– Recrutarea resurselor umane – STUDENT: STOENESCU ANA DANA AURORA AN III – ZI 2 Recrutarea personalului reprezint ă procesul de c ăutare, de… [610078]

REFERAT

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

– Recrutarea resurselor umane –

STUDENT: [anonimizat] – ZI

2

Recrutarea personalului reprezint ă procesul de c ăutare, de localizare, de
identificare și de atragere a candida ților poten țiali, din care urmeaz ă s ă fie ale și candida ți
capabili care, în cele din urm ă, prezint ă caracteristicile profesionale necesare sau care
corespund cel mai bine cerin țelor posturilor vacante actuale și viitoare.

1. NECESITATEA ACTIVITATII DE RECRUTARE A RESURSELO R UMANE

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a
supravie țui, organiza țiile în general și firmele în special trebuie s ă solu ționeze
urm ătoarele aspecte:
– identificarea calific ărilor sau a aptitudinilor si alegerea candida ților care
corespund cel mai bine cerin țelor posturilor nou create sau vacante;
– identificarea și atragerea candida ților competitivi folosind cele mai adecvate
metode, surse sau medii de recrutare;
– respectarea legisla ției în domeniul referitor la oportunit ăț i egale de angajare și
corectarea practicilor discriminatorii existente sa u a unor dezechilibre.
Solu ționarea favorabil ă a acestor probleme înseamn ă succesul întregului proces de
asigurare cu personal, proces foarte important în e conomia unei firme având în vedere
efectele unor posibile gre șeli sau erori de angajare.
Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a u nor noi solicitan ți este necesar s ă
se verifice realitatea nevoii de recrutare și s ă se ia în considerare și posibilit ăț ile de
realizare a altor alternative. Mai exact, dac ă un post exist ă nu înseamn ă și c ă este necesar
să existe; dac ă postul a r ămas vacant, exist ă posibilitatea de a-l desfiin ța. Se poate decide
transferul sarcinilor unui alt post sau se poate p ăstra postul vacant când se schimb ă unele
circumstan țe.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer ă la confirmarea necesit ăț ii de a
angaja personal, la unele schimb ări în situa ția angaj ării cu personal, precum și ac țiunile
întreprinse de localizare și identificare a poten țialilor candida ți și pentru atragerea celor
competitivi, capabili s ă îndeplineasc ă cât mai eficient cerin țele posturilor.
Din aceast ă perspectiv ă, nevoile de recrutare pot fi strategice , deoarece r ăspund
unor nevoi pe termen lung, pot r ăspunde unor urgen țe temporare sau unor cerin țe
conjuncturale sau pot fi legate de mi șcările interne de personal (promovare,
transferuri, dezvolt ări).
Recrutarea personalului poate avea caracter permane nt și sistematic sau se poate
realiza numai atunci când apare o anumit ă necesitate. Dac ă recrutarea resurselor umane
se desf ăș oar ă continuu și sistematic, organiza ția are avantajul men ținerii unui contact
permanent cu pia ța muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi s pontan ă sau provocat ă, când
organiza ția dore ște s ă ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul manageria l de men ținere și
dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigur ării cu

3personal competitiv în vederea realiz ării obiectivelor organiza ției. Astfel, recrutarea
poate fi un proces activ mai ales când organiza ția î și propune men ținerea și p ăstrarea
leg ăturilor ori contactelor cu sursele externe de recru tare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex ă și extrem de
costisitoare, care necesit ă o aten ție deosebit ă în ceea ce prive ște consecin țele
organiza ționale interne și externe, precum și necesit ăț ile de resurse umane existente și
viitoare. De aceea, în cadrul func țiunii de resurse umane recrutarea personalului tind e s ă
devin ă o activitate de sine-st ătătoare.
Recrutarea personalului este considerat ă de numero și speciali ști ca fiind baza
întregului proces de asigurare cu personal din exte riorul organiza ției, folosind cât mai
multe metode sau surse posibile de recrutare.

