Recrutarea, Selectia Si Incadrarea Personalului. Studiu de Caz S.c. Loedige Machine S.r.l

Economie

Recrutarea, Selectia Si Incadrarea Personalului. Studiu de Caz S.c. Loedige Machine S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

Introducere

Evoluția în domeniul tehnologiei, creșterea complexității activităților desfășurate în intreprinderi precum și contextul economico-social în care ne aflăm au condus, în mod treptat, la elaborarea unor noi metode și tehnici de selecție, încadrare și integrare a personalului unității.

Am considerat că această temă este una foarte importantă deoarece recrutarea, selecția și încadrarea personalului are rolul de a stabili exact treapta și felul muncii care îi revine fiecărei persoane în evoluția sa.

Printre principalele motive pentru care am ales această lucrare de licență se află, în primul rând, dorința de a cunoaște cât mai bine activitatea desfașurată de societatea S.C Loedige S.R.L, aici incluzând toate aspectele și toți factorii care conlucrează la desfășurarea unui management eficient în domeniu.

În al doilea rând, din dorința de a reuși să înteleg cât mai bine conceptul de „Recrutare, selecție și integrare a personalului” din punct de vedere practic, nu numai din punct de vedere teoretic cum s-a întâmplat până în prezent.

Lucrarea este structurată pe trei capitole, astfel:

În capitolul I am definit conceptul de recrutare, selecție și încadrare și am enumerat principalele surse și metode de recrutare, selecție și încadrare a personalului.

În capitolul II intitulat “Prezentarea companiei Loedige Machine” am început cu o scurtă prezentare a firmei, urmată de o analiză a mediului în care acționează aceasta. Managementul resurselor umane practicat în cadrul firmei Loedige este prezentat în acest capitol, precum și o analiză financiară a firmei.

În capitolul III intitulat “Atitudinile și opiniile angajaților Loedige Machine cu privire la recrutarea, selecția și încadrarea în firmă” am realizat o cercetare de marketing. Pe baza raspunsurilor primite firma poate lua măsuri și corecta eventualele erori pentru a îmbunătăți calitatea sistemului de recrutare selecție și încadrare.

În încheierea lucrării, în capitolul IV, am prezentat concluziile cu privire la cele 3 capitole anterioare și am formulat o serie de propuneri în vederea imbunătățirii managementului resurselor umane din cadru firmei Loedige Machine.

Cap. 1. Aspecte conceptuale și metodologice privind recrutarea selecția și încadrarea resurselor umane

1.1 Conceptul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane constă în totalitatea activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și pastrarea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării obiectivelor acesteia cu eficiență maximă și satisfacerii nevoilor angajaților.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de-a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și totodata de reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele propuse. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Fig 1.1 Functiile Managementului Resurselor Umane

1.2 Procesul de recrutare

Recrutarea de personal reprezintă o operațiune esențială și, în același timp, dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației.

Managementul resurselor umane are rolul de a căuta și a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atât obținerea necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. De-a lungul timpului au fost date mai multe definiții procesului de recrutare a angajaților. După Edwin B. Flippo ”Recrutarea este procesul căutării candidaților pentru angajare și stimluarea acestora pentru a aplica pentru locuri de muncă în organizație”, Dale S. Beach aprecia că ”Recrutarea este dezvoltarea și menținerea unor resurse adevate de mână de lucru. Ea implică crearea unui bazin de forță de muncă de unde organizația să își poată selecta atunci cînd are nevoie de angajați suplimentari” Iar după Yoder ”Recrutarea este procesul descoperirii surselor de mână de lucru care să satisfacă cerințele organizației și folosirea unor măsuri efective pentru a atrage aceastăforță de muncă într-un număr adecvat pentru a ușura selectarea efectivă și eficientă”.

Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate.

Recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.

În figura 1.1 sunt ilustrate relațiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea și selecția personalului. Acesta constituie un model de intercondiționare a respectivelor activități, din punctul de vedere al organizației.

Fig 1.2 Relațiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare și selecție

(Sursa: Loyd L Byars și Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois,

1987, p. 135)

Ca și surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul societății pot enumera următoarele :

– recrutarea internă care presupune fie promovarea angajațiilor vechi, fie transferul acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi.

– recrutarea externă care se realizează prin apelarea la companii specializate în recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor de locuri de muncă, etc.

1.3 Selecția personalului

Selecția personalului este procesul prin care se alege cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, conform unor criterii științific stabilite.

Selecția presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanța dintre calitățile personale și cerințele profesiunii.

Specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode și anume:

– metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.

– metode științifice, bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție.

Fig 1.3 Fazele procesului de selecție

(Sursa: Janetta, Managementul producției, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005)

1.4 Integrarea personalului

Integrarea reprezintă acțiunile programate de prezentare a noilor angajați la locurile de muncă, de recomandare colegilor și de acomodare cu condițiile existente în organizație. Aceasta nu trebuie înțeleasă și realizată ca un proces mecanic.

Obiectivul general al integrării este de a ajuta noii angajați să se adapteze cât mai bine la noul său mediu de muncă.

Integrarea noului angajat se poate face in doua etape:

La nivelul organizației, noul angajat este primit de catre un reprezentant din partea resurselor umane ce îi poate prezenta firma, îi poate oferi informații despre unele aspecte administrative de ordin general, instructaj de protecție a muncii, etc

La nivelul compartimentului de muncă, noul angajat este primit de conducătorul ierarhic direct și urmărește:

Sa-i asigure o viziune detaliată despre locul de muncă în care își va desfășura activitatea

Prezentarea activităților ce vor fi desfășurate în acel compartiment

Cunoașterea colegilor de muncă

Descrierea postului de muncă pe care îl va ocupa

Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la: prezentarea firmei, condițiile de muncă; procedurile disciplinare, organizarea sindicală, facilitățile medicale, de transport, cantină, politicile de instruire, salarizarea, parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc.

Parte integrantă a planificării resurselor umane este și planificarea carierei, iar evaluarea performanței este una dintre condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din această perspectivă, planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea potențialului condițiilor și a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanțelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât pentru identificarea necesităților de dezvoltare ale angajaților.

