Recrutarea Si Selectia Activitati de Baza ale Managementului Resurselor Umane
Recrutarea și selecția personalului. Studiu de caz
CAPITOLUL 1. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. Conceptul de management al resurselor umane
1.2. Evoluția managementului în domeniul resurselor umane
1.3. Activitarea de conducere și de asigurare cu personal în organizație
CAPITOLUL 2. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA – ACTIVITĂȚI DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
2.1. Definirea posturilor și stabilirea necesarului de personal
2.2. Profilul candidatului: aspecte fundamanetale
2.3. Activitțile de recrutare și selecție a resurselor umane
2.3.1. Definirea și tipologia recrutării
2.3.2. Costurile recrutării
2.3.3. Conținutul procesului de selecție
2.4. Integrarea pe post
CAPITOLUL 3. ANALIZA ACTIVITĂȚII ORANGE ROMÂNIA
3.1. O scurtă prezentare a organizației
3.2. Mediul extern și mediul intern al organizației
CAPITOLUL 1. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Politicile de personal sunt influențate și de schimbările sociologice intervenite în concepția referitoare la raporturile individ-muncă. La dimensiunea fiziologică a omului – singura de care, timp îndelungat, se ținuse cont – s-au adăugat recunoașterea apartenenței sociale și luarea în considerare a motivațiilor personale, psihologice și intelectuale, pentru a obține o perspectivă mai largă a nevoilor omului la muncă.
Având în vedere importanța resurselor umane în cadrul unei organizații, capitolul de față abordează această problemă din punct de vedere teoretic.
1.1. Conceptul de management al resurselor umane
Managementul resurselor umane implică o vizibilă ameliorare a activității angajaților unei organizații cu scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale și inocularea unei culturi organizaționale viabile. Un astfel de management are drept condiție primordială ca fiecare manager să reprezinte pentru angajați un model de atitudine comportamentală. În vederea realizării acestui deziderat, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să fie implicat activ în fiecare acțiune, să poarte conversații directe cu angajații cu privire la progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune.
Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Prin această modalitate de a gestiona resursele umane se urmărește cooperarea permanentă între angajați în vederea îmbunătățirii calității serviciilor și produselor furnizate de organizație, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în vederea asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.
Tabel 1.1
Teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane
Sursa: Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a IV-a,, București, Editura Economică, 2003
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere vizeazădouă categorii de obiective: obiectivele strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane, obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care privesc activitățile și conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Ar fi de dorit ca managerii de vârf să asigure o importanță deosebită obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane. Specialiștii în domeniu susțin că activitatea de personal este una din cele mai importante, ajungându-se la concluzia că întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate.
Strategia în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizației, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane ține seama de importanța resurselor umane dintr-o organizație, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.
Pentru a fi eficientă și a se obține rezultatele scontate, politica în domeniul resurselor umane trebuie să aibă în vedere: integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii; obținerea adeziunii întregului personal; acționarea la toate nivelele; asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat; recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante; stimulare, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități; antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.
1.2. Evoluția managementului în domeniul resurselor umane
În prezent, organizațiile oferă o importanță crescândă planificării și administrării carierei. Acest lucru se datorează parțial faptului că rapiditatea schimbării economice face ca actualele cariere să fie mai puțin clar definite și previzibile decât erau ele în trecut. Dinamica profesiunilor și implicit a carierelor este marcată de schimbări accelerate, personalul muncitor fiind pus în situația să le facă față cu o competență și rapiditate de adaptareîntr-un ritm accelerat. In acest context, realizările pe plan teoretic și practic din domeniul psihologiei joacă un rol central în întelegerea și administrarea carierelor.
„A avea o carieră” înseamnă, în limbaj cotidian, a avea o profesie sau un loc de muncă cu un statut ridicat, cu oportunități mari de avansare și de remunerare; și, dacă nu ai o carieră în sensul mai sus menționat, atunci se consideră că ai o slujbă, un job, un loc de muncă.
Resursa umană constituie o importantă investiție a oricărei organizații, deoarece rezultatele acestei invetiții sunt vizibile pe termen lung, concretizate în creșterea performanțelor financiare și creșterea reputației firmei. Investiția în resursele umane s-a dovedit a reprezenta cea mai sigură modalitate de a garanta supraviețuirea și sustenabilitatea unei organizații, de resursa umane depinde competitivitatea organizației într-o economie dinamică.
J. Naisbitt și pe P. Aburdene au afirmat faptul că: „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”, iar C.N. Besseyre-Norts menționează că „membrii unei organizații sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate și, totodată, resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației”.
Importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă, după cum afirma Rolf Bühner, o variabilă critică în succesul sau insuccesul unei organizații, acestea depinzând, pe termen lung de existența resurselor potrivite și a resurselor umane foarte bine pregătite.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite precum și pentru a face față noilor provocări sau exigențe actuale și de perspectivă. Wright, McMahan și McWilliams consideră că resursele umane sunt acele resurse ale organizației care îndeplinesc criteriile necesarele fiind valoroase, rare, dificil de imitat și relativ de neînlocuit.
Succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora sunt dependente de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul cel mai de preț al unei organizații”, adevăr subliniat și de cunoscutul proverb „omul sfințește locul”. În domeniul resurselor umane, adoptarea deciziilor manageriale este cel mai complex proces, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective, și totodată trebuie să răspundă unor cerințe diverse, care la rândul lor, variază în timp în funcție de variația factorilor respectivi. Deciziile adoptate de managerii de resurse umane sunt diferite de la o organizație la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta.
Deciziile de management în domeniul resurselor umane trebuie să fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale și examinate din punct de vedere al impactului lor social. Resursele umane ale unei organizații nu pot fi tratate ca un tot unitar, ci fiecare om trebuie gestionat în mod diferențiat, deoarece fiecare resursă umană reprezintă o individualitate sau are personalitate unică, diferită de cea a celorlalte resurse umane.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor și comportamentelor. Importanța resurselor umane și a gestionării acesteia a crescut odată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu dinamic și cât mai competitiv. De asemenea, oricât de rezistent ar fi, schimbările de mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane, în general, sau în mediul nostru de valori în special. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare vagă și o relevanță incertă, deoarece în general, oamenii sunt foarte greu de schimbat întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații datorită percepțiilor diferite. Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane și al gestionării acestora crește continuu datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor, preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții în genera, și a vieții profesionale în special, calitate în care să se reflecte cât mai bine aspirațiile sau așteptările lor.
Prin natura lor de ființe sociale, oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri. În cadrul acestor grupuri sociale se dezvoltă anumite relații care, în cele din urmă, influențează comportamentul uman și organizațional, socializarea având un rol esențial în vederea integrării organizaționale a fiecărui individ.
Oamenii sunt autonomi și liberi, capabili să reacționeze nu numai față de standardele taylor-iste, ci și față de diferite încercări de manipulare. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că oamenii sunt dependenți de anumite influențe, iar această dependență poate fi influențată numai în parte. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea resurselor umane.
Din acest punct de vedere resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase, dar și deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare și utilizarea cât mai eficientă a acestora. Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a membrilor organizației a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și în consecință, este necesar ca managerii, indiferent de poziția lor ierarhică, să-și intensifice cât mai mult participarea directă la utilizarea mai eficientă a resurselor umane.
Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greșită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim plan importanța utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potența toate celelalte resurse, deoarece organizația este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai mare măsură creativitatea oamenilor.
În aceste condiții, gestionarea personalului capătă o importisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare și utilizarea cât mai eficientă a acestora. Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a membrilor organizației a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și în consecință, este necesar ca managerii, indiferent de poziția lor ierarhică, să-și intensifice cât mai mult participarea directă la utilizarea mai eficientă a resurselor umane.
Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greșită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim plan importanța utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potența toate celelalte resurse, deoarece organizația este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai mare măsură creativitatea oamenilor.
În aceste condiții, gestionarea personalului capătă o importanță considerabilă, iar supremația resurselor umane, după cum se exprima J. K. Galbraith, asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijată. Această nouă viziune asupra resurselor umane nu înseamnă subevaluarea celorlalte resurse existente în cadrul unei organizații, ci implică abordarea acestora într-o strânsă interdependență.
În concluzie, în concepția modernă asupra gestionării resurselor umane, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației. Dificultățile tot mai mari cu care se confruntă organizațiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane și a gestionării acestora, realitate de care organizațiile și gestionările lor le va fi din c în ce mai greu să nu se țină seama.