2. RECRUTAREA – ACTIVITATE DE BAZ Ă A PROCESULUI DE
ASIGURARE CU PERSONAL

Asigurarea cu personal a unei organiza ții, numit ă și angajare, cuprinde mai multe
activit ăț i de baz ă, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selec ția
personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul or ganiza ției cuprinde recrutarea,
selec ția și orientarea sau integrarea personalului, în timp c e asigurarea cu personal din
interiorul organiza ției presupune unele transferuri, promov ări, recalific ări, reîncadr ări,
dezvolt ări, precum și eventuale pension ări, demisii, concedieri sau decese.
Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu per sonal cuprinde și alte activit ăț i
din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii.
Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în
procesul de selec ție al acestuia.
Obiectivul activit ăț ii de recrutare const ă în identificarea unui num ăr suficient de
mare de candida ți, astfel încât cei care îndeplinesc condi țiile s ă poat ă fi selecta ți. Astfel,
cele mai eficiente metode sau procedee de selec ție a personalului sunt limitate de
eficien ța procesului de recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de aseme nea, analiza posturilor și
proiectarea muncii, datorit ă faptului c ă rezultatele de baz ă ale acestor activit ăț i sunt
esen țiale în procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care
recruteaz ă sau angajeaz ă trebuie s ă de țin ă informa țiile necesare referitoare la
caracteristicile postului, cât și la calit ăț ile viitorului de țin ător al acestuia.
Cunoa șterea din timp a necesarului de personal sau antici parea acestuia, ca urmare
a procesului de planificare a resurselor umane, per mite desf ăș urarea în bune condi ții și cu
mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personal ului.
Procesul recrut ării resurselor umane este legat indisolubil de mult e activit ăț i de
personal, cum ar fi evaluarea performan țelor, recompensele angaja ților, preg ătirea sau
dezvoltarea personalului și rela țiile cu angaja ții. Astfel, candida ții cu preg ătire
corespunz ătoare au în general performan țe mai bune, iar existen ța în cadrul organiza ției a
unor preocup ări permanente pe linia performan ței implic ă identificarea și atragerea unor
candida ți cât mai competitivi.

4În esen ță , procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea
printr-o serie de filtre în urma c ăruia solicitan ții sunt selecta ți în urma unor activit ăț i
specifice domeniului resurselor umane care sunt des f ăș urate succesiv.

3. FACTORII EXTERNI ȘI INTERNI AI RECRUT ĂRII

Recrutarea personalului constituie primul contact î ntre angajator și cel care
solicit ă angajarea, fiind totodat ă o activitate public ă. În aceste condi ții, recrutarea
personalului nu este nici pe departe o activitate s impl ă, datorit ă politicilor de recrutare și
practicilor manageriale în acest domeniu de activit ate care sunt afectate de o serie de
constrângeri sau de numero și factori externi și interni, cum ar fi:
– condi țiile și schimb ările de pe pia ța munci i, deoarece manifest ările și
modific ările în timp ale acesteia au o influen ță deosebit ă asupra recrut ării personalului.
Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de un ele schimb ări relevante în situa ția pie ței
muncii ca tendin țele demografice, intrarea pe pia ța muncii a for ței de munc ă feminin ă sau
de vârst ă înaintat ă;
– capacitatea sistemelor de preg ătire și dezvoltare a resurselor umane , precum
și modelele educa ționale care au impact deosebit asupra procesului de recru tare;
– atrac ția zonei , precum și beneficiile adi ționale sau facilit ăț ile locale;
– cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum și discrimin ările de orice natur ă;
– sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu p ersonal, care prin
anumite prevederi ale contractului colectiv de munc ă pot influen ța procesul de recrutare a
resurselor umane;
– imaginea sau reputa ția organiza ției , care poate atrage sau respinge poten țialii
candida ți;
– preferin țele poten țialilor candida ți pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organiza ții sau posturi;
– obiective organiza ționale ;
– cultura organiza țional ă care prin valorile relevante promovate influen țeaz ă
dorin ța de recrutare și angajare;
– politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
– criteriile politice, etnice sau de alt ă natur ă;
– cerin țe obligatorii pe care organiza ția consider ă c ă trebuie s ă le îndeplineasc ă
solicitan ții posturilor vacante;
– situa ția economico-financiar ă a organiza ției ;
– al ți factori care pot face ca în procesul de recrutare s ă apar ă unele dificult ăț i sau
care pot m ări durata de realizare a acestei activit ăț i de personal.
În concluzie, este necesar ă o analiz ă complet ă și complex ă a tuturor factorilor care
pot atrage sau, dimpotriv ă, îndep ărta poten țialii candida ți competitivi.

