Recrutarea, Selectionarea Si Angajarea Personalului la Sc

CUPRINS

CAP.1 NOȚIUNI GENERALE CU PRIVIRE LA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. GENEZA RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane, ca orice domeniu de activitate a avut o evoluție destul de diferită, în ceea ce privește periodicizarea sau delimitarea etapelor de dezvoltare, diversitatea menținându-se. Primele preocupări pentru acest domeniu de activitate încep în secolul al-XIX-lea, ele sunt preocupări empirice bazate deseori pe intuiție, tradiție și experiența, iar comportamentul este autodidact.

Managementul resurselor umane a început să se dezvolte după anii ’70, când sa observat un interes destul de mare față de implicarea sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale.

O data cu dezvoltarea sectoarelor economice și-au făcut apariția specialiști în domeniul resurselor umane. Cei care poarta răspunderea în domeniul resurselor umane sunt specialiști în probleme generale de personal, aceștia fiind numiți ,, generaliști ’’.

Rolul acestor generaliști este esențial în rezolvarea problemelor interdisciplinare în dome-niul resurselor umane, unii dintre generaliști sunt experți în anumite probleme din domeniul resur-selor umane.

Întreaga literatură de specialitate recunoaște faptul ca, baza obiectiva a dezvoltării manage-mentului o constituie managementul resurselor umane, un proces de dirijare si orientare a activității acestuia în scopul realizării unor obiective. Fără resurse umane capabile de schimbare si adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, intreprinderile de orice fel sunt sortite eșecului. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o bătălie pentru atragerea creierelor, investițiile în acest domeniu fiind amortizate foarte rapid. Țările dezvoltate din punct de vedere economic și-au format adevărate politici de formare a forței de munca, de atragerea specialiștilor străini, de dezvoltare a centrelor de dezvoltare, de promovare a creativității.

Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în managementul modern,

economiștii de pretutindeni sunt de acord cu faptul că în anii următori concurența nu se va concentra asupra produselor, ci asupra forței de munca. Se estimează că în viitorul apropiat selectarea si menținerea unor angajați competenți va deveni principala preocupare a managerilor. Situația se va schimba în mod fundamental: indivizii care vor caută un loc de munca vor fi într-o situație avantajoasa, pentru ca ei vor fi aceia care vor alege și nu firmele. Intreprinderile care nu vor fi destul de avantajoase vor pierde.

Managementul resurselor umane a fost definit de unii autori astfel ׃

– funcția care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizări obiectivelor organizaționale;

– abordarea, strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei cheie a organizației;

– fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

– reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre manageri și angajați, precum și alte părți interesate;

– ansamblul activităților de ordin operațional și de ordin energetic, care permit asigurarea organizației cu resurse umane necesare;

– punerea la dispoziția intreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat;

– cuprinde toate activitățile organizate cu factor uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;

– ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în general;

– complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a ,,capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;

– reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Oamenii, cu experiență și cunoștintele lor constituie resursa cea mai prețioasa de care dispune întreprinderea dar si cea mai dificil de administrat.

Sub influenta anumitor condiții economice si social-culturale, funcțiunea de personal a cunoscut trei etape în evoluția sa:

▪ Cea a anilor 50 si marchează caracterul administrativ al funcțiunii limitata numai la operațiuni de control ale șefului de personal.

▪ Etapa anilor 60, în care funcțiunea de personal a cunoscut o lărgire a orizontului la nivelul de gestiune de personal cu un director de personal si participarea sa la deciziile strategice ale întreprinderii.

▪ Etapa anilor 80 se continua si astăzi; este o etapa în care, în cadrul funcțiunii de personal se pune accent pe creșterea potențialului uman si pe relațiile sociale din interiorul întreprinderii. Deciziile ce se iau în legătura cu resursele umane ale întreprinderii au o importanta deosebita prezentând un dublu caracter economic si social.

Funcția de personal în accepțiunea sa moderna de gestiunea resurselor umane este axata pe doua mari grupe de probleme:

– evaluarea resurselor umane;

– administrarea resurselor umane.

Politica de personal cuprinde ansamblul strategiilor care integrează obiectivele sociale si economice si cuprinde angajarea, pregătirea si perfecționarea, remunerarea, promovarea si relațiile umane de munca.

Politica de personal se refera la doua aspecte importante:

1. luarea în mod curent a deciziilor de angajare de notare si promovare;

2. administrarea personalului adică gruparea, prelucrarea si stocarea informațiilor referitoare la personal, stabilirea datelor care permit calculul salariilor, soluționarea conflictelor de munca, stabilirea relațiilor necesare cu organismele din exteriorul firmei.

În legătura cu compartimentul de personal aproape întotdeauna el se afla în poziție funcțională si strâns legat de direcția generala a întreprinderii.

În aceasta situație îi este conferit rolul de consilier, de furnizor de informații pentru conducerea superioara a firmei.

Organizarea compartimentului de personal depinde de rolul care îi este încredințat si de mărimea întreprinderii. Pot exista astfel doua situații:

1. subunitățile de producție se afla în imediata apropiere a sediului social al întreprinderii;

2. subunitățile de producție sunt dispersate teritorial.

În primul caz în cadrul structurii organizatorice figurează un singur compartiment de personal, iar întreaga evidenta se afla în subordinea directorului general.

În cel de-al doilea caz exista câte un compartiment de personal cu atribuții mai reduse în cadrul fiecărei subunități dispersate teritorial.

Gestiunea resurselor umane constă în ținerea evidenței personalului și a calificării lui. În cadrul întreprinderii accepțiunea de efectiv de personal îmbracă mai multe forme:

– efectivul permanent;

– efectivul înscris;

– efectivul fiscal;

– afectivul aflat în lucru;

– efectivul prezent;

– efectivul total;

– efectivul plătit.

Gestiunea previzionala a posturilor permite o mai buna adecvare în timp între nevoile și resursele umane necesare pentru buna funcționare a întreprinderii.

Gestiunea previzionala a resurselor umane trebuie sa conducă întreprinderea la situația de a dispune de salariați motivați si competenți.

Pentru a face fata nevoilor întreprinderii în materie de personal dispune de patru mijloace principale:

– recrutarea;

– formarea;

– mobilitatea internă;

– licențierea sau plecarea negociata din întreprindere.

Gestiunea previzionala a carierelor înseamnă luarea în considerare atât în prezent cât si pentru viitor a nevoilor întreprinderii, a așteptărilor exprimate de fiecare salariat si a posibilităților individuale.

Întreprinderile care au realizat previziuni în materie de personal în măsura sa determine necesarul de reînnoire a cadrelor pentru o perioada de 10-15 ani.

Recrutarea personalului este o operație prin care întreprinderea își procura mâna de lucru de care are nevoie.

Problematica recrutării cuprinde trei aspecte majore:

– procedura de recrutare;

– sursele de recrutare;

– tehnicile utilizate în procesul recrutării.

1. Procedura de recrutare se prezintă ca o înlănțuire de faze după care urmează determinarea nevoilor de personal, alegerea oamenilor, primirea si încadrarea în munca a acestora.

2. Sursele de recrutare pot fi: interne, externe.

Cele interne se refera la ocuparea unui post din cadrul întreprinderii făcând apel la propriul sau personal. În cazul recrutării din surse externe întreprinderea face apel la piața muncii fie direct, fie utilizând intermediari.

Selecția candidaților cuprinde în mod succesiv examinarea lor, teste, analize grafologice precum si discuții individuale.

Indiferent de mărimea întreprinderii, formarea personalului este perceputa tot mai mult ca o necesitate.

Politica de formare profesionala se sprijină pe următoarele noțiuni:

– permite menținerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate;

– adaptează și obișnuiește oamenii, mașinile si echipamentele în scopul obținerii unui randament cât mai bun;

– încurajează efortul în munca din partea fiecărui angajat;

– oferă posibilitatea pentru toți angajații de a cunoaște mai bine si de a respecta munca altora.

Gestiunea resurselor umane scoate în evidenta existenta a doua mari categorii de nevoi:

– de perfecționare;

– de formare.

De aceea, un rol important îl are planul de formare care desemnează ansamblul acțiunilor anuale de pregătire profesionala ce urmează sa fie propuse angajaților după consultarea prealabila a conducerii întreprinderii.

O alta latura importanta a gestiunii resurselor umane o reprezintă gestiunea remunerării personalului. Nivelul salarizării este influențat de o serie de factori:

– economici si sociali care intervin la nivel național si internaționali;

– economici si sociali care intervin la nivelul întreprinderii;

– individuali.

Conținutul proceselor de remunerare se refera la definirea metodologiei de salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor si precizarea ritmului evoluției lor.

Obiectivul principal al politicii de remunerare îl reprezintă motivarea si mobilizarea personalului întreprinderii.

O buna politica de remunerare trebuie sa fie echitabila, competitiva, stimulativa, flexibila.

Pentru elaborarea planului de salarizare trebuie luate în considerare un număr de opțiuni bazate pe situații statistice si pe considerații strategice legate de gestiunea resurselor umane:

▪ stabilirea salariului sub sau peste nivelul pieței muncii;

▪ alegerea dintr-un evantai larg sau restrâns de salarii.

Această opțiune se poate analiza în trei situații:

a) pentru ansamblul masei de salariați;

b) pentru un grup de posturi învecinate sau identice;

c) în interiorul aceluiași tip de posturi.

▪ elaborarea unui plan de salarizare.

Politicile de organizare a muncii cu caracter social, au o influență foarte mare pe de o parte din punct de vedere al rolul economic pe care îl are întreprinderea, iar pe de alta parte de rolul social al acesteia. În acest context larg, politica de organizare a muncii trebuie astfel conceputa încât sa satisfacă cerințele de ordin economic privind realizarea unei competitivitățtitivități cât mai înalte dar având în vedere existenta unor factori de ordin social care sa satisfacă aspirațiile personalului din întreprindere.

Satisfacerea nevoilor acestora rezolva de fapt problemele privind relațiile umane la nivelul întreprinderii.

Ca orice organism social, si întreprinderea se confrunta cu doua aspecte si anume: dialogul si conflictul social.

Conflictele sociale sunt naturale si necesita aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea apariției lor are în vedere divergentele apărute în legătura cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferiților salariați, grupuri, conducerea întreprinderii.

Conflictele sociale se pot clasifica după diferite criterii:

1- în raport cu nivelul la care apar, exista trei categorii de conflicte:

a) conflicte individuale specifice anumitor salariați si privesc strict fiecare lucrator în parte;

b) conflicte la nivelul unei categorii de lucratori dintr-un atelier sau specialitate profesionala;

c) conflicte la nivelul întregii întreprinderii care cuprind ansamblul salariaților si au cauze diferite;

2- din punct de vedere al organigramei întreprinderii:

a) conflicte orizontale, care apar între persoane sau compartimente de munca aflate pe același nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;

b) conflicte orizontale care apar între persoane sau compartimente de munca aflate pe același nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;

c) conflicte verticale care apar între persoane sau compartimente aflate pe trepte ierarhice diferite.

Sunt cele mai frecvente si pot apărea si între persoane aflate pe aceeași linie ierarhica și între persoane sau compartimente de pe linii ierarhice diferite.

O forma de manifestare a conflictului colectiv de munca o reprezintă greva. Aceasta este o încetare a lucrului de către salariați, ținând cont de o serie de revendicări profesionale, evidențiate fie pentru prima data, fie solicitate si anterior dar nesatisfăcute încă.

Forma clasica de greva presupune întrerupea completa a lucrului de către salariați si părăsirea localurilor respective pentru o durata de timp determinata sau nu.

În practica, conflictele sociale de munca se pot manifesta si sub forma unor greve care pot îmbracă următoarele forme:

1. greva de avertisment ce presupune o oprire scurta a lucrului de către salariați, urmărind atât mobilitatea greviștilor cât si determinarea părților aflate în conflict pentru a se putea începe negocierile;

2. greva repetata care se caracterizează prin opriri succesive ale lucrului de către salariați pe perioade scurte de timp;

3. greva turnanta când au loc încetări succesive ale activității în diferite verigi de producție sau compartimente de munca. În acest caz se înregistrează o masiva dezorganizare a producției cu costuri mari pentru întreprindere;

4. greva surpriza ce presupune stoparea lucrului de către salariați fără existenta unui preaviz în acest sens;

În general, această variantă de greva este interzisă prin contractele colective de muncă, iar în cadrul serviciilor publice din țările occidentale este considerată ilicită.

5. greva cu ocuparea localurilor întreprinderii de către greviști. Este în principiu ilegala deoarece încalcă dreptul de proprietate;

În aceasta situație conducerea întreprinderii poate cere organelor în drept sa procedeze la evacuarea localurilor ocupate de greviști.

În practica tarilor cu economie de piață se constata ca dreptul la greva al salariaților este limitat, în doua situații ținând cont de:

– în primul rând de dreptul de proprietate care interzice, deci, greva cu ocuparea localurilor intreprinderii;

– dreptul la munca, ce interzice salariaților greviști să oprească lucrul pentru alți salariați care doresc sa-si continue activitatea.

O cerința de baza a gestiunii resurselor umane dintr-o întreprindere o constituie cunoașterea permanenta a nemulțumirilor si revendicărilor salariaților si rezolvarea pe cât posibil a acestora, în scopul prevenirii conflictelor de munca ce pot genera puternice conflicte sociale.

În acest sens, un rol important îl au diferite structuri instituționale care pot media dialogul social din întreprindere.

În numeroase cazuri rezolvarea unui conflict se face prin semnarea unei convenții sau a unui acord între părțile aflate în disputa.

Sunt situații însă când negocierea directa între părțile respective aflate în conflict este dificilă în climatul conflictual existent.

În aceste cazuri se apelează la diferite proceduri instituționale de rezolvare a conflictelor colective cum ar fi: concilierea, medierea si arbitrajul.

Concilierea este efectuata de către o persoana neutra sau o comisie de conciliere si presupune organizarea de discuții între părțile aflate în conflict în scopul armonizării pozițiilor acestora și ajungerii la un anumit acord.

În general, aceasta procedură de rezolvare a conflictelor sociale este prevăzută în acordurile sau contactele colective de munca.

Medierea solicită intervenția unei persoane sau comisii neutre care anchetează conflictul social, analizează părțile iar în final propune acestora o soluție pentru rezolvarea respectivului conflict.

Arbitrajul consta în soluționarea conflictului social de către unul sau mai mulți arbitri stabiliți de comun acord de către părțile opozante.

Decizia arbitrului este însă obligatorie pentru părțile aflate în conflict. Aceasta situație are multiple implicații iar printre elementele favorizante ale diminuării conflictelor de munca se afla indiscutabil si perfecționarea gestiunii resurselor umane în cadrul întreprinderii respective.