1.3. Activitarea de conducere și de asigurare cu personal în organizație
Organizația desemnează orice entitate organizată, creată de oameni pentru a-i ajuta să-și îndeplinească anumite scopuri. Scopurile organizațiilor pot fi de două tipuri: de natură economică, producerea de bunuri și servicii. În acest caz organizația capătă alte dimensiuni și denumiri precum: întreprindere, firmă, companie, societate comercială sau agent economic și de natură neeconomică ce urmăresc promovarea unor valori mai mult sau mai puțin acceptate de societate. În această categorie se includ ONG-uri (care promovează ideea de caritate), guverne, ministere, agenții guvernamentale sau instituții, universități sau școli, sindicate, partide politice.
Cadrul pentru desfășurarea afacerilor este organizația economică (întreprindere, firmă, companie), adică entitatea în care se desfășoară activități organizate, create de oameni, în scopul satisfacerii nevoii oamenilor de bunuri și servicii. Activitățile desfășurate în cadrul organizației sunt multiple și variate și pentru a putea fi mai bine înțelese și gestionate au fost grupate pe categorii. Astfel a apărut conceptul de funcție a organizației, definită ca un ansamblu relativ omogen de activități, care de regulă contribuie la îndeplinirea unor obiective specifice și utilizează tehnici specializate.
În etapa actuală de tranziție la economia de piață, activitatea organizației se poate desfășura eficient numai pe fondul unei organizări raționale, bazată pe principii, metode și tehnici fundamentate științific. Organizarea este subordonată unui obiectiv fundamental formulat de către conducere, este o competență de bază a oricărui proces de conducere științifică și, totodată, o cerință esențială a muncii eficiente.
Organizarea desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componențele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
În funcție de conținut organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală și organizarea structurală
Organizarea procesuală constă, în esență, stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necerare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă în principal funcțiile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.
Organizarea structurală constă în gruparea funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, pe grupuri și persoane, în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea și depășirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.
Într-o abordare funcțională, biologică, structura organizatorică poate fi considerată structura de rezistență a întregii organizații, sistemul osos al acestui organism economico-social. Structura organizatorică condiționează într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și a celui decizional, gama metodelor și tehnicilor de management utilizate.
Structura organizatorică se definește ca ansamblul persoanelor, a subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate încât să asigure premisele,organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite.
În cadrul structurii organizatorice deosebim două structuri principale: structura funcțională și structura operațională. Structura funcțională reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor dintre ele, astfel constituite și ordonate încât să asigure condiții economice, tehnice și de personal cerute de desfășurarea integrală a proceselor manageriale și de execuție. Structura funcțională este deci alcătuită, în principal de organisme de management participative, management general și adjuncții săi, în compartimentele funcționale și de concepție constitutivă și tehnologică. Structura operațională este alcătuită din ansamblul persoanelor,compartimentelor și a relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor și/sau serviciilor care intră în obiectivul de activitate al organizației.
Specific firmelor moderne este creșterea dimensiunii și rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producție în structura organizatorică.
Structura organizatorică a firmei reprezintă o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale, cât și a caracteristicilor mediului în care aceasta își desfășoară activitatea. În mod analitic elementele endogene și exogene firmei care își pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizatorice. Variabila organizațională reprezintă un factor intern sau extern al firmei, care îi condiționează într-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora dintre parametri săi necesită schimbări în structura organizatorică a unității.
Importanța structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate a firmei, deoarece este o componentă de bază a sistemului de management, a cărei funcționalitate o determină în bună măsură.
Cunoașterea problemelor multiple și complexe privind folosirea deplină și eficiență a resurselor umane, este deosebit de importantă pentru specialiștii cu pregătire superioară din profilul economic. Succesul în orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea și selecția personalului în concordanță cu cerințele și condițiile existente în fiecare organizație economică. Prin conținutul tematic disciplina managementului resurselor umane, oferă cunoștințe teoretice și aplicative care să permită managerilor supervizorilor și specialiștilor să conducă și să folosească cât mai eficient resursele umane de care dispun oanizargțiile economice. Informațiile privind managementul resurselor umane pot fi utile și specialiștilor și managerilor din organizații, dar în mod distinct celor care se ocupă cu activitatea de resurse umane (personal).
CAPITOLUL 2. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA – ACTIVITĂȚI DE BAZĂ ALE MANAGEULUI RESURSELOR UMANE
2.1. Definirea posturilor și stabilirea necesarului de personal
Evoluția managementului resurselor umane a determinat definirea sau proiectarea posturilor în strânsă corelare cu trăsăturile sau particularitățile personalului folosit, urmărindu-se în permanență realizarea în condiții de eficacitate și eficiență sporită a obiectivelor avute în vedere. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, în concepția modernă, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar și ca o componentă a evoluției profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia.
Modalitatea în care este prezentat postul, ca element de bază al structurii organizatorice, are consecințe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale și organizaționale, ci și asupra satisfacției individului și a calității vieții profesionale.
În unele lucrări de referință din literatura de specialitate, postul este definit ca fiind un grup de poziții sau situații care sunt identice în privința sarcinilor lor principale și suficient de similare în general pentru a fi incluse în grupul respectiv. O definiției asemănătoare este sugerată de John M. Ivancevich și William F. Gluek care menționează că „ postul este un grup de poziții similare privind sarcinile sau îndatoririle”. În aceeași concepție, postul este definit ca o multitudine de sarcini repartizate pentru o anumită poziție într-o structură organizatorică.
Definițiile de tipul celor menționate sunt apreciate în general ca exprimând un punct de vedere îngust, limitat, privind postul, deoarece nu iau în considerare îndeosebi, responsabilitățile deținătorului postului.
Potrivit literaturii franceze, postul este definit ca fiind acea poziție care este în același timp geografică, ierarhică și funcțională, și de un anumit nivel profesional, care se descrie în funcție de competență, pregătire și remunerare. În aceeași concepție postul este un sistem de activități profesionale care presupune două feluri de interacțiuni: cu echipamente, cu instrumentele de muncă și procedeele formale, precum și cu alți oameni.
În viziunea lui Louard Pierre postul poate cuprinde: activitățile sale prescrise, determinate de natura muncii; activitățile sale nelimitate, care sunt exercitate în mod autonom acolo unde se poate da curs liber inițiative și creativității.
Potrivit numeroaselor opinii din literatura de specialitate, postul constitie adaptarea unei funcții la caracteristicile unui loc de muncă și la trăsăturile titularului care îl ocupă, deoarece funcția reprezintă factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare. De asemenea, din definiția prezentată puten constata că postul are următoarele componente: obiectivele; sarcinile; autoritatea; responsabilitãțile.
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa, justifică rațiunea înfințării și funcționării lui, se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate și responsabilități.
Sarcina este o componentă a atribuției, cea mai mică unitate de muncă fixată unui exacutant, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci sarcina reprezintă elementul concret de acțiune în cadrul atribuției, aceasta din urmă cuprinzând ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei parți dintr-o activitate.
Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor.
Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări, norme, proceduri, indicații metodologice, acte interne ale unității etc. În același timp titularul postului trebuie trebuie să dispună și de competența sau autoritatea profesională exprimată de nivelul de pregătire și experiență de care dispune o persoană și prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea obiectivelor.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuției și reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligație de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autoritătii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută.
Consumul de muncă vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producție apropiată. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători și conduce la o productivitate a muncii mai redusă. Această situație este rezultatul faptului că mecanizarea și automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată, realizându-se un număr mic de operațiuni.
Oamenii, cu experiența și cunoștințele lor constituie cea mai prețioasă resursă de care dispune organizația, dar și cea mai greu de administrat. Ca parte componentă a managementului resurselor umane, planificarea resurselor umane are o importanță deosebită în realizarea obiectivelor unei organizații.
2.2. Profilul candidatului: aspecte fundamanetale
Profilul candidatului urmărește identificarea persoanei potrivite postului, evidențiindu-se cea mai mare parte a aptitudinilor și însușirilor ce se așteaptă din partea acesteia (formare, experiență vârstă minimă etc.).
Definirea profilului candidatului trebuie să grupeze toate aceste însușiri în trei mari categorii astfel: în primul rând însușirile indispensabile, în absența cărora nu se poate obține postul, în al doilea rând caracetristicile esențiale, care trebuie neapărat posedate pentru a asigura îndeplinirea corectă a obiectivelor postului și nu în ultimul rând apritudinile dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.
Această clasificare trebuie să fie cât mai obiectiv posibilă, pentru a se preîntâmpina tendințele unor superiori ierarhici de a supraevalua calitățile indispensabile și esențiale, tendințele care îngreunează procesul de recrutare și îl fac mult mai costisitor.
