Recrutarea, Selectia Si Angajarea Resurselor Umane la S.c. Tbi Credit Ifn S.a

CUPRINS

Introducere

Capitolul I.Recrutarea resurselor umane

1.1 Recrutarea

1.2 Planificarea procesului de recrutare

1.3 Etapele procesului de recrutare

1.4 Sursele de recrutare

1.4.1 Sursele interne

1.4.2 Sursele externe

1.5 Trierea

1.6 Metode de recrutare

1.7 Evaluarea eficacității și eficienței recrutării

Capitolul II. Selectia si angajarea

2.1 Importanta si caracteristici

2.2 Metode si tehnici de selectie

2.3 Procesul de selectie

2.4 Teste utilizate in selectia resurselor umane

2.5 Angajarea resurselor umane

Capitolul III. Studiu de caz privind recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane laS.C. TBI CREDIT IFN S.A.

3.1 Prezentarea companiei

3.2 Organigrama firmei și efectivele sale

3.3 Recrutarea, selecția și angajarea

3.4 Analiza și interpretarea datelor

Capitolul IV. Concluzii generale

Bibliografie

INTRODUCERE

In aceasta lucrare am decis sa studiez si sa prezint etapele recrutarii la firma TBI CREDIT unde sunt si angajat, deoarece pentru mine aceasta etapa este una dintre cele mai importante.In aceasta etapa se cunoaste prima data angajatul, este prima vedere cu el iar daca aceasta etapa parcurge anumiti pasi firma va avea doar de castigat in opinia mea.

Dacă în trecut, conducerea la nivelurile cele mai înalte ale organizațiilor era asigurată de indivizii ce aparțineau unui anumit grup, iar în organizațiile mici conducerea se transmitea din tată în fiu, în prezent importanța conducerii la orice nivel a devenit fapt recunoscut atât de.
M-am oprit în elaborarea acestei lucrări asupra unei părți pe care o consider importantă în cadrul managementului resurselor umane. Întrucât tratarea subiectului de selecție a personalului necesită un spațiu mult mai larg, am ales să mă concentrez asupra unui aspect delimitat în cadrul acestui proces, și anume selecția personalului de conducere, axându-mă în speță pe metoda centrului de evaluare sau a assessment center-ului, cum mai este numit.

După părerea mea, această metodă a început deja să fie utilizată și la noi în proporții din ce în ce mai mari, fiind aplicată în special de către companiile specializate în oferirea de servicii integrate de resurse umane în beneficiul clienților pe care îi dețin și care le solicită un astfel de serviciu. Scopul lucrării de față este de a prezenta aspectele teoretice din spatele unui centru de evaluare, de a descrie și analiza multitudinea de instrumente folosite, precum și de a evidenția, în urma aplicării unui chestionar, validitatea mai mare decât cea reieșită în urma unui interviu de selecție sau a evaluării făcute de o singură persoană. 
În finalul lucrării, am considerat oportun ca în funcție de rezultatele pe care le-am obținut în urma studiului de caz să formulez unele recomandări și să specific care sunt limitele acestei lucrări.

Recrutarea și selecția resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatiacare doreste nu numai supravețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe aceasta piața proceselor de recrutare și de selecționare a resurselor umane. De calitateadesfășurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a întreprinderii moderne. Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să știe unde și cum să caute personal.

O importanța mare au metode de evaluare a candidaților în procesul selecției pentru selecția celor mai buni specialiști. Managerii trebuie să posedeinformații despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bună și potrivită metoda de selecție impusă de caracteristicele postului. Recrutarea și selecția sunt procese continue, deoarece orice firma deseori seconfruntă, în oricare măsură cu fluctuația de personal, cu lipsa De aceea pentruîmbunătățirea metodelor de recrutare și selecție aceste procese au nevoie, de asemenea,de evaluarea eficienței acestora și de un feed-back eficient. Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse umanetrebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialiști necesari privind din punct de vedere calitativ și cantitativ. Și resurse financiare sunt deseori limitate. În aceasta lucrare am încercat să descriu și să analizez etapele procesului derecrutare și selecțe, precum metodele și tehnici eficiente și moderne folosite înrecrutarea și selecția resurselor umane.

Lucrarea de fata se imparte in 3 capitole mari.

1.Recrutarea resurselor umane

1.1 Recrutarea

„O definitie pe scurt a recrutarii ar fi procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși cei mai buni, care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare”

Fiecare organizație își stabilește o anumită procedură de recrutare, în funcție de politica sa în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizației etc.

Recrutarea este procesul de cautare si atragere in organizatie a persoanelor potrivite pentru ocuparea posturilor vacante. Acest proces presupune cunoasterea numarului de posturi vacante, natura si cerintele acestora si competentele necesare indeplinirii sarcinilor.

Selectia presupune alegerea persoanelor care vor primi oferta de angajare, dintre candidatii recrutati. Eficienta acesteia depinde de eficienta activitatii de recrutare care trebuie sa ofere un numar mediu de optiuni viabile. Grupul recrutat (short list-ul) nu trebuie sa fie prea mare pentru a nu aglomera procesul de selectie.

1.2. PLANIFICAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Pentru planificarea recrutarii se are in vedere perioada de colectarea a CV-urilor si cea de analiza a acestora.Dupa verificarea CV-urilor se selectioneaza cele care corespund cerintelor angajatorului.

1.3 ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE

Mai jos sunt enumerate etapele unui astfel de proces :

1. Analiza postului

2. Stabilirea competentelor specifice

3. Stabilirea metodelor de recrutare si selectie (teste, interviuri, Assessment

Center etc).

4. Recrutare interna sau externa?

5. Redactarea si publicarea anuntului de recrutare

6. Primirea si selectia CV-urilor

7. Anuntarea si sustinerea testelor (daca este cazul)

8. Anuntarea si sustinerea interviurilor

9. Luarea deciziei de angajare si ofertarea

10. Negocierea salariului

11. Acceptarea / respingerea ofertei de catre candidati

12. Integrarea in organizatie

Procedura de recrutare nu se initiaza automat ci este necesara anticiparea nevoilor de recrutare. Aceasta etapa presupune analiza sarcinilor viitorului post, daca acesta este necesar sau daca responsabilitatile postului pot fi impartite la posturile deja existente.

