Recrutarea DE Resurse Umane Proces Economic Si Psihosocial

„RECRUTAREA DE RESURSE UMANE: PROCES ECONOMIC ȘI PSIHOSOCIAL”

Cuprins

Introducere

Capitolul I – Organizația, comportamentul social, cultura și socializarea organizațională

I.1 – Organizațiile și comportamentul organizațional (generalități)

I.2 – Comportamentul social în organizație

I.3 – Cultura organizațională și socializarea

CAPITOLUL al II – lea – Înființarea posturilor, evaluarea psihologică a angajaților și metode de recompense și aspectele economice ale recrutării

II.1 – Recrutarea de resurse umane ca proces economic

II.2. – Înființarea posturilor, examinarea și angajarea resurselor umane. Metode de recrutare

II.3. – Evaluarea psihologică a angajaților din cadrul unei companii

II.4 – Recompensarea, satisfacția profesională și fidelizarea angajaților

CAPITOLUL al III- lea – Studiu de caz privind selecția, recrutarea și angajarea resurselor umane la Metropolitan Life

III.1 – Prezentarea companiei Metropolitan Life

III.2 – Activitatea companiei și echipa de management

III.3 – Produse

III.4 – Organigrama companiei Metropolitan Life

III.5 – Recrutare de Resurse Umane în cadrul companiei Metropolitan Life

Concluzii

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Introducere

Pentru a putea dezvolta tema principală a acestei lucrări, ”Intstrumente psihosociologice folosite in recrutarea de resurse umane”, trebuie sa ne familiarizăm mai intâi cu termenii precizați .

Așadar, termenul cheie al acestei lucrări ”psihosociologie” este format după cum se poate observa dintr-o analogie a cuvintelor ”psihologie” și ”sociologie”, două domenii ample reunite pentru a simplifica relațiile dintre indivizii aceleiași specii.

Psihologia, definită conform Dicționarului Explicativ Român, reprezintă „ Totalitatea fenomenelor psihice care caracterizează un individ sau o colectivitate; concepție, mentalitate. ” (DEX’98).

Sociologia este definită ca ” Știința care se ocupă cu studiul descrierii structurii și fiziologiei societății, al relațiilor interumane în cadrul grupurilor sociale, precum și al instituțiilor din societatea dată” (DEX’98).

De-a lungul timpului psihosociologia a fost definită diferit in funcție de perioada și factorii sociali ai momentului respectiv. „ Autorul primului tratat de psihologie socială bazat pe studii experimentale, Floyd H. Allport (1880- 1978) definea psihologia socială drept studiul comportamentului social și al conștiinței sociale a individului. /…. / „. În percepția contemporană, se poate observa o evoluție a termenului de psihosociologie dată de Adrian Neculau (2003, 21), sub percepția că: „ Psihologia socială este o disciplină de hotar. Ea își revendică teritoriul aflat la intersecția psihologiei cu sociologia, preluând ceea ce este social din psihologia generală și ceea ce este psihologic din sociologie. Ea articulează cele două discipline, dar nu ignoră nici cercetările din antropologie, politologie sau psiholingvistică. Este – cum spune Serge Moscovici – o știință – punte.” (Septimiu CHELCEA, „Psihosociologie – Teorii, cercetări, aplicații”, Polirom, 2008, pag. 15- 20).

Pentru a dezvolta ideea de bază a lucrării vom defini termenii de ”recrutare de resurse umane”. Termenul de „recrutare”, conform Dicționarului Explicativ reprezintă acțiunea de „ figurat. A angaja, a primi pe cineva pe baza unei alegeri; a atrage, a câștiga pe cineva pentru o anumită activitate.” (DEX ’98) în timp ce termenul de „resurse umane” simbolizează” Resursele productive cele mai limitate si cele mai importante, care creeaza cele mai mari si mai de durată avantaje pentru o organizație” (http://www.comunicatedepresa.md/resurse-umane/definitie/)

Din definiția tuturor elemetelor amintite anterior, se poate concluziona că liantul tuturor instrumentelor folosite pentru recrutarea de resurse umane este reprezentat de psihicul individului în sine, punându-se accent pe gândirea si posibilităț ile de evoluare a mentalității omului, dar și pe capacitatea acestuia de a interacționa cu membrii si mediul din organizația modernă . În societatea actuală, are intâietate starea culturală si sociologică a individului, spre deosebire de percepțiile vremurilor trecute, unde baza de lucru era reprezentată de forța brută, nu de cea intelectuală. Tocmai de aceea, această diferență majoră între metodele de recrutare discutate anterior, subliniază importanța lucrării, instrumentele actuale folosite pentru atragerea de noi recruți fiind foarte diversificate si mult mai competitive din punct de vedere psihologic si social.

Capitolul I – Organizația, comportamentul social, cultura și socializarea organizațională

Subcapitolul I.1 – Organizațiile și comportamentul organizațional (generalități)

Instrumentele folosite în recrutarea de resurse umane stau la baza organizațiilor, dezvoltându-se astfel politici si culturi proprii.

Conform definiției dată de DEX, organizațiile reprezintă „ asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau a unui statut, în vederea depunerii unei activități organizate” (DEX 98, 1998, http://dexonline.ro/definitie/organizație).

Una dintre cele mai importante calități rezultate din această definiție se referă la unicitatea unei organizații, indivizii astfel aleși pentru a lucra intr-un domeniu, trebuie să interacționeze prin muncă fizică și intelectuală pentru a coordona activitățile impuse. Această unicitate este reprezentată de modurile diferite de gândire ale angajaților, dar și de inventivitatea si flexibilitatea in gândire a acestora. In consecință, posturile de lucru pe care organizația le pune la dispoziție, depind în principal de scopurile si obiectivele care trebuie indeplinite, punându-se accent pe experiența anterioară a angajatului.

Activitățile din cadrul unei organizații au ca principiu de bază interacțiunea dintre indivizi. Această interacțiune este definită in literatura de specialitate drept „ Comportament organizațional” și „ se referă la atitudinile si comportamentele indivizilor și grupurilor în organizații /…/ studiază sistematic aceste atitudini si comportamente și asigură capacitatea de a înțelege cum să le conducem eficace și să le schimbăm.” (JOHNS, Gary „ Comportament organizațional”, editura Economică, 1998, pag 6) În general, organizațiile pun accentul pe lucrul in echipă, făcând astfel o repartizare a angajaților în funcție de cunoștințele și aptitiudinile acestora, dar și in funcție de modul în care interacționează (sau relaționează) într-un grup. Indiferent de postul pe care îl ocupă, angajatul trebuie să înțeleagă comportamentul organizațional deoarece acesta îl ajută să își dezvolte simțul practic. ”Atât în interiorul cât și în afara organizațiilor, pentru viața de zi cu zi, este esențial să putem anticipa comportamentul celorlalți. „ (JOHNS, Gary „ Comportament organizațional”, editura Economica, 1998, pag 8). Astfel, angajatul va putea anticipa stările nefavorabile ale colegilor săi pentru a acționa favorabil în situații critice.

Subcapitolul I.2 – Comportamentul social în organizație

Așa cum sunt definite in literatura de specialitate „ grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de către organizații în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaționale” (JOHNS, Gary, „ Comportament organizațional”, editura Economică, 1998, pag 222). Cu alte cuvinte, aceste grupuri de interes, au fost create pentru a dirija eforturile individuale ale angajaților către succes, fiind mai ușor de menținut și coordonat în cadrul unei organizații.

Pentru a funcționa eficient, un grup trebuie să îndeplinească mai multe condiții. Membrii unui grup trebuie să interacționeze și să posede obiective comune pentru a le rezolva prin încredere reciprocă.

O altă caracteristică a unui grup bine structurat este dată de potențialul pe care acesta îl are în realizarea obiectivelor prin împărțirea eficace a responsabilităților fiecărui membru.

Pe de altă parte, la fel de important este caracterul individual al membrilor unui grup, modul de viață, atitudinile față de munca lor și felul în care interacționează unii cu ceilalți. Acești factori, în fapt, determină randamentul pozitiv sau negativ pe care îl are grupul de interes.

Între membrii se pot lega relații de prietenie și în plan social se pot dezvolta interese comune.

Practic, literatura de specialitate relatează că „ Pe măsură ce mărimea grupului crește, timpul disponibil pentru participare verbală din partea fiecărui membru scade. ” (JOHNS, Gary, „Coportamentul organizațional”, editura Economică, 1998, pag 228). În sens larg, participarea la grupuri mari a unora dintre membri poate fi inhibată.

Înainte de a forma un grup, o organizație trebuie să ia în considerare tipul de sarcină pe care îl atribuie grupului respectiv. De asemenea tot literatura de specialitate identifică două tipuri de sarcini ce pot fi atribuite unui grup : „sarcini aditive”, atunci când sarcina se poate finaliza cu ajutorul performanțelor individuale ale membrilor și „ sarcini disjunctive”, când sarcina poate fi finalizată numai de liderul grupului sau persoana specializată in domeniul respectiv.

„Liderul este persoana care exercită cea mai mare influență în grup, care direcționează și dinamizează activitățile grupului” (CHELCEA, Septimiu, „Psihosociologie, Teorii, Cercetări, Aplicații, editura Polirom, pag 199). Cu alte cuvinte, liderul are dreptul de a recompensa sau sancționa membrii grupului care contribuie sau nu la atingerea obiectivelor și dreptul de a iniția acțiunile grupului.

Totodată, pentru a avea un randament bun, grupurile de interes trebuie să respecte normele și regulile impuse de organizație. Astfel se poate monitoriza si coordona eficient comportamentul unui grup.

Subcapitolul I.3 – Cultura organizațională și socializarea

Conceptul de cultură organizațională face referire la valorile, convingerile, atitudinile și standardele de gândire ale angajaților. Acesta ia naștere odată cu organizația și poate fi modelată în funcție de stilul de conducere al managerilor, formalitățile impuse de aceștia, modul in care se iau decizii și politica internă.

Pentru membrii organizației, cultura poate fi un stil de viață, ieșind in evidență numai atunci când este supusă unor schimbări sau când este comparată cu alte organizații.

Deși personalul din organizații se află in continuă schimbare, cultura rămâne stabilă în timp asigurând o continuitate. De asemenea este posibil ca într-o organizație să se dezvolte mai multe culturi, numite subculturi, menite să facă deosebirea între departamentele din cadrul companiei.