Elementele care sunt în general examinate, în cursul procesului de recrutare, sunt următoarele:
caracteristici fizice: sanatate, prezentare, vârstă, sex;
experiență: în același post sau într-un post apropiat, într-un post pregatitor;
competențele specifice: cunoștințele tehnice, nivelul acestora;
motivația: dorința de evoluție, de securitate, de ordin economic, dorința de putere și perfecționare;
trăsături de caracter: impactul asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă, stabilitate, aptitudinea de apartenență la un grup.
La redactarea tuturor acestor elemente trebuie evitate expresiile care pot da naștere unor interpretări subiective
Specialiștii din institutele de cercetări ale pieței forței de muncă efectuează în permanență studii asupra calității pe care șefii serviciilor de resurse umane le așteaptă din partea candidaților. Rezultatele sunt publicate în formă de tabele în care, în dreptul fiecărei calități sunt trecute note între unu și trei.
Ierarhizarea cerințelor referitoare la personalitatea candidaților este următoarea: capacitatea de a obține performanță, capacitatea de a rezolva probleme, inițiativa, capacitatea de a coopera, capacitatea de a învăța, capacitatea de a lucra în echipă, creativitatea, capacitatea de comunicare verbală, capacitatea de a se remarca, potențialul de conducere, capacitatea de adaptare, siguranța în acțiune, cultura generală, capacitatea de a comunica în scris, capacitatea de a stabili contactele și de a transmite informații, volumul de interese generale, capacitatea de a accepta riscuri, prezentarea propriei persoane, activități sociale.
De remarcat că primele cinci cerințe se referă la capacitatea candidatului de a atinge performanțe deosebite în activitatea sa. Acesta trebuie să fie și țelul fiecărei persoane în special în prima parte a vieții: să-și mărească capacitatea de a obține performanță.
Pe lângă cunoașterea cerințelor referitoare la personalitatea candidaților este necesară și cunoașterea cerințelor referitoare la calificare: felixibilitatea în profesie, cunoașterea limbilor străine, mobilitatea geografică, experiență profesională, vârsta la începerea activității profesionale, durata studiilor , cunoaștințe de informatică, cunoștințe de software, notele la examene, cunoștințele tehnnice, experiența profesională în strainătate, calificare pentru activitățile de birou, institutul de învățământ superior absolvit, titlul de doctor, studiul în străinătate, diploma obținută în strainătate.
Se urmărește astfel flexibilitatea candidatului, capacitatea acestuia de a rezolva probleme în sectoare de activitate diferite, cum ar fi secțiile de producție dar și în cadrul serviciului tehnic sau de vânzări
Realizarea obiectivelor este condiționată de existența unui echilibru între performanțele și cerințele subsistemelor tehnice, pe de o parte, și performanțele și caracteristicile subsistemului resurselor umane, pe de altă parte. Studiul relațiilor pe care le implică existența subsistemului resurselor umane are în vedere relațiile dintre subsistemul resurselor umane și celelalte subsisteme(a) și relațiile din cadrul subsistemului resurselor umane(b).
Analiza unei firme ca sistem pune în evidență funcția de personal și subsistemul resurselor umane, precum și relațiile acestuia cu toate celelalte subsisteme (figura 1.1)
Figura 2.1. Subsistemul resurselor umane
Descrierea relațiilor de tip (a) exprimă cerințele subsistemelor tehnice orientate către subsistemul resurselor umane și determină modul de răspuns optim a factorului uman. Relațiile de tip (b) se definesc, în plan organizatoric, în cadrul relațiilor structurate ierarhic(vertical) și de colaborare(orizontal). Aceste relații sunt specifice subsistemului resurselor umane și ele vor contribui la eficienta utilizare a resurselor umane prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, conducerea conflictelor și altele, în măsură să stimuleze comportamentul participativ al factorului uman în procesul muncii.
Construirea subsistemului presupune recrutarea, orientarea preliminară, selecția, orientarea finală și instruirea personalului conform concepției proiectate. Funcționarea subsistemului presupune: repartizarea pe subsisteme a personalului și formarea grupurilor de muncă, adaptarea organizațională permanentă și integrarea în procesele de producție, stabilizarea personalului și formarea personalului, dezvoltarea angajaților și motivarea lor.
Subsistemului resurselor umane poate fi descris prin următoarele caracteristici:
caracteristici dimensionale care includ mărimea sau extinderea subsistemului, structura sociologică, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinală și costul pentru construcția inițială a subsistemului;
caracteristici funcționale care vizează productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuația și gradul de participare la proces (mobilitatea, costurile pentru funcțiune, întreținerea și dezvoltarea sistemului).
La proiectarea unei firme, o problemă fundamentală constă asigurarea condițiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane, avându-se în vedere că aceasta determină gradul de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigură un nivel ridicat al performanței celorlalte subsisteme din componența întreprinderii.
Funcția de personal cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman având drept obiective principale: conceperea, orientarea, realizarea, utilizarea optimă, întreținerea corespunzătoare în funcțiune și dezvoltarea subsistemului resurselor umane.
Conceperea sistemului este strâns legată de obiectivele firmei și se bazează pe o abordare strategică, din perspectiva generalizării resurselor umane, constând în: analiza sarcinilor de producție, determinarea tehnologiilor, identificarea cerințelor orientate către performanțe individuale, stabilirea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor.
Proiectarea sistemului constă în principal din: stabilirea sarcinilor parțiale(descrierea și analiza posturilor), gruparea elementelor subsistemului în substructuri automate și subsistemul om-mașină, constituirea grupurilor de muncă pentru operațiuni normale, determinarea cantitativă și calitativă a subsistemului resurselor umane, determinarea costurilor pentru proiectarea subsistemului, proiectarea comunicațiilor interumane și a sistemului informațional propriu.
Întreținerea subsistemului are drept obiectiv circulația și fluctuația personalului. Ca și în cazul construcției sistemului, aceasta presupune recrutarea, selecția, instruirea și evaluarea personalului, asigurarea securității și climatului de muncă, aplicarea eficientă a managementului conflictelor, realizarea echității și evitarea discriminărilor.
Dezvoltarea subsistemului resurselor umane, firmele sunt supuse schimbărilor atât ca urmare a cerințelor sociale de bunuri și servicii cât și a modificărilor permanente ale costurilor și discontinuității unor elemente, cum ar fi tehnologiile, materiile prime, energia sau resursele umane.
Adaptarea permanentă a sistemului la noile condiții, având ca scop păstrarea unei stări de funcționare optimă, se realizează printr-un subsistem al resurselor umane, capabil să modifice starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor de funcționare.
Activitățile de dezvoltare și perfecționare a personalului au ca obiectiv acomodarea în dinamică a capabilităților subsistemului resurselor umane cu cerințele mediului, definite în plan social, politic, economic, tehnologic și ecologic. Procesul trebuie înțeles ca o creștere calitativă, cu implicații la nivel individual și de subsistem. O astfel de activitate trebuie planificată cu atât mai riguros cu cât caracterul probabilistic al unor evenimente viitoarea creează dificultăți în planificarea detaliată pe termen lung.
Dintre cele mai importante activități de dezvoltare și perfecționare a subsistemului resurselor umane se rețin: evaluarea dinamicii cerinței sociale, implicațiile modificării cerinței sociale asupra profilului și structurii firmei, implicațiile introducerii progresului tehnic general și tehnologic, evaluarea noilor cerințe, evaluarea posturilor, determinarea evoluției cantitative și calitative a resurselor umane, elaborarea de programe pentru dezvoltare, perfecționare, formare; realizarea programelor; evaluarea eficienței după aplicarea programului de dezvoltare, formare, perfecționare a subsistemului resurselor umane.
2.3. Activitțile de recrutare și selecție a resurselor umane
Recrutarea constituie activitatea prin care organizația identifică și atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru companii, recrutarea trebuie să aibă continuitate, astfel încât angajații care părăsesc organizația sau sunt promovați, să fie substituiți de alte persoane, permițând astfel dezvoltarea organizației. Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din personalul existent sau din surse externe. Decizia privind necesarul de personal, de candidați trebuie luată din timp în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se impune această decizie.
De exemplu, pentru posturile de tipul „entry level” (nivel de întrare) candidații vor fi aleși din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizațiilor utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursă are avantajele și dezavantajele sale.
2.3.1. Definirea și tipologia recrutării
Procesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici, respectiv: presupune realizarea interacțiunii între organizație și candidați; este un proces bidimensional în sensul că organizația trebuie să fie mulțumită de candidatul implicat în procesul recrutării, iar candidatul de organizație; presupune comunicarea între părțile care participă la armonizarea cerințelor și preferințelor lor; reclamă transparență din partea ambelor părți, în sensul prezentării de date și informații corecte, reale, care pot fi aprobate în orice moment.
