes este nevoie acordării unei mari importanțe etapei de integrare în muncă deoarece această activitate permite familiarizarea noilor angajați atât cu colectivul de muncă, cât și cu principalele activități ce trebuie desfășurate la nivelul posturilor pe care au fost angajați.
Al doilea capitol este reprezentat de descrierea companiei S.C CARREFOUR ROMANIA S.A. Compania CARREFOUR ocupă locul trei în comerțul alimentar din România, are la bază o echipa managerială tânară, dinamică și receptivă la problemele clienților practicând un management participativ total și prezintă o structura organizatorică ierrhic liniară.
Criza economico-financiară a afectat activitatea companiei în special la sfârsitul anului trecut când o firmă distribuitoare a cerut intrarea în insolvență a companiei Carrefour, însă compania a depășit acel moment. Pet imp de criză rezultatele financiare ale companiei au demonstrat că profitul firmei nu a fost afectat datorită unui mix de marketing adaptat la contextul economic și manageriilor Carrefour care au luat măsuri pentru apreveni consecințele crizei, anunțând schimbarea strategiei.
Evoluția celor mai importanți și reprezentativi indicatori financiari din contul de profit și pierdere ai companiei Carrefour respective cifra de afaceri, total venituri, total cheltuieli, profit brut, profit net, capital social, număr de angajați, timp de cinci ani fost instabilă marcată de fluctuații de scădere și de creștere.
Obiectul de activitate al companiei Carrefour Romania este comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun. Carrefour își desfășoara activitatea în România din 2001 și a reușit să se dezvoltat rapid în momentul actual având 25 de hipermarketuri Carrefour,78 de supermarketuri Carrefour Market, 58 magazine de proximitate, de tip franciza, Carrefour Express Angst: "Un prieten aproape de tine!",1 website de comert online: www.carrefour-online.ro
În capitolul trei am realizat un studiu de caz referitor la modul de recrutare și selecție al forței de vânzare la compania S.C CARREFOUR ROMANIA S.A care au un departament de resurse-umane format din mai multe arii cheie respectiv salarizare, recrutare, comunicare internă, administrativ.
Sursele de recrutare folosite de compania Carrefour România sunt atât de natură internă dar mai ales de natura externă deoarece dorește să angajeze în general persoane cu experiență și calificați în domeniu din afara organizației deoarece ar fi mai costisitor să-i instruiască pe cei din interiorul firmei de asemenea angajeaza și absolvenți fără experiența deoarece aceștia pot avea idei benefice și inovatoare pentru obiectivele companiei.
Metodele de recrutare folosite de recrutorii de la Carrefour România sunt cele folosite de majoritatea firmele respectiv unitățile de învățământ, site-ul retailerului www.carrefour.ro, site-ul de recrutare din Romania bestjobs.ro, candidaturile directe, târgurile de joburi, referințele făcute de angajati, anunțurile în ziar,recrutările în masă dar un success mai mare îl are site-ul companiei la secțiunea Cariere unde persoanele interesate văd posturile disponibile și își depun candidaturile.
Conform politicii de recrutare specifică companiei Carrefour România cerințele pentru angajare sunt în funcție de posturile pentru care se face recrutarea de exemplu cerințe de studii, de experiență profesională, de limbi străine, de diplome specifice anumitor posturi, pe lânga aceste cerințe candidații trebuie să aibă și anumite calități specifice unei forțe de vânzare.Candidații ar trebui să aibă orientare către client, disponibilitate de a învăța, dorința de dezvoltare în carieră, capacitate de lucru în echipă, seriozitate, dinamism, rezistența la stres, responsabilități și realizări
Selecția candidaților la compania Carrefour România este un process bine definit și structurat în patru etape cărora li se acordă o mare atenție astfel încăt să fie aceleși cei mai potriviți.
În privința procesului de realizare în cadrul companiei Carrefour România există o anumită diferențiere referitor la modul de selecție în funcție de posturile pentru care se caută candidați respectiv posturile de top management necesită mai multă atenție și mult mai multe cerințe fată de posturile mai mici pentru care modul de selecție este mai flexibil.
În procesul de selecție compania acordă o foarte mare atenție testelor de selecție și interviului considerate a fi cele mai importante în alegerea candidaților perfecți. Spre deosebire de alte companii, Carefour Romania folosește pe lângă testele de logică și testele de atenție distributivă supunănd candidații la situații practice cu care se pot întâlni pe parcursul programului de lucru pentru a le testa anumite aptitudini, de a vedea dacă pot face față anumitor situații și dacă pot găsi soluții rapid.. Aceste teste au un aport foarte mare în selecția candidaților doar cei practici, inventivi, spontani trec cu brio aceste teste.