Ideea de cultură puternică a apărut in organizațiile in care credințele, valorile și standardele de gândire sunt răspândite si respectate de toți membrii organizației, eliminând subculturile formate in departamente. Pe de altă parte, există și culturi slabe în cadrul organizațiilor, acestea fiind mai puțin implantate la nivelul membrilor companiei.

„ O organizație nu trebuie sa fie neapărat mare pentru a avea o cultură puternică” (JOHNS, Gary, Comportament Organizațional”, editura Economică, 1998, pag 279). Cu alte cuvinte, putem spune că indiferent de mărimea organizației, dacă membrii acesteia acceptă anumite standarde, cultura devine puternică. O organizație cu o cultură puternică poate sta în fața unor companii cărora le lipsește cultura organizatională sau este foarte slab dezvoltată în interior.

Pentru a se păstra o ordine logică a operațiilor pe care o organizație trebuie să le îndeplinească, este esențial să existe legături de socializare intre departamente.

Pe lânga punctele forte pe care le au culturile organizaționale puternice, se regăsesc însă și puncte slabe.

Pe piață, oricând, se pot produce schimbări care pot influența misiunea sau strategia unei organizații. În această situație, pentru o organizație cu o astfel de cultură puternică, care în trecut a dus la succes, în prezent poate avea repercursiuni negative în vederea organizării si a coordonării angajaților.

Deasemenea, un aspect foarte important rbrilor companiei.

„ O organizație nu trebuie sa fie neapărat mare pentru a avea o cultură puternică” (JOHNS, Gary, Comportament Organizațional”, editura Economică, 1998, pag 279). Cu alte cuvinte, putem spune că indiferent de mărimea organizației, dacă membrii acesteia acceptă anumite standarde, cultura devine puternică. O organizație cu o cultură puternică poate sta în fața unor companii cărora le lipsește cultura organizatională sau este foarte slab dezvoltată în interior.

Pentru a se păstra o ordine logică a operațiilor pe care o organizație trebuie să le îndeplinească, este esențial să existe legături de socializare intre departamente.

Pe lânga punctele forte pe care le au culturile organizaționale puternice, se regăsesc însă și puncte slabe.

Pe piață, oricând, se pot produce schimbări care pot influența misiunea sau strategia unei organizații. În această situație, pentru o organizație cu o astfel de cultură puternică, care în trecut a dus la succes, în prezent poate avea repercursiuni negative în vederea organizării si a coordonării angajaților.

Deasemenea, un aspect foarte important regăsit într-o cultură organizațională este socializarea. Numai prin procesul de socializare membrii unei organizații pot înțelege valorile și standardele de gândire impuse de companie.

În cazul culturilor slabe din punct de vedere al socializării, selecția de personal se face in grabă, posturile se acordă aleatoriu, iar pentru angajații noi nu vor exista seturi complete de responsabilități.” Atunci când încep cu adevărat munca și aceasta nu ajunge să corespundă așteptărilor lor, indivizii acuză „șocul realității”, rezultând în consecință insatisfacția în muncă” (JOHNS, Gary, „Comportament Organizațional”, editura Economică, 1998, pag 273). Cu alte cuvinte, noii angajați pot genera o fluctuație costisitoare organizației datorată diferențelor mari dintre așteptări și realitate.

Așa cum este definită în literatura de specialitate, „socializarea este procesul prin care oamenii învață normele și rolurile ce sunt necesare pentru a-și îndeplini îndatoririle din cadrul unui grup sau al unei organizații” (JOHNS, Gary, „Comportament Organizațional”, editura Economică, 1998, pag 269).

Tendința noilor angajați in cadrul unei organizații este de a-și păstra identitatea și stilul propriu de viață, încercând în același timp să afle cât mai multe informații legate de companie. Aceste informații îi pot incuraja pe noii recruți să respecte cultura organizației, normele și noile responsabilități care li se impun.

Comunicarea în cadrul unei organizații este esențială atunci când o companie dorește să își atingă țelurile pe piață. Acest aspect trebuie verificat atât la nivel de department cât și la nivel interpersonal.

Comunicarea între două sau mai multe departamente aparținând aceleiași companii se poate verifica, cu ajutorul unei metode sub forma unor chestionare adresate managerilor echipei și membrilor echipei.

Pentru șefii departamentelor, întrebările cuprinse de chestionar se leagă de specificul departamentului, relațiile de colaborare cu alte departamente, problemele ce apar etc. Principalul scop al chestionarului este de a scoate în evidență responsabilitățile fiecărui departament, și de identificare a angajaților ce colaborează cu alte departamente.

Chestionarul pentru angajați, se completează de persoanele care se află în relații de comunicare cu alte departamente. Un astfel de chestionar descrie partenerul de colaborare, scopul și modul de desfășurare al acestei activități. Astfel, prin aplicarea acestei strategii, angajatorul poate obține informații legate de problemele de comunicare și de rezolvarea acestora. Dacă aceste probleme sunt rezolvate, atunci compania își poate atinge mai ușor țelul.

Una din tehnicile de rezolvare a acestei probleme, pornește de la ideea că cele mai potrivite persoane menite să descrie relațiile de comunicare din cadrul unui departament, sunt chiar membrii departamentului respectiv. Pentru aceasta, angajații sunt rugați să aleagă câte trei persoane din departamentul de care aparține, cu care comunică ușor și/sau greu. Dintr-o astfel de abordare reies competențele de comunicare a fiecărui membru al departamentului și relațiile (din punct de vedere subiectiv) dintre angajați.

„În ultimii ani se pune tot mai mult accent pe metodele calitative de culegere și analiză a datelor, precum cele de tipul „grupurilor de discuții” formate din angajații unui colectiv care se reunesc tocmai pentru a identifica astfel de probleme și a găsii soluții de rezolvare a lor.” (CONSTANTIN Ticu, „Evaluarea psihologică a personalului”, editura POLIROM, 2004, pag 226)

CAPITOLUL II – Înființarea posturilor, evaluarea psihologică a angajaților și metode de recompense

Pentru a se atinge obiectivele pe care compania le urmărește este nevoie de o bună organizare și grupare a activităților pe grupuri de muncă. Astfel, există două mari planuri in care poate fi divizată munca, unul vertical și unul orizontal.

În plan vertical, se urmărește atât organizarea grupurilor de muncă în funcție de importanța posturilor cât și a legăturilor comunicaționale din cadrul companiei.

Pe de altă parte, în plan orizontal, se urmărește specializarea domeniului posturilor pentru îmbunătățirea și eficientizarea calității produselor sau serviciilor pe care organizația le furnizează.

Fiind un domeniu sensibil din cadrul unei companii, proiectarea și înființarea locurilor de muncă trebuie să rămână în atenția departamentului de resurse umane, dar și a conducerii companiei.

Procesul de recrutare și selecție nu se poate realiza fără a se defini cu exactitate cerințele unui post, în cadrul unei organizații. De asemenea nu se poate proiecta un plan de recompense fără a exista un post bine definit.

Subcapitolul II.1 – Recrutarea de resurse umane ca proces economic.

Procesul de recrutare de resursă umană în cadrul unei organizații generează o serie de responsabilități, dar și de costuri care trebuie gestionate astfel încât să se păstreze un echilibru al timpului alocat, al calității recrutării și al costurilor.

„…Orice proces de recrutare de personal debutează cu conștientizarea apariției unei nevoi de personal.” – (PÂNIȘOARĂ, Georgeta, „Managementul Resurselor Umane – Ghid Practic”, ediția a II-a, Editura POLIROM, 2010, pag 34). Acest fenomen apare atunci când organizația/compania este în dezvoltare (apar posturi noi), sau când unul din angajați părăsește compania din diverse cauze, iar colegi acestuia nu-i pot prelua sarcinile.

În fiecare companie există sau ar trebui să existe un departament de resurse umane (HR), care pe lângă activitățile zilnice se ocupă și cu selecția și recrutarea de personal. Din punct de vedere economic, primele costuri ale companiei în procesul de recrutare sunt generate de implicarea specialistului sau specialiștilor HR. Nu se poate oferi un exemplu concret în această direcție deoarece salariile variază de la organizație la organizație, însă am încercat să determin, atât din partea angajatorului, cât și din partea candidatului, timpul pe care îl poate ocupa acest proces, pașii, resursele necesare acestui proces astfel încât să se poată calcula atunci când există ceva concret.

De asemenea, pentru a evalua cât mai corect acest proces, specialistul trebuie să conceapă o listă cu necesarul pentru recrutare care să-i genereze un total al cheltuielilor destinate procesului de recrutare: cheltuieli financiare ( ex: salariul personalului implicat în funcție de timpul alocat procesului ), anunțarea prin diferite mijloace, timpul alocat redactării anunțului , cheltuielile de papetărie, realizarea testarilor specifice postului, aplicarea și interpretarea testărilor, pregătirea interviurilor, decizia angajatorului/recrutorilor, instruirea și orientarea noilor angajați etc.

Recrutarea de personal implică elaborarea unei fișe a postului în funcție de profilul companiei, sau folosirea celei deja existente. De asemenea, trebuie stabilit un profil al candidatului/candidaților ce urmează a fi selectați. Acest proces poate dura în medie două-trei zile de implicare activă a specialistului HR.

O altă etapă a procesului de recrutare este dată de elaborarea unei strategi. Alegerea unei modalități de promovare a anunțului de recrutare, online – pe un site de specialitate, la un ziar local, recomandări, anunț pe site-ul companiei. Procesul elaborării unei strategi nu ar trebui să dureze mai mult de o zi.

După elaborarea unei strategii de abordare trebuie alocat timp pentru conceperea unui anunț de recrutare care trebuie să cuprindă atât descrierea companiei și descrierea postului vizat cât și profilul pe care trebuie sa il aiba candidatul. Este necesar cel puțin o zi cu aceste aspecte.

Fluxul de CV-uri, în urma publicării anunțului, trebuie sortate în funcție de profilul care se caută. Alocând aproximativ cinci minute fiecărui CV pentru sortare (adesea folosind cuvinte cheie de cautare), dacă la un anunț se primesc în jur de 1000 de CV-uri, un calcul simplu spune că avem nevoie de 83 de ore pentru această etapă.