De fapt activitățile pe care le presupune procesul de recrutare vizează următoarele: determinarea necesarului de personal și obținerea informațiilor necesare despre candidați de pe piața forței de muncă; realizarea materialelor aferente procesului de recrutare; realizarea programelor de recrutare în colaborare cu managerii organizației și ținând seama de strategiile organizației pe termen mediu și lung; atragerea candidaților prin utilizarea diferitelor metode de recrutare; analiza eficienței procesului de recrutare.
Procesul de recutare ar trebui să demareze cu întocmirea unui plan referitor la această activitate. Acest plan se va realiza cu sprijinul managerilor și va avea la bază cunoașterea detaliată a obiectivelor generale ale organizației.
În cadrul procesului de concepere a strategiei de recrutare se recomandă o investigare completă a problemelor de personal cu care se confruntă acea organizație:
posibila fluctuație a personalului;
numărul posturilor neocupate;
deficitul constant de personal;
lipsa candidaților corespunzători pentru posturile vacante;
deficitul de personal care să întrunească condițiile de promovare etc.
Pentru ca organizația să aibă posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui unui post și pentru a participa la procesul de selecție, trebuie sa aibă în vedere sursele din care urmeazã sã facă recrutarea.
Privită la modul general, operațiunea de recrutare se poate realiza din următoarele categorii de populație:
Tabelul 2.1.
Grupele de populație utilizate pentru recrutare
(Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997, p. 86)
În funcție de legătura candidaților cu organizația care intenționează să facă noi angajări, recrutarea poate fi:
– recrutare din interiorul organizației: reprezintă o formă avantajoasă de recrutare dacă se cunosc calitațile și potențialul actualilor angajați. Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor umane în interiorul structurii organizatorice
– recrutare din exteriorul organizației: apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci când o organizație se confruntă cu plecări de angajați care nu pot fi înlocuiți din interior, sau când are nevoie de angajați cu o pregatire specială.
Recrutarea internă: metode, caracteristici
Recrutarea din interiorul organizației reprezintă o sursă avantajoasă de recrutare dacă se cunosc calitățile și potențialul actualilor angajați. Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor umane atât pe verticală cât și pe orizontală în interiorul structurii organizatorice.
Principalele metode de recrutare internă sunt: anunțurile, ofertele de candidatură, bazele de date existente despre angajați.
Anunțul scris trebuie să conțină informații cu privire la titlul postului, nivelul salariului și calificarea minimă necesară ocupării lui. El va fi redactat și afișat în mod vizibil, în locurile în care toți angajații au posibilitatea să-l citeascã.
Ofertele de candidatură reprezintă o tehnică ce permite angajaților care cred că posedă calitățile cerute să candideze pentru ocuparea postului anunțat.
Sarcina derulării activității de recrutare din interiorul organizației revine departamentului de resurse umane care odată ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare șefilor de departamente unde sunt localizate posturile respective. Aceștia, la rândul lor, îi vor anunța pe subordonați despre activitățile de recrutare internă. Pentru a fi eficientă recrutarea internă, este necesar ca promovarea/ transferurile să fie anunțate în timp util, ca de altfel, și criteriile de selecție.
Principalele avantaje ale recrutării interne sunt:
– organizațiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților, deoarece există suficiente informații despre aceștia;
– atragerea candidațiilor este mult mai ușoară, deoarece fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorită activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare față de postul deținut;
– selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă, deoarece, candidații proveniți din interiorul organizației dețin mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare și integrare pe post;
– deși multe posturi ce aparțin unor organizații diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi;
– probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații organizației;
– timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în vederea integrării cât mai rapide a acestora este mult mai diminuat;
– motivarea personalului crește, iar ambianța morală se imbunătățește;
– datorită folosirii depline a capacității și experienței candidaților proveniți din interior, organizațiile au posibilitatea să-și imbunătățească rezultatele sau să-și îndeplinească obiectivele pe seama investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați;
– recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;
– sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de aceasta crește;
Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje, ca de exemplu:
– împiedică infuzia de „sânge nou” de „suflu proaspăt” și nu favorizează promovarea sau aportul unor „idei noi”;
– politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;
– favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică pana la nivelul lor de incompetență;
– în situațiile în care promovarea angajaților se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în muncă, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistență etc.) determinat de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii;
– speranța angajaților în promovare nu se materializează, aceștia devin apatici, ceea ce conduce în cele din urmă la demoralizarea lor, la scăderea performanțelor, iar, uneori, la demisionări;
– provoacă apariția de posturi vacante în lanț, efect care în literatura de specialitate, a fost denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber;
– procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizații pot provoca, adeseori, un adevărat „coșmar birocratic”;
Majoritatea organizațiilor promovează angajații în posturile vacante, ori de câte ori este posibil. În unele organizații deseori se folosește un sistem informal pentru descoperirea candidaților. Atunci când se eliberează un post, managerul apelează la memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potențialii candidați. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente: candidații potriviți ar putea fi uitați, se poate manifesta favoritismul, candidați calificați ar putea fi îndepărtați de supervizori, care pot dori să-i rețină în departamentul lor, în loc se recomande pentru promovare într-un post din alt departament.
O metodă mai sistematică implică utilizarea unui sistem de inventariere a îndemânărilor necesare pentru a identifica candidații potriviți.
O altă metodă constă în afișarea posturilor libere la un avizier în interior organizației, urmând că angajații să se ofere singuri, dacă se consideră potriviți pentru posturile respective sau să recomandă pe cineva. În anunțuri sunt descrise responsabilitățile posturilor, calificările necesare, nivelul remunerației și este încurajată depunerea candidaturilor de către toți cei ce se consideră potriviți. Candidații sunt evaluați în cadrul departamentului de resurse umane, după care se ia decizia de promovare. Candidații respinși vor primi un feedback care îi va ajuta să înțeleagă modul în care ar trebui să-și îmbunătățească performanțele pentru oportunitățile viitoare.
Organizațiile care caută candidați din surse interne pentru poziții manageriale, se ghidează după schema organizațională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la nivelele superioare ale organizației, care vor centraliza informațiile și vor genera un grup de candidați.
Totuși, organizațiile mai mari consideră că este necesară o metodă mai sistematică pentru identificarea candidaților, mai ales în cazul în care doresc să încurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste organizații alcătuiesc planuri de succesiune sau matricea promovărilor/transferurilor și stochează în bazele de date proprii informații despre angajați, referitoare la educația, abilitățile, performanțele, experiența și preferințele în legătură cu activitatea la locul de muncă și rezultatele ultimelor evaluărilor care arată pregătirea angajatului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament și recomandări pentru creșterea performanțelor. Atunci când apare un post liber, pe baza informațiilor din aceste baze de date se poate genera cu ușurință o listă de potențiali candidați.
Recrutarea externă: avantaje, limite și surse uzuale
Apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci când o organizație cunoaște o dezvoltare spectaculoasă, când se confruntă cu plecări de angajați care nu pot fi înlocuiți din interior sau când are nevoie de angajați cu o pregătire specială. Recrutarea externă necesită planificare amănunțită și coordonare. În majoritatea organizațiilor de mărime medie și mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiștii în resurse umane.
Organizațiile mari, care angajează anual un număr mare de persoane au specialiști care se ocupă numai de funcția de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, aceștia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puțin importante, dar, în general, ei localizează, evaluează și prezintă managerilor din departamente unde există posturi vacante pe candidații cei mai calificați și bine pregătiți pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luată de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare. Acest manager și expertul în recrutare vor conlucra de-a lungul întregului proces de recrutare și vor determina condițiile pe care trebuie să le îndeplinească potențialii candidați, prin prisma cunoștințelor, îndemânărilor și experienței necesare. Având toate aceste informații, expertul în recrutare poate întocmi planurile de recrutare, stabilind segmentul pieței de forță de muncă unde ar putea găsi candidații potriviți, numărul acestora, precum și modul de selectare a candidaților.
Recrutarea din exteriorul organizației comportă anumite avantaje importante: calitatea procesului de recrutare se îmbunătățește deoarece numărul candidaților atrași este mai mare și în același timp se pot compara candidaturile interne cu cele externe; climatul intern al organizației se îmbunătațește prin ideile și suflul nou care vin din afară; cheltuielile cu formarea pentru post vor fi mai reduse;
Cu toate avantajele menționate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea și unele dezavantaje, ca, de exemplu: costuri ridicate ale recrutării; timp îndelungat pentru identificarea și selecția candidaților; perioadă mai lungă pentru integrarea pe post a noilor angajați; riscul ca unii candidați să nu se ridice la nivelul pe care l-au demonstrat în timpul selecției sau să fie dezamăgiți de condițiile reale din organizație și să nu se poată adapta noii culturi organizaționale și noii echipe.
Recrutarea externă poate folosi ca surse atât metodele informale cât și metodele formale de recrutare.
