Recrutarea Personalului In Cadrul Rinf Outsourcing Solutions S.r.l
Recrutarea în domeniul IT
.
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
1.1. Managementul resurselor umane și importanța resursei umane în cadrul organizației
1.1.1. Definirea conceptului de management al resurselor umane
1.1.2. Resursa umană – principala resursă a organizației
1.2. Profilul cadidatului: aspecte generale
1.3. Procesul de recrutare a resurselor umane
1.3.1. Definirea și tipologia recrutării
1.3.2. Costurile recrutării
1.3.3. Tendințe în procesul de recrutare
1.4. Integrarea pe post
CAPITOLUL 2. RECRUTAREA ÎN DOMENIUL IT
2.1. Necesarul de resurse umane pe piața IT din România
2.1.1. Considerații generale privind piața muncii
2.1.2. Recrutarea în IT, o necesitate
2.2. Strategii și metode de recrutare în domeniul IT
CAPITOLUL 3. RECRUTAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL RINF OUTSOURCING SOLUTIONS S.R.L. ASPECTE DEFINITORII
3.1. Aspecte generale privind organizația aleasă
3.2. Modalități de recrutare folosite în cadrul companiei
3.2.1. Anunțurile publicitare
3.2.2. Recrutarea pe internet
3.2.3. Externalizarea activității de recrutare
3.2.4. Căutarea directă
CAPITOLUL 4. CERCETARE PRIVIND RECRUTAREA PERSOANLULUI ÎN CADRUL RINF OUTSOURCING SRL
4.1. Premisele cercetării
4.2. Obiective și ipoteze
4.3. Metodologia cercetării
4.4. Prezentarea și interpretarea informațiilor culese
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
În prezent recrutarea și selecția este recunoascută de mulți specialiști ca activitatea cheie care stă în centrul resurselor umane. Acest lucru conferă o importanța foarte mare deciziile care se iau la acest nivel, acestea putând fi cruciale pentru succesul organizației, având în vedere și faptul că mulți consideră că “orice organizație nu poate fi mai puternică decât forța colectivă a indivizilor săi”.
În lucrarea de față ne propunem să prezentăm o serie de tehnici pe care organizațiile le utilizează în planificarea, recrutarea și selecția personalului. Într-o primă parte se dorește prezentarea cadrului general de realizare a planificării necesarului de personal și punerea accentului pe explicitarea etapelor care intervin în acest proces și pe rezultatele obținute, care sunt strâns legate de necesarul de recrutat.
Am prezentat în cadrul lucării tehnicile de stabilire a cerințelor de recrutare și selecție rezultate în urma analizei postului și modalitățile în care se realizează stabilirea de contacte cu potențialii candidați la ocuparea posturilor scoase la concurs. Accentul este pus pe recrutarea externă, obiectul recrutării interne, respectiv promovarea, transferarea și retrogradarea fiind preponderent încadrate în celelalte activități ale resurselor umane datorită numeroaselor implicații pe care le determină.
De asemenea am evidențiat etapele procesului de selecție respectiv: cererea de angajare, trierea candidaturilor, verificare referințelor, interviul, testarea, oferta de angajare (interviul final), examenul medical, încheierea contractului de muncă, integrarea în muncă, și evaluarea procesului de recrutare și selecție.
Procesul de recrutare și selecție nu trebuie să se rezume strict la selecția propriu-zisă a candidaților și trebuie să țină cont și de oferirea unui nivel competitiv a avantajelor negociate în cadrul contractului de muncă și a unei integrări căt mai facile în cadrul noii organizații. Pentru îmbunătățirea continuă a acestui proces și evidențierea greșelilor și dificultăților survenite pe parcurs totul trebuie să se termine cu o atentă analiză a efectelor și eforturilor întregului demers de recrutare și selecție.
Recrutarea în domeniul IT prezintă o serie de particularități pe care le-am analizat prin intermediul unei cercetări calitative, prin aplicarea unui interviu structurat pe un eșantion de patru persoane, în încercarea de a demonstra ipotezele formulate.
Cercetarea prezintă situația concretă din cadrul unei firme din domeniul IT, respectiv RINF Temp România sucursală RINF Outsourcing Solutions și pune accentul pe identificarea procesului de recrutare și selecție existent în cadrul firmei, nominalizând aspectele pozitive și negative.
Planificarea resurselor umane reprezintă procesul de identificare a cerințelor de resurse umane ale organizației și elaborarea unor planuri de îndeplinire a cerințelor respective, în vederea atingerii unui număr corect de angajați cu aptitudinile și experiența necesare, la locul, momentul și cu costul potrivit.
Procesul de recrutare a personalului presupune stabilirea de contacte cu potențialii candidați la ocuparea posturilor scoase la concurs, prin evidențierea anumitor cerințe rezultate în urma analizei postului.
Pentru a evidenția importanța acestei etape Lisa Harrington vicepreședinta Florida Association of Insurance Agents afirma: “ar trebui să fiți la fel de activi în căutarea de noi angajați cum sunteți în căutarea de noi clienți”.
Posturile care apar într-o întreprindere pot fi propuse personalului acesteia, sau pot fi oferite unor candidați din afară. Astfel recrutarea poate fi internă, postul fiind oferit unui angajat al firmei, sau poate fi externă, candidații fiind căutați pe piața forței de muncă.
Rolul referințelor este de a furniza în mod confidențial informații concrete despre posibilul angajat și opinii în legătură cu caracterul său și compatibilitatea cu munca pe postul vizat, cât și verificarea informațiilor deja prezentate (în CV-uri, scrisori de intenție, chestionare). În cazul în care prin referințe se solicită numai diplome de absolvire această etapă poate fi făcută concomitent cu interviul final.
Informațiile concrete sunt simple și esențiale și vizează date despre mediul din care provine persoana, din perioada instruirii, de la școală sau universitate, de la locurile de muncă antereioare, financiare, familiale, referitoare la respectarea legii, personale.
CAPITOLUL 1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
Activitatea de recrutare implică de fapt evidențierea necesarului de resurse umane pentru o societate și are în vedere situația angajării de personal. Recrutarea reprezintă ansamblul acțiunilor și modalităților de indetificare și localizare a potențialilor candidați și, în concret, atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.
Recrutarea personalului reprezintă, în opinia specialiștilor, fundamentul întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul unității, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Procesul recrutării resurselor umane este legat de multe activități de personal, cum ar fi: evaluarea performanțelor, recompenselor angajaților, pregătirea sau dezvolatarea personalului și relațiile cu angajații. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi.
1.1. Managementul resurselor umane și importanța resursei umane în cadrul organizației
Managementul resurselor umane reprezintă un proces extrem de complex și durabil, dar cu rezultate pe termen lung. Resursele umane sunt o reusrsă extrem de valoroasă a organizațiilor, mai ales în prezent, când organizațiile pun tot mai mult accentul pe cunoștințe.
Managementul resurselor umane presupune nu doar formarea profesională a angajaților sau a viitorilor angajați, ci și o amplă activitate de motivare și perfecționare a acestora pentru a evidenția rolul resurselor umane în organizație. Această temă o consider extrem de actuală datorită specificului activității pe care o defășor, aceea de resurse umane, iar în acest prim subcapitol am încercat să clarific anumite noțiuni teoretice cu privire la tema abordată.
1.1.1. Definirea conceptului de management al resurselor umane
Managementul resurselor umane presupune în principal o vizibilă ameliorare a activității angajaților unei organizații în veredea realizării misiunii și obiectivelor organizaționale și inocularea unei culturi organizaționale viabile. Un astfel de management are drept condiție primordială ca fiecare manager să reprezinte pentru angajați un model de atitudine comportamentală. În vederea realizării acestui deziderat, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să fie implicat activ în fiecare acțiune, să poarte conversații directe cu angajații cu privire la progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune.
Prin această modalitate de a gestiona resursele umane se urmărește cooperarea permanentă între angajați în vederea îmbunătățirii calității serviciilor și produselor furnizate de organizație, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în vederea asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.
Tabel 1.1
Teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane
Sursa: Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a IV-a,, București, Editura Economică, 2003
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere vizează două categorii de obiective: obiectivele strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane, obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care privesc activitățile și conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Ideal ar fi ca managerii de vârf să asigure o importanță deosebită obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane. Specialiștii în domeniu susțin că activitatea de personal este una din cele mai importante, ajungându-se la concluzia că întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate. Strategia în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizației, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane ține seama de importanța resurselor umane dintr-o organizație, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.
Pentru a fi eficientă și a se obține rezultatele scontate, politica în domeniul resurselor umane trebuie să aibă în vedere:
integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
obținerea adeziunii întregului personal;
acționarea la toate nivelele; asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;
recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;
stimulare, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;
antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.
1.1.2. Resursa umană – principala resursă a organizației
Resursa umană reprezintă, fără îndoială, cea mai importantă investiție a oricărei organizații, deoarece rezultatele acestei invetiții sunt vizibile pe termen lung, concretizate în creșterea performanțelor financiare și creșterea reputației firmei. Investiția în resursele umane s-a dovedit a reprezenta cea mai sigură modalitate de a garanta supraviețuirea și sustenabilitatea unei organizații, de resursa umane depinde competitivitatea organizației într-o economie dinamică.
J. Naisbitt și pe P. Aburdene au afirmat faptul că: „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”, iar C.N. Besseyre-Norts menționează că „membrii unei organizații sunt resurse care trebută și a se obține rezultatele scontate, politica în domeniul resurselor umane trebuie să aibă în vedere:
integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
obținerea adeziunii întregului personal;
acționarea la toate nivelele; asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;
recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;
stimulare, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;
antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.
1.1.2. Resursa umană – principala resursă a organizației
Resursa umană reprezintă, fără îndoială, cea mai importantă investiție a oricărei organizații, deoarece rezultatele acestei invetiții sunt vizibile pe termen lung, concretizate în creșterea performanțelor financiare și creșterea reputației firmei. Investiția în resursele umane s-a dovedit a reprezenta cea mai sigură modalitate de a garanta supraviețuirea și sustenabilitatea unei organizații, de resursa umane depinde competitivitatea organizației într-o economie dinamică.
J. Naisbitt și pe P. Aburdene au afirmat faptul că: „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”, iar C.N. Besseyre-Norts menționează că „membrii unei organizații sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate și, totodată, resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației”.
Importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă, după cum afirma Rolf Bühner, o variabilă critică în succesul sau insuccesul unei organizații, acestea depinzând, pe termen lung de existența resurselor potrivite și a resurselor umane foarte bine pregătite.
Resursele umane sunt caracterizate prin unicitate mai ales în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, dar și prin prisma capacității lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, dar și pentru a face față noilor provocări sau exigențe actuale și de perspectivă. Wright, McMahan și McWilliams consideră că resursele umane sunt acele resurse ale organizației care îndeplinesc criteriile necesarele fiind valoroase, rare, dificil de imitat și relativ de neînlocuit.
Succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora sunt dependente de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul cel mai de preț al unei organizații”, adevăr subliniat și de cunoscutul proverb „omul sfințește locul”. În domeniul resurselor umane, adoptarea deciziilor manageriale este cel mai complex proces, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective, și totodată trebuie să răspundă unor cerințe diverse, care la rândul lor, variază în timp în funcție de variația factorilor respectivi. Deciziile adoptate de managerii de resurse umane sunt diferite de la o organizație la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta.
Deciziile de management în domeniul resurselor umane trebuie să fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale și examinate din punct de vedere al impactului lor social. Resursele umane ale unei organizații nu pot fi tratate ca un tot unitar, ci fiecare om trebuie gestionat în mod diferențiat, deoarece fiecare resursă umană reprezintă o individualitate sau are personalitate unică, diferită de cea a celorlalte resurse umane.
Prin natura lor de ființe sociale, oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri. În cadrul acestor grupuri sociale se dezvoltă anumite relații care, în cele din urmă, influențează comportamentul uman și organizațional, socializarea având un rol esențial în vederea integrării organizaționale a fiecărui individ. Oamenii sunt autonomi și liberi, capabili să reacționeze nu numai față de standardele taylor-iste, ci și față de diferite încercări de manipulare. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că oamenii sunt dependenți de anumite influențe, iar această dependență poate fi influențată numai în parte. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea resurselor umane.
Din acest punct de vedere resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase, dar și deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare și utilizarea cât mai eficientă a acestora. Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a membrilor organizației a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și în consecință, este necesar ca managerii, indiferent de poziția lor ierarhică, să-și intensifice cât mai mult participarea directă la utilizarea mai eficientă a resurselor umane.
Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greșită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim plan importanța utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potența toate celelalte resurse, deoarece organizația este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai mare măsură creativitatea oamenilor. În aceste condiții, gestionarea personalului capătă o importanță considerabilă, iar supremația resurselor umane, după cum se exprima J. K. Galbraith, asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijată. Această nouă viziune asupra resurselor umane nu înseamnă subevaluarea celorlalte resurse existente în cadrul unei organizații, ci implică abordarea acestora într-o strânsă interdependență.
În concluzie, potrivit concepției moderne asupra gestionării resurselor umane, oamenii nu sunt recrutați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației. Dificultățile tot mai mari cu care se confruntă organizațiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane și a gestionării acestora, realitate de care organizațiile și gestionările lor le va fi din ce în ce mai greu să nu se țină seama.
1.2. Profilul cadidatului: aspecte generale
Profilul candidatului urmărește identificarea persoanei potrivite postului, evidențiindu-se cea mai mare parte a aptitudinilor și însușirilor ce se așteaptă din partea acesteia (formare, experiență vârstă minimă etc.).
Definirea profilului candidatului trebuie să grupeze toate aceste însușiri în trei mari categorii astfel: în primul rând însușirile indispensabile, în absența cărora nu se poate obține postul, în al doilea rând caracetristicile esențiale, care trebuie neapărat posedate pentru a asigura îndeplinirea corectă a obiectivelor postului și nu în ultimul rând apritudinile dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.
Această clasificare trebuie să fie cât mai obiectiv posibilă, pentru a se preîntâmpina tendințele unor superiori ierarhici de a supraevalua calitățile indispensabile și esențiale, tendințele care îngreunează procesul de recrutare și îl fac mult mai costisitor.
Elementele care sunt în general examinate, în cursul procesului de recrutare, sunt următoarele:
caracteristici fizice: sanatate, prezentare, vârstă, sex;
experiență: în același post sau într-un post apropiat, într-un post pregatitor;
competențele specifice: cunoștințele tehnice, nivelul acestora;
motivația: dorința de evoluție, de securitate, de ordin economic, dorința de putere și perfecționare;
trăsături de caracter: impactul asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă, stabilitate, aptitudinea de apartenență la un grup.
La redactarea tuturor acestor elemente trebuie evitate expresiile care pot da naștere unor interpretări subiective
Specialiștii din institutele de cercetări ale pieței forței de muncă efectuează în permanență studii asupra calității pe care șefii serviciilor de resurse umane le așteaptă din partea candidaților. Rezultatele sunt publicate în formă de tabele în care, în dreptul fiecărei calități sunt trecute note între unu și trei.
Ierarhizarea cerințelor referitoare la personalitatea candidaților este următoarea: capacitatea de a obține performanță, capacitatea de a rezolva probleme, inițiativa, capacitatea de a coopera, capacitatea de a învăța, capacitatea de a lucra în echipă, creativitatea, capacitatea de comunicare verbală, capacitatea de a se remarca, potențialul de conducere, capacitatea de adaptare, siguranța în acțiune, cultura generală, capacitatea de a comunica în scris, capacitatea de a stabili contactele și de a transmite informații, volumul de interese generale, capacitatea de a accepta riscuri, prezentarea propriei persoane, activități sociale.
De remarcat că primele cinci cerințe se referă la capacitatea candidatului de a atinge performanțe deosebite în activitatea sa. Acesta trebuie să fie și țelul fiecărei persoane în special în prima parte a vieții: să-și mărească capacitatea de a obține performanță.
Pe lângă cunoașterea cerințelor referitoare la personalitatea candidaților este necesară și cunoașterea cerințelor referitoare la calificare: felixibilitatea în profesie, cunoașterea limbilor străine, mobilitatea geografică, experiență profesională, vârsta la începerea activității profesionale, durata studiilor , cunoaștințe de informatică, cunoștințe de software, notele la examene, cunoștințele tehnnice, experiența profesională în strainătate, calificare pentru activitățile de birou, institutul de învățământ superior absolvit, titlul de doctor, studiul în străinătate, diploma obținută în strainătate.
