. Recrutarea, Selectarea Si Integrarea Factorului Uman Premisa a Informatiti Organizationale
CAPITOLUL 1
DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general, a fost integrat în conceptul de management al resurselor umane.
1.1 Diferențierea noțiunilor de personal și de resursă umană
Societatea dispune de două categorii de resurse pentru desfășurarea activităților economice și sociale: primare și derivate.
Resursele primare sunt reprezentate de:
1.- potențialul demografic cu componenta sa cea mai importantă din punct de vedere economic, resursele de muncă, adică resursele umane;
2.- potențialul de resurse naturale.
Resursele derivate sunt formate pe baza și cu ajutorul resurselor primare (mașini, utilaje, instalații tehnologice, cunoștințele și experiența științifică). Existența și utilizarea concomitentă a celor două categorii de resurse stă la baza proceselor economice, fiecare avându-și rolul său în derularea acestora.
Resursele naturale primare și derivate (mașini, utilaje, instalații tehnologice) reprezintă condiția materială inițială a desfășurării oricărei activități economice. Fără existența acestora, procesele economice ar fi lipsite de baza materială și, deci, procesele respective nu ar putea avea loc.
Resursele umane – atât cele primare (resursele de muncă), cât și cele derivate (cunoștințele științifice și experiența de muncă a oamenilor), prin acțiunea lor concretă și prin activitatea complexă ce o desfășoară, pun în valoare resursele materiale, având un rol activ.
Cele două categorii de resurse – materiale și umane – indiferent de gradul lor de folosire sau nefolosire au un caracter limitat, de unde și necesitatea utilizării lor cu maximă eficiență.
Din punctul de vedere al utilizării lor în timp, se remarcă faptul că resursele materiale pot fi stocate și puse în operă atunci când nevoile sociale impun și posibilitățile tehnico-economice permit acest lucru. Resursele umane însă, reprezintă o categorie de resurse perisabile. Neutilizarea în timp a acestora reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.
Activitatea economică, privită ca suport al existenței și dezvoltării societății, trebuie să se realizeze în condiții de utilizare rațională și eficientă a factorilor de producție: natura, munca și capitalul.
Definind noțiunea de resursă, o „rezervă de mijloace susceptibile de a fi valorificate la un moment dat” , resursele umane ar putea fi definite ca fiind acea „rezervă de muncă de care dispune societatea și care poate fi utilizată în diferite ramuri și domenii de activitate, fiind reprezentate de totalul populației în vârstă aptă de muncă la momentul respectiv” .
În contextul structurii sistemului macroeconomic a avuției naționale, resursele umane sau potențialul uman, reprezintă componenta esențială a acesteia.
Ca sistem macroeconomic, avuția națională, este structurată pe 4 subsisteme: resurse umane, resurse naturale, resurse materiale acumulate, potențialul creativ al națiunii.
Resursele umane sau potențialul de muncă reprezintă componenta fundamentală a sistemului avuției naționale, de care depinde antrenarea tuturor celorlalte subsisteme din cadrul acestuia. La nivel național, singura sursă de alimentare a resurselor umane, a pieței muncii o reprezintă totalitatea persoanelor potențial active, adică populația în vârstă legală de muncă și aptă pentru a munci.
Resursele naturale sunt reprezentate de pământ, suprafața țării și resursele solului, având ca elemente: fondul funciar, fondul forestier, fondul de vânătoare și pescuit, rezerva de substanțe minerale utile, resursele de apă și potențialul hidrografic, platforma maritimă continentală.
Subsistemul resurselor naturale, puse în valoare de resursele umane, pe baza propriei experiențe, dar și a însușirii de cunoștințe noi prin intermediul potențialului creativ al națiunii, au permis crearea resurselor materiale ce s-au acumulat de-a lungul anilor sub diferite forme.
Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activității umane anterioare, materializate în bunuri create de generații, în decursul anilor . Ele sunt alcătuite din: fonduri fixe din sfera producției și serviciilor, stocuri de rezerve materiale din producție și servicii, mijloace și instrumente de lucru, mijloace financiare și inventar casnic al populației, care sub forma acumulată contribuie la nivelul de cultură și civilizație al societății și reprezintă suportul tehnico-material esențial pentru desfășurarea întregii activități economico-sociale.
Resursele potențialului creativ al națiunii reprezintă procesul de ridicare a calității pregătirii forței de muncă, procesul de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică și proiectare, procesul de creare a culturii materiale și spirituale, care se încorporează în bunuri sau în oameni și contribuie la sporirea dimensiunilor avuției naționale.
În structura subsistemului potențialului creativ al națiunii se regăsesc:
● potențialul instrucției publice;
● potențialul științific, tehnologic și de proiectare;
● potențialul culturii și civilizației;
● stocul de informații.
În teoria cât și în practica economică se întâlnesc tot mai frecvent termenii de „resurse umane" și „personal", cu sintagmele derivate „managementul resurselor umane", respectiv „management de personal". Uneori, folosirea lor este neadecvată.
Unii autori din literatura saxonă consideră că în prezent există tendința ca termenul de „resurse umane" să fie adoptat ca alternativă a termenului de „personal", fie numai pentru o simplă schimbare, fie pentru a lăsa în urmă o anumită imagine legată de epocile anterioare. Cu toate similitudinile dintre cei doi termeni, diferențele sunt substanțiale, iar folosirea lor corectă necesită o clarificare corespunzătoare.
Termenul de personal, este sinonim cu sintagma „personal angajat" sau „personal salariat", adică cel care este încadrat într-o firmă, având un contract individual de muncă și care, în schimbul forței sale de muncă, primește un salariu.
Deci, termenul de personal are o sferă de cuprindere mult mai limitată decât cel de resurse umane, referindu-se numai la populația activă aptă de muncă și care este încadrată într-un serviciu, adică populația ocupată.
Termenul de personal are o accepțiune restrânsă la nivelul unei organizații, deci la nivel microeconomic,în timp ce termenul de resurse umane are o accepțiune mai largă, cu un conținut bivalent:
– la nivel macroeconomic – are sensul și conținutul explicat anterior;
– la nivel microeconomic are sens și conținut mai larg decât cel de personal deoarece se referă: – atât la resursele proprii constituite din personal angajat, – cât și la resursele exogene: resurse pentru nevoile ulterioare ale instituției și care urmează să devină „personal" prin angajare într-un viitor mai mult sau mai puțin îndepărtat, precum și personal propriu care poate fi disponibilizat temporar sau definitiv, parțial sau total (șomaj tehnic, șomaj temporar, șomaj definitiv sau parțial prin restrângerea de activitate, șomaj total prin închiderea-lichidarea unității).
În lucrare noțiunile de „managementul de personal", respectiv „managementul resurselor umane" au accepțiunile la nivel microeconomic.
Astfel, managementul de personal este orientat pe forța de muncă și este preocupat de:
► angajații instituției: recrutarea și instruirea lor, procedurile de plată a angajaților;
► explicarea a ceea ce așteaptă managerii de la ei;
► justificarea acțiunilor managerului;
► satisfacerea nevoilor angajaților, în strânsă legătură cu munca;
► negocierea problemelor acestora și încercarea de a modifica acțiunile managerului atunci când ar putea determina un răspuns nefavorabil din partea angajaților.
Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile instituției; în același timp el acționează și în interesul angajaților, ca ființe umane individuale și, prin extensie, în interesul societății umane. În consecință, specialiștii de personal sunt situați undeva „între" manageri și angajați, ca mediatori ai raporturilor de muncă. Astfel, specialiștii de personal trebuie să acționeze în două direcții:
– să mențină încrederea angajaților, dovedind o continuă preocupare pentru bunăstarea și prosperitatea lor;
– dar, pentru a-și justifica existența față de manageri în contextul socio-economic al instituției, trebuie să dovedească o continuă preocupare față de eficiența utilizării muncii, deci să dovedească faptul că interesele lor se subscriu intereselor instituției.
Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a asigurării resursei umane în instituție, în special în ceea ce privește planificarea, supravegherea și controlul acesteia, și mai puțin preocupat de rezolvarea problemelor angajaților sau de medierea acestor probleme.
Problematica managementului resurselor umane cuprinde activitățile organizaționale care vizează fluxul de personal din unitate, condițiile de menținere și dezvoltare a acestuia:
► asigurarea cu personal, constând din analiza postului, planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului;
► menținerea (întreținerea) personalului, adică: compensația, sănătatea și securitatea, acomodarea, relațiile de muncă;
► dezvoltarea resurselor umane, constând din perfecționarea, evaluarea performanței, dezvoltarea individuală și organizațională.
În concluzie, în timp ce managementul de personal are în vedere în special latura socială a resurselor umane ale unei instituțiii, managementul resurselor umane privește latura organizațională, cu finalitatea ei economică și socială, adică performanța profesională.
1.2 Evoluția managementului resurselor umane
Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul material – care deținea poziția centrală la începuturile managementului științific – către resursa umană. S-a ajuns astfel la concluzia că, într-o instituție, individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor instituției, ea trebuind să țină seama de o serie de caracteristici care scapă calculului economic . Astfel:
■ oamenii dispun de o anumită inerție la schimbare și, în același timp, o mare adaptabilitate la diverse situații;
■ oamenii sunt mai puțin manevrabili decât restul factorilor de producție, gestiunea personalului fiind puternic marcată de factorul timp necesar modificării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor;
■ deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de persoana la care se referă, la personalitatea acesteia;
■ oamenii muncesc și trăiesc în mijlocul unor grupuri în cadrul cărora se creează anumite relații între indivizi, între ei și organizație, relații care influențează comportamentul individual. Numai luând în considerare toate aspectele care definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate valoriza sursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.
Dezvoltarea și perfecționarea activității economice a determinat și evoluția continuă a managementului resurselor umane.
Concentrate din punct de vedere organizatoric și procesual în funcțiunea de personal, activitățile din domenii resurselor umane au evoluat de la sfârșitul secolului al XIX-lea, parcurgând mai multe etape, marcate de diferite viziuni referitoare la resursele umane.
► Reformatorii sociali – reprezintă etapa timpurie, conturată înainte ca activitățile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului. La începutul secolului al XX-lea au apărut cei care interveneau în viața industrială pentru a-i sprijini pe muncitorii lipsiți de privilegii, criticând comportamentul patronilor.
Pe măsura creșterii dimensiunilor întreprinderilor au apărut funcțsiunilor întreprinderilor au apărut funcții manageriale specializate și preocupări pentru îmbunătățirea condițiilor sanitare și de locuit ale personalului. Astfel, au apărut legi (1908) cu privire la condițiile de muncă periculoase și la munca copiilor. Soții Gilbreth au făcut studii minuțioase, stabilind pentru prima dată principiile economiei de mișcare.
► Preocuparea pentru bunăstarea angajaților – deci, constituie următoarea etapă, declanșată odată cu angajarea unor funcționari a căror principală responsabilitate era îmbunătățirea condițiilor oferite angajaților și asigurarea unor facilități, precum: cantine, locuințe, indemnizații de boală, compensații pentru cei rămași fără slujbă, etc. Primii funcționari din această categorie au apărut în fabricile de muniții din timpul primului război mondial, motivația fiind caritatea patronilor paternaliști.
► Administrația personalului. Această etapă a indus pe lângă preocupările menționate anterior, care vizau mai mult ameliorarea condițiilor de muncă, noi cerințe adecvate creșterii dimensiunilor organizațiilor și complexității activităților. În aceste condiții, activitățile referitoare la personal și-au sporit importanța și s-au diversificat, oferind conducerii un suport administrativ concretizat în asigurarea cu personalul necesar prin recrutare, selecție, pregătire de bază, ținerea evidențelor. Obiectivele urmărite țin mai mult de organizație ca agent economic și exprimă mai puțin grija unui patron binevoitor, ceea ce face ca atenția celor interesați să se îndrepte către științele sociale ca posibilitate generatoare de idei.
► Conducerea personalului este etapa dezvoltării, specifică perioadei celui de-al doilea război mondial și anilor ’50. Întreaga gamă de servicii specifice începe să fie asigurată, inclusiv perfecționarea unor categorii mai largi de lucrători specializați, ca și acordarea de consultanță în legătură cu relațiile industriale. De menționat însă că toate aceste activități operau în primul rând la nivel tactic.
În perioada anilor 1940-1950 a sporit puterea uniunilor sindicale și s-au extins responsabilitățile compartimentului de personal în probleme privind: stabilirea salariilor și a reținerilor; organizarea și conducerea activității de pregătire profesională; rolul de stat major al acestuia în raport cu compartimentele operaționale și cele funcționale.
Securitatea economică devine preocuparea fundamentală a managementului. Angajații au nevoie de protecție economică. Activitățile dominante ale compartimentului resurse umane sunt: – planuri de pensionare a angajaților;
– planuri pentru sănătate, ajutoare și stimulente.
Perioada anilor 1950-1960 are drept caracteristici: managerul are ca preocupare centrală relațiile umane; angajații percep nevoia de a considera supravegherea ca o condiție a succesului; activitatea principală a compartimentului de resurse umane este aceea de a pregăti supraveghetorii în problematica relațiilor umane: jocul rolului, pregătirea sensibilității.
► Etapa maturității, specifică deceniilor 6 și 7, când organizația este privită ca un întreg, care trebuie să aibă obiective clare și să-și asigure mobilizarea membrilor în atingerea acestor obiective. Această etapă a marcat începutul preocupărilor față de însăși conducerea organizației, concretizate în instituirea unor programe de dezvoltare a organizației și a conducerii ei, comparativ cu preocupările anterioare ale conducerii față de angajații instituției. În același timp, această perioadă marchează orientarea activității către abordarea în mod sistematic a pregătirii și perfecționării, evaluării performanțelor, planificării necesarului forței de muncă, aplicării științei comportamentale în domeniul motivației, implicării directorilor de personal în probleme strategice.
Sporirea cerințelor și a constrângerilor legale din perioada anilor 1960 – 1970 au generat schimbări importante în activitățile și compartimentele de personal, în sensul că acestea au devenit mai profesionale și mai preocupate cu privire la prevederile și implicațiile legale asupra strategiilor, politicilor și practicilor în acest domeniu.
Întreprinderile au acordat mai multă atenție implicațiilor produse de angajare și calitatea muncii, s-au amplificat preocupările legate de impactul automatizării asupra conținutului muncii, analiza și proiectarea funcției, creșterea productivității muncii.
Sub raportul managementului resurselor umane, perioada se caracterizează prin: participarea managementului la procesul de organizare și conducere; angajații percep nevoia de a se implica în luarea deciziilor de organizare și conducere; capătă o mare aplicabilitate tehnicile participative de management (conducerea prin obiective, metoda panel, metoda Philips '66 etc.)
Perioada 1970 – 1980 prezintă ca particularități: se manifestă provocările sarcinii de muncă drept preocupare primară a managementului; angajații au nevoie să muncească atât cât se pretinde și se potrivește abilităților lor; în domeniul resurselor umane, activitățile principale se referă la:- îmbogățirea conținutului funcției și integrarea socială a individului în echipa de lucru.