Metodele informale sunt cele mai simple și mai ieftine metode de recrutare. Aici includem „sistemul de recomandări”, recomandări pe care în general le fac actualii angajați sau persoane cu credibilitate din domeniu. Altă metodă de recrutare informală o constituie apelarea la banca de date care cuprinde candidații care și-au depus la un moment dat candidatura la departamentul de resurse umane al instituției.
Metodele informale reprezintã un mijloc ieftin și rapid de recrutare dar nu este în toate cazurile eficient din cauza ariei reduse de cuprindere a potențialilor candidați.
Metodele formale de recrutare sunt cele mai des folosite și oferă o paletă mai largă de candidați, în această categorie includem o multitudine de surse:
– metoda cel mai des utilizată pentru recrutarea externă o constituie publicitatea posturilor vacante, activitate care se realizează prin intemediul anunțului de recrutare în mass-media și prin afișarea posturilor vacante la sediul agențiilor județene de ocupare a forței de muncă.
– o altă metodă de recrutare din exterior este reprezentată de agențiile de recrutare publice sau private. Agențiile publice de recrutare se ocupă de posturile cu o calificare redusă iar agențiile private au în vedere posturi cu o calificare medie sau înaltã.
– institutiile de învățământ. Foarte multe firme își îndreaptă atenția către instituțiile de învățãmânt (mai ales cel superior) pentru a-și recruta potențialii angajați. Aceasta este o metodă facilă pentru angajatori deoarece permite obținerea unui număr mare de candidați cu costuri minime dar presupune cultivarea unor relații pe termen lung cu instituțiile de învãțãmânt pentru a cunoaște care sunt cerințele acestora.
– candidații anteriori. Se poate apela la candidații care au fost respinși în trecut pentru că nu exista un post liber potrivit pentru ei.
– burse ale locurilor de muncă (târgurile de job-uri) se constituie într-o altă sursă importantă de recrutare externă. Aceste manifestări sunt organizate de agențiile de ocupare a forței de muncă, de către fundații, asociații studențești sau profesionale și sunt de obicei destinate anumitor categorii de persoane.
– un mijloc modern, care cunoaște o dezvoltare destul de rapidă și în țara noastră îl constituie Internetul. Tot mai mulți angajatori își prezintă astfel oferta de locuri de muncă si tot mai multe persoane accesează site-urile românești pentru a fi recrutați on-line
Aceastã metodă de recrutare câștigă teren în fața modalităților clasice de recrutare: anunțuri în ziare, târguri de job-uri sau pur și simplu căutari asidue pe cont propriu.
Unele site-uri funcționează ca o bursă deschisă, adică orice firmă și orice solicitant se înscrie în baza de date și în același timp poate vizualiza toate celelalte înregistrări. Este un fel de mică publicitate pe Internet care nu oferă însă detalii despre întregul proces de recrutare, iar informațiile nu sunt structurate pe domenii sau nivel de pregãtire.
În cazul în care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul trebuie să facă o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la următoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor și metodelor de recrutare le reprezintă costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numărul de candidați și performanțele la locul de muncă al celor nou angajați. În general, angajarea pe baza recomandărilor membrilor personalului organizației reprezintă metoda cea mai rapidă și cea mai puțin costisitoare. Anunțurile în ziare sunt de mai mare durată și necesită costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul agenților de plasare de personal se situează între celelalte două metode menționate, ca durata a procesului de recrutare, însă este cea mai costisitoare metodă.
2.3.2. Costurile recrutării
Conducerea întreprinderilor a acordat o atenție sporită actelor investiționale clasice, desfășurate după reguli economice care urmăresc costuri cât mai reduse și rezultate dintre cele mai bune. După apariția și aplicarea unui instrumentar divers și performant, care permite desfășurarea corectă și fară probleme a oricărei investiții clasice, atenția specialiștilor s-a îndreptat spre alte activități ale întreprinderii, în care spiritul de eficiență nu era luat în considerare.
Într-o astfel de situație se află și activitatea de recrutare, abordată în prezent de majoritatea întreprinderilor ca o investiție ce se derulează după rigorile rentabilității. Cuantificările se prezintă bine în ceea ce privește efortul pe care îl susține o întreprindere pe linie de recrutare, dar ele nu pot reda cu precizie efectele obișnuite, mai ales în cazurile în care se angajează personal funcțional.
Costurile unei recrutarii are următoarele elemente constitutive:
cheltuieli de recrutare reprezentate de: cheltuielile cu campania de anunț, cheltuielile de deplasare, contravaloarea prestațiilor cabinelor de recrutare externe (dacă este cazul) pot fi considerate directe. Acestora li se pot adăuga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcină recrutarea, luate în calcul pe baza timpului afectat acestei operațiuni;
cheltuieli cu integrarea care includ: cheltuieli cu demersurile administrative specifice primirii și integrării, timpului consacrat familiarizării cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane, cheltuieli la care se pot adauga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;
cheltuieli cu formarea de bază. Aceste cheltuieli sunt luate în considerare în cazul în care angajatul urmează o formare imediat după angajare
cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii. Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, în decursul căreia eficiența sa crește până atinge nivelul său maxim.
O dată cu intrarea în organizație, nou-venitul consacră o anumită perioadă informării sale cu privire la dosarele compartimentului și ale predecesorului său, cunoașterii persoanelor cu care va trebui să lucreze, a întreprinderii și a eventualelor sarcini ce se cer rezolvate. În această primă fază, care poate să dureze zile sau săptămâni, în funcție de nivelul ierarhic la care se situează postul, rolul noului angajat este pasiv, iar eficiența sa este slabă.
„Învățarea” meseriei este specifică perioadei în care noul angajat înțelege totul despre munca pe care o desfășoară, o susține fără erori și fară a mai avea nevoie de sprijinul unui alt salariat din organizația respectivă. Durata sa variază în funcție de conținutul postului, de nivelul său în organizație și de capacitatea angajatului.
Aportul personal. Acumularea unei anumite experiențe, care să permită noului angajat să exprime punctul propriu de vedere cu privire la organizarea și metodele utilizate la locul de muncă, alcătuiesc conținutul acestei ultime faze a integrării. Cunoscând viața organizației, persoanele care o compun și mediul în care lucrează, noul salariat poate avea inițiative interesante, care pot imbunătăți activitatea la nivelul locului de muncă sau la nivel mai înalt. Pe lângă eforturile sale pe linia eficienței, recrutarea trebuie să răspundă și unor restricții legate de conformitate, eficacitate și dimensiunea sa strategică.
În competiția pentru atragerea unor candidați corespunzători, recrutarea și selecția personalului sunt considerate adevărate investiții, ceea ce înseamnă că atât eforturile, cât și efectele ar trebui bine cuantificate și bine urmărite. În aceste condiții se urmărește în ce măsură au fost atinse obiectivele recrutării și de a întelege care sunt cauzele care au determinat eventualele diferențe.
În majoritatea cazurilor, un proces de recrutare bazat pe mai mult decât o simplă aplicație, un interviu și un test bine gândit este un real succes, iar evolutia candidatului în organizație este excepțională.
Eșecul în recrutarea de personal este cel mai urât coșmar al departamentului de Resurse Umane. Un candidat care din curriculum vitae pare perfect, care se prezintă impecabil la interviu, poate să devina cel mai nepotrivit candidat odata ajuns la locul de muncă.
Consecințele eșecului care pot apărea în general se manifestă într-o anumită perioadă de timp, înainte să se vadă adevaratele daune. Lipsa de motivare împreună cu incapacitatea de integrare în cultura companiei poate duce la ineficiență, neatenție și chiar conflict la locul de muncă. Din păcate însă efectele pe termen lung pot fi și mai mari. Iată cateva exemple de consecințe care apar după o angajare nereușită:
– demotivarea personală. Este la fel de distructivă atât pentru cel care a fost angajat greșit, cât și pentru companie. E posibil să nu fie provocați de poziție sau dimpotrivă, provocarile să fie mult prea mari. Astfel apare o nepotrivire: poziția și cerințele ei au nevoie de un alt tip de persoană, sau un alt mod de abordare în ceea ce privește volumul de muncă.
– pierderea concentrării de grup: un angajat neproductiv este rareori un incidend izolat fară a avea efect asupra altor angajați din organizație. De obicei, aceasta atitudine se raspandește, afectând echipa, colegii si subordoții. Astfel, apar situații conflictuale la locul de muncă.
– clienți nesatisfăcuți: când angajatul nepotrivit lucrează cu clienții, efectul negativ poate avea efecte mult mai ample si îndelungate. Orice poziție, care necesită comunicare clară și concisă a unui mesaj poate fi pusă în primejdie, deoarece lipsa de motivare a acestui angajat poate să atârne greu de mesajul transmis.