Ca urmare a sortări CV-urilor, dacă se constată imposibilitatea unui interviu face-to-face se poate executa o triere telefonică, iar în funcție de numărul candidaților acest lucru poate dura încă o zi sau două și trebuie calculate și costurile cu telefoanele.

Într-un final, reușim selectarea a 20 de candidați pentru interviul face-to-face, iar în funcție de complexitatea postului, putem ajunge chiar la trei interviuri de persoană. De asemenea este importantă și testarea psihologică, a personalității care pot dura pana la 45 de minute de completare de către candidat, dar și pentru evaluarea acestora. Tot aici intră și costurile generate de alocarea unor săli ( închiriere ), elemente de papetărie (chestionare, pixuri) Pc-uri utilizate etc.

În concluzie, un proces de recrutare poate dura aproape o lună dacă este efectuat de către specialiști HR care să-și orienteze atenția doar către acest proces.

De asemenea, procesul de recrutare trebuie să fie efectuat atent și cu profesionalism deoarece există riscul ca în urma procesului de recrutare să nu angajăm pe nimeni sau să angajăm o persoană nepotrivită care ar putea genera și mai multe costuri pe lista de pierderi.

Recrutarea trebuie organizată în așa fel încât să nu genereze costuri prea mari nici candidaților. Fiind un proces de durată, ajungând chiar și la 3 interviuri, pe candidat îl poate demotiva foarte ușor faptul că pierde timp, bani pentru deplasare. Trebuie menținută o balanță din acest punct de vedere (ex. locația interviului să fie ușor accesibilă, orele să permită deplasarea în siguranță etc.). În studiul de caz efectuat, voi încerca să scot în evidență și acest aspect.

Subcapitolul II.2. – Înființarea posturilor, examinarea și angajarea resurselor umane. Metode de recrutare

Crearea unui post în cadrul unei organizații presupune descrierea corectă a responsabilităților pe care le implică postul respectiv. Responsabilitățile atribuite unui post trebuie să definească în același timp modul în care poate deveni performant postul respectiv, cunoștiințele pe care trebuie să le dețină ocupantul și cum pot fi aplicate acestea.

„Definirea conținutului postului reprezintă punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanță pe post, respectiv o cerință a obținerii unei productivități ridicate.” (EMILIAN, Radu, „Conducerea Resurselor Umane”, Editura Expert, 1999, pag 106) Altfel spus, cu cât este mai bine definit, un post poate fi benefic pentru organizație și poate ridica nivelul productivității acesteia.

Proiectarea unui post se va realiza în funcție de următoarele criterii: specializarea angajatului, flexibilitatea acestuia de a efectua o schimbare periodică a postului, dar și complexitatea locului de muncă în sine.

Angajatul trebuie să primească informații despre responsabilitățile pe care trebuie să le îndeplinească, să fie instruit corespunzător pentru a-și îmbunătății performanțele și să i se asigure o anumită stabilitate în volumul muncii prin practică asupra aceluiași domeniu. Practic, specializarea reprezintă cea mai eficientă valorificare a aptitudinilor angajatului, care oferă astfel un randament maxim asupra postului pe care îl ocupă.

Un post este fexibil atunci când angajații aceluiași departament, au posibilitatea de a face schimburi de experiență, dar și de a se familiariza cu varietatea de operații efectuate în departamentul respectiv.

Complexitatea locului de muncă se referă la majoritatea obligațiilor pe care angajatul trebuie să le îndeplinească. Un post care implică mai puține responsabilități poate avea repercursiuni negative în cadrul organizației. Ocupantul postului este obligat să repete aceleași operațiuni mai des, iar acest lucru crește probabilitatea apariției erorilor și scăderea calității.

Pentru a scoate în evidență importanța caracteristicilor anterioare este nevoie de o analiză amanunțită a postului ce urmează a fi lansat. „Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare și transmitere a informațiilor pertinente privind natura și specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obține performanța pe un post anume.” (EMILIAN, Radu, „Conducerea Resurselor Umane”, Editura Expert, 1999, pag 108).

În literatura de specialitate se pot identifica câteva metode de analiză a posturilor: observația, interviurile și chestionarele.

Observația posturilor este metoda directă de supraveghere a angajatului la locul de muncă și poate fi folosită împreună cu alte metode. Aceasta se referă în mod special la posturile cu activități repetate și în acest fel se poate observa daca angajatul este sau nu potrivit locului de muncă respectiv. Pe baza acestor observații directe se poate face și o profesiogramă.

Profesiograma se definește ca o „reprezentare cronologică detaliată a caracteristicilor unei activități profesionale sub aspectul solicitărilor fizice, psihice și al repausului într-o zi de muncă” (Dex ’98, www.dexonline.ro/definitie/profesiogramă )

Interviurile sunt o altă metodă de apreciere a capacităților angajatului. Cu ajutorul acestei metode angajatorul poate identifica aspectele necesare analizei locului de muncă. Interviul de angajare este defapt, un dialog între angajator și candidatul la postul oferit. Prin intermediul acestui dialog, angajatorul află cât mai multe despre candidat, iar în același timp și candidatul primește informații cu privire la companie, cerințele postului etc.

O metodă completă de analiză a unui post este metoda chestionarelor. Cu ajutorul acestei metode se poate obține o descriere completă a responsabilităților ce sunt atribuite postului respectiv. Utilizarea acestei metode previne pierderea de timp și scade cheltuielile cu analiza financiară atunci când numărul de angajați ce ocupă posturi similare este mai mare.

”O analiză cât mai corectă a posturilor poate fi realizată prin combinarea diferitelor metode de obținere a informațiilor, astfel încât acestea din urmă să fie cât mai precise, eliminându-se subiectivismul în culegerea lor.” (EMILIAN Radu, Conducerea Resurselor Umane, Editura Expert, 1999, pag 112).

Evaluarea posturilor este reprezentată de examinarea importanței fiecărui post din organizație. Aceasta ajută angajatorii să identifice contribuția posturilor individuale sau de grup la îndeplinirea misiunii pe care organizația o are. Astfel se poate realiza o clasificare exactă a locurilor de muncă din cadrul organizației în funcție de importanța lor.

De asemenea, s-au identificat și în cadrul evaluării posturilor o serie de metode menite să ușureze timpul de lucru și să scadă costurile din cadrul organizației.

Selectarea scalei de evaluare, prima metodă identificată în literatura de specialitate, se bazează pe folosirea unor scale cantitative. Departamentul de resurse umane are dreptul de a decide tipul de scală pe care îl poate folosi pentru diverse posturi.

Selectarea factorilor primari și secundari de evaluare reprezintă caracteristicile și responsabilitățile postului care determină de fapt poziția, modul de recompensare și importanța postului din interiorul companiei.

O importanță deosebită o are în același timp și selectarea posturilor reprezentative. Pentru a economisi timp și resurse, în mediul organizațional au apărut posturile reprezentative, cu scopul de a facilita evaluarea responsabilităților din cadrul unei organizații. Cu alte cuvinte, compania nu mai este nevoită să evalueze fiecare post individual, ci numai aceste posturi reprezentative.

O metodă complexă de evaluare a locurilor de muncă din cadrul unei organizații, literatura de specialitate a identificat metoda ierarhizării. Fiind bazată pe compararea posturilor între ele, această metodă a fost redată drept cea mai simplă, rapidă și subiectivă metodă de evaluare. Departamentul de resurse umane, compară posturile pe baza informațiilor primite și le ierarhizează în funcție de gradul de dificultate și de importanța acestora în realizarea obiectivelor companiei.

În ceea ce privește recrutarea de resurse umane dar și selecția personalului, o deosebită importanță în activitatea organizației, este de a se găsi ” omul potrivit la locul potrivit”.

Conform literaturii de specialitate:” Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activității de gestiune a personalului nu pentru că se constituie într-o condiție esențială a creări unei organizații (a înființării ei, de fapt), ci și datorită faptului că este o activitate permanentă.” (EMILIAN Radu, „Conducerea Resurselor Umane”, editura Expert, 1999, pag 133)

Departamentul de resurse umane din cadrul fiecărei organizații are rolul de a descoperi nevoia organizației și de a menține posturile din cadrul acesteia ocupate. Având un impact direct asupra organizației, recrutarea de resurse umane a devenit un proces costisitor și foarte complicat.

Interesul fiecărei companii este de a recruta și de a atrage personal calificat, iar succesul constă numai în definirea cât mai completă a postului.

În procesul de recrutare s-au identificat doi factori puternici de influență: factori externi și factori interni. Factorii externi țin în mod special de legislația și de piața muncii din țara în care compania activează. Acest tip de factori influențează în mod direct recrutarea de resurse umane și impun companiei să aplice noi strategii prin care să-și atragă personalul.

Influențele venite din piața muncii sunt prioritare deoarece pot genera dificultăți în cazul neexistenței personalului calificat disponibil, sau pot îngreuna procesul de recrutare din cauza existenței pe piață a unui număr foarte mare de personal calificat.

Pe de altă parte, mediul intern al unei organizații presupune îmbinarea strategiilor obișnuite cu cele de recrutare și de dezvoltare a aptitudinilor și competenețelor personalului angajat.

Un alt aspect foarte important în recrutare este acela că trebuie specificate exact cerințele și așteptările companiei și ale postului disponibil. Astfel candidații pe postul respectiv vor înțelege exact dacă acest post le va aduce satisfacție sau nu. Salariul, beneficiile și tipul de muncă reprezintă pentru candidați, cel mai important criteriu de alegere a postului sau de a candida pentru acesta.

În domeniul recrutării de personal există două ramuri importante: recrutarea externă și recrutarea internă. Recrutarea efectuată în interiorul companiei poate lua forma unei teorii motivaționale pentru angajați. Știind că pot fi promovați sau transferați de pe un post de execuție pe unul de conducere, angajații sunt motivați și așa pot devenii loiali companiei.

În cazul recrutării interne, compania economisește atât timp cât și bani, deoarece promovarea sau transferul unei persoane deja angajată, cu rezultate bune, nu este atât de costisitoare precum recrutarea de resurse din exterior.

Din punct de vedere psihologic, pentru a nu-și pierde relațiile cu ceilalți colegi, angajații care au promovat pe un post de conducere își pot pierde poziția favorizând un angajat sau un grup de angajați. Există riscul la angajații care lucrează de mult in cadrul organizației, să nu aibă idei inovatoare și să nu se mai poată schimba cu nimic deoarece sunt deja obișnuiți „spiritul” companiei.

