Recrutarea Ca Instrument In Managementul Schimbarii

Economie

Recrutarea Ca Instrument In Managementul Schimbarii

Byadmin ianuarie 1, 2024

Recrutarea ca instrument în Managementul Schimbării

Cuprins

1. Prolog

2. Recrutarea în contextul românesc

3. Managementul Schimbării

3.1. Epistemologia Managementului Schimbării

3.2. Managementul Schimbării în aplicații practice

3.2.1. Clasificarea Managementului Schimbării

3.2.2. Modele folosite în identificarea, conducerea și evaluarea Managementului Schimbării

3.2.3. Modele specifice pentru intervenții la nivel organizațional, departamental și individual

3.3. Învățatul Organizațional și Organizația care Învață

3.3.1. Învățatul Organizațional

3.3.2. Organizația care Învață

4.Prezentarea generala la SC SOCAR

2.1 Scurt istoric

2.2 Obiect de activitate

2.3 Organizarea structurala

2.4 Evolutia economico-financiara

2.5. Evidentierea aspectelor pozitive si a celor negative din activitatea economica a S.C. SOCAR

5. REcrutareA ca instrument în Managementul Schimbării

4.1. Paradigma românească în cadrul paradigmei personale

4.2. Recrutarea ca instrument în Managementul Schimbării – Modus Operandi

4.3. Studii de caz

4.2.1. Recrutareal în aplicarea strategiei prin schimbarea organizației existente către o stare cunoscută

4.2.2. Recrutarea în schimbarea structurală neplanificată

6 Studiul de caz

7. Concluzii

Bibliografie

Prolog

Criza economica mondiala izbucnita in 2008 a facut ca intreprinderile se confrunte tot mai mult cu restrangeri de costuri si optimizari de sectoare de activitate. Totodata in fiecare organizatie s-a amplificat dorinta de a ramane si a ocupa un segment de piata cat mai mare si asigurarea unui profit corespunzator.

Pentru a realiza aceste etape este nevoie de o reconsiderare a importantei angajatilor in cadrul sistemului de resurse al intreprinderii. Dupa cum spuneau J. Pfeffer si E. Lawler „Din ce in ce mai mult avantajul competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai.”

Fără resurse umane capabile de schimbare și adaptare,de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. Din acest motiv pe plan mondial se duce o altă bătălie pentru atragerea “creierelor”, investițiile în acest domeniu fiind foarte rapid amortizate. Înțelegând valoarea mizei aflate în joc, țările dezvoltate economic și-au elaborat adevărate politici de formare a forței de muncă, de atragere a specialiștilor străini, de dezvoltare a centrelor de cercetare ,de promovare a creativității.

Din acest motiv operațiile desfășurate de departamentul de resurse umane, precum selectia, recrutarea angajaților au devenit de o importanță majoră.

Prezenta lucrare prezintă un orizont la nivelul autorului, nivel ce ține de experiența anterioară, de interesul pentru un anumit domeniu, de atitudinea prezentă, de starea de fapt a organizatiei studiate

Lucrarea mea va fi una cu un puternic caracter personal, ce ține mult de dorința mea de a analiza o situatie data, de a afla cunoștințe noi, puncte de vedere noi, precum și metode personale, și prin aceasta de a construi un caracter unic

Deși mai mulți teoreticieni, practicieni, cvasi-cunoscători ai problemelor Managementului Schimbării au încercat delimitări ale spațiului care abordează acest segment, sunt de părere că au fost doar încercări și ca timpul le va lărgi și le va perfecționa definițiile, multe dintre ele poate devenind în scurt timp uzate moral.

Literatura ce abordează recrutarea de personal este foarte largă și în general greu accesibilă din următoarele motive:

Conține contribuții dintr-o multitudine de arii disciplinare ce includ psihologia, sociologia, știința afacerilor, științe politice, relații internaționale, economia, resurse umane și altele.

Marginile sunt definite diferit, acestea depinzând de definiția Recrutarii de personal acceptată.

