Recrutarea Si Selectarea Salariatilor
Lucrare de Licență
Recrutarea și selectarea salariaților
-Studiu aplicativ S.C. Arabesque. S.R.L.-
Cuprins
Introducere
1. Considerații generale privind resursele umane și managementul acestora
1.1. Considerații privind resursele umane și rolul lor în succesul organizațiilor
1.1.1. Definirea resurselor umane
1.1.2. Rolul și caracteristicile resurselor umane în succesul întreprinderilor
1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane
1.2. Ipostaze ale resurselor umane în teoria economică
1.2.1. Resursele umane și capitalul uman. Capital intelectual și capital uman
1.3. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane
1.3.1 Definirea managementului resurselor umane
1.3.2. Definiri ale managementului resurselor umane în literatura românească de management
1.3.3. Managementul resurselor umane în viziunea autorilor străini
1.3.4. Apariția și evoluția funcției resurselor umane
1.4. Managementul resurselor umane și managementul de personal
2. Activități ale managementului resurselor umane
2.1. Recrutarea și selecția resurselor umane
2.2. Analiza și proiectarea funcției
2.3. Recrutarea personalului
2.4. Procesul de selecție a personalului
3. Studiu aplicativ la SC.ARABESQUE.SRL
Bibliografie
Introducere
“Lumea afacerilor se află într-un proces de continuă schimbare”. Această frază a dominat și domină economia ultimilor decenii. Organizațiile își întocmesc planuri strategice, încearcă să prevadă schimbarea și se adaptează din mers unui mediu în perpetuă transformare, unor piețe care își lărgesc granițele sau unor cerințe mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.
Resursele umane, la rândul lor, trebuie să fie cele potrivite…la locurile potrivite…cu abilitățile potrivite…la timpul potrivit. Angajații nu se mai împart în muncitori și șefi, ci în lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte, consultanți etc. Este căutat cu orice preț succesul în afaceri, iar asupra angajaților acționează o presiune imensă -cea care îi face responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.
Drept urmare, dacă alte științe sau domenii de știință au dispărut din atenția generală, cel puțin în momentul de față, managementul resurselor umane este privit ca una dintre pârghiile care pot împinge afacerile spre reușită, rămânând în atenția teoreticienilor și practicienilor.
Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fără a răspunde mai întâi la întrebarea cine sunt resursele umane și de ce sunt importante pentru companie. Din acest motiv este firesc să încercăm pentru început o sintetizare a opiniilor existente în literatura de specialitate vis-à-vis de resursele umane și de managementul acestora.
Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de acțiune, mijloc de
îmbunătățire a rezultatelor obținute în cadrul firmei, cu luarea în considerare intereselor angajaților. Sistemul angajator-angajat funcționează perfect când sunt identificate și rezolvate interesele ambelor părți, iar managementul resurselor umane, pe lângă alte roluri ale sale, încearcă să identifice și acele pârghii care pot determina satisfacerea în același timp și în aceeași măsură a nevoilor organizației și a resurselor umane.
Situația descrisă anterior este considerată ca fiind una ideală, iar din păcate în
practică este întâlnită relativ rar. La prima vedere, cele două părți par a avea interese opuse: pe de o parte dorința organizației de a obține rezultate maxime pe seama resurselor umane, și pe de altă parte interesele resurselor umane, care consideră că, creșterea cerințelor din partea întreprinderii poate duce la o creștere a presiunii asupra lor.
Managementul resurselor umane poate reduce diferențele de percepție ale celor
două părți și poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu este singura menire a managementului resurselor umane. Identifică resursele umane care sunt cele mai potrivite pentru necesitățile firmei, coordonează integrarea acestora în organizație, evaluează performanțele activității lor, identifică mijloacele cele mai potrivite pentru a le motiva adecvat în realizarea sarcinilor și găsesc metodele de a crea un climat de muncă lipsit de conflicte, care să favorizeze obținerea rezultatelor.
Lucrarea de fată iși propune să trateze aspecte esențiale în recrutarea resurselor umane, punând un accent deosebit pe modalitatea în care acestea sunt manageriate. Prin urmare, pentru a obține o înțelegere exhaustivă, se impune următoarea structură: două capitole teoretice și un studiu de caz aplicativ. Primul capitol tratează o serie de considerații generale și de teorii, formulate de academicieni cu privire la resursele umane, pe când cel de-al doilea se axează pe activitățile de management din cadrul departamentului de R. U. Nu, în ultimul rând pentru a putea observa cum teoria întâlnește practica, un studiu de caz aplicat pe una dintre firmele în dezvoltare din România, S.C. Arabesque S.R.L., va fi prezentat.
1. Considerații generale privind resursele umane și managementul acestora
1.1. Considerații privind resursele umane și rolul lor în succesul organizațiilor
În contextul societății actuale românești, al unei economii în dezvoltare, marea majoritate a managerilor și întreprinzătorilor motivează eșecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizației. Puțini sunt cei care realizează că eșecul s-ar putea datora și utilizării defectuoase a resurselor umane, motivării neadecvate a acestora sau necorelării sistemului de recompense cu performanțele obținute pe seama angajaților. În legătură cu această problemă, Nasbitt și Aburdene menționau că „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”. Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenția asupra importanței acestor resurse și asupra rolului pe care acestea îl pot juca în dimensionarea rezultatelor unei organizații. Întrebarea este dacă acest mesaj lansat de teoreticieni ajunge până la mediul de afaceri, la cei care gestionează resursele întreprinderilor. În situația în care este totuși „recepționat” la nivelul companiilor, există și cazul în care este abordat mai mult declarativ, fără a fi modificate comportamente sau fără a fi puse în practică reguli simple care ar putea schimba atitudini, care ar duce la o planificare strategică a resurselor umane. În prefața cărții „Human Resource Management” – Milkovich și Boudreau afirmă că resursele umane au ajuns în sfârșit în atenția organizatorilor, a șefilor de companii, a directorilor. Prin prezenta lucrare încercăm să vedem dacă acest lucru este valabil și în condițiile unei economii românești aflate într-o tranziție a cărei sfârșit nu se întrezărește.
Indiferent care este titulatura utilizată pentru angajați, perioade îndelungate șefii de firmă au privit resursele umane ca pe o forță de producție – o forță care produce – și nimic mai mult. Autorii mai sus menționați afirmă că „managerii regândesc modul în care își conduc angajații. Au descoperit că succesul lor propriu, ca și succesul organizației lor depinde de decizia lor în ce privește angajații.”
În condițiile unei societăți în permanentă schimbare, în condițiile actuale în care tehnologiile se modifică extraordinar de repede, lipsa de investiții în resursele umane duce mai devreme sau mai târziu la moartea organizației.
Definirea resurselor umane
Noțiunea de „resurse umane” definește o categorie social-economică relativ complexă. Complexă deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte resurse -bani, mașini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalității sale, cu frustrările și trebuințele care îi sunt specifice și care îl fac unic, așa cum unică este și contribuția sa la atingerea obiectivelor organizației din care face parte.
Definițiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează aceste categorii sunt diverse. În continuare vom prezenta câteva formulări reprezentative pentru ceea ce se înțelege în momentul de față prin resurse umane:
• „Resursele umane reprezintă organizația; oamenii reprezintă o resursă
comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală de azi și de mâine, a
tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul
competițional al acestora”.
•„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul
de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”.
• „Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influențează, prin
calitatea pregătirii profesionale și prin participarea sa, progresul firmei”.
• „Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o
importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de
management.
• „Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității
necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și,
relativ, de neînlocuit”.
Definițiile de mai sus relevă importanța resurselor umane în cadrul organizațiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziționării lor actuale în teoria managementului. În ceea ce privește afirmația conform căreia acestea sunt „de neînlocuit”, considerăm că este special exagerată pentru a sublinia dificultatea unui proces care implică costuri suplimentare sporite (cu recrutarea, selecția și eventual cu pregătirea noilor angajați). Chiar dacă în literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de multe ori teoria de management a resurselor umane, Huczynski și Buchanan constatau în „Organizational Behavior” că „resursele umane reprezintă o formulare deranjant de distantă pentru oameni”, afirmând că pentru foarte mulți nu este nimic mai mult decât un jargon inocent care să înlocuiască termenul de „om”. Atunci când planifici „resurse umane” poate fi mai ușor să iei decizii incomode. Formularea sună ca o decizie economică rațională, echidistantă, fără intruziuni morale sau personale. Dacă ar fi utilizat termenul „oameni”, obiectivitatea nu ar fi aceeași. Aceeași autori motivau utilizarea acestui termen prin faptul că percepția resurselor ca pe active și nu ca pe ființe umane face mai ușoară luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai ușor pentru un manager să concedieze resurse umane, decât să concedieze oameni).
1.1.2. Rolul și caracteristicile resurselor umane în succesul întreprinderilor
Marea majoritate a tratatelor de economie prezintă detaliat toate resursele angrenate în procesul economic și importanța lor. Cele mai multe dintre acestea sunt unanime în a afirma că, de departe, cele mai însemnate dintre acestea sunt resursele umane. Astfel, rolul factorului uman în realizarea progresului începe să fie din ce în ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influențează hotărâtor rezultatul economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc să investigheze progresul economic acordă un spațiu, mai larg sau mai restrâns factorului uman și contribuției acestora la obținerea rezultatelor.
Cu toate că oamenii sunt „măsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul în cadrul firmelor importanța lor este apreciată la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivării, la teama că angajații, prin realizarea propriei lor importanțe vor cere drepturi salariale sporite.
Indiferent însă de atitudinea întâlnită în practică, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reținut manager nu poate tăgădui că resursele umane sunt cele care identifică oportunitățile strategice ale organizației, care concep bunurile și serviciile de la faza de idee până la realizarea lor fizică și care le comercializează.
Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noțiuni care relevă importanța lor. Nuînsemnate dintre acestea sunt resursele umane. Astfel, rolul factorului uman în realizarea progresului începe să fie din ce în ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influențează hotărâtor rezultatul economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc să investigheze progresul economic acordă un spațiu, mai larg sau mai restrâns factorului uman și contribuției acestora la obținerea rezultatelor.
Cu toate că oamenii sunt „măsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul în cadrul firmelor importanța lor este apreciată la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivării, la teama că angajații, prin realizarea propriei lor importanțe vor cere drepturi salariale sporite.
Indiferent însă de atitudinea întâlnită în practică, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reținut manager nu poate tăgădui că resursele umane sunt cele care identifică oportunitățile strategice ale organizației, care concep bunurile și serviciile de la faza de idee până la realizarea lor fizică și care le comercializează.
Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noțiuni care relevă importanța lor. Numeroși autori le caracterizează ca fiind„importante”, „unice”, iar Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmație simplă toate meritele acestora: „resursele umane reprezintă organizația”.
În același sens, Boudreau și Milkovich afirmă că „deși instalațiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante”.
Rolul resurselor umane este clar și în ceea ce privește implicarea lor în creșterea eficienței: „oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale”, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.
Pornind de la rolul lor în cadrul organizației putem caracteriza într-o manieră generală resursele umane ca fiind condiție sine qua non a existenței procesului de producție (munca – factor de producție), factor ce poate influența direct nivelul performanței organizației fiind implicat în planificarea și derularea activității.
Ca o sinteză a afirmațiilor de mai sus putem concluziona că resursele umane nu reprezintă altceva decât active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a obiectivelor organizației, mijloace care pot condiționa succesul organizației, prin utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale, instituționale, prin modul în care își pun capacitățile intelectuale și creative în slujba îndeplinirii sarcinilor”.
1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane
După ce am evidențiat rolul resurselor umane, este firesc să vedem în ce mod resursele umane contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației. O serie de capacități fizice și intelectuale ale resurselor umane sunt importante din prisma modului în care acestea sunt folosite în cadrul organizației. Dintre caracteristicile resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potențatori ai progresului
(+) în timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot încetini progresul organizației
(-):
(+) potențialul de creștere și dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;
(+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse;
(+) spre deosebire de resursele materiale care se confruntă periodic cu uzura morală, resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul actual revoluționar din punct de vedere al evoluției informației și tehnicii;
(+) starea (vârsta, gradul de cultură etc.) acestora influențează, sau ar trebui să
influențeze politicile de resurse umane (principiul respectării individualității
personalului);
(+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor deficiențe cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;
(-) sunt influențate de mentalități, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;
(-) sunt adeseori refractare la schimbare;
(-) dificil de gestionat – dacă mijloacele materiale și financiare sunt relativ ușor de gestionat, resursele umane pot avea reacții imprevizibile;
(-) deciziile în domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece
afectează structuri sociale și modul de viață al individului; în ciuda faptului că denumirea de resurse umane permite o anume detașare, cel care este afectat este omul, individul.
Listarea acestor puncte tari și slabe ale resurselor umane nu este suficientă. Ele trebuie mereu avute în vedere într-o încercare permanentă de a exploata la maxim plusurile și de a reduce sau preîntâmpina efectele minusurilor.
Deosebit de importante, resursele umane au ajuns să devanseze ca importanță celelalte resurse, reușind în perioada actuală să fie în realitate „anunțata revanșă a resursei umane” denumită astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul în care resurselor umane li se va acorda locul pe care îl merită pe deplin și introducerea acestora într-un sistem unitar alcătuit din toate celelalte resurse care trebuie să conducă la un output optim al organizației.
1.2. Ipostaze ale resurselor umane în teoria economică
Managementul resurselor umane și economia muncii operează cu o multitudine de termeni al căror conținut se întrepătrunde adesea. Dorința specialiștilor de a aprofunda domeniile de știință legate de resursele umane au dus la o avalanșă de noțiuni care, datorită sferelor comune de cuprindere au fost folosite adesea eronat când au fost preluate în practica economică. Tocmai din acest motiv intenționăm să realizăm o prezentare a acestora și să îi raportăm la conceptul actual de resurse umane.
Forța de muncă a fost introdusă în categoria mijloacelor de producție odată cu trecerea de la feudalism la capitalism, când sfera forțelor de producție s-a lărgit considerabil. Din acest moment omul a început să fie tratat ca „forță de producție” la fel ca și celelalte mijloace de producție.
Orânduirea socialistă a adus o nouă perspectivă asupra forței de muncă prin introducerea teoriei omului-producător, proprietar, beneficiar, teorie însă care nu a modificat cu nimic caracterul de marfă al muncii, ci a înlocuit relațiile caracteristice feudalismului celor specifice capitalismului. Acest triplu statut a rămas doar în stadiu de deziderat.
Toate aceste modificări au determinat mutații în obiectul contractului de muncă, deoarece aceasta nu mai este munca, ci este “factorul uman al producției, respectiv capacitatea sa de muncă”, ansamblul competențelor de care dispune, competențe date de calificare, experiență etc. De asemenea în societatea actuală, munca sau capacitatea de muncă a unui individ nu devine prin actul de vânzare a acesteia proprietatea în ansamblu al celui ce plătește munca-marfă, deoarece se prestează o anumită cantitate de muncă, care este dată de regulile proprii ergonomiei și de cele dictate de reglementările protecției sociale.
Doar în societățile avansate capitaliste oamenii muncii se apropie de dublul statut de producători și beneficiari, de „factori ai dezvoltării economico-sociale, cât și de beneficiari ai acestui proces prin transformarea calitativă a conținutului muncii, prin reducerea marilor discrepanțe între clasele sociale, printr-o relativă comunitate de interese „a celor care posedă, administrează și a celor care lucrează” prin „asigurarea unei abundențe de bunuri și servicii”.
Fiind mai mult decât o forță de producție, individului în actuala societate îi stă în putere să se realizeze ca ființă complexă. Cu toate că se menține caracterul de marfă al factorului uman aceasta capătă valențe noi conferite de cadrul specific economiei de piață, „omul fiind mai mult decât o marfă”. La acestea au contribuit o serie de pârghii legislative, politice și economice, redistribuirea venitului național, politica impozitelor progresive pe venituri, participarea directă a salariaților la distribuirea venitului prin creșterea numărului acționarilor din rândul funcționarilor organizațiilor, participarea atât la îndeplinirea deciziilor cât și la elaborarea lor, politica privind drepturile omului etc.
În condițiile economiei moderne de piață, factorul uman și-a modificat natura și modul în care poate condiționa creșterea performanței organizației, evoluția utilizării acestuia fiind sintetizată în figura care urmează, împreună cu câteva „ipostaze” ale factorului uman.
Astfel, dacă la început a fost utilizat cu preponderență termenul de „forță de muncă”, industrializarea și revoluția tehnică au impus introducerea unor termeni suplimentari care să includă și să evidențieze complexitatea actuală a procesului muncii, care, în afară de munca brută, impune din ce în ce mai mult folosirea capacităților intelectuale ale individului. În societatea actuală, pe piața muncii, calități precum creativitatea, inteligența și alte abilități intelectuale au început sa fie prețuite și plătite mai bine decât forța de muncă brută. Drept urmare, în noul context al evoluției economice mondiale, capătă o relevanță aparte elemente de tipul stocului de capital uman, potențialul creativ ș.a. Unii autori subliniază chiar că se impune o reconsiderare a accepțiunii generale legate de conceptul de resurse umane întrucât conținutul muncii s-a schimbat radical. În acest sens, definitorii pentru resursele umane sunt: creativitatea și capacitatea de inițiativă, capacitatea de asimilare și folosire a tehnologiilor informaționale și a neo-tehnologiilor.
1.2.1. Resursele umane și capitalul uman. Capital intelectual și capital uman
Evoluția rapidă a mediului economic sub influența factorilor în continuă mișcare determină schimbări rapide în teoria economică. Aceasta din urmă încearcă să țină cont de modificările mediului macro și microeconomic, teoretizând realități și încercând să ofere soluții pertinente problemelor apărute în practică.
Rapiditatea cu care noțiunile se succed duc uneori la o înțelegere incompletă a acestora și la confuzii în utilizare termenilor. Este uneori și cazul conceptelor de „capital uman” și „capital intelectual”.
În prezent, la valoarea totală a unei afaceri, în afara valorilor financiare și a bunurilor fizice se adaugă și alte valori: imaginea companiei, marca, brevete și alte proprietăți intelectuale etc., toate acestea formând valoarea totală de piață a afacerii.
O definiție simplă care poate fi dată caracterizează capitalul intelectual ca fiind ansamblul cunoștințelor dintr-o organizație. Din acest motiv, percepția asupra capitalului intelectual nu poate fi statică, ci trebuie să fie una dinamică, determinată de acumulările permanente care au loc. Cunoștințele se constituie astfel în resurse intangibile, care, pe lângă valorile tangibile dau valoare totală afacerii. Mergând mai departe, Edvison și Malone (1997) au caracterizat resursele intangibile ca o sumă de valori a tuturor relațiilor existente în interiorul și exteriorul unei organizații, incluzând aici și relațiile stabilite cu clienții și furnizorii, ca și valorile rezultate din numele firmei, imaginea organizației.
Referindu-se la capitalul intelectual, în „Human Resources Management” Armstrong identifică trei elemente ale capitalului intelectual:
1. Capitalul uman – cunoștințele, îndemânările și abilitățile angajaților dintr-o
organizație;
2. Capitalul social – acumularea și distribuirea cunoștințelor derivate din
multitudinea relațiilor stabilite în interiorul și exteriorul organizației;
3. Capitalul organizațional (numit și capital structural) – definit ca fiind cunoștințele “instituționalizate” pe care le posedă o organizație și care sunt stocate în bazele de date, manuale ș.a..