Recrutarea externă implică în mod direct companiile care doresc să se extindă și să se dezvolte rapid. Dacă pentru unele companii se economisesc resurse promovând angajați din interior, pentru organizațiile care au în vedere dezvoltarea rapidă poate fi mai economică ideea de recrutare a unor manageri bine pregătiți care pot avea idei inovatoare și pot produce schimbări în bine ale companiei.

Ca aspect psihosocial, angajații din interiorul companiei pot respinge ideea de a avea un șef nou, cel din urmă fiind inhibat, iar integrarea lui in organizație devenind greoaie.

Există mai multe metode de recrutare din exterior precum: anunțurile publicitare, instituțiile de învațământ, persoane care intră în contact cu firma sau agențiile de forță de muncă.

Anunțurile publicitare se practică prin intermediul ziarelor, internetului, televiziunii și pe posturi radio. În acest caz, compania trebuie să specifice exact numărul de locuri disponibile, descrierea exactă a posturilor și așteptările companiei de la noii prospecți. De asemenea, în cazul publicității, trebuie ales cu atenție și publicul țintă.

În ceea ce privește instituțiile de învățământ, acestea pot fi o sursă importantă de resurse umane, recomandându-și elevii talentați în domeniile căutate de companie. Pentru acest tip de recrutare, există o persoană bine instruită, ce are abilități de comunicare și cunoștiințe despre companie și posturile lansate de aceasta, eventual o persoană cu funcție de conducere.

Altă metodă de recrutare apare în urma zilelor ”porților deschise” când compania invită oamenii să viziteze liniile de producție sau activitatea pe care o au angajații din interior, colaboratori, funizori, parteneri de afaceri și prin intermediul angajaților. Atenția trebuie totuși îndreptată atunci când recrutarea se face cu ajutorul angajaților deoarece au tendința de a-și recomanda rudele sau prietenii apropiați lor, nu întocmai persoane potrivite pentru aceste posturi.

Agențiile de forța de muncă, țin evidența persoanelor aflate în căutarea unui job, șomeri etc. Această metodă este mai costisitoare uneori decât cele menționate mai sus, dar oferă forță de muncă calificată inferior pentru posturile de execuție (mai ales în cazul agențiilor de forță de muncă de stat). În cazul agențiilor specializate în forța de muncă și consultanță particulare, în urma unui onorariu stabilit prin contract, pot oferi candidați specializați pentru toate categoriile de posturi lansate de organizație. Agenția de forță de muncă este o organizație ce îndeplinește sarcina de intermediar între angajator și persoanele propuse pentru angajare.

De asemenea, există mai multe metode de recrutare precum târgurile de job-uri sau asociații profesionale, etc.

În cazul organizațiilor mari și mijlocii, recrutarea este una din responsabilitățile departamentului de resurse umane, acestea având ca obiective menținerea legăturilor cu instituțiile de învățământ, redactarea anunțurilor de recrutare și să țină imaginea organizației.

Spre deosebire de organizațiile mari și mijlocii, organizațiile mici au desemnat o singură persoană pentru recrutare și selecție. În cele mai multe cazuri această persoană este unul dintre conducătorii firmei.

Atât pentru companie, cât și pentru potențialii angajați ai acesteia, decizia de angajare este foarte importantă. Din punct de vedere al companiei recrutarea înseamnă consum de resurse (timpul, costurile selecției, training-ului pentru noul recrut și integrarea acestuia pe postul urmărit) ce pot fi recuperate numai prin abilitățile de muncă ale noului angajat.

Asemenea proceselor anterioare selecția personalului are la bază diferite metode sau tehnici având ca scop ușurarea procesului decizional din cadrul organizației. Astfel s-au identificat metoda ”empirică”, bazată pe modul de prezentare, recomandare și aspect fizic sau metoda ”științifică” ce utilizează criterii stricte pentru alegere cu ajutorul unor teste, probe practice sau chestionare.

În general, ca răspuns la eforturile depuse de organizație pentru recrutare, candidații trimit o scrisoare de intenteție și un curriculum vitae. Pe lângă informațiile din aceste documente există mai multe elemente care influențează procesul de selecție precum : calitatea textului, ortografia, lipsa semnăturii și a politeței.

Pentru a se evita curriculum vitae și scrisorile de intenție, compania se poate folosi de un set de chestionare pentru candidații interesați. Aceste chestionare înlocuiesc, de fapt informațiile pe care le oferă celelalte documente fiind formate dintr-o serie de întrebări menite să scoată în evidență date despre candidați (experiența în domeniu, studii, pasiuni etc.)

Una dintre cele mai folosite metode în România în prezent este intreviul. Considerată subiectivă datorită intervievatorului, această metodă este criticată de autori.

Cu toate acestea metoda interviului de recrutare este folosită în țară de la posturile de execuție până la cele de conducere din cadrul organizațiilor.

Nefiind o metodă complexă de recrutare, acest tip de proces, urmărește atât informarea candidatului cu privire la istoricul organizației, cerințele postului vacant și al responsabilităților angajatului cât și obținerea unor informații legate de candidați.

În prezent, companiile folosesc o serie de teste pentru a-și ușura procesul de luare a deciziei.

Testele variază de la cele de inteligență la cele de personalitate și comportamentale. Acestea oferă angajatorului informații cu privire la slăbiciunile sau abilitățile candidaților în paralel cu postul vacant.

Procesul de recrutare este dată de alegerea unu individ pe baza informațiilor obținute in urma evaluărilor din procesul de selecție. Decizia finală de angajare, atât in organizațiile mari cat și în cele mici și mijlocii este luată de managerul sau chiar patronul firmei.

Atunci când a fost selectată persoana potrivită postului vacant începe procesul de angajare. Prin acest proces, angajatul semnează un contract de muncă pe o perioadă nedeterminată sau determinată, prin care părțile sunt obligate să respecte cerințele stabilite la interviu.

Un alt proces pe care organizația trebuie să-l aibă în vedere în urma semnării contractului, este acela de integrare a noului angajat. Datorită procesului de integrare, angajații noi au o perioadă de timp la dispoziție pentru a se acomoda cu noul loc de muncă, condițiile companiei și a noilor colegi.

„Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă de cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcțiile de execuție și de cel mult 120 de zile calendaristice pentru funcțiile de conducere.” ( Codul Muncii, Cap I, Art.1 alin.1, 21.05.2011)

Integrarea profesională presupune acomodarea noului angajat cu locul de muncă în urma obținerii tuturor informațiilor necesare, familiarizarea cu ceilalți angajați sau grupul de interes din care face parte și obținerea unei mediu de siguranță în care angajatul să capete încredere pentru a-și îndeplinii sarcinile.

Subcapitolul II.3. – Evaluarea psihologică a angajaților din cadrul unei companii

În cadrul procesului de evaluare a candidaților, angajatorul urmărește și profilul psihologic potrivit postului vacant. De asemenea, este important ca angajatorul să urmărească factorii predictori pentru performanța și capacitatea noilor angajați de a se dezvolta în plan profesional.

”Un angajat motivat pentru propria dezvoltare profesională, cu siguranță că va realiza un plus de performanță si va fi mai util firmei/instituției, comparativ cu unul care poate avea caracteristicile psihologice solicitate de post, dar nu și ambiția de a reuși performanță și dezvoltare profesională” (CONSTANTIN Ticu, Evaluarea Psihologică a Personalului, editura POLIROM, 2004, pag 113)

Înainte de a începerea procesului de selecție, departamentul de resurse umane sau persoana desemnată din cadrul organizației pentru recrutare trebuie să identifice caracteristicile postului lansat. Atât psihologice cât și profesionale, aceste caracteristici vor face parte din gama criteriilor eliminatorii a candidaților.

În cazul identificării profilului psihologic al viitorului angajat, există patru strategii importante precum: descrierile intuitive, analize „psihoprofesiograme”, evaluări realizate de experți în domeniu, studiul performanței profesionale.

În general, posturile se definesc sub forma unor fișe de post, iar responsabilitățile și așteptările organizației de la candidați sunt trecute în specificațiile postului, fără a se efectua o analiză detaliată a postului. În urma definirii postului, cerințelor și ierarhizarea în cadrul companiei, se stabilește un profil psihologic al candidatului portivit pentru acel post.

De exemplu, pentru un post de conducere, candidatul trebuie să fie competent în conducerea unei echipe, critic, inovativ, s.a. Pe de altă parte, pentru a ocupa un post de manager, este necesară și puțina agresivitate, în sensul competitiv și ambițios.

Din punct de vedere al descrierilor intuitive, fără o analiză de specialitate a postului si a profilului psihologic al candidaților se pot produce erori ce pot pune în periol misiunea și siguranța organizației.

Un al doilea tip de strategie, analizele ”psihoprofesiograme” descrise în literatura de specialitate ca ”analize de post/funcție” reprezintă o metodă eficientă de a defini profilul psihologic relevant pentru candidații la postul respectiv.

În literatura de specialitate se identifică șapte etape distincte de analiză a postului, fiind considerate ca o metodă” clasică”.

Astfel, „observația liberă”, pune accent pe supravegherea candidatului într-o zi de lucru. Acest pas scoate in evidență atât responsabilitățile principale cât și cele secundare ce urmează a fi urmărite pe viitor.

Cea de-a doua etapă, observația sistematizată, poate fi folosită împreună cu prima sub forma unor eșantioane de scurt timp, în cazul posturilor cu activități repetitive și a unor eșantioane săptămânale, în cazul posturilor de conducere. Existând deja o imagine a principalelor activități ale postului, „observația sistematică” descrisă și ca urmărire sistematică, urmărește activitatea angajatului. Astfel, angajatorul poate descoperi cerințele stricte ale postului și poate identifica nevoile și competențele ce trebuie respectate de angajat în realizarea obiectivelor postului.