Se urmărește astfel flexibilitatea candidatului, capacitatea acestuia de a rezolva probleme în sectoare de activitate diferite, cum ar fi secțiile de producție dar și în cadrul serviciului tehnic sau de vânzări
Realizarea obiectivelor este condiționată de existența unui echilibru între performanțele și cerințele subsistemelor tehnice, pe de o parte, și performanțele și caracteristicile subsistemului resurselor umane, pe de altă parte. Studiul relațiilor pe care le implică existența subsistemului resurselor umane are în vedere relațiile dintre subsistemul resurselor umane și celelalte subsisteme(a) și relațiile din cadrul subsistemului resurselor umane(b).
Analiza unei firme ca sistem pune în evidență funcția de personal și subsistemul resurselor umane, precum și relațiile acestuia cu toate celelalte subsisteme (figura 1.1)
Figura 1.1. Subsistemul resurselor umane
Descrierea relațiilor de tip (a) exprimă cerințele subsistemelor tehnice orientate către subsistemul resurselor umane și determină modul de răspuns optim a factorului uman. Relațiile de tip (b) se definesc, în plan organizatoric, în cadrul relațiilor structurate ierarhic(vertical) și de colaborare(orizontal). Aceste relații sunt specifice subsistemului resurselor umane și ele vor contribui la eficienta utilizare a resurselor umane prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, conducerea conflictelor și altele, în măsură să stimuleze comportamentul participativ al factorului uman în procesul muncii.
Construirea subsistemului presupune recrutarea, orientarea preliminară, selecția, orientarea finală și instruirea personalului conform concepției proiectate. Funcționarea subsistemului presupune: repartizarea pe subsisteme a personalului și formarea grupurilor de muncă, adaptarea organizațională permanentă și integrarea în procesele de producție, stabilizarea personalului și formarea personalului, dezvoltarea angajaților și motivarea lor.
Subsistemului resurselor umane poate fi descris prin următoarele caracteristici:
caracteristici dimensionale care includ mărimea sau extinderea subsistemului, structura sociologică, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinală și costul pentru construcția inițială a subsistemului;
caracteristici funcționale care vizează productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuația și gradul de participare la proces (mobilitatea, costurile pentru funcțiune, întreținerea și dezvoltarea sistemului).
La proiectarea unei firme, o problemă fundamentală constă asigurarea condițiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane, avându-se în vedere că aceasta determină gradul de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigură un nivel ridicat al performanței celorlalte subsisteme din componența întreprinderii.
Funcția de personal cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman având drept obiective principale: conceperea, orientarea, realizarea, utilizarea optimă, întreținerea corespunzătoare în funcțiune și dezvoltarea subsistemului resurselor umane.
Conceperea sistemului este strâns legată de obiectivele firmei și se bazează pe o abordare strategică, din perspectiva generalizării resurselor umane, constând în: analiza sarcinilor de producție, determinarea tehnologiilor, identificarea cerințelor orientate către performanțe individuale, stabilirea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor.
Proiectarea sistemului constă în principal din: stabilirea sarcinilor parțiale(descrierea și analiza posturilor), gruparea elementelor subsistemului în substructuri automate și subsistemul om-mașină, constituirea grupurilor de muncă pentru operațiuni normale, determinarea cantitativă și calitativă a subsistemului resurselor umane, determinarea costurilor pentru proiectarea subsistemului, proiectarea comunicațiilor interumane și a sistemului informațional propriu.
Întreținerea subsistemului are drept obiectiv circulația și fluctuația personalului. Ca și în cazul construcției sistemului, aceasta presupune recrutarea, selecția, instruirea și evaluarea personalului, asigurarea securității și climatului de muncă, aplicarea eficientă a managementului conflictelor, realizarea echității și evitarea discriminărilor.
Dezvoltarea subsistemului resurselor umane, firmele sunt supuse schimbărilor atât ca urmare a cerințelor sociale de bunuri și servicii cât și a modificărilor permanente ale costurilor și discontinuității unor elemente, cum ar fi tehnologiile, materiile prime, energia sau resursele umane.
Adaptarea permanentă a sistemului la noile condiții, având ca scop păstrarea unei stări de funcționare optimă, se realizează printr-un subsistem al resurselor umane, capabil să modifice starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor de funcționare.
Activitățile de dezvoltare și perfecționare a personalului au ca obiectiv acomodarea în dinamică a capabilităților subsistemului resurselor umane cu cerințele mediului, definite în plan social, politic, economic, tehnologic și ecologic. Procesul trebuie înțeles ca o creștere calitativă, cu implicații la nivel individual și de subsistem. O astfel de activitate trebuie planificată cu atât mai riguros cu cât caracterul probabilistic al unor evenimente viitoarea creează dificultăți în planificarea detaliată pe termen lung.
Dintre cele mai importante activități de dezvoltare și perfecționare a subsistemului resurselor umane se rețin: evaluarea dinamicii cerinței sociale, implicațiile modificării cerinței sociale asupra profilului și structurii firmei, implicațiile introducerii progresului tehnic general și tehnologic, evaluarea noilor cerințe, evaluarea posturilor, determinarea evoluției cantitative și calitative a resurselor umane, elaborarea de programe pentru dezvoltare, perfecționare, formare; realizarea programelor; evaluarea eficienței după aplicarea programului de dezvoltare, formare, perfecționare a subsistemului resurselor umane.
1.3. Procesul de recrutare a resurselor umane
Recrutarea constituie activitatea prin care organizația identifică și atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru companii, recrutarea trebuie să aibă continuitate, astfel încât angajații care părăsesc organizația sau sunt promovați, să fie substituiți de alte persoane, permițând astfel dezvoltarea organizației. Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din personalul existent sau din surse externe. Decizia privind necesarul de personal, de candidați trebuie luată din timp în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se impune această decizie.
De exemplu, pentru posturile de tipul „entry level” (nivel de întrare) candidații vor fi aleși din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizațiilor utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursă are avantajele și dezavantajele sale.
1.3.1. Definirea și tipologia recrutării
Procesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici, respectiv: presupune realizarea interacțiunii între organizație și candidați; este un proces bidimensional în sensul că organizația trebuie să fie mulțumită de candidatul implicat în procesul recrutării, iar candidatul de organizație; presupune comunicarea între părțile care participă la armonizarea cerințelor și preferințelor lor; reclamă transparență din partea ambelor părți, în sensul prezentării de date și informații corecte, reale, care pot fi aprobate în orice moment.
De fapt activitățile pe care le presupune procesul de recrutare vizează următoarele: determinarea necesarului de personal și obținerea informațiilor necesare despre candidați de pe piața forței de muncă; realizarea materialelor aferente procesului de recrutare; realizarea programelor de recrutare în colaborare cu managerii organizației și ținând seama de strategiile organizației pe termen mediu și lung; atragerea candidaților prin utilizarea diferitelor metode de recrutare; analiza eficienței procesului de recrutare.
Procesul de recutare ar trebui să demareze cu întocmirea unui plan referitor la această activitate. Acest plan se va realiza cu sprijinul managerilor și va avea la bază cunoașterea detaliată a obiectivelor generale ale organizației.
În cadrul procesului de concepere a strategiei de recrutare se recomandă o investigare completă a problemelor de personal cu care se confruntă acea organizație:
posibila fluctuație a personalului;
numărul posturilor neocupate;
deficitul constant de personal;
lipsa candidaților corespunzători pentru posturile vacante;
deficitul de personal care să întrunească condițiile de promovare etc.
Pentru ca organizația să aibă posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui unui post și pentru a participa la procesul de selecție, trebuie sa aibă în vedere sursele din care urmeazã sã facă recrutarea.
Privită la modul general, operațiunea de recrutare se poate realiza din următoarele categorii de populație:
Tabelul 1.2.
Grupele de populație utilizate pentru recrutare
(Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997, p. 86)
În funcție de legătura candidaților cu organizația care intenționează să facă noi angajări, recrutarea poate fi:
– recrutare din interiorul organizației: reprezintă o formă avantajoasă de recrutare dacă se cunosc calitațile și potențialul actualilor angajați. Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor umane în interiorul structurii organizatorice
– recrutare din exteriorul organizației: apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci când o organizație se confruntă cu plecări de angajați care nu pot fi înlocuiți din interior, sau când are nevoie de angajați cu o pregatire specială.
Recrutarea internă: metode, caracteristici
Recrutarea din interiorul organizației reprezintă o sursă avantajoasă de recrutare dacă se cunosc calitățile și potențialul actualilor angajați. Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor umane atât pe verticală cât și pe orizontală în interiorul structurii organizatorice.
Principalele metode de recrutare internă sunt: anunțurile, ofertele de candidatură, bazele de date existente despre angajați.
Anunțul scris trebuie să conțină informații cu privire la titlul postului, nivelul salariului și calificarea minimă necesară ocupării lui. El va fi redactat și afișat în mod vizibil, în locurile în care toți angajații au posibilitatea să-l citeascã.
Ofertele de candidatură reprezintă o tehnică ce permite angajaților care cred că posedă calitățile cerute să candideze pentru ocuparea postului anunțat.
Sarcina derulării activității de recrutare din interiorul organizației revine departamentului de resurse umane care odată ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare șefilor de departamente unde sunt localizate posturile respective. Aceștia, la rândul lor, îi vor anunța pe subordonați despre activitățile de recrutare internă. Pentru a fi eficientă recrutarea internă, este necesar ca promovarea/ transferurile să fie anunțate în timp util, ca de altfel, și criteriile de selecție.
Principalele avantaje ale recrutării interne sunt:
– organizațiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților, deoarece există suficiente informații despre aceștia;
– atragerea candidațiilor este mult mai ușoară, deoarece fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorită activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare față de postul deținut;
– selecția care se realizează conform criteriilor interne este mult mai rapidă și mai eficientă, având în vedere că persoanele provenite din interiorul firmei sunt mai familiarizate cu practicile organizaționale, ceea ce permite diminuarea timpului de acomodare și integrare pe post;
– posibilitatea de a adopta decizii nepotrivite este mult diminuată mulțumită volumului mai mare de informații cu privire la angajații organizației;
– integrarea pe post a noilor angajați se realizează mult mai rapid în cazul în care se utilizează acest tip de recrutare;
– motivarea personalului crește, iar ambianța morală se imbunătățește;
– datorită folosirii depline a capacității și experienței candidaților proveniți din interior, organizațiile au posibilitatea să-și imbunătățească rezultatele sau să-și îndeplinească obiectivele pe seama investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați;
– recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;
– sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de aceasta crește.
Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje, ca de exemplu:
– împiedică infuzia de „sânge nou” de „suflu proaspăt” și nu favorizează promovarea sau aportul unor „idei noi”;
– politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;
– favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică pana la nivelul lor de incompetență;
– în situațiile în care promovarea angajaților se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în muncă, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistență etc.) determinat de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii;
– speranța angajaților în promovare nu se materializează, aceștia devin apatici, ceea ce conduce în cele din urmă la demoralizarea lor, la scăderea performanțelor, iar, uneori, la demisionări;
– provoacă apariția de posturi vacante în lanț, efect care în literatura de specialitate, a fost denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber;
– procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizații pot provoca, adeseori, un adevărat „coșmar birocratic”;
Majoritatea organizațiilor promovează angajații în posturile vacante, ori de câte ori este posibil. În unele organizații deseori se folosește un sistem informal pentru descoperirea candidaților. Atunci când se eliberează un post, managerul apelează la memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potențialii candidați. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente: candidații potriviți ar putea fi uitați, se poate manifesta favoritismul, candidați calificați ar putea fi îndepărtați de supervizori, care pot dori să-i rețină în departamentul lor, în loc se recomande pentru promovare într-un post din alt departament.
O metodă mai sistematică implică utilizarea unui sistem de inventariere a îndemânărilor necesare pentru a identifica candidații potriviți.
O altă metodă constă în afișarea posturilor libere la un avizier în interior organizației, urmând că angajații să se ofere singuri, dacă se consideră potriviți pentru posturile respective sau să recomandă pe cineva. În anunțuri sunt descrise responsabilitățile posturilor, calificările necesare, nivelul remunerației și este încurajată depunerea candidaturilor de către toți cei ce se consideră potriviți. Candidații sunt evaluați în cadrul departamentului de resurse umane, după care se ia decizia de promovare. Candidații respinși vor primi un feedback care îi va ajuta să înțeleagă modul în care ar trebui să-și îmbunătățească performanțele pentru oportunitățile viitoare.
Organizațiile care caută candidați din surse interne pentru poziții manageriale, se ghidează după schema organizațională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la nivelele superioare ale organizației, care vor centraliza informațiile și vor genera un grup de candidați.
Totuși, organizațiile mai mari consideră că este necesară o metodă mai sistematică pentru identificarea candidaților, mai ales în cazul în care doresc să încurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste organizații alcătuiesc planuri de succesiune sau matricea promovărilor/transferurilor și stochează în bazele de date proprii informații despre angajați, referitoare la educația, abilitățile, performanțele, experiența și preferințele în legătură cu activitatea la locul de muncă și rezultatele ultimelor evaluărilor care arată pregătirea angajatului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament și recomandări pentru creșterea performanțelor. Atunci când apare un post liber, pe baza informațiilor din aceste baze de date se poate genera cu ușurință o listă de potențiali candidați.
Recrutarea externă: avantaje, limite și surse uzuale
Apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci când o organizație cunoaște o dezvoltare spectaculoasă, când se confruntă cu plecări de angajați care nu pot fi înlocuiți din interior sau când are nevoie de angajați cu o pregătire specială. Recrutarea externă necesită planificare amănunțită și coordonare. În majoritatea organizațiilor de mărime medie și mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiștii în resurse umane.
Organizațiile mari, care angajează anual un număr mare de persoane au specialiști care se ocupă numai de funcția de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, aceștia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puțin importante, dar, în general, ei localizează, evaluează și prezintă managerilor din departamente unde există posturi vacante pe candidații cei mai calificați și bine pregătiți pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luată de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare. Acest manager și expertul în recrutare vor conlucra de-a lungul întregului proces de recrutare și vor determina condițiile pe care trebuie să le îndeplinească potențialii candidați, prin prisma cunoștințelor, îndemânărilor și experienței necesare. Având toate aceste informații, expertul în recrutare poate întocmi planurile de recrutare, stabilind segmentul pieței de forță de muncă unde ar putea găsi candidații potriviți, numărul acestora, precum și modul de selectare a candidaților.
Recrutarea din exteriorul organizației comportă anumite avantaje importante: calitatea procesului de recrutare se îmbunătățește deoarece numărul candidaților atrași este mai mare și în același timp se pot compara candidaturile interne cu cele externe; climatul intern al organizației se îmbunătațește prin ideile și suflul nou care vin din afară; cheltuielile cu formarea pentru post vor fi mai reduse;
Cu toate avantajele menționate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea și unele dezavantaje, ca, de exemplu: costuri ridicate ale recrutării; timp îndelungat pentru identificarea și selecția candidaților; perioadă mai lungă pentru integrarea pe post a noilor angajați; riscul ca unii candidați să nu se ridice la nivelul pe care l-au demonstrat în timpul selecției sau să fie dezamăgiți de condițiile reale din organizație și să nu se poată adapta noii culturi organizaționale și noii echipe.
Recrutarea externă poate folosi ca surse atât metodele informale cât și metodele formale de recrutare.
Metodele informale sunt cele mai simple și mai ieftine metode de recrutare. Aici includem „sistemul de recomandări”, recomandări pe care în general le fac actualii angajați sau persoane cu credibilitate din domeniu. Altă metodă de recrutare informală o constituie apelarea la banca de date care cuprinde candidații care și-au depus la un moment dat candidatura la departamentul de resurse umane al instituției.
Metodele informale reprezintã un mijloc ieftin și rapid de recrutare dar nu este în toate cazurile eficient din cauza ariei reduse de cuprindere a potențialilor candidați.
Metodele formale de recrutare sunt cele mai des folosite și oferă o paletă mai largă de candidați, în această categorie includem o multitudine de surse:
– metoda cel mai des utilizată pentru recrutarea externă o constituie publicitatea posturilor vacante, activitate care se realizează prin intemediul anunțului de recrutare în mass-media și prin afișarea posturilor vacante la sediul agențiilor județene de ocupare a forței de muncă.
– o altă metodă de recrutare din exterior este reprezentată de agențiile de recrutare publice sau private. Agențiile publice de recrutare se ocupă de posturile cu o calificare redusă iar agențiile private au în vedere posturi cu o calificare medie sau înaltã.
– institutiile de învățământ. Foarte multe firme își îndreaptă atenția către instituțiile de învățãmânt (mai ales cel superior) pentru a-și recruta potențialii angajați. Aceasta este o metodă facilă pentru angajatori deoarece permite obținerea unui număr mare de candidați cu costuri minime dar presupune cultivarea unor relații pe termen lung cu instituțiile de învãțãmânt pentru a cunoaște care sunt cerințele acestora.
