Recrutarea Internationala de Personal Infruntarea Obstacolelor

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Recrutarea internațională de personal –

înfruntarea obstacolelor

Profesor coordonator,

Lector univ. dr. ing. Carmen Novac

Absolventa,

Andreea Mitu (Ispas)

București, iulie 2014

Declarația privind originalitatea și respectarea drepturilor de autor

[anonimizat] (Ispas – numele după căsătorie), masterand la Facultatea de Comunicare și Relații Publice în cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative, declar pe proprie răspundere că lucrarea de dizertație cu titlul „Recrutarea internațională de personal – înfruntarea obstacolelor” este creație proprie și nu a mai fost prezentată vreodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau străinătate.

De asemenea, declar că toate sursele documentare utilizate, inclusiv cele preluate de pe internet, sunt indicate în lucrare, cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:

toate fragmentele de text reproduse exact, chiar și în traducere proprie din altă limbă, sunt scrise între ghilimele și dețin referința precisă a sursei;

reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alți autori deține referința precisă;

codul sursă, imagini etc. preluate din proiecte open-source sau alte surse sunt utilizate cu respectarea drepturilor de autor și dețin referințe precise;

rezumarea ideilor altor autori precizează referința precisă la textul original.

București,

25.06.2014 Absolvent ,

Andreea Mitu (Ispas-nume după căsătorie)

(semnătura)

Lista figurilor

Figura 1: Categorisirea managementului internațional al resurselor umane 7

Figura 2: Orientări strategice ale managementului internațional de personal 8

Figura 3: Zece ramuri industriale cu cele mai semnificative modificări în ocuparea nativilor și a străinilor (Țări EU ale OECD, 2008-2011, modificări în procente) 19

Figura 4: Modificări ale ratei șomajului și ale ratei ocupării, în funcție de locul nașterii, 2008-2011, puncte procentuale 23

Figura 5: Țările de emigrare din motive de sărăcie 24

Figura 6: Țările gazdă favorite ale imigranților 25

Figura 7: Din ce țări recrutează societățile nemțești forță de muncă? 26

Figura 8: Sediile Mattig în Elveția 32

Figura 9: Sediile Mattig în sud-estul Europei 32

Figura 10: Remunerarea – calcul comparativ 41

Lista tabelelor

Tabelul 1: Restricții pe piața muncii pentru România și Bulgaria pana la 01.01.2014 15

Tabelul 2: Numărul cetățenilor români care emigrează în statele OECD 21

Tabelul 3: Birourile Temenos în lume 30

Introducere

Piața forței de muncă de astăzi se află în continuă schimbare. Modificările demografice, orientarea spre o societate a cunoașterii, globalizarea accelerată și contopirea limitelor și barierelor dintre state, dezvoltare tehnologică, viteza cu care se modifică procesele economice și tehnologice, modificarea seturilor de valori, sunt termeni cheie care caracterizează societatea de astăzi, dar îndeosebi piața forței de muncă. În aceste condiții societățile trebuie să se adapteze și să nu adopte o poziție pasivă în fața schimbării, ci să participe activ la aceasta și să constituie un element cheie al acestei schimbări.

O temă de interes și totodată de mare actualitate privind schimbările pieței muncii la nivel global este ocuparea internațională a forței de muncă. Aceasta nu privește doar societăți care activează pe piața internațională, ci toate societățile care doresc să beneficieze de schimbările sus menționate.

Deoarece această temă este adesea abordată cu o oarecare reticiență de către manageri, directori ai departamentelor de resurse umane și chiar de către angajați, a fost redactată prezenta lucrare, care are drept scop conștientizarea cititorului asupra faptului că odată parcurși primii pași spre ocuparea internațională se va deschide calea spre rezultatele generatoare de valoare adăugată.

Prezenta lucrare urmărește o abordare sistematică a temei ocupării internaționale a forței de muncă, dar îndeosebi a proceselor incipiente, adică a recrutării și selecției de personal. Se va pune accent pe plasarea de personal în cadrul unei societăți și nu pe întoarcerea și reintegrarea angajaților în țara de origine, iar toate aceste aspecte sunt privite din prisma societăților și nu din cea a angajaților.

În primul rând vor fi enunțate aspectele teoretice și se va realiza o delimitare conceptuală a termenilor. Noțiuni asemănătoare pot induce cititorul în eroare și pot crea confuzii inclusiv din punct de vedere fiscal și juridic. Pentru a putea estima dimensiunile ocupării internaționale a forței de muncă se va realiza o comparație și o delimitare între recrutarea națională și cea internațională de personal.

Nici importanța acordată textelor legislative, prin care se dorește realizarea unei piețe deschise a forței de muncă la nivelul Uniunii Europene, nu trebuie neglijată. Cele mai importante prevederi legislative ale Uniunii Europene și ale României privind ocuparea transfrontalieră de personal vor fi enunțate și explicate.

Deoarece dimensiunile ocupării internaționale de personal și importanța acesteia pot fi măsurate numai pe baza cifrelor, cititorul va putea parcurge cele mai importante date pentru a putea analiza ultimele tendințe ale acestui domeniu. Cifrele și tendințele managementului internațional al personalului vor reflecta preponderent situația piețelor din România și din Germania și abordarea acestei teme din perspectiva acestor două țări.

Ultimul capitol se axează pe soluțiile aduse de către două societăți problemelor menționate în capitolele anterioare. Nu vor fi prezentate doar tehnici și modalități concrete privind înfruntarea obstacolelor create de ocuparea internațională a forței de muncă, ci se vor aduce în prim plan concepțiile și percepțiile acestor societăți privind prezenta tema. Astfel capitolele incipiente ale prezentei lucrări vor fi completate cu informații cu o puternică orientare practică.

Delimitare conceptuală – ocuparea internațională de personal

Deși managementul resurselor umane a pătruns în lumea afacerilor printr-o nouă abordare, una integrată, doar în ultimii ani, această temă câștigă din ce în ce mai mult în importanță. Managementul personalului nu reprezintă doar o așa numită politică „hire and fire“ (Jung 2003), ceea ce înseamnă o politică de angajare și de încetare a raporturilor de muncă, ci este un termen cuprinzător pentru toate măsurile luate cu scopul de a pune societății în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia, următoarele la dispoziție: capacități personale (forță de muncă), care să îndeplinească criteriile de calitatea și cantitatea, la momentul și locul potrivite și pentru o durată anume. (Pollert, Kirchner, Polzin 2008)

Managementul resurselor umane capătă o abordare completă doar în urma unei perspective internaționale, prin faptul că obiectivele acestuia pot fi mai bine îndeplinite. Prin procesul de internaționalizare a resurselor umane, crește și complexitatea și dimensiunea acestora; prin urmare, pentru o mai bună înțelegere a acestui domeniu este necesară o delimitarea conceptuală a termenilor utilizați în managementul internațional al resurselor umane.

2.1 Migrația persoanelor

Migrația reprezintă mișcări ale oamenilor (forțelor de muncă) între state sau între entități administrative ale unui stat, care au drept consecință schimbarea locului de reședință al persoanelor implicate pe termen lung sau pentru totdeauna. Cel mai adesea cauzele migrației cuprind suferințe politice, sociale sau economice ale emigranților. (Gabler Wirtschaftslexikon, 2013)

Plecând de la această definiție se poate afirma că migrația internațională este un caz special al migrației care se împarte în două categorii: emigrarea și imigrarea din respectiv într-un stat. La aceste două categorii se mai adaugă migrarea într-un stat de trecere pentru a ajunge într-un alt stat, statul gazdă, caz în care reședința în acest stat intermediar este un temporară.

Conform definiției UN, un emigrant este o persoană care își mută reședința într-o altă țară, alta decât cea în care s-a născut, pentru cel puțin 3 luni, din motive care exclud terorismul, familia sau pelerinajele și nici din motive care țin de afaceri sau de sănătate. (The Federal Agency for Civic Education, 2013)

Migranții cuprind: (International Labour Organization, 2013): muncitori sezonieri, lucrători temporari, migranți calificați ocupați, studenți, solicitanți de azil și refugiați, muncitori cu statut neregulat, victime ale traficului de persoane, victime ale muncii forțate.

Reiese așadar că a fi migrant nu presupune neapărat exercitarea unor activități profesionale în cadrul unei organizații. Migrația ar putea fi elementul declanșator pentru o viitoare ocupare a unui post în cadrul unei societăți într-o țară străină. În cazul în care există un post vacant într-o companie, atunci migrația se poate concretiza prin ocuparea acestuia.

Migrația poate avea loc și în urma recrutării și selecției internaționale de personal, dacă unei persoane i s-a solicitat ocuparea unui post vacant și dacă această ofertă are ca urmare decizia de a emigra în țara respectivă.

În concluzie migrația și ocuparea internațională a forței de muncă nu trebuie confundate, relația dintre acești doi termeni fiind una de cauză-efect.

2.2 Migrația forței de muncă

Migrația internațională a forței de muncă (en. international labour migration) reprezintă mișcarea oamenilor dintr-un stat în altul, din motive privind ocuparea forței de muncă. (International Labour Organization, 2013)

Migrația internațională a forței de muncă este un subdomeniu al migrației. Cei care din motive profesionale decid să emigreze, împreună cu familiile lor, reprezintă aproximativ 90% din numărul total al migranților internaționali. (International Labour Organization 2013) Prin urmare prezenta lucrare se concentrează asupra migrației internaționale a forței de muncă și nu asupra migrației în general.

2.3 Munca în străinătate respectiv detașarea de personal în străinătate

„Plasarea în străinătate este o activitate executată pentru actualul angajator dincolo de granițele tării pentru o perioadă de timp mai mare de șase luni“, spune specialiștii din Germania. (Bertheau, Wode (ed.) 2005)

Durate mai scurte de ședere nu reprezintă pentru aceștia plasarea forței de muncă în străinătate în înțelesul definiției anterioare, ci simple delegații. Această delimitare temporară este însă diferită de la un stat la altul, iar aceste diferențe sunt impuse mai ales de legislația națională a fiecărui stat.

Din punct de vedere juridic cel mai adecvat termen pentru munca în străinătate în interesul angajatorului din țara de origine este acela de detașare, așa cum este aceasta definită de Directiva 96/71/CE a Parlamentului European și a Consiliului din 16 decembrie 1996 privind detașarea lucrătorilor în cadrul prestării de servicii definește și reglementează detașarea angajaților în străinătate (a se vedea capitolul 4, Legislația Uniunii Europene) . Conform art. 45 din Codul Muncii, Legea 53/2003, detașarea are însă un alt înțeles, „este actul prin care se dispune schimbarea temporară a locului de muncă, din dispoziția angajatorului, la un alt angajator, în scopul executării unor lucrări în interesul acestuia.” Conform art. 46 „detașarea poate fi dispusă pe o perioadă de cel mult un an cu posibilitatea prelungirii acesteia”. Este vorba așadar de o relație care implică trei părți: angajatorul care detașează, cel la care este detașat angajatul și angajatul. Obligativitatea remunerării îi revine celui care dispune detașarea.

La nivelul Uniunii Europene sunt valabile alte prevederi în ceea ce privește detașarea: de exemplu nu mai este valabilă prevederea limitativă temporar (un an de zile), iar dacă un angajat este detașat într-un alt stat membru al Uniunii Europene, acesta poate rămâne asigurat în sistemul de asigurări sociale de sănătate al statului de origine pentru maxim doi ani.

Se poate observa așadar că fiecare stat membru înregistrează în propria legislație prevederi aplicabile în țară care sunt diferite față de cele ale altor state și față de cele aplicabile între țările Uniunii Europene, iar când vine vorba de munca în străinătate aceasta poate apărea sub diverse forme, delimitate mai ales în funcție de criteriul temporar.

Exemplu pentru detașare transfrontalieră de personal

Un angajator român încheie un contract de prestări servicii cu o societate dintr-un alt stat al Uniunii Europene. Aceștia convin ca executantul, deci angajatorul din România să renoveze sediul beneficiarului. Pentru prestarea acestor servicii executantul va ordona unui angajat să presteze muncă în interesul lui în țara beneficiarului pentru o perioadă limitată de timp, de exemplu 60 de zile.

Definiție și deosebiri – managementul internațional și cel național al resurselor umane

Managementul resurselor umane este acea ramură a managementului afacerilor, care se ocupă de factorul de producție muncă și de personal. Managementul resurselor umane este o funcție care se poate regăsi sau ar trebui să se regăsească în toate organizațiile, iar obiectivul principal este asigurarea de personalului adecvat.

Diferențe privind categorisirea managementului de personal

Spre deosebire de managementul clasic al resurselor umane, cel internațional se împarte după cum urmează: (Scherm, Süß 2001)

managementul altor culturi (atenția acordată diferențelor culturale este importantă astfel încât să se creeze echipe unitare și să se sporească munca în echipă);

managementul în alte culturi (diferențele culturale pot conduce la rezistență din partea partenerilor, angajaților etc. față de conducerea societății venită dintr-o altă cultură);

managementul la distanță geografică (potențialelor probleme de comunicare trebuie să li se acorde atenție).

Așadar se poate observa că în cazul managementul clasic al resurselor umane, cel național, aceste aspecte nu au relevanță.

Mai mult, P.V. Morgan a propus următoarea categorisire pentru managementul internațional al resurselor umane (vezi figura 1).

Figura 1: Categorisirea managementului internațional al resurselor umane

Sursă: Morgan 1986

Se poate vorbi despre o recrutare internațională și atunci când o societate decide să înființeze o companie fiică, sau o sucursală în străinătate. În acest caz ar putea fi necesară emigrarea unor angajați din țara de origine în țara gazdă. Astfel ia naștere termenul de “management multicultural al resurselor umane” care presupune fructificarea optimă a diferitelor culturi.

Hans Jung, autorul numeroaselor cărți privind domeniul resurselor umane, este de părere că managementul multicultural al personalului poate fi de trei feluri: etnocentric, policentric și geocentric (vezi figura 2).

Figura 2: Orientări strategice ale managementului internațional de personal

Sursă: Jung 2006.

O societate, care decide aplicarea unui management etnocentric va ocupa toate posturile de conducere ale unei filiale din străinătate cu angajați trimiși din țara de origine. Un mare avantaj al acestei decizii îl reprezintă experiența dobândită în cadrul companiei, cunoașterea ideilor și strategiilor după care se ghidează societatea.

Abordarea policentrică presupune ocuparea posturilor de conducere cu personal din țara gazdă.

Ultima posibilitate de a aborda managementul multicultural al resurselor umane este cea geocentrică. Persoanele ocupând funcții de conducere provin atât din țara de origine, cât și din statul gazdă. Astfel două culturi, două mentalități, două idei ar putea crea soluții inovative.

Hans Jung este de părere că nu poate fi numită abordarea care asigură cele mai bune rezultate. Societăților le sunt asociate soluții diferite care pot fi atinse doar prin măsuri personalizate. Cu toate acestea s-a dovedit că abordarea geocentrică a condus în cazul multor companii la cele mai bune rezultate. (Jung 2006)

3.1 Factori care fac diferența între managementul internațional și cel național al personalului

Este evident că asupra recrutării internaționale de personal și prin urmare și asupra managementului internațional al resurselor umane, au influență numeroși factori. Cei mai importanți factori care fac diferența între managementul național și cel internațional de personal, respectiv factorii care au o importanță mult mai mare în cazul managementului internațional de personal comparativ cu cel național sunt printre alții următorii: (Dowling, Schuler, Welch 1994)bmai multe funcții și activități, o perspectivă mai amplă, o mai mare implicare în viața personală, expunerea la riscuri, factori externi de influență.