– potențial greșit: în afară de faptul că un aplicant nepotrivit a fost adus în echipă, există posibilitatea să fi exclus candidatul ideal- un candidat care s-ar fi putut castiga „cel mai bun angajat” sau „cel mai performant angajat”.
Deși este foarte greu să calculezi costurile financiare ale unei angajări greșite, mai ales că acestea diferă de la poziție la poziție, consecințele cele mai la îndemană și cele mai vizibile pot fi scăderea vânzărilor sau a productivității globale, care de cele mai multe ori duc la imbolnăvirea organizației.
Din punct de vedere comercial, recrutarea persoanei greșite poate fi foarte costisitoare. Pe lângă costurile salariale ale noului angajat, există și cele ale identificării persoanei la începutul recrutării- campanie publicitară, administrare, interviuri și resurse umane utilizate în timpul procesului de recrutare și de integrare în organizație. Totuși aceste greșeli problematice și costisitoare pot fi evitate. Utilizand noi instrumente si tehnici in procesul de recrutare pot fi identificați factorii care duc la angajări reușite. Identificarea ariei cu probleme este doar un aspect al procesului, trebuie să întelegem comportamentul aplicantului și stilul de lucru pentru a asigura potrivirea acestora cu cerințele postului.
Metoda de recrutare perfectă trebuie și poate fi identificată cu ajutorul unui program de selecție bine pus la punct si care să urmarească metode precum: reclama, evaluări, realizarea de profile psihologice, creșterea aplicațiilor și utilizarea de teste profesionale, interviuri ample și transparente realizate de un profesionist.
2.3.3. Conținutul procesului de selecție
Selecția reurselor umane reprezintă procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecție se realizează o triere a candidațiilor pentru un anumit post, pe baza unei examinări care ține seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui candidat.
Responsabilitatea privind selecția resurselor umane revine compartimentului resurse umane al organizației în funcție de mărimea firmei și poziția ierarhică a postului vizat.
Având în vedere faptul că selecția poate fi privită și ca o componentă a relației organizației cu publicul, este evidentă necesitatea aplicării unui tratament nediscriminatoriu pentru toți candidații. Majoritatea specialiștilor în domeniu sunt deacord că, în esență, selecționarea personalului se bazează pe următoarele patru elemente, ce reprezintă criterii de selectare și încadrare: studii atestate de certificate sau diplome; vechime în muncă; calitatea, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele personei în cauză.
Se recomandă ca cel din urmă criteriu să fie elementul hotărâtor în ceea ce privește selecția, având în vedere relevanța sa asupra potențialului de dezvoltare al candidatului.
În ceea ce privește vechimea, firmele pot adopta fie varianta de a selecta și angaja numai tineri, deoarece pot fi formați și modelați mai ușor, fie să selecteze în special persoane cu o anumită experiență.
Nu putem spune că ar fi mai bine ca o firmă să selecteze personal tânăr și deci, de regulă, fără experiență sau să selecteze personal cu experiență. Firma trebuie să țină cont în alegerea sa, în special, de natura postului vacant și de avantajele oferite de fiecare tip de selecție. În general, în țara noastră este preferat personalul tânăr. Dacă însă, un post a devenit vacant într-un moment neașteptat și ocuparea sa reprezintă o problemă urgentă pentru firmă, cel mai bine ar fi să se recruteze și selecteze personal cu experiență. În acest caz, avantajul este că persoana în cauză nu trebuie instruită, nu trebuie să facă cursuri pregătitoare, ea își poate ocupa postul cât mai repede pentru ca firma să-și desfășoare în continuare activitatea în condiții bune. Dacă firma realizează cursuri de inițiere pentru postul vacant, este preferat personalul tânăr. Acesta are o capacitate mai mare de a învăța, este mult mai deschis la nou, are o putere mai mare de muncă și poate fi stimulat mai ușor.
Selecția personalului are în vedere faptul că oameni diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun condițiile.
În condițiile efectuării selecției, pe baza calităților, cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, deci a potențialului, se utilizează un ansamblu de metode și tehnici de selecție. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potențialul personalului. Metodele și tehnicile se concep și se folosesc diferențiat în funcție de natura costurilor pentru care se efectuează selecția și de potențialul personalului.
Pentru selecționarea personalului cu pregătire medie, în special a muncitorilor, se utilizează cu prioritate testele și probele practice. Cu ajutorul testelor se determină, folosind o aparatură de specialitate, calitățile și deprinderile psiho-motorii de bază ale pesonalului – timp de reacție, îndemânare senzorială, acuitate vizuală; intelectuale – memoria formelor, atenția distributivă.
Proba practică este modalitatea clasică de selecție. Persoana care solicită ocuparea respectivului post după ce a făcut dovada formală a pregătirii sale prin diplomă, efectuează o anumită perioadă de probă practică.
În selectarea personalului de specialitate, accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoștințelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scopeste susținerea de probe de examinare scris și oral. În afara acestora se mai utilizează și elaborarea unei lucrări tipice domeniului unde va lucra, precum și teste. Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este, de regulă, concursul.
Un arsenal mult mai legat de metode și tehnici de selecție se utilizează pentru personalul managerial. Pentru evaluarea calităților intelectuale ale candidaților la posturile de manageri se folosesc o serie de teste vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență, a potențialului de comunicare, abilitatea de a negocia. Astfel de teste sunt: Binet, Stanford, Wechsler.
Testarea cunoștințelor manageriale se poate efectua prin intermediul discuțiilor, a lucrărilor scrise pe un anumit subiect, chestionarele de cunoștințe alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în rezolvarea viitoarei munci.
Determinarea aptitudinilor pe care le posedă un candidat la un post managerial este mai dificilă, întrucât numai confruntarea cu situații reale de conducere oferă indicații convingătoare asupra acestei laturi deosebit de importante a potențialului managerial. Din cele prezentate rezultă că în selecția managerilor se poate apela la un complex de metode și tehnici.
În procesul de selecție sunt utilizate o seri de instrumente caracteristice: cererea de angajare, curriculum vitae, interviul, teste pentru selecție, referințele.
Formularul pentru angajare are drept scop să evidențieze dorința solicitantului de a obține un post, să ofere intervievatorului “un profil al solicitantului”, care să poată fi folosit la interviu, să constituieun element al dosarului de personal în situația în care solicitantul devine angajat, să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecția.
În ceea ce privește Curriculum Vitae, acesta constituie punctul de plecare în orice proces de selecție. El mediază, de regulă, întrevederea dintre cel care își oferă serviciile și reprezentantul firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecție.
Interviul permite organizației să constate dacă este cazul să își dezvolte interesul preliminar față de candidat. În selecția personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri: interviul inițial de triere și interviul de profunzime. Interviul în profunzime, la rândul său, poate fi structurat, fără instrucțiuni și sub presiune. Interviul structurat, permite obținerea unor informații similare despre candidat, ceea ce ușurează selecția. Folosește întrebări standard care pot fi stabilite anticipat și este foarte utilizat când există un număr mare de solicitanți.
După interviu este necesar elaborarea unei fișe de evaluare, în care să se aprecieze experiența candidatului, calitatea acestuia privind modul de desfășurare a dialogului, conținutul răspunsurilor date, motivațiile sale.
În procesul de selecție se pot utilize, de asemena și teste de abilitate și aptitudini, de inteligență, de personalitate și psihologie.
Testele de abilitate și aptitudini sunt utilizate la evaluarea candidaților. Se referă la parametrii și caracteristicile psihimotorii de bază. Testele de inteligență permit măsurarea cunoștințelor generale a capacității de judecată. Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalității. Sunt greu de validat pentru multe posturi și de aceea, ele trebuie să fie folosite cu mare precauție.
Testele psihologice sunt unele dintre cele mai controversate teste folosite în procesul de selecție. În această categorie sunt incluse analiza grafologică, detectorul de minciuni, testele pentru onestitate, testele genetice, etc.
În general, fiecare firmă ar trebui să aplice testul de care are nevoie în funcție de ceea ce dorește să afle de la candidat. Însă, în practică, principalul criteriu care stă la baza punerii în aplicare a unui test sau altul, este pregătirea intervievatorului și dotările, instrumentele pe care aceste le poate folosi.
De regulă, procesul de selecție este realizat de către departamentul resurse umane. Pentru selectarea celor mai buni candidați sunt cerute candidaților informații referitor la studiile pe care aceștia le-au efectuat (certificate sau diplome), vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele acestora.