O altă metodă de evaluare a postului este reprezentată de „investigația pe bază de chestionar” și se referă la completarea unui chestionar de către angajat. În acest chestionar ”sunt solicitate : a) elementele legate de identificarea postului/funcției – nume, secția/departamentul, instituția ; b) sarcinile postului/funcției – descrierea obiectivului postului/funcției ;/…./ g) alte elemente importante pentru descrierea postului.” (TICU, Constantin, „Evaluarea Psihologică A Personalului”, Editura POLIROM, 2004, pag 118)

„Analiza preliminară a datelor”, cea de-a patra etapă, evidențiază datele obținute anterior și ajută la crearea unei schițe a postului și a informațiilor cerințelor postului. Nepotrivirile apărute în urma acestui tip de analiză, vor face parte din întrebările adresate indirect la interviu.

„Analiza altor surse” reprezintă identificarea de către angajator a unor posibile lacune apărute în timpul colectării datelor. Acestea trebuie corectate și aplicate încă de la momentul interviului.

Pentru a completa datele obținute până la un anumit moment, angajatorul poate solicita informații în urma unui interviu cu ocupantul postului. Acest interviu poate dura puțin, în funcție de concordanța datelor, sau poate dura mai mult dacă există elemente în contradictoriu.

La finalul evaluării postului, o ultimă etapă este „sinteza informațiilor” ce oferă un rezumat al cerințelor postului și scoate în evidență două lucruri importante: fișa descriptivă a postului și fișa de cerințe ale postului.

În fișa descriptivă a postului, sunt trecute cerințele angajatorului atât profesionale: studii, calificări, competențe; cât și profilul psihologic: personalitate, aptitudini. Toate aceste descrieri sunt rezultatele procesului de analiză postului lansat și trebuie urmărite în cadrul interviului.

În cazul raportării la un post existent, este posibil ca persoanele ce evaluează candidații să urmărească performanțele actuale ale angajatului ce ocupă deja un post similar și să nu urmărească exact profilul urmărit de fișa postului.

Pe de altă parte, deși datele și profilul psihologic ale „angajatului ideal” sunt definite clar, angajatorul nu poate ști cu exactitate dacă acestea pot defini o persoană cu performanțe ridicate sau medii pentru postul respectiv.

În unele cazuri, evaluarea psihologică se poate realiza și după angajare sub forma unor teste periodice. În general acest lucru se întâmplă atât în domeniile transporturilor aeronautice, feroviare etc cât și în domeniile cu grad de risc foarte mare precum: atomo-centrale, electricitate etc.

Acest tip de evaluare psihologică mai poate să apară în cazul promovărilor, a trierii angajaților, informativ, pentru a se stabili nevoia de perfecționare, pentru a se observa relațiile dintre angajați și a determinării acestora pentru a se dezvolta profesional.

Subcapitolul II.4 Recompensarea, satisfacția profesională și fidelizarea angajaților.

Asupra fiecărei acțiuni desfășurate în activitățile zilnice ale unei persoane, există o serie de motive pentru care acestea au fost realizate. Cu alte cuvinte, putem spune ca „motivația este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului – (Zlate, 2000)” (PÂNIȘOARĂ, Georgeta, „Managementul Resurselor Umane – Ghid practic”, ediția a II-a, Editura POLIROM, 2010, pag 171)

Motivația reprezintă de fapt comportamentul unui om și modul în care acesta este determinat pentru a-și realiza țelurile. Acest lucru este foarte important pentru angajator, deoarece în funcție de motivația lucrătorilor se pot atinge performațele urmărite de companie sau nu.

În anul 1998, G. Johns spune că pentru a vorbi despre motivație trebuie să ne concentrăm asupra celor patru caracteristici : perseverență, direcție, obiective și efort. De asemenea, aceste lucruri apar sub forma unor teorii motivaționale identificate de specialiști de-a lungul anilor.

O astfel de teorie, publicată de Abraham Maslow în anul 1943, susține că oamenii și-au grupat nevoile în funcție de importanța acestora în viața lor. Astfel, Maslow a creat și o „piramidă” ce evidențiază aceste lucruri. Pornid de la bază spre vârf, pentru a scoate în evidență importanța acestor nevoi, „piramida” pornește de la „nevoile fiziologice” – hrană, apă, oxigen – și se termină cu „nevoile de autoîmplinire” – exprimarea și realizarea persoanei în funcție de așteptări.

Fig.1

(http://vciobanu.blogspot.ro/2012/04/logica-piramidei-lui-maslow.html)

În baza acestei ierarhii, compania poate stabili satisfacerea nevoilor primare ale angajatului, nevoile fiziologice și cele de siguranță, oferindu-i un salariu minim și un set de reguli pe care dacă angajatul le respectă, i se va creea un mediu plăcut de lucru.

Mai târziu, un alt specialist în domeniu, Clayton Alderfer, reduce numărul de cinci categorii de nevoi din „piramida” lui Maslow la numai trei, acestea fiind comprimate astfel : nevoi de existență, de relaționare și nevoile de dezvoltare.

Dacă privim din perspectiva lui Maslow, pentru a satisface nevoile superioare trebuie să le satisfacem și pe cele inferioare. Spre deosebire de aceasta, teoria lui C. Alderfer susține că prin nesatisfacerea unei nevoi superioare îl poate motiva pe angajat să își îndrepte atenția către celelalte două nevoi.

În ceea ce privește psihologia muncii, una dintre cele mai importante probleme din cadrul cercetărilor a fost satisfacția muncii lucrătorilor și a comportamentului lor. Gradul de satisfacție din cadrul organizației se răsfrânge asupra fluctuației, a productivității și a pierderii angajaților. Toate aceste aspecte au efect direct asupra profitului organizației.

Din cele de mai sus, se poate spune că domeniul satisfacției profesionale este de mare interes în psihologia organizațional managerială. Managerii doresc să-și mulțumească angajații și să-i facă loiali companiei.

Unii cercetători spun că satisfacția profesională ia forma unei variabile dependente și se schimbă în funcție de condițiile de la locul de muncă. Pe de altă parte, satisfacția poate lua forma unei variabile independente, iar așa se poate explica fluctuația de personal, performanțele, absenteismul, etc.

Se poate spune că satisfacția profesională poate fi un aspect pozitiv sau negativ în cadrul organizației. Indirect, acest aspect are repercursiuni asupra motivației angajatului, iar acest lucru se poate observa prin prestațiile și performanțele acestuia.

Ca o definiție generală: „satisfacția față de muncă se referă la gradul în care o persoană este mulțumită cu diferite aspecte ale propriului serviciu sau cu situația sa.” (AVRAM, Eugen și Cary L. Cooper, „Psihologie Organizațional-Manageriala Tendițe Actuale”, Editura POLIROM, 2008, pag 522)

Din punct de vedere al comportamentului, se pune accent pe insatisfacția angajaților ce se manifestă sub forma fluctuației, demisiilor, a plângerilor etc. Cu cât un angajat este mai nemulțumit de locul de muncă, va căuta rezultate mai bune în altă organizație sau în afara muncii. Altfel, persoana mulțumită de locul de muncă va avea tendința de implicare și de perfecționare, astfel încât se vor atinge performanțele optime job-ului pe care îl ocupă.

Satisfacția profesională se poate măsura cu ajutorul unor chestionare ce fac legatura cu responsabilitățile postului pe care îl ocupă.

Un exemplu ar fi „JSS-Global” (Job Satisfaction Survey – global) „un chestionar care cuprinde 79 de itemi grupați pe 17 scale, ce reprezintă, practice, 17 fațete ale satisfacției profesionale” (AVRAM, Eugen și Cary, L. Cooper, „Psihologia Organizațional- Managerială Tendințe Actuale”, editura POLIROM, 2008, pag 534).

Acest model de chestionar, urmărește defapt satisfacția profesională a angajaților în paralel cu diferitele responsabilități pe care le au la locul de muncă. Angajații sunt instruiți să încercuiască numărul corespunzător părerii fiecăruia.

Din cele prezentate mai sus se poate spune că satisfacția profesională este un aspect foarte important în cadrul unei organizații. Un angajat mulțumit poate ridica standardele postului pe care îl ocupă.

De asemenea, în cazul organizațiilor multinaționale, globalizarea și competiția își pot spune cuvântul în sensul prin pierderea angajaților „valoroși”. De aceea organizațiile multinaționale urmăresc satisfacerea profesională a angajaților și loializarea lor prin oferirea de beneficii în plus.

Angajații pot fi recompensați în moduri diferite pentru eforturile depuse și pentru rezultatele lor în cadrul organizației, dar cel mai important este salariul. Salariul poate fi stabilit în funcție de mai multe aspect cum ar fi: echitatea internă și externă și performanțele angajatului.

Din punct de vedere al echității interne, compania urmărește crearea unui echilibru între angajat și modul de salarizare oferit. De asemenea, pentru a ajunge la acest echilibru, angajatorul trebuie să ia în calcul o serie de factori în baza cărora să-și dezvolte o politică complex de salarizare (experiență, educație, capacități etc.).

Spre deosebire de acest echilibru intern, compania trebuie să mențină în același timp și un echilibru extern al salarizării. Cu alte cuvinte, organizația trebuie să mențină un grad de salarizare apropiat de cel de pe piață pentru un post existent.

Politica de salarizare ține în principal de cultura organizației. Angajatorul poate oferii mai multe tipuri de beneficii pe lângă salariu cum ar fi bonusuri (de productivitate, ale unei evaluări, de performanțe, de sărbători etc). Alături de problema motivării angajaților, angajatorul trebuie să-și îndrepte atenția și asupra fidelizării salariaților.

O primă problemă apare atunci când angajații încep un proces de comparație între situația lor actuală și cea din alte companii. Atât din interior, cât și din exterior își pot face apariția o serie de comparații negative ce pot genera o serie de probleme delicate pentru organizație.

Multe companii își atrag și fidelizează angajații prin intermediul salariilor mai mari decât media pieței actuale. Problema în acest caz ar fi: „trebuie fidelizați toți angajații printr-o remunerație fixă ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau trebuie fidelizați cei mai buni printr-o remunerație de merit individual ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe ceilalți, mult mai mumeroși?” (EMILIAN, Radu, „Conducerea resurselor umane”, Editura EXPERT, 1999, pag 188)

De aceea companiile trebuie să-și creeze o politică de fidelizare bazată pe siguranța locului de muncă și a salariului fără variații.

CAPITOLUL III – Studiu de caz privind selecția, recrutarea și angajarea resurselor umane la Metropolitan Life.

