Recrutarea Si Selectia Angajatilor In Agentia de Publicitate

CUPRINS

ARGUMENT

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialiști de a rezolva unele necesități acute și prin specificitatea obiectivelor urmărite.

Managementul resurselor umane este o abordare strategică și coerentă a managementului celui mai prețios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează și care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale pentru a obține un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaților trebuie să fie integrat cu managementul afacerii.

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod „disciplinat” anumite operații de prestabilitate, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații procesele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

CAPITOLUL I.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Rolul managementului resurselor umane

Importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut odată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv.

Oricât de puternică ar fi rezistența, schimbările de mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane, în general, sau în sistemul nostru de valori, în special.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au, adesea, o exprimare vagă și o relevanță incertă deoarece, în general, oameni sunt foarte greu de schimbat întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații datorită percepțiilor diferite.

Potrivit literaturii de specialitate, generațiile mai tinere, angajate pe piața muncii, au seturi de valori destul de diferite față de cele ale generațiilor mai vârstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezintă un nivel de trai „acceptabil”, de ceea ce înseamnă necesitatea și lux în traiul cotidian, valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber, etc. De multe ori, unele valori umane sunt acceptate sau plăcute deoarece individul nu are de ales.

Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane și al managementului acestora crește continuu datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor, preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții, în general, și a vieții profesionale în special, calitate în care să se reflecte cât mai bine aspirațiile sau așteptările lor.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei. Astfel, „resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă. Sunt considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare deoarece sunt valoroase și de neînlocuit.

Oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, vitală, o resursă strategică a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora”.

Rolul resurselor umane, atât la nivelul firmelor cât și al întregii societăți, rezultă din următoarele considerente:

resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi al producției;

ele reprezintă atât creatorul cât și stimulatorul mijloacelor de producție;

resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor societății; ele constituie singurul factor de producție capabil să creeze valori noi;

influențează în cea mai mare parte eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informațiile lor.

Astfel se poate desprinde concluzia că resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității economico-sociale care se desfășoară în cadrul întreprinderilor.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura viitorul acesteia.

Specialiștii în domeniu atrag atenția asupra faptului că, accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună. „Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă”. Astfel, putem spune că este necesar ca strategiile și politicile în domeniul resurselor umane să fie elaborate în strânsă legătură cu strategia globală a organizației și să se integreze perfect în aceasta.

Se consideră că cea mai importantă misiune a managementului resurselor umane este să dezvolte relații sănătoase cu proprii angajați, să creeze un sentiment de familie în cadrul organizației. Angajații sunt cei mai importanți, pentru că ei reprezintă o parte permanentă a organizației la fel ca și conducerea superioară și sprijină organizația cu munca, talentul, creativitatea lor și o conduc.

Managementul Resurselor Umane are în vedere toate acele activități desemnate să susțină și să coordoneze resursele umane ale unei organizații și presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților, în vederea realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

Exercitarea unui astfel de tip de management necesită drept o condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifici.

O importanță deosebită se acordă faptului ca managerii de vârf trebuie să cunoască activitățile specifice ale resurselor umane și să coordoneze o cât mai bună cooperare între departamentul resurselor umane și celelalte componente ale firmei.

Creșterea rolului managementului resurselor umane în managementul modern s-a făcut sub incidența mai multor factori, dintre care:

mobilizarea oamenilor cu firmă, ceea ce duce și la o viziune modernă asupra funcției de personal;

coordonarea managementului resurselor umane se face de către conducerea firmei;

aprecierea factorului uman ca resursă vitală pentru firmă;

legătura dintre managementul resurselor umane și eficiența economică.

În mod tradițional, departamentul resurselor umane a fost considerat ca fiind funcțional. Rolul lui a fost de a susține și oferii informații conducerii și nu de a lua decizii.

Activitatea acestui departament o putem considera ca o activitate de deservire. Ea nici nu fabrică, nici nu comercializează, dar deservește pe cei ce execută aceste activității în conformitate cu necesitățile respective.

1.2 Definiții, conținut și funcții ale managementului resurselor umane

Managementul Resurselor Umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații. În ultimii ani a fost acordată o atenție deosebită modului în care organizațiile își coordonează resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia că managerul acestora deține un rol important la realizarea cu succes a obiectivelor organizației.

În schema tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod „disciplinat” anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități.

Așa au apărut și conceptele folosite din păcate și astăzi, de „forță de muncă” sau chiar „mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în opera, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de „forță de muncă”’ era definit ca fiind „totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”. Așa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în „muncă productivă” și „creator de bunuri materiale” și în „muncă neproductivă” și „personal neproductiv”, care era, de regulă asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a „forței de muncă” viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații.

Pentru a pune mai bine în evidență caracteristicile de bază ale managementului resurselor umane, este necesar să se definească și să se contureze cât mai exact locul și conținutul acestuia, în literatura de specialitate exprimându-se diferite și numeroase opinii.

Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca oricare alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria unei evoluții și diversificări relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.

Astfel, în funcție de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problemele abordate, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane.

Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și în consecința sa specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

În literatura de specialitate întâlnim o serie de definiții date managementului resurselor umane, astfel:

cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;

ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, în beneficiul fiecărui individ și al comunității, în general;

complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;

ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali – patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice;

reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Din examinarea definițiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflectă, de fapt, stadiul de dezvoltare și consolidare a teoriei și practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.

Deși majoritatea definițiilor prezentate pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane. Astfel, unele din definițiile menționate ref1ectă filosofia care stă la baza interpretării problematicii respective și prezintă doar fragmentar sau unilateral conținutul și obiectivele managementului resurselor umane, lăsând să se întrevadă tendința de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora ca, de exemplu, acela referitor la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

De asemenea, unele definiții insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcțiunii resurselor umane, asupra finalităților acesteia, în timp ce, alte definiții evidențiază activitățile specifice funcțiunii respective.

În aceeași ordine de idei, se poate constata că aceste definiții nu sunt definitive și absolut riguroase, ci sunt definiții de lucru, cu caracter operațional, necesare pentru a evidenția concepția asupra acestui nou domeniu specializat, precum și pentru a evita apariția unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.

Se mai poate constata că definițiile menționate se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane.

În orice domeniu al managementului resurselor umane, activitatea trebuie coordonată în așa fel, încât contribuția adusă la succesul organizației să fie maximă. Pentru aceasta este necesar să se stabilească funcțiile managementului resurselor umane. Specialiștii în domeniu consideră ca funcții ale managementului resurselor umane următoarele: planificarea, completarea cu personal, îmbunătățirea performanțelor individuale și ale organizației, recompensarea angajaților, întreținerea unei forțe de muncă sănătoase și implementarea procedurilor de resurse umane.

În cadrul primei funcții a managementului resurselor umane, planificarea, întâlnim două componente de bază, și anume:

Managementul strategic al resurselor umane. S-a demonstrat că problemele de resurse umane sunt legate, mai ales, de planificarea managerială și de procesul de luare a deciziilor. Astfel, înainte de adoptarea unei decizii trebuie să se analizeze impactul acesteia și asupra resurselor umane ale organizației. De exemplu, decizia de lansare a unei activități noi trebuie luată după evaluarea profitabilității, dar și după evaluarea experienței managerilor care vor conduce noua activitate. Mai mult, metodele folosite în domeniul resurselor umane pot evidenția modelele comportamentale necesare pentru realizarea strategiei organizație. Presupunând că o organizație dorește să se facă cunoscută prin înalta calitate a produselor sale, specialiștii în resurse umane vor trebui să alcătuiască un plan de pregătire și de recompensare a angajaților, plan care să pună accentul pe calitate, pentru a susține strategia organizației.

Planificarea resurselor umane. Procesul de planificare este esențial pentru un management eficient, în condițiile unui sistem economic caracterizat de dinamism. Procesul de planificare presupune prognoze de resurse umane și programe de dezvoltare care să asigure numărul adecvat și tipul adecvat de angajați la locul și la timpul potrivit.

Completarea cu personal. Odată ce nevoile de resurse umane sunt determinate, pasul următor constă în ocuparea posturilor libere cu angajații corespunzători. Completarea cu personal presupune recrutarea candidaților, selectarea candidaților celor mai buni, sau transferul ori promovarea unor angajați competenți.

Îmbunătățirea performantelor individuale și ale organizației. Resursele umane dețin o importanță unică, prin potențialul lor de dezvoltare și perfecționare. Perspectivele de autoperfecționare și de avansare în carieră sunt criterii cântărite atent, atunci când o persoană își alege un loc de muncă. În același timp, organizațiile sunt conștiente de beneficiile pe care le pot obține, în urma investiției în trainingul și în perfecționarea angajaților lor. Procedurile de training și de perfecționare se împart în două categorii. Procedurile formale sunt adeseori asociate cu un post nou, sau cu introducerea unor tehnologii sau a unor procese de producție noi. Trainingul utilizând proceduri formale este aplicat, adeseori, de către specialiștii în resurse umane sau de către experții tehnici din cadrul organizației; alteori, angajații urmează cursuri oferite de instituții

specializate.

Trainingul informal se desfășoară la locul de muncă și este administrat de către supervizorii sau colegii experimentați ai angajatului. În acest fel, vor fi analizate metodele prin care se determină nevoile de training și prin care se elaborează, se aplică și se evaluează programele de training.

Recompensarea angajaților. Recunoașterea și răsplătirea performanțelor angajaților constituie elemente centrale în managementul resurselor umane. Reprezintă modalități prin care organizațiile estimează nivelul performanțelor angajaților și determină modul în care aceștia vor fi recompensați sau, eventual,sancționați.

Acordarea recompenselor constituie o activitate complexă și specializată. Recompensele pot lua fie forma unor beneficii directe (salariu, prime), fie forma unor beneficii indirecte. Dar, pe lângă nivelul de plată, un sistem de recompensare agreat de angajați trebuie să demonstreze corectitudine.

Întreținerea unei forte de muncă sănătoase. Responsabilitățile managerului de resurse umane nu se limitează la angajarea, pregătirea și recompensarea angajaților. Ele includ și menținerea securității la locul de muncă, menținerea unor relații bune cu angajații și disponibilizarea unor angajați.

Una dintre rațiunile principale ale reproiectării locurilor de muncă a constituit-o dorința de a oferi condiții de lucru mai sigure și mai sănătoase.

O altă funcție a managementului resurselor umane o reprezintă stabilirea și menținerea unor relații eficiente cu angajații. O formă de manifestare a acestei funcții o constituie negocierile colective. Și în cazul organizațiilor în care nu există sindicate, se observă o preocupare din ce în ce mai mare pentru stabilirea unor relații cordiale între conducere și angajați.

Disponibilizarea angajaților ineficienți sau a celor care nu-și mai găsesc locul în organizație constituie o altă problemă a managerului de resurse umane.

Există anumite bariere, dintre care menționăm existența unui stereotip învechit al managementului resurselor umane, care asimilează această activitate cu o muncă administrativă și birocratică, mai degrabă, decât cu o funcție a organizației care poate contribui substanțial la succesul acesteia.

O altă barieră este reprezentată, în unele cazuri, de abilitatea managerilor de resurse umane. Unii dintre aceștia nu dețin o înțelegere exactă și amănunțită a problemelor strategice de resurse umane și nu au credibilitate în fața conducerii executive a organizației.

1.3 Abordări actuale ale managementului resurselor umane

Cu ani în urmă, ca obiectiv prioritar al firmei obținerea de profit ca urmare a comercializării de produse. În același timp, problemele ce țineau de resurse umane în cadrul întreprinderii erau considerate ca fiind nesemnificative atâta timp cât se atingea obiectivul propus: obținerea de profit.