C.V.-ul este cerut, în genere, pentru posturile cu o răspundere mai mare, în acest caz cei de la resurse umane făcând și verificări mai profunde la locurile de muncă cu perioada cea mai mare de activitate. Pentru selectarea personalului cu pregătire medie, în special a muncitorilor, a meseriașilor, se renunță la C.V. și se utilizează testele și probele practice. Și în cazul în care pentru postul vacant s-au prezentat mai multe persoane sau doar una sinură, sunt folosite aceste examene teoretice și practice în vederea luării deciziei de încadrare.
Întrucât recrutarea se face cu precădere din surse interne și selecția va fi făcută, în principal, din rândul propriilor salariați, care reprezintă o bază motivațională pozitivă pentru angajații firmei. Vor participa la selecție persoane din afara firmei, atunci când recrutarea a fost făcută din surse externe. Dacă însă, pentru un post se prezintă o persoană din interiorul firmei și una din afară, va fi selectată cea care obține un punctaj mai mare și care dovedește aptitudini mai bune pentru postul vacant. În cazul în care salariatul și persoana din afara societății obțin același punctaj, va avea prioritate la ocuparea postului salariatul. De asemenea și în procesul de restructurare a activității și de restrângere a personalului, departamentul resurse umane se angajează într-un complex proces de selecție, care combinat cu o riguroasă evaluare a performanțelor, conduce la obținerea soluțiilor optime privind viitoarea structură de personal a organizației. În procesul de selecție a personalului trebuie luate în considerare caracteristicile postului. Astfel, în cazul în care descrierea și analiza posturilor permit realizarea unui chestionar, procesul de selecție are la bază examinarea. Pentru cazurile în care nu pot fi determinate cu precizie criteriile de departajare dintre angajați, selecția are o componentă preponderent subiectivă, adică disponibilizarea unuia sau altuia dintre angajați va depinde de decizia șefului de departament.
2.4. Integrarea pe post
Integrarea pe post asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Componentele unui sistem eficient de integrare profesională sunt: pregătirea noilor angajați; stabilirea informațiilor de care au nevoie noii angajați, precizarea responsabilitățiilor pentru integrare; cunoașterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională. Ca metode de integrare profesională se apelează la manualul noului angajat, la conferințele de îndrumare, instructaje, filme de îndrumare, luarea sub tutelă etc.
Integrarea profesională a noului angajat ia sfârșit atunci când acesta este capabil să-și îndeplinească, în mod corect, sarcinile postului pe care îl ocupă. Este necesar să se încerce asigurarea unei corelări, cât mai depline, între aspirațiile noilor angajați și necesitățile firmei, lăsându-le acestora timpul necesar pentru o bună cunoaștere atât a funcției cât și a organizației, în ansamblul ei.
Organizația care folosește pe deplin potențialul angajaților săi va progresa. Acest lucru se obține și printr-un proces de integrare adecvat. Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Orice angajat este pus necontenit în situația de a se adapta la munca sa pentru a face față schimbarilor care apar în conținutul profesiei.
Marea varietate a locurilor de muncă și a atribuțiilor angajaților fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Totuși, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avute în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare. Neîncrederea generală față de organizație și de valorile ei tradiționale, dorința de siguranță și de promovare rapidă în ierarhie, aspirația de a fi util și de a pune în practică cunoștințele, sinceritatea în raporturile cu alte persoane sunt doar câteva aspecte de care, trebuie să țină seama cei ce se ocupă de integrarea profesională.
Integrarea pe post este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajați primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, despre colegi, șefi sau subordonați și despre întreaga organizație. Obișnuința de a face încadrările doar pe baza unei cereri de angajare, fară o corectă cunoaștere a viitorului salariat, pe de o parte, și fară o informare despre firmă și viitorul loc de muncă de către angajat, pe de altă parte, îngreunează procesul de integrare. Acest proces nu poate avea caracter mecanic deoarece angajații sunt diferiți din punct de vedere al personalității al comportamentului și aspirațiilor. Integrarea profesională are implicații de ordin psohologic, sociologic și organizatoric.
Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt importanți pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredințează sarcini concrete și dacă li se atribuie obiective precise. Noii angajați simt nevoia de a fi utili și de a-și valorifica ceea ce știu.
Organizarea dialogului cu noii angajați. Pe tot parcursul procesului de integrare este necesar să se urmărească activitatea noului angajat și să se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a cunoaște problemele care îl preocupă. Managerul trebuie să conducă discuțiile astfel încât noul angajat să fie liber să-și spună părerile, să poată pune întrebări care îi dezvăluie ignoranța și chiar să nu fie de acord cu părerile șefului. În timpul dialogului el trebuie să știe să asculte, fară idei preconcepute, ceea ce încearcă să-i comunice interlocutorului său.
Pe tot parcursul discuției trebuie să rezulte respectul managerului față de opiniile personale ale noului angajat. Reușita integrării noului angajat depinde în mare măsură de atitudinea superiorului său ierarhic. Acesta poate să-i atribuie angajatului, de la început, responsabilități importante, conform postului pe care este încadrat, sau să-l lase să se descurce singur. În primul caz, pentru ca metoda să de-a rezultate, angajatul trebuie să știe că oricând poate cere sfatul șefului său. În cel de-al doilea caz, angajatului i se cere să se integreze urmărind modul în care procedează cei din jurul său. Această a doua modalitate conduce adesea la nemulțumiri din partea noilor angajați.
CAPITOLUL 3. ANALIZA ACTIVITĂȚII ORANGE ROMÂNIA
3.1. O scurtă prezentare a organizației
Operatorul de telefonie mobilă Orange luat ființă în 1994 de un canadian vizionar, Hans Snook, care a părăsit conducerea companiei în 2001. Ultimul intrat în joc pe o piață deja dominată de trei operatori, Orange a ajuns în acei șapte ani numărul unu în Marea Britanie. La finalul lui 1994, nu ajunsese la 400.000 de clienți, însă 12 luni mai târziu, numărul acestora se ridica la 800.000.
Orange a început să iasă în afara Marii Britanii abia în 1999, iar până la finalul anului avea filiale în Hong Kong, Australia, Israel și India. În octombrie 1999, operatorul german Mannesmann a anunțat intenția de a cumpăra Orange. Tranzacția s-a finalizat în februarie 2000, operatorul fiind estimat atunci la 20 de miliarde de lire sterline (32 de miliarde de dolari la acea data). Acțiunile Orange au fost delistate de la bursă din Londra și de pe Nasdaq.
Orange România a devenit liderul pieței de telecomunicații mobile din România, oferind soluții de comunicare inovative și adaptate necesităților clienților, în detrimentul Vodafone. La 30 iunie 2013, Orange România avea 10.471.000 de clienți, în creștere cu 1% față de perioada similară a anului 2009.
Pe segmentul datelor mobile, Orange România a obținut o creștere cu 29% a veniturilor în al doilea trimestru al anului comparativ cu trimestrul anterior. Potrivit companiei, creșterea pe acest segment a fost susținută în principal de lansarea pachetelor cu smartphone-uri la tarife accesibile pentru un număr tot mai mare de clienți si a opțiunilor dedicate pentru accesul la internet pe mobil, precum opțiunea My Smartphone.
France Telecom, compania mamă a Orange România, a obținut în prima jumătate a anului venituri totale de 22,1 miliarde de euro, cu 2,2% mai mici față de perioada similară a anului trecut. Profitul brut (EBITDA) s-a cifrat la 7,7 miliarde de euro, ceea ce corespunde unei marje de 35% și a fost mai mic cu 0,9% față de perioada similară a anului precedent.
3.2. Mediul extern și mediul intern al organizației
România este o țară în care sectorul comunicațiilor cunoaște o creștere accelerată, mai ales după Revoluția din 1989. Televiziunea publică (Televiziunea Română), postul de radio public (Societatea Română de Radiodifuziune) și agenția de presă Rompres sunt singurele companii de stat din acest domeniu, acestea fiind coordinate de Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informației.
Există aproximativ 4,1 milioane de linii fixe de telefonie, principalii furnizorii fiind Romtelecom (deținut de grupul elen OTE), RCS & RDS și UPC România și aproximativ 19 milioane de utilizatori de telefonie mobilă. Furnizorii de telefonie mobilă sunt Vodafone România, Orange România, Cosmote România.
1. Vodafone.
Vodafone este marcă înregistrată a Vodafone Romania S.A., o divizie a Vodafone Group Plc. Vodafone este cea mai mare companie de comunicații mobile din lume, cu divizii în 27 de țări și Rețele Partenere în alte 27 țări. Cu o gamă completă de servicii de telecomunicații mobile de voce și de date, Vodafone oferă în prezent servicii către 171 milioane de clienți din întreaga lume. Vodafone și-a extins continuu gama de servicii, iar acum este în poziția unică de a oferi clienților săi din segmentul business soluții integrate de comunicații, de la servicii mobile de voce și date, la servicii fixe de date și acces internațional prin rețeaua fixă. Vodafone oferă servicii integrate de comunicații pentru mai mult de 1.500 de companii importante din România.