Contribuții valoroase în literatura Recrutarii de personal au fost făcute în ultimele cinci decade, iar ultimele creații nu sunt în mod necesar mai cuprinzătoare decât primele.

Conține rezultate, exemple sau ilustrații generate într-o multitudine de organizații, aplicând o multitudine de metodologii cu diferite grade de rigurozitate.

O parte a materialelor nu sunt ușor accesibile non-academicienilor.

Conceptele incluse se întind de la întregi școli academice până la metodologii simple sau chiar instrumente.

În finalul acestui cuvânt înainte țin să mulțumesc celor care m-au ajutat pentru a termina această lucrare. Și vreau să menționez că lucrarea a fost realizată cu suportul unor colaboratori care au recrutat forta de munca pentru diverse sectoare de activitate în actualul context economic.

Recrutarea de personal în contextul românesc

Înainte de conceperea lucrării de diplomă am decis să facem un studiu reprezentativ pe întreprinderile mici și mijlocii din România prin care să putem evalua la un nivel superficial Recrutarea in România.

La acest studiu au participat 62 de companii, majoritatea având între 1 și 49 de angajați, și cu domeniul de activitate, fie în servicii, fie în industrie sau comerț. Companiile sunt din întreaga țară, grupurile cele mai bine populate fiind cele din sud și sud-estul țării, precum și din regiunea de vest.

Prin realizarea acestui studiu am căutat să găsim semnele specifice recrutarii in transformarea organizatiei. Totuși chestionarul a fost construit pentru a găsi o definiție a recrutarii în contextul românesc, însă ipoteza pe care o lansasem în nume propriu la începutul acestui chestionar era să găsesc o piața în care recrutarea încă este văzuta ca un element de dezvoltare organizationala ce se poate verifica prin abilități ușor măsurabilă la capătul pregătirii. Aceasta ipoteza a fost și demonstrată prin rezultatele obținute.

Există o serie de răspunsuri care nu s-au încadrat în ipoteza mea inițială, unul foarte important era că așteptarea mea era că există foarte multe procese de recrutare care să aibă ca țintă principală implementarea schimbării organizaționale, și se pare că au existat nouă companii care au realizat astfel de pregătiri.

În concluzie există un potential pentru utilizarea recrutarii pentru dezvoltarea si schimbarea organizațiilor și faptul că în practică este întâlnit, spune de o anumită realizare a faptului ca anumite probleme pot fi atacate cu anumite instrumente.

Între toate companiile care au raspus la chestionar peste 10% aveau angajați ce constientizaseră ca fusesera recrutati pentru a contribui la o schimbare organizațională, fapt ce transmite o preocupare la nivelul managementului românesc de a se pregăti pentru eventuale schimbări, sau, în cazul că schimbarea se produce deja, să o coordoneze mai bine.

Cum marea majoritate a schimbarilor sunt efectuate fara intermediul unor traininguri externe orientate, putem presupune că recrutarea candidatului potrivit este un factor determinant in schimbarea organizațională pentru companii mici si mijlocii.

Existența transformarilor in organizatii este direct legată de existența unor nevoi aparute in companii, a unor experiențe care nu au fost sintetizate, fapt ce ar presupune că piața de recrutare are un rol primordial în schimbarea organizațională. Totuși când sintetizăm ipostazele în care un training extern este cerut, realizăm ca în majoritatea cazurilor acestea se efectueaza când există o problemă, când se afla in criza, când se modifică piața, când se modifică produsul, în general când se efectuează o schimbare. Așadar am ajuns doar să subliniem ipoteza cum că trainingul in România se află încă la un nivel incipient, însă nu poate fi negată oportunitatea dezvoltării unei ramuri axate pe Training în Managementul Schimbării.