– candidații anteriori. Se poate apela la candidații care au fost respinși în trecut pentru că nu exista un post liber potrivit pentru ei.
– burse ale locurilor de muncă (târgurile de job-uri) se constituie într-o altă sursă importantă de recrutare externă. Aceste manifestări sunt organizate de agențiile de ocupare a forței de muncă, de către fundații, asociații studențești sau profesionale și sunt de obicei destinate anumitor categorii de persoane.
– un mijloc modern, care cunoaște o dezvoltare destul de rapidă și în țara noastră îl constituie Internetul. Tot mai mulți angajatori își prezintă astfel oferta de locuri de muncă si tot mai multe persoane accesează site-urile românești pentru a fi recrutați on-line
Aceastã metodă de recrutare câștigă teren în fața modalităților clasice de recrutare: anunțuri în ziare, târguri de job-uri sau pur și simplu căutari asidue pe cont propriu.
Unele site-uri funcționează ca o bursă deschisă, adică orice firmă și orice solicitant se înscrie în baza de date și în același timp poate vizualiza toate celelalte înregistrări. Este un fel de mică publicitate pe Internet care nu oferă însă detalii despre întregul proces de recrutare, iar informațiile nu sunt structurate pe domenii sau nivel de pregãtire.
În cazul în care au fost folosite concomitent mai multe modalități de recrutare sau surse, managerul trebuie să ia cea mai bună decizie și să le utilizeze pe cele mai eficiente și care oferă rezultate maxime. Sunt folosite mai multe criterii pentru a evalua sursele și metodele de recrutare, iar dintre acestea enumerăm: costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numărul de candidați și performanțele la locul de muncă al celor nou angajați. În general, angajarea pe baza recomandărilor membrilor personalului organizației reprezintă metoda cea mai rapidă și cea mai puțin costisitoare. Anunțurile în ziare sunt de mai mare durată și necesită costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul agenților de plasare de personal se situează între celelalte două metode menționate, ca durata a procesului de recrutare, însă este cea mai costisitoare metodă.
1.3.2. Costurile recrutării
Conducerea întreprinderilor a acordat o atenție sporită actelor investiționale clasice, desfășurate după reguli economice care urmăresc costuri cât mai reduse și rezultate dintre cele mai bune. După apariția și aplicarea unui instrumentar divers și performant, care permite desfășurarea corectă și fară probleme a oricărei investiții clasice, atenția specialiștilor s-a îndreptat spre alte activități ale întreprinderii, în care spiritul de eficiență nu era luat în considerare.
Într-o astfel de situație se află și activitatea de recrutare, abordată în prezent de majoritatea întreprinderilor ca o investiție ce se derulează după rigorile rentabilității. Cuantificările se prezintă bine în ceea ce privește efortul pe care îl susține o întreprindere pe linie de recrutare, dar ele nu pot reda cu precizie efectele obișnuite, mai ales în cazurile în care se angajează personal funcțional.
Costurile unei recrutarii are următoarele elemente constitutive:
cheltuieli de recrutare reprezentate de: cheltuielile cu campania de anunț, cheltuielile de deplasare, contravaloarea prestațiilor cabinelor de recrutare externe (dacă este cazul) pot fi considerate directe. Acestora li se pot adăuga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcină recrutarea, luate în calcul pe baza timpului afectat acestei operațiuni;
cheltuieli cu integrarea care includ: cheltuieli cu demersurile administrative specifice primirii și integrării, timpului consacrat familiarizării cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane, cheltuieli la care se pot adauga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;
cheltuieli cu formarea de bază. Aceste cheltuieli sunt luate în considerare în cazul în care angajatul urmează o formare imediat după angajare
cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii. Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, în decursul căreia eficiența sa crește până atinge nivelul său maxim.
O dată cu intrarea în organizație, nou-venitul consacră o anumită perioadă informării sale cu privire la dosarele compartimentului și ale predecesorului său, cunoașterii persoanelor cu care va trebui să lucreze, a întreprinderii și a eventualelor sarcini ce se cer rezolvate. În această primă fază, care poate să dureze zile sau săptămâni, în funcție de nivelul ierarhic la care se situează postul, rolul noului angajat este pasiv, iar eficiența sa este slabă.
„Învățarea” meseriei este specifică perioadei în care noul angajat înțelege totul despre munca pe care o desfășoară, o susține fără erori și fară a mai avea nevoie de sprijinul unui alt salariat din organizația respectivă. Durata sa variază în funcție de conținutul postului, de nivelul său în organizație și de capacitatea angajatului.
Aportul personal. Acumularea unei anumite experiențe, care să permită noului angajat să exprime punctul propriu de vedere cu privire la organizarea și metodele utilizate la locul de muncă, alcătuiesc conținutul acestei ultime faze a integrării. Cunoscând viața organizației, persoanele care o compun și mediul în care lucrează, noul salariat poate avea inițiative interesante, care pot imbunătăți activitatea la nivelul locului de muncă sau la nivel mai înalt. Pe lângă eforturile sale pe linia eficienței, recrutarea trebuie să răspundă și unor restricții legate de conformitate, eficacitate și dimensiunea sa strategică.
În competiția pentru atragerea unor candidați corespunzători, recrutarea și selecția personalului sunt considerate adevărate investiții, ceea ce înseamnă că atât eforturile, cât și efectele ar trebui bine cuantificate și bine urmărite. În aceste condiții se urmărește în ce măsură au fost atinse obiectivele recrutării și de a întelege care sunt cauzele care au determinat eventualele diferențe.
În majoritatea cazurilor, un proces de recrutare bazat pe mai mult decât o simplă aplicație, un interviu și un test bine gândit este un real succes, iar evolutia candidatului în organizație este excepțională.
Eșecul în recrutarea de personal este cel mai urât coșmar al departamentului de Resurse Umane. Un candidat care din curriculum vitae pare perfect, care se prezintă impecabil la interviu, poate să devina cel mai nepotrivit candidat odata ajuns la locul de muncă.
Consecințele eșecului care pot apărea în general se manifestă într-o anumită perioadă de timp, înainte să se vadă adevaratele daune. Lipsa de motivare împreună cu incapacitatea de integrare în cultura companiei poate duce la ineficiență, neatenție și chiar conflict la locul de muncă. Din păcate însă efectele pe termen lung pot fi și mai mari. Iată cateva exemple de consecințe care apar după o angajare nereușită:
– demotivarea personală. Este la fel de distructivă atât pentru cel care a fost angajat greșit, cât și pentru companie. E posibil să nu fie provocați de poziție sau dimpotrivă, provocarile să fie mult prea mari. Astfel apare o nepotrivire: poziția și cerințele ei au nevoie de un alt tip de persoană, sau un alt mod de abordare în ceea ce privește volumul de muncă.
– pierderea concentrării de grup: un angajat neproductiv este rareori un incidend izolat fară a avea efect asupra altor angajați din organizație. De obicei, aceasta atitudine se raspandește, afectând echipa, colegii si subordoții. Astfel, apar situații conflictuale la locul de muncă.
– clienți nesatisfăcuți: când angajatul nepotrivit lucrează cu clienții, efectul negativ poate avea efecte mult mai ample si îndelungate. Orice poziție, care necesită comunicare clară și concisă a unui mesaj poate fi pusă în primejdie, deoarece lipsa de motivare a acestui angajat poate să atârne greu de mesajul transmis.
– potențial greșit: în afară de faptul că un aplicant nepotrivit a fost adus în echipă, există posibilitatea să fi exclus candidatul ideal- un candidat care s-ar fi putut castiga „cel mai bun angajat” sau „cel mai performant angajat”.
Deși este foarte greu să calculezi costurile financiare ale unei angajări greșite, mai ales că acestea diferă de la poziție la poziție, consecințele cele mai la îndemană și cele mai vizibile pot fi scăderea vânzărilor sau a productivității globale, care de cele mai multe ori duc la imbolnăvirea organizației.
Din punct de vedere comercial, recrutarea persoanei greșite poate fi foarte costisitoare. Pe lângă costurile salariale ale noului angajat, există și cele ale identificării persoanei la începutul recrutării- campanie publicitară, administrare, interviuri și resurse umane utilizate în timpul procesului de recrutare și de integrare în organizație. Totuși aceste greșeli problematice și costisitoare pot fi evitate. Utilizand noi instrumente si tehnici in procesul de recrutare pot fi identificați factorii care duc la angajări reușite. Identificarea ariei cu probleme este doar un aspect al procesului, trebuie să întelegem comportamentul aplicantului și stilul de lucru pentru a asigura potrivirea acestora cu cerințele postului.
Metoda de recrutare perfectă trebuie și poate fi identificată cu ajutorul unui program de selecție bine pus la punct si care să urmarească metode precum: reclama, evaluări, realizarea de profile psihologice, creșterea aplicațiilor și utilizarea de teste profesionale, interviuri ample și transparente realizate de un profesionist.
1.3.3. Tendințe în procesul de recrutare
Transformările pe care le va aduce dezvoltarea economică și socială se conturează: propulsarea organizațiilor multinaționale și internaționale, deschiderea cvasitotală a pieței muncii, facilitarea accesului la informație, creșterea gradului de specializare a companiilor și creșterea interdependenței dintre acestea, dezvoltarea tehnologiilor nepoluante, schimbările mediului inconjurător – ca urmare a exploatării intensive anterioare, scăderea resurselor primare convenționale, creșterea gradului de pregătire generală și de specialitate a populației active, promovarea și generalizarea aplicării standardelor de calitate și de performanță pentru bunuri și servicii etc.
În toate organizațiile este necesară și se observă tot mai des o creștere a cererii de specialiști de inaltă calificare. Creșterea efectivului de resurse umane de valoare este mai puțin pregnantă decât a resurselor materiale și financiare. Fenomenul are caracter exponențial; calificările ridicate atrag după sine tehnologii noi și o nevoie acută de a ține pasul cu acestea prin noi competențe. Creșterea frecvenței și amplitudinii comunicării organizaționale este unul dintre factorii care pot asigura creșterea satisfacției în muncă, a loialității și motivării.
Majorarea importanței recrutării resurselor umane se datorează faptului că acest proces ține de managementul strategic – singurul în măsură să asigure supraviețuirea organizației pe termen lung. Investițiile în resursele umane fac deja diferența dintre organizațiile performante și cele care luptă pentru supraviețuire.
Datorită dezvoltării mediului online, recrutarea de resurse umane este din ce în ce mai tnsparentă. Tehnologia și dezvoltarea rapidă a Internetului au determinat și schimbat nu doar anunțurile de angajare, ci întregul proces de recrutare.
Orice specialist în resurse umane poate găsi, cu o simplă căutare pe motorul Google, numeroase informații utile despre candidați, detalii care nu sunt trecute în CV, precum și fotografii cu aceștia, postate pe rețelele de socializare. Acesta este un motiv pentru care cei aflați în căutarea unui loc de muncă trebuie să fie precauți atunci când postează ceva pe Internet. Pe de altă parte lucrurile de mai sus sunt valabile și pentru companii. Sunt numeroase site-uri naționale și internaționale, unde angajații sau foștii salariați pot povesti, sub anonimat, detalii cu privire la activitatea desfășurată în interiorul societății. De exemplu, o experiență care nu este lăudată de un fost sau actual angajat poate să afecteze reputația companiei în fața unor candidați potriviți pentru un post nou.
În concluzie, tehnologia face ca majoritatea informațiilor să fie la un click distanță, iar o minciună despre detaliile nu tocmai adevărate poate fi scoasă la iveală în doar câteva secunde.
Rețelele de socializare au schimbat modul în care oamenii folosesc Internetul, dar și interacțiunea între aceștia. Nu sunt puține cazurile în care cineva implicat într-o acțiune deosebită a primit un job care se potrivește intereselor lui, direct de la o companie. Un exemplu este LinkedIn sau Facebook, rețea de socializare dezvoltată ca instrument pentru dezvoltarea rețelei profesionale, prin care puteți găsiți contacte din interior la nivelul candidaților recomandați pentru job.
În urmă cu câțiva ani, terminarea unei facultăți și/sau terminarea unui curs de specializare erau foarte importante pentru CV, iar studiile erau o condiție esențială pentru găsirea unui loc de muncă potrivit. Lucrurile s-au schimbat însă radical, iar diplomele nu mai sunt nici de departe relevante.
CV-uri standard vs. interviuri creative
Numeroase companii, în special cele locale sau în fază de dezvoltare, decid să nu le mai solicite aplicanților CV-urile standard, ci să le ceară informații personalizate despre experiența lor și cum își doresc să se dezvolte din punct de vedere profesional pe viitor.
Interviurile de angajare s-au schimbat, iar numeroase încep în mediul virtual și încep cu o conversație online, tocmai pentru a evita pierderea timpului, atât de valoros în zilele noastre, printr-o întâlnire cu rezultate ce lasă de dorit.
Ideea unui CV standard, care poate fi trimis unui număr mai mare de companii, devine așadar nulă. O modalitate cât mai creativă și specifică prin care oamenii se prezintă este întotdeauna apreciată de companii. Desigur, foarte important este să se ia în calcul domeniul de activitate al companiei și dacă o astfel de abordare mai „prietenoasă” este una potrivită sau nu.
Nu doar candidații au un CV, ci și companiile prin site-ul de prezentare, prezența susținută în mediul online prin rețelele de socializare, publicarea de fotografii din sediul companiei, informații despre activitățile din interiorul societății și despre activitatea desfășurată. O companie serioasă pune la dispoziția oricui informații despre organizație, istoricul ei, valorile după care se ghidează și în care crede și acțiunile pe care le desfășoară.
Astfel, persoanele care aspiră la un anumit job află rapid informații concrete despre societatea în cauză. De cealaltă parte, și specialiștii în resurse umane pot avea încrederea că dacă persoana de la interviu a vizualizat site-ul oficial, aceasta crede (sau măcar acceptă) viziunea organizației și dorește să crească alături de societate. Se elimină, cel puțin la nivel teoretic, posibilitatea ca oamenii să aplice la un anumit job doar pentru că aveau nevoie de un loc de muncă și au descoperit unul vacant.
1.4. Integrarea pe post
Integrarea pe post asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Componentele unui sistem eficient de integrare profesională sunt: pregătirea noilor angajați; stabilirea informațiilor de care au nevoie noii angajați, precizarea responsabilitățiilor pentru integrare; cunoașterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională. Ca metode de integrare profesională se apelează la manualul noului angajat, la conferințele de îndrumare, instructaje, filme de îndrumare, luarea sub tutelă etc.
Integrarea profesională a noului angajat ia sfârșit atunci când acesta este capabil să-și îndeplinească, în mod corect, sarcinile postului pe care îl ocupă. Este necesar să se încerce asigurarea unei corelări, cât mai depline, între aspirațiile noilor angajați și necesitățile firmei, lăsându-le acestora timpul necesar pentru o bună cunoaștere atât a funcției cât și a organizației, în ansamblul ei.
Organizația care folosește pe deplin potențialul angajaților săi va progresa. Acest lucru se obține și printr-un proces de integrare adecvat. Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Orice angajat este pus necontenit în situația de a se adapta la munca sa pentru a face față schimbarilor care apar în conținutul profesiei.
Marea varietate a locurilor de muncă și a atribuțiilor angajaților fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Totuși, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avute în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare. Neîncrederea generală față de organizație și de valorile ei tradiționale, dorința de siguranță și de promovare rapidă în ierarhie, aspirația de a fi util și de a pune în practică cunoștințele, sinceritatea în raporturile cu alte persoane sunt doar câteva aspecte de care, trebuie să țină seama cei ce se ocupă de integrarea profesională.
Integrarea pe post este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajați primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, despre colegi, șefi sau subordonați și despre întreaga organizație. Obișnuința de a face încadrările doar pe baza unei cereri de angajare, fară o corectă cunoaștere a viitorului salariat, pe de o parte, și fară o informare despre firmă și viitorul loc de muncă de către angajat, pe de altă parte, îngreunează procesul de integrare. Acest proces nu poate avea caracter mecanic deoarece angajații sunt diferiți din punct de vedere al personalității al comportamentului și aspirațiilor. Integrarea profesională are implicații de ordin psohologic, sociologic și organizatoric.
Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt importanți pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredințează sarcini concrete și dacă li se atribuie obiective precise. Noii angajați simt nevoia de a fi utili și de a-și valorifica ceea ce știu.