În ciuda faptului că de multe ori au fost generate confuzii în utilizarea celor două concepte, specialiștii sunt unanimi în a afirma că resursele umane nu sunt echivalente cu capitalul uman. Resursele umane generează, stochează și folosesc cunoștințe (capitalul uman). Acestea sunt amplificate de interacțiunile dintre ele (capitalul social) pentru a genera cunoștințele instituționalizate care sunt în posesia organizației (capital organizațional). Același autor oferă o distincție clară între cele două categorii afirmând: „capitalul organizațional rămâne chiar dacă angajatul pleacă: capitalul uman este activul intelectual care merge acasă în fiecare noapte împreună cu angajatul organizației”.
Termenul de capital uman a fost introdus de Schulz în 1961 , urmând ca același autor să realizeze o caracterizare a acestuia: „consider toate abilitățile umane ca fiind fie înnăscute, fie dobândite. Calitățile care sunt valoroase și pot să sporească prin anumite investiții fac parte din capitalul uman”.
Ideea de a investi în capitalul uman a fost pentru prima dată dezvoltată de Adam Smith (1776), care a argumentat în „Avuția Națiunilor” că „diferențele între diferiți indivizi cu diferite niveluri de educație și antrenament reflectă diferențele în returnarea costurilor folosite pentru dobândirea acestor calități. Returnarea investițiilor în dobândirea unor calități poate fi deci comparată cu returnarea lor în capitalul fizic.”21
Calitățile care alcătuiesc capitalul uman sunt „zestrea” cu care salariații vin în companie și pe care le vor gestiona în folosul propriu și al organizației din care fac acum parte.
Sintetizând putem spune despre capitalul uman că este format din resurse intangibile pe care angajații le oferă angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus, este evident că resursele umane decid dacă, când, și în ce măsură vor folosi capitalul uman pe care îl posedă. Firma, prin salariul pe care îl plătește asigură folosirea lor în procesul muncii, acesta putând fi interpretat ca un mijloc de plată pentru închirierea serviciilor sau abilităților de către angajator.
Elementele umane dintr-o organizație sunt acele active capabile să învețe, capabile să se schimbe, care pot fi inovative. Pot fi creative, iar în cazul în care organizația găsește pârghii adecvate de motivare, acestea pot asigura succesul întreprinderii pe termen lung. Valoarea în cadrul unei întreprinderi este creată de cunoștințele și abilitățile angajaților. Tocmai din acest motiv capitalul uman trebuie menținut și dezvoltat.
Rămâne la latitudinea angajaților dacă vor folosi la maxim capacitățile pe care le posedă. Drept urmare, managerii de resurse umane trebuie să motiveze angajații și să îi determine să își pună la dispoziția firmei toate cunoștințele și abilitățile. Posesorul acestor cunoștințe și abilități rămâne angajatul, firma nefăcând nimic altceva decât să le „închirieze” contra unei recompense sau a unui salariu. Mai mult decât atât, angajații pot dobândi, pe lângă un nivel mai ridicat al câștigului bănesc, o mai mare satisfacție la locul de muncă, oportunități sporite în propria carieră, și, nu lipsit de semnificație în prezenta perioadă, o siguranță mai bună a locului de muncă. Investițiile în capitalul uman pot fi realizate de firme sau de către angajați, interesați de propria formare profesională. Uneori, investiția în propria pregătire poate fi o garanție în găsirea unei slujbe mai bine plătite. Alteori poate oferi garanția păstrării slujbei actuale. Această investiție poate însemna costuri uneori ridicate pentru individ, materializate în costuri financiare, în timp investit și în efortul realizat pe parcursul pregătirii.
Din acest motiv, decizia de a investi în propria pregătirea poate fi una dificilă, fiind determinată de beneficiile care vor fi obținute, beneficii care trebuie să fie mai mari decât costurile.
Dacă în multe dintre țările europene angajații sunt responsabili mai mult sau mai puțin de perfecționarea lor profesională, în Japonia compania este cea care estimează nevoia de „training” a angajaților și care o realizează și efectiv. Costurile revin în acest caz în mare majoritate întreprinderii, dar, luând în considerare că angajații rămân în aceeași companie o perioadă foarte îndelungată, această investiție în capitalul uman este mereu recuperată și generatoare de efecte superioare și de valoare adăugată.
1.3. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane
1.3.1 Definirea managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent. Recent sub această formă și denumire, pentru că activitățile conținute de managementul resurselor umane au existat într-o formă sau alta și au evoluat odată cu practica și teoria economică modernă.
Domeniul care se ocupă de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat denumiri diverse – conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcția de personal ș.a. Odată însă cu apariția managementului și cu introducerea termenului în multiple domenii de activitate, a fost firesc ca conceptul de management să se răsfrângă și asupra a ceea ce înseamnă gestionarea lor justă în vederea obținerii de rezultate superioare.
Toate activitățile, care în trecut erau trecute în sfera personalului, fac parte în prezent din domeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importanța resurselor umane și a managementului acestora s-a accentuat datorită necesității organizațiilor de a se adapta la un mediu dinamic și competitiv.
În opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a “desprins din
managementul general, s-a diferențiat și autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general”.
În tradiția îndelungată a școlii românești de management au existat o multitudine de opinii în ceea ce privește definirea managementului resurselor umane. Managementul general, odată cu creșterea în complexitate a mediului economic și cu încercarea de a descoperi acele căi menite să asigure succesul în cadrul unei organizații, s-a diversificat continuu și a dat naștere la o serie de subdomenii care cu timpul au dobândit metodă și obiect propriu de studiu, devenind în acest mod discipline sau științe de sine stătătoare. Acesta a fost și cazul managementului resurselor umane care, cu timpul, și-a individualizat sfera de cuprindere și de acțiune ocupând un loc de sine stătător.
1.3.2. Definiri ale managementului resurselor umane în literatura românească de management
Pornind de la conceptul general și de la înțelesul său, „managementul resurselor umane” ar trebui să nu însemne nimic mai mult decât „conducerea resurselor umane”. Complexitatea economiei și a obiectului de studiu al acestei discipline și științe duce însă la o serie de completări și mențiuni menite să completeze o formulare mult prea facilă și simplistă ca cea mai sus amintită. Până și termenul de conducere este unilateral și în neconcordanță cu ceea ce pune în prezent pe tapet managementul resurselor umane: motivare, participare, mutualitate.
Chiar dacă completările suplimentează sfera sa de cuprindere, nu înseamnă că managementul resurselor umane este perfect izolat de managementul general. Noțiunile cu care operează și finalitățile sunt comune: ambele urmăresc atingerea viziunii întreprinderii și îndeplinirea misiunii acesteia. De asemenea, fără managementul general, managementul resurselor umane ar fi suspendat, fără a avea cadrul operațional care să îi permită punerea sa în practică.
Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrâns și mai specializat, iar din punct de vedere al abordării științifice,managementul resurselor umane se subordonează în cadrul mult mai larg al managementului general care reunește la rândul său numeroase alte domenii specializate.
Literatura de specialitate oferă mai multe definiții pentru managementul resurselor umane, iar mai cu seamă perioada contemporană a impus o concepție nouă asupra personalului, diferită de cea tradițională:
• V. Lefter, A. Manolesc-„ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se
referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși
angajații”;
• R.L. Mathis, P.C. Nica ș.a. -„managementul resurselor umane
presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale (…). Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor”;
• P. Burloiu – „Managementul resurselor umane reprezintă un complex de
măsuri concepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă”;
• A. Rotaru, A. Prodan – „ Managementul resurselor umane este o funcție
a organizațiilor economice, aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât și al relațiilor de muncă (…). Managementul personalului/resurselor umane reprezintă managementul strategic și operațional al activităților care se concentrează asupra asigurării și menținerii personalului organizației și condițiile mediului economic și social în care ea acționează”.
Definițiile prezentate sunt rezultatul unor acumulări și completări ce au survenit pe parcursul evoluției funcțiunii de resurse umane la nivelul întreprinderii și pe parcursul adaptării permanente a acesteia la realitățile economice și sociale. În general, definițiile date vin să expliciteze următoarele puncte: care este misiunea managementului resurselor umane, care sunt activitățile specifice și în ce măsură acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizației.
1.3.3. Managementul resurselor umane în viziunea autorilor străini
Managementul resurselor umane presupune o abordare strategică și coerentă a managementului celui mai de preț bun al organizației: oamenii, muncind individual și în colectiv pentru a contribui la atingerea obiectivelor.
Această nouă dimensiune a „conducerii” personalului include o perspectivă strategică și o adaptare la mediul în care managerul de personal se adaptează prin întărirea poziției și a competenței care este solicitată de o nouă situație. O analiză mai detaliată poate duce la concluzia că apariția managementului resurselor umane nu a fost o schimbare „revoluționară”, ci mai degrabă una „evoluționară”, deoarece s-a dezvoltat din managementul personalului.