Nu este în scopul acestei lucrări să puncteze tipul de training care a fost cel mai căutat, sau modalitățile de evaluare care au fost cele mai utilizate sau prejudecățile față de trainer, însă este important să reținem că numărul de traininguri crește de la an la an, precum și bugetele adresate către această problematică. Ceea ce pe termen lung va face ca numărul de companii de training să crească, iar aceasta să ducă profesionalizarea acestei meserii. De cealaltă parte, odată cu creșterea bugetelor, vor crește și comisioanele percepute de traineri, fapt ce va duce la o mai atentă evaluare a rezultatelor obținute în urma pregătirii.

Așadar consider că elementul cel mai important relevat de cercetările noastre trebuie să fie văzut în corelație cu pregătirea angajatului pentru operația principală de producție, mai apoi caută să se investească în abilități soft, și chiar și aici pentru marea majoritate a trainingurilor ținta este pentru îmbunătățirea procesului de vânzare și reducerea fluctuației de personal, elemente care pot fi măsurate economic destul de simplu.

„Contextul românesc” nu aduce a elemente speciale ce se găsesc aici specifice culturii naționale, ci mai degrabă a unei relative involuții a mentalităților de afaceri și a mediului economic în general. Nu vreau să creez încă un val „UE”, dar în cazul specific al dezvoltării pieței de training, cred că aderarea la UE va aduce o adâncire a perspectivei acestei piețe sub raport tematic, profesional, al evaluărilor și al utilizărilor.

Managementul Schimbării

„Schimbarea nu este doar necesară vieții, este viața însăși”

(Toffler, 1970)

3.1. Epistemologia Managementului Schimbării

Nu aș vrea să intru în cunoașterea managementului, dacă aș fi convins că nu există dezbateri asupra acestui punct. Totuși pentru a avea același punct de plecare și pentru a avea aceeași viziune pentru analiză cred ca este esențial să definim minimalist managementul.

Managementul la origine era acțiunea prin care operațiile unui proces erau ajustate în sensul optimizării, sensul a fost lărgit, și este deja acceptat în lumea academică, ca fiind conducerea unui proces (conferința a școlii Princeton asupra evoluției definiției managementului, 2005). Definiția managementului se referă mai puțin la ce este în esență, ci mai mult la marginile care o delimitează de celelalte funcțiuni ale organizației. Esența este aceea de a conduce „în direcția bună sau corectă”. Chiar nu vreau să cad în capcana de a fi nevoit să definesc „bună sau corectă”, ci voi apela la definițiile ce pot fi demonstrate fie stocastic, prin modele de succes, sau în timp, prin viziune și self-fulfilling prophecy – profeția care se autoadeverește.

Așadar, în mod rațional, managementul „nu este” ceva definibil ca atare doar prin esența lui, ci ține de plasarea temporală, condițiile specifice, experiențele implementatorilor etc., adică „este” definibil printr-un filon specific, care este conducerea, și prin limitări ale proceselor conduse.

Dacă în cazul Managementului mai mulți cercetători, academicieni sau practicieni au încercat și au dat definiții care sunt relativ apropiate, nu același lucru putem spune despre Managementul Schimbării, acesta este foarte diferit ca abordare, ca premize, și, evident, ca rezultat.

O primă arie de definiție este construită pe baza teoriilor schimbării sociale (Lewin, 1951, 1958), în care privirea de ansamblu vine de la un nivel macro, astfel punctul de plecare este schimbarea socială (exemplul cel mai des întâlnit în mediul academic este cel dat de efectele negative sociale impuse de globalizare, sau elemente derivate din globalizare). Așadar o primă definiție a Managementului Schimbării ar fi conducerea unui proces organizațional indus de modificări în cadrul societății, modificări care pot implica direct sau indirect organizația. Un exemplu de modificare directă ar fi apropierea integrării în Uniunea Europeană, care aduce modificarea legislației sau creșterea mobilității angajaților, fapt ce afectează direct organizațiile, iar un exemplu de modificare indirectă ar fi creșterea procentului din venituri cheltuit în domeniul electronicii (modificare ce survine ca urmare a progresului tehnologic și a unor tendințe macro) ce afectează marginal puterea de cumpărare în domeniul (diferit de cel al electronicelor) în care se află organizația (Toffler, 1970; Drucker, 1980).