4. PARTICULARIT ĂȚ ILE PROCESULUI DE RECRUTARE

5
Angajarea reprezint ă un proces bidirec țional, candidatul trebuind s ă fie mul țumit
de angajatorul s ău, care ofer ă postul și recompensele asociate precum și patronul trebuie
să fie mul țumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalu lui este un proces de
comunicare în dublu sens, între organiza ție și candida ți, în cadrul c ăruia atât organiza țiile
sau reprezentan ții acestora, cât și candida ții transmit semnale referitoare la rela ția de
angajare pentru a realiza compara ția necesar ă între interesele celor dou ă p ărți.
Decizia de acceptare a unui loc de munc ă este influen țat ă de trei factori principali:
– factori obiectivi: salariul, natura muncii, local izarea, oportunit ăț ile de avansare;
– factori subiectivi, adic ă oamenii sunt atra și c ătre organiza ții ale c ăror imagini și
climat organiza țional se potrivesc cu personalitatea lor;
-factori de recrutare, candida ții tind s ă se lase influen țași de atitudinea
specialistului în recrutare și s ă asimileze comportamentul acestuia climatului organ iza ției.
O importan ță deosebit ă o are realismul datelor și informa țiilor care trebuie s ă
aib ă la baz ă atât opiniile propriilor angaja ți, cât și compararea condi țiilor specifice
organiza ției cu cele oferite de organiza țiile concurente pentru a se putea stabili factorii de
atrac ție pentru poten țialii candida ți.
În cazul în care candidatul în țelege gre șit natura muncii sau a organiza ției,
efectele vor fi la fel de grave ca în cazul în care patronul în țelege gre șit ce are de oferit
candidatul. În permanen ță are loc o confruntare a a ștept ărilor cu realitatea .
Pentru acest lucru este de dorit ca în cadrul proce sului de recrutare s ă se adopte o
pozi ție de parteneriat între specialistul care recruteaz ă și poten țialul candidat pentru
beneficiul ambelor p ărți.

5. STRATEGII ȘI POLITICI DE RECRUTARE

O etap ă deosebit de important ă a procesului de recrutare a personalului o
constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc
obiectivele urm ărite sau se desemneaz ă concep țiile, codul de conduit ă al organiza ției în
domeniul recrut ării personalului și comportamentele specifice acestei activit ăț i, precum și
ansamblul de atitudini, inten ții și orient ări privind recrutarea personalului.
Totodat ă, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care o organiza ție
își îndepline ște responsabilit ăț ile sale în domeniul recrut ării personalului, precum și
filosofia și valorile organiza ției referitoare la realizarea procesului de recruta re.
Politicile organiza ționale au un impact deosebit asupra eficacit ăț ii procesului de
recrutare a personalului, fiind necesar ă în țelegerea și interpretarea corespunz ătoare a
acestora pentru realizarea unei sus țineri cât mai eficiente a procesului de recrutare.
În practica managerial ă, strategiile și politicile de recrutare a personalului difer ă
de la o organiza ție la alta, mai ales c ă acestea trebuie s ă r ăspund ă unor obiective
numeroase, de multe ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care oper a ționalizeaz ă strategiile și
politicile de recrutare a personalului trebuie avut e în vedere urm ătoarele aspecte:
– identificarea și atragerea unui num ăr cât mai mare de candida ți pentru a se
asigura necesarul numeric și calitativ de candida ți;