Organizarea dialogului cu noii angajați. Pe tot parcursul procesului de integrare este necesar să se urmărească activitatea noului angajat și să se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a cunoaște problemele care îl preocupă. Managerul trebuie să conducă discuțiile astfel încât noul angajat să fie liber să-și spună părerile, să poată pune întrebări care îi dezvăluie ignoranța și chiar să nu fie de acord cu părerile șefului. În timpul dialogului el trebuie să știe să asculte, fară idei preconcepute, ceea ce încearcă să-i comunice interlocutorului său.
Pe tot parcursul discuției trebuie să rezulte respectul managerului față de opiniile personale ale noului angajat. Reușita integrării noului angajat depinde în mare măsură de atitudinea superiorului său ierarhic. Acesta poate să-i atribuie angajatului, de la început, responsabilități importante, conform postului pe care este încadrat, sau să-l lase să se descurce singur. În primul caz, pentru ca metoda să de-a rezultate, angajatul trebuie să știe că oricând poate cere sfatul șefului său. În cel de-al doilea caz, angajatului i se cere să se integreze urmărind modul în care procedează cei din jurul său. Această a doua modalitate conduce adesea la nemulțumiri din partea noilor angajați.
CAPITOLUL 2. RECRUTAREA ÎN DOMENIUL IT
Importanța tot mai mare acordată procesului de recrutare și selecție reprezintă o dovadă a conștientizării faptului că organizațiile care sunt capabile să găsească și să angajeze personal competent să-și îndeplinească îndatoririle au o poziție categoric mai avantajoasă în raport cu oportunitățile și riscurile mediului lor de activitate decât cele care se luptă permanent să-și alcătuiască și să-și păstreze forța de muncă proprie.
Piața IT din România este una competitivă din punct de vedere al resurselor, furnizând numeroase oportunități profesionale, motiv pentru care, uneori, atragerea candidaților poate deveni dificilă. Candidații sunt de multe ori „asaltați” de potențialii angajatori, aceștia trebuind a fii inovativ și să aleagă o metodă de abordare a candidaților diferită, informală și deschisă.
Procesul de recrutare este diferit de la o companie la alta. Sunt companii unde procesul de recrutare implică parcurgerea mai multor etape (test tehnic, interviu tehnic, interviu de HR, interviu cu unul din manageri, interviu cu mai mulți manageri) caz în care, durata unui proces de recrutare se este mai mare, câteva luni, riscând pierderea interesului candidatului.
Nmeroase companii au însă un proces de recrutare scurt și eficient, canalizându-se pe trei etape principale, test tehnic, interviu de HR și interviu tehnic, astfel încât durata este cea mai mică și rezultatul este cel așteptat de către ambele părți.
În general, însă, etapele procesului de recrutare sunt similare indiferent de nivelul profesional al candidatului (excepție făcând top managementul unde vorbim de alt proces de recrutare), singura etapă în domeniul IT, prin care se diferențiază companiile, este testul tehnic.
2.1. Necesarul de resurse umane pe piața IT din România
2.1.1. Considerații generale privind piața muncii
Piața muncii din România se canalizează în prezent pe trei mari domenii, în care tinerii vor să activeze, și anume în IT, Vânzări, Marketing și Resurse Umane. Acest lucru este demonstrat de studiile realizate în ultimii ani, mai ales cele disponibile pe diverse platforme de recrutare. Cei mai mulți candidați sunt atrași de capitală, în condițiile în care o mare parte din oferta de muncă provine din capitală.
Potrivit studiului efectuat pe platforma de recrutare SmartDreamers, majoritatea locurilor de muncă disponibile tinerilor din România sunt pe termen lung, angajatorii urmărind să fidelizeze candidații pe termen lung, ofertele de joburi permanente reprezintă 92.43% din totalul ofertei de muncă. De altfel, 88% din totalul aplicărilor sunt pe acest tip de joburi.
Posturile temporare reprezintă 1,55% din total, internship-urile, principala modalitate de angajare permisă tinerilor fără experiență reprezintă aproximativ cinci procente, 4.95%, din totalul joburilor disponibile, iar posturile în regim de Freelance reprezintă 0.93% din oferta de muncă.
„O proporție covărșitoare de 27.48%, dintre aplicările la joburi sunt pentru posturi în domeniul Vânzărilor, urmate de joburile în domeniul IT, cu un procentaj de aplicare de 17.37%. Topul este completat de cele în domeniul Transport-Logistică, unde s-au înregistrat 8.97% din totalul aplicărilor, urmate îndeaproape de cele din categoria joburilor în Administrativ, cu 8.40%. Domeniul resurselor umane sunt de asemenea atractiv pentru tineri, 7.44% din totalul aplicărilor fiind pentru joburi din acest domeniu, urmate de cele din Inginerie, 5.92%, Suport clienți, 3.63% și Marketing, 3.44%”.
Numeroase din joburile disponibile tinerilor sunt în domeniul IT, mai exact 48,84% din totalul ofertei de muncă, aproape jumătate din locurile de muncă disponibile pentru tineri provin din IT, domeniu în care candidații pot aplica chiar și pentru posturi de senior level. Un alt domeniu atractiv este cel al vânzărilor, un procent de 16% din totalul posturilor disponibile provin din acest domeniu, urmate de posturile din Inginerie, care acoperă 11,59% din oferta de muncă.
Alte domenii în care aplică tinerii profesioniști sunt cele de Customer Support, 5,41%, precum și cele din domeniul Transport – Logistică, cu patru procente din totalul ofertei disponibile. Nu lipsesc, de asemenea, posturile în Resurse Umane, 3% și Marketing, 2,94%, acestea fiind alte două domenii de interes pentru cei aflați în căutarea unui loc de muncă.
În ceea ce privește oferta de locuri de muncă Bucureștiul conduce în topul orașelor din România, cu 30.14% din total. Prin urmare, capitala conduce detașat și în topul orașelor cu cei mai mulți aplicanți la posturilor disponibile, iar aproximativ jumătate dintre aceștia, 43,70%, provin din București.
În topul orașelor, Bucureștiul este urmat de Cluj-Napoca, de unde provin 21.64% din joburile disponibile și 11,45% din totalul candidaților. Timișoara completează podiumul ofertei de muncă, cu puțin peste zece procente, 10,20% și 5,15% din totalul candidaților la joburi. În alte orașe importante ale țării, precum Brașov, 4,95%, Sibiu, 4,17%, Tîrgu Mureș, 3,55%, Iași, 3,40%, Constanța, 2,32% și Arad, 2,32%, procentul locurilor de muncă disponibile nu depășește 5%.
2.1.2. Recrutarea în IT, o necesitate
Romania are o reputație foarte bună în ceea ce privește domeniul IT&T, dar și o piață a muncii cu resurse umane specializate și mai ieftine decat cele occidentale. Investițiile străine în acest sector sunt mult mai mari și mai accentuate decât în alte domenii, atragând un număr tot mai mare de specialiști. În acest sens avem ca și exemplu, din punct de vedere cantitativ, faptul că pe 2 dintre cele mai populare website-uri de locuri de muncă din România 25%, respectiv 28%, dintre ofertele de muncă sunt în domeniul IT&T. În ciudă faptului că acest domeniu este unul care atrage mulți tineri, cererea și ofertă de muncă sunt din ce în ce mai disproporționate. Ofertă de specialiști sau persoane cu un foarte bun potențial nu mai este concordanță cu ofertă de locuri de muncă, curriculele școlare adaptandu-se cu greu noilor cerințe din piață.
Ca și o rezultantă, companiile străine care se își deschid sediu în România, pentru a atrage specialiști valoroși, oferă salarii mai mari cu 30-50% decât companiile autohtone. Pe termen mediu, acest fapt determină o creștere semnificativă a salariilor din această industrie și o „ruptura” față de alte domenii. Anul 2013 a înregistrat o creștere record a salariilor în acest domeniu (31% în 2013 față de 16% în 2012.
Principala locație ce atrage numeroase investitii in domeniul IT este Bucurestiul iar urmatoarele orase interesante din acest punct de vedere fiind Timisoara, Brasov si Cluj Napoca. Acest lucru face ca orașele în care centrele universitare care pregătesc specialiști lipsesc, dar și în care oferta este mai redusă, să fie surse importante de resurse umane disponibile a se muta în vederea dezvoltării unei cariere în domeniul IT, de exemplu orașe precum Galați, Craiova, Ploiești, Constanța. Acest lucru determină o reconsiderare a celorlalte orașe ca surse relevante de recrutare, distanța față de locul de muncă propus fiind un inconvenient minor. O sursă importantă de specialiști în domeniul IT o reprezintă Republica Moldova. În plus, oamenii care vin de aici prezintă avantajul de a fi mai statornici decat alții din țară.
O altă realitate care caracterizează acest domeniu și se răsfrânge asupra procesului de recrutare este specializarea posturilor. Pe de o parte este vorba de specializarea pe nișă care determină o cunoaștere cât mai bună a aspectelor tehnice de către persoanele implicate în recrutare. De exemplu, dacă avem de recrutat o persoană cu foarte bune cunoștințe de C/C++, precum și experiență extinsă de lucru cu Win32 Api, atunci este necesar că recrutorul să poată discrimina între diferiții programatori cu un background bogat în C/C++.
O altă consecință a dezvoltării și promovării intrumentelor din acest domeniu o constituie faptul că oamenii care lucrează în alte domenii sunt din ce în ce mai deschiși față de ceea ce înseamnă IT. IT-ul nu mai este apanajul inginerului de sistem sau al programatorului, este un domeniu tot mai accesibil pentru ceilalți care au preluat pe parcurs unele din funcțiunile IT-ului. De exemplu, directorul financiar se implică tot mai mult în acest domeniu, având un cuvânt important de spus în achiziția unei aplicații nu doar sub aspect financiar, dar și din punct de vedere funcțional. O altă consecință a accesibilității instrumentelor IT este aceea că unele posturi strict „specializate” sunt pasibile spre dispariție. Un exemplu în acest sens, dacă în anii 2000-2001 postul de operator calculator era o constantă la capitolul ofertelor de munc în domeniul IT, în prezent responsabilitățile acestui post au fost înglobate în responsabilitățile posturilor pe care le deserveau, ducând la dispariția acestei funcții.
O rezultantă a acestor procese și evoluții la nivelul recrutorilor o reprezintă necesitatea adaptării metodelor de recrutare la noile provocări, pentru a răspunde cât mai eficient cerințelor clienților (interni sau externi). Mediile de recrutare se diversifica, trecând de la clasicele anunțuri în ziare la anunturile pe internet, networking și abordarea directă. Pentru pozițiile de middle și top management în domeniul IT cea mai importantă modalitate de căutare este abordarea directă sau direct search, „headhunting” ; în timp ce pentru pozițiile de expert, networking-ul este principală metodă. Anunturile sau campaniile de promovare pe intenet au din ce în ce mai puțin efect, mai ales în oresele unde cererea de specialiști este foarte mare, aceștia nefiind disponibili pe „piața liberă”, ci preferând recomandările din „surse sigure”.
O altă consecință ar fi aceea că recrutorul nu se mai sprijină doar pe CV-uri, ci se implică mult mai activ în recrutarea și selecția candidaților. Recrutorul oferă un feedback legat nu doar de personalitatea și motivațiile candidaților, ci și de experiență tehnică și tipul de companie din care provin aceștia.
O altă provocare a recrutării în domeniul IT este legată de retenția angajaților în companie. Recrutorul trebuie să dezvolte planuri de dezvoltare a carierei și politici de fidelizare a angajaților valoroși, astfel încât aceștia să nu părăsească compania pentru o ofertă seducătoare din punct de vedere financiar. Angajații au diverse motivații care trebuie luate în calcul în dezvoltarea unui plan de retenție a angajaților, de la necesitatea lucrului într-un mediu prietenos și plăcut până la nevoia de recunoaștere socială a contribuțiilor personale.
În plină criză a a locurilor de muncă, IT-știi au în continuare opțiuni de carieră și își pot schimbă cu ușurință jobul. Este o realitate care nu pare a se transformă: angajatorii au dificultăți în a găsi personal specializat. Eforturile financiare și de timp pe care le aloca recrutării IT rămân disproporționate. Compromisurile făcute atunci când angajează dor la fel de mult. Pe de altă parte, pentru candidați pare simplu deoarece îi așteaptă o carieră fără piedici, vizibilă și profitabilă. Există totuși o serie de semnale la care aceștia nu sunt receptivi și care ar putea să le aducă probleme, într-un viitor nu foarte îndepărtat.
1. Salariile stagnează în domeniul IT. Nu este un fapt gândit strategic de companii, ci o consecință directă a situației economice. Puterea financiară a clienților scade, la fel și prețurile. În acest context, salariile nu au cum să urmeze dinamică furioasă a trecutului. A te raporta la venitul salarial că la ceva ce crește constant și sigur, este periculos. A cauta noi joburi în vederea sporirii bugetului personal este nerealist.
2. Dezvoltarea profesională a specialiștilor din IT suportă și ea un declin. Obișnuiți să învețe „văzând și făcând”, să fie autodidacți, să rezolve lucrurile sub presiunea momentului, mulți dintre aceștia au ignorat educația formală și continuă. Se cer metodologii, proceduri, garanția specializării oferite de o educație temeinică. Și mai ales, se cere posibilitatea de a respecta disciplina unui proiect, pașii asumați, statutul fiecărui membru al echipei, adică acele abilități cu care puțini angajați au devenit cu adevărat confortabili.
3. Din punct de vedere demografic, în domeniul IT avem un volum mare de profesioniști care se situează în jurul vârstei de 35-45 de ani și care au nevoie, de o dezvoltare a carierei lor, o promovare pe poziții manageriale. Ținând cont de faptul că pozițiile manageriale reprezintă minorități în structurile departamentelor/ companiilor IT vorbim, deja, despre o inflație de potențiali manageri. Trebuie luate în considerare și alte opțiuni de schimbare a traseului profesional (alte zone tehnice, alte zone de business, consultanță, vânzări),deoarece ignorarea acestora poate însemna un pas greșit în carieră.
4. Orice meserie, oricât de căutată ar fi la un moment dat, va suportă în timp modificări dramatice privind cererea. Deși tot ceea ce înseamnă IT va avea o pondere din ce în ce mai mare în viață noastră, este posibil că, în curând, nevoia de personal IT să se schimbe dramatic. Nu cantitativ, cu siguranță peste 10 ani numărul angajaților care programează, administrează servere sau gândesc aplicații va fi incomparabil mai mare! Dar este posibil că tipologia profesională căutată să se modifice atât de mult, încât mulți dintre cei prezenți acum pe piață muncii să nu se poată adapta.
A rămâne în zona de confort, a gândi jobul ca pe ceva sigur, plătit bine, a accepta schimbări doar pentru o poziție managerială sau pentru mai mulți bani în plus la salariu, înseamnă calea cea mai ușoară. Nici un parcurs profesional nu este fără de criză. Și cele mai periculoase sunt cele instalate în decadele ei avansate, în cazul celor care activează în domeniul IT, fiind și cele mai probabile. Recrutarea în IT nu va fi niciodată ușoară, dar cu siguranță și cariera în IT își va arata propriile obstacole.
2.2. Strategii și metode de recrutare în domeniul IT
Recrutarea în domeniul IT a crescut față de anul precedent, însumând peste 1.540 de job-uri în IT Software și peste 900 în IT Hardware. Din totalul de aproximativ 2.500 de oferte în domeniul IT, sunt în jur de 350 de companii românești ce angajează în acest domeniu.
Printre cele mai căutate job-uri din domeniul IT sunt System Administrator (administrator de sistem), IT Network Support Officer (administrator de rețea), tehnician Service IT, iar printre companiile cu cel mai mare număr de job-uri din acest departament se află companii de prestigiu mondial, cum ar fi : HP, ORACLE, UBISOFT,SOFTWIN.
Peste 50.000 de companii A®n domeniul IT, atât din România cât și din străinătate, au apelat la serviciile site-ului de recrutare online eJobs.ro, pentru publicarea anunțurilor de angajare și selecția de personal, compania acumulând peste 1.000.000 de CV-uri active, la dispoziția companiilor. Peste 90% dintre aplicanții la job-urile companiilor menționate mai sus au studii superioare sau sunt studenții unor facultăți de profil, în domeniul cibernetică, automatică, informatică, cu studii finalizate sau în curs de desfășurare, informează NewsIn.
Specialiști în recrutare în domeniul IT din toată lumea au identificat tendințele în recrutare la care se va alinia și piață forței de muncă din România, cu un decalaj însă de 6 luni-1 an. De altfel, unele dintre aceste tendințe au ajuns sau sunt implementate deja și la noi.