Afirmația conform căreia managementul resurselor umane este singurul drum către succes este cu siguranță exagerată, ca și etichetarea sa ca formă singulară, unică de a realiza un profit mai mare la nivelul organizației. Însă este perfect adevărat că un management just al resurselor umane permite obținerea unor avantaje competitive care pot plasa firma pe locuri superioare pe piață. Definițiile care urmează prezintă abordarea managementului resurselor umane de către unii dintre cei mai reputați specialiști ai acestui domeniu din perioada contemporană:
• Fisher, Shaw -„Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul
deciziilor și practicilor manageriale care afectează și influențează direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizație„;
• Certo-„Managementul resurselor umane este o perspectivă de
management cu dimensiuni teoretice și prescriptive , care argumentează nevoia de a stabili o serie integrată de politici de personal în concordanță cu strategia organizației, care asigură calitatea vieții muncii, antrenare și performanță din partea angajaților și și eficiență și avantaj competitiv”;
• Huczynski, Buchanan – „Managementul personalului reprezintă o funcție specializată de management, responsabilă de determinarea și implementarea politicii și procedurilor care determină etapele ciclului de angajare, printr-o manieră care contribuie atât la bunăstarea și calitatea muncii angajaților cât și la eficiența organizațională. Managementul resurselor umane este o perspectivă managerială, cu dimensiuni teoretice și prescriptive, argumentând nevoia de a stabili o serie de politici integrate de personal în acord cu strategia organizației, astfel asigurând calitatea procesului muncii, angajamente mari și performanțe din partea angajaților, o eficiență organizațională precum și avantaje competitive”
• Cole – „Managementul resurselor umane implică rolul de conducere a unui colectiv, care se referă în esență la stăpânirea și dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor organizației”.
• Storey – „Managementul resurselor umane poate fi văzut ca un set de
politici info-relaționale cu o susținere ideologică și filozofică. Sunt necesare 4 aspecte care constituie versiunea completă a acestuia: o rețea proprie de „crezuri și presupuneri, decizii de informare”, „încredere strategică a managementului de personal”, „implicarea centrală a managerilor de nivel, încredere într-un set de norme menite să armonizeze” și o justă potrivire a relațiilor de angajare și a relațiilor dintre angajați. Scopul definițiilor este să dea o explicație succintă unei noțiuni noi. Din aceste motiv de foarte multe ori este dificil să cuprinzi întreaga paletă de activități care sunt abordate. De multe ori „miezul” definiției omite o întreagă varietate de arii în care funcția este implicată. Acestea includ comunicarea dintre angajați, negocierea colectivă, schimbările organizaționale, sănătatea și protecția muncii si o varietate de servicii de recompensare sau de asistență pentru angajați.
Au fost realizate îndelungi încercări în găsirea unei definiții unice a managementului resurselor umane, încercări care nu au fost încununate de succes. Trebuie să recunoaștem însă că ceea ce înseamnă „definiție unică” este relativ greu de atins, dacă nu cumva chiar imposibil, asta deoarece mediul în continuă schimbare impune mereu modificări și lărgirea sferei de cuprindere. În acest sens de multe ori definițiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o folosesc să o definească într-o manieră ce corespunde scopurilor autorului.
O caracteristică comună a definițiilor de mai sus este că sunt exprimate în termeni structurali care descriu managementul resurselor umane ca pe o funcție organizatorică, existând însă posibilitatea ca o firmă să adopte o perspectivă a managementului resurse umane fără să aibă însă un compartiment de personal. Și acesta deoarece multe dintre atribuțiile managementului resurselor umane revin managementului general. (Hucynski 2001)
1.3.4. Apariția și evoluția funcției resurselor umane
Activitățile ce vizează resursele umane au avut o evoluție ce a debutat cu aproximație la începutul secolului XX în Anglia. În acea perioadă a început să se contureze welfare-ul și ideea că sprijinirea salariaților poate determina o creștere a eficienței acestora în procesul de producție în timp.
În perioada de început a capitalismului, forța de munca a fost considerată în exclusivitate cost si nu resursă. Până și ideea de a investi în muncitori ar fi părut ciudată și neobișnuită. Începuturile au fost constituite de preocupări pentru reducerea sau eliminarea conflictelor dintre salariați și patroni, conflicte care aveau la bază condițiile de muncă. Treptat, pe lângă acestea, în sfera preocupărilor au început să intre și problemele legate de selecția și recrutarea personalului, salarizarea și disciplina muncii. Un important pas înainte a fost făcut în perioada dintre cele două războaie mondiale, când a avut loc separarea funcției de personal a întreprinderii într-un compartiment separat care avea drept sarcină gestiunea mai riguroasă a colectivelor de salariați. După cel de-al doilea război mondial responsabilitățile acestuia au sporit, în atribuțiile sale intrând și formarea profesională.
Rolul important al managementului resurselor umane a început să se contureze abia la finele anilor `60 și începutul anilor ´70 ai secolului XX, perioadă în care au început să fie folosite pârghiile de creștere a eficienței muncii pe seama folosirii adecvate a resurselor umane. Pe lângă atribuțiile clasice ale compartimentului de personal au fost incluse altele noi, cum ar fi proiectarea posturilor, creșterea productivității muncii, motivarea personalului mergând în perioada actuală până la participarea managerilor de personal la elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei.
Ideea de bază la ora actuală este perpetuarea unei ocupări eficiente și a unui progres care se oglindește în structura resurselor umane pe domenii de activitate, pe grupe de vârstă și pe grade de calificare. Resursele umane vor avea în viitor un rol deosebit de important si va trebui să facă față unor noi concepte de muncă, diferite de cele clasice, așa cum un rol important va fi jucat de către acestea în sistemul informaticii și în ramurile revoluționare. Probabil, dintr-o poziție puțin exagerată, abilitatea de a adopta schimbarea și de a te adapta la schimbare poate deveni formă majoră de obținere a avantajului competitiv la nivel de organizație și de regiune în următoarea decadă.
Manifestându-se în permanență într-un mediu concurențial, care se accentuează pe zi ce trece, firmele se preocupă susținut pentru utilizarea superioară calitativă și cantitativă a resurselor umane datorită faptului că productivitatea muncii este direct influențată de calitatea prestației acestora. Sfera managementului resurselor umane s-a schimbat deceniu după deceniu. Acest lucru este firesc, dacă ținem cont de concepția sistemică conform căreia organizația se supune unui ansamblu de influențe de natură și intensitate diferită. Mai mult decât atât, mediul economic în continuă schimbare ne determină să afirmăm că, conținutul acestuia se va modifica în continuare, în domenii cum ar fi activitatea economică în general, tipul muncii, modificări determinate de continua modificare a tehnologiilor, de modificarea valorilor sociale, de schimbările demografice etc. În Managementul resurselor umane, Rotaru și Prodan identifică mutațiile care vor surveni în acest domeniu:
– schimbări în economie: competiția globală, schimbările ocupaționale și
industriale, modificări în educația și în sfera cunoștințelor necesare pentru
angajarea în diferite funcții;
– schimbări demografice și în domeniul forței de muncă: creșterea ponderii
femeilor în totalul populației, îmbătrânirea populației în vârstă de muncă;
– schimbări în tipul / fundamentele muncii: schimbări în tipologia muncii,
apariția angajaților cu timpi parțiali de muncă, programe alternative de
muncă, lucrul la domiciliu etc.
– schimbări în valorile sociale: redefinirea familiei și a rolului acesteia în
societate, modificare în sfera valorilor sociale, a drepturilor angajaților etc.
Debutul activităților ce s-au plasat în sfera resurselor umane sau care au arătat
interesul pentru oameni este identificat de unii autori (Armstrong’ 2001, Huczynski și Buchanan’2001) ca având loc în anii 1890 în Marea Britanie, când au fost numiți primii inspectori – lucrători industriali responsabili cu bunăstarea angajaților. În 1913 a fost înființată Asociația Lucrătorilor de Welfare (Welfare Workers’Association) care s-a transformat în 1917 într-o asociație cu 400 de membrii. După alte schimbări succesive de nume, în 1931 s-a intitulat Institutul de management al muncii (Institute of Labour Management). În 1939 existau 760 de practicieni în managementul de personal în Marea Britanie. Primele cursuri în teoria și practica de personal și munca de welfare sunt susținute la Școala Economica din Londra (London School of
Economics) cu peste 800 de absolvenți în primii trei ani. Institutul de management al muncii este viitorul Institut de Management al personalului (1946), actualul Institut pentru Personal și Dezvoltare.
Am prezentat modelul evoluției din Anglia, deoarece într-o măsură mai mare sau mai mică acest model se regăsește la nivelul tuturor economiilor naționale, cu mențiunea că pentru unele evoluția a fost poate mai rapidă iar pentru altele mai lentă.
Prezentarea istorică a evoluției funcției de resurse umane apare aproape în toate materialele teoretice. Acest interes este explicat de Huczynski și Buchanan prin trei puncte care motivează interesul încă viu pentru acest cadru istoric acum, în zilele noastre:
1. Imaginea administrativă asupra funcției de personal încă supraviețuiește –
managementul personalului încă nu s-a „scuturat” complet de imaginea
tradițională a unei funcții administrative lucrând în afara imperativelor comerciale.
2. O înțelegere a modului în care a evoluat funcția de personal și s-a dezvoltat
în trecut, permite evidențierea și evaluarea progreselor realizate, relevarea
„noului”.
3. Funcția de personal luptă încă pentru a-i fi recunoscute toate meritele și
contribuțiile pe care le aduce la eficiența organizațională.
Literatura de specialitate agreează o periodizare care cuprinde următoarele etape:etapa empirică, etapa bunăstării sau prosperității, administrarea personalului, managementul personalului (cu faza de dezvoltare și faza matură) și managementul resurselor umane (cu două faze de dezvoltare)
1.4. Managementul resurselor umane și managementul de personal
Până nu demult funcția de personal apărea în organigrama firmelor sub alte denumiri față de cele care sunt utilizate în prezent. Denumiri precum „compartiment de personal”, „compartiment de salarizare” erau uzuale iar personalul administrativ și cel de conducere le acceptaseră ca pe o componentă a organizării și conducerii. În ultimele decenii aceste categorii au fost înlocuite treptat cu „compartimentul de resurse umane” , iar mulți dintre angajații firmelor nu au știut niciodată care a fost mecanismul care a determinat schimbarea acestora, mai ales că majoritatea dintre ei nu identifică diferențe semnificative între aceste noțiuni.