Exista un șef de personal care se ocupa de aspectele privind administrarea personalului, aspectele juridice și de disciplină ale angajaților.

Între timp, odată cu schimbarea intervenită în abordarea factorului uman ca resursă vitală pentru întreprindere, s-au schimbat și domeniile de activitate și natura atribuțiilor, dar și pregătirea specialiștilor care se ocupă de resurse umane.

Aceste schimbări s-au făcut în scopul eficientizării și s-au manifestat cu precădere în abordarea următoarelor aspecte:

A.Apariția de noi puncte de vedere în considerarea factorului uman ca resursă a întreprinderii, cum ar fi:

factorul uman este considerat ca resursă vitală pentru întreprindere;

intervenția și importanța motivației în performanțele angajaților;

amploarea preocupărilor pentru selectarea și numirea managerilor pe baza aptitudinilor și profesionalismului;

preocupări pentru instruirea și perfecționarea continuă a salariaților;

dezvoltarea factorilor de motivare și a sentimentelor de satisfacție a salariaților.

B.Reglementarea juridică și prin contracte colective de muncă a condițiilor de lucru și a condițiilor de salarizare.

Pentru condițiile de salarizare se apelează tot mai mult la sistemul recompenselor/sancțiunilor pentru rezultatele satisfăcătoare, respectiv nesatisfăcătoare ale muncii salariaților.

C.Schimbările intervenite de-a lungul timpului în comportamentul oamenilor și anume:

oamenii sunt mai bine pregătiți și educați pentru munca pe care o desfășoară;

salariații conștientizează că sunt beneficiari de drepturi, sunt mai informați și interesați de problemele generale ale firmei;

apariția sau dezvoltarea sistemelor de valori care îi mobilizează pentru a reuși în activitatea profesională și în viață;

relațiile între salariați sunt mai complexe.

D.Apariția unor noi practici în managementul resurselor umane care au la bază cultura întreprinderii în materie de resurse umane.

Aceste practici sunt diferite de la organizație la alta datorită diferențelor existente între anumite zone, diferențe de natură etnică, socială, politică, culturală și religioasă și de pregătire a persoanelor.

Diferențele au început să-și piardă din importanță odată cu internaționalizarea activității, cu apariția întreprinderilor moderne în țările mai slab dezvoltate și a îmbunătățirilor în managementul practicat.

E.Elaborarea strategiei și politicii în privința resurselor umane și integrarea acesteia în strategia generală a firmei, ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului.

Așadar abordarea diferită a personalului față de perioadele anterioare și anume – considerarea individului distinct cu personalitatea, comportamentele, viziunile și nevoile proprii, salarizarea după rezultatele obținute, importanța evaluării performanțelor profesionale și stimularea inițiativei – imprimă managementului resurselor umane un rol semnificativ în cadrul unei întreprinderi.

Cea mai importantă modificare se concretizează în considerarea factorului uman drept o resursă ce trebuie folosită la nivel optim pentru desfășurarea activității întreprinderii față de anii anteriori când personalul era considerat o sursă de costuri ce trebuiau minimizate.

1.4. Activități esențiale ale managementului resurselor umane

1.4.1. Recrutarea

Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Momentul optim de recrutare depinde de numărul și tipul de angajați căutați.

Recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este vechi sau disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde: recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese.

Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde și alte activități din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție al acestuia.

În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în figura 1.1.

Caracterul adaptabil al cunoștințelor, al aptitudinilor și al personalităților face ca indivizii aleși să se adapteze la posturi și să le îmbunătățească, în sensul că ei pot fi purtătorii unor noi calități, care vor fi luate în considerare la o eventuală nouă propunere spre ocupare. Sistemul post-titular de post se dovedește deosebit de dinamic și adaptabil, iar angajarea presupune întotdeauna un compromis între cerințe cu caracter ideal și resurse efectiv disponibile, cu calități diverse, ce nu corespund descrierilor inițiale( fig.1.2.).

O angajare

Fig.1.2

Procesul de recrutare este influențat de o serie de factori de natura internă și de natură externă.

Factorii interni depind de :

imaginea, reputația și prestigiul organizației care prezintă o mai mare sau mai mică atractivitate pentru candidați ;

preferințele candidaților în funcție de nivelul lor de educație și formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspirații diverse ;

obiectivele organizației și cultura organizaționala în relație cu recrutarea ;

situația economico-financiară a întreprinderii ;

aplicarea și respectarea unor principii în recrutare (egalitate, nediscriminare) ;

sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

Factorii externi sunt :

condițiile de pe piața muncii, adică cererea de forță de muncă și ofertă de forță de munca ;

calitatea modelelor educaționale, capacitatea sistemului de a face față nevoilor de recrutare ;

atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilități ;

cadrul legislativ / juridic și instituțional al pieței muncii (Inspecția Muncii, Tribunalele Muncii, Agenția Naționala de Ocupare și Formare Profesională) ;

funcționarea relației de parteneriat social între patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative și contractele colective de muncă.

Cunoașterea condițiilor concrete ale pieței determină în mare măsură succesul recrutării. Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la curent cu aceste condiții, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare.

1.4.1.1. Stabilirea nevoii de recrutare a personalului

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte:

identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;

identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislației în domeniu referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.

Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative.Mai exact, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.

Recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizația dorește să ocupe un anumit post.

Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Momentul optim de recrutare depinde de numărul și tipul de angajați căutați

Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.

Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ.

1.4.1.2. Strategii de recrutare a resurselor umane

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.

Totodată, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, fiind necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru realizarea unei susțineri cât mai eficiente a procesului de recrutare.

În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă de la o organizație la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura necesarul numeric și calitativ de candidați;

alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

măsura în care organizația preferă să atragă candidați ce urmăresc o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;

preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;

atitudinea față de candidați: aceștia sunt priviți ca o marfă ce trebuie cumpărată sau drept indivizi ce trebuie identificați sau atrași (abordarea de marketing);

realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan de recrutare și repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere, pentru a nu afecta organizația;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației.

Pentru reușita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii integrate, precum și o politică adecvată care să răspundă așteptărilor și proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizației.

1.4.1.3. Surse și metode de recrutare

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizației, presupune existența unei dinamici a personalului, caracterizată în trăsături, promovări, recalificări, demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și asigurarea personalului.

Pentru ca organizațiile să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru participarea la examenul de selecție propriu-zis, ele trebuie să-și găsească persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde și cum putem găsi persoanele de care este nevoie. Privită la modul general, recrutarea, se poate face din două grupe de populație și anume ( fig. 1.3.).

Fig. 1.3. Grupele de populație folosite pentru recrutare

Surse interne

Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a desfăsurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat și cu un bun potențial. De obicei, recrutarea din interior i-a forma promovării sau a transferului în cadrul organizației.

Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaților, mai ales dacă aceștia știu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcție de execuție la una de conducere. Candidații interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției insatisfacțiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidați din exterior.

Recrutarea internă este mult mai puțin costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiție pentru organizație. Trebuie menționată totuși și necesitatea existenței unui sistem eficace de evaluare a personalului și al unui “inventar al calificărilor” pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje sa fie reale.

Desigur, există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja “conectați” la spiritul firmei. Adeseori, dacă sunt promovați, ei își mențin vechile legături cu colegii de muncă, ceea le poate afecta negativ performanța (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rănii vechii colegi și prieteni care acum vor fi colaboratori).

Surse externe

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate.

Recrutarea externă poate oferi mai multe avantaje: candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei. Este mult mai ușor și mai puțin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior.

Un prim dezavantaj al recrutării externe este acela că atragerea, contactarea și evaluarea potențialului candidat este dificilă, necesită timp relativ îndelungat și costuri ridicate. Noii angajați vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi și cu procedurile și politica firmei, până când vor ajunge la randamentul maxim.

Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri și satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.

Anunțurile publicitare sunt cele mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune.

Instituțiile de învățământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice profesionale. Recrutarea din instituțiile de învățământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relațiilor cu școlile. Pentru a putea recomanda candidații potriviți, școala trebuie să cunoască organizația, cerințele și strategiile sale.

O altă sursă de recrutare o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu firma –vizitatori, practicanți, chiar și parteneri de afaceri sau diverși colaboratori.

Marile firme întocmesc “Fișiere de cereri de angajare” ale persoanelor care au contact cu firma fie direct, fie prin poștă, oferindu-și forța de muncă; aceste fișiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizației.

Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă.

Tipologia recrutării :

– strategica – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante și recompensatorii ;

– temporara – corespunde unor nevoi apărute la un moment dat determinate de : demisii, serviciul militar, studii, concedii pre și postnatale, promovări, detașări, transferuri ;

– sistematica ( permanenta ) – pentru firmele mari ;

– spontana – atunci când este nevoie, pentru firmele mici.

1.4.2. Selecția resurselor umane

Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho – intelectuale ale candidatului selecționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.

Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoane care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în alta poziție.

Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ.

Astfel, prin selecție se pun în evidență calitățile sau prezența / absența unor contradicții profesionale, și în baza rezultatelor obținute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim și va fi pe deplin mulțumit, satisfăcut de ceea ce face.

1.4.2.1. Criterii și metode de selecție

La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Selecția se poate face pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare al candidatului la interviu, aspect fizic, etc., sau pe cale științifică, utilizând criterii riguroase de selecție și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice.

Metodele de selecție :

Se împart in metode empirice și metode științifice.

Metodele de selecție empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandări, diplome, impresii, modul de prezentare la interviu al candidaților , existând chiar și practici controversate precum analiza grafologica și detectorul de minciuni.

Metodele de selecție științifice presupun , se bazează pe criterii și metode complexe. De regulă, aceasta se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizații.

Un proces de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție. Cel mai frecvent, răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale organizației se materializează într-o scrisoare de intenție și un curriculum vitae, care sunt expediate prin poștă sau depuse direct la firma solicitantă. Prima fază a procesului de selecție, constă în analiza și trierea acestor documente, în raport cu exigențele postului.

Interviul de angajare este cea mai folosită și cea mai criticată metodă de selecție.

Pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient, un interviu de selecție trebuie să îndeplinească mai multe condiții:

să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă.

să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de in- tenție

să fie structurat pe etape ale desfășurării , astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului

să se desfășoare într-un cadru relaxat

intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop

să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator

1.4.2.2. Procesul de selecție al resurselor umane

Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a-i obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Pot fi menționate, centrele de evaluare-selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților, exerciții de simulare, de pregătire, interviuri.

O altă metodă universal folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat. Se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate mai sus.

Un deosebit interes îl reprezintă informațiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitățile desfășurate , rezultate, motivul plecării; în schimb opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puțin valide și demne de încredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce oferă referințe, în scopul obținerii informațiilor dorite.

Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea inițială, pe baza examenului psihologic, a unor candidați pentru anumite posturi de muncă. La început ea ajută angajarea în producție. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesară, prin studierea comportamentului individului față de mediul fizic, real, față de climatul psiho-social, față de colectivul de munca unde lucrează muncitorul selecționat, reacțiile sale față de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.

Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai potrivit sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

1.4.2.3. Testele utilizate pentru selecția resurselor umane

Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, în general, cunoașterea punctelor slabe ale candidatului și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-se acelea care sunt cerute pentru postul vacant.

Testele se pot clasifica după mai multe criterii în:

teste privind caracteristicile fizice (integritate corporala, stare fizică, starea sănătății);

teste privind caracteristicile psihice.

