Recrutarea, Selectia Si Integrarea Resurselor Umane la Sc A.g. Group Com Serv S.r.l

Recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane la

SC A.G. Group Com Serv S.R.L.

Cuprins

Capitolul 1 – Recrutarea resurselor umane

1.1. Conceptul de recrutare

1.2. Surse de recrutare a resurselor umane

1.3. Metode de recrutare a resurselor umane

1.4. Tendințe moderne în recrutarea resurselor umane

Capitolul 2 – Selecția resurselor umane

2.1. Generalități despre selecția resurselor umane

2.2. Procesul de selecție a resurselor umane

2.3. Testele utilizate pentru selecția resurselor umane

Capitolul 3 – Integrarea profesională a noilor angajați

3.1. Noțiuni introductive

3.2. Scopul integrării profesionale

3.3. Etapele integrării profesionale

Capitolul 4 – Recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane la SC A.G. Group Com Serv SRL

4.1. Prezentarea societății

4.2. Analiza structurii forței de muncă

4.3. Recrutarea și selecția personalului în cadrul SC A.G Group Com Serv SRL

4.3.1. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service și contabilitate primară

4.3.2. Selecția inițială a candidaților

4.3.3. Interviul

4.4. Procedura la angajare

4.5. Încadrarea profesională a noilor angajați

Concluzii și propuneri

Anexe

Bibliografie

Introducere

Evoluția în domeniul tehnologiei, creșterea complexității activităților desfășurate în intreprinderi precum și contextul economico-social în care ne aflăm au condus, în mod treptat, la elaborarea unor noi metode și tehnici de selecție, încadrare și integrare a personalului unității.

Am considerat că această temă este una foarte importantă deoarece recrutarea, selecția și integrarea personalului are rolul de a stabili exact treapta și felul muncii care îi revine fiecărei persoane în evoluția sa.

Practica managementului resurselor umane în întreprinderile din țările dezvoltate demonstrează faptul că, în mare măsură, reușita integrării în activitatea economico-socială a firmei a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le folosește unitatea respectivă pentru primirea acestuia.

Personalul unei întreprinderi cuprinde salariați încadrați permanent sau temporar, prezenți la lucru, aflați în concediu de odihnă, concediu de boală sau de studii, salariați absenți motivat sau nemotivat, cei care efectuează ziua liberă, cei trmiși să lucreze în afara întreprinderii, cei aflați în deplasare, precum și elevii și studenți aflați în timpul practicii în întreprindere, în cazul în care sunt salariați ai acesteia.

Recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție a acestuia. Deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție selecției personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activității de recrutare a personalului constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați

Selecția personalului este pasul următor, constând din evaluarea, prin diverse metode, a candidaților și alegerea celui mai potrivit pentru post, urmată de angajare. Selecția urmează, în mod logic, procesului de recrutare.

Pe fondul acestor idei generale se pot evidenția principalele motive pentru care am ales această lucrare de licență. În primul rând, din dorința de a cunoaște cât mai bine activitatea desfașurată de societatea SC A.G.Group Com Serv SRL, aici incluzând toate aspectele și toți factorii care conlucrează la desfășurarea unui management eficient în domeniu.

În al doilea rând, din dorința de a reuși să înteleg cât mai bine conceptul de „Recrutare, selecție și integrare a personalului” din punct de vedere practic, nu numai din punct de vedere teoretic cum s-a întâmplat până în prezent.

Lucrarea este structurată pe trei capitole, astfel:

Capitolul 1 intitulat “Recrutarea resurselor umane” în care am definit conceptul de recrutare, am enumerat principalele surse de recrutare a personalului precum și principalele metrode de recrutare utilizate în cadrul societăților comerciale. În încheierea capitolului am realidat o scurtă descriere a inovațiilor în domeniul recrutării de resurse umane.

Capitolul 2 intitulat “Selecția resurselor umane” care conține descrierea procesului de selecție a resurselor umanecu accent pe principalele metode de selecție și anume: formularul de cerere pentru angajare, interviul, curriculum vitae, scrisoarea de intenție și alte teste utilizate în domeniul selecției personalului.

În capitolul 3 intitulat “Integrarea profesională a noilor angajați” începe cu o descriere a noțiunilor generale în domeniul integrării profesionale, a scopului pe care aceasta îl îndeplinește în cadrul organizației precum și etapele principale de urmat.

În capitolul 4 al lucrării intitulat “Recrutarea și selecția resurselor umane la SC A.G. Group Com Serv SRL” am analizat pas cu pas procesul de recrutare, selecție și integrare utilizat de către societate pentru posturile de tehnician service și contabil primar.

În încheierea lucrării am prezentat concluziile cu privire la recrutarea, selecția și integrarea personalului în general și cu procesul de recrutare, selecție și integrare din cadrul SC AG Group Com Serv SRL în particular.

Capitolul 1. recrutarea resurselor umane

1.1. Conceptul de recrutare

Una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații este reprezentată de resursele umane, rezultatele acestui fapt devenind tot mai evidente în timp. Instituțiile cheltuiesc sume importante cu angajarea iar datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât și angajarea și dezvoltarea acestuia reprezintă, unul dintre cele mai evidente investiții în resurse umane.

Unul dintre cele mai importante elemente al politicii de resurse umane îl constituie demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forța de muncă dintr-o organizație sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competență profesională.

Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor organizaționale, a progresului economic și social depind de calitatea tuturor activităților care se desfășoară este de înțeles și atenția deosebită acordată de unii specialiști înțelegerii particularităților acestui proces de către o serie de specialiști din domeniul resurselor umane.

În lucrarea “Managementul resurselor umane” Cindrea Ioan, analizează acest concept și consideră recrutarea ca fiind ,, prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant și include examinarea atentă a locului de muncă și a cerințelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de candidați și modul în care aceștia pot fi atrași să candideze”.

Într-o altă viziune, recrutarea reprezintă “recrutarea personalului reprezintă activitatea organizată de întreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forță de muncă din perioada respectivă – acțiune prealabilă încheierii contractului de muncă și care nu implică obligații din partea întreprinderii”.

În ceea ce privește țara noastră, recrutarea personalului se face în cea mai mare măsura după tehnicile deja cunoscute utilizându-se mai puțin practicile existente nivel modial. Majoritatea companiilor se confruntă astăzi cu climatul social-economic instabil, locurile de muncă sunt puține iar pentru cele disponibile nu se aplică nici o tehnică adecvată de recrutare.

Recrutarea de resure umane a devenit, în contextul socio-economic actual, o problematică foarte complexă. De asemenea, în condițiile în care concurența pe piața muncii devine tot mai acerbă, dificultatea de a găsi acele persoane care să corespundă cu condițiile tot mai stricte impuse de organizații s-a transformat într-o adevărată provocare pentru firme.

Responsabilitatea oricărei organizații derivă din finalitatea activității sale. Pentru a-și atinge această finalitate (satisfacerea utilizatorului final) sau chiar și numai pentru a supraviețui aceasta trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:

a) în primul râd trebuie să asigure o identificare a aptitudinilor și a calităților candidaților pentru a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerințelor postului;

b) trebuie să asigure utilizarea unor metode de recrutare cât mai adecvate pentru identificarea candidaților cei mai competitivi;

c) în tot acest timp trebuie să asigure respectarea legislației în ceea ce privește acordarea de oportunități egale candidaților, fără să recurgă la pracici discriminatorii.

Reușita procesului de recrutarea depinde în mare măsură de rezolvarea cu succes a problemelor de acest gen. Recrutarea angajaților devine o activitate costisitoare, o activitate independentă și complexă atât prin volumul mare de muncă pe care îl atrage cât și prin importanța pe care o are pentru întreaga organizație.

1.2. Surse de recrutare a resurselor umane

Într-un studiu privind managementul resurselor umane în companiile din România realizat în 2006 autorul Marinaș Cristian demonstrează că cele mai importante patru criterii de recrutare a resurselor umane utilizate la nivelul organizațiilor din România sunt, următoarele: calitățile, abilitățile și aptitudinile individuale ale candidaților (2,00), studiile (2,04), cunoștințele profesionale (2,30) și experiența (2,35%) (tabelul.1.1.). Această ierarhizare a criteriilor de selecție semnifică faptul că, în momentul în care doresc să angajeze salariați noi, companiile au în vedere mai multe criterii în funcție de care viitorii angajați să fie selectați.

Tab. 1.1.

Criteriii de recrutare a candidaților pe tipuri de companii

Criteriul calitățile, abilitățile și aptitudinile individuale se utilizează cu o frecvență foarte mare în procesul de selecție a viitorilor angajați, la nivelul tuturor tipurilor de organizații, cu excepția instituțiilor publice la nivelul cărora acest criteriu are o importantă mai redusă.

În schimb, la nivelul companiilor multinaționale acest criteriu are o importanță destul de mare, scorul mediu obținut având valoarea 1,83.

Studiile reprezintă un criteriu important în funcție de care sunt recrutați și selectați angajații la nivelul companiilor din România, cu excepția instituțiilor publice unde acest criteriu deține ponderea cea mai mare în decizia finală de angajare. O astfel de situație este justificată și de legislația privind angajarea funcționarilor publici, studiile fiind principalul criteriu de recrutare și selecție a resurselor umane.

În ceea ce privește metodele de selecție utilizate la nivelul companiilor din România, există o serie de diferențe, pe categorii de angajați. Astfel, pentru ocuparea posturilor de execuție, CV-ul și scrisoarea de intenție sunt principala metodă de selecție a candidaților. (tabelul 1.2.).

Tab. 1.2.

Metode de selecție a resurselor umane utilizate în companiile din România

Diferențele în ceea ce privește metodele de selecție a personalului de execuție utilizate de către organizațiile din România sunt și mai evidente pe tipuri de companii. Astfel la nivelul IMM-urilor, companiilor mari și celor multinaționale, se menține tendința înregistrată la nivel general, CV-ul și scrisoarea de intenție și interviul clasic fiind principalele metode utilizate în procesul de selecție a personalului de execuție. Instituțiile publice prezintă o serie de diferențe în comparație cu celelalte tipuri de companii, principalele instrumente folosite în procesul de angajare a personalului de execuție fiind CV-ul și scrisoarea de intenție (1,29) și testele de cunoștințe (1,44) (tabelul 1.2.). O astfel de situație este influențată și de legislația muncii, care reglementează raporturile de muncă la nivelul sectorului punțe, pe categorii de angajați. Astfel, pentru ocuparea posturilor de execuție, CV-ul și scrisoarea de intenție sunt principala metodă de selecție a candidaților. (tabelul 1.2.).

Tab. 1.2.

Metode de selecție a resurselor umane utilizate în companiile din România

Diferențele în ceea ce privește metodele de selecție a personalului de execuție utilizate de către organizațiile din România sunt și mai evidente pe tipuri de companii. Astfel la nivelul IMM-urilor, companiilor mari și celor multinaționale, se menține tendința înregistrată la nivel general, CV-ul și scrisoarea de intenție și interviul clasic fiind principalele metode utilizate în procesul de selecție a personalului de execuție. Instituțiile publice prezintă o serie de diferențe în comparație cu celelalte tipuri de companii, principalele instrumente folosite în procesul de angajare a personalului de execuție fiind CV-ul și scrisoarea de intenție (1,29) și testele de cunoștințe (1,44) (tabelul 1.2.). O astfel de situație este influențată și de legislația muncii, care reglementează raporturile de muncă la nivelul sectorului public și care prevede susținerea de către candidați a unui examen de angajare, format dintr-un test scris și o probă orală.

1.3. Metode de recrutare a resurselor umane

În ceea ce privește ocuparea posturilor vacante, acesta se poate realiza pri intermediul mai multor modalități și reprezintă de fapt scopul principal al procesului de recrutare a personalului.

Stabilirea și utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerințe amplu analizate de practicieni și teoreticieni atât din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de recrutare cât și din perspectiva încadrării și promovării ulterioare a personalului.

Ca și surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul societății pot enumera următoarele:

recrutarea internă care presupune fie promovarea angajațiilor vechi, fie transferul acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi.

recrutarea externă care se realizează prin apelarea la compani specializate în recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor de locuri de muncă, etc.

a) Recrutarea internă

Acestă formă de recrutare se poate realiza în două modalități și anume: 1.recrutarea personalului din interiorul firmei prin intermediul promovării angajațiilor vechi, transferului acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi; 2. recrutarea prin intermediul cunoștiințelor, familiilor, etc. ale angajaților.

Posturile vacante sunt fie afișate în interiorul firmei, fie publicate în reviste interne, la radio sau chiar la TV. Această metodă poartă denumirea de job – posting.

Pentru a oferii propriilor angajați șansa de a solicita un anumit post această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe.

Promovarea angajațiilor care merită sau chiar transferul unor agajați de pe diferite posturi pot reprezenta de asemenea surse de recrutare interne. Apare însă situația în care un angajat care are performanțe bune pe un anumit post ar putea să se dovedească mai puțin calificat pentru noul loc de muncă. Alte motive pentru promovare constituie și vechimea în acel post, rezultatele obținute, etc.