Unul dintre primii care a ridicat această întrebare a fost David Guest (1989),
„Personal și MRU: care este diferența?”. Un răspuns la această întrebare a fost dat de Armstrong (1987,1991), de Huczynski și de alți specialiști care au apreciat că se poate ca „managementul resurselor umane să fie doar un vin vechi în sticle noi”. Pe lângă această posibilitate, Armstrong evidențiază însă că, managementul resurselor umane are cel puțin meritul de a scoate în evidență avantajul tratării oamenilor ca pe resurse cheie și de a descrie această componentă de management ca fiind atribuția directă a top-managementului, ca parte a procesului de planificare strategică a întreprinderii. Realitatea este că managementului de personal i-a fost acordată aproape în toate organizațiile insuficientă atenție iar mulți specialiști văd această nouă sticlă sau nouă etichetă ca pe un mod care ar trebui să ducă la rezolvarea acestei deficiențe.
Un studiu comparativ asupra modului în care sunt percepute resursele umane, asupra abordării comunicării și a motivării, a rolului resurselor umane în realizarea obiectivelor companiei poate evidenția deosebiri și similarități între managementul resurselor umane și managementul de personal.
Scopul unui astfel de studiu comparativ ar fi să identifice exact care sunt punctele comune și care sunt aspectele care deosebesc managementul resurselor umane de managementul de personal. Parcurgerea materialelor autorilor străini ne-au permis formularea următoarelor similarități și diferențe între managementul resurselor umane și managementul de personal.
Similarități:
• și în cazul managementului de personal, ca și în cel al managementului
resurselor umane strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
• valorile managementului de personal și ale MRU sunt identice în ceea ce
privește „respectul pentru individualitate”, punând în balanță nevoile
individuale și nevoile organizației, și dezvoltând oamenii pentru a achiziționa
nivelul lor maxim de competență și satisfacerea propriilor necesități și pentru a
facilita atingerea obiectivelor organizației;
• managementul de personal, ca și managementul resurselor umane, recunoaște
că una dintre cele mai esențiale funcții este de a găsi și dezvolta oamenii
potriviți cu cerințele mereu în schimbare ale organizației, una dintre funcțiile
principale fiind plasarea și dezvoltarea oamenilor potriviți în și pentru posturile
potrivite;
• caracteristici ale procesului de selecție, de analiză a competenței și performanței,
de selecție, managementul performanței, training, managementul dezvoltării profesionale și tehnicile de recompensare sunt folosite și în managementul de personal și în managementul resurselor umane;
•ambele variante acordă importanță proceselor de comunicare și participării la
sistemul de relații ale managementului.
Diferențe:
• managementul resurselor umane reflectă o schimbare fundamentală în relațiile
de angajare, schimbări determinate de modificările din mediul organizațional;
• managementul personalului si managementul resurselor umane sunt distincte în
perspectivă și în practică;
• dacă managementul de personal este o activitate ce vizează în primul rând non-
managerii, managementul resurselor umane este mai mult sau mai puțin clar
preocupat de personalul managerial;
• managerii de compartimente sunt responsabili de conducerea subalternilor, în
timp ce compartimentul de personal furnizează recomandările necesare și
suportul de care este nevoie pentru a ajuta managerii să își îndeplinească
propriile responsabilități;
• managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrată la
nivelul curent al managementului de linie, în timp ce managementul de personal
pare a influența mai mult managementul curent;
• managementul resurselor umane este caracterizat de o natură strategică a
activităților pe care le dezvoltă, caracteristică care nu se regăsește la nivelul
managementului de personal;
• orientat strategic spre afacere, managementul resurselor umane pare a fi prea
important pentru a fi lăsat managerilor de personal.
Referindu-se la diferențele dintre managementul de personal și managementul resurselor umane, Armstrong afirma că acestea pot fi văzute ca o problemă de înțelegere și abordare mai curând decât una de substanță. Alți doi specialiști, Hendry și Pettigrew au afirmat că managementul resurselor umane poate fi perceput ca o „perspectivă asupra managementului de personal și nu ca însuși managementul de personal”. Aceeași autori atribuie ca fiind distinctiv pentru MRU caracterul strategic al acestuia, în timp ce Armstrong comentează că „cea mai importantă diferență constă în orientarea managementului resurselor umane spre management și afacere”.
Luând în considerare multiplele asemănări și faptul că managementul resurselor umane a fost o continuare, o dezvoltare a managementului de personal, se poate afirma că primul este mai degrabă o abordare dezvoltată a celui de-al doilea, decât o alternativă a tradiționalului management de personal.
În concepția formulată de Institutul de Management al Personalului din Anglia (Institute of Personnel Management), managementul de personal are în vedere atât eficiența, cât și echitatea, nici una dintre aceste două obiective neputând fi urmărite cu succes în absența celeilalte”.
Rolul managementului de personal în preocuparea față de angajații organizației este clar, precum și în efortul de a-i stimula să realizeze scopurile întreprinderii. Optica MRU este mai puțin susceptibilă de a lua în calcul grija față de angajați, deoarece accentul se pune pe reușita economică – unde prioritatea revine grijii față de client.
Indiferent de părerile care au fost vehiculate, toate au fost aproape unanime în a recunoaște că managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.
Activități ale managementului resurselor umane
Recrutarea și selecția resurselor umane
Selecția reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor recrutați, pe aceia a căror cunoștințe profesionale în domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.
Înlănțuite în planul teoriei și practicii, recrutarea precede selecția. Scopul ei este de a limita un câmp larg de salariați potențiali la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora se vor face, de fapt angajările. Pentru a fi eficienți, responsabilii activității de recrutare trebuie să cunoască următoarele:
1. Postul pentru care încearcă să găsească o persoană potrivită;
2. Unde pot fi poziționate resursele umane potențiale;
3. Cum influențează legile eforturile de recrutare.
Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordanțe depline între exigențele postului respectiv și caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizează acel post.
Din această definiție rezultă că procesul de recrutare are o fațetă spontană, determinată de oferta forței de muncă, de către persoana în căutare de lucru și una provocată, determinată de cererea de forța de muncă exprimată de întreprinderea care dorește să ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunzătoare.
După cum menționează George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție al acestuia.
Deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție selecției personalului, în opinia acelorași specialiști în domeniu, recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate deoarece o selecție eficientă a personalului nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați. Aceasta înseamnă că cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare.
Analiza și proiectarea funcției
Recrutarea personalului are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii deoarece rezultatele de bază ale acestor activități, respectiv descrierile și specificațiile posturilor, sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Aceasta înseamnă că persoana care recrutează sau angajează trebuie să dețină informațiile referitoare la caracteristicile postului și la calitățile viitorului angajat.
Prin prisma celor enunțate, putem afirma că recrutarea este procesul de căutare si atragere a candidaților capabili să îndeplinească eficient cerințele din fișa postului, aceasta specificând natura postului și calificările cerute candidaților.
Certo afirmă, de asemenea, că activitățile de recrutare trebuie să înceapă cu o cunoaștere aprofundată a posturilor care urmează să fie ocupate astfel încât gama largă de salariați potențiali să poată fi restrânsă în mod inteligent. Tehnica folosită în mod obișnuit pentru a dobândi această cunoaștere este de fapt analiza postului. În esență aceasta urmărește să stabilească fișa postului (activitățile impuse de un post) și specificațiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru respectivul post).
Dacă analiza postului este procesul pentru obținerea tuturor informațiilor pertinente legate de post, fișa postului nu este nimic altceva decât o listă care conține elemente precum ar fi: denumirea postului, locația, obligații, abilități, deprinderi de mânuire a unor materiale, utilaje și echipamente, supravegherea acordată sau primită, condițiile de muncă, riscurile etc.
Întocmirea fișei postului se realizează pe baza analizei funcției care trebuie să însumeze o serie de informații ce privesc :
• activitățile de muncă;
• comportamentul cerut;
• condițiile de muncă;
• legături și interacțiuni cu alte funcții și persoane;
• performanțe așteptate sau standarde de performanțe;
• metodele de muncă folosite; • mijloace de muncă folosite (mașini, scule, dispozitive etc.) și tehnologia funcției;
• cerințe personale (aptitudini, abilități, capacități);
• supravegherea acordată și primită.
Analiza funcției nu deservește doar procesul de realizare a fișei postului ci constituie și punctul de pornire în rezolvarea unor conflicte privind munca, a unor probleme de personal.
Un alt concept întâlnit în analiza funcției și în fișa postului este cel de „specificații ale postului” – o listă privind aptitudinile umane necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului. De regulă, cuprinde: educația, experiența, pregătirea, raționamentul, inițiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilitățile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoționale, solicitările neobișnuite impuse de senzori, cum ar fi lumina, mirosul și zgomotul.
Fiind o sursă de informare complexă, fișa postului servește în:
– salarizare și recompensare;
– planificarea resurselor umane;
– recrutarea personalului;
– selecția personalului;
– planificarea și dezvoltarea carierei;
– pregătirea și orientarea profesională;
– evaluarea performanțelor.
Definirea postului și organizarea muncii sunt activități care pretind aptitudini specializate. Dacă organizațiile mari pot avea astfel de specialiști în cadrul unui departament de management al serviciilor, firmele mai mici pot apela la consultanți. Aceștia au experiență în ceea ce privește un număr de aspecte diverse, cum sunt duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru, aspecte legate de ergonomie etc. În momentul când este elaborată o fișă a postului, cu o specificare a calităților necesare, trebuie să fie luate în considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite și agreate de către viitorii angajați și cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este menit să elimine candidații care nu corespund locului de muncă, printr-o filtrare riguroasă. Unii autori compară procedeul cu cernerea prin site din ce în ce mai dese, utilizat și la selectarea celei mai bune idei de afaceri și cunoscută sub denumirea
„macro-micro screen”. Analogia arată că nu se încercă selecționarea directă a candidatului „ideal” pentru postul vizat, ci mai degrabă excluderea celor nepotriviți.
