Recrutarea, Selectia Si Integrarea Resurselor Umane In Cadrul Romexterra Bank

CUPRINS

INTRODUCERE. pag. 3

Capitolul 1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Importanța resurselor umane în managementul general pag. 5

1.2 Principii și obiective. pag. 6

Capitolul 2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

2.1 Definirea și analiza posturilor pag. 9

2.1.1 Definirea posturilor pag. 9

2.1.2 Analiza și descrierea posturilor. pag. 10

2.1.3 Reproiectarea posturilor. pag. 11

2.2 Planificarea procesului de recrutare. pag. 12

2.2.1 Surse și metode de recrutare. pag. 16

2.2.1.1 Recrutarea internă. pag. 16

2.2.1.2 Recrutarea externă. pag. 17

2.2.1.3 Târgurile de locuri de muncă. pag. 19

2.2.1.4 Recrutarea din instituțiile de învățământ. pag. 19

2.2.1.5 Recrutarea prin Internet. pag. 20

Capitolul 3 SELECTIA RESURSELOR UMANE.

3.1 Metode de selecție – definire și caracteristici. pag. 21

3.2. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecție. pag. 22

3.3. Procesul de selecție a Resurselor Umane. pag. 23

3.3.1. Definirea și rolul interviului inițial. pag. 23

3.3.2. Formularul de cerere pentru angajare. pag. 23

3.3.3. C.V.-ul: definire, tipologie. pag. 24

3.3.4. Scrisoarea de intenție. pag. 25

3.3.5. Interviul de selecție. pag. 25

3.3.5.1. Tipuri de interviuri. pag. 26

3.3.5.2. Tehnici de chestionare. pag. 27

3.3.5.3 Conducerea unui interviu. pag. 29

3.3.6. Evaluarea interviului. pag. 31

3.4. Tipologia testelor pentru selecția Resurselor Umane. pag. 31

3.4.1. Teste de inteligență a Resurselor Umane. pag. 32

3.4.2. Teste de aptitudini și abilitate. pag. 32

3.4.3. Teste de personalitate.] pag. 33

3.4.4. Alte tipuri de teste. pag. 33

3.5. Examenul medical. pag. 33

Capitolul 4. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE.

4.1 Angajarea și integrarea profesională. pag. 35

4.2 Natura si conținutul integrării profesionale. pag. 36

4.3 Programe și metode de integrare profesională. pag. 37

Capitolul 5. STUDIU DE CAZ – Recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane în cadrul ROMEXTERRA BANK S.A.

5.1 Direcția de Resurse Umane(DRU). pag. 40

5.1.1.Compartimentul Recrutare, Administrare,

Pregătire – Evaluare Personal. pag. 41

5.1.2.Compartimentul Salarizare. pag. 43

5.2 Politica de recrutare -principii. pag. 44

5.3 Procedura privind recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane. pag. 46

5.3.1 Identificarea necesității postului. pag. 46

5.3.2 Recrutarea candidaților. pag. 46

5.3.3 Efectuarea interviului/concursului. pag. 47

5.3.4 Finalizarea recrutării. pag. 47

5.3.5 Angajarea și încheierea Contractului Individual de Muncă. pag. 47

5.3.6 Perioada de probă și definitivarea pe posturi. pag. 48

5.4 Trecerea în alte locuri de muncă. pag. 49

5.5 Promovarea personalului. pag. 49

5.6 Perfecționarea și evaluarea personalului. pag. 50

CONCLUZII. pag. 50

BIBLIOGRAFIE. pag. 52

INTRODUCERE

Una din cele mai importante valori a unei organizații o reprezintă resursa umană. Nici o organizație nu poate funcționa bine fără existența unei resurse umane valoroase, la fiecare nivel organizațional. Cheia pentru o resursă umană de valoare se află la managementul de vârf. Viziunea acestuia cu privire la managementul resursei umane va face diferența dintre învins și învingător .

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficientă maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale.

Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie in organizație .

Daca organizația este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane .După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru posturile libere din cadrul organizației. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați.

Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați in sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de pensii care le sunt oferite).

Angajații pot să-si aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri . Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști.

Toate aceste activități poartă denumirea de management al resurselor umane.

Capitolul 1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.

1.1.Importanța resurselor umane in managementul general.

Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării si implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor întreprinderii. Managementul resurselor umane este o știință, deoarece formulează și generalizează concepte, și artă pentru că la aplicarea lor în practică, ține seama de condițiile specifice ale fiecărei întreprinderi.

În orice întreprindere, dezvoltarea sa economică este dependentă de măsura în care managementul acesteia organizează punerea în valoare a resurselor de care dispune, în vederea realizării obiectivelor. Folosirea rațională a resurselor și în acest cadru a resurselor umane, reprezintă un imperativ major al acestei etape de tranziție la economia de piață.

Atât în teorie cât și în practica managerială, resursele umane sunt definite prin următoarele concepte – pârghii:

sistemul om- solicitări și rolul factorului uman în cadrul acestui sistem

capacitatea de muncă și metodele folosite pentru determinarea ei

organizarea ergonomică a muncii

combaterea disfuncțiilor sistemului om -solicitări

psihologia activității manageriale a întreprinderii

În cadrul sistemului om-solicitări, factorul uman deține un rol însemnat. Aceasta rezultă din faptul că în procesul de muncă, organismul omenesc se integrează cu mijloacele de muncă pe care le folosește, alcătuind un sistem organic. In trecut, sistemul era format din om și mașină, caracterizat prin fluxul de informații pe care îl transmite mașina organismului omenesc, care pe baza acestuia, ia decizii pe care le transmite sub forma de comenzi.

A apărut apoi sistemul om – mașină – mediu în care omul ocupa un loc central și care se încadrează în sistemul om – solicitări .

In legătură cu cele de mai sus, în managementul modern rolul factorului uman a crescut simțitor. Dintre factorii care influențează acest rol reținem următorii:

animarea resurselor umane în întreprindere ceea ce atrage după sine și accepțiunea modernă a funcției de personal. La rândul ei funcțiunea de resurse umane capătă o importanță crescândă ceea ce atrage după sine și sporirea numărului de manageri care coordonează resursele umane ale întreprinderii.

managementul resurselor umane trece în responsabilitatea conducerii generale a întreprinderii. Concurența specifică economiei de piață, implică performanțe și profituri ridicate și acestea se pot realiza numai prin utilizarea intensivă a resurselor umane.

La nivel internațional, importanța strategică a resurselor umane este evidențiată de C.H. Besseyre-Horts, care menționează că angajații unei întreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care trebuie să fie susținute și de concluziile unui studiu recent realizat pe exemplul mai multor firme din Canada, care evidențiază faptul că două treimi din managerii intervievați consideră cheltuielile cu resursele umane ca fiind investiții strategice și nu simple costuri ce trebuie minimizate.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă .

Resursele umane reprezintă după cum au reușit să demonstreze Wright, McMahan și Mc Wiliams, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare , dificil de imitat și relativ, de neînlocuit.

Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței si eficacității organizaționale . Fără prezența efectivă a omului este pur si simplu imposibil ca o organizație să-si atingă obiectivele.

Prin urmare, succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind "bunul cel mai de preț al unei organizații".

1.2. Principii si obiective.

Managementul resurselor umane urmărește să întrețină relații productive si armonioase prin parteneriate între conducerea managerială și angajați, în care munca în echipă să se poată dezvolta. Managementul resurselor umane urmărește să introducă practici manageriale axate pe angajament profund asumat, care să recunoască faptul că angajații reprezintă un grup prețuit de persoane interesate în buna funcționare a organizacesul de muncă, organismul omenesc se integrează cu mijloacele de muncă pe care le folosește, alcătuind un sistem organic. In trecut, sistemul era format din om și mașină, caracterizat prin fluxul de informații pe care îl transmite mașina organismului omenesc, care pe baza acestuia, ia decizii pe care le transmite sub forma de comenzi.

A apărut apoi sistemul om – mașină – mediu în care omul ocupa un loc central și care se încadrează în sistemul om – solicitări .

In legătură cu cele de mai sus, în managementul modern rolul factorului uman a crescut simțitor. Dintre factorii care influențează acest rol reținem următorii:

animarea resurselor umane în întreprindere ceea ce atrage după sine și accepțiunea modernă a funcției de personal. La rândul ei funcțiunea de resurse umane capătă o importanță crescândă ceea ce atrage după sine și sporirea numărului de manageri care coordonează resursele umane ale întreprinderii.

managementul resurselor umane trece în responsabilitatea conducerii generale a întreprinderii. Concurența specifică economiei de piață, implică performanțe și profituri ridicate și acestea se pot realiza numai prin utilizarea intensivă a resurselor umane.

La nivel internațional, importanța strategică a resurselor umane este evidențiată de C.H. Besseyre-Horts, care menționează că angajații unei întreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care trebuie să fie susținute și de concluziile unui studiu recent realizat pe exemplul mai multor firme din Canada, care evidențiază faptul că două treimi din managerii intervievați consideră cheltuielile cu resursele umane ca fiind investiții strategice și nu simple costuri ce trebuie minimizate.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă .

Resursele umane reprezintă după cum au reușit să demonstreze Wright, McMahan și Mc Wiliams, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare , dificil de imitat și relativ, de neînlocuit.

Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței si eficacității organizaționale . Fără prezența efectivă a omului este pur si simplu imposibil ca o organizație să-si atingă obiectivele.

Prin urmare, succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind "bunul cel mai de preț al unei organizații".

1.2. Principii si obiective.

Managementul resurselor umane urmărește să întrețină relații productive si armonioase prin parteneriate între conducerea managerială și angajați, în care munca în echipă să se poată dezvolta. Managementul resurselor umane urmărește să introducă practici manageriale axate pe angajament profund asumat, care să recunoască faptul că angajații reprezintă un grup prețuit de persoane interesate în buna funcționare a organizației și care să ajute la edificarea unui climat de cooperare și încredere reciprocă.