Este important ca în fiecare organizație, managerii, dacă doresc să păstreze oamenii valoroși, să folosească ce au ei mai bun în folosul organizației, dându-le și lor posibilitatea să se dezvolte și să fie satisfăcuți professional. Aceștia trebuie să analizeze atent atât nevoile organizației cât și pe cele ale fiecărui individ în parte. Managementul carierei presupune implicarea atât a individului cât și a organizației.

Tabel 1.4. Responsabilitățile integrarii profesionale

Printre scopurile integrării profesionale mai pot enumera:

– familiarizarea angajatului cu tradițiile grupului

– creșterea randamentului de muncă prin acumularea sistematică de noi cunoștiințe

– acumularea de cunoștiințe în ceea ce privește specificul și exigențele conducerii

– adaptarea la comportamentul noului colectiv de muncă

Luând în considerare afirmatia precum că “o organizație în care există relații de incompatibilitate între ea și angajați nu poate fi eficientă”, Hellriegel, Slocum și Woodman surprind comparativ diferențele dintre integrarea personalului într-o organizatie si lipsa acesteia.

Tabel 1.5. Diferente intre integrare si lipsa ei

(Sursa: adaptare dupa Hellriegel, Slocum si Woodman, 1992, p.524)

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenență la firmă și apoi, de identificare cu firma și misiunea ei. Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un mare număr de procedee și metode care diferă de la o organizație la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferințele de îndrumare, instructajele, firmele de îndrumare, lucrul sub tutelă.

Metodele de integrare folosite diferă în funcție de scopul angajării. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul executanților) sau pentru potențialul său (cunoștințe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post și îndrumarea directă, iar în cel de-al II-lea, descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcție de caz, de la câteva luni până la un an. În acest interval de timp se recomandă organizarea de către specialiștii compartimentului "Resurse umane" a unor întâlniri cu angajatul, la intervale de 3 și/sau 6 luni și la un an de la încadrarea acestuia, urmărindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un rol deosebit în organizațiile care utilizează perioadă de probă (de încercare) în activitatea noului angajat, deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a organizației și, mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare.

Bibliografie

A.MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, „MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Editura Economică, București, 2007

Beach,Dale S.”Personnel – The management of people at work” (1975), pag. 12

Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Iași: Editura Polirom, 2007, p.14

D. Torrington, L. Hall, “Personnel Management”, Ediția a 3-a, Prentice Hall, 1995

Edwin B.Flippo, Principles of Personnel Management (1966?2007), pag. 13

Yoder WP (2002), pag. 24

Emilia Novac, Abrudan Denisa “Managementul resurselor umane” Editura Eurobit, 2008, p.58

Georgeta Pânișoară, Ion-Ovidiu Pânisoara „Managementul Resurselor Umane”, Editura Polirom, 2010, p.58

Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 58

I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995, p. 87

Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”, Tg. Mureș, 2008, p.21

Radu Emilian,”Managementul resurselor umane” Editura ASE, 2003, p.14

Ruxandra Albu ”Managementul Serviciilor” 2008. Editura Universitatii “Transilvania” Brasov, p.52

VIOREL CORNESCU, Managementul Resuselor Umane – curs, Editura Universitatii,București, 2004

Curs MRU UNIVERSITATEA “BOGDAN-VODĂ”, Cluj Napoca 2013, p.87

http://www.academia.edu/4871848/Recrutarea_selectia_si_incadrarea_resurselor_umane

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/7.htm

Cap.2. Prezentarea companiei Loedige Machine

2.1. Scurtă prezentare

S.C Loedige Machine S.R.L este o firmă specializată în producerea și confecționarea de mașini de ridicat, lifturi și benzi transportoare. Cu sediul central în orașul german de Warburg în Renania de Nord-Westfalia, Loedige Industries a fost fondată în 1948. Grupul are acum o prezență internațională cu fabrici în Europa, Asia, Orientul Mijlociu și SUA. Compania are peste 800 de angajați în toată lumea, mai mult de jumătate din aceștia fiind în Germania.

În România, în anul 2006, Loedige Industries și-a extins competența în domeniul tehnologiei mecanice prin deschiderea unei noi unități de producție în România, în Brașov.

Începând cu anul 2011, Loedige Machine SRL s-a concentrat asupra fabricării și comercializării propriilor produse:

lift standard pentru marfuri;

lift standard pentru autovehicule;

lift standard simplificat pentru mărfuri;

elevatoare industriale tip foarfecă;

elevatoare tip foarfecă pentru autovehicule (platformă pentru autovehicule);

echipamente de încărcare cu compartiment.

Loedige Machine SRL este membră a grupului Lödige Industries.

Compania și-a început activitatea prin producerea de piese de mici dimensiuni pentru echipamente de încărcare, industriale și de ridicare, evoluând treptat către mașini complet echipate:

paleți auxiliari;

platforme rulante;

stații de lucru pentru ridicare;

platforme rectangulare;

transportoare cu lanț;

elevatoare tip foarfecă.

Toate aceste produse includ instalarea completă a echipamentului electric.

Pe parcursul ultimilor ani, Loedige Machine SRL România a finalizat mai multe proiecte majore precum: BMW Germania (echipament transportor), noul aeroport internațional din Doha, Qatar (echipament pentru încărcare), noul aeroport internațional Cathay Pacific – Hong Kong, China (echipament pentru încărcare) și extinderea a două aeroporturi ale armatei SUA.

Pentru a respecta standardele de calitate a producției, firma Loedige Machine este supusă anual unui audit efectuat de către grupul Lödige.

Loedige Machine este certificată de TUV NORD conform DIN EN ISO 9001-2008 și deține aparate de sudură conforme cu DIN EN 18800.

2.2. Date de identificare :

Loedige Machine (România) SRL

Sediul: Parcul Industrial Prejmer, Str. Bruxelles nr. 53-55, Prejmer, 507165 Brașov, Județul Brașov, România

Date de contact: Telefon: +40.268.4051.00

Telefax: +40.268.4051.10

E-mail: [anonimizat]

Home page: http://www.loedige.ro/

2.3. Analiza mediului în care acționează firma

2.3.1. Micromediul

Clienții

De-a lungul timpului a colaborat cu numeroase societăți din țară, precum și cu persoane fizice pentru diferite nevoi personale (de obicei, ascensoare).