Una dintre problemele actuale în recrutare și care nu trebuie neglijată este tratarea egală și nepreferențială, pe baza liberului drept de a profesa a tuturor persoanelor, indiferent de sex, orientare sexuală, apartenență religioasă, minoritare. În practica angajării în muncă apar destul de des precizări privind angajarea, sau aspecte care favorizează companiile ce angajează șomeri, spre exemplu, sau persoane disponibilizate.
În analiza funcției se utilizează o serie de metode care permit o culegere, prelucrare, interpretare justă a informațiilor pentru a putea fi folosite ulterior în stabilirea activităților ce vor fi realizate. Dintre acestea amintim pe cele prezentate de Prodan și Rotaru :
– Observarea (se realizează continuu sau asupra unor eșantioane ale muncii);
– Interviul (obținerea de informații direct de la angajații care ocupă o anumită funcție sau superiorii lor și completarea lor într-un formular structurat de interviu în care sunt înregistrate toate informațiile);
– Chestionarele (mijloc general de înregistrare constând din întrebări deschise
– închise care se înmânează angajaților și managerilor, respectiv celor imediat superiori funcției);
– Analiza funcțională a funcției (se ține cont de obiectivele organizației, de acțiunile pe care trebuie să le realizeze angajatul pentru a realiza aceste obiective, de standardele de performanță, de conținutul pregătirii profesionale).
Toate aceste informații permit conceperea fișei postului. În realitate însă, modul în care muncesc oamenii depășește cadrul formal al fișelor lor de post. Fiecare își îndeplinește atribuțiile în concordanță cu propria interpretare dată muncii sale, iar aceasta variază funcție de cadrul cultural și de o multitudine de alți factori.
Recrutarea personalului
Recrutarea urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea si atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal, ceea ce înseamnă ca efortul de recrutare al unei organizații si metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane si de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții și cu mult mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personalului.
După părerea lui David J. Cherrington, a lui Prodan și Rotaru, procesul recrutării personalului este legat indisolubil de multe alte activități de personal ca, de exemplu: evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații. Dacă firma reușește să recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puțină pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică deoarece noii angajați pot fi pregătiți cât mai corespunzător noilor condiții, cu mai puține cheltuili și într-un timp cât mai scurt posibil.
Managerii previzionează necesarul de personal, stabilesc calificarea și experiența specifică postului și asistă procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregătește programul de recrutare, documentele necesare încheierii contractelor, asigurarea condițiilor de recrutare, comunicarea postului la organizațiile publice ce se ocupă cu administrarea forței de muncă (dacă este cazul), publicitatea acestuia, analizarea și evaluarea activității de recrutare.
Nevoia de recrutare se stabilește, de regulă, la nivelul conducerii unității, a departamentului – iar cererea de recrutare este analizată în colaborare cu compartimentul de resurse umane pentru a se stabili oportunitatea solicitării, precum și conținutul și caracteristicile postului. Se declanșează activitatea de recrutare a potențialilor solicitanți, existând posibilitatea de a apela atât la resursele interne prin redistribuirea sau reconversia profesională, cât și la resurse externe.
Recrutarea din resursele interne ale organizației se realizează la nivelul acesteia și trebuie să predomine în comparație cu recrutarea externă. Această recomandare este justificată de faptul că această situație nu presupune o nouă angajare ci numai o schimbare de post a unor angajați, pe orizontală sau pe verticală. Pentru realizarea acesteia managerii pot identifica persoana potrivită, sau pot apela la sugestiile superiorilor; inventarierea calităților necesare pentru identificarea candidatului potrivit. Postul liber va fi de asemenea afișat, fiind făcut astfel cunoscut resurselor umane interne din organizație.
Recrutarea externă apelează la surse din afara organizației. Datorită faptului că necesită o planificare amănunțită și o bună coordonare, este atribuită ca responsabilitate a departamentului de resurse umane. Decizia de recrutare este luată în această situație de managerul resurselor umane.
În cazul recrutării externe se exercită un control mai mic al costurilor de angajare, dar și un control redus asupra prețurilor resurselor umane. Ca orice piață, piața muncii acționează după regula cererii și ofertei. În cazul unor resurse specializate prețul poate fi mare, mai mare decât în cazul în care aceleași resurse ar fi fost identificate în interiorul organizației.
Pornind de la structura clasică a recrutării și angajării, în ideea de a reduce costurile numeroase firme caută moduri de a-și îndeplini obiectivele prin utilizarea unor alternative care să nu fie așa de costisitoare. Un exemplu este situația firmelor care recurg la angajații care lucrează la domiciliul lor. Această variantă a devenit din ce în ce mai frecventă fiind un adevărat curent susținut de dezvoltarea tehnologiei informaționale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicație: e-mail, teleconferințe etc.). Aranjamentele contractuale cu lucrătorii la domiciliu pot varia de la angajarea permanentă (ceea ce permite economisirea spațiului de muncă), până la plata câtorva ore de muncă ale unui liber – profesionist.
Unele organizații recurg la „externarea” (outplacement) unei părți a personalului pe care îl folosesc apoi prin contracte separate, pe bază de onorarii, pentru același tip de muncă (ceea ce, adesea, nu este altceva decât o formă mascată de concediere). Pe lângă economisirea costurilor suplimentare, organizația poate fi avantajată de faptul că plătește doar orele exclusiv lucrate și de flexibilitatea care se obține, angajatorul putându-și ajusta costurile de personal în funcție de variația cererii. În ciuda acestui fapt, pot apărea costuri suplimentare considerabile, generate de activitatea de monitorizare a performanței.
Procesul de selecție a personalului
Recrutarea este continuată de selecție, proces prin care se pun față în față exigențele postului și caracteristicile profesionale și personale ale candidatului. Finalitatea acestuia este oferta de angajare.
Aproape toate caracteristicile noi ale societății contemporane pot fi puse în legătură cu problema selecției resurselor umane: accelerarea ritmului transformărilor sociale, mobilitatea profesională, automatizarea și creșterea tehnicității, calificarea și perfecționarea profesională, sporirea celor cu o calificare superioară, creșterea competenței și concurenței și uzarea rapidă a cunoștințelor.
Selecția este cea de-a doua etapă importantă în asigurarea resurselor umane pentru organizație și reprezintă activitatea componentă a funcțiunii de personal a organizației care constă în alegerea, în conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfășurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post sau loc de munca. În mod evident, selecția depinde de prima etapă, recrutarea.
Departe de a fi simplistă, selecția este reprezentată de o serie de etape prin care trebuie să treacă persoanele care candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapă reduce grupul de potențiali angajați până ce, în cele din urmă, va fi angajată o singură persoană.
Odată potențialul identificat, selecția poate începe. În acest proces managerii utilizează o varietate de informații. Solicitantul unui post, după completarea formularului de înscriere, este supus unei intervievări pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificațiilor postului. În faza următoare sunt utilizate diferite tipuri de teste. În plus, investigațiile privind trecutul, referințele și verificarea calității educaționale pot fi procedurile folosite în alegerea corespunzătoare a titularului postului.
Selecția resurselor umane trebuie abordată de organizație din mai multe puncte de vedere și anume:
abordarea din perspectiva economică, care este necesară deoarece selecția
creează premisele unui randament sporit, crește calitatea forței de muncă,
crește calitatea muncii, se reduc accidentele de muncă și se asigură
supraviețuirea în concurența prin calitatea angajaților;
abordarea de natură psihologică va avea în vedere interesele angajaților, aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspirație, motivația angajaților etc.;
abordarea sociologică a selecției, va avea în vedere repartizarea corectă pe locuri de muncă și relațiile din cadrul grupului de muncă;
abordarea medicală va aduce în discuție contradicțiile anumitor candidați cu cerințele anumitor posturi.
Problema selecției resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză obiectivă a concordanței dintre caracteristicile profesionale ale unui post și posibilitățile fizice, psihice și informaționale pe care le prezintă solicitantul (solicitanții postului).
În cazul selecției profesionale, în majoritatea situațiilor, nu se pune problema de a alege supravalori, ci de a elimina în primul rând pe cei inapți și apoi de a alege prin diferențierea celor rămași, pe cei buni.
Selecția resurselor umane este consecința a trei factori:
•fiecare profesie presupune o anumită configurație aptitudinală;
•aptitudinile variază de la individ la individ;
•posibilitatea măsurării aptitudinilor.
Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:
1. metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, aspectul fizic al acestora etc.; în acest context, menționăm și unele practici controversate promovate în domeniul resurselor umane și care, în condițiile economiei de piață, au apărut și în țara noastră, ca de exemplu: analiza grafologică, astrologia, detectorul de minciuni și testele pentru droguri sau testele genetice.
2. metode științifice, care se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.
Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.
Procesul de selecție se desfășoară în mai multe etape succesive, iar fiecare etapă reduce numărul solicitanților până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată. În cazurile în care se găsește persoana care demonstrează că posedă calitățile corespunzătoare îndeplinirii sarcinilor postului, numărul etapelor se reduce, existând situații în care decizia de angajare se ia chiar în primul interviu. Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la posturile de nivel elementar și uneori la cele de nivel mediu. Când este vorba însă de posturi de nivel superior și, în multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg toate etapele în mod minuțios. În cazul promovărilor, procesul de selecție este ușurat într-o oarecare măsură, fiind vorba de persoane cunoscute în ceea ce privește pregătirea, experiența și performanțele obținute. La angajări, recrutorii și managerii angajatori se află în fața unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale căror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecția se integrează de la început în procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculumului vitae. În continuare prezentăm succint tehnicile utilizate în selecție.
Interviurile. Pentru desfășurarea interviului, managerul trebuie mai intâi să cunoască cerințele postului. Prin întrebări, acesta poate descoperi care persoană deține abilitățile, competențele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidați atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului.