1.2. ROLUL ȘI PARTICULARITĂȚILE RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar și se dezvoltă sau dispar. În aceasta societate, oamenii reprezintă o sursa comuna, o resursă vitală a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Unii specialiști în domeniul resurselor umane sugerează mai multe întrebări cu privire la acest domeniu de activitate ׃

– ce este o organizație fară angajații săi ?

– dacă concediem angajații, cu ce forțată de muncă ne desfășurăm activitățile ?

Aceste întrebări ne atrage atenția asupra faptului că fără resurse umane nu putem desfășura nici o activitate.

Resursele umane au un rol activ si dinamizator, decisive în creșterea economica a intreprinderii, punând în funcțiune ceilalți factori de producție, transformându-i în bunuri materiale.

Principalele caracteristici ale resurselor umane sunt ׃

– resursele de muncă sunt policalificate, din cauză că sunt nevoite să presteze o gamă variată de lucrări într-un timp relativ scurt ;

– în structura cheltuielilor totale de producție, cheltuielile cu forța de munca deține o pondere însemnată .

1.3. OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.Integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale intreprinderilor prin corelarea dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale societății,

2.Administrarea personalului :

a) înregistrarea personalului ׃ întocmirea dosarelor individuale, a fișelor de bază, întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mișcărilor de personal;

b) aplicarea dispozițiilor legale si regulamentare în intreprindere;

c) administrarea remunerațiilor ׃

– fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plăților din partea salariaților;

– calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii;

– calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariați.

3.Gestiunea personalului ׃

a) întocmirea previziunilor privind necesarul de forță de muncă;

b) recrutarea personalului ;

c) încadrarea personalului ;

d) proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupă ;

e) elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea personalului.

4.Calculul costului cu personalul׃

a) determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerare;

b) elaborarea bugetului costurilor cu personalul.

5.Formarea profesională׃

a)stabilirea nevoilor pentru formarea profesională;

b)elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților;

c)aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;

d)evaluarea rezultatelor obținute.

6.Dezvoltarea socială׃

a) organizarea muncii în cadrul secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă;

b) definirea posturilor de lucru;

c) adaptarea forței de muncă la cerințele noilor tehnologii;

d) aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate);

e) dezvoltarea unor instrumente de participare financiară (acționarat din partea salariaților).

7. Informarea și comunicarea necesită oferirea unor elemente sintetice și periodice, atât conducerii societății ,cât și salariaților, privind ׃ intreprinderea, salariații , evoluțiile tehnologice, comerciale și umane în cadrul societății. În acest scop se practică diferite mijloace׃ jurnalul intreprinderii, afișajul, sisteme audiovizuale, susținerea de conferințe.

8. Înbunătățirea condițiilor de muncă trebuie să preocupe prioritar conducerile unitățiilor economice astfel încât să se asigure ușurarea muncii, condiții de securitate și igienă a muncii.

9 .Relațiile sociale necesită rezolvarea următoarelor probleme ׃

a) cine conduce reuniunile cu delegații personalului;

b) cine conduce reuniunile sindicale;

c) cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor și timpilor de lucru;

d) cine se ocupă de alte negocieri( protecția socială, sistemul de participare-acționarat al salariațiilor );

e) examinarea revendicărilor sindicale (salarii, condiții de muncă, încadrare);

f ) rezolvarea reclamațiilor prezentate de reprezentanții personalului;

g) elaborarea regulamentului de ordine interioară .

1.4. ATRIBUȚIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Atribuțiile principale ale departamentului de resurse umane sunt ׃

a) recrutarea, selecția și angajarea personalului:

– stabilirea criteriilor de recrutare și selecție;

– elaborarea și aplicarea testelor de selecție;

– angajarea si repartizarea pe posturi;

– negocierea contractelor individuale;

– desfășurarea contractului de munca;

– asigurarea integrării noilor angajați;

– crearea unor condiții normale de muncă;

– controlul respectării disciplinei muncii;

– evidența personalului.

b) motivarea și salarizarea personalului:

– stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare;

– evaluarea preferințelor fiecărui angajat;

– conceperea de stimulente nefinanciare;

– asigurarea de corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a fondului de salarii și a salariului individual.

c) calificarea și perfecționarea profesională:

– stabilirea nevoii de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale;

– elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare profesională;

– organizarea cursurilor de pregătire și de perfecționare.

d) promovarea personalului:

– elaborarea criteriilor de promovare;

– folosirea unor metode evoluate de promovare;

– elaborarea unui plan de promovare.

e) stabilirea necesarului de personal:

– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

– normarea muncii;

– dimensionarea formațiilor de lucru.

f) asigurarea unor condiții optime de muncă:

– elaborarea contractului colectiv de muncă;

– negocierea și urmărirea acestuia;

– identificarea posibilităților de înbunătățire și protecție a muncii;

– organizarea și prestarea unor servicii socio-culturale.

1.5. ORGANIZAREA INTERNA A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Desfășurarea eficientă a activității unei intreprinderi, presupune organizarea eficientă a unor compartimente de specialitate, aceste compartimente de specialitate fiind constituite sub forma unor servicii in funcție de domeniul de activitate al intreprinderii. Departamentul de resurse umane este organizat in funcție de domeniul de activitate al firmei și de mărimea acesteia.

Organizarea internă a departamentului de resurse umane presupune stabilirea ׃ domeniului de activitate, atribuțiile si responsabilitățiile fiecărei persoana din sistem.

Departamentul poate desfășura activități în următoarele domenii ׃

▪ personal-în acest domeniu este inclusă ׃ recrutarea, selecționarea, încadrarea, promovarea și gestionarea cărților de munca ale salariaților;

▪ învățământ-cuprinde specializarea personalului și pregătirea acestuia;

▪ salarizarea-acest domeniu este foarte sensibil și cuprinde ׃ stabilirea drepturilor bănești în funcție de activitatea prestată, motivarea personalului și promovarea personalului;

▪ normarea muncii –presupune normarea și elaborarea normelor de muncă locală și evaluarea personalului;

▪ analiza muncii-se face la nivel individual și pe ansamblul firmei

Managementul resurselor umane poate fi conceput ca o sumă de trei dimensiuni de bază, interconectate și interactive ׃

a) cerințe organizaționale în domeniul gestionării resurselor umane;

b) politica de personal;

c) climatul de muncă.

Efectul interacțiunii dintre cele trei elemente se manifestă în realizarea unei bune colaborări cu angajații care integrează atât nevoile intreprinderilor, cât și ale angajaților:

a) Cerințele unei intreprinderi în domeniul administrări resurselor umane se referă la modul de angajare a managerilor de la vârf spre implicare în managementul de resursa umane, echilibrarea și integrarea tuturor managerilor și a specialiștilor în resurse umane și crearea unui puternic compartiment de resurse umane.

Implicarea managerilor de la nivelurile superiore are cel mai mare rol, deoarece aceștia pot plasa managementul resurselor umane între prioritățile conducerii sau să nu-i dea nici o importanță.

Echilibrarea și integrarea responsabilităților managerilor de la vârful piramidei, cu cele ale specialiștilor care iau decizii cu referire la angajații pe care îi conduc și îi supravegherea este o cerință importantă a unui management eficient.

În firmele în care există un management puternic din partea managementului de la vârf si un puternic compartiment de personal, care are autoritatea de a influența creșterea responsabilităților în luarea de decizii la nivelurile de jos, deosebirile dintre recomandările conducerii și deciziile eșaloanelor inferioare pot fi corelate.

O altă cerință de bază a intreprinderii agricole in domeniul managementului resurselor umane o reprezintă crearea unui puternic compartiment de resurse umane, cu angajați bine pregătiți profesional și cu o implicare puternică în realizarea politicii de personal a firmei. De aceea, este bine ca acest compartiment să fie situat la un nivel ierarhic superior în structura organizatorică pentru că alături de managerii de la vârf să aibă autoritate în adaptarea deciziilor privind selecția si angajarea candidaților pentru anumite posturi ,sau promovarea în funcții de conducere. Compartimentul de resurse umane trebuie să aibă o audiență semnificativă în rândul angajaților ,dar și a managerilor de la vârful piramidei. Compartimentul are o influență deosebită asupra intreprinderii, vizibilă prin deciziile pe care le adoptă împreuna cu managerii de la aceea selecția personalului pentru acest compartiment trebuie făcută cu multă grijă în ceea ce privește cerințele pentru pregătirea profesională, moralitatea, iar pe parcurs atașamentul față de firmă, etica profesională. Compartimentul de resurse umane trebuie să asigure antrenarea și angajarea oamenilor la punerea în aplicație a deciziilor pe baza găsirii motivațiilor pentru fiecare angajat sau colectiv. Cooperarea dintre managerii de la nivelul superior și compartimentul de personal este hotărâtoare pentru succesul afacerii.

Trebuie să se stabilească foarte clar cine și ce face în cadrul diferitelor activități din domeniul resurselor umane. Managerii de la vârf trebuie să cunoască activitățile specifice din cadrul acestui domeniu, asigurând și stimulând cooperarea dintre compartimentul de resurse umane și celălalte subdiviziuni ale intreprinderii. La început compartimentul de personal avea rolul de a ține evidența angajaților, cu trecerea timpului activitățile acestui compartiment au mai evoluat, astfel astăzi acest compartiment a primit noi valențe.

În întreprinderile unde managementul de la vârf este puternic angajat în politica de resurse umane și compartimentul de resurse umane este constituit din oameni competenți, deciziile putând fi descentralizate. Rolul compartimentului de resurse umane poate crește daca există un sistem de recompense echilibrat proporțional cu aportul și rezultatele angajaților pe baza unor evaluării corecte. Pentru a supraviețui și a prospera orice intreprindere trebuie să fie capabilă să-și atragă, să-și recruteze, să instruiască și să rețină personal calificat.

1.6. PREZENTAREA PRINCIPALELOR CALITĂȚI ALE MANAGERULUI RESURSELOR UMANE

O firmă își desfășoară bine activitatea, daca este condusă de un manager care asigură o funcționare eficientă managementului resurselor umane.

Managerul trebuie să dea dovadă de cunoștințe manageriale, dar trebuie să întrunească și următoarele calități ׃

– să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;

– să fie răbdător și înțelegător față de problemele și opiniile celorlalți;

– să depună eforturi pentru înbunătățirea și dezvoltarea metodelor folosite în munca sa și pentru a sensibiliza pe ceilalți în domeniul resurselor umane;

– să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;

– să utilizeze toate informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutila;

– să posede un puternic sentiment de loialitate față de cei cu care lucrează și față de cei cu care lucrează și față de intreprindere ;

– să fie un bun negociator;

– să aibă simțul umorului și să genereze entuziasm în munca sa.

Succesul individual al managerului de personal nu depinde de felul în care se va folosi de aceste calități în activitatea pe care o desfășoară. Managerul trebuie să fie la curent cu toate noutățile care apar în acest domeniu al resurselor umane.

CAP.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

2.1. ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Una dintre cele mai importante activități ale funcțiunii de personal, este recrutarea, ansamblul de decizii care exercită o influență decisivă și durabilă asupra intreprinderii.

Orice recrutare reprezintă un compromis între cerințele cantitative și calitative ale intreprinderii și situația reală oferită de piață, compromis care nu se realizează în mod spontan.

Într-un fel recrutarea reprezintă un implant pentru intreprindere.

Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea și reorganizarea intreprinderii. Orice modificare survenită în sensul suplimentării obiectivelor acesteia, s-au orice modificare survenită în sensul schimbării nivelului mediu de competență fac din recrutare un proces necesar și echilibrat. Prin procesul de recrutare mai putem înțelege o activitate de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Numărul celor recrutați depinde de metoda folosită ,de mesajul de recrutare și de calificarea cerută. Pentru recrutare se poate apela atât la surse interne cât și la surse externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele pe carele prezintă fiecare. Criteriile de recrutare sunt competența, potențialul de dezvoltare și experiența. Persoanele cu responsabilități în domeniul recrutării, întâmpină adesea dificultăți în luarea de decizii deoarece exercitarea acestor atribuții necesită cunoștințe atât în domeniul resurselor umane, a psihologiei sociale, a ameliorării climatului de muncă.

Recrutarea poate fi organizată de firma respectivă, sau de către firme specializate. Multe organizații utilizează calculatorul în scopul prelucrării informațiilor necesare realizării procesului de recrutare la personalului. Aceasta presupune existența unei baze de date care să continuă informații referitoare la potențialii angajați.

2.1.1. CONȚINUTUL RECRUTĂRII

Dezvoltarea și succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați după procedee adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Având un număr mare de candidați este posibilă recrutarea acelora care corespund cerințelor postului și au abilitățile necesare.

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile respective și de atragere a acestora în cadrul organizației .Altfel spus organizația are interesul de a recruta cât mai multe persoane pentru a avea de unde să selecționeze personalul necesar pentru a se ocupa de un anumit post.

Recrutarea resurselor umane urmează în mod logic planificarea resurselor umane, deoarece are drept scop planificarea și atragerea resurselor umane pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare al resurselor umane și de cerințele necesarului de personal.

Cele mai importante aspecte care trebuie politica de recrutare a unei intreprinderi agroalimentare sunt:

– promovarea propriilor salariați

– angajare unor rude ale personalului existent, a persoanelor mai în vârstă

– centralizarea sau descentralizarea acțiunii de recrutare

– folosirea unor agenții sau a altor persoane pentru recrutare

– luarea în considerare numai a pregătirii profesionale și a experienței

2.1.2. FACTORII INTERNI Și EXTERNI AI RECRUTĂRII

Recrutarea personalului constituie ,în general primul pas între cei care angajează și cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.

Politicile de recrutare și practicile manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de factorii externi sau interni.

Cei mai importanți factori interni și externi sunt:

– condițiile și schimbările de pe piața muncii-manifestările, fluctuațiile acesteia are efecte asupra recrutării personalului;

– capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele decizionale;

– cadrul legislativ sau juridic-articolul 2 din legea numărul 30 privind angajarea salariaților în funcție de competență, este interzisă orice forma de discriminare la angajarea salariaților pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârsta, de sex și de stare civilă;

– sindicatele-sunt foarte importante în procesul de recrutare, deoarece au un rol activ în asigurarea de personal, dar pot și restrânge activitatea de recrutare prin unele prevederi ale contractelor colective de munca;

– imaginea sau reputația organizației;

– preferințele potențialilor candidați (unii candidați pot avea cerințe superioare postului care este disponibil );

– cultura organizațională-datorită valorilor relevanta promovate, influențează pozitiv dorința de recrutare și angajare a candidaților;

– situația economică-financiară-procesul de recrutare presupune antrenarea unor resurse și presupune anumite cheltuieli.

a) Avantajele recrutării interne sunt ׃

– recrutarea din interior permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi;

– multe intreprinderi investesc în perfecționarea propriilor angajați pe care sa-i folosească anterior.