Pentru stivuitoare principalii clienți sunt:

European drinks – producător de băuturi răcoritoare, ape minerale, băuturi alcoolice și mâncăruri conservate;

Carpatcement Holding S.A.- este unul dintre cei mai importanți producători de ciment din România;

În industria componentelor auto principalii clienți sunt:

Michelin România – producător anvelope auto, mașini, anvelope automobil, anvelope pentru 4×4, anvelope sport, anvelope utilitare.

Grupul Continental Romania – grup german cu sediul principal în Timișoara, producător de curele de transmisie și furtunuri pentru instalațiile de climatizare ale autovehiculelor.

Pentru poduri rulante cel mai important client din România pentru firma Loedige a fost Arcelor Mittal Galati și Timken România (februarie 2010) – primele două poduri rulante suspendate (sistem Demag) precum și Ford România (poduri rulante bigrindă).

Concurenții

Analizând piața fiecărei categorii de produse oferite de compania Loedige, în domeniul stivuitoarelor, al ascensoarelor și al scărilor rulante, aceasta are mulți concurenți.

Cei mai reprezentativi concurenți privind stivuitoarele sunt:

BALKANPART (Pitești) – societate de comerț exterior , cu activitate de import export , reprezentare , agenție și distribuție la nivel național. Dețin gama proprie de utilaje și echipamente de ridicat -motostivuitoare, electrostivuitoare, transpalete electrice și manuale.- marca STRONG.

S.C. AREVA SERVICII SRL – capital integral privat, cu sediul în București, Bd Basarabia, sect 3. Principalul obiect de activitate este: construcția, montajul, reparația și mentenanță pentru instalațiile de ridicat.

SC AXA SERVICE SRL- București SC AXA SERVICE SRL este o societate privată, înființată în anul 1994, având ca obiect de activitate, montarea/demontarea, service și întreținere a instalațiilor de ridicat , în special a macaralelor turn, portal și poduri rulante.

Cel mai important concurent pe piața ascensoarelor precum și cea a scărilor și podurilor rulante pentru societatea S.C Loedige Machine S.R.L este Kleemann – unul dintre cei mai mari producători de ascensoare din Europa cu vânzări de 14.000 unități/an, cu exporturi în 60 de țări din toate continentele lumii, si care asigură următoarele: sisteme complete de lifturi (hidraulice, electrice de persoane sau materiale cu sau fără cameră de mașini), cât și componente, sisteme de ridicat speciale pentru persoane cu dizabilități, lifturi speciale (cu structură portantă, cu spatii reduse de siguranță, panoramice), scări rulante.

Pe lângă firmele enunțate mai sus, există și întreprinderi de talie mică ce nu reprezintă o amenințare pentru societatea în cauză. Un punct forte pentru Loedige este colaborarea cu mari branduri germane câștigând încrederea clienților de-a lungul timpului si reușind astfel sa fie în topul instalațiilor de ridicat din Romania.

Principalii furnizori:

Compania Loedige are incheiate parteneriate cu firme importante din Germania, precum Linde, Demag, H’A’NEL, WOHR, HIRO LIFT, precum si americane ca John Deere, aceasta fiind singurul distribuitor al acestor produse în România.

John Deere (Texas) – accesorii și piese de schimb originale;

HIRO LIFT – sisteme de lifturi (lifturi pentru scări, ascensoare rezidențiale pentru persoane, ascensoare convenționale pentru persoane);

DEMAG – poduri rulante;

LINDE – stivuitoare;

BITO Lagertehnix (Germania) – sisteme de depozitare;

Bucher Hydraulics AG – componente hidraulice (grupuri hidraulice, pistoane, valve, electronică, etc.) necesare la echiparea ascensoarelor.

Firmele enuntate mai sus furnizează companiei Loedige, componentele necesare asigurării și distribuirii unor produse și servicii de calitate clienților acestei societăți.

2.3.2 Macromediul

2.1. Tabel analiza macromediului

2.4. Misiunea

Scopul firmei Loedige este acela de a furniza clienților cele mai bune produse din domeniul instalațiilor de ridicat și de a asigura clienților cele mai bune servicii de instalare și de a oferi asistență practică independentă.

2.5. Obiective

Firma are ca prim obiectiv să ajungă să fie recunoscută drept lider în ceea ce privește excelența serviciilor prestate – nu doar printre companiile producătoare de ascensoare – la nivel mondial.

Aceștia doresc să își inspire clienții, să ajungă să aibă totală încredere în serviciile excepționale ale companiei, astfel ajungând să le incredințeze 100% proiectele lor.

Printre obiectivele firmei se numără:

Dezvoltarea activității de export către piața din Africa de Nord

Asimilirea standardelor de management al mediului și de management al sănătății și securității profesionale

Introducerea și dezvoltarea de noi produse proprii pe piața românească (sisteme standard KBK – poduri rulante suspendate cu sarcini până la 3000 kg ce pot fi livrate și montate pe structuri standardizate autoportante în max. 7 zile)

Consolidarea și creșterea cotei de piață în calitate de furnizor de sisteme de echipamente de ridicat și manipulat: poduri rulante, platforme de materiale, ascensoare, dispozitive pentru manipularea sarcinilor, module electrice și electronice care intra în componența instalațiilor de ridicat.

2.6. Valorile firmei – Principii ce le ghidează comportamentul în lucru

Încorporând aceste valori și realizând multe lucruri bune în fiecare zi, fie ele și lucruri mărunte, aceștia livrează mereu calitate clienților.

Oamenii – Consideră că cele mai importante verigi ale companiei Loedige, se duc acasă la sfârșitul fiecărei zi de muncă.

Siguranța – Milioane de oameni din întreaga lume folosesc echipamentele companiei Loedige fără să se gândească o clipă la siguranța lor, pentru că nu este nevoie. Pentru aceștia, asta înseamnă succesul. Înțeleg faptul că cea mai sigură cale, este singura cale.

Calitatea – Încă de la început, calitatea, a făcut din Loedige o companie de încredere din domeniu.

Integritatea – Făcând lucrurile corect de fiecare dată își desfășoară activitatea în litera și spiritul legii. Acționând etic și moral, aceștia câștigă fidelitatea clienților.

2.7. Organigrama (Anexe)

2.8. Analiza SWOT

2.2. Tabel Analiza SWOT

2.9. Serviciile

Compania Loedige oferă pentru produsele sale servicii de cea mai înaltă calitate pentru reparație post-vânzare și asistență, propunând o gamă largă de lifturi și elevatoare, de la platforme de acces, elevatoare tip foarfecă și lifturi pentru mărfuri, până la lifturi pentru autocamioane.