Testele. Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea cunoștințelor solicitanților, abilitățile lor, altele urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și interesele. Testarea poate fi definită ca fiind examinarea resurselor umane pentru verificarea trăsăturilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Deși sunt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de către organizații, acestea se împart în general în următoarele patru categorii:
1. Teste de aptitudini – testele de aptitudini măsoară potențialul unei persoane
de a îndeplini o sarcină. O serie de teste de aptitudine măsoară inteligența
generală, în timp ce altele măsoară aptitudinile speciale, cum ar fi calificările
mecanice, funcționărești sau vizuale.
2. Teste de realizări – Testele care măsoară nivelul calificărilor sau al
cunoștințelor de care dispune o persoană într-un anumit domeniu poartă numele de teste de realizări. Aceste calificări sau cunoștințe au fost obținute prin diverse activități de pregătire sau prin intermediul experienței în domeniul respectiv.
3. Testele de interes vocațional – încearcă să măsoare interesul unei persoane
față de executarea diverselor tipuri de activități. Ele sunt folosite pe baza
supoziției că o serie de oameni își îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep
activitățile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de bază al acestui test
este acela de a selecta pentru un post liber persoana care găsește cele mai
multe aspecte ale acelui post drept interesante.
4. Testele de personalitate – încearcă să descrie trăsăturile de personalitate ale
unei persoane în domenii cum ar fi maturitatea emoțională, subiectivitatea,
onestitatea și obiectivitatea.
Centrul de evaluare este denumirea sub care este întâlnită o altă metodă de selecție ce constă în crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul managerial al indivizilor, mai ales pe baza evaluării comportamentelor acestora în anumite situații (aceste situații sunt în principal teste de performanță care reflectă tipul de muncă prestat pe o poziție managerială).
Metoda centrelor de evaluare constă în gruparea solicitanților unui post și organizarea unor exerciții, discuții de grup, prelegeri, teste, lucrări de creație, simulări de situații. Se pot determina astfel calitățile de care dispun solicitanții postului: capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, inițiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potențial. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecție. Singura problema este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.
Recomandările ca factori de influențare a selecției sunt din ce în ce mai utilizate. Se obțin prin telefon, poștă sau personal de la persoanele de contact și servesc la verificarea datelor din cererile de angajare și la colectarea informațiilor necesare procesului de selecție. O justificare a extinderii utilizării recomandărilor este estimarea conform căreia între 20 – 25% dintre cererile de angajare ale candidaților conțin cel puțin un fals.
Pe lângă metodele de selecție prezentate există cu siguranță o multitudine de proceduri agreate și utilizate de organizații funcție de mărimea și specificul lor. Este greu de afirmat că există o metodă ideală de selecție. Cel mai adesea se utilizează o combinație a acestora. În acest sens, Milkovich și Boudreau afirmau: „există cu siguranță o varietate infinită de căi de măsurare a informației solicitanților, și noi căi sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizată și scanarea genetică erau greu a fi imaginate cu câțiva ani în urmă.”
În ciuda tuturor metodelor nou apărute, cel mai des utilizate sunt metodele clasice, care permit o combinație optimă a eficienței lor, a validității și a costurilo
Studiu aplicativ la SC.ARABESQUE.SRL
Scurt istoric
Înființată în anul 1994, cu obiect de activitate comerțul cu materiale de construcții,
Arabesque s-a dezvoltat continuu, într-un ritm foarte rapid, ajungând astazi cel mai mare distribuitor de materiale de construcții și finisaje, cu un portofoliu complet de produse și servicii, cu operațiuni atât în plan intern, cât și extern.
Arabesque pune la dispoziția specialiștilor un portofoliu complet de materiale pentru construcții, finisaje și amenajări (peste 30,000 repere), de la materiale grele (blocuri pentru zidărie, produse metalurgice, betoniere, etc.), sisteme pentru acoperișuri (hidroizolații, țiglă ceramică de beton și metalică, șindrilă bituminoasă, plăci ondulate, policarbonat, etc), produse pentru amenajări interioare (vopsele, gleturi, adezivi, chituri, sisteme de gips carton,
termoizolații, tavane casetate, parchet, lambriuri, uși, etc.), instalații sanitare și termice, echipamente electrice, corpuri de iluminat, până la materii prime pentru mobilier (pal, feronerie, blaturi de masa și bucătărie, lemn stratificat, etc.).
Serviciile asigurate cuprind consiliere tehnică de specialitate, fasonare și debitarea oțelului beton, colorare a vopselelor și tencuielilor decorative, decupare panouri pal și căntuire, transport .
Forța logistică a companiei este confirmată de parcul logistic ce cuprinde un număr impresionant de camioane specializate care asigura maxim de operativitate la descărcare, transport și livrări în 24 ore de la data comenzii, oriunde în România.
Pe parcursul activității sale societatea și-a mărit și consolidat nivelul de clienți, gradul de utilizare a capacității sale de deservire evoluând de la 45% în anul 1994 la aproximativ 90% în anul 2005. Ca urmare a calității ireproșabile a serviciilor sale, firma și-a câștigat un renume binemeritat și o cotă de piață excelentă. Calitatea ofertei și prețurile accesibile atrag un număr important de clienți. Compania deține un portofoliu de peste 10 000 de clienți, din mai multe domenii de activitate, cei mai mulți dintre aceștia activând în domeniul construcțiilor.
De la an la an gama de produse distribuite a fost lărgită pentru a oferi clienților majoritatea reperelor de care au nevoie atât pentru construcții cât și pentru amenajări interioare. În același timp a vut loc și o expasiune teritorială, prin deschiderea periodică de noi puncte de lucru în cele mai mari orașe ale țării.
În România, centrele comerciale Arabesque sunt la: București, Cluj, Timisoara, Brașov, Constanța, Iași, Craiova, Ploiești, Pitești, Galați, Piatra Neamț, Bacău, Focșani, Tg. Mureș, Oradea și Baia Mare.
Pe plan extern, Arabesque și-a făcut simțită prezența încă din 2005, cu un prim centru în Chișinău, Republica Moldova. A urmat în scurt timp Ucraina, având actualmente o rețea alcătuită din 20 de filiale în principalele orașe din Ucraina, ce operează sub numele Budmax. În luna septembrie 2007, compania a inaugurat o filială la Sofia, în Bulgaria, iar la sfârșitul aceluiași an a deschis și în Serbia un centru comercial.
În prezent valoarea lunară a vânzărilor este estimată undeva la aproximativ 20-22 milioane de euro. Ținta companiei este să ajungă, până în perioada 2011-2013, la o cifra de afaceri de circa un miliard de euro. Cota de piață a firmei este de 90%, fiind susținută de serviciile a peste 3000 de salariați.
Obiectivele și misiunea firmei
Obiectul principal de activitate al societății ARABESQUE îl reprezintă „materialele de construcții și finisaje”.
Obiectivul firmei este de a satisface pe deplin clientul oferind prețuri mai acceptabile decât firmele concurente plus transportul mărfii cumpărate într-un timp cât se poate de scurt la domiciliu.
Prin tot ceea ce întreprinde, ARABESQUE are un singur țel: să fie cel mai important distribuitor de materiale de construcții de pe piața românească în acest sens, depune toate eforturile pentru a avea cât mai multe produse în ofertă, cele mai mari stocuri disponibile, cel mai mic timp de onorare a comenzilor și desigur, servicii asociate cât mai bune.
Misiunea firmei Arabesque este să fie un partener important pentru constructorii din România asigurându-le o gama completă de materiale de construcții și finisaje, livrate în cel mai scurt timp posibil, în orice punct din România , însoțite de consultanță tehnică de specialitate.
Structura organizatorică a firmei
Fondatorul firmei Arabesque este Virgil Cezar Rapotan, el a început acestă afacere în 1994 împrumutat de familie și prieteni.
Descrierea echipei manageriale:
Conducerea operativă a societății Arabesque este asigurată de o echipă echilibrată și bine închegată, cu experiență și succese înregistrate în activitatea anterioară.
Organizarea afacerii: Activitatea firmelor este supravegheată de directorii administrativi și directorii de zonă împreună cu patronul. Activitatea firmei Arabesque eate realizată de o echipă de aproximativ3700 de
profesioniști. Angajații companiei Arabesque își desfășoară activitatea în departamentele de vânzări, achiziții, transporturi, logistică, contabilitate, IT, marketing, resurse umane, juridic, investiții. Formeză o echipă dinamică, flexibilă, interactivă, canalizată către creșterea continuă a satisfacției clienților.
Activitățile de consultantă, servicii experte, service, aprovizionare sunt desfăsurate pe bază de contracte cu organizații specializate. Activitatea de laborator este asigurată prin contract cu un laborator independent și autorizat. Materialele folosite sunt de cea mai bună calitate, agrementate, iar producătorii au implementat Sistemul de Management al Calității.
Cultura organizatională
În ansamblu, există două niveluri de cultură organizațională , cel vizibil sau exterior și cel din profunzime, din interior.
a) Nivelul exterior se observă în codul vestimentației la locul de muncă, în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizație, în modul în care angajații firmei își tratează clienții.
Prin expansiunea sa teritorială, Arabesque a creat o rețea de centre comerciale ce acoperă marile orașe ale țării. În fiecare centru, alături de o echipa de vânzari bine pregătită, există un showroom ce acoperă în medie 1,500 mp, unde sunt expuse articole reprezentative pentru fiecare categorie de produse: finisaje ale pereților interiori și exteriori, tavane casetate, parchet și uși, pal melaminat și blaturi de masă, feronerie și accesorii pentru mobilier, obiecte sanitare, echipamente electrice, lucrări în gips carton, alternative de materiale pentru zidărie, tipuri de învelitori pentru acoperișuri, pavele și multe altele, practic toată gama de materiale necesare pentru ridicarea și finisarea unei construcții.