Aceste teste după modul de administrare pot fi :

teste individuale

teste obiective

teste cu timp limitat sau nelimitat

Testarea calității și aptitudinilor profesionale este utilă mai ales în condițiile în care candidații nu posedă o experiență de muncă relevantă și nici studii concludente, iar numărul prea mare al acestui tipe de candidați face imposibilă intervievarea fiecăruia.

Cele mai folosite teste in selecția de personal sunt :

teste de aptitudine – măsoară potențialul unei persoane de a îndeplini o sarcină. O serie de teste de aptitudine măsoară inteligența generală, în timp ce altele măsoară aptitudinile speciale, cum ar fi calificările mecanice, funcționărești sau vizuale.

teste de realizări – măsoară nivelul calificărilor sau al cunoștințelor de care dispune o persoană intr-un anumit domeniu și poartă numele de teste de realizări. Aceste calificări sau cunoștințe au fost obținute prin diverse activități de pregătire sau prin intermediul experienței în respectivul domeniu. Exemple de teste privind calificările sunt testele de procesare și de folosire a tastaturii.

teste de inteligenta – sunt folosite mai ales in cazul angajării persoanelor tinere, fără experiență, dar și a cadrelor de conducere :

teste de abilități specifice – se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice , senzoriale, muzicale s.a.

teste de cunoștințe – folosite în cazul în care este necesară o triere masivă a candidaților, iar informațiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente ( aici intră și probele de lucru)

testele de interes vocațional – încearcă să măsoare interesul unei persoane față de executarea diverselor tipuri de activități. Ele sunt folosite pe baza supoziției ca o serie de oameni își îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activitățile impuse de post drept simulatoare. Scopul de bază al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care găsește cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante

testele de personalitate – încearcă să descrie trăsăturile de personalitate ale unei persoane în domenii cum ar fi maturitatea emoțională, subiectivitatea, onestitatea și obiectivitatea.

teste medicale – ele se impun in special acolo unde postul cere anumite calități fizice – forța, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu in picioare, rezistenta.

Aceste teste pot fi folosite în mod avantajos în cazul în care trăsăturile de personalitate necesare pentru îndeplinirea sarcinilor unui post sunt bine definite și dacă persoanele care dispun de aceste trăsături pot fi identificate și selectate.

În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menționate centrele de selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților, acestea au o mare validitate și generalitate, dar sunt costisitoare și dificil de organizat.

O altă metodă universal folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat, se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate anterior.

1.4.3. Integrarea profesională – precondiție a dezvoltării

Angrenarea noilor angajați în efortul de dezvoltare a resurselor companiei este condiționată de un dublu proces de acomodare – al persoanelor în cauză la grupul de lucru din care urmeză să facă parte și al organizației însăși față de noii săi membri – proces care este cunoscut sub numele de integrare profesională.

Activitățile subsumate procesului de integrare profesională pot fi privite prin prisma a trei dimensiuni: dimensiunea informațională, sau cognitivă; dimensiunea relațională, față de indivizi și grupurile de muncă și dimensiunea culturală, legată de apartenența la noua organizație.

Ele constau în: contactul cu noul șef, pregătirea grupului, realizarea cadrului de comunicare și structurarea (pe categorii, pe suporturi de prezentare și în timp) a informațiilor oferite în cursul procesului de integrare.

Responsabilitățile programelor de integrare sunt, de regulă distribuite între departamentul de resurse umane, șeful ierarhic direct și managerul coordonator.

Procedurile de integrare depind, în mare măsură, de specificul fiecărei organizații și pot fi: scrisoarea de bun venit, manualul angajatului, instructajele, conferințele și filmele de îndrumare sau lucrul sub tutelă.

Metodele de integrare nu se referă exclusiv la asimilarea performantă a cerințelor postului vacant, ci privesc și potențialul noilor angajați față de cerințele viitoare de dezvoltare a firmei.

Gama acestor metode este destul de diversă, incluzând, de pildă: integrarea pe postul disponibil, monitorizarea procesului de integrare, cunoașterea problematicii organizației prin „rotirea” noului angajat prin compartimentele conexe postului său de lucru și realizarea unui proiect concret.

1.4.4. Calificarea și perfecționarea profesională

Performanța întreprinderii și competitivitatea acesteia, dată de forța și capacitatea de a răspunde la cerințele și modificările tot mai imprevizibile ale pieței, depind de asigurarea cu resurse umane, materiale și financiare, dar, mai ales, de eficiența utilizării resurselor umane prin perfecționare cu care acestea dau randamentul scontat.

Evaluarea eficienței utilizării resurselor umane prin perfecționare reprezintă premisa potențării resurselor materiale și financiare și, în același timp, a valorificării condițiilor oferite de mediul natural și social. Aprecierea eficienței managementului resurselor umane pentru atingerea performanțelor întreprinderii explică și atenția pe care firmele mari din unele țări o acordă strategiilor de personal. Este cunoscut că în Franța firmele cu mai mult de 300 de salariați au obligația elaborării unui „bilanț social”, în care se cuprind o multitudine de informații care să asigure realizarea analizei, gestionării și perfecționării eficiente a resurselor umane.

A devenit tot mai evidentă necesitatea sistematizării și ordonării indicatorilor de eficiență a managementului resurselor umane, astfel încât să fie mai ușor de apreciat dacă, într-o analiză realizată în acest domeniu, s-au folosit toate posibilitățile de evidențiere a aspectelor dorite fără a fi nevoie să se apeleze la o bibliografie voluminoasă în care s-ar putea găsi confirmarea rezultatelor muncii de cuantificare pentru oricare din situațiile în care ne-am afla.

Sistematizarea acestor indicatori a ținut seama, în primul rând, de nevoile practice pentru evidențierea utilizării potențialului uman în zona căruia apar o multitudine de aspecte care neanalizate și necuantificate adecvat, pot influența în mod negativ rezultatele finale cuprinse în obiectivele imediate și de perspectivă ale organizației, context în care sunt generate dificultăți în procesul de conducere al acesteia.

Astfel, în baza acestor date analiza efectuată la nivelul întreprinderii va avea în vedere atât aspectele cantitative (dinamica personalului, utilizarea timpului de muncă etc.), cât și pe cele calitative (calificare, vechimea în muncă etc.). Sursele de date și informații necesare pentru o asemenea analiză sunt reprezentate de evidențele de personal, care trebuie să fie structurate pe un conținut corespunzător necesităților.

Analiza perfecționării extensive a potențialului uman. Analiza extensivă vizează folosirea timpului de muncă, având ca bază de apreciere a efectelor faptul că o producție mai mare este rezultatul folosirii depline și eficiente a fondului de timp disponibil.

Analiza folosirii timpului de muncă trebuie să evidențieze rezervele potențiale de folosire a timpului disponibil și cauzele care generează utilizarea incompletă, concomitent cu determinarea efectelor economice ale utilizării acestor rezerve care, în ultimă instanță, constituie miza pentru eforturile de analiză.

Timpul neutilizat, la rândul său, poate fi determinat de cauze obiective (întreruperi de o zi sau mai multe zile, întreruperi în cursul schimbului, pentru concedii de maternitate și alt timp aferent prevăzut de lege sau de contractul colectiv de muncă, concedii de boală și program redus pentru boală, învoiri și concedii fără plată, absențe aprobate prin acte normative sau prevăzute în contractul colectiv de muncă) sau de cauze subiective (absențe nemotivate – zile, ore – timp nelucrat din cauze diverse, dar care aparțin personalului).

Analiza perfecționării intensive a potențialului uman. Perfecționarea intensivă a potențialului uman este exprimată prin productivitatea muncii, care în literatura de specialitate este definită prin eficiența muncii consumate. Productivitatea muncii este indicatorul principal care exprimă eficiența utilizării forței de muncă în toate domeniile activității economice.

1.5. Model de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane

Acest model presupune parcurgerea etapelor și fazelor din figura 1.4

Fig.1.4 -. Etapele procesului de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane

Etapa I: RECRUTAREA candidaților, parcurge următoarele faze:

Fig.1.5 –Etapa I -recrutarea

Conceperea și dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură premisele unei productivități ridicate. Pentru aceasta, un rol esențial îl are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competența, potențialul de dezvoltare, vechimea în muncă.

Etapa II: SELECȚIA (trierea) candidaților recrutați, parcurge următoarele faze:

Fig.1.5 –Etapa II-Selectia

Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidații admiși este luată de conducătorul ierarhic al postului vacant.

Etapa III: ANGAJAREA, ale cărei etape sunt:

Fig.1.6 –Etapa III-Angajarea

1.6 Costurile recrutării, angajării și integrării resurselor umane

Costul unei angajări are următoarele elemente constitutive:

cheltuieli de recrutare (cr). Cheltuielile cu campania de anunț, cheltuielile de deplasare, contravaloarea prestațiilor cabinetelor de recrutare externe pot fi considerate directe. Acestora li se pot adăuga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcină recrutarea, luate în calcul pe baza timpului afectat acestei operațiuni;

cheltuieli cu integrarea (ci). Sunt incluse cheltuielile cu demersurile administrative specifice primirii și integrării, timpului pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte personae, cheltuieli la care se pot adăuga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;

cheltuieli cu formarea de bază (cfb). Aceste cheltuieli sunt luate în considerare în cazul în care angajatul urmează o formare imediat după angajare;

cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii (cfsp). Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, în decursul căreia eficiența sa crește până atinge nivelul maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat în cazul posturilor de administrație, dar se estimează mult mai ușor în cazul muncitorilor.

Fig.1.7 – Costurile recrutării, angajării și integrării resurselor umane

CAPITOLUL 2.PREZENTAREA AGENTIILOR DE PUBLICITATE DraftFCB ȘI MORGAN MEDIA ENTEPRISE

2.1. Agentia de publicitate DraftFCB

2.1.1 Scurt istoric al agenției

În 1873 Daniel Lord deschide un birou de brokeraj, In Chicago, vânzând spațiu de publicitate.

În 1881 Ambrose Thomas se alătură lui Danie Lord formând Lord&Thomas.

În 1898 Albert Lasker, mai târziu numit de către unii ”tatăl publicității moderne” se alătură agenției.

În 1906 L&T se clasează drept cea mai mare agenție de publicitate din SUA cu 685 de conturi și un profit anual de 4 milioane dolari.

În 1928 L&T deschide primele sale birouri internaționale în Toronto și Londra.

În 1942 Albert Lasker se retrage din Advertising vânzând agenția celor 3 manageri ai săi: Emerson Foote din New York, FairFax Cone din Chicago și Don Belding din Los Angeles. De asemenea retrage și numele Lord & Thomas.

În 1943 Lord & Thomas se relansează ca Foote, Cone and Belding, care își deschide portile cu încasări cu 22,5 milioane dolari.

În 1963 FCB devine prima agenție majoră cotată la bursă.

În 1978 KOBS & Brady se deschide in Chicago cu Jim Kobs drept președinte. Agenția de direct marketing are o echipă de 13, incluzându-l pe Howard Draft drept Account Executive pe contul de 7 milioane dolari – Bankers Life and Casualty.

În 1980 FCB depășește pragul de 1 miliard de dolari în încasări.

În 1982 Howard Draft deschide biroul din New York, al Kobs and Brady cu Home box office drept prim client.

În 1986Howard Draft este numit președinte al Kobs and Brady. Agenția este achiziționată de Ted Bates, Bates este cumpărată la rândul său de către Saatchi and Saatchi. FCB este desemnată agenția anului de către Advertising age.

În 1987 Kobs and Brady deschid primul lor birou internațional în Madrid.

În 1988 Howard Draft este numit președinte și CEO a nou înfințatei COBS&Draft. FCB este desemnată agenția anului de către ADWEEK.