Dezavantajele recrutării interne sunt ׃

– promovarea până la atingerea incompetenței;

– lupta pentru ocuparea unui post poate deveni sursa unui conflict;

– poate deveni o frână în introducerea unor inovații;

– poate provoca apariția de posturi vacante în lanț.

b) Avantajele recrutării externe sunt:

– numărul de candidați este mai mare și se pot descoperii oameni mai potriviți;

– candidații din afara organizației pot avea calități mai deosebite este mai ușor să-i califici, pentru că îi formezi așa cum se dorește în cadrul organizației respective.

Dezavantajele recrutării externe sunt:

– contractarea și evaluarea angajaților este mai dificilă;

– angajații din afara au o perioadă de acomodare mai mare la acel mediu;

– costul recrutării este mult mai ridicat.

2.1.3. MODALITĂȚI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Modalitățile de recrutare a resurselor umane folosite în cadrul organizațiilor sunt:

– recrutarea generală;

– recrutarea specializată.

În cadrul metodei de recrutare generala domeniul de aplicare cuprinde activități mai puțin

complexe și munci calificate. aceste activități pot fi efectuate de personal necalificat sau calificat, personal cu studii medii. În cadrul metodei de recrutare specializată, domeniul de activitate cuprinde ׃ funcții de conducere și activități specializate.

Aceste activități pot fi efectuate de personal calificat-specializat, personal cu studii superioare.

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate efectua doar atunci când apare o anumită necesitate. Fiecare cale prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Dacă o organizație practică un proces de recrutare continuă, ea are avantajul menținerii permanente a contactului cu piața muncii. Campaniile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care organizația are nevoie la momentul respectiv .“ Jacques Servier, directorul general al unei firme de produse farmaceutice care a înregistrat o creștere spectaculoasă a cifrei de afaceri, se bazează în recrutarea echipei sale de conducere pe intuiție, considerând că aceasta constituie teribila lui calitate. pentru ceilalți angajați, recrutarea se bazează pe principiul-nu există oameni fără importanță în cadrul companiei.

Acest lucru face ca întregul personal să fie recrutat cu grijă, de consilieri în probleme de

resurse umane.”

În cazul în care este necesară ocuparea unui post ,cel care angajează are în vedere descrierea postului și specificațiile aferente, astfel încât să existe toate informațiile referitoare la caracteristicile postului respectiv, la cunoștințele si dexteritățile viitorului titular. După ce se efectuează activitatea de recrutare se evaluează eficiența recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite.

2.1.4. APRECIERI ASUPRA PIEȚEI DE RECRUTARE

Cei care doresc să se încadreze au foarte puține informații referitoare la organizația în care vor să între aceștia vor să cunoască cum vor fi plătiți, ce muncă vor desfășura, ce posibilități de afirmare, promovare au.

Unele organizații elaborează „manualul sau cartea angajatului ”, care oferă informații utile celor care vor să se angajeze. Unele cercetări au dus la concluzia că evaluările realiste privind posturile permit oamenilor să observe dacă un anumit post este potrivit aspirațiilor lor. Aceste evaluări realiste pot duce la o scădere a celor care solicită postul respectiv, dar și la reducerea numărului de angajați care părăsesc postul respectiv după ce l-au obținut. Prezentarea realistă a postului este preferabilă unei prezentări denaturate, false, care nu acordă atenție în procesul de recrutare.

O problemă gravă o întâlnim în cadrul organizațiilor mici, acestea nu au compartimente specializate pe probleme de personal, și ca atare nici o politică referitoare la resursele umane. Aceste firme angajează atunci când au nevoie ,practicând recrutarea intensivă, bazându-se mai mult pe intuiție trebuie să avem în vedere faptul că se pot alege persoane nepotrivite, care ori nu sunt destul de competente, ori nu se adaptează la mediul intern, ducând la neîndeplinirea obiectivelor stabilite de firmă. În organizațiile mari, activitatea de recrutare aparține compartimentului de resurse umane. În organizațiile mici și mijlocii de această activitate se ocupă manageri de pe diferite niveluri ierarhice care , în funcție de necesități, stabilesc și dexteritățile necesare.

Responsabilități privind recrutarea personalului:

▪ compartimentul de resurse umane:

– prevederea necesităților de recrutare;

– pregătirea mesajelor de recrutare;

– planificarea și orientarea eforturilor de recrutare.

▪ managerul ׃

– determinarea calificărilor și anticiparea necesităților postului;

– asistarea procesului de recrutare;

– evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare.

2.2. METODE, CRITERII ȘI PRINCIPII DE RECRUTARE A

RESURSELOR UMANE

Metodele cele mai practicate în recrutarea personalului sunt următoarele: publicitatea, rețeaua de cunoștințe, folosirea consilierilor de recrutare, căutarea persoanelor, fișierul cu potențiali angajați, activitățile de marketing.

▪ Publicitatea

Este metode cea mai frecvent folosită, fiind și cea mai cunoscută metodă de recrutare. Pentru a fi eficientă, trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină atenția celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite și să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor.

Anunțul trebuie difuzat pe o arie mai întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie anunțul trebuie să fie bine conceput, să ofere informații suficiente, să fie formulat cât mai exact și politicos, să fie creator și atrăgător.

▪ Rețeaua de cunoștințe

Această metodă este și ea eficientă deoarece apelează la colegi, asociați, cunoscuți, care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe postul respectiv. Metoda aceasta poate prezenta dezavantaje, deoarece aprecierile pot fi subiective și se pot face anumite presiuni în scopul angajări unor persoane.

▪ Folosirea unor consilieri de recrutare

Acest sistem este folosit in țările vestice și are avantajul că ,acești consilieri știu exact unde găsesc potențialii oameni de care firma are nevoie pentru ocuparea diverselor posturi vacante.

▪ Căutarea persoanelor

Este metoda cea mai complexă și se recomandă pentru posturile de conducere și posturile cu înalt grad de specializare .Căutarea persoanelor presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerută .Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism și în mod obiectiv ,ea asigură o recrutare de calitate.

▪ Fișierul cu potențiali angajați

Fiecare intreprindere își poate constitui o bază de date, care să cuprindă specializarea fiecărui potențial angajat și unele date de identificare.

▪ Activități de marketing

Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere la nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prevăzute posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesați.

Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului prin activitățile de marketing sunt :

• Publicitatea

– atrage solicitanții care pot aprecia că pot efectua activitățile specificate;

– oferă puține amănunte despre post;

– un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat;

– rezultatele sunt influențate de mijloacele de comunicare;

– atingerea scopului presupune existența unui număr mare de cititori fără serviciu.

• Căutarea

– vizează în mod direct candidați cei mai competenți;

– folosește o specificare precisă, complexa și detaliată;

– rezultatele nu sunt afectate de factori irelevanți;

– criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă.

• Fișiere cu potențialii angajați-asigura rapiditatea în recrutare dacă informațiile sunt clare

– informațiile conținute să nu conțină erori sau interpretări;

• Folosirea consilierilor

– se asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt competenți;

– consilierii folosesc metoda publicității.

• Activități de marketing

– consideră recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibila identificarea persoanelor care corespund postului;

– asigură atragerea persoanelor către postul respectiv;

– permit evidențierea cerințelor calitative necesarului postului .

2.2.1. SURSE DE RECRUTARE

Sursele folosite în procesul de recrutare a personalului sunt următoarele :

– școli profesionale și licee;

– alte intreprinderi;

– oficii de muncă și protecție socială;

– centre teritoriale de înregistrare a șomerilor;

– târguri de locuri de muncă;

– programe de recrutare a forței de munca din instituțiile de învățământ superior;

– asociații profesionale;

– firme specializate în recrutarea personalului;

– personalul militar care și-a efectuat stagiul militar;

– asociații ale handicapaților.

Cei care recrutează personal recurg de cele mai multe ori la reclama în presa de largă circulație și în alte mijloace mass media, publicând oferte de serviciu. În cazul în care vrem să facem recrutare din cadrul altor intreprinderi este necesar să verificam acordul existent cu celălalte intreprinderi. Nerespectarea unor acorduri poate afecta relațiile viitoare ale organizației.

Recrutarea anumitor posturi se poate efectua în interiorul întreprinderii, caz in care se reduc timpul și cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind și ea diminuată.

2.2.2. CRITERII DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Desfășurarea corecta a recrutării asigura premizele realizării unei productivități ridicate a salariațiilor .Firmele au criterii specifice de recrutare a personalului, aceste criterii specifice pot fi considerate; competența, vechimea și potențialul de dezvoltare al candidațiilor.

În procesul de recrutare prin competență putem înțelege priceperea în realizarea sarcinilor și alte calități cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligența ,creativitatea, ușurința de a se integra în grupuri de muncă ,precum și rezultatele obținute în postul actual.

Vechimea este un criteriu pe care majoritatea firmelor din estul europei pun foarte mult accent. Astfel, firmele din vestul Europei angajează personal tânăr pentru al putea modela cum dorește firma respectivă, după cerințele organizației. Firmele din estul Europe pun mult accent pe vechime care nu este relevantă de fiecare dată, deseori tinerii dispunând de informațiile necesare organizației, având o viziune deschisa spre viitor, spre modernizare.

Acest lucru permite încredințarea noilor angajați posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit sa se dezvolte în mod individual, și sa contribuie la dezvoltarea organizației în mod real.

Alvin Toffler, autorul cărții ”Șocul viitorului ”susține ca angajarea pe baza diplomei este o practică foarte dăunătoare și chiar distructivă. Autorul consideră că individul ar trebui să aibă dreptul de a-și stabili modelele prin care să-și prefigureze propria sa competență, modul în care este realizată aceasta nu ar trebui să-l includă pe patron.

Dacă este în stare să-și îndeplinească atribuțiile încredințate, patronului nu ar trebui să-i pese cum acesta a învățat să o facă.

2.2.3. PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Pentru ca recrutarea să fie eficientă trebuie să se aibă în vedere o serie de principii verificate de practica managerială. Dintre acestea un rol important îl au următoarele:

– alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

– efectuarea recrutării de către persoane competente, imparțiale;

– efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferențiat pentru muncitorii necalificați , pentru muncitori calificați, personal tehnic;

– determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

– informarea exactă asupra cerințelor postului prin reclamă;

– conceperea textului anunțului astfel încât să frapeze văzul și imaginația;

– a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeași specialitate.

Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea de informații neadecvate sau comentarii negative cu privire la concurență, în scopul recrutării celor mai buni candidați.

Cei care vor să se angajeze vor considera informațiile ca o practică de slăbiciune.

2.3. PLANUL DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Indiferent de mărimea organizației trebuie ca aceasta să aibă un plan propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de forță de muncă.

Acest plan este elaborat de compartimentul de management al resurselor umane. Numărul persoanelor de recrutat nu reprezintă diferența dintre numărul persoanelor de la începutul anului și cel de la sfârșitul anului, această diferență poate fi cauzată de o creștere a productivității muncii sau o dezvoltare a activității firmei. Mai putem lua în considerare faptul că aceasta modificare poate sa fie cauzata și de modificarea în structura de personal, determinată de pierderi materiale, promovări, plecări pentru stagiul militar, pensionari, concediu de boală. Din aceste cauze rezulta locuri de muncă vacante care trebuie completate ele constituind obiectul planului de recrutare.

Pentru a face o planificare cat mai eficientă a necesarului de resurse umane, trebuie să avem în vedere următoarele aspecte:

A. Prognoza cererii de resurse umane:

▪ necesarul pe termen scurt

▪ necesarul pe termen lung

B. Prognoza ofertei de resurse umane

▪ oferta internă

▪ oferta internă

A. Prognoza cererii de resurse umane

Prognoza cererii de resurse umane, indiferent de termen ,se poate face prin:

▪ metode logice

▪ metode matematice

▪A.1. metode logice

Aceste metode sunt folosite de organizații care nu dețin sau au foarte puține date despre potențialii interesați de diferitele posturi scoase la concurs. Din aceste categorii fac parte:

– metode pe unități –această metodă se bazează pe faptul ca fiecare unitate își estimează necesarul de angajați pentru activitățile viitoare

– prognozarea de către managerii de la nivelele superioare-ei analizează și fac simulări cu privire la gradul de afectare a necesarului de resurse umane, de planurile de afaceri, planurile de economii și de către o potențiala recesiune economică.

– metoda Delphi – această metodă urmărește realizarea unui consens între diferiți experți cu privire la prognozarea necesarului de forță de muncă

▪A.2.metode matematice

Cu ajutorul acestor metode se face o prognoză a necesarului de forță de muncă, luându-se în considerare un singur factor:

– numărul de angajați în fiecare an-cu ajutorul acestui număr se va stabili tendința crescătoare sau descrescătoare de cerere de resurse umane, și dacă ea se va menține pentru anul viitor;

– prognoza referitoare la vânzările viitoare și producția viitoare;

– prognoza cu ajutorul productivității- pornește de la necesarul de angajați și emite ipoteza că acest necesar crește liniar cu volumul de munca ce trebuie efectuat;

– regresia multiplă- această metodă utilizează mai mulți factori (numărul vânzărilor, profitul, investițiile de capital și produsul intern brut). Aceste date sunt folosite pentru construcția unei ecuații ce descrie relația dintre acești factori și numărul de angajați.

B. Prognoza ofertei de resurse umane

Oferta de resurse umane poate fi:

– internă;

– externă.

B.1. Metodele de prognozare a ofertei interne de resurse umane sunt:

▪ Analiza Markow – folosește o matrice a probabilităților de tranziție, care descrie probabilitatea ca un angajat să rămână pe același loc și să desfășoare aceeași activitate, probabilitatea de a desfășura o altă activitate în interiorul organizației sau de o părăsi. Dacă înmulțim această matrice cu numărul de angajați care au început lucrul în posturile respective, va rezulta numărul prognozat de angajați care vor desfășura activitatea în acele posturi până la sfârșitul anului.

▪ Evaluarea de către manageri-aceștia evaluează oferta internă de resurse umane, ei trebuind să-și pună dar să și răspundă la unele întrebări:

– ce categorie de angajați are organizația?

– care este numărul de angajați din fiecare categorie?

– ce calificare au angajații?

– ce nivel de performanță a atins organizația cu acești angajați?

B.2.Oferta externă de resurse umane

Organizațiile preiau în permanență oferta de muncă de pe piața externă. Pentru ca o organizație să aprecieze în mod corect oferta externă de resurse umane, înainte de a lua o decizie, trebuie să fie la curent cu următoarele aspecte:

– forța de muncă civilă – este formată de persoanele în vârstă de peste 16 ani, care nu sunt în cadrul armatei sau își caută de lucru;

– rezerva de forță de muncă-este formată de persoanele în vârstă de peste 16 ani, care deocamdată nu lucrează: studenți, persoane casnice, pensionari;

– rata participării forței de muncă-este procentul din populația totală aptă de muncă ce se găsește în forța de muncă civilă. Rata șomajului este procentul din forța de muncă ce își caută de lucru.

