Recrutarea Selectia Si Integrarea Personalului In Cadrul Bcr Sfantu Gheorghe

CUPRINS

pag.

INTRODUCERE 3

Cap.I. INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE ÎN

STRATEGIA GENERALĂ A ORGANIZAȚIEI 6

Evoluția Resurselor Umane 6

. Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane 8

1.3. Principalele activități ale Managementul Resurselor Umane 11

1.4. Strategia Resurselor Umane 15

Cap II PSIHOLOGIA CA ELEMENT PRINCIPAL CE INFLUENȚEAZĂ

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE 21

2.1 Activitatea umană 21

2.2. Personalitatea 23

2.2.1. Temperamentul 24

2.2.2. Aptitudinile 26

2.2.1. Caracterul 28

2..3. Competența profesională și implicațiile acesteia 29

2.3.1. Variabilele individuale 30

2.3.2. Variabilele situaționale 33

Cap. III. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE 35

3.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal 35

3.1.1. Necesitatea activității de recrutare 36

3.2. Selecția resurselor umane 37

3.2.1. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecție 39

3.3. Definirea și rolul interviului inițial 39

3.4. Formularul de cerere pentru angajare 40

3. 5. C.V.-ul: definire, tipologie 40

3.6. Scrisoarea de intenție 41

3.7. Interviul de selecție 42

3.7.1. Tipuri de interviuri 43

3.7.2. Conducerea unui interviu 44

3.7.3. Evaluarea interviului 46

3.8. Testele utilizate pentru selecția Resurselor Umane 46

3.8.1. Evaluarea testelor 48

3.9. Centrele de evaluare 48

pag.

Cap.IV. RECRUTAREA SELECȚIA ȘI INTEGRAREA PERSONALULUI

ÎN CADRUL BCR SF. GHEORGHE 50

4.1. Scurt istoric al Băncii Comerciale Române 50

4.2. Resursele Umane al BCR 51

4.3.Procedura de selecție și recrutare la BCR 53

4.4. Etapele procesului de recrutare 58

Cap V. CONCLUZII ȘI PROPUNERI 69

BIBLIOGRAFIE 72

ANEXE

INTRODUCERE

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Recrutare personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte:

– identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;

– identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

– respectarea legislației în domeniul referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumita necesitate. dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata, când organizația dorește să ocupe un anumit post.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizația își propune menținerea și păstrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă și extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sinestătătoare.

Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

Lucrarea de față intitulat: Recrutarea selecția și integrarea personalului în cadrul BCR Sf. Gheorghe, este structurat în cinci mari capitole, fiecare capitol prezentând aspectele importante referitor la recrutare selecție, angajare, interviu, chestionare, etc. Primul capitol prezintă integrarea strategiilor organizațiilor, respectiv evoluția și definirea Resurselor Umane. Al doilea capitol reprezintă elementele esențiale a personalității omului, un element foarte important în vederea recrutării respectiv selecționării persoanelor. Totodată atunci când persoana respectivă este bine selectată, organizația face un pas important în vederea câștigului, respectiv a profitului societății. Acest capitol ne arată detaliat psihologia omului, temperamentul, tipurile de temperament și nu în ultimul rând aptitudinile lui. Al treilea capitol este rezervat recrutării, respectiv selecția personalului și este esența lucrării, ne arată aspecte importante asupra modului de recrutae/selecție, importanța integrării profesionale a personalului, respectiv metode și tehnici de integrare profesională și nu în ultimul rând costurile integrării.

Ultimul capitol intitulat: Procesul de recrutare, selecție și integrale profesională la BCR Sf Gheorghe, prezintă procedurile de recrutare și selecție în cadrul BCR. capitol am încercat să transform cunoștințele teoretice referitor la recrutare, selecție în practică.

Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative. Mai exact, dacă un post exista nu înseamnă și ca este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimba unele circumstanțe.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgente temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

Capitolul I.

INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE

ÎN STRATEGIA GENERALĂ A ORGANIZAȚIEI

1.1 Evoluția Resurselor Umane

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației.

Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.

În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuși în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândești tot timpul cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie “bunul cel mai de preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane. Conceptul de resurse umane este mult mai general decât cel de forță de muncă. Dacă forța de muncă viza din punct de vedere psihologic calitățile umane pentru producerea de bunuri (până în 1990 intelectualii nu erau forță de muncă), conceptul de resurse umane vizează nu numai calitățile specifice necesare producerii de bunuri, ci și pe cele generale: personalitatea, grupul, organizația.

Primul curs de resurse umane s-a ținut în 1985 în California. În România, primul curs de psihologie a resurselor umane s-a ținut în 1990 la București.

Resursele umane pot fi definite și prin prisma multitudinilor de activități care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul relațiilor umane.

Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu car le realizează pe cele ușoare.

Primele mențiuni ce fac trimitere la importanța Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluența cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, științelor juridice, cercetărilor operaționale, statisticii etc.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuințelor” sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare și se dezvoltă mișcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor ’60 apare și se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” și negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor școlii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupați de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din școală McKinsey a determinat factorii ce influențează managementul organizației, concretizați în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizației: cei trei hard (structură, sistem, strategie) și cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard și soft, tangibil și intangibil devine un scop al organizațiilor ce doresc să realizeze excelența în domeniul de activitate ales.

În ceea ce privește a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepțiune la care ne raliem, “Managementul culturii și al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susținere, în accepțiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-și propune stabilirea unui plan și a țintelor ce trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

Dezvoltarea Resurselor Umane.

Fondatorii disciplinei sunt personalități cu rezonanță în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaților ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al școlii relațiilor umane.

Societatea economică modernă se prezintă, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau, în final, dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Funcția de Resurse Umane a devenit, astăzi, una din componentele majore ale gestiunii firmei, iar conținutul său este în continuă dezvoltare având menirea de a folosi optim cea mai prețioasă resursă: OMUL.

. Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane

În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este aceea de a face din Managementul Resurselor Umane sectorul cheie pentru toți managerii. Responsabilitatea în cauză este nu numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze sau de a le înregistra performanțele, ci și de a le exploata cunoștințele, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.

Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

Fig. 1.1 Sistemul “om – solicitări”

Sursă: Mathis Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 35

Cu alte cuvinte Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.

Factorii solicitanți sunt studiați de diferite științe, dintre care științe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), științele tehnice (organizarea producției, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.

Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație. Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

1.3. Principalele activități ale Managementul Resurselor Umane

Resursele umane pot fi definite și prin prisma multitudinilor de activități care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul relațiilor umane.

Literatura de specialitate este extrem de bogată în ceea ce privește definirea principalelor domenii de activitate ale Managementul Resurselor Umane. Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (American Society for Training and Development – ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

Fig. 1.2 Necesarul de Resurse Umane”

Sursă: Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane- manual de practică, Editura CODECS, București, 2003, pag.58

O altă opinie, aparține lui G.A. Cole care identifică trei categorii principale de activități de personal:

1. activități strategice, considerate activități de orientare și concepție (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung, etc.).

2. activități de consultanță, care sunt activități de consiliere (asistarea managerilor în aspectele cheie ale managementului personalului. Exemplu: în cadrul procesului de evaluare a personalului).

3. activități operaționale de zi cu zi, care asigură o funcție de servire (recrutarea de personal, evidențele cu angajații etc.).

Majoritatea departamentelor de personal asigură sprijin la nivel operațional, dar măsura în care se implică și la nivel strategic sau de control depinde de locul și rolul departamentului în cadrul organizației.

Sistemele de Managementul Resurselor Umane nu au un impact sistematic asupra rezultatelor de profit decât atunci când sunt încorporate în infrastructura de management, ajutând firma să-și îndeplinească prioritățile de activitate economică, cum ar fi scurtărea ciclului de realizare a produselor, sporirea gradului de servire a clienților, reducerea fluctuației în rândul angajaților de înaltă calificare. În cadrul unor proiecte practice desfășurate de specialiști în domeniu s-a încercat să se arate că, diminuarea fluctuației personalului și creșterea productivității și a performanței financiare pot rezulta din:

Utilizarea unor sisteme cu practici de muncă de înaltă performanță;

Crearea complementarităților între practicile de muncă de înaltă performanță;

Alinierea sistemului practicilor de muncă de înaltă performanță la strategia concurențială a firmei.

Principalele concluzii în urma studiilor au fost:

Fluctuația de personal este determinată de calificările angajaților și structurile organizatorice;

Motivația are un efect nesemnificativ;

Productivitatea este determinată de motivația angajatului;

Performanța financiară este determinată de calificarea și motivația angajaților și de structura organizatorică.

În ceea ce privește efectele de performanță asociate cu un raport de concordanță între strategia de Resurse Umane și cea economică putem concluziona că concordanța are loc atunci când o strategie economică orientată spre costuri este combinată cu o strategie de Resurse Umane orientată spre control și când o strategie economică orientată spre diferențiere este combinată cu o strategie de Resurse Umane orientată spre angajament asumat”.

Practicile în materie de relații cu angajații au menirea principală de a proteja condițiile de remunerare și executare a contractului de muncă și de a le oferi angajaților o oarecare influență asupra problemelor de la locul de muncă.

Legăturile dintre practicile de Managementul Resurselor Umane și performanță sunt prezentate astfel:

Fig. 1.3. Legăturile dintre practicile de Managementul Resurselor Umane și performanță

Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane- manual de practică, Editura CODECS, București, 2003, pag. 102

În urma unui studiu realizat de Institutul de Psihologie a Muncii din cadrul Universității Sheffield, în care s-a urmărit impactul atitudinilor angajaților, al culturii organizaționale, al practicilor de management al resurselor umane și al altor activități manageriale diverse asupra performanței companiei, performanță măsurată prin productivitate și valoarea profitului pe angajat, s-au tras următoarele concluzii:

Satisfacția profesională justifică 5% din variația profitabilității între companii și 16% din variația productivității;

Cultura organizațională justifică 10% din variația profitabilității și 29% din variația productivității;

Practicile de management al resurselor umane justifică 19% din variația în profitabilitate și 18% din variația în productivitate.

Autorii studiului susțineau că aceste rezultate indică foarte clar importanța practicilor de management al forței umane în previzionarea performanței companiei, iar dacă managerii vor să influențeze performanța companiilor lor, cel mai important domeniu asupra căruia ar trebui să-și concentreze atenția este managementul oamenilor.

Criza societății românești este complexa pentru ca ne-am îndepărtat de consensul social, cu implicații directe în viata economica, politici și nu în ultimul rând spirituală. Am trecut în mod brutal de la „eglitarism”, la o societate „elitista”, de la aplatizare la crearea periculoaselor iceberguri ale alienării și înstrăinării.

Înțelegerea schimbării, atât ca necesitate a actului în sine, cât și ca modalitate de abordare, reprezintă succesul, pe când acceptarea necondiționată a schimbării ar putea fi un eșec. Schimbarea presupune opțiuni și alternative, diagnoza și predicție, decizie și gestionarea stărilor conflictuale, toate apelând la resursa umana.

Resursele umane sunt unice, atât în ceea ce privește structura și potențialul lor de formare, cât și în capacitatea de autodepășire a propriilor limite, dar apare problema epuizării progresive a resursei umane, a accesului dificil la resursele umane de calitate, apar probleme în folosirea rațională a acestora, etc.

Implicarea gestiunii resurselor umane în operaționalizarea strategica nu reprezintă o noutate a funcției sociale în întreprindere. Punerea în practica a strategiei se realizează întotdeauna cu oamenii si, din acest punct de vedere, funcțiunea de personal susține acțiunile care sunt planificate. Participarea sa poate fi insa diferita în ceea ce privește conștiința activității, formalizarea acesteia, motivația și satisfacția personalului si, în final, eficiența globală a întreprinderii.

În faza de desfășurare strategica este necesara, din acest punct de vedere, o animare a personalului, deoarece aceasta va realiza planurile și va asigura funcționalitatea organizației.
Rolul gestiunii resurselor umane în asigurarea celor mai bune condiții pentru operaționalizarea strategica a făcut obiectul mai multor analize ale unor cercetători americani. Legătura intre gestiunea resurselor umane și strategie nu a fost evidențiata în mod special și pentru ca aceasta nu era suficient de puternica în acea perioada. Analizele întreprinse asociază aceasta legătura cu coerenta existenta intre practicile gestiunii resurselor umane cu deciziile luate în momentele procesului strategic. Funcțiunea de resurse umane (si formulele sale organizatorice) poate fi prezentata ca asigurând gestiunea competentelor întreprinderii, asigurând practici pentru a le atrage, a le stimula și dezvolta.

O condiție esențială a îndeplinirii misiunii este aceea ca funcțiunea de resurse umane sa poată identifica și recunoaște, la salariații de care dispune întreprinderea, competentele existente și pe cele necesare desfășurării strategice. Aceasta recunoaștere nu presupune obligatoriu numai aspecte de ordin cantitativ (financiar), ci și calitativ.

Practicile de promovare și de gestiune a carierelor permit funcțiunii de resurse umane sa structureze dezvoltarea competentelor în întreprindere. Ele oferă posibilitatea de a verifica funcțiunea în privința capacității sale de a organiza aceasta dezvoltare în cadrul gestiunii previzionale a personalului, în misiunea de acumulare a competentelor.
Adoptarea unor structuri organizaționale prin care se definesc obiectivele, activitățile, sarcinile și relațiile de munca, răspunde în general cerinței de a pune în practica o anumita strategie. Dar stabilirea unui cadru de definire general nu poate, oricât de bine ar fi ales, sa determine automat o funcționare eficace. Oricât de pertinente și de precise ar fi aceste alegeri structurale, calitatea personalului este fundamentală pentru funcționarea sistemului. Calitatea personalului nu reprezintă o constanta și ea trebuie evidențiata, dezvoltata și utilizata prin intermediul unor operații de selecție, de evaluare, de punere în valoare și de participare, ansamblu care formează așa-zisul sistem de animare. Acest sistem are la baza diferite tehnici de integrare ce trebuie dezvoltate pentru a satisface o dubla exigență:

De eficacitate a întreprinderii în cadrul unei structuri anumite;

De adaptare și de evoluție structurală (dacă acest lucru este necesar), prin utilizarea animării ca motor al schimbării.

Eficacitatea reprezintă o condiție vitală pentru întreprindere și ea impune dezvoltarea unor modalități diferite de acțiune la nivel individual și/sau colectiv. A fi eficace la acest nivel înseamnă a realiza obiectivele. Comparativ cu obiectivele, rezultatele vor fi judecate ca fiind mai mult sau mai puțin satisfăcătoare și pot fi apreciate în grade de eficacitate.

1.4. Strategia Resurselor Umane

Conceptul de strategie și domeniile de dezvoltare

Noțiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antică a Greciei. Cercetătorul american Brian Quinn spunea: “Inițial, în antichitatea greacă timpurie, termenul de «strategos» se referea la rolul generalului care comanda o armată. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepțiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțele pentru a copleși dușmanul și de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepțiune a fost utilizată secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul al XX-lea și în economie.”

Tabel nr. 1.1. Evoluția de strategii

Sursa: Sursa: Robert Mathis L.; Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997, pag. 94

Direcțiile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt:

asigurarea și selecția personalului

pregătirea și dezvoltarea angajaților

evaluarea performanțelor

recompensarea angajaților

relațiile cu angajații.

Prin strategiile de personal se definesc intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaționale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaționale cât și de la conținutul managementului resurselor umane.

Din perspectiva abordării strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetătorul Rolf Buhner, deosebește trei tipuri de strategii:

strategie de personal orientată spre investiții

strategie de personal orientată spre setul de valori asumate

strategie de personal orientată spre resurse

Tipologia strategiilor de investiții are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei.

Strategia de investiții are o serie de avantaje ce privesc:

diminuarea rezistenței la schimbare

permiterea planificării și luării din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane

reducerea cheltuielilor de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii

sensibilizarea personalului în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei

creșterea considerabilă a capacității de reacție sau adaptare a firmei la modificările determinate de piață.