6- alegerea surselor de recrutare (intern ă, extern ă sau prin combinarea celor dou ă
surse) este una din principalele probleme ale filos ofiei de recrutare;
– asigurarea concordan ței între activit ăț ile de recrutare ale organiza ției și valorile
și strategiile acesteia;
– m ăsura în care organiza ția prefer ă s ă atrag ă candida ți ce urm ăresc o carier ă pe
termen lung și care pot asigura un management performant în dome niul resurselor
umane;
– preocuparea organiza ției de a identifica și atrage o varietate de categorii de
candida ți;
– luarea în considerare a obiectivelor avute în ved ere dup ă angajarea personalului,
inclusiv efectele post-recrutare;
– atitudinea fa ță de candida ți: ace știa sunt privi ți ca o marf ă ce trebuie cump ăra ți
sau drept indivizi ce trebuie identifica ți sau atra și (abordarea de marketing);
– realizarea recrut ării de personal într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici
cheltuieli posibile, stabilind în acest sens, momen tul propice recrut ării, dup ă stabilirea
unui plan de recrutare și repartizarea costurilor de angajare în mod egal p entru perioada
avut ă în vedere, pentru a nu afecta organiza ția;
– eforturile de recrutare a personalului s ă duc ă la efecte a șteptate inclusiv la
îmbun ătăț irea imaginii de ansamblu a organiza ției.
Pentru reu șita procesului de recrutare de personal este necesa r ă elaborarea unei
strategii integrate, precum și o politic ă adecvat ă care s ă r ăspund ă a ștept ărilor și
proiectelor de dezvoltare viitoare ale organiza ției

6. SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Identificarea surselor de recrutare este o etap ă important ă în cadrul desf ăș ur ării
procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, îns ă majoritatea
organiza țiilor folosesc ambele surse, m ărind șansele de a descoperi și atrage candida ți cât
mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz ă a avantajelor și
dezavantajelor pe care le prezint ă fiecare surs ă de recrutare la care se apeleaz ă.

I. Avantaje și dezavantaje ale surselor interne de recrutare a p ersonalului

În cazul unei recrut ări interne nu se realizeaz ă propriu-zis o angajare, ci doar o
schimbare de post, dar care presupune parcurgerea d e c ătre candida ți a acelora și etape ca
și pentru candida ții externi.
Probleme poten țiale care pot apare:
/head2right recrut ările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organiza ția
se dezvolt ă rapid sau nu s-a realizat o preg ătire corespunz ătoare a
propriilor angaja ți pentru ca ace știa s ă poat ă prelua noi responsabilit ăț i;
/head2right dac ă se constat ă o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obi șnuin ței,
este posibil ca recrutarea intern ă s ă nu fie cea mai indicat ă metod ă;

7/head2right în cazul organiza țiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dor ite sau
încurajate transferurile dintr-un loc în altul cons tituie o problem ă special ă;
/head2right promovarea unui angajat mediocru într-un post super ior.