Cauzele eșecului unei acțiuni de recrutare a resurselor umane

Greșelile afectează în mod negativ activitatea unei organizații. Principalele cauze care pot duce la eșecul recrutării sunt următoarele:

– recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;

– imaginea pe care o reprezintă întreprinderea despre postul respectiv ce trebuie ocupat nu este bună, deoarece cel care face recrutarea nu reușește să prezinte corect postul, condițiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor care vor să-l ocupe nu este corespunzătoare;

– incompetența, inabilitatea și dezinteresul celor care recrutează

– subiectivismul în conceperea anunțului pentru ocuparea postului și în stabilirea surselor de recrutare;

– enunțarea prea detaliată a cerințelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea candidaților corespunzători;

– folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

2.4. COSTURILE RECRUTĂRII ȘI ANGAJĂRII PERSONALULUI

Conducerea întreprinderilor a acordat o atenție sporită actelor investiționale clasice, desfășurate după reguli economice care urmăresc costuri cât mai reduse și rezultate dintre cele mai bune.

Costurile unei angajări prezintă următoarele elemente constitutive:

a) cheltuieli de recrutare- aceste cheltuieli sunt compuse din: cheltuieli cu campania de anunț, cheltuieli de deplasare, contravaloarea prestațiilor cabinetelor de recrutare;

b) cheltuieli cu integrarea- sunt alcătuite din cheltuieli cu demersuri administrative, timpul pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane, cheltuieli la care se pot adăuga și cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;

c) cheltuieli cu formarea de bază-aceste cheltuieli sunt luate în evidență în cazul în care angajatul urmează o formare imediată;

d) cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcini proprii – adaptarea la sarcinile proprii ale angajatului corespunde perioadei sale de integrare, în decursul căreia eficiența sa crește până la atingerea nivelului maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat în cazul posturilor de administrație, dar se estimează mult mai ușor în cazul unui muncitor.

:

2.5. NECESITATEA ACTIVITĂȚII DE RECRUTARE

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesitaților de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal precum și la acțiunile întreprinse de firmă pentru localizarea și identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competenți, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, îndeosebi atunci când organizația își propune menținerea sau păstrarea unor legături sau a unor contracte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizația încearcă să-și mențină o rețea de solicitanți calificați sau de candidați potențiali, chiar dacă nu există în mod curent posturi vacante sau dacă organizația se află într-o perioadă de reducere a personalului. Activitatea de recrutare a personalului este necesară în cadrul fiecărei organizații, ea are rolul de a asigura personalul de care are nevoie organizația în desfășurarea activității.

CAP. 3. SELECȚIA PERSONALULUI

Selecția personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat de a se adapta la mediul organizației. Se poate efectua empiric când se bazează pe recomandări și impresii, sau în mod științific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere.

3.1. RESPONSABILITĂȚI PRIVIND SELECTIA

Selecția resurselor umane este o activitate care de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al organizației. In alte cazuri selecția angajaților constituie o responsabilitate a uneia sau mai multor persoane din cadrul conducerii organizației.

Responsabilitatea privind selecția resurselor umane diferă de la o organizație la alta,de la o țară la alta,fiecare firmă avand propriul sistem de selecție a resurselor umane.

Principalele responsabilități ale compartimentului de resurse umane sunt:

– asigură primirea inițială pentru angajați,

– conduce interviul de selecție inițial,

– obține referințe și informații cu privire la trecutul solicitantului,

– face lagătura între candidații cei mai buni și conducerea societății,

– asigură examinarea medicală,

– evaluarea succesului postului de selecție.

Pe lângă responsabilitățile compartimentului de resurse umane,avem și responsabilități ale cunducerii superioare.Aceste responsabilități sunt:

-solicitarea de angajațu cu anumite aptitudini,pentru ocuparea anumitor posturi

– participă în echipa de selecție,

– ia decizia finală pentru care se cere sfatul specialiștilor din cadrul compartimentului de personal.

În cadrul unor organizații putem întâlni situația în care compartimentul de resurse umane face selecția inițială a candidaților, în timp ce conducerea superioară și șefii ierarhici direcți fac selecția finală. Cu cat postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atat este mai mare posibilitatea ca decizile finale de angajare să fie luate de conducerea de varf, și nu de specialiștii din cadrul compartimentului de personal.

3.2. ORGANIZAREA SELECȚIEI DE RESURSE UMANE

Activitatea de selecție poate fi individualizată pe un compartiment specializat din cadrul compartimentului de resurse umane, sau poate fi îndeplinită de o persoană sau un grup de persoana din cadrul aceluiași departament(în cazul unei organizații sub 100 de angajați). Activitățile procesului de selecție sunt:

– primirea ;

– intervievierea și administrarea testelor solicitanților;

– programarea examinărilor medicale;

– plasarea noilor angajați;

– urmărirea integrării lor;

– ținerea dosarelor și a rapoartelor adecvate.

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

▪ metode empirice

▪ metode științifice

▪ Metodele empirice

Aceste metode nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandării, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, aspectul fizic al acestora.

▪ Metode științifice

Aceste metode se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau metode, și tehnici specifice de evaluare a personalului.

3.3. PROCESUL DE SELECȚIE

Într-un examen de selecție se pleacă în primul rând de la cerințele psihofiziologice, psihice și sociale ale fiecărei profesii, cerințe ce sunt sintetizate intr-o profesiogramă. Detaliat o profesiogramă prezintă următoarele aspecte:

– obiectul și natura profesiei;

– tehnologia profesiei;

– securitatea profesiunii;

– condiții de microclimat;

– fiziologia muncii profesionale;

– psihologia profesiei (aptitudini, însușiri psihice);

– sociologia profesiei (statut social, perspective).

După elaborarea profesiogramei și stabilirea necesarului de resurse umane ce urmează a fi angajat, începe selecția propriu-zisă.

O selecție riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape:

A. întocmirea unui curriculum vitae;

B. întocmirea scrisorii de prezentare;

C. interviul;

D. testarea;

E. trierea;

F. verificarea;

G. examenul medical;

H. completarea formularului de angajare.

Fiecare din aceste etape este eliminatorie.

A. Întocmirea curriculum vitae

Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție. El mediază, de regulă, întrevederea între cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei respective, care vor realiza interviul de selecție. Este utilizat și ca mijloc de triere a candidaților.

Trebuie menționat faptul că curriculum vitae nu este o autobigrafie, ci un document concis care trebuie să acorde șansa unui interviu. Dacă este prea lung, iligibil există toate șansele să nu fie citit.

Pentru candidat, redactarea unui curiculum vitae este echivalent cu pregătirea unui memoriu asupra activitații sale anterioare și a modului actual de existență. El trebuie să conțină date obiective și concrete privind starea civila, formația (studiile și calificativul), experiența în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menționate și eventualele abilități / cunoștințe particulare, cum ar fi:

– cunoașterea uneia sau mai multor limbi străine;

– utilizarea calculatorului;

– deținerea permisului de conducere.

La elaborarea unui curriculum vitae trebuie să se aibă în vedere următoarele aspecte:

– trebuie să se folosească o foaie albă, format A4;

– numele, adresa, numărul de telefon trebuie să apară la începutul paginii;

– curriculum să se întindă pe maximum 2 pagini;

– să se încadreze corect în pagină;

– să se dactilografieze corect și să se folosească o imprimantă performantă;

– se vor menționa toate posturile ocupate anterior;

– tineri absolvenți care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile obținute, premiile, bursele;

– să conțină informații cu privire la pasiuni, implicare civică, activitatea în organizațiile profesionale;

– să conțină referințe (acestea pot fi furnizate la cerere);

– să menționeze disponibilitatea de a călători sau de a se muta la solicitarea firmei.

Tipuri de curriculum vitae

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt:

▪ Curriculum vitae cronologic-este organizat pe etape, începând cu perioada actuală și conținând în ordine invers cronologică informații despre activitatea individului. Persoanele cu o experiență mare în muncă nu vor trebui să menționeze activitatea de început. Acest tip de curriculum nu trebuie să conțină perioade neacoperite.

▪Curriculum vitae funcțional- acest tip de curriculum pune accentul pe realizările obținute, fără a ține seama de cronologia lor.

În concluzie este un document concis, care se obține relativ ușor, care conține date aparent ușor de interpretat și care trebuie să acorde șansa unui interviu.

Currriculum vitae trebuie să se prezite astfel:

Nume: Birta

Prenume: Felician

Data nașterii: 15 octombrie 1980

Locul nașterii: Reșița

Adresa: str.Victoriei

Starea civilă: necăsătorit.

▪ Studii:

– Facultatea de Stiințe Economice,secția Economia și Gestiunea Producției Agroalimentare;

– cursuri de marketing;

– Liceul Silvic Timișoar a.

▪ Experiență:

1998-1999 –reprezentant comercial

2002-până în prezent reprezentant de vânzări,

▪ Limbi stăine:

– franceza: -cunoștințe medii

– engleză: -cunoștințe aprofundate.

▪ Hobby:

– tenis de masă

– fotbal.

Alte date deduse din fișierul personal:

– competent și dinamic;

– capacitate de analiză și sinteză;

– onest;

– ambițios;

– exigent cu colaboratorii.

Data Semnătura,

Prezentarea unui exemplu de curriculum vitae( întocmit greșit ):

Constantin Ionescu

47.561-Aleea Barajului Sadului,nr.3,bl.5,sc.2,etaj 3,sector 2,OP34,07000 București

Date personale:

-nascut la 19.02.1974

–celibatar

-naționalitate:roman

-serviciul militar:oct.1997-febr.1998

Pregatire profesională

-școala generala nr.56,București,

-liceul economic nr.1-București-1989-1983

-Academia de Studii Economice-Facultatea de Management

-Diplomă de licență:septembrie 1977

Experiență profesională:management

-S.C.TITAN.SA.-contabilitate

-SC.TITAN.SA-informatică

Limbi stăine:

-franceză:bine-scris, vorbit și citit,

-engleză:mediu-vorbit,

-preocupari extraprofesionale:muzică și sport.

B. SCRISOAREA DE PREZENTARE

Este necesar ca un curriculum vitae să fie însoțit de o scrisoare de prezentare care nu repetă informațiile conținute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă și redactată într-un stil direct. Poate să conțină elemente specifice care nu sunt conținute în curriculum vitae, cum ar fi de exemplu: salariul actual, motivația pentru noul serviciu.

Scrisoarea de prezentare trebuie să fi adresată întotdeauna unei anumite persoane, de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Dacă nu avem informații este bine să ne adresăm șefului compartimentului de personal sau directorului general. Întocmirea scrisorii de prezentare:

SCRISOAREA DE PREZENTARE

Adrian Ispas

Str.Daliei,nr.2

Timișoara, Romania

Telefon 200418

TIMISOARA

SC.AVICONST SA.

În atenția domnului Teodorescu Petre ,manager angajări,

am aflat că societatea dumneavoastră are un post vacant de director comercial. După cum am specificat în curriculum vitae, am experiență în domeniu. Societatea la care lucrez acum își va reduce activitatea și eu sunt inclus în acest program. Postul meu actual este de DIRECTOR VANZARI și am un salariu de 5.482.000.

Îmi place mult munca mea actuala și de aceea caut un post asemanător. Aș fi bucuros dacă aș putea să vă prezint personal situația mea.Vă rog să mă contactați oricând pentru un interviu în vederea angajării pe postul de director comercial.

Cu sinceritate,

Adrian Ispas.

C.INTERVIUL

Participarea la un interviu trebuie pregătită cu multă atenție, punându-se accent deosebit pe cunoașterea organizației în care dorește să se angajeze.

Participarea la un interviu trebuie să aibă în vedere mai multe raționamente:

– să nu aibă răspunsuri pregătite de acasă;

– să fie pregătiți să răspundă la orice întrebări;

– să nu ezite când răspunde la întrebări;

– să dea răspunsuri scurte și inteligibile;

– să evite detaliile;

– să nu dea informații eronate;

– să nu se subaprecieze, dar nici să se supraaprecieze;

– să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor ce intervievează.

Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu și să participe cu convingerea că va câștiga. El trebuie să știe să-și pună în evidență calitățile, abilitățile, cunoștințele, competența, capacitatea și experiența.

Pentru a realiza o comparare corecta a răspunsurilor, interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți participanții. Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate întrebări.

Cei care conduc interviul trebuie să aibă în vedere următoarele reguli:

– să cunoască bine descrierea postului;

– să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;

– să pregătească cu atenție interviul;

– să pregătească informațiile pe care candidații le pot cere;

– să respecte programul de desfășurare al interviului;

– să nu întrerupă desfășurarea interviului pentru nici un motiv;

– să nu grăbească desfășurarea interviului;

– să asculte cu atenție fiecare angajat și să nu-l întrerupă;

– să facă evaluarea candidaților imediat după interviu, pentru a nu greși în evaluare;

– să nu facă nici un fel de discriminare;

– să încheie interviul în termeni amiabili și să comunice modul cum vor fi anunțate rezultatele.

Intervievierea eficientă este un talent și trebuie făcută de persoane competente și bine instruite în acest domeniu.

TIPURI DE INTERVIURI

În selecția principala pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri:

– interviu inițial de triere;

– interviu de profunzime.

▪ INTERVIUL DE TRIERE

Selecția candidaților trebuie să țină seama de vârstă, condiție fizică, nivel de educație, experiență specifică. Candidații care nu îndeplinesc această condiție de bază trebuie să fie excluși rapid, iar ceilalți intra în faza următoare de selecție. Dacă numărul candidaților este prea mare se recomandă o preselecție.

▪ INTERVIUL ÎN PROFUNZIUNE

-pentru acest tip de interviu se folosesc trei tipuri de interviuri:

-interviul structurat-folosește întrebări standard, întrebarile pot fi stabilite anticipat, este foarte utilizat în selectia inițială, este cea mai exacta și mai validă metodă, permite obținerea unor informații valide.

– interviul fară instrucțiuni- este folosit în consultațiile psihologice și în selecție, se pun întrebări generale,este dificil ca întrebarile adresate să aibă legatura cu serviciul, întrebarile sunt o combinație între întrebări generale și specifice, neadresate într-o anumită ordine.

– interviul sub presiune-are drept scop cercetarea reacțiilor în condițiile exercitarii unei presiuni psihice, cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte agresivă pentru a urmării reacția candidatului, se recomandă pentru posturile în care solicitantul este expus la condiții de stres.