Tipologia setului de valori asumate are în vedere cerințe de bază care constau în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, simultan cu folosirea corespunzătoare a potenționalului acestuia. Această strategie orientată spre necesitățile angajaților are avantajul că acordă mai multă importanță resurselor umane. În acest sens, un caz concret îl găsim în cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un număr de 16 valori relevante, dintre care amintim:

dorința de echitate sau dreptate

principiul performanței

realizarea personală în cadrul și în afara muncii

relațiile sociale

informarea și comunicarea

dorința de siguranță

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu:

valori tradiționale

valori noi

stări existente în cadrul firmei

stări care trebuie să existe în prezent

stări care trebuie să existe în viitor

Promovarea strategiei de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentuând rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei în capabilități. Astfel, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul.

Adaptarea unei astfel de strategii necesită o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spre resurse.

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces continuu de analiză al tuturor activităților din cadrul firmei, precum și direcțiilor în care aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită o evaluare generală a firmei, analiza planului de afaceri în al doilea rând, iar în final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Conceptul de planificare strategică e definit ca fiind procesul de previziune a activității organizației, ce permite acesteia să stabilească, cuantifice și să mențină în mod continuu o legătură permanentă între resurse și obiective pe de o parte și posibilitățile oferite de piață pe de altă parte. Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului. Pentru a definii strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informații despre trecut, prezent și viitor. Planificarea strategică estimează cererea viitoare de angajați atât calitativ cât și cantitativ, compară cererea prevăzută cu resursele umane existente și determină excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizației.

În viziunea lui Mathis, Nica, Rusu, 1997, planificarea strategică se desfășoară în mai multe etape și anume:

– identificarea și recunoașterii misiunii și filozofiei unei organizații: în

această etapă se pun o serie de întrebări: de ce există organizația, care e contribuția ei, care sunt valorile de bază, care sunt motivațiile managerilor și acționarilor. Răspunsurile permit înțelegerea rațiunii privind existența unei organizații.

– examinarea mediului extern obținându-se informații asupra schimburilor

ce au loc în mediul înconjurător și impactul lor asupra organizației;

– analiza internă – constă în determinarea capacității de transformare a

resurselor organizației și a potențialului, de acțiune, evidențiindu-se punctele forte și cele slabe;

– prognoza evoluției organizației – influențată de disponibilitatea

managerilor de a-și asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele și strategiile, elaborându-se planuri de dezvoltare;

– aplicarea și revizuirea planurilor de dezvoltare.

Planificarea strategică are o importanță crucială, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunităților de a folosi cât mai bine resursele umane existente și arătând cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, dacă nu se iau măsuri. Aceste angajamente se concretizează în: oameni nepregătiți, costuri de angajare și training, flexibilitate insuficientă.

Există două dimensiuni ale planificării resurselor umane:

Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane exprimă dimensiunea de bază a acestei activități de personal, manifestându-se prin procesul continuu și sistematic, prin care organizația anticipează necesitățile viitoare de personal, în concordanță cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia;

Dimensiunea temporală (orizontul de timp).

Deși în practica managerială, termenele ce delimitează perioada de operaționalizare nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a activității de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are în vedere viitorul, o întrebare importantă e cât de departe e viitorul? Fiindcă planificarea resurselor umane e foarte strâns legată de procesul de planificare organizațională, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planificarea organizațională. Astfel, există planul organizației pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) și lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menționate.

Procesul de elaborare al strategiei de personal are următoarea structură:

Fig.1.4. Procesul de elaborare al strategiei de personal

Sursa: Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Umane, Pag. 42

O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, în opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum și a șanselor și riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care există sau pot să apară în cadrul concurenței cu alte firme. Același autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelație cu strategia firmei.

Fig.1.5. Procesul de elaborare a strategiilor de personal

– Atragerea personalului extern – Dezvoltarea accentuată a personalului

– Planificarea pe termen scurt a personalului – Planificarea pe termen lung a personalului

– Dezvoltarea modernă a personalului – Promovarea internă a personalului

Strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își definește responsabilitățile în domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Numeroși specialiști în domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman și C.D. Fisher, în practică managerială, strategiile și politicile de recrutare diferă mult de la o organizație la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

– identificarea și atragerea unu număr cât mai mare de candidați pentru a obține necesarul numeric și calitativ de angajați. Astfel organizațiile dispun de numeroase metode și surse de recrutare;

– în ce măsura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației sau prin combinarea acestor două posibilități; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizației, fiind considerată cea mai corectă față angajații loiali, iar ca avantaj rezultă ca se permite păstrarea secretului postului;

– asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

– măsura în care organizația preferă să atragă candidații cu calificări satisfăcătoare, care sunt în contra unui post de muncă și care sunt interesați în ocuparea posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidați care pot asigura un management performant în domeniul Resurselor Umane;

– realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile având permanent în vedere particularitățile posturilor ce urmează a fi ocupate.

Capitolul II

PSIHOLOGIA CA ELEMENT PRINCIPAL CE INFLUENȚEAZĂ RECRUTAREA

ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Psihologia, ca știință cooperantă în managementul resurselor umane și implicit în organizarea ergonomică a muncii își aduce un aport foarte important în analiza proceselor de muncă. Acest aspect e strâns corelat cu problema personalității și a influențelor acesteia în orientarea și selecția personală. Psihologia resurselor umane apare datorită unei necesități de eficiență și performanță în orice activitate, fenomen controlat de către management, care a fost factorul decisiv în nașterea acestei discipline.

2.1 Activitatea umană

Munca e o manifestare conștientă de adaptare la mediu, desfășurată de organismul uman prin care se urmărește realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesională are două aspecte: una biologică, legată de organismul și funcțiile sale, și alta socială, determinată de relațiile de producție. În componenta biologică sunt cuprinse toate reacțiile, structurile organice, care, în succesiunea cronologică și în proporții diferite pentru fiecare formă de muncă, înlocuiesc activitățile segmentelor corpului, în vederea obținerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta socială implică elemente complexe dintre care cea mai importantă e profesiunea. Munca profesională e o manifestare a adaptării la mediul social.

Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturată, în cadrul existenței concrete a omului. Acestea, fiind selective și procesând stimuli cu valoare adaptivă, omul poate gândi, percepe, înțelege mai bine realitatea înconjurătoare, poate rezolva probleme cu care se confruntă, își poate satisface trebuințele și necesitățile. Cu alte cuvinte, omul e o ființă activă, care organizează, inițiază, se implică depune efort și se autorealizează.

Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se folosește de o categorie de instrumente psihice, care sunt cuprinse în conceptul de activitate.

Noțiunea de activitate are două accepțiuni. Una foarte largă, în cadrul căreia activitatea e un raport, relație între organism și mediu, în care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptivă. În istoria psihologiei au existat tendințe de reducere a activității, fie la numai ceea ce se petrece în interior, în subiectivitatea individului (introspecționismul),

Fie numai la relația externă, la comportamentul manifestat în exterior (behaviorismul). Dar, în realitate, numai conexiunea dintre exterior și interior poate exprima corect ceea ce e esența activității umane.

Cea de-a doua accepțiune, ne prezintă activitatea ca totalitatea manifestărilor de conduită exterioară sau mintală, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activității psihice implică efectuarea concretă, în timp ce alte forme au componentele au componentele motrice inhibate, ultima lor verigă aflându-se la nivel mintal. Astfel, datorită prezenței acestor acțiuni psihice interiorizate, omul poate depăși simpla reproducere a realității, transformând-o pe plan mintal. Specificul activității umane constă tocmai în faptul că dispune de conștiința scopului, că e profund motivată, că operează cu instrumente construite construite de om și că e perfectibilă și creativă.

Deoarece activitatea e atât cauză și efect ale dezvoltării bio – psiho – sociale a omului, ea e resimțită de aceasta ca o adevărată nevoie, ca o cerință imperioasă a integrării ființei lui. Funcționarea diferitelor elemente ale activității fac să ca apară în forme diferite, care pot fi clasificate după mai multe criterii:

după natura procesului, activitatea poate fi: predominant materială sau spirituală.

după procesul psihic implicat în realizarea ei poate fi: cognitivă, afectivă, volitivă.

după locul ocupat în sistemul relațiilor individului, poate fi principală sau secundară.

după evoluția autogenetică poate fi: joc, învățare cognitivă, muncă productivă și creare.

după gradul de conștientizare, poate fi în întregime conștientă (ia forma voinței), sau cu componente automatizate (deprinderile).

Aceste forme nu se află în stare “pură”, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activității se întrepătrund armonios. Astfel, jocul conține momente de învățare, munca are elemente de creație, iar creația fără a se identifica cu munca, e în mare măsură muncă. Omul învață de fiecare dată altceva și de fiecare dată altfel. Activitatea e o manifestare plenară a întregii personalități umane, factor determinant, dar și rezultantă a dezvoltării ființei umane.

Este edificiu central al psihismului uman

În cea mai largă accepțiune a sa, conceptul de personalitate denumește ființa umană considerată în existența să socială și înzestrarea ei culturală. Totodată și un sistem bio-psiho-social-cultural ce se constituie fundamental în condițiile existenței și activității din primele etape ale dezvoltării individuale în societate.

Ca și structură, personalitatea tridimensională, exprimând astfel:

subiectul pragmatic al acțiunii (homo faber);

subiectul epistemic al cunoașterii (homo sapiens);

subiectul axiologic, purtător și generator al valorilor (homo valens).

Fig. 2.1 Relația dintre diversele forma ale activității

Sursa: Robert Mathis L.; Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997, pag. 41

2.2. Personalitatea

Personalitate e întotdeauna unică și originală, deoarece fiecare individ, deoarece fiecare individ pornește de la o zestre ereditară unică și pășește în spațiul existenței sociale, concrete, încercând o serie de experiențe, intrând în anumite interacțiuni, cu diferite efecte asupra cursului și construirii edificiului personalității.

Personalitatea este un concept general și imprecis, care se referă la comportamentul indivizilor și modul de organizare și coordonare a acestuia în interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate și prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectivă a candidatului.

Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate că exprimă o organizare dinamică a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activității), fiziologice și morfologice ale individului. Această organizare dinamică a tuturor trăsăturilor psihofiziologice se manifestă prin conduita omului în societate, personalitatea formându-se numai în cadrul societății.

Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societății în formarea personalității, menționând că personalitatea e organizarea dinamică a tuturor trăsăturilor psihologice, fiziologice și morfologice ale individului și se manifestă prin conduita omului în societate. Pentru a putea cunoaște personalitatea unui individ e necesară cunoașterea trăsăturilor caracteristice și a modului cum sunt ele organizate, precum și structura lor. Trăsăturile personalității se clasifică în trei mari categorii: temperament, aptitudini și caracter.

Temperamentul reprezintă latura dinamico-energetică a personalității, aptitudinile, latura instrumentală, posibilitățile omului, iar caracterul e latura relațional-valorică sau etico-socială, indicând semnificația și scopul activității umane.

Trăsăturile de temperament au o bază fiziologică, de aceea sunt cele mai stabile dintre trăsăturile de personalitate. Aptitudinile și caracterul se modifică sub acțiunea factorilor de mediu și educație.

2.2.1. Temperamentul

Este latura dinamico-energetică a personalității

Primele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constituția fizică. În antichitatea greacă, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de comportament după modul cum predomină cele patru humori ale corpului: sangvinic (sânge), flegmatic (flegma ce e secretată de creier), melancolic (fierea neagră) și coleric (fiere galbenă).

Fiziologul rus I.P.Pavlov are ca bază a temperamentului fiziologia Sistemului Nervos Central, și anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia proceselor nervoase se înțelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea înseamnă rapiditatea cu care se schimbă un proces nervos, putând fi înlocuit cu alt proces nervos, iar echilibrul se referă la raportul dintre cele două procese nervoase fundamentale, excitația și inhibiția.

După modul de combinare a însușirilor proceselor nervoase, rezultă patru tipuri de sistem nervos, care formează baza fiziologică a temperamentelor; cele patru tipuri de sistem nervos și tipurile de temperament respective sunt:

Tipul puternic, echilibrat, mobil – se caracterizează printr-o mare energie a proceselor nervoase; e mobil, trecând cu ușurință de la o stare psihologică la alta. Acestui tip îi corespunde temperamentul sangvin, vioi, mobil, adaptabil și sociabil.

Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate – posedă forță și echilibru ale proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. E corespondentul temperamentului flegmatic care e foarte calm, are sentimente și obișnuințe stabile, pe care le schimbă greu, concentrându-se intens în activitatea depusă.

Tipul puternic, neechilibrat, excitabil – posedă o energie a proceselor nervoase, însă echilibrul e instabil, excitația fiind mai mare decât inhibiția. Acestui tip îi corespunde temperamentul coleric, care e neliniștit, inegal în manifestări, exagerează atât amiciția cât și ostilitatea.

Tipul slab – e lipsit de energie a proceselor nervoase, concretizându-se în temperamentul melancolic. Acesta nu-și manifestă plenar reacțiile afective, fiind introvertit.

După cum am mai amintit, temperamentul exprimă aspectul dinamic al personalității, neavând conotație pozitivă, deoarece o gândire mobilă nu e neapărat și valoroasă, iar un sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personalități de valoare.

Trăsăturile temperamentale ce influențează procesele psihice se referă fie la activitate (iuțeală acțiunii), fie la afectivitate: emotivitate, nervozitate, predominarea stării plăcute, neplăcute (stenic, astenic). În acest sens, manifestările emotive cu caracter astenic, dezorganizator, nu sunt indicate în acele profesiuni ce au un ridicat risc de accidente. Cu alte cuvinte, în aceste locuri de muncă e necesară o selecție profesională.

Formele reacțiilor emoționale față de pericol sunt grupate după caracterul astenic.

Frica, reacție ce se bazează pe mecanismul de apărare pasivă, ce se manifestă în perioada de așteptare a unui pericol.

Panica, spaima, groaza, constituie reacții paroxistice ale reacției de frică. Manifestările cu caracter stenic sunt: îndrăzneală, curajul și bravura, acestea din urmă energizând resursele psihice ale individului, în sensul învingerii pericolului. Există profesiuni care reclamă echilibru emoțional, autocontrol și calm în condițiile unor situații grele.

Iuțeală acțiunii, mobilitatea, își au importanța lor în anumite profesiuni, mai ales că iuțeală deciziei depinde în mare măsură de iuțeală generală a acțiunii. Spre exemplu, în industria automatizată, iuțeală deciziei e neapărat necesară în anumite locuri de muncă, asemeni celor de dispecerat sau cele unde se lucrează în criză de timp.

În orientarea, selecția și repartizarea profesională e necesar să se țină seama de faptul că dintre toate trăsăturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de modificat prin influența mediului. În activitățile periculoase are o importanță mare și viteza de reacție, timpul de reacție, timpul de reacție fiind însuși o măsură de exprimare a temperamentului. În cadrul activităților repetitive, rutiniere, temperamentele colerice se adaptează mai greu, sunt firi agitate, întâmpină greutăți în menținerea unui nivel constant al rezultatelor. De aceea, orientarea profesională trebuie să țină cont de aceste particularități temperamentale.

2.2.2. Aptitudinile

Este latura instrumental operațională a personalității

Oamenii se deosebesc între ei după capacitățile, posibilitățile lor de acțiune. Aceleași activități practice, intelectuale, artistice sunt executate de diverși indivizi la diverse niveluri calitative, cu o eficiență mai mare sau mai mică, uneori foarte redusă. Aptitudinile constituie latura instrumentală și executivă a personalității. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operaționale, superior dezvoltate, care mijlocesc performanțe supramedii în activitatea depusă. Ceea ce interesează e posibilitatea de a prevedea reușita profesională. O aptitudine izolată nu poate asigura succesul într-o activitate profesională, pentru că îndeplinirea oricărei activități profesionale necesită conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesională e complexă și nu poate fi determinată de un singur factor. Fiecare din însușirile necesare luate separat, reprezintă o aptitudine simplă, iar întregul grup de aptitudini simple de care e nevoie într-o activitate, formează o aptitudine complexă. E adevărat că aptitudinile se bazează pe anumite premise, predispoziții ereditare, dar acestea se formează și dezvoltă în cursul activității, în funcție de mediu și educație.