Subcapitolul III.1 – Prezentarea companiei Metropolitan Life

MetLife s-a înființat pe 24 martie 1868, la New York, iar la vremea aceea purta numele de „Metropolitan Life Insurance Company”. Deși telefonul nu fusese inventat, iar lumina electrică nu era răspândită, cu doar două camere drept birou, totuși MetLife, cu doar șase angajați, a avut un prim an de succes, emițând 1477 de polițe cu o valoare totală de peste 4,3 milioane USD.

Pe parcurs, compania a devenit lider de piață, ajungând cel mai mare asigurator de viață din SUA, astfel că, în 1909 deja avea polițe de asigurare active în valoare de 2 miliarde de USD, iar în 1912, Metropolitan Life și-a pus la dispoziție sediul central, transformându-l în centru administrativ pentru supraviețuitorii Titanicului și a familiilor acestora.

Revista Fortune desemnează în 1934 această companie ca fiind ce-a mai mare din lume. În următorii ani s-a înființat și Fundația Metropolitan Life, s-a achiziționat clădirea Pan Am din New York și din anul 1990 se începe promovarea operațiunilor sub brand-ul MetLife. În 2001, după atacul din 11 septembrie din SUA, MetLife a reacționat prin plata imediată a despăgubirilor, oferind sprijin financiar și investind peste 1 miliard USD în acțiuni listate la bursă. Anul 2010 a însemnat alăturarea între MetLife și Alico, constituindu-se o organizație puternică, dinamică de asigurări de viață și beneficii pentru angajați, urmând ca în 2012 MetLife să finalizeze achiziția operațiunii de asigurări de viață din România a Aviva PLC.

Astfel, după 145 de ani de experiență și cu 65 de mii de angajați, Metropolitan Life oferă servicii pentru 90 milioane de clienți din peste 47 de țări, câștigându-le încrederea.

Într-o lume nesigură, cu o economie nesigură, MetLife are experiența, resursele globale și viziunea pentru a oferi siguranță financiară.

„Astăzi, prin filialele și companiile sale afiliate, grupul deține poziții de conducere în piețe din Statele Unite, Japonia, America Latină, regiunea Asia Pacific, Europa și Orientul Mijlociu.” (www.metropolitanlife.ro).

Strategia companiei a mers pe principiul „clientul este în centrul a tot ceea ce facem”. (Raport Anual 2011, Alico Asigurări România S.A, companie MetLife – Metropolitan Life Insurance Company).

Subcapitolul III.2 – Activitatea companiei și echipa de management.

Compania Metropolitan Life își desfășoară activitatea prin Agenții, echipe proprii de vanzări, companii de brokerage și bancassurance.

Agenția, pilonul principal al distribuției pentru MetropolitanLife, oferă cele mai bune servicii clienților și stă la dispoziția acestora pe întreaga perioadă a contractului. Pentru angajați, au fost create condiții astfel încât să își dezvolte o carieră de lungă durată în cadrul companiei. În condițiile în care agenții respectă obligațiile contractuale și responsabilitățile zilnice, compania le pune la dispoziție un sistem performant de recompensare, programe de suport financiar și un contract ce le oferă drepturi asupra portofoliului.

Companiile de brokerage sunt un canal de distribuție cu potential mare de dezvoltare datorită soluțiilor integrate de asigurare. Relațiile cu partenerii, mențin soliditatea companiei și portofoliul activ, iar prin experiența și resursele necesare, MetropolitanLife își sprijină partenerii de distribuție.

De asemenea, prin intermediul parteneriatelor cu instituțiile financiare, compania menține un echilibru între client, bancă și asigurător. Astfel, banca își fidelizează clienții prin lărgirea gamei de produse, iar Metropolitan Life servește tot mai mulți clienți.

Compania Metropolitan Life își desfășoară activitatea oferind clienților siguranță privind viitorul lor financiar și al familiilor lor. Rolul asigurărilor de viață este de a prelua riscuri financiare neprevăzute, iar beneficiile oferite de compania MetropolitanLife sunt :

Beneficii medicale: protecție financiară extinsă pentru familie, beneficii pentru anestezie, beneficii extra-spitalicești (transport cu ambulanța etc.), protecție în caz de afecțiuni grave și telediagnostic (opinia medicală transmisă de medici specialiști din SUA, în baza analizelor)

Beneficii de protecție financiară: în caz de invaliditate permanenta, totală sau parțială din accident, protecție în caz de deces din orice cauză, sau accident, preluare a plății primelor de companie în caz de incapacitate de muncă, protecție pentru viitorul copilului, rentă în caz de invaliditate permanentă.

Beneficii de acumulare de capital: venit asigurat pentru pensie, un surplus la pensie sau o sumă de bani disponibilă în timpul vieții active.

Compania poate oferii aceste beneficii atât la nivel individual, cât și la nivel de grup, pentru companiile care vor să-și protejeze angajații și familiile acestora, sau pentru a le menține standardul de viață la pensionare în urma eforturilor depuse de aceștia în cadrul companiei.

În România, echipa de management este formată din:

Director General

Theodor Alexandrescu

Directori executivi

Ciprian Lăduncă ……………………. Chief Financial Officer

Carmina Dragomir…………………..Chief Operating Officer

Cătălina Mușat………………………..Director Resurse Umane

Manageri

Cătălina Bunceanu…………………..Manager Audit Intern

Dorina Coșbuc-Ionescu……………..Manager al Sistemului de Management al Riscului

Andreia Dihel………………………..Manager Suport Vânzări

Ion Machedon……………………….Manager Vanzări – Asigurări prin Brokeri

Dragoș Mitrea……..…………………Manager Trezorerie și Investiții

Cătălin Mitu………………………….Manager Vânzări – Asigurări de viață individuale

Kornelia Nagy-Bege…………………Manager Direcția Juridic

Monica Necula-Szedlacsek………..Manager Financiar

Claudiu Tuhuț……………………..Manager Vânzări Corporate

Subcapitolul III.3 Produse

Produse de economisire și protecție financiară: Life Extra, Capital Extra, Junior Extra

Produse de protecție financiară pură: Life Protect, Protector, Life Cover Plus, Instant Cover,

Asigurare voluntară de sănătate : Extra Med și Ultra Med

Toate produsele sunt disponibile în RON și beneficiază de sume asigurate garantate.

Fiecare produs de asigurare are forma unui Pachet la care se pot adăuga beneficii suplimentare. Cu excepția Ultra Med, Extra Med, Life Cover Plus, beneficiile se pot atașa sau detașa de la pachetul de bază al fiecărui contract de asigurare, la aniversare.

Subcapitolul III.4 Organigrama Companiei Metropolitan Life

Structura organizatorică reprezintă ansamblul de persoane, subdiviziuni ale organizării și a relațiilor dintre acestea menite spre realizarea obiectivelor companiei.

Pentru a fi posibilă îndeplinirea obiectivelor propuse, organigrama trebuie să îndeplinească o serie de cerințe: să fie flexibilă și adaptabilă la schimbări, să cuprindă toate activitățile din interiorul companiei și să asigure respectarea conducerii la fiecare nivel ierarhic.

Organigrama Metropolitan Life este de tip ierarhic și poate fi caracterizată prin următoarele trasaturi :

Structură simplă, direct și clară, număr redus de departamente.

Deplină unitate de conducere

Coerență în activitățile desfășurate

Comunicații rapide atât în sens descendent cât și în sens ascendant.

Informarea personalului, reformele structurii organizatorice și diagnosticul companiei sunt

cele trei, mari necesități la care structura organizatorică trebuie să raspundă.

Informarea se face pentru a fi cunoscute compartimentele de muncă și a funcțiilor de conducere din cadrul organizației.

Diagnosticul, o altă necesitate importantă, trebuie efectuat pentru a scoate în evidență problemele din interior și a propune soluții de rezolvare a acestora. Astfel, se pot identifica și greșeli de subordonare a compartimentelor sau deficient de echilibrare în funcțiile de conducere.

De asemenea, reformele structurilor organizatorice fac referire direct la departamentele noi ce trebuie dezvoltate în interiorul companiei pentru a cuprinde activități ce trebuie dezvoltate. În cadrul unităților economice, organigramele pot fi generale sau parțiale, iar in funcție de reprezentarea grafică piramidale, planetare, trifoi sau circulare.

Structura organizatorică a Metropolitan Life, la nivel de agenție, este de formă piramidală,

fiind ordonată de sus în jos, de la funcțiile de conducere la cele subordonate.

Fig. 2 – Organigrama la nivel de agenție

Subcapitolul III.5 Recrutare de Resurse Umane în cadrul companiei Metropolitan Life

Pentru culegerea datelor de Recrutare din cadrul companiei Metropolitan Life, am folosit programele și documentele de recrutare și selecție folosite în prezent de managerii companiei.

Compania Metropolitan Life, recent intrată pe piața românească, are ca obiectiv dezvoltarea atât în plan orizontal (achiziții noi) cât și vertical (dezvoltare forță de vânzări). În plan vertical compania are ca obiectiv stabilirea unui număr Agenții și de Unit Manageri necesari. În cadrul unei agenții, există un manager de agenție, patru manageri de unit, iar fiecare unit este format din 12 agenti de vânzări.

Rolul de Manager de Agenție este de a recruta, selecta, instrui și perfecționa Agenți și Manageri de Unit. Acesta va furniza informațiile noi, va asigura asistența necesară îndeplinirii obiectivelor stabilite și se face responsabil pentru realizarea activităților zilnice ale fiecărei persoane din echipa sa.

Printre cele mai importante responsabilități ale unu Manager de Agenție se pot identifica :

Recrutarea,selectarea și perfecționarea Agenților de vânzări și Managerilor de Unit;

Conducerea și motivarea forței de muncă din Agenția sa;

Utilizarea tuturor procedurilor de activitate si monitorizare și urmărește activitățile zilnice așteptate;

Instruiește și perfecționează Managerii de Unit pentru a menține forța de vânzare profesională a Agenției;

Se asigură că atât Agenții cât și Managerii de Unit oferă servicii de încredere și de calitate clienților companiei;

Gestionează instrumentele și procedurile financiare;

Participă la toate sesiunile de pregătire profesională planificate de Companie.