1.4 Sursele de recrutare

In ceea ce priveste sursele de recrutare este necesara stabilirea unei strategii de recrutare care sa evidentieze nivelul la care se va desfasura recrutarea – local, regional, national etc.

Sursele de recrutare difera ca eficienta de la companie la companie. Fiecare trebuie sa identifice sursa de recrutare cea mai potrivita segmentului sau de activitate, de marime, de localizare, buget sau natura posturilor vacante. Avem posibilitatea sa alegem intre sursele interne si sursele externe de recrutare.

Cele mai frecvent utilizate metode de recrutare sunt următoarele

– publicitatea

– rețeaua de cunoștințe

– folosirea consilierilor

– căutarea persoanelor

– fișierul cu potențiali angajați

– activitățile de marketing

– târgul de job-uri

Printre sursele externe TBI CREDIT foloseste:

1. Candidatura spontana (candidatul isi depune CV-ul din proprie initiativa)

2. Referinte ale angajatilor / Recomandari

3. Agentii de recrutare din tara sau din strainatate

4. Site-uri specializate de job-uri (www.ejobs.ro, www.bestjobs.ro etc).

5. Site-uri de socializare (www.linkedin.com, www.facebook.com,

www.xing.com, www.viadeo.com etc).

6. Bloguri

7. Grupuri de discutii, forumuri

8. Institutii de invatamant

9. Presa online sau tiparita de specialitate

10. Anunturi de angajare la mica publicitate

11. Networking (retea proprie de contacte profesionale)

12. Targuri de job-uri (ex. Angajatori de Top)

13. Reangajari

14. Candidati anteriori

15. Oficiul fortelor de munca

1.5 Trierea

„Trierea are ca scop eliminarea candidaților neinteresați, a căror pregătire sau calificare nu estecompatibilă cu cerințele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificării referințelor și a experienței. Procesul de triere estevăzut ca un proces de asigurare cu personal, în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care se desfășoară succesiv.Orice post vacant reprezintă pentru întreprindere o oportunutate și o alegere.”

1.6 Metodele de recrutare

In urma stabilirii criteriilor putem face primele demersuri de gasire a noilor ocupanti

ai posturilor vacante. Acesta este momentul in care se aduce la cunostinta celor interesati faptul ca exista posturi vacante, posturi ce necesita angajari.

– publicitatea

– rețeaua de cunoștințe

– folosirea consilierilor

– căutarea persoanelor

– fișierul cu potențiali angajați

– activitățile de marketing

– târgul de job-uri

1.7 Evaluarea eficacității și eficienței recrutării

Evaluarea eficacității și eficienței recrutării presupune atât cuantificarea acestora, cât șiidentificarea cauzelor care determină diminuarea eficacității și eficienței recrutării. În ceea ce priveștecuantificarea eficacității și eficienței recrutării, aceasta poate fi realizată prin intermediul următorilor indicatori.

2. Selectia si angajarea

2.1 Importanta si caracteristici

Selectia candidatilor este defapt trierea acestora prin niste teste din care le reies aptitudinile acestora..Selectia sau trierea candidatilor se poate face prin 4 elemente. Aceste elemente sunt:

– studii, atestate de certificate sau diplome;

-postul deținut anterior;

– calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente ale persoanelor în cauză;

-vechimea în muncă;

Fiind un proces, selecția, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în același timp trei probleme deosebit de importante și anume:

– asigurarea unei productivități superioare a muncii;

– scăderea riscurilor și eliminarea unor conflicte și insatisfacții personale;

Procesul de selectie trebuie sa fie valid si anume, sa prezica cu acuratete compatibilitatea dintre candidatii recomandati si postul pentru care se recruteaza. De asemenea, trebuie sa fie un proces eficient din punct de vedere al resurselor implicate, efortului versus rezultatele obtinute cu ajutorul metodelor de selectie folosite.

Un moment cheie in procesul de selectie este preselectia pe baza informatiilor cuprinse in CV-uri si interviul telefonic, structurat pe investigarea criteriilor eliminatorii pentru postul recrutat. Se recomanda ca la interviuri sa fie chemate doar persoanele cu experienta si pregatire.
De asemenea, in cazul in care experienta profesionala nu este necesara, este de dorit intervievarea celor care au un real potential.

In momentul alcatuirii ''listei scurte'' trebuie avut in vedere cat de potriviti sunt candidatii recomandati cu descrierea postului din punct de vedere al experientei profesionale, competente, calificarile si realizari si cu cultura organizatiei.

2.2. METODE ȘI TEHNICI DE SELECȚIE

Selecția candidaților se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind următoarele:- analiza grafologică;- aplicarea testelor;- discuțiile în grup;- interviul sau întrevederea de recrutare;- simularea.

1.Analiza grafologică.Pentru a o aplica întreprinderea trebuie să solicite completarea de mânăa curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metodă este utilizată de specialiștii carselectie folosite.

Un moment cheie in procesul de selectie este preselectia pe baza informatiilor cuprinse in CV-uri si interviul telefonic, structurat pe investigarea criteriilor eliminatorii pentru postul recrutat. Se recomanda ca la interviuri sa fie chemate doar persoanele cu experienta si pregatire.
De asemenea, in cazul in care experienta profesionala nu este necesara, este de dorit intervievarea celor care au un real potential.

In momentul alcatuirii ''listei scurte'' trebuie avut in vedere cat de potriviti sunt candidatii recomandati cu descrierea postului din punct de vedere al experientei profesionale, competente, calificarile si realizari si cu cultura organizatiei.

2.2. METODE ȘI TEHNICI DE SELECȚIE

Selecția candidaților se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind următoarele:- analiza grafologică;- aplicarea testelor;- discuțiile în grup;- interviul sau întrevederea de recrutare;- simularea.

1.Analiza grafologică.Pentru a o aplica întreprinderea trebuie să solicite completarea de mânăa curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metodă este utilizată de specialiștii care posedă o lungă experiență în domeniu (buni psihologi), permițând cunoașterea trăsăturilor dominanteale unei personalități.