Mai multe funcții și activități

O societate care activează pe piața internațională a muncii va avea automat activități și funcții mai ample de îndeplinit; printre acestea se numără și administrarea internațională a activităților. Pot interveni de pildă dificultăți datorate diferențelor dintre procedurile fiecărui stat, cum ar fi de exemplu: în țara de origine se obișnuiește efectuarea testelor pentru depistarea HIV, iar în țara gazdă asemenea teste sunt interzise. Se adaugă activitățile adiacente transferării salariaților în străinătate: școlarizarea, organizarea călătoriei, cazării, activităților de relaxare, asistența medicală etc. Mai mult, trebuie construită și întreținută relația cu entitățile statului și cu instituțiile. Obligativitatea obținerii diverselor permise de ședere/autorizații și procedurile birocratice pot crea probleme. Se mai adaugă traducerea documentelor necesare detașării și altele. (Dowling, Schuler, Welch 1994)

O perspectivă mai amplă

Deoarece în managementul resurselor umane nu sunt implicate numai persoane aparținând unei singure naționalități, trebuie abordată o perspectivă globală asupra problemelor și modului de lucru. Astfel o perspectivă mai amplă ar putea însemna de pildă organizarea unui serviciu pentru angajații străini prin care acestora să li se pună la dispoziție informații specifice, avantaje etc. (Dowling, Schuler, Welch 1994)

O perspectivă amplă presupune și necesitatea desfășurării unui așa numit „Global Employment Screening”. Acesta presupune verificarea trecutului profesional și școlar al unui angajat care provine dintr-o altă țară, a studiat sau a trăit acolo. Acesta presupune înființarea unui departament care să verifice trecutul unui potențial angajat (verificarea activității la angajatorii precedenți la instituțiile de învățământ, verificarea existenței unui cazier legal etc.), costuri suplimentare și multă atenție pe plan cultural deoarece în unele țări sunt disprețuite anumite intervenții în trecutul unui potențial angajat. Cisco Systems care se ocupă de proiectarea și realizarea tehnologiilor și serviciilor în domeniul telecomunicațiilor a implementat și desfășoară un asemenea program. (Society for Human Resources Management, 2013)

Factori externi de influență

Printre factorii externi care pot influența societatea se numără: starea politică, cea economică, obiceiurile țării gazdă privind afacerile. Procedurile de angajare pot diferi de la stat la stat, mita poate fi nelipsită în anumite culturi, respectiv acordarea de cadouri poate fi un element cheie în domeniul resurselor umane. (Dowling, Schuler, Welch 1994; Beardwell, Holden, Claydon 2004)

3.2 Variabile care fac diferența între managementul național și cel internațional al resurselor umane

Cultura

Diferențele culturale nu apar numai între țări, ci și între diverse regiuni ale unui stat. Factori istorici, sociali, economici contribuie la caracterizarea regiunilor din cadrul unei țări și la crearea unei culturi proprii. Aceste diferențe contribuie la crearea unor bariere semnificative între țări respectiv între continente cărora managementul resurselor umane trebuie să le dedice toată atenția.

Olandezul psiholog și sociolog Geert Hofstede consideră că există cinci dimensiuni ale culturii: (Transkulturelles Portal, 2013)

distanța față de putere: cum este abordată puterea și inegalitatea? (O împărțire inegală a puterii apare în Franța, Belgia, Portugalia.)

colectivism versus individualism: este preferat individualismul sau colectivismul într-o cultură? (Țări marcate de colectivism sunt Grecia și Portugalia.)

masculinitate versus feminitate: cultura este orientată preponderent către masculinitate sau către feminitate? (Țări cu spirit de concurență și stimă de sine sunt: Italia, Irlanda, Marea Britanie.)

evitarea incertitudinii: cum este tratată incertitudinea? (Țări care evită incertitudinea sunt: Grecia, Portugalia și Belgia.)

abordarea pe termen scurt/lung: există o orientare pe termen lung sau una pe termen scurt?

Așadar aceste caracteristici influențează comportamentul fiecărui individ al unei țări. În ceea ce privește domeniul resurselor umane, acestor caracteristici trebuie să li se acorde atenție sporită deoarece ele stabilesc interacțiunea dintre colegi, clienți, parteneri. Mai mult, așa numitele șocuri culturale pot conduce la probleme psihice și pot determina persoana afectată să se reîntoarcă în țară. (Dowling, Schuler, Welch 1994)

Exemplu: diferență culturală Indonezia

În Indonezia o persoană cu o funcție de conducere va ocupa posturile vacante cu angajați aparținând familiei sale, pe când un european ar considera acest fapt ca fiind nepotism. Pentru cetățenii din Indonezia este vorba de o datorie de a angaja rude. (Dowling, Schuler, Welch 1994)

Diferențele culturale le implică și pe cele lingvistice. Impactul barierelor lingvistice nu este adesea evaluat la adevărata lui amploare de directorii de resurse umane care nu consideră că accentul celor care nu sunt vorbitori nativi de limba engleză, cunoștințele precare ale limbii engleze și lipsa vocabularului de specialitate al limbii engleze ar putea limita eficiența proceselor. Ei nu consideră că astfel le este riscată oportunitatea de creștere internațională. Mai ales în țări precum Armenia, Cote d’Ivoire, Taiwan, Honduras, Columbia, Chile sau Brazilia, unde nivelul limbii engleze pentru afaceri este unul foarte scăzut ar trebui oferită atenție sporită diferențelor ligvistice pentru a nu inhiba dezvoltarea pe plan international a companiilor și a angajaților. (Human Capital Online, 2014)

Câteva aspecte cheie ale unor țări de importanță strategică pe piața international a resurselor umane sunt enumerate mai jos:

Brazilia: celebrarea unor evenimente este mai importantă decât activitatea profesională, astel perioadele de carnival reprezintă repaus de la muncă

Canada: punctualitatea este de mare importanță.

Germania: la doamne nu sunt appreciate ținutele opulente, machiajul și bijuteriile stridente.

Japonia: schimbul de cărți de vizită este semnificativ.

(Press Office for the Chartered Institute of Personnel and Development, 2014)

Industria

Porter definește două tipuri de industrii: cele “multidomestic” (concurența are loc în cadrul unei țări, este delimitată de concurența transfrontalieră; de ex. comerțul cu amănuntul, distribuția, asigurările etc.) și industriile globale (poziția unei societăți este influențată de poziția companiei pe piețele din afara țării; de ex. avioane de transport). Astfel este influențat și rolul departamentului de resurse umane. În cazul industriilor de tip “multidomestic” va fi necesară o abordare și o structură internă. În schimb industriile orientate internațional urmăresc dezvoltarea corespunzătoare a angajaților și a echipelor. (Dowling, Schuler, Welch 1994)

Procesele companiei în percepția managerilor internaționali

Dacă managerii și persoanele cu funcții de conducere din cadrul societăților nu au o gândire cu orientare internațională și nu doresc să adapteze procesele companiei corespunzător, atunci aceștia vor tinde să se axeze pe procesele privitoare la piața internă și vor considera că acestea se pot aplica pe piața internațională fără a necesita adaptare, ceea ce ar putea conduce la eșecuri.

Legislația

Legislația care diferă de la un stat la altul poate reprezenta o barieră în implementarea unui management internațional al resurselor umane. La nivelul Uniunii Europene se iau măsuri pentru a crea un sistem juridic unitar; cu toate acestea încă mai există diferențe substanțiale între procedurile care privesc angajarea, managementul personalului și până la procedurile aplicabile în cazul încetării raporturilor de muncă.

Conform unui studiu efectuat de PwC pe un eșantion de 1300 de directori generali (Chief Executive Officer) din 68 de țări, cadrul legislativ din ce în ce mai strict și stufos este o provocare pentru 52% dintre chestionați care susțin că le este îngreunată abilitatea de a atrage și menține cele mai bune resurse umane. Doar unul din cinci susține că măsurile luate sunt beneficie pentru reducerea deficitului de talente. (Press Office for the Chartered Institute of Personnel and Development, 2014) Aceste afirmații sunt însă valabile la nivel global și nu doar la nivelul Uniunii Europene unde legislația tinde spre o armonizare.

Mai multe informații despre sistemul legislativ al Uniunii Europene pot fi găsite în capitolul 4.

Sistemele naționale de afaceri

Germania și Japonia sunt reprezentative pentru sistemele de producție foarte performante, Statele Unite ale Americii pentru integrarea verticală, cei din Marea Britanie sunt cunoscuți pentru societățile mici cu o producție puțin standardizată. În funcție de modelul național de afaceri sunt diferite și cerințele adresate angajaților. Dacă pentru un cetățean american de pildă experiența în societăți mari, multinaționale este foarte relevanta, pentru un cetățean din Marea Britanie aceasta nu trebuie să fie una semnificativă din punct de vedere profesional. (Beardwell, Holden, Claydon 2004)

Legislația Uniunii Europene

Acest capitol urmărește prezentarea cadrului legislativ al Uniunii Europene în materie de ocupare transfrontalieră. Se vor analiza textele legislative privitoare la piața muncii și nu la drepturile omului sau la convenția privind statutul refugiaților.

Condițiile de muncă care se aplică cetățenilor europeni pe piața europeană de muncă și prevederile legislative care reglementează raporturile de muncă sunt stabilite și elaborate de legiuitorul european. Directivele Uniunii Europene sunt însă preluate și în plan național și adaptate condițiilor țărilor.

Tratatul privind funcționarea Uniunii Europene. Conform art. 1 tratatul „organizează funcționarea Uniunii și stabilește domeniile, limitele și condițiile exercitării competențelor sale”.

Patru libertăți fundamentale stau la baza pieței comune și sunt enunțate în Tratatul privind funcționarea Uniunii Europene: (Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, 2010)

libera circulație a mărfurilor;

libera circulație a persoanelor;

libera circulație a serviciilor;

libera circulație a capitalurilor.

Titlul IV, capitolul I și II reglementează libera circulație a lucrătorilor. Aceasta garantează fiecărui cetățean al Uniunii Europene libertatea de a trăi și de a lucra în orice stat membru al Uniunii Europene.

Libera circulație a lucrătorilor implică următoarele drepturi (Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, 2010):

să caute un loc de muncă;

să lucreze fără a fi necesară obținerea unui permis de muncă;

dreptul de ședere într-un stat membru pentru a desfășura o activitate salarizată;

dreptul de a rămâne pe teritoriul unui stat membru după ce a fost încadrat în muncă în acest stat;

dreptul de a fi tratat la fel cum sunt tratați cetățenii acelui stat membru, în ceea ce privește accesul la încadrarea în muncă, condițiile de muncă și prestațiile sociale și avantajele fiscale, care îi pot sprijini la integrare.

Este asigurată libertate lucrătorilor și în țări ale Spațiului Economic European, adică în Islanda, Liechtenstein și Norvegia. Mai mult, și Elveția a încheiat un tratat cu Uniunea Europeană prin care este garantată libera circulație a persoanelor. Cetățenii Elveției și ai Uniunii Europene au dreptul de a își alege liberi locul de muncă și de ședere în cadrul statelor contractante, asta însă sub rezerva restricțiilor și prevederilor provizorii. (Confederația Elveția, 2013)

Restricții de muncă în cadrul Uniunii Europene

Pentru cetățeni ei statelor Estonia Letonia, Lituania, Polonia, Slovacia, Slovenia, Republica Cehă și Ungaria nu mai sunt valabile restricțiile de muncă din data de 30 aprilie 2011. Au dreptul de a avea o activitate dependentă sau independentă fără permis de muncă în toată Uniunea Europeană. (CCI Frankfurt Main, 2013)

Cetățeni ai Bulgariei și ai României au avut până la 31.12.2013 dreptul de a lucra fără permis de muncă – remunerați sau pe cont propriu – doar în anumite state: Bulgaria, Danemarca, Estonia, Finlanda, Grecia, Italia, Letonia, Lituania, Polonia, Portugalia, România, Suedia, Slovacia, Slovenia, Republica Cehă, Ungaria, Cipru. (Comisia Europeană, 2013) Până la data de 31.12.2013 aceștia au avut drepturi limitate pe piața muncii din țările enumerate în tabelul de mai jos. Ei au aderat la Uniunea Europeană în data de 01.01.2007 iar aceste restricții temporare pot fi impuse doar pentru cel mult 7 ani, de aceea acestea nu mai sunt valabile începând cu data de 01.01.2014.

Tabelul 1: Restricții pe piața muncii pentru România și Bulgaria pana la 01.01.2014

Sursă: Uniunea Europeană, 2013.

Restricțiile temporare pe piața muncii nu sunt valabile pentru cetățenii detașați sau pentru cei ce prestează activități independente și care lucrează temporar în acel stat. Excepții: în Germania și în Austria există restricții temporare pentru cetățenii care sunt detașați de întreprinderi care activează în anumite domenii.

Regulamentul (CE) nr. 883/2004 al Parlamentului European și al Consiliului privind coordonarea sistemelor de securitate socială. Pentru cetățenii statelor Uniunii Europene (EU 27 + Islanda, Liechtenstein, Norvegia, Elveția) se aplică doar prevederile unui singur stat membru. Prin urmare se vor plăti contribuții sociale doar într-un singur stat. Conform Regulamentului 883/2204 cetățenii nu pot decide care va fi statul căruia îi datorează contribuțiile sociale. În funcție de situație, de exemplu de perioada șederii, se va stabili în care stat se vor plăti contribuțiile. (Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, 2004)

Articolul 11, litera a a regulamentului sus menționat prevede următoarele: „o persoană care desfășoară activități dependente sau independente într-un stat membru, se supune prevederilor legislative ale acelui stat”. (Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, 2004)

Articolul 12, alin. 1, prevede însă excepțiile și cazurile speciale precizând următoarele: „persoana care desfășoară o activitate salariată într-un stat membru, pentru un angajator care își desfășoară în mod obișnuit activitățile în acest stat membru, și care este detașată de angajatorul respectiv în alt stat membru pentru a lucra pentru angajator continuă să fie supusă legislației primului stat membru, cu condiția ca durata previzibilă a activității să nu depășească douăzeci și patru de luni și să nu fi fost trimisă să înlocuiască o altă persoană”. (Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, 2004) Este vorba așadar de detașarea transfrontalieră definită la începutul prezentei lucrări.

În concluzie Regulamentul 883/2004 conferă societăților care detașează personal pentru cel mult douăzeci și patru de luni, facilitatea de a rămâne asigurat în propriul sistem de asigurări sociale.

Conform art. 12, alin. 2: „persoana care desfășoară în mod obișnuit o activitate independent într-un stat membru și care se deplasează în alt stat membru pentru a desfășura o activitate similară continuă să fie supusă legislației primului stat membru, cu condiția ca durata previzibilă a activității să nu depășească douăzeci și patru de luni.” (Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, 2004)

Regulamentul European prevede numeroase situații și excepții de la situații din care putem trage concluzia că în cazul desfășurării unei activități dependente sau independente în străinătate, într-un stat membru al Uniunii Europene se va aplica un singur sistem de asigurări de sănătate în funcție de:

activitatea desfășurată: dependentă sau independentă;

durata șederii;

numărul de state membre în care lucrează persoana;

statul membru în care se desfășoară partea semnificativă a activității.

Directiva 96/71/CE a Parlamentului European și a Consiliului din 16 decembrie 1996 privind detașarea lucrătorilor în cadrul prestării de servicii definește și reglementează detașarea angajaților în străinătate. Din conținutul acesteia poate fi sustras faptul că detașarea așa cum este aceasta cunoscută în legislația din România, în Codul Muncii, Legea 53/2003 se diferențiază substanțial de detașarea în înțelesul legislației europene. De asemenea această directivă nu face diferența între termenul delegare și termenul detașare, așa cum sunt acestea definite de Codul Muncii din România. În ceea ce privește piața europeana a muncii există doar termenul de detașare, acesta având un alt înțeles fața de detașarea românească. Este însă evident că pentru detașarea temporară a unui angajat în străinătate se aplică această directivă, care prevede ca pe durata detașării angajatorul este obligat să respecte prevederile minime ale statului gazdă, precum salariul minim, timpul de lucru etc. Această prevedere are rolul de a veni în întâmpinarea angajaților și de a evita situații abuzive prin care s-ar aduce forță de muncă străină doar pentru a nu fi nevoită societatea să respecte prevederile legale în vigoare în țara respectivă. (Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, 1974)

Legea 344/2006 reprezintă transpunerea directivei 96/71/CE în legislația națională a României și reglementează detașarea cetățenilor străini pe teritoriul României. (Parlamentul României (ed.)).