► Etapa antreprenorială – caracteristică anilor ’80. O serie de autori din S.U.A. au stabilit nevoia de a dezvolta o cultură pozitivă a firmei, de a introduce și conduce schimbarea, de a acorda mai multă atenție implicării angajaților, precum și relației de reciprocitate dintre angajați și conducători. Fenomenul japonez a influențat modul de conducere al oamenilor și relațiile industriale. În această perioadă s-au conturat, de asemenea, conceptul “managementul resurselor umane”.
În perioada anilor 1980-1990 rolul strategic al managementului resurselor umane a devenit esențial în momente dificile ale restrângerii activității organizaților, închiderii sau restructurării acestora, datorită unor presiuni economice sau nevoii de a rămâne competitivi.
În cazul fuziunii sau achiziționării de firme, apar probleme privind combinarea salarizării, stimulentelor și compensațiilor, integrarea personalului în noile structuri organizatorice, schimbări în funcții și poziții ierarhice și redistribuirea salariaților pe noi posturi de muncă.
Se pot rezuma următoarele caracteristici ale managementului resurselor umane:
● preocuparea principală a managementului constă în eliberarea angajaților din funcții;
● angajații își pierd funcțiile ca urmare a reducerii activității economice, competiției internaționale și schimbărilor tehnologice;
● în domeniul resurselor umane principala activitate este orientată spre a găsi plasament în afara unității, precum și recalificarea personalului.
► Etapa postantreprenorială – declanșată la începutul anilor ’90. Caracteristicile actualei etape apar ca o reacție la trăsăturile esențiale ale culturii organizației, promovând în prim-plan virtuțile muncii de echipă și ale “climatului de consens”. Alte probleme luate în discuție sunt legate de contribuția abordării strategice a managementului resurselor umane la succesul organizației, iar, mai recent, de succesul unei viziuni mai largi, europene, în lumina implicațiilor pieței unice europene.
Particularitățile acestei perioade sunt:
● schimbări demografice și insuficiența forței de muncă;
● angajații au nevoie de o mai mare flexibilitate a programului de lucru, a ajutoarelor și stimulentelor, a politicilor de personal;
● domeniile principale ale departamentelor de resursele umane sunt următoarele:
– planificarea strategică a resurselor umane;
– respectarea drepturilor angajaților;
– pregătirea profesională;
– ajutoare și stimulente flexibile;
– informatizarea gestiunii resurselor umane.
De asemenea, relevarea evoluției modalităților de organizare a activităților de personal este utilă. Atitudinile și opiniile față de locul, rolul și contribuția acestor activități la succesul organizației au evoluat de la simpla înregistrare a datelor către formularea unor adevărate strategii și politici de personal.
Pe plan teoretic, prin sinteza experienței acumulate în activitatea de conducere a personalului au putut fi dezvoltate o serie de modele. O primă sintetizare a locului și rolul activităților de personal, a gradului lor de implicare în strategia organizației și a autorității managerului acestui domeniu a dat naștere următoarelor modele:
● modelul “funcționarului” – potrivit căruia întreaga autoritate de a acționa o are conducerea ierarhică. Politicile de personal nu sunt integrate în politica de ansamblu a firmei, ele sunt elaborate pe termen scurt și de multe ori improvizate pe moment: activitățile sunt în mare parte de rutină vizând angajarea și administrarea curentă a personalului;
● modelul “subordonatului”, în cadrul căruia există politici bine stabilite, deseori implicite, cu accent pe relațiile de management. Directorul de personal nu face parte din Consiliul de Administrație. Deși dispune de o anumită autoritate în ceea ce privește punerea în practică a politicilor, el acționează mai mult în direcția interpretării, și nu în creație;
● modelul “arhitectului”, potrivit căruia există politici și strategii explicite în domeniul resurselor umane, ele fiind parte a strategiei instituției. Modelul promovează o viziune pe termen lung în cadrul căreia planificarea și dezvoltarea resurselor umane sunt considerate activități foarte importante. După 1990, în domeniul managementului resurselor umane au apărut și se accentuează anumite fenomene și procese referitoare la structura și calitatea forței de muncă, conținutul activităților de gestionare a personalului, creșterea preocupărilor patronilor pentru testarea antidrog, interdicții ale fumatului și consumului de alcool la locurile de muncă etc.
În această perioadă se produc schimbări majore care afectează managementul resurselor umane în domenii ca:
– activitatea economică;
– schimbări demografice și în forța de muncă;
– modificări privind caracterul și tipul muncii;
– modificări ale valorilor sociale, ș. a.
1.3 Activitățile principale din domeniul managementului resurselor umane
Schimbările profunde constatate în mediul extern al instituțiilor românești au implicații și în structura organizațiilor acestora. Politica de schimbare este un proces cultural, politic, educativ, legislativ, tradițional, complex, ce are în vedere în primul rând schimbarea metodelor și procedurilor manageriale concomitent cu cea a perfecționării mijloacelor tehnice și tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane.
Schimbarea conținutului funcției de personal, a creat premisele apariției și dezvoltării managementului resurselor umane.
Adoptând definiția , conform căreia „managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor sistemului organizațional”, constatăm că este activitate vitală pentru toate unitățile economice, indiferent de tipul, profilul și mărimea acestora.
Managementului resurselor umane i se asociază două roluri importante: operațional și strategic.
1. Activitățile operaționale sau de gestiune sunt tactice și administrative. Ele se referă la aspecte specifice de o mare varietate, precum:
► testarea candidaților la angajare;
► orientarea și integrarea noilor angajați;
► pregătirea adecvată a superiorilor;
► rezolvarea problemelor de protecție a muncii personalului;
► recompensarea și salarizarea, ș.a.
Deci, activitățile operaționale sunt cele curente / zilnice de conducere a personalului cât mai adecvat și mai eficient.
Managementul operațional — este un management administrativ, de gestiune a personalului, de întreținere a acestuia (de mentenanță) care acționează pe termen scurt. Activitățile sale tipice sunt următoarele:
► recrutarea și selectarea personalului;
► orientarea și integrarea personalului la angajare;
► analiza informațiilor privind protecția muncii și evidența accidentele de muncă;
► rezolvarea plângerilor și nemulțumirilor angajaților;
► evidența personalului;
► pregătirea și perfecționarea personalului.
2. Activitățile strategice sunt cele privitoare la perfecționarea resurselor umane, pe termen lung sau mediu, în scopul îndeplinirii obiectivelor instituției.
Managementul strategic – este un management global, având caracter inovativ și acționând pe termen lung. Activitățile tipice acestuia sunt:
► perfecționarea resurselor umane;
► evoluția și dezvoltarea prevederilor legale;
► tendințe ale forței de muncă și ale rezultatelor muncii;
► dezvoltarea comunității economice;
► limitarea costurilor și a opțiunilor pentru facilități și recompense;
► consiliul consultativ al angajaților;
► planificarea și strategia compensațiilor.
Ambele domenii sunt necesare și trebuie să coexiste.
Managementul resurselor umane este o componentă a managementului organizațiilor economice aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât și al relațiilor de muncă. Viziunea strategică a problemelor resurselor umane în cadrul instituției constituie o parte integrantă a strategiei întregii instituții.
Se poate spune că managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic și operațional al activităților care se concentrează asupra asigurării și menținerii personalului organizației în concordanță cu nevoile organizației și condițiile mediului economic și social în care acționează.
Managementul resurselor umane are următoarele obiective:
obiective strategice, pe termen lung, ce au în vedere organizarea, dezvoltarea și planificarea resurselor umane;
obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Politica în domeniul resurselor umane este formulată de conducerea organizației și orientează activitatea fiecărui angajat. Însă, pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic, prin precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane, utile adoptării deciziilor. Acest ansamblu de principii, reguli, și atitudini constituie politica sistemului organizațional privind resursele umane.
Responsabilitatea managementul resurselor umane revine atât managerilor superiori, cât și departamentului de specialitate. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității cu resursele umane se stabilește de către managerul general, în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale sistemului. Șeful departamentului de resurse umane este direct subordonat managerul general și are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activității domeniului condus.
În continuare, definim activitățile componente ale managementului resurselor umane :
1. Recrutarea este activitatea ce constă în identificarea persoanelor care posedă caracteristicile necesare ocupării posturilor vacante și atragerea acestora către organizație. Recrutarea se poate realiza:
• din surse externe, deci din mediul extern sistemului organizațional;
• din surse interne, chiar din cadrul organizației, un angajat va ocupa un post rămas vacant.
2. Selecția reprezintă procesul de alegere a viitorului salariat al organizației, pe baza unor criterii specifice. Acest proces este derulat imediat după recrutare și în urma deciziei, pe care conducerea organizației o adoptă, urmează angajarea.
3. Orientarea profesională reprezintă procesul de pregătire a opțiunii în vederea alegerii unei profesii, pentru un anumit individ, pe baza evaluării capacităților, abilităților, calităților, dar și a limitelor sale. Orientarea profesională este o metodă științifică care are ca scop informarea individului asupra unei profesii (sau grup de profesii) pe care acesta poate să o practice cu satisfacții.
Orientarea poate fi privită și ca acțiune de inițiere a noilor angajați pentru cunoașterea atribuțiilor, colaboratorilor și a organizației.
4. Angajarea este un proces complex finalizat prin încheierea contractului de muncă, realizat în conformitate cu legislația existentă pe piața forței de muncă. Deci, angajatul este salariatul unei instituției care se supune unui contract de muncă încheiat pe o perioadă determinată sau nedeterminată.
5. Asimilarea și integrarea resursei umane în cadrul instituției reprezintă un grup de acțiuni prin care noul angajat "învață", și apoi aplică, în activitatea sa profesională, cultura noii organizații.
6. Formarea și perfecționarea profesională sunt componente ale educației profesionale. Formarea este activitatea desfășurată pentru însușirea de cunoștințe teoretice și practice, în măsură să asigure îndeplinirea calificată a sarcinilor de muncă.
Perfecționarea este activitatea ce are drept scop lărgirea și/sau actualizarea cunoștințelor profesionale necesare creșterii nivelului calitativ al practicării unei profesii, prin dezvoltarea aptitudinilor și modelarea atitudinilor personalului.
7. Salarizarea este activitatea ce vizează stabilirea drepturilor bănești ale salariaților, cuvenite în conformitate cu legislația în vigoare și contractul colectiv/individual de muncă. Finalitatea procesului de salarizare, la nivelul fiecărui angajat, îl reprezintă salariul – element al recompensei materializat într-o sumă de bani primită pentru activitatea desfășurată într-o anumită perioadă de timp (oră, zi, săptămână, an). La nivelul instituției este stabilit un sistem de salarizare, care ierarhizează fiecare post în funcție de importanța sa în cadrul acesteia.
8. Promovarea personalului reprezintă totalitatea proceselor prin care unui angajat al organizației i se atribuie un alt post (în cadrul aceleași firme), situat pe un nivel ierarhic superior, pe baza eficienței profesionale dovedite și a aptitudinilor cerute în exercitarea noii funcții. Conceptul este strâns legat de dezvoltarea carierei profesionale în cadrul organizației.
9. Categoria serviciilor pentru personalul organizației cuprinde:
• servicii medicale;
• asigurarea condițiilor de recreere și chiar de petrecere a timpului liber;
• protecția muncii, prevenirea accidentelor de muncă și/sau a îmbolnăvirilor profesionale;
• servicii sociale (cantină, creșă, grădiniță);
• alte servicii personale.
1.4. Compartimentul de resurse umane
Proiectarea compartimentului de managementul resurselor umane pornește de la profilul și structura instituției, fiind orientată către factorul uman, astfel încât plasarea lui în cadrul sistemului să asigure funcționalitatea sa. Managementul resurselor umane vizează deopotrivă satisfacerea cerințelor factorului uman.Astfel, în subsistemul resurselor umane identificăm:
• subsistemul efectoriu al resurselor umane;
• subsistemul decizional al resurselor umane;
• baza de date a resurselor umane/personalului.
Subsistemul resurselor umane se realizează etapizat. În practică acest subsistem este constituit sub formă de departamente, servicii sau birouri, în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărimea instituției.
Principalele tipuri de structuri privind organizarea departamentului de resurse umane sunt:
● Organizarea funcțională – constă în gruparea activităților de personal pe principalele activități componente, în funcție de natură, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora. O astfel de structură permite o mai bună specializare și informare, dar presupune o calificare înaltă a personalului de execuție, care sintetizează informațiile cu caracter de decizie, emise de specialiști.
● Organizarea matriceală – a apărut datorită necesității de adaptare a sistemului de producție la schimbările rapide ale mediului extern în care acesta evoluează.
Acest mod de organizare combină structura funcțională cu cea pe proiecte, cumulând avantajele și diminuând dezavantajele modelelor respective. În cadrul acestui tip de structură există diviziuni funcționale, care alcătuiesc structura verticală și diviziuni orizontale, formate din echipe de proiect (program), ce provin din membrii diviziunilor funcționale. Odată ce
proiectul (programul) este realizat, echipa respectivă se dizolvă, membrii acesteia continuându-și activitatea în compartimentele de origine. Fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este dublu subordonat: pe de o parte șefului de proiect, iar pe de altă parte șefului său ierarhic din departamentul din care face parte. Managerii de proiect dispun de autoritate autentică pentru îndeplinirea atribuțiilor și atingerea obiectivelor proiectului respectiv.
Obiectivul strategic al gestiunii resurselor umane îl constituie elaborarea și transpunerea în practică a unor politici în domeniul personalului, care să se afle în consonanță cu strategia globală a instituției, cu particularitățile activităților ce se desfășoară în instituție, cu sistemele de valori, atitudini și comportamente ale personalului, cu direcțiile în care evoluează mediul economic și social în care se găsește inserată instituțiea, cât și monitorizarea continuă a mediului intern și extern pentru a aduce corecțiile necesare strategiilor de personal elaborate în perioadele anterioare, cu scopul valorificării la maximum a potențialului uman de care va dispune instituțiea.
Structura sistemului de gestiune a resurselor umane, în ceea ce privește aspectul static-constructiv al acestuia, nu poate fi scoasă în evidență decât prin analiza funcțiilor pe care acest sistem trebuie să le îndeplinească. In literatura de specialitate există o diversitate de opinii în legătură cu aceasta.
Astfel, G. Archier consideră că sistemul de management al resurselor umane trebuie să asigure îndeplinirea a șase funcții, după cum urmează:
1. Inserția personalului de instituție, ceea ce înseamnă legarea intereselor personalului de obiectivele instituției;
2. Dinamizarea personalului astfel încât acesta să-și canalizeze întreaga energie către realizarea obiectivelor instituției;
3. Progresul personalului care urmărește să ajute personalul să progreseze astfel încât să posede calități și competențe profesionale necesare în viitor;
4. Fluidizarea dialogului care are în vedere deblocarea și înlăturarea inhibițiilor personalului, ce se manifestă în procesul de comunicare interpersonală, intergrupală, interierarhică;
5. Creșterea calității vieți, această funcție având la bază considerentul că instituțiea este o comunitate și un loc de existență pentru indivizi, fiind necesar să se asigure toate condițiile impuse de aceste aspecte;
6. Public relation, care vizează crearea unei imagini corespunzătoare a firmei, atât în mediul intern, cât și în cel extern.