2.Aplicarea testelor .Definite ca probe ce permit identificarea și cuantificarea aptitudinilor individuale, îndeosebi a acelora ce se găsesc în aceași situație, testele se etalonează și se validează printr-un mare număr de experiențe. Ipoteza de la care se pornește un test este aceea că aptitudinilesunt cuantificabile și măsurabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte din specialiști. Seconsideră că dacă acest lucru este valabil în domeniul psihometric (acuitate vizuală, forță fizică),validitatea testelor nu este corectă la aprecierea sau măsurarea aptitudinilor psihologice, intelectualesau sociale.

3.Discuțiile în grup.Această metodă se folosește în cazurile în care un număr mare decandidați au răspuns campaniei de anunț a recrutării, iar prin intermediul ei se continuă selecția. Într-uncardu adecvat, grupe de câte 10 candidați, participă la discuții animate de cel puțin doi specialiști,subiectele fiind legate de obiectivele întreprinderii sau diverse.

4.Interviul sau întrevederea de recrutare.Utilizat de cele mai multe ori în cadrul convocărilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai întâlnită în aceste cazuri, dar și cea maicontroversată, întrucât modalitățile de realizare sunt diverse. Astfel interviul poate fi:- structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise, care facilitează comparația dintre candidați pe o bază comună, dar are un caracter restrictiv;- semistructurat, în care persoana intervievată are mai multă libertate în a se exprima asupraunor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiența, formarea și altele;- liber, în cadrul căruia candidatul este invitat să se exprime liber asupra unor subiecte legate derecrutare, care i se par interesante.În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii.Abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea orientatăspre rezolvarea de probleme (interviu stațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviuluica metodă de recrutare se numără:

•interviurile structurate oferă o mai mare siguranță;

•interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de celefavorabile;

•încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectăde obicei;

•inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului;

•intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajatnesatisfăcător, dar și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător;

 •intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidatcu valoare opusă;

•abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviulde selecție;

•caracteristicile personale ale intervievatorului influențează comportamentul celuiintervievat;

•intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de oexperiență îndelungată.

5.Simularea.

Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care reprezintăfenomenele și procesele economice dintr-o întreprindere, candidații sunt puși în situații cât maiapropiate de realitate, cu scopul de a observa reacția lor față de evenimentele pe care trebuie să legestioneze sau să la conducă.

Metodele și tehnicile de selecție se concep diferențiat, în funție de natura posturilor pentru carese efectuează selecția și anume:

Pentru selecționarea muncitorilor, componenți principali ai personalului de execuție dinîntreprindere, se utilizaeză cu prioritate testele psihometrice și probele practice.

 În selectarea personalului de specialitate, accentul cade îndeosebi asupra identificăriicunoștințelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe deexaminare, scrise sau orale, și interviul pentru evaluarea cunoștințelor însușite în domeniul respectiv.Se poate cere și elaborarea unei lucrări practice din domeniul în care va lucra.

2.3 Procesul de selectie

Spre deosebire de recrutare, aceasta presupune alegerea candidatului potrivit dintr-un numar de candidati care satisfac cerintele postului.

In procesul decizional pot fi implicati, pe langa recrutor sau manager de recrutare si managerul de resurse umane sau viitorul sef direct al noului angajat sau chiar un viitor coleg de departament. Acest lucru eficientizeaza procesul de selectie, iar decizia va fi obiectiva.

O greseala de selectie poate atrage dupa sine costuri foarte mari (costuri pentru postarea anuntului de recrutare, timp, resurse materiale, resurse umane, costuri de instruire etc.). Procesul de selectie trebuie sa aduca un plus de valoare companiei facand diferenta dintre un angajat motivat, care munceste avand rezultate foarte bune si un angajat care depune un minim de efort, muncind doar pentru a fi platit.

Cu cat este mai complex procesul de recrutare si selectie, cu cat candidatul este supus mai multor probe, cu atat procesul este mai eficient pe termen lung. De aceea, in recrutare exista Regula celor 3.

Aceasta se refera la faptul ca fiecare candidat trebuie sa treaca prin cel putin 3 probe, in 3 locatii diferite, cu cel putin 3 evaluatori diferiti. De exemplu, prima proba poate fi un test de cunostinte, intr-o sala de testare; a doua proba un interviu cu recrutorul intr-o sala de reuniuni si a treia proba, interviul final cu managerul de departament in biroul acestuia.

Scrisoare de intenție – model

Prenume Nume 
Adresă 
Mail

Telefon

„În atentia Domnului-Doamnei Prenume, Nume, funcția
SC NUMELE COMPANIEI SRL
Sediul social companie

Stimate Domn,

Numele meu este ……. și vă adresez această scrisoare de intenție ca răspuns la anunțul dumneavoastră pentru postul vacant de……..publicat în………….

Fiind absolvent al Facultății de………am acumulat în timpul anilor de studiu multe cunoștiințe în domeniile…………………………………………………………. pe care aștept cu nerăbdare să le pot pune în practică.

Sunt o persoană comunicativă, dinamică, hotărâtă, cu mare putere de concentrare, sociabilă, care poate face față oricărei provocări, interesat de  o continuă dezvoltare profesională, caracteristici personale pe care îmi doresc să vi le arăt. Șansa de a lucra alături de dumneavoastra mi-ar da ocazia să-mi pun în evidență capacitățile intelectuale și experiența acumulată (conform CV anexat) pentru a îndeplini sarcinile și scopurile companiei cât și pentru dezvoltarea carierei mele.

În speranta că am câștigat încrederea dumneavoastră, vă mulțumesc pentru atenția acordată și sper să vă pot oferi mai multe detalii în cadrul unui interviu.”

Cu respect ,

Prenume, Nume

Selectia personalului poate fi de multe ori foarte costisitoare, de aceea bugetul trebuie luat in considerare ca factor foarte important. Calcularea costurilor pe categorii de cheltuieli (anuntul de recrutare, cheltuieli papetarie, resurse de timp, resurse umane implicate etc.) ajuta si la controlarea intregului proces de recrutare.

O serie de indicatori ne pot ajuta in conturarea bugetului de recrutare, dar si in masurarea eficacitatii acestuia.