Operații de service la nivel național:

Contracte de întreținere încheiate la nivel local, regional și național

Program de lucru 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână, 52 de săptămâni pe an

Specialiști în echipamente Loedige și ale terțelor părți

Ingineri și personal instruiți conform ultimelor standarde și reglementări din industrie

Gamă completă de opțiuni de întreținere, de la contracte standard până la contracte cu acoperire integrală

Contracte personalizate pentru a corespunde atât echipamentului, cât și bugetului

Sisteme de întreținere preventivă concepute pentru a corespunde necesităților oricărui sistem de ridicare.

De asemenea, firma Loedige oferă clienților săi o serie de servicii de reparare și modernizare. În timp, echipamentul va avea nevoie de lucrări suplimentare, pe lângă cele obișnuite de întreținere. Loedige oferă o gamă completă de servicii de reparație și asistență, pentru a răspunde tuturor cerințelor.

Scopul departamentului de service Loedige este acela de a asigura clienților cele mai bune servicii din partea propriilor echipamente și de a oferi asistență practică independentă privind:

Inspecții amănunțite

Testări suplimentare

Cerințe DDA

Schimbarea scopului de utilizare – extindere cursă, număr de intrări, etc.

Scheme modulare de renovare pentru relocare completă

Proceduri de proiectare, implementare, fabricare și instalare

2.10. Managementul resurselor umane practicat în cadrul firmei Loedige

2.10.1. Resursele umane ale firmei

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane din firma Loedige intră în sfera de competență a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, fiind grupate pe următoarele niveluri:

– Executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal) ;

– Funcțional (șeful departamentului salarizare);

– Specialiști (salariați care se ocupă cu analiza muncii);

– De birou (funcționarii din cadrul departamentului, sectoarelor).

Societatea dispune de personal în cea mai mare masură calificat, competent, motivat satisfăcător, fidel și cu experiență suficientă. Acțiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfășurării normale a activității, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competență și în strânsă corelare cu volumul de activitate disponibil.

2.10.2. Recrutarea și selectarea resurselor umane

Compartimentul resurse umane din această societate a avut de-a lungul timpului de soluționat probleme referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de selecționare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesități economico-financiare de restructurare a activității societății pentru eficientizarea activității), iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activității de recrutare de pesoane care să facă față cerințelor societății sub legile economiei de piața și a concurenței.

Periodic aproape întreg compartimentul de resurse umane din S.C. Loedige Machine S.R.L reevaluează gradul de pregătire profesională, de cunoștințe și, nu în ultimul rând, de îndemânare și experiență al fiecărui salariat, analizându-se în final și capacitatea acestora de a-și schimba mentalitatea, astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societății.

În felul acesta, compartimentul de resurse umane din firmă a reușit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societății, în diferite etape de restructurare a activității sale.

Compartimentul de resurse umane de la S.C. Loedige Machine S.R.L apelează într-o primă fază la o evaluare a potențialului intern de resursă umană recuperabilă și refolosibilă prin redistribuire și recalificare rapidă.

2.10.3. Modalități practice de aplicare a procesului de recrutare

În toată această muncă laborioasă pe care o desfășoară compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Loedige Machine S.R.L s-a ținut cont în permanență de toate căile ce le-au stat la îndemână pentru a face cunoscută existența eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa locală, internet, etc.

Modalitățile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează prin conținutul și modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană și grup de muncă.

Departamentul de resurse umane din cadrul firmei Loedige desfășoară activități în urmatoarele domenii:

personal, incluzând recrutarea , selecția, încadrarea și promovarea, gestionarea cărților de muncă, evidența salariaților;

training, cuprinzând pregătirea personalului , specializarea și pefecționarea acestuia;

salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare și promovare);

normarea muncii (elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanțelor);

analiza muncii, la nivel individual și pe ansamblul firmei.

2.11. Analiza financiară

2.3. Tabel Indicatori din Contul de Profit și Pierdere

Fig 2.4 Evoluție Cifra de Afaceri (2008-2012)

După cum se poate observa atât din tabelul 2.3 cât și din fig 2.4, cifra de afaceri a firmei Loedige Machine a avut o evoluție constantă , trecând de la o cifră de afaceri în 2008 de 9,07 milioane la una de 14,13 milioane în 2009 și la una de 19.04 milioane în 2010. Această creștere destul de mare, de aproximativ 5,0 mil. lei /an, s-a menținut timp de 3 ani consecutiv, cu toate că Europa se confruntă cu o criză economică încă din anul 2007.

În anul 2011 firma a avut un regres economic , dar făcând comparație cu anul 2008 creșterea economică rămâne substanțială. În anul 2012 firma și-a revenit având din nou o creștere de 4,3 mil. lei/an, ceea ce ne face să credem că a depășit cu bine criza economică.

Fig.2.5 Evolutie Total Datorii (2008-2012)

Tabel 2.6 Indicatori din Bilanț

Fig.2.7 Evolutie Profit Brut (2008-2012)

Cu toate că profitul brut și net au scăzut în perioada 2008-2012 și valoarea datoriilor a crescut, putem aprecia că totalul activelor imobilizate, totalul activelor circulante, stocurile, creanțele și capitalul social al firmei au crescut. Marja de profit este mai mică în 2012 față de 2008, dar este pe plus, deci firma nu funcționează în pierdere , ceea ce este favorabil pentru această firmă care se vede clar că este într-un proces de dezvoltare.

De asemenea este de apreciat faptul că numărul angajaților a crescut în această perioadă de la 30 angajați în 2008 la 69 angajați în 2012, în prezent firma având 80 de angajați.

Bibliografie

Cap.3. Atitudinile și opiniile angajaților Loedige Machine cu privire la recrutare, selecție și încadrare în cadrul firmei

Scopul acestei cercetări de marketing este de a afla opiniile angajaților din firma Lodige Machine cu privire la modul în care au fost recrutați, selectați și încadrați în firmă. Pe baza raspunsurilor primite firma poate lua măsuri și corecta eventualele erori pentru a îmbunătăți calitatea sistemului de recrutare selecție și încadrare.

Această cercetare se va realiza pe baza unui chestionar ce va fi dat pentru completare angajaților Loedige .