Principalele coordonate sau funcții ale managementului resurselor umane sunt: administrarea personalului, gestiunea personalului și dezvoltarea organizațională.
În tabelele nr. 1 și nr. 2 sunt prezentate subsistemele ce concură la realizarea funcțiilor sistemului gestiunii resurselor umane în accepțiunile lui G. Archier și H. Amblard.
Tabelul nr.1
Tabelul nr. 2
CAPITOLUL 2
ACTIVITĂȚI SPECIFICE DE MANAGEMENT AL
RESURSELOR UMANE
2. 1. RAȚIUNEA, CONCEPTUL ȘI ETAPELE PROCESULUI
DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE
După cum am relevat în preambulul acestei lucrări, prima fază a procesului de asigurare cu resurse umane, planificarea resurselor umane, reprezintă conexiunea dintre strategiile și politicile de personal și o gamă largă de activități subsumate diferitelor procese desfășurate în cadrul managementului resurselor umane, cum ar fi: recrutarea, formarea, salarizarea, organizarea muncii, respectiv a timpului de muncă, a locului de muncă și a conținutului sarcinilor executate, evaluarea activității personalului, modalitățile de comunicare.
Toate interpunerile planificării resurselor umane constituie totodată și rațiuni ale necesității desfășurării acestei activități. Impunându-se o sistematizare a acestor rațiuni vom apela la opinia a doi specialiști americani care consideră că planificarea resurselor umane are la bază două imperative:
a) Folosirea cât mai eficientă a personalului în paralel cu raționalizarea muncii acestuia; imperativ relevat de interogații ca:
“Cum ar putea un manager să recruteze personal fără a cunoaște de câți oameni are nevoie?”
“Cum ar putea fi angajată o persoană fără a cunoaște calitățile necesare celui ce va fi angajat pentru a duce la îndeplinirea sarcinilor cei vor reveni?”
“Cât de amănunțite să fie programele de reorientare sau recalificare a persoanelor ce vor fi afectate de viitorul cadru tehnologic, economic și organizațional al instituției sau care vor trebui trimise în șomaj și cu ce termen vor începe a fi aplicate?”
b) Ridicarea nivelului calitativ permițând valorificarea la maxim a potențialului fiecărui individ, cât și aprecierea cu luciditate și obiectivitate a soluțiilor ce se impun a fi aplicate în cazul apariției unui surplus de forță de muncă.
In accepțiunea acelorași autori, conceptului de planificare a resurselor umane îi sunt subsumate activitățile prin care:
• Este estimată cererea de forță de muncă, atât în plan cantitativ, cât și calitativ, estimare bazată pe strategia și obiectivele strategice fixate atât la nivel de instituție, cât și în cadrul managementului resurselor umane;
• Este comparată cererea cu forța de muncă actuală existentă în instituție, determinându-se deficitul sau surplusul existent, precum și soluțiile ce se impun în funcție de situația apărută.
C. Russu consideră că planificarea resurselor umane cuprinde “activitățile ce au ca scop analiza condițiilor actuale ale forței de muncă din cadrul instituției, interpretarea previziunilor de dezvoltare ale acesteia în termeni de cerințe viitoare ale forței de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi cadre".
În literatura franceză termenul de planificare a resurselor umane este substituit cu termenul “gestiunea previzională a personalului”. În opinia unor specialiști, gestiunea previzională a personalului are ca scop asigurarea unui echilibru în timp între necesități și resurse pentru a asigura buna funcționare a instituției. Principiul care stă la baza gestiunii previzionale a personalului constă în a ajusta resursele și necesarul de personal pe plan cantitativ, dar și calitativ, într-o manieră dinamică, ținând cont de factorul timp.
În concluzie, putem considera că planificarea resurselor umane constituie procesul care, prin compararea cerințelor viitoare din domeniul resurselor umane, exprimate cantitativ (numeric), dar mai ales raportul calitativ, adică al mix-ului dintre pregătirea, experiența și aptitudinile fiecărui angajat, cu potențialul prezent și viitor al personalului, stabilește modalitățile de acțiune care să permită o adaptare perfectă a resurselor umane la imperativele dictate de evoluțiile din cadrul mediului intern și extern al instituției.
Pornind de la această definiție, putem releva etapele procesului de planificare a resurselor umane, și anume:
I. Previzionarea necesarului de personal, atât sub raport cantitativ, cât și calitativ.
II. Analiza potențialului uman de care dispune sau va dispune instituțiea prin luarea în considerare a condițiilor interne și externe instituției, ce-și vor pune amprenta asupra respectivului potențial.
III. Fixarea modalităților de acțiune care să concilieze discrepanțele dintre cererea și oferta de forță de muncă din cadrul instituției.
Ca primă etapă, previzionarea necesarului de personal este o activitate asupra căreia își pun amprenta o gamă largă de factori:
multiplele incertitudini și schimburi posibile în tehnologie;
preferințele consumatorilor;
starea economico-socială la nivel local, național, mondial;
numărul și natura contractelor încheiate sau pierdute de către instituție;
strategiile și politicile din domeniul resurselor umane, ca o particularizare a tuturor influențelor factorilor enumerați anterior.
Previzionarea necesarului de personal poate fi făcută cu ajutorul unor instrumente preluate din arsenalul metodelor și tehnologiilor managementului previzional, respectiv tehnica Delphi, sau extrapolarea trendului de dezvoltare.
2.2. RECRUTAREA, SELECȚIA, INTEGRAREA ȘI
PROMOVAREA PERSONALULUI
2.2.1. PARADIGME ALE PROCESULUI DE
RECRUTARE – SELECȚIE
Recrutarea și selecția au devenit, în decursul timpului, unele dintre activitățile importante ce trebuie să stea permanent în vizorul directorului de personal. Acest grad ridicat de importanță se datorează efectelor ulterioare pe care le poate genera o recrutare și selecție efectuate fără a urma o metodologie clară și fără a utiliza un arsenal științific bine pus la punct.
Paradigmele relevate de literatura de specialitate vin să asigure condițiile pentru îndeplinirea acestui deziderat, ele fixând etapele, ordinea în care se parcurg, precum și conținutul acestora în demersul de recrutare și selecție.
După cum se poate observa, în general, din figurile prezentate, paradigmele prezentate au aproximativ aceleași etape și respectă aceeași ordine de parcurgere. În ceea ce privește conținutul acestora, el va fi prezentat în paragrafele următoare.
Figura 2.1. Paradigma procesului de recrutare-selecție în concepția lui H. DEGUY
Figura 2.2. Paradigma procesului de recrutare-selecție
în concepția lui M. Smith, M. Gregg și D. Andrews
2.2.2. ANALIZA POSTULUI
CONȚINUT, ROL ȘI METODE UTILIZATE
Paradigmele prezentate anterior relevă că punctul de pornire în cadrul oricărui proces de recrutare – selecție îl constituie analiza acestui punct de origine. P. Louart consideră că scopul analizei postului este de a permite verificarea unității acestuia, de a deduce profilul titularului și de a se ameliora conținutul. C. Russu apreciază că analiza postului "constă în studierea complexă a acestuia din punctul de vedere al factorilor determinabili de influență al atribuțiilor ce-i revin, al naturii acestora, al condițiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligațiilor și asumării responsabilităților, al nivelului de pregătire cerut ocupantului sau viitorului ocupant, al condițiilor ocupării sale (cerințe intelectuale și fizice, retribuție etc.) "
P. Louart relevă că analiza postului se efectuează:
cu ocazia creării unui nou post;
pentru a verifica particularitățile unui post existent în ceea ce privește calificarea necesară, pentru a constata cum evoluează diferitele componente ale postului sau dacă este susceptibil de a se modifica, dacă se impune o angajare, promovare sau un curs de ridicare a calificării;
pentru a situa un post într-o scară de calificare, statut profesional sau salarizare;
pentru a ameliora, simplifica, restructura, amenaja, redefini, suprima, fie o parte din sarcini, fie postul în întregime, în strânsă legătură cu obiectivele individuale sau cele generale;
pentru a aprecia rolul jucat de cel care-l ocupă în încercarea de a înțelege cauzele și efectele unor decalaje între titular și cerințele postului.
Metodele de analiză a posturilor sunt diverse, în general ele putând fi grupate în două categorii: metode de analiză directă și metode de analiză indirectă.
Metodele de analiză directă se realizează pe baza unor descrieri a obiectivelor și activităților care revin unui post spre executare, făcând posibilă descrierea acestor elemente cu ajutorul celui ce le execută. Ele trebuie utilizate astfel încât să menajeze susceptibilitatea celor ce le ocupă, deoarece aceștia își vor pune întrebarea: "De ce este efectuată analiza postului meu?” și întotdeauna înclină către cauze negative: concediere, restructurare, retrogradare. Se pot utiliza ca tehnici: interviurile, observarea, organizarea unor reuniuni între mai mulți titulari ai unor posturi similare.
Interviul este utilizat mai ales în cazul posturilor la care nu se poate face o evaluare a rezultatelor activității depuse. Utilizarea acestei metode prezintă avantaje și dezavantaje. Ca avantaje: oferirea de informații despre unele activități standard cât și despre altele, efectuate, dar nespecificate în descrierile postului, despre activitatea fizică și mentală a titularului, deci în general se obțin informații pe care analistul nu le poate obține din alte surse. Ca dezavantaj avem faptul că stârnesc susceptibilitatea intervievatului, care poate oferi informații distorsionate față de realitate. De aceea, se impune ca această informație să fie utilizată în cuplaj cu altă metodă.
Observarea se poate efectua prin autofotografiere de-a lungul mai multor zile sau prin observarea de către analist, prin sondaj sau continuu, a activității titularului. Observarea prin sondaj se poate efectua de-a lungul unui anumit interval de timp prin trecerea pe la locul de muncă al titularului la diferite ore, astfel încât prin observare să se acopere întregul interval de 8 ore, și înregistrarea celor observate. După un anumit număr de observații suficiente pentru a avea valoare statistică, se creează imaginea asupra postului. Avantajul utilizării metodei este că permite obținerea unor informații realiste asupra cărora nu-și pune amprenta subiectivitatea sau neatenția titularului.
Metodele de analiza indirectă sunt cele care nu-l solicită pe titular. Între acestea enumerăm: metoda de evaluare prin rezultate, metoda incidentelor critice, metoda chestionarelor structurate.
Metoda de evaluare prin rezultate este cea mai ușor de utilizat, ea efectuând analiza postului pornind de la ceea ce se cere fiecărui post – produsul, serviciul, informația pe care o utilizează, prin prisma cantității, calității și a ratelor de eroare admise. Dintre avantajele metodei enumerăm faptul că poate fi aplicată suficient de ușor și că relevă cerințele actuale ale postului respectiv, sub raportul conținutului, cerințelor fizice, psihice și intelectuale, mediul fizic și social în care trebuie să se desfășoare. Dezavantajul este acela că nu este adecvată profesiilor ale căror performanțe stau sub semnul hazardului sau care necesită o formare extensiva.
Metoda incidentelor critice evaluează un post prin prisma acelor sarcini care sunt considerate esențiale pentru buna derulare a activității, pentru fiecare dintre acestea întocmindu-se un repertoar al comportamentelor posibile, reținându-se cele care împietează derularea normală a muncii. Metoda se focalizează asupra a ceea ce fac oamenii efectiv în posturile pe care le ocupă și permite relevarea dinamicii postului, fiind observate și evaluate numai sarcinile ce incumbă respectivul post. Dezavantajele în utilizare rezidă din faptul că se pierde un timp considerabil cu depistarea și categorisirea tipurilor de incidente ce ar putea apărea și fiindcă este dificil de a dezvolta un profil al postului respectiv, deoarece incidentele descriu doar situații excepționale ce intervin în derularea activității.
Metoda chestionarelor structurate este una dintre cele mai utilizate metode în țările dezvoltate și cu precădere în S.U.A. Chestionarele permit relevarea liantului dintre descrierea postului și profilul candidatului sau dintre sarcini și calificarea necesară, așa cum este de exemplu analiza prin metoda grilei. În cadrul acestor chestionare se acordă note care relevă atât importanța sarcinii, cât și ce aptitudine se dovedește a fi necesară pentru ducerea la îndeplinirea cu succes a sarcinii respective. Cele mai cunoscute tipuri de chestionare sunt: P.A.Q. (Position Analysis Questionnaire), O.A.I. (Inventarul Analitic al Posturilor Profesionale), W.P.S. (Sistem de Definire a Profilului Postului), J.C.I. (Inventarul Componentelor unui Post), R.G.J.A. (Analiza Postului prin Metoda Grilei).
Ultima poate fi aplicată și în condițiile instituțiilor românești. Pentru aceasta se completează o listă cu un anumit număr de sarcini ce se consideră necesare pentru buna derulare a activității. Calificarea necesară pentru ducerea la îndeplinire a acestor sarcini este stabilită cu ajutorul persoanelor ce ocupă postul considerat sau a unui eșantion de persoane care cunosc foarte bine conținutul respectivului post. Pentru a determina aptitudinile, procedura este simplă. Se vor alege trei sarcini, aleator, și apoi se va cere persoanelor intervievate să precizeze care este sarcina intrusă din acestea trei, sub raportul unor aptitudini enunțate anterior. Răspunsul și procesul este repetat până când nu se mai obțin noi răspunsuri. La sfârșitul acestei etape se dispune de o listă de sarcini și una a aptitudinilor corespunzătoare, aceste liste constituind, ele însele, o sursă de informații utile. O analiză pertinentă presupune însă ponderarea, respectiv acordarea unor note, care să releve atât importanța sarcinii, cât și importanța fiecărei aptitudini în realizarea acesteia. Pentru aceasta se compune un tabel cu două capete în care pe orizontală se înscriu aptitudinile, iar pe verticală sarcinile, și apoi se acordă fiecărei sarcini o notă în raport cu fiecare aptitudine înscrisă pe orizontală, după un barem stabilit inițial. Se observă că astfel se poate stabili profilul candidatului cât și elementele ce vor servi la elaborarea programului de formare sau a sistemului de clasificare a posturilor.
2.2.3. RECRUTAREA, SELECȚIA SI INTEGRAREA
În accepțiunea lui C. Russu, recrutarea reprezintă “activitatea de identificare a persoanelor ce prezintă caracteristici corespunzătoare posturilor rămase neocupate în structura organizației și de atragere a respectivelor persoane către organizație ". Recrutarea reprezintă procesul de optare între diverși candidați pentru un anumit post care este considerat util de creat, menținut sau transformat. De asemenea, consideră că procesele de recrutare și selecție apar ca modalități de satisfacere a nevoii de forță de muncă a instituției în funcție de restricțiile externe sau de posibilitatea de promovare din instituție. Restricțiile provin din mediul extern: competitorii – care pot, pe plan local sau național, să atragă, la un nivel scăzut sau mediu, oferta de forță de muncă; caracteristicile acesteia – nivel de pregătire, structură pe vârste, sex profesii; sau din mediul intern – specificul postului, caracterul real al nevoii de forță de muncă.
Un prim pas în desfășurarea acestei activități îl constituie alegerea sursei de recrutare.