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umană. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație, managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesul acesteia.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.       Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2.       Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3.       Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiective

*      Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul organizațiilor.

*      Discutarea rolului planificării resurselor umane și a relației acesteia cu planificarea la nivel organizațional.

*      Discutarea modului în care organizațiile își acoperă nevoile de personal prin recrutarea și selecția candidaților calificați.

*      Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare.

*      Descrierea modalităților de pregătire a interviurilor de angajare de succes.

*      Prezentarea unor modalități de orientare și integrare a noilor angajați.

*      Discutarea instruirii și dezvoltării angajaților și a unor aspecte ale acestor procese.

*      Explicarea obiectivelor evaluării performanțelor, a motivelor pentru care acest proces poate eșua și a metodelor de depășire a obstacolelor.

*      Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la recompensarea angajaților.

*      Discutarea metodelor de asigurare a unor relații productive cu angajații sau reprezentanții acestora.

Capitolul 2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE.

2.1 Definirea și analiza posturilor

2.1.1 Definirea posturilor

Postul reprezintă componenta primară a structurii organizatorice și funcționale a organizației. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, după caz : ateliere, birouri, servicii, secții, departamente, direcții generale. Pentru individ, postul reprezintă suma activităților pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate spațiale și de timp bine determinate. Prin "fișa postului" sunt descrise cantitativ și calitativ atribuțiile salariatului, condițiile de muncă, durata activității zilnice, recompensele s.a. Ca urmare a efectuării în condiții contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salarizați. Datorită faptului că postului îi corespund anumite caracteristici funcționale, persoanei care îl ocupă îi revin funcțiile/atribuțiile corespunzătoare. Astfel salariații au anumite "funcții" adică poziții/ranguri ierarhice determinate, de responsabilitățile aferente.

Ocuparea anumitor posturi conferă salariaților sentimentul realizării profesionale, mijlocul de afirmare, motivația pentru perfecționare, posibilitatea de progres pe plan profesional și social.

Alte posturi, absolut utile pentru asigurarea funcționalității organizației, pot fi privite ca neatrăgătoare, respingătoare chiar; pentru ca și acestea să fie ocupate cu personal competent și motivat, șefii departamentelor cărora acestea le aparțin trebuie să găsească mijloace pentru atenuarea și compensarea disconfortului dat de caracteristicile care creează reacția de respingere.

Descrierea posturilor are ca scop stabilirea :

obiectivelor

sarcinilor

competențelor

responsabilităților

Obiectivele postului sunt date de suma țintelor de atins prin activitățile care se derulează în cadrul acesteia . Pe de altă parte, obiectivele reprezintă motivația care a stat la baza înființării postului.

Sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de regulă, concrete, bine definite în spațiu și în timp . Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparține managerilor departamentelor și organizației.

Competențele postului reprezintă limitele în care salariatul poate lua decizii, poate desfășura activități și în care are atribuții de serviciu. Competențele implică aspectele: autorizare, autoritate profesională și putere de decizie. Pe baza pregătirii profesionale dovedite, salariatului i se conferă autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau în echipă, simultan sau în succesiunea altor activități. Acestuia i se conferă dreptul de a hotărî asupra succesiuni, tempoului și duratei activităților pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie îi aduce salariatului satisfacția recunoașterii valorii umane și profesionale. O poziție ierarhică superioară presupune calificare adecvată, sarcini de mai mare importantă sau anvergură, responsabilități sporite dar și facilități și recompense .

Responsabilitatea este una din formele de reprezentare a organizației prin persoana salariată. Această caracteristică a definirii postului este o obligație, autoritatea fiind conferită. Practica managerială a resurselor umane are de aplicat, pe lângă altele, și regula responsabilizării fiecărui salariat, indiferent de poziția pe care o ocupă pe scara ierarhică a organizației. Acest atribut transferat salariaților reprezintă unul dintre principalele mijloace pentru motivarea și evaluarea salariaților din punct de vedere profesional și moral.

2.1.2 Analiza și descrierea posturilor

Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informațiilor legate de caracteristicile acestora: activitățile zilnice, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, competențele cerute personalului aferent, calificările necesare, salarizarea și alte facilități. Informațiile privind posturile se referă și la durata activităților caracteristice, apariția posibilelor erori, discontinuități și interferențe în activitate, cauzele care ar putea duce la apariția bolilor profesionale, apariția tensiunilor patronat-sindicate s.a.

Aceste date sunt supuse permanent schimbărilor, astfel încât analiza posturilor se constituie ca activitate permanentă și periodică. Firmele nu își pot permite să își continue activitatea, fără a face evaluări permanente asupra obiectivelor, posturilor și performanțelor organizației – axa cheie ale evoluției acestora.

Analiza postului stabilește elementele (standardele caracteristice), astfel:

denumirea postului și a funcției aferente

denumirea postului ierarhic superior și a funcției aferente

obiectivele directe

obiectivele indirecte

activitățile principale (descrierea calitativă și cantitativă: ce, cum, de ce, unde)

activitățile secundare (descrierea calitativă și cantitativă: ce, cum, de ce, unde)

calendarul activităților

tehnologiile și echipamentele utilizate

relațiile cu alte posturi

mijloacele de comunicare cu alte posturi

gradul de confidențialitate cerut pentru activitățile si informațiile aferente postului

mijloacele de autoevaluare a rezultatelor activităților planificate pentru post

mijloacele de evaluare a activităților planificate pentru post de către alți salariați abilități în acest scop

resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului

condițiile de muncă (program, loc, timp)

cerințele postului: pregătirea, aptitudinile, experiența anterioară

limitele de competență

responsabilitățile și puterea de decizie

marja de eroare acceptată

salarizarea și bonificațiile acordate, corelate cu rezultatele obținute

Metode folosite în analiza posturilor sunt :

observarea

interviul individual

interviul colectiv

analiza documentelor

analiza organigramei

autoevaluarea

chestionarul de analiză

chestionare specializate

analiza incidentelor critice

2.1.3. Reproiectarea posturilor

Reproiectarea posturilor este etapa care urmează analizei posturilor, dacă rezultatele acestei activități au fost defavorabile în ceea ce privește productivitatea, securitatea muncii și alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesară și atunci când obiectivele organizației se schimbă, precum și în cazul în care se hotărăște retehnologizarea unor procese de muncă. Prin această activitate se precizează conținutul specific posturilor noi și al celor modificate, respectiv sarcinile, competențele și responsabilitățile aferente.

Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:

* lărgirea atribuțiilor titularului postului prin:

– activități pe orizontală ( asumarea de competențe suplimentare )

– activități pe verticală ( asumarea de competențe complementare din sectoare poziționate ierarhic superior sau inferior )

* diminuarea atribuțiilor titularului postului (cantitativ)

* combinarea sarcinilor

* re dimensionarea timpilor de desfășurare a activităților

* diversificarea sau restrângerea aplicațiilor specifice

* creșterea responsabilității ( cu referire la activitatea proprie sau la cea a

subalternilor )

* diminuarea responsabilității

* cerințe diferite de pregătire – calificare

* abilități diferite

* atitudini comportamentale diferite

Reproiectarea posturilor urmează etapele cerute definirii postului; acest ansamblu constituie o activitate ciclică; sunt luate în considerare atât nevoile organizației cât și personalitatea distinctă a fiecărui salariat.

Proiectarea și re proiectarea posturilor trebuie să pună în valoare talentul, calificarea, motivația, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare și alte trăsături umane și să răspundă nevoii de dialog și de participare activă și conștientă a salariaților la realizarea obiectivelor organizației.

2.2 Planificarea procesului de recrutare.

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale si viitoare.

Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți se verifică realitatea nevoii de recrutare și se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative. Mai exact, dacă un post nu există, nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant până când se schimbă unele circumstanțe.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesitații de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizația îsi propune menținerea și păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia.

Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe activități de personal, cum ar fi evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi.

David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.

În esență, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre în urma căruia solicitanții sunt selectați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care sunt desfășurate succesiv.

Angajarea reprezintă un proces bidirecțional, candidatul trebuind să fie mulțumit de angajatorul său, care oferă postul și recompensele asociate precum și patronul trebuie să fie mulțumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între organizație și candidați, în cadrul căruia atât organizațiile sau reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare pentru a realiza comparația necesară între interesele celor două părți.

Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori principali:

– factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitățile de avansare;

– factori subiectivi, adică oamenii sunt atrași către organizații ale căror imagini și climat organizațional se potrivesc cu personalitatea lor;

– factori de recrutare, candidații tind să se lase influențați și de atitudinea specialistului în recrutare și să asimileze comportamentul acestuia climatului organizației.

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.

O politică de recrutare trebuie să fie coerentă, echitabilă și flexibilă, fără improvizații și fără adaptarea unor decizii de circumstanță luate de la o zi la alta.

Procesul de recrutare are următoarele componente:

Culegerea informațiilor – în cadrul căreia se elaborează un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizației. Această culegere de informații se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru a se cunoaște dacă respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau recrutare.

Organizarea posturilor și a oamenilor – trebuie cunoscută atât organizarea aplicată ca punct de plecare cât și cea de perspectivă. Din compararea celor două, se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecările – este necesar să se cunoască evidența plecărilor bază pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorită demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc.

Studiul posturilor – se efectuează pe baza analizei, descrierii și specificației postului, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile, mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe – de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoiește personalul. Greșelile ce pot apărea în cadrul procesului de recrutare influențează negativ activitatea unei organizații. Principalele cauze care pot duce la eșecul recrutării sunt următoarele:

Incompetența sau lipsa de interes a celor ce efectuează recrutarea.

Subiectivismul în conceperea anunțului pentru ocuparea postului și în stabilirea surselor de recrutare.

Enunțarea prea detaliată a cerințelor postului, care face mult mai dificilă găsirea candidaților.

Recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing.

Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de constrângeri, de factori externi și interni:

Condițiile și schimbările de pe piața muncii, pentru că modificările în timp ale acesteia influențează procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare și deciziile pe care le aplică organizația sunt afectate de unele schimbări în situația pieței cum ar fi: tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminine sau de vârstă înaintată.

Atracția zonei sau a localității, precum și facilitățile locale ( exemplu – locuința, transportul, magazine, etc.)

Cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementează diferite aspecte ale procesului de asigurare de personal.

Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influența negativ procesul de recrutare;

Reputația organizației care este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă, care poate atrage sau respinge potențialii candidați.

Preferințele potențialilor candidați, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de muncă și odihnă, preferințe care la rândul lor pot fi influențate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiența profesională, influențele familiei, prietenilor, etc.

Obiectivele organizaționale reflectate în obiectivele din domeniul Resurselor Umane și în practicile manageriale din domeniul respectiv care afectează atât procesul de recrutare cât și potențialii candidați;

Situația economico – financiara a organizației, pentru ca recrutarea personalului antrenează unele resurse și presupune anumite cheltuieli aferente procesului.

2.2.1 Surse și metode de recrutare

Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfășurării procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse, mărind șansele de a descoperi si atrage candidați cât mai competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.

2.2.1.1 Recrutarea interna

În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru candidații externi.

Metoda uzuală este aceea a recomandărilor șefilor ierarhici și promovarea unei anumite persoane pe postul vizat.

Probleme potențiale care pot apare:

recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizația se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată prelua noi responsabilități;

dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obișnuinței, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;

în cazul organizațiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;

promovarea unui angajat mediocru într-un post superior. 

Avantajele recrutării interne:

organizațiile cunosc mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților;

atragerea candidaților este mult mai ușoară;

selecția este mult mai rapidă și mai eficientă;

se permite obținerea calificării specifice organizației respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;

timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați este mult diminuat;

motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește;

recrutarea personalului este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;

sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament fată de aceasta creste.

Dezavantajele recrutării interne:

împiedică infuzia de „suflu proaspăt” și defavorizează promovarea unor idei noi;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații la promovarea angajaților din cadrul firmei;

elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să își poată asuma noi responsabilități și sarcini.

2.2.1.2 Recrutarea externă

Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze in afara organizației pentru a se identifica posibile surse externe.

Avantajele recrutării externe a personalului:

permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne si externe;

noii angajați pot constitui o sursa potențială de idei și cunoștințe noi;

permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;

încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;

permite satisfacerea necesitaților suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat. 

Dezavantajele recrutării externe:

identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referințe sau a unor scurte interviuri;

riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

costul recrutării personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare;

potențialii candidați interni se pot simți frustrați în cazul angajării pe cineva din afara organizației.

Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este publicitatea, realizată fie prin agențiile de ocupare a forței de muncă, fie prin anunțuri de mică publicitate în mass-media. Pentru a fi eficientă , publicitatea trebuie să atingă următoarele obiective :

Să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat;

Să fie difuzată pe o arie întinsă, pentru a avea garanția că ajunge la candidații țintă;

Să atragă interesul candidaților;

Să fie bine concepută și să ofere suficiente informații pentru a atrage candidații corespunzători cerințelor postului.

Textul anunțului trebuie redactat concis și concret. El trebuie să conțină :

Numele firmei………………………………………………………………………………………………..

O scurtă prezentare a activității firmei……………………………………………………………….

Postul vacant………………………………………………………………………

Un rezumat al fișei postului…………………………………………………………

Cerințele postului (calificare, experiență ,studii)……………………………………

Informații despre condițiile în care se poate candida………………………………

Data limită pentru trimiterea solicitării………………………………………………

O altă modalitate de recrutare din exterior este posibilă prin intermediul agențiilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apelează la serviciile agențiilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsită de pretenții . În aceste cazuri , metoda este suficientă și puțin costisitoare. Pentru posturi care necesită calificări superioare sau pentru funcții de conducere, se apelează la serviciile agențiilor private de recrutare.

Firmele care activează în domeniul recrutării de personal se grupează pe trei domenii :

firme de plasare de personal sau de intermediere, se ocupă de recrutarea în masă. Se face apel la ele pentru posturi de nivel scăzut, interesul fiind pus pe rapiditatea serviciului și prețul redus și mai puțin pe calitatea recrutării.

firmele de recrutare și selecție sunt recomandabile pentru posturi de nivel mediu , până la șefi de departament (inclusiv) .

firmele de head -hunting ( "vânători de capete" )- se ocupă numai de recrutări pentru posturi de conducere .

Utilitatea serviciilor de specialitate oferite de firmele de recrutare si selecție din punct de vedere al angajatorilor :

– economie de timp și eficientă

– arie mare de cuprindere

– consultanță

– obiectivitate

– garantarea serviciilor

2.2.1.3 Târgurile de locuri de muncă

Târgurile de locuri de muncă constituie o altă sursă de recrutare a candidaților din exteriorul organizației. Acestea sunt organizate de agențiile naționale de ocupare și formare profesională, unde firmele își trimit reprezentanți mai mult în scopul de a-și completa baza de date cu candidați.

2.2.1.4 Recrutarea din instituțiile de învățământ

Colaborarea cu structurile din mediul universitar presupune câteva avantaje deloc neglijabile: întâlnirile cu studenții nu necesită nici o cheltuială, ele realizându-se în același loc cu mai mulți deodată. Pentru utilizarea acestei surse este insa nevoie de ceva mai mult timp , deoarece trebuie "cultivate" relațiile cu instituțiile respective. Acestea trebuie să înțeleagă organizația, cerințele și strategiile sale, pentru a putea oferi candidații potriviți. Evaluarea candidaților fără o experiență în muncă este destul de dificilă, iar o eventuală angajare a unui student după absolvire, implică o suplimentare a costurilor pentru acomodarea în sistemul întreprinderii și integrarea într-un ritm de lucru .

2.2.1.5 Recrutarea prin Internet

Pentru această metodă de recrutare se folosește Internetul pentru anunțarea posturilor libere, pentru a se furniza informații despre posturi și angajatori și pentru a permite comunicarea prin e-mail între angajatori și candidați. Aceștia din urmă pe lângă posibilitatea de a candida on-line, pot să-și înregistreze CV- urile pe mai multe site-uri și să aștepte răspuns prin e-mail de la angajator. Site-urile pot să conțină o bază de date cu detalii despre posturile vacante, care este frecvent cercetată în căutarea eventualelor compatibilități cu CV-urile afișate de candidați. Inițial, Internetul a fost utilizat în principal pentru posturile din tehnologia informației, dar astăzi este frecvent folosit pentru posturi manageriale și de specialitate profesională, precum și pentru recrutarea absolvenților cu studii superioare.

O metodă uzuală pe Internet este publicarea postului vacant pe un site de recrutare on-line. Anunțul va conține detaliile postului și informații despre companie împreună cu un formular de cerere . Persoanele care caută să se angajeze și folosesc acest sistem (on-line) completează un formular iar programul informatic verifică formularele primite pentru a vedea daca există candidați corespunzători cu cerințele postului.

Avantajul recrutării pe Internet este acela că se poate aborda o paletă mai vastă și variată de posibili candidați și este o cale mai rapidă și mai ieftină decât metodele tradiționale de publicitate.

Dezavantajul este că poate să producă prea multe cereri de angajare irelevante sau de slabă calitate, iar pentru mulți angajatori continuă să fie o metodă secundară.

În România această metodă este folosită pe o scară mai redusă ,dar există site-uri specializate în acest domeniu ( ex : e-jobs.ro ).

Capitolul 3. SELECȚIA RESURSELOR UMANE.

3.1 Metode de selecție – definire și caracteristici

Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho – intelectuale ale candidatului selecționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.

Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoane care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în altă poziție.

Cu alte cuvinte, selecția personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane care constă în alegerea potrivită a anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ.

Astfel, prin selecție se pun în evidență calitățile sau prezența / absența unor contradicții profesionale, și în baza rezultatelor obținute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim și va fi pe deplin mulțumit, satisfăcut de ceea ce face.

În anumite situații, psihologilor li se solicită să efectueze o selecție de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se constată că cei selecționați nu dau satisfacție fiind declarați ca incompatibili activității pe care o desfășoară. Acesta este efectul concepției potrivit căreia, o persoană dacă a fost selecționată va fi și eficientă profesional.

De fapt, examenul de selecție / repartiție profesională este considerat doar o etapă sau subprogram al acțiunii complexe de integrare, încadrare în muncă.

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: empirice și științifice.

Prima metodă, nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, aspectul fizic al candidaților, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei există, și unele practici controversate, care au apărut și la noi:

Analiza grafologică – sau ansamblul investigaților teoretice și aplicative asupra scrisului, efectuată în vederea stabilirii unor relații între personalitate și scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unor persoane.

Frenologia – care sugerează existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului pe de o parte și conformația craniului pe de altă parte ceea ce impune studiul formei, proeminenței și neregularitățile capulu.

Chirologia – știința studiului mâinii care studiază existența unor corelații între caracter și desenul mâinii.

Astrologia – care se ocupă de prevederea destinului oamenilor prin poziția și mișcarea astrelor sau prin alte fenomene cerești.

Metodele științifice care se bazează pe criterii științifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai bune șanse de a realiza obiectivele individuale și organizatorice.

3.2. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecție

Caracteristicile metodelor de selecție sunt validitatea și acuratețea. Validitatea se referă la gradul în care metodele de selecție alese prezic performanțele viitoare la locul de muncă. Orice instrument de selecție folosit trebuie să testeze performanțele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui să fie o metodă validă de evaluare a aplicațiilor pentru postul pentru care candidează. Angajatorii testează potențialii candidați pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt:

Costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât costul va fi mai mare. În condițiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung și resursele folosite mai numeroase.