3.2. Definirea obiectivelor și ipotezelor cercetării

3.2.1.Formularea ipotezelor generale și a ipotezelor statistice

Pornind de la definirea problemei de cercetat putem formula o serie de ipoteze cu privire la aspectele ce urmează a fi cercetate. Odată fixate aceste ipoteze putem transpune problema de marketing în obiectivele cercetării.

Ipoteze generale

Majoritatea angajaților Lodige Machine sunt mulțumiți de condițiile de muncă din cadrul firmei.

Cei mai mulți dintre angajații Lodige Machine consideră experiența un avantaj la interviul de angajare.

Majoritatea angajaților Lodige Machine consideră că nu sunt plătiți corespunzător în raport cu munca pe care o depun.

Majoritatea angajților Lodige Machine sunt mulțumiți de plata orelor suplimentare.

Majoritatea angajaților Lodige Machine consideră că le este respectată fișa postului de lucru.

Majoritatea angajaților Lodige Machine preferă să fie recompensați pentru calitatea muncii depuse prin prime în bani.

Ipoteze statistice

H0: Peste 80% dintre angajații Lodige Machine sunt mulțumiți de condițiile de muncă

din cadrul firmei.

H1: Sub 80% dintre angajații Lodige Machine sunt mulțumiți de condițiile de muncă din cadrul firmei.

H0: Peste 50% dintre angajații Lodige Machine consideră experiența un avantaj la interviul de angajare.

H1: Sub 50% dintre angajații Lodige Machine consideră experiența un avantaj la interviul de angajare.

H0: Peste 70% dintre angajații Lodige Machine consideră că nu sunt plătiți corespunzător în raport cu munca pe care o depun.

H1: Sub 70% dintre angajații Lodige Machine consideră că nu sunt platiți corespunzător în raport cu munca pe care o depun.

H0: Peste 90% dintre angajații Lodige Machine sunt mulțumiți de plata orelor

suplimentare.

H1: Sub 90% dintre angajații Lodige Machine sunt mulțumiți de plata orelor

suplimentare.

H0: Peste 90% dintre angajații Lodige Machine consideră că le este respectată fișa

postului de lucru.

H1: Sub 90% dintre angajații Lodige Machine consideră că le este respectată fișa

postului de lucru.

H0: Peste 60% dintre angajații Lodige Machine preferă să fie recompensati pentru calitatea muncii depuse prin prime în bani.

H1: Sub 60% dintre angajații Lodige Machine preferă să fie recompensați pentru

calitatea muncii depuse prin prime în bani.

3.2.2.Stabilirea obiectivelor cercetării

Aspecte de bază: în ce măsură sunt mulțumiți angajații firmei Lodige Machine de modul în care au fost recrutați, selectați și încadrați în cadrul firmei, precum și de condițiile actuale de muncă.

Întrebări:

1. Cum au aflat angajații Loedige Machine de postul pe care il ocupă?

2. Care a fost modul în care au fost încadrați în firma Loedige?

3. Pe baza căror atuuri consideră angajații că au fost selectați pentru postul actual?

4. Cât de mulțumiți sunt angajații Lodige de condițiile oferite de firmă?

5. Consideră angajații Loedige că le este respectată fișa postului de lucru?

6. Care ar trebui să fie metodele de recompensare pentru calitatea muncii depuse?

7. Cât de mult apreciază angajatii postul din firma Loedige comparativ cu ultimul loc de muncă detinut.

8. Ce criteriu de selectare il considera angajatii Loedige ca fiind cel mai important în cadrul unui interviu?

9. Cât de mulțumiți sunt angajații de plata orelor suplimentare?

10. Cât de mult se pune accentul în firmă pe dezvoltarea profesională a angajaților?

11. Consideră ca este important să se investească în dezvoltarea profesională a angajaților?

Obiectivele cercetării

• Să se identifice cele mai populare mijloace de informare a posturilor disponibile

• Să se identifice nemulțumirile angajaților cu privire la salariu

• Să se identifice eventualele probleme cu privire la normele de protecție a muncii pentru a le putea rezolva

• Să se identifice nemulțumirile angajaților cu privire la condițiile de muncă

• Îmbunătățirea metodelor de recrutare, selecție și încadrare a personalului

• Determinarea gradului de satisfacere a condițiilor de muncă oferite de firma

Loedige comparativ cu ultimul loc de muncă.

• Determinarea gradului de mulțumire a raportului muncă-plată a angajaților

• Determinarea opiniilor angajaților cu privire la criteriile de selectare în cadrul unui interviu

3.3. Considerații metodologice privind eșantionarea și colectarea datelor

3.3.1. Populația cercetată și mărimea acesteia

Populația cercetată este determinată de ansamblul de persoane către care se orientează cercetarea și asupra cărora se răsfrâng rezultatele acesteia. După cum rezultă din formularea temei de cercetare populația care face obiectul cercetării este formată din angajații firmei Loedige Machine, în număr de 80, care vor raspunde la întrebări cu privire la modul în care au fost recrutați, selectați si încadrați, precum și întrebări cu privire la condițiile actuale de muncă.

3.3.2. Descrierea succintă a unității de observare, de eșantionare și de analiză

Unitatea de eșantionare pentru cercetarea avută în vedere este firma Lodige Machine. Unitatea de observare o reprezintă individul, iar unitatea de analiză este reprezentată de angajații firmei Lodige Machine.

3.3.3 Alegerea metodei de eșantionare și prezentarea planului de eșantionare

În realizarea cercetării am ales ca metodă de culegere a informațiilor ancheta directă, prin aplicarea unui chestionar prestabilit, deoarece așa se poate evita rata de non-răspunsuri parțiale, din cauza prezenței operatorului. Subiecților li s-a comunicat tema cercetării și au fost asigurați de importanța răspunsurilor date și de caracterul confidențial al acestora. Întrebările au fost puse în ordinea stabilită în chestionar. Toate persoanele alese pentru a participa la aceasta cercetare de marketing au cooperat, neexistând refuzuri.

3.4. Analiza și interpretarea datelor

3.4.1 Identificarea caracteristicilor populației ce vor sta la baza validării eșantionului

Populația cuprinsă în eșantion este formată din 21 de femei și 59 de bărbați, angajați în cadrul firmei Lodige Machine, această cercetare fiind realizată cu scopul de a se afla opinia acestora în legătura cu recrutarea selecția,încadrarea, precum și condițiile de muncă din firmă.