Responsabilul de proces trebuie sa isi selecteze indicatorii relevanti pentru activitatea sa si sa masoare periodic rezultatele obtinute. Astfel se pot identifica anumite tendinte, iar indicatorii pot fi de un real folos in procesul de planificare a resurselor umane. De exemplu, se poate observa ca intr-o anumita perioada din an rata atritiei este mai ridicata. Astfel, in anul urmator se poate prevedea in strategia de recrutare o potentiala nevoie de personal. Folosirea corecta a indicatorilor este o activitate consumatoare de timp, dar trebuie privita mai ales ca o investitie in calitatea procesului de recrutare si selectie si a personalului angajat.

Cu cat un astfel de proces este mai riguros si mai transparent, cu atat el va fi mai eficient pe termen lung. In bugetul de recrutare se va tine cont de costurile aferente surselor de recrutare (anunturi, targuri de job-uri, materiale promotionale precum brosuri, fluturasi sau afise), precum si de costurile implicate in construirea brandului de angajator, precum: diverse cheltuieli pentru apartenenta la asociatii de profil, cheltuilei pentru audit in vederea obtinerii anumitor certificate sau premii (ex. Investors in People), evenimente organizate in campusuri universitare, evenimente organizate pentru noii angajati sau potentialii angajati etc.

2.4 Teste utilizate in selectia resurselor umane

Reprezinta o etapa care se poate plasa, in timp, de regula, dupa prima faza a interviului sau inaintea acesteia ; inainte de toate se cuvine insa sa remarcam ca testarea profesionala si personala reprezinta o controversata problematica a managementului resurselor umane. Literatura de specialitate evidentiaza faptul ca un numar insemnat de firme se ghideaza cu ajutorul testelor si chestionarelor, dar ca altele neaga rolul acestora. Spre exemplu, o cercetare a doua institutii britanice – Institutul Britanic de Management si Institutul de Management al Resurselor Umane – ,, bazata pe studiul realizat in 335 de organizatii, arata ca testele sunt relativ putin folosite la nivel managerial in industria britanica. Testele de inteligenta si aptitudini sunt folosite mai ales la personalul care foloseste computerul. Testele de personalitate sunt folosite mai ales pentru personalul din marketing si vanzari’’ (Mullins, 1993, p.625).

Asadar, aplicarea testelor nu reprezinta o politica generalizata ; decizia apartine fiecarei firme in functie de experienta proprie si de necesitatile curente. Dorim insa sa precizam ca atunci cand se apeleaza la acestea este esential sa existe o utilizare diferentiata in funtie de responsabilitatile postului si, respecti, de abilitatile necesare in indeplinirea lor. Atat la nivel teoretic cat si aplicativ, deosebim :

teste de inteligenta (spatiala, abstracta, numerica, verbala) ;

teste de inteligenta emotionala ;

teste de personalitate, fiecare dintre ele surprinzand alte caracteristici : extraversia, tipuri de interrelationare, dependenta de grup, stilul de conducere si rolul specific in echipa, competente manageriale, constiinciozitatea, timiditatea, increderea in sine etc. ;

teste de atentie ;

teste de creativitate ;

teste de aptitudini motrice etc..

De regula, un intervievator cu experienta poate pune in evidenta anumite aspecte ale candidatilor, aspecte care ii recomanda pe acestia in a-si asuma si desfasura responsabilitatile ce le vor fi atribuite in viitor prin postul ocupat. Exista insa si cazuri in care aplicarea acestor teste si chestionare este extrem de utila deoarece se pot face deosebiri intre candidati, nuantari care pot fi surprinse mai bine de un test decat de o discutie relativ scurta. In orice caz, testele raman ,, o parte a procesului de selectie si sunt folosite in circumstante adecvate, care sa suplimenteze interviul, niciodata nefiind insa considerate un substitut pentru acesta’’ (Torrington, Hall, ,1993, p.626). Spre deosebire de recrutare, aceasta presupune alegerea candidatului potrivit dintr-un numar de candidati care satisfac cerintele postului.

O maniera de testare mai putin folosita la noi in tara, dar care incepe sa fie luata din ce in ce mai mult in considerare de companiile ce intentioneaza sa isi construiasca un departament de resurse umane profesionist, este metoda centrului de evaluare (assrssment center) ; ,,initial aceasta a fost folosita de Office of Strategic Services – o divizie a Central Intelligence Agency privind selectarea personalului pentru actiunile de spionaj in timpul celui de-al doilea razboi mondial si apoi tot mai des in economie de catre companiile multinationale de prestigiu’’ (Saal si Knight, 1988). Mecanismul centrului de evaluare pare, in esenta, unul simplu ; persoanele ce candideaza pentru ocu-parea unui post sunt stranse la un loc si li se aplica o serie de proceduri in care se combina chestionare si teste – inclusiv teste proiective – pentru o cunoastere mai buna a capacitatilor lor : se rezolva exercitii si studii de caz, se desfasoara simulari si jocuri de rol, toate indicand cum se va descurca fiecare candidat in pozitia vacanta. Literatura de specialitate precizeaza, de asemenea, ca acum pot fi folosite ,, teste obiective creion-hartie, interviurile, ierarhizarile realizate prin intermediul candidatilor, discutiile in grup fara lider’’ (Borman, 1982, Turnage si Muchinsky, 1982, Tziner si Dolan, 1982,Saal si Knight, 1988). In plus, valoarea centrului de evaluare rezida in aceea ca metoda se poate utiliza nu doar in scopul recrutarii, ci si in vederea evaluarii, dezvoltarii personale a angajatilor etc. In urma activitatilor realizate se poate obtine o descriere amanuntita a competentelor profesionale (in functie de domeniul de activitate), a capacitatilor intelectuale (nivelul inteligentei, capacitatile analitice, de sinteza, gandirea de perspecti-va), a motivatiei si altor caracteristici personale (capacitati manageriale – maniera de pla-nificare si organizare, capacitatea de a delega responsabilitati, tipul de monitorizare practicat, stilul de a lua decizii, precum si flexibilitate, incredere in sine, initiativa) sau interpersonale (modul de interactiune cu superiorii, cu colegii de acelasi rang, cu subordonatii). Pentru a da doar un exemplu privind importanta si utilitatea metodei centrului de evaluare, sa luam in calcul capacitatea de a delega responsabilitati vazuta ca un atribut al capacitatii manageriale. Astfel, se poate ca la un interviu traditional un candidat sa ne faca o impresie buna, dar in cadrul unui centru de evaluare sa se dovedeasca incapacitatea lui de a delega o parte dintre abilitati (putem observa in mod practic felul in care se achita de anumite responsabilitati). Este evident ca, in evaluarea prin aceasta metoda, posibilitatea de verificare a potrivirii candidatului cu postul pe care urmeaza sa il ocupe in organizatie este mult extinsa.