Angajații aflați în proces de formare reprezintă de asemenea o sursă internă de recrutare împreună cu angajații pensionați din cadrul organizației care pot fi reangajați pentru a lucra cu jumătate de normă sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizație. Există de asemenea presoane care au părăsit firma din diverse motive, acestea devenind o posibilă sursă de recrutare internă.

Recrutarea personalului printr-o astfel de metodă este eficientă atât datorită costurilor reduse cât și prin faptul că noii angajați pot avea aceeași pregătire ca și vechii angajați pe care i-au cunoscut la training-uri sau diverse alte cursuri.

b) Recrutarea externă

Recrutarea externă a personalului ocupă fără îndoială cea mai mare podere între diversele metode de recrutare utilizate în cadrul organizațiilor. Aceasta prezintă însă marele dezavantaj al costurilor ridicate atât financiare cât și de timp.

În situația în care criza economică actuală produce o creștere tot mai accentuată a numărului de șomeri, aceștia au devenit o sursă de recrutare la care se aplelează din ce în ce mai des pe piața forței de muncă. Această modalitate este preferată în cazul în care posturile vacante necesită anumite calificări și mai puțin aleasă pentru posturile de muncitori necalificați, în aceste situații angajatorii optând pentru metode mai puțin costisitoare și anume: școli profesionale, licee, asociațiile handicapaților, asociații guvernamentale, etc.

Printre metodele de recrutare din exterior mai pot enumera:

Anunțurile publicitare constituie cea mai des utilizată metodă de recrutare externă. Deși presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societăți au reușit să reducă aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii publicitare. Astfel la următoarea nevoie de resurse umane societatea va putea apela la personal deja înregistrat în baza respectivă de date fără să mai parcurgă procesul costisitor de campanie publicitară.

Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă și ieftină a managerilor de resurse datorită mulțimii utilizatorilor și utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidați cu o performanță semnificativă.

Cooperarea cu societăți specializate care percep un anumit comision în schimbul servicilor oferite. Acest gen de societăți oferă în general atât personal de execuție cât și personal de conducere însă se observă în ultima perioadă o tendință generală de specializare a acestor firme fie pe recrutarea de personal executant fie pe personal de management.

Colaborarea cu organismele oficiale reprezintă o modalitate la care se optează destul de rar în procesul de recrutare. Acesta presupune apelarea la serviciile Oficiului Pentru Plasarea Forței de Muncă, societăți publice de forță de muncă sau firme private. Acest gen de recrutare prezintă însă costuri ridicate pentru o ofertă în cea mai mare măsură de personal necalificat.

Indiferent de metoda aleasă procesul de recrutare trebuie să asigure atragerea unui număr suficient de candidați care să permită o selecție riguroasă și în același timp artaegrea unor candidați de calitate, realizarea procesului de recrutare prin oricare sursă de către persoane calificate în acest sens și alegerea unei metode optime de recrutare pentru fiecare caz în parte.

1.4. Tendințe moderne în recrutarea resurselor umane

Investitorii străini intrați la noi în țară în ultimii ani au atras după sine o cerere crescută pentru munca ieftină și de bună calitate, fapt care la rândul său a condus la creșterea concurenței pe piața muncii și dezvoltarea sectorului de firme specializate în recrutarea și selecția de personal.

De asemenea, acești investitori au adus cu ei cultura și politica de resurse umane specifică fiecărei țări de proveniență ajungând în prezent la situația în care recrutarea și selecția de personal a devenit pentru aceste organizații o mare provocare:

unul dintre motive ar fi acela că aceste organizații au nevoie de persoane specializate pentru a reuși să realizeze o recrutare și selecție eficientă a personalului însă la noi în țară este cunoscut faptul că specialiștii în acest domeniu sunt în număr foarte redus.

un alt motiv ar fi acela că deși în ultima perioadă am cunoscut o dezvoltare în domeniul telecomunicațiilor și IT totuși ne confruntăm cu resurse de personal limitate în aceste domenii de activitate.

După cum am mai spus în paginile anterioare recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție a acestuia, recrutarea pregătește acei candidați care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului și prin urmare calitatea selecției depinde de calitatea recrutării.

În ultimii ani una dintre metodele de recrutare noi apărute și care a cunoscut o dezvoltare de amploare este reprezentată de site-urile de internet specializate în recrutarea de personal. Acestea se adresează atâta angajatorilor cât și persoanlor căutătoare de un loc de muncă. În ceea ce privește costurilea, în general, angajatorilor li se percepe un anumit comision sau un abonament lunar iar pentru persoanele în căutarea unui loc de muncă serviciile sunt gratuite.

Cele mai multe site-uri de acest gen sunt structurate pe domenii de activitate sau localități, ușurând astfel căutarea unui loc de muncă.

Fig. 1.1. Site-ul ejobs

“Head-hunting-ul” (în traducere liberă – vânători de capete) este o modalitate de recrutare pentru care se optează în acest moment pentru ocuparea posturilor de management superior, posturi care necesită o anumită experiență și vaste cunoștințe în domeniu.

Specialistul în head-huntig va aborda acei indivizi care deja ocupă posturi similare în companiile concurente, oferindu-le acestora un pachet salarial mai atractiv sau diverse alte facilități.

Unul dintre motivele acestui gen de recrutare este acela că, în general, managerii sau alte persoane aflate pe funcții de conducere acre activează cu succes în cadrul unor societăți concurente nu vor răspunde la oferta de muncă publicată de către alte societăți. Specialișii în head-hunting abordează persoane aflate pe nivelur înalte ale conducerii în schimbul unor comisioane iar în cazul în care acestea nu doresc o colaborarea se procedează la identificarea unor noi posibili candidați până când postul respectiv va fi ocupat.

Angajatorii au certitudinea că în cazul optării pentru acest tip de recrutarea persoana identificată are cunoștințele, aptitudinile și experința necesară ocupării unui post de management în cadrul societății lor.

Analizând situația existentă la nivelul companiilor din România în ceea ce privește procesul de recrutare și selecție a resurselor umane, pot fi reținute, sub forma unor concluzii, următoarele aspecte specifice:

evoluția pe termen scurt a activității reprezintă principala metodă de stabilire a necesarului de resurse umane în cadrul companiilor din România, din acest punct de vedere fiind evidentă orientarea pe termen scurt pe care acestea o adoptă, cu excepția instituțiilor publice și a companiilor multinaționale;

principalele criterii folosite în procesul de recrutare a resurselor umane la nivelul organizațiilor românești sunt: cunoștințele, abilitățile și aptitudinile individuale, studiile, cunoștințele profesionale și experiența în domeniu. Cu toate acestea, la nivelul IMM-urilor și companiilor mari există pericolul apariției și promovării nepotismului;

experiența are cea mai mare importanță în decizia finală de angajare a unei persoane, fiind dominantă în comparație cu criteriul „studii”;

în instituțiile publice, un rol major în decizia finală de angajare îl dețin studiile, comparativ cu situația înregistrată la nivelul tuturor celorlalte tipuri de organizații;

raportul dintre sursele externe de recrutare și cele interne este supraunitar, strategia de angajare a companiilor românești fiind orientată spre atragerea potențialilor candidați existenți în mediul extern al companiei;

la nivelul organizațiilor din România, anunțurile de angajare publicate în interiorul companiei sunt principala metodă de recrutare din surse interne a personalului de execuție și managerial;

listele cu foști angajați sunt folosite foarte rar pentru ocuparea unor posturi vacante;

Internetul, anunțurile de angajare publicate în presă și recomandările sunt metodele de recrutare externă cel mai frecvent utilizate în companiile din România, atât pentru angajarea personalului de execuție, cât și a celui managerial;

companiile multinaționale prezintă unele elemente de diferențiere în comparație cu celelalte tipuri de companii, pentru recrutarea din surse externe a personalului managerial apelând la serviciile unor agenții de muncă temporară și firme specializate de recrutare a resurselor umane;

imaginea, posibilitățile economico-financiare și pachetele motivaționale substanțiale oferite angajaților reprezintă factori care le permit companiilor multinaționale să folosească metoda head-hunting-ului pentru a angaja cei mai buni salariați de pe piața forței de muncă;

lipsa unor parteneriate încheiate între mediul de afaceri și instituțiile de învățământ și nivelul redus de calificare al celor mai multora dintre persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, care se află în baza de date a Agenției Naționale de Ocupare a Forței de Muncă, reprezintă principalele cauze pentru care recrutarea tinerilor absolvenți direct din instituțiile de învățământ și oferta Agenției Naționale de Ocupare a Forței de Muncă să fie metode de recrutare externă utilizate cu o frecvență foarte redusă în organizațiile din România;

pregătirea preponderent teoretică a absolvenților instituțiilor de învățământ și lipsa abilităților practice reprezintă, de asemenea, motive pentru care companiile apelează foarte rar la recrutarea din instituțiile de învățământ pentru ocuparea posturilor de execuție și manageriale;

CV-ul și scrisoarea de intenție și interviul clasic sunt cele mai frecvent utilizate metode de selecție a personalului de execuție și a managerilor;

simulările, testele de personalitate și interviul pe bază de competențe sunt metodele de selecție cu cea mai mică frecvență de utilizare în procesul de angajare a personalului de execuție;

în procesul de selecție a managerilor, probele practice, interviul pe bază de competențe și testele de cunoștințe sunt utilizate în mod frecvent, dar într-o măsură mai redusă comparative cu celelalte metode de selecție.

Capitolul 2. selecția resurselor umane

2.1. Generalități despre selecția resurselor umane

Selecția presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanță între calitățile personale și cerințele profesiunii.

Privită în sens larg, selecția se realizează în două momente importante și anume: selecția candidaților pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecția unui candidat pentru un anumit post / funcție în cadrul unei anumite organizații, după ce individual are deja o anumită pregătire profesională.

Examenul de selecție presupune o analiză a compatibilității între exigențele posturilor sau profesiunilor și aptitudinilor particularitățile individuale ale candidaților.

Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul organizației. La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.

Astfel, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode și anume:

– metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.

– metode științifice, bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează:

1. Informațiile de fond, furnizate prin întocmirea și prezentarea CV-ului și a scrisorii de motivație. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminați un număr mare de candidați (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să își asume responsabilitatea pregătirii foarte minuțioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanț al realizărilor și al obiectivelor propuse.

2. Faza ulterioară depunerii CV-ului și scrisorii de motivație o constituie completarea dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecție posibilitatea formării cât mai exacte a profilului candidatului și mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerințelor postului vacant.

3. O altă modalitate de selecție a candidaților o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecția au posibilitatea să cunoască și să analizeze profilul psihologic al candidaților.

4. Interviul de selecție este cea mai des utilizată și în același timp cea mai controversată metodă de selecție.

5. Alegerea candidatului

O dată cu finalizarea pașilor descriși mai sus urmează decizia finală cu privire la candidatul care va ocupa pustul în cauză. În ceea ce privește decizia finală trebuie avute în vedere următoarele: alegetrea trebuie făcută doar după ce au fost evaluați toți candidații deși tendința generală este eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.

Deși presupune acordarea de maximă atenție decizia nu trebuie amânată, este de preferat, atât pentru angajați cât și pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai repede. Datorită acestui fapt o componentă esențială o deține experiența și competența persoanei care realizează interviul dar și experiența managerului căruia îi aparține, în final, decizia.

După încheierea procesului de selecție și luarea deciziei finale cu privire la candidatul ales pentru ocuparea postului vacant urmează etapa de completare a formelor de angajare.

Având în vedere costurile procesului de recrutare și de selecție, pentru ca rezultatele să se apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizației poate înainta ea însăși oferta de angajare față de care candidatul selecționat își poate exprima imediat sau după un timp acordul sau dezacordul.

Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare și selecție a personalului, organizația va lua decizia de angajare a celor selecționați, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor deziderate:

– Informarea celor care au fost admiși și întocmirea formalităților,

– Întocmirea fișei de angajare,

– Instructajul general de protecție a muncii și efectuarea vizitei medicale

– Eliberarea, după caz a legitimației de serviciu.

2.2. Procesul de selecție a resurselor umane

a) Formularul de cerere pentru angajare

Formularul-cere de angajare se folosește de către conducerea firmei pentru a obține informații cu privire la educație, experiența anterioară în muncă, informații personale, etc. Acesta apare sub forma unui CV standard realizat de către firmă și reprezintă prima fază de selecție a personalului pentru un post vacant.

Aceste formulare sunt folosite pentru a departaja candidații care îndeplinesc cerințele necesare ocupării postului de cei care nu îndeplinesc aceste condiții din diferite motive. (Anexa 1)

În general are o structură asemănătoare cu ce a unui CV cu diferența că întrebările sunt prestabilite, candidatul urmând doar să completeze spațiile libere.

b) Interviul

Interviul de angajare este prima întâlnire dinte conducere și candidat, este momentul în care se stabilește pentru pima dată relația dintre cele două părți.

În cadrul interviului de angajare se formează prima impresie cu privire la posibilul subordonat, se analizează comportamentul candidatului și se decide dacă acea persoana are calitățile necesare ocupării unui post în cadrul firmei. Acestă fază a procesului de selecție este decisivă iar o importanță aparte o au capacitățile celui care conduce interviul de a strânge informații și de a relaționa cu candidatul.