Codul Muncii, Legea 53/2003, este sursa de informare pentru angajatorii și angajații din România și totodată cuprinde prevederile aplicabile în cazul unui contract individual de muncă pe teritoriul României. De pildă dacă o societate cu sediul în România angajează forță de muncă din străinătate pentru a desfășura muncă în interesul angajatorului în România, se vor aplica prevederile legale în vigoare în România, adică Codul Muncii. De asemenea art. 18 al Codului Muncii prevede informațiile necesare a fi comunicate angajatului prin notarea acestora în contractul individual de muncă, în cazul în care angajatul urmează să lucreze în străinătate, de exemplu prin detașarea temporară a acestuia. (Parlamentul României (ed.)).

Cifre și date ale recrutării internaționale de personal

Resursele umane sunt privite din perspectivă internațională doar ocazional; pentru unele ramuri economice, pentru unele meserii, pentru unele companii această perspectivă internațională nici nu există, ele limitându-se la partea clasică a resurselor umane. Societățile apelează la recrutarea internațională de personal doar atunci când constată că în țară se confruntă cu un deficit de personal. Doar rar societățile apelează la această recrutare atunci când doresc să se afirme pe piața internațională.

În ciuda fricii cu care se confruntă întreprinderile când vine vorba de recrutarea internațională și în ciuda eforturilor asociate cu această acțiune, astăzi lucrează aproximativ 214 milioane de persoane într-un alt stat decât cel natal. Migrația forțelor de muncă este un element favorizant al globalizării, iar angajații care au în urmă un istoric migrator au realizat în anul 2011 440 bilioane US$. (International Organization for Migration, 2013)

Deși volumul recrutării internaționale crește, 75% dintre societățile chestionate nu au o strategie clară pentru recrutarea internațională de personal. La nivel mondial Europa ocupă primul loc în ceea ce privește țările care recrutează internațional. (Institut für Beschäftigung und Employability, 2008)

În capitolul ce urmează se va prezenta dimensiunea migrației de persoane și a migrației de forță de muncă.

5.1 Ramuri industriale ale recrutării internaționale de personal

Domeniile în care au fost angajați cetățeni străini în Germania în perioada 2008-2011 sunt în principal îngrijirea bătrânilor, activitățile de curățenie și învățământ.

Domeniile care au înregistrat cele mai multe încetări ale raporturilor de muncă cu imigranții sunt producția și construcțiile. Aproximativ 271.000 de imigranți care lucrau în domeniul construcțiilor în țările Uniunii Europene, care sunt și membrii ale OECD au fost concediați. O parte semnificativă dintre aceștia au fost cu siguranță români, deoarece România este renumită pentru exportul forței de muncă în domeniul construcțiilor.

Figura 3: Zece ramuri industriale cu cele mai semnificative modificări în ocuparea nativilor și a străinilor (Țări EU ale OECD, 2008-2011, modificări în procente)

Sursă: OECD, 2012.

5.2 Țări și regiuni ale recrutării internaționale

După cum a fost deja explicat în primul capitol al prezentei lucrări, migrația nu trebuie confundată cu ocuparea transfrontalieră. Cu toate acestea cifrele despre migrație, statisticile și alte date și informații privitoare la migrație pot furniza informații despre recrutarea internațională de personal și despre ocuparea transfrontalieră. Migrația reprezintă adesea consecința sau cauza ocupării unui post vacant într-o altă țară.

Emigranți români

Conform tabelului de mai jos, majoritatea emigranților din România s-au îndreptat în anul 2010 către Italia. Este cunoscut faptul că Spania și Italia reprezintă destinațiile preferate ale românilor în căutarea unui loc de muncă în străinătate. Țările în care se vorbește limba germană, adică Germania și Austria sunt și ele preferate de către emigranții români, iar în ciuda crizei economice numărul emigrărilor în aceste țări a crescut. Italia și Spania, care au resimțit criza economică puternic au raportat un număr scăzut de imigrărilor comparativ cu anii precedenți.

Tabelul 2: Numărul cetățenilor români care emigrează în statele OECD

* exprimat in mii

** aceste cifre provin din registre, certificate de rezidență, permise de muncă și din chestionare

Sursă: OECD, 2013.

Ani la rând după criza economică mai sunt prezente consecințele acesteia. Mai ales țări europene înregistrează rate ridicate ale șomajului și șomaj pe termen lung.

Rate ale șomajului în statele OECD – imigranți vs. nativi

Între decembrie 2007 și ianuarie 2012 rata șomajului a crescut în statele OECD cu 54,5%, ceea ce înseamnă că piața muncii găzduiește aproximativ 13 milioane mai mulți șomeri. Irlanda, Spania (23%) și Grecia (20%), urmate de Islanda și Estonia înregistrează cea mai mare creștere procentuală a șomajului. Țări care s-au reîntors la situația în care se aflau înainte de criza economică sau care au acum, din punct de vedere al șomajului, o situație mai favorabilă decât cea de la debutul crizei sunt de exemplu Chile, Germania, Austria, Turcia. (OECD, 2012)

În condițiile enunțate mai sus se pune întrebarea cine a fost concediat, respectiv care au fost persoanele care au ocupat posturile devenite vacante. Au avut de suferit imigranții sau nativii? Studiile OECD au demonstrat că în multe state imigranții au fost mai afectați decât angajați țării respective. Cauza o reprezintă afectarea de către criza economică mai ales a acelor domenii în care erau angajați preponderent imigranți: construcții, producție, comerț cu amănuntul. (OECD, 2012)

Figura de mai jos reflectă modificările ratelor șomajului și ocupării ale statelor OECD în perioada 2008-2011, respectiv 2007-2011 pentru țările în care criza economică s-a instalat mai repede. Șomajul i-a afectat mai ales pe imigranți (țările din dreapta liniei). În Grecia, Spania și Estonia șomajul imigranților a crescut cu 13%, 15%, 12%, pe când șomajul nativilor greci, spanioli și cetățeni ai Estoniei a crescut doar cu 9%, 10% respectiv 8%.

În țări precum Germania, Luxemburg, Austria ratele ocupării ale imigranților au crescut mai mult decât cele ale nativilor (țările din dreapta liniei).

Figura 4: Modificări ale ratei șomajului și ale ratei ocupării, în funcție de locul nașterii, 2008-2011, puncte procentuale

* Rate ale șomajului măsurate procentual, raportate la forța de muncă; rate ale ocupării măsurate procentual, raportate la populația cu vârsta legală de a lucra (15-64 ani).

** Datele Uniunii Europene se referă la perioadele Q1-Q3 2008 și Q1-Q3 2011. Datele pentru Statele Unite ale Americii se referă la intervalele 2007-2011 și 2008-2011. Datele pentru Australia, Canada și Noua Zeelandă sunt valabile pentru anii 2008-2011.

Fluxuri migratoare între țări

Între țări se pot stabili fluxuri migratoare respectiv fluxuri ale forțelor de muncă. Motivele care stau la baza deciziei de a emigra, respectiv de a ocupa un post vacant într-o altă țară sunt de pildă frica, necesitatea, sărăcia (40% din populația globală trăiește cu 5% din venitul global). (The Federal Agency for Civic Education, 2013)

Există așadar numeroase țări care sunt cunoscute pentru valurile de emigranți care părăsesc țara datorită sărăciei. În figura următoare sunt marcate cu roșu țările afectate de emigrarea datorită sărăciei.

Figura 5: Țările de emigrare din motive de sărăcie

Sursă: The Federal Agency for Civic Education, 2013.

Aceste persoane încearcă să caute un loc de muncă mai întâi în marile orașe din țară, iar apoi în țările învecinate. Cei din Bangladesh caută de exemplu locuri de muncă în India, cetățenii din Columbia în Venezuela. Unii dintre ei încearcă să ajungă mai departe. Cei din China, sudul Asiei și din Africa încearcă adesea sa găsească un loc de muncă în Europa, apelând frecvent la metode ilegale de emigrare. Odată ajunși în țările din Europa li se oferă locuri de muncă cu o remunerație mică, de exemplu în construcții, în gastronomie sau ca îngrijitori. (The Federal Agency for Civic Education, 2013)

Nu doar cea mai joasă categorie socială caută să emigreze; părăsesc țara și cei care nu găsesc în țara de origine un loc de muncă care să corespundă dorințelor și așteptărilor acestora. Peste 30% din medicii din Somalia au emigrat de pildă. Nu doar țările în curs de dezvoltare, ci și țările industriale sunt afectate de acest fenomen.

Cu cei mai mulți imigranți se confruntă Consiliul de Cooperare al Golfului. Aproximativ 35% din populația acestuia este reprezentată de imigranți. Pe locul al doilea sunt Statele Unite ale Americii, apoi Europa, iar Rusia, Africa de sud și Australia sunt de asemenea pe lista preferințelor imigranților. Economia Consiliului de Cooperare al Golfului crește exponențial, ei se confruntă însă cu o populație redusă și de aceea sunt dependenți de imigranți. În America California este centrul de atracție, mai ales în domeniul IT. Concret, este vorba despre centrele de cercetare și mai ales despre renumitul Silicon Valley care atrag forța de muncă din străinătate. 30% din forța de muncă străină a Americii lucrează în Silicon Valley. Europa a devenit doar după cel de al doilea război mondial destinația imigranților. (The Federal Agency for Civic Education, 2013)

Figura 6: Țările gazdă favorite ale imigranților

Sursă: The Federal Agency for Civic Education, 2013.

În cazul Germaniei imigrează forță de muncă mai ales din statele vorbitoare de limba germană, Austria și Elveția, dar și din țările est-europene din care se recrutează printre altele ingineri și specialiști în domeniul IT.

Figura 7: Din ce țări recrutează societățile nemțești forță de muncă?

* Procente

Sursă: Institut für Beschäftigung und Employability, 2008.

Specialiștii IT din India sunt angajați în Germania. Nemții emigrează însă adesea către California. (The Federal Agency for Civic Education, 2013)

Candidații din aceste țări (cele din figura anterioară) respectiv regiuni sunt preferați mai ales datorită calificărilor lor. Mai mult, o societate preferă să angajeze forță de muncă din aceste țări datorită contactelor pe care le va avea în aceste state, datorită cunoștințelor de limbă și nu în ultimul rând datorită costurilor salariale mici. (Institut für Beschäftigung und Employability, 2008)

Spre deosebire de țările din vestul Europei, România este o țară din care se emigrează. Emigrarea a fost facilitată mai ales de aderarea la Uniunea Europeană din ianuarie 2007. Trei milioane este numărul estimat al persoanelor care lucrează în anul 2010 în străinătate. Conform datelor Oficiului Român pentru Imigrări, în anul 2010 România a avut 97.400 de imigranți, ceea ce înseamnă 5% din totalul populației țării. Majoritatea vin din Turcia, din Republica Moldova și din China. (OECD, 2012)

România este țara cunoscută pentru emigranții care își caută doar temporar un loc de muncă în străinătate pentru a își asigura venituri suplimentare, care sunt mai mari decât remunerația obținută în România. Părăsesc țara în acest scop cei care lucrează în construcții sau în agricultură. (The Federal Agency for Civic Education, 2013)

Ungaria, ca și România nu este o țară de destinație a emigranților altor țări. Doar 2% din populație este reprezentată de imigranți, aceștia fiind minorități maghiare care vin din țările vecine, mai ales din România. (OECD, 2012)

Franța este țara de destinație a emigranților africani. Datorită ratei de șomaj în creștere, guvernul țării a decis în anul 2011 să diminueze numărul imigrărilor forțelor de muncă cu excepția lucrătorilor sezonieri, a forțelor de muncă cu o înaltă calificare și a transferurilor interne ale companiilor, iar permisele de muncă vor fi verificate mai riguros. (OECD, 2012)

Numeroși imigranți din Algeria se află în Franța, iar cetățenii francezi pleacă în Consiliul de Cooperare al Golfului. (The Federal Agency for Civic Education,, 2013)

Majoritatea imigranților cu permis de muncă care nu sunt membri ai Uniunii Europene și se află în Grecia provin în anul 2010 din Albania, Ucraina, Georgia și din Pakistan. Cei mai mulți imigranți din Uniunea Europeană sunt din Bulgaria și România. (OECD, 2012)

Din Asia emigrează mai ales specialiști în domeniul IT, asistenți medicali și persoane necalificate. Asistenți medicali din Filipine emigrează în Marea Britanie. (The Federal Agency for Civic Education, 2013)

Obstacolele și înfruntarea lor – studii de caz

După cum rezultă din capitolele anterioare ale prezentei lucrări, recrutarea și selecția transfrontaliere de personal presupun un larg spectru de activități. Felurile ocupării transfrontaliere de personal, costurile, durata, numărul mare de țări și naționalități, experiența angajatorilor pe piața internațională de muncă definesc rata de succes respectiv de insucces a ocupării unui post de muncă cu personal transfrontalier.

Recrutarea, selecția, dezvoltarea managerilor în străinătate pot presupune sarcini foarte complexe. Rata de insucces a acestor activități este estimată a fi de aproximativ 40%. (Bertheau, Vode 2005) De asemenea, nici ocuparea unui post de muncă pentru o funcție de execuție nu este una simplă, iar unii lideri în afaceri consideră că resursele umane nu sunt pregătite pentru transformările globale. Cinci zeci și opt la sută dintre 1300 de directori din 68 de țări chestionați de PwC sunt îngrijorați de creșterea costurilor cu forța de muncă pe piețele cu o creștere rapidă (de ex. persoanele calificate din China și India au început să preferi angajatorii domestici). Doar 34% din cei chestionați consideră că resursele umane sunt pregătite să se confrunte cu schimbările la nivel global. (Press Office for the Chartered Institute of Personnel and Development, 2014)

Astfel, pentru a evita obstacolele și eșecurile în ceea ce privește ocuparea transfrontalieră a unui post vacant trebuie deținut un set de cunoștințe despre această temă, mai ales în domeniile legislație, fiscalitate, managementul resurselor umane ș.a.m.d.

6.1 Metodologia pentru determinarea obstacolelor și a soluțiilor acestora

Pentru a aduce soluții practice problemelor des întâlnite în recrutarea internațională de personal, a fost elaborat un chestionar anexat la prezenta lucrare, care a fost dat spre completare către două societăți. Este vorba așadar de o cercetare calitativă și nu de una cantitativă/ Pentru o mai amplă descriere a soluțiilor și procedurilor aplicate de companiile chestionate au fost purtate interviuri cu reprezentanți ai acestor companii. Au fost chestionate atât societăți cu sediul în România, cât și companii străine.

Chestionarul a fost redactat atât în limba germană, cât și în limba română pentru a putea fi completat de către toate companiile selectate. Acesta cuprinde 32 de întrebări care caută soluții la problemele legate de barierele culturale, legislative, cele privind timpul și costurile necesare recrutării și selecției transfrontaliere de personal.

Viveo/ Temenos

O primă societate care a fost chestionată este Viveo SRL. Chestionarul a fost completat de către un specialist în domeniul resurselor umane.

Este vorba despre societatea Viveo care între timp a fost achiziționată de către Temenos, iar procesul de achiziție încă nu a fost încheiat complet. De aceea, în multe documente, inclusiv în contractele individuale de muncă, încă mai este prevăzut numele Viveo. Viveo Group este o întreprindere din Franța care oferă sisteme bancare integrate.

Temenos Group AG a fost înființată în anul 1993. Astăzi este lider de piață al produselor software pentru Retail, Corporate & Correspondent, Universal, Private, Islamic și Microfinance & Community Banking. La sediul central din Genf și în 56 de sucursale din toată lumea în mai mult de 125 de țări lucrează 3.500 de angajați. (http://www.temenos.com/microsites/deutschland/temenos_weltweit/)

Tabelul 3: Birourile Temenos în lume

Sursă: Pagina de internet Temenos

Temenos, concurentul principal al Oracle în materie de software pentru domeniul bancar, beneficiază în România de peste 200 de angajați. Societatea din România se axează momentan preponderent pe servicii de contabilitate, iar apoi pe cercetare și dezvoltare în domeniul software. Contabilitatea tuturor societăților Temenos din lume a fost externalizată companiilor din India și din România. Deoarece România este cunoscută pentru capacitățile și cunoștințele excelente pe care le deține în domeniul IT, Temenos România nu caută doar angajați care să presteze servicii contabile, ci și forță de muncă care să lucreze în cercetare și dezvoltare.