O a doua arie de definiție este cea axată pe procesul schimbării, în ca premize, și, evident, ca rezultat.

O primă arie de definiție este construită pe baza teoriilor schimbării sociale (Lewin, 1951, 1958), în care privirea de ansamblu vine de la un nivel macro, astfel punctul de plecare este schimbarea socială (exemplul cel mai des întâlnit în mediul academic este cel dat de efectele negative sociale impuse de globalizare, sau elemente derivate din globalizare). Așadar o primă definiție a Managementului Schimbării ar fi conducerea unui proces organizațional indus de modificări în cadrul societății, modificări care pot implica direct sau indirect organizația. Un exemplu de modificare directă ar fi apropierea integrării în Uniunea Europeană, care aduce modificarea legislației sau creșterea mobilității angajaților, fapt ce afectează direct organizațiile, iar un exemplu de modificare indirectă ar fi creșterea procentului din venituri cheltuit în domeniul electronicii (modificare ce survine ca urmare a progresului tehnologic și a unor tendințe macro) ce afectează marginal puterea de cumpărare în domeniul (diferit de cel al electronicelor) în care se află organizația (Toffler, 1970; Drucker, 1980).

O a doua arie de definiție este cea axată pe procesul schimbării, în care elementele sunt fixe la nivelul unității individuale – fie organizație, departament sau individ – la începutul și la sfârșitul procesului de schimbare, iar managementul schimbării apare ca o masă de șah în care aceste unități sunt mutate în cadrul unui proces de schimbare controlat. Această parte a Managementului Schimbării este cea care a atras cea mai multă literatură fiind și cea care este cea mai simplă de teoritizat (Lewin, 1951).

A treia arie de definiție este cea care țintește în cadrul schimbării elementele aflate la nivel micro (exemplu modificarea unui sistem IT, sau a unor cerințe simple în cadrul muncii). Aceasta ramură este și ea destul de puternic dezbătută și este considerată partea operațională care este cel mai adesea abordată în organizație.

În mod evident asupra Managementului Schimbării au fost enunțate și definiții behavioriste, sau bazate pe stiluri de lucru, dar îmi pare evident că acestea sunt incluse mai mult în ipotezele inițiale și de lucru ale aplicării definițiilor de mai sus.

În concluzie putem spune că Managementul Schimbării este o știință imprecisă, în măsura în care imprecizia poate sta în natura unei științe de orice fel. Ținta principală ar fi analiza și teoretizarea schimbării controlate în arii organizaționale diferite, și în cazul unor ipoteze care pot sau nu prezenta relevanță.

3.2. Managementul Schimbării în aplicații practice

În acest subcapitol se va face trecerea de la observațiile practice care au făcut obiectul teoretizării la însușirea elementelor esențiale unui Management al Schimbării eficient.

3.2.1. Clasificarea Managementului Schimbării

Schimbarea are la baza trei clasificări ale perspectivei asupra schimbării structurate, după cum urmează.

În primul rând ar fi schimbarea planificată versus schimbarea spontană. Câteva relații cauzale reies din această dihotomie:

Managerii fac o serie de decizii aparent separate prin care apare schimbarea spontană. Aceste decizii pot fi bazate pe ipoteze despre organizație nespuse, câteodată inconștiente, deci posibil nu atât de nerelaționate pe cât ar putea să pară (Minzberg, 1989). Astfel de implicații dictează direcția unei schimbări ce pare luată prin decizii disparate și nelegate, conturând procesul schimbării prin „alunecare” decât prin design.

Factorii externi (ca economia, comportamentul concurențial sau climatul politic) sau factorii interni (ca influenta deținuta de anumita grupuri de interese, asimetria informației sau incertitudinea) influențează schimbarea în direcții aflate în afara controlului managerial.

De aici putem extrage doua concluzii importante pentru Managementul Schimbării:

Nevoia de a identifica, a explora și a provoca ipotezele ce stau la baza unei decizii manageriale.