Vodafone este în permanență preocupat să ofere clienților săi servicii de ultima generație. Prima demonstrație de video-telefonie 3G din România, prezentată pe 30 septembrie 2004, vine să îmbogățească portofoliul de „premiere” al Vodafone, și să arate românilor o nouă dimensiune a comunicațiilor mobile.
Misiunea Vodafone este aceea de „a ajuta oamenii din România să comunice mai ușor și să fie în legătura permanentă cu lumea”. Cei peste 2.000 de angajați se străduiesc să îndeplinească această misiune, în fiecare zi.
Rețeaua Vodafone acoperă peste 95% din populația Romaniei și oferă servicii de roaming în alte 118 de țări, prin 261 operatori. De asemenea, Vodafone oferă abonaților săi serviciul de roaming prin GPRS în 33 țări, prin 53 de operatori. Spre sfârșitul anului 2005 compania s-a concentrat mai mult pe finalizarea tranzacției cu Vodafone și pe un proces de rebranding și a pierdut din vedere cota de piață și performanțele financiare, unde a fost lider ani la rând.
Tabelul 3.1. Date financiare (lei):
Sursa: Ministerul Finanțelor
„Compania MobiFon SA a lansat pe 15 aprilie 1997, sub brandul Connex, primele servicii de telefonie mobilă în tehnologie GSM din România. Compania a lansat și primele servicii de internet mobil prin tehnologia 3G în aprilie 2005. La 1 iunie 2005, MobiFon a a devenit parte a celui mai mare grup de telefonie mobilă, după achiziționarea companiei de către grupul Vodafone Group Plc.
La acea dată preluarea Connex – o achiziție complexă cu valoarea de 3,5 mld. dolari, era cea mai mare tranzacție înregistrată vreodată în România după anul 1989. La finele anului 2004, înaintea preluării de către Vodafone, Connex avea 4,91 milioane de clienți și înregistrase afaceri anuale de 554 mil. euro. Valoarea tranzacției a inclus și preluarea de către Vodafone a operatorului ceh Oskar Mobil de la grupul canadian Telesystem Internațional Wireless, care deținea și Connex.
La data tranzacției analiștii au estimat că grosul sumei a fost plătit pentru Mobifon, a cărui valoare de piață era cotată circa 3,3 miliarde de dolari. Vodafone deținea deja 20,1% din MobiFon, iar prin tranzacția din 2005 grupul britanic prelua 79% din acțiunile operatorului român. Un pachet de 0,9% din acțiunile Connex era deținut de omul de afaceri român George Copos. El și-a vândut acțiunile la Connex la finele anului 2005, pentru 24 mil. euro. Vodafone este numărul doi pe piața locală de telefonie mobilă. În top 100 Cele mai valoroase companii din 2011, Vodafone ocupă poziția 5 având o valoare de 2.000 mil. Euro”.
2. Cosmote
Fondată: 1998, , sub numele Cosmorom
Acționari: 75% grupul OTE, 25% Deutsche Telekom
Scurt istoric: COSMOTE România, membră a grupului COSMOTE, s-a lansat pe piața românească în decembrie 2005, cu scopul de a face telefonia mobilă accesibilă tuturor românilor.
Tabelul 3.2. Date financiare (lei):
Sursa: Ministerul Finanțelor, Registrul Comerțului
„De la începutul activităților sale comerciale, Cosmote România și-a asumat un plan ambițios de extindere a rețelei, precum și o strategie de a furniza servicii de telefonie mobilă de calitate, accesibile tuturor, câștigând titlul de operatorul cu cea mai rapidă dezvoltare din România. La finalul anului 2012, cota de piață a Cosmote România era de aproximativ 24,5%. Veniturile din 2012 au fost de 462,8 milioane euro. Marja proforma EBITDA (câștiguri operaționale înaintea dobânzilor, taxelor și amortizărilor) a crescut cu 4,4 puncte procentuale, la 25,8% versus 2011, reflectând îmbunătățiri operaționale semnificative. Valoarea EBITDA s-a ridicat la 119,5 milioane euro, crescând cu 19,4% comparativ cu anul anterior. La finalul primului trimestru al 2013, numărul total de clienți a fost de 6,1 milioane, proporția abonaților fiind de 24,9%, aproximativ la același nivel cu T1 2012, ca urmare a creșterii segmentului business și a ofertelor pentru segmentul rezidențial. Cosmote România investește constant în dezvoltarea lanțului său de distribuție națională, care consta, la finalul lunii martie 2013, în aproximativ 540 de puncte de vânzare în întreaga țară. Cosmote România a lansat comercial serviciile 4G, în București (zona de nord), Otopeni, Ploiești, Cluj, Iași și în stațiunile turistice Sinaia, Bușteni, Predeal la sfârșitul lunii aprilie. Rețeaua 4G furnizează o experiență de utilizare semnificativ îmbunătățită, permițând viteze de descărcare de până la 75 Mbps, respectiv de încărcare de până la 37,5 Mbps. Banda astfel extinsă este disponibilă pentru a răspunde exigențelor crescânde ale consumatorilor în privința capacității serviciilor de date. În top ZF 100 Cele mai valoroase companii din 2013, Cosmote ocupă poziția 31 având o valoare de 470 mil. Euro”.
3. RCS&RDS
RCS & RDS și-a dezvoltat propria infrastructură de telecomunicații pe suport de fibră optică și acoperă cu servicii de cablu TV, internet, telefonie fixă și mobilă peste 200 orașe din . RCS & RDS este lider pe piața din România în furnizarea serviciilor de internet și de televiziune prin cablu și satelit și este cel mai mare furnizor alternativ de servicii de telefonie fixă. De asemenea RCS & RDS este singura companie de telecomunicații din România care oferă pachete complete, cu 4 servicii: televiziune prin cablu sau satelit Digi TV, internet de mare viteză Digi Net, telefonie fixă Digi Tel și telefonie mobilă Digi Mobil. Pentru toate pachetele de servicii, compania practică cele mai accesibile tarife de pe piață.
Tabelul 3.3. Date financiare (lei):
Sursa: Ministerul Finanțelor
„RCS & RDS și-a dezvoltat propria infrastructură de telecomunicații pe suport de fibră optică și acoperă cu servicii de cablu TV, internet, telefonie fixă și mobilă peste 200 orașe din țară. RCS & RDS este lider pe piața din România în furnizarea serviciilor de internet și de televiziune prin cablu și satelit și este cel mai mare furnizor alternativ de servicii de telefonie fixă.
De asemenea RCS & RDS este singura companie de telecomunicații din România care oferă pachete complete, cu 4 servicii: televiziune prin cablu sau satelit Digi TV, internet de mare viteză Digi Net, telefonie fixă Digi Tel și telefonie mobilă Digi Mobil. Pentru toate pachetele de servicii, compania practică unele dintre cele mai accesibile tarife de pe piață. RCS & RDS este o companie cu o experiență de 15 ani în furnizarea soluțiilor de telecomunicații.
Operatorul de telecomunicații avea în 2011 peste 6.900 angajați și dispune de un număr de peste 200 puncte de prezență la nivelul întregii țări. RCS & RDS este totodată unul din cei mai importanți operatori din regiune. Până la începutul anului 2013 compania furniz servicii de telecomunicații și în Spania, Italia, Ungaria, Cehia, Slovacia, Croația și Serbia. În martie 2013 RCS&RDS a ajuns la un acord de vânzare a operațiunilor din Croația către Telekom Austria. În luna mai 2013, compania a ajuns la un acord de vânzare al operațiunilor din Slovacia, către Slovak Telekom, o subsidiară a Deutsche Telekom. În top ZF 100 Cele mai valoroase companii din 2013, RCS&RDS ocupă poziția 10 având o valoare de 1.056 mil. Euro”.
Concluzii:
În România, sectorul telefoniei mobile este unul în care profiturile sunt extrem de mari. Pâna la apariția Cosmote, piața telefoniei mobile a fost împărțită frățește între Orange și Vodafone. Companiile încearcă să profite la maximum de capacitatea unei piețe de a furniza rate de profit cat mai mari. Daca utilizatorul român de telefonie mobilă este dispus să plăteasca prețurile actuale practicate de companiile existente pe piață, aceste profituri nu sunt nici mari, nici indecente, ci normale.
Concluzii și propuneri
Bibliografia va cuprinde lucrările consultate și utilizate pe parcursul tratării temei (în ordinea alfabetică a numelui autorilor).
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Recrutarea Si Selectia Activitati de Baza ale Managementului Resurselor Umane (ID: 145711)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.