Mattig-Suter und Partner, Treuhand- und Revisionsgesellschaft

Partenerul de discuție din partea companiei de consultanță a fost chiar administratorul, dl. Dr. Franz Mattig. Acesta nu a completat doar chestionarul, ci a venit în întâmpinarea noastră cu informații suplimentare privind ocuparea transfrontalieră în cadrul grupului internațional Mattig. Experiența sa în ceea ce privește ocuparea transfrontalieră este semnificativă deoarece deține o perspectivă cuprinzătoare asupra acestui subiect, a participat la toate etapele, de la recrutare și selecție, integrarea forței de muncă, până la pregătirea personalului și a luat decizii strategice în materie de salarizare.

Mai mult, au fost solicitate părerile persoanelor care lucrează în domeniul administrativ pentru a beneficia de o imagine cuprinzătoare a politicii de resurse umane a acestei companii, a proceselor, preferințelor, soluțiilor aduse ocupării transfrontaliere.

Mattig-Suter und Partner, Treuhand- und Revisionsgesellschaft este o întreprindere înființată în 1960 condusă între timp de cea de a treia generație, fiind o afacere de familie.

Cu aproximativ 130 de angajați în Europa (din aceștia peste 90 dintre ei lucrează în cele 5 sedii din Elveția) se numără printre cele mai renumite societăți de servicii fiduciare din centrul Elveției. Societatea deține birouri în România, Bulgaria, Austria, Slovacia, Albania și Germania.

Serviciile oferite cuprind: consultanță financiară, contabilitate, consultanță fiscală, audit, consultanță în afaceri și consultanță juridică. Ei oferă așadar servicii care sprijină clienții săi dea lungul întregului lanț de creare de valoare adăugată.

Principalul partener al societății este Mattig Management Partners AG, al cărui sediu principal este în Elveția. Aceștia s-au extins împreună prezența în Elveția și in sud-estul Europei în mod continuu.

Figura 8: Sediile Mattig în Elveția

Sursă: Pagina de internet Mattig-Suter und Partner, Treuhand- und Revisionsgesellschaft.

Figura 9: Sediile Mattig în sud-estul Europei

Sursă: Pagina de internet Mattig-Suter und Partner, Treuhand- und Revisionsgesellschaft.

Societatea elvețiană de consultanță a fost chestionată privitor la tema recrutării transfrontaliere în cadrul grupului Mattig. Astfel administratorul companiei a răspuns întrebărilor nu doar din prisma companiei din Elveția, ci din perspectiva tuturor societăților grupului care activează pe piața Uniunii Europene.

Dr. Berndt & Partner GmbH

Societatea Dr. Berndt & Partner GmbH are sediul în Berlin, Germania și se ocupă de recrutarea și selecția de personal pentru funcțiile de conducere, nivelul I și II. Aceștia se axează pe manageri din Germania și Europa de Est, deținând o experiență de peste 20 de ani.

Doamna care ne-a oferit informații complete atât prin completarea chestionarului, cât și prin discuții complementare se ocupă de cercetarea piețelor în vederea găsirii personalului optim. Dânsa participă la o varietate de activități de la selecție și recrutare, integrarea personalului în țară și în echipă, formare, repatriere, aspect legislative, aspect, fiscale, salarizare și până la beneficiile complementare privind familiile.

6.2. Percepțiile societăților asupra ocupării transfrontaliere a posturilor vacante și procesele interne ale acestora

Departamentul de resurse umane – diferențele dintre Elveția și România

Societatea Mattig-Suter und Partner, Treuhand und Revisionsgesellschaft consideră că procesele în Elveția diferă de cele ale companiilor grupului din țările Uniunii Europene din mai multe puncte de vedere.

Societățile elvețiene apelează adesea la societăți specializate de resurse umane. Chiar și posturile vacante care figurează pe propriul lor site sunt administrate de societățile de recrutare. Societățile nu dețin de cele mai multe ori forță de muncă specializată în domeniul resurselor umane.

Interviurile cu potențialii angajați sunt adesea ținute de către șefii de departament, managerii sediilor respective sau persoane din conducerea întreprinderii. Asupra selecției angajaților nu decide așadar o persoană calificată în domeniul resurselor umane dacă nu este contractată o firmă intermediar.

La procesul de angajare și la pașii incipienți mai participă persoane din departamentul administrativ, care asigură relația cu autoritățile, cu firmele de resurse umane, întocmesc documentele necesare ș.a.m.d.

În ceea ce privește integrare personalului din străinătate, societate ia măsuri pentru a realiza o acomodare mai rapidă în echipă și de asemenea în Elveția, respectiv în țara în care s-a făcut angajarea. Integrarea este realizată nu doar la muncă, ci și în timpul liber, iar pe primul loc este pregătirea profesională care contribuie la integrare nu doar prin așa numitele ”hard skills”, ci și prin ”soft skills” pe care se pune accent în domeniul/societatea/orașul/țara respectivă.

Grupul Mattig deține o strategie în ceea ce privește marketing-ul de personal, aceasta nu urmărește însă direct recrutarea transfrontalieră, deoarece aceste recrutări intervin doar ocazional.

Din discuțiile purtate cu managementul companiei reiese percepția pozitivă pe care societate o are vis-a-vis de ocuparea transfrontalieră. Ei văd aceasta ca pe o șansă pentru întreprindere și estimează că pe viitor numărul angajaților din străinătate va crește cu 30%-35% raportat la numărul total al angajaților.

La societatea din România, Temenos, există un departament de resurse umane, care administrează toate activitățile privind personalul.

Societatea întâmpină încântată forța de muncă străină și se bucură de avantajele aduse de aceasta. Ei consideră angajații străini ca fiind o oportunitate, deoarece se aduc și se promovează noi idei, mai ales datorită faptului că angajații străini din cadrul companiei lor sunt preponderent persoane calificate și nu persoane necalificate.

Societatea participă direct la procesul de recrutare și selecție prin departamentul de resurse umane și nu apelează la firme specializate și nici la agenți de muncă temporară cum obișnuiesc numeroase multinaționale din România, de exemplu Procter & Gamble, Oracle, HP etc.

Temenos nu consideră că pe viitor va crește numărul de angajați străini raportat la totalul angajaților. Doresc să păstreze numărul acestora constant.

Motivele, țările de origine, departamentele

Mattig-Suter und Partner Schwyz, Treuhand- und Revisionsgesellschaft a angajat forță de muncă străină mai ales pentru departamentele marketing și administrativ, contabilitate și IT. Această afirmație este valabilă pentru tot grupul Mattig. La acestea se mai adaugă și serviciile de curățenie care sunt uneori asigurate de către personalul străin.

Reprezentanții companiei au afirmat că majoritatea angajaților din străinătate provin din Germania. Această țară este preferată probabil datorită cunoștințelor comune ale limbii germane, iar integrarea devine astfel mai puțin problematică și diferențele culturale sunt diminuate. Compania elvețiană angajează adesea personal din Italia. Nu doar apropierea geografică, dar și costurile reduse cu personalul sunt un motiv al recrutării din Italia.

Conducerea societății este asigurată în cadrul familiei; astfel nu există necesar de personal pentru funcțiile de conducere, doar pentru funcții de execuție.

Lipsa de personal calificat care poate fi găsit în țară determină compania să recruteze personal din străinătate. Aici se mai adaugă strategia companiei care o determină să recruteze personal din străinătate.

La întrebarea privind motivele care i-ar putea determina pe cei aflați în căutarea unui loc de muncă să aleagă grupul Mattig și nu o altă societatea, reprezentanții companiei au răspuns:

reputația companiei (un grup internațional semnifică putere, creștere, statut);

situația economică și socială a țării (această afirmație este valabilă doar pentru țările dezvoltate în care societatea este prezentă, adică pentru Elveția și Austria);

așa numitele Relocation Packages, adică avantajele oferite pentru relocarea forței de muncă.

Avantajele în natură și servicii oferite familiei nu sunt cuprinse în pachetele salariale ale companiei și nu reprezintă așadar un mod de a-și atrage forța de muncă din străinătate.

Societatea Temenos are motive similare pentru care angajează personal din străinătate. Lipsa personalului calificat în România, care să corespundă cerințelor lor, este un motiv care ii determină să recruteze din străinătate. Mai mult, la Temenos, noii angajați ar trebui să cunoască produsele Temenos și de aceea sunt adesea recrutați intern. Mai ales persoane din domeniul IT din Marea Britanie angajează compania, ceea ce demonstrează că odată cu aceste angajări cresc și costurile salariale față de situația în care ar fi angajat personal din țară.

Elementele principale, care atrag forțele de muncă străine sunt conform opiniei reprezentanților departamentului de resurse umane: buna reputație a întreprinderii, care influențează în mod pozitiv viitoare carieră a angajaților și Relocation Packages.

Clișeul conform căruia companiile angajează personal străin datorită deficitului de personal calificat în țară s-a confirma, însă acesta nu este singurul motiv. Strategia companiei care susține ocuparea transfrontalieră este dovada că anumite companii nu apelează la recrutarea internațională doar din necesitate, ci și pentru a câștiga în urma avantajelor oferite de aceasta.

Societatea Dr. Berndt & Partner GmbH recrutează cel mai adesea pentru departamentele: producție și financiar. Este vorba așadar de persoane cu o specializare fie în inginerie, fie în domeniul financiar. La fel de mare este cererea pentru directori generali. Aceștia sunt cei mai adesea vizați când vine vorba de așa numitul “executive search”. De asemenea, compania specializată pe servicii de resurse umane recrutează pentru distribuție și vânzări, și pentru departamentul de resurse umane.

Situația cel mai frecvent întâlnită este aceea în care se caută personal vorbitor de limbă germană care să fie alocat unei companii din sud-estul Europei. Astfel Germania oferă personal calificat, cu experiența necesară pentru ocuparea funcțiilor de conducere.

În lista motivelor care determină clienții firmei Dr. Berndt & Partner GmbH să apeleze la personal din strănătate, pe ultimul loc se află necesitatea companiilor pentru competențe internationale, managementul diversității, strategia societății care se orientează către recrutarea internațională de personal. Pe primele locuri se situează deficitul de personal calificat, situație valabilă mai ales pentru producție și calitate și lipsa de încredere (apare mai ales când societatea mama înființează societăți fiice peste hotare și adoptă o abordare etnocentrică). Recrutarea de personal din străinătate reprezintă adesea o soluție temporară până când se gasește o persoană calificată pe plan local sau până când acesteia i se asigură școlarizarea.

Reputația firmelor client, pachetele de relocare într-un alt stat și nu în ultimul rând beneficiile oferite membrilor familiei sunt alte trei aspecte care conving personalul respectiv să accepte oferta făcută de a se angaja la respectiva companiei din străinătate.

Cele mai preferate canale de recrutare internațională

Grupul Mattig numără printre cele mai preferate canale de recrutare agențiile de recrutare. La acestea se mai adaugă rețelele profesionale de socializare, ca de exemplu LinkedIn, ziarele și recomandările.

Este evident că datorită distanței geografice dintre angajator și potențialii angajați, cele mai eficiente canale de recrutare sunt agențiile de recrutare și internetul. Agențiile de recrutare internaționale dețin marele avantaj de a avea birouri în mai multe țări și astfel cresc șansele de a găsi persoanele potrivite pentru posturile vacante ale clienților.

La Temenos cele mai preferate canale de recrutare sunt în cazul recrutării transfrontaliere recomandările deoarece cei mai mulți străini sunt recrutați din cadrul grupului, de la alte societăți Temenos.

Fiind vorba de head hunting, Dr. Berndt & Partner GmbH preferă să contacteze personalul direct, telefonic. Se apelează și la rețelele de socializare, iar întotdeauna se folosește ca mijloc de comunicare inclusiv pagina de internet a companiei. Foarte importantă pentru experții în resurse umane este baza de date proprie.

Recrutarea internă este cea preferată

Grupul internațional Mattig preferă recrutarea internă în fața celei externe. Personalul este deja cunoscut, s-a clădit deja o relație bazată pe încredere.

Au deja experiență în ceea ce privește recrutările interne și afirmă că cel mai potrivit mod de a implementa acest tip de recrutare este detașarea. Asta înseamnă că angajatul respectiv rămâne angajat în continuare în țara de origine. Au avut și situații în care angajații respectivi au încetat raporturile de muncă cu fostul angajator și au încheiat contract individual de muncă cu noul angajator.

Temenos apelează la detașarea de personal, ceea ce înseamnă pentru ei că angajații se bucură de o anumită mobilitate în cadrul grupului și resursele umane și cunoștințele deținute de acestea sunt folosite în mod optim, iar toate companiile din grup pot beneficia de know-how-ul personalului. Ei preferă să detașeze personalul fiind vorba de proiecte care au o perioadă limitată de timp.

Și Dr. Berndt & Partner GmbH menționează că intermediază adesea detașarea de personal în cadrul unui grup internațional, precum și mutarea personalului de la o societate la alta, în condițiile în care ambele fac parte din același grup. Cu toate acestea majoritatea companiilor preferă recrutarea externă când vine vorba de poziții de conducere deoarece se aduc competențe noi în firmă.

Detașarea înseamnă așadar flexibilitate și proceduri legislative și fiscale simplificate atât în cadrul Uniunii Europene, cât și în relație cu Elveția.

6.3 Barierele legislative

Grupul elvețian Mattig consideră că barierele legislative reprezintă un motiv principal pentru care societățile nu reușesc să angajeze resurse umane din străinătate. Pentru ei însă reglementările legislative nu reprezintă o barieră deoarece dețin experți în materie de legislație. Societatea este specializată și pe consultanță juridică, iar opțiunea de a apela la proprii experți înseamnă totodată și o reducere substanțială de costuri și pe lângă asta experiență dobândită care poate fi aplicată pentru proiectele clienților.

Ca soluție la barierele culturale, ei propun angajarea personalului din cadrul Uniunii Europene, deoarece legislația este într-o anumită măsură armonizată.

Nici Temenos nu întâmpină probleme în această privință deoarece recrutarea de personal din străinătate nu reprezintă un subiect nou pentru companie. Ei au deja experiență semnificativă astfel încât au trecut peste barierele incipiente. Soluțiile lor sunt experții bine pregătiți în materie de legislație internațională și angajarea cetățeniilor Uniunii Europene. Ei de pildă angajează în România britanici și francezi.

Din informațiile furnizate de companiile chestionate rezultă că, în ciuda așteptărilor, acestea nu întâmpină probleme de natură legislativă. Motivul este experiența pe piața internațională de muncă. Prevederile legislative transfrontaliere reprezintă pentru acele companii un impediment, care parcurg pașii incipienți în vederea intrării pe piața internațională a muncii.

Dr. Berndt & Partner GmbH nu întâmpină în calitate de expert în recrutarea și selecția de personal din sud-estul Europei probleme de natură legislativă.

6.4 Barierele culturale

Reprezentanții grupului Mattig susțin că întâmpină probleme culturale, care creează neplăceri de la recrutare, selecție, până la integrare. Desfășurarea zilnică a activităților la locul de muncă este astfel afectată.

Cunoștințele lingvistice, îndeosebi dialectul vorbit de către cetățenii Elveției reprezintă o principală cauză a problemelor culturale. Chiar și persoanele provenite din Germania sau Austria au probleme de comunicare datorită dialectului vorbit. Se mai adaugă tradiția și mentalitatea care creează diferențe.

Soluția cu care vine grupul Mattig cuprinde nu doar clasicele teambuilding-uri, ci evenimentele organizate de societate pe plan internațional. Astfel angajații pot privi peste granițele țări în care lucrează, pot admira varietatea culturală din cadrul grupului Mattig și pot deveni astfel mai deschiși către alte culturi.

În Elveția căutarea unui apartament este organizată astfel încât să participe atât cineva din cadrul companiei, cât și angajatul, astfel încât angajatului să i se ofere ajutor și posibilitatea de a relaționa încă de la început cu viitori colegi de serviciu. Pe lângă asta angajatul va fi implicat în ceea ce înseamnă evenimentele și tradițiile locale care au loc în localitatea respectivă. Astfel acesta se va integra în comunitatea locală. În concluzie societatea nu urmărește numai integrarea salariatului la locul de muncă, ci și în comunitate.