D. TESTAREA PENTRU SELECȚIE

Testul este o probă definită implicând o sarcină de executat identică pentru toți subiecții examinați. El nu este o probă, ci un instrument înalt specializat, care implica multe condiții, în special de aplicare și interpretare. Multe organizații au cabinete psihologice în care aplică,

în conformitate cu exigențele expuse, o gamă largă de teste sau probe. În general mulți specialiști afirmă că un test este de ajuns pentru a cunoaște sau a caracteriza un om. Trebuie însă să precizăm faptul că nici un test nu este destul de complex, să asigure o apreciere corectă în totalitate.

Alegerea testelor pentru selecție nu este o activitate simplă, ea fiind influențată de diferiți factori.

Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea și folosirea oricărui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat dacă nu este valid. Nu există nici un test general valabil pentru toate scopurile, deci trebuie sa alegem testul potrivit pentru fiecare activitate.

Clasificarea testelor

Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel vom avea următoarele tipuri de teste:

▪ teste de abilități și aptitudini – sunt evaluate la evaluarea dexterității candidaților.

Aptitudini fizice:

– există puține teste prefabricate pe care să se poată baza organizația. În locul acestora în organizați se poate pune la punct un test specific, după ce analizează activitatea ce trebuie realizată. Un astfel de test este menit să o asigure de capacitatea fizică a candidaților de a efectua o muncă. Astfel aceste teste pot avea multe forme. De regulă, sunt folosite pentru selecția muncitorilor necalificați, dar ele sunt aplicate din ce în ce mai des și la persoanele calificate .Ele sunt legate de o simulare realistă a activității: fiecare candidat care a reușit la o preselecție este invitat sa presteze munca respectivă, în cadrul procedurii de selecție.

▪ teste de inteligență-permit testarea cunoștiințelor generale și a capacității de judecată. Se calculează coeficientul de inteligență(IQ).

· Aptitudini mentale :

testele de aptitudini mentale se împart în trei categorii: teste legate de capacitatea de a scrie corect, testele legate capacitatea de calcul și testele de inteligență. Testele legate de capacitatea de a scrie sau a calcula corect sunt folosite de multa vreme și sunt destul de eficace. Cu toate acestea, când recurgeți la ele, trebuie să vă puneți întrebarea dacă respectivele capacități sunt într-adevar necesare pentru realizarea activității prevăzute de post.

Nivelul de inteligență nu est e singurul factor care influențeză succesul unui angajat. Sunt la fel de importante. Și aptitudinile interpersonale, de comunicare, cele diplomatice sau necesare în interacțiunile sociale. Mai mult, decât atât, nu se prea obișnuiește să se aplice doar teste de inteligență. Procedurile de recrutare și selecție sunt folosite nu numai pentru alegerea candidatului, ci și pentru a-l prezenta acestuia organizația, pentru a negocia cu el, pentru a stabili dacă se poate integra în noua cultură. Testele de inteligență sunt printre cele mai eficace metode mai slabe din acest punct de vedere, cum ar fi interviurile sau testele de personalitate.

▪ teste generale de personalitate

Testele de personalitate se folosesc de mulți ani. Utilizarea lor la selecția personalului se bazează pe pe ideea ca fiecare post pretinde un anumit tip de personalitate, care poate fi determinată. Desigur dacă insistăm prea mult pe personalitate, ajungem sa-i acordam o importanță mai mare decat altor calități esențiale, cum ar fi nivelul de instruire, experiența, inteligența, aspirațiile și așteptările individului.

Testele de personalitate măsoară caracteristicile personalității. În unul din cele mai folosite teste, candidatului i se arată o fotografie și i se cere să alcătuiască un eseu după această imagine. Imaginea respectiva este o fotografie a unei persoane importante din organizație ,stând la un birou plin cu acte și uitându-se la o fotografie de pe birou, în care sunt membrii familiei sale. Punctajul care poate fi obținut variază de la –6 la +6. Acest test urmărește măsura în care candidatul este preocupat de problemele activității sale și orientarea către performanță.

Testele de personalitate sunt greu de evaluat și de aceea aceste teste trebuie evaluate de specialiști în psihologie.

Testele psihologice sunt de mai multe feluri:

▪ teste psihologice controversate-aceste teste sunt deseori contestate de candidați, deoarece îi pot pune într-o lumină nefavorabilă față de organizație. Aceste teste sunt:

– detectorul de minciuni;

– analiza grafologică;

– teste de onestitate.

▪ teste de înțelegere verbală – se caracterizează printr-un număr mare de comenzi date de către examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a înțelege comanda dată prin viu grai.

▪ teste de interese- aceste categorii de teste caută să cuantifice orientarea unei personalități umane spre anumite domenii de activitate, obiecte, persoane. De asemenea, aceste teste mai urmăresc și măsurarea corelației dintre interes și aptitudini.

▪ teste de atitudine – urmăresc modalitățile de a reacționa verbal sau comportamental, față de problemele curente de viață, cele legate de conduitele semenilor și cele privind munca, activitatea și produsele personale ,inclusiv creative, stilul și valoarea lor.

E.TRIEREA

Trierea are ca scor eliminarea candidaților neinteresați, a căror pregătire sau calificare nu este compatibila cu cerințele postului respectiv. Trierea se face pa baza studierii dosarului de angajare, a interviului preliminar, personal sau telefon, a verificării referințelor și a experienței. Orice post vacant reprezintă pentru intreprindere o oportunitate și o alegere.

Oportunitatea-pentru ca se poate cântării în ce măsură postul este necesar și dacă nu cumva resursele respective ar putea fi utilizate în altă parte, pentru a realiza obiectivele de schimbare a intreprinderii.

Alegerea-deoarece se poate decide dacă se recurge la recrutare sau la alegerea altor metode posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru din întreprinderea respectivă sau transferul temporar. Multe din oportunitățile de promovare ale firmei sunt considerate posturi deschise, în egală măsură, candidaților interni și externi.

F.VERIFICAREA REFERINȚELOR

Verificarea referințelor se realizează înainte sau după interviu, și se referă la datele înscrise în curriculum vitae, în formularele de angajare sau declarate în timpul interviului. Cercetările estimează că 30% din curriculum vitae conțin cel puțin un neadevăr sau o prezentare deformată a realității.De aceea, verificarea referințelor, este o activitate necesară în cadrul fiecărei organizații,și este singurul mod prin care organizațiile se pot proteja.

G.EXAMENUL MEDICAL

Solicitanții selectați sunt supuși controlului medical care se efectuează ,de regulă, într-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a solicitantului.In multe țări, în cadrul acestui control se efectuează atat testarea pentru droguri, cât și testarea genetică. Rezultatele controlului medical influențează decisiv angajarea solicitantului.

H.COMPLETAREA FORMULARULUI PENTRU ANGAJARE

Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidați într-o formă organizată, standard. Formularul poate fi atașat la curriculum vitae sau poate fi depus separat.

Formularul pentru angajare are drept scop:

– evidențierea candidatului de a obține postul respectiv;

– să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit la interviu;

– să constituie un element al dosarului de personal , pentru solicitantul care devine angajat.

Pentru a se evidenția orice dezinformare, candidatul este obligat să semneze acest formular. Putem avea mai multe formulare pentru angajare în cadrul fiecărei organizați, deoarece acestea sunt adaptate în funcție de natura postului.

Formularul pentru angajare și curriculum vitae se completează simultan, în cazul în care candidatul a luat anterior de la organizație un asemenea document, sau se trimite un curriculum vitae, iar firma îi remite prin poștă u exemplar, cerându-i să-l completeze si să-l expedieze.

În completarea formularului pentru angajare, candidatul trebuie sa fie ordonat, să urmeze instrucțiunile scrise în document, și să se folosească de curriculum vitae pentru a completa informațiile cerute.

3.4. ANGAJAREA CANDIDAȚILOR

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislația în vigoare din domeniul respectiv. Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă de care se ține seamă și de elementele stabilite în timpul serviciului. Orice modificare a condițiilor prevăzute în contract trebuie să fie aduse la cunoștința angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie sa primească o nota de salariu brut, net, sporurile și impozitele.

3.4.1. CONTRACTELE INDIVIDUALE DE MUNCǍ

Oferta de angajare se concretizează în semnarea cotractului individual de muncă. Acest contract se semnează între persoana declarată admisă și persoana fizica sau juridica care angajează. Contractul este scris și are caracter obligatoriu, el urmând să fie înregistrat la Direcția Generală de Muncă și Protecție Socială, într-un termen de pană la 5 zile de la data încheierii contractului.

Înregistrarea contractului individual de muncă cade în sarcina următoarelor categorii:

– persoane fizice care încadrează orice categorie de personal;

– societăți comerciale cu capital privat sau mixt;

– toți ceilalți agenți economici cu capital privat sau mixt și anume:

· asociațiile familiale;

· asociațiile cooperatiste;

· reprezentanțele din România ale unor agenții din străinătate;

· orice altă unitate indiferent de modul de organizare, care să desfășoare o activitate cu scop lucrativ;

· asociațiile fară scop lucrativ, fundațiile, organizațiile sindicale și patronale, reprezentanțele în România ale unor unități similare cu sediul în străinătate;

· orice alte organizații cu caracter obștesc care sunt constituite și funcționează potrivit legislației romane.

Persoana încadrată în muncă dobândește calitatea de salariat și are toate drepturile și obligațiile prevăzute de legislația muncii, de contractele de muncă, și de contractul individual de muncă.

3.4.2. CARNETELE DE MUNCA

Carnetele de muncă ale salariaților se păstrează și se completează de către Direcțiile de Muncă și Protecție Sociala județene, iar în București ,de către Direcția Generala de Muncă și Protecție Sociala a capitalei.

Angajatorii sunt obligați să depună la aceste direcții următoarele acte:

▪ acte privind încheierea, executarea, modificarea și încetarea contractelor individuale de munca, în termen de 5zile de la data emiterii acestora.

▪ acte din care rezultă plata lunara a contribuției pentru asigurai sociale de stat, a contribuției pentru constituirea Fondului pentru pensia suplimentară, precum și a contribuției la constituirea Fondului pentru plata ajutorului de șomaj pană la data de 15 a lunii următoare, pentru care s-au făcut plăți.

La încetarea activității, carnetele de muncă sunt semnate de către directorul Direcției de Muncă și Protecție Socială, și șeful Camerei de muncă, iar după aceea sunt predate titularilor ,predare ce se certifică prin semnătura titularului.

CAP. 4. PREZENTAREA SOCIETĂȚII SC. MOPAR SA. REȘIȚA

Sediul societății: Reșița, str.Timișoarei, nr.23

Nr.telefon:0255230628

Nr. și data înregistrarii la Oficiul Registrului Comertului :11J/44/91

Cod fiscal :1056603

4.1. ACTIVITATEA SOCIETĂȚII

SC. MOPAR SA.REȘIȚA CARAȘ-SEVERIN își desfășoară activitatea conform scopului și a obiectului de activitate prevăzut în statut.

De la înființare și până în prezent societatea a desfășurat urmatoarele tipuri de activități:

– măcinarea cerealelor ;

– producerea si comercializarea produselor de panificație;

– comerțul cu amanuntul a produselor proprii si a altor produse;

– prestări servicii: maciniș prestator, construcții si reparații cuptoare pentru panificație.

a) Societatea a fost infințată în anul 1948.Conform legii 15/1990 și a HG1353/90 s-a transformat în societate pe acțiuni.

Societatea a fost înregistrată la Oficiul Registrului Comertului cu nr.11J/44/martie 1991 cu denumirea de SC.MOPAR SA. CARAȘ-SEVERIN.

▪Nu au avut loc fuziuni sau reorganizari in cadrul societatii de la înfințare si până la data de 31.12.2001.

b) Investițiile in cadrul anului 2001 s-au ridicat la valoarea de 195.000.000. lei , din care :

-C+M ;

-Utilaje 195.000.000 lei.

În cursul anului 2001 au fost achiziționate urmatoarele utilaje:

-spatiu comercial-Caransebes ;

-boiler instant Ariston-1buc ;

-schimbator de caldura –1.buc ;

-case de marcat Omrov ;

-echipament de încălzire ;

-servăr Pentium și rețea de calculatoare ;

-suprastructura autofurgon ;

-mobilier frigorific.

c)societatea isi desfasoara activitatea de comert cu amanuntul in 6 magazine proprii.

d)Principalele produse realizate in cursul anului 2001 sunt:

-faina echivalent grau 1.317,2 tone

-paine si specialitati 4.615,2 tone

Făina de grâu obținută a fost folosită pentru producerea de produse de panificatie.

Sortimentele de pâine realizate în anul 2001 au fost:

-pâine alba simpla de diferite gramaje;

-pâine alba cu ameliorator de diferite gramaje ;

-pâine alba cu adaos si ameliorator de diferite gramaje ;

-pâine dietetica de diferite gramaje.

Deasemenea s-au produs specialitati de panificatie si zaharoase cum sunt:

-chifle simple și cu material ;

-covrigi simpli și cu material ;

-cornuri simple și cu material ;

-batoane ;

-cozonaci.

e) Productia de pâine și de specialități de panificație a fost desfăcută în proporție de 52,7% prin rețeaua de magazine proprii .Diferența de 47,3% a fost livrată altor societăți comerciale pe baza de contract.

Societatea deține un parc propiu de mașini specializate pentru transportul pâinii, astfel încât

producția obținută a fost distribuită la magazinele de desfacere în structura și sortimentele solicitate si prevazute în graficul de livrare.

f) În totalul cifrei de afaceri realizate de societate, grupele de produse dețin urmatoarea pondere:

Tabel 4.1.

Ponderea valorii produselor în totalul cifrei de afaceri

g) În prezent societatea nu are în vedere produse noi, care să necesite tehnologii noi.

h)Principalii concurenți ai firmei sunt:

-SC.RESPICOM SRL.REȘIȚA

-SC.RINA COM SRL. BOCȘA

-SC.GOSPODARUL SRL.REȘIȚA

-SC.AGROBANAT SRL CARANSEBEȘ

-STOMIL SRL REȘIȚA

-ROMSPIC SRL REȘIȚA

-JURA-PAM SRL REȘIȚA

-PARTNER SRL REȘIȚA

-BELLATES SRL CARANSEBEȘ

-SPIEGEL SRL MOLDOVA NOUA

-IMPERIAL SRL MOLDOVA NOUA

i) Societatea nu este dependentă față de un singur client sau față de un grup de clienți.

Aceasta se explică că din totalul producției realizate numai 47,3 se livrează la aproximativ 52 clienți în baza contractelor încheiate.

Principalii furnizori de materii prime sunt :

-pentru faină: Moara Bocșa SRL ,Overseas Timișoara

-pentru drojdie: Marathon Reșița, Aktros Reșița

-sare: Salina Ocna Dej

-combustibil:Petrom SA.Reșița

-zahăr: Tios SRL.Timișoara

În județul Caraș- Severin sunt înregistrate în anul 2001, aproximativ 100 de societăți care

produc produse de panificatie.