Recrutarea poate fi internă, respectiv postul este oferit unei persoane care lucrează în cadrul instituției, sau externă când se caută candidați din exterior. Ambele prezintă avantaje și dezavantaje, avantajele uneia constituind dezavantajele celeilalte.
În ceea ce privește recrutarea internă ea oferă avantaje psihosociologice, de natură financiară și din punct de vedere al raționalizării structurii organizatorice. Avantajele psihosociologice se referă la faptul că recrutarea internă favorizează promovarea interna, dezvoltarea unei culturi omogene, crescând gradul de fidelitate al personalului. Pentru anumiți salariați, speranța unei promovări acționează ca un puternic factor de motivare și ca un factor modelator al carierei. De asemenea, mișcările interne incită la modificări în comportamentul salariaților, evitându-se “scleroza” și atașamentul posesiv de un rol și o funcție ca și cum ar fi inamovibili. Vor fi evitate și tensiunile în cadrul colectivelor și, în paralel, se va realiza o rapidă integrare la locul de muncă deoarece candidații cunosc deja instituțiea, personalul cu care vor colabora ș.a.m.d.
În ceea ce privește avantajele de natură financiară, ele au două coordonate: una legată de costul operațiunii, care este mult mai mic decât în cazul unei recrutări externe, iar a doua, legată de durata operațiunii care este și ea mult redusă.
Referitor la posibilitatea raționalizării structurii organizatorice se consideră că prin recrutări din interior putem crea o structură organizatorică optimă pentru a putea recurge la creșterea efectivului de salariați, putând suprima sau înlocui unele posturi cu altele. Se evită și riscurile legate de comportarea ulterioară a persoanei recrutate, deoarece candidații din interior pot fi judecați prin prisma comportamentului la posturile pe care le ocupă în prezent.
Atuurile recrutării externe sunt și ele importante. Astfel, prin recrutare externă se realizează o reînnoire a personalului în termeni de comportament, cultură, cunoștințe profesionale, capacitate de inovare, grad de informare. Apoi, când nu există persoane care să aibă cunoștințele necesare ocupării unor posturi total noi, iar timpul ce l-ar implica formarea unora dintre angajații instituției este foarte mare, se impune să apelăm la exterior, care ne poate oferi resursele umane la momentul potrivit în cantitatea și calitatea compatibile cu exigențele instituției. Se pot evita și eventualele conflicte, blocaje sau tensiuni ce intervin în instituție când se exacerbează concurența între angajați pentru ocuparea unui post.
Așadar, instituția poate opta pentru două tipuri de politici: o politică de integrare puternică, favorizând recrutarea internă, scopul acesteia fiind acela de a dispune de un personal cu puncte de vedere și valori omogene; sau o politică de acomodare reciprocă între mediul intern și cel extern, urmărindu-se ca printr-o recrutare mai largă ca spectru să se obțină suplețe și deschidere în paralel cu o eterogenitate mai ridicată.
O dată fixat tipul de recrutare, se trece la efectuarea campaniei de anunțare a posturilor ce sunt disponibile. Această campanie are nu numai rolul de a suscita candidații potențiali, dar și de a crea o imagine externă a instituției cât mai favorabilă. Se vor alege acele mijloace care sunt cele mai potrivite cu tipul de post scos la concurs.
În cadrul recrutării interne se poate apela la afișajul intern, la notele de serviciu sau – dacă există – la jurnalul instituției.
În ceea ce privește mijloacele utilizate pentru recrutarea externă se vor avea în vedere mijloacele mass-media:
scrise – presa locală și națională, publicații de profil, direcțiile muncii și protecției sociale – județene și locale – instituțiile de învățământ;
vorbite – radio, televiziune.
Cum cel mai important instrument care comunică locurile de muncă scoase la concurs îl reprezintă anunțul. Pentru acesta s-au fixat o serie de reguli care să-i mărească atât eficacitatea în atingerea țintei, cât și pentru a asigura o informare corectă a viitorilor candidați. Dintre elementele pe care trebuie să le conțină un anunț se menționează:
• denumirea, domeniul și sectorul de activitate;
• sediul instituției;
• profilul, natura și perspectivele postului oferit;
• informații referitoare la avantajele oferite (salariu, cursuri de pregătire, posibilități de promovare).
Faza următoare o constituie selecția propriu-zisă. Selecția reprezintă activitatea de alegere, potrivit unor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfășurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post.
Selecția începe în primul rând cu identificarea unor criterii, în funcție de care se ia decizia. Acest lucru se impune pentru a permite evaluarea sistemului de selecție și cel de evaluare prin faptul că aceste criterii stabilesc scopurile în raport de care se pot efectua aprecierile. În legătură cu aceste criterii trebuie abordate două probleme: tipul de criteriu utilizat și nivelurile alese. În ceea ce privește tipul de criteriu utilizat se poate opta între criterii închise sau criterii “dulci”. Criteriile închise sunt acele criterii care apelează la date faptice și scriptice, ele fiind obiective și puțin discutabile. În această categorie se înscriu: absenteismul, accidente la locul de muncă, producție, nivel al vânzărilor, profit etc. Criteriile “dulci” se bazează pe o apreciere a unei alte persoane, în mod obișnuit un superior, un coleg, sau chiar ale candidatului însuși, înregistrând un grad de subiectivitate ridicat. Acesta este amplificat de o serie de erori, produse de cel ce face caracterizarea, cum sunt: efectul de halou – care constă în tendința evaluatorului de a generaliza o apreciere nefavorabilă sau favorabilă, pornind de la un singur element; complezența – constă în tendința evaluatorului de a acorda note cât mai mari; reticența de a acorda note scăzute, provenind din două motive: unul, că superiorul nu poate să admită că subordonatul ar putea fi performant, deoarece ar oferi o proastă imagine despre el însuși, iar al doilea, că instituțiea comunică rezultatele direct persoanelor interesate în dorința de a evita confruntarea cu salariatul evaluat; tendința de mijloc constituie a treia categorie de erori, care are în vedere faptul că pentru a nu nota la un nivel prea ridicat, cei ce fac aprecierea au tendința de a utiliza punctele de mijloc ale baremelor.
Se va întocmi un borderou centralizator al cererilor de participare la selectare.
Dintre documentele anterioare, cel mai des utilizat este curriculum vitae, care constituie un istoric al vieții personale și profesionale. El trebuie să aibă maximum 2-3 pagini bine structurate și care să includă informații care să releve legătura cu postul ce se dorește a fi ocupat.
Candidaților care vor fi respinși după această triere, li se va expedia o scrisoare prin care vor fi informați că oferta lor a fost respinsa. Celor ce au rămas în cursă li se va cere expedierea unui chestionar a cărui structură va fi pusă la punct de instituție, pentru a se obține maximum de informații, răspunsurile la aceste chestionare servind la o nouă triere.
A treia etapă o reprezintă cea de cunoaștere aprofundată a candidaților, apelându-se la interviu, teste, biotipologie, centrele de evaluare, grafologie etc.
Interviul are în general două obiective: primul – de a prezenta postul și instituțiea astfel încât să permită candidatului să aprecieze dacă postul oferit corespunde dorințelor sale, iar mijloacele de contrapartidă a muncii sale sunt acceptabile; iar al doilea – de a evalua candidatul sub aspectul motivării sale pentru muncă, a sociabilității sale, a capacității de expresie și argumentare, a gradului de deschidere, comunicare și ascultare. Deși interviul nu satisface mulțumitor nici unul din cele două criterii care servesc la aprecierea metodelor de selecție, respectiv fiabilitatea – care măsoară constanța aprecierii aceluiași intervievator asupra unui și aceluiași grup și validitatea – care reflectă măsura cum intervievatorul se achită de sarcina sa, care este de a selecta candidații buni și a respinge pe cei necorespunzători, el este utilizat pe scară largă.
Printre cele mai utilizate tipuri de interviuri întâlnim:
a) Interviurile structurate – au drept caracteristic faptul că cel ce intervievează se referă constant la o noțiune centrală, unică, în raport de care se pun toate întrebările și apoi se interpretează răspunsurile. În cazul acestui tip de interviu se întâlnesc două subtipuri de interviuri mai importante: interviul centrat pe un criteriu și interviul situațional. În cazul primului subtip, întrebările puse evidențiază obținerea de informații asupra experienței și/sau aptitudinilor într-un domeniu particular, iar în cazul celui de-al doilea subtip – pornind de la o listă a unor situații posibile – putându-se utiliza cele obținute prin metoda incidentelor critice – li se cere candidaților să indice ce reacție ar avea dacă ar fi puși în situațiile prezentate. Răspunsul va fi examinat și comparat cu răspunsuri obținute anterior de la alți titulari ai postului din instituție și va fi încadrat pe o scară de evaluare. Interviurile centrate pe un criteriu pot fi utilizate în cazul candidaților a căror experiență este redusă sau chiar inexistentă, iar cele situaționale pentru candidații care au deja o experiență în domeniu.
b) Interviurile prin panel – candidații sunt examinați de o comisie mai largă de specialiști, atât din interiorul, cât și din exteriorul instituției, ele având dezavantajul că obosesc candidații și se dovedesc costisitoare, neoperative și dificil de aplicat.
Testele reprezintă și ele o largă utilizare, uneori mai redusă decât interviul, deși au un coeficient de validitate de 0.5 comparativ cu interviurile care nu ating adeseori nici 0.2. Tipurile de teste sunt numeroase:
analitice, care analizează performanțele în muncă după trăsăturile umane fundamentale, cum ar fi: inteligența, sociabilitatea etc., care sunt măsurate vis-a-vis de comportamente ce nu au legătură directă cu situațiile profesionale;
analogice, care studiază aspecte ce sunt preponderent parte integrantă din sarcinile de serviciu;
teste de aptitudini, care evaluează atât capacitățile fizice, cât și pe cele psihice și mentale;
teste de personalitate;
teste de onestitate.
Psihotestul reprezintă o modalitate de testare a candidaților ce permite o descriere cantitativă controlabilă a comportamentului unui individ, plasat într-o situație definită, în strânsă legătură cu comportamentul unor indivizi dintr-un grup, plasați în aceeași situație. Pentru a fi utilizabil, un test trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
fidelitate: respectiv aplicarea testului de “n” ori la același individ trebuie să ducă la obținerea aceluiași rezultat;
sensibilitate: adică testul trebuie să permită detectarea diferențelor dintre indivizi;
validitate: rezultatele obținute prin testare trebuie să fie conforme cu rezultatele lor în muncă și prin selectare, așa-numita recrutare internă.
O promovare se caracterizează prin trei aspecte: schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare, promovarea în funcție de conducere însemnând schimbarea funcției, iar promovarea în funcțiile de execuție superioare – schimbarea nivelului de încadrare; creșterea nivelului responsabilității; creșterea salariului și a satisfacției morale.
Pentru a se asigura obiectivitatea în promovarea personalului se impune efectuarea unui inventar al capacității și aptitudinilor persoanelor intrate în vizorul selectării. Există nouă criterii spre a sta în atenția celor ce efectuează analiza:
1. Activitatea, care reunește toate datele privind nivelul de competență, pregătire profesională, interesul pentru muncă, eficiență;
2. Sociabilitatea, gradul de integrare în colectiv, precum și caracterul relațiilor avute cu superiorii ierarhici, puterea de adaptare;
3. Conștiința profesională, unde se analizează calitatea de a efectua munca în condiții de deplină seriozitate, tendința de a efectua, controla și verifica o activitate până la rezolvarea completă;
4. Echilibrul emoțional, unde se analizează gradul de impulsivitate, echilibrul și maturitatea în exprimare în relațiile sociale;
5. Prezentarea, efectuându-se o apreciere a posturii fizice, verbale;
6. Nivelul intelectual, se referă la atenție, memorare, curiozitate, adaptare, imaginație creativă, interes față de nou;
7. Autoritate, măsoară intensitatea pe care o persoană o manifestă pentru a exprima o idee, a conduce un colectiv, de a se face înțeles și ascultat;
8. Aptitudinii de organizare, relevate prin urmărirea a trei aspecte: cum își ordonează propriile probleme pentru a le soluționa, cum se coordonează pentru a desfășura mai multe sarcini și capacitatea de planificare;
9. Inițiativa, capacitatea de a acționa în situații noi sau în situații limită.
CAPITOLUL 3
ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE LA I.S.J. VÂLCEA
Inspectoratul Școlar Județean Vâlcea este instituție subordonată Ministerului Educației și Cercetării și funcționează în baza Legii Învățământului nr. 84/1995, republicată cu modificările și completările ulterioare. activitatea Inspectoratului Școlar Județean Valcea se desfășoarã în conformitate cu legile și stategiile naționale care guvernează domeniul, prin considerarea specificului regional și județean. Inspectoratul Scolar Județean Valcea a funcționat ca instituție deconcentrată a M.Ed.C, printr-un aparat propriu, in colaborare cu instituțiile conexe, CCD, Centrul Județean de Asistență Psiho-Pedagogică, si Palatul Copiilor. În județul Vâlcea, posturile didactice sunt reprezentate prin 5199,84 norme din care 3230,6 sunt în mediul urban iar 2078,28 sunt în mediul rural. Încadrarea cu titulari acoperã 3965,66 de norme din care 2565, 02 în mediul urban și 1486,55 în mediul rural. Concursurile de ocupare a posturilor vacante si a celor pentru suplinire s-a desfãșurat în bune condiții realizându-se ocuparea posturilor de suplinitori calificați în numãr de 662 dintre care 400 sunt în mediul urban și 262 în mediul rural.
La buna funcționare a învãțãmântului vâlcean a contribuit colaborarea permanentă cu autoritățile locale si județene , cu instituțiile de invățămant superior cu alte instituții cu implicații in activitatea de invățămant sau educativă , precum si cu societatea civilă , cu organisme si organizatii specializate .
Organigrama instituției se prezintă astfel:
Programul managerial al Inspectoratului Școlar a preluat și dezvoltat prin acțiuni concrete obiectivele majore ale Guvernului României privind politica în domeniul educației :
Acces egal și sporit la educație ;
Calitate ridicată a educației și pregătirea societății bazată pe cunoaștere;
Descentralizarea și depolitizarea sistemului educativ;
Transformarea educației în resursa de bază a modernizarii Romaniei;
Considerarea investiției în capitalul uman ca investiția cea mai profitabilă pe termen lung;
Reconstrucția învățământului în mediul rural;
Combinarea eficientă a educației de elită cu educacția generală;
Compatibilizarea europeană și scoaterea învățământului românesc din izolarea din ultimii ani;
Dezvoltarea instituțională a educației permanente.