3.4.2. Statistica întrebărilor relevante.

Rezultatele măsurării (analiza fiecărei întrebări)

Întrebarea 1 (scală nominală cu posibilitate de alegere unica)

Prin ce sursă de informare ați auzit de postul pe care il detineți în momentul de fața?

q Ziar

q Internet

q Anunțuri publicitare

q Cunoștințe

q Altă variantă/variante. Care anume?……………………………….

Tabel 3.1. Prin ce sursă de informare ați auzit de postul pe care il dețineți în momentul de față?

Tabel 3.2 Prin ce sursă de informare ați auzit de postul pe care il dețineți în momentul de față?

Fig. 3.3. Prin ce sursă de informare ați auzit de postul pe care îl dețineți în momentul de față?

Prin analiza datelor obținute, se observă că cei mai mulți dintre respondenți au auzit de postul pe care il dețin în momentul de față cu ajutorul internetului. Se poate observa că sursa cu cea mai mică pondere o are ziarul.

▪ Întrebarea 6 (scală ordinală de tipul diferențialei semantice)

Cât de mulțumit sunteți de aplicarea normelor de protecție a muncii la locul de muncă?

Statistics

Tabel 3.4. Cât de mulțumit sunteți de aplicarea normelor de protecție a muncii la locul de muncă?

Tabel 3.5. Cât de mulțumit sunteți de aplicarea normelor de protecție a muncii la locul de muncă?

Analizând tabelele de rezultate putem observa că majoritatea angajaților care au răspuns la chestionare nu sunt nici mulțumiți nici nemulțumiți de aplicarea normelor de protecție a muncii la locul de muncă. De asemenea, ponderea celor mulțumiți este de 25%, foarte apropiată de ponderea celor nemulțumiți care este de 23,8%

Întrebarea 7 (scală nominală cu posibilitate de alegere unică)

În ce procentaj sunteți mulțumit de condițiile oferite la locul de muncă?

❑ 10-20%

❑ 21-40%

❑ 41-60%

❑ 61-80%

❑ 81-100%

Statistics

Tabel 3.6. În ce procentaj sunteți mulțumit de condițiile oferite la locul de muncă?

Tabel 3.7. În ce procentaj sunteți mulțumit de condițiile oferite la locul de muncă?

Din tabelul de mai sus reiese faptul că doar 10% dintre respondenți sunt foarte mulțumiți de condițiile oferite la locul de muncă, în timp ce 1,3% reprezintă respondenții total nemulțumiți de acestea.

▪ Întrebarea 8 (scală binară)

Considerați că sunteți plătit corespunzător în raport cu munca pe care o depuneți?

❑ DA

❑ NU

Statistics

Tabel 3.8. Considerați că sunteți plătit corespunzător în raport cu munca pe care o depuneți?

Tabel 3.9. Considerați că sunteți plătit corespunzător în raport cu munca pe care o depuneți?

Din aceste tabele reiese că din 80 de subiecți, 27 din subiecți sunt mulțumiți de modul în care sunt plătiți în raport cu munca pe care o depun, în timp ce 53 de subiecți nu sunt multumiți.

▪ Întrebarea 10 (scală nominală cu posibilitate de alegere unică)

Care din urmatoarele criterii considerați că ar trebui să fie cel mai important

în cadrul unui interviu?

❑ Studiile

❑ Cunoștințele

❑ Experiența

❑ Altă variantă/variante. Care anume?………………………………..

Statistics

Tabel 3.10. Care din urmatoarele criterii considerați că ar trebui să fie cel mai important în cadrul unui interviu?

Tabel 3.11. Care din următoarele criterii considerați că ar trebui să fie cel mai important în cadrul unui interviu?

Fig. 3.12. Care din următoarelecriterii considerați că ar trebui să fie cel mai important în cadrul unui interviu

Din analiza datelor obținute se poate observa că majoritatea respondenților ( într- un procent de 55%) consideră că cel mai important criteriu în cadrul unui interviu este dat de cunoștințele intervievatului, iar cel mai putin important ( au raspuns intr-un procent de 18,8% ) este dat de studiile acestuia.

Întrebarea 11 (scală nominală cu posibilitate de alegere unică)

Prin ce elemente ați fost dvs încadrat în firmă după ce ați fost selectat pentru postul actual?

❑ Training/ Antrenament

❑ Monitorizare și recompensă

❑ Modele de rol

❑ Altă variantă/variante. Care anume? …………………………………..

Statistics

Tabel 3.13. Prin ce elemente ați fost dvs încadrat în firmă după ce ați fost selectat pentru postul actual?

Tabel 3.14. Prin ce elemente ați fost dvs încadrat în firmă după ce ați fost selectat pentru postul actual?

Fig. 3.15. Prin ce elemente ați fost dvs. încadrat în firmă după ce ați fost selectat pentru postul actual?

Prin analiza datelor obținute rezultă faptul că majoritatea angajaților (46 de respondenți din 80) au fost încadrați în firmă prin modele de rol. De asemenea se observă că prin training au fost încadrați 19 respondenți din 80, iar prin monitorizare și recompense 13 respondenți din cei 80 chestionați.

Întrebarea 13.1 (scală ordinală de tipul diferențialei semantice)

În procesul de recrutare cât de importante sunt pentru dvs. urmatoarele aspecte?

Statistics

Tabel 3.16. În procesul de recrutare cât de importante sunt pentru dvs. următoarele aspecte: experiența candidatului

Tabel 3.17. În procesul de recrutare cât de importante sunt pentru dvs. următoarele aspecte: experiența candidatului

Fig. 3.18. În procesul de recrutare cât de importante sunt pentru dvs. următoarele aspecte: experiența candidatului

Din tabelele de mai sus reiese că, din respondenții care fac parte din personalul de recrutare a firmei, jumatate consideră experiența candidatului ca fiind nici importantă nici neimportantă, pe cand cealalta jumatate o consideră importantă.

Întrebarea 5 (scală nominală cu posibilitate de alegere unică)

Cum preferați să fiți recompensat pentru calitatea muncii depuse?

❑ Prime în bani

❑ Bonuri valorice

❑ Cadouri

❑ Avansare în grad

❑ Altă variantă/variante. Care anume?…………………………………..