Atât societatea din Elveția, cât și celelalte companii din grup, din țările Uniunii Europene preferă angajarea cetățenilor din Uniunea Europeană pentru a diminua barierele culturale.

Temenos nu consideră aspectele culturale ca fiind un impediment în ocuparea posturilor cu personal străin. Doar cunoștințele lingvistice ar putea reprezenta o problemă, însă una mult prea nesemnificativă deoarece acestea nu afectează demersul lucrurilor la locul de muncă; limba engleză este cunoscută atât de angajații din România, cât și de cei proveniți din afara țării. Pentru a realiza o cultură unitară sunt organizate regulat teambuilding-uri și cursuri de limbă română care nu vizează numai integrarea la locul de muncă, ci vin în sprijinul angajaților pentru a se integra în țară.

Pentru a evita orice problemă de natură culturală, Temenos apelează la personal din Anglia și din Franța, evitând colaborarea cu persoane care nu sunt membri ai Uniunii Europene.

Dr. Berndt & Partner GmbH susține că evită și reduce problemele culturale precum neglijarea de către unele naționalități a standardelor de calitate, de punctualitate, a muncii în general în favoarea evenimentelor sociale. Reducerea problemelor culturale se realizează și prin formarea echipelor care să constea din personal European și Asiatic.

6.5 Costurile

Atunci când se ia decizia recrutării de personal străin respectiv cea de a trimite propriul personal în străinătate, costurile sunt de cele mai multe ori aspectul central. Fiecare companie are propria politică de salarizare și de aceea decizia de a păși pe piața internațională a muncii trebuie precedată de calcule exacte.

Un model concret pentru efectuarea unui calcul salarial comparativ este mai jos. Acesta poate fi completat cu elemente specifice pachetelor salariale ale companiei.

Figura 10: Remunerarea – calcul comparativ

Sursă: Scherm, Süß 2001.

Prin acest calcul de mai sus se evită situația în care celui transferat în străinătate i se creează dezavantaje sau avantaje prea mari. La venitul net în țara de origine se adaugă costurile de trai, sau în cazul în care acestea sunt mai mici decât în țara de oricine, atunci se scad costurile de trai. Apoi se adaugă indemnizația de deplasare prevăzută de legislația în vigoare, care este diferită în funcție de țara în care este transferat angajatul respectiv. La acestea societatea mai trebuie să considere costurile cu chiria/cazarea ale angajatului care trebuie acoperite prin pachetul salarial. S-ar mai putea adăuga contravaloarea costurilor ocazionate de mutare, costurilor de școlarizare ale copiilor etc. Astfel angajatorul poate calcula suma netă de care are nevoie salariatul respectiv în țara de destinație. Apoi rezultă salariul brut care i se cuvine salariatului în cauză. (Scherm, Süß 2001)

Angajarea directă a unui cetățean din străinătate presupune aproximativ aceleași calcule. În acest caz nu mai trebuie luată în calcul indemnizația de deplasare. În ambele cazuri trebuie însă respectate prevederile legislative ale țării gazdă, astfel încât să nu se încalce drepturile angajaților.

Conducerea grupului Mattig a afirmat că în cazul companiei elvețiene, angajarea de personal străin nu presupune costuri mai mari comparativ cu angajarea cetățenilor elvețieni datorită cotației francului elvețian.

Conform calculelor societății Temenos, costurile aferente ocupării posturilor de execuție cu forță de muncă străină sunt cu aproximativ 20%-40% mai mari comparativ cu cele aferente ocupării posturilor vacante de execuție cu forță de muncă din țară. În cazul funcțiilor de conducere această diferență este estimată la 40%-60%.

Costurile cu recrutarea și selecția de personal din străinătate sunt categoric mai mari deoarece este vorba de căutarea resurselor umane cu o mare valoare, cele care nu se gasesc pe teritoriul național.

Durata recrutării și selecției de personal internațional

Durata necesară recrutării și selecției de personal din străinătate nu reprezintă conform conducerii Mattig-Suter und Partner, Treuhand- und Revisionsgesellschaft o problemă. Ei consideră că orice proiect, orice activitate trebuie planificată din timp.

Într-adevăr, ei afirmă că procesele recrutării și selecției durează mai mult în cazul pieței internaționale a muncii. Între momentul deciziei de a angaja un cetățean străin care să exercite o funcție de execuție și prima sa zi de muncă este o perioadă de timp de trei până la șase luni de zile. În cazul funcțiilor de conducere este vorba de nouă luni de zile.

Timpul ar putea crea așadar probleme, însă orice activitate bine planificată poate fi dusă la capăt fără a fi oprită din cauza duratei sale.

Și în cazul Temenos acest proces este unul mai longeviv comparativ cu situația ocupării unui post cu forță de muncă din România. Posturile de execuție care sunt vacante necesită trei până la șase luni pentru a fi ocupate, iar cele de conducere șase până la nouă luni.

În cazul Dr. Berndt & Partner GmbH procesul de recrutare și selecție transfrontalieră nu depășește ca durată procesul clasic de recrutare. Pentru funcțiile de execuție un asemenea proces durează undeva între 6 și 9 luni, iar pentru cele de conducere de la 12 luni în sus.

Concluzii

Pentru a trece printr-o schimbare în calitate de învingător, viteza de adaptare a unei societăți trebuie să fie mare și pe deasupra trebuie puse în practică inițiative proprii pentru a fi motorul schimbării, pentru a fi elementul activ al acesteia. Această schimbare reprezintă de fapt în cazul pieței muncii, internaționalizarea căreia nu i se poate opune nimeni.

Societățile trebuie să adopte așadar o orientare internațională, trebuie să înfrunte barierele legislative, fiscale, culturale, barierele impuse de practicile în afaceri și să pășească pe piața internațională a muncii cu resursele și șansele oferite de aceasta. Astfel nu sunt vizate doar companiile prezente pe piața internațională de desfacere. Forța de muncă străină și munca prestată de aceasta este necontestabil folositoare chiar și acestor societăți care nu pășesc în mod direct pe piața internațională de desfacere, prin ideile, metodele de lucru, cultura forței de muncă și prin alte caracteristici tipice persoanelor străine încadrate în muncă. Mai mult, societățile care susțin că nu necesită personal din străinătate deoarece nu sunt prezențe pe piața internațională de desfacere, greșesc deoarece în condițiile actualei globalizări, a transparenței și în mod concret a posibilităților oferite de internet, orice societate se adresează oricărui cumpărător de pe glob și este urmărită de oricare concurent sau potențial concurent sau parte interesată. Astfel forța de muncă străină va fi în aceste condiții benefică pentru a putea presta servicii, respectiv pentru a putea produce produse competitive.

Atât teoria de specialitate a resurselor umane, cât și domeniul juridic și cel fiscal sunt foarte cuprinzătoare și ample, rata de insucces în cazul ocupării transfrontaliere este destul de mare, barierele culturale sunt prezente chiar și în condiții de globalizare și îngreunează relațiile interumane și procesele la locul de muncă. Cu toate acestea companiile nu trebuie să fie reticente în fața șanselor oferite de recrutarea transfrontalieră de personal. Măsurile incipiente creează companiilor un sentiment de teamă datorită necunoscutului în care acestea trebuie să pășească. Cazurile practice demonstrează că odată ce au fost parcurși primii pași, următoarele proceduri devin semnificativ mai ușoare. Nu doar exemplele enunțate în prezenta lucrare, dar și alte întreprinderi ne demonstrează faptul că obstacolele ocupării transfrontaliere pot fi înlăturate cel mai bine prin experiența proprie, prin eforturi depuse la începutul procesului, prin care se analizează și se studiază această temă. Odată ce o companie recrutează personal din străinătate și reușește să înfrunte problemele legate de legislație, cele economice, prejudecățile personale și alte piedici întâmpinate, aceasta va putea beneficia de avantajele ulterioare, printre care se pot număra printre altele reducerea costurilor, îmbunătățirea imaginii companiei, generarea de know-how etc.

Avantajele care se ascund în spatele prezenței pe piața internațională a muncii nu sunt numai de natură economică la nivel de întreprindere, ci contribuie și la o alocare eficientă a resurselor umane la nivel global și la o dezvoltare macroeconomică favorabilă. Forța de muncă trebuie utilizată la momentul și în locul unde există necesar de personal și asta poate avea loc doar prin societăți care susțin și promovează mobilitatea profesională internațională. Astfel se creează o relație optimă între calitatea serviciilor prestate de către personal bine pregătit pentru exercitarea acelei munci și costurile de personal, dacă resursele umane sunt alocate în mod optim.

Așadar am putea concluziona că statele trebuie să ia măsuri în vederea accelerării fenomenului de internaționalizare a pieței forței de muncă, să sprijine angajatorii și inițiativele acestora de a aloca forță de muncă în străinătate nu doar prin crearea unui cadru juridic optim, ci și prin alte măsuri. Un astfel de exemplu în care recrutarea transfrontalieră a avut efecte benefice asupra macroeconomiei unui stat este Germania, care după cel de al doilea război mondial a atins o creștere economică extraordinară prin imigranții de naționalitate turcă.

Deși enunțăm necesitatea statului de a interveni prin măsuri active care să sprijine mobilitatea forței de muncă, elementele determinante în acest proces rămân tot companiile, deoarece doar odată ce acest mecanism începe să pornească și este propagat de către întreprinderi, se va crea cererea reală și concretă de a perfecționa la nivel macroeconomic acest cadru juridic, fiscal, social și nu numai.

Mobilitatea profesională internațională va fi accelerată chiar și în ciuda reticienței persoanelor și întreprinderilor, deoarece trăim într-o lume a ideilor, deoarece tendința de globalizare se accentuează rapid. În aceste condiții orientarea către piața internațională a forței de muncă este imperios necesară, desigur ținând cont de dificultățile care pot interveni în materie legislativă, birocratică, financiară, fiscală, culturală ș.a.m.d., acestea trebuind evitate printr-o atentă planificare și organizare a procesului de internaționalizare a forței de muncă.

Bibliografie

Cărți

Beardwell, Ian și Len Holden și Tim Claydon (2004), Human Resource Management, ediția a 4-a. Mare Britanie: Pearson Education Limited.

Bertheau, Nikolas și Dzifa Vode (2005), Die beste Checklisten für Manager A-K, ediția a 11-a. Frankfurt am Main: Campus.

Dowling, Peter și Randall S. Schuler și Denice E. Welch (1994), Human Resource Management, ediția a 2-a. California: International Thomson Publishing.

Festing, Marion și Peter J. Dowling și Wolfgang Weber și Allen D. Engle (2011), Internationales Personalmanagement, ediția a 3-a. Berlin, Melbourne, Paderborn, Richmond: Gabler.

Gaugler, Eduard și Walter A. Oechsler și Wolfgang Weber (2004), Handwörterbuch des Personalwesens, ediția a 3-a. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Jung, Hans (2003), Personalwirtschaft, ediția a 5-a. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Jung, Hans (2006), Personalwirtschaft, ediția a 7-a, München: : Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Morgan, P. V. (1986), International Human Resource Management: Fact or Fiction. Statele Unite: Personnel Administrator.

Olfert, Klaus (2006), Personalwirtschaft, ediția a 12-a. Leipzig: Friedrich Kiehl.

Pollert, Achim și Bernd Kirchner i Javier M. Polzin (2008), Duden, Wirtschaft von A bis Z, ediția a 3-a. Mannheim, Leipzig, Viena, Zürich: Dudenverlag.

Scherm, Ewald și Stefan Süß (2001), Internationales Management. München: Vahlen.

Alte publicații

Academics (ed.), “Internationale Personalsuche wird immer schwieriger”, (accesat la 17.10.2013), [http://www.academics.de/wissenschaft/internationale_personalsuche_wird_immer_wichtiger_50348.html].

Camera de Comerț și Industrie Frankfurt am Main (ed.), “Arbeitnehmerfreizügigkeit, Dienstleistungsfreiheit und EU-Osterweiterung”, (accesat la 15.10.2013), [http://www.frankfurt-main.ihk.de/recht/themen/arbeitsrecht/arbeitnehmerfreizuegigkeit/].

Comisia Europeană (ed.), “Enlargement – transitional provisions”, (accesat la 15.10.2013), [http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=466&langId=de].

Comisia Europeană (ed.), “Libera circulație-cetățenii UE“, (accesat la 15.10.2013), [http://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=ro&catId=457].

Confederația Elveția (ed.) (2013), „Personenfreizügigkeit“, (accesat la 29.05.2013), [http://www.europa.admin.ch/themen/00500/00506/00519/].

Dan, Mihaela (2012), „Internationale Geschäfte“, suport de curs, Acadamia de Studii Economice București.

Department of Communication and Public Information International Labour Organization (ed.) (2010), “International labour migration: A rights-based approach”, (accesat la 10.01.2014), [http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/–dgreports/–dcomm/documents/publication/wcms_125362.pdf].

Gabler Verlag (ed.), „Gabler Wirtschaftslexikon, cuvânt cheie: Migration“ (accesat la 17.10.2013), [http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/440/migration-v9.html].

Gabler Verlag (ed.), „Gabler Wirtschaftslexikon, cuvânt cheie: Personalwirtschaft“, (accesat la 17.10.2013), [http://wirtschaftslexikon.gabler.de /Archiv/78602/personalwirtschaft-v7.html].

Grace, L. (2014). How to be a genuinely international HR department. Press Office for the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Disponibil la http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2014/04/28/how-to-be-a-genuinely-international-hr-department.aspx.

Grace, L. (2014). HR ‘unprepared’ for global transformation, say business leaders. Press Office for the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Disponibil la http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2014/05/20/hr-unprepared-for-global-transformation-say-business-leaders.aspx.

Human Capital (2014). HR not considering impact of language barriers. Human Capital Online. Disponibil la http://www.hcamag.com/hr-news/hr-not-considering-impact-of-language-barriers-128580.aspx?keyword=international.

Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) (ed.) (2008), “Internationale Rekrutierung-Realität oder Rhetorik?”, (accesat la 16.04.2013), [http://web.fh-ludwigshafen.de//ibe/index.nsf/Files/E22051BA0AED1737C12575140046C325/$FILE/studie%20int%20rek.pdf].

International Organization for Migration (ed.), „Facts & Figures“, (accesat la 25.04.2013), [http://www.iom.int/cms/en/sites/iom/home/about-migration/facts–figures-1.html].

International Organization for Migration (ed.), „Labour migration“, (accesat la 25.04.2013), [http://www.iom.int/cms/en/sites/iom/home/what-we-do/labour-migration.html].

Jurnalul Oficial al Uniunii Europene (ed.) (1997), „Directiva 96/71/CE a Parlamentului European și a Consiliului din 16 decembrie 1996 privind detașarea lucrătorilor în cadrul prestării de servicii definește și reglementează detașarea angajaților în străinătate”, (accesat la 04.04.2013), [http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:31996L0071:en:HTML].

Jurnalul Oficial al Uniunii Europene (ed.) (2004), „Regulamentul (CE) nr. 883/2004 al Parlamentului European și al Consiliului privind coordonarea sistemelor de securitate socială”, (accesat la 20.12.2013), [http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=DD:05:07:32004R0883:RO:PDF].

Jurnalul Oficial al Uniunii Europene (ed.) (2009), „Regulamentul (CE) nr. 987/2009 al Parlamentului European și al Consiliului de stabilire a procedurii pentru punerea în aplicare a Regulamentului (CE) nr. 883/2004”, (accesat la 20.12.2013), [http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2009:284:0001:0042:ro:PDF].

Jurnalul Oficial al Uniunii Europene (ed.) (2010), „Versiunea consolidată a tratatului privind funcționarea Uniunii Europene”, (accesat la 20.12.2013), [http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2010:083:0047:0200:ro:PDF].

Maurer, R. (2013). Benefits of Global Employment Screening Outweight the Costs. Society for Human Resource Management. Disponibil la http://www.shrm.org/hrdisciplines/global/Articles/Pages/Global-Employment-Screening.aspx.

Novac, Carmen (2011), „Managementul personalului“, suport de curs, Școala Națională de Studii Politice și Administrative.