Testele de performanță vizează evaluarea competenței profesionale a subiecților (evaluareacunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii și senzoriale). În acest context, evaluareacompetenței profesionale a managerilor poate fi realizată printr-o serie de probe practice privind:

-analiza și repartizarea corespondenței;

-redactarea unor documente;

-participarea la dezbateri;

-asumarea de roluri;

-simularea unor decizii;

2.5. ANGAJAREA. CONȚINUT ȘI IMPORTANȚĂ

  Angajareaeste etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze respectând în primul rând legislația muncii în vigoare.

Între organizație și candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care sunt prevăzutetoate drepturile și obligațiile celor două părți contractante. În anumite situații, se poate practicaangajarea de probă, pe o durată determinată cuprinsă între o lună și șase luni, care constituie „timpulde probă”, în care noul colaborator se verifică singur și este verificat dacă corespunde postului. Dacăacesta nu se poate încadra cerințelor postului sau managerii, colegii nu sunt mulțumiți, contractulindividual de muncă nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte cheltuieli de timp, se anunțăcandidatul care a fost clasat pe locul doi la selecție, pentru a se prezenta în vederea unei angajări de probă sau definitive.Rezultatele procesului de recrutare, selecție și angajare sunt influențate, în mare măsură, deimportanța care se acordă de către management acestei activități, precum și de eficacitatea criteriilor,mijloacelor și a metodelor alese.Intrarea într-o întreprindere necunoscută reprezintă un factor de stres deosebit, care îi poateinduce proaspătului salariat o serie de stări psihice tensionale, evaluând performanțele la care va trebuisă ajungă, comparându-se cu colegii mai experimentați, făcând față relațiilor interpersonale noi careintervin. Primii pași în noua întreprindere sunt foarte importanți pentru evoluția sa ulterioară. Ei potinduce o bună integrare sau dimpotrivă, ruptura definitivă dintre individ și întreprindere, care în finalva conduce la părăsirea locului de muncă sau la stări de stres (astenie, depresie psihică). Angajarea unor  persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanție pentru atingerea obiectivelor.Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecția și angajarea personalului depinde atât de sistemuleconomic, cât și de personalitatea și stilul de management al întreprinderii.

Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecția și angajarea unor persoane foartecompetente profesional și în același întrunind și alte criterii (creativitate, spirit de echipă, spirit de sacrificiu) sunt în plină expansiune: „furtul de creiere” este o adevărată industrie.

Pentru un absolvent, în condițiile economiei de piață, obținerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată și conștientizată, pornind de la o autoevaluare „la rece” a propriilor calități și terminând prezentarea în fața comisiei de angajare. Arthur Miller identifică 7 criterii de autoevaluare:interese, abilități, educație, experiență, personalitate, mediul de muncă dorit și scopul personal.

 Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Fiecare om are șansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calitățile și abilitățile necesare. Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să știe cum să-și pună în evidență cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii și planul propriei cariere.

3.Studiu de caz privind recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane laS.C. TBI CREDIT IFN S.A.

3.1 Prezentarea companiei

S.C. TBI CREDIT IFN S.A., instituție financiară nebancară cu sediul in București, str. Puțul lui Zamfir nr.8-12, sector 1, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr J40/15329/2003, cod unic de înregistrare în scopuri de TVA RO15901855, înscrisă la BNR sub nr. RG-PJR-41-010014-25.09.2006; RS-PJR-41-010001/25.09.2006, reprezentată prin Director General Traian Sevastian Baicu.

Date economico-financiare ale S.C. TBI CREDIT IFN S.A.

TBI ROMANIA face parte din grupul financiar TBIH Financial Services Group, înregistrat în Olanda în 1998.Acționarii acestui important holding financiar sunt fonduri și companii de investiții precum Kardan N.V., MidOcean Partners (prin care Deutche Bank deține 20 % din holding), Grupul financiar Kardan(cel mai mare grup financiar din Israel) și Fondul de Investiții Englez Englefield Capital.TBIH este prezent în Bulgaria, Romania, Rusia, Ucraina, Croația, Slovacia, Cehia, Serbia și Georgia.Activele administrate în Europa Centrală și de Est depășesc 650 milioane euro.

Cota pe piață și portofoliul de clienți

Acționari TBI CREDIT:

– Anul înființării: octombrie 2003

– TBI LEASING – 99,9 %

Oferta de creditare prin SC TBI CREDIT IFN SA

– Credite de consum pentru persoane fizice (în ron și euro);

– Credite de consum pentru persoane fizice autorizate (în euro);

– Carduri de credit MasterCard;

– Credit de nevoi personale.

Date financiare în 2014

– În luna iulie 2013, majorare cu 1.000.000 euro a capitalului social;

– Capital social total 4.000.000 euro;

– Valoarea totală a activelor de 29.000.000 euro;

– Total fonduri proprii 4.400.000.

Rețeaua de distribuție

Filiale existente la 01.01.2014:

FILIALE TBI CREDIT IFN S.A.

Dezvoltare în 2003 – 2010

120 front office-uri amplasate în mari centre comerciale, magazinele partenerilor;

Număr angajați: 393;

24 brokeri financiari;

Peste 3000 de magazine partenere;

Parteneriat cu 6 lanțuri naționale de magazine;

Parteneriat cu 25 lanțuri zonale de magazine.