1. Competiția pentru talente va crește
Angajatorii în domeniul ITsunt în căutarea unor candidați viabili pentru pozițiile deschise în cadrul companiei, prin urmare competiția pentru atragerea de valori/talente va crește. Prin talente companiile înțeleg candidați inovatori, care pot avea un impact major în creșterea performanței business-ului. Acestea urmează, de fapt, exemplul Facebook, Apple sau Google, care au ca obiectiv principal recrutarea de oameni creativi, capabili să își îndeplinească sarcinile rapid, dar cu rezultate de impact. .
2. Video call-ul / interviul telefonic
În 2014, practic video call-ului și a interviului telefonic va fi tot mai utilizată de către angajatori, cel puțin în primele etape ale interviului de angajare. Odată ce eficacitatea acestora a fost demonstrată, oamenii de HR încearcă să economisească timp, dar și să micșoreze costurile unui proces de recrutare, prin evitarea deplasărilor.
3. Gamificarea
Gamificarea este o strategie de recrutare utilizată cu precădere în Statele Unite, însă este folosită tot mai des și în Europa. Acest tip de recrutare va fi introdus, în 2014, și în România, susțin specialiștii în HR pe hipo.ro. Metodă funcționează după un principiu simplu: angajatorul postează pe site un joc conceput astfel încât specialiștii în recrutare să poată testa abilitățile specifice job-urilor din companie, în funcție de realizările candidaților din mediul virtual. Cei care sunt interesați de un job trebuie doar să performeze în competiție, pentru a fi remarcați și luați în considerare pentru un interviu.
O problemă pe care gamificarea urmărește să o înlăture este feedback-ul negativ al unui candidat respins de o companie. În industria IT, trendul a fost adus de marile companii și în România și le permite participanților să își demonstreze abilitățile de programare, creând cele mai bune jocuri sau aplicații de mobil, într-un ambient competitiv.
Nenumărate companii apelează la jocurile online cu scopul de a atrage candidați de top pentru pozițiile deschise. Toate acestea au scopul de a simula cât mai multe dintre abilitățile pe care un angajator le vizează atunci când deschide un post în compania să.
4. Teste și instrumente complexe
Procesul de recrutare devine din ce în ce mai complex, prin urmare experții în HR caută instrumente de evaluare, software-uri care să le standardizeze procesul și să ușureze procesarea de date și cifre. Cele mai des întâlnite instrumnete utilizate sunt testele Kenexa și assessment centers-urile (uneori, testele pot face parte dintr-un proces de assessment center). În suita de teste Kenexa intră testele de personalitate de diferite complexități, testele de abilități în IT, dar și testele de măsurare a abilităților logice și numerice.
5. Background screening. Recrutarea nu mai înseamnă strict ocuparea unui loc de muncă, ci identificarea celui mai bine pregătit candidat dintr-o piață în care a crescut competitivitatea, de aceea recruiterii au inclus în procesul de selecție verificarea recomandărilor și referințelor, pe scurt spus background screening. Acesta este un pas onest și logic, deoarece există încă persoane care își asumă competențe fictive. Dintr-un studiu realizat de Mindit rezultă că nouă din zece CV-uri conțin discrepanțe, chiar dacă unele sunt minore. Mindit este prima companie din România care realizează servicii de verificare a trecutului angajaților.
6. Mobilitatea forței de muncă
Uniunea Europeană promovează și susține o mai mare mobilitate a forței de muncă, atât cea dintre locurile de muncă (mobilitatea ocupaționala), cât și cea dintre țări (mobilitatea geografică), în condițiile în care în acest fel se contribuie la progresul social și economic, dar și la un grad mai înalt de ocupare a forței de muncă. Astfel, în timp ce în anii precedenți, angajații optau pentru o relocare de trei până la cinci ani, în prezent mobilitatea forței de muncă depinde de nevoile de business și de preferințele angajaților. Aceștia oscilează între repartizări pe termen scurt/lung, călătorii în interes de serviciu, job-uri project-based sau apelează la navetă între locul de muncă și zonă de reședința.
7. Master of gadgets and technology. Într-un studiu Manpower privind deficitul de talente în 2013 se arată că principalul motiv pentru care angajatorii români au dificultăți în ocuparea pozițiilor deschise, mai exact în proporție de 34%, este lipsă competențelor tehnice. Așadar, cei care doresc să rămână competitivi și să își găsească un job bun, trebuie să se adapteze la schimbările tehnologice și să dobândească permanent noi competențe necesare utilizărilor noilor tehnologii.
CAPITOLUL 3. RECRUTAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL RINF OUTSOURCING SOLUTIONS S.R.L. ASPECTE DEFORII
3.1. Aspecte generale privind organizația aleasă
Tabelul 3.1. Date de identificare – RINF OUTSOURCING SOLUTIONS SRL
Sursa: efin.ro
Serviciile RINF presupun determinarea unor soluții viabile pentru a întâmpina atât amenințările datorate dinamicii industriei, cât și dificultăților specifice pieței muncii. Modul de lucru RINF este acela de a aborda mai mult decât problema înaintată spre rezolvare, cât ș contextul în care aceasta și-a facut apariția, inclusiv anumite elemente cauzale, se dovedește decisiv pentru crearea unui mediu eficient și constructiv.
De multe ori cheia succesului este sa reușim să inducem echilibrul adecvat între cerințele de calitate și presiunea continuă de a reacționa rapid.
Abordarea RINF înseamnă:
Îmbunătățirea serviciului către clienții interni sau externi și reducerea volumului de muncă per ansamblu.
Scurtarea listei uzuale de furnizori IT.
Oferirea de repere în cadrul trendurilor pieței și a prețurilor în dinamică industriei IT.
Proiectele desfășurate în România au presupus consultanță și suport cu următoarele competențe:
Tehnologii web, inclusiv .NET si J2EE.
Analiza & Programare: C/C++, C#, Java, COBOL.
ERP, inclusiv ORACLE, SAP.
Suport si intretinere aplicatii / infrastructura.
Bazele de date relationale – ex. ORACLE, DB2.
Dezvoltare si suport mainframe.
Retele si protocoale de comunicatii.
Analiza de business si sisteme.
Proiect si program management.
Tehnologii bancare.
Testare de sisteme si asigurarea calitatii (QA).
Management IT.
Portofoliul de specialiști RINF include manageri de proiect, coordonatori tehnici, analiști, arhitecți, dezvoltatori, testeri, specialiști ERP, administratori de baze de date, specialiști support și întreținere, ingineri cu diferite specializări.
Specialiștii companiei sunt formați prin programele de pregătire proprii și prin implicarea în proiectele comerciale de consultanță ale partenerilor și clienților din România, Uniunea Europeană sau Statele Unite, beneficiind de knowhow-ul și rețeaua internațională a RINF.
Modelul RINF de outsourcing înseamnă:
Alocarea sau identificarea de specialiști IT;
Administrarea contractelor de muncă;
Salarizare;
Garanție pe perioadă desfășurării proiectului;
Simplificarea operațiunilor financiare – o singură factură lunar;
Posibilitatea de a internaliza specialiștii alocați după terminarea proiectului;
Monitorizare: rapoarte, analize;
Reducerea costurilor de pregătire a personalului;
Garantarea confidențialității și securității;
Statisticile efectuate pe proiectele RINF au demonstrat o scădere a raței fluctuației de personal în companiile client.
Avantajele indirecte ale sistemului de outsourcing de personal sunt:
creșterea permeabilității la programele de training pe tehnologii specifice și absorbția într-o măsură ridicată a informațiilor din cadrul prezentărilor de framework;
studiul individual din proprie inițiativă pe topici cheie;
integrare rapidă în mediul de lucru, adaptarea la cultură companiei și la echipele existențe;
mai puțin efort pentru coordonatorii de echipe și pentru monitorizare – care se traduce în mai mult timp pentru seniori și experți alocabil pe alte activități;
optimizarea coordonatelor de finalizare a proiectelor în curs: timp, buget și resurse umane alocate.
RINF oferă asistentă în procese de recrutare de personal în următoarele situații: formarea de echipe de volum mare într-un termen limită și recrutare punctuală pentru clienții care ne solicita acest lucru în bază unui istoric de cooperare pe proiecte de outsourcing;
Consultanții RINF sunt implicați în proiecte relevante pentru dezvoltarea lor profesională. Echipa RINF înseamna comunicare deschisa și cooperare între membri.
Tabelul 3.2. Date si Indicatori financiari in RON – RINF OUTSOURCING SOLUTIONS SRL
Sursa: efin.ro
3.2. Modalități de recrutare folosite în cadrul companiei
3.2.1. Anunțurile publicitare
Principalul scop al unui anunț publicitar privind postul disponibil este de a se atrage un număr suficient de candidați de calibru adecvat, asigurându-se astfel un lot rezonabil din care să se aleagă persoanele cele mai potrivite. Astfel el trebuie să îndeplinească mai multe obiective: să atragă atenția, să stârnească și să mențină interesul și să îndemne la acțiune.
Recrutarea prin intermediul anunțurilor publicitare presupune mai multe etape:
Analiza necesarului de recrutare, a sursele probabile de candidați și a particularitățile postului. Aceasta presupune stabilirea numărului de posturi de ocupat și a termenelor, analiza fișelor de descriere a posturilor și a specificației de personal, stabilirea condițiilor de angajare (remunerare, avantaje nesalariale) și stabilirea locurilor de unde este cel mai probabil să provină candidații potriviți.
Stabilirea mijloacelor. Există mai multe mijloace de propagare a mesajului , ca de exemplu: anunțul în presa scrisă, reclama la televiziune sau cinematograf, afișele plasate în locuri publice, distribuția de pliante, caravanele de angajare, anunțul telefonic, anunțul radio. În alegerea acestora se au în vedere factori ca: gradul de acoperire (locală, națională), cost, audiență, tiraj.
Stabilirea tipului de anunț. Se face în conformitate cu mijlocul ales.
Realizarea conținutului anunțului. Un anunț publicitar trebuie să conțină un titlu incitant și să ofere informații legate de organizație, post, atributele persoanei căutate, remunerarea și avantajele conferite și de ce trebuie să facă un candidat.
Evaluarea rezultatelor. Aceasta se face pe baza unor indicatori care reflectă costul per răspuns.
În cazul în care firma apelează la o agenție de publicitate trebuie să aibă în vedere mai multe aspecte:
Să verifice experiența agenției în activitatea de preluare a anunțurilor de angajare.
Să studieze mostre de activitate ale agenției.
Să verifice, prin discuții cu alți clienți ai agenției, nivelul de prestație al acesteia.
Să facă cunoștință cu personalul agenției care va lucra la realizarea anunțului publicitar.
Să verifice structura onorariilor și comosioanelor percepute.
Să discute metodele de lucru.
3.2.2. Recrutarea pe internet
Internetul se folosește atât pentru anunțuri și furnizarea de informații cât și pentru comunicarea (prin e-mail) între angajator și candidați. Astfel se poate atât candida pentru un anumit post cât și înregistra CV-uri. Un procedeu des utilizat este publicarea postului vacant pe un site (dedicat sau al firmei) a unui anunț care să conțină detaliile postului, informații despre companie și un formular de cerere. Formularele completate sunt verificate de un program informatic și sunt selectate acelea al căror conținut corespunde cu cerințele organizației.
Există mai multe tipuri de site-uri care sunt dedicate recrutării online:
Site-uri cu oferte de muncă – sunt administrate de firme specializate și pot să conțină peste 100.000 de posturi libere. Pentru a-și lista posturile vacante pe aceste site-uri companiile trebuie să plătească.
Site-uri de agenție – sunt administrate de agenții autorizate să desfășoare activități de recrutare.
Site-uri mediatice – conțin anunțuri similare anunțurilor publicitare.
Dezavantajul cel mai mare al acestei metode este că produce prea multe cereri de angajare irelevante sau de slabă calitate.
În Figura 3.1. pot fi observate trei exemple de site-uri de recrutare și elementele principale pe care le conțin.
Figura 3.1.
Site-uri de recrutare
O altă modalitate de utilizare a internetului o reprezintă constitiurea unei baze de date cu un anumit număr de persoane talentate și păstrarea legăturii cu aceștia prin intermediul unor mesaje trimise cu o anumită periodicitate, cu ajutorul e-mail-lului.
3.2.3. Externalizarea activității de recrutare
Externalizarea activității de recrutare presupune prelurarea de către agenții, sau consultanți, a sarcinii de a efectua parțial, sau integral, recrutarea.
Agențiile de recrutare pot fi publice sau private. De obicei la serviciile agențiilor publice se apelează numai pentru posturi cu o calificare lipsită de pretenții în timp ce la cele private se apelează pentru posturi care necesită calificări superioare sau pentru funcții de conducere. Cele publice nu percep taxe, în timp ce cele private percep o taxă fie de la persoana angajată, fie de la persoana care a făcut angajarea.
Agențiile care activează în domeniul recrutării de personal se grupează pe trei mari domenii:
Agenții de plasare de personal sau de intermediere – se ocupă de recrutarea în masă și se face apel la ele pentru posturi de nivel scăzut, interesul fiind pus pe rapiditate și preț.
Agenții de recrutare și selecție – sunt recomandabile pentu posturi de nivel mediu, până la șefi de departament inclusiv.
Agenții de head hunting (“vânători de capete”) – se ocupă de recrutări pentru posturi de conducere: directori generali, șefi de departament. Adesea una din sursele de resurse umane folosite este cea reprezentată de organizațiile concurente. Printre avantajele conferite de o astfel de abordare se enumeră:
persoana în cauză cunoaște activitatea,
pregătirea sa a fost plătită de concurent,
slăbirea organizației concurente prin pierderea acelei persoane,
persoana în cauză reprezintă o sursă de informații legate de concurent.
În general prin apelarea la serviciile consultanților de recrutare se urmărește să se asigure competență expertă și să se reducă volumul de muncă. Când se alege un consultant de recrutare, trebuie parcurse mai multe etape:
Verificarea reputației consultantului prin discuții cu alți beneficiari ai serviciilor sale.
Analizarea anunțurilor publicitare făcute altor angajatori pentru determinarea calității serviciului oferit.
Luarea în considerare a categoriei de specializare.
Încheierea de contacte cu consultantul care se va ocupa de contractul respectiv pentru a i se evalua calitatea.
Compararea comisioanelor de pe piață.
3.2.4. Căutarea directă
Căutarea directă se realizează atât prin intermediul unor metode similare cercetării de marketing, cât și prin stabilirea unor contacte directe cu instituțiile de învățământ sau participarea la târguri de locuri de muncă.
Utilizare a unor metode similare celor de cercetare de marketing pornește de la premisa că subiecții cei mai buni pentru ocuparea posturilor vacante nu sunt cei care reacționează la publicitate, ci aceia care își indeplinesc cu succes sarcinile lor curente și care, din acest motiv, nu răspund la noi oferte de locuri de muncă.
Instituțiile de învățământ la care se urmăresc stabilirea de contacte sunt universitățile, asocoațiile profesionale și liceele. Pentru multe firme acestă sursă este considerată foartă importantă și stă la baza recrutărilor periodice de personal.
Târgurile de locuri de muncă sunt organizate de agențiile naționale de ocupare și formare profesională, fundații sau diferite asociații studențești sau profesionale. În general aceste târguri sunt vizate mai mult pentru completarea bazelor de date cu candidați, sau pentru recrutarea de personal pentru posturile part-time.
În cazul în care pe piață există o lipsă de personal, care să îndeplinească cerințele domeniului vizat, organizațiile pot apela la încheierea unor alianțe strategice, beneficiind astfel de pregătirea personalului partenerilor.
CAPITOLUL 4. CERCETARE PRIVIND RECRUTAREA PERSOANLULUI ÎN CADRUL RINF OUTSOURCING SRL
4.1. Premisele cercetării
În cadrul firmei analizate compartimentul de resurse umane este organizat sub forma unui birou și este deservit de un număr de trei angajați. Firma are un efectiv total de 156 angajați.
Dacă am urmări evoluția efectivului de personal pe ultimii 3 ani nu se observă abateri mari, acesta păstrându-se în jurul valorii din prezent. Analizând ponderea personalului aferent biroului de resurse umane în total personal se poate concluziona importanța crescută care i se acordă funcțiunii de personal. La o analiză mai amănunțită se poate găsi o oarecare explicație acestei tendințe de a minimaliza rolul compartimentului de resurse umane prin faptul că partea de salarizare (motivare) intră în atribuțiile departamentului financiar – contabil și al directorului general.
Referitor la analiza numerică și structurală singurele date care s-au obținut au fost următoarele:
vârsta medie 31 ani.
vechimea medie 10 ani.
Dacă avem în vedere cei doi indicatori situația se prezintă bine sub aspectul vârstei și al vechimii fiind acoperit atât nivelul de îmbătrânire cât și cel al experienței.