OECD (ed.) (2012), “International Migration Outlook 2012”, (accesat la 26.04.2013), [http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/social-issues-migration-health/international-migration-outlook-2012_migr_outlook-2012-en].

OECD (ed.), “International Migration Database”, (accesat la 26.04.2013), [http://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=MIG#].

Pagina de internet a Mattig-Suter und Partner, Treuhand- und Revisionsgesellschaft (ed.), “Firmenporträt”, (accesat la 24.05.2013), [http://www.mattig.ch/dbFile/6400/firmenportraet-2013.pdf].

Pagina de internet a Temenos, „contact-us“, (accesat la 24.05.2013), [http://www.temenos.com/contact-us/].

Parlamentul României (ed.) în Monitorul Oficial al României Nr. 636 (2006), “Lege Nr. 344 din 19 iulie 2006 privind detașarea salariaților în cadrul prestării de servicii transnaționale”.

Parlamentul României (ed.) în Monitorul Oficial al României Nr. 345 (2011), “Lege Nr. 53 din 24 ianuarie 2003 Codul muncii”.

The Federal Agency for Civic Education (ed.) (2013), „Migration weltweit“, (accesat la 07.01.2014), [http://www.bpb.de/gesellschaft/migration/dossier-migration/56599/migration-weltweit].

Transkulturelles Portal (ed.), “Kulturdimensionen”, (accesat la 24.04.2013), [http://www.transkulturelles-portal.com/index.php/5/52].

Uniunea Europeană (ed.), “Căutarea unui loc de muncă în străinătate”, (accesat la 15.10.2013), [http://europa.eu/youreurope/citizens/work/job-search/work-permits/index_ro.htm].

Wendel, Thomas (2012), “Unternehmen haben jetzt die Chance, sich mit Fachkräften zu versorgen”, (accesat la 17.03.2013), [http://www.spreeforum.com/nc/aktuelles/presse-kunden/artikel/browse/13/article/twcon-unternehmen-haben-jetzt-die-chance-sich-mit-fachkraeften-zu-versorgen-im-inland-wird/308.html].

Anexe

Anexa A – Chestionarul completat de reprezentantă a firmei Dr. Berndt & Partner GmbH

Fragebogen

Besetzung der offenen Stellen im Unternehmen mit ausländischen Personen (EU und nicht EU-Bürger)

Der vorliegende Fragebogen dient der Erstellung der Masterthesis in deutscher Sprache, „Internationale Personalrekrutierung – Stolpersteine beseitigen“. Die Arbeit wird von der Verfasserin, Andreea Ispas, an der Școala Națională de Studii Politice și Administrative vorgetragen. Die hierbei aufgeführten Antworten werden für die Veranschaulichung von praxisbezogenen Fallbeispielen verwendet. Falls Sie die Interpretierung dieses Fragebogens und die endgültige Fassung der Masterthesis durchlesen möchten, dann wenden Sie sich an mich und Sie bekommen das gewünschte Dokument selbstverständlich.

Der Fragebogen beinhaltet 32 Fragen, wobei 2 davon Identifikationsfragen und weitere 4 davon offene Fragen sind.

Geben Sie bitte die Benennung der Gesellschaft in der Sie tätig sind, an.

Berndt&Partner Internationale Personalberatung, Berlin

In welcher Abteilung sind Sie tätig?

Südosteuropa und Deutschland

Haben Sie an der Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte je teilgenommen? – eine einzige Antwortmöglichkeit

Falls Sie die vorherige Frage bejaht haben, nennen Sie bitte Ihren Verantwortungsbereich bei der Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte (sei es einmalig oder regelmäßig). – mehrere Antwortmöglichkeiten

Für welche Abteilungen hat die Gesellschaft in der Sie tätig sind am häufigsten ausländische Bürger gesucht? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Für welche Arbeitsposten wurden am häufigsten Ausländer gesucht? Geben Sie diese bitte an.

Geschäftsführer, Leiter Produktion

Aus welchen Ländern wurden die meisten ausländischen Personen eingestellt (EU und nicht EU)? Geben Sie bitte die Länder an. – mehrere Antwortmöglichkeiten

Beweggründe für die Beschäftigung von ausländischen Personen sind (mehrere Antwortmöglichkeiten):

Die effizientesten Rekrutierungswege für die internationale Rekrutierung und Einstellung sind aus Ihrer Sicht folgende (mehrere Antwortmöglichkeiten):

Was bieten Sie den ausländischen Arbeitsnehmern, nebst Lohn bzw. Gehalt, an, so dass Sie motiviert sind in einem anderen Land umzuziehen und das Heimatland zu verlassen? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Verfügt die Gesellschaft über eine Strategie im Bereich Personalmarketing?

Zielt die Personalmarketingstrategie auch auf die Förderung der Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer?

Was bewegt eine ausländische Person dazu, Mitglied der Gesellschaft in der Sie tätig sind, zu werden und nicht einen anderen Arbeitsgeber auszuwählen? Was unterscheidet Sie von anderen Arbeitgebern im Land, welche ebenfalls bereit sind ausländische Personen einzustellen?

Siehe Punkt 10

Stellt die Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer für das Unternehmensimage ein Risiko oder eine Opportunität dar? – mehrere Antwortmöglichkeiten nur mit Begründung

Die Gesellschaften, die Teil der internationalen Gruppe sind, haben auf die internationale interne Personalrekrutierung und –einstellung (innerhalb der Unternehmensgruppe) zugegriffen?

Welche interne (innerhalb der Unternehmensgruppe) Rekrutierungsart/ Rekrutierungsarten wurde/ wurden eingesetzt? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Welche internationale Rekrutierungsart wird von Ihrem Arbeitgeber bevorzugt?

Kulturelle Hemmnisse

Glauben Sie, dass die kulturellen Barrieren den Prozess der internationalen Rekrutierung und Einstellung und anschließend die Integration des entsprechenden Mitarbeiters erschweren?

Glauben Sie, dass die kulturellen Barrieren die optimale Durchführung der beruflichen Tätigkeiten am Arbeitsplatz negativ beeinflussen?

Welche sind die kulturellen Barrieren, auf welche die ausländischen Mitarbeiter, bei der Ausübung der Berufstätigkeiten, zugetroffen sind? Gebe Sie diese bitte an.

Arbeitsmoral, Schwankungen in der Qualität, Nichteinhaltung von Terminen (Sitzungen, Lieferungen), fehlende Sachlichkeit zugunsten sozialer Aspekte

Wie unterstützen Sie als Gesellschaft die ausländischen Mitarbeiter diese kulturellen Hindernisse zu überwinden? Geben sie bitte die Mittel und Maßnahmen an.

Crash-Kurs in die Gepflogenheiten des jeweiligen Landes

Die Personen welcher Staatsangehörigkeit passen, Ihrer Meinung nach, am besten der Kultur des Landes Ihres Arbeitsgebers? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Gesetzliche Hemmnisse

Die gesetzlichen Barrieren gestalten der Gesellschaft die internationale Beschäftigung schwierig?

Wie schaffen Sie es, diese gesetzlichen Barrieren zu überwinden? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Aus welchen Ländern möchten Sie am liebsten Personal einstellen, so dass diese gesetzlichen Barrieren vermieden oder gemindert werden.

Dauer und Kosten des Einsatzes

Der Prozess der internationalen Personalrekrutierung und –einstellung hält länger als der Prozess der inländischen Personalrekrutierung und –einstellung an.

Wie lange hält im Durchschnitt die Etappe zwischen dem Entschluss einen Ausländer mit Ausführungsfunktion einzusetzen und seinen ersten Arbeitstag an?

Wie lange hält im Durchschnitt die Etappe zwischen dem Entschluss einen Ausländer mit Führungsfunktion einzusetzen und seinen ersten Arbeitstag an?

Sind die Kosten mit einem ausländischen Arbeitnehmer im Durchschnitt höher als die Kosten mit einem inländischen Arbeitnehmer?

Falls sie die vorherige Frage bejaht haben, geben Sie bitte an um wie viel Prozent die Kosten mit der Beschäftigung eines Ausländers höher sind als diejenigen Kosten mit der Beschäftigung eines Inländers (für Ausführungsfunktionen).

Falls sie die Frage Nr. 29 bejaht haben, geben Sie bitte an um wie viel Prozent die Kosten mit der Beschäftigung eines Ausländers höher sind als diejenigen Kosten mit der Beschäftigung eines Inländers (für Führungsfunktionen).

Schätzen Sie, dass der Anteil der ausländischen Arbeitnehmer vom Gesamt der Arbeitnehmer innerhalb der Gesellschaft zukünftig steigen wird?

Vielen Dank für die Beantwortung der 32 Fragen und für die Zeit, die Sie sich dafür geopfert haben!

Mit freundlichen Grüssen

Andreea Ispas

Anexa B – Chestionarul completat de reprezentantă a firmei Viveo SRL.

Chestionar

Integrarea in munca a persoanelor din strainatate (UE+non UE)

Acest chestionar folosesteintocmiriilucrarii de disertatie in limba germana intitulata „Recrutarea internationala de personal – infruntarea obstacolelor“. Lucrarea va fi sustinuta in cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative. Raspunsurile oferite de dvs. prin acest chestionar vor ajuta autorul lucrarii sa exemplifice anumite teorii pe baza de cazuri practice.

Chestionarul are 32 de intrebari dintre care 2 sunt intrebaride identificare si 4 sunt intrebarideschise.

Va rugam sa specificati numele societatii in cadrul careiasunteti angajat.

Viveo SRL

Va rugam sa specificati departamentul in cadrul caruialucrati.

HR

Ati fost implicat/ ati participat la incadrareainternationalade personalin munca? – o singura varianta de raspuns

Daca raspunsul anterior este pozitiv, pe ce s-au axat responsabilitatile dvs. respectiv pe ce se axeazaresponsabilitatile dvs. daca asistati regulat la incadrariinternationalede personalin munca? – variante multiple de raspuns

Care sunt departamentele pentru care societatea in cadrul careialucrati a cautat cel mai adesea persoane din strainatate?– variante multiple de raspuns

Care sunt posturile pentru care societatea in cadrul careialucrati a cautat cel mai adesea persoane din strainatate? Va rugam sa le enumerati.

Senior Web UX Developer

Din ce tari au fost selectionate cel mai adesea persoane din UE+non UE?Va rugam sa enumerati tarile respective in cadrul continentelor aferente – variante multiple de raspuns

Care sunt motivele care determina societatea la cautarea unei persoane din afara tarii?– variante multiple de raspuns

Care sunt canalele de cautare de personal care s-au adeverit afi cel mai eficiente pentru recrutarea si selectiainternationala de personal? – variante multiple de raspuns

Pe langa pachetul salarial oferit viitorilor angajati, prin ce alte mijloace ii motivati sa se angajeze intr-o tara straina pentru ei? – variante multiple de raspuns

Societatea are un plan de marketing de personal?

In cadrul strategiei de marketing de personal va axati si pe promovarea incadraii in munca a cetatenilorstraini?

De ce credeti ca o persoana din afara tarii ar alege sa faca parte din echipasocietatii dvs. si nu din echipa unei alte societati? Cu ce va diferentiati fata de alte societati care cauta persoane din afara tarii?

Suntem compania nr. 1 in materie de banking software cu o echipa numeroasa de specialisti IT localizati atat in Romania, cat si in celelalte filiale ale firmei.

Credeti ca pentru imaginea companiei, angajarea persoanelor din strainatatereprezinta un risc sau o oportunitate? – variante multiple de raspunsdoar cu argument

Societatile din cadrul grupului international in care lucrati au apelat la recrutarea si selectia de personal intra-grup?

Sub ce forma/forme a avut loc aceasta recrutare si selectieintragrup? – variante multiple de raspuns

Ce fel de recrutare internationalapredomia in cadrulsocietatii in carelucrati?

Bariere culturale

Credeti ca barierele culturale reprezinta un impediment in procesul de recrutare si selectie si in cel de integrare si acomodare al persoanei in cauza?

Credeti ca barierele culturale reprezinta un impediment pentru derularea optima a sarcinilor persoanei respective la locul de munca?

Care sunt barierele culturale de care s-au lovit angajatiistraini in desfasurareaactivitatii la locul de munca? Va rugam sa le enumerati.

Necunoasterea limbii romane.

Cum sprijinitiin calitate de societate persoanele din strainatateincadrate in munca la societate in cadrul careialucratisa infrunte barierele culturale. Va rugam sa specificati.

Teambuilding-uri si cursuri de limba romana

Persoanele careinationalitaticonsiderati ca se potrivesc cel mai bine din punct de vedere cultural culturii tarii societatii in cadrul careialucrati. – variante multiple de raspuns

Bariere legislative

Barierele legislative reprezinta pentru societate un impediment in cadrul incadrarii in munca a unei persoane din strainatate?

Cum reusiti sa infruntati aceste bariere legislative?– variante multiple de raspuns

Care sunt tarile din care preferati sa recrutatipersone astfel incat aceste bariere legislative sa fie cat mai reduse?– variante multiple de raspuns

Durata si costuri

Procesul recrutariisi selectieiinternationaledureaza mai mult timp decat cel al recrutarii si selectieinationale?

Cat estimati ca dureaza in medie etapa dintre momentul luarii deciziei de a cauta o persoana in strainatate si prima zi in care persoana in cauza incepe activitatea la locul de munca, pentru functii de executie? Va rugam sa specificati. – o singura varianta de raspuns

Cat estimati ca dureaza in medie etapa dintre momentul luarii deciziei de a cauta o persoana in strainatate si prima zi in care persoana in cauza incepe activitatea la locul de munca, pentru functii de conducere? Va rugam sa specificati.– o singura varianta de raspuns

In medie costurile aferente unui angajat din strainatate sunt mai mari decat cele aferente unuia din tara?

Daca raspunsul anterior este afirmativ, va rog sa ne specificati cu cat la suta sunt in medie mai mari costurile aferente angajarii unui strain fata de cele in cazul angajarii unei persoane din tarapentru functii de executie?– o singura varianta de raspuns

Daca raspunsulla intrebareanumarul29 este afirmativ, va rog sa ne specificati cu cat la suta sunt in medie mai mari costurile aferente angajarii unui strain fata de cele in cazul angajarii unei persoane din tara pentru functii de conducere?– o singura varianta de raspuns

Estimati ca pe viitor pondereaangajatilorstrainidin totalul angajatilor va creste in cadrul companiei in care lucrati.

Va multumesc pentru completarea celor 32 de intrebari si pentru timpul investit in acest sens.

Andreea Ispas

Anexa C – Chestionarul completat de reprezentant al firmei Mattig-Suter und Partner, Treuhand- und Revisionsgesellschaft in Schwyz

Fragebogen

Besetzung der offenen Stellen im Unternehmen mit ausländischen Personen (EU und nicht EU-Bürger)

Der vorliegende Fragebogen dient der Erstellung der Masterthesis in deutscher Sprache, „Internationale Personalrekrutierung – Stolpersteine beseitigen“. Die Arbeit wird von der Verfasserin, Andreea Ispas, an der Școala Națională de Studii Politice și Administrative vorgetragen. Die hierbei aufgeführten Antworten werden für die Veranschaulichung von praxisbezogenen Fallbeispielen verwendet. Falls Sie die Interpretierung dieses Fragebogens und die endgültige Fassung der Masterthesis durchlesen möchten, dann wenden Sie sich an mich und Sie bekommen das gewünschte Dokument selbstverständlich.

Der Fragebogen beinhaltet 32 Fragen, wobei 2 davon Identifikationsfragen und weitere 4 davon offene Fragen sind.

Geben Sie bitte die Benennung der Gesellschaft in der Sie tätig sind, an.

Mattig-Suter und Partner, Treuhand- und Revisionsgesellschaft in Schwyz / CH

In welcher Abteilung sind Sie tätig?

Geschäftsleitung

Haben Sie an der Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte je teilgenommen? – eine einzige Antwortmöglichkeit

Falls Sie die vorherige Frage bejaht haben, nennen Sie bitte Ihren Verantwortungsbereich bei der Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte (sei es einmalig oder regelmäßig). – mehrere Antwortmöglichkeiten

Für welche Abteilungen hat die Gesellschaft in der Sie tätig sind am häufigsten ausländische Bürger gesucht? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Für welche Arbeitsposten wurden am häufigsten Ausländer gesucht? Geben Sie diese bitte an.