1994 FCB înființează TRUE NORDH COMMUNICATIONS, Inc.

Cobs & Draft își recapată independent prin BUY-BACK de la Saatchi & Saatchi și este redenumită DRAFT DIRECT WORD WIDE. Se lansează DRAFT DIRECT HEALTH CARE MARKETING SERVICES având drept client PHARMACIA and UPJOHN. Bell Atlantic care va deveni mai târziu Megabrad-ul VERIZON, allege DRAFT DIRECT pentru Direct Response Advertising.

În 1996 DRaFT DIRECT devine parte integrantă a Interpublic Group of Companies.

În 1997 DRAFT DIRECT atinge încasări de un milliard și schimbă numele în Draft World Wide. Draft World Wide achiziționează agenția Adler Boschetto, Peebles and Partners.

În 2000 FCB câstigă contul global Boeing.

În 2001 Johnathan Harlies este numit președinte al FCB Chicago și director de creație global al FCB. True North este achiziționat de Interpublic Group of Companies.

În 2003 Draft World Wide este redenumită simplu Draft. FCB este numită agenția oficială a Hewlett- Packard pentru segmental digital. FCB câștigă contul global KFC.

În 2004 Revista Promo acodă Draft locul 1 la Agenții BTL din SUA, pe baza profiturilor estimate pe 2003 și titlul de agenția excelenței. Atât draft cât și FCB este prezent în topul celor mai bune 25 de locuri de muncă din Chicago. FCB introduce procesul Creative Rumble care va evolua ulterior în INSIGHT TOINCITE în cadrul DraftFCB.

În 2005 Advertising Age acordă Draft 5 stele din 5 în analiza anuală a agențiilor, fiind prima firma de servicii de marketing inclusă vreodată în evaluare.FCB câștigă contul global Motorola pe segmentele interactive și CRM.

În 2006 DRAFT primește evaluarea de 5 stele din partea advertising age pentru al 2-lea an la rând. FCB JOhanesbourg câștigă marele premiu al Presei de la Cannes pentru lucrarea lego Periscope. Interpublic reunește Draft și FCB pentru a crea DraftFCB

2.1.2. Reprezentanța din București

2.1.3. Puncte forte

Un nou tip de agenție.

Excelență în creativitate prin evitarea tiparelor.

ATL, BTL, online, offline, o abordare neconvențională pe toate axele. De fapt, o agenție care iese din tiparele clasice de gândire și funcționare.

agenție integrată de comunicare de marketing, destinată sa construiască afacerea clientului focalizându-se pe comportamentul consumatorului.

Agentia găsește idei care stimulează acest comportament în cel mai creativ mod cu putință.

Imparțiali fată de canalele media, cu un model financiar unic.

permite abordarea oricărui canal de comunicare dintr-o perspectivă multidisciplinară, valorificând cea mai adecvată soluție pentru fiecare client în parte.

2.1.4. Obiectivele Agenției

Agenția dorește să ofere servicii integrate, eficiente, care optimizează datele obținute din analiza comportamentului consumatorului pentru obținerea celor mai bune rezultate.

Totul ține de înțelegerea metodelor optime de a intra în legătură cu consumatorul la timpul potrivit, în locul potrivit și de a-i oferi cel mai captivant mesaj.

Agenția este o organizație în care unicul lucru mai presus de creativitate este rezultatul măsurabil.

Afacerea agenției este aceea de a dezvolta afaceri. Transformă strategia, creativitatea și analiza în structuri de rezistență ale afacerilor, care au capacitatea de a vinde produsele clienților și de a le susține brand-urile.

Totul se reduce la inspirație și motivație. Agentia transformă cunoștințele despre consumator, client și concurență în idei care stimulează comportamentul consumatorului.

Abordarea agentiei combină într-un mod unic creativitatea și analiza pentru a minimiza incertitudinile și a maximiza recompensele. Cu alte cuvinte, ne place riscul, dar ne asumăm responsabilitatea.

Consumatorul este în centrul a tot ceea ce fac.

Constructori ai afacerii

Responsabili de relația cu clientul și rezultatele financiare. Ei reprezintă vocea clientului și asigură echilibrul între interesele agenției și soluțiile optime pentru clienți.

Creatori ai mesajului

Transformând creativitatea în Creație, ei sunt cei care îmbracă brand-ul în emoție prin cuvânt și imagine și îl apropie de sufletul consumatorului.

2.1.5. Clienții

Portofoliu Clienti:

Beiersdorf (Nivea, Eucerin),

S.C. Johnson (Anitra, Pronto, Mr. Muscolo, Glade, Oust, Raid, Baygon, Autan, OFF!),

Philips,

Samsung,

Lavazza,

Albalact (Zuzu),

Ringier (Libertatea),

Piraeus Bank,

Piraeus Leasing,

Astra Asigurari,

Scop Computers (Toshiba),

Brown Forman (Jack Daniel’s, Finlandia, Southern Comfort),

REAL,

MoneyGram,

JTI Camel și Kraft.

Pe plan mondial lucreaza cu peste 100 companii din topul Fortune 500.

Exemple de colaborarii :

2.1.6. Structura organizatorică

Întregul numit în acest caz DraftFCB cuprinde toate departamentele specifice unei agenții de publicitate full-service:

Advertising (Strategie, ATL, BTL, Media),

Branding,

Direct Marketing,

Interactive,

PR&Events

Echipa de management:

Bogdan Santea – President & CEO

Andrada Seitan – New Business Director

Agenția crește datorită oamenilor care lucrează aici. Împreună crează idei care aduc nu numai recunoașterea brand-ului, dar și rezultate palpabile în afaceri.

„ Îți place să lucrezi aici pentru că îți place să înveți despre consumator și să-ti imaginezi ce îi stârnește interesul, pentru că vrei să lucrezi cu conturi globale și pentru că vrei recompensa de a fi o parte a echipei câstigătoare.Îți va face plăcere să vii la muncă.

Munca la Draftfcb nu este doar un simplu job, ci o declarație a ceea ce ești și a ceea ce vrei de la viață și carieră. Acordăm mare atenție satisfacerii și evoluției angajaților. Investim în fiecare aspect al împlinirii lor, de la salarii competitive și beneficii, la training-uri și oportunități de dezvoltare profesională.

La Draftfcb vei fi înconjurat de unii dintre cei mai talentați și creativi oameni din industria publicității și vei vedea că într-adevăr noi facem treabă bună. Împărtășim în grup responsabilitățile de creație, dar și succesul afacerii. E un principiu al culturii noastre organizaționale de a face munca mult mai agreabilă.

<<Dragos Radulescu: Învățăm, desenăm, ne certăm, exagerăm, facem calcule, prezentăm, convingem, ne bucurăm, pierdem nopți… toate astea pentru oameni. Or tocmai aprecierea oamenilor din domeniu și nu numai, este cea care contează la sfârșitul unei zile.>> „

2.2. Agenția de publicitate MORGAN Media Enterprise

2.2.1. Scurt istoric al agenției

Înființată în 2001 în București, MORGAN Media este agenția de publicitate care se bazează pe experiența colectivă acumulată în timp, pe cunoștințele și aptitudinile membrilor echipei care o alcătuiesc și are drept scop final livrarea la timp de produse și servicii publicitare complete, integrate, cu maxim de profesinalism și responsabilitate.

Dinamica pieței de servicii și produse de advertising implică adaptarea și evoluția mijloacelor umane și de producție, precum și dezvoltarea permanentă de soluții noi, inovatoare și adaptate cererilor din ce în ce mai complexe ale consumatorilor.

Parte a grupului MORGAN Media, alături de MORGAN Media Services și MORGAN WORKSHOP, Agenția de publicitate MORGAN Media Enterprise se definește ca un mall de creație și producție publicitară și vine în întâmpinarea consumatorilor de publicitate interesați de servicii publicitare integrate, de eficientizare a costurilor și îmbunătățire a managementului de proiect.

2.2.2. Reprezentanța din Bucuresti

Definită furnizor de produse și servicii publicitare, agentia de publicitate MORGAN Media are experiență pentru proiecte publicitare naționale – București, Ploiești, Pitești, Vâlcea, Cluj, etc.

MORGAN Media Enterprise își are sediul în str. Gen. Ernest Broșteanu, nr. 11, Sector 1, București.

2.2.3. Puncte forte

Dezvoltând simultan, logistic și uman, toate zonele de creație și producție, agenția de publicitate MORGAN MEDIA ENTERPRISE este în măsură să deruleze proiecte cu un grad mare de complexitate plecind din faza inițială a conceptului publicitar, până la implementarea strategiei media sau producția materialelor de imagine.

Marele avantaj față de alte agenții de publicitate este acela de a avea, pe lângă departamentele proprii oricărei agenții, propriul departament de producție publicitară, cu echipa de concept și proiectare și echipe de producție.

Din acest motiv sunt recunoscuți de clienți ca fiind un furnizor eficace prin prisma serviciilor și produselor publictare de calitate, client consultancy și client service, a termenelor de livrare ferme și cost-control eficient.

2.2.4. Obiectivele Agentiei

Principalele obiective urmărite de Morgan Media sunt:

Recunoașterea ca furnizor full-services

Consolidarea și dezvoltarea portofoliului comercial în segmentul medium companies național

Stabilirea și dezvoltarea de noi relații comerciale cu marii consumatori de pe piața românească

În contrast cu alte agenții de publicitate gata să furnizeze produse și servicii în regim de supermarket, MORGAN Media se implică responsabil și se dedică total pentru fiecare provocare.

Aproape de client, de așteptările și obiectivele sale de dezvoltare, furnizăm soluții adecvate și dezvoltăm parteneriate durabile cu beneficii reciproce în vederea obținerea recunoașterii de integrator de produse și servicii publicitare.

Valorile agenției

Suntem ca grup ceea ce suntem ca indivizi.

Ne ghidăm și încercăm să ne depășim limitele prin modul în care privim lucrurile, prin modul de a fi, prin beneficiile pe termen lung pe care le urmărim alături de furnizori și clienți deopotrivă.

Responsabili pentru calitate

Produsele și serviciile publicitare oferite de MORGAN Media au calitatea de best buy privind raportul dintre beneficiul primit de client și prețul plătit. Oferim excelență, ne străduim permanent să ne îmbunătățim standardele și să fim receptivi pentru nou in domeniu. Fiecare dintre noi, în tot ceea ce facem, suntem responsabili pentru calitatea produsului sau serviciului publicitar furnizat.

Satisfacție pentru client

Respectul pentru clienți, înțelegerea cerințelor impuse de proiect și depășirea așteptărilor, sunt în vederile noastre pentru atingerea satisfacției lucrului bine făcut. Ne străduim să le depășim așteptările prin acuratețe, calitate și livrare la timp.

Lideri ca indivizi, lideri ca agenție

MORGAN Media se bazează pe angajați talentați și implicați în domeniul lor de activitate, competenți, creativi și cu spirit de echipă, capabili să aducă plus valoare rezultatului final, în condiții de răspuns rapid și livrare la timp.

Integritate pentru ceea ce facem

Suntem personal caracterizați de onestitate și echitate în toate aspectele activității depuse. Ne atingem obiectivele responsabili ca angajați și membrii ai comunității in care trăim, ne tratăm clienții și compania cu respectul cuvenit.