Fiecare client este întâmpinat de un consilier care oferă detalii tehnice, calculează consumurile de materiale, recomandă alternativa cea mai bună pentru proiectul clientului și, de asemenea, pregătește comanda pentru transport. Compania poate asigura transportul astfel încat produsele sa fie livrate direct la santier în maximum 24 ore.
b) Nivelul profund, din interior, al culturii organizaționale, constă din valori ce stau la baza credințelor care influențează comportamentul și dau naștere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esențiale pentru cultura unei organizații puternice și deseori sunt făcute publice în declarații oficiale de misiune și scop. Aceste valori se stabilesc și se mențin de către managerii organizației: ele trebuie să îndeplinească cel puțin 3 criterii de influență în organizație:
1. relevanța
2. deschiderea
3. forța
Valorile promovate de Arabesque sunt:
1. Dinamism
Mediul construcțiilor din România este foarte dinamic, uneori imprevizibil, în continuă expansiune și foarte solicitant. Arabesque a crescut puternic tocmai datorită dinamismului, adaptabilității rapide și flexibilității sale.
2. Profesionalism
Fără o echipă bine pregătită, cu cunoștințe tehnice temeinice și foarte comunicativă, fără respectarea unei ferme conduite, atât internă, cât și în relația cu partenerii, succesul nu ar fi putut fi obținut într-o piață foarte competitivă.
3.Orientare către client
Ne preocupăm de nevoile clienților ca și când ar fi propriile nevoi. Prin conectarea permanentă cu solicitările clienților, portofoliul complet, livrările la santier, transport, consultanța și serviciile de calitate venim în întâmpinarea așteptărilor clienților noștri.
4. Responsabilitate
Ne asumăm responsabilitatea de a îndeplini angajamentele făcute clienților noștri, întelegând clar urgența și seriozitatea activităților lor.
Cultura organizațională se regăsește în următoarele elemente ale vieții organizaționale:
istorioarele – relatările despre evenimente și personaje importante
eroii – managerii foarte performanți, fondatorii
ritualurile-evenimentele-specifice din viața firmei
simbolurile – steagurile, sigla
Sigla Arabesque:
Este cel mai cunoscut simbol de pe piața materialelor de construcție și poate că este un simbol ce poartă noroc firmei, explicându-se astfel succesele companiei.
Managementul resurselor umane la nivelul firmei S.C ARABESQUE S.R.L
Selecția, formarea profesională, perfecționarea și aprecierea personalului
Selecția personalului de către firma Arabesque se face atât pe internet cât și prin anunțuri în ziare. Calitatea și organizarea procesului de recrutare și a interviului ating ținte înalte. Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea sa se face prin salariu fix.
Procesul de recrutare
1 – Pe cine dorim în echipă?
Căutam persoane dinamice, dornice de afirmare, loiale, atât profesioniști cu experiență care doresc să-și construiască o carieră de succes, cât și tineri talentați, la început de drum, care doresc să crească profesional în cadrul companiei noastre.
2- Unde va înregistrați CV-ul?
Pentru posturile disponibile din Arabesque România, accesați harta interactivă la secțiunea "Posturi Disponibile", pe adresa www.arabesque.ro și veți găsi detaliile necesare.
Vă rugăm să menționați în subiectul email-ului domeniul sau denumirea job-ului, precum și filiala pentru care aplicati.
3 – Cand veți fi contactat?
Dacă abilitățile și competențele dvs. se potrivesc cu cerințele postului disponibil, veți fi contactat în perioada de valabilitate a anunțului; dacă nu , cv-ul dvs. va fi stocat în baza noastră de date pentru joburile viitoare.
4 – În ce constă procesul de selecție?
În funcție de complexitatea job-ului, procesul de selecție poate să conțină mai multe etape de interviu, precum și o sesiune de testare a cunoștințelor în domeniu.
5 – Cine este persoana de contact pe parcursul procesului de selecție?
Persoana de contact în această perioadă va fi specialistul de recrutare din filiala pentru care ați aplicat.
Politica societății de management a resurselor umane presupune programe de pregătire a angajaților în ceea ce privește protecția muncii. Astfel, firma Arabesque organizează cursuri, oferă documentații și timp pentru autoinstruire.
Programele de formare profesională în domeniul vânzărilor sunt realizate de echipa de training intern. Sesiunile de training cu specific tehnic sunt asigurate de către furnizorii noștri prin intermediul specialiștilor în domeniu, în colaborare cu echipa de training intern. Fiecare curs se tranformă în consultanță practică prin alocarea de instrumente și modalități de implementare a conceptelor în activitatea zilnică.
ARABESQUE și-a format o echipă de vânzări puternică, pregătită din punct de vedere tehnic, în conformitate cu cele mai moderne strategii de vânzare.
Aprecierea personalului reiese din urmatoarele condiții de muncă:
respectarea angajamentelor companiei: salarii plătite la timp, bonusuri acordate, concedii respectate, salariul real pe cartea de muncă;
Pachetul de beneficii: salariu atractiv, telefon, laptop, mașină, asigurare medicală, primă de concediu, participarea la profit – pachete de acțiuni;
Condiții de lucru: resurse și utilități, apă, cafea, aer conditionat;
Repartizarea personalului pe sarcini
Angajații companiei Arabesque își desfasoară activitatea în departamentele de vânzări, achiziții, transporturi, logistică, contabilitate, IT, marketing, resurse umane, juridic, investiții.
Formeză o echipa dinamică, flexibilă, interactivă, canalizată către creșterea continuă a satisfacției clienților.
Planificarea carierei
În acestă firma, managerii și colegi rescunosc performanțele altora și nu-și asumă meritele altora.
Există posibilitatea de promovare , adică redefinirea poziției în organizație pe bază criteriilor de performanța. Și în aceste condiții există și posibilitatea de renegociere salarială.
Comunicarea
În cadrul firmei Arabesque există proceduri de lucru și fluxuri de comunicare bine definite și este prezentă agilitatea organizației.
Un punct forte în cazul comunicarii îl reprezintă lipsa birocrației.
Evaluarea personalului
Metoda evaluării de personal este cea mai utilizată analiză în domeniu resurselor umane. Aceasta reprezintă măsurarea eficienței angajaților prin intermediul criteriilor obiective.
Metode folosite:
• Scale de evaluare – în această categorie includem “Scala de
comportamentale” (SEAC), scale cu evaluare grafică, scala pe puncte.
• Evaluare 360 °
• Chestionare de autoevaluare și evaluare a celorlalți • Tehnica incidentelor critice
• Metoda alegerii forțate și a distribuirii forțate
• Tehnici narative
• Exerciții situaționale
• Jocuri de rol
• Metoda observației directe și indirecte
• Interviul structurat
• Analize a fișelor postului, ale activității și realizării sarcinilor
• Analiza abilităților, aptitudinilor și cunoștințelor
Bibliografie
1.ADUMITRACESEI, I. D., Niculescu, N., G. – Piata fortei de munca, Editura
Tehnica, Chisinau, 1995
2.ARMSTRONG, Michael – A Handbook of Human Resource Management,
Kogan Page, London ,2001
3.BURCIU, A. – Management, Editura Universitatii Stefan cel Mare, Suceava, 1998
4.BURCIU, A. – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999
5.BURLOIU, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997
6.CERTO., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, Bucuresti, 2002
7.COLE, A. – Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2001
8.EDVISON, L., Malone, M. – Intellectual Capital, Harper Business, New York,
1997
9.FISHER, C., SHAW., J.B. – Human Resource Management, Houghton Mifflin
Co, Boston, 1999
10.HUCZYNSKI, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An
Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001
11.LEFTER, V., MANOLESCU, A. – Managementul resurselor umane- Studii de
caz, probleme, teste, Editura Economica, Bucuresti, 1999
12.MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucuresti 2003
13.MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. – Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Editura Economica, Bucuresti, 1997
14.MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. – Human Resource
Management, Homewood, Boston, 1991
15.PRODAN, Adriana – Managementul de succes – motivatie si comportament,
Editura Polirom, Iasi, 1999
16.ROTARU, A., PRODAN, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, Iasi, 1998
17.STOREY, J – Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge,
Londra, 1995
18.SVEIBY, Karl Erick – Wissenskapital-das unentdeckte Vermögen, Frankfurt,
2001
Bibliografie
1.ADUMITRACESEI, I. D., Niculescu, N., G. – Piata fortei de munca, Editura
Tehnica, Chisinau, 1995
2.ARMSTRONG, Michael – A Handbook of Human Resource Management,
Kogan Page, London ,2001
3.BURCIU, A. – Management, Editura Universitatii Stefan cel Mare, Suceava, 1998
4.BURCIU, A. – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999
5.BURLOIU, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997
6.CERTO., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, Bucuresti, 2002
7.COLE, A. – Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2001
8.EDVISON, L., Malone, M. – Intellectual Capital, Harper Business, New York,
1997
9.FISHER, C., SHAW., J.B. – Human Resource Management, Houghton Mifflin
Co, Boston, 1999
10.HUCZYNSKI, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An
Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001
11.LEFTER, V., MANOLESCU, A. – Managementul resurselor umane- Studii de
caz, probleme, teste, Editura Economica, Bucuresti, 1999
12.MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucuresti 2003
13.MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. – Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Editura Economica, Bucuresti, 1997
14.MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. – Human Resource
Management, Homewood, Boston, 1991
15.PRODAN, Adriana – Managementul de succes – motivatie si comportament,
Editura Polirom, Iasi, 1999
16.ROTARU, A., PRODAN, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, Iasi, 1998
17.STOREY, J – Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge,
Londra, 1995
18.SVEIBY, Karl Erick – Wissenskapital-das unentdeckte Vermögen, Frankfurt,
2001
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Recrutarea Si Selectarea Salariatilor (ID: 145710)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.