Înțelegerea că schimbarea organizațională este un proces ce poate fi facilitat prin planificare atentă, deși aceasta nu ne poate apăra total de efectele probabilității (Dawson 1996, 1999).

În al doilea rând există o clasificare a schimbării ca fiind continuă versus episodică. Schimbarea episodică este infrecventă, discontinuă sau intențională, pe de altă parte schimbarea continuă evoluează și este cumulativă (Weick și Quinn, 1999).

Distincția dintre schimbarea episodică și continuă ne ajută să ne clarificăm planurile despre viitorul unei organizații și evoluția ei în strânsă legătură cu obiectivele pe termen lung. Foarte puține organizații sunt în poziția de a decide unilateral o schimbare exclusiv continuă. Totuși, se poate capitaliza pe multe din principiile schimbării continue prin inseminarea flexibilității în includerea și experimentarea continuă a evenimentelor, succeselor, eșecurilor, excepțiilor, oportunităților și consecințelor prezente în viața organizațională.

Privind relația pe care schimbarea o are cu scopul și întinderea ei, aceasta are trei forme:

Schimbarea prin dezvoltare – este schimbarea care intensifică sau corectează aspecte existente ale unei organizații, de multe ori țintind îmbunătățirea procesului sau cunoștințelor existente în proces.

Schimbarea tranzițională – este schimbarea prin care o stare cunoscută este atinsă plecând de la starea actuală. Acest tip de schimbare este foarte studiat în literatura de specialitate (exemplu Kanter, 1983; Beckhard și Harris, 1987; Nadler și Tushman, 1989, toate teoriile fiind dezvoltate după teoriile lui Lewin, 1951)

Procesul, așa cum a fost proiectat de Lewin include trei faze ce se regăsesc în toate procesele tranziționale: dezghețarea, mișcarea și înghețarea – dezghețarea organizației din echilibrul existent, mișcarea organizației către noua poziție și înghețarea în noul echilibru.

Explorând aceste trei etape dezghețarea implică: contrazicerea așteptărilor, crearea unei stări de vinovăție sau de anxietate și realizarea unui provizion psihologic de securitate prin care se convertește anxietatea în motivație de schimbare

Mișcarea într-o nouă poziție este atinsă prin restructurare cognitivă realizată prin: identificarea cu un nou model sau mentor și scanarea mediului pentru noi informații relevante.

Înghețarea se întâmplă când noul punct de vedere este integrat în: personalitatea integrală și concepția despre sine.

Schimbarea transformatională necesită o schimbare în presupunerile făcute de organizație și de către membrii acesteia. Transformarea poate avea ca rezultat o organizație ce diferă semnificativ în termen de structură, procese, cultură sau strategie.

Perspective asupra schimbării

Schimbarea prin dezvoltare – îmbunătățirea unei stări existente

Fig.1 – Schimbarea prin dezvoltare, Ackerman, 1997

Schimbarea transformațională – implementarea unei stări cunoscute

Fig.2 – Schimbarea transformatională, Ackerman, 1997

Schimbarea tranzițională – emergența unei noi stări, necunoscută, bazată pe rămășitele unei stări existente

Fig.3 – Schimbarea tranzițională, Ackerman, 1997

3.2.2. Modele folosite în identificarea, conducerea și evaluarea Managementului Schimbării

Literatura de specialitate prezintă un număr enorm de modele pe care se poate baza un proces de schimbare, totuși numărul mare de modele poate fi identificat cu relativa ineficiență a lor, precum și cu înțelegerea diferită a Managementului Schimbării.

În continuare am prezentat modelele folosite în identificarea, conducerea și evaluarea Managementului Schimbării pe care le-am considerat destul de complexe să poate îngloba un număr mai mare de cazuri practice.

Weissbord’s Six-Box (Modelul Organizațional a lui Weissbord – Șase module)

Modelul este un instrument de diagnostic, conducere și evaluare în ariile critice ale unei organizații privite unitar și integral (Weissboard 1976).