Timpul – procesul recrutării și selecției poate lua destul de mult timp. Această perioadă poate fi cuprinsă între câteva săptămâni și câteva luni. Prioritatea constă în faptul de a selecționa persoana potrivită și doar de a ocupa postul. Greșelile în selecție pot fi costisitoare și pot afecta organizația pe termen lung.

Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerințe deosebite pentru aptitudini și calități ex: condiția fizică, permis de conducere , aptitudini de programatori, etc. Este recomandabila testarea acestor aptitudini.

Așteptările candidaților – aceștia vor avea așteptări din partea angajatorului, în aceeași măsură în care angajatorul are din partea sa.

3.3. Procesul de selecție a Resurselor Umane

3.3.1. Definirea și rolul interviului inițial

Interviul inițial de alegere este realizat, în unele cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are șanse de a fi ales pentru postul disponibil.

În situația interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplinește unele cerințe și candidații pentru a realiza sarcinile funcției oferite.

Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:

Interesul solicitantului pentru funcție.

Locul de muncă oferit.

Plata așteptată.

Disponibilitatea pentru muncă.

Calificarea minimă necesară.

Eventualele aspecte specifice.

Pe baza răspunsurilor primite, solicitanții sunt evaluați pentru a determina dacă sunt acceptați pentru a participa în continuare la procesul de selecție. Astfel spus, încă din această fază, unii candidați pot fi eliminați.

3.3.2. Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de către solicitanții acceptați după interviul inițial. Aceasta servește unor scopuri variate:

înregistrarea solicitanților ce doresc să ocupe o anumită funcție.

baza de pornire și realizare a interviului.

servește cercetării eficienței procesului de selecție și a altor probleme de personal.

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar în ordinea, forma și stilul preferate de către angajator.

În general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale , starea civilă, adresa, informații asupra soțului, soției, pregătirea, școli absolvite, referințe pentru angajare, etc.

3.3.3. C.V.-ul: definire, tipologie

C.V.-ul reprezintă punctul de plecare in orice proces de selecție .

El mediază de regulă întrevederea între cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecție. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informații biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecționează se convinge că posibilul, potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activității sale anterioare și a modului actual de existență. C.V.-ul trebuie să conțină date obiective și concrete privind starea civilă, formația profesională, experiența în domeniul de activitate, specific postului, posturile deținute anterior. Aici se menționează cunoștințele particulare, ca de exemplu cunoașterea, unei sau mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menționate și hobby-urile aspecte ce exprimă activitățile extraprofesionale.

In cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informațiile care au importanță în ceea ce privește obținerea carierei, iar cele care nu au însemnătate să fie minimizate.. Boree și Thill propun patru clase: cronologic, funcțional, țintă, electronic.

C.V.-ul cronologic: Este cel mai tradițional mod de organizare a C.V.-ului. La fiecare post trebuie menționate responsabilitățile și realizările, evidențiindu-se cel mai recent post. Abordarea cronologica este recomandată persoanelor cu o bogată experiență în muncă și care doresc să evolueze în aceeași carieră.

C.V.-ul funcțional: aici se accentuează domeniile de competență prin alcătuirea unei liste de realizări și identificarea ulterioară a angajatorilor și a experienței academice în secțiuni subordonate.

C.V.-ul țintă: C.V.-ul țintă, dorește să atragă atenția asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat după declararea obiectivelor de carieră, se înșiruie capacitățile deținute care sunt relevante pentru acel post și realizările curente.

C.V.-ul electronic: Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc și extrag datele personale, aptitudini, educație, calificări, locuri de muncă anterioare. Programul analizării C.V.-urilor, în funcție de criteriile amintite, face o listă de candidați care îndeplinesc toate cerințele obligatorii și le clasifică.

Calculatorul face această muncă mult mai repede decât omul și mult mai sistematic.

Metoda este recomandabila când avem de a face cu un număr mare de candidați.

3.3.4. Scrisoarea de intenție

Este indicat ca un C.V. să fie însoțit de o scrisoare de intenție, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, și să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul serviciu etc.

Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informație scrisoarea trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorului general.

Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului față de firmă, organizație, arătând că deține informații despre organizație. Cu cât se va cunoaște mai mult despre organizație, cu atât este mai ușor să se dovedească modul în care abilitățile candidatului pot fi valoroase pentru organizație.

3.3.5. Interviul de selecție

Scopul interviului este de a obține informații despre candidat. Aceste informații vor face posibilă prevederea performanțelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, și compararea candidaților între ei. Cu ajutorul lui se procesează și evaluează informațiile obținute despre candidat, în legătură cu particularitățile postului.

C.V.-ul, formularul de angajare și scrisoarea de intenție nu sunt suficiente. Informațiile suplimentare și detaliile pot fi obținute prin întrevederea candidatului.

Câteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:

Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura.

Candidatul trebuie să aibă o cameră liniștită unde să aștepte.

Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.

Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenție si formularul de înscriere înaintea interviului, pentru a știi ce întrebări să pună.

Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoașterea informațiilor ce trebuie obținute si culegerea sistematică a acestora .

Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul acordat interviului .

Abordarea realistă a funcției presupune ca cel care conduce interviul, trebuie să ofere informații corecte despre postul pentru care se desfășoară selecția, despre organizație, astfel încât, candidatul să poată evalua, propriile așteptări la funcție, reducându-se riscul insatisfacției angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului care va fi pasul următor.

Urmărirea integrării candidaților ce au fost selectați.

3.3.5.1. Tipuri de interviuri

Interviurile se clasifică atât din punct de vedere al structurii, cât și din punct de vedere al numărului de intervievatori. Din punct de vedere al numărului de intervievatori ( T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:

Interviul individual – cel mai folosit, obținându-se posibilitatea dezvoltării unei relații între intervievat și intervievator. Poate apărea insa lipsa de obiectivitate, datorita existenței unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

Interviul colectiv – într-o oare care măsură, interviurile colective depășesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai mulți vor intervieva candidații. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum și alte persoane ce au o implicație directă cu acel post și care ar pune candidatului întrebări de specialitate asupra formării profesionale.

Consiliul de intervievare – este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un număr mare de intervievatori, cu adevărat, o încercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, câte una maxim două întrebări. Pe baza răspunsului candidatului membrii consiliului de interviu își vor face o părere despre aptitudinile și calitățile, părere ce va conta la luarea deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorită numărului de intervievatori și calificărilor diferite ale acestora

Luate din altă perspectivă, interviurile se împart în:

interviuri structurale

interviuri nondirective

interviuri stresante ( stres interviews)

interviuri structurale- folosesc un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaților pentru o anumită funcție. Aceste întrebări sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea să se poată face cât mai corect obiectiv;

Este folosit pentru alegerea inițială, când numărul de candidați este mare. Este necesar să aibă o ordine logică, iar cel ce conduce interviul trebuie să discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neînțelegeri ce pot apărea.

interviuri nondirective – folosesc întrebări generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc în consultații psihologice dar și în procesul selecției personalului. Cel ce conduce interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din răspunsul candidatului și formulează următoarea întrebare. Dificultatea aplicării acestui tip de interviu privește înțelegerea relațiilor, funcțiilor și posibilitatea obținerii unor date comparabile pentru toți candidații. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultând o combinație de întrebări generale și specifice, care nu sunt puse într-o anume, ordine prestabilita

interviuri stresante – este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacționează.

Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostilă, agresivă, chiar insultătoare. Acest tip de interviu se folosește în cazul funcțiilor în care viitorul angajat se va întâlni cu situații cu un înalt grad de stres. De asemenea acest interviu implică prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera ușor o imagine foarte proastă asupra intervievatorului, patronului și poate provoca rezistență din partea candidatului asupra funcției oferite.

3.3.5.2. Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influența semnificativ conținutul și calitatea informațiilor obținute. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de întrebări „open – ended”, acele întrebări la care nu se poate răspunde prin DA / NU. Întrebările de genul „Ce?” „Cine?” „De ce?” „Unde?” sunt folositoare deoarece răspunsurile sunt bogate în informație

Totuși, o serie de întrebări trebuie evitate, de exemplu:

Întrebările ce rar primesc un răspuns adevărat: „ cum te-ai înțeles cu superiorii sau colegii?”

răspuns aproape întotdeauna „ foarte bine”.

Întrebări ce sugerează răspunsul: „…….., nu-i așa?”

Întrebări ilegale ce implică rasa, credința, starea civilă, sexul, naționalitatea etc.

Întrebări cu răspuns clar, acele întrebări pentru care intervievatorul are deja răspuns.

Întrebări ce nu sunt în legătură cu funcția, exemplu: sport, politică deoarece sunt omoloage.

În timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, întreruperi, remarci, deoarece pot provoca „feed – back” negativ la candidat, fiindu-i influențat răspunsul. Se creează astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:

judecățile pripite: intervievatorul trebuie să emită judecăți după ce a acumulat totalitatea informațiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervievează își formulează o primă impresie pe baza unor aspecte subiective ( îmbrăcăminte, modalitate de comportament etc. ).

accentele nefavorabile: informațiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere importantă în aprecierea și decizia asupra unui candidat. Se apreciază că o informație nefavorabilă are o greutate dublă mai mare decât una favorabilă, tot ce poate opri accesul candidatului la funcția solicitată.

efectul de Halo: acesta poate apare atunci când se acordă o importanță mai mare unei caracteristici a subiectului față de cum este ea în realitate și se acoperă alte aspecte evidente.

prejudecăți: – cel ce conduce interviul trebuie să-și recunoască eventualele prejudecăți. Din studii s-a arătat că femeile sunt considerate inferioare ca personalități, de cel ce realizează interviul.

există tendința ca intervievatorul să favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemănător din punct de vedere al vârstei, rasei, sexului, experienței în muncă, etc.