Activitãțile învățământului preuniversitar vâlcean se remarcã în prezent prin întărirea parteneriatului cu autoritățile administrației publice locale.Direcțiile prioritare de acțiune în domeniul realizării reformei fiind:
primii pasi in descentralizarea sistemului de învățământ – restructurarea rețelei școlare în funcție de programele de dezvoltare locală și regională;
asigurarea mijloacelor financiare pentru reabilitarea școlilor și asigurarea dotărilor necesare;
sprijinirea socială a elevilor prin burse de studiu – Programul „Bani pentru liceu”;
extinderea educației celei de a doua șanse, a reconversiei profesionale sistematice, precum și a educației adulților și crearea unui sistem eficient de formare continuă și de pregătire antreprenorială;
reabilitarea școlilor din mediul rural, construcția de noi școli și dotarea lor cu utilități;
dotarea școlilor cu materiale didactice și echipamente informatice destinate procesului didactic;
adecvarea sistemului educațional la nevoile pieței forței de muncă locale, naționale și europene;
restabilirea sistemului de formare continuă a personalului didactic și a managerilor școlari ;
Dezvoltarea societății și economiei bazate pe cunoaștere, în condițiile asigurării unui grad ridicat al coeziunii economice și sociale, a creat cadrul planificării învățământului asigurându-se astfel, prin intermediul dialogului social, al parteneriatului școală- întreprindere, realizarea tranziției de la școală la locul de muncă și cunoașterea abilităților și a competențelor cerute pe piața muncii.
3.1. Selecția și recrutarea personalului didactic pentru ocuparea funcțiilor de inspector general și inspector general adjunct
La concursul pentru ocuparea functiilor de inspector scolar general/inspector scolar general adjunct de la inspectoratul scolar si de director al casei corpului didactic poate candida personalul didactic care indeplineste, cumulativ, urmatoarele conditii:
a) este absolvent al unei institutii de invatamant superior de lunga durata, cu diploma de licenta sau echivalenta;
b) este personal didactic titular in invatamant si are gradul didactic I sau titlul stiintific de doctor;
c) are o vechime in invatamantul preuniversitar de cel putin 8 ani, din care cel putin 4 in ultimii 10 ani;
d) a obtinut calificativul "foarte bine" in ultimii 4 ani;
e) are recomandare/caracterizare (aceasta vizeaza calitatile profesionale, manageriale si morale) din partea consiliului profesoral al unitatii de invatamant sau din partea consiliului de administratie al inspectoratului scolar ori recomandarea senatului universitatii sau a organului de conducere al institutiei, in cazul in care candidatul isi desfasoara activitatea in conditiile prevazute la art. 101 alin. (1)-(3) din Legea nr. 128/1997, cu modificarile si completarile ulterioare;
f) dovedeste calitati in activitatea didactica si in functii de conducere, indrumare si control anterioare, in sistemul de invatamant preuniversitar;
g) este apt din punct de vedere medical pentru indeplinirea functiei, conform prevederilor art. 4 din Legea nr. 128/1997, cu modificarile si completarile ulterioare;
h) la data sustinerii concursului, are varsta cu cel putin 4 ani mai mica decat varsta maxima de pensionare pentru munca depusa si limita de varsta.
Concursul pentru ocuparea functiilor de inspector scolar general/inspector scolar general adjunct de la inspectoratul scolar si de director la casa corpului didactic se organizeaza de catre Ministerul Educatiei si Cercetarii.
Secretarul de stat pentru invatamantul preuniversitar din Ministerul Educatiei si Cercetarii stabileste perioada de organizare si desfasurare a concursului. Ministerul Educatiei si Cercetarii anunta in presa centrala si inspectoratul scolar in presa locala, cu cel putin 30 de zile inainte, organizarea concursului si conditiile referitoare la inscrierea si participarea la concurs a candidatilor.
Ministerul Educatiei si Cercetarii si inspectoratul scolar afiseaza la sediile proprii perioada de inscriere, metodologia de concurs (inclusiv anexele nr. 1-7) si lista documentelor necesare inscrierii la concurs.
Inscrierea la concurs se incheie cu 15 zile inaintea datei de sustinere a concursului. Sunt acceptate la inscriere numai dosarele candidatilor care intrunesc integral conditiile prevazute in prezenta metodologie. Lista acestora, vizata de consilierul juridic al inspectoratului scolar, se afiseaza la sediul inspectoratului scolar.
Dosarul de inscriere la concurs se depune la inspectorul scolar pentru managementul resurselor umane de la inspectoratul scolar si trebuie sa contina:
a) cerere de inscriere;
b) curriculum vitae, redactat dupa modelul comun european, in conformitate cu Hotararea Guvernului nr. 1.021/2004 (anexa nr. 1), la care se anexeaza documente doveditoare;
c) copii, certificate "conform cu originalul" de catre conducerea unitatii de invatamant/institutiei de la care provine candidatul, ale:
1. certificatului de nastere si, dupa caz, ale certificatului de casatorie;
2. actului de titularizare in invatamant;
3. adeverintelor/certificatelor/diplomelor de acordare a gradelor didactice/titlului stiintific de doctor;
4. carnetului de munca sau documentului echivalent, completat la zi, eliberat de unitatea de invatamant/institutia de la care provine candidatul, in conformitate cu art. 34, alin. (5) din Legea nr. 53/2003 – Codul muncii, cu modificarile si completarile ulterioare;
5. hotararilor judecatoresti, pentru persoanele care si-au schimbat numele din diferite motive;
d) copii legalizate ale actelor de studii (diploma de licenta sau echivalenta s.a.); legalizarea acestora se face la notariat sau la alte autoritati investite cu acest drept;
e) adeverinta de vechime efectiva in invatamantul preuniversitar care sa ateste indeplinirea conditiilor prevazute la art. 2 lit. c) (in original);
f) adeverinta ce cuprinde calificativele pentru ultimii 4 ani (in original);
g) recomandarea/caracterizarea consiliului profesoral al unitatii de invatamant sau a consiliului de administratie al inspectoratului scolar ori recomandarea senatului universitatii sau a organului de conducere al institutiei, in cazul in care candidatul isi desfasoara activitatea in conditiile prevazute la art. 101 alin. (1)-(3) din Legea nr. 128/1997, cu modificarile si completarile ulterioare (in original);
h) adeverinta medicala, in original, eliberata in conformitate cu prevederile art. 4 din Legea nr. 128/1997, cu modificarile si completarile ulterioare;
i) declaratie pe propria raspundere sau adeverinta, in original, care sa ateste ca nu a desfasurat politie politica;
j) cazier judiciar, in original;
k) cerere scrisa privind limba straina, de circulatie internationala, in care doreste sa sustina proba de concurs prevazuta la art. 12 lit. b);
l) oferta manageriala a candidatului pentru postul pentru care candideaza, depusa in plic sigilat;
m) opisul dosarului, in dublu exemplar; un exemplar se restituie, sub semnatura, persoanei care a depus dosarul.
Dosarul este inregistrat daca sunt respectate in totalitate conditiile prevazute la art. 4 din metodologie. Dupa inregistrare nu se admite completarea cu documente a dosarului de concurs.
In caz de respingere, motivele sunt consemnate in opisul dosarului, care este semnat de inspectorul scolar pentru managementul resurselor umane de la inspectoratul scolar si de persoana care depune dosarul.
Un reprezentant al inspectoratului scolar, desemnat de inspectorul scolar general prin decizie scrisa, depune la directia generala de resort din Ministerul Educatiei si Cercetarii, cu 12 zile inaintea concursului, lista candidatilor si dosarele de concurs ale acestora, vizate de consilierul juridic al inspectoratului scolar.
Ministrul educatiei si cercetarii numeste, prin ordin, in termen de 10 zile de la anuntarea concursului, comisia de elaborare a subiectelor si comisia de concurs.
Comisia de elaborare a subiectelor de concurs pentru ocuparea functiei de inspector scolar general/inspector scolar general adjunct al inspectoratului scolar, respectiv director al casei corpului didactic, are urmatoarea componenta:
▪ presedinte – secretarul de stat pentru invatamantul preuniversitar;
▪ membri: directorul general/director de la Directia generala managementul resurselor umane din Ministerul Educatiei si Cercetarii si cate un inspector de specialitate din cadrul Directiei generale invatamant preuniversitar din Ministerul Educatiei si Cercetarii, pentru fiecare limba straina aleasa de candidati;
▪ secretar – un inspector de specialitate/consilier de la Directia generala managementul resurselor umane din Ministerul Educatiei si Cercetarii.
Comisia de elaborare a subiectelor de concurs elaboreaza:
– un set de 100 de itemi din legislatia scolara;
– un set de 100 de itemi din managementul educational si administrativ;
– un set de cate 40 de itemi din managementul educational pentru fiecare limba straina aleasa de candidati.
Comisia de concurs pentru ocuparea functiei de inspector scolar general al inspectoratului scolar are urmatoarea componenta:
▪ presedinte – secretarul de stat pentru invatamantul preuniversitar;
▪ membri: 3 inspectori scolari generali de la inspectoratele scolare si un director general/director cu competente in domeniu din Ministerul Educatiei si Cercetarii.
Secretariatul comisiei de concurs este asigurat de un inspector de specialitate/consilier de la Directia generala managementul resurselor umane din Ministerul Educatiei si Cercetarii.
Ca observatori participa cate un reprezentant desemnat de federatiile sindicale reprezentative la nivel de ramura invatamant, care au organizatii sindicale in judetul/municipiul Bucuresti pentru care se organizeaza concursul.
Comisia de concurs pentru ocuparea functiei de inspector scolar general adjunct al inspectoratului scolar si director al casei corpului didactic are urmatoarea componenta:
▪ presedinte – secretarul de stat pentru invatamantul preuniversitar;
▪ membri: 3 inspectori scolari generali de la inspectoratele scolare, dintre care unul este inspectorul scolar general al inspectoratului scolar pentru care se organizeaza concursul, si un director general/director cu competente in domeniu din Ministerul Educatiei si Cercetarii.
Secretariatul comisiei de concurs este asigurat de un inspector de specialitate/consilier de la Directia generala managementul resurselor umane din Ministerul Educatiei si Cercetarii.
Ca observatori participa cate un reprezentant desemnat de federatiile sindicale reprezentative la nivel de ramura invatamant, care au organizatii sindicale in judetul/municipiul Bucuresti pentru care se organizeaza concursul.
Comisiile de concurs au urmatoarele atributii:
stabilesc, in ziua concursului, subiectele pentru testul grila, selectand dintre itemii elaborati de comisie;
noteaza fiecare candidat la fiecare proba a concursului;
stabilesc planul interviului si realizeaza interviul.
Secretarul si observatorii participa la activitatile comisiilor, dar nu se implica in examinarea si evaluarea candidatilor. Observatorii au dreptul sa-si exprime mentiunile privind corectitudinea organizarii si desfasurarii concursului, in procesul-verbal.
Probele de concurs si evaluarea candidatilor
Concursul pentru ocuparea functiilor de inspector scolar general/inspector scolar general adjunct de la inspectoratul scolar si de director la casa corpului didactic cuprinde 3 probe:
a) evaluarea curriculumului vitae:
– analiza si evaluarea rezultatelor obtinute in educatie si formare, a aptitudinilor si a competentelor personale, pe baza itemilor si punctajului din anexa nr. 2. Punctajul maxim este de 50 de puncte (10 puncte/membru al comisiei). Punctajul minim de promovare a probei este de 35 de puncte;
b) sustinerea unui test grila, utilizand calculatorul
Testul consta in:
1. rezolvarea a 10 itemi: 5 itemi din legislatia scolara si 5 itemi din managementul educational si administrativ, dintre care 3 itemi vor fi formulati in limba straina aleasa de candidat. Fiecare item este punctat cu 0,75 puncte;
2. expedierea, la o adresa e-mail indicata de comisie, a testului rezolvat (2,50 puncte)
Punctajul maxim este de 50 de puncte (10 puncte/membru al comisiei), iar cel minim de promovare a probei este de 35 de puncte. Durata de sustinere a testului este de o ora;
c) interviu:
– interviu in fata comisiei de concurs, care apreciaza calitatea si sustinerea ofertei manageriale, precum si raspunsul la intrebarile referitoare la inspectia scolara, legislatia scolara, managementul educational si deontologia profesionala, pe baza itemilor si a punctajului din anexa nr. 4.
Punctajul maxim este de 50 de puncte (10 puncte/ membru al comisiei). Punctajul minim de promovare a probei este de 35 de puncte.
Punctajul minim de promovare a concursului este de 105 puncte (cate 35 de puncte/proba concurs).
Desfasurarea concursului
Concursul se desfasoara la sediul Ministerului Educatiei si Cercetarii.
Programul de desfasurare a concursului se stabileste de secretarul de stat pentru invatamantul preuniversitar, se afiseaza la sediul Ministerului Educatiei si Cercetarii si se anunta inspectoratelor scolare pentru care se organizeaza concurs, cu 10 zile inaintea datei de sustinere a concursului.
Schimbarile care pot surveni, din motive obiective, privind locul, data si programul de desfasurare a concursului sunt aduse la cunostinta candidatilor si observatorilor, in scris, cu cel putin 48 de ore inaintea acestuia, de catre persoanele imputernicite din cadrul ministerului. In situatii exceptionale, cand termenul de 48 de ore nu poate fi respectat, constatarea imposibilitatii desfasurarii concursului se consemneaza de secretarul comisiei intr-un proces-verbal semnat de membrii comisiei de concurs si de observatori.
Reprogramarea concursului se face in baza comunicarii Ministerului Educatiei si Cercetarii, insotita de copia procesului-verbal de constatare a imposibilitatii desfasurarii concursului la data stabilita.
Stabilirea si afisarea rezultatelor
Evaluarea probelor de concurs se face de presedintele comisiei de concurs si de membrii acesteia, in plenul comisiei, prin acordarea de puncte, potrivit itemilor mentionati in anexele nr. 2, 3 si 4.
Punctajul acordat la fiecare proba, pentru fiecare candidat, va fi consemnat in borderoul de notare prevazut in anexa nr. 5.
Sunt declarati admisi candidatii care au realizat punctajul minim de promovare pentru fiecare proba, respectiv au totalizat 105 puncte.
Candidatii declarati admisi la concursul pentru ocuparea functiei de inspector scolar general sunt eligibili pentru ocuparea acestei functii.
Secretarul comisiei de concurs intocmeste procesul-verbal in care consemneaza desfasurarea si rezultatele concursului, precum si mentiunile persoanelor desemnate ca observatori. Procesul-verbal este semnat de presedintele comisiei, de membrii acesteia si de persoanele desemnate ca observatori.
Rezultatele concursului se afiseaza, in ordinea descrescatoare a punctajelor totale obtinute de candidati, la sediul Ministerului Educatiei si Cercetarii, dupa incheierea concursului, in aceeasi zi.
Eventualele contestatii la hotararile comisiei de concurs se adreseaza ministrului educatiei si cercetarii si se depun, in termen de 5 (cinci) zile lucratoare de la afisarea rezultatelor concursului, la registratura Ministerului Educatiei si Cercetarii. Hotararea ministrului educatiei si cercetarii este definitiva si se comunica, in termen de 7 zile lucratoare, contestatarului.
Nu se pot contesta rezultatele concursului altui candidat.
Rezultatele finale, dupa solutionarea contestatiilor, se afiseaza la sediul Ministerului Educatiei si Cercetarii.
Dintre candidatii admisi, dupa solutionarea contestatiilor, la concursul pentru ocuparea functiei de inspector scolar general adjunct la inspectoratul scolar/director la casa corpului didactic este declarat reusit candidatul care a obtinut cel mai mare punctaj.