2.2.5. Clienții

MORGAN Media continuă în același ritm puternicul staret dobândit de pivotal Enterprise și beneficiază de recunoașterea pozitivă în urma parteneriatelor pe care le are :

Bosch- diviziile Piese Auto,

Bosch- Car service

Bosch Diesel Service

K Line Romania

Elite Romania

Cordier

IBIZA CoNSTRUCT

Intervet

LOTTO Romania

UNITA Viena Insurance Group

Camera de Comert și Industrie a Romaniei

Camera de Comert și Industrie a Municipiului Bucuresti

FAN Courier Express

ECI

Perfect Tour

Biandra

Ircat

OTV Veolia

Remco Romania

Esab Romania

Eci Eurovia

Romsilva

2.2.6. Servicii oferite de Morgan Media

2.2.6.1. Campanii publicitare

1. Campania online sau campania INTERNET este o acțiune de marketing care folosește exclusiv mediul INTERNET.

Campanie online

Campania online are ca rezultat prezența planificată a mesajului publicitar pe mai multe website-uri, directoare web sau comunitati web. Selecția este făcută funcție de target-ul vizat și audiență, avantajul major al internetului fiind costul încă redus. În plus, modalitatea de distribuire a mesajului este mai rapidă și mai eficientă, iar rezultatele sunt obținute în timp real ceea ce permite o mare flexibilitate în stabilirea strategiei campaniei.

Campanii prin email

MORGAN Media furnizează soluții de trimitere de mesaje de email personalizate conform specificațiilor de design, rapoarte și rezultate privind audiența și traficul web generat.

2. Promoții și evenimente

MORGAN Media oferă concepte și soluții pentru promoții și evenimente notabile pentru mass-media și dedicate publicului larg. Organizarea promoțiilor și evenimentelor implică efort creativ și logistic mare, sunt implicate un număr mare de persoane și resurse.

Promoții

Hostese și materiale POSM, producție și creație. Toate fac parte din arsenalul necesar derulării unei promoții reușite.

Eveniment

Artiști consacrați și personalități mondene, catering, amenjare de decor, sunet și lumină, efort logistic și de organizare sunt elementele care asigură buna desfășurare și valența memorabilă a unui eveniment.

Festivalul 1 Mai – Dor de muncă, ediția 2007, a fost cel mai important eveniment organizat de agenția de publicitate MORGAN Media.

1 Mai – Dor de Muncă este un eveniment de promovare special creat pentru a exploata mediatic lipsa de divertisment din timpul mini-vacanței de 1 Mai. Festivalul se vrea o alternativă și o oportunitate pentru toți cei ce vor căuta de Ziua Muncii în București o formă sau alta de distracție. În condițiile unei mediatizări de calitate și sub umbrela unei titulaturi parodice, Dor de Muncă poate deveni prima opțiune pentru cei vizați.

3. Campanii media

Prin campanie media agenția înțelege mai mult decât rezolvarea problemei de media buying, de obținerea celor mai bune rate și poziționări de la furnizori. Înțeleg să se implice și să înțeleagă clar obiectivele clienților, specificul business-ului lor și sa obțină maximul de beneficii din comunicarea cu publicul țintă.

Management de campanie media

MORGAN Media asigură integral managementul de campanie de la faza de planificare până la cea de achiziție a spațiilor de difuzare, monitorizare și furnizare a rapoartelor de audiență pentru orice tip de campanie media.

Inițial folosit exclusiv pentru panotajul publicitar stradal, termenul de campanie outdoor include orice mijloc de afișare cu obiectivul de a comunica mesajul publicitar catre persoanele aflate în afara locuinței proprii.

2.2.6.2. Creație și design

Website design – prezența online este mai mult decât înșiruirea unor informații amenajate cu grijă de un web designer. Având în vedere implementarea elementelor de comunicare, usability, conținut și funcționalitate, în urma parcurgerii etapelor de dezvoltare web (concept website, website design, implementare web, testare, publicare website) va rezulta o prezență online puternică și generatoare de beneficii.

MORGAN Media ofera soluții de website design pentru toate tipurile de proiecte, website-uri de produs sau dedicate unui eveniment, corporate website sau e-commerce website.

Fiecare proiect este unic și este dezvoltat individual având în avantaj experiența acumulată la proiectele web anterioare. Tehnicile și tehnologiile web folosite, precum și standardele pe care le au în vedere, au ca rezultat o prezență online ergonomică, ușor de parcurs, testată și aprobată W3C.

Cu design proaspăt și inovator, toate website-urile sunt dezvoltate având în vedere considerente de web design, ergonomie, accesibilitate și atingerea maximului de audiență. Versatilitatea lor permite rularea în condiții optime indiferent de browserul folosit, platforma de hosting sau sistem de operare, viteza conexiunii Internet sau nivelul de pregătire al utilizatorului.

Flash website design

Adobe Macromedia Flash este un produs ce oferă perspectivă de creație și dezvoltare de website-uri animate, dinamice, website-uri cu un mare coeficient de interactivitate. Alături de aplicabilitatea imediată pentru dezvoltarea de website-urilor animate, MORGAN Media realizează cu succes bannere web și cd-uri multimedia.

Web hosting

Următorul pas după dezvoltarea website-ului este soluția de hosting. Soluțiile de hosting oferite au în vedere atât găzduirea siteului web, cât și servicii colaterale: FTP, căsuțe de email și webmail, baze de date, etc.

Aplicație web – aplicații web de gestiune a informațiilor

Funcție de tehnologia de dezvoltare aleasă pentru atingerea cerințelor de proiect, MORGAN Media dezvoltă websiteuri și aplicații HTML folosind limbaje de scripting consacrate și baze de date pentru stocarea și managementul facil al informației.

Design grafic – inspirat cu adevărat și remarcat de publicul țintă.

Indiferent dacă vorbim despre logo design, design pentru broșură, insert de presă sau website, semn luminos, materiale indoor sau outdoor, designul grafic are un rol major in succesul comunicării cu publicul țintă, trebuie să definească compania pe piață și să o diferențieze avantajos de competitori.

Logo design

Logoul este purtătorul de cuvânt al companiei și cel care transmite clienților primul mesaj: "Hei, suntem aici, ne cunoastem, ai încredere in noi!". Dacă produsul este manufacturat într-o fabrică, logo-ul este reprezentarea grafică a brandului, cel care vinde produsul.

MORGAN Media creează soluții originale de logo design croite să reprezinte și să comunice caracterul și imaginea afacerii tale.

Identitate corporativă / branding

MORGAN Media furnizează întregul manual corporativ cu reguli și soluții de folosire a logo-ului: ghid cromatic, fonturi, layout pentru carte de vizită, foaie cu antet, plic, mapă, broșură. Ca o extensie a manualului corporativ au experiență în realizarea soluțiilor grafice pentru car branding, branding outdoor și indoor (caseta luminoasă, totem publicitar, litere volumetrice, panouri publicitare și direcționale).

Design pentru tipar – reflectă și promovează branduri puternice.

Pentru documente corporative, rapoarte anuale, corespondență de afaceri, MORGAN Media produce documente finale, gata pentru tipar, conforme cu obiectivele de promovare și susținere a brandului.

Tipărituri în culori vii

După procesul de creație și design grafic, materialele pentru tipar aprobate în formă finală, necesită prelucrări specifice conform particularității fiecărei mașini de tipar.

Materiale tipărite cu calitate

Gata de print. Documentele sunt trimise în zona de producție (tipar și finisări suplimentare: lăcuire selectivă, caserare, fălțuire, plastifiere, tăiere, capsare, etc) unde proiectul este urmărit pentru atingerea maximului de calitate și acuratețe al produsului finit.

Toata gama de produse printabile

Concept, creație grafică și DTP pentru toata gama de materiale tiparibile: plic, carte de vizită și foaie cu antet, mapa de prezentare, flyer și broșura, volante și mapă de prezentare, catalog de prezentare, documente interne și externe corporate, revista și publictaie.

2.2.6.3 Producția publicitară

Materialele tipărite simple (carte de vizită, foaie cu antent, pliant, etc.) împreună cu cele cu grad mare de complexitate (documente interne, catalog de prezentare, catalog de produs, broșură, etc.) dețin ponderea majoritară în mixul de comunicare al tuturor companiilor de succes.

MORGAN Media este un furnizor specializat în producția de tipar și, funcție de condițiile impuse de proiect, oferă atât varianta de tipar digital, cât și cea de tipar offset.

Tipar digital

Calitățile majore ale tiparului digital sunt timpul redus de execuție al proiectului și posibilitatea de realizare a unui număr relativ mic de exemplare. Calitatea materialului printat este mai comparabilă cu ea obținută la tiparul offset și suficient de bună pentru a obține un produs de calitate.

Pentru tipar digital sunt pretabile lucrări cu grad de complexitate mic / mediu: plicuri, carte de vizită, pliant și flyer, mapă, volanta, etc., și implică, din punct de vedere al costurilor, un buget redus.

Tipar offset

Când vorbim despre tipărituri realizate pe mașini offset, discutăm despre zona premium a materialelor tipărite. Avantajele tiparului offset sunt nete comparativ cu digitalul în ceea ce privește calitatea printului, calitatea culorilor obținute.

Tipăriturile realizate offset pot fi complexe, atât din punct de vedere funcțional, cât și din punct de vedere al formei (de exemplu tăieri neliniare ale materialului tipărit). Aceasta variantă este pretabilă cantităților mari de materiale tipărite, bugetul necesar este mai mare decât în varianta tiparul digital, însă costul per exemplar tipărit este, surprinzător, mai mic.

Exemple pretabile pentru tiparul offset sunt lucrări care conțin culori speciale, tipărituri care necesită folosirea unei hârtii speciale (cu grad de rugozitate, culoare, textură sau grosime – de exemplu, hârtia kraft), cataloage pentru care calitatea imaginilor este esențială, materiale cu forma nestandard sau care necesită prelucrări speciale ( lăcuire selectivă pe anumite zone ale materialului, lăcuire lucioasă sau lăcuire mată în masă ).

Casete luminoase

Producție publicitară OUTDOOR – prezența outdoor, vizibilitate și impact, beneficii de imagine.

Producția publicitară outdoor abordează structuri mari, realizate în condiții de rezistență și vizibilitate outdoor (totem, caseta luminoasa, litere volumetrice din inox sau plexiglass, print de mari dimensiuni pe mesh, banner, flag, roof top sau branding de locații). Folosim tehnici și tehnologii specifice mediului exterior pentru ca producție materialelor publicitare să fie durabilă și de impact. Producția publicitară indoor implică atenție pentru detaliu, pentru acuratețe și calitate a execuției.

Având în vedere distanța relativ redusă a publicului față de materialele publicitare și chiar interacțiunea cu acestea, faza de proiectare și de design concură pentru obținerea unui produs excepțional din punct de vedere al detaliilor.

Branding

Produsele din această categorie susțin și promovează brandul, având în principiu rolul de informare și/sau direcționare: branding pentru flota de vehicule, materialele publicitare POSM sau branding de clădiri fac parte din aceasta categorie.

Cele mai reprezentative produse sunt unipol-ul, totem-ul, caseta luminoasă, litere volumetrice, roof top-ul, panouri de mari dimensiuni, semnalistică pentru direcționare, arhitectura corporativă sau branding de clădiri.

Casete luminoase, totemuri, litere volumetrice, print exterior

Arhitectura corporativă reprezintă branduirea unui grup de clădiri adiacente conform unor reguli clare (de obicei conform Manualului Corporativ) și implică folosirea mai multor elemente: panou, caseta luminoasă, steaguri, totem sau totemuri, elemente de semnalistică

Solutii de personalizare

Solutiile de personalizare oferite acopera toate gama de produse promotionale oferite, pentru unele dintre produse putandu-se alege cea mai favorabila modalitate de personalizare.

Timbru sec și folio

Personalizarea prin timbru sec sau folio este folosită cel mai des pentru personalizarea agendelor și obiectelor realizate din materiale termo rezistente: mapa din piele sau înlocuitori, mape de prezentare, foi cu antet, produse de papetărie, etc.