În aceste condiții, poate fi selecționat un candidat care nu este compatibil cu funcția pentru care candidează sau să se respingă un candidat tocmai datorită prejudecăților. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie să fie obiectiv și onest și să arate candidatului respins, motivele ce au făcut obiectul respingerii.

zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie să fie capabil să identifice „ zgomotele culturale”, adică răspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult decât faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind să obțină o funcție, este considerat că trebuie să treacă de interviu și că, dacă va enunța foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va încerca să de-a răspunsuri acceptabile, dar nu trebuie încurajate, știut fiind faptul că, candidatul are tendința de a le amplifica.

Conducătorul interviului trebuie să evidențieze că un candidat este competent și cu perspective de succes. Studii au arătat că numeroși factori pot fi luați în considerare în cursul unui interviu. Ordinea de importanță a variabilelor este următoarea:

răspuns corect(6,29%);

entuziasm(6,27%);

maturitate(6,19%);

echilibru emoțional(6,08%);

fluență(5,82%);

potențial(5,80%);etc.

inteligența și experiența în muncă ocupă locurile 7 și 8.De asemenea contează atractivitatea, îmbrăcămintea și vârsta solicitantului.

O importanță deosebită o are examinarea fizică și medicală, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verifică starea generală a candidatului cât și anumite capacități și aptitudini psihice și fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post.

Standardele medicale pentru fiecare funcție trebuie să fie realiste, justificate și adecvate cerințelor și condițiilor fiecărei funcții.

În anumite situații, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.

3.3.5.3. Conducerea unui interviu

Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniștit, agreabil.

Culegerea de informații este etapa în care trebuie să se obțină maximum de informație privind activitățile desfășurare anterior de către candidat, motivații, aspecte biografice, etc.

Totul se desfășoară organizat:

Informații biografice:

pregătire școlară, diplome deținute

situație familială, trecut, prezent

situație economică, prezent

Informații despre activitatea profesională:

Experiență profesională

Posturile ocupate și intervalele de timp aferente

Funcțiile și responsabilitățile avute

Elemente psihologice privind atitudini și trăsături de caracter observate.

După interviu, specialistul va completa o fișă de evaluare în cadrul căreia se vor acumula aprecierile cu privire la răspunsurile date:

Statutul familial și pregătirea profesională a candidatului:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Statutul economic:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Experiență profesională:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Atitudini și trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Rezultatul notațiilor: I, II, III, IV

Observații:

Candidatul poate fi: – recompensat

– respins

Este important ca persoana din întreprindere ce conduce discuția să aibă o dublă competență:

Una de specialitate ( să cunoască bine specificul postului, problematica organizației )

Una psihologică ( să știe să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele contradicții din afirmațiile candidatului, să rețină esențialul).

Intervievatorul:

Persoana ce intervievează, poate fi din cadrul organizației, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, șeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizații ce se ocupă cu selecția cadrelor.

Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experiență, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate socială și detașare.

Acesta trebuie să știe că interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații, tocmai pentru obiectivitate.

Gestica trebuie să se reducă la minimum.

Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoașterea organizației în cadrul căreia se dorește angajarea.

Participanții la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente:

Să nu vină cu răspunsurile de acasă;

Să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;

Să nu ezite când răspund la întrebări;

Răspunsurile să fie scurte și inteligibile;

Să evite detaliile;

Informația să fie exactă, deoarece se verifică;

Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze;

Să manifeste interes real pentru postul vacant;

3.3.6. Evaluarea interviului

Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanț, al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca și cel al pregătirii interviului, doar că aduc elementele necesare luării deciziei de selecție și îmbunătățire a procesului în viitor. În aceste condiții se impune evaluarea candidaților.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a caracterului candidatului, evidențiat în timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crește nivelul validității și fidelității, fiecare punct al scalei trebuie să aibă un exemplu bine definit în termenii nivelului de performanță așteptat, ceea ce oferă un cadru de referință comun pentru fiecare intervievator și candidat.

În ceea ce privește criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ține cont de mai multe aspecte cum ar fi: ținuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizație dacă dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivității, eventualele ezitări, etc.

3.4. Tipologia testelor pentru selecția Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităților și caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecți ceea ce vor permite cuantificarea răspunsurilor acestora. Diferențele de scor reprezintă diferențele între abilitățile și calitățile diferitelor persoane.

Un test bun are următoarele caracteristici :

Este un instrument sensibil, care stabilește diferențele dintre candidați ;

Este standardizat pe un segment de populație destul de mare și individual să poată fi interpretat în funcție de această statistică ;

Este precis, măsurând de fiecare dată același lucru ;

Valid adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ;

Relevanta, adică să punerea în evidență a acelor abilități specifice postului pentru care se face selecția ;

Să nu fie discriminatoriu ;

Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcină unică de executat, pentru toți candidații. Este un instrument specializat ce implică multe condiții de aplicare și interpretare. Specialiști afirmă că textele speciale pot fi de un mare folos în procesul de selecție, dacă sunt administrate corect. Multe organizații au cabinete specializate unde se aplică aceste teste, intr-o gamă variată.

Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica în :

* teste « creion-hârtie », sau pe aparate ;

* individuale sau colective ;

* cu timp limitat sau nelimitat ;

* cu participarea voluntară a subiectului sau fără ca acesta să știe că este testat ;

* în situații obișnuite sau în situații limită ;

* de performanță sau proiective.

O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor, teste biomedicale și psihofiziologice ; de aptitudini simple și complexe si de îndemânare ; de inteligență și perspicacitate de cunoștințe generale și grad de instruire și teste de creativitate.

3.4.1. Teste de inteligență a Resurselor Umane

Aceste teste sunt menite să măsoare inteligența generată a candidatului. Testarea « inteligenței » este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de inteligență constă în faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligență și trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale și nonverbale pentru a măsura diferiții factori sau constituenți ai inteligenței. Testele de inteligență sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare și din această cauză, »inteligența »este grupată în mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în matematică, logică, rezolvarea problemelor, etc. Performanțele relative ale candidaților în fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate și se pot diagnostica apoi punctele forte și slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu niște norme, pentru a vedea unde se încadrează candidatul față de restul populației in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligență permit măsurarea cunoștințelor generale și a capacităților de judecată. Se calculează coeficientul de inteligență C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neapărat obligatoriu și inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilității de a învăța și de a rezolva probleme și nu acumularea de cunoștințe.

3.4.2. Teste de aptitudini și abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potențialul unui individ de a ocupa în mod eficient un post și de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini pentru munca de birou; aptitudinile mecanice dexteritate, creativitate, atenție, putere de observație, aptitudini psiho-motrice, rațiune, etc. Testele de abilitate măsoară abilități sau aptitudini care au fost deva dobândite prin pregătire și experiență. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elocvent.

3.4.3. Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general și imprecis, care se referă la comportamentul indivizilor și modul de organizare și coordonare a acestuia în relațiile cu mediul. Exista o multitudine de teorii despre personalitate și prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilitatea sau labilitatea afectivă a candidatului.

Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiți în acest sens, care pot analiza rezultatele și să comunice motivațiile și caracteristicile candidaților. Aici sunt incluse ambițiile, determinarea, aptitudinile de lucrul în echipă, etc. În cazul utilizării testelor de personalitate o atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la concluzii eronate; este necesar să se țină cont de condițiile materiale și ambianța în care se derulează activitatea propriu-zisă. Obținerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare și a stări psihice în care se află subiectul: impactul unor drame ale vieții cotidiene; condițiile de adaptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experiența, reacția de reușite și eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale); ambianța; atitudinea evaluărilor și încrederea subiecților în corectitudinea evaluării.

3.4.4. Alte tipuri de teste.

Testele de cunoștință

Aceste teste pot fi generale, combinate de obicei cu cele de inteligență pentru selecția managerilor sau profesionale, devenite obligatorii în administrația publică și în întreprinderile bugetare.

Testele de « interes »

Se folosesc în anumite situații ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evaluează preferințele candidaților pentru anumite tipuri de ocupații și sunt prin urmare aplicabile în cazul îndrumării vocaționale.

Testele de « valoare » încearcă să evalueze părerile a ceea ce este « dorit sau bun » și « nedorit sau rău »; chestionarele măsoară proeminența relativă a valorilor cum ar fi: conformare, independența, realizare, înclinațiile spre ordine, orientarea spre alte scopuri.

3.5. Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecărui candidat la ocuparea unei funcții, în cadrul unei organizații. Examenul medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate, cât și pentru anumite capacități și aptitudini psihice și fizice specifice fiecărui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obținerea de informații despre starea de sănătate a solicitanților. Examinările se efectuează de către instituții și personal medical abilitat în acest sens ( dispensare medicale de întreprindere, policlinici, clinici și spitale ).

Standardele medicale pentru fiecare funcție trebuie să fie realiste și adecvate cerințelor specifice fiecărei funcții. În anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu: testare pentru droguri, testare genetică, etc.

Capitolul 4. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

4.1 Angajarea și integrarea profesională

Angajarea oricărei persoane se va face în acord cu legislația în vigoare în acest domeniu. Între organizație si angajat se încheie un contract de munca ce ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor și clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunoștință angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie sa primească o înștiințare în care sa se precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizația are obligația de a asigura condiții de lucru corespunzătoare legislației în vigoare privind nivelul noxelor, ventilației, iluminat, echipament de protecție.

Integrarea socio-profesionala reprezintă procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de munca si comportament ale colectivului in cadrul căruia lucrează ,de adecvare a personalității sale la cea a grupului.

Pentru o integrare rapidă si eficace, noul angajat trebuie să primească atât informații cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilitățile oferite personalului cât și informații referitoare la postul ocupat și subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, competentele, responsabilitățile, condiția de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul așteptat, persoana cu care va colabora, etc. În acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinare care să cuprindă toate informațiile utile, precum și un mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cât și în cadrul relațional cu colegii și superiorii .

Tab.4.1. Responsabilitățile integrării profesionale

Cunoașterea noilor angajați cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă.

Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârșit, atunci când acesta e capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutarea angajatului ci și observarea acestuia pe o perioada mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspirațiile sale, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Multe organizații doresc să găsească procesul de integrare perfect. Dar managerii de personal invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilității de către noii angajații:

– nu se poate lucra în mod eficient, fără o cunoaștere prealabilă a organizației .

– complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o inițiere prealabilă. Unele organizații nu iau în calcul aceste argumente, și i se cere salariatului să muncească din prima zi.

4.2 Natura și conținutul integrării profesionale.

Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca și a atribuțiilor angajaților fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare.

Integrarea profesională e o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajații primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, colegi, șefi, subalterni și organizații în general. Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de afiliație. Aspectele ce țin de confidențialitatea și afiliație se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va căpăta încrederea în sine.

În ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărțită între manager ( șeful ierarhic superior ), supraveghetor, și departamentul de personal. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că integrarea se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți.

Astfel, în relațiile informale, cu colegii, trebuie să se impună principiul „comportă-te așa cum tu, la rându-ți ai dori ca ceilalți să se comporte cu tine.” Cu aplicație la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care știe să se pună în situația celuilalt, care știe să-și imagineze ce îl interesează și îl preocupă, pe cel de alături.

Contactul cu noul șef se realizează, în funcție de importanța postului, fie la locul de muncă, sau noul angajat este însoțit și prezentat de inspectorul de personal conducerii firmei. Șeful direct, ca organizator al activități profesionale, are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalți membri ai echipei. Pregătirile pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească. Locul de muncă trebuie să conțină tot ceea ce e necesar. Astfel se creează un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Șeful direct trebuie să-și rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimă, relaxantă și se va abține de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

4.3 Programe și metode de integrare profesională

Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredințează sarcini concrete și dacă li se atribuie obiectele precise, cei noi veniți simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii și membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiți să primească noii angajați. Informațiile necesare noilor angajați se grupează în trei categorii:

– informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare.

– informații despre istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia politică a firmei, etc.

– informații generale, de preferință scrise, regulamentele de ordine interioară, facilități de orice fel de care se bucură în cadrul organizației.

Tab.4.2. Informații necesare noului angajat

Programele de integrare urmăresc însușirea de către noii angajați a informațiilor de care au nevoie astfel încât aceștia să capete încredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului. Principalele cerințe ale unui astfel de program sunt următoarele :

– să prezinte toate informațiile strict necesare;

– să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor angajați și să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare

– să acorde prioritate calității munci și responsabilităților

– să insiste in însușirea principiilor care permit menționarea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenență la firmă și apoi, de identificare cu firma și misiunea ei.

Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un mare număr de procedee și metode care diferă de la o organizație la alta. Astfel pot exista manualul noului angajat, conferințele de îndrumare, instructajele, firmele de îndrumare, lucrul sub tutelă. Metodele de integrare folosite diferă în funcție de scopul angajării. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul executanților) sau pentru potențialul său (cunoștințe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post și îndrumarea directă, iar în cel de-al II-lea, descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni.

Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranță, dar reușita acestei metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi și de la seful direct.

Îndrumarea directă se face din prima zi, când noul angajat e îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care e absolvent al aceleiași școli ca și noul venit, face parte din același grup de muncă, are volum de confident al acestuia, de apărător, evaluator dar și de aplanare a unor eventuale neînțelegeri pe care inițiativele noului angajat le-ar putea procura.

Descoperirea organizației presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de două, trei luni, prin toate compartimentele organizației. În timpul acestui circuit, angajatul observă și își consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu șeful comportamentului personal.

Încredințarea unei misiuni are drept scop stimularea inițiativei noului angajat încă din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explică noului angajat cum e organizată firma, ce produse, pe ce piețe își vinde marfa. După ce i se dau anumite explicații, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigație proprie asupra diferitelor oaspete ale organizării și activității firmei. Misiunea are un caracter practic și se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror concluzii și recomandări sunt aduse la cunoștință conducerii de vârf. Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu învață despre organizație, ci o descoperă așa cum este cu punctele ei tari și slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoștințelor dar și la unele, calitățile și defectele.

Capitolul 5. STUDIU DE CAZ – Recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane în cadrul ROMEXTERRA BANK SA.

5.1 Direcția de Resurse Umane(DRU)

Direcția de Resurse Umane reprezintă compartimentul din structura băncii care are ca principal obiectiv: aplicarea politicii băncii în domeniul resurselor umane, asigurând îndeplinirea sarcinilor ce revin băncii în domeniul recrutării-selectării personalului, perfecționării și evaluării acestuia, acordării și plații drepturilor salariale. Departamentul este condus de director care se subordonează președintelui.

 Structura direcției:

Atribuții :

Selectează candidați prin interviuri, teste (teste de cunoștințe si abilitați);

Facilitează finalizarea procesului de recrutare – organizează interviuri;

Concepe si redactează oferta de angajare;

Întocmește dosarul recrutărilor;

Intervievează si evaluează candidații.

Elaborează planul si bugetul de instruire, perfecționare și le supune spre aprobare Comitetului de Resurse Umane;

Identifică nevoile de instruire, inclusiv nevoile interne pentru stagii de practică;.

Realizează analiza abilităților și competențelor angajaților;

Asigură evaluarea posturilor, în colaborare cu conducerile directorilor și compartimentelor independente;

Asigură administrarea și evidența personalului, structura posturilor , fondului de salarii și a salariului mediu;

Elaborează și actualizează grila salarială;

Asigură calculul și plata drepturilor salariale, precum și al celorlalte drepturi reglementate prin contractul colectiv de muncă;

Competențe:

Elaborează propuneri privind politici și proceduri de training în colaborare cu Direcția Canale de Distribuție;

Elaborează propuneri privind politici și proceduri în aria dezvoltării și administrării resurselor umane;

Elaborează propuneri privind politica salarială și gestionează transpunerea în practica (indexări, majorări, ajustări de salarii, etc);

Întocmește proiectul de contract colectiv de muncă în vederea negocierii cu Sindicatul;

5.1.1. Compartimentul Recrutare, Administrare, Pregătire – Evaluare Personal, organizat la nivel de serviciu.

Are ca obiectiv principal aplicarea politicii băncii în domeniul resurselor umane, asigurând îndeplinirea sarcinilor ce revin băncii în domeniul recrutării-selectării personalului, administrării, pregătirii și evaluării personalului, conform reglementărilor legale în vigoare; este subordonat directorului Direcției Resurse Umane.

Atribuții:

asigură organizarea și desfășurarea concursurilor sau interviurilor pentru ocuparea posturilor vacante sau a posturilor nou înființate;

asigură recrutarea sau redistribuirea, după caz, a personalului cu pregătire profesională la nivelul cerințelor posturilor respective, la înființarea de noi sucursale;

întocmește documentele și formalitățile necesare în vederea angajării, definitivării, promovării, detașării și încetării raporturilor de muncă pentru personalul din administrația centrală a băncii și le comunica persoanelor în cauză, luând masuri pentru aplicarea acestora si înregistrarea, în termen legal, la Inspectoratul Teritorial de Muncă;

întocmește și comunică ordinele privind angajarea, definitivarea, promovarea, delegarea în funcție, detașarea și încetarea raporturilor de muncă personalului sucursalelor, în vederea aplicării;

întocmește, completează și păstrează în condiții de siguranță carnetele de muncă și dosarele individuale pentru personalul din centrala si sucursalele din Municipiul București în conformitate cu prevederile legale; întocmește documentația pentru stabilirea dreptului de pensii, șomaj;

întocmește planificarea concediilor de odihna pe baza propunerilor direcțiilor ; supune aprobării Comitetului de Resurse Umane planificarea concediilor de odihna pentru personalul din conducerea direcțiilor si a unitarilor băncii ;

certifică durata în zile a concediului de odihnă la care are dreptul personalul din centrala băncii; întocmește notele de plecare in concediu si le transmite Compartimentului Salarizare pentru calculul indemnizației, conform prevederilor Contractului Colectiv de Munca ;

întocmește documentația privind prezenta salariaților, pe care o transmite Compartimentului Salarizare in vederea calculării drepturilor salariale cuvenite pentru timpul efectiv lucrat;

efectuează lucrări privind evidența și mișcarea personalului, completează legitimațiile de serviciu pentru personalul băncii și eliberează adeverințele solicitate de aceștia privind calitatea de persoană încadrată în muncă;

asigură aplicarea dispozițiilor legale și interne (Regulamentul Intern, Contractul Colectiv de Muncă, Codul Muncii) în cazul abaterilor disciplinare săvârșite de salariații centralei Băncii, precum și personalul de conducere de la nivelul unităților teritoriale;

elaborează proiectul Contractului Colectiv de Muncă, asigură întocmirea tuturor lucrărilor privind reuniunile și negocierile cu reprezentanții salariaților și îl prezintă spre avizare Comitetului de Resurse Umane și aprobare Consiliului de Administrație. După înregistrarea lui conform prevederilor legale, urmărește aplicarea unitară în teritoriu;

elaborează proiectul Nomenclatorului de funcții și limite de salarizare, precum și criteriile în funcție de care se acordă stimulentele materiale, pentru personalul Băncii, le supune avizării Comitetului de Resurse Umane, urmărind aplicarea întocmai a celor hotărâte;

stabilește împreună cu responsabilul de protecția muncii și conducerea direcțiilor/compartimentelor, beneficiarii sporului de periculozitate, conform Contractului colectiv de muncă, precum și anularea sporurilor în cazurile în care persoana în cauză a fost trecută în altă funcție. Lista locurilor de muncă pentru care se poate acorda acest spor va fi supusă spre aprobare Președintelui băncii;

transmite Centrului Militar informațiile privind evidența personalului cu obligații militare;      

asigură formarea, pregătirea și perfecționarea personalului, identificând nevoile pentru pregătire și perfecționare a personalului pe termen scurt, mediu, de perspectivă, în baza propunerilor direcțiilor din centrală;

stabilește necesarul perfecționării profesionale a personalului pe nivel de studii, specialități și funcții și întocmește programul de perfecționare profesională, luând măsuri de înscriere și participare a salariaților la diferite forme de învățământ oferite de I. B. R.(Institutul Bancar Roman) sau la cele organizate de centrala in colaborare cu direcțiile de specialitate;

asigură desfășurarea programelor de evaluare a posturilor, în colaborare cu conducerile direcțiilor și compartimentelor independente din centrală, organizate cel puțin anual, pe nivele de responsabilitate și prezentarea raportului final conducerii direcției și conducerii băncii;

îndeplinește orice alte sarcini date de conducerea direcției.