Statistics

Tabel 3.19. Cum preferați să fiți recompensat pentru calitatea muncii depuse?

Tabel 3.20. Cum preferați să fiți recompensat pentru calitatea muncii depuse?

Fig. 3.21. Cum preferați să fiți recompensat pentru calitatea muncii depuse?

Din analiza tabelelor rezultă că în proporție de 33,8% dintre respondenți preferă bonurile valorice ca și recompense pentru calitatea muncii depuse, în timp ce cadourile sunt preferate doar în procent de 8,8%.

Întrebarea 3 (scală binară)

Considerați că fișa postului de lucru pe care ați primit-o la angajare vă este respectată?

❑ DA (treceți la întrebarea nr. 5)

❑ NU

Statistics

Tabel 3.22. Considerați că fișa postului de lucru pe care ați primit-o la angajare vă este respectată?

Tabel 3.23. Considerați că fișa postului de lucru pe care ați primit-o la angajare vă este respectată?

Din analiza realizată în tabelele de mai sus se poate observa că într-un procent de 96,3% dintre respondenți consideră că fișa postului de lucru le este respectată și doar 3,8% dintre aceștia consideră că nu le este respectată fișa postului de lucru.

Rezultatele măsurării pentru două întrebări relevante în raport cu caracteristicile subiecților – tabele de contingent

Analiza legăturii dintre sexul respondenților și opinia lui referitoare la raportul muncă-plată

Tabel 3.25. Considerați că sunteți plătit corespunzător în raport cu munca pe care o depuneți? * Care este sexul dvs.? Crosstabulation

Count

Din aceste tabele reiese faptul că sexul respondentului nu este în legatură directă ( nu influențează) cu opinia lui referitoare la raportul muncă-plată.

Analiza legăturii dintre venitul de care dispune respondentul și locul unde a aplicat

Tabel 3.26. Case Processing Summary

Tabel 3.27. V11 Prin ce elemente ați fost dvs încadrat în firmă după ce ați fost selectat pentru postul actual? * V21 Care este media salariului în care vă încadrați?

Crosstabulation

Din aceste tabele reiese faptul ca nu exista nicio legatură între venitul respondenților și modul în care aceștia au fost încadrați în firmă.

Estimarea parametrilor populației pentru două variabile importante ale cercetării

Estimarea mediei

Pentru estimarea mediei vom analiza întrebarea nr. 17

Tabel 3.28. One-Sample Statistics

Tabel 3.29. One-Sample Test

Estimarea procentului

Pentru estimarea procentului vom analiza întrebarea 18.

Statistics

Tabel 3.30. V18 Care este sexul dvs.?

Tabel 3.31. V18 Care este sexul dvs.?

Procentul respondentilor de sex masculin este de 73,8%, pe cand procentul respondentilor de sex feminin care au participat la cercetarea de marketing este de 26,3%.

4.3 Testarea ipotezelor statistice ale cercetării

4.3.1 Testarea ipotezelor în cazul parametrului procent

H0: Peste 90% dintre angajații Lodige Machine consideră că le este respectată fișa postului de lucru.

H1: Sub 90% dintre angajații Lodige Machine consideră că le este respectată fișa postului de lucru.

Se vor testa ipotezele în cazul procentelor, folosind SPSS, în cazul urmatoarei întrebări:

Considerați că fișa postului de lucru pe care ați primit-o la angajare vă este respectată?

DA (treceți la întrebarea nr. 5)

NU

Tabel 3.32. One-Sample Statistics

Tabel 3.33. One-Sample Test

În urma analizei acestor tabele se poate observa valoarea raportului critic, ceea ce înseamnă că alegem ipoteza H0 conform căreia peste 90% dintre angajații Lodige Machine consideră că le este respectată fișa postului de lucru.

4.3.2 Analiza legăturii între 2 variabile

Testul X2

Tabel 3.35. V18 Care este sexul dvs.? * V20 Care este nivelul dvs. de pregatire? (Ultima scoala absolvita) Crosstabulation

Tabel 3.36. Chi-Square T

ests

. 5 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,26.

< 0,05 și se aplică ipoteza H1 adică există legatură între variabile

Concluziile cercetării

Această cercetare a evidențiat faptul că un procent de 51% dintre respondenți au aflat de postul pe care îl dețin prin intermediul internetului, pe cand cea mai slabă formă de informare a acestora cu privire la locurile de munca disponibile din cadrul firmei este ziarul, cu un procent de doar 11%

Din cei 80 de subiecți chestionați, 27 sunt mulțumiți de modul în care sunt plătiți în raport cu munca pe care o depun, în timp ce 53 de subiecți nu sunt multumiți. Cu toate acestea, 96% dintre angajati consideră că fișa postului de lucru le este respectată.

Pentru calitatea muncii depuse cei mai mulți dintre respondenți, în procent de 33% doresc să fie recompensați prin bonuri valorice. Cadourile sunt forma de recompensare cu cu cel mai mic procent, de 9%.

Criteriile considerate a fi cele mai importante în cadrul unui interviu au fost ierarhizate de către subiecți în felul următor:

1. Cunoștințele – în procent de 55%

2. Experiența – în procent de 26%

3. Studiile – în procent de 19%

În urma celor analizate, pentru procesul de recrutare, departamentul de resurse umane al firmei Loedige Machine ar trebui să ia în considerare atât dezvoltarea mijloacelor de informare a oamenilor cu privire la locurile de munca disponibile, cât și îmbunătățirea celor existente ( apelarea la cât mai multe site-uri de profil în care se pot pune anunțuri cu privire la job-urile disponibile).

Pentru selecția personalului, din cele cercetate se poate observa faptul că respondenții nu consideră studiile ca cel mai important criteriu de delimitare în cadrul unui interviu, ci mai degrabă cunoștințele și experiența.

În urma analizelor și interpretărilor informațiilor din cadrul cercetării de marketing, reiese necesitatea elaborării unei politici de personal, care să îndeplinească urmatoarele criterii:

să fie clară, redactată în scris si să acopere întreaga arie a activităților și atribuțiilor de personal;

să cuprindă prevederi care să asigure transmiterea și întelegerea politicii stabilite în întreaga organizație;

să fie în concordanță cu obiectivele și politicile generale ale societății;

politicile de personal specifice (recrutare, selecție, încadrare, evaluare,

perfecționare, promovare, motivare) să fie corelate și să se sprijine reciproc;

să fie stabilită ca rezultat al consultării la toate nivelurile în întreaga organizație.