Avantajele recrut ării interne:
/checkbld organiza țiile cunosc mult mai bine „punctele forte” și „punctele
slabe” ale candida ților;
/checkbld atragerea candida ților este mult mai u șoar ă;
/checkbld selec ția este mult mai rapid ă și mai eficient ă;
/checkbld se permite ob ținerea calific ării specifice organiza ției respective
doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui ca ndidat;
/checkbld probabilitatea de a lua decizii necorespunz ătoare este mult
diminuat ă;
/checkbld timpul aferent orient ării și îndrum ării pe posturi a noilor angaja ți
este mult diminuat;
/checkbld motivarea personalului cre ște, iar ambian ța moral ă se
îmbun ătăț ește;
/checkbld recrutarea personalului este mult mai rapid ă și mai pu țin
costisitoare;
/checkbld sentimentul de apartenen ță la organiza ție, de loialitate sau de
ata șament fa ță de aceasta cre ște.
Dezavantajele recrut ării interne:
/checkbld împiedic ă infuzia de „suflu proasp ăt” și defavorizeaz ă promovarea
unor idei noi;
/checkbld favorizeaz ă manifestarea principiului lui Peter, conform c ăruia
oamenii tind s ă se ridice pe scara ierarhic ă pân ă la nivelul lor de
incompeten ță ;
/checkbld se poate manifesta favoritismul sau se pot declan șa numeroase
conflicte sau st ări afective determinate de modul diferit de
percepere a unor fapte sau situa ții la promovarea angaja ților din
cadrul firmei;
/checkbld provocarea apari ției de posturi vacante în lan ț, a șa-numitul efect de
und ă a postului liber;
/checkbld elaborarea unor programe adecvate de preg ătire profesional ă care
să permit ă dezvoltarea corespunz ătoare a propriilor angaja ți pentru
ca ace știa s ă î și poat ă asuma noi responsabilit ăț i și sarcini.

II. Avantajele și dezavantajele surselor externe de recrutare a per sonalului

Dac ă se apreciaz ă c ă posturile vacante nu pot fi ocupate din surse inte rne, este
necesar s ă se ac ționeze în afara organiza ției pentru a se identifica posibile surse externe.
Avantajele recrut ării externe a personalului:
/square4 permite identificarea și atragerea unui num ăr mai mare de candida ți
poten țiali;
/square4 permite îmbun ătăț irea procesului propriu-zis de recrutare datorit ă
posibilit ăț ii oferite de a compara candidaturile interne și externe;

8/square4 noii angaja ți pot constitui o surs ă poten țial ă de idei și cuno știn țe noi;
/square4 permite îmbog ăț irea poten țialului uman intern al organiza ției, eliminarea
unor eventuale stagn ări sau rutine instalate;
/square4 permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor c u preg ătirea
personalului;
/square4 încurajeaz ă un nou mod de gândire în cadrul organiza ției și poate preveni
sau corecta unele obliga ții contractuale de durat ă;
/square4 permite corectarea eventualelor practici discrimina torii privind angajarea
sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea și atragerea unor grupuri
speciale de candida ți;
/square4 permite satisfacerea necesit ăț ilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapid ă a organiza ției, f ără a solicita personal
neexperimentat.

Dezavantajele recrut ării externe:
• identificarea, atragerea și evaluarea candida ților se realizeaz ă mult mai
dificil, doar pe baza unor referin țe sau a unor scurte interviuri;
• riscul de a angaja candida ți care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot
men ține la poten țialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul proce sului de
selec ție;
• costul recrut ării personalului este mult mai ridicat;
• timpul necesar orient ării, adapt ării sau integr ării pe posturi a noilor
angaja ți este mult mai mare;
• poten țialii candida ți interni se pot sim ți frustra ți în cazul angaj ării pe
cineva din afara organiza ției, situa ție în care scade interesul, motivarea
propriilor angaja ți care consider ă c ă îndeplinesc condi țiile necesare îns ă
cărora li se reduc șansele de promovare.

______

9BIBLIOGRAFIE

1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economic ă, Bucure ști,
2001

2. P ăunescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AIST EDA, Bucure ști, 2000

CUPRINS

1. Necesitatea activit ăț ii de recrutate a resurselor umane ……………………… 2
2. Recrutarea – activitate de baz ă a procesului de asigurare cu personal ………3
3. Factorii externi și interni ai recrut ării ………………………………………..4
4. Particularit ăț ile procesului de recrutare ………………………………………5
5. Strategii și politici de recrutare ………………………………………………6
6. Sursele de recrutare a personalului ……………………………… …………. 7
Bibliografie ……………………………………………………………………. 11