Fig.4 – Modelul Organizațional a lui Weissbord – Șase module, Weissboard, 1976

Modelul 7S

Într-un model dezvoltat mai târziu consultanții McKinsey (Waterman, Peters și Phillips 1980) au dezvoltat un instrument relativ similar ce conține șapte elemente ce trebuie să rămână în armonie. Armonia este explicată ca un moment de echilibru sau de dezechilibru acceptabil. Este un model ce presupune că toate elementele se sprijină între ele.

Fig.5 – Modelul 7S, Waterman, Peters și Phillips, 1980

Strategie – planul sau acțiunea care duce la alocarea resurselor companiei pentru a atinge scopurile identificate

Structura – principalele elemente ale organigramei

Sisteme – proceduri și procesele de rutină, ce includ ciclul informațional

Personal (Staff) – categoriile de personal din cadrul organizației

Stil – caracterizarea managementului cheie în relație cu scopul organizației

Talente (Skills) – capacitățile distincte ale personalului cheie și a organizației ca întreg

Valorile comune (Shared values) – conceptele conducătoare ale companiei (Waterman, Peters și Phillips 1980)

PESTELI

Acest model organizează sub forma unui mini-chestionar mediul unei organizații sau a unei subunități, pentru a efectua o analiză asupra factorilor de mediu ce pot acționa asupra organizației. Pe baza unei astfel de analize se pot observa tendințele pozitive de care compania poate beneficia precum și tendințele negative de care va trebuie să se apere.

P – Factorii Politici – influențe provenite din mediul politic, executiv

E – Influențele Economice – influențe venite din piața companiei, problemele de finanțare, modificări generale ale pieței

S – Tendințele Sociale – schimbări demografice, tendințe ale vieții sociale, modă, modificări la nivelul percepției sociale

T – Inovația Tehnologică – modalități noi de realizare, noi tehnologii, noi cunoștințe

E – Factori Ecologici – cuprind totalitatea cerințelor de natură ecologică impusă sau acceptabilă moral

L – Cerințe Legislative – totalitatea prevederilor legale

I – Analiza Industriei – o analiză a atractivității industriei din care face parte organizația

Force Field Analysis (Analiza Câmpului de Forțe)

Analiza Câmpului de Forțe (Lewin, 1951) este o tehnică de diagnostic care a fost aplicată pentru determinarea variabilelor implicate și determinarea faptului dacă schimbarea organizațională va avea sau nu loc.

Fig.6 – Analiza Câmpului de Forțe, Lewin, 1951

Forțele de Schimbare – sunt acele forțe care afectează situația actuală și presează mutarea echilibrului într-o anumită direcție. Acestea sunt forțele care încep sau mențin o stare de schimbare.

Forțele de Rezistență – sunt acele forțe care acționează pentru diminuarea sau stoparea forțelor de schimbare.

Un echilibru este atins când forțele de schimbare sunt egale forțelor de rezistență.

Referitor la experiențele lui Lewin, acesta a formulat un număr de trei afirmații fundamentale cu privire la forțe și schimbare:

Creșterea forțelor de schimbare rezultă și într-o creștere a forțelor de rezistență; echilibrul actual este probabil să nu se schimbe, dar trebuie menținut într-o stare de tensiune crescută.

Reducerea forțelor de rezistență este preferabilă deoarece permite mișcarea către starea dorită, fără creșterea tensiunii.

Normele de grup sunt o forță foarte însemnată în cadrul forțelor de rezistență și în cadrul modelării schimbării organizaționale.

Consider acest model ca fiind modelul care este cel mai bine sprijinit în realitatea schimbării organizaționale. Este cel mai citat model în literatura de specialitate și studiile realizate în ultima jumătate de secol sunt un argument puternic (Zand, 1995). Este de asemenea un model care a inspirat o serie de modele derivate (Kanter, 1983; Beckhard și Harris, 1987; Nadler și Tushman, 1989; Kanter, Stein și Jick, 1992).

În afară de modelele prezentate mai sunt o serie de modele destul de bine