În afară de aptitudini, îndeplinirea cu succes a unei activități e condiționată de cunoștințe și deprinderi, interese și atitudini. Cunoștințele și deprinderile în lipsa aptitudinilor, asigură îndeplinirea activităților profesionale numai la un nivel mediu. Dacă, pe lângă cunoștințe și deprinderi, mai există și aptitudini, atunci se obțin rezultate superioare în activitatea respectivă.

Reușita profesională reprezintă o structură complexă în care, în afară de aptitudini, se includ interesele și motivația. În anumite situații, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea într-un grad mai mare a altor însușiri sau printr-o înclinație puternică pentru activitatea respectivă.

Înclinația deosebită, statornică pentru o activitate asociată unei foarte bune dezvoltări ale aptitudinilor se transformă în vocație. O formă superioară de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai înaltă de dezvoltare a aptitudinilor, care se manifestă într-o activitate creatoare de însemnătate istorică pentru viața societății, o constituie geniul.

Aptitudinile de care depinde succesul într-un mare număr de activități, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate.

Inteligența e aptitudinea cea mai generală, care se întâlnește atât în cadrul profesiunilor intelectuale, cât și în cadrul celor manuale, în primul rând fiind necesară mai mută inteligență abstractă, iar în celălalt, inteligență concretă sau inteligență tehnică.

De-a lungul timpului, s-au încercat mai multe definiții ale inteligenței, cum ar fi: Spearman (1904, 1923), e o aptitudine care presupune în esență educația relațiilor și corelațiilor, Binet și Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972) : un termen generic care să indice formele superioare ale organizării sau echilibrului structurii cognitive utilizată la adaptarea la mediul fizic și social, și exemplele pot continua.

Cu alte cuvinte, inteligența exprimă două aspecte principale:

e o capacitate de a învăța din experiență

presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situații noi, problematice.

Cu ajutorul analizei factoriale s-au identificat următorii factori ai inteligenței: înțelegerea verbală, fluența verbală, memorie, raționament inductiv, viteză de percepție, factori simbolici, factori de descoperire, factori de gândire și factori de evaluare.

Deoarece tipul de inteligență diferă în funcție de profesiune, nu se poate vorbi despre o clasificare a activităților profesionale după gradul de inteligență mai mare sau mai mic, necesar succesului profesional. Dar în multe activități nu e necesară așa numita inteligență generală, ci se cer aptitudini speciale, în cadrul cărora se include și inteligența practică sau tehnică. În majoritatea activităților profesionale, e necesar un grad minim de dezvoltare intelectuală, fără insă ca reușita profesională să varieze direct profesional cu inteligența. Astfel, în muncile rutiniere, cel mai bun rezultat îl au indivizii cu o dezvoltare intelectuală mijlocie. În munca științifică, creativitatea, ca factor al inteligenței, e deosebit de necesară. Inteligența generală nu e același lucru cu creativitatea, dar e o premisă necesară acesteia. La creativitate apar în plus factorii de flexibilitate și originalitate a gândirii.

Memoria – memoria e o aptitudine de fixare, păstrare și reproducere a diferite fapte

și noțiuni. Memoria mecanică se referă la memorarea de elemente în care înțelesul joacă un rol redus, iar memoria logică se referă la memorarea de elemente în cadrul cărora înțelesul are rolul principal.

Spiritul de observație – aceasta e aptitudinea ce se bazează pe calitățile percepției și înseamnă sesizarea cu ușurință a ceea ce e ascuns, într-un anumit context situațional, dar are o însemnătate mare pentru activitatea profesională.

Atenția – este capacitatea de orientare selectivă a conștiinței între anumiți stimuli. Ea a câștigat în importanță în condițiile moderne, unde activitatea de supraveghere și control a numeroși stimuli solicită din partea omului menținerea continuă a unei atenții “vigilente”.

Prin vigilență se înțelege menținerea atenției în cazul unor semnale rare, de intensitate slabă, ce apar la intervale de timp imprevizibile. Există numeroase locuri de muncă în industria modernă unde activitatea profesională se reduce la supraveghere, calitățile atenției trecând pe primul plan.

Aptitudinea tehnică sau mecanică include doi factori principali: aspectul de gândire tehnică, de înțelegere a mecanismelor și dexteritatea manuală.

Aptitudinile psihomotorii privesc calitățile de motricitate, siguranță și stabilitatea mișcărilor, viteza și precizia, dexteritatea manuală, timpul de reacție, forța musculară și coordonarea între diferite membre și organe de simț. Importanța acestor aptitudini se reduce pe măsura introducerii automatizării.

-aptitudinile senzoriale se disting, în funcție de organele senzoriale, în: vizuale, auditive, kinestezice, tactile etc.

-aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice, științifice, pedagogice.

-aptitudinile de organizare și conducere

Posibilitatea de compensare a aptitudinilor și latura motivațională a activității umane au constituit un ajutor prețios în combaterea exagerărilor psihotehnicii care consideră omul drept un mozaic de aptitudini.

2.2.3. Caracterul

Trăsăturile caracteriale exprimă motivele și scopurile acțiunilor omului (tendințe, trebuințe, motivații) precum și ce reprezintă omul ca ființă socială, care e orientarea să față de muncă, societate și față de sine însuși (complexul său aptitudinal).

În greaca veche, cuvântul “caracter” însemna tipar, pecete, iar cu aplicare la om semnifică fizionomia individului luat nu atât sub raportul chipului său fizic, cât sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul său propriu de a se comporta în activitate și relații sociale. E o fizionomie spirituală prin care subiectul se prezintă ca individualitate irepetabilă.

Particularitățile de caracter presupun o anumită constanță, stabilitate. În sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particularități psihoindividuale, ce apar ca trăsături ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o perspectivă mai restrânsă, caracterul reunește însușiri sau particularități privind relațiile pe care le cultivă subiectul cu lumea și valorile după care se conduce. În cadrul sistemului de personalitate, caracterul reprezintă latura relațional valorică, fiind un ansamblu de atitudini-valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formațiune superioară la structurarea căreia contribuie trebuințele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale, aspirațiile și idealul.

Motivele acțiunilor umane se clasifică în trei categorii care sunt bine delimitate între ele: motivele biologice (legate de organism, conservarea și dezvoltarea sa), motivele psihologice (în strânsă legătură cu viața psihică) și motivele sociale. Motivele psihologice, înnăscute, sunt instinctele. Eul și societatea exercită asupra instinctelor o acțiune de disciplinare, admițând manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte și stăvilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de voință, fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puțin îndelungat. Trăsăturile de caracter care rezultă în urma acestui efort îndelungat de voință sunt: perseverența, conservarea, hotărârea, curajul, spiritul de inițiativă, disciplina și independența în acțiune. Dezvoltarea acestor trăsături are drept consecință formarea unui caracter puternic, capabil să învingă orice greutăți și să lupte pentru atingerea unor scopuri înalte. În industria modernă, simțul de responsabilitate este unul din factorii principali care asigură eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comandă necesită, în primul rând, o bună dezvoltare a trăsăturilor de caracter, dintre care cea mai importantă e simțul de responsabilitate. Atitudinile sunt trăsături de caracter care derivă din orientarea individului.

2..3. Competența profesională și implicațiile acesteia

Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit în procesul de producție sau numai de echipamentul tehnic utilizat și factorii organizaționali ce acționează într-o unitate industrială. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din compunerea a două variabile majore: individuale și situaționale.

Optimizarea eficienței profesionale, reușita profesională, sunt concepte cu o largă frecvență de utilizare în practica industrială contemporană. Problema competenței este evocată ca fiind unul din indicatorii importanți în realizarea normelor de producție și de a sporii productivitatea muncii. În termeni generali prin, prin reușită profesională se înțelege un standard sau etalon postulat prin care putem evalua competențele profesionale, aptitudinile, motivațiile, etc.

Trăsăturile de caracter ce exprimă atitudinea individului față de societate, față de oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul și grija față de proprietatea individuală și cea obștească. Atitudinile legate de orientarea față de sine însuși sunt: trebuințele, convingerile și interesele.

2.3.1. Variabilele individuale

Acestea definesc structura personalității individului, constructul bio – psiho- social. De aici și ideea susținută de psihologi și sociologii industriali referitoare la cunoașterea personalului muncitor, indiferent de poziția pe care o ocupă într-o companie.

Fig. 2.2. Reprezentarea interacțiunii variabilelor individuale și situaționale asociate performanțelor în muncă ( după McCormic & Tiffin, 1979 )

Domeniul cognitiv

Conform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confruntă un individ ce atestă pentru o profesie, este dacă posedă, sau nu, aptitudinile necesare desfășurării profesiei respective. Este vorba de însușirile psihice generale și speciale ce pot asigura reușita profesională. Cercetări recente au demonstrat rolul hotărâtor al învățării și educației în formarea aptitudinilor, apelându-se la activitățile special organizate în acest sens.

Astfel, se impun respectarea următoarelor principii:

– activitatea să aibă un caracter unitar

– să fie orientată pe elemente în curs de formare și dezvoltare a aptitudinilor

– activitatea să aibă o puternică motivație pozitivă

Concis activitatea se formează și se dezvoltă în procesul învățării și culturii. În timp au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor și modalitățile de a le măsura.

Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre psihologii industriali.

În psihologie se discută frecvent că aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament. Cu alte cuvinte, dacă un manager ia decizii corecte și este cotat ca eficient, acesta s-ar datora faptului că este un individ inteligent. Dar există pericolul de a trata inteligența ca un lucru oarecare pe care cu cât îl au într-o cantitate mai mare înseamnă că vei fii mai performant în domeniile care-i reprezintă. O alternativă ar fii să tratăm aptitudinile ca o rezultantă sumativă a experienței anterioare.

Deci dacă un manager rezolvă probleme complicate de serviciu, a luat decizii eficiente, a dat dovadă de calități de „leadership”, se poate spune se poate spune despre el că e un manager inteligent. Se poate spune că, persoanele ce au demonstrat că posedă abilități cognitive în trecut, vor continuă să se manifeste și în viitor. Pe baza acestui raționament, se poate:

descrie nivelul aptitudinal al unei persoane;

pentru a prezice activități viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive ( Werniment, Cambell, 1968).

Domeniul noncognitiv

Însușire de personalitate grupează o seamă de factori implicat mijloci sau nemijlocit în obținerea de performanțe profesionale.

Conceptul de personalitate a fost definit în mai multe feluri. Personalitatea e inclusă în domeniul larg proceselor noncognitive adesea alături de interese, orientări și reacțiile afective. O modalitate de înțelegere a relației dinte personalitate, orientează individului și dispoziția sau atitudinea să afectivă, e prin luare-n considerare a rolului pe care activitatea îl are la nivelul fiecărei zone de interes.

Afectivitatea a fost u domeniu mai puțin studiat în pshiologice deși are un rol important în evaluările sociale de toate tipurile, putând fi un determinant primar într-o mare varietate de comportamente interpersonale. Înțelegerea unor comportamente organizaționale este posibilă prin luarea-n considerare a elementului afectiv.

Afectivitatea este un proces psihic care se referă la reflectarea relației dintre subiect și obiectul sau situația care le-a produs.

Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reacțiile afective sunt componente importante ale personalității; ele sunt implicate în dimensiunile evaluative generale care sunt prezente în prezumția socială. Reacțiile afective au în vedere atât sentimentele, cât și evaluările cognitive.

Reacțiile afective pot fi determinate în:

Seturi de tendințe generale față de reacțiile pozitive sau negative

Seturi de reacții afective care au în vedere anumite atribuiri specifice ( orientări ale individului cum sunt valorile și interesele).

Sistemul axiologic (sisteme de valori)

– este ceea ce formează obiectul prețuirii fiecărui om.

Acest context apare foarte în munca desfășurată de o persoană, cât și în comportamentul cotidian al acesteia. Astfel îmbinarea factorilor furnizori de satisfacții cu cei profesionali sporește performanțele individului.

Interesele și motivațiile – reprezintă condițiile interne ce mobilizează o persoană să presteze o anumită activitate.

Motivația este mijlocit legată de performanță. Se va face distincția diferitelor niveluri la care un individ este capabil să se mobilizeze. Cu alte cuvinte o motivație mai slabă sau prea puternică duce la performanțe slabe, la accidente de muncă. În cazul unei persoane care ține să ocupe un loc fruntaș într-o competiție, dar nu deține deprinderi și experiența în muncă nu o avantajează, riscă să nu poată controla toți factorii existenți activității respective, și să cauzeze incidente, accidente de muncă.

Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte facilitează activitatea și aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valențe noii activități de muncă, prin aceea că creează un climat psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980).

Variabilele de sex și vârstă, explică și ele anumite performanțe în muncă. S-a constatât că mai multe activități prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acestea ajung la performanțe ridicate într-un timp relativ scurt: pregătirea datelor primare pentru calculatoare, profesii textile, etc. La fel, vârsta constituie un ingredient pentru anumite profesii, dar nu avantaj în altele. Tinerii consideră plictisitoare munca la liniile de asamblare a automobilelor, datorită rutinei dar vârstnicii obțin rezultate satisfăcătoare. În altă ordine de idei, s-a observat că muncitorii vârstnici sunt mai bine integrați profesional, satisfacțiile profesionale sunt sporite și mai puțin înclinate spre fluctuație.

Școlarizarea – este un aspect foarte dezbătut. O instruire superioară înseamnă în primul rând o conștientizare mai ridicată a activității profesionale, o altă percepere a riscului în muncile care presupun un oarecare pericol și deci reducerea numărului de accidente.

Ritmul accelerat al dezvoltării industriale și de introducere a noilor tehnologii și utilaje reclamă și tot mai mult organizarea de programe de perfecționare a pregătirii profesionale, acțiunea ce face funcție de profesie, calificarea cursanților. Folosirea unor metode de instruire adecvate și eficiente, este o problemă ce face cu multă responsabilitate, pe baza unor criterii științifice.

Experiența este o calitate atunci când se pune problema angajării de personal. Aceasta se câștigă în timp, în urma contactării unei persoane cu situații de muncă variate. Acest fapt înseamnă însușirea de strategii de lucru diferite care să faciliteze efectuarea în noile condiții și la parametrii optimi a activității de muncă. Pe baza unei experiențe bogate pot apare noi deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunoștințe și strategii euristice de activitate.

Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performanța profesională. Aceasta participă la implementarea activității în munca desfășurată. Obiectivul fundamental al educației contemporane este dezvoltarea multilaterală a personalității, fapt ce poate conferii individului mobilitate în lumea profesiunilor, deschizându-i noi perspective de dezvoltare.

2.3.2. Variabilele situaționale

În desfășurarea activității de producție un aport la fel de important ca și calitățile personalului muncitor îl aduce condiția de munca alături de cele organizaționale.

Variabilele fizice și de muncă – identificarea unor soluții tehnice și organizatorice cât mai eficiente stă în atenția oricărei unități industriale, științei și tehnicii în general. Metodele de muncă moderne, axate pe mecanizarea și automatizarea producției, este utilizarea celor mai noi criterii științifico-tehnice, constituie un factor de bază al creșterii productivității.

Proiectarea echipamentului de muncă poate influența productivitatea. Se poate

sublinia necesitatea excluderii, soluțiilor de proiectare bazate pe bunul simț al proiectantului și care mai curând sau mai târziu vor fii sortite eșecului. Este cunoscut faptul, că intervenția ergonomică corectivă este mult mai costisitoare decât aceea din timpul proiectării.

Condiția echipamentului de muncă exprimă o altă dimensiune a productivității. Un

echipament într-o stare avansată de uzură, nu va putea niciodată concura cu unul nou, caracterizat prin precizie și timp de utilizare mărit.

Spațiul de muncă și amenajarea sa. Specialiștii în ergonomie obținând rezultate de-a

dreptul spectaculoase prin intervenții la acest nivel.

Mediul fizic acționează nemijlocit asupra celui care muncește și indirect asupra

productivității muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se referă la zgomot, iluminat, temperatură, umiditate, noxe, etc. De fiecare dată când s-a acționat în sensul ameliorării condițiilor de microclimat s-a ajuns la o creștere semnificativă a performanțelor de muncă.

Variabilele organizaționale și sociale – la eficiența muncii contribuie și numeroasele variabile organizaționale și sociale. Ca variabilă de bază se amintește întotdeauna caracterul și politica organizației. Fiecare companie își are propria personalitate, particularitățile sale individuale.