Dezvoltare în 2014

Volum estimat al contractelor de 55.000.000 euro;

80.000 clienți noi;

Deschiderea a 20 de noi sucursale;

Deschiderea a 40 de noi front-office-uri în centrele comerciale (hypermarket-uri, mall-uri);

Creșterea numărului de brokeri la 50;

Dezvoltarea forței directe de vânzări;

Încheierea de parteneriat noi cu 3 lanțuri naționale și 30 de lanțuri zonale de magazine;

Creșterea numărului de magazine partenere la 3500

Lansarea creditului auto;

3.2 Organigrama firmei și efectivele sale

ORGANIGRAMĂ S.C. TBI CREDIT IFN S.A.

Figura 2. – Decizii strategice în procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997)

3.3Recrutarea, selecția și angajarea

Organizația Candidatul

Figura 2 – Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997

O definitie pe scurt a recrutarii ar fi procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși cei mai buni, care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.

Fiecare organizație își stabilește o anumită procedură de recrutare, în funcție de politica sa în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizației etc.

Legat de recrutarea candidatilor pe posturile scoase la ocupare sau posture noi existente TBI CREDIT adopta metode noi de recrutare cum ar fi:

Reclama in ziare locale

Reclame pe sit-urile de specialitate (E-jobs, Myjob,Hipo s.a.m.d)

Targuri de joburi

Reteaua de cunostinte

Dupa etapa de recrutare urmeaza planificarea procesului de recrutare. Pentru planificarea recrutarii se are in vedere perioada de colectarea a CV-urilor si cea de analiza a acestora.Dupa verificarea CV-urilor se selectioneaza cele care corespund cerintelor angajatorului.

Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape

-stabilirea cerințelor de recrutare;

-descrierea postului ce urmează a fi ocupat;

-definirea profilului candidatului;

-alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare;

-campania de anunț a recrutării;

-selecția candidaților;

-decizia de angajare;

Urmatoarea etapa in compania despre care vorbim este trierea candidatilor.Prin aceasta etapa TBI CREDIT doreste eliminarea candidaților neinteresați, a căror pregătire sau calificare nu este compatibilă cu cerințele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificării referințelor și a experienței. Procesul de triere estevăzut ca un proces de asigurare cu personal, în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care se desfășoară succesiv.Orice post vacant reprezintă pentru întreprindere o oportunutate și o alegere.

Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate in baza noastra de date este realizat prin prisma criteriilor pe care le-am adoptat in etapa anterioara ; trebuie totusi sa observam ca, spre deosebire de momentul interviului, acum operam intr-o maniera generala in sensul ca indepartam doar ceea ce nu se potriveste in mode vident cu postul.Motivatia unei asemenea modalitati de lucru este simpla : CV-urile sunt, de regula, alcatuite de propunatorul lor intr-un grad de generalitate mai ridicat, aspectele de detaliu si nuantele reprezentand o arie de actiune pentru etapa interviului, asa cum am precizat deja. In principiu, daca intr-o pondere de cel putin 60-70% candidatul pare potrivit, conform CV-ului, el trebuie sa treaca de aceasta selectie deoarece restul de procente se pot dovedi nesemnificative la o discutie « fata in fata » , tinand mai degraba de mai putin buna constructie a CV-ului ori alte asemenea aspecte.

Dupa trierea candidatilor prin diferite metode , se cheama la interviu candidatii care corespund cerintelor pentru postul in cauza.

Selectia sau trierea candidatilor se face prin 4 elemente. Aceste elemente sunt:

– studii, atestate de certificate sau diplome;

-postul deținut anterior;

– calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente ale persoanelor în cauză;

-vechimea în muncă;

Candidatii ce par potriviti in urma lecturarii CV-urilor sunt chemati la interviu. Un prim aspect important al acestei etape, aspect caruia nu i se acorda – de obicei – o atentie suficienta, se refera la persoana ce face programarile la interviu. Astfel, pentru bunul mers al procesului de recrutare, persoana care face programarile la interviu trebuie sa transmita siguranta de sine, sa cunoasca bine postul concret pentru care face programarile respective, sa dovedeasca discretie si discernamant (spre exemplu, sa incerce sa vorbeasca la telefon doar cu cel ce a trimis CV-ul ; pot aparea prejudicii mari daca, din greseala, comunica unui coleg de munca despre intentia candidatului de a schimba postul) etc. Unul dintre motivele pentru care sustinem aceasta idee este si acela ca multi dintre candidati se ghideaza intr-o prima evaluare a unei potentiale pozitii dupa indicatorii paraverbali si metacomunicarea acestei scurte convorbiri (de exemplu, daca sunt contactati de o persoana care le stabileste un interviu fara sa cunoasca pentru ce pozitie va fi acest interviu, prima imagine care si-o formeaza candidatul despre firma respectiva poate sa nu fie favorabila acesteia).

La TBI CREDIT primul interviu se face cu directorul agentiei din orasul respectiv, dupa care se mai face un interviu cu coordonatorul de zona care are in conducere 2 sau mai multe judete.La aceste interviu se dau si anumite teste (de inteligenta, de aptitudini etc.) si 3 tipuri de interviuri (situational, secvential si computerizat).

In aceasta companie se practica completarea unui formular inaintea interviului cu date despre candidat generale si personale.

Mai jos aveti un exemplu de formular.

Tabel. Exemplu de formular pre-interviu

La aceasta firma pe langa CV se mai practica scrisoarea de intentie care vine atasata cu acesta.Mai jos aveti un model de scrisoare de intentie.

La culegerea datelor referitoare la recrutare și selecție sa folosit metoda interviuluisemistructurat astfel acordându-se posibilitatea intervievatorului de a pune și alte întrebări, cât șilibertate de răspuns pentru intervievat.Astfel interviul a avut la bază un – ghid de interviu – alcătuit din 25 de întrebări al căror conținut a urmărit să surprindă etapele procesului de recrutare și selecție.Persoana intervievată a fost managerul zonal.Structura completă a ghidului de interviu se prezintă astfel:

1.Cum este organizată funcțiunea de personal în cadrul organizației dumneavoastră? Vă rugămmenționați în căsuță numărul de angajați al compartimentului.

a.direcție

b.Serviciu

c.Birou

d.nici o variantă

2. Care este numărul total al angajaților?

Vă rugăm specificați evoluția numerică din ultimii trei ani…………………………………………………………………………………………………………………………………….