Serigrafie

Personalizarea prin serigrafie este cea mai flexibilă din punct de vedere al gamei de materiale: plastic, textil, sticlă, piele sau înlocuitori.

Tampografie

Procedeul de personalizare prin tampografie este caracteristic suprafețelor rotunde: căni, pixuri, obiecte cu fețe rotunde.

Brodare

Personalizarea prin brodare este specifică materialelor textile: tricouri, șepci, etc.

Gravura

Personalizarea prin gravură se face pe obiectele promoționale din metal, lemn, plastic sau sticlă, de dimensiuni mari.

MORGAN Media oferă serviciul complet privind achiziția de obiecte promoționale: consultanța pentru alegerea oportună a gamei de obiecte promoționale și soluții de personalizare a acestora.

2.2.7. Structura organizatorică

În cadrul Morgan Media, rolurile în cadrul echipei definite în modelul lui Belbin pot fi identificate la nivel departamental:

1. Coordonatorul – controlează modul de operare al echipei – Account Director-ul este cel care monitorizează evoluția unui cont la toate nivelurile agenției;

2. Designerul – produce idei și strategii – departamentul de Creație;

3. Modelatorul – conturează modul în care trebuie să lucreze echipa – Account Manager;

4. Realizatorul – transforma propunerile în procedee practice – Departamentul de Producție;

5. Investigatorul de resurse – caută existența resurselor disponibile – Departamentul de Media;

6. Monitorul – evaluatorul – Departamentul de PR întreprinde analize S.W.O.T. pentru a determina punctele tari și punctele slabe ale strategiei folosite de agenție, utilizând concuziile în vederea creării unui program de promovare cât mai eficient, care să insiste pe aspectele forte ale agenției. Ceea ce a fost identificat drept punct slab este direcționat către departamentul de Client Service și Planning, pentru a fi reevaluat;

7. Lucrătorul de echipa – asigură comunicarea în cadrul echipei – Account Assistant;

8.Finalizatorul – finalizează proiectele – Departamentul de Producție.

CAPITOLUL 3.

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA ANGAJAȚILOR ÎN AGENȚIILE DE PUBLICITATE DRAFTFCB ȘI MORGAN MEDIA

3.1. Recrutarea și selecția angajaților în agenția de publicitate DraftFCB

3.1.1. Din culisele DraftFCB

„DE CE PRACTICĂ LA DRAFTFCB?

Pentru că nu îți place să fii omul-copiator și să alergi după cafea (decât dacă e a ta). Aici, o să te trimitem direct în tranșee, o să te trimitem în ring, dar vei ieși cel mai bun. Vei obține o veritabilă experiență și vei fi martorul a ceea ce înseamnă munca într-o agenție de ultimă generație. Și, bineînțeles, între timp te vei și distra cu noi.

TRIMITE UN CV

Deci, crezi că ai tot ce-ti trebuie pentru a lucra în agenția viitorului? Bun, pentru că vrem sa fim locul în care își doresc să lucreze cei mai talentați și creativi oameni. Si, de asemenea, vrem să fim recunoscuți ca fiind locul unde se lucrează cel mai bine. Vom realiza anul acesta o secțiune de recrutare mult mai elaborată pe site-ul nostru, dar până atunci, trimite-ne CV-ul tău și spune-ne ce te motivează și te diferențiază.

<<SMARTpromo: Câte ore munciți pe săptămână și cam cum arată o zi tipică de lucru?
Dragoș Rădulescu: Peste 50h/săptămână în care se regăsesc mare parte din cele enumerate la răspunsul anterior.

SMARTpromo: Ce trebuie să facă un tânăr care dorește să lucreze în publicitate?
Dragoș Rădulescu: Poate că aș fi scris "DOREȘTE" cu majuscule, rezolvând astfel jumătate din răspuns. Pentru cealaltă jumătate, cred ca odată ajuns in industrie, individul ar trebui SĂ NU ÎNCETEZE SĂ-ȘI DOREASCĂ SĂ LUCREZE. Majoritatea noilor aspiranți se mulțumesc să ajungă să lucreze și nu încetează să braveze cu faptul că ei reprezintă combustia a tot ce este "ultra-mega funky-cool".>>”

3.1.2. Planificarea strategică a resurselor umane la DraftFCB

Pentru DraftFCB planificarea resurselor umane începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii organizației și continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari și a celor slabe, prognozarea capacității de organizare, stabilirea obiectivelor și a strategiilor și implementarea, respectiv revizuirea planurilor strategice ale resurselor umane.

Pentru ca politica planificării resurselor umane să fie eficientă, managerii DraftFCB au încercat de-a lungul timpului să:

integreze managementul resurselor umane în managementul firmei;

asigure un climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

recunoască și să motiveze personalul care obține rezultate performante;

stimuleze, la fiecare angajat, dorința de îmbunătățire continuă a propriei activități;

antreneze în procesul decizional angajații ce dovedesc competență profesională;

Etapele planificării resurselor umane în cadrul DraftFCB :

In cadrul planificării resurselor umane sunt necesare o serie de activități, cum ar fi:

1. Se identifică profesiile și meseriile care nu au acoperire cu personal;

2. Se analizează piramida vîrstei personalului;

3. Se analizează fluctuația personalului pe compartimente;

4. Se compară cerințele cu disponibilul.

Planul resurselor umane se compune din:

planul de recrutare – care conține un studiu al politicii de personal, organizarea posturilor și a personalului, studiul plecărilor, studiul posturilor rămase, calcularea nevoilor directe și nu în cele din urmă calcularea nevoilor de recrutare.

planul de pregătire și perfecționare – pe parcursul căruia angajații dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente.

planul de promovare a resurselor umane efectuat prin ascensiunea pe niveluri ierarhice superioare.

Planificarea strategică pune accentul pe luarea unor decizii care să asigure capacitatea organizației de a răspunde schimbărilor de mediu.

DraftFCB își planifică strategic activitățile și are numărul adecvat de angajați, cu calificările potrivite, la locul și timpul potrivit. Planificarea resurselor umane din cadrul DraftFCB include procesul de anticipare a necesarului de muncă, modalitățile de atragere a personalului și crearea de programe care să asigure necesarul de personal cu calificările potrivite.

Prin dezvoltarea planului de resurse umane, DraftFCB urmărește să:

își atingă obiectivele de afaceri – Compania își stabilește numărul de angajați și tipurile de calificări necesare pentru atingerea obiectivelor. După stabilirea acestora, DraftFCB își definește planul de resurse umane.

rămână flexibilă. Își planifică atent resursele umane și răspunde proactiv activităților pieței. Aceasta reprezintă o opțiune pentru extinderea rapidă a afacerii și, uneori, poate face diferența atunci când competitorii sunt mai puțin activi;

În cadrul agenției, implicarea managerului se efectuează preluând responsabilitatea acestui proces, se implică în fiecare acțiune, discută personal cu angajații și le recompensează rezultatele bune.

În ceea ce privește recompensarea resurselor umane, acestea se aplică cu succes, presupunând existența unui sistem de evaluare a performanțelor și a unui sistem de stimulare a angajaților; de asemenea banca recompensează rezultatele tuturor angajaților.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane la nivelul BCR este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să se obțină performanțe optime și sigure.

Există două categorii de obiective la nivelul managementului strategic al resurselor umane:

strategice: pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

operaționale: de natură tactică și administrativă, care au în vedere conducerea zilnică a grupurilor de munca.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional.

Politica în domeniul resurselor umane este formulată de conducerea organizației și se orientează în favoarea fiecărui angajat.

3.1.3. Asigurarea strategică cu personal

Prin elaborarea strategiei de recrutare, DraftFCB urmărește:

Identificarea, întreținerea și valorificarea surselor de candidați (interne și externe) pe termen lung;

Crearea unui mesaj realist și de interes pentru candidat – construirea și întreținerea brandului de angajator (atitudine, adresare, comunicare, prima impresie, feedback etc);

Selectarea celor mai eficiente canale de comunicare a mesajului.

3.1.3.1. Strategii de recrutare

Adaptarea la contextul economic actual presupune schimbări de strategie in cadrul DraftFCB, schimbări ce afectează inclusiv criteriile de recrutare și selecție, numărul și competentele necesare joburilor disponibile. Candidații trebuie sa cunoască aceste schimbări și în consecință să-și adapteze la rândul lor comportamentul, cerințele, așteptările.

Ca și strategii de recrutare, DraftFCB utilizează:

Recrutarea internă

De cele mai multe ori, recrutarea internă ia forma promovării sau transferului. Utilizând această metodă, cei din Departamentul de Resurse Umane al DraftFCB se bazează pe avantajele multiple oferite de aceasta, și anume:

cunoașterea punctelor slabe și ale celor forte ale angajaților;

selecția mai rapidă;

atașamentul față de organizație;

cunoașterea mediului și a structurii organizaționale;

riscul unor decizii eronate mai mic;

costul de integrare comparativ mai mic.

De cele mai multe ori, aceasta este prima variantă utilizată de către bancă. Este mai puțin costisitoare, deoarece se apelează la baza de date existentă și se analizează pe loc posibilitățile ocupării postului vacant de către o persoană deja angajată. În acest caz, criteriile luate în considerare la promovarea/transferul unui angajat pe alt post, sunt:

competența;

vechimea;

potențialul de dezvoltare.

Recrutarea externă

Când persoana potrivită postului vacant nu este regăsită printre angajații companiei, atunci se apelează la recrutarea externă. Aceasta presupune desfășurarea unor activități suplimentare, din partea angajaților Departamentului de Resurse Umane. Aceste activități se pot concretiza în:

Căutarea persoanelor prin apelarea la rețeaua de cunoștințe;

Elaborarea unui anunț de angajare care să fie postat în ziare care au secțiuni speciale sau pe internet, pe site-urile specializate;

Subcontractarea unei firme specializate în recrutarea de personal;

De cele mai multe ori, BCR utilizează anunțurile de angajare care sunt postate pe site-urile de recrutare specializate (www.hipo.ro, www.bestjobs.ro și www.ejobs.ro) sau pe propriul site www.fcb.ro și www.draftfcb.ro, la secțiunea cariere.

3.1.4. Strategii de selecție

Atragerea persoanelor pe posturi executive de conducere, care sunt capabile să îmbrățișeze valorile și viziunea DraftFCB Bucuresti și care să contribuie în mod decisiv la implementarea lor, constituie principalul obiectiv al managementului politicii de resurse umane.

Acest criteriu de selecție a angajaților include în mod obligatoriu dovedirea, din partea candidaților, a cunoștințelor solide în domeniul financiar și a capacității de dezvoltare profesională.

În acest fel, compania se poate asigura că selecția candidaților se face în mod obiectiv, urmărind capacitatea și capabilitatea acestora de a se plia perfect cerințelor postului. Mai mult decât atât, DraftFCB este mereu interesată de persoanele care se caracterizează și prin:

Profesionalism

Creativitate

Integritate și etică

Concentrați pe rezultate

Spirit de echipă

Inițiativă

Spirit analitic

Capacități de comunicare și persuasiune

Flexibilitate și abilitatea de a schimba managementul, atunci când este necesar

Cunoștințe de specialitate

Adaptare ușoară la reguli

Procedura de evaluare se modifică de fiecare dată, în funcție de nivelul ierarhic și cerințele postului, astfel:

Pentru posturile care presupun responsabilități mari, cunoștințe de specialitate și experiență, criteriile de selecție ale candidaților sunt:

disponibilitatea candidatului de a-și asuma responsabilități specifice;

concentrarea pe probleme de competență

comportament “business”

Selecția presupune prin mai multe interviuri, teste de abilitate și chestionare ocupaționale de personalitate.