·La 31.12.2001 la SC.MOPAR SA. s-au înregistrat un număr de 235 angajați.

4.2. ACTIVELE CORPORALE ALE SC.MOPAR SA.

▪Principalele capacități de producție din proprietatea societății sunt :

Tabel 4.2.

Capacitățiile de producție ale SC. MOPAR SA. REȘIȚA

Tabel 4.3.

Spațiile de producție

4.3. PIAȚA VALORILOR MOBILIARE ALE SC.MOPAR SA.

▪Valorile imobiliare (actiunile) se vor negocia conform prevederilor din statutul pe piata RASDAQ.

▪În urma vânzării acțiunilor deținute de FPS, în procent de 33,37% din capitalul social, începand cu 26.06.2000, structura s-a modificat după cum urmează:

Tabel 4.4

Ponderea acționarilor

Nu au fost emise valori mobiliare de credit.

4.4. CONDUCEREA SC. MOPAR S.A.

▪În anul 2001 conducerea SC.MOPAR SA.a fost asigurată de următoarele consilii de administrație:

-consiliul de administrație fondat de Parfenie Constantin,Tundrea Ion, Borozan Domnica, Iovanescu Lucica si Matesoane Elena, in perioada 01.01-28.06.2001 ;

-consiliul de administrație format din Tarlov Stefan Adrian, Pârvu Eugen și Parfenie Constantin în perioada 28.06.-10.11.2001 ;

-consiliul de administrație format din Solea Petre , Pârvu Eugen și Antonie Marcel în perioda 10.11.-31.12.2001 ;

▪Nu este cazul unui acord , înțelegeri sau legătura de familie datorită căreia conducerea executiva a fost numită în funcție .

a) Nu este cazul încheierii unor tranzacții între conducerea societății și societate, filialele sale sau alte societăți controlate de aceasta.

b)Participarea la capitalul social al SC.MOPAR SA. este urmatoarea:

Tabel 4.5

Principalii acționari și numărul de acțiuni deținute

Director general al SC.MOPAR SA.este doamna ing. IANCU ANA până în noiembrie

2002 după care este numit domnul SOLEA PETRE.

Conducerea executivă a societății este asigurată de doamna director economic GURAN ANA.

·Nu au existat litigii sau procedee administrative în care a fost implicată conducerea societății.

ORGANIGRAMA SC.MOPAR SA. REȘIȚA

•SITUAȚIA FINANCIAR CONTABILĂ

Tabel 4.6.

Situația financiar contabilă

Mii lei

•CONTUL DE PROFIT SI PIERDERI

Tabel 4.7.

Contul de profit și pierdere

mii lei

ANALIZA SITUAȚIEI FINANCIAR CONTABILE A

S.C. MOPAR S.A. REȘIȚA

S-au constatat următoarele variații în urma analizei bilanțului SC.MOPAR SA.REȘIȚA:

▪ valoarea ACTIV TOTAL are valori fluctuante, astfel s-a înregistrat următoarea evoluție:

– în anul 2002 s-a înregistrat o scădere cu 16% față de anul 2000.

– în anul 2001 s-a înregistrat o creștere cu 12% a activului total față de anul 2000.

Această fluctuație s-a realizat deoarece au variat componentele activului. Astfel s-au înregistrat variații la următoarele posturi: stocuri, creanțe, disponibilități bănești.

▪ Disponibilitățile bănești au avut un trend satisfăcător, astfel :

– în anul 2001 s-a înregistrat o creștere de 47 % față de anul 2000,

– în anul 2002 s-a înregistrat o creștere de 18 % față de anul 2000.

Această creștere a disponibilităților a fost posibilă deoarece activitatea firmei a avut o comportare

satisfăcătoare.

▪ Stocurile au avut o evoluție bună, SC.MOPAR SA. RESITA a reușit să-și diminueze stocurile în anul 2002 având cel mai mic stoc dintre anii analizați.

▪ În anul 2000 societatea a constituit un fond de rezervă în valoare de 449.923, pentru a reuși să-și acopere diferitele cheltuieli neprevăzute care pot apărea. În anul 2001,2002 s-a renunțat la costituirea fondului de rezervă deoarece SC.MOPAR SA. RESITA nu a dispus de fonduri suplimentare.

▪ Creanțele au avut o evoluție ascendentă, societatea acordând împrumuturi unor unități patrimoniale la care aceasta deține titluri de participare. Creanțele au crescut astfel: în anul 2002 cu 131% față de anul 2000.

▪ Datoriile către furnizori au avut un trend diferit ,acesta având valori diferite de la un an la altul, astfel:

în anul 2001 au crescut cu 49 % față de anul 2000.

iar în anul 2002 datoriile față de furnizori au scăzut cu 68 % față de anul 2000.

▪ Cifra de afaceri a înregistrat următoarea variație:

în anul 2000 a avut o valoare de 45.152.740 mii lei,

în anul 2001 a înregistrat o valoare de 35.973.406 mii lei, aceasta înregistrând o

descreștere cu 49 % față de anul 2000,

– în anul 2002 valoarea cifrei de afaceri a avut o valoare de 39.494.898 mii lei, aceasta scăzând cu 13 % față de anul 2000.

Această fluctuație a valorii cifrei de afacere a fost determinată de diminuarea veniturilor din vânzări de mărfuri și a veniturilor din vânzarea producției.

Scăderea valorii cifrei de afaceri a mai fost influențată și de o gestionare deficitară a resurselor, astfel s-a dovedit că managementul societății a avut o activitate deficitară.

Pentru a se determina eficiența activității în pe parcursul anului 2002 s-a apelat la calculul unor indicatori:

a) Analiza activului net contabil:

ANC= At – Dt, unde :

At – activ total,

Dt – datorii totale.

– anul 2000 : ANC=14.564.260-5.435.673= 9.128.588

– anul 2002 : ANC =12.345.898-5.081.373=7.264.517

ANC>0

Valoarea activului net contabil este mai mare ca 0, deci este pozitivă, consemnează realizarea parțială a obiectivului major al gestiunii financiare.

b) Rata activelor imobilizate:

Rai = ( Aim / At )*100, unde:

Rai-rata activelor imobilizate,

Aim – activ imobilizat,

At-activ total.

– anul 2000 : Rai = (7.940.176 / 14.564.260 ) * 100 = 54 %

– anul 2002 : Rai = (4.069.0280 / 12.345.898 ) * 100 = 32 %

Această rată reprezintă ponderea elementelor patrimoniale utilizate permanent în totalul patrimoniului, și măsoară gradul de investire al capitalului în societate. Astfel în anul 2000 această rata a fost superioară celei din anul 2002.

c) Rata stocurilor:

Rs = (St / At)*100, unde :

Rs- rata stocurilor,

St-stocuri,

At-activ total.

-anul 2000 : Rs = (4.079.248 / 14.564.260 ) * 100 = 28 %

-anul 2002 : Rs = (1.538.322 /12.345.898)*100 = 12 %

Rata stocurilor de 12 % este o rată acceptabilă ținând cont că firma își desfășoară activitatea în sfera producției, ea având un trend descendent față de anul 2000 când rata a avut o valoare de 28 %.

d) Rata creanțelor comerciale :

Rc = ( Cr / At ) * 100 , unde :

Rc – rata creanțelor comerciale,

Cr – activ total.

– anul 2000 : Rc = ( 2.224.881 / 14564260 ) * 100 = 15 %

– anul 2002 : Rc = ( 5.149.787./ 12.345.898 )* 100 = 41%

Rata creanțelor comerciale este de 41 % ,această valoare este destul de ridicată deoarece societatea are relații inter-intreprinderi, această rată crescând foarte mult față de anul 2000.

e) Randamentul activului :

ηa = CA / At, unde :

ηa – randamentul activului,

CA – cifra de afaceri,

At – activ total.

-anul 2000 : ηa = 45.152.740 / 14.456.260 = 3,12

-anul 2002 : ηa= 39.494.898 / 12.345.898 = 3,19

ηa este de 3,19 și această valoare este mai mare decât 1,40 , rezultând că randamentul societății este bun.

f) Gestiunea capitalului :

Gc = (Chf / CA)*100 , unde :

Gc – gestiunea capitalului,

Chf – cheltuieli financiare.

CA- cifra de afaceri.

– anul 2000 : Gc = (857.469 / 49.152.740 ) * 100 = 1,89 %

– anul 2002 : Gc = ( 555.025 / 39.494.898 ) * 100 = 1,4 %

Coeficientul de 1,4 % se încadrează între 1,2 % -2,5 % ,rezultând că coeficientul se încadrează între parametrii normali.

g) Numărul mediu scriptic de salariați

▪ pentru muncitori :

– anul 2000 : Nsm = 174 / 31 = 5,61

– anul 2002 : Nsm = 201 / 31 = 6,48

Se observă o creștere a disponibilului mediu de personal aflat în întreprindere în perioada analizată de o lună.

h) Numărul mediu efectiv de personal:

▪pentru muncitori:

-anul 2000 : Nef = 174 / 22 = 7,90

-anul 2002 : Nef = 201 / 22 = 9,13

Acest indicator se calculează pentru a stabili disponibilul de personal prezent, în medie, pe zi la lucru în cadrul unei perioade de gestiune. Trendul este ascendent datorită mărimii capacității de producție a societății care a dus la sporirea numărului de muncitori.

i) Numărul maxim de angajați:

-anul 2003 : Nmax = CA / Wm estimată = 39.494.898 / 68.687 = 575

-anul 2005 : Nmax = CA / Wm estimată = 39.494.898 / 86.161 = 458

Acest indicator reprezintă limita superioară stabilită în funcție de volumul efectiv de activitate și productivitatea estimată a muncii. SC. MOPAR SA. a previzionat un număr de 174, respectiv 200 de muncitori, deci se încadrează sub limita superioară de efectiv.

CAP.5. DESFĂȘURAREA ACTIVITĂȚII DE RECRUTARE, SELECȚIE ȘI ANGAJARE LA SC. MOPAR S.A. REȘIȚA

5.1. PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE IN FUNCȚIE DE NIVELUL PRODUCTIVITĂȚII MUNCII, LA SOCIETATEA MOPAR S.A. REȘIȚA

În cadrul unităților productive, indicatorul “valoare adăugată “(stabilit ca diferență între prețul de vanzare al produselor și costul materiilor prime și al furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele),constituie un element de bază pentru calculul productivității muncii și astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane.

In acest scop,se analizează realizările intreprinderii în perioada anterioară (în general pe ultimii 5 ani) pentru a se stabili tendințele effective înregistrate privind productivitatea muncii (determinată în funcție de valoarea adăugată), ponderea valorii adăugate în cadrul

producției,efectivele de salariați,structura de personal.

In etapa următoare se previzionează necesarul de personal pentru perioada viitoare, ținand cont de realizările anilor anteriori, precum și de strategia conducerii intreprinderii pentru viitor.

Tabel 5.1 

Situația efectivă a unor indicatori ai SC.MOPAR.SA. REȘIȚA -mii lei-

Pe baza datelor din tabelul 5.1., se pot calcula indicii de creștere a valorii producției, respectiv ai productivității muncii, de la un an la altul în cadrul întreprinderii. Acest lucru îl vom analiza cu ajutorul tabelului 5.2.

Tabel 5.2 

Dinamica valorii producției și a productivității muncii la SC.MOPAR S.A.REȘIȚA

Pornind de la rezultatele obținute în perioada 2000-2002 conducerea întreprinderii a analizat capacitățile comerciale și tehnice ale firmei, posibilitățile pieței și a estimat pentru perioada 2003-2005 o creștere a productivității de la un an la altul , cu 8%, iar pentru productivitatea muncii pe un muncitor o creștere de 12% .

Pe baza acestor obiective strategice ,se poate estime necesarul de personal al întreprinderii pentru perioada 2003-2005 .Acest necesar de personal este evidențiat în tabelul următor (tabel 3):

Tabel 5.3.

Necesarul previzional de personal la SC.MOPAR.SA. REȘIȚA

Necesarul de personal a avut un trend descendent, deoarece a crescut productivitatea muncii Astfel surplusul de cadre a fost specializat de către SC. MOPAR SA. RESITA, pe cheltuiala societății, pentru a se reuși reintegrarea profesională a personalului disponibilizat.

După ce SC.MOPAR SA. RESITA și-a stabilit necesarul de personal pe baza productivității muncii, lansează pe piață oferte de lucru pentru atragerea personalului necesar desfășurării activității.

5.2. PREZENTAREA OFERTELOR DE LUCRU DE CĂTRE SC.MOPAR SA. REȘIȚA ÎN VEDEREA RECRUTĂRII PERSONALULUI NECESAR

SC.MOPAR SA.REȘIȚA după ce a analizat necesarul de resurse umane, a lansat următoarele oferte de lucru în cotidianele ce apar pe raza municipiului Reșița.

▪ 5. 2.1. Astfel pentru postul de șef de secție s-a lansat următoarea ofertă:

Ofertă de lucru publicată în ziarul Timpul.

Intreprinderea: SC.MOPAR SA. REȘIȚA

Domeniul de activitate: panificație.

Cifra de afaceri:39.494.898

Postul: Șef de secție

Compartimentul: producție

Condiții: – studii superioare tehnice;

– cunoștințe operare calculator;

– bune calități de comunicare;

– referințe de la locurile de muncă ocupate anterior;

– permis de conducere categoria B.

Se oferă: – condiții optime de muncă;

– mașină de serviciu;

– salariul motivant;

-15 zile concediu la munte.

Așteptăm cv-ul dumneavoastră la CP.nr.1,OP.7, Reșița până la data de 23.09.2003, sau la adresa de email: mopar @ yahoo.com.

▪ 5. 2.2. Pentru postul de analist de sistem s-a lansat următoarea ofertă de serviciu:

Ofertă de lucru publicată în ziarul Timpul

Intreprinderea: SC.MOPAR SA. REȘIȚA

Domeniul de activitate: panificație.

Cifra de afaceri: 39.494.898

Postul: Analist de sistem

Compartimentul: producție

Condiții :- studii superioare tehnice;

– cunoștințe: administrarea rețelei, baze de date (Visual FoxPro, Visual Basic, Ciel, Delphi, C++);

– bune calități de comunicare;

– referințe de la locurile de muncă ocupate anterior;

– permis de conducere categoria B;

– cunoașterii unor limbi străine constituie un avantaj.

Se oferă :- condiții optime de muncă;

– mașină de serviciu;

– salariul motivant;

– 15 zile concediu la munte.