De astfel o anumită politică de personal, o atitudine generată de cooperarea și realizarea planului de producție, o anumită concepție gospodărească și de repartiție a veniturilor, etc. În exercitarea conducerii unei organizații vom întâlnii, iarăși, unele particularități individuale rezultate din înțelegerea realistă a modului de exercitare a autorității ierarhice colective.

Sistemul de instruire și control – în actualul context al revoluției industriale

constituie o problemă fundamentală. Se apreciază că în viața profesională a unui individ pot apare două sau chiar trei reconstituiri profesionale. Și aceasta, pentru a se putea ține pasul cu cerințele de modernizare a tehnicii. Întreprinderile și-au pus la punct un sistem propriu de calificare și perfecționare a pregătirii profesionale.

Salarizarea și sistemul de stimulente periodice – într-o unitate industrială sau de

cercetare sunt dimensiuni motivaționale ale performanțelor profesionale care au un rol important. Munca în acord simplu ori în regie constituie un factor motivațional extrinsec. La fel, sistemele de stimulare promovate după un studiu psihologic competent și respectând cu acuratețe normele principialității și evidențierii valorilor pot devenii elemente motivaționale intrinseci cu efecte majore asupra performanțelor.

Mediul social – în care se desfășoară activitatea de producție este o altă dimensiune

corelată pozitiv cu performanța profesională. Se are în vedere compoziția echipelor de muncă, relațiile de muncă, sistemul de conducere, atitudinea față de muncă, etc. Într-o unitate industrială unde predomină un climat de muncă nefavorabil vom întâlnii un procent ridicat de absențe și întârzieri, abaterile disciplinare, o rată a fluctuației ridicată, accidente și incidente de muncă frecvente.

Competența profesională este privită ca vectorul rezultant al interacțiunii celor două variabile: situaționale și individuale. Dar succesul într-o profesie nu trebuie înțeles ca o sumă a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente două variabile, iar în alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile combinate.

Capitolul III.

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

3.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de

asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.

George T. Milkovich și John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Astfel, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați.

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la caracteristicile postului la calitățile viitorului deținător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activități de personal ca de exemplu: evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, relațiile cu angajații, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare, au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanțelor implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează și facilitează în același timp procesul de atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cât mai bună.

Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului Resurselor Umane.

3.1.1. Necesitatea activității de recrutare

Organizațiile în general, și firmele, în special pentru a supraviețui, trebuie să soluționeze în mod corespunzător următoarele probleme:

Identificarea aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;

Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare.

Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mișcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizația încearcă să-și mențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atrași un număr suficient de mare de candidați, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.

fig. 3.1. Procesul de asigurare cu personal

După cum Jack J. Halloran unul din specialiștii din cadrul Resurselor Umane afirmă toți cei ce solicită postul, trebuie să fie conștienți de privațiunile sau obstacolele la care pot fi supuși pe perioada de recrutare precum și dacă vor exista teste, interviuri, diverse verificări, în directă concordanța cu viitorul loc de muncă.

Dar recrutarea personalului, înseamnă și o primă triere, în urma căreia o parte din solicitanți sunt anunțați cu politețe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptată.

Dacă acest tratament se impune fața de candidații, în condițiile în care aceștia pot fi, mai devreme sau mai târziu, potențiali și pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine să fie reciprocă, și din partea candidatului, în contextul în care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizației posibilitatea de a-l menține în evidență, în cazul în care apare un post ce corespunde.

3.2. Selecția resurselor umane

Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho – intelectuale ale candidatului secționat. Angajații încăpabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.

Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoane care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența să mai bine în altă funcție sau în alta poziție.

Cu alte cuvinte, selecția personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supravalori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ.

Astfel, prin selecție se pun în evidență calitățile sau prezența / absența unor contradicții profesionale, și în baza rezultatelor obținute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim și va fi pe deplin mulțumit, satisfăcut de ceea ce face.

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: empirice și științifice.

Prima metodă, nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii,

aspectul fizic al candidaților, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei există, și unele practici controversate, promovate în Resurselor Umane și care au apărut și la noi:

Analiza grafologică – sau ansamblul investigaților teoretice și aplicative asupra scrisului, efectuată în vederea stabilirii unor relații între personalitate și scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unor persoane.

Frenologia – care sugerează existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului pe de o parte și conformația craniului pe de altă parte ceea ce impune studiul formei, proeminenței și neregularitățile capului

Chirologia – știința studiului mâinii care studiază existența unor corelații între caracter și desenul mâinii.

Astrologia – care se ocupă de prevederea destinului oamenilor prin poziția și mișcarea astrelor sau prin alte fenomene cerești.

Metodele științifice care se bazează pe criterii științifice folosind mijloace sau

metode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care s e află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai bune șanse de a realiza obiectivele individuale și organizatorice

3.2.1. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecție

Caracteristicile metodelor de selecție sunt validitatea și acuratețea. Validitatea se referă la gradul în care metodele de selecție alese prezic performanțele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecție folosit trebuie să testeze performanțele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui să fie o metodă validă de evaluare a aplicațiilor pentru postul pentru care candidează. Angajatorii testează potențialii candidați pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt:

Costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât costul va fi mai mare. În condițiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung și resursele folosite mai numeroase.

Timpul – procesul recrutării și selecției poate lua destul de mult timp. Această perioadă poate fi cuprinsă între câteva săptămâni și câteva luni. Prioritatea constă în faptul de a selecționa persoana potrivită și doar de a ocupa postul. Greșelile în selecție pot fi costisitoare și pot afecta organizația pe termen lung.

Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerințe deosebite pentru aptitudini și calități. Aici sunt incluse condiția fizică, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le testezi personal.

Așteptările candidaților – aceștia vor avea așteptări din partea angajatorului, în aceeași măsură în care angajatorul are din partea sa.

3.3. Definirea și rolul interviului inițial

Interviul inițial de alegere este realizat, în unele cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are șanse de a fi ales pentru postul disponibil.

În situația interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplinește unele cerințe și candidații pentru a realiza sarcinile funcției oferite.

Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:

Interesul solicitantului pentru funcție.

Locul de muncă oferit.

Plata așteptată.

Disponibilitatea pentru muncă.

Calificarea minimă necesară.

Eventualele aspecte specifice.

Pe baza răspunsurilor primite, solicitanții sunt evaluați pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecție. Astfel spus, încă din această fază, unii candidați pot fi eliminați.

3.4. Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de către solicitanții acceptați după interviul inițial. Aceasta servește unor scopuri variate:

Înregistrarea solicitanților ce doresc să ocupe o anumită funcție.

Baza de pornire și realizare a interviului.

Servește cercetării eficienței procesului de selecție și a altor probleme de personal.

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar în ordinea, forma și stilul preferate de către angajator.

În general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale , starea civilă, adresa, informații asupra soțului, soției, pregătirea, școli absolvite, referințe pentru angajare, etc.

3. 5. C.V.-ul: definire, tipologie

Punctul de plecare în orice proces de selecție a C.V.-ul.

El mediază de regulă întrevederea între cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecție. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informații biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecționează se convinge că posibilul, potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activității sale anterioare și a modului actual de existență. C.V.-ul trebuie să conțină date obiective și concrete privind starea civilă, formația profesională, experiența în domeniul de activitate, specific postului, posturile deținute anterior. Aici se menționează cunoștințele particulare, ca de exemplu cunoașterea, unei sau mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menționate și hobby-urile aspecte ce exprimă activitățile extraprofesionale.

În cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informațiile care au importanță în ceea ce privește obținerea carierei, iar cele care nu au însemnătate să fie minimizate. Acest lucru se poate face optând tipul de C.V. favorabil. Boree și Thill propun patru clase: cronologic, funcțional, țintă, electronic.

C.V.-ul cronologic:

Este cel mai tradițional mod de organizare a C.V.-ul;

La fiecare post trebuie menționate responsabilitățile și realizările, evidențiindu-se cel mai recent post;

Abordarea cronologica este recomandată persoanelor cu o bogată experiență în muncă și care doresc să evolueze în aceeași carieră.

C.V.-ul funcțional – aici se accentuează domeniile de competență prin alcătuirea

unei liste de realizări și identificarea ulterioară a angajatorilor și a experienței academice în secțiuni subordonate.

C.V.-ul țintă:

C.V.-ul țintă, dorește să atragă atenția asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat după declararea obiectivelor de carieră, se înșiruie capacitățile deținute care sunt relevante pentru acel post și realizările curente.

C.V.-ul electronic:

Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc și extrag datele personale, aptitudini, educație, calificări, locuri de muncă anterioare. Programul analizării C.V.-urilor, în funcție de criteriile amintite, face o listă de candidați care îndeplinesc toate cerințele obligatorii și le clasifică.

Calculatorul face această muncă mult mai repede decât omul și mult mai sistematic.

Metoda este recomandabila când avem de a face cu un număr mare de candidați.

3.6. Scrisoarea de intenție

Este indicat ca un C.V. să fie însoțit de o scrisoare de intenție, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, și să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul serviciu etc.

Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informație scrisoarea trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorului de general.

Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar să exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului față de firmă, organizație, arătând că deține informații despre organizație. Cu cât se va cunoaște mai mult despre organizație, cu atât este mai ușor să se dovedească modul în care abilitățile candidatului pot fi valoroase pentru organizație.

3.7. Interviul de selecție

Scopul interviului este de a obține informații despre candidat. Aceste informații vor face posibilă prevederea performanțelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, și compararea candidaților între ei. Cu ajutorul lui se procesează și evaluează informațiile obținute despre candidat, în legătură cu particularitățile postului.

C.V., formularul de angajare și scrisoarea de intenție nu sunt suficiente. Informațiile suplimentare și detaliile pot fi obținute prin întrevederea candidatului.

Câteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:

Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura.

Candidatul trebuie să aibă o cameră liniștită unde să aștepte.

Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.

Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenție și formularul de înscriere înaintea interviului, pentru a știi ce întrebări să pună.

Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoașterea informațiilor ce trebuie obținute, culegerea sistematică a acestora și oprirea când au fost obținute.

Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

Abordarea realistă a funcției presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere informații corecte despre postul pentru care se desfășoară selecția, despre organizație, astfel încât, candidatul să poată evalua, propriile așteptări la funcție, reducându-se riscul insatisfacției angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului care va fi pasul următor.

Urmărirea integrării candidaților ce au fost selectați.

3.7.1. Tipuri de interviuri

Interviurile se clasifică atât din punct de vedere al structurii, cât și din punct de vedere al numărului de intervievatori. Din punct de vedere al numărului de intervievatori sunt trei variante:

Interviul individual – cel mai folosit, obținându-se posibilitatea dezvoltării unei relații între intervievat și intervievator. Dar poate apărea lipsa de obiectivitate, tocmai existenței unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

Interviul colectiv – într-o oare care măsură, interviurile colective depășesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai mulți vor intervieva candidații. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum și alte persoane ce au o implicație directă cu acel post și care ar pune candidatului întrebare de specialitate asupra formării profesionale.

Consiliul de intervievare – este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un număr mare de intervievatori, cu adevărat, o încercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, câte una maxim două întrebări. Pe baza răspunsului candidatului membrii consiliului de interviu își vor face o părere despre aptitudinile și calitățile, părere ce va conta la luarea deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorită numărului de intervievatori și calificărilor diferite ale acestora

Luate din altă perspectivă, interviurile se împart în:

interviuri structurale

interviuri nondirective

interviuri stresante ( stres interviews)

folosesc un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaților pentru o anumită funcție. Aceste întrebări sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea să se poată face cât mai corect obiectiv;

chestionar oral și oferă mai multă consistență și acuratețe în comparație cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea inițială, când numărul de candidați este mare. Este necesar să aibă ordine logică, iar cel ce conduce interviul trebuie să discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neînțelegeri ce pot apărea.

folosesc întrebări generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc în consultații psihologice dar și în procesul selecției personalului. Cel ce conduce interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din răspunsul candidatului și formulează următoarea întrebare. Dificultatea aplicării acestui tip de interviu privește înțelegerea relațiilor, funcțiilor și posibilitatea obținerii unor date comparabile pentru toți candidații. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultând o combinație de întrebări generale și specifice, care nu sunt puse într-o anume, ordine prestabilita;

este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate și presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacționează.

Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostilă, agresivă, chiar insultătoare. Acest tip de interviu se folosește în cazul funcțiilor în care viitorul angajat se va întâlni cu situații cu un înalt grad de stres. De asemenea acest interviu implică prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera ușor o imagine foarte proastă asupra intervievatorului, patronului și poate provoca rezistență din partea candidatului asupra funcției oferite.

3.7.2. Conducerea unui interviu

Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniștit, agreabil.

Culegerea de informații este etapa în care trebuie să se obțină maximum de informație privind activitățile desfășurare anterior de către candidat, motivații, aspecte biografice, etc.

Totul se desfășoară organizat:

Informații biografice:

pregătire școlară, diplome deținute

situație familială, trecut, prezent

situație economică, prezent

Informații despre activitatea profesională:

Experiență profesională

Posturile ocupate și intervalele de timp aferente

Funcțiile și responsabilitățile avute

Elemente psihologice privind atitudini și trăsături de caracter observate.

După interviu, specialistul va completa o fișă de evaluare în cadrul căreia se vor acumula aprecierile cu privire la răspunsurile date:

Statutul familial și pregătirea profesională a candidatului:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Statutul economic:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Experiență profesională:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Atitudini și trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Rezultatul notațiilor: I, II, III, IV

Observații:

Candidatul poate fi: – recompensat

– respins

Este important ca persoana din întreprindere ce conduce discuția să aibă o dublă competență:

Una de specialitate (să cunoască bine specificul postului, problematica organizației )

Una psihologică (să știe să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele contradicții din afirmațiile candidatului, să rețină esențialul.

Intervievatorul:

Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizației, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, șeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizații ce se ocupă cu selecția cadrelor.

Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experiență, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate socială și detașare.

Acesta trebuie să știe că interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații, tocmai pentru obiectivitate.

Gestica trebuie să se reducă la minimum.

Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoașterea organizației în cadrul căreia se dorește angajarea.

Participanții la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente:

Să nu vină cu răspunsurile de acasă;

Să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;

Să nu ezite când răspund la întrebări;

Răspunsurile să fie scurte și inteligibile;

Să evite detaliile;

Informația să fie exactă, deoarece se verifică;

Să nu se subaprecieze, și supraaprecieze;

Să manifeste interes real pentru postul vacant;

3.7.3. Evaluarea interviului

Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanț, al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca și cel al pregătirii interviului, doar că aduc elementele necesare luării deciziei de selecție și îmbunătățire a procesului în viitor. În aceste condiții se impune evaluarea candidaților.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a caracterului candidatului, evidențiat în timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crește nivelul validității și fidelității, fiecare punct al scalei trebuie să aibă un exemplu bine definit în termenii nivelului de performanță așteptat, ceea ce oferă un cadru de referință comun pentru fiecare intervievator și candidat.

În ceea ce privește criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ține cont de mai multe aspecte cum ar fi: ținuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizație dacă dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivității, eventualele ezitări, etc.

3.8. Testele utilizate pentru selecția Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităților și caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecți ceea ce vor permite cuantificarea răspunsurilor acestora. Diferențele de scor reprezintă diferențele între abilitățile și calitățile diferitelor persoane.

Un test bun are următoarele caracteristici :

Este un instrument sensibil, care stabilește diferențele dintre candidați ;

Este standardizat pe un segment de populație destul de mare și individual să poată fi interpretat în funcție de această statistică ;

Este precis, măsurând de fiecare dată același lucru ;

Valid adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ;

Relevant scopul său, adică să pună în evidență acele abilități specifice postului pentru care se face selecția ;

Nu este discriminatoriu ;

Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcină unică de executat, pentru toți candidații. Este un instrument specializat ce implică multe condiții de aplicare și interpretare. Specialiști afirmă că textele speciale pot fi de un mare folos în procesul de selecție, dacă sunt administrate corect. Multe organizații au cabinete specializate unde se aplică aceste texte, intr-o gamă variată.

Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica în:

Teste de inteligență;

Testele de aptitudini

Teste de personalitate

Teste de inteligență – sunt menite să măsoare inteligența generată a candidatului. Testarea « inteligenței » este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de inteligență constă în faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligență și trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale și nonverbale pentru a măsura diferiții factori sau constituenți ai inteligenței. Testele de inteligență sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare și din această cauză, »inteligența »este grupată în mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în matematică, logică, rezolvarea problemelor, etc. Performanțele relative ale candidaților în fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate și se pot diagnostica apoi punctele forte și slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu niște norme, pentru a vedea unde se încadrează candidatul față de restul populației în general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligență permit măsurarea cunoștințelor generale și a capacităților de judecată. Se calculează coeficientul de inteligență C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neapărat obligatoriu și inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilității de a învăța și de a rezolva probleme și nu acumularea de cunoștințe.

Testele de aptitudini – sunt proiectate pentru a previziona potențialul unui individ de a ocupa în mod eficient un post și de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini pentru munca de birou; aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, atenție, putere de observație, aptitudini psiho-motrice, rațiune, etc. Testele de abilitate măsoară abilități sau aptitudini care au fost deva dobândite prin pregătire și experiență. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.

Teste de personalitate – aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiți în acest sens, care pot analiza rezultatele și să comunice motivațiile și caracteristicile candidaților. Aici sunt incluse ambitice, determinarea, aptitudinile de lucrul în echipă, etc. În cazul utilizării testelor de personalitate o atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la concluzi eronate; este necesar să se țină cont de condițiile materiale și ambulanța în care se derulează activitatea propriu-zisă. Obținerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare și a stări psihice în care se află subiectul : impactul unor drame ale vieții cotidiene; condițiile de adaptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experiența, reacția de reușite și eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale) ;ambianța ;atitudinea evaluărilor și încrederea subiecților în corectitudinea evaluării.

3.8.1. Evaluarea testelor

Evaluarea se face prin compararea rezultatelor testelor cu reușitele ulterioare ale candidaților ce au fost angajați. Pentru a fi corecte aceste evaluări trebuie făcute pe o perioadă de timp destul de mare și pe un eșantion reprezentativ de candidați.

Smith, în 1984 a dezvoltat o regulă de evaluare, dacă un coeficient de validitate este destul de mare :

Peste 0.5 excelent

0.40 – 0.49 bun

0.30 – 0.39 acceptabil

mai puțin de 0.30 slab

Pe această bază, numai texte de abilitate, bio-datele și (după cifrele lui Smith ) chestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

3.9. Centrele de evaluare

Deseori, testele sunt grupate într-o gamă de utilizare în selecția pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de «  centrul de evaluare ».

In acest context, candidații sunt supuși unei game de texte, fiecare strâns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare încearcă să dezvolte un grad înalt de validitate a previzionării despre abilitatea candidatului de a ocupa postul în cauză. Concret, un centru de evaluare poate dura câteva zile și implică alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mâncare, cazare oferite câtorva analiști bine pregătiți. Centrele de evaluare se justifică numai dacă :

postul face parte din managerul de vârf

costurile pot fi ușor absorbite

gradul de valabilitate previzionării pe care îl oferă e destul de mare

Această metodă a fost aplicată prima dată de « AT&T » apoi « I.B.M. și Kodak. Corporațiile ce folosesc această metodă, s-au unit într-o asociație și realizează schimburi periodice de experiență. Astfel, se studiază comportamentul candidaților în situații unice. Scenariul detaliat permite candidaților să cunoască, în mod continuu atât rezultatul concurenților cât și pe cele proprii.

În funcție de obiectivele urmărite și de informațiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informații ce privesc trăsăturile de personalitate în vederea îmbunătățirii comunicării în cadrul organizației, interese pentru orientarea candidaților după preferințele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilității solicitantului cu mediul de muncă. Astfel, chestionarul asigură obținerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului și evidențiază măsurat în care acesta corespunde cerințelor postului vizat. Se recomandă evitarea întrebărilor care nu sunt semnificative în aprecierea profesională sau cele ce vizează intimitățile vieții particulare.

Capitolul IV.

RECRUTAREA SELECȚIA ȘI INTEGRAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL BCR SF. GHEORGHE

4.1. Scurt istoric al Băncii Comerciale Române

Banca Comercială Română este cea mai mare instituție financiar bancară din România. Produsele și serviciile acordate de banca au atras milioane de clienți în cei 19 ani de la înființarea ei.

Principalele domenii de activitate, conform statutului și a actului de înființare a băncii sunt: acordări de credite în lei și valută pentru persoane juridice și fizice, pe termen scurt, mediu și lung, credite de investiții, decontări intra și interbancare, servicii asociate, ca Mobile banking, plați facturi prin ATM, descoperit de cont individual, facilități de descoperit de cont personal perin carduri de debit, emiterea de carduri, produse de economisire, achiziționarea aurului de la clienți, preschimbarea bancnotelor străine cotate de BNR deteriorate sau a celor scoase din circulație, transferi de bani, Easy Banking, Escrow, pachete și produse de servicii ca pachet cont curent BCR, succes asigurat BCR, Bcr junior club, gaudesamus BCR, programe de finanțare, produse de investire a lichidităților, eliberarea de scrisori de garanție pentru persoanele juridice, instrumente financiare derivate, Electronic banking, studii de fezabilitate, etc.

In stadiul actual de dezvoltare a băncii este deosebit de important conturarea unei viziuni de ansamblu asupra trecutului în domeniul resurselor umane a selecției și recrutării personalului, pentru a trage învățămintele necesare și pentru a contribui la cristalizarea unei abordări cât mai adecvate a viitorului, știind ca resursele umane sunt cele mai importante resurse ale unei societăți, companii, firme. Aceasta viziune de ansamblu devine eficiența numai dacă se valorifica toate punctele de vedere, inevitabil diferite, ale tuturor celor care lucrează, coordonează și s-au implicat în managementul resurselor umane și mai direct în recrutarea și selecția personalului.

În 1990, B.C.R. s-a numărat cu un colectiv de 5300 de angajați și 100 unități în rețea, cifre care se dublează în primii 5 ani de activitate. Evoluția capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a forței financiare a băncii. La un capital social subscris de 12 miliarde lei în 1990, încep să se adauge fondurile constituite, adică, capitalul total crește în primii 5 ani de activitate la 577 miliarde lei.

La experiența acumulată se adaugă o altă, nouă, urmare a extinderii operațiunilor specifice tranziției și economiei de piață. Astfel, în acest interval de timp, banca s-a dezvoltat atât prin creșterea gamei de produse și servicii bancare pe care le-a oferit până acum clientelei sale, cât și prin asimilarea rapidă a unora noi, din care sunt de menționat:

extinderea la creditării pe termen mediu și lung pentru investiții;

acordarea de credite în valută;

deschiderea de conturi în valută pentru persoane fizice și juridice și efectuarea de operațiuni de schimb valutar;

derularea operațiunilor de decontare, în numele clienților, a activităților de comerț exterior.

Interesul clienților de toate categoriile pentru colaborarea cu B.C.R., evoluția acestei clientele contribuie în final la completarea imaginii despre bancă.

Interdependența dintre piețele interne și externe a făcut necesară adaptarea sistemului de lucru al băncii la practicile bancare internaționale. În prezent foarte multe societăți comerciale își derulează afacerile proprii de comerț exterior prin rețeaua B.C.R. și apelează la întreaga gamă de servicii specifice acestor operațiuni.

Calitatea resurselor a reprezentat condiția esențială a tuturor succeselor obținute până în prezent și, din acest punct de vedere, lucrătorul de bancă se va plasa mereu înaintea oricărui alt factor important care poate condiționa viitorul B.C.R.

Un aspect fundamental al oricărei economii de piață este ca diferite firme operează și concurează pe aceeași piață pentru aceiași consumatori. În cazul băncilor, acest lucru asigură clienților posibilitatea alegerii băncii cu care vor face afaceri. În cele din urmă, supraviețuiesc băncile care servesc cel mai bine necesitățile pieței și ale clienților.

4.2. Resursele Umane al BCR

Adevărata valoare a băncii o constituie personalul implicat și loial, dând dovada de competență și dinamism. Personalul băncii participă sistematic la cursuri de pregătire în domeniul calității. Întregul Proces de Recrutare și Selecție de la primirea Cererii de Recrutare până la ocuparea postului este realizat de către Direcția Resurse Umane.

Conform statutului, principale atribuții, ale Direcției de Resurse Umane sunt:

Gestionează activitatea de angajare, promovare, încetarea raporturilor de muncă, eliberare din funcție, asigură evidența concediilor de odihnă, întocmește decizii privind sancționarea și ține evidența sancțiunilor,

Gestionează activitatea privind pontajul, certificatele medicale, plățile compensatorii, bonusurile, garanțiile, calcului de salarii,

Centralizează datele către bugetul de stat, asigură virarea acestora și întocmirea declarațiilor lunare,

Asigură îndeplinirea formalităților necesare pentru deplasarea salariaților băncii în străinătate în interes de serviciu. Asigură decontarea avansurilor pentru delegații și trecerea acestora pe cheltuieli,

Asigură organizarea și desfășurarea activităților culturale și sportive pentru salariații băncii

Coordonează activitatea de recrutare pentru centrală și unitățile teritoriale, activitatea de dezvoltare și management al carierei și activitatea de integrare a noilor angajați,

Asigură consultanță pe probleme de dezvoltare a carierei, identifică nevoile de dezvoltare ale angajaților și desfășoară activități referitoare la managementul talentelor;

Construiește și implementează strategia de dezvoltare a resurselor umane;

Construiește, propune și implementează strategia de compensații și beneficii

Proiectează și implementează politica salarială și de beneficii a BCR,

Gestionează fondul de salarii al băncii (necesar, evoluție, consum, raportări) și explica deviațiile,

Întocmește analize și face propuneri privind nivelurile de salarizare în BCR, comparativ cu nivelurile practicate pe piață în sectorul bancar;

Asigură implementarea sistemului de management al performanței, definește și implementează procedura de evaluare a personalului pe bază de performanță,

Elaborează și implementează politici de securitate și sănătate în muncă,

Asigură managementul relațiilor individuale și colective de munca, încheie contractul colectiv de muncă,

Acționează ca partener a liniilor funcționale pentru proiectele de reorganizare,

Revizuiește politicile și procedurile interne din domeniul resurselor umane

Analizează și stabilește oportunitatea, obiectivele, tematica și conținutul cursurilor împreună cu liniile de business, conform strategiei BCR

Planifică și organizează toate programele de pregătire pentru angajați

Asigură managementul informațiilor din baza de date e-Learning.

Calificarea personalului băncii, perfecționat în mod sistematic prin intermediul diferitelor forme de pregătire reprezintă garanția realizării obiectivelor propuse, obiectivul permanent al băncii fiind îmbunătățirea continua a calității.

Fiecare angajat al băncii este responsabil de calitatea propriei munci care influențează satisfacția clienților și implicit rezultatele financiare ale băncii.

Acest efort vine în sprijinul realizării obiectivului strategic al băncii, de menținere și consolidare a poziției de lider pe o piață concurențială în plină dezvoltare, managementul la cel mai înalt nivel fiind direct implicat în creșterea eficienței sistemului calității.

Se poate spune că unii clienți nu sunt întotdeauna conștienți de ce au nevoie sau poate nu cunosc toate serviciile care li le poate oferi banca. De aceea, personalul băncii joacă un rol important. Aceasta reprezintă interfața clientului cu banca, și are un rol important în a evalua necesitățile clientului și de a asigură informația adecvată despre produsele și serviciile băncii. Din punct de vedere al locului în care se realizează diversele operații bancare, acestea se împart în: operații front office și operații back office.

Front office – grupează operațiile care reprezintă interacțiunea nemijlocită cu clienții băncii: accesul la conturi și furnizarea de informații despre serviciile oferite de banca.

Persoanele care lucrează în zona front-office sunt:

Supervizor Front Office Retail, Consilier Clienți Retail

Casier

Back office – cuprinde operațiile transparente pentru clienții băncii, dar care asigură funcțiile vitale ale unei bănci.

Raportul între operațiile front office, respectiv back office diferă sensibil de la o activitate bancară la alta. Pe de alta parte, pentru buna funcționare a băncii exista o serie de activități de baza care au în mod exclusiv caracter back office: contabilitate interna, administrație, gestiune conturi și calcul dobânzi, împachetarea și depozitarea numerarului etc.

4.3.Procedura de selecție și recrutare la BCR

Scopul procedurii de selecție și recrutare în BCR este asigurarea cu personal competent care sa contribuie la dezvoltarea băncii prin aportul de cunoștințe, experiența, motivare, atitudine și disponibilitatate de învățare și cunoaștere. În asigurarea necesarului de personal se ține cont de următoarele principii:

selectarea angajaților care corespund cel mai bine profilului postului;

evaluarea se bazează pe criterii de performanta;

comunicare și transparenta;

retenția persoanelor cheie;

flexibilitate și pragmatism;

responsabilitate comuna liniei de afaceri și resurse umane;

evitarea implicațiilor majore de ordin operațional și respectarea dispozițiilor legale;

încurajarea unei competiții transparente;

asigurarea necesarului de personal pentru posturile vacante, prin abordarea în cascada, selectarea personalului pentru pozițiile manageriale, pentru fiecare nivel, urmata de selectarea personalului pentru pozițiile de execuție.

Întregul proces de recrutare de la publicarea anunțului până la ocuparea postului este realizat de către Direcția Resurse Umane. Posturile vacante vor fi deschise mai întâi selecției din interiorul BCR și apoi se apelează la recrutarea externa. în cazul recrutării externe, agenții specializate în recrutare și selecție de personal pot fi folosite. Direcția Resurse Umane împreună cu entitatea funcțională respectiva, care a solicitat recrutarea, decid asupra pachetului de natura salarială și a altor drepturi asimilate acestora, în limitele și cu respectarea prevederilor Contractului colectiv de munca aplicabil.

Obiectivele Procesului de Recrutare și Selecție sunt:

Furnizarea unui serviciu de calitate în beneficiul clienților interni;

Creșterea eficientei recrutării – reducerea timpului de răspuns la fiecare solicitare de recrutare;

Asigurarea unei selecții riguroase, care să permită identificarea celui mai potrivit candidat pentru post.

Ocuparea posturilor vacante în BCR cu personal competent, conform necesarului și cerințelor postului, se realizează cu asigurarea principiului ,, omul potrivit la locul potrivit”.

Recrutarea și selecția de personal au drept scop identificarea și atragerea candidaților competenți, care corespund cel mai bine cerințelor postului și dezvoltarea carierei angajaților cu potențial de dezvoltare în BCR.

Activitatea de recrutare și selecție, în cazul de fata inspector resurse umane se derulează după următoarele etape:

– publicarea postului vacant și a condițiilor necesare ocupării postului: anunțul va fi afișat la sediul administrației centrale, intranet BCR, pe o perioada de 5 zile lucratoare;

– înscrierea candidaților: se face prin depunerea următoarelor documente curriculum vitae și formular de inscriere.

La expirarea perioadei de inscriere începe selecția candidaților. în situația în care nici un salariat BCR nu candidează pentru postul vacant sau niciun candidat care a candidat nu a fost selectat, motivat de faptul ca nu a îndeplinit cerințele de eligibilitate, se apelează la recrutarea externa.

Recrutarea externa se poate realiza prin unul sau mai multe canale:

anunț intr-un cotidian prestigios, cu acoperire la nivel național;

anunț pe Internet afișat pe pagina BCR și pe un portal de resurse umane;

colaborare cu agenții specializate în recrutare și selecție de personal;

colaborare cu Universități, organizații profesionale de specialitate și organizații studențești.

Alegerea canalelor de recrutare externa se aproba de către directorul executiv al Direcția de

Resurse Umane. Direcția de Resurse Umane, prin departamentul de recrutare și managementul

carierei organizează procesul de selecție, după cum urmează:

preselecția candidaturilor pe baza cerințelor specificate în anunț;

evaluarea nivelului de cunoaștere a limbii engleze, întrebări privind experiența profesională, responsabilitățile și realizările profesionale.