Pentru posturile care presupun studii superioare și cunoștințe de specialitate, dar nu și experiență în domeniu, candidații sunt selectați cu ajutorul testelor de abilitate și chestionarelor ocupaționale de personalitate. De nelipsit sunt insă și interviurile.

În ceea ce privește ocuparea forței de muncă utilizând metode de recrutare externă, care au ca scop consolidarea financiară a comunităților locale în care DraftFCB operează, banca asigură că pentru posturile de muncă vacante existente, principalii candidați sunt locuitorii respectivei comunități locale.

3.1.5. Metoda interviului

La culegerea datelor referitoare la recrutare și selecție s-a folosit metoda interviului Astfel interviul a avut la bază un – ghid de interviu – alcătuit din 10 întrebări al căror conținut a urmărit să surprindă etapele procesului de recrutare și selecție.

Persoana intervievată a fost șefa compartimentului administrativ.

1. Cum este organizată funcțiunea de personal în cadrul organizației dumneavoastră? Vă rugăm menționați numărul de angajați al compartimentului.

În cadrul firmei DraftFCB compartimentul Resurse umane se ocupă de problemele legate de recrutare, selecție și angajare. Compartimentul Resurse Umane este organizat sub forma unui birou și este deservit de un număr de 8 angajați. Firma are un efectiv total de 138 angajați ( in București)

2. Care este numărul total al angajaților? Vă rugăm specificați evoluția numerică din ultimii trei ani.

Daca urmărim evoluția efectivului de personal pe ultimii 3 ani se observă abateri destul de mari. Astfel în 2006 erau 60 angajați iar în 2007 erau 80 angajați, iar in 2008 sunt 138 angajați

3. Ce metodă de previziune a cererii de resurse umane folosiți în cadrul procesului de planificare a resurselor umane?

În privința cererii de resurse umane s-a constatat că în cadrul agenției DraftFCB se face o planificare a resurselor umane. Ca metode de previziune, firma folosește estimarea managerială și metoda ratelor de productivitate.

4. În determinarea necesarului de personal, care sursă de date are ponderea cea mai ridicată ?

Se remarca o tendință pentru analiza surselor de date din mediul extern în defavoarea celor din mediul intern.

5. Întemeiați un plan de asigurare a necesarului de personal ? De cine este intocmit planul de recrutare al agentiei?:

Se realizează o planificare a resurselor umane. Planul de recrutare al firmei este întocmit de directorul agenției DraftFCB. Având în vedere că se realizează o planificare a resurselor umane este de la sine înțeles faptul că se întemeiază un plan de asigurare a necesarului de personal. Acest fapt se datorează variațiilor mari ale fluctuațiilor personalului. Directorul agenției DraftFCB stabilește și aprobă necesarul suplimentar de personal ce urmează a fi angajat, pe categorii de personal și locuri de muncă.

În cadrul atribuțiilor directorului agenției DraftFCB pe lângă cea de stabilire a necesarului de personal, mai intră și numirea comisiei de susținere a interviului final, analiza contestațiilor participanților la interviu, cât și aprobarea organizării interviului final pentru angajarea de personal și a cererilor de angajare a candidaților care au fost desemnați pentru ocuparea posturilor vizate.

6. Ce metode de analiză și descriere a postului utilizați?

În analiza și descrierea postului este preferată metoda interviurilor, aceasta oferind o cantitate mare de informații capabile să ofere o imagine cât mai completă asupra postului respectiv. Pentru o obiectivitate crescută datele obținute de la deținătorii posturilor sunt verificate de managerii ierarhic superior. Pe lângă metoda interviurilor se mai folosește și metoda observării.

7. Pe ce bază stabiliți criteriile de recrutare și selecție?

La stabilirea criteriilor de recrutare și selecție se utilizează specificația de personal din cadrul fișei postului. Spre exemplu pentru ocuparea unui post de BTL Manager trebuie îndeplinite următoarele condiții:

experiența in domeniu – minim 3 ani

atitudine proactivă

orientat spre scop

organizat, responsabil

rezistent la stres, orar prelungit

studii superioare

training specializat – avantaj

limba engleza – f bine

8. Care sunt sursele de recrutare cele mai frecvent folosite în cadrul organizației dumneavoastră?

Ponderea cea mai mare, respectiv 90% din totalul surselor de recrutare o au cele din mediul extern. Prin aceasta se dorește îmbogățirea potențialului uman intern și diminuarea rutinei atrăgându-se noi angajați competitivi și calificați.

Pentru identificarea candidaților din interiorul firmei se folosește consultarea managerilor departamentelor implicate, astfel făcându-li-se o ofertă persoanelor selectate în urma trierii.

9. Ce metode de recrutare externă a candidaților utilizați?

În cadrul metodelor de recrutare externă a angajaților sunt folosite :

anunțurile publicitare 20%

prin intermediul relațiilor personale 20%

agențiile de recrutare 30%

târgurile de locuri de muncă 30%

10. Solicitați un feed-back din partea noilor angajați?

În cadrul DraftFCB se solicită un feed-back din partea proaspeților angajați. Acest lucru în opinia generală are consecințe pozitive.

După perioada de probă, compartimentul administrativ, primește de la șeful locului de muncă unde a fost angajată persoana, referatul prin care se propune directorului general definitivarea angajării salariatului sau încetarea raportului de muncă cu salariatul respectiv.

În cazul aprobării definitivării angajării, compartimentul administrativ comunică acest lucru șefului locului de muncă respectiv și serviciului financiar prin transmiterea formularului, comunicare privind încadrarea în muncă.

3.2. Recrutarea și selectia angajatilor la Morgan Media

Analiza postului

Recrutarea de personal, reprezintă un proces de atragere a unui număr suficient de mare de persoane potrivite pentru a ocupa un post în cadrul Morgan Media. Recrutarea și selecția de personal se bazează pe o analiză a postului ce urmează a fi ocupat urmărind două componente:

Descrierea postului, adică precizarea responsabilităților și sarcinilor ce îi revin ocupantului.

Cerințele postului, respectiv condițiile pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului.

De regulă, pe baza analizei postului se întocmește fișa postului. Fișa postului este un document obligatoriu in care sunt precizate atribuțiile ce îi revin salariatului, care are obligația legală de a le îndeplini.

FIȘA DE POST (exemplificare)

Titlul postului: Account Manager

Scopul postului: Coordonarea activităților pe care le presupune crearea și dezvoltarea unui cont.

Structura organizatorică: Departamentul de Client Service și Planning, Biroul nr. 2, Camera 203

Managerul ierarhic superior: Account Director

Competența minimă necesară:

Educația minimă necesară: Studii superioare de specialitate (ASE, Comunicare și Relații Publice)

Experiența minimă necesară: 2 ani

Calificări/ Specializări/ Instruiri minime necesare:

– Cunoștinte PC (Microsoft Office, Outlook, Internet Explorer)

– Cel puțin două limbi străine de circulație internațională

– Carnet de conducere categoria B

Principale atribuții:

stabilirea unei relații între agenție și client

crearea și menținerea unei imagini atractive a conturilor pe care le gestionează

cercetarea de piață și dezvoltarea unei strategii și a unui mix de comunicare optim

selectarea vehiculelor media;

gestiunea bugetului de comunicare;

Relații organizatorice:

Relații de autoritate ierarhică (pe cine are subordonați): Account Assistant
Relații de autoritate de stat major (pe cine poate înlocui): Account Director

Relații de reprezentare (cu cine poate interacționa din afara organizației și pe ce probleme poate reprezenta organizația): clienți( pe probleme legate de contul pe care îl gestionează); colaboratori; media

Relații de cooperare (cu cine colaborează în mod direct): Departamentul de Cercetare, Departamentul de Media, Departamentul de Creație, Departamentul de PR

Autoritate și decizie: Poate lua decizii în legătură cu conturile pe care le gestionează. Deciziile strategice majore vor fi prezentate mai întâi Account Directorului, pentru a fi aprobate.

Factori de mediu: Angajatul va avea la dispoziție birou personal, automobil de serviciu, telefon de serviciu, acces la aparatura electronică a agenției, salariu motivant, asigurare medicală.
În întocmirea fișei de post identificăm aspecte ce se regasesc și în planul în 7 puncte pentru realizarea specificației de personal

realizările personale – studii, calificări, experiența

aptitudinile speciale – spirit tehnic, dexteritate manuală, usurința în mânuirea cuvintelor sau cifrelor

interesele – intelectuale, practice, sociale, artistice

înclinațiile – toleranța, influența asupra altora, fermitate, seriozitate, spirit de indepedență

Așa cum arătam mai sus, recrutarea și selecția de personal în cadrul Morgan Media presupune atragerea unui număr mare de candidați competenți care vor sa lucreze în cadrul firmei.

În acest sens Morgan Media face publica intenția de a recruta noi angajați. Acest lucru presupune redactarea unui anunț de recrutare și selecție de personal.

Indiferent de modalitatea în care va fi făcut public (mass-media, prin postarea pe internet, prin afișare în cadrul firmelor sau al instituțiilor de învățământ, prin transmitere către agenția pentru ocuparea forței de muncă), anunțul de recrutare și selecție de personal este conceput să

sa atragă atenția

sa stârnească și să mențină interesul

să îndemne la acțiune

Sursele de recrutare a personalului

A. Anunțurile în mass-media

De regulă, în cadrul ziarelor se pot publica trei tipuri de anunțuri:

1) Anunțuri inserate la rând – textul unui anunț este inserat printre celelalte anunțuri fără nici un fel de evidențiere (fără nici un rând liber deasupra și sub anunț, fără rânduri libere între paragrafe). Acest anunț este ieftin și este folosit, de regulă, numai pentru posturi de nivel inferior.

2) Anunțuri în semi-casetă – textul unui anunț este introdus într-un chenar, iar în jurul anunțului este un spațiu alb. Deși este puțin mai scump decât anunțul la rând, acest tip de anunț se poate dovedi mult mai eficient.

3) Anunțuri în casetă – anunțul este introdus într-o casetă și poate conține orice fel de caractere, semne grafice sau imagini. Este folosit pentru recrutarea persoanelor care ar urma sa ocupe poziții de middle sau top management. Pentru a-i spori eficiența, acesta poate fi inserat în paginile care prezintă informații din domeniul în care urma să lucreze candidatul. Spre exemplu, un anunț de recrutare a unui director economic poate fi publicat în secțiunea economică a unui ziar.

B. Recrutarea on-line

Este o metodă de recrutare frecvent folosită de Morgan Media constă în publicarea postului neocupat pe un site de recrutare. Procedura este foarte simplă, necesită foarte puțin timp și are costuri reduse.

Exemplu:
Tipul ofertei: Full-time

Denumirea postului: Account Manager

Nivel carieră: Entry-level Advanced

Denumirea firmei: Morgan Media Enterprise

Țara: România

Oraș: București

Domeniile ofertei: Administrativ

Data introducerii: 2009-01-23

Descrierea firmei: MORGAN Media este agenția de publicitate care se bazează pe experiența colectivă acumulata în timp, pe cunoștintele și aptitudinile membrilor echipei care o alcătuiesc și are drept scop final livrarea la timp de produse și servicii publicitare complete, integrate, cu maxim de profesinalism și responsabilitate

Descrierea postului: – stabilirea unei relatii între agenție și client

crearea și menținerea unei imagini atractive a conturilor pe care le gestionează

cercetarea de piață și dezvoltarea unei strategii și a unui mix de comunicare optim

selectarea vehiculelor media;

gestiunea bugetului de comunicare;

Cerințele postului:

Studii superioare de specialitate (ASE, Comunicare și Relații Publice)

Experiența minimă necesară: 2 ani

Calificări/ Specializări/ Instruiri minime necesare:

Cunoștințe PC (Microsoft Office, Outlook, Internet Explorer)

Cel puțin două limbi străine de circulație internațională

Carnet de conducere categoria B

C. Institutiile de invatamant

Unele dintre posturile din agenție pot fi ocupate cu siguranță de către absolvenții instituțiilor de învățământ sau de către studenți.