Interviul este astfel cea mai importanta și totodată cea mai des folosită tehnică de selecție a personalului. Prin intermediul interviului se obțin date esențiale care ar fi dificil sau chiar imposibil de obținut prin alte mijloace. Totodată pe această cale se pot obține informații suplimentare celor prezentate în CV și în scrisoarea de intenție.

Specialiștii în resurse umane afirmă că planificarea interviului trebuie să respecte următoarele reguli:

frima trebuie să se asigure că a anunțat candidatul cu privire la locul și data interviului

sala de așteptare pentru interviu trebuie să fie relaxantă

fiecărui candidat trebuie să i se rezerve suficient timp pentru interviuastfel încât să nu existe probleme cauzate de lipsa de timp

persoana care conduce interviul trebuie să fie pregătită și trebuie să fie la curent cu informațiile furnizate de către fiecare candidat în CV și în scrisoarea de intenție

există tendința ca intervievatorul să vorbească mai mult decât candidatul, astfel se recomandă ca intervievatorul să nu vorbească mai mult de o pătrime din durata totală a interviului

cel care conduce interviul trebuie să ști precis ce informații trebuie să obțină de la fiecare candidat în parte iar pe parcursul interviului trebuie să dețină controlul și să direcționeze discuția în așa fel încât să obțină toate datele necesare

la finalul interviului candidatul trebuie să știe exact ce are de făcut mai departe

pentru cei care vor fi selectați trebuie să se asigure integrarea în climatul organizațional

Baza de la care pleacă interviul o reprezintă fișa postului vacant. În acest sens cel care conduce interviul trebuie să se pregătească în direcția cunoașterii specificațiilor fișei postului și a abilităților necesare pentru a îndeplini sarcinile de lucru. De asemenea trebuie studiate documente aferente postului vacant, trebuie pregătită o eventuală probă de lucru sau orice altă formă de evaluare care să vină în completarea interviului. Toate acestea vor oferi o anumită direcție interviului.

Interviurile se clasifică după mai multe criterii. După structura lor acestea pot fi:

Interviuri nestructurate, acest tip de interviu nu presupune existența unui set standardizat de întrebări, astfelinterviul decurge liber, atât candidatul cât și persoana care conduce interviul pot să respundă respectiv să întrebe liber. Candidatul poate de asemenea să beneficieze de libertatea de a-și expune singur ideile, să povestească despre el sau să scoată în evidență principalele aptitudini și calități.

Interviul semistructurat – acest tip de interviu presupune existența unui set de întrebări semistandardizate, adică destinate obținerii de informații despre anumite domenii, arii de interes ale intervievatorului, etc.

Interviul structurat – în cazul acesti tip de interviu întrebările sunt în totalitate standardizate. Aceste întrebări permit obținerea de informații precise cu privire la anumite aspecte, informații care pot fi comparate apoi de către persoana care conduce interviul în scopul stabilirii unei decizii.

O analiză atentă a acestor tipuri de interviu conduce la concluzia că interviurile nestructurate prezintă avantajul de a permite candidatului să fie spontan, îi acordă acestuia o anumită libertate de exprimare și permit candidatului de a alege domeniile despre care dorește să discute. Totodată acest tip de interviu prezintă dezavantajul de a acorda candidaților șansa de a ocoli domeniile de maxim interes pentru angajator dar care ar putea scoate în evidență aspecte nedorite de candidat. Opusul acestui tip de interviu, interviul structurat, nu prezintă asemenea dezavantaje facilitând astfel comparația candidațiilor prin obținerea de răspunsuri diverse la aceleași întrebări standardizate.

Alte stiluri de interviu cu care candidații se pot întâlni sunt următoarele:

Interviuri în care se urmărește identificarea comportamentului candidatului. În acest gen de interviuri întrebările se referă la situații cu care viitorul angajat s-a confrutat deja la vechile locuri de muncă și modalitățile prin care acesta le-a rezolvat. Prin identificarea comportamentului trecut specialiști în recrutare pot estima comportamentele viitoate ale posibililor angajați.

Asemănător cu acesta candidatul se poate confrunta cu un interviu în care este pus într-o situație similară cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă. În acest fel se pot obține informații cu privire la reacțiile candidatului, la deciziile luate în asemenea situații și la modalitățile adoptate pentru a face față probei.

Interviuri simple care se rezumă strict la întrebări de natură generală cu privire la experiență, educație, etc.

Un alt tip de interviu plasează candidatul într-o situație stresantă pentru a observa comportamentul acestora în aceste situații. Aceste interviuri se adresează candidațiilor pentru posturile care presupun lucrul în condiții de stres. Asemănător este și interviul cu scop provocator în care întrebările au scopul de a provoca diverse reacții din partea candidațiilor.

Există situații în care diverși participanți la interviu urmăresc lucruri diferite în ceea ce privește viitorul angajat (reprezentați din diferite departamente), situație în care întrebările adrestae candidatului cuprind o arie largă de aspecte.

Interviul rămâne astăzi cea mai des utilizată formă de selecție a candidaților deși s-a dovedit faptul că nu este suficient de reprezentativ pentru identificarea acelor candidați care sunt cei mai potriviți pentru fiecare post în parte. De asemenea interviul prezintă un mare dezavantaj care constă în tendința managerilor de a-și crea imagini predefinite asupra candidaților, de a lua decizii impulsive, de a compara candidații cu ideea proprie a unui candidat ideal, de a face discriminări involuntare, etc.

Ca o concluzie asupra celor menționate mai sus pot afirma că interviul depinde în cea mai mare măsură de persoana care îl conduce, de calitățiile sale de intervievator, de pregătirea sa în acest domeniu și de capacitatea sa de a alege candidatul cel mai bun.

Persoana care conduce interviul

Societățiile comerciale pot opta pentru a-și conduce propriile interviuri sau pot să lase interviurile pe seama unei firme specializate în acest domeniu.

Dacaă societatea optează pentru primul caz atunci primul interiu ar trebui realizat de către o persoană specializată din cadrul firmei, recrutorul firmei unde este cazul. Pentru firmele care nu dispun de o asemenea persoană interviul se realizează de către o persoana din cadrul departamentului deresurse umane. După o primă triere a candidaților are loc cel de al doilea interviu la care participă atât recrutorul, respectiv angajatul din partea departamentului de resurse umane cât și o persoană din partea conducerii, managerul, șeful de departament unde este cazul.

Argumentele pentru acest lucru sunt următoarele: o persoană pregătită în domeniul recrutării și selecției are capacitatea de a compara aptitudinile și competențele candidațiilor, de asemenea anumiți recrutori pot cu ușurință să realizeze portretul psihologic al candidaților. Cu toate acestea decizia finală cu privire la candidatul ales revine managerului, din acest motiv acesta trebuie să se întâlnească personal cu candidații.

Mai mult decât atât managerul este persoana care cunoaște cel mai bine echipa cu care va lucra viitorul angajat și tot el este cel care trebuie să știe dacă angajatul va reuși să se integreze în noua echipă.

În cel de al doilea caz, dacă firma apelează la o societate specializată în domeniul recrutării și selecției de personal, întregul proces va fi mult mai accesibil, lista de candidați se reduce până la un număr de 2-5 persoane. La fel ca și în primul caz decizia finală revine managerului firmei.

Întrebările pentru interviu

Întrebările cele mai importante, care nu pot lipsi de la nici un interviu, sunt cele legate de abilitățiile și competențele necesare pentru postul respectiv. Aceste întrebări șituaționale sunt vitale pentru reușita ocupării postului. Întrebările de genul "Unde te vezi peste cinci ani?" sau "Ce pasiuni ai?" pot lipsi.

În cel de al doile interviu apar întrebările cu privire la anumite competențe, întrebări legate de salariul dorit, de disponibilitate, de problema deplasării de la fostul loc de muncă. Întrebările legate de probleme deja discutate la primul interviu pot lipsi de la cel de al doilea.

Concluzii:

Obiectivele principale trebuiesc stabilite îninte de realizarea interviului

Linia generală a discuției trebuie direcționată către candidat

Primul interviu poate fi susținut de către o persoană specializată în acest domeniu, nu neapărat de către o persoană din interiorul societății.

Managerul nu trebuie să fie prezent la primul interviu însă prezența lui este obligatorie la cel de al doilea.

c) Curriculum vitae

Curriculum vitae reprezintă descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor aptitudini relevante pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civilă, naționalitate, stagiu militar, etc.), a studiilor finalizate sau în curs de finalizare, a experienței în muncă a viitorului angajat, a distincțiilor obținute sau a performanțelor în domeniul de interes sau în diverse alte domenii relevante pentru postul dorit, care însoțește eventual formularul cerere de angajare. Curriculum vitae precedează de regulă interviul, el reprezentând unul dintre mijoarele de selecție primară a candidațiilor alături de formularul cerere de angajare și de scrisoarea de intenție, având de asemenea o mare importanță în decizia finală a managerului.

În ceea ce privește datele prezentate în curriculum vitae, acestea ocolesc de regulă aspectele pe care candidatul dorește să le omită, însă pentru o persoană pregătită în domeniul recrutării și selecției de resurse umane aceste inexactități sunt ușor de depistat la o analiză detaliată a documentului.

Curriculum vitae oferă informații despre abilitățile organizatorice ale candidaților și despre abilitățile de comunicare deopotrivă. De la imaginea de ansamblu și până la redactarea documentului, toate aspectele trebuie privite cu atenție sporită din partea celui care analizează curriculum vitae.

Reguli de elaborare a CV-ului:

CV-ul trebuie să fie scurt și concis, în general lungimea acestuia nu trebuie să depășească 2 pagini

Informațiile prezentate trebuie să urmărească o anumită ordine pentru a fi mai ușor de citit

Pentru a facilita urmărirea CV-ului datele ar trebui prezentate într-o ordine invers cronologică, de la cele mai recente la cele mai vechi

CV-ul trebuie să cințină informații cu privire la studii, experiență profesională și orice alte date care ar potea fi relevante pentru ocuparea postului

Întregul CV cu toate datele prezentate în acesta trebuie să fie adaptate pentru postul dorit

Domeniile abordate trebuie să fie domenii de competență pentru candidat

CV-ul ar trebui să conțină o deteliere a posturilor pe care candidatul l-ea ocupat în trecut însă pot fi omise din CV numele companiilor care nu sunt relevate pentru postul actual. De asemenea studiile prezentate și experiența în muncă a candidatului trebuie adaptate în întregime la cerințele actualului post, conducând astfel cititorul la formarea unei prime impresii generale asupra aptitudinilor, calificărilor, și competențelor candidatului necesare pentru ocuparea eficientă a postului respectiv.

Persoanele prezentate ca și referințe ar trebui contactate deoarece acestea pot furniza informații relevante despre candidat deși s-a constatat că acestea sunt prevenite în prealabil iar tendința generală este aceea de a descrie doar aspectele pozitive cu privire la persoana în cauză. O modalitate eficientă pentru a evita asemenea situații este aceea de a pune întrebări cât mai concise, în general referitoare la abilitățile tehnice, organizatorice, etc. pentru care se dorește obținerea de informații.

Pe lângă datele cu privire la studii, experiență, etc. există persoane care omit perioade întregi ca de exemplu întreruperea pentru anumite perioade a activității, întreruperea studiilor iar acest gen de omiteri ar trebui investigate sau cel putin clarificate în cadrul interviului pentru angajare.

Tipuri de CV-uri

CV-ul cronologic adică cel în care candidatul își prezintă activitatea, studiile, etc. într-o ordine inverscronologică, de la ultimul loc de muncă și până la cel mai îndepărtat. Acest gen de CV s-a dovedit a fi cel mai popular însă pentru anumiți candidați adoptatea unui CV de alt gen ar fi o alegere mult mai inspirată.

La fel ca și în cazul candidații, managerii preferă aceste CV-uri deoarece facilitează citirea și formarea unei imagini de ansamblu asupra studiilor și în special asupra experienței profesionale ale candidațiilor.

Optarea pentru acest gen de CV se poate dovedi a fi o idee inspirată pentru candidații aflați în situația în care experiența în domeniul de interes este suficient de mare, studiile sau performanțele în acest domeniu sunt de asemenea considerabile fapte care pun într-o lumină favorabilă candidatul. Acest lucru numai ramâne valabil în momentul în care ultimul loc de muncă al candidatului nu este în domeniul de interes al postului dorit.

CV-ul Funcțional

Spre deosebire de CV-ul cronologic care se bazează pe experiența anterioară a candidatului, mai precis posturile ocupate de acesta în trecut, CV-ul funcțional pune în evidență aptitudinile, competențele și performanțele acestuia în diverse domenii, evitând astfel detaliile cu privire la experiența profesională.

Unii manageri dezaprobă însă prezentarea în CV a aptitudinilor și performanțelor care nu sunt neapărat relevant pentru postul vacant și preferă o redare a responsabilităților, a problemelor cu care candidatul s-a confruntat la ultimele locuri de muncă pe care le consideră mult mai relevante în identificarea persoanelor potrivite pentru un anume post.