Se va urmări de asemenea modul de gândire a candidaților, capacitatea de analiza și reacție în situații de criza, flexibilitatea, abilitatea de comunicare și exprimare a ideilor. Candidații care corespund cel mai bine profilului cerut vor fi incluși pe lista scurtă.

Metodele de evaluare pot consta intr-o combinație de probe de evaluare:

– autoevaluare;

interviu de selecție structurat;

test profesional scris;

observarea desfășurării activității;

simulare;

proiect;

portofoliu;

rapoarte din partea altor persoane (recomandări, referințe).

In adoptarea deciziei finale se vor lua în calcul toate informațiile obținute la etapele și instrumentele mai sus menționate, luându-se în considerare și potențialul de dezvoltare al viitorului angajat.

Obținerea unei note maxime la testul profesional scris nu obliga angajatorul sa opteze pentru respectivul candidat și nici nu-i oferă acestuia avantaj fata de ceilalți candidați, deoarece testul profesional scris măsoară doar cunoștințe teoretice.

Principiile care stau la baza procedurii de recrutare și selecție sunt:

Selectarea candidaților care corespund cel mai bine cu profilul postului;

Oportunitate egală pentru toți candidații, interni și externi;

Tratament egal și nediscriminare pentru toți candidații;

Selecție bazata pe performanta pentru toți candidații;

Confidențialitatea datelor și a candidaturilor;

Retenția persoanelor cheie și a talentelor;

Promovarea valorilor băncii;

Evitarea conflictelor de interese, conform codului de conduita.

Ca regulă generală, într-o primă fază, ocuparea pozițiilor vacante se va realiza prin procesul de recrutare internă. În cazul în care, în urma activităților de recrutare și selecție, candidații interni nu îndeplinesc criteriile de angajare, o sesiune de recrutare externă va fi inițiată.

În funcție de aspectele specifice ale pozițiilor vacante (ex. nivel de competențe, criterii particulare de selecție, gradul de urgență al ocupării postului, posturi temporare etc.) o sesiune de recrutare externă poate fi inițiată în paralel, la solicitarea managerului care deschide recrutarea. Managerul solicitant va motiva decizia și va prezenta specialistului recrutare aprobarea președintelui/vicepreședintelui pe linia funcțională.

Diverse canale pot fi folosite în cazul recrutării externe – agenții specializate de recrutare și selecție de personal, portaluri on-line de recrutare, căutare directa, networking, anunțuri în cotidiane centrale și/sau locale, colaborare cu universități, organizații studențești, sistem intern de referințe, târguri de locuri de munca etc.

Direcția de Resurse Umane împreună cu managerul solicitant decid asupra pachetului de natura salarială și a altor drepturi asimilate acestora, în limitele și cu respectarea prevederilor Contractului Colectiv de Munca aplicabil. Decizia finală privind selecția este adoptata de către manager, luând în calcul și recomandările specialistului de recrutare, precizate în cadrul raportului de interviu. Raportul de interviu este un document confidențial, întocmit de specialistul recrutare, care va fi distribuit exclusiv managerului care a solicitat recrutarea și superiorilor acestuia, după caz. În cazul în care, managerul solicitant comunica specialistului recrutare o decizie contrara recomandărilor din raportul de interviu, specialistul recrutare va înainta raportul de interviu, împreună cu decizia managerului solicitant superiorului direct al acestuia din urma. Superiorul direct al managerului solicitant poate sa confirme decizia managerului sau sa solicite la rândul sau, un interviu cu candidații de pe lista scurtă. Pot depune candidaturi pentru recrutări interne angajații în BCR indiferent de natura și durata CIM ( contract individual de munca pe durata nedeterminată, determinată, cu norma întreagă, cu timp parțial de lucru). Persoanele selectate vor rămâne pe funcția pentru care au fost selectate timp de un an de la data efectiva a angajării acestora pe post, pentru a menține stabilitatea în relația cu clientul intern și extern. Aceasta regula se aplica tuturor persoanelor selectate, indiferent dacă provin din candidați interni sau externi. Prin excepție, sunt acceptate candidaturi interne ale salariaților chiar dacă nu au un an pe post pentru ocuparea unor posturi vacante, astfel: în cadrul aceleiași linii funcționale (atât selecții pentru posturi de execuție, cât și pentru posturi de conducere). în acest caz, salariatul selectat pentru ocuparea noului post, va trebui sa aibă acordul scris expres al managerului actual pentru a putea trece pe noul post, astfel:

Pentru funcții de execuție:

Retail – directorul județean/sector

Corporate – directorul centrului de afaceri corporate

Administrația centrală – directorul direcției.

Pentru funcții de conducere:

Retail – directorul regional retail

Corporate – directorul regional corporate

Administrația centrală – președinte executiv/vicepresedinte

executiv

În cadrul altei linii funcționale (atât selecții pentru posturi de execuție, cât și posturi de conducere). În cazul acesta, salariatul selectat pentru ocuparea noului post va trebui sa aibă acordul scris expres al președintelui/vicepreședintelui coordonator al liniei funcționale pe care urmează sa o părăsească salariatul, pentru administrația centrală, respectiv managerului regional actual pentru rețeaua teritorială. Acordul/dezacordul scris trebuie obținut de către salariat, după ce primește răspunsul afirmativ la procesul de selecție la care a fost parte, în termen de trei zile lucratoare, termen în care îl va transmite și către Direcția Resurse Umane – Departamentul Recrutare & Dezvoltare. în cazul în care Comisia de selecție nu poate fi constituita conform prezentei proceduri, deoarece Directorul Executiv al Direcției este selectat și numit cu o data ulterioara procesului de selecție, acesta va fi înlocuit de președinte executiv/vicepresedinte executiv coordonator. Președintele executiv/vicepresedintele executiv poate delega, în scris, o persoana din subordine, care are autoritatea profesională și cunoaște foarte bine conținutul profesional al postului. Pentru posturile de nivel de execuție, șefii de departament selectați pot fi delegați sa reprezinte Directorul Executiv al Direcției.

Verificarea referințelor – este un proces care este recomandabil sa se aplice pentru fiecare candidat care este inclus pe lista scurtă pentru a fi prezentat managerului solicitant. La interviul de preselecție, specialistul recrutare va solicita candidatului maxim 5 persoane care ar putea furniza referințe despre activitatea profesională. Este important ca persoanele nominalizate sa fi avut contact direct cu candidatul și sa nu fie nici un act de rudenie intre ei.

Verificarea background-ului – este un proces derulat de către o terta parte, agreata de BCR conform politicilor în vigoare, prin care trece fiecare nou angajat care vine din afara BCR, pe perioada de proba. Procesul consta în verificarea informațiilor furnizate de angajat în cuprinsul CV-ului, respectiv studii, certificări, acreditări, locurile de munca anterioare, compensațiile obținute la locurile de munca anterioare, motivele plecării de la locurile de munca anterioare etc.

Informațiile referitoare la studii vor fi obținute de la instituțiile de învățământ care au eliberat diploma respectivului angajat. Informațiile referitoare la locurile de munca anterioare vor fi obținute de la foștii manageri direcți ai angajatului, de la foștii colegi și de la alte persoane care au fost implicate în activitatea angajatului (de ex. specialiștii din resurse umane). Verificarea acestor informații se va face cu consimțământul angajatului. Identificarea unor informații care nu corespund celor declarate de angajat, poate constitui temei pentru nedefinitivarea pe post a respectivului angajat la finalul perioadei de proba.

Protecția datelor – toate CV-urile și informațiile colectate în cadrul procesului de recrutare și selecție vor fi tratate de către toate persoanele implicate în proces cu strictă confidențialitate, fata de orice alte persoane care nu sunt parte din comisia de selecție.

Conducerea entității funcționale a candidatului care s-a înscris pentru o poziție vacantă va fi informată privind schimbarea de post a angajatului respectiv, de către specialistul recrutare, numai în momentul în care candidatul a semnat oferta pentru noul post, cu excepția cazului în care candidatul anunță din proprie inițiativă, în avans despre intenția sa. în cazul proceselor de reorganizare, Direcția Resurse Umane poate aplica, împreună cu partenerul social, și alte reguli de ocupare a posturilor vacante, care se vor stabili în mod expres pentru fiecare astfel de proces în cadrul documentației aferente proiectului respectiv.

4.4. Etapele procesului de recrutare

ETAPA 1 – Planul anual de Recrutare

Managerii entităților funcționale și teritoriale întocmesc un plan anual de recrutare, ținând cont de evoluția și obiectivele businessului, în baza organigramelor și statelor de funcțiuni aprobate de CE/CS, în fiecare an în luna decembrie pentru anul calendaristic următor.

Planul anual de recrutare este validat de Direcția Managementul Schimbărilor Organizaționale din punct de vedere al încadrării în numărul de posturi aprobat și depus la Direcția Resurse Umane – Departamentul Recrutare și Dezvoltare. Orice modificare a planului astfel validat(cererile de recrutare depășesc planul, modificări de poziții sau posturi) trebuie sa fie validata de Direcția Managementul Schimbărilor Organizaționale și Direcția Resurse Umane și avizata pentru încadrare în bugetul aprobat. în acest sens, DMSO va comunica la DRU orice modificare a numărului de posturi aprobat pentru fiecare entitate funcțională / unitate teritorială.

Departamentul Recrutare și Dezvoltare va solicita inspectorului de RU care gestionează statul de funcții al entități funcționale / unității teritoriale vizate situația postului vacant: dacă a fost suplimentat, dacă provine din transformarea altui post, dacă este în curs de ocupare, dacă unitatea a avut restructurare de posturi similare, pentru determinarea procedurii de urmat în ocuparea postului.

ETAPA 2 – Cererea de Recrutare

Managerul solicitant decide momentul în care un post vacant trebuie ocupat. Se considera posturi vacante posturile salariaților ale căror CIM au încetat, posturi ale căror titulari si-au depus demisia/ au probata cererea de încetare a CIM cu acordul parților, posturile angajaților interni care au fost selectați pentru alte poziții și au semnat oferta, precum și posturile nou create. Posturile ale căror titulari se afla în situație de suspendare a CIM sunt vacante temporar.

Managerul solicitant întocmește cererea de recrutare (Anexa 1), la care atașează și fișa postului și cu următoarele aprobări:

a) pentru posturi aflate pe schema administrației centrale

Președintele Executiv / Vice-Președintele Executiv pentru entitățile funcționale aflate în raport de subordonare directa – pentru posturile de conducere;

Directorul Executiv – pentru posturile de execuție.

b) pentru posturi aflate pe schema rețelei

Director regional retail, pentru posturile de conducere din teritoriu;

Director județean/sector pentru posturile de execuție din teritoriu;

Director regional corporate, pentru posturile de conducere din teritoriu;

Director centru de afaceri corporate pentru posturile de execuție din teritoriu.

Managementul entității funcționale sau entității teritoriale trimite cererea de recrutare (Anexa 1), fișa postului și profilul postului și al candidatului (Anexa 2) către specialistul de recrutare care este alocat direcției/zonei respective, via e-mail sau fax, în vederea verificării și începerii procesului de recrutare. Managerul și Direcția resurse umane stabilesc împreună pachetul salarial și alte drepturi, în conformitate cu CCM aplicabil.

Direcția Managementul Schimbărilor Organizaționale, responsabila cu organigramele și fișele de post din întreaga banca, verifica și avizează fișa postului supus recrutării ( se poate transmite un email de la DMSO prin care se avizează fișa postului).

ETAPA 3 – Specificațiile postului

În cazul în care poziția vacantă apare în urma încetării relațiilor de munca cu organizația a titularului acesteia, este de dorit să se efectueze revizuirea Fișei Postului, în funcție de necesitatea adaptării la cerințele determinate de creșterea complexității și diversificarea activității.

În cazul în care recrutarea se face pentru o poziție nou apărută în schema organizațională, managerul solicitant va colabora cu Direcția Managementul Schimbărilor Organizaționale în vederea configurării noului post prin întocmirea Fișei Postului.

Specialistul recrutare consiliază și sprijină managerul în definirea postului și a profilului, având în vedere în special alinierea pozițiilor similare (salariu, fișa de post, competente specifice). Specialistul recrutare va tine informat managerul solicitant pe tot parcursul procesului.

ETAPA 4 – Inițierea procesului de identificare a candidaților potențiali

A. Evaluarea specificului poziției și alegerea strategiei de recrutare:

In cazul apariției unei poziții vacante, specialistul de recrutare, împreună cu managerul solicitant, stabilesc de comun acord, care dintre următoarele direcții de recrutare va fi selectata:

Inițierea procesului de recrutare interna – anunțurile interne de recrutare vor fi afișate înainte de data inițierii unei căutări în exterior.

Inițierea procesului de recrutare externa. Direcția resurse umane va iniția procedura de recrutare externa în următoarele situații :

În urma procesului de recrutare interna nu a fost identificat nici un candidat care sa îndeplinească exigentele poziției.

În paralel cu recrutarea internă, în urma evaluării specificului poziției (ex. nivel de competente, criterii particulare de selecție, gradul de urgenta al ocupării postului, etc.), ca urmare a solicitării exprese din partea managerului solicitant, conform Anexei 1.

Solicitările de recrutare, împreună cu formularele aferente (Anexa 1, Anexa 2 și fișa postului), vor fi transmise Departamentului Recrutare Dezvoltare până cel târziu în fiecare zi de joi a săptămânii, pentru a putea fi transmise spre publicare vineri, iar luni sa fie prima zi de anunț activ pe Infonet. Solicitările care sunt transmise după ziua de joi, vor fi transmise spre publicare în săptămâna următoare, vineri.

Constituie excepție de la regula anterioara, cazurile de forța majoră (ex. defecțiuni tehnice prelungite ale sistemelor informatice de care dispune BCR, decesul angajatului, demisia mai multor angajați care conduce la imposibilitatea continuării / continuarea dificila a activității), după o analiza atenta și constatarea situației de fapt – în aceasta situație, anunțurile se pot publica imediat.

B. Anunțul intern de recrutare

Departamentul Recrutare Dezvoltare întocmește anunțul de recrutare (Anexa 3) și asigura publicarea lui pe Infonet BCR, de regula, în fiecare zi de vineri a săptămânii. Perioada de afișare este de 5 zile lucrătoare. Pentru acele posturi în care cunoașterea limbii engleze – nivel avansat, este o cerința obligatorie, anunțul poate fi postat doar în limba engleza.

Următoarele informații sunt necesare în vederea completării anunțului intern:

Denumirea postului;

Responsabilități;

Competențe și abilități (criterii esențiale);

Locația;

Date de contact: adresa e-mail/nr. fax pentru colectarea CV-urilor, numele persoanei de contact;

Data limită de depunere a CV-urilor.

Posturile pentru care se face recrutarea vor fi anunțate intern numai în momentul în care acestea sunt deja vacante sau vor deveni vacante în scurt timp, ca urmare a selectării titularului pentru o alta poziție/demisie/acordul părților/decizie pensionare și se știe clar când urmează să se vacanteze (există cererea de încetare a contractului de muncă, înregistrată, decizia de pensionare etc.) și cu maxim trei luni înainte de deschiderea unei noi agenții.

Căutarea internă de tipul ‘headhunting’ este strict interzisă.

Anunțurile interne de recrutare se afișează înainte de data inițierii unei căutări în exterior. Dacă managerul solicitant, decide ieșirea în paralel cu recrutarea interna și cu recrutarea externa, anunțul intern se postează în același timp cu investigarea altor canale de recrutare externa.

C. Anunțul extern de recrutare

Direcția Resurse Umane, împreună cu managerul solicitant, vor selecta canalele de recrutare externa pentru fiecare post în parte. Prin canale de recrutare externa se va înțelege: portaluri on-line de recrutare, agenții specializate în servicii de recrutare, căutare directa, networking, anunțuri în cotidiane centrale și/sau locale, colaborare cu universități, organizații studențești etc. Agenții specializate de recrutare și selecție de personal pot fi folosite în cazul recrutării externe, cu condiția ca acești furnizori sa fie identificați și contractați prin procedura de procurement aplicabilă la nivelul BCR

Menținerea contractului cu furnizorii de servicii de recrutare se va face pe baza unei evaluări anuale a rezultatelor acestora. Aceasta evaluare se va baza pe următoarele criterii:

Gradul de ocupare a posturilor scoase la recrutare de către BCR;

Respectarea termenelor limită stabilite de către BCR;

Stilul și calitatea rapoartelor de candidat transmise către BCR;

Implicarea în procesul de recrutare din cadrul băncii și suport concret oferit BCR-ului.