5.1.2.Compartimentul Salarizare 

Compartimentul Salarizare are ca obiectiv  îndeplinirea sarcinilor ce revin băncii în domeniul politicii salariale, al acordării și plății drepturilor salariale precum și a celorlalte drepturi reglementate prin Contractul colectiv de muncă.

Atribuții:

asigură, prin programul de salarii, prelucrarea datelor din documentele de angajare, respectiv cele privind modificările intervenite în situația personalului centralei, în scopul întocmirii statului de funcții și a statului de personal pentru Centrală și unități, urmărind aplicarea sistemului de salarizare în concordanță cu structura organizatorică, numărul de posturi și complexitatea muncii depuse;

întocmește lucrările pregătitoare privind calculul drepturilor salariale;

efectuează verificarea certificatelor medicale si efectuarea calcului pentru plata drepturilor bănești pe perioada incapacității temporare de munca, potrivit legislației in vigoare si a prevederilor contractului colectiv de munca;

efectuează verificarea și înregistrarea reținerilor lunare ale salariaților (chirii, rate, popriri, garanții, impozite pe salariu recalculate etc) în limita prevederilor legale;

întocmește documentele pentru plata drepturilor bănești cuvenite salariaților centralei băncii și transmite direcției de contabilitate datele necesare pentru calculul și virarea impozitelor si a celorlalte obligații legate de drepturile salariale;

asigură primirea și verificarea cererilor de concediu de odihnă ale salariaților băncii și plata drepturilor bănești aferente conform prevederilor contractului colectiv de munca;

prelucrează datele necesare efectuării analizelor privind salariul mediu pe total bancă, sucursale și categorii de personal;

în colaborare cu Compartimentul de Recrutare, Administrare Pregătire – Evaluare Personal asigură fundamentarea propunerilor pentru proiectul Contractul Colectiv de Muncă, în ceea ce privește reglementarea drepturilor salariale inclusiv elaborarea Nomenclatorului de funcții și limite de salarizare.

asigură întocmirea lucrărilor privind stabilirea nivelului costurilor cu personalul pentru activitatea centralei, în vederea elaborării proiectului Bugetului de Venituri și Cheltuieli pentru segmentul corespunzător activității direcției, urmărind după aprobare, încadrarea strictă în prevederile indicatorilor de muncă și salarii aprobați;

întocmește raportări statistice potrivit dispozițiilor legale cu privire la numărul de personal și structura fondului de salarii, pentru personalul centralei și al unităților teritoriale;

rezolvă cererile și sesizările personalului băncii pe probleme de drepturi salariale;

îndeplinește orice alte sarcini date de conducerea direcției.

5.2 Politica de recrutare – principii

Principalul scop al procesului de recrutare și selecție constă în acoperirea necesarului de forță de muncă atât calitativ cât și cantitativ, într-o manieră eficientă din punct de vedere al costurilor.

PRINCIPII

1. Întregul proces de recrutare și selecție va fi desfășurat în conformitate cu etica generală solidă a băncii Romexterra.

2. Pentru candidații cu profile echivalente, se acordă prioritate recrutării din interiorul băncii. Toate pozițiile deschise recrutării interne vor fi aduse la cunostinta angajaților (excepții: posturile deja ocupate, al căror titular trebuie înlocuit).

3. Pentru a asigura succesul procesului de recrutare este necesară definirea clară a criteriilor de căutare prin elaborarea fișei de post și a profilului de post. Orice recrutare trebuie considerată o oportunitate pentru redefinirea fișei de post. În același timp managerii trebuie să definească un profil de post realist.

4. Decizia de angajare trebuie privită ca o decizie pe termen lung. Criteriile cheie utilizate în procesul de selecție trebuie să fie atât compatibilitatea cu profilul căutat cât și potențialul de evoluție al candidatului în cadrul băncii.

5. Candidaturile spontane vor fi tratate in mod egal. Orice CV care ajunge la Compartimentul de Recrutare, Administrare, Evaluare, Pregătire personal – si care nu este un răspuns la un anunț privind existenta unei poziții deschise – va fi examinat si introdus in baza de date interna. Ori de cate ori se va deschide o noua poziție, candidaturile spontane vor fi reanalizate și – în cazul în care îndeplinesc condițiile cerute de postul respectiv – introduse în procesul de selecție.

6. Studenții, proaspăt absolvenții și tinerii fără experiență în domeniul bancar, vor putea desfășura stagii de practică în cadrul băncii doar dacă există cereri interne pentru astfel de stagii și numai după ce au semnat o clauză de confidențialitate.

7. Nu vor constitui subiectul procesului de recrutare și selecție din cadrul băncii rudele de gradul întâi (părinți, copii) și cele de gradul doi (frați, bunici, nepoți de copii), ale angajaților băncii, la același loc de munca. Prin loc de muncă se înțelege centrala, sucursalele, agențiile și punctele de lucru ale băncii. De asemenea, nu se pot angaja în cadrul Romexterra Bank persoanele care au statutul de soț al unei angajate sau soție a unui angajat al băncii.

8. Activitatea de recrutare trebuie să promoveze o bună imagine a băncii, de aceea:

este de dorit ca durata dintre data primului interviu cu candidatul și data deciziei finale cu privire la candidatura sa, să nu depășească un interval mai mare de 6 săptămâni.

anunțurile de recrutare care vor apărea în mass media vor fi aliniate valorilor ce conduc la asigurarea identitatii de imagine a băncii. Vizam atingerea gradului de excelenta în ceea ce privește standardele de profesionalism.

9. Se vor efectua cel puțin:

– 1 interviu pentru poziții operaționale;

– 2-3 interviuri pentru poziții de top management.

10. Compartimentul Recrutare, Administrare, Evaluare, Pregătire personal planifică și bugetează activitatea de recrutare în baza previzionatului de personal aprobat. De asemenea, Comp. Recrutare are responsabilitatea planificării si bugetarii următoarelor activități: târguri de locuri de muncă, parteneriate, conferințe, seminarii, etc.

11. Compartimentul Recrutare, Administrare, Evaluare, Pregătire personal din cadrul Direcției de Resurse Umane oferă sprijin clienților interni în vederea identificării celor mai buni candidați. Lista scurta va cuprinde cel puțin 3 candidați/poziție, fiecare dintre aceștia îndeplinind condițiile specificate in profilul definit de clientul intern.

Participanții angrenați în procesul de selecție trebuie să:

joace un rol complementar in evaluarea profilului și abilitaților candidatului;

asigure rapiditatea necesară în desfășurarea procesului de recrutare;

evalueze obiectiv candidații;

Anunțul privind organizarea interviului/concursului în bancă a noilor angajați intră în responsabilitatea Compartimentului Recrutare, Administrare, Pregătire, Evaluare personal.

 5.3 Procedura privind recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane

5.3.1 Identificarea necesitații postului

Direcția Resurse Umane va identifica posturile vacante din centrala și unitățile teritoriale ale băncii și împreună cu Direcția Canale de Distribuție și Direcția Strategie, Metodologie, Organizare vor analiza oportunitatea ocupării fiecărui post. Concluziile vor fi prezentate Comitetului de Resurse Umane și apoi conducerii băncii pentru aprobare. Tot pe baza unei analize aprofundate, cele trei direcții vor propune înființarea de noi posturi: Direcția Canale de Distribuție – pentru posturile din rețeaua teritorială a băncii și Direcția Strategie, Metodologie, Organizare – pentru posturile din Administrația Centrală.

5.3.2 Recrutarea candidaților

Pentru recrutarea candidaților potriviți se iau în considerație următoarele criterii:

– posturi ocupate anterior;

– modul de gândire, ambiția, și aptitudinile în spiritul cerut de bancă;

– recomandare de la ultimul loc de muncă, (după caz).

Organizarea concursului sau interviului se face de Direcția Resurse Umane, în baza aprobării de la punctul 5.3.1. astfel:

anunțarea postului: la sediul Centralei/sucursalelor prin afișare, pe site-ul băncii, sau prin publicarea în presa scrisă centrală/locală, (după caz), indicând ziua, ora, locul desfășurării concursului (interviului), data limită de înscriere, detalii asupra condițiilor de participare, eventuale particularități ale postului (munca de teren, lucru în schimburi etc.), tematica sau bibliografia; bibliografia și/sau tematica de concurs va fi elaborată de direcțiile de specialitate din cadrul Centralei, pe domenii de activitate și posturi.

Primirea CV-urilor candidaților care si-au exprimat intenția de a participa la concurs sau interviu;

Introducerea CV-urilor in baza de date;

Selectarea candidaților pe baza CV-urilor primite

Selecția candidaților se face pe baza unor criterii obiective în scopul luării in

considerare numai a celor care :

– îndeplinesc cerințele de baza ale postului;

– oferă suficiente informații care să facă posibilă stabilirea profilurilor celor mai apropiate de “standardul” dorit;

5.3.3 Efectuarea interviului/concursului

Efectuarea interviurilor sau a concursurilor, se realizează de o comisie formată, după caz, din:

Directorul Direcției Resurse Umane sau un reprezentant al acesteia;

Directorul sucursalei/directei in care se regăsește postul pentru care se face recrutarea sau un reprezentant desemnat de acesta;

Directorul Direcției Canale de Distribuție, sau un reprezentant al acesteia;

Directorul Direcției Juridice sau un reprezentant al acesteia, – în cazul angajării unui consilier juridic;

Directorul Direcției Informatice sau un reprezentant al acesteia – în cazul angajării unui informatician

– (vezi anexele 1.3.3.si 2.3.3 )

5.3.4 Finalizarea recrutării

Această etapă a recrutării se realizează prin desemnarea candidatului admis,

Comisia de intervievare (concurs) încheind în acest scop o Notă (Anexa 1.3.4)

pe baza datelor din Formularul de evaluare (Anexele 2.3.4 sau 3.3.4, după caz).