CV-ul Combinat

Datorită fptului că ambele tipuri de CV-uri prezentate anterior prezintă o serie de dezavantaje CV-ul combinat preia caracteristicile cele mai bune din ambele și le încorporează printr-o descriere, la fel ca și în cazul CV-ului funcțional, a principalelor aptitudini, competențe și performanțe ale candidatului urmate apoi, după modelul CV-ului cronologic, de descrierea în ordine inverscronologică a studiilor, respectiv a experienței profesionale. Acestă variantă de CV poate fi benefică în următoarele situații:

1. Candidatul am mai optat în prealabil pentru acet gen de post însă nu atrecut de faza acesta de recrutare cu alt tip de CV.

2. Candidatul optează pentru acest loc de muncă deoarece ăși dorește să activeze în acest domeniu însă între experiența lui anterioară prezentată în CV și cerințele actualului post nu există o legătură solidă.

3. Candidatul dorește o schimbare de carieră iar în experiența lui profesională există aspecte care i se par relevante pentru postul dorit și pe care dorește să le scoată în evidență.

Datorită faptului că CV-ul combinat oferă posibilitatea prezentării principalelor abilități, performanțe, reușite pe care le consideră importante încă de la începutul documentului acest tip de CV câștigă teren atât în fața CV-ului cronologic cât și în fața celui fincțional.

Asemenea candidațiilor și angajatorii încep să privească, cu mai multă încredere aceste CV-uri, în parte datorită faptului că include și o descriere a experienței profesionale anterioare pentru a evita omisiunile.

Pentru angajatorii care rămân fileli CV-ului de tip cronologic, CV-ul funcțional prezintă totuși dezavantajul de a micșora justificat importanța experienței trecute a candidatului însă acest tip de CV continuă să câștige teren în fața celorlalte două.

În urma celor relatate pot concluziona că toate cele trei tipuri de curriculum vitae prezentate prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Cel mai important lucru pentru un candidat este de a găsi acel tip de CV care corespunde cel mai bine cu pregătirea, experiența și performanțele sale în condițiile în care fiecare post are cerințe relativ diferite iar fiecare angajator dorește să maximizeze eficiența procesului de selecție pentru obținerea acelor candidați care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului și care se vor integra cel mai bine în structura organizației.

d) Scrisoarea de intenție (în engleză “cover letter”)

Scrisoarea de intenție este o descriere sumară a aptitudinilor și a modului cum acestea se potrivesc cu postul vacant tintit. Nu trebuie reluate și reformulate datele din CV – cele două documente trebuie să se completeze reciproc, iar rolul mai exact al scrisorii de intentie este să accentueze punctele tari relativ la job-ul la care se aplică. Într-o scrisoare de intenție se pot prezenta interesul, aptitudinile și gradul de potrivire cu postul respectiv într-o manieră cursivă, neîntreruptă. Există ocazia de folosire a semnelor de punctuație și construcții gramaticale care să evidențieze aspectele care îl fac pe candidat eligibil pentru angajator.

Există două tipuri de scrisori de intenție, în funcție de situația în care sunt folosite. În cazul în care se răspunde unui anunț de angajare trebuie redactată o scrisoare de intenție specifică acelui post, personalizată pentru acel angajator.

Acesta inclure date cu privire la scopul urmărit, aptitudinile și defectele candidatului sau chiar salariul, motivele pentru care dorește acest job, etc.

Scrisoarea de intenție trebuie să determine cititorul să dorescă o întrevedere cu cel care a redactat-o. În acest sens stilul de redactare și modul de exprimare sunt esențiale în creare unei imagini favorabile asupra autorului.

În plus, la fel ca și în cazul CV-ului, trebuie evitate greșelile gramaticale iar un loc aparte trebuie ocupat de dovada deținerii de informații cu privire la societate și motivarea interesului față de firmă în general și de post în special.

Tipuri de scrisori de intenție:

1. “Cover letters” – utilizate atinci când se face referire la un post specific, aflat în urma unui anunț public din partea societății.

2. “Broadcast letters” – sunt trimise de către persoane aflate în căutarea unui loc de muncă la diverse socități. Ele au un caracter general fără să exprime interesul către un anumit post.

Asemănări și diferențe între scrisorile de tip "cover" și "broadcast":

Ambele scrisori conțin date cu privire la calitățile candidatului pe care acesta încearcă prin diverse metode să le sublinieze și aptitudini pe care acesta le consideră esențiale pentru ocuperea postului în cauză. Datele concrete dau un plus de profesionalism scrisorii la fel ca și calitatea redactării. Scrisoarea trebuie să aibă o linie generală pozitivă, trebuie să prezinte aspectele cele mai benefice din perspectiva candidatului fără să tindă spre o hiperbolizare a abilităților candidatului. Scrisoarea de intenție, la fel ca și CV-ul, conduc la o diferențiere a candidațiilor pentru aceeași poziție.

Scrisorile trimise pentru un post specific (cover) sunt adresate unei persoane distincte din cadrul organizației, în general șeful de departament, managerul, etc., pe când scrisoriile “broadcast” sunt adresate direct managerului sau departamentului de resurse umane indiferent de postul dorit.

Scrisoarea de intenție nu trebuie să depășească o pagină iar elementele esențiale care trebuiesc menționate sunt aptitudinile sau competențele specifice postului pe care candidatul le deține.

O primă acțiune din partea candidatului vizează reluarea cerințelor locului de muncă înainte de începerea efectivă a scrisorii. Toate detaliile trebuie analizate cu grijă pentru a evidenția eventualele conexiuni între cerințele postului și competențele candidatului.

După cum am mai spus scrisoarea de intenție nu trebuie să reia datele deja menționate în CV ci trebuie să se concentreze asupra altor aspecte cum ar fi, obiective realizate, educație și orice alte atribute pe care persoana dorește să le evidențieze. Calitatea scrisorii de intenție dețien un rol important în procesul de screening realizat de către organizație.

2.3. Testele utilizate pentru selecția resurselor umane

Pentru eliminarea aspectului se subiectivism din cadrul proceselor de recrutare, alături de alte metode de selecție se utilizează și o serie de teste specifice. Finalitatea lor constă în măsurarea și aprecierea unor elemente privind aptitudinile și calitățile candidaților.

Elaborarea criteriilor de apreciere a calităților personale cerute pentru îndeplinirea unui gen de activitate face obiectul psihotehnicii, o ramură a psihologiei.

Testele specifice pentru selecția personalului constau în supunerea candidaților la una sau mai multe probe identice, rezultatele căreia vor fi folosite pentru măsurarea performanțelor fiecărei persoane evaluate.

Societățiile optează tot mai frecvent la aceste tipuri de testeîn cadrul procesului de selecție a personalului.

Tehnica nu poate fi utilizată singular, ea vine în completarea metodelor enumerate în subcapitolele anterioare deoarece testele nu pot cuantifica performanțele indivizilor în privința unui număr mare de aptitudini.

Utilizată singular, acestă tehnică va furniza rezultate mai puțin satisfăcătoare însă este esențială în evaluarea candidaților pentru posturi cu specific tehnic și mai puțin semnificativă pentru selecția personalului de management superior.

Este foarte dificil să se stabilească în ce măsură candidatul posedă calitățile necesare postului, respectiv funcției și ce condiții sunt necesare pentru ca angajatul să poată valorifica potențialul de care dispune.

Baterii de teste utilizate de Agenția de Ocupare a Forței de Muncă Sibiu

AJOFM utilizează următoarele tipuri de teste:

Testele Componente ale Aptitudinilor Verbale: acestea cuprind teste de vocabular, teste de sinteză (evaluează abilitatea de a construi propoziții și fraze) și teste de înțelegere a textelor (evaluează capacitatea de a deriva sensul corect al unui text citit).

Un exemplu de astfel de teste este următorul:

Alegeți varianta cu sensul cel mai potrivit de cuvântul subliniat:

a accelera a. a găsi

b.a grăbi

c. a fugi

d. a antrena.

Răspunsul corect este: „b”- a grăbi.

Această probă măsoară abilitatea de vocabular, apelând la modul în care subiectul reușește să opereze cu sensul cuvintelor pentru a stabili gradul lor de apropiere/depărtare semantică.

Teste Componente ale Aptitudinii Numerice: acestea evaluează capacitatea de a realiza rapid și corect calcule matematice simple utilizând cele 4 operații aritmetice: adunarea, scăderea, înmulțirea și împărțirea.

Un exemplu de astfel de teste este următorul:

Urmăriți exemplul:

13+12= a.15

b.25

c.35

d.27

Varianta corectă este 25, prin urmare, pe foaia de răspuns trebuie încercuită litera „b” (vezi foaia de răspuns).

Teste Componente ale Atenției Concentrate : aceste teste evaluează capacitatea de concentrare a atenției.

Un exemplu de astfel de test este următorul:

Urmăriți exemplul de mai jos:

Galben

Răspunsul corect este „albastru”.

Dezvoltările viitoare ale Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini Cognitive (BTPAC) sunt:

utilizarea pentru selecția profesională,ceea ce presupune stabilirea de norme pentru fiecare profesie.

utilizarea pentru evaluarea funcționării cognitive la persoane cu diverse tipuri de psihopatologie.

utilizarea pentru investigarea funcționării cognitive la diverse grupe de vârstă sau categorii socio-profesionale.

Proba de lucru (din englezul “job sample”)

Proba de lucru este utilă pentru evaluarea candidațiilor pentru posturi care necesită abilități caracteristice. Aceasta cântărește aptitudinile și capacitățile subiectului prin plasarea acestuia într-o situație cât mai fidelă cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă și evaluarea reacțiilor și comportamentului acestuia.

Această formă de testare și-a dovedit eficiența în domenii cu specific tehic (informatician, electronist, inginer, etc.) unde cea mai mare parte din muncă se realizează practic și mai puțin în domenii sociale.

Această tehnică evidențiază abilitățiile actuale ale candidatului și mai puțin cele potențiale, fapt pentru care este mai utilă în evaluarea persoanelor care optează pentru o anumită profesie și mai puțin celor care nu au fost deja inițiați în profesia respectivă.

Acest gen de probă ocupă mai mult timp deoarece se realizează individual și presupune parcurgerea întregului proces cu fiecare candidat în parte, necesită o supraveghere de specialitate iar pe ansamblu s-a dovedit a fi mult mai costisitoare.

Deși proba de lucru prezintă toate dezavantajele mai sus menționate acesta continuă să fie larg utilizată pentru selecția anumitor tipuri de personal. Aceasta reprezintă o imagine cât mai apropiată de realitatea cu care se va confrunta angajatul la viitorul loc de muncă iar angajatorilor le inspiră mai multă încredere decăt alte tipuri de testare.

Testele situaționale

Acestea sunt teste utilizate cu preponderență pentruselecția personalului de conducere. Sunt cât se poate de asemănătoare cu probele de lucru deoarece se desfășoară pe ideea confruntării candidatului cu o situație reală sau cel puțin foarte apropiată de realitate. Deosebirea între cele două constă în aceea că proba de lucru reprezintă un test de comportament în confruntarea cu o activitate cât mai apropiată de realitate pe când testul situațional plasează candidatul într-o situație complexi pe care trebuie să o rezolve.

Tipuri de teste situaționale:

cu rezolvare individuală (testele de tip în-basket)

teste cu rezolvare colectivă de tipul discuției grupului fără conducător (leaderless group discussion).

Prima categorie de teste, cele cu rezolvare individuală, provoacă persoana să respundă la o situație foarte apropiată de problemele cu care s-ar confrunta managerul organizației, sau orice altă persoană dintr-un post de conducere, într-o zi normală de lucru. Situația aleasă pentru astfel de teste este aleasă cu mare atenție: luarea unei decizii, probleme apărute spontan care necesită o reacție rapidă și eficientă, analize ale unor situații apărute în cadrul organizației și concluziile acestora, etc.

La fel ca și proba de lucru testul situațional se realizează individiual și necesită mult timp. Fiecare candidat va rezolva problema cu care este confruntat iar evaluarea se realizează de către mai mulți observatori care acordă note în funcție de performanțele candidatului și de proporția în care acesta a rezolvat problema dată.

Acest tip de testare realizează o imagine foarte fidelă asupra abilităților manageriale ale fiecărui candidat însă datorită timpului necesar pentru evaluarea unui număr relativ redus de persoane testele situaționale sunt folosite destul de rar.

Teste de inteligență

Testele de inteligență sunt folosite pentru determinarea coeficientului de inteligență “IQ-ul” candidaților pentru anumite posturi. Acest tip de testare este folosită pentru o scară largă de domenii de la evaluarea candidaților pentru poziții de execuție și până la poziții de conducere. Marea majoritate se realizează pe perioade determinate de timp, 30-60 minute.

Organizațiile care preferă acest gen de testare sunt cu preponderență firme mari unde IQ-ul candidatului este cel puțin la fel de important ca și cunoștințele profesionale, fapt pentru care specialiști în recrutare recurg la testele de inteligență frecvent. În majoritatea cazurilor pe lângă nteligență este testată și personalitatea viitorului angajat, rezultatul acestor teste fiind foarte reprezentativ asupra deciziei finale de angajare.