Managerul solicitant și Direcția Resurse Umane pot decide repetarea, modificarea, retragerea anunțului de recrutare, în funcție de rezultatele obținute (numărul și calitatea CV-urilor colectate).

D. Colectarea CV-urilor

Colectarea CV-urilor se va efectua până la data expirării anunțului de recrutare (sfârșitul programului de lucru), via e-mail, fax, Infonet, sau prin înaintarea lor direct de către candidați, exclusiv către Departamentul Recrutare Dezvoltare.

E. Consultanță acordată candidaților

Toți candidații vor fi tratați în mod egal, pentru a nu apărea situații de favoritism sau discriminare.

Pentru informații suplimentare, sau pentru consultanță de specialitate, candidații se pot adresa specialistului recrutare. În acest caz, ambele părți implicate în procesul de recrutare (candidații și specialistul recrutare) își asumă înțelegerea faptului că discuțiile se referă numai la aspecte generale ale procesului, iar informațiile colectate nu vor influența procesul de selecție. Membrii departamentului pentru care se face recrutarea și, în special, cei din echipa implicată în activitatea de selecție, nu vor face nici un fel de promisiune candidaților în acest sens.

ETAPA 5 – Pre-Selecția și întocmirea listei scurte

Preselectia este făcuta de către specialistul recrutare, care colectează candidaturile și le analizează din punctul de vedere al corespunderii cu cerințele postului. Preselectia, întocmirea listei scurte, programarea candidaților la interviu și interviul cu specialistul recrutare vor avea loc într-un interval de până la maxim patru săptămâni de la data limită de expirare a anunțului intern de recrutare.

Metodele de pre -selecție sunt, fără a se limita la acestea:

Selecția CV-urilor;

Mini-interviu telefonic;

Testare engleza (pentru posturile în care Engleza este o cerința obligatorie).

Interviul de preselecție este derulat exclusiv de către specialistul recrutare și consta în întrebări vizând experiența profesională, responsabilitățile și realizările profesionale ale candidatului. Se va urmări, de asemenea, modul de gândire al candidaților și existenta atitudinilor, aptitudinilor și competentelor necesare pentru postul în cauza. în acest context, interviul va fi ghidat de Anexa 4 (Ghidul de Interviu).

Lista scurtă va cuprinde, de regula, intre 3 și 5 candidați.

Metode de evaluare a candidaților

Metodele de evaluare pot consta intr-o combinație de probe de evaluare, enumerate mai jos, dar fără sa fie limitative:

Interviu de selecție (structurat, semistructurat, nestructurat);

Evaluare psihologica, atitudinală, de comportament, de competente, pe baza unor teste de specialitate;

Test profesional scris;

Assessment Center(numai pentru posturi manageriale);

Proiect;

Portofoliu;

Recomandări, referințe.

Metodele de evaluare sunt decise de specialiștii recrutare din Departamentul Recrutare Dezvoltare, în funcție de specificul postului.

Interviul se selecție este o probă de evaluare care constă în administrarea unei serii de întrebări, determinând realizarea dialogului evaluator-evaluat și în urma căruia se poate aprecia modul de gândire și exprimare, nivelul cunoștințelor și operarea cu acestea, opiniile și atitudinile, modul de rezolvare logică a unor situații problematice, capacitatea de argumentare, motivația pentru respectivul job și pentru companie etc. în funcție de post și de decizia comisiei, se poate utiliza interviul structurat – cu toate intrebarile dinainte definite pe baza unui protocol prestabilit; semistructurat – cu o parte din întrebări dinainte definite și o parte sunt la latitudinea membrilor comisiei de selecție; nestructurat – fără întrebări predefinite.

Comisia de selecție care va intervieva candidații este formata conform Anexei 5 .

Evaluare psihologica, atitudinală, de comportament, de competente, pe baza unor teste de specialitate: specialistul recrutare poate aplica diferite teste de evaluare pentru a stabili dacă respectivul candidat corespunde cu cerințele postului, din punct de vedere comportamental, atitudinal și al competentelor. Testul poate fi on-line sau în forma hârtie-creion. Dacă este cazul, specialistul recrutare poate colabora cu furnizori de servicii de evaluare pentru a aplica teste de evaluare. Rapoartele rezultate în urma completării testelor vor fi prelucrate de către specialistul recrutare și înaintate managerului solicitant. Aceste rapoarte au același statut ca și raportul de interviu – ele sunt proprietatea băncii si, sub nici o forma, nu vor fi transmise către nimeni altcineva, în afara managerului care a solicitat recrutarea.

Testul profesional scris: probă de evaluare (examinare) standardizată (conținut, redactare, notare identică pentru toți) care permite stabilirea nivelului cunoștințelor celui evaluat și a modului sau de operare cu acestea de către cel evaluat, având drept scop obținerea într-un timp relativ scurt a unor informații cuantificabile, independent de subiectivitatea evaluatorului.

Testul profesional se organizează de către comisia de selecție. Testul este elaborat de reprezentanți ai liniei de business respective și conține întrebări referitoare la responsabilitățile și activitățile asociate postului. Rezultatul se exprima în note de la 1 la 10 (1 foarte slab, 10 foarte bine), nota minima necesara de promovare a testului fiind 7.

Assessment Center (Centru de evaluare): este o metodă de evaluare a abilităților și competentelor candidaților si, totodată, de prestabilire a necesităților viitoare de formare a acestora. Scopul metodei este de a estima și evalua cunoștințele profesionale, aptitudinile și structura personalității din punctul de vedere al unui anumit post. Tehnica constă în aplicarea unui ansamblu de metode și instrumente (teste care simulează situații reale, rezolvarea unor studii de caz referitoare la situații apropiate de realitate etc.), rezultatele fiind apoi integrate într-un raport final.

Proiectul: transpunerea unor situații din realitatea concreta, asociata postului vacant în lucru sub forma unui proiect, pe care candidatul trebuie sa îl conceapă și sa ofere soluții de implementare. Aceasta proba poate fi administrata la distanta (candidatul primește tema și are la dispoziție câteva zile pentru a veni cu o propunere concreta) sau la sediul băncii (candidatul este anunțat în prealabil ca va avea de îndeplinit o sarcina specifica, sub forma unui proiect, pentru care va avea alocat un timp limitat).

Portofoliu: Probă de evaluare ce permite analiza unor produse de excepție realizate de cel evaluat într-o perioadă anterioară evaluării, precum și alte documente (corespondențe, fișe de informare și documentare, eseuri, certificate, diplome, etc.) care pot pleda ca premisă favorizată pentru exercitarea cu succes a competenței ocupaționale actuale, reprezentând un gen de “scrisoare de recomandare”.

Recomandări, referințe: apreciere argumentată pe baza unei cazuistici antecedente, din partea unor colegi, șefi, beneficiari, colaboratori etc., utilizată ca probă de evaluare indirectă.

Verificarea referințelor profesionale se va face numai cu acordul candidatului.

ETAPA 6 – Interviul

Lista scurtă este comunicata managerului solicitant, împreună cu recomandările scrise ale Specialistului Recrutare. Specialistul Recrutare propune programarea interviurilor împreună cu managerul.

Locul de desfășurare a interviurilor și testelor poate fi sediul Direcției Resurse Umane sau al entității funcționale care a solicitat recrutarea și se stabilește de comun acord de către specialistul recrutare și managerul solicitant. în aceasta etapa, comisia de selecție va fi formata după structura prezentata în Anexa 5.

Candidații vor fi informați privind data, locul și modalitatea de intervievare, tipul interviului (telefonic, față-în-față), numărul interviurilor, participanți la interviu etc.

Întrebările din cadrul interviului vor verifica performanțele/competentele și potențialul candidaților în comparație cu criteriile specificate în Cererea de Recrutare. Acolo unde este posibil, candidaților li se vor pune întrebări standard pentru a putea efectua o comparație obiectivă.

Intervievatorii vor evita adoptarea unui comportament informal cu candidații (chiar și în situația în care ii cunosc), pentru a putea păstra o atitudine de imparțialitate și nediscriminare.

Intervievatorii care cunosc candidații ca urmare a interacțiunilor în proiecte anterioare la care au participat în BCR sau în afara BCR, ca urmare a evenimentelor la care au luat parte împreună cu candidații sau din postura de membru al echipei din care a făcut parte / pe care a condus-o la un moment dat, sunt obligați sa încunoștințeze membrii comisiei de selecție înainte de începerea interviurilor asupra acestui fapt. în aceste situații, este cu atât mai importanta adoptarea unui comportament foarte formal.

Intervievatorii care sunt rude de orice grad cu candidații, sunt obligați sa aducă la cunoștința specialistului recrutare existenta conflictului de interese, care îl va înlocui cu un membru corespunzător. în cazul în care specialistul de recrutare se regăsește în aceasta situație, va raporta șefului ierarhic superior, care va dispune sa fie înlocuit de un alt coleg din echipa de recrutare.

Pentru a asigura un grad cât mai ridicat de obiectivitate, în aceasta etapa este foarte indicat sa se procedeze la verificarea referințelor pentru candidații care sunt pe lista scurtă.

ETAPA 7 – Selecția și ofertarea

În urma interviului, membrii comisiei de selecție vor face evaluarea finală a candidaților și vor lua decizia privind acceptarea sau respingerea acestora.

In adoptarea deciziei finale se vor lua în calcul toate informațiile obținute prin etapele și instrumentele mai sus menționate.

Obținerea unei note maxime la testul profesional scris nu obliga angajatorul sa opteze pentru respectivul candidat și nici nu-i oferă acestuia un avantaj fata de ceilalți candidați, deoarece testul profesional scris măsoară doar cunoștințe teoretice.

La finalul interviului, specialistul recrutare va completa Formularul de Selecție (vezi Anexa 6) în acord cu managerul solicitant, (dacă nu există un acord mutual, diferențele vor fi stipulate în Formularul de Selecție),

Formularul de Selecție va fi documentul martor în procesul de Recrutare cu privire la decizia de acceptare/respingere a candidatului și va fi înaintat Departamentului Servicii Resurse Umane, împreună cu oferta semnata de toate părțile implicate. Specialistul recrutare va contacta fiecare candidat în vederea informării cu privire la decizia finală. Răspunsul poate fi dat verbal sau în scris, într-o manieră politicoasă. Eventualele contestații din partea candidaților, cu privire la procesul de recrutare și selecție vor fi exclusiv de natura procedurală. Punerea în discuție a rezultatelor procesului de selecție nu va fi luata în considerare, în condițiile în care exista Formularul de Selecție (Anexa 6), semnat de către toți membrii comisiei de selecție.

Specialistul recrutare va face oferta candidatului selectat și va obține semnăturile necesare, conform Formularului de Ofertă Internă/Ofertă Externă (vezi Anexa 7 și Anexa 8). Angajările vor fi efectuate cu data de 1 sau 15 ale lunii, deopotrivă pentru recrutările interne și externe.

Pentru fiecare angajare (deopotrivă candidați interni și externi) va fi prevăzuta o perioada de proba, conform legislației în vigoare, respectiv, pentru contractele pe perioada nedeterminată: 30 de zile calendaristice pentru posturile de execuție și 90 de zile calendaristice pentru posturile de conducere, iar pentru contractele pe perioada determinată, conform Art. 83 din Codul Muncii.

In situația în care pachetul oferit candidatului este diferit de condițiile standard din banca corespunzătoare postului vacant în discuție, este necesara o derogare, respectiv managerul care a inițiat recrutarea va solicita derogarea de la Comitetul de Recompense, conform normelor interne în vigoare la data respectivei selecții. Pe baza acordului scris din partea Comitetului de Recompense, specialistul recrutare întocmește oferta și o transmite către candidat.

In cadrul proceselor de selecție care implica candidați interni, orice mutare interna trebuie agreata de nivelul ierarhic superior al direcției/sucursalei de proveniența, astfel:

Pentru funcții de execuție:

In teritoriu – directorul județean/sector retail sau directorul centrului de afaceri corporate

In cadrul administrației centrale – directorul executiv al direcției

Pentru funcții de conducere

In teritoriu – directorul regional retail sau corporate

In cadrul administrației centrale – președinte executiv/vicepresedinte executiv

In cazul în care aceștia nu ajung la un acord, se va aplica o perioada de preaviz de 4 săptămâni până la preluarea noii poziții de către salariatul respectiv.

Acordul și data de încetare a activității în locul de munca anterior selecției vor fi obținute de către candidat, în scris, cu sprijinul specialistului recrutare care a organizat procesul de selecție, de la coordonatorul fostului loc de munca și comunicat Departamentului de Recrutare și Dezvoltare, în vederea întocmirii ofertei interne de angajare.

În momentul în care oferta a fost semnată de către candidat, conducerea unității funcționale din care provine candidatul nu poate să refuze transferul acestuia în noul loc de muncă, conform condițiilor de mai sus.

Candidații aflați în poziții de conducere sau specialiștii aflați în posturi cheie, a căror mutare interna ar putea provoca dereglări majore ale activității în unitățile din care provin, sau ar putea afecta profitabilitatea băncii, vor fi tratați ca excepții. Unitatea în care aceștia își desfășoară activitatea va putea solicita extinderea perioadei de preaviz intern, dar perioada de timp nu va depăși doua luni. după ce obține toate semnaturile pe oferta, specialistul recrutare transmite oferta la Departamentul Servicii Resurse Umane, pentru a fi demarat procesul de întocmire a formelor contractuale. Formele contractuale vor fi întocmite în prima săptămâna de la angajare, în conformitate cu prevederile legale ale Contractului Colectiv de Muncă la nivel de societate și Codului Muncii în vigoare – perioada de preaviz, investigații medicale etc, după caz.

Departamentul Servicii Resurse Umane va modifica baza de date a personalului în conformitate cu schimbările apărute în urma procesului de recrutare.

Dacă intr-o perioada de 3 luni de zile de la data publicării anunțului de recrutare nu este identificat nici un candidat care sa corespunda cu cerințele postului, procesul de recrutare se reia, parcurgând din nou fiecare etapa.

ETAPA 8. Integrarea noului salariat

Noii salariați vor fi incluși în programul de Induction, dezvoltat la nivelul băncii.

ETAPA 9. Definitivarea pe post

La finele perioadei de proba, fiecare angajat va fi supus unui proces de analiza a oportunității definitivării sau nedefinitivării pe post.

Procesul va avea următorul circuit: cu 10 zile înainte de expirarea perioadei de proba, Departamentul Servicii Resurse Umane are obligația sa informeze specialistul recrutare cu privire la faptul ca mai sunt 10 zile până la expirarea perioadei de proba. Specialistul recrutare va înainta managerului direct al angajatului în cauza un formular de analiza a definitivarii/nedefinitivarii pe post, conform Anexei 9.

Managerul va completa formularul și îl va returna specialistului recrutare cu maxim 2 zile înainte de expirarea perioadei de proba. Specialistul recrutare va transmite către Departamentul Servicii Resurse Umane doar acele formulare care presupun nedefinitivarea pe post. Pentru restul, se va considera definitivarea automata pe post, dacă nu se specifica altfel.

EXIT INTERVIEW (Interviul de plecare)

Interviurile de plecare vor fi realizate cu toți angajații care își depun demisia, părăsesc banca cu acordul parților sau se pensionează și se bazează pe un chestionar standard.

Participarea la interviul de plecare este voluntară.

Interviurile de plecare sunt coordonate de către specialiștii recrutare. în momentul în care decizia de părăsire a actulului loc de muncă este aprobată și ajunge la Departamentul Servicii Resurse Umane, angajații acestui departament au obligația sa trimită o copie a demisiei/deciziei de plecare cu acordul părților/deciziei de pensionare la specialiștii recrutare.