D. Agenția pentru ocuparea forței de muncă

Aceasta instituție are o evidență tuturor persoanelor care beneficiază de indemnizația de șomaj și care se află în căutarea unui loc de muncă.

E. Recrutarea internă

Pentru ocuparea anumitor posturi din cadrul firmei, agenția promovează oameni din interiorul organizației. Agenția răsplătește astfel loialitatea unor angajați, iar aceștia vor fi mai motivați în activitatea pe care o desfășoară dacă știu că eforturile lor vor fi apreciate și recompensate adecvat: promovare, salarizare, stabilitate în carieră.

F. Companii specializate in activitatea de recrutare și selectie de personal 

Există foarte multe firme care oferă servicii de recrutare și selecție de personal. Morgan Media comunică acestor firme posturile vacante și ele găsesc omul de care agenția are nevoie.

3.2.1. Ghid de interviu în cadrul Morgan Media

La culegerea datelor referitoare la recrutare și selecție s-a folosit metoda interviului Astfel interviul a avut la bază un – ghid de interviu – alcătuit din 11 de întrebări al căror conținut a urmărit să surprindă etapele procesului de recrutare și selecție.

Persoana intervievată a fost șeful departamentului de Resurse Umane.

Cum este organizată funcțiunea de personal în cadrul organizației dumneavoastră? Vă rugăm menționați numărul de angajați al compartimentului.

În cadrul Agenției de publicitate Morgan Media de recrutarea, selecția și angajarea personalului se ocupă departamentul de Resurse umane, în cadrul căruia lucrează 12 angajați.

Care este numărul total al angajaților? Vă rugăm specificați evoluția numerică din ultimii trei ani.

În ultimii trei ani evoluția personalului în cadrul agenției noastre, s-a situat pe o poziție ascendentă, astfel în 2007 numărul de angajați era 56, în anul 2008 numărul angajaților a crescut la 94, iar în 2009 am ajuns la un colectiv format din 128 de angajați.

Ce metodă de previziune a cererii de resurse umane folosiți în cadrul procesului de planificare a resurselor umane?

Ca metode de previziune în cadrul agenției folosim estimarea managerială și metoda ratelor de productivitate.

4. În determinarea necesarului de personal, care sursă de date are ponderea cea mai ridicată ?

Fiecare angajat are o poziție bine stabilită în cadrul firmei. Analizăm totuși sursele de date din mediul intern mai apoi cele din mediul extern.

5. Întemeiați un plan de asigurare a necesarului de personal ? De cine este intocmit planul de recrutare al agentiei?:

Planul de recrutare al agenției este întocmit de conducere în speță de directorul agenției. Având în vedere că se realizează o planificare a resurselor umane este de la sine înțeles faptul că se întemeiază un plan de asigurare a necesarului de personal.

Directorul agenției stabilește și aprobă necesarul suplimentar de personal ce urmează a fi angajat, pe categorii de personal și locuri de muncă.

6. Ce metode de analiză și descriere a postului utilizați?

Ca și metoda pentru descrierea și analiza postului preferam metoda interviurilor, aceasta oferind o cantitate mare de informații capabile să ofere o imagine cât mai completă asupra postului respectiv.

Pe ce bază stabiliți criteriile de recrutare și selecție?

Criteriile de recrutare și selecție sunt in concordanță cu fișa postului.

8.Care sunt sursele de recrutare cele mai frecvent folosite în cadrul organizației dumneavoastră?

În proporție de 80% sursele de recrutare provin din mediul extern. Prin aceasta se dorește îmbogățirea potențialului uman intern cu noi angajați competitivi și calificați. Pentru identificarea candidaților din interiorul firmei se folosește consultarea managerilor departamentelor implicate, astfel făcându-li-se o ofertă persoanelor selectate în urma trierii.

9. Ce metode de recrutare externă a candidaților utilizați?

În cadrul metodelor de recrutare externă a angajaților sunt folosite :

anunțurile publicitare 35%

prin intermediul relațiilor personale 10%

agențiile de recrutare 30%

târgurile de locuri de muncă 25%

10. Solicitați un feed-back din partea noilor angajați?

Este foarte important să primim un un feed-back din partea proaspeților angajați. Reprezintă un aspect pozitiv ce implică consecințe pozitive.

3.3. Asemănări și deosebiri între agenția DraftFCB și Agenția Morgan Media

Tabel nr. 3.1

Tabel nr. 3.2

CONCLUZII

Deși în prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea profesională, competență și creativitate și se afirmă că omul se află în centrul atenției organizației, se constată că doar o parte a managerilor acordă cu adevărat atenție acestui fapt, multe din vechile firme de stat neimplementându-și aceste valori. În prezent nu există încă o strategie în domeniul angajărilor, acestea făcându-se în funcție de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă. Este necesară schimbarea obligatorie a culturii organizaționale, a mentalităților și a modului în care este privit atașamentul față de întreprindere, trebuind să se întreprindă acțiuni în vederea eliminării dezinteresului care se constată din partea întreprinderilor privind problematica forței de muncă și a resurselor umane în general.

Concluzia ce rezultă în privința celor care sunt în căutarea unui loc de muncă este că orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calitățile și abilitățile necesare pentru a face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuind să știe să pună în evidență cât mai bine cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.

Candidații reținuți în urma recrutării și selecției, dacă vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important în obținerea de succese pentru firmă și vor constitui „prima și adevărata ei bogăție”.

Cei ce fac angajările consideră, pe bună dreptate, că alegerea viitorilor colaboratori este determinantă. Din acest motiv decizia lor nu trebuie să fie luată în grabă, ea constituind veriga strategiei și a echilibrului întreprinderii.

În ceea ce privește tendințele generale ale procesului de recrutare și selecție se poate identifica:

creșterea utilizării unor procedee sistematice de selecție a personalului

punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine și comportament ale angajaților, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă testele de cunoștință rămân încă dominante;

creșterea utilizării datelor biografice, tendință ce se justifică prin necesitatea de identificare a candidaților necorespunzători care pot fi respinși în etapa inițială scutind astfel organizația de cheltuieli inutile;

accentul se pune deseori pe potențial dar mai ales pe aptitudini și caracter urmărindu-se loialitatea și seriozitatea;

apariția necesității creării unei legături strânse cu instituțiile de învățământ de la toate nivelurile pentru asigurarea tradiției și continuității în procesul recrutării și selecției, noua generație având o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri, și prezentând totodată o adaptabilitate sporită.

Problema resurselor umane este și va rămâne una esențială pentru capacitatea firmelor de a face față schimbărilor din mediul intern și extern, firma reușind întotdeauna numai prin puterea oamenilor săi. De aceea este important ca în recrutarea și selecția personalului, principiile și metodele perfect definite să fie respectate cu strictețe, nerespectarea lor amenintând buna funcționare și chiar viitorul firmei.

BIBLIOGRAFIE

ARMSTRONG M. Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003, p. 240-264; 345-370; 516-568; 720-753;

BIBU N. A. Management comparat, Ediția a IlI-a, Editura Mirton, Timișoara, 2003, p.56-74

BONCIU CĂTĂLINA Introducere în managementul resurselor umane Editura CREDIS, București 2007, p. 27-127

CERTO S. C Management modern, Editura Teora, București, 2002, p. 144-390

CHIȘU VIORICA ANA, ROTAM F. Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002, p. 35-43

COLE G. A. Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000, 147-242; 328-439

GOIAN MARIA, VLAD SILVIA Managementul întreprinderilor agro-alimentare, Editura Marineasa, Timișoara, 2001, p. 248-263

KOTLER PH. Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2003, p. 63-84

LEFTER, V., DEACONU, A., PUIA, R. Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008, p. 39-307

MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ediția a lll-a, Editura Economică, București, 2001, p. 15-79; 239-261

NOVAC EMILIA Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003. p.154-168

SACHELARIE, OCTAVIAN-MIHAIL Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, Pitești, Editura Paralela 45, 2003, p. 165-178

SĂRĂTEAN ELENA Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton. Timișoara, 2003, p. 64-82

SCHOLZ MĂRIA MOLDOVAN Managementul resurselor umane. Editura Economică, București, 2000, p. 243-321

STAN C. Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 2002, p. 238-278

TRIPON CIPRIAN , MARIUS DODU Managementul Resurselor Umane- Suport de curs

ȚĂRAN N Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara, 1998, p. 83-104

Anexa 1 – Chestionar de evaluare a posturilor

ANEXA 2 – Anunt pentru recrutarea unui coppywriter

DraftFCB angajeaza Copywriter. Se ofera salariu atractiv și posibilitati de dezvoltare intr-un mediu profesional dinamic și competitiv.

CANDIDATUL IDEAL:

Persoana dinamica, dedicata, cu un nivel avansat scris și vorbit al limbii engleze.

RESPONSABILITATI / BENEFICII:

1. Descriere / responsabilitati post:

Pentru postul de copywriter oferit este nevoie de o persoana cu cunostinte temeinice de limba engleza pentru a edita texte și pentru a intretine convorbiri telefonice. Se apreciaza capacitatea creativa pentru realizarea de descrieri și continut pentru diverse produse comerciale.

2. Cerinte post

Cunostinte solide de limba engleza ( absolvent de facultate, sau cursuri specializate).

Capacitatea de a traduce sau edita documente tehnice.

Aptitudini de comunicare.

Bun cunoscator Microsoft Word și rapiditate in tehnoredactare

3. Oferta (bonus):

Stimulente financiare in functie de performanta și indeplinirea sarcinilor.
Contract de munca pe perioada nedeterminata.

BIBLIOGRAFIE

ARMSTRONG M. Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003, p. 240-264; 345-370; 516-568; 720-753;

BIBU N. A. Management comparat, Ediția a IlI-a, Editura Mirton, Timișoara, 2003, p.56-74

BONCIU CĂTĂLINA Introducere în managementul resurselor umane Editura CREDIS, București 2007, p. 27-127

CERTO S. C Management modern, Editura Teora, București, 2002, p. 144-390

CHIȘU VIORICA ANA, ROTAM F. Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002, p. 35-43

COLE G. A. Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000, 147-242; 328-439

GOIAN MARIA, VLAD SILVIA Managementul întreprinderilor agro-alimentare, Editura Marineasa, Timișoara, 2001, p. 248-263

KOTLER PH. Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2003, p. 63-84

LEFTER, V., DEACONU, A., PUIA, R. Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008, p. 39-307

MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ediția a lll-a, Editura Economică, București, 2001, p. 15-79; 239-261

NOVAC EMILIA Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003. p.154-168

SACHELARIE, OCTAVIAN-MIHAIL Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, Pitești, Editura Paralela 45, 2003, p. 165-178

SĂRĂTEAN ELENA Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton. Timișoara, 2003, p. 64-82

SCHOLZ MĂRIA MOLDOVAN Managementul resurselor umane. Editura Economică, București, 2000, p. 243-321

STAN C. Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 2002, p. 238-278

TRIPON CIPRIAN , MARIUS DODU Managementul Resurselor Umane- Suport de curs

ȚĂRAN N Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara, 1998, p. 83-104