3.Vă rugăm apreciați valorile următorilor indicatori:* unde – P1 personal până la vârsta de 25 de ani și cu până la 5 ani vechime în muncă- P2 personal cu vârsta între 25-50 de ani, cu o vechime în muncă de până la 25 ani- P3 personal cu vârsta mai mare de 50 de ani și cu o vechime în muncă de peste 25 ani

4.Ce metodă de previziune a cererii de resurse umane folosiți în cadrul procesului de planificare aresurselor umane?

-nu facem o planificare

-estimarea managerială

-tehnici de studiere a muncii

-metoda ratelor de productivitate

-utilizarea tendințelor 

-metoda delphi

-metoda brainstorming

-metoda scenariilor alta (specificați)……………

5.În determinarea necesarului de personal, care sursă de date are ponderea cea mai ridicată ?

Vărugăm menționați procentul apreciat în căsuțe.

Internă

Externă

6.Întemeiați un plan de asigurare a necesarului de personal ?

Da

Nu

7.Planul de recrutare este întocmit de:

– un specialist din compartimentul de resurse umane

– directerul general

– altcineva (specificați)

8.Cemetode deanaliză șidescrierea postului utilizați?

– interviul

– observarea

– chestionarul

– descrierea proprie a titularului postului

– jurnalele (evidențele operaționale)

9.Pe ce bază stabiliți criteriile de recrutare și selecție?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………….

10.Specificați în procente sursele de recrutare cele mai frecvent folosite în cadrul organizațieidumneavoastră:

din mediul intern

din mediul extern

11.Ce metode folosiți pentru identificarea candidaților din interiorul firmei?

anunțul la avizier 

consultarea managerilor departamentelor implicatepe baza planurilor de carieră

trierea fișierelor angajaților existenți și prezentarea ofertei celor selectați

altele (specificați)………………

12. Ce metode de recrutare externă a candidaților utilizați?

anunțurile publicitare

prin intermediul relațiilor personale

recrutarea pe internet

 agențiile de recrutare

consultanții de recrutare

contactele cu instituțiile de învățământ

târgurile de locuri de muncă

candidaturile spontane

altele (specificați)………………

13.Ce metode de preselecție a candidaților utilizați?Vă rugăm ordonați după importanță (l-cea mai importantă).

cv-urile electronice

metoda bio-datelor 

cv-urile și scrisorile de intenție

interviurile telefonice

chestionarele

inserarea unui criteriu de selecție în mijlocul de comunicare

simulările

altele (specificați)………………

14.Ce metode de selecție a candidaților utilizați?Vă rugăm ordonați după ordinea efectuării.

Interviul

testele de selecție

metode empirice

centrele de evaluare

altele (specificați)………………

15. Ce tipuri de interviuri de selecție utilizați?Vă rugăm specificați interviurile cu frecvența cea mai mare, din fiecare categorie declasificare(A,B,C), prin atribuirea unui număr (1-frecvența cea mai mare). 

A.interviul nestructuratinterviul structuratinterviul semistructurat 

B.interviul față în fațăinterviul luat unui grupinterviul luat de un grupinterviurile succesive

C.stress-interviulinterviul nestresant

16. Cine realizează interviul?

Consultanții externi

Specialiștii proprii

managerul direct implicat

directorul general

altcineva (specificați)

17.Ce teste de selecție utilizați?

– teste de personalitate

– teste de interes

– teste de cunoștințe

– teste de inteligență

– teste de aptitudine

– altele (specificați)………………

18.Ce metode empirice utilizați?

analiza grafologică

frenologia

astrologia

altele (specificați)………………

nu utilizăm

19. În ce mod sunt verificate referințele?

luând contact telefonic cu persoanele de referință

prin corespondență

direct (față în față)

solicitarea prezentării diplomelor 

altfel (specificați)……………….

20. Examinarea medicală se realizează:

în cadrul organizației

în afara organizației

21. Ce tipuri de contracte individuale de muncă utilizați?Vă rugăm specificați ponderea acestor forme de angajare pe total personal.

cu durată nedeterminată

cu durată determinat

ăaltele (specificați)………………

22. La încheierea contractelor individuale de muncă stabiliți o perioadă de probă?

Da

Nu

23.Cum se realizează integrarea noului angajat în cadrul organizației dumneavoastră?

efectuarea unor vizite de ansamblu în organizație

efectuarea instructajului de protecție a muncii

atribuirea unui tutore

înmânarea organigramei

înmânarea regulamentului de ordine interioar

înmânarea ghidului angajatului

înmânarea fișei postului

24.Ce indicatori cantitativi utilizați referitori la procesul de recrutare și selecție?Vă rugăm menționați valorile acestora din cadrul ultimei analize

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

25. Solicitați un feed-back din partea noilor angajați?

Da

Nu

Formularul – cerere de angajare

Formularul-cerere de angajare cere informații despre educație, locurile de muncă anterioare, aptitudinile și calificările, numele și adresa candidatului, precum și câteva referințe. Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului și, mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului vacant.

Vom folosi aceste formularele-cerere de angajare și resumeu-rile pentru a elimina candidații care nu satisfac cerințele postului, atât din punct de vedere al edcuației, cât și al experienței. În afară de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidați.

Interviul

Interviu este metoda de colectare a informațiilor despre candidat obținute în urma analizei calitative și cantitative a exprimațiilor orale și observației comportamentul candidatului.

Interviul de selecție o sa fie condus fie de o comisie alcătuită din 4 persoane. Interviurile structurate.

Tipul de interviu pe care il vom folosi o sa fie cel structurat. În cazul acestui interviu, întrebările sunt planificate și sunt formulate pentru fiecare candidat în același fel. Singura diferența dintre interviurile cu diferiți candidați o sa apara la întrebările de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidații nu răspund clar la o întrebare.

Interviurile structurate asigură, de obicei, un instrument de evaluare a candidaților, după ce interviul s-a încheiat.

Planificarea interviului.