Pentru a fi eficientă, această politică în domeniul resurselor umane trebuie să asigure:

integrarea managementului resurselor umane în managementul societății;

un climat de angajare și valorificare a potențialului fiecărui angajat;

recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

Capitolul 4. Concluzii și propuneri

4.1.Concluzii

În urma analizării datelor din capitolul 1 am concluzionat faptul că o operațiune esențială și, în același timp, dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației este recrutarea de personal. Pentru aceasta se are în vedere atât obținerea necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. Selecția presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanța dintre calitățile personale și cerințele profesiunii. Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție.

Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la: prezentarea firmei, condițiile de muncă; procedurile disciplinare, organizarea sindicală, facilitățile medicale, de transport, cantină, politicile de instruire, salarizarea, parcursuri de carieră etc.

În capitolul 2 este prezentată compania S.C Loedige Machine S.R.L. Activitatea sa de producere de piese de mici dimensiuni pentru echipamente de încărcare, industriale și de ridicare, precum și evoluția treptată către mașini complet echipate: paleți auxiliari, platforme rulante, transportoare cu lanț, elevatoare tip foarfecă.

Compartimentul resurse umane din această societate a avut de-a lungul timpului de soluționat probleme referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de selecționare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesități economico-financiare de restructurare a activității societății pentru eficientizarea activității), iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activității de recrutare de pesoane care să facă față cerințelor societății sub legile economiei de piața și a concurenței.

În capitolul 3 am realizat o cercetare de marketing cu scopul de a afla opiniile angajatilor din firma Lodige Machine cu privire la modul în care au fost recrutați, selectați și încadrați în firmă. Rezultatele cercetării au arătat faptul că majoritatea angajaților, în procent de 96%, consideră ca fișa postului de lucru le este respectată în ciuda faptului că salariile primite pentru munca prestată în cadrul firmei sunt considerate a fi nesatisfăcătoare.

Propuneri:

Determinarea previzională a nevoilor de personal prin luarea în considerare a unor elemente referitoare Ia:

– evoluția situației firmelor concurente;

– gradul de incertitudine în evoluția mediului înconjurător

– evoluția probabilă a productivității muncii etc.

Fiecare șef ierarhic ar putea întocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat în subordinea sa, iar la nivelul organizației sintetizarea poate fi făcută de compartimentul de personal.

Diversificarea surselor de recrutare a personalului în vederea atragerii de candidați adecvați cerințelor postului.

Pentru funcții de conducere și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare, firma Loedige ar putea apela Ia firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special pregătit în căutarea și identificarea celor mai potriviți candidați și realizează o selecție obiectivă a acestora.

Aceste firme contactează candidații în scopul de a-i intervieva și de a le trezi interesul pentru postul respectiv, efectuează o selecție preliminară a lor și îi pun în legătură cu societatea.

În vederea recrutării de personal cu studii superioare pentru posturi în care experiența nu este o cerință, firma Loedige s-ar putea orienta către universități. Apelarea la unități de învățământ s-ar putea face și în cazul recrutării personalului cu studii medii.

Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are în vedere faptul că în prezent modalitatea principală o reprezintă anunțul publicitar (muncitorii necalificați sunt recrutați prin Oficiul forțelor de muncă)

Înlocuirea Curriculum – Vitae cu un formular standard are avantajul că furnizează persoanelor în masură să decidă toate datele necesare.

În acest fel, în faza de verificare se poate economisi mult timp.

4. Folosirea în selecția personalului pe lânga Curriculum Vitae, interviu, teste de cunoștințe, și a altor tipuri de teste pentru a măsura diferitele însușiri necesare unor posturi:

– inteligența – potențialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de adaptare Ia noi condiții de mediu;

– aptitudinile – intelectuale, psihomotorii (viteză, precizie, timp de reacție, siguranța)

– personalitatea

Firma Loedige ar trebui să angajeze un psiholog având în vedere că în prezent o persoană cu această pregătire nu există în cadrul firmei.

Se propune realizarea unei evaluări sistematice, cu caracter formal care să presupună un contact oficial între manager și salariat.

În acest sens este necesară introducerea unui sistem de evaluare, a unei metodologii care să se aplice uniform.

Odată cu rezultatele obținute se pot realiza schimbări de funcție, personalul putând fi reîncadrat în firmă pe baza noilor sale aptitudini

Între criteriile care pot fi avute în vedere la evaluarea personalului se pot menționa următoarele:

– caracteristici personale (aptitudini, comportament și personalitate);

– competențe (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilența, disponibilitatea, autocontrolul);

– adaptabilitatea la post;

– capacitatea de decizie;

– capacitatea de inovare;

– spiritul de echipă

Bibliografie

1. A.MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, „MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Editura Economică, București, 2007

2. Beach,Dale S.”Personnel – The management of people at work” (1975), pag. 12

3. Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Iași: Editura Polirom, 2007, p.14

4. D. Torrington, L. Hall, “Personnel Management”, Ediția a 3-a, Prentice Hall, 1995

5. Edwin B.Flippo, Principles of Personnel Management (1966?2007), pag. 13

6. Yoder WP (2002), pag. 24

7. Emilia Novac, Abrudan Denisa “Managementul resurselor umane” Editura Eurobit, 2008, p.58

8. Georgeta Pânișoară, Ion-Ovidiu Pânisoara „Managementul Resurselor Umane”, Editura Polirom, 2010, p.58

9. Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 58

10. I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995, p. 87

11. Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”, Tg. Mureș, 2008, p.21

12. Radu Emilian,”Managementul resurselor umane” Editura ASE, 2003, p.14

13. Ruxandra Albu ”Managementul Serviciilor” 2008. Editura Universitatii “Transilvania” Brasov, p.52

14. VIOREL CORNESCU, Managementul Resuselor Umane – curs, Editura Universitatii,București, 2004

15. Curs MRU UNIVERSITATEA “BOGDAN-VODĂ”, Cluj Napoca 2013, p.87

16.http://www.academia.edu/4871848/Recrutarea_selectia_si_incadrarea_resurselor_umane

17. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/7.htm