În privința previziunii cererii de resurse umane s-a constatat că în cadrul firmei RINF OUSTSOURCING SOLUTIONS SRL nu se face o planificare a resurselor umane. Totuși șefa compartimentului de resurse umane a menționat o tendință pentru analiza surselor de date din mediul intern în defavoare celor din mediul extern.
Având în vedere fluctuațiile mediului economic, regăsite și pe piața muncii ar trebui să se acorde măcar o atenție minimă analizei surselor de date din mediul extern.
În condițiile în care șomajul în București este cel mai scăzut din țară, aproximativ 3 % conform ultimelor estimări, firma s-ar putea confrunta cu dificultatea de a nu putea angaja personal calificat, cu rezultate negative pe termen lung.
Având în vedere că nu se realizează o planificare a resurselor umane este de la sine înțeles faptul că nu se întemeiază un plan de asigurare a necesarului de personal. Singura justificare constă în variațiile reduse ale fluctuațiilor personalului. Această explicație pare derizorie având în vedere mediul concurențial tot mai acerb.
Cu toate că nu se întocmește un plan de recrutatare trebuie menționat faptul că, conducerea de vârf, reprezentată prin directorul general, directorul de pregătire a fabricației și infrastructură, directorul de producție și directorul tehnic stabilește și aprobă necesarul suplimentar de personal ce urmează a fi angajat, pe categorii de personal și locuri de muncă.
În cadrul atribuțiilor directorului general, pe lângă cea de aprobare a necesarului de personal, mai intră și numirea comisiei de susținere a interviului final, analiza contestațiilor participanților la interviu, cât și aprobarea organizării interviului final pentru angajarea de personal și a cererilor de angajare a candidaților care au fost desemnați pentru ocuparea posturilor vizate.
Solicitările privind necesarul de personal rezultat ca urmare a apariției unor posturi vacante se întocmesc de șefii de secții, servicii, birouri sau compartimente.
În analiza și descrierea postului este preferată metoda interviurilor, aceasta oferind o cantitate mare de informații capabile să ofere o imagine cât mai completă asupra postului respectiv. Pentru o obiectivitate crescută datele obținute de la deținătorii posturilor sunt verificate de managerii ierarhic superior.
La stabilirea criteriilor de recrutate și selecție se utilizează specificația de personal din cadrul fișei postului. Spre exemplu pentru ocuparea unui post de inginer programator trebuie să îndeplinești următoarele cerințe :
Studii superioare (absolvent al unei instituții de învățământ superior de profil)
Vechime minimă 3 ani în activitate
Cerințe specifice:
cunoașterea unei limbi străine de circulație;
bună cunoaștere a domeniului în care-și desfășoară activitatea;
comunicare ușoară la toate nivelurile.
Ponderea cea mai mare, respectiv de 95 % din totalul surselor de recrutare o au cele din mediul extern. Prin aceasta se dorește îmbogățirea potențialului umam intern și diminuarea rutinei atrăgându-se noi angajați competitivi.
Un aspect care ar putea fi avut în vedere este utilizarea resurselor interne (fără sau cu angajare). Acestea duc, prin definiție, la evitarea costurilor continue și a celor suplimentare, dar pot avea ca urmare un standard redus de performanță. În plus, se are, de regulă, un control mai mic asupra prețurilor forței de muncă: dacă o anumită resursă umană este deficitară, adică greu de găsit, prețul de achiziție al acesteia crește (acest lucru se întâmplă și dacă se depinde de o singură agenție de angajare de personal, care deține monopolul într-un domeniu, sau dacă o firmă mare acaparează în mod regulat cea mai mare parte din oferte). Dacă se apelează la o forță de muncă exterioară, o soluție pentru evitarea performanțelor mediocre este, ca și în cazul oricărui alt tip de contract, să nu se mai reînoiască contractul. Apelarea la angajații care lucrează la domiciliul lor a devenit o practică din ce în ce mai frecventă fiind susținută de dezvoltarea tehnologiei informaționale. Aranjamentele contractuale cu lucrătorii la domiciliu pot varia de la angajarea permanentă (ceea ce permite economisirea de spațiu de muncă), până la plata câtorva ore de muncă ale unui liber-profesionist. Unele organizații recurg la ‘‘externarea’’ unei părți a personalului, pe care îl folosesc apoi prin contracte separate, pe bază de onorarii, pentru același tip de muncă (ceea ce, adesea, nu este altceva decât o formă mascată de concediere). Pe lângă economisirea costurilor suplimentare oranizația poate fi avantajată de faptul că plătește doar orele exclusiv lucrate și de flexibilitatea care se obține, angajatorul putându-și ajusta costurile de personal în funcție de variațiile cererii. Singura problemă ar putea fi dată de costurile continue considerabile, generate de activitatea de monitorizare a performanței.
Pentru identificarea candidaților din interiorul firmei se folosesc fișierele angajaților existenți. Astfel, făcându-li-se o ofertă persoanelor selectate în urma trierii.
În cadrul metodelor de recrutare externă a angajaților sunt folosite anunțurile publicitare, candidaturile spontane, contactele cu instituțiile de învățământ și participarea la târgurile de locuri de muncă.
Preselecția candidaților se face pe baza CV-urilor însoțite de scrisori de intenție și a interviurilor telefonice.
În cadrul metodelor de selecție sunt utilizate interviurile și tstele de selecție. În privința celor dintâi sunt preferate interviurile nestructurate, realizate față în față sau în succesiuni, fără crearea unui cadru de stres suplimentar.
Interviul este realizat atât de specialiștii proprii din cadrul biroului de resurse umane cât și de directorul general.
Testele de selecție utilizate la selecție sunt cele de personalitate, cunoștințe, inteligență și aptitudini.
În cadrul procesului de recrutare și selecție întreprins la firma RINF nu se utilizează metode empirice.
Verificarea referințelor se face în funcție de situație prin contact direct sau telefonic. Suplimentar în orice situație se solicită și prezentarea diplomelor care să ateste studiile efectuate.
În funcție de condițiile locului de muncă compartimentul asigurarea sănătății stabilește analizele medicale care trebuie efectuate urmând ca acestea să fie efectuate în cabinete medicale din afara organizației. Ulterior analizelor medicale se efectuează și instructajul privind protecția muncii și PSI.
În ceea ce privește contractele individuale de muncă sunt folosite atât cele cu durată nedeterminată de muncă cât și cele cu durată determinată, ponderea majoritară fiind deținută de cele dintâi. Contractele cu durată determinată au caracter sezonier și ating un maxim pe perioada verii.
La încheierea contractelor individuale de muncă se stabilește și o perioadă de probă de 30 de zile calendaristice pentru funcțiile de execuție și 90 de zile calendaristice pentru funcțiile de conducere. În cadrul absolvenților instituțiilor de învățământ, la debutul în profesie, perioada este cuprinsă între 3 și 6 luni. Pe această perioadă persoana în cauză se bucură de toate drepturile și obligațiile unui angajat.
Șeful direct, este delegat de către directorul general să negocieze contractul individual de muncă al noului angajat, contract ce va fi semnat de către directorul general și salariat.
Inițial integrarea noului angajat se face prin efectuarea unor vizite de ansamblu în organizație și efectuarea instructajului de protecție a muncii. Ulterior șeful de compartiment instruiește persoana nou angajată asupra atribuțiilor de serviciu specifice locului de muncă și îi înmânează un exemplar al fișei postului.
Se poate constata că în cadrul nu se întocmește un ghid al angajatului și nici nu se facilitează integrarea noului angajat prin atribuirea unui tutore.
Totodată se constată că nu se solicită un feed-back din partea proaspeților angajați. Acest lucru în opinia generală putând avea consecințe grave
După perioada de probă , biroul resurse umane, primește de la șeful locului de muncă unde a fost angajată persoana, referatul prin care se propune directorului general definitivarea angajării salariatului sau încetarea raportului de muncă cu salariatul respectiv.
În cazul aprobării definitivării angajării, biroul resurse umane comunică acest lucru șefului locului de muncă respectiv și serviciului financiar prin transmiterea formularului comunicare privind încadrarea în muncă.
După aprobarea angajării definitive, biroul resurse umane planifică împreună cu compartimentul AQ angajații cu studii superioare pentru susținerea testului pe linie de asigurarea calității. Testul AQ va fi dat într-o perioadă de până la 30 de zile de la data angajării definitive.
Pe parcursul etapelor de recrutare biroul resurse umane întocmește dosarul personal al candidatului ce urmează a fi angajat.
După completare biroul resurse umane introduce datele personale ale noului angajat din fișa personală în sistemul informatic al societății comerciale.
4.2. Obiective și ipoteze
În urma acestui studiu de caz doresc să identific dacă modalitatea de recrutare îi perite recruiterului să identifice cei mai buni candidați, dacă s-a realizat prin modalități optime și în condiții nondicriminatorii
Modalitatea de recrutare existentă în cadrul firmei analizate este considerată a fi mai eficientă în cazul selecției pentru posturile de conducere, raportând rezultatele obținute la poziția de manager financiar. Îmi propun să realizez acest lucru prin analiza părerilor și preferințelor cu privire la metoda de recrutare pentru care optează persoanele cu experiență în domeniu.
S-au avut în vedere patru dimeniuni în cadrul interviului în vederea identificării dacă în procesul de recrutare în domeniul IT s-au avut în vedere toata aspectele funcționale ale firmei.
4.2. Formularea ipotezelor
1. Dacă se evaluează competențele identificate ca fiind necesare pentru ocuparea unui post în domeniul IT ca expresie a exercitării acestuia prin simulări ale probelor de lucru, atunci se poate estima pe baza acestor competențe că acel candidat va fi cel mai potrivit pentru postul acupat
2. Dacă recruiterul acționează potrivit unor standarde rigide, învechite, atunci randamentul acestuia va fi scăzut.
3. Dacă mesajul de angajare este realizat în mod profesionist, cu obiective și cerințe clar definite ale postului vacant, atunci se va reduce numărul de aplicații, compania economisind astfel timp și resurse.
4. Dacă managementul companiei va realiza programe de instruire și formare a recruitorilor în domeniul IT, atunci erorile în procesul de recutare vor fi nesemnificative.
4.3. Metodologia cercetării
Primele trei capitole ale lucrării de față au întreprins, o abordare teoretică cu privire la conceptul de recrutare și în prezentul capitol îmi propun să demonstrez prin intermediul demarării unei cercetări, o parte din informațiile prezentate.
Prin urmare, metoda la care se va apela în cadrul acestei cercetări este ancheta sociologică. Autorii C. Zamfir și L. Vlăsceanu sunt de părere că aceasta reprezintă o „metodă de cercetare ce încorporează tehnici, procedee și instrumente interogative de culegere a informațiilor, specifice interviului și chestionarului sociologic. Ancheta sociologică are un caracter neexperimental, cu un grad relativ scăzut de control al cercetătorului asupra variabilelor analizate.
Obiectul său de abordare îl constituie realitatea socială, evenimente, fenomene și procese caracteristice, precum și atitudinea oamenilor față de acestea, semnificațiile pe care ei le atribuie, sfera lor de aspirații, interese, preocupări și comportamente din domeniile economic, demografic, cultural, politic, opțiunile preelectorale, activitățile de timp liber, opinia publică, propaganda etc.” (C. Zamfir, L. Vlăsceanu, 1993, p. 36).
În vederea verificării ipotezelor de cercetare a fost aleasă ca tehnică de cercetare principală interviul. Acesta reprezintă o modalitate „de obținere prin întrebări și răspunsuri a informațiilor verbale de la indivizi și grupări umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifică a fenomenelor socioumane” (Ibidem, p. 311-312).
Principalele motive care m-au determinat să optez pentru această tehnică de cercetare au fost avantajele pe care acesta le prezintă:
– posibilitatea de obținere a unor răspunsuri specifice la fiecare întrebare;
-sporirea cantității și calității informațiilor culese prin observarea comportamentelor nonverbale;
– spontaneitatea răspunsurilor;
– asigurarea unor răspunsuri personale, fără ca altcineva să intervină în vreun fel;
– obținerea unei rate mai ridicate a răspunsurilor, determinată de faptul că informațiile pot fi oferite și de persoanele care nu știu să citească sau să scrie (S. Chelcea, 2007, p. 300)
Pe de altă parte, nu am ignorat nici dezavantajele pe care le prezintă interviul, încercându-se atenuarea acestora pe cât de mult posibil. Dintre acestea, aș aminti:
– erorile care se datorează operatorilor de interviu;
– timpul îndelungat necesar;
– subiecților li se cere să răspundă chiar dacă dispoziția lor psihică nu este una dintre cele mai bune (Ibidem, p. 301)
Dintre tipurile de interviu identificate, voi opta pentru cel structurat, care nu permite abaterea de la tema inițială, întrebările sunt formulate anterior intervievării. Pe parcursul desfășurării interviului, forma și ordinea întrebărilor nu poate fi modificată. Spre deosebire de interviul nestructurat, cel structura este mai rigid, în sensul că atunci când este recepționat un răspuns interesant care generează automat o nouă întrebare, aceasta nu poate fi adresată. Pe de altă parte parte, unul din inconvenientele interviului nesctructurat este acela că există posibilitatea ca discuția să se abată de la tema ei inițială, diminuându-se astfel din importanța informațiilor acumulate.
În ceea ce privește aplicarea interviului, procedeul la care s-a apelat a fost cel de intervievare, datorită gradului superior de interactivitate dintre operatorul de interviu și subiecți.
4.4. Prezentarea și interpretarea informațiilor culese
Eșantionul supus cercetării a fost format dintr-un număr de patru persoane. Subiecții sunt reprezentați de managerii și consultanții în resurse umane care fac parte din cadrul Departamentului de Recrutare al companiei, precum și din cadrul Departamentului de Consultanță.
Au fost luate în considerare atât persoanele care sunt direct responsabile de recrutare, cât și consultanții, luând în considerare specificul companiei și serviciile pe care aceasta le oferă, cu toții sunt informați cu privire la ceea ce implică un centru de evaluare și care sunt caracteristicile acestuia.
Trebuie însă să menționez că am oferit interviurile spre a fi completate numai persoanelor care sunt angajate de cel puțin un an în cadrul companiei, astfel încât să am siguranța că acestea au luat contact cu aspectele formulate în chestionar și că astfel, pot avea certitudinea răspunsurilor pe care mi le oferă.
Cu siguranță ca unii din angajații noi ai Departamentului de Recrutare au dobândit experiență în cadrul companiilor în care au lucrat anterior, însă pentru prezentul studiu de caz sunt importante dimeniunile analizate.
Pentru ca rezultatele obținute în urma studiului să fie cât mai relevante, eșantionul de cercetare a fost format din persoane care desfășoară procese de recrutare și selecție în domeniul IT.
Voi analiza rezultatele inteviului prin prisma celor patru dimensiuni analizate, pentru a putea obține o imagine pertinentă asupra fiecărui aspect cercetat.
Sub aspectul dimensiunii procesului de recrutare am formulat șase întrebări de cercetare care să demonstreze eficiența sau ineficiența procesului în cadrul organizației, precum și influența specificului domeniul IT asupra modului de recutare.
Prima întrebare a interviului urmărește identificarea percepției subiectului asupra procesului de recrutare în domeniul IT, un domeniu în care atât tehnicile de recrutare cât și pașii ce trebuie urmați prezintă o complexitate aparte. Așadar enunțul primei întrebări : „În viziunea ta, cum arată procesul de recrutare în domeniul IT?” subliniază faptul că se cere opinia expresă a subiectului. Potrivit unei opinii în procesul de recutare în domeniul IT importantă este determinarea proiectului în care va fi implicat candidatul, persoanele cu care va interacționa, clienții cărora va trebui să le răspundă prompt și profesionist. Se vor avea în vedere aptitudini precum : cunoașterea la nivel avansat a unei limbi străine, un deziderat în domeniul IT, posibilitatea de a face față termenlor limită și de a răspunde unor situații urgente în condiții de stres maxim. Se știe că a lucra în domeniul IT este solicitant din punct de vedere intelectual și din punctul de vedere al orelor de program, însă beneficiile ce se obțin din acest domeniu compenzează aceste puncte slabe.