Așteptăm cv-ul dumneavoastră la CP.nr.1,OP.7, Reșița pană la data de 23.09.2003,

sau la adresa de email: [anonimizat]

▪ 5.2.3. Pentru postul de manager general, s-a lansat următoarea ofertă de lucru:

Ofertă de lucru publicată în ziarul Timpul

Intreprinderea: SC.MOPAR SA. REȘIȚA

Domeniul de activitate: panificație

Cifra de afaceri: 39.494.898

Postul: Manager general

Compartimentul: producție

Condiții :- studii superioare economice;

– cunoștințe operare calculator;

– bune calități de comunicare;

– referințe de la locurile de muncă ocupate anterior;

– permis de conducere categoria B;

– minim 5 ani vechime;

– cunoașterea unei limbi străine.

Se oferă: – condiții optime de muncă;

– mașină de serviciu;

– salariul motivant;

-15 zile concediu la munte.

Așteptăm cv-ul dumneavoastră la CP.nr.1,OP.7, Reșița până la data de 23.09.2003, sau la adresa de email: [anonimizat]

▪5. 2.4. Pentru posturile de brutari ,s-a lansat următoarea ofertă de serviciu:

Ofertă de lucru publicată în ziarul Timpul

Intreprinderea: SC.MOPAR SA. RESITA

Domeniul de activitate: panificație

Cifra de afaceri: 39.494.898

Postul: Brutar

Compartimentul: producție

Condiții :- studii medii, sau școală de ucenici;

– referințe de la locurile de muncă ocupate anterior;

Se oferă : – condiții optime de muncă;

– salariu motivant;

– bonuri de masă;

-10 zile concediu la munte.

Așteptăm cv-ul dumneavoastră la CP.nr.1,OP.7, Reșița până la data de 23.09.2003, sau la adresa de email: [anonimizat].

5.3. ETAPELE DE DESFĂȘURARE A CONCURSULUI LA

SC.MOPAR SA. REȘIȚA

▪ Pentru alegerea persoanei corespunzătoare pentru postul scos la concurs, de către SC. MOPAR SA. REȘIȚA., avem următoarele etape:

1)stabilirea comisiei care va lua parte la concurs

2)înscrierea candidaților,

3)stabilirea criteriilor care stau la baza selecției

4)întocmirea tabelului decizional.

Pentru selecționarea candidaților care vor lua parte la concursul desfășurat pentru ocuparea diferitelor posturi scoase la concurs, s-a folosit următorul tip de chestionar:

CHESTIONAR

▪ De ce vreți să lucrați pentru noi?

▪ Ce vă interesează mai mult la postul pe care îl oferim?

▪ Descrieți candidatul ideal pentru acest post.

▪ Vorbiți-mi despre postul pe care l-ați ocupat până acum.

▪ Ce activitate v-a plăcut cel mai mult? De ce?

▪ Cum v-a evaluat munca șeful dumneavoastră?

▪ Credeți că experiența acumulată până în prezent v-ar permite să vă asumați

responsabilități mai mari?

▪ Care sunt obiectivele dumneavoastră profesionale?

▪ Acceptați să faceți ore suplimentare?

Pasiuni / Hobby-uri:

▪ Ce pasiuni / hobby-uri aveți?

▪ Dacă ați avea mai mult timp liber ce v-ar plăcea să faceți?

▪ Aveți aptitudini / talente pe care le-ați dezvoltat în timpul liber și pe care

nu ați avut ocazia să le exploatați în munca dumneavoastră? Puteți să vorbiți

despre ele?

Pregatire:

▪ Ce v-a determinat să vă faceți studiile în acest domeniu?

▪ Cum v-ați descurcat cu programul școlar?

▪ Cum vă stabiliți prioritățile?

▪ În cadrul facultății ați preferat să lucrați singur sau în echipă? De ce?

▪ Ce înțelegeți prin "a face treabă bună"?

▪ Credeți că prin examenele școlare ați fost evaluat corect?

Personalitate:

▪ Vorbiți-mi despre dumneavoastră.

▪ Care sunt punctele dumneavoastră forte?

▪ Care sunt principalele puncte slabe?

▪ Ce vă motivează în muncă?

▪ Ce ați învățat din greșelile dumneavoastră?

▪ Descrieți-mi o situație în care activitatea dumneavoastră a fost criticată.

▪ Ce avantaje și inconveniente prezintă pentru dumneavoastră munca în echipă?

▪ Puteți primi ordine fără să vă deranjeze?

▪ Cum faceți față la situațiile stresante?

▪ Puteți să-mi descrieți genul de persoană cu care v-ar plăcea cel mai mult să

lucrați?

▪5.3.1. DESFĂȘURAREA CONCURSULUI PENTRU OCUPAREA POSTULUI DE: –Șef de secție-:

a) Membrii comisiei de examinare sunt: Guran Ana, Gudea Ion, Stuparu Adrian, Goșa Ion, Vuc Petru.

b) Candidații care au fost selecționați de către SC.MOPAR SA. REȘIȚA pentru a lua parte la probe finala de selecție în vederea ocupării postul de –Șef de secție-sunt:

Ionescu Vasile, Popescu Gheorghe, Petrescu Adrian, Dumitrescu Ion , Bondariuc Ion.

c) Criteriile utilizate pentru departajarea concurenților sunt următoarele:

– vârstă;

– vechimea în serviciu;

– vechimea în specialitate;

– vechimea în unitatea respectivă;

– studii de specialitate sau aprofundate;

– situația familială ;

– situație materială (casă, mașină proprie ) ;

– distanța de la locuință la unitatea de preducție ;

– vicii (fumător, bețiv) ;

– preteții de la unitate.

d) Ne aflăm în fața unei decizii în conditii de certitudine, există o singură stare a naturii a cărei probabilitate de apariție este egală cu 1, există variabile controlabile și cunoscute cu care decidentul operează. Se iau în considerare mai multe criterii de departajare cărora li s-au acordat coeficienti de importanță diferiți.

După ce s-au stabilit criteriile de departajare se întocmește următorul tabel decizional în condiții de certitudine:

Tabel 5.4.

Criterii de departajare

e) Se stabilesc coeficienții de importanță ai criteriilor de către comisia de examinare. Se acordă criteriilor 1,3,4,5,și 10, importanță maximă k=1. La celălalte criterii se acordă importanța k=0,5. Acești coeficienți pot fi diferiți în functie de dorința decidenților. Dacă decidenții nu cad de acord, se dau importanțe de către fiecare decident și se face media aritmetică.

Se calculează utilitațile acordand la fiecare criteriu utilitatea 0 variantei celei mai dezavantajoase și 1 variantei cele mai avantajoase. Celălalte utilități se calculează prin interpolare.Astfel atbelul se prezintă astfel:

Tabel 5.5.

Calculul utilităților

– s-a considerat vârsta, criteriul 1,optim,atunci când experiența este mai mare, dar se poate lua și invers modelul : să se prefere tinerețea.

f)Se înmulțesc utilitățile cu coeficienții de importanță acordați și se obține următorul tabel:

Tabel 5.6.

Produsul dintre utilități și coeficienții de importanță

g)se cumulează utilităților pentru fiecare candidat:

Ionescu: Ut = 5,48

Popescu: Ut = 5,49

Petrescu: Ut = 2,50

Dumitrescu: Ut = 3,09

Bondariuc : Ut = 4,06

Grafic 5.1. Prezentarea rezultatului concursului

După concursul efectuat pentru ocuparea postului de – ȘEF DE SECȚIE_- rezultatele sunt

următoarele:

Locul 1 – Popescu

Locul 2 –Ionescu

Locul 3 –Bondariuc

Locul 4 – Dumitrescu

Locul 5 – Petrescu

▪5.3.2. DESFĂȘURAREA CONCURSULUI PENTRU OCUPAREA POSTULUI DE –Analist de sistem- LA SC.MOPAR SA. REȘIȚA

a) Membrii comisiei de examinare sunt: Guran Ana, Gudea Ion, Stuparu Adrian, Goșa Ion, Vuc Petru.

b) Candidații care au fost selecționați de către SC.MOPAR SA. RESITA pentru a lua parte la probe finala de selecție în vederea ocupării postul de analist sistem sunt : Gheorghe Sorin, Matei Mihai, Ilie Gheorghe, Morar Vasile, Ioniță Radu, Vasilescu Eugen.

c) Criteriile utilizate pentru departajarea concurenților sunt următoarele:

– dexteritate digitală,

– dexteritate mecanică,

– aptitudini de calcul,

– percepție spațială,

– acuitate vizuală,

– spirit de observație,

– capacitatede înțelegere a problemelor,

– capacitate de exprimare scrisă,

– raționament deductiv,

– raționament inductiv,

– aptitudini de a lucra cu documente,

– citirea scalelor și a tabelelor.

S-au înregistrat un număr de 15 solicitări ,dar în urma analizării curricum-urilor vitae, comisia a stabilit că doar 6 solicitanți să participe la examenul final.

Ca și criterii de selecție SC.MOPAR SA.REȘIȚA, a utilizat următoarele sarcini pentru postul de analist de sistem:

1)întreținerea și aprovizionarea cu piese de schimb,

2)remedierea defecțiunilor tehnice,

3)efectuarea reviziilor și a instalațiilor de noi echipamente,

4)evidența înregistrărilor,

5)supravegherea instalațiilor.

Pe baza listei sarcinilor postului, comitetul de selecție a întocmit o listă cuprinzând calitățile și aptitudinile pe care trebuie să le aibă o persoană care dorește să ocupe postul respectiv.

Tabel 5.7.

Rezultatele obținute de candidați la testele de selecție

Comisia de selecție, dorind să angajeze o nouă persoană pentru postul reproiectat „analist de sistem”, a propus demararea unei acțiuni de recrutare externă, dar și internă de personal. După efectuarea testelor stabilite de comisia de selecție, s-a ajuns la următorul rezultat:

-Locul1: Morar Vasile

-Locul2: Ioniță Radu

-Locul3: Vasilescu Eugen

-Locul4: Matei Mihai

-Locul5: Ilie Gheorghe

-Locul6: Gheorghe Sorin

`

Grafic 5.2. Prezentarea rezultatelor concursului

Procedura de selecție a cuprins douăsprezece teste, fiecare având o scală de evaluare de la 0 la 100 puncte. Comisia de selecție a hotărât că scorul total, obținut prin cumularea punctelor celor douăsprezece teste, să fie minimum 800 puncte, pentru a fi luat în considerare candidatura pentru postul respectiv.

▪5.3.3. DEȘFASURAREA EXAMENULUI PENTRU OCUPAREA POSTULUI DE – Manager general – LA SC.MOPAR SA.REȘIȚA

În cadrul Adunării Generale a Acționarilor s-a analizat activitatea actualului manager general și, datorită neîmplinirii obiectivelor și a criteriilor de performanță la nivelurile stabilite la începutul activității acestuia, s-a stabilit încetarea contractului de management încheiat între acesta și SC.MOPAR SA.REȘIȚA.

Astfel SC.MOPAR SA.REȘIȚA o singură metodă de selecție a candidaților, cu ajutorul echipei interne de recrutare.

▪ Echipa de recrutare și selecție internă:

Fiind o activitate mai complexă trebuie să se aibă în vedere mai multe aspecte.

Astfel:

-societatea trebuie să prezinte candidaților –dosarul societății- ,pentru ca,

candidații să-și poată forma o imagine despre societate.

-pregătirea materialelor și documentației;posibil a fi solicitate de către candidați,

▪ Dosarul de recrutare la SC.MOPAR SA.RESITA,cuprinde :

a)membrii comisiei de examinare sunt: Guran Ana,Gudea Ion,Stuparu Adrian,

Goșa Ion, Vuc Petru.

b) Candidații care au fost selecționați de către SC.MOPAR SA. REȘIȚA pentru a lua parte la probe finala de selecție în vederea ocupării postul de –manager general-sunt: Jager Adalbert ;

Dochin Ion;

Gudea Petru;

Boden Petru;

Bunea Petru.

c) Criteriile utilizate pentru departajarea concurenților sunt următoarele:

– vârsta;

– vechimea în serviciu;

– vechimea în specialitate;

– vechimea în unitatea respectivă;

– studii de specialitate sau aprofundate;

– situația familială ;

– situație materială(casă,mașină proprie) ;

– distanța de la locuință la unitatea de preducție ;

– vicii(fumător,bețiv,afemeiat).

Pentru ocuparea postului de manager general au fost trimise un număr de 29 de curriculum vitae. Astfel comisia le-a analizat și a decis ca numai 5 solicitanți să participe la examenul final pentru ocuparea postului de manager general-sunt:Jager Adalbert,Dochin Ion, Gudea Petru, Boden Petru,Bunea Ion.

Examenul final pentru ocuparea postului de manager general s-a desfășurat astfel:

Tabel 5.8

Criterii de departajare

d) Se stabilesc coeficienții de importanță ai criteriilor de către comisia de examinare.Se acordă criteriilor 1,3,4,5,și 10,importanța maximă k=1.La celălalte criterii se acordă importanța k=0,5.Acești coeficienți pot fi diferiți în functie de dorința decidenților.Dacă decidenții nu cad de accord,se dau importanțe de către fiecare decident și se face media aritmetică.

Se calculează utilitațile acordand la fiecare criteriu utilitatea 0 variantei celei mai

dezavantajoase și 1 variantei cele mai avantajoase. Celălalte utilități se calculează prin interpolare.

Astfel tabelul se prezintă astfel :

Tabel 5.9

Calculul utilităților

– s-a considerat vârsta, criteriul 1,optim,atunci când experiența este mai mare, dar se poate lua și invers modelul: să se prefere tinerețea.

f)Se înmulțesc utilitățile cu coeficienții de importanță acordați și se obține următorul tabel:

Tabel 5.10

Produsul dintre utilități și coeficienții de importanța

g)se cumulează utilităților pentru fiecare candidat:

Jager: Ut=4,50

Dochin: Ut=3,50

Gudea: Ut=2,50

Boden: Ut=4,35

Bunea: Ut=3,30

Grafic 5.3. Prezentarea rezultatelor concursului

În urma concursului postul de manager general este câștigat de domnul Jager Adalbert.

▪5.3.4. DESFĂȘURAREA CONCURSULUI PENTRU OCUPAREA POSTURILOR DE BRUTARI

Pentru ocuparea posturilor de brutari, s-a pus accent pe îndemânarea candidaților, pe dexteritatea lor, dar și pe referințele de la locurile de muncă ocupate anterior. S-a înregistrat un număr de 34 de solicitări, din care au fost reținute pentru examamenul final 15. Membrii comisiei de examinare s-au menținut aceeași ca și la examenele anterioare, aceeștia fiind: Guran Ana, Gudea Ion, Stuparu Adrian, Goșa Ion, Vuc Petru.

După examenul practic desfășurat în cadrul SC.MOPAR SA. REȘIȚA, toți cei cinsprezece candidați au trecut probele practice și au fost angajați.

După desfășurarea campaniei de recrutare și selecționare, SC. MOPAR SA. REȘIȚA a angajat un număr de 18 persoane astfel :

▪ 1 post de șef de secție;

▪ 1 post de analist de sistem;

▪ 1 post de manager general;

▪ 15 posturi de brutari.