Lista candidatilor admisi, dupa solutionarea contestatiilor, la concursul pentru ocuparea functiei de inspector scolar general la inspectoratul scolar, redactata in ordinea descrescatoare a punctajelor totale obtinute de candidati, se transmite, in termen de 24 de ore, institutiei prefectului din judetul pentru care s-a organizat concursul. Lista va fi insotita de C.V.-ul candidatilor.
Numirea in functia de inspector scolar general la inspectoratul scolar se face, la propunerea prefectului din judetul pentru care s-a organizat concursul, prin ordin al ministrului educatiei si cercetarii, dintre candidatii declarati admisi la concursul pentru ocuparea functiei de inspector scolar general de la inspectoratul scolar, in conformitate cu prevederile art. 25 din Legea nr. 340/2004 privind institutia prefectului.
Numirea candidatilor declarati reusiti la concursul pentru ocuparea functiilor de inspector scolar general adjunct de la inspectoratul scolar si de director la casa corpului didactic se face prin ordin al ministrului educatiei si cercetarii, dupa expirarea perioadei de depunere si de rezolvare a contestatiilor.
Inspectorul scolar general incheie cu ministrul educatiei si cercetarii un contract de management educational, ale carui conditii contractuale sunt reevaluate o data la 4 (patru) ani.
Inspectorul scolar general incheie un contract de management educational cu inspectorul scolar general adjunct si cu directorul casei corpului didactic aflati in subordonarea sa. Conditiile contractuale sunt reevaluate o data la 4 (patru) ani.
Membrii comisiilor de concurs, precum si persoanele desemnate ca observatori, inainte de desfasurarea concursului, vor declara pe propria raspundere ca nu au in randul candidatilor rude sau afini pana la gradul IV inclusiv ori relatii conflictuale cu vreun candidat.
3.2. Selecția și recrutarea personalului didactic pentru ocuparea funcțiilor de inspector școlar de specialitate
La concursul pentru ocuparea functiilor de inspector scolar de specialitate/inspector scolar de la inspectoratele scolare poate candida personalul didactic care indeplineste, cumulativ, urmatoarele conditii:
a) a absolvit o institutie de invatamant superior de lunga durata, cu diploma de licenta sau echivalenta;
b) este titular in invatamantul preuniversitar, are cel putin gradul didactic II si o vechime la catedra in specialitate de cel putin opt ani;
c) a obtinut calificativul anual "foarte bine" in ultimii 3 ani si nu a fost sanctionat disciplinar in anul scolar curent;
d) nu a fost condamnat pentru savarsirea unei infractiuni sau nu a fost lipsit de dreptul de a ocupa un post didactic prin hotarare judecatoreasca definitiva de condamnare penala;
e) este apt din punct de vedere medical;
f) are apreciere/recomandare (aceasta vizeaza calitatile profesionale, manageriale si morale conform indicatorilor prevazuti in anexa 5) din partea Consiliului de administratie al unitatii de invatamant unde functioneaza, din partea Consiliului de administratie al inspectoratului scolar unde este incadrat, din partea organului de conducere al institutiei, in cazul in care isi desfasoara activitatea in conditiile prevazute in art. 101 alin. (1)-(3) din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, modificata si completata;
g) la data sustinerii concursului, mai are cel putin patru ani pana la implinirea varstei standard de pensionare;
Functiile de inspector scolar de specialitate pentru invatamantul prescolar si primar se pot ocupa, prin exceptie privind conditiile de studii, de personalul didactic cu pregatire pentru treptele de invatamant mentionate, care a desfasurat activitati metodice in cadrul liceului pedagogic si al casei corpului didactic ori a condus activitati metodice la nivel scolar sau interscolar.
Pot participa la concursul pentru ocuparea functiilor de inspector scolar si cadrele didactice care au dobandit si o alta specialitate de lunga durata, cu diploma de licenta sau echivalenta, a caror vechime totala este de cel putin 8 ani.
Concursul pentru ocuparea functiei de inspector scolar de specialitate/inspector scolar se organizeaza de catre inspectoratul scolar.
Inspectoratul scolar are obligatia de a anunta in presa centrala si locala si pe site-ul sau, cu cel putin 30 zile inainte, organizarea concursului, mentionand locul unde sunt afisate toate informatiile necesare inscrierii si participarii la concurs.
Inspectoratul scolar afiseaza, la sediul propriu si pe site-ul sau, cu cel putin 30 de zile inaintea primei probe de concurs, lista posturilor vacante de inspector scolar de specialitate/inspector scolar, fisa postului, tematica si bibliografia de concurs, perioada de inscriere, metodologia de concurs (inclusiv anexele 1-7) si lista documentelor necesare inscrierii la concurs.
Inscrierea la concurs se incheie cu 15 zile inainte de prima zi a sesiunii de concurs. Sunt acceptate la inscriere numai dosarele candidatilor care intrunesc integral conditiile din prezenta metodologie.
Inspectoratul scolar afiseaza la sediul sau, in cel mult trei zile de la data incheierii inscrierilor la concurs, graficul desfasurarii concursului, cu specificarea programului zilnic si a locului de desfasurare, precum si lista candidatilor inscrisi, vizata de consilierul juridic al inspectoratului scolar.
Inspectoratul scolar solicita Ministerului Educatiei si Cercetarii – Directia Generala Managementul Resurselor Umane, respectiv institutiilor de invatamant superior, nominalizarea reprezentantilor in comisiile de concurs cu cel putin 9 zile inainte de prima zi a sesiunii de concurs. Concomitent, inspectoratele scolare transmit Ministerului Educatiei si Cercetarii – Directia Generala Managementul Resurselor Umane graficul de desfasurare a concursului.
Orice modificare, din motive obiective, a programului de desfasurare a concursului este adusa la cunostinta candidatilor si observatorilor, in scris, cu cel putin 48 ore inaintea desfasurarii acestuia, de catre persoanele imputernicite din cadrul inspectoratului scolar. In situatii exceptionale, cand termenul de 48 de ore nu poate fi respectat, constatarea imposibilitatii desfasurarii concursului se consemneaza, de secretarul comisiei de concurs sau de un membru al acesteia, intr-un proces verbal semnat de comisia de concurs si de observatori.
Ministerul Educatiei si Cercetarii – Directia Generala Managementul Resurselor Umane avizeaza reprogramarea concursului in baza comunicarii inspectoratului scolar, insotita de copia procesului verbal de constatare a imposibilitatii desfasurarii concursului la data convenita.
In vederea organizarii si desfasurarii concursului, inspectorul scolar general constituie, prin decizie, potrivit legii si prezentei metodologii, urmatoarele:
1) comisia de inscriere la concurs, cu 30 zile inainte de prima proba a concursului;
2) comisia de elaborare a subiectelor pentru concurs, cu 30 zile inainte de prima proba a concursului;
3) comisia de concurs, cu 2 zile inainte de prima proba a concursului;
Inspectorul scolar general asigura confidentialitatea privind componenta comisiei de elaborare a subiectelor pentru concurs
Comisia de inscriere are urmatoarea componenta:
▪ presedinte – inspectorul scolar general adjunct cu atributii privind managementul educational, evaluare si dezvoltare institutionala;
▪ membrii – inspectorul scolar pentru managementul resurselor umane/inspectorul scolar pentru management educational, evaluare si dezvoltare institutionala/reprezentant al compartimentului "Plan – scolarizare, retea scolara, normare-salarizare"; – consilierul juridic al inspectoratului scolar judetean/al municipiului Bucuresti.
La derularea lucrarilor comisiei de inscriere participa, in calitate de observatori, cate un reprezentant desemnat de federatiile reprezentative la nivel de ramura invatamant, care au organizatie sindicala in judetul respectiv/municipiul Bucuresti.
Dosarul de inscriere cuprinde urmatoarele documente, numerotate pe fiecare fila si consemnate intr-un opis:
1) cerere de inscriere in care se mentioneaza si limba moderna de circulatie internationala pentru care opteaza;
2) curriculum vitae (redactat dupa modelul de CV european – anexa nr. 1), sustinut cu documente doveditoare anexate;
3) copii certificate "conform cu originalul" de catre conducerea unitatii de invatamant/institutiei de la care provine candidatul, ale:
a) certificatului de nastere si, daca este cazul, certificatului de casatorie;
b) actului de titularizare in unitatea de invatamant;
c) adeverintelor/certificatelor/diplomelor de acordare a gradelor didactice/a titlului stiintific de doctor;
d) documentului (carnetului de munca/documentului echivalent) conform cu art. 34 alin. (5) din Legea nr. 53/2003 privind Codul Muncii, cu modificarile si completarile ulterioare, eliberat de unitatea de invatamant/institutia, de la care provine candidatul, completat la zi;
e) hotararilor judecatoresti, pentru persoanele care si-au schimbat numele din diferite motive;
4) copii legalizate ale actelor de studii (diploma, diploma de licenta, foi matricole etc.); legalizarea acestora se face la notariat sau la alte autoritati investite cu acest drept;
5) adeverinta de vechime la catedra, in specialitate, in original;
6) adeverinta cu calificativele din ultimii trei ani, in original;
7) diploma/atestat pentru predarea in invatamantul special, in cazul candidatilor la functia de inspector scolar de specialitate pentru invatamantul special;
8) recomandare/aviz pentru anumite posturi/specialitati (teologie, minoritati s.a.);
9) adeverinta medicala (in original), eliberata in conformitate cu prevederile art. 4 din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, modificata si completata;
10) cazier judiciar in original;
11) declaratie pe propria raspundere ca nu a desfasurat activitati de politie politica;
12) opisul dosarului, in doua exemplare pe care se va consemna numarul total de file; un exemplar se restituie, cu semnatura persoanei care a depus dosarul si a presedintelui comisiei de inscriere.
Dosarul de inscriere la concurs se depune la registratura inspectoratului scolar judetean/municipiului Bucuresti si este inaintat comisiei de inscriere, care verifica daca sunt indeplinite toate conditiile de inscriere si daca acesta contine toate documentele prevazute la art. 7.
In caz de respingere, comisia va consemna intr-un proces verbal, sub semnatura, motivele respingerii acestuia si le va comunica, in sens, candidatului.
Eventualele contestatii privind respingerea dosarului se adreseaza si se solutioneaza de catre inspectorul scolar general.
Comisia pentru elaborarea subiectelor de concurs este formata din:
▪ presedinte – inspectorul scolar general adjunct cu atributii privind managementul si evaluarea institutionala;
▪ membru – inspectori scolari/inspectori scolari de specialitate ce nu participa la concurs sau profesori/metodisti, recunoscuti pentru autoritatea profesionala si morala, dintre care un inspector scolar de specialitate/metodist/profesor pentru fiecare limba straina aleasa de candidati;
Secretariatul comisiei este asigurat de un inspector scolar de specialitate/inspector scolar/reprezentant al compartimentului "Plan scolarizare, retea scolara, normare-salarizare".
Comisia are urmatoarele atributii:
▪ elaboreaza tematica si bibliografia pentru concurs pe baza bibliografiei minimale realizate de M.Ed.C. (anexa 11)
▪ elaboreaza:
– un numar de (20 x nr. candidati) itemi privind legislatia scolara.
– un numar de (4 x nr. candidati) itemi privind managementul educational.
– pentru fiecare limba straina aleasa de candidati un numar de (6 x nr. candidati) itemi privind managementul educational, tradusi in limba respectiva.
▪ selecteaza, pentru fiecare limba straina, un numar de seturi distincte, egal cu (2 x nr. candidati). Fiecare set reprezinta un test-grila care va fi transcris pe suport magnetic (discheta). Fiecare test-grila (discheta) va grupa itemii elaborati dupa cum urmeaza:
– 10 itemi privind legislatia scolara;
– 2 itemi privind managementul educational;
– 3 itemi privind managementul educational, in limba straina respectiva.
Continuturile testelor elaborate sunt strict secrete, inregistrate (in Microsoft Word) pe dischete parolate, protejate la scriere si numerotate. Membrii comisiei de elaborare a subiectelor vor da o declaratie de confidentialitate privind caracterul secret al subiectelor. Presedintele comisiei pentru elaborarea subiectelor de concurs ia toate masurile pentru securizarea subiectelor si raspunde in caz de desecretizare. Inainte de inceperea concursului, presedintele comisiei pentru elaborarea subiectelor preda dischetele cu teste presedintelui comisiei de concurs, care preia responsabilitatea mentinerii secretizarii acestora si, de asemenea, raspunde in caz de desecretizare. Subiectele concursului se aleg, prin tragere la sorti, de catre candidati, dintre testele aflate pe dischete.
Comisia de concurs are urmatoarea componenta:
▪ presedinte – inspectorul scolar general;
▪ membri – un reprezentant sau un delegat al M.Ed.C;
– un profesor/conferentiar universitar din profilul postului sau
din departamentul pentru pregatirea personalului didactic,
desemnat de rectorul institutiei de invatamant superior la care
acesta este titular;
Secretariatul comisiei este asigurat de un inspector scolar de specialitate/inspector scolar/reprezentant al compartimentului "Plan scolarizare, retea scolara, normare-salarizare".
La desfasurarea concursului participa, in calitate de observatori, cate un reprezentant desemnat de federatiile reprezentative la nivel de ramura invatamant care au organizatie sindicala in judetul respectiv/municipiul Bucuresti.
Inspectoratul scolar invita, in scris, observatorii sa asiste la desfasurarea concursului cu cel putin 48 ore inainte de data desfasurarii acestuia. Neprezentarea observatorilor, desi au fost invitati in termen, nu afecteaza legalitatea desfasurarii concursului.
Secretarul si observatorii participa la activitatile comisiei, dar nu se implica in examinarea si evaluarea candidatilor. Observatorii au dreptul de a consemna observatiile, cu privire la corectitudinea organizarii si desfasurarii concursului, in procesul verbal mentionat la art. 18 din prezenta metodologie. Daca, in derularea concursului, observatorii sesizeaza presedintelui comisiei vicii de procedura sau de organizare, erori sau abuzuri referitoare la evaluarea candidatilor, acesta are obligatia de a remedia deindata neajunsurile sesizate.
Observatorii nu au dreptul de a face sesizari privind corectitudinea organizarii si desfasurarii concursului dupa incheierea acestuia, decat in situatia in care nu s-a dat curs sesizarii si/sau nu li s-a permis consemnarea in procesul verbal.
PROBELE DE CONCURS
Concursul pentru ocuparea posturilor de inspector de specialitate/inspector scolar, cuprinde urmatoarele probe:
a) Evaluarea curriculum-ului vitae
b) Aprecierea recomandarii Consiliului de administratie
c) Inspectia speciala la clasa
d) Proba practica (asistenta la o ora, analiza lectiei, intocmirea procesului verbal de inspectie)
e) Interviu. Prin interviu se testeaza cunostintele de legislatie scolara si management educational ale candidatilor prin:
A. Sustinerea unui test-grila folosind calculatorul.
Transmiterea la o adresa electronica a rezultatelor testului – grila.