De asemenea în cadrul companiei analizate se remarcă un proces destul de lung de recrutare ceea ce nu este în beneficiul nuciuneia dintre părțile implicate. Un alt subiect a prezentat un proces în 11 pași, ceea ce personal consider că este un punct slab al activității de recrutare. Consider relavantă opinia sa, prin urmare procesul de recutare în cadrul companiei se derulează astfel :
Înțelegerea profilului căutat de client
Search candidați – surse cât mai variate pt un număr cât mai mare de candidați
Contactare candidați și prezentare pe scurt a pozițtiei/clientului – telefon, email
Discuție de cunoaștere – se oferă toate detaliile candidatului, el vorbeste pe baza experienței lui
Transmiterea candidaturii către client – dacă se lucrează cu client și poziția nu este în cadrul companiei
Validarea candidaturii de către client
Discuțtie tehnică și/sau testare tehnică
Primirea feedbackului pentru candidat din partea clientului
Înștiințarea candidatului referitor la feedback
Daca FB e pozitiv : continuarea procesului : ofertarea candidatului
Semnarea contratului
Prin urmare ca firmă de recrutare pe piața IT este destul de greu să faci față cu brio cerințelor clienților, iar recrutarea se face pe baza unui plan elaborat cu obiective bine definite.
Toți cei intervievați au subliniat importanța și necesitatea selecției tehnice, dar și menținerea unui nivel de feedback client-recruiter adecvat. Recruietrul trebuie să-si actualizeze în permanență pretențiile și cerințele clientului pentru a oferi un randament ridicat în procesul de recrutare și să identifice candidații optimi.
Criteriile de recrutare și selecție se stabilesc pa baza următoarele aspecte: atributele fizice personale – starea de sănătate, constituția fizică, înfățișarea, ținuta, modul de exprimare; realizările personale – studii, calificări, experiență; gradul general de inteligență – capacitatea intelectuală fundamentală; aptitudinile speciale – spirit tehnic, dexteritate manuală, ușurință în comunicare; interesele – intelectuale, practice, sociale, artistice, pentru activitatea fizică, înclinațiile – toleranță, influență asupra altora, feminitate, seriozitate, spirit de independență; circumstanțele – situația familială, ocupațiile membrilor familiei.
Subiecții au dat dintre cele mai diverse răspunsuri în ceea ce privește importanța oferită fiecărei etape din procesul de recrutare, punctul comun pe care l-am putut observa fiind contactul direct/indirect cu aplicantul, prin intermediul rețelelor sociale, profesionale sau chiar face-to-face.
Principalele obiective urmărite de examinator prin citirea profilului angajatului sunt formarea primei impresii asupra candidatului; evaluarea capacității candidatului de a se vinde, identificarea motivației candidatului pentru a lucra în domeniul IT.
Pe parcursul analizei recruiterul va avea în vedere următoarele repere: forma de prezentare și lungimea – se urmărește dacă scrisoarea este adecvată scopului urmărit, dacă este conformă cu regulile de prezentare a unei corespondențe oficiale, variația față de norma de lungime (care este de aproximativ cincisprezece rânduri), echilibrul general al scrisorii în raport cu pagina; conținutul propriu-zis – se urmărește dacă sunt evidențiate postul, motivațiile, atuurile, elemente diferite față de CV; modul de exprimare – se apreciază vocabularul precis și simplu, textul concis, ortografierea corectă, stilul direct și simplu, lizibilitatea (în cazul în care este scrisă de mână).
Prin următoarea întrebare am vrut să observ stilul de recrutare preferat de recuiteri, cel tradițional, prin respectarea cu strictețe a pașilor impuși de clienți sau dorința de schimbare, de inventivitate, aport personal în proces.
Modalitățile în care are loc verificarea aptitudinilor profesionale și personale ale persoanei care solicită angajarea sunt stabilite în prin proceduri greoaie și învechite reflectate în statutul de personal – profesional sau disciplinar – și în regulamentul intern, în măsura în care legea nu dispune altfel, însă în domeniul IT există posibilitatea de a inova, mai ales în procesul de „căutare” a candidatului ideal prin identificare unor surse noi de recrutare, dar și în formularea anunțului de recrutare.
Cu toate că optează pentru creativitate, toți respondenții au subliniat necesitatea respectării pașilor impuși de clienți în proces, ceea ce infirmă în totalitate ipoteza a doua. Respondenții consideră că au un randament mai mare dacă folosesc aceste proceduri specifice, optând pentru creativitate în activitățile conexe procesului de recrutare.
Informațiile cerute, sub orice formă, de angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea un alt scop decât acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv, precum și aptitidinile profesionale.
Orice discriminare directă sau indirectă față de un salariat bazată pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență sau activitate sindicală este interzisă.
Din punctul de vedere al tipului de recrutare preferat, subiecții au ales recrutarea activă, prin cele mai variate modalități: anunțuri publicitare, pe internet, social media, avantajele identificate de respondenți fiind:
„Oamenii din IT sunt extrem de căutați și ei știu asta. Dacă aștepți să vină omul potrivit la tine, nu-ți mai atingi obiectivele. Avantajele recrutării active sunt multe: îți calibrezi căutările și îți eficientizezi procesul. Vezi din start oamenii care se potrivesc într-o măsură considerabilă profilului, micșorezi timpii de livrare, valorifici diferite surse de recrutare, nu aștepți aplicațiile de pe un singur canal.”
Recruiterul rebuie să evite să cadă în capcana greșelilor care se pot face în interviurile de selecție. Cele mai întâlnite greșeli sunt:
Eroarea primei impresii sau părtinirea în funcție de sex și vârstă – unii conducători de interviuri își formulează o impresie după primele documente, sau după modul în care se începe interviul și neglijează conținutul interviului propriu-zis. De asemenea, o parte din intervievatori, au tendința de a fi părtinitori față de un sex sau altul, față de o anumită categorie de vârstă, sau față de anumite caracteristici fizice.
Eroarea de contrast – apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci compară candidații unii cu alții. Astfel, dacă primul candidat este foarte bun și al doilea este de nivel mediu, cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Similar, dacă un candidat este foarte slab, cel care urmeaza dupa el poate fi perceput ca foarte bun chiar dacă el este doar de nivel mediu.
Eroarea similarității – intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamană cu acesta din diferite motive. Fie că au terminat aceeași scoală, fie că sunt din aceeași localitate, fie că au aceeași culoare a tenului sau este la fel de dur ca el; intervievatorul considera aceste elemente comune drept o garanție a deciziei
Dimensiunea clienți am analizat-o prin prisma a două întrebări de cercetare care au dorit să sublinieze aportul clienților companiei în derularea unui proces de recrutare în domeniul IT. Prin specificul domeniului în care-și derulează activitatea, clienții reprezintă cea mai importantă sursă de venit a companiei, prin urmare am considerat că opinia lor cu privire la potențialii angajați cu care intră în contact prezintă un interes deosebit. Firma analizată oferă soluții de outsourcing, prin urmare are nevoie de oameni capabili să ofere servicii de recrutare de calitate clienților, principala sursă de venit a companiei.
Majoritatea clienților au termene limită care pot fi îndeplinite cu greu, principala cerință a acestora fiind : o durată de recutare cât mai redusă, dar cu rezultate maxime.
Clienții pot solicita îndeplinirea unor cerințe de natură tehnică sau anumite teste de aptitudine. Sunt specifice unui post de muncă și au ca scop previzionarea potențialului unui individ de a executa sarcinile aferente postului respectiv. Aptitudinile necesare se determină cu ajutorul analizei postului și al analizei aptitudinilor profesionale. Domeniul la care se referă pot fi aptitudinile generale: memoria, atenția, inteligența, spiritul de observație, sau aptitudinile speciale: aptitudini pentru operații funcționărești, aptitudini pentru lucrul cu cifre, aptitudini pentru tehnică și dexteritate, aptitudini de conducere. De asemenea Testele de inteligență vizează evidențierea capacității candidaților de a înțelege, a învăța, a observa, a rezolva probleme și de a sesiza anumite relații prin intermediul unui ansamblu de teste. teste de inteligență generală – se adresează candidaților care au o pregătire școlară dobândită în învățământ și necesită un anumit nivel de cunoștințe și de inteligență. La formularea lor se folosesc cele mai familiare noțiuni generale și se apelează la clasificări, analogii, serii de numere și la situații.
Cu privire la modul în care recruiterii percep reacțiile candidaților din domeniul IT, avem dintre cele mai diverse răspunsuri. Prima întrebare de cercetare a solicitat subiecților să identifice câteva puncte forte și puncte slabe pe care candidații le prezintă în momentul prezentării la interviu.
Pirncipalele calități ale candidaților identificate în momentul derulării interviului de angajare sunt următoarele:
„ sunt la obiect (marea majoritate, comparativ cu profesionșsti din alte industrii) interviurile cu ei pot fi foarte interesante, la nivel de proiecte, informaii despre activitatea lor sau planuri de viitor, sunt dezinvolți.”
Potrivit acestei opinii candidații la un post în domeniul IT nu se oierd în detalii nesemnificative, se axează strict asupra calităților solicitate în anunțulr de anajare, evidențierea lor cât mai pregnantă în cadrul interviului de angajare. Candidații din domeniul IT știu să „se vândă” mult mai bine decât alte categorii de candidați.
„majoritatea au fost deschiși și dornici să vorbească de experiențele lor, au pus întrebări legate de proiect”
Pentru un candidat pe acestă piață este imperios necesar să cunoască toate aspecte postului pentru a se identifica cu acesta, compatibilitatea cu cerințele solicitate în cadrul proiectului.
„majoritatea candidaților se informează destul de bine înainte de veni la interviu și foarte mulți încep să discute despre ei chiar înainte să le cer eu”
Cerințele pentru candidații din domeniul IT sunt diferite față de celelalte categorii, sunt necesare calificări și aptitudini care nu sunt la îndemâna oricui. Sunt necesare studii de specialitate și cunoștințe specifice domeniului.
„dorința de învățare continuă/pasiune pentru munca pe care o fac/dorința de a detalia proiectele pe care au lucrat/onestitate”
În domeniul IT este necesară o prefecționare continuă a candidaților, multă atenție și pasine față de munca depusă, deaoarece presupune o muncă intelectuală asiduă.
În ceea ce privește așteptările identificate și recomandările propune candidaților aflați la început de drum, observăm că acestă categorie de candidați pun foarte mare accent pe partea financiară. Aceștia își aleg locul de muncă în principal prin prisma remunerației și de multe ori cerințele lor sunt exagerate. Cu toate acestea trebuie să admitem că piațăa IT este una competitivă, prin urmare așteptările acestora sunt fondate. Subiecții au afirmat că anunțurile de recrutare în care fac mențiunea „salariu atractiv” au un succes mai mare în rândul candidaților tineri, deși un punct slab ar fi că vin la interviu cu anumite pretenții salariale pe care uneori clienții nu le pot onora. Ce-i drept în acest domeniu avem și o fluectuație și o mobilitate a persoanalului mai ridicată decât în alte domenii, tocmai datorită creșterii exponențiale a așteptărilor financiare.
De multe ori și firmele aflate în căutare de candidați își formulează oferta de salariu pe baza unor studii riguroase în rândul studenților în acest domeniu sau pe baza feedback-ului înregistrat în cadrul procesului de recrutare. Dacă nu se gasesc candidați potriviți, trebuie identificate cauzele care au dus la acest rezultat și motivațiile candidaților performanți.
Ultimele șase întrebări au în vedere determinarea motivațiilor recuitorilor în domeniul IT, în cadrul analizei prin prisma dimensiunii „recruiter”. A fi recruitor în acest domeniu reprezintă o provocare zilnică și implică multă muncă și răbdare, dar și o învățare permanentă. Pe lângă cunoștințe de psihologie a persoanei, recruitorii specifici domeniul IT trebuie să posede și cunoștințe tehnice pentru a identifica cei mai pregătiți candidați.
De asemeena cercetarea în cadrul acestei dimeniuni urmăresște să identifice și stabilitatea în cadrul domeniul. Un bun recruiter se formează prin experiențe dintre cele mai diverse și este foarte greu să te menții pe o piață așa competitivă. Trebuie să se investească în acestă categorie de persoane prin programe de training în comunicare, persuasiune, psihologie și de ce nu vânzare.
Cei mai mulți specialiști în resurse umane care fac recrutare în domeniul IT se confruntă cu dificultăți în înțelegerea aplicațiilor, dar și a profilului tehnic al candidaților, indiferent de notorietatea companiei pe care o reprezintă. Trebuie să înțeleagă foarte bine profilul candidadului solicitat de firma de IT, dar și cerințele firmei, pentru a realiza o compatibilitate între cele două.
Datorită dinamicii sectorului, toți cei intervievați se văd lucrând în acest domeniu pe un orizont de timp lung, cel puțin trei ani, dorind să se specializeze și să cunoască secretele unui bun recruiter în domeniul IT. Este un domeniu provocator și în continuă dezvoltare. Aspectele neplăcute ale acestei meserii sunt generate candidații sau clienții care în alt moment te-au mulțumit în derularea proiectele tale. Pot fi candidați care nu se prezintă la interviuri, cu precăderea la interviul cu clientul, sau clienți care nu oferă feedback în momente importante ale procesului de recrutare.
Având în vedere strict procesul de recrutare, persoanele care optează pentru activarea pe o poziție de recruiter trebuie să fie pregătiți atât pentru succese, cât și de proiecte care par interminabile.
Recuiterii trebuie să se implice în numeroase proiecte pentru a se autodezvolta și vor fi implicați în numeroase proiecte, din cele mai variate domenii, neexintând posibilitatea unei plafonări sau plictis.
Dacă avem în vedere departamentul de recrutare al unei companii, trebuie să știe numărul de poziții ce trebuie ocupate pe o anumită perioadă. Pe de altă parte, vor fi implicați și în activități conexe de resurse umane, diferite de ceea ce înseamna recrutarea: negocieri de salarii, contracte de muncă, evaluare si multe altele.
Recruiterul trebuie sa se adapteze cerințelor fiecărui client intern sau extern. O carieră în acest domeniu presupune: să fii răbdător, deschis către nou și interesat de tot ceea ce înseamnă și presupune resursa umană. E nevoie de multa deschidere, integritate, dar si diplomatie, mai ales ca resursele umane presupun multa comunicare cu cei din jur.
Nu există o diferență semnificativă între femeile și bărbații care lucrează în acest domeniu. Procentul de femei care lucrează în resurse umane este semnificativ mai mare, în special pe recrutare. În schimb, în poziții de top management întâlnim în aceeași proporție atât bărbați, cât și femei.
Bărbații care lucrează în recrutare în domeniul IT sunt motivați de specificul domeniul mai tehnic.
CONCLUZII
Deși în prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea profesională, competență și creativitate și se afirmă că omul se află în centrul atenției organizației se constată că doar o parte a managerilor acordă cu adevărat atenție acestui fapt, multe din vechile firme de stat neimplementându-și aceste valori. În prezent nu există încă o strategie în domeniul angajărilor acestea făcându-se în funcție de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă. Este necesară schimbarea obligatorie a culturii organizaționale, a mentalităților și a modului în care este privit atașamentul față de întreprindere, trebuind să se întreprindă acțiuni în vederea eliminării dezinteresului care se constată din partea întreprinderilor privind problematica forței de muncă și a resurselor umane în general.
Ca o soluție la aceste probleme, în urma unei sinteze din literatura de specialitate, diverse modalități de analiză a situației în care se află firma și prezintă procesul de planificare a resurselor umane. Ceea ce se dorește reținut este necesitatea elaborării unei planificări și în particular stabilirea unui plan de recrutare. Element strategic în cadrul organizației, personalul trebuie perceput, în prezent, ca un partener de producție, ca o resursă, care are un rol hotărâtor în competitivitate, aceasta depinzând în mod esențial de voința personalului de a contribui la acțiunile comune.
Metodele cele mai recomandate a fi utilizate sunt interviul și testele tehnice de selecție. Este important ca acestei faze de recrutare și selecție a să i se acorde o grijă deosebită. Acest lucru necesită însă o mare vigoare și un profesionalism fără lacune, principiile și metodele perfect definite în literatura de specialitate trebuind respectate cu strictețe.
Concluzia ce rezultă în privința celor care sunt în căutare de un loc de muncă este că orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calitățile și abilitățile necesare pentru a face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuind să știe să pună în evidență cât mai bine cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.
Candidații reținuți în urma recrutării și selecției dacă vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante vor avea un rol deosebit în obținerea de succese pentru firmă și vor constitui ‘‘prima și adevărata ei bogăție’’.
Cei care fac angajările consideră, pe bună dreptate, că alegerea viitorilor colaboratori este determinantă. Din acest motiv decizia lor nu trebuie să fie luată în grabă, ea constituind veriga strategiei și a echilibrului întreprinderii.
Studiul aplicativ privind recrutarea și selecția a fost tratat în ultimul capitol al lucrării. În esență acesta a relevat puținii pași care s-au făcut în domeniul resurselor umane de o fostă întreprindere de stat și importanța încă scăzută pe care i-o acordă.