Ca urmare a acestor noi tendințe în domeniul selecției personalului se paote concluziona că procesul parcurs de societățile comerciale până la luare unei decizii conține următoarele etape:

depunerea CV-urilor care urmează a fi atent analizate de către o persoană din interiorul organizației, în general din cadrul departamentului de resurse umane

interviul inițial, care are loc după prima departajere a candidațiilor, fie cu un specialist în recrutare adus din afara companiei, fie cu specialiști din cadrul departamentului de resurse umane.

dacă persoana trece și de acestă fază a procesului va fi supus unui test de inteligență

Acest test calculează nivelul IQ-ului și după cum am mai menționat contează foarte mult la decizia finală. Asta pentru că, după unii autori “nici un angajator nu și-ar dori un salariat mediocru, mai ales când vine vorba de posturi-cheie”.

După acestă fază urmează un nou interviu la care vor fi prezenți și reprezentanți din conducere. Aici se vor discuta aspecte legate de cerințele postului, remunareție, așteptările cu privire la angajat, etc.

Trecerea testului însemnă și un nou interviu, de această dată pe chestiuni concrete, precum atribuțiile postului, așteptările candidatului și, nu în ultimul rând, condițiile de lucru.

Une exemplu de astfel de test de inteligență este testul Raven, cu exerciții de acest gen:

Fig. 2.1. Testul Raven

Dacă la interviuri candidații pot omite anumite aspecte sau pot evidenția doar acele lucruri care îi pun într-o lumină favorabilă, testele de acest gen elimină aceste posibilități, rezultatele fiind clare și corecte.

În urma testelor de inteligență se obțin informații cu privire la următoarele aspecte: motivația candidatului pentru ocuparea acelui post, ariile de excelență ale candidatului, modalitatea optimă de învățare și nu în ultimul rând compatibilitatea viitorului angajat cu postul în cauză.

Succesul procesului de selecție a personalului constă în corelarea candidațiilor cu posturile vacante respectiv alegera acelui candidat care întrunește cel mai bine, din toate punctele de vedere, cerințele postului dar cel mai important alegerea acelui candidat a cărui personalitate îi va permite integrarea ușoară în structurile organizației.

John Holland a elaborat o teorie cu privire la tipurile de personalitate și alegerile pe care persoanele le fac în profesie. Astfel se vorbește de 6 tipuri de structuri personale cu înclinații diferite către varii profesii.

1. Tipul realist – aceste persoane lucrează cel ami bine cu utilaje, mașini sau orice domeniu tehnic

2. Tipul cercetător – aceste persoane sunt eficiente în posturi care presupun observație, cercetare, analiză pentru rezolvarea problemelor

3. Tipul artistic – sunt persoane eficiente în activități ce presupun creativitate și imaginație.

4. Tipul social – sunt persoane care lucrează bine cu oamenii, au abilități bune de comunicare și consiliere

5. Tipul întreprinzător – sunt potriviți pentru activități care necesită convingere, influențare, etc.

6. Tipul convențional – sunt persoane organizate, potrivite pentru munca detaliata, cu cifre, etc.

Teste de aptitudini

Sunt teste care măsoară abilitățile specifice pentru anumite posturi. Acestea evaluează abilitățile candidatului de a face față cerințelor pentru postul respectiv. La fel ca și testele de inteligență se realizează pe perioade de timp prestabilite.

În urma acestor teste se evaluează următoarele:

abilități verbale

lucrul cu cifrele

lucrul cu diverse diagrame

concentrare, etc.

Teste de cunoștințe

După cum spune și numele testele de cunoștințe sunt folosite pentru a evalua nivelul de informații deținute de candidat în anumite domenii. Un astfel de exemplu este testarea lucrului pe calculator cu anumite programe.

Teste de personalitate

În cadrul acestor teste nu există răspunsuri corecte, fiecare raspuns fiinr caracteristic unui anumit tip de personalitate. Testele sunt folosite pentru a compara candidații și pentru a decide persoana a cărei personalitate se potrivește cel mai bine cu postul în cauză.

Fig. 2.2. Testul Rorschach

Astfel de teste sunt testul arborelui, testul petelor de cerneală (Rorschach).

Răspunsurile subiecților sunt interpretate de către specialist însă decizia finală ca și în cazul celorlalte tipuri de teste revine conducerii.

Capitolul 3

Integrarea profesională a noilor angajați

3.1. Noțiuni introductive

În condițiile în care comportamentul uman este foarte greu de încadrat în anumite tipare construirea și consolidarea unui colectiv de muncă este un proces foarte complex. Acest proces nu se rezumă doar la întocmirea documentației de angajare, a fișei de post și a altor acte formale ci, în egală măsură, ține cont de unicitatea fiecărui angajat ca individ. Astfel, este imposibil de preconizat cum se va încadra fiecare nou angajat în cadrul colectivului de muncă.

Datorită diversității de locrui de muncă și a atribuțiilor specifice pentru fiecare post, nu se poate realiza un model fix privind integrarea profesională. De asemenea, trebuie acordată atenție faptului că atât comportamentul dar mai ales motivațiile și cerințele noilor angajați sunt în continuă schimbare. Astfel, la întocmirea unui program de integrare profesională trebuie avute în vedere, aspirațiile personale, dorința de a fi util, dorința de afirmare, respectiv încrederea sau neîncrederea față de organizație.

De cele mai multe ori, în noul colectiv sunt încadrate persoane care nu s-au cunoscut anterior însă ajung să se cunoască prin natura muncii pe care o desfășoară respectiv prin rolul pe care îl îndeplinesc în cadrul organizației.

Cea mai larg răspândită definiție a integrării profesionale, o descrie ca reprezentând procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul caruia lucrează, de armonizare a personalității sale cu cea a grupului.

Integrarea este un proces cu caracter individual, fiecare nou angajat fiind subiectul unei astfel de acțiuni. Ea începe chiar din momentul recrutării și selecției personalului, continuă prin orientarea noilor angajați și se realizează efectiv în momentul în care angajatul se identifică cu firma din care face parte.

Rolul care revine departamentului de resurse umane în procesul integrării este acela de a realiza descrieri realiste ale posturilor și de a se preocupa de orientarea continuă a angajaților.

Descrierea realistă a posturilor este un mijloc prin care se înlatură posibilitatea formării unor așteptări nefondate din partea candidaților referitoare la posturile vacante. Prezentarea, pe lângă aspectele pozitive, și a celor negative, poate micșora atractivitatea postului dar previne apariția situației în care noul angajat renunță la acesta odată ce constată că așteptările lui nu sunt aceleași cu realitatea.

Orientarea angajaților este activitatea prin care acestora le sunt prezentate responsabilitățile ce le revin și prin care sunt ajutați să dezvolte relații de muncă adecvate cu colegii lor. Prin acest proces se urmărește oferirea unei imagini de ansamblu asupra firmei, definirea poziției pe care noul angajat o va ocupa și raporturile ierarhice cu celelalte posturi, stabilirea unei linii de comunicare între angajat și conducere, promovarea unei bune imagini a firmei pentru ca noul-venit să-și dorească el însuși integrarea, facilitarea parcurgerii momentelor mai dificile de la început.

Un program bine pus la punct de integrare prezintă următoarele avantaje:

reduce fluctuația de personal;

asigură noilor angajați toate informațiile necesare, ușurând procesul de adaptare;

ușurează depășirea primului contact cu firma, contact care adesea generează dezamăgiri;

reprezintă o introducere organizată și firească în tradițiile și valorile societății;

ofera o bună înțelegere a sistemului de comunicare din firmă;

sporește performanțele în muncă.

3.2. Scopul integrării profesionale

Integrarea profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă. În acest scop, noilor angajați trebuie să li se ofere toate informațiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune condiții, activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informațiilor furnizate înlătură încordarea și neîncrederea, ajutandu-i pe noii angajați să-și îndeplinească sarcinile ce le revin.

Un alt scop al integrarii îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de muncă. De multe ori cerințele managerului, pe care acesta le prezintă noului angajat, nu coincid în egală măsură cu cerințele grupului din care acesta va face parte. O metodă de a evita asemenea situații este de a atribui sarcina de orientare a noului angajat către grup, evitânduse astfel apariția de diverse conflicte.

Integrarea profesională mai poate urmări și crearea unei atmosfere de sigurantă, de confidențialitate și de aparență. Acest lucru are rolul de a crește încredera noului angajat în capacitatea sa de a îndeplini cerințele postului.

Printre scopurile integrării profesionale mai pot enumera:

familiarizarea angajatului cu tradițiile grupului

creșterea randamentului de muncă prin acumularea sistematică de noi cunoștiințe

acumularea de cunoștiințe în ceea ce privește specificul și exigențele conducerii

adaptarea la comportamentul noului colectiv de muncă

Integrarea profesională necesită o cooperare între manageri, supraveghetorul locului de muncă unde va fi angajat salariatul și compartimentul de personal. Responsabilitățile care revin diferiților factori în procesul integrării profesionale se prezintă astfel:

Departamentul de resurse umane:

întocmește totalitatea de acte necesare încadrării noului angajat pe post

planifică întregul proces de integrare în structurile organizației a noului angajat

comunică angajatului informațiile cu privire la salariu, sporuri, sisteme de premii și alte recompense

aduce la cunoștința angajatului aspecte referitoare la politica societății, organigramă, tradiții și obiceiuri în cadrul organizației

tot departamentului de resurse umane îi revine rolul de a evalua procesul de integrare a noului angajat

Îndrumătorul/supraveghetorul

acesta furnizează noului angajat informațiile cu privire la atribuțiile locului de muncă

tot îndrumătorului îi revine rolul de a comunica grupului informațiile cu privire la noul coleg

îndrumătorul explică angajatului obișnuințele și/sau tradițiile din cadrul noului colectiv

Conducerea

conducerea asigură existența unui dialog permanent cu noii angajați

asigură amenajarea locului de muncă

explică detaliat și cât mai precis atribuțiile și îndatoririle noului angajat

prezintă noul angajat îndrumătorului

parcurge atent, împreună cu angajatul, fișa postului și asigură înțelegerea deplină a acesteia

periodic realizează un control asupra procesului de integrare a noului angajat

3.3. Etapele integrării profesionale

Practica managementului resurselor umane din țările dezvoltate demonstrează faptul că, în mare măsură, reușita integrării noului angajat în activitatea economico-socială a oricărei organizații depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. În context, menționez că este recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la nivelul organizației și la cel al compartimentului.

Primirea la nivelul organizației presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative apar următoarele:

cunoașterea organizației, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, secțiile, atelierele etc. din cadrul acesteia; + informații privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) și facilitățile asigurate de organizație propriilor salariați;

cunoașterea "cărții de vizită" a organizației (prezentarea, către fiecare nou angajat, a unui dosar care să cuprindă, în esență, regulamentul intern al organizației, organigrama acesteia, o fișă cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul/broșura întreprinderii etc.);

Primirea la nivel de departament., secție sau atelier este indicat să se dea către șeful respectivului departament, secție sau atelier și să urmărească:

efectuarea unei vizite detaliate în compartiment/secție/atelier, în timpul căreia angajat să se familiarizeze cu locul și condițiile de muncă, cu poziția pe care o va ocupa în structura organizatorică etc.;

vizitarea spațiilor care urmează a fi utilizate de către angajat: biroul, sala de vestiarul, grupul social etc.;

prezentarea postului și a fișei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia.

După efectuarea primirii și începerea activității noului angajat, procesul de integrare a acestuia în viața economico-socială a organizației este coordonat de către un 'tutore", al cărui rol constă, în esență, în:

familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de
lucru;

acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le întâmpină;

punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organizației sau din afara acesteia.

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcție de caz, de la câteva luni până la un an. În acest interval de timp se recomandă organizarea de către specialiștii compartimentului "Resurse umane" a unor întâlniri cu angajatul, la intervale de 3 și/sau 6 luni și la un an de la încadrarea acestuia, urmărindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare.

Aceste întâlniri au un rol deosebit în organizațiile care utilizează perioada de probă (de încercare) în activitatea noului angajat, deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a organizației și, mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare.

Capitolul 4

Recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane la SC A.G. Group Com Serv SRL

4.1. Prezentarea societății

S.C.A.G.GROUP COM SERV SRL a obținut Certificatul de înregistrare emis de Camera de Comerț și Industrie a României-București la data de18.02.1998 prin care i sa atribuit societății Codul Unic de înregistrare cu Atribut Fiscal RO10334636, J40/2102/1998.

Sediul social este închiriat de la data înființării cu contract nr :1825/01.02.1998 în Calea Griviței nr.184B sect.1 București.

S.C.A.G.GROUP COM SERV SRL este persoana juridică română și are forma juridică de societate comercială cu răspundere limitată, iar din punct de vedere al proprietății este o societate cu capital privat integral românesc.

Fig. 4.1. Standul firmei la un târg de specialitate

Activitatea principală desfășurată de societate este (cod CAEN 5190) importul și distribuția de echipamente și scule profesionale pentru industrie, service-auto, vulcanizări și spălătorii auto.