În primul rând, pentru derularea eficientă unui interviu el trebuie să fie planificat. Interviurile eficiente nu se întâmplă pur și simplu; ele sunt planificate de înainte.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

Pre-interviu;

Interviu propriu zis, care are următoarele etape:

Partea introductivă;

Partea de bază;

Partea de închidere a interviu;

Analiza rezultatelor interviului;

Planificarea unui pre-interviu este esențială pentru un interviu care o să ducă la o selecție bună. În aceasta etapa se elaborează lista cu întrebări pentru interviu structurat sau semistructurat.

Intervievarea unui candidat va dura 30-45 minute. Iar între interviuri o sa fie planificate pauze de 10-15 minute. Pentru aceasta o sa specificam ora intervievării pentru fiecare candidat, pentru reducerea așteptării din partea candidaților. În cazul în care candidatii o sa astepte, pentru ei o sa pregatim o camera specială cu ziare și reviste sau broșure cu informații despre întreprinderea unde ei pot aștepta.

La sfârșit de interviu datele notate se vor compara și pot fi eliminate multe erori în timpul interviului.

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă și competitivă față de cea pentru posturi similare, în alte organizații. Va fi formulată mai întâi verbal. Reprezentantul organizației va sublinia avantajele pachetului compensator, lăsându-i candidatului timp să pună întrebări. Dacă acesta refuză prima propunere, va încerca să negocieze. Adesea, candidații buni pot să aibă și alte propuneri, motiv pentru care au pretenții mai mari decât ceea ce poate compania să ofere. Dacă se dorește, se îmbunătățește propunerea, precizându-se că este ultima variantă și solicitându-se un răspuns ferm după un număr exact de zile.

În cazul când candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta, se încheie discuția cu el și se începe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă. Dacă el acceptă pachetul oferit de companie, se oficializează înțelegerea cât mai repede posibil și i se înaintează în formă scrisă. I se solicită răspunsul în scris, precizândui-se data până la care compania îl poate aștepta.

Oferta scrisă include:

• Denumirea postului.

• Programul de lucru.

• Salariul și beneficiile.

• Data de la care viitorul angajat va începe lucrul.

Atenția față de candidații respinși

Li se trimite prompt o scrisoare, prin care sunt anunțați politicos, dar ferm, că nu s-au calificat pentru post, și de ce. Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din două motive:

1. Pentru a păstra o bună impresie despre companie.

2. Pentru că s-ar putea ca mai târziu să se apeleze la candidații respinși pentru alte posturi, în care sunt considerați potriviți. În acest scop sunt incluși în baza de date, după ce li se cere în prealabil permisiunea.

Dupa toate aceste etape, daca se ajunge la colaborare angajator-candidat se prezinta anumite aspect despre oferta angajarii plus documente de confidentialitate.Urmeaza partea in care se face un curs de specialzare, in cazul meu pentru functia de consilier vanzari am urmat un curs de vanzari la sediul central al firmei cu alti candidati din mai multe orase.Acest curs a avut rolul de a ne pregati pentru vanzari de credite.

Dupa toate acestea se trece efectiv la etapa angajarii in firma. Angajareaeste etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze respectând în primul rând legislația muncii în vigoare.

Ultima etapă a procesului de selecție este un curs introductiv de două săptămâni. Acesta se desfășoară într-o locație TBI CREDIT, unde toți candidații sunt cazați pe toată durata programului. În această perioadă de evaluare, participanților li se vor prezenta caracteristicile care definesc TBI CREDIT ca instituție și modul în care percepem activitatea bancară responsabilă și principiile etice, așa cum se reflectă în modelul nostru de afaceri. Această etapă de introducere are drept scop să îi ajute pe participanți să devină mai conștienți și mai critici în legătură cu deciziile morale cu care ne confruntăm în viața personală și profesională de zi cu zi. Fiecare participant are ocazia să se implice în discuții, să nu fie de acord, să tragă concluzii independente, sau să pună sub semnul întrebării modul propriu de gândire. Acest curs introductiv de două săptămâni reprezintă șansa pentru fiecare candidat și pentru TBI CREDIT de a evalua valoarea participării la Programul Young Bankers și corespondența între principiile directoare și valorile băncii și valorile candidatului.

După încheierea cu succes a cursului introductiv, candidații sunt invitați să participe la Programul Young Bankers.

Toate etapele procesului de selecție sunt realizate de TBI CREDIT. Costurile de transport și cazare pentru etapele de selecție care au loc în București vor fi acoperite de bancă, pentru candidații care vin din alte localități.

Între organizație și candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care sunt prevăzutetoate drepturile și obligațiile celor două părți contractante. În anumite situații, se poate practicaangajarea de probă, pe o durată determinată cuprinsă între o lună și șase luni, care constituie „timpulde probă”, în care noul colaborator se verifică singur și este verificat dacă corespunde postului. Dacă acesta nu se poate încadra cerințelor postului sau managerii, colegii nu sunt mulțumiți, contractulindividual de muncă nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte cheltuieli de timp, se anunțăcandidatul care a fost clasat pe locul doi la selecție, pentru a se prezenta în vederea unei angajări de probă sau definitive.Rezultatele procesului de recrutare, selecție și angajare sunt influențate, în mare măsură, deimportanța care se acordă de către management acestei activități, precum și de eficacitatea criteriilor,mijloacelor și a metodelor alese.Intrarea într-o întreprindere necunoscută reprezintă un factor de stres deosebit, care îi poateinduce proaspătului salariat o serie de stări psihice tensionale, evaluând performanțele la care va trebuisă ajungă, comparându-se cu colegii mai experimentați, făcând față relațiilor interpersonale noi careintervin. Primii pași în noua întreprindere sunt foarte importanți pentru evoluția sa ulterioară. Ei potinduce o bună integrare sau dimpotrivă, ruptura definitivă dintre individ și întreprindere, care în finalva conduce la părăsirea locului de muncă sau la stări de stres (astenie, depresie psihică). Această etapăde adaptare la locul de muncă este foarte ușoară când ocupantul provine din cadrul întreprinderii pecare o cunoaște (prin promovare).

La TBI CREDIT se practica la inceput contracte pe perioada determinate pe o perioada de 3 luni cu posibila prelungire in functie de rezultatele angajatului.Daca angajatul realizeaza 2 luni la rand targetul impus de firma se trece la contract pe perioada nedeterminata.

Tabelul 3. Ghid al structurii unui interviu