Aus welchen Ländern wurden die meisten ausländischen Personen eingestellt (EU und nicht EU)? Geben Sie bitte die Länder an. – mehrere Antwortmöglichkeiten

Beweggründe für die Beschäftigung von ausländischen Personen sind (mehrere Antwortmöglichkeiten):

Die effizientesten Rekrutierungswege für die internationale Rekrutierung und Einstellung sind aus Ihrer Sicht folgende (mehrere Antwortmöglichkeiten):

Was bieten Sie den ausländischen Arbeitsnehmern, nebst Lohn bzw. Gehalt, an, so dass Sie motiviert sind in einem anderen Land umzuziehen und das Heimatland zu verlassen? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Verfügt die Gesellschaft über eine Strategie im Bereich Personalmarketing?

Zielt die Personalmarketingstrategie auch auf die Förderung der Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer?

Was bewegt eine ausländische Person dazu, Mitglied der Gesellschaft in der Sie tätig sind, zu werden und nicht einen anderen Arbeitsgeber auszuwählen? Was unterscheidet Sie von anderen Arbeitgebern im Land, welche ebenfalls bereit sind ausländische Personen einzustellen? Wir sind international tätig und dadurch immer für ausländische Personen ein Ansprechpartner

Stellt die Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer für das Unternehmensimage ein Risiko oder eine Opportunität dar? – mehrere Antwortmöglichkeiten nur mit Begründung

Die Gesellschaften, die Teil der internationalen Gruppe sind, haben auf die internationale interne Personalrekrutierung und –einstellung (innerhalb der Unternehmensgruppe) zugegriffen?

Welche interne (innerhalb der Unternehmensgruppe) Rekrutierungsart/ Rekrutierungsarten wurde/ wurden eingesetzt? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Welche internationale Rekrutierungsart wird von Ihrem Arbeitgeber bevorzugt?

Kulturelle Hemmnisse

Glauben Sie, dass die kulturellen Barrieren den Prozess der internationalen Rekrutierung und Einstellung und anschließend die Integration des entsprechenden Mitarbeiters erschweren?

Glauben Sie, dass die kulturellen Barrieren die optimale Durchführung der beruflichen Tätigkeiten am Arbeitsplatz negativ beeinflussen?

Welche sind die kulturellen Barrieren, auf welche die ausländischen Mitarbeiter, bei der Ausübung der Berufstätigkeiten, zugetroffen sind? Gebe Sie diese bitte an. Sprachkompetenz ( Schweizer Dialekt!) Tradition und Mentalität

Wie unterstützen Sie als Gesellschaft die ausländischen Mitarbeiter diese kulturellen Hindernisse zu überwinden? Geben sie bitte die Mittel und Maßnahmen Anlässe im Unternehmen / Gruppen- und Teambildung / Wohnungssuche / Begleitung zu Anlässen und Tradtionen etc

Die Personen welcher Staatsangehörigkeit passen, Ihrer Meinung nach, am besten der Kultur des Landes Ihres Arbeitsgebers? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Gesetzliche Hemmnisse

Die gesetzlichen Barrieren gestalten der Gesellschaft die internationale Beschäftigung schwierig?

Wie schaffen Sie es, diese gesetzlichen Barrieren zu überwinden? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Aus welchen Ländern möchten Sie am liebsten Personal einstellen, so dass diese gesetzlichen Barrieren vermieden oder gemindert werden.

Dauer und Kosten des Einsatzes

Der Prozess der internationalen Personalrekrutierung und –einstellung hält länger als der Prozess der inländischen Personalrekrutierung und –einstellung an.

Wie lange hält im Durchschnitt die Etappe zwischen dem Entschluss einen Ausländer mit Ausführungsfunktion einzusetzen und seinen ersten Arbeitstag an?

Wie lange hält im Durchschnitt die Etappe zwischen dem Entschluss einen Ausländer mit Führungsfunktion einzusetzen und seinen ersten Arbeitstag an?

Sind die Kosten mit einem ausländischen Arbeitnehmer im Durchschnitt höher als die Kosten mit einem inländischen Arbeitnehmer?

Falls sie die vorherige Frage bejaht haben, geben Sie bitte an um wie viel Prozent die Kosten mit der Beschäftigung eines Ausländers höher sind als diejenigen Kosten mit der Beschäftigung eines Inländers (für Ausführungsfunktionen).

Falls sie die Frage Nr. 29 bejaht haben, geben Sie bitte an um wie viel Prozent die Kosten mit der Beschäftigung eines Ausländers höher sind als diejenigen Kosten mit der Beschäftigung eines Inländers (für Führungsfunktionen).

Schätzen Sie, dass der Anteil der ausländischen Arbeitnehmer vom Gesamt der Arbeitnehmer innerhalb der Gesellschaft zukünftig steigen wird?

Vielen Dank für die Beantwortung der 32 Fragen und für die Zeit, die Sie sich dafür geopfert haben!

Mit freundlichen Grüssen

Andreea Ispas

Bibliografie

Cărți

Beardwell, Ian și Len Holden și Tim Claydon (2004), Human Resource Management, ediția a 4-a. Mare Britanie: Pearson Education Limited.

Bertheau, Nikolas și Dzifa Vode (2005), Die beste Checklisten für Manager A-K, ediția a 11-a. Frankfurt am Main: Campus.

Dowling, Peter și Randall S. Schuler și Denice E. Welch (1994), Human Resource Management, ediția a 2-a. California: International Thomson Publishing.

Festing, Marion și Peter J. Dowling și Wolfgang Weber și Allen D. Engle (2011), Internationales Personalmanagement, ediția a 3-a. Berlin, Melbourne, Paderborn, Richmond: Gabler.

Gaugler, Eduard și Walter A. Oechsler și Wolfgang Weber (2004), Handwörterbuch des Personalwesens, ediția a 3-a. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Jung, Hans (2003), Personalwirtschaft, ediția a 5-a. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Jung, Hans (2006), Personalwirtschaft, ediția a 7-a, München: : Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Morgan, P. V. (1986), International Human Resource Management: Fact or Fiction. Statele Unite: Personnel Administrator.

Olfert, Klaus (2006), Personalwirtschaft, ediția a 12-a. Leipzig: Friedrich Kiehl.

Pollert, Achim și Bernd Kirchner i Javier M. Polzin (2008), Duden, Wirtschaft von A bis Z, ediția a 3-a. Mannheim, Leipzig, Viena, Zürich: Dudenverlag.

Scherm, Ewald și Stefan Süß (2001), Internationales Management. München: Vahlen.

Alte publicații

Academics (ed.), “Internationale Personalsuche wird immer schwieriger”, (accesat la 17.10.2013), [http://www.academics.de/wissenschaft/internationale_personalsuche_wird_immer_wichtiger_50348.html].

Camera de Comerț și Industrie Frankfurt am Main (ed.), “Arbeitnehmerfreizügigkeit, Dienstleistungsfreiheit und EU-Osterweiterung”, (accesat la 15.10.2013), [http://www.frankfurt-main.ihk.de/recht/themen/arbeitsrecht/arbeitnehmerfreizuegigkeit/].

Comisia Europeană (ed.), “Enlargement – transitional provisions”, (accesat la 15.10.2013), [http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=466&langId=de].

Comisia Europeană (ed.), “Libera circulație-cetățenii UE“, (accesat la 15.10.2013), [http://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=ro&catId=457].

Confederația Elveția (ed.) (2013), „Personenfreizügigkeit“, (accesat la 29.05.2013), [http://www.europa.admin.ch/themen/00500/00506/00519/].

Dan, Mihaela (2012), „Internationale Geschäfte“, suport de curs, Acadamia de Studii Economice București.

Department of Communication and Public Information International Labour Organization (ed.) (2010), “International labour migration: A rights-based approach”, (accesat la 10.01.2014), [http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/–dgreports/–dcomm/documents/publication/wcms_125362.pdf].

Gabler Verlag (ed.), „Gabler Wirtschaftslexikon, cuvânt cheie: Migration“ (accesat la 17.10.2013), [http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/440/migration-v9.html].

Gabler Verlag (ed.), „Gabler Wirtschaftslexikon, cuvânt cheie: Personalwirtschaft“, (accesat la 17.10.2013), [http://wirtschaftslexikon.gabler.de /Archiv/78602/personalwirtschaft-v7.html].

Grace, L. (2014). How to be a genuinely international HR department. Press Office for the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Disponibil la http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2014/04/28/how-to-be-a-genuinely-international-hr-department.aspx.

Grace, L. (2014). HR ‘unprepared’ for global transformation, say business leaders. Press Office for the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Disponibil la http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2014/05/20/hr-unprepared-for-global-transformation-say-business-leaders.aspx.

Human Capital (2014). HR not considering impact of language barriers. Human Capital Online. Disponibil la http://www.hcamag.com/hr-news/hr-not-considering-impact-of-language-barriers-128580.aspx?keyword=international.

Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) (ed.) (2008), “Internationale Rekrutierung-Realität oder Rhetorik?”, (accesat la 16.04.2013), [http://web.fh-ludwigshafen.de//ibe/index.nsf/Files/E22051BA0AED1737C12575140046C325/$FILE/studie%20int%20rek.pdf].

International Organization for Migration (ed.), „Facts & Figures“, (accesat la 25.04.2013), [http://www.iom.int/cms/en/sites/iom/home/about-migration/facts–figures-1.html].

International Organization for Migration (ed.), „Labour migration“, (accesat la 25.04.2013), [http://www.iom.int/cms/en/sites/iom/home/what-we-do/labour-migration.html].

Jurnalul Oficial al Uniunii Europene (ed.) (1997), „Directiva 96/71/CE a Parlamentului European și a Consiliului din 16 decembrie 1996 privind detașarea lucrătorilor în cadrul prestării de servicii definește și reglementează detașarea angajaților în străinătate”, (accesat la 04.04.2013), [http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:31996L0071:en:HTML].

Jurnalul Oficial al Uniunii Europene (ed.) (2004), „Regulamentul (CE) nr. 883/2004 al Parlamentului European și al Consiliului privind coordonarea sistemelor de securitate socială”, (accesat la 20.12.2013), [http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=DD:05:07:32004R0883:RO:PDF].

Jurnalul Oficial al Uniunii Europene (ed.) (2009), „Regulamentul (CE) nr. 987/2009 al Parlamentului European și al Consiliului de stabilire a procedurii pentru punerea în aplicare a Regulamentului (CE) nr. 883/2004”, (accesat la 20.12.2013), [http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2009:284:0001:0042:ro:PDF].

Jurnalul Oficial al Uniunii Europene (ed.) (2010), „Versiunea consolidată a tratatului privind funcționarea Uniunii Europene”, (accesat la 20.12.2013), [http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2010:083:0047:0200:ro:PDF].

Maurer, R. (2013). Benefits of Global Employment Screening Outweight the Costs. Society for Human Resource Management. Disponibil la http://www.shrm.org/hrdisciplines/global/Articles/Pages/Global-Employment-Screening.aspx.

Novac, Carmen (2011), „Managementul personalului“, suport de curs, Școala Națională de Studii Politice și Administrative.

OECD (ed.) (2012), “International Migration Outlook 2012”, (accesat la 26.04.2013), [http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/social-issues-migration-health/international-migration-outlook-2012_migr_outlook-2012-en].

OECD (ed.), “International Migration Database”, (accesat la 26.04.2013), [http://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=MIG#].

Pagina de internet a Mattig-Suter und Partner, Treuhand- und Revisionsgesellschaft (ed.), “Firmenporträt”, (accesat la 24.05.2013), [http://www.mattig.ch/dbFile/6400/firmenportraet-2013.pdf].

Pagina de internet a Temenos, „contact-us“, (accesat la 24.05.2013), [http://www.temenos.com/contact-us/].

Parlamentul României (ed.) în Monitorul Oficial al României Nr. 636 (2006), “Lege Nr. 344 din 19 iulie 2006 privind detașarea salariaților în cadrul prestării de servicii transnaționale”.

Parlamentul României (ed.) în Monitorul Oficial al României Nr. 345 (2011), “Lege Nr. 53 din 24 ianuarie 2003 Codul muncii”.

The Federal Agency for Civic Education (ed.) (2013), „Migration weltweit“, (accesat la 07.01.2014), [http://www.bpb.de/gesellschaft/migration/dossier-migration/56599/migration-weltweit].

Transkulturelles Portal (ed.), “Kulturdimensionen”, (accesat la 24.04.2013), [http://www.transkulturelles-portal.com/index.php/5/52].

Uniunea Europeană (ed.), “Căutarea unui loc de muncă în străinătate”, (accesat la 15.10.2013), [http://europa.eu/youreurope/citizens/work/job-search/work-permits/index_ro.htm].

Wendel, Thomas (2012), “Unternehmen haben jetzt die Chance, sich mit Fachkräften zu versorgen”, (accesat la 17.03.2013), [http://www.spreeforum.com/nc/aktuelles/presse-kunden/artikel/browse/13/article/twcon-unternehmen-haben-jetzt-die-chance-sich-mit-fachkraeften-zu-versorgen-im-inland-wird/308.html].

Anexe

Anexa A – Chestionarul completat de reprezentantă a firmei Dr. Berndt & Partner GmbH

Fragebogen

Besetzung der offenen Stellen im Unternehmen mit ausländischen Personen (EU und nicht EU-Bürger)

Der vorliegende Fragebogen dient der Erstellung der Masterthesis in deutscher Sprache, „Internationale Personalrekrutierung – Stolpersteine beseitigen“. Die Arbeit wird von der Verfasserin, Andreea Ispas, an der Școala Națională de Studii Politice și Administrative vorgetragen. Die hierbei aufgeführten Antworten werden für die Veranschaulichung von praxisbezogenen Fallbeispielen verwendet. Falls Sie die Interpretierung dieses Fragebogens und die endgültige Fassung der Masterthesis durchlesen möchten, dann wenden Sie sich an mich und Sie bekommen das gewünschte Dokument selbstverständlich.

Der Fragebogen beinhaltet 32 Fragen, wobei 2 davon Identifikationsfragen und weitere 4 davon offene Fragen sind.

Geben Sie bitte die Benennung der Gesellschaft in der Sie tätig sind, an.

Berndt&Partner Internationale Personalberatung, Berlin

In welcher Abteilung sind Sie tätig?

Südosteuropa und Deutschland

Haben Sie an der Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte je teilgenommen? – eine einzige Antwortmöglichkeit

Falls Sie die vorherige Frage bejaht haben, nennen Sie bitte Ihren Verantwortungsbereich bei der Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte (sei es einmalig oder regelmäßig). – mehrere Antwortmöglichkeiten

Für welche Abteilungen hat die Gesellschaft in der Sie tätig sind am häufigsten ausländische Bürger gesucht? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Für welche Arbeitsposten wurden am häufigsten Ausländer gesucht? Geben Sie diese bitte an.

Geschäftsführer, Leiter Produktion

Aus welchen Ländern wurden die meisten ausländischen Personen eingestellt (EU und nicht EU)? Geben Sie bitte die Länder an. – mehrere Antwortmöglichkeiten

Beweggründe für die Beschäftigung von ausländischen Personen sind (mehrere Antwortmöglichkeiten):

Die effizientesten Rekrutierungswege für die internationale Rekrutierung und Einstellung sind aus Ihrer Sicht folgende (mehrere Antwortmöglichkeiten):

Was bieten Sie den ausländischen Arbeitsnehmern, nebst Lohn bzw. Gehalt, an, so dass Sie motiviert sind in einem anderen Land umzuziehen und das Heimatland zu verlassen? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Verfügt die Gesellschaft über eine Strategie im Bereich Personalmarketing?

Zielt die Personalmarketingstrategie auch auf die Förderung der Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer?

Was bewegt eine ausländische Person dazu, Mitglied der Gesellschaft in der Sie tätig sind, zu werden und nicht einen anderen Arbeitsgeber auszuwählen? Was unterscheidet Sie von anderen Arbeitgebern im Land, welche ebenfalls bereit sind ausländische Personen einzustellen?