Specialistul recrutare are obligația sa ia legătura cu angajatul și sa ii solicite acordul de a completa chestionarul de exit. Dacă angajatul accepta sa completeze chestionarul, împreună cu specialistul recrutare stabilește data până la care va trimite către acesta datele completate, în format electronic sau pe hârtie.

Principii aplicate în procesul de exit interview:

Specialistul recrutare este singurul abilitat sa transmită chestionarul către angajat și sa primească informațiile completate;

Specialistul recrutare va stabili un climat de încredere cu angajatul;

Angajatul va avea suficient timp și spațiu pentru a răspunde la intrebarile din chestionar;

După completarea chestionarului, angajatului i se va mulțumi și i se va ura succes în cariera viitoare;

Specialistul recrutare va elabora un sumar al răspunsurilor și va furniza feedback managerului direct al angajatului care a completat chestionarul, după ce angajatul a părăsit compania;

Rezultatele exprimate în chestionarele de exit vor fi centralizate semestrial și se vor întocmi rapoarte către conducerea băncii, care vor sta la baza masurilor de optimizare a aspectelor reliefate în răspunsurile angajaților care au părăsit banca;

Confidențialitatea – chestionarele de exit completate sunt păstrate în cadrul Direcției Resurse Umane și vor fi tratate cu maxim de confidențialitate, accesul la aceste informații fiind permis doar conducerii băncii.

Capitolul V.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

După cum s-a văzut, în băncile românești exista o mare varietate de sisteme informatice, utilizarea serviciilor bancare bazate pe tehnici moderne este încă într-un stadiu incipient. Acest lucru poate constitui un avantaj deoarece se pot alege de la bun început soluțiile optime verificate de practica bancară internațională. Implementarea metodelor moderne în activitatea bancară românească necesită nu doar eforturi financiare deosebite. Trebuie depășite mentalități care încă mai persistă atât la nivelul factorilor decizionali, cât și la nivelul consumatorului de servicii bancare.

Scopul final al activității bancare este obținerea de profit, dar există un risc concretizat în toate neajunsurile ce rezultă din operațiile pe care banca le desfășoară. Băncile trebuie să manifeste prudența și prevedere în acordarea creditelor, să preîntâmpine apariția riscurilor, iar în cazul producerii lor să utilizeze acele instrumente care asigură acoperirea pagubelor.

Pentru a avea o imagine mai bună asupra relației clienților cu BCR, Direcția de Resurse Umane, în momentul angajării unei persoane, trebuie să parcurge foarte bine și foarte corect etapele de recrutare și selecție a persoanelor, respectiv candidaților. Totodată, trebuie ținut cont și de aplicarea procedurii de publicitate. Pentru că și anunțul în mass media este foarte important. Exista cazuri, când unele persoane, care erau foarte bun profesioniști, nu s-au dus la interviuri, din cauza publicității, Deci publicitatea trebuie să fie certă, și foarte bine compusă.

Satisfacția clienților – deși în general, clienții sunt mulțumiți și foarte mulțumiți de relația cu banca este necesară monitorizarea continuă a aspectelor asupra cărora s-a făcut evaluarea pentru prevenirea scăderii gradului de satisfacție (în principal la complexitatea documentației de creditare, condițiile de emitere a cardurilor, modul de funcționare a cardurilor, operativitatea decontărilor și operativitatea obținerii creditelor).

Atribute determinante – evaluarea continuă a personalului în relația cu clientul (verificări periodice, participări la cursuri) întrucât constituie componenta cea mai importantă în relația clientului cu banca, atribut care depinde în principal de Sucursală Județeană Covasna.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992: ”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, e pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierilor, investițiile în acest sens fiind foarte rapide.

Într-o epoca a vitezei și a dezvoltării continue a tehnologiilor respective, a creșterii accelerate a concurenței pe toate piețele și pe toate domeniile, factorul uman poate să încline balanța înspre o organizație sau alta.

Adaptabilitatea echipei manageriale la ceea ce se întâmplă în mediul de afaceri conferă mai multă eficiență organizației.

O investiție dintre cele mai profitabile este cea în factorul uman. Acesta își arată rezultatele de regulă pe termen mediu și lung. Astfel în momentul actual pe piața românească începe să se schimbe percepția despre factorul uman, acesta transformându-se, dintr-o perspectivă sub forma unor costuri sau/ și a unui capital de cheltuieli, într-una de investiție pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

Calitatea resurselor umane asigură un anumit succes, un grad de competitivitate tocmai prin dovada de creativitate pe care aceștia o dau.

Oamenii constituie „ bunul cel mai de preț al organizației” – acesta este noul principiu al organizațiilor de succes.

 Managementul resurselor umane (MRU), a devenit în zilele noastre o componentă importantă în conducerea inteligentă a organizațiilor. Este ceea ce constituie un aspect deficitar al multor companii din țara noastră. Cea mai mare parte a conflictelor de muncă sau declinul unor organizații au ca principală cauză un management discutabil, impregnat de insufucientele cunoștințe din domeniul MRU. Desigur, avem de-a face și cu numeroase cleșe provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei anumite politici uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informații și profesionalism din domeniul respectiv. Ideea că departamentele de resurse umane sunt nemijlocit implicate în managementul resurselor umane, înțelegând greșit prin acesta problemele primare ale salarizării, completarea cărților de muncă, efectuarea documentelor de angajare etc. este total depășită. MRU este o problemă care privește întreaga organizație, fiecare membru al acesteia fiind implicat, mai mult sau mai puțin, în activități care vizează managementul de personal. Obiectivul fundamental al oricărei organizații este realizarea unui profit cât mai mare, această realizându-se, printre altele și printr-un management șstiințific al resurselor umane. Din acest motiv, implementarea unei politici de personal eficiente a devenit una dintre prioritățile fiecărei companii. Este adevărat că politicile de personal caracteristice unei societăți capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumită cultură și climat organizațional, cu o structură economică și orientare politică specifică. La acestea se adaugă problemele complexele tranziției social-economice, cât și cele ale tendințelor din ce în ce mai penetrante ale fenomenului de internaționalizare sau globalizare.

Eforturile țării noastre de integrare într-o societate europeană competitivă, cu o economie globalizată, înseamnă, printre altele și preluarea și dezvoltarea unor strategii manageriale de maximă eficiență. pentru acestea, prioritară este schimbarea opticii privitor la MRU. În acest caz îi avem în vedere atât pe cei care sunt chemați să implementeze un sistem de MRU ( managerii și departamentele de RU) într-o organizație, dar și pe cei care reprezintă resursele umane (RU) ale organizației. Pentru a concretiza aceste acțiuni, cei interesați au la dispoziție posibilități multiple: cursuri de perfecționare profesională, angajarea unor specialiști în probleme de MRU, contactarea unor firme de consultanță etc. Un pericol de care ne izbim în ultimul timp sunt însă practicile diletante promovate de unele firme de consultanță sau chiar liber profesioniști care se angajează la prestarea unor servicii ce le depășesc nivelul de competență și care sunt incapabile să surprindă fenomenele care caracterizează comportamentul organizațional al angajaților. Mai mult, suntem din ce în ce mai mult confruntați și cu probleme de încălcare grosolana din partea unor firme de consultanță a unor principii etice, cum ar fi utilizarea de metodologii îndoielnice de selecție de personal, redirecționarea personalului recrutat de aceeași firmă spre o altă companie, utilizarea de probe psihologice fără licență, apelul la chestionare sau teste furnizate de diferite situri pe internet etc.

Pierderile datorate diletantismului din sfera complexă a RU sunt inestimabile și au o bătaie lungă. De pildă, fișele de post adesea sunt considerate un moft și servesc doar ca justificări în fața unor organe de control, evaluările de personal sunt realizate superficial și rămân stocate ca simple piese inutile în arhiva departamentelor de RU, acordarea salariilor este o problemă de negociere prost înțeleasă, fără să aibă la bază un studiu de evaluare a posturilor de muncă etc.

BIBLIOGRAFIE

Adkin E., Gordon J., Leighton P.- Resursele umane – Editura Nemira, București, 1999

Alina Dăneț – Managementul proiectelor, Editura Disz Tipo, Brașov, 2001

Armstrong, Michael. – Managementul Resurselor Umane- manual de practică, Editura Codecs, București, 2003

Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2004

Borza Anca, – Managementul Resurselor Umane- în context european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999

Botez Constantin, Manoli Maria și Pufan Petre – Selecția și orientarea profesională, București, C.D.PT-ul Ministerului Muncii 1971

Brătianu Constantin – Management strategic – Ed. Ceres, București, 2000

Cappello, J., Smith, R., Ies, P., Alegerea și dezvoltarea personalului, Codecs- Centre for Open Distance Education România, București, 1994

Comșa M., Enache L., ș.a. – Consilier – Managementul resurselor umane, Editura Rentrop&Straton, București, 2000

Deaconu Alexandrina, coordonator: – Comportamentul organizațional și gestiunea Resurselor Umane” , Editura A.S.E., București, 2000.

Lefter Viorel – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1999.

Manolescu, Aurel, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2003

Matei, Lucica – Management public – Editura Economică, București, 2001

Mathis Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997.

Muscalu Emanoil – Management General, Editura Universitatea Lucian Blaga”,Sibiu, 2004

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Managementul General, Editura Economică, București, 1997

Olaru, Marieta – Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București, 2000

Oprean, Constantin, Kifor, Claudiu Vasile, Suciu, Octavian. Managementul integrat al calității, Editura ULBS, Sibiu, 2005

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura economică, București, 1999

Pascu Vasile Radu – Managementul Resurselor Umane, Editura Universitatea „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003.

Rășan, Speranța, Hăhăianu, Liviu, Modele de fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2001.

Zig Ziglar, Jim Savage, Motivația – o cale spre performanțe deosebite, Editura Business Tech, București, 1998

*** Legea nr.58/1998 Legea bancară privind Statutul Băncii Naționale a României, modificată și completată

*** Curs Recrutarea și selecția personalului, Rentrop & Straton, Cluj-Napoca, 2000.

*** Curs Evaluarea performanțelor profesionale, RDC, International Consulting, CCIA, Cluj-Napoca, 2001

Anexa 1

CERERE DE RECRUTARE/RECRUITMENT REQUEST FORM

Recrutare Interna/Internal Recruitment

Recrutare Externa/ External Recruitment

Detalii despre post/Position details

Denumirea postului de recrutat/Title of the position requested __________________________

Nr. posturi/No. of jobs ________

Direcția/Regiunea/Division/Region ___________________________________

Departamentul/Sucursală/Department/Agency ________________________

Manager Direct / Direct Manager: Poziție/Position _____________ Nume/Name ___

Tip post/Type of job

Post nou/New job

Inlocuire/Replacement (poziția și numele ocupantului anterior – va rugam atasati și copie după actul de vacantare: demisie, pensie etc/position and name of the previous holder – please attach a copy of the document: resignation, retirement etc.)

Modificare post

Perioada/Duration:

Determinată/Fixed term De la – până la/From – To: ________________________

Nedeterminată/Undetermined

Descrierea postului/Position description

Va rugam atasati Fișa de post/Please attach the job description.

Aprobat/Approved:

Anexa 2

PROFILUL POSTULUI și AL CANDIDATULUI

Profilul postului și al candidatului

Post…………………

Entitate funcțională ……………………

Anexa 3

BANCA COMERCIALĂ ROMANA

anunța concurs pentru ocuparea postului de

Titlul Postului – Unitatea Funcțională(Sucursală/Agentie/Departament)

Principalele tale sarcini și responsabilități:

………………

……………..

…………..

………………………………..

…………………………………….

Tu ai putea fi ocupantul postului, dacă poti oferi:

Experienta anterioara în domeniu …….

Studii necesare…..

Alte competente profesionale…..

Abilități manageriale………….

Limba engleza…..

Cunoștințe PC …….

Oferta noastra:

………………

……………..

Dacă tu consideri ca indeplinesti cerintele de mai sus, te rugam sa trimiti Scrisoarea de Intentie și CV-ul detaliat în limba romana la următoarea adresa de e-mail: …………………………, specificand postul pentru care aplici. Termenul limita de transmitere a candidaturilor este:

Fiecare candidatura va fi tratâta cu maxim de confidentialitate.

Vor fi contactăți doar candidatii care indeplinesc cerintele de mai sus.

Anunțul se adreseaza salariatilor BCR

Anexa 3

BANCA COMERCIALĂ ROMANA

Is launching the contest for filling în the job of

Job Title – Business Unit(Agency/Department)

Your main tasks and responsibilities:

……………..

…………..

………………………………..

…………………………………….

You might be the selected candidate, if you can offer:

Previous experience în the field

Studies

Other professional competences

Managerial abilities

English

PC skills

Our Offer:

………………

……………..

If you consider yourself appropriate to fulfill the requirements above, please send your Intention Letter together with a detailed CV în English, to the following email address: ……………………………………, specifying the position for which you are applying. Dead-line for submitting the application:

Each application will be treated în full confidentiality.

Only candidates who meet the requirements above will be contacted.

This internal announcement is adressed to BCR employees only.

Anexa 4

Ghid de interviu

Studii

Suntem interesati sa aflam mai multe informatii referitoare la cum a fost scoală, cum erati Dvs. în acea perioada, ce activități aveati, ce va ocupa cel mai mult timp în scoală?

Cum v-a ajutat scoală în cariera profesională?

Ce oameni sau evenimente considerati ca v-au influentat cariera rpfesională?

Experienta în munca

Care este postul detinut la ultimul loc de munca?

Care sunt principalele responsabilități pe care le indepliniti?

Care dintre aceste responsabilități v-au placut cel mai mult?

Care dintre aceste responsabilități v-au placut cel mai puțin? De ce?

Ce sarcini v-ati dori sa indepliniti în viitorul post?

Care au fost principalele realizari profesionale în decursul carierei dumneavoastra?

Care sunt cele mai importante cinci calități pe care le-ati dezvoltat pe parcursul carierei dumneavoastra? Dar defecte / puncte de imbunatâtit?

Care sunt obiectivele pe termen mediu și lung pe care vi le-ati stabilit pentru cariera dumneavoastra?

Care sunt activitățile pe care nu v-ar placea sa le indepliniti?

Care este partea cea mai dificila a muncii dumneavoastra?

Ati fost în situatia de a coordona o echipa? Un exemplu.

Doar pentru manageri: ce tipuri de talente ati mostenit în echipa pe care ati avut-o – ati putea sa analizati punctele tari și punctele slabe ale angajaților din subordinea Dvs.?

Care este / sunt motivul / motivele pentru care doriti sa parasiti postul actual?

Aspiratiile personale

In ce climat de lucru va simtiti cel mai bine?

Ce restrictii aveti privind locul de munca (de exemplu: distanta de casa, delegatii, lucru peste program)?

Unde va vedeti în următorii 3 ani în cariera dumneavoastra?

Ce pasiuni aveti care ar putea fi transferate la locul de munca?

Vorbiti-mi despre o situatie în care nu v-ati inteles cu un colaborator al dumneavoastra și despre modul în care s-a rezolvat.

Postul pentru care candideaza

Ce stiti despre BCR? Ce surse de informare ati folosit?

Care considerati ca ar fi principalele caracteristici care va recomanda pentru acest post?

Ce anume va atrage cel mai mult la acest post?

Dati un exemplu despre o situatie de schimbare în cariera dumneavoastra.

Anexa nr.5

Comisiile de selecție și competenta de angajare pe post

Anexa nr.6

Formular Selecție/Aprobare pentru postul de:

Titlu Post – Unitate

(nume poziție, unitate)

Data ………………

1.Comisia de selecție:

2. Rezolutie cu privire la fiecare candidat de pe lista scurtă (Admis/Respins):

3. Decizie de angajare / promovare pentru______________________________________________________________

Anexa nr. 7

OFERTA INTERNĂ

Anexa nr. 8

OFERTA EXTERNA

Anexa nr. 9

FIȘA POSTULUI

Precizari:

Fișa postului se aproba de catre: presedinte / vicepresedintele executiv coordonator/director

Se semneaza în 3 exemplare, dintre care:

1 exemplar revine titularului postului

1 exemplar se pastreaza la dosarul de personal

1 exemplar ramane în cadrul direcției din care face parte postul.