Profilul recomandat de Companie pentru candidații la postul de Manager de Agenție:

Tabel.1

În același timp, managerul de unit are ca responsabilități recrutarea, selectarea, supervizarea și perfecționarea agenților de vânzări activi și productivi. El / Ea îi va coordona și le va oferi asistența necesară, în vederea obținerii rezultatelor așteptate de companie. De asemenea, responsabilitățile unui manager de unit se aseamană cu cele ale managerului de agenție.

În ceea ce privește recrutarea unui candidat, compania se bazează, în principal, pe calcule standard.

Ex: Un manager de unit, în medie, 25 de interviuri pe lună cu o durată de aproximativ două ore (50 de ore pe lună) pentru a recruta un agent bun, care urmează să vândă 40 de polițe de asigurare în următoarele 12 luni. După selectarea unui candidat, compania pune la dispoziție 650 de Ron, bani pentru certificări și pregătire. Începând cu a doua lună, managerul de unit ajută la pregătirea candidatului, abordare telefonică, primele întâlniri, învățarea produselor, proces de aproximativ 3 ore/zi (un total 60 de ore pe lună acordate acestui proces ). Din luna a treia, dacă totul merge bine, compania începe sa câștige de pe urma agentului în medie 400 de ron/ 12 luni.

Începând cu anul doi, când agentul productiv devine oarecum independent de managerul de unit, câștigurile încep să apară chiar și pentru manager ( aprox. 1000 Ron/ lună.

În cazul agenților neproductivi costurile de timp și bani devin pierderi pentru companie.

Cu toate acestea încă rămâne de cuantificat timpul pe care un manager de unit îl ocupă cu acest proces.

Agentul de Vânzări, ocupând postul de la „baza” piramidei, prospectează continuu pentru noi client și distribuie produsele și serviciile Companiei atât clienților noi, cât și celor existenți. El are ca responsabilități solicită, procură și transmite Companie cereri de asigurare și anuități oferite de Companie, sub rezerva termenilor și condițiilor din Contractul Agentului de Carieră

În ceea ce privește procesul de recrutare, compania Metropolitan Life, a creeat câteva recomandări în privința atragerii de noi candidați pentru posturile de Agent de Vânzări și Manager de Unit.

Fiecare etapă a procesului de recrutare cuprinde un set de activități și acțiuni specifice precum :

Planificarea recrutării presupune atât un plan de recrutare cât și un plan de activități de recrutare.

În elaborarea unui plan de recrutare managerii trebuie să se ia în considerare rata de uzură (pensionarea agenților, agenții cu producție slabă, decesul sau invaliditatea acestora), obiectivele de creștere și nivelul actual de productivitate.

După stabilirea obiectivelor se determină activitățile ce trebuie îndeplinite și tehnicile folosite pentru atingerea acestora.

Managerii trebuie să decidă cu privire la activitățile pe care le vor desfășura și să determine resursele pentru prospecți, să analizeze provocările și termenele de livrare.

În cazul recrutării de Agenți de Vânzări, compania recomandă și un profil pe care Managerii de Unit trebuie să îl aibă în vedere :

Agentul fără experiență în asigurări :

Integritate

Piață naturală

Nevoie de câștig financiar

Disponibilitate

Prezență agreabilă

Acceptare mod de lucru

Abilități de comunicare

Flexibilitate

Adaptabilitate

Agentul cu experiență în asigurări

Motive puternice pentru schimbarea companiei

1-3 ani de experiență de succes în asigurări, demonstrate prin documente

Referințe bune

Dorește să crească business-ul în asigurări

Dezvoltare personală dovedită (recunoaștere profesională – diplome, cursuri etc.)

Surse de recrutare.

Recrutarea continuă presupune un proces continuu de identificare de potențiali agenți de

Vânzări, permițând managerului să își dezvolte un portofoliu permanent din care să selecteze.

Există două metode prin care managerul poate să execute procesul de prospectare :

Metode active (managerul acționează pentru a găsi prospecți, iar între manager și prospect există deja o relație de încredere sau se află în dezvoltare)

Metode passive ( prospectul abordează managerul sau compania) . Această metodă, aduce, în general, candidați cu profil scăzut.

Selecția este procesul de identificare, dintre toți candidații, a acelora care este cel mai probabil să reușească pe postul de agent.

Primul pas din procesul de recrutare, interviul unu, îi ajută pe manageri de unit să selecteze candidații care întrunesc criteriile de profilare. În acest sens se aplică „Legea numerelor mari”.

Defapt, rolul primului interviu este de a stabili dacă respectivul candidat poate trece la următoarea etapă.

Interviul se desfășoară sub forma unei discuții și a unei evaluări bidirecționale. Managerul trebuie să fie carismatic, să aibe o atitudine pozitivă și încredere de sine pentru a transmite o imagine candidatului. Mediul din birou trebuie să denote profesionalism, iar în cadrul primului interviu, candidatul trebuie să fie cel care vorbește preponderent. Managerul trebuie să adreseze o serie de întrebări deschise legate de obiectvele de viitor ale candidatului, performanță anterioară, experienșă, dar trebuie să fie atent și la comportamentul și personalitatea acestuia.

În cazul în care candidatul nu prezintă aspecte de descalificare evidente, Managerul de Unit trebuie să acorde câteva minute descrierii oportunităților privind cariera și pentru a invita candidatul sa finalizeze instrumentul de Evaluare.

Printre instrumentele de evaluare disponibile pentru selecția și evaluarea candidaților, se pot identifica Testul de Aptitudine de Screening, Studiul de Piață (Proiect 100), Raportul de urmărire și verificare a experienței cumulate, verificarea referințelor.

Testul de aptitudine ajută managerii sa fie mai eficienți în practicile de recrutare a unor candidați fără experiență. De regulă, o jumătate dintre candidații ce susțin acest test sunt propuși pentru a continua.

Studiul de Piață reprezintă un studio de marketing efectuat de candidat printre cei din cercul său de contact și o listă de prospectare ce conține numele și informații cu privire la primele 100 de persoane pe care candidatul le poate aborda în vederea stabilirii unor programări.

Numele pe care candidatul le trece în Proiect 100 reprezintă persoanele pe care acesta le poate aborda din momentul începerii job-ului. Cu ajutorul acestei liste, candidatul va învăța metode de abordare pe piața nouă își va putea extinde portofoliul de clienți.

Tabel.2 – Proiect 100

Această formă de evaluare evidențiază în principal predispoziția candidatului pentru pregătire profesională, evaluarea piețelor, stabilind dacă acesta are acces la un număr mare de persoane și le poate încuraja să discute chestiuni financiare personale și evaluarea efortului unui angajat și a capacității sale de a institui și respecta angajamente.

Prin Raportul de urmărire și verificare a experienței acumulate, posturile deținute anterior de candidat, istoricul juridic și financiar pot arăta modelele comportamentale precedente.

O oportunitate suplimentară de recrutare, o reprezintă verificarea referințelor în cazul în care sunt enumerate persoane influente. Recrutanții eficienți, contactează personal referințele, pentru a obține informații cu privire la candidat, precum și pentru a explica mai în detaliu oportunitatea legată de carieră.

Obiectivul acestui proces de selecție este de a alege numai pe cei mai buni candidați calificați. Se ajunge la o concluzie numai atunci când managerul deține informații suficiente pentru a stabili dacă respectivul candidat prezintă calitățile necesare pentru continuarea interviurilor.

Prezentarea carierei reprezintă o parte importantă din procesul de recrutare, în care managerul prezintă candidatului, detaliat, cariera și încearcă sa obțină un angajament de progres în direcția pregătiri profesionale inițiale și a inițierii perioadei de contractare. Există trei puncte ce trebuie urmărite de manager în cadrul prezentării carierei :

Prezentarea unui rezumat al obiectivelor cheie și dorințelor candidaților. Astfel este posibilă prezentarea unei „soluții de carieră”. Care raspund și corespund nevoilor candidatului.

Oferirea postului și prezentarea trăsăturilor cheie și beneficiile: companiei, rolului și responsabilităților, oportunităților de carieră, training-ului și coaching-ului și a recompenselor financiare.

Descrierea parteneriatului cu Metropolitan Life, subliniind beneficiile pe care le oferă Metropolitan Life și managerul pentru a permite candidatului să-si îndeplinească obiectivele și ce se așteaptă, în principal, de la ele.

Perioada pre-contractuală este un instrument de selecție care oferă candidatului posibilitatea de a experimenta cariera de agent. În această perioadă se observă dacă respectivul candidat are disponibilitatea de a face acest job și dacă este eligibil pentru training-urile inițiale de bază.

Pentru început candidatul va primi activități ce îl vor ajuta să înțeleagă rolul său ca agent de vanzări. Înainte de instruirea formală, candidatul va merge pe teren cu managerul sau cu un agent pregătit să demonstreze procesul de vânzare. Candidatul se poate implica în obținerea de cunoștințe de bază despre companie, produse etc.

După parcurgerea cu succes a acestei etape, managerul va aprecia capacitatea candidatului de a deveni agent de cariera în Metropolitan Life și de asemenea va permite potențialului agent de să înțeleagă clar rolul și așteptările.

În paralel cu aceste activități, de teren, membrii Training Academy și agenții implicați în dezvoltarea noilor recruți vor avea un rol cheie în proces. Partenerii de la compania de training pot aloca mai mult timp pentru potențialul candidat pentru a-i descrie programele de dezvoltare și resursele disponibile în Metropolitan Life. De asemenea, trainerii pot oferii un feedback managerilor despre potențialul fiecărui candidat.

Procesul de licențiere și înregistrare în cadrul companiei, în funcție de jurisdicția locală, poate dura câteva săptămâni sau chiar luni, iar pe parcursul acestui timp, echipa de management menține entuziasmul candidatului prin programul de inducție. În acest timp, manageri de agenție, trebuie să se asigure că dosarul candidatului este complet și candidații sunt familiarizați cu fiecare formular pe care trebuie să-l semneze.

Compania Metropolitan Life folosește o serie de instrumente pentru recrutarea de resurse umane precum: Planificatorul de Recrutare, Surse de Recrutare, Interviu de Recrutare (chestionar), Metoda de Selecție, Contractare și Anticipare.