Informarea persoanei admise, conform art. 17 din Codul Muncii cu privire la clauzele generale pe care conducerea băncii intenționează să le înscrie în contractul individual de muncă, prin întocmireașsi transmiterea de către Direcția Resurse Umane a „Comunicării"- (Anexa nr. 4.3.4) către persoana în cauză, a aprobării angajării sale, aceasta urmând să prezinte actele necesare pentru dosarul de personal.

5.3.5 Angajarea și încheierea Contractului Individual de Muncă

Angajarea personalului în Romexterra Bank se face pe criteriul competenței profesionale, fără nici un fel de discriminare, cu îndeplinirea condițiilor de studii și vechime stabilite prin „Nomenclatorul de funcții."

Efectuarea negocierii privind drepturile salariale ale candidatului, în limita grilelor de salarizare aprobate. Pe baza datelor din documentele prevăzute în Anexa nr.1.3.5, prezentate de viitorul angajat, Direcția Resurse Umane întocmește „FISA DE ANGAJARE"- Anexa nr.2.3.5.

* Întocmirea fisei postului

Fișa postului se întocmește:

– de către directorul Direcției Strategie, Metodologie, Organizare pentru directorii și directorii adjuncți din direcții, și se aprobă de președintele băncii, iar pentru directorii de sucursale de agenții se aprobă de Directorul Direcției Canale de Distribuție;

– de către seful ierarhic al persoanei în cauză pentru personalul de execuție și șefi compartimente din direcții sucursale și agenții și se aprobă de directorul direcției /sucursalei/agenției.

Fișa de post se prezintă angajatului anterior încheierii Contractului Individual de Munca conform precizărilor reglementate prin Contractul Colectiv de Muncă.

După semnarea fișei de angajare de către viitorul angajat și aprobarea acesteia de către președintele băncii, Direcția de Resurse Umane întocmește Contractul individual de munca.

Contractele individuale de munca pentru toți salariații băncii ( din sucursale, agenții și administrația centrală) se avizează de Directorul Direcției Resurse Umane și de Direcția Juridică se semnează de președintele băncii și vicepreședinte;

* Stabilirea numărului de marcă pentru noul angajat și înscrierea lui în registrul numerelor de marcă;

* Înregistrarea contractului individual de munca la Inspectoratul Teritorial de Muncă din municipiul București în termenul prevăzut de lege.

5.3.6 Perioada de probă și definitivarea pe posturi

Angajarea personalului în Romexterra Bank se face cu o perioadă de probă de:

– 30 zile calendaristice pentru funcțiile de execuție;

– 90 zile calendaristice pentru funcțiile ce conducere.

Absolvenții Instituțiilor de învățământ vor fi încadrați, la debutul lor în profesie, cu un contract individual de muncă pe durată nedeterminată, cu o perioadă de probă de 6 luni;

Absolvenții învățământului superior care anterior angajării în bancă au o vechime în muncă în funcții economice (inclusiv cu studii medii) de cel puțin 1 an, vor fi încadrați cu o perioada de proba de 30 zile ( personal de execuție ) respectiv 90 zile ( personal de conducere )

Pe durata executării unui contract individual de munca nu poate fi stabilită decât o singură perioadă de probă, cu excepția situației în care salariatul debutează într-o nouă funcție sau profesie în cadrul băncii , conform Codului Muncii;

La expirarea perioadei de proba se efectuează evaluarea competentei profesionale a salariatului respectiv, întocmindu-se Referatul privind definitivarea pe funcție (Anexa 1.3.6.) și Fisa de Evaluare, banca având posibilitatea denunțării unilaterale a contractului individual de muncă, dacă persoana nu corespunde profesional.

Nu vor fi angajate în același loc de muncă, persoane care se afla pana la

gradul II de rudenie cu angajații băncii, prin loc de munca înțelegând centrala

băncii , sucursalele, agențiile și punctele de lucru.

Nu pot fi angajate persoanele care au cazier judiciar și/sau care au avut contractul individual de muncă încetat din motive disciplinare.

5.4 Trecerea în alte locuri de muncă

Conducerea băncii poate modifica unilateral locul de muncă al unui angajat prin delegarea sau detașarea sa într-un alt loc de muncă decât cel prevăzut în contractul individual de muncă, cu respectarea prevederilor Contractul Colectiv de Muncă în vigoare.

Modificarea temporară a locului de muncă și a felului muncii fără consimțământul salariatului se poate face:

în cazul situațiilor de forță majoră;

cu titlu de sancțiune disciplinară;

ca măsura de protecție a salariatului în condițiile prevăzute de Codul Muncii.

Trecerea temporară și/sau definitivă în altă muncă este posibilă numai cu consimțământul prealabil al salariatului în cauză, modificându-se, în mod corespunzător, atribuțiile din fișa postului.

Schimbarea locului de muncă, cu acordul salariatului reprezintă o modificare a Contractului Individual de Muncă al persoanei în cauză și se va concretiza prin încheierea unui Act Adițional la contractul respectiv, în care vor fi menționate funcția și drepturile salariale de care va beneficia salariatul la noul loc de muncă.

5.5 Promovarea personalului

Promovarea într-o funcție superioară a personalului din Romexterra Bank se face în raport de cerințele unitarii, cu respectarea condițiilor de studii, vechime în muncă și în specialitate prevăzute în "Nomenclatorul de funcții a performantei individuale precum și a unor cerințe suplimentare necesare pentru ocuparea fiecărui post, prevăzute în "fișa privind profilul postului".

Promovarea în funcție se realizează pe baza examinării profesionale prin interviu, organizată la propunerea fundamentată a directorului direcției sau sucursalei în cadrul căreia se află postul nou creat sau cel devenit vacant.

Propunerea de promovare se aprobă de către președintele Romexterra Bank, cu avizul vicepreședintelui coordonator și se finalizează prin emiterea Ordinului președintelui băncii în baza căruia se întocmește Actul adițional la Contractul Colectiv de Muncă al salariatului promovat.

5.6 Perfecționarea și evaluarea personalului

Această etapă se poate realiza conform “Programului privind formarea, perfecționarea profesională și evaluarea salariaților băncii”(Anexa la Contractul Colectiv de Muncă)

Testarea și evaluarea performantelor salariaților se realizează cel puțin o dată pe an.

Evaluarea salariaților se face de către seful ierarhic superior pe baza fișei de evaluare (-anexele 2.3.4 și 3.3.4) .

Evaluarea salariaților se realizează în vederea stabilirii modului de acordare a unor drepturi salariale sau în vederea aprecierii asupra modului de desfășurare a activității într-un an calendaristic cât și pentru repartizarea anuală a participării la profit; promovării în funcție.

Evaluarea va avea în vedere: îndeplinirea atribuțiilor precizate în fișa postului ocupat de salariat, sarcinile suplimentare care au apărut pe lângă cele stabilite inițial, nivelul cunoștințelor și abilitaților profesionale respectiv al calităților individuale ale salariatului.

Concluzii

Tema abordată în această lucrare este una de mare actualitate în practica managementului la nivelul intreprinderiilor și organizaților actuale. În această perioadă de trecere la economia de piață, managerii, personalul cu funcție de conducere, manifestă un interes deosebit pentru studiul resurselor umane.

Acest lucru se explică prin faptul că managementul resurselor umane pune în evidență factorii care stau la baza comportării personalului și la participarea acestuia la realizarea obiectivelor intreprinderii.

Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar.

În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și totodată o resursă -cheie, o resursă vitală , de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea , dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Această realitate sau acest adevăr a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu să afirme : "Din ce in ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă in oamenii săi " (J. Pfeffer , E. Lawler)

Prin urmare , filosofia de management orientată spre oameni nu înseamnă numai faptul ca "oamenii reprezintă organizația" ci și "respectul pentru oameni" pentru "a concura prin oameni".

Fără prezenta efectiva a oamenilor care știu ce ,când și cum trebuie făcut , este pur și simplu imposibil ca organizațiile sa-si atingă obiectivele.

Lucrarea de față prezintă o analiză a principalelor aspecte legate de procurarea resurselor umane, începând cu o trecere in revista a planificării resurselor umane și continuând apoi cu studierea metodelor de recrutare și selecție, precum și a abordărilor privind integrarea în organizație. În ultimul capitol este prezentat concret un studiu de caz privind recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane.

Bibliografie :

Armstrong Michael – "Managementul Resurselor Umane-manual de practică" Editura Codecs 2003

Petrescu Ion – Teorie si practică în Managementul Resurselor Umane, Editura Lux Lubris 1998

Petrescu Ion, Muscalu Emanoil – "Tratat de management public" Editura Universitarii "Lucian Blaga" , Sibiu 2003

Nicolescu Ovidiu -coordonator "Abordări moderne în managementul și economia organizației " Editura Economica 2003

*** "Managing Human Resources" South -Western College Publishing

Dan Maniu Duse – "Managementul Resurselor Umane" Editura Universitarii din Sibiu -2003

Aurel Manolescu -"Managementul Resurselor Umane" (ediția a III a ) Editura Economica , București 2001

Horia D Pitariu -"Managementul Resurselor Umane -Evaluarea performanțelor profesionale " Editura All Beck 2000

Mathis.B.R Jackson , J.H." Human Resource Management" ,West Publishing Corporation , N.Y., 1991