B. Interviu in fata comisiei de concurs.
Proba A a interviului se realizeaza, pe baza seturilor de subiecte (teste grila) intocmite de comisia de elaborare a subiectelor. Proba B verifica cunostintele din domeniul specific functiei pentru care candideaza concurentul, prin intrebari si analize de risc. De asemenea, candidatul va prezenta o proiectie manageriala pe directiile prioritare de dezvoltare ale disciplinei/domeniului ale caror activitati doreste sa le coordoneze.
Toate cele cinci probe sunt obligatorii.
DESFASURAREA CONCURSULUI
Evaluarea curriculum-ului vitae se face in plenul comisiei de concurs, pe baza documentelor din dosarul de inscriere. Analiza si evaluarea rezultatelor obtinute in educatie si formare, a aptitudinilor si competentelor personale se realizeaza pe baza itemilor si punctatului din anexa 2 la prezenta metodologie. Punctajul maxim al probei este de 30 puncte (10 puncte/membru de comisie), iar punctatul de promovare a probei este de 21 puncte (minim 7 puncte/membru de comisie).
Aprecierea recomandarii Consiliului de administratie din unitatea scolara/institutia de la care provine candidatul se face in plenul comisiei de concurs, pe baza documentelor din dosarul de inscriere folosind fisa de apreciere din anexa nr. 3. Pe baza recomandarii Consiliului de Administratie, comisia de concurs va stabili daca persoana aflata in concurs indeplineste criteriile de competenta profesionala si de moralitate. Rezultatul probei se consemneaza prin admis sau respins, hotararea luandu-se prin consens.
Evaluarea inspectiei speciale la clasa, a proiectarii si realizarii lectiei de catre candidat, se face, in plenul comisiei, conform fisei de evaluare a lectiei din anexa nr. 4. Punctajul maxim este de 30 puncte (10 puncte/membru), iar punctajul de promovare este de 24 puncte.
Evaluarea probei practice (asistenta la o ora, analiza lectiei, intocmirea procesului verbal de inspectie) se face in plenul comisiei, conform fisei de evaluare din anexa nr. 5. Punctajul maxim este de 30 puncte (10 puncte/membru de comisie), iar punctajul de promovare este de 24 puncte.
Pentru proba de sustinere a unui test – grila, prevazuta la art. 11 alin. (1) lit. e)-A se utilizeaza computerul si se va folosi imprimanta pentru listarea rezultatelor testului-grila. Punctajul maxim este de 30 puncte – 10 puncte/membru de comisie – (0,50 puncte/item si 2,50 puncte pentru expediere electronica) si se centralizeaza conform anexei 6. Punctajul minim de promovare a probei A este de 21 puncte (7 puncte/membru de comisie).
Evaluarea probei de interviu in fata comisiei de concurs, prevazuta la art. 11 alin. (1) lit. e)-B, se face in plenul comisiei de concurs utilizand fisa de evaluare din anexa nr. 7. Punctajul maxim al probei este de 30 puncte (10 puncte/membru de comisie), iar punctajul de promovare a probei B este de 21 puncte (minim 7 puncte/membru de comisie).
Punctajul total maxim este de 150 puncte iar punctajul minim de promovare a concursului este de 111 puncte, cu conditia promovarii fiecarei probe in parte.
Punctatul probelor pentru fiecare candidat este inscris in borderoul de notare prevazut in anexa nr. 8.
Este declarat reusit la concurs candidatul promovat care a obtinut cel mai mare punctaj total.
In caz de egalitate de punctaj, se vor compara, in ordine, rezultatele obtinute la probele: inspectia speciala la clasa, proba practica, interviu, curriculum vitae. Daca un candidat a obtinut la una din probele luate in ordinea prezentata anterior un punctaj mai mare, acel candidat este declarat reusit.
Secretarul comisiei de concurs intocmeste procesul verbal in care consemneaza desfasurarea si rezultatele concursului, precum si mentiunile in cazul persoanelor desemnate ca observatori. Procesul verbal este semnat de comisia de concurs si de persoanele desemnate ca observatori.
Succesiunea si programarea pe zile a probelor de concurs se stabileste de catre consiliul de administratie al inspectoratului scolar.
In cazul desfasurarii tuturor probelor de concurs pe parcursul unei singure zile, punctajele obtinute de fiecare candidat la cele 4 probe si punctajul total se afiseaza la sediul inspectoratului scolar dupa incheierea concursului, in aceeasi zi.
In cazul desfasurarii probelor de concurs pe parcursul mai multor zile, punctajul acordat fiecarui candidat se afiseaza la finalul fiecarei zile de concurs pentru probele sustinute in ziua respectiva.
Numirea inspectorilor scolari de specialitate/inspectori scolari, declarati reusiti la concurs, in urma solutionarii contestatiilor, se face de catre inspectorul scolar general, cu avizul Ministerului Educatiei si Cercetarii. O data cu emiterea deciziei de numire, inspectorul scolar general incheie contractul de management educational cu inspectorul scolar de specialitate/inspectorul scolar (anexa 9).
CAPITOLUL 4
PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA I.S.J. VÂLCEA
Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană va avea loc și armonizarea legislației românești cu cea europeană. În acest sens se vor adopta metode și tehnici moderne de selecție și recrutare de personal adptate la sistemele educaționale europene.
Ministerul Educației și Cercetării, prin Programele Operaționale ce se vor derula în perioada 2007-2013 a stabilit câteva axe prioritare în domeniul politicilor de resurse umane, cum ar fi :
Programul Operațional Dezvoltarea Resurselor Umane
Obiectivul general: dezvoltarea capitalului uman și creșterea competitivității pe piața muncii, prin asigurarea egalității de șanse pentru învățarea pe tot parcursul vieții, dezvoltarea unei piețe de muncă moderne, flexibile și incluzive, care să conducă, până în 2013, la o ocupare durabilă a 900.000 de persoane.
Axa Prioritară I: Educația și formarea profesională în sprijinul creșterii economice și dezvoltării societății bazate pe cunoaștere
Domenii majore de intervenție:
Educație și formare profesională inițială de calitate în sprijinul creșterii economice și ocupării
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Sprijin și asistență pentru dezvoltarea și implementarea de instrumente la nivelul sistemului și furnizorilor (certificarea și validarea cunoștințelor acumulate anterior, dezvoltarea sistemelor de credite transferabile);
Sprijin și asistență pentru dezvoltarea personalului, pentru dezvoltarea și implementarea mijloacelor și a instrumentelor de asigurare și management al calității și la nivel de furnizori de educație;
Dezvoltarea ofertelor de educație și de formare profesională inițială relevante pentru nevoile de învățare individuală și pentru nevoile pieței muncii;
Dezvoltarea serviciilor de orientare și consiliere de calitate în vederea creșterii performanțelor școlare și a ratelor de tranziție între diferite nivele de educație;
Programe integrate pentru creșterea ratei de tranziție de la învățământul obligatoriu la învățământul post obligatoriu;
Programe de sprijin pentru elevii dotați;
Programe educaționale speciale pentru formarea unei atitudini în ceea ce privește societatea inclusivă, educația civică și responsabilitatea la elevi și studenți;
Dezvoltarea de aptitudini sociale care sa le permită asumarea rolului de cetățean activ;
Promovarea Tehnologiei Informației și Comunicării (TIC) și a noilor tehnici și metode de predare în educația și formarea profesională inițială;
Transformarea școlii într-un furnizor de educație continuă;
Promovarea inovației în învățământ și în formarea profesională;
Promovarea de parteneriate și dezvoltarea de rețele în educație în sprijinul creșterii relevanței educației pe piața muncii;
Dezvoltarea educației antreprenoriale și de afaceri.
Educația universitară în sprijinul societății bazate pe cunoaștere
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Sprijin și asistență pentru dezvoltarea și implementarea de instrumente la nivel de sistem;
Sprijin și asistență pentru dezvoltarea personalului, pentru dezvoltarea și implementarea mijloacelor și a instrumentelor de asigurare și management al calității și la nivel de furnizori de educație;
Sprijin pentru dezvoltarea de instrumente și formarea personalului în vederea îmbunătățirii managementului cunoștințelor și universității;
Asigurarea unei educații universitare de calitate axate pe competență (relevantă pentru piața muncii);
Dezvoltarea de oferte de studii post-licență;
Dezvoltarea de programe și școli doctorale;
Promovarea folosirii TIC și dezvoltarea Învățământului la Distanță (ID);
Promovarea parteneriatului și dezvoltarea de rețele între universități, cercetaredezvoltare
și comunitatea de afaceri (transfer de cunoștințe și facilitarea utilizării rezultatelor cercetării în activități de predare).
Capital uman competitiv în educație și cercetare
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Formarea continuă a resurselor umane din educație;
Formarea continuă a resurselor umane din cercetare, universități și institute de cercetare;
Promovarea programelor de „outreach” și mobilitate intersectorială pentru formarea și perfecționarea resurselor umane din educație și cercetare;
Sprijinirea programelor integrate pentru reconversia profesorilor (orientare și consiliere, activități extra-curriculare, activități economice și sectoriale, etc.);
Sprijin pentru debutul în cariera didactică și de cercetare;
Dezvoltarea abilității antreprenoriale și manageriale pentru tinerii cercetători în vederea susținerii inițiativelor de tip spin off și spin out.
Calitate în formarea profesională continuă (FPC)
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Dezvoltarea calificărilor la nivel național, sectorial și de ramură și a mecanismelor de evaluare a competențelor și calificărilor;
Implementarea unor sisteme de asigurare și management al calității în FPC la nivel de sistem și de la nivel de furnizor, în concordanță cu cadrul european pentru asigurarea calității;
Implementarea sistemului de credite transferabile în FPC;
Promovarea schimbului de bune practici și utilizarea instrumentelor de peer review și a rețelelor;
Realizarea de studii, analize și cercetări în vederea colectării de informații și date relevante pentru susținerea FPC;
Dezvoltarea capacității resurselor umane din FPC de a stabili noi metode, tehnici și instrumente de lucru;
Dezvoltarea capacității resurselor umane din FPC de a utiliza TIC;
Formarea profesorilor și formatorilor în concordanță cu cerințele cadrului european al calificărilor profesorilor și formatorilor;
Dezvoltarea parteneriatului pentru promovarea unor medii de lucru care sunt propice învățării;
Promovarea de „regiuni de învățare”.
Axa prioritară II: Conectarea învățării pe tot parcursul vieții cu piața muncii
Domenii majore de intervenție:
2.1. Tranziția de la școală la viața activă
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Programe/scheme de învățare bazate pe muncă pentru elevi și studenți;
Stimulente pentru parteneriate între școli/universități/ întreprinderi;
Orientare și consiliere de calitate care să sprijine tranziția de la școală la viața activă.
2.2. Părăsirea timpurie a școlii și educația de tip “A doua șansă”
Acțiuni indicative/Tipuri de proiecte:
Programe integrate pentru menținerea elevilor în educație și prevenirea părăsirii timpurii a școlii;
Programe tip ,,școala după școală”, învățarea asistată și educație remedială;
Programe integrate și oferte educaționale pentru reintegrarea celor care au părăsit școala timpuriu, inclusiv programe de tip „A doua șansă”;
Dezvoltarea de instrumente și servicii integrate de informare, orientare, consiliere și dezvoltare personală.
2.3. Creșterea accesului și participării la FPC
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Dezvoltarea de programe modulare bazate pe competențe;
Diversificarea programelor FPC (conținut, metode și instrumente de pregătire, moduri de predare) ca răspuns la necesitățile beneficiarilor;
Dezvoltarea furnizării de formare la locul de muncă;
Dezvoltarea furnizării de orientare și consiliere la locul de muncă;
Sprijin pentru creșterea participării angajaților la FPC;
Sprijin pentru creșterea participării angajaților la servicii de orientare în carieră;
Sprijin și asistență pentru creșterea participării angajaților în activități de validare și recunoaștere a competențelor dobândite în contexte non-formale și informale;
Promovarea unei culturi a învățării;
Implementarea, promovarea și susținerea portofoliului EUROPASS;
Subvenții și stimulente acordate angajatorilor și angajaților pe durata participării la FPC.
Axa Prioritară III: Creșterea adaptabilității forței de muncă și a întreprinderilor
Domenii majore de intervenție:
3.1. Promovarea culturii antreprenoriale
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Creșterea conștientizării și atitudinii pozitive cu privire la cultura antreprenorială;
Implementarea de programe și noi servicii de sprijin pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale;
Dezvoltarea și promovarea abilităților manageriale moderne, în special pentru microîntreprinderi și IMM-uri;
Servicii de sprijin pentru demararea unei afaceri;
Încurajarea antreprenoriatului;
Sprijinirea transferului de cunoștințe și asistență pentru angajații din zonele afectate de restructurare.
3.2. Formare și sprijin pentru întreprinderi și angajați pentru promovarea adaptabilității
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Sprijinirea metodelor inovatoare pentru forme flexibile de organizare a muncii, inclusiv reconcilierea vieții profesionale cu viața de familie, precum și sprijinirea îmbunătățirii sănătății și securității în muncă și un mediu de lucru prietenos;
Promovarea și sprijinirea instruirii în noi tehnologii, inclusiv TIC;
Promovarea pregătirii profesionale a persoanelor cu risc crescut de a părăsi timpuriu piața muncii;
Pregătire profesională specifică în domeniul protecției mediului.
3.3. Dezvoltarea parteneriatului și încurajarea inițiativelor pentru partenerii sociali
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Asistență și sprijin în vederea elaborării planurilor de acțiune pentru încurajarea și dezvoltarea parteneriatelor;
Identificarea și implementarea căilor de creștere a interesului angajatorilor și a altor actori implicați în creșterea investițiilor în resurse umane și creșterea responsabilității sociale a întreprinderilor;
Dezvoltarea capacității interne a partenerilor sociali de a promova dezvoltarea resurselor umane, prin standarde și certificare;
Întărirea capacității ONG-urilor de sprijinire a conlucrării cu autoritățile publice centrale și locale, în vederea promovării inițiativelor comune, inclusiv a serviciilor de voluntariat și caritate;
Îmbunătățirea capacității partenerilor sociali de a furniza informații relevante de interes public și servicii de consiliere civică;
Îmbunătățirea capacității de sprijinire a inițiativelor de dezvoltare a responsabilității civice;
Încurajarea inițiativelor de activare a comunității locale în viața publică, monitorizarea activităților instituțiilor publice și participarea la procesul de decizie;
Dezvoltarea capacității ONG-urilor de a sprijini și promova implicarea civică prin participarea la dezbateri publice și acces la informații publice;
Dezvoltarea capacității partenerilor sociali de a dezvolta strategii, planuri de acțiune și regulamente proprii, în vederea creșterii impactului lor în societate;
Încurajarea inițiativelor de creare de rețele la nivel național și comunitar;
Dezvoltarea serviciilor de consiliere pentru ONG-uri și inițiativele care promovează dialogul, inclusiv pentru partenerii sociali activi pe piața muncii;
Transformarea muncii informale în ocupare formală prin campanii de conștientizare și măsuri de sprijin pentru formalizarea relațiilor de muncă;
Încurajarea parteneriatelor locale și sociale pentru combaterea fenomenului muncii nedeclarate și promovarea de modalități flexibile de organizare a muncii în mod formal.