Siehe Punkt 10

Stellt die Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer für das Unternehmensimage ein Risiko oder eine Opportunität dar? – mehrere Antwortmöglichkeiten nur mit Begründung

Die Gesellschaften, die Teil der internationalen Gruppe sind, haben auf die internationale interne Personalrekrutierung und –einstellung (innerhalb der Unternehmensgruppe) zugegriffen?

Welche interne (innerhalb der Unternehmensgruppe) Rekrutierungsart/ Rekrutierungsarten wurde/ wurden eingesetzt? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Welche internationale Rekrutierungsart wird von Ihrem Arbeitgeber bevorzugt?

Kulturelle Hemmnisse

Glauben Sie, dass die kulturellen Barrieren den Prozess der internationalen Rekrutierung und Einstellung und anschließend die Integration des entsprechenden Mitarbeiters erschweren?

Glauben Sie, dass die kulturellen Barrieren die optimale Durchführung der beruflichen Tätigkeiten am Arbeitsplatz negativ beeinflussen?

Welche sind die kulturellen Barrieren, auf welche die ausländischen Mitarbeiter, bei der Ausübung der Berufstätigkeiten, zugetroffen sind? Gebe Sie diese bitte an.

Arbeitsmoral, Schwankungen in der Qualität, Nichteinhaltung von Terminen (Sitzungen, Lieferungen), fehlende Sachlichkeit zugunsten sozialer Aspekte

Wie unterstützen Sie als Gesellschaft die ausländischen Mitarbeiter diese kulturellen Hindernisse zu überwinden? Geben sie bitte die Mittel und Maßnahmen an.

Crash-Kurs in die Gepflogenheiten des jeweiligen Landes

Die Personen welcher Staatsangehörigkeit passen, Ihrer Meinung nach, am besten der Kultur des Landes Ihres Arbeitsgebers? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Gesetzliche Hemmnisse

Die gesetzlichen Barrieren gestalten der Gesellschaft die internationale Beschäftigung schwierig?

Wie schaffen Sie es, diese gesetzlichen Barrieren zu überwinden? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Aus welchen Ländern möchten Sie am liebsten Personal einstellen, so dass diese gesetzlichen Barrieren vermieden oder gemindert werden.

Dauer und Kosten des Einsatzes

Der Prozess der internationalen Personalrekrutierung und –einstellung hält länger als der Prozess der inländischen Personalrekrutierung und –einstellung an.

Wie lange hält im Durchschnitt die Etappe zwischen dem Entschluss einen Ausländer mit Ausführungsfunktion einzusetzen und seinen ersten Arbeitstag an?

Wie lange hält im Durchschnitt die Etappe zwischen dem Entschluss einen Ausländer mit Führungsfunktion einzusetzen und seinen ersten Arbeitstag an?

Sind die Kosten mit einem ausländischen Arbeitnehmer im Durchschnitt höher als die Kosten mit einem inländischen Arbeitnehmer?

Falls sie die vorherige Frage bejaht haben, geben Sie bitte an um wie viel Prozent die Kosten mit der Beschäftigung eines Ausländers höher sind als diejenigen Kosten mit der Beschäftigung eines Inländers (für Ausführungsfunktionen).

Falls sie die Frage Nr. 29 bejaht haben, geben Sie bitte an um wie viel Prozent die Kosten mit der Beschäftigung eines Ausländers höher sind als diejenigen Kosten mit der Beschäftigung eines Inländers (für Führungsfunktionen).

Schätzen Sie, dass der Anteil der ausländischen Arbeitnehmer vom Gesamt der Arbeitnehmer innerhalb der Gesellschaft zukünftig steigen wird?

Vielen Dank für die Beantwortung der 32 Fragen und für die Zeit, die Sie sich dafür geopfert haben!

Mit freundlichen Grüssen

Andreea Ispas

Anexa B – Chestionarul completat de reprezentantă a firmei Viveo SRL.

Chestionar

Integrarea in munca a persoanelor din strainatate (UE+non UE)

Acest chestionar folosesteintocmiriilucrarii de disertatie in limba germana intitulata „Recrutarea internationala de personal – infruntarea obstacolelor“. Lucrarea va fi sustinuta in cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative. Raspunsurile oferite de dvs. prin acest chestionar vor ajuta autorul lucrarii sa exemplifice anumite teorii pe baza de cazuri practice.

Chestionarul are 32 de intrebari dintre care 2 sunt intrebaride identificare si 4 sunt intrebarideschise.

Va rugam sa specificati numele societatii in cadrul careiasunteti angajat.

Viveo SRL

Va rugam sa specificati departamentul in cadrul caruialucrati.

HR

Ati fost implicat/ ati participat la incadrareainternationalade personalin munca? – o singura varianta de raspuns

Daca raspunsul anterior este pozitiv, pe ce s-au axat responsabilitatile dvs. respectiv pe ce se axeazaresponsabilitatile dvs. daca asistati regulat la incadrariinternationalede personalin munca? – variante multiple de raspuns

Care sunt departamentele pentru care societatea in cadrul careialucrati a cautat cel mai adesea persoane din strainatate?– variante multiple de raspuns

Care sunt posturile pentru care societatea in cadrul careialucrati a cautat cel mai adesea persoane din strainatate? Va rugam sa le enumerati.

Senior Web UX Developer

Din ce tari au fost selectionate cel mai adesea persoane din UE+non UE?Va rugam sa enumerati tarile respective in cadrul continentelor aferente – variante multiple de raspuns

Care sunt motivele care determina societatea la cautarea unei persoane din afara tarii?– variante multiple de raspuns

Care sunt canalele de cautare de personal care s-au adeverit afi cel mai eficiente pentru recrutarea si selectiainternationala de personal? – variante multiple de raspuns

Pe langa pachetul salarial oferit viitorilor angajati, prin ce alte mijloace ii motivati sa se angajeze intr-o tara straina pentru ei? – variante multiple de raspuns

Societatea are un plan de marketing de personal?

In cadrul strategiei de marketing de personal va axati si pe promovarea incadraii in munca a cetatenilorstraini?

De ce credeti ca o persoana din afara tarii ar alege sa faca parte din echipasocietatii dvs. si nu din echipa unei alte societati? Cu ce va diferentiati fata de alte societati care cauta persoane din afara tarii?

Suntem compania nr. 1 in materie de banking software cu o echipa numeroasa de specialisti IT localizati atat in Romania, cat si in celelalte filiale ale firmei.

Credeti ca pentru imaginea companiei, angajarea persoanelor din strainatatereprezinta un risc sau o oportunitate? – variante multiple de raspunsdoar cu argument

Societatile din cadrul grupului international in care lucrati au apelat la recrutarea si selectia de personal intra-grup?

Sub ce forma/forme a avut loc aceasta recrutare si selectieintragrup? – variante multiple de raspuns

Ce fel de recrutare internationalapredomia in cadrulsocietatii in carelucrati?

Bariere culturale

Credeti ca barierele culturale reprezinta un impediment in procesul de recrutare si selectie si in cel de integrare si acomodare al persoanei in cauza?

Credeti ca barierele culturale reprezinta un impediment pentru derularea optima a sarcinilor persoanei respective la locul de munca?

Care sunt barierele culturale de care s-au lovit angajatiistraini in desfasurareaactivitatii la locul de munca? Va rugam sa le enumerati.

Necunoasterea limbii romane.

Cum sprijinitiin calitate de societate persoanele din strainatateincadrate in munca la societate in cadrul careialucratisa infrunte barierele culturale. Va rugam sa specificati.

Teambuilding-uri si cursuri de limba romana

Persoanele careinationalitaticonsiderati ca se potrivesc cel mai bine din punct de vedere cultural culturii tarii societatii in cadrul careialucrati. – variante multiple de raspuns

Bariere legislative

Barierele legislative reprezinta pentru societate un impediment in cadrul incadrarii in munca a unei persoane din strainatate?

Cum reusiti sa infruntati aceste bariere legislative?– variante multiple de raspuns

Care sunt tarile din care preferati sa recrutatipersone astfel incat aceste bariere legislative sa fie cat mai reduse?– variante multiple de raspuns

Durata si costuri

Procesul recrutariisi selectieiinternationaledureaza mai mult timp decat cel al recrutarii si selectieinationale?

Cat estimati ca dureaza in medie etapa dintre momentul luarii deciziei de a cauta o persoana in strainatate si prima zi in care persoana in cauza incepe activitatea la locul de munca, pentru functii de executie? Va rugam sa specificati. – o singura varianta de raspuns

Cat estimati ca dureaza in medie etapa dintre momentul luarii deciziei de a cauta o persoana in strainatate si prima zi in care persoana in cauza incepe activitatea la locul de munca, pentru functii de conducere? Va rugam sa specificati.– o singura varianta de raspuns

In medie costurile aferente unui angajat din strainatate sunt mai mari decat cele aferente unuia din tara?

Daca raspunsul anterior este afirmativ, va rog sa ne specificati cu cat la suta sunt in medie mai mari costurile aferente angajarii unui strain fata de cele in cazul angajarii unei persoane din tarapentru functii de executie?– o singura varianta de raspuns

Daca raspunsulla intrebareanumarul29 este afirmativ, va rog sa ne specificati cu cat la suta sunt in medie mai mari costurile aferente angajarii unui strain fata de cele in cazul angajarii unei persoane din tara pentru functii de conducere?– o singura varianta de raspuns

Estimati ca pe viitor pondereaangajatilorstrainidin totalul angajatilor va creste in cadrul companiei in care lucrati.

Va multumesc pentru completarea celor 32 de intrebari si pentru timpul investit in acest sens.

Andreea Ispas

Anexa C – Chestionarul completat de reprezentant al firmei Mattig-Suter und Partner, Treuhand- und Revisionsgesellschaft in Schwyz

Fragebogen

Besetzung der offenen Stellen im Unternehmen mit ausländischen Personen (EU und nicht EU-Bürger)

Der vorliegende Fragebogen dient der Erstellung der Masterthesis in deutscher Sprache, „Internationale Personalrekrutierung – Stolpersteine beseitigen“. Die Arbeit wird von der Verfasserin, Andreea Ispas, an der Școala Națională de Studii Politice și Administrative vorgetragen. Die hierbei aufgeführten Antworten werden für die Veranschaulichung von praxisbezogenen Fallbeispielen verwendet. Falls Sie die Interpretierung dieses Fragebogens und die endgültige Fassung der Masterthesis durchlesen möchten, dann wenden Sie sich an mich und Sie bekommen das gewünschte Dokument selbstverständlich.

Der Fragebogen beinhaltet 32 Fragen, wobei 2 davon Identifikationsfragen und weitere 4 davon offene Fragen sind.

Geben Sie bitte die Benennung der Gesellschaft in der Sie tätig sind, an.

Mattig-Suter und Partner, Treuhand- und Revisionsgesellschaft in Schwyz / CH

In welcher Abteilung sind Sie tätig?

Geschäftsleitung

Haben Sie an der Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte je teilgenommen? – eine einzige Antwortmöglichkeit

Falls Sie die vorherige Frage bejaht haben, nennen Sie bitte Ihren Verantwortungsbereich bei der Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte (sei es einmalig oder regelmäßig). – mehrere Antwortmöglichkeiten

Für welche Abteilungen hat die Gesellschaft in der Sie tätig sind am häufigsten ausländische Bürger gesucht? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Für welche Arbeitsposten wurden am häufigsten Ausländer gesucht? Geben Sie diese bitte an.

Aus welchen Ländern wurden die meisten ausländischen Personen eingestellt (EU und nicht EU)? Geben Sie bitte die Länder an. – mehrere Antwortmöglichkeiten

Beweggründe für die Beschäftigung von ausländischen Personen sind (mehrere Antwortmöglichkeiten):

Die effizientesten Rekrutierungswege für die internationale Rekrutierung und Einstellung sind aus Ihrer Sicht folgende (mehrere Antwortmöglichkeiten):

Was bieten Sie den ausländischen Arbeitsnehmern, nebst Lohn bzw. Gehalt, an, so dass Sie motiviert sind in einem anderen Land umzuziehen und das Heimatland zu verlassen? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Verfügt die Gesellschaft über eine Strategie im Bereich Personalmarketing?

Zielt die Personalmarketingstrategie auch auf die Förderung der Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer?

Was bewegt eine ausländische Person dazu, Mitglied der Gesellschaft in der Sie tätig sind, zu werden und nicht einen anderen Arbeitsgeber auszuwählen? Was unterscheidet Sie von anderen Arbeitgebern im Land, welche ebenfalls bereit sind ausländische Personen einzustellen? Wir sind international tätig und dadurch immer für ausländische Personen ein Ansprechpartner

Stellt die Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer für das Unternehmensimage ein Risiko oder eine Opportunität dar? – mehrere Antwortmöglichkeiten nur mit Begründung

Die Gesellschaften, die Teil der internationalen Gruppe sind, haben auf die internationale interne Personalrekrutierung und –einstellung (innerhalb der Unternehmensgruppe) zugegriffen?

Welche interne (innerhalb der Unternehmensgruppe) Rekrutierungsart/ Rekrutierungsarten wurde/ wurden eingesetzt? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Welche internationale Rekrutierungsart wird von Ihrem Arbeitgeber bevorzugt?

Kulturelle Hemmnisse

Glauben Sie, dass die kulturellen Barrieren den Prozess der internationalen Rekrutierung und Einstellung und anschließend die Integration des entsprechenden Mitarbeiters erschweren?

Glauben Sie, dass die kulturellen Barrieren die optimale Durchführung der beruflichen Tätigkeiten am Arbeitsplatz negativ beeinflussen?

Welche sind die kulturellen Barrieren, auf welche die ausländischen Mitarbeiter, bei der Ausübung der Berufstätigkeiten, zugetroffen sind? Gebe Sie diese bitte an. Sprachkompetenz ( Schweizer Dialekt!) Tradition und Mentalität

Wie unterstützen Sie als Gesellschaft die ausländischen Mitarbeiter diese kulturellen Hindernisse zu überwinden? Geben sie bitte die Mittel und Maßnahmen Anlässe im Unternehmen / Gruppen- und Teambildung / Wohnungssuche / Begleitung zu Anlässen und Tradtionen etc

Die Personen welcher Staatsangehörigkeit passen, Ihrer Meinung nach, am besten der Kultur des Landes Ihres Arbeitsgebers? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Gesetzliche Hemmnisse

Die gesetzlichen Barrieren gestalten der Gesellschaft die internationale Beschäftigung schwierig?

Wie schaffen Sie es, diese gesetzlichen Barrieren zu überwinden? – mehrere Antwortmöglichkeiten

Aus welchen Ländern möchten Sie am liebsten Personal einstellen, so dass diese gesetzlichen Barrieren vermieden oder gemindert werden.

Dauer und Kosten des Einsatzes

Der Prozess der internationalen Personalrekrutierung und –einstellung hält länger als der Prozess der inländischen Personalrekrutierung und –einstellung an.

Wie lange hält im Durchschnitt die Etappe zwischen dem Entschluss einen Ausländer mit Ausführungsfunktion einzusetzen und seinen ersten Arbeitstag an?

Wie lange hält im Durchschnitt die Etappe zwischen dem Entschluss einen Ausländer mit Führungsfunktion einzusetzen und seinen ersten Arbeitstag an?

Sind die Kosten mit einem ausländischen Arbeitnehmer im Durchschnitt höher als die Kosten mit einem inländischen Arbeitnehmer?

Falls sie die vorherige Frage bejaht haben, geben Sie bitte an um wie viel Prozent die Kosten mit der Beschäftigung eines Ausländers höher sind als diejenigen Kosten mit der Beschäftigung eines Inländers (für Ausführungsfunktionen).

Falls sie die Frage Nr. 29 bejaht haben, geben Sie bitte an um wie viel Prozent die Kosten mit der Beschäftigung eines Ausländers höher sind als diejenigen Kosten mit der Beschäftigung eines Inländers (für Führungsfunktionen).

Schätzen Sie, dass der Anteil der ausländischen Arbeitnehmer vom Gesamt der Arbeitnehmer innerhalb der Gesellschaft zukünftig steigen wird?

Vielen Dank für die Beantwortung der 32 Fragen und für die Zeit, die Sie sich dafür geopfert haben!

Mit freundlichen Grüssen

Andreea Ispas