Prin intermediul Planificatorului de Recrutare, se stabilesc bugetul alocat pentru anul respectiv, numărul de candidați pentru fiecare lună, numărul de candidați care trebuie să înceapă perioada de pregătire etc. Pentru a deveni eficienti, managerii trebuie să introducă datele într-un tabel săptămânal (Fig III.4.2. Tabel săptămânal de Activitate și Recrutare)

În cazul unor eventuale eșecuri, manageri vor avea o evidență a acțiunilor lor și vor putea să remedieze problema.

Tabel 3. – Tabel săptămânal de Activitate și Recrutare

Sursele de recrutare reprezintă, în cazul postului de Agent de Vânzări, sunt externe, acestea fiind obținute de fiecare manager în parte. Acestea pot fi: prieteni, cunoștințe, persoane care sunt nemulțumite de locuri de muncă sau au fost respinse de la promovare, persoane respectate în comunitate, persoane care se află întotdeauna pe drumuri etc. Aceste persoane pot fi căutate prin intermediul agenților existenți, prin clienții existenți, prieteni și familie, participare la expoziții, monitorizare ziare etc.

Pentru fiecare candidat, managerul completează un chestionar în care acordă note fiecărui raspuns dat de intervievat. Această primă discuție conține întrebări legate de slujba actuală sau anterioară, responsabilitățile de acolo, întrebări despre starea civilă, familie, salariul actual, propietăți și cel mai important, pentru a se observa motivația candidatului pentru locul pe care candidează, întrebări legate de interesul față de slujbă și ce are de oferit companiei.

În urma acestui chestionar, candidatul poate trece la următoarea etapă a recrutării, anume Chestionarul de Recrutare (Tabel.4,5,6 – Chestionar de Recrutare).

Pentru realizarea acestui chestionar, managerul trebuie să adreseze o gamă de întrebări din care să reiasă un profil al candidatului. Întrebările sunt legate de descrierea activităților zilnice, a slujbei actuale și a responsabilităților pe care candidatul le are în acest moment, motivația pentru care dorește să lucreze în acest domeniu sau să schimbe locul de muncă și întrebări din care trebuie să reiasă nivelul salarial la care se asteaptă și ce ar putea oferi pentru acesta.

Tabel 4 – Chestionar de Recrutare

Tabel 5 – Chestionar de Recrutare

Tabel. 6 – Chestionar de recrutare

După completarea acestui chestionar, se trece la Acordul cu privire la standardele și asteptările companiei. Acest acord enumeră responsabilitățile Managerului, dar și cele ale Producătorului.

După finalizarea procesului de licențiere și angajare, candidatul trebuie să își stabilească un „target” pentru care își alege și un termen de finalizare. Astfel, managerul observă motivarea și determinarea angajatului pentru munca sa.

În urma studiului de caz efectuat la compania Metropolitan Life, am efectuat o scurtă prezentare a unui loc de muncă oferit de companie, iar ca urmare am efectuat un set de chestionare prin intermediul cărora se poate observa profilul candidatului potrivit pentru acest job.

Fig. 3 – Prezentare Post oferit de Metropolitan Life

Tabel.7 – Chestionar de Recrutare

Concluzii

În prezent se pune accentul pe competențe, profesionalism și creativitate se afirma că omamenii sunt principala preocupare a unei organizații.

Candidații aleși în urma recrutării, în funcție de cât de bine corespund locurilor vacante, primesc un rol important în obținerea succeselor pentru companie.

Chestionarele au fost completate de 100 de persoane, cu vârste cuprinse între 20 și 59 de ani, majoritare fiind persoanele cu vârste cuprinse între 20-30 de ani, acestea fiind în proporție de 40%.

73% sunt persoane de sex feminin, iar starea civilă este în proporții egale. Dintre aceste persoane 55% nu au copii, probabil datorită categoriei de vârstă predominant 20-30 de ani.

Nivelul de educație este superior cu 51% persoane cu studii superioare și 21% în curs de absolvire.

Fig.4 – Total persoane angajate în funcție de vârstă

În urma prelucrării datelor de la Fig..4 se poate observa că în proporție de 80% din eșantion sunt persoane angajate deja, iar restul de 20%, persoane neangajate aparțin grupei de vârstă cuprinsă între 20 și 29 ani.

Fig. 5 – Total persoane care dețin o asigurare de viață în funcție de nivelul de pregătire

Veniturile sunt în principal medii și mici, în proporție de 80% acestea fac parte din grupele sub 1000 Ron/ lună și între 1001 Ron și 2000 Ron/ lună.

Graficul de mai jos reprezintă totalul persoanelor care consideră avantajos un loc de muncă oferit de compania Metropolitan Life în funcție de venitul lunar actual.

Grupele 1,2,3,4 reprezintă nivelul salarial al fiecăruia (sub 1000 Ron, 1001-2000 Ron, 2001-3000 Ron, >3000 Ron)

Fig. 6 – Total persoane care consideră avantajos un loc de muncă în funcție de venit

~70% dintre persoane nu dețin o asigurare de viață sau o pensie privată.

Cu toate acestea, dacă privim cu atenție putem observa ca aproximativ 70% dintre persoanele ce aparțin grupei 20-29 ani nu au asigurare, 80% dintre persoanele cuprinse între 30-39 ani dețin o asigurare sau o pensie privată, 64% dintre persoanele cu varstă cuprinsă între 40-49 ani nu dețin asigurare, iar de asemenea 82% dintre persoanele cu varste cuprinse între 50-59 ani nu dețin o asigurare de viață.

O explicație posibilă pentru aceste date ar putea fi :

Grupa 20-29 de ani nu deține suficienți bani și preferă să cheltuie economiile pentru distracție. Aceștia consideră problemele departe și nu consideră asigurările ca o nevoie principală. 92% dintre persoanele aparținând acestei grupe nu au copii și probabil au grijă numai de sine.

Grupa 30-39 de ani, în proporție de 80% au asigurări și asta pentru că 60% dintre aceștia au copii, iar 21% au venituri de peste 2000 Ron/ lună. Persoanele din această grupa au și motiv și putere financiară pentru a avea o asigurare de viață.

Grupa 40-49 de ani nu au asigurări, probabil datorită nivelului veniturilor care, în proporție de 78% este cuprins între 1000-2000 de ron, chiar și la persoanele cu copii.

Grupa 50-59 de ani. Pentru această grupă piața asigurărilor s-a dezvoltat destul de târziu având în vedere faptul că atunci când aparțineau grupei de vârstă 30-39 nu au avut oportunitatea de a avea asigurări de viață. În general pentru această grupa de vârstă, riscul apariției unor boli grave sau a decesului este foarte ridicat în România, iar companiile au prețuri mai ridicate pentru aceleași riscuri pe care le preiau.

În continuare am observat tipul de angajare preferat de fiecare în funcție de grupa de vârstă de care aparțin.

Fig. 8 – Tipul de angajare preferat în funcție de grupa de vârstă

Preferința generală a barbaților pentru part-time este în proporție de 60%, iar în cazul femeilor este cuprinsă între 60-70%.

Varianta Part-time este populară în cazul persoanelor de 40 de ani fiind cuprinsă între 68%-71% și a celor de la 50- 59 ani cu proporții între 60% – 81%. Datorită faptului că 71% au copii, motivul ar putea fi acela de a petrece mai mult timp cu copii.

Persoanele angajate (58%-67%) preferă acest tip de angajare (part-time) în aceeași măsură cu cele neangajate (60%-65%) probabil pentru că majoritatea persoanelor neangajate sunt studenți.

În legătură cu disponibilitatea de deplasare, persoanele ce caută job-uri part-time sunt împărțite aproape în mod egal cu cele care caută job-uri full-time.

Aceeași logică se menține și în cazul persoanelor căsătorite și necăsătorite care în proporție de ~65% preferă job-urile part-time.

Bibliografie

Avram, Eugen și Cooper, Cary L. – „Psihologia Organizațional-Managerială Tendințe Actuale” editura POLIROM, 2008.

Becker, Gary S. – „Comportamentul uman, o abordare economică, Editura ALL, București, 1994.

Bonciu, C. – „Instrumente manageriale psihosociale”, editura ALLBECK, București, 2000

Cazacu, H.- „Factorii sociali ai productivității muncii”, Editura Academiei, 1970.

Chelcea, Septimiu- „Psihosociologie – Teorii, Cercetări, Aplicații”, Editura POLIROM, 2008.

Constantin, Ticu- „Evaluarea psihologică a personalului”, Editura POLIROM 2004.

Emilian, Radu- „Introducere în metodologia cercetării științifice economice”, ASE, București, 1985.

Emilian, Radu- „Conducerea Resurselor Umane”, Editura EXPERT, 1999.

Havârteanu, C.- „Cunoașterea psihologică a persoanei”, Editura POLIROM, 2000.

Johns, Gary.- „Comportament Organizațional”, Editura ECONOMICĂ, 1998.

Mihuleac, Emil – „Știința managementului”, Editura Fundației ”România de Mâine”, București, 1996.

Codul Muncii

http://www.dexonline.ro/definitie/

http://www.comunicatdepresa.md/resurse-umane/definiție/

http://www.metropolitanlife.ro

Bibliografie

Avram, Eugen și Cooper, Cary L. – „Psihologia Organizațional-Managerială Tendințe Actuale” editura POLIROM, 2008.

Becker, Gary S. – „Comportamentul uman, o abordare economică, Editura ALL, București, 1994.

Bonciu, C. – „Instrumente manageriale psihosociale”, editura ALLBECK, București, 2000

Cazacu, H.- „Factorii sociali ai productivității muncii”, Editura Academiei, 1970.

Chelcea, Septimiu- „Psihosociologie – Teorii, Cercetări, Aplicații”, Editura POLIROM, 2008.

Constantin, Ticu- „Evaluarea psihologică a personalului”, Editura POLIROM 2004.

Emilian, Radu- „Introducere în metodologia cercetării științifice economice”, ASE, București, 1985.

Emilian, Radu- „Conducerea Resurselor Umane”, Editura EXPERT, 1999.

Havârteanu, C.- „Cunoașterea psihologică a persoanei”, Editura POLIROM, 2000.

Johns, Gary.- „Comportament Organizațional”, Editura ECONOMICĂ, 1998.

Mihuleac, Emil – „Știința managementului”, Editura Fundației ”România de Mâine”, București, 1996.

Codul Muncii

http://www.dexonline.ro/definitie/

http://www.comunicatdepresa.md/resurse-umane/definiție/

http://www.metropolitanlife.ro