A.G GROUP COM SERV SRL, este partener oficial FACOM din Franța, importator unic pentru România al firmelor FACOM și FFB din Franța de echipamente pentru service auto, stații I.T.P, vulcanizări turisme și autocamioane, importator unic pentru România al firmelor FFB și FOG de echipamente pentru ridicat și prese hidraulice: cricuri macarale tip"girafă", suporți tip"capră", elevatoare.

Fig. 4.2. Magazinul de desfacere

Importator autorizat din 1998 al firmei MOTORSCAN din Italia, pentru echipamente pentru service-auto: analizor gaze, opacimetru, tester auto, scannere auto, stații I.T.P., APARATE DE CURĂȚAT, INJECTOARE CU ULTRASUNETE.

Importator autorizat al firmei TECNOLUX&TECNOIL pentru aparate reglat faruri, recuperatoare/aspiratoarede ulei uzat, aspiratoare mobile de gaz (exhaustor), gresoare, ungătoare.

Importator autorizat al firmei TELWIN pentru aparate de sudură, redresoare auto, roboți pornire, importator autorizat al firmei GAV din Italia pentru scule și accesorii pneumatice, importator al firmei SIRIO de echipamente profesionale pentru spălătorii auto, distribuitor autorizat BOSCH pentru scule electrice.

Administratorul societății A.G.GROUP COM SERV SRL are o experiență îndelungată în acest domeniu, în anul 1997 fiind reperezentantul și responsabilul departamentului tehnic în cadrul altei societăți cu același profil de activitate

Datorită experinței cumulate în timp în anul 1998 a luat decizia de a înființa propria societate în domeniu.

Principalii indicatori economico-financiari

Cifra de afaceri reprezintă totalitatea afacerilor unei societați, evaluate la prețurile pieței sau suma totală a veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de o întreprindere într-o perioadă de timp determinată. Evoluția ei este strâns legată de stabilitatea și dezvoltarea firmei. Cifra de afaceri este, în primul rând, un indicator ce reprezintă firma, certifică calitatea, eficiența activității desfășurată de aceasta: cota de piață a firmei. Cifra de afaceri stă la baza fundamentării strategiilor de dezvoltare a firmei.

După cum se poate observa din bilanțul contabil al firmei, societatea analizată are o cifră de afaceri după cum urmează:

Tab.4.1.

Evoluția cifrei de afaceri

Fig.4.3. Evoluția cifrei de afaceri

Cifra de afaceri a cunoscut o creștere semnificativă în perioada analizată. Aceasta a crescut în anul 2007 față de 2006 cu aproximativ 2,3%. Creșterea substanțială a fost înregistrată la finele anului 2008 cu o diferență față de anul precedent de 797.902 ron respectiv o creșetre de 52,9%

Aceasta se datorează dezvoltării firmei, promovării produselor pe piață prin oferte promoționale, creșterea calității produselor, factori care împreună au dus la creșterea clientelei și implicit a creșerii cifrei de afaceri.

Tab. 4.2.

Evoluția veniturilor totale

Fig. 4.4. Evolutia veniturilor perioadei analizate

La fel ca și în cazul cifrei de afaceri veniturile totale au crescut semnificativ în perioada 2006-2008. În anul 2007 se înregistrează o ușoară descreștere a veniturilor de 2,2% urmând ca în anul 2008 creșterea față de anul precedent să fie de 48,73%.

Rezultatul brut al exercițiului are următoarele valori:

Tab. 4.3.

Rezultatul brut

Fig. 4.5. Evoluția Rezultatului brut

În ceea ce privește rezultatul brut al exercițiului în anul 2007 acesta a înregistrat o scădere de 48,89%. Această diminuare a profitului se datorează unei proaste gestiuni a înteprinderii, unui număr mult prea mare de cheltuieli apărute în acea perioadă.

Echilibrul se restabilește în perioada imediat următoare, profitul în anul 2008 urcând până la 19.783 ron ceea ce reprezintă o creștere de 235% față de anul precedent.

4.2. Analiza structurii forței de muncă

Personalul din cadrul societății comerciale se prezintă într-o structură care reflectă faptul că societatea dispune de personal corespunzător pentru desfășurarea tuturor activităților.

Tab. 4.4.

Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Fig. 4.6. Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Se constată că ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 43% iar personalul TESA cu o pondere de 52,6%. Se apreciază că aceste proporții sunt raționale la numărul total de angajați și normală pentru o unitate cu un astfel de profil și specific economic.

Tab. 4.5.

Categorii de personal

Comparativ cu perioada precedentă s-a prevăzut o menținere a personalului la 19 persoane în condițiile estimării unei creșteri a cifrei de afaceri cu 39,28%. Personalul a crescut însă prin angajarea unui tehnician service și a unui contabil primar. Menținerea relativ neschimbat a numărului de personal este urmarea unor măsuri preconizate de sporire a eficienței economice.

4.3. Recrutarea și selecția personalului în cadrul SC A.G Group Com Serv SRL

În decursul anului 2008 conducerea societății a decis creșterea numărului de personal la 21 angajați prin încadrarea în muncă a 2 persoane pe posturile de tehnician departament service respectiv contabil primar.

Descrierea posturilor :

Tehnician departament service

Compania:  A.G.GROUP COM. SERV. SRL

Departament:  Ind. de mașini, Echipamente, Mecanica și service auto, Reparații, Întreținere, Service, Transporturi, Distribuție, Depozitare

Orașul:  București

Tip Job:  Full time

Limbi Străine:  engleza

Permis conducere:  B

Candidatul ideal:

Experiența practică solidă în domeniile mecanic/electric, cunoaștere operare PC Office, limba engleză scris și vorbit cel puțin nivel mediu (franceza constituie un avantaj), disponibilitate program prelungit precum și delegații în țară, carnet conducere cat.B de minim 5 ani (fără incidente majore), seriozitate, conștiinciozitate.

Responsabilități:

Instalare, întreținere, depanare echipamente service auto, corespondență tehnică email/telefonic cu furnizorii, intervenții la beneficiar, întocmire documentații tehnice.

Contabilitate primară

Compania: A.G.GROUP COM. SERV. SRL

Departament: Finanțe, Contabilitate

Orașul: București

Tip Job: Full time

Candidatul ideal:

Bune cunoștinte de contabilitate primară, introducere de date în program de gestiune-stocuri, operare program INTRASTAT, facturare; registru de casă; seriozitate, conștiinciozitate; (cunoștințe medii de limba engleză scris și vorbit constituie avantaj);

Responsabilități:

Contabilitate: Răspunde de înregistrările contabile zilnice în documentele primare: registru jurnal de vânzări/ cumpărări, registrul de casă, întocmește notele interne de recepție și ieșire a mărfii din stoc, pune la dispoziția contabilului autorizat, săptămânal, lunar sau anual raportele care i se solicită.

Inventar: Lunar, împreună cu gestionarul verifică face inventarul mărfii din depozit și magazine. Comunică în termen de 7 zile de la finalizarea inventarului fizic, diferențele între faptic și scriptic. Inventarul se face în ultima săptămână din luna în curs. Iar rezultatele se comunică în primele zile al lunii următoare.

4.3.1. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service și contabilitate primară

În urma consultărilor cu conducerea societății, în cadrul departamentului de resurse umane s-a decis că cea mai adecvată metodă de plasare a anunțurilor de angajare este cel al platformelor de recrutare on-line. De asemenea s-a abordat și metoda de recrutare a personalului bazate pe activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei, în urma unor recomandări obținute.

S-a decis la publicarea anunțurilor pe un singur site și anume www.ejobs.ro, anunțuri valabile circa 30 zile.

Fig.4.7. Anunțul pe site-ul ejobs.ro pentru postul de tehnician departament service

Fig.4.8. Anunțul pe site-ul ejobs.ro pentru postul de contabil primar

După 30 zile de la publicarea anunțurilor situația se prezenta în felul următor:

Tab.4.7.

Pentru postul de tehnician departament service

Tab. 4.8.

Pentru postul de contabilitate primară

Așadar, aceaste metode de recrutare pe platforma on-line și cu influența unor recomandări, au constituit baza pentru selecția și apoi încadrarea pe posturi a angajaților .

Selecția personalului s-a realizat în baza studiului managerului și a specialistului în resurse umane al CV-urilor și recomandărilor obținute .

4.3.2. Selecția inițială a candidaților

Majoritatea acestor CV au fost de tipul celor cronologice, excepție făcând câțiva candidați pentru funcția de tehnician. Aceștia din urmă au pus accent, în descrierea activității lor profesionale, pe realizările obținute, fără a mai ține seama de cronologie, rezultând un tip de CV funcțional.

Principalele criterii luate în considerare pentru selecția personalului au fost:

Pentru postul de tehnician departament service

respectarea normelor de tehnica securității muncii pe parcursul probei de lucru

analiza eficienței de îndeplinire a cerințelor probei de lucru

experiență în domeniu

Pentru postul de contabil primar

experiența în domeniu

studiile absolvite

disponibilitate la program prelungit

În urma selecției primare a candidaților pentru postul de contabilitate primară au fost selecționați 5 candidați a căror CV și scrisoare de intenție corespundeau cu criteriile enumerate mai sus.

În ceea ce privește postul de tehnician departament service, aplicanții au susținut o probă de lucru care constă în repararea unor echipamente defecte. Timp de lucru 1 oră.

În urma aceste probe 2 candidați au întrunit cerințele pentru ocuparea postului.

Astfel în la finalul selecției inițiale situația se prezenta în felul următor:

Tab.4.9.

Centralizarea rezultatelor

4.3.3. Interviul

Interviul a fost, pentru toate cazurile, unul tematic, structurat, dar pentru funcția de tehnician service s-au mai organizat, în plus, teste aplicative. Acestea din urma au determinat posibilitatea de evaluare a capacității de rezolvare a unor situații concrete, propuneri de variante și alte abilități profesionale ale acestora, în conditii de lucru reale.

La interviu au fost prezenți managerul general, specialistul în resurse umane și un angajat din partea departamentului service pentru evaluarea candidaților la postul de tehnician.

Câteva din întrebările puse candidaților au fost:

Ce ne puteti spune despre dumneavoastră?

De ce ați renunțat la ultimul loc de muncă?

Ce așteptați de la de la acest job?

Puteți lucra cu termene fixe, sub presiune, ..etc. ?

Care au fost responsabilitățile la ultimul loc de muncă?

Cât timp veți sta cu noi?

De ce calități credeți că este nevoie pentru acest job?

Descrieți mediul ideal de muncă.

De ce ați ales o acrieră în…?

În urma interviului fiecare dintre candidați au primit câte un calificativ de la 1 la 9, 1 reprezentând faptul că nu a reușit să îndeplinească cerința iar 9 faptul că a îndplinit cerința în proporție de 100%.

La evaluarea pentru postul de tehnician departament service au participat managerul general, specialistul în resurse umane și un angajat din partea departamentului service.

Tab. 4.10.

Evaluare Galan Ciprian

Tab. 4.11.

Evaluare Prodea Ionuț

După rezultatele obținute pentru postul de tehnician departament service a fost ales domnul Prodea Ionuț. Acesta a îndeplinit proba de lucru foarte bine și într-un timp destul de scurt. De asemenea, are o experiență de peste 5 ani în domeniu și este ebsolvent de studii superioare tehnice. Cunoaște limba engleză la nivel mediu și deține permis de conducere categoria B.

La evaluarea pentru postul de contabil primar au participat doar managerul general și specialistul în resurse umane.

Tab. 4.12.

Evaluare Ionașcu Bianca

Tab. 4.13.

Evaluare Cornea Marius

Tab. 4.14.

Evaluare Morar Ioana

Tab. 4.15.

Evaluare Lupșa Ovidiu

Tab. 4.16.

Evaluare Zidariu Marcela

În urma interviului pentru postul de contabil primar a fost selecționată domnișoara Zidariu Marcela. Aceasta îndeplinește toate cerințele pentru ocuparea acestui post, este disponibilă la un program prelungit ( mai puțin în weekend), are o experiență de 4 ani la o altă firmă de unde a obținut și referințe foarte bune, este absolventă de studii superioare economice, vorbește limba engleză fluent și deține un permis de conducere categoria B.

Au fost trimise de către societate oferte pentru angajare candidaților aleși pentru fiecare post. Prezint mai jos modelul unei astfel de scrisori trimisă candidatului ales pentru ocuparea postului de thenician departament service.

S.C. A.G. Group Com Serv S.R.L.

Calea Griviței nr.184B sect.1 București

Cod unic: RO10334636, J40/2102/1998

OFERTĂ DE ANGAJARE

Stimate Domnule Prodea Ionuț

Avem plăcerea să vă oferim postul de Tehnician în cadrul Societății noastre, dacă veți fi declarat apt din punct de vedere medical, în condițiile următoare:

Durata contractului dumneavoastră individual de muncă este nedeterminată/determinată. Data de începere a contractului este 25.05.2008

Veți fi încadrat pe postul de Thenician în cadrul Departamentului Service a S.C. A.G. Group Com Serv S.R.L., post care prezintă un grad redus al riscurilor specifice.

Veți fi subordonat D-lui Oancea Mihail.

Descrierea detaliată a îndatoririlor dumneavoastră este prezentată în fișa postului, anexată la prezenta informare.