În urma informațiilor oferite despre modul de realizare a proceselor de recrutare și selecție la compania Carrefour Romania pot spune că acestea se desfășoară după anumite criterii bine definite și respectate cu strictețe astfel încât aceste procese au rezultate benefice pentru companie.
Din informațiile referitoare la interviul de angajare și modul de desfășurare pot afirma că firma Carrefour Romania pune mare accent pe interviul de angajare deoarece prin prisma acestei etape angajatorii au posibilitatea de a obține alte informații în afara celor prezente în CV și celor rezultate în urma testelor de selecție, mai prezintă un avantaj și anume acela de a relaționa direct cu candidatul de a-i observa modul de a vorbi, de ai analiza gesturile, starea la momentul interviului.
În opinia mea procesele de recrutare și selecție a forței de vânzare sunt vitale pentru o organizație care dorește o poziție cât mai puternică pe piață, lucru pe care Carrefour Romania l-a înteles dovadă fiind modul de abordare și de desfășurare a acestor procese dar și resursele investite în acest proces conștientizând faptul ca fără o forță de vânzare bine pregătită nu poți rezista într-un mediu concurenți.
BIBLIOGRAFIE
MATERIALE TIPĂRITE
Alecxandra Deaconu, Simona Podgoreanu, Larisa Rasca, Factorul uman si performantele organizatiei, curs
Aurel Manolescu , Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucuresti, 1998,
Aurel Manolescu, Unele aspect privind recrutarea resurselor umane ,Economie teoretică și aplicată,volumul 4 2008,
Bill Donaldson , Managementul vanzarilor, Editura CODECS, Romania, 1998,
Constantin Roșca, Dinu Cirnu , Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999,
Darius Purdea, Ion Manole, Mohammed Jaradat , Resursele umane și avantajul competițional, Series Oeconomică ,V.2011 13
Daniela Nenciu , Tehnici promoționale, Editura Europolis, Constanța, 2010,
Flaviu Meghișan «SALES FORCE RECRUITMENT» Source: Annals of the University of Craiova Economic Science Series (Analele Universitatii din Craiova Seria Stiinte Economice), issue: 36 (Vol. 3 / 2008
Ion Petrescu , Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995,
L.L. Byars, L.W.Rue, Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987,
Maria Moldovan, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000,
Mădălina Brutu., Recrutarea personalului – activitate dificilă și complexă, Universitatea de stat din Pitești, Facultatea de Științe Economice, LUCRĂRI ȘTIINȚIFICE, SERIA I, VOL. XII (2)
Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs,
Daniela Nenciu,Tehnici promoționale, Editura Europolis, Constanța, 2010,
Ovidiu Nicolescu , Sistemul decizional al organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998,
Philip Kotler , Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1998
Robert Mathis , Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001,
Robert Mathis ,Panaite Nica, Costache Rusu, Managementul Resurselor Umane,Editura Economică, 1997, p 75
Răzvan Zaharia, Gestiunea fortelor de vanzare (curs), Editura ASE, Bucuresti, 2001,
Stefan Stanciu, Mihaela Ionescu , Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti,2003,
Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995
Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu ,Cristian Marinas ,Ramona Puia, Managementul resurselor umane.Teorie si practica, Editura Economica, Bucuresti, 2008
Viorel Virgil Ioan Bitang , Integrarea organizațională etapă esențială în valorificarea recrutării personalului. Seria Științe Economice Anul 21/2011 Partea a II,
SURSE ELECTRONICE
http://www.carrefour.com/
http://www.carrefour.ro/
http://www.aut.upt.ro/staff/diercan/data/PIPPS/curs-05.pdf
http://www.carrefour.ro/valorile-noastre.html
http://www.carrefour.ro/despre-grup-carrefour.html
http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-s
http://www.ziare.com/articole/carrefour+profit
http://www.business24.ro/carrefour/stiri-carrefour/insolventa-carrefour-cererea-de-suspendare-a-procedurii-va-fi-analizata-intr-o-saptamana-1540271
http://www.realitatea.net/anunt-bomba-de-la-carrefour-cum-vor-reactiona-concurentii
http://www.mi.bxb.ro/Articol/MI_29_19.pdf
http://www.bestjobs.ro/top-locuri-de-munca-responsabil-depozit-deva/615004/1
http://www.carrefour.ro/cariere.html
http://www.scrigroup.com/management/marketing/PROIECT-MARKETING-CARREFOUR-RO61695.php …..
http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/structuri-organizatorice-de-management-6827.html
http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/marketing/analiza-instrumentelor-de-marketing-intern-la-sc-carrefour-romania-sa-221960.html
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Recrutarea Si Selectia Fortei de Vanzare la Sc Carrefoure Romania Sa (ID: 145713)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.