Axa Prioritară IV: Modernizarea Serviciului Public de Ocupare (ANOFM și AJOFM-uri)
Domenii majore de intervenție:
4.1. Întărirea capacității de furnizare a serviciilor de ocupare
Acțiuni indicative/Tipuri de proiecte:
Dezvoltarea serviciului de asistență personalizată pentru șomeri, în special pentru șomerii de lungă durată, tineri și grupuri vulnerabile;
Dezvoltarea serviciilor de tip “self-service”;
Elaborarea și implementarea de proiecte inovatoare privind modernizarea serviciului public de ocupare și creșterea eficienței;
Promovarea parteneriatelor cu serviciile publice de ocupare din Statele Membre în vederea identificării și aplicării celor mai bune practici;
Susținerea și dezvoltarea de parteneriate pentru implementarea politicilor și strategiilor de ocupare cu principalii actori activi pe piața muncii (parteneri sociali, furnizori de formare profesională inițială și continuă, comitete sectoriale, furnizori privați de servicii de ocupare, agenții regionale de dezvoltare);
Dezvoltarea bazei de date care să cuprindă toate informațiile necesare pentru furnizarea serviciilor de ocupare și pentru măsurarea impactului real și eficienței măsurilor active pe piața muncii;
Analize, studii, cercetări și prognoze privind piața muncii;
Extinderea sistemului de management al calității;
Îmbunătățirea sistemului de furnizare a serviciilor de pregătire profesională pe piața muncii (ex. centre de formare profesională a adulților);
Crearea și dezvoltarea mecanismelor de colaborare cu angajatorii și furnizorii privați de servicii de ocupare acreditați, în scopul facilitării accesului la ocupare;
Elaborarea și implementarea de instrumente adecvate de monitorizare și evaluare a impactului real al măsurilor active pe piața muncii;
Dezvoltarea de analize și prognoze cu privire la provocările pieței muncii, în ceea ce privește munca nedeclarată și diseminarea de bune practici.
4.2. Formarea personalului propriu al Serviciului Public de Ocupare
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Îmbunătățirea sistemului de formare profesională a personalului propriu;
Dezvoltarea competențelor profesionale ale personalului în vederea furnizării serviciilor de asistență personalizată, în special competențe sociale și profesionale;
Dezvoltarea competențelor profesionale ale personalului pentru furnizarea serviciilor către persoane cu nevoi speciale;
Dezvoltarea competențelor profesionale ale personalului pentru acordarea serviciilor specializate, precum servicii de pre-concediere și servicii pentru inițierea unei activități independente;
Dezvoltarea competențelor profesionale ale personalului pentru realizarea studiilor și prognozelor privind piața muncii.
Axa prioritară V: Promovarea măsurilor active de ocupare
Domenii majore de intervenție:
5.1. Dezvoltarea și implementarea măsurilor active de ocupare
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Sprijinirea tuturor activităților privind măsurile active de ocupare:
căutarea unui loc de muncă, medierea cererii cu oferta de locuri de muncă, rotația locului de muncă, cluburi de locuri de muncă;
orientare profesională, consultanță și pregătire profesională, inclusiv dobândirea de cunoștințe specifice în ceea ce privește aptitudinile antreprenoriale;
acțiuni pentru motivare profesională și dezvoltare.
Planuri de acțiune concepute pentru furnizarea de asistență în căutarea unui loc de muncă, servicii de orientare și pregătire profesională pentru tineri, vârstnici, șomeri de termen lung și persoane aflate în căutarea unui loc de muncă revenite în câmpul muncii după o perioadă de absență;
Promovarea măsurilor pentru activare a persoanelor inactive prin orientare și pregătire profesională personală specială, plasarea forței de muncă și activități de motivare;
Măsuri de promovare a mobilității ocupaționale și geografice a forței de muncă pentru a beneficia de toate oportunitățile existente de ocupare și pentru sporirea coeziunii regionale;
Măsuri de acompaniere pentru intrarea și a menținerea pe piața muncii (sprijin pentru membrii de familiei dependenți, servicii de asistență și alte activități asociate care îl încurajează pe individ să participe pe piața muncii;
Măsuri pentru o mai bună corelare între calificările individuale, educație, potențialul de muncă și oportunitățile pe piața muncii (echilibru și diagnoză a muncii);
Scheme noi de promovare a ocupării în rândul tinerilor și șomerilor de lungă durată;
Promovarea sistemelor duale de finanțare a ocupării tinerilor;
Promovarea de programe care sprijină crearea de noi locuri de muncă/ noi forme de ocupare și crearea de locuri de muncă pentru lucrătorii independenți;
Programe vizând implicarea persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă în activități publice;
Sprijinirea proiectelor integrate vizând reducerea disparităților regionale privind piața muncii;
Dezvoltarea “parteneriatelor pentru ocupare deplină” la nivel național, regional, local și sectorial;
Sprijinirea elaborării de studii, analize, prognoze privind situația pe piața muncii și alte teme relevante.
5.2. Promovarea sustenabilității pe termen lung în zonele rurale în termenii dezvoltării resurselor umane și a ocupării
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Dezvoltarea de programe integrate pentru educație, formare profesională, ocupare și alte oportunități de sprijin pentru locuitorii din mediul rural, vizând reducerea agriculturii de subzistență;
Măsuri pentru promovarea mobilității ocupaționale, sectoriale și geografice a forței de muncă pentru a beneficia de toate oportunitățile de ocupare și a crește coeziunea regională;
Măsuri de acompaniere pentru intra și a se menține pe piața muncii (sprijin pentru membrii de familiei dependenți, servicii de asistență și alte activități asociate care îl încurajează pe individ să participe pe piața muncii;
Promovarea de programe care sprijină crearea de noi locuri de muncă/ noi forme de ocupare și crearea de locuri de muncă pentru lucrătorii independenți.
Axa prioritară VI: Promovarea incluziunii sociale
Domenii majore de intervenție:
6.1. Dezvoltarea economiei sociale
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Dezvoltarea instrumentelor și mecanismelor necesare pentru implementarea completă a acestui concept;
Promovarea ocupabilității și adaptabilității persoanelor slab calificate, persoanelor cu dizabilități și persoanelor supuse riscului de excluziune socială, în economia socială;
Integrarea în comunitate a grupurilor vulnerabile supuse riscului de excluziune socială, prin formele economiei sociale;
Promovarea de parteneriate între toți actorii implicați în dezvoltarea comunității (sindicate, instituții publice, asociații patronale, lucrători, ONG-uri, întreprinderi, mediul de afaceri, alte asociații);
Creșterea gradului de conștientizare și schimb de bune practici în domeniul economiei sociale.
6.2. Dezvoltarea unei rețele de servicii sociale integrate
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Promovarea de parteneriate între furnizorii de servicii sociale publice și private, ca o condiție pentru furnizarea de servicii sociale de calitate;
Dezvoltarea de instrumente și metode adecvate pentru furnizarea de servicii sociale;
Promovarea unor programe capabile să modernizeze serviciile sociale existente în vederea obținerii unor abordări mai cuprinzătoare și pentru a răspunde mai eficient situațiilor complexe în care se află persoanele vulnerabile;
Dezvoltarea și promovarea de consiliere și informare pentru grupurile vulnerabile, în scopul promovării incluziunii sociale;
Furnizarea, dezvoltarea și crearea de servicii alternative și flexibile pentru îngrijirea copiilor sau altor membri dependenți de familie în timpul zilei;
Dezvoltarea serviciilor sociale pentru persoanele cu nevoi speciale, pentru a permite reintegrarea pe piața muncii a celorlalți membri de familie;
Dezvoltarea de programe de formare profesională pentru profesioniștii implicați în sistem (lucrători sociali, asistenți personali, asistenți sociali comunitari, mediatori familiali, mediatori medicali, asistenți maternali, îngrijitori, personalul din instituțiile rezidențiale);
Analizarea și îmbunătățirea actualei curricule a tuturor profesiilor sociale identificate prin Clasificarea Ocupațiilor din România.
6.3. Îmbunătățirea accesului și participării grupurilor vulnerabile la sistemul de educație și pe piața muncii
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Schimbarea atitudinilor sociale și a stereotipurilor cu privire la grupurile vulnerabile, în special la locul de muncă, prin campanii de informare și conștientizare adresate angajatorilor, lucrătorilor, comunităților, factorilor de decizie etc.
Programe pentru dezvoltarea calificărilor de bază, educației, calificărilor și formării profesionale a grupurilor vulnerabile;
Programe care să ofere stimulente pentru angajatori în scopul de a angaja grupuri vulnerabile;
Dezvoltarea programelor sau pachetelor integrate în vederea creșterii accesului și a participării în educație pentru copiii din grupurile vulnerabile, inclusiv alocații individuale și sprijin pentru familiile lor;
Dezvoltarea programelor de pregătire profesională specifice pentru personalul din organizațiile non-guvernamentale, și din alte instituții active în domeniul incluziunii sociale;
Dezvoltarea programelor specifice pentru reintegrarea persoanelor cu dizabilități;
Sprijinirea dezvoltării de noilor locuri de muncă protejate în întreprinderi.
6.4. Promovarea egalității de șanse pe piața muncii
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Creșterea calificărilor pentru femei și dezvoltarea programelor care să asigure femeilor obținerea de calificări prin participarea la program de formare profesională și perfecționare;
Promovarea femeilor pentru a se implica în domeniul afacerilor;
Sprijinirea programelor specifice accesibile femeilor interesate în schimbarea carierei sau a acelora interesate în pornirea unei afaceri proprii;
Crearea de facilități de îngrijire a copilului, vârstnicilor și altor persoane dependente;
Promovarea ocupabilității femeilor din mediul rural;
Campanii de conștientizare și schimb de bune practici în școli și întreprinderi cu privire la rolurile de gen ne-stereotipe, inclusiv campanii pentru femei, în special celor din mediul rural și celor aparținând grupurilor cu nevoi speciale;
Furnizarea de sprijin și campanii de conștientizare cu privire la violența domestică;
Programe de sprijin vizând eliminarea stereotipurilor de gen în societate, în special prin mass-media.
6.5. Inițiative transnaționale pe piața incluzivă a muncii
Acțiuni indicative/ Tipuri de proiecte:
Sprijinirea inițiativelor transnaționale și parteneriatului la nivel european în scopul creării unei piețe incluzive a muncii;
Dezvoltarea de programe comune pentru promovarea ocupării;
Testarea noilor metode pentru combaterea discriminării și inegalităților pe piața muncii;
Promovarea liniilor directoare privind bunele practici în domeniul ocupării;
Înființarea de parteneriate privind schimbul de experiență pentru adaptarea formării profesionale la noile tehnologii;
Schimbul de bune practici în domeniul dezvoltării resurselor umane, ca parte a parteneriatelor transnaționale;
Crearea de programe cu asistență tehnică specializată, inclusiv pentru reintegrarea șomerilor de termen lung și a familiilor multi-discriminate;
Promovarea transferului de expertiză privind incluziunea socială și ocuparea șomerilor de termen lung;
Dezvoltarea de studii transnaționale comparative.
Axa prioritară VII: Asistența tehnică
Domenii majore de intervenție:
7.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general și evaluarea POSDRU
7.2. Sprijin pentru promovarea POSDRU și comunicare
În urma efectuării unei analize SWOT la nivelul I.S.J. Vâlcea, în ce privește domeniul resurselor umane, s-a ajuns la următoarea concluzie : Concluzia cea mai importantă a analizei menționate este aceea că, realizând raportul între posibilitate și necesitate, a rezultat că sunt deja create condițiile pentru un alt tip de proiecție a managementului resurselor umane. Dacă până în prezent am fost preocupați, mai cu seamă, de aspectul tactic al problematicii resurselor umane, considerăm că a sosit momentul unei schimbări de abordare. Prin viziunea pe care o propunem, apreciem că se promovează dimensiunea strategică a funcțiunii de personal, în contextul căreia dezvoltarea resurselor umane devine scopul principal, căruia i se subsumează obiectivele proiectate pentru principalele activități din competență.
Suntem conștienți, totodată, că această nouă concepție, care influențează în esența
sa, filosofia chiar a managementului resurselor umane ale instituției, ne obligă și ne responsabilizează în chip deosebit, cu toate că în acest domeniu schimbările, în mod obiectiv, nu se pot produce subit și nici rezultatele nu par a fi imediate ori spectaculoase, deși așteptările sunt foarte mari și, mai ales, presante.
În acest sens s-au conturat următoarele priorități :
Obiective strategice pe domeniile de activitate ale managementului resurselor umane (termen scurt – S, mediu – M și lung – L) :
BIBLIOGRAFIE
Bennis W „Two views of leadership”, Harvard Business review, nr. 1/1996.
Burciu A „Sisteme de management și stiluri manageriale implicate”, Ed. Press, 1998.
Burloiu P „Managementul resurselor umane”, Ed. Lex, București, 1997.
Cascio W.F „Managing Human Resources”, McGraw Hill, 1986.
Cândea Rodica, Cândea Dan „Comunicarea managerială aplicată”, Ed. Expert, București, 1998.
Căprărescu Ghe. „Evaluarea, perfecționarea și promovarea personalului de conducere, management”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1992,
Citeau J.P „Gestion des ressources humaines. Principes generaux et cas pratique”, Armand Colin, Paris, 1997.
Dressler G „Personnel Human Resources Management”, Pretice-Hall Inc, 1991.
Druker F.P „Managing in Turbulent Times”, Harper&Row, New York, 1980.
Fischer C.D „Human Resources Management”, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
Graham H.T „Human resources management”, Longman Group UK, London, 1991.
Gipson J, Ivancevich J, Donnelly J „Home wood”, Illinois, 1998.
Igalens J „Audit des ressources humaines”, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
Ivancevich „Foundation of oersonnel/Human Resource Management”, Business Publications, Inc Texas, 1996.
Ivancevich, J. Gipson : „Management. Principles and Functions”, Homewood, Boston, Fourth Edition, 1989.
Lefter V, Manolescu A „Managementul resurselor umane”, Ed. Didactică și Pedagogică, R.A, București, 1995.
Manolescu A „Managementul resurselor umane”, Ed. RA, București, 1998.
Mathis L. Robert „Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică, București, 1997.
Mureșanu Doina „Managementul întreprinderilor mici și mijlocii”, Ed. Independența Economică, Pitești, 2002.
M.R. Jones; „Nebrasca symposium on motivation”, University of Nebraska Press, 1995.
Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion „Management”, Ed. Economică, București, 1997.
19. Puiu Alexandru „Management Internațional”, Ed. Independența Economică, Brăila, 1999.
20. Prodan Adriana „Managementul de succes-Motivație și comportament”, Ed. Polirom, Iași, 1999.
21. Popescu Dan, „Conducerea afacerilor”, Ed. Scripta, București, 1998.
22. Schein „Process Consultation”, Addison – Wesley, reading, 1998.
23. Stanciu Ștefan „Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică, București, 2001.
Zorlețan T, E. Burduși, G. Căprărescu, „Managementul organizației”, Ed. Economică, București, 1998.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Recrutarea, Selectarea Si Integrarea Factorului Uman Premisa a Informatiti Organizationale (ID: 132788)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.