În ceea ce privește tendințele generale ale procesului de recrutare și selecției se poate identifica:
Creșterea utilizării unor procedee sistematice de selecție a personalului, care se asociază cu schimbările în natura producției, prin înlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (împuternicirea angajaților).
Punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine și comportament ale angajaților, care sunt identificate prin teste de personalitate, chiar dacă testele de cunoștință rămân încă dominante.
Creșterea utilizării datelor biografice, tendință ce se justifică prin necesitatea de identificare a candidaților necorespunzători care pot fi respinși în etapa inițială scutind astfel organizația de cheltuieli inutiele.
Accentul se pune deseori pe potențial dar mai ales pe aptitudini și caracter urmărindu-se loialitatea și seriozitatea.
Apariția necesității creării unei legături strânse cu instituțiile de învățământ de la toate nivelurile pentru asigurarea tradiției și continuității în procesul recrutării și selecției, noua generație având o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri, și prezentând totodată o adaptabilitate sporită.
Problema resurselor umane este și va rămâne una esențială pentru capacitatea firmelor de a face față schimbărilor din mediul intern și extern, firma reușind întotdeauna numai prin puterea oamenilor săi. De aceea este important ca în recrutarea și selecția personalului principiile și metodele perfect definite să fi respectate cu strictețe, nerespectarea lor amenințând buna funcționare și chiar viitorul firmei.
BIBLIOGRAFIE
Lucrări în editură:
ADKIN Elain, JONES Gordon, LEIGHTON Patricia, Resurse umane Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, București, 1999.
ARMSTRONG Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003.
BIBU Nicolae Aurelian, Management comparat, Ediția a III-a, Editura Mirton, Timișoara, 2003.
BURLOIU Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.
Centrul de Dezvoltare a Carierei, Ghidul carierei, Editura Solness, 2003.
CERTO Samuel C., Management modern, Editura Teora, București, 2002.
CHIȘU Viorica Ana, Rotaru Florin, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002.
COLE G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.
CRIȘAN Constantin, Codul juristului, Editura Juris Argessis, Curtea de Argeș, 2003.
DONALDSON Bill, Managementul vânzărilor teorie și practică, Editura Codecs, București, 2001.
FOLTEAN Florin, Cercetări de marketing, Ediția a II-a, Editura Mirton, , 2000.
KOTLER Philip, Managementul marketingului, Ediția a III-a, Editura Teora, București, 2003.
LEFTER Viorel, MANOLESCU Aurel, CHIVU Iulia, DEACONU Alexandrina, RAȘCĂ Lavinia, POPA Ion, MIHALACHE Vlad, Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999.
Dennis (coordonator), Manualul Gower de management, Editura Codecs, București, 2001.
LYNCHRichard, Strategia corporatvă, Editura ARC, Chișinău, 2002.
MANOLECU Aurel, Managementul resurselor umane, Ediția a III-a, Editura Economică, București, 2001.
MATHIAS Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,1997.
NICOLESCU Ovidiu (coordonator), Management comparat, Editura economică, București, 2001.
NICOLESCU Ovidiu (coordonator), Metode tehnici și sisteme manageriale ale organizației, Editura economică, București, 1999.
NOVAC Emilia, Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, , 2003.
PÂRJOL Florentina, Comunicarea Organizațională, Editura Mirton, , 2003.
PETIT Francoise, Cum angajezi omul potrivit la locul potrivit, Editura Antet.
POROJAN Dumitru, Bișa Cristian, Planul de afaceri, Casa de Editură Irecson, București, 2002.
PORTER Michael E., Avantajul concurențial, Editura Teora, București, 2001.
PORTERMichael E., Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001.
Predișcan Mariana, Bibu Nicolae Aurelian, Inițierea și dezvoltarea firmei prin planul de afaceri, Editura Mirton, Timișoara, 2002.
PRUTIANU Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Vol. II-Negocierea, Editura Polirom, , 2000.
PRUTIANU Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Vol. I-Comunicarea, Editura Polirom, , 2000.
SĂRĂTEAN Elena, Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton, , 2003.
SCHOLZ Maria Moldovan, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000.
STAN Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 2002.
ȚĂRAN Nicolae, Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara, 1998.
VĂRZARU Mihai, Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 1999.
*** Business The Ultimate Resource, Publishing Plc, , 2002.
*** Managementul resurselor pentru piață, Volumul 3: Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 1996.
Articole:
Agrawal Vivek, Manyika M. James, Richards E. John, Matching people and jobs, The McKinsey Quarterly, Nr. 2/2003.
Bayne Clive, All the right questions, Business Mexico, februarie 2003, Vol. 13, Iss. 2, pag. 17.
Connell Julia, Burgess John, In search of flexibility: Implications for temporary agency workers and human resource management, Australian Bulletin of Labour, decembrie 2002, Vol. 28, 4, pag. 272.
Doyle Mike, Selecting managers for transformational change, Human Resource Management Journal, 2002, Vol. 12, Iss. 1, pag. 3.
Hardman Lynne, Look at skills, not sector, Supply Management, 21 august 2003, Vol. 8, Iss. 17, pag. 17.
Harrington H. Lisa, ‘Fishing’ for the perfect employee, National Underwriter, 31 martie 2003, Vol. 107, Iss. 13, pag. 28.
Kotlyar Igor, Abelman Ravit, Simulation turns recrutment into a two-way street, Canadian HR Reporter, 1 decembrie 2003, Vol. 16, Iss. 21, pag. G6.
Laroche Lionel, Hiring abroad, Management, martie 2002, Vol. 76, Iss. 1, pag. 57.
Losyk Bob, How to hire the right people, PM. Public Management, iunie 2003, Vol.16, Iss. 21, pag. 24.
Miller Mike, Recruiting the best of the best, Credit Union Magazine, martie 2003, Vol. 69, Iss. 3, pag. 16.
Millmore Mike, Just how extensive is the practice of strategic recruitment and selection?, Irish Journal of Management, 2003, Vol. 24, Iss. 1, pag. 87.
Rabey Gordon, The changing world of job recruitment and selection, New Zealand Management, noiembrie 2002, Vol. 49, Iss. 10, pag. 38.
Schachhuber Dieter, Hiring easy when workers are plentiful, but what’s your plan for the future? Canadian HR Reporter, 1 decembrie 2003, Vol. 16, Iss. 21, pag. G2.
Wayne F. Cascio, Responsible restructuring: Seeing employees as assets, not costs, Ivey Business Journal, decembrie 2003, Vol. 68, Iss. 2, pag n/a.
*** Good selection is route to sustaining success, Human Resource Management International Diqest, 2002, Vol. 10, Iss. 3, pag. 8.
Legi:
Ordin nr. 64 din 28 februarie 2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractului individual de muncă.
Legea nr. 130 din 16 octombrie 1996 privind contractul colectiv de muncă.
Contract colectiv de muncă nr. 1.116 din 30 ianuarie 2003, la nivel național pe anul 2003.
Hotărârea nr. 247 din 4 martie 2003 privind întocmirea și completarea registrului general de evidență a salariaților.
Ordonanța nr. 129 din 31 august 2000 privind formarea profesională a adulților.
Legea nr. 145 din 9 iulie 1998 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru Ocuparea și Formarea Profesională.
Site-uri:
http://www.ejobs.ro
http://www.fastcompany.com
http://www.mckinseyquarterly.com
http://proquest.umi.com
http://www.boblosyk.com
http://www.cchrei.com
ww.rinfgoup.com
ANEXE
Ghid de interviu
PROCES
In viziunea ta, cum arata procesul de recrutare in domeniul IT? (Pasii)
Care dintre “pasi” ti se pare mai provocator? De ce?
In procesul de recrutare, consideri ca este important sa respecti cu strictete pasii stabiliti, sau este mai importanta creativitatea?
Cat de importanta este pentru tine creativitatea in procesul de recrutare? In ce consta?
In domeniul IT, consideri ca este mai eficienta recrutarea pasiva, sau recrutarea activa?
Care sunt avantajele recrutarii active?
CLIENTI
Clientii au anumite cerinte specifice legate de desfasurarea procesului de recrutare?
CANDIDATI
Care sunt principalele calitati ale candidatilor si principalele aspecte de imbunatatit in ceea ce priveste prezentarea la interviu?
Cum sunt asteptarile candidatilor in raport cu ce ofera companiile?
Ce i-ai recomanda unui candidat IT aflat la inceput de drum in cariera?
RECRUTORI
Care crezi ca este cheia succesului pentru un IT Recruiter?
Care consideri ca este intrebarea care te ajuta sa iti dai cel mai usor seama de competentele tehnice/ soft candidatului?
Beneficiezi/ Ai beneficiat de training-uri sau programe de dezvoltare care sa te ajute sa iti imbunatatesti performantele? Daca da, care sunt acestea?
Ce alte training-uri sau programe de dezvoltare profesionala crezi ca te-ar ajuta sa iti imbunatatesti performantele?
Consideri ca managementul iti ofera suficient suport pentru imbunatatirea performantelor prin training-uri sau programe de dezvoltare?
Peste 3 ani te vezi lucrand in acelasi domeniu? De ce?
BIBLIOGRAFIE
Lucrări în editură:
ADKIN Elain, JONES Gordon, LEIGHTON Patricia, Resurse umane Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, București, 1999.
ARMSTRONG Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003.
BIBU Nicolae Aurelian, Management comparat, Ediția a III-a, Editura Mirton, Timișoara, 2003.
BURLOIU Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.
Centrul de Dezvoltare a Carierei, Ghidul carierei, Editura Solness, 2003.
CERTO Samuel C., Management modern, Editura Teora, București, 2002.
CHIȘU Viorica Ana, Rotaru Florin, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002.
COLE G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.
CRIȘAN Constantin, Codul juristului, Editura Juris Argessis, Curtea de Argeș, 2003.
DONALDSON Bill, Managementul vânzărilor teorie și practică, Editura Codecs, București, 2001.
FOLTEAN Florin, Cercetări de marketing, Ediția a II-a, Editura Mirton, , 2000.
KOTLER Philip, Managementul marketingului, Ediția a III-a, Editura Teora, București, 2003.
LEFTER Viorel, MANOLESCU Aurel, CHIVU Iulia, DEACONU Alexandrina, RAȘCĂ Lavinia, POPA Ion, MIHALACHE Vlad, Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999.
Dennis (coordonator), Manualul Gower de management, Editura Codecs, București, 2001.
LYNCHRichard, Strategia corporatvă, Editura ARC, Chișinău, 2002.
MANOLECU Aurel, Managementul resurselor umane, Ediția a III-a, Editura Economică, București, 2001.
MATHIAS Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,1997.
NICOLESCU Ovidiu (coordonator), Management comparat, Editura economică, București, 2001.
NICOLESCU Ovidiu (coordonator), Metode tehnici și sisteme manageriale ale organizației, Editura economică, București, 1999.
NOVAC Emilia, Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, , 2003.
PÂRJOL Florentina, Comunicarea Organizațională, Editura Mirton, , 2003.
PETIT Francoise, Cum angajezi omul potrivit la locul potrivit, Editura Antet.
POROJAN Dumitru, Bișa Cristian, Planul de afaceri, Casa de Editură Irecson, București, 2002.
PORTER Michael E., Avantajul concurențial, Editura Teora, București, 2001.
PORTERMichael E., Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001.
Predișcan Mariana, Bibu Nicolae Aurelian, Inițierea și dezvoltarea firmei prin planul de afaceri, Editura Mirton, Timișoara, 2002.
PRUTIANU Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Vol. II-Negocierea, Editura Polirom, , 2000.
PRUTIANU Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Vol. I-Comunicarea, Editura Polirom, , 2000.
SĂRĂTEAN Elena, Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton, , 2003.
SCHOLZ Maria Moldovan, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000.
STAN Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 2002.
ȚĂRAN Nicolae, Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara, 1998.
VĂRZARU Mihai, Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 1999.
*** Business The Ultimate Resource, Publishing Plc, , 2002.
*** Managementul resurselor pentru piață, Volumul 3: Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 1996.
Articole:
Agrawal Vivek, Manyika M. James, Richards E. John, Matching people and jobs, The McKinsey Quarterly, Nr. 2/2003.
Bayne Clive, All the right questions, Business Mexico, februarie 2003, Vol. 13, Iss. 2, pag. 17.
Connell Julia, Burgess John, In search of flexibility: Implications for temporary agency workers and human resource management, Australian Bulletin of Labour, decembrie 2002, Vol. 28, 4, pag. 272.
Doyle Mike, Selecting managers for transformational change, Human Resource Management Journal, 2002, Vol. 12, Iss. 1, pag. 3.
Hardman Lynne, Look at skills, not sector, Supply Management, 21 august 2003, Vol. 8, Iss. 17, pag. 17.
Harrington H. Lisa, ‘Fishing’ for the perfect employee, National Underwriter, 31 martie 2003, Vol. 107, Iss. 13, pag. 28.
Kotlyar Igor, Abelman Ravit, Simulation turns recrutment into a two-way street, Canadian HR Reporter, 1 decembrie 2003, Vol. 16, Iss. 21, pag. G6.
Laroche Lionel, Hiring abroad, Management, martie 2002, Vol. 76, Iss. 1, pag. 57.
Losyk Bob, How to hire the right people, PM. Public Management, iunie 2003, Vol.16, Iss. 21, pag. 24.
Miller Mike, Recruiting the best of the best, Credit Union Magazine, martie 2003, Vol. 69, Iss. 3, pag. 16.
Millmore Mike, Just how extensive is the practice of strategic recruitment and selection?, Irish Journal of Management, 2003, Vol. 24, Iss. 1, pag. 87.
Rabey Gordon, The changing world of job recruitment and selection, New Zealand Management, noiembrie 2002, Vol. 49, Iss. 10, pag. 38.
Schachhuber Dieter, Hiring easy when workers are plentiful, but what’s your plan for the future? Canadian HR Reporter, 1 decembrie 2003, Vol. 16, Iss. 21, pag. G2.
Wayne F. Cascio, Responsible restructuring: Seeing employees as assets, not costs, Ivey Business Journal, decembrie 2003, Vol. 68, Iss. 2, pag n/a.
*** Good selection is route to sustaining success, Human Resource Management International Diqest, 2002, Vol. 10, Iss. 3, pag. 8.
Legi:
Ordin nr. 64 din 28 februarie 2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractului individual de muncă.
Legea nr. 130 din 16 octombrie 1996 privind contractul colectiv de muncă.
Contract colectiv de muncă nr. 1.116 din 30 ianuarie 2003, la nivel național pe anul 2003.
Hotărârea nr. 247 din 4 martie 2003 privind întocmirea și completarea registrului general de evidență a salariaților.
Ordonanța nr. 129 din 31 august 2000 privind formarea profesională a adulților.
Legea nr. 145 din 9 iulie 1998 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru Ocuparea și Formarea Profesională.
Site-uri:
http://www.ejobs.ro
http://www.fastcompany.com
http://www.mckinseyquarterly.com
http://proquest.umi.com
http://www.boblosyk.com
http://www.cchrei.com
ww.rinfgoup.com
ANEXE
Ghid de interviu
PROCES
In viziunea ta, cum arata procesul de recrutare in domeniul IT? (Pasii)
Care dintre “pasi” ti se pare mai provocator? De ce?
In procesul de recrutare, consideri ca este important sa respecti cu strictete pasii stabiliti, sau este mai importanta creativitatea?
Cat de importanta este pentru tine creativitatea in procesul de recrutare? In ce consta?
In domeniul IT, consideri ca este mai eficienta recrutarea pasiva, sau recrutarea activa?
Care sunt avantajele recrutarii active?
CLIENTI
Clientii au anumite cerinte specifice legate de desfasurarea procesului de recrutare?
CANDIDATI
Care sunt principalele calitati ale candidatilor si principalele aspecte de imbunatatit in ceea ce priveste prezentarea la interviu?
Cum sunt asteptarile candidatilor in raport cu ce ofera companiile?
Ce i-ai recomanda unui candidat IT aflat la inceput de drum in cariera?
RECRUTORI
Care crezi ca este cheia succesului pentru un IT Recruiter?
Care consideri ca este intrebarea care te ajuta sa iti dai cel mai usor seama de competentele tehnice/ soft candidatului?
Beneficiezi/ Ai beneficiat de training-uri sau programe de dezvoltare care sa te ajute sa iti imbunatatesti performantele? Daca da, care sunt acestea?
Ce alte training-uri sau programe de dezvoltare profesionala crezi ca te-ar ajuta sa iti imbunatatesti performantele?
Consideri ca managementul iti ofera suficient suport pentru imbunatatirea performantelor prin training-uri sau programe de dezvoltare?
Peste 3 ani te vezi lucrand in acelasi domeniu? De ce?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Recrutarea Personalului In Cadrul Rinf Outsourcing Solutions S.r.l (ID: 145707)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.