Astfel societatea a reușit să angajeze personalul necesar pentru desfășurarea activității în condiții optime.

CONCLUZII

Datorită schimburilor foarte rapide care au loc în domeniul economic, factorul uman are un rol tot mai bine conturat în viața unei societăți.

Sistemul economic de piață a impus practicarea unui management eficient la toate nivelurile, acest lucru putându-se desfășura doar cu resurse umane competente care sunt motivate și doresc realizarea obiectivelor firmei.

La S.C. MOPAR S.A., după ce s-a analizat situația economico-financiară pe anul 2002, s-a decis că trebuie făcute schimbări în toate compartimentele firmei pentru a se revigora întreaga activitate.

S-au înregistrat următoarele valori ale indicatorilor de bază :

▪ Cifra de afaceri a înregistrat următoarea variație:

în anul 2000 a avut o valoare de 45.152.740 mii lei,

în anul 2001 a Înregistrat o valoare de 35.973.406 mii lei, aceasta înregistrând o

descreștere cu 49 % față de anul 2000,

-în anul 2002 valoarea cifrei de afaceri a avut o valoare de 39.494.898 mii lei, aceasta scăzând cu 13 % față de anul 2000.

Această fluctuație a valorii cifrei de afacere a fost determinată de diminuarea veniturilor din vânzări de mărfuri .

Scăderea valorii cifrei de afaceri a mai fost influențată și de o gestionare deficitară a resurselor, astfel s-a dovedit că managementul societății a avut o activitate deficitară.

Numărul mediu scriptic de salariați

▪ pentru muncitori :

– anul 2000 : Nsm = 174 / 31 = 5,61

– anul 2002 : Nsm = 201 / 31 = 6,48

Se observă o creștere a disponibilului mediu de personal aflat în întreprindere în perioada analizată de o lună.

Numărul mediu efectiv de personal:

▪ pentru muncitori:

– anul 2000 : Nef = 174 / 22 = 7,90

– anul 2002 : Nef = 201 / 22 = 9,13

Acest indicator se calculează pentru a stabili disponibilul de personal prezent, în medie, pe zi la lucru în cadrul unei perioade de gestiune. Trendul este ascendent datorită mărimii capacității de producție a societății care a dus la sporirerea numărului de muncitori.

S-a observat că forța de muncă a crescut, aceasta fiind de 221 persoane în anul 2000, iar în anul 2002 a crescut la 252 de persoane.

Noi am constatat că S.C. MOPAR S.A. REȘIȚA își desfășoară activitatea după un sistem de management neprofesionist, acest lucru având repercusiuni asupra situației firmei.

Am propus societății să țină cont, la selecția personalului de capacitățile fiecărui candidat și să aleagă cea mai potrivită persoană pentru ocuparea postului vacant.

Am sugerat conducerii ca pe viitor să țină cont de :

▪ condițiile pieței în care firma își desfășoară activitatea, astfel noi am propus ca numărul angajaților să aibă următorul trend : • în anul 2003 : 243 persoane;

• în anul 2004 : 234 persoane;

• în anul 2005 : 225 persoane.

Scăderea personalului va duce la o creștere a productivității muncii cu 8% de la un an la altul .

Această creștere va fi posibilă doar dacă va fi asigurat un sistem de management eficient și va fi încadrat personal competent, cu un nivel de cunoștințe și aptitudini superior celui deținut de angajații din perioada anterioară.

▪ importanța posturilor în structura organizatorică a firmei;

▪ condițiile de angajare oferite și posibilitățile de reziliere a contractelor;

▪ legislația ce trebuie respectată;

▪ selecția și promovarea personalului.

După ce au fost elaborate aceste concluzii, au fost aduse la cunoștința conducerii S.C. MOPAR S.A. REȘIȚA și am primit asigurarea că acestea vor fi folosite în viitor de societate pentru o mai bună eficientizare a activității.

După convocarea Consiliului de Administrație, s-a hotărât desfășurarea unei campanii de recrutare și selecționare de personal pentru a fi ocupate posturile deficitare din societate.

Au fost recrutate 50 de persoane din care, după desfășurarea procesului de selecție, au fost angajate 18 persoane.

S.C. MOPAR S. A. REȘIȚA a realizat această campanie după ce s-a stabilit necesarul de personal de care firma ar avea nevoie pentru ca activitatea să devină eficientă.

Acest proces de recrutare, selecționare și angajare a personalului a fost gândit după metode științifice, deoarece firma a vrut să fie sigură de reușita întregii activități.

ANEXE

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ

încheiat și înregistrat sub nr. _1867___________/___2002_________ în registrul general de evidență a salariaților*)

înregistrat la I.T.M.. Caraș – Severin sub nr. _13589____________/___2002______________

Părțile contractului

Angajator – persoană juridică/fizică___SC MOPAR SA RESITA____________________________, înregistrată la registrul comerțului / autoritățile administrației publice din__1991____________________, sub nr._11J/44_______________,

cod fiscal __1056603___________, telefon__0255230628______________, reprezentată legal prin______________________,

în calitate de_________________________,

și

Salariatul/salariata – domnul/doamna__JAGER ADALBERT_______________________________, domiciliat/domiciliată în localitatea__BOCSA_______________, str.__SADOVEI__________________nr.____, bl.18__, sc.2___, ap._25___ județul_CARAS-SEVERIN______________________, posesor/posesoare al/a buletinului/cărții de identitate/pașaportului seria FD______ nr._256685_______________, eliberat/eliberată de POLITIA BOCSA______________________, la data de_25.03.2001________________, CNP__1701015115186___________________________, permis de muncă seria__GR___________

nr.__158186___________________, din data de17.10.1987____________________,

am încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiții asupra cărora am convenit :

B. Obiectul contractului : _____________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

C. Durata contractului :

a) nedeterminată, salariatul/salariata___ADALBERT JAGER_________________________________ urmând să înceapă activitatea la data de __15.10.2002___________________;

b) determinată, de ___ luni, pe perioada cuprinsă între data de ____________ și data de ___________,

pe perioada suspendării contractului individual de muncă al titularului de post.

D. Locul de muncă

1.Activitatea se desfășoară la ___SC.MOPAR SA. RESITA _______________________________________

2. În lipsa unui loc fix salariatul va desfășura activitatea astfel :________________________________

E. Felul muncii

Funcția/meseria__MANAGER____________________________ conform Clasificării ocupaților din România

F. Atribuțiile postului

Atribuțiile postului sunt prevăzute în fișa postului anexă la contractul individual de muncă*)

G. Condiții de muncă

Activitatea se desfășoară în condiții grele, vătămătoare sau periculoase, potrivit Legii nr. 31/1991

privind stabilirea duratei timpului de muncă sub 8 ore pe zi pentru salariații care lucrează în condiții deosebite – vătămătoare, grele sau periculoase.

2. Activitatea prestată se desfășoară în condiții normala/deosebite/speciale de muncă, potrivit legii nr 19/2000 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale, cu modificările și completării ulterioare.

H. Durata muncii

1. O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de _8_ ore/zi, _40___________ ore/săptămână.

a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează :____40 ORE ZI ___________________

( ore zi/ore noapte/inegal ).

b) Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de muncă aplicabil.

2. O fracțiune de normă de __________ ore /zi (cel puțin 2 ore/zi ), _______________ ore/săptămână.

a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează : _______________(ore zi/ore noapte).

b) Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de muncă aplicabil.

c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepția cazurilor de forță majoră sau pentru alte lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecințelor acestora.

I. Concediul

Durata concediului annual de odihnă este de ___30__________ zile lucrătoare, în raport cu durata muncii (normă întreagă, fracțiune de normă).

De asemenea beneficiază de un concediu suplimentar de ___________________________________

J. Salarizare

Salariul de bază lunar este de ____15.000.000._______________________________ lei, din care :

sporuri _20%_____________________________________________________

indemnizații ____5%______________________________________________

alte adaosuri ____2%______________________________________________

2. Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în care nu se lucrează ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr. 53/2003 – Codul muncii.

3. Data/datele la care se plătește salariul este/sunt ___4,22 ale lunii ________________________________________

K. Drepturi specifice legate de sănătatea și securitatea în muncă :

echipament de protecție ___________________________________________________________ ;

echipament de lucru ______________________________________________________________ ;

antidoturi _______________________________________________________________________ ;

alimentație de protecție ____________________________________________________________ ;

alte drepturi și obligații privind sănătatea și securitatea în muncă ___________________________

_____________________________________________________________________________________

L. Alte clauze :

a) perioada de probă este de __30 zile_______________________________ ;

b) perioada de preaviz în cazul concedierii este de_30______ zile lucrătoare, conform Legii nr.53/2003 – Codul muncii sau contractul colectiv de muncă ;

c) perioada de preaviz în cazul demisiei este de _30______ zile calendaristice, conform Legii nr.53/2003 – Codul muncii sau contractul colectiv de muncă ;

d) încazul în care salariatul urmează șă-și desfășoare activitatea în străinătete, informațiile prevăzute la art. 18 alin.(1) din Legea nr. 53/2003- Codul muncii se vor regăsi și în contractul individual de muncă ;

e) alte clauze ________________________________________________________________________

M. Drepturi și obligații generale ale părților

1. Salariatul are, în principal, următoarele drepturi :

-dreptul la salarizare pentru munca depusă ;

-dreptul la repaus zilnic și săptămânal ;

-dreptul la concediu de odihnă anual ;

-dreptul la egalitate de șanse și tratament ;

-dreptul la securitate și sănătate în muncă ;

-dreptul la formare profesională, în condițiile actelor adiționale ;

2. Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligații :

-obligația de a respecta disciplina muncii ;

-obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu ;

-obligația de a respecta măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate ;

-obligația de a respecta secretul de serviciu.

3. Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi :

-să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor ;

-să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu ;

-să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să apilce sancțiunile corespunzătoare, potrivit legii,

-contractului colectiv de muncă aplicabil și regulamentului intern.

4. Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligații :

a) să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de muncă, din contractul colectiv de muncă aplicabil și din lege ;

b) să asigure permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de muncă și condițiile corespunzătoare de muncă ;

c)- să informeze salariatul asupra condițiilor de muncă și asupra elementelor care privesc desfășurarea relaților de muncă ;

-să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului ;

-să asigure confidențialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

N. Dispoziții finale

Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispozițiile Legii nr. 53/2003 – Codul muncii și ale contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/național, înregistrat sub nr. ___________/_______________ la Direcția generală de muncă și solidaritate socială a județului/municipiului ________________/Ministerului Muncii și Solidarității Sociale.

Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de muncă impune încheierea unui act adițional la contract, conform dispozițiilor legale.

Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte.

O. Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea prezentului contract individual de muncă sunt soluționate de instanța judecătorească competentă material și teritorial, potrivit legii.

Angajator, Salariat,

__SC.MOPAR.SA.RESITA ___________________ADLBERT JAGER______ _____________________________

Reprezentant legal,

__GURAN ANA_________________________

Pe data de __________________ prezentul contract încetează în temeiul art. ___________ din Legea

nr. 53/2003 – Codul muncii, în urma îndeplinirii procedurii legale.

Angajator,

__SC.MOPAR SA. RESITA________________________

BIBLIOGRAFIE

Băileșteanu, Gheorghe, Diagnostic, risc și eficiență în afaceri, ediția a II-a, Ed. Mirton, Timișoara, 1998.

Buglea, Alexandru, Stark, Lorant, Evaluarea întreprinderii. Teorie și studiu de caz, Ed. Marineasa, 2001.

Burduș, Eugen, Gheorghița Căprărescu, Armenia Androniceanu, Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economică, București, 2000.

Burduș, Eugen, Gheorghița Căprărescu, Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 1999.

Burloiu, Petre, Emilia Novac, Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, tipar executat la Lumina Lex, București, 1997.

Certo, Samuel, Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica și mediul global, traducere de Cosmin Crișan, Ed. Teora, București, 2002.

Dabu, Romulus, Brigitte Ielics, Sociologia industrială, tipar executat la Editura de Vest, Timișoara, 1993 (reeditare 1995).

Dănăiață, Ion, coordonator, Management- teste, studii de caz, aplicații, Ed. Mirton, Timișoara, 1999.

Drucker, Peter, Inovare și spirit întreprinzător, Ed. Teora, București, 2000.

Goian, Maria, Introducere în management, Ed. Sedona, Timișoara, 1995.

Goian, Maria, Funcțiile managementului, Ed. Mirton, Timișoara, 2000.

Goian, Maria, Sala, Diana, Vlad, Silvia, Management, Ed. Mirton, Timișoara, 2000.

Goian, Maria și colaboratorii, Opțiuni în dezvoltarea structurilor agrare, Risoprint, Cluj Napoca, 1997.

Goian, Maria, Sânbotin, L., Managementul exploatațiilor agricole, Ed. Euroart, Timișoara, 1993.

Goian, Maria, Vlad, Silvia, Managementul întreprinderilor agroalimentare, Ed. Marineasa, Timișoara, 2001.

Goian, Maria, Vânătoru, M., Organizarea și planificarea unităților agricole- lucrări practice, Universitatea de Vest, 1980.

Goian, Maria, Management general, Ed Brumar, Timișoara, 2000.

Griffin, R., Management, Houghton, Mifflin Company, 1990.

Ielics, Brigitte, Consumatorii și piața, Ed. De Vest, Timișoara, 1999.

Johns, Gary, Comportament organizațional: înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică, București, 1998.

Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, E. D. P., București, 1995.

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Coresi, București, 1998.

Marian, Margareta, Merce, Elena, Introducere în managementul exploatațiilor agricole, Ed. Intercredo, Deva, 1994.

Mathis, Robert, Nica, P., Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.

Ministerul Educației și Cercetării, Consiliul național pentru pregătirea profesorilor, Educația economică, Seria calitate în informare, București, 2001.

Ministerul Educației și Cercetării, Consiliul național pentru pregătirea profesorilor, Managementul conflictului, Seria calitate în informare, București, 2001.

Moldovan-Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000.

Moraru, Ion, Tabachiu, Anton, Tratat de psihologie managerială, E.D.P., București, 1997.

Nicolescu, Ovidiu, coordonator, Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București, 1998.

Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Ed. Economică, 2000.

Novac, E., colaboratorii, Managementul resurselor umane, Ed. Mirton, Timișoara, 1998.

Pârvu, Vasile, Dezvoltare, progres, perenitate în gândirea economică, Ed. Radical, 1995.

Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Ed. Polirom, 1999.

Țăran, Nicolae, Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timișoara, 1998.

Vărzaru, Maria, Resursele umane ale întreprinderii, Editor Tribuna Economică, București, 2000.

Zahari7a, M., Management: teorie și aplicații, Ed. Tehnică, București, 1993.

Zorțelan, T., Burduș, E., Managementul organizației, Ed. Economică, București, 1998.