Veți fi angajat cu normă întreagă. Durata timpului de lucru este de 8 ore/zi , cu excepția sărbătorilor legale. Societatea poate, în anumite circumstanțe definite, să vă solicite prezența în afara orelor normale de lucru și/sau pentru un număr de ore suplimentare în conformitate cu prevederile Codului Muncii.

Pentru confirmarea acordului dumneavoastră cu termenii prezentei informări, vă rugăm să semnați contractul individual de muncă propus de Societate și să înapoiați cele trei exemplare la Departamentul Resurse Umane.

După înregistrarea contractului individual de muncă la Registrul Inspectoratului Teritorial de Muncă al jud./mun. București, vi se va înmâna propriul dumneavoastră exemplar.

Datele prezentate în această informare prealabilă sunt confidențiale; divulgarea acestora poate determina obligarea dumneavoastră la plata de daune-interese către Compania noastră.

Angajator, Salariat,

S.C. A.G. Group Com Serv S.R.L. …………………………………….

Administrator/Director General ……………………………….

……………………

4.4. Procedura la angajare

La angajare

Se completează dosarul de personal al fiecărui angajat, dosar ce cuprinde :

a) carnetul de muncă sau în cazul când nu se aduce cartea de muncă, motivul pentru care nu o pot face

b) copie după actul de identitate, copii după actele de studii.

Persoanele care nu au avut niciodată carnet de muncă li se solicită o declarație pe propria răspundere în acest sens și care împreună cu o cerere pentru aprobarea cumpărării carnetului de muncă adresată ITM București li se va elibera unul.

Se întocmește contractul de muncă (în conformitate cu codul muncii) pentru fiecare salariat, fișa postului, funcție de postul pentru care a fost angajat, după care în maxim 20 zile calendaristice se înregistrează acest contract la ITM București la inspectorul de care aparține societatea.

Se solicită o declarație oricărui salariat prin care declară dacă are, sau nu are persoane în întreținere(copii, soție, părinți, etc-persoane care nu realizează nici un fel de venituri) și în acest caz să aducă o copie după un act de identitate valabil al acestora, pentru a i se acorda deduceri suplimentare la salariu.

Se solicită o declarație prin care salariatul spune la ce casă de asigurări de sănătate este înscris medicul de familie de care aparține.

De asemenea se mai solicită un traseu parcurs de fiecare salariat de acasă la locul de muncă, deoarece în cazul unui accident pe acest traseu, acesta fiind considerat accident de muncă.

În cazul în care un angajat are funcția de bază la o altă societate, i se solicită o declarație prin care să informeze inspectorul de resurse umane unde are funcția de bază, pentru ca angajatului să nu i se acorde deducerile de bază și deducerile suplimentare dacă este cazul, adică dacă are persoane în întreținere la ambele locuri de muncă.

Ori de câte ori este nevoie se întocmește salariaților adeverințe pentru medicii de familie, pentru înscrierea la gradiniță a copiilor, pentru diverse împrumuturi, ș.a.m.d.

La încetarea contractului de muncă a unui salariat în termen de 20-30 zile i se înmânează carnetul de muncă sau o adeverință de vechime completate și încheiate la zi pentru care acesta semnează de primire, se face lichidarea și raporturile de muncă dintre societate și salariat încetează.

În termen de 5 zile de la orice modificare survenită în societate prin angajarea sau plecarea unui angajat, prin schimbarea încadrării unui salariat, prin schimbarea felului contractului de muncă, etc, se întocmește Registrul Unic de Salariați ‘’REVISAL’’, registru care se depune în format electronic prin email la ITM București.

La angajarea unui salariat se informează persoana desemnată pentru a se ocupa de protecția muncii pentru a face instructajul respectiv și pentru a completa fișa de instructaj, apoi se solicită medicului de medicina muncii să i se efectueze control specific angajaților societății.

În vederea determinării și înregistrării salariilor cuvenite personalului se folosesc :

-documente privind prezența la lucru : condica de prezență

-documente privind realizarea volumului de activitate : centralizatorul vânzărilor zilnice

-documente de evidență a salariilor

Documentul de calcul al salariilor realizate, reținerilor și sumelor achitate angajaților este ‘’statul de salarii’’

4.5. Încadrarea profesională a noilor angajați

În prima sa zi de lucru ca și tehnician în cadrul departamentului service din cadrul S.C AG Group Com Serv SRL Prodea Ionuț este așteptat de către Directorul General al firmei. Este întâmpinat de acesta, i se urează bun venit și este prezentat Directorului Executiv care-l va ajuta mai departe în procesul de integrare.

Pentru început cei trei vor viziona în sala de conferințe un film care are ca scop familiarizarea noului angajat cu evoluția companiei fiind prezentate cele mai importante momente din istoria acesteia, principalii manageri, principalii clienți, filmul fiind insoțit de comentariile suplimentare oferite de cei doi directori. Prodea Ionuț va primi o mapă de întâmpinare sub forma unui dosar care cuprinde informații despre obiectul de activitate al firmei, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio economic, valorile companiei, structura companiei și așteptarile pe care le are față de angajații săi.

Urmează detalii organizatorice de la programul de lucru, concedii, zile libere, zile de salariu și beneficii oferite, oportunități de instruire la locul de muncă, activități recreative și sociale, promovări, drepturi și responsabilități ale angajaților, până la reguli de comunicare.

Mapa va mai cuprinde date privind ziua companiei, perioade de team building, sesiuni de evaluare a performanțelor și regulament de funcționare și de ordine interioară. Pentru ca Prodea Ionuț ca și oricare alt nou angajat să poată lectura mai ușor și să rețină mai multe informații conținutul are un ton ușor informal, o exprimare clară deschisă și simplă, designul e placut iar fonturile lizibile și suficient de mari (mapa va fii lăsată pretutindeni la vedere, birouri, săli de sedință, pentru ca toată lumea sa aibă acces la ea.)

Directorul General îi urează succes noului angajat iar Prodea Ionuț va fi preluat de Directorul executiv care îl va ajuta de acum în procesul de integrare fiindu-i cel ce-i va facilita procesul de socializare.

Acesta va continua cu un instructaj privind normele de prevenire a incendiilor și de acordare a primului ajutor după care urmează vizita departamentelor și turul facilităților: locul de recreație unde i se arată cum funcționează cafetiera, cuptorul cu microunde, arii interzise pentru fumat, mâncat, ieșirile și intrările aprobate, apoi este prezentat echipei cu care va lucra.

Secția de service fiind formată din trei grupe, se prezintă pe rând, grupele, liderii lor și ceilalți membrii ai echipei. Fiecare urează bun venit noului angajat adoptând o atitudine prietenoasă, relaxantă abținându-se de la remarci defavorabile despre noii colegi și șefi. Tot acum Prodea Ionuț îi va cunoaște pe ceilalți șefi de departamente cu care va avea relații de conlucrare. Anterior s-a creat un microclimat familiar în care noul venit să nu fie tratat ca un străin.

Urmează familiarizarea cu locul de muncă adică se prezintă biroul pe care îl va ocupa și primește cheile de la ușa și sertare, pe birou Ionuț gasește o notă de bun venit din partea conducerii firmei și o listă de telefoane, adrese interne ale angajaților pentru facilitarea primirii și transmiterii informaților, formulare utilizate în firmă pentru o serie de probleme și locul de unde se procura consumabilele, locația arhivelor, lista cu conducătorii de proiecte.

Lui Ionuț i se explică și cum funcționează copiatorul după care primește parola calculatorului, fiind lăsat să-l deschidă și să se familiarizeze cu modul de operare. Acesta este momentul în care Ionuț va rămane singur în birou timp de 10 minute pentru a se obișnui nu doar cu sistemul de operare ci și pentru a ”respira” după un așa cumul de informații, pentru a se obișnui cu noul său statut.

Pentru a se acomoda în noul sau loc de muncă Ionuț va primi acum o sarcină de lucru, i se prezintă activitatea pe care urmează să o desfășoare și i se va explica că integrarea sa în companie se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți. La sfârșitul zilei Ionuț este îndemnat să își exprime neliniștile și să adreseze întrebări.

În a doua zi de lucru Ionuț va semna contractul de muncă și va primi documentația completă a condițiilor de angajare. De asemenea el va furniza informațiile bancare necesare pentru plata salariului și a contribuțiilor sociale. Tot astăzi va afla detaliat care este poziția sa în organigramă și prezentându-se fișa postului va afla care sunt atribuțiile responsabilitațile, cu cine va colabora.

Va primi informații în vederea îndeplinirii corecte a sarcinilor, informații despre procedurile interne (formulare de completat) proceduri de lucru cu clienții și indicatorii de timp. Pentru a se simți util va primi sarcini concrete pe care în scurt timp având în vedere experiența sa în domeniu le va îndeplini fără probleme.

În timp el se va familiariza cu procedurile și normele interne ale companiei și cu obiectivele postului.

Procesul de socializare va fi facilitat de Directorul Executiv (îndrumătorul) care-i va arăta noului tehnician care sunt conduitele dezirabile, valorile dominante de exemplu inițiativa sau competitivitatea, ritualurile și normele nescrise ale companiei, regulile jocului care–i ajută pe angajați să se mențină în organizație, până acesta își va însuși cultura organizațională.

După primele zile de lucru angajatul este întrebat dacă există domenii particulare pentru care crede că este nevoie să fie instruit, ce tip de instruire l-ar interesa și motivația.

Managerul direct al noului angajat va stabili întrevederi cu acesta pentru a evalua activitățile desfășurate, cu scopul de a oferi feedback și de a recomanda îmbunătățirea activității acolo unde este cazul.

Pentru a evalua eficiența procesului de integrare la care Ionuț a participat Departamentul de Resurse Umane va monitoriza evoluția noului angajat, performanța în muncă, acesta primind evaluări atât din partea șefului direct cât și a colegilor. După primele trei luni Ionuț va fi solicitat să aprecieze eficiența programelor parcurse printr-un interviu individual, unde va răspunde unor întrebări:

V-ați familiarizat cu mediul organizațional?

Dar cu specificitatea locului de muncă și cu cerințele postului?

Acomodarea cu noii colegi a fost dificilă?

Ați primit răspuns la toate întrebările pe care le-ați avut?

Să înțeleg că domnul ……(mentorul) va fost de ajutor.

Cum apreciați cursul de instruire la care ați fost trimis, a fost benefic pentru rezultatele muncii dumneavoastră?

Care credeți că sunt minusurile acestui program de integrare la care ați participat?

Atât managerul cât și toți cei implicați în procesul de recrutare, selecție și integrare se declară mulțumiți de rezultatele obținute. În cadrul societății guvernează o stare destinsă, atât în cazul relațiilor formale cât și a celor informale. Încet dar sigur, se sudează relații de amiciție între colegi și de respetct pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguranță și afiliație, care apare în timp sub forma unui program afectiv de integrare.

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea inteprinderii, care determină cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport cu eficiența activității noului angajat.

Concluzii și propuneri

Recrutarea și selecția resurselor umane este o activitate foarte importantă pentru unitate deoarece în urma selecției trebuie ales „Omul potrivit la locul potrivit.”

Recrutarea și selecția este o activitate complexă, implicând persoane din diferite medii și studii diferite. De asemenea, selecția trebuie făcută cu mare atenție pentru că de multe ori putem avea o impresie bună despre o persoană și ulterior observăm că ne-am înșelat.

Cu cât funcția pentru care se face selecția este una mai importantă, cu atât atenția trebuie să fie mai sporită, să se aplice teste cât mai riguroase și interviuri cât mai puțin subiective.

Nu trebuie să uităm că de acest personalul selectat v-a depinde evoluția viitoare a întreprinderii, putând să se obțină profituri mai mari sau din contră o diminuare a acestora.

Fiecarea candidat dorește ca în finalul procesului de selecție să fie angajat. Angajarea implică câteva cerințe legale:

înainte de începerea activității trebuie să se încheie un contract legal între patron și salariat;

la angajare se notifică condițiile momentului respectiv, urmând ca la schimbarea uneia sau mai multora să se consemneze într-un act adițional;

nivelul salariului este cel prevăzut în contractul individual de muncă;

se analizează și se acționează în domeniul condițiilor de microclimat și al protecției sociale;

prin respectarea regulilor și procedurilor stabilite prin contract se va asigura întărirea disciplinei și ordinii în întreprindere.

Companiile au la dispoziție o paletă extinsă de modalități de recrutare, pornind de la recomandările angajaților proprii, până la anunțuri postate pe forumuri on-line frecventate de anumite categorii de specialiști.

Pentru recrutarea și selecția personalului s-au folosit metode specifice, prin care s-a ținut cont atât de domeniul de activitate al firmei, cât și de încadrarea personalului conform fișei postului și cerințelor de îndeplinire a obiectivelor societății la toate nivelurile organizatorice ale acesteia.

O foarte mare importanță o acordă managerul comunicării cu personalul angajat. Astfel, acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme sau nemulțumiri ale salariaților în cadrul organizației

Societatea are dotare tehnică modernă, care creează facilități de lucru personalului angajat, condițiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor salariaților. Astfel, la nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziție mijloace tehnologice și informatice de valoare, iar internetul există în flux continuu ca sursă de informare pentru toți angajații.

Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru menținerea atmosferei și relațiilor în cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecărui reprezentant al firmei.

Fiecare nou angajat al societății aduce „suflu proaspat” în cadrul organizației , iar acest fapt contează mult mai ales în condițiile de astăzi ale pieței.

În procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este trimis direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă intreprinderea în ansamblul ei pentru a-i forma o imagine globală care ar contribui la perceperea globală a firmei și la crearea sentimentului de apartenență.

Tot ca un punct forte, mentionez faptul că noului angajat i se înmanează un extras cu probleme generale și specifice locului său de muncă. El are posibilitatea de a citi nu doar contractul colectiv de muncă ci și acest extras.

Ca aspecte pozitive mai amintesc: procedarea în mod sistematic la o perioadă de angajare de probă pentru noii angajați, fiind bine definite și comunicate angajatului durata, criterii de evaluare și precizându-i-se de către șeful său ce anume așteaptă de la el.

Promovarea investițiilor în domeniul resurselor umane reprezintă una dintre direcțiile strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, în scopul creșterii nivelului de competitivitate a companiilor în societatea bazată pe cunoaștere. În martie 2005, Consiliul European sublinia faptul că viitorul societății europene va depinde de calificările cetățenilor ei, care au nevoie de o actualizare continuă, caracteristică societății cunoașterii.

În opinia unor specialiști, dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor. Valoarea adăugată și avantajul competitiv ale unei organizații sunt asigurate de oameni. Contribuția managementului resurselor umane la obținerea valorii adăugate se concretizează în asigurarea unor oameni care dispun de competențele și motivația necesare pentru a crea și dezvolta o cultură a performanței la nivel organizațional.

AnexeAnexa nr. 1

CERERE DE ANGAJARE

DATE PERSONALE

Nume__________________________________________

Prenume:________________________________________

Data nașterii:______________ Locul Nașterii__________________________

Telefon:___________________ E-mail:_______________________________

Adresa:________________________________________________________

Starea civilă:____________________________________

Soț/Soție: Prenume_______________Profesie______________Loc de muncă_____________

Permis auto:___________Daca da, cand l-ati obtinut?_________________

Aveți mașină proprie?_________

STUDII

APTITUDINI

Limbi străine (indicați nivelul de cunoștere)

Calculator (Specificați ce sisteme de operare și ce programe cunoșteți)

Altele (specificați care anume)

Hobby-uri: _______________________________________________________________

EXPERIENȚĂ

Locul de muncă actual/ultimul loc de muncă

Compania:_______________________ Domeniul____________________

Numărul de angajați din companie______________ Telefon _________________________

Funcția:_______________________ Salariul net lunar_________________________

Principalele responsabilități:_____________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Cui raportați? (funcția) __________________________________________________________

Numărul de angajați din departamentul Dvs __________ Numărul de subordonați_______

Motivul pentru care doriți o schimbare a locului de muncă_______________________________

________________________________________________________

Salariul (pachetul salarial) așteptat________________________________________

Precizați domeniile profesionale în care aveți experiență ___________________________

_____________________________________________________________________________

În ce domeniu v-ar interesa să vă dezvoltați cariera: _____________________________

Alte locuri de muncă

REFERINȚE pot fi obținute de la:

_________________________ __________________

Semnatura DataAnexa nr. 2

Curriculum vitae Prodea Ionuț

Prodea Ionuț

Informații Personale

Permis conducere: Cat.B,

Data obținerii:10.10.2002

Stagiu militar: nu

Experiența profesională

01.06.2000 – 01.07.2003

Departament: it

Titlu Job: tehnician service

Responsabilități:

TEHNICIAN SERVICE

Realizări:

Rețele de calculatoare, depanare calculatoare (software și hardware), cablări structurate, depanare și service imprimante deskjet, cu ace, laser(HP,Canon,Minolta) și de rețea

Studii

Univ. "Politehnică" din Tm. Fac. De Electronică și Telecomunicații – licențiat

Activități extracurriculare

-călătoriile, sportul, calculatoarele

-seriozitate, corectitudine, abilități pentru lucru în echipă

Premii

Atestare "elecrician reparații și întreținere"(LICEUL "GHEORGHE MAGHERU" TG-JIU);

INGINER (Profil): Întreținere și Exploatare Poștală (Colegiu): FACULTAEA DE ELECTRONICĂ ȘI TELECOMUNICAȚII ÎN CADRUL UNIVERSITĂȚII POLITEHNICA TM

INGINER (Profil): Electronică Aplicată: FACULTATEA DE ELECTRONICĂ ȘI TELECOMUNICAȚII ÎN CADRUL UNIVERSITĂȚII POLITEHNICA TM

Aptitudini

Limbi străine(Scris,Vorbit,Citit):

Engleza (bun,bun,foarte bun)

Engleza (bun,bun,bun)

Mini interviu

1. Care este cea mai mare realizare personală de până acum?

Absolvent al Facultății de Electronică și Telecomunicații din

2. Care este cel mai mare eșec profesional de până acum?

Nu am fost admis la facultate de prima dată

3. Unde vă vedeți peste 5 ani?

În România

4. Care este cel mai mare vis pe care-l aveți? Care este idealul dumneavoastră în carieră?

Să am un salariu acceptabil din care să-mi permit un trai decent, să fiu respectat pentru munca care o prestez

5. Care este jobul care credeți că vi s-ar potrivi cel mai bine?

Inginer IT/hardware

6. Descrieți compania ideală în care ați dori să lucrați?

Multi-națională

7. Care este departamentul în care doriți să lucrați ( aveți dreptul la o singură alegere )? Explicați de ce credeți că sunteți potrivit și de ce ați făcut această alegere!

Departament IT. Consider ca sunt potrivit pentru că asta mi-a placut să fac și asta am învățat

8. Detaliați personalitatea dumneavoastră ( hobbyuri, aspirații, ce vă motivează, stil de viață și lucru, etc ).

Calculatoarele, călătoriile, lucrul în echipă

Bibliografie

Adrian Cojocaru, “Oamenii și gestiunea resurselor umane – Note de curs”, Școala Națională de Studii politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”, București, 2005;

Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007

Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe “Economie”, Editura CH Beck, București, 2007

Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008

Craiovan, Mihai Petru, “Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura Universitară, București, 2006

Daniela Sarpe “Economia Intreprinderii” Editura Didactică și Pedagogică, București 2005

Epure D., “Strategii de intreprindere ”, Editura Muntenia, Constanța 2008

Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. “Perfecționarea managementului resurselor umane în firmă”, București: A.S.E., 2006

Marinaș Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., București 2006

Năstase, Marian. “Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe”, Editura ASE, București, 2007

Panișoara Ion “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, , 2005

Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Petru Maior, Tg. Mureș, 2008

, Petelean A., “Managementul resurselor umane”, Editura Risoprint, , 2006

Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, , 2005

Suciu Titus, “Globalizarea și impactul social al acesteia în viziunea principalelor curente de gândire economică din zilele noastre”, Editura Economică, București 2006

Zlate Mielu “Tratat de psihologie organizațional – managerială”, Editura Polirom, , 2008

Articole de specialitate

*** Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obținerea unui loc de muncă bine plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009

*** Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate și alegerea carierei”, HART Human Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008

*** Comunicatul Comisiei Europene “Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ pentru Europa”, Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro

Sit-uri de internet

*** www.ejobs.ro

*** Clubul Managerilor de Resurse Umane http://hr-club.md

Bibliografie

Adrian Cojocaru, “Oamenii și gestiunea resurselor umane – Note de curs”, Școala Națională de Studii politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”, București, 2005;

Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007

Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe “Economie”, Editura CH Beck, București, 2007

Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008

Craiovan, Mihai Petru, “Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura Universitară, București, 2006

Daniela Sarpe “Economia Intreprinderii” Editura Didactică și Pedagogică, București 2005

Epure D., “Strategii de intreprindere ”, Editura Muntenia, Constanța 2008

Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. “Perfecționarea managementului resurselor umane în firmă”, București: A.S.E., 2006

Marinaș Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., București 2006

Năstase, Marian. “Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe”, Editura ASE, București, 2007

Panișoara Ion “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, , 2005

Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Petru Maior, Tg. Mureș, 2008

, Petelean A., “Managementul resurselor umane”, Editura Risoprint, , 2006

Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, , 2005

Suciu Titus, “Globalizarea și impactul social al acesteia în viziunea principalelor curente de gândire economică din zilele noastre”, Editura Economică, București 2006

Zlate Mielu “Tratat de psihologie organizațional – managerială”, Editura Polirom, , 2008

Articole de specialitate

*** Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obținerea unui loc de muncă bine plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009

*** Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate și alegerea carierei”, HART Human Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008

*** Comunicatul Comisiei Europene “Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ pentru Europa”, Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro

Sit-uri de internet

*** www.ejobs.ro

*** Clubul Managerilor de Resurse Umane http://hr-club.md

AnexeAnexa nr. 1

CERERE DE ANGAJARE

DATE PERSONALE

Nume__________________________________________

Prenume:________________________________________

Data nașterii:______________ Locul Nașterii__________________________

Telefon:___________________ E-mail:_______________________________

Adresa:________________________________________________________

Starea civilă:____________________________________

Soț/Soție: Prenume_______________Profesie______________Loc de muncă_____________

Permis auto:___________Daca da, cand l-ati obtinut?_________________

Aveți mașină proprie?_________

STUDII

APTITUDINI

Limbi străine (indicați nivelul de cunoștere)

Calculator (Specificați ce sisteme de operare și ce programe cunoșteți)

Altele (specificați care anume)

Hobby-uri: _______________________________________________________________

EXPERIENȚĂ

Locul de muncă actual/ultimul loc de muncă

Compania:_______________________ Domeniul____________________

Numărul de angajați din companie______________ Telefon _________________________

Funcția:_______________________ Salariul net lunar_________________________

Principalele responsabilități:_____________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Cui raportați? (funcția) __________________________________________________________

Numărul de angajați din departamentul Dvs __________ Numărul de subordonați_______

Motivul pentru care doriți o schimbare a locului de muncă_______________________________

________________________________________________________

Salariul (pachetul salarial) așteptat________________________________________

Precizați domeniile profesionale în care aveți experiență ___________________________

_____________________________________________________________________________

În ce domeniu v-ar interesa să vă dezvoltați cariera: _____________________________

Alte locuri de muncă

REFERINȚE pot fi obținute de la:

_________________________ __________________

Semnatura DataAnexa nr. 2

Curriculum vitae Prodea Ionuț

Prodea Ionuț

Informații Personale

Permis conducere: Cat.B,

Data obținerii:10.10.2002

Stagiu militar: nu

Experiența profesională

01.06.2000 – 01.07.2003

Departament: it

Titlu Job: tehnician service

Responsabilități:

TEHNICIAN SERVICE

Realizări:

Rețele de calculatoare, depanare calculatoare (software și hardware), cablări structurate, depanare și service imprimante deskjet, cu ace, laser(HP,Canon,Minolta) și de rețea

Studii

Univ. "Politehnică" din Tm. Fac. De Electronică și Telecomunicații – licențiat

Activități extracurriculare

-călătoriile, sportul, calculatoarele

-seriozitate, corectitudine, abilități pentru lucru în echipă

Premii

Atestare "elecrician reparații și întreținere"(LICEUL "GHEORGHE MAGHERU" TG-JIU);

INGINER (Profil): Întreținere și Exploatare Poștală (Colegiu): FACULTAEA DE ELECTRONICĂ ȘI TELECOMUNICAȚII ÎN CADRUL UNIVERSITĂȚII POLITEHNICA TM

INGINER (Profil): Electronică Aplicată: FACULTATEA DE ELECTRONICĂ ȘI TELECOMUNICAȚII ÎN CADRUL UNIVERSITĂȚII POLITEHNICA TM

Aptitudini

Limbi străine(Scris,Vorbit,Citit):

Engleza (bun,bun,foarte bun)

Engleza (bun,bun,bun)

Mini interviu

1. Care este cea mai mare realizare personală de până acum?

Absolvent al Facultății de Electronică și Telecomunicații din

2. Care este cel mai mare eșec profesional de până acum?

Nu am fost admis la facultate de prima dată

3. Unde vă vedeți peste 5 ani?

În România

4. Care este cel mai mare vis pe care-l aveți? Care este idealul dumneavoastră în carieră?

Să am un salariu acceptabil din care să-mi permit un trai decent, să fiu respectat pentru munca care o prestez

5. Care este jobul care credeți că vi s-ar potrivi cel mai bine?

Inginer IT/hardware

6. Descrieți compania ideală în care ați dori să lucrați?

Multi-națională

7. Care este departamentul în care doriți să lucrați ( aveți dreptul la o singură alegere )? Explicați de ce credeți că sunteți potrivit și de ce ați făcut această alegere!

Departament IT. Consider ca sunt potrivit pentru că asta mi-a placut să fac și asta am învățat

8. Detaliați personalitatea dumneavoastră ( hobbyuri, aspirații, ce vă motivează, stil de viață și lucru, etc ).

Calculatoarele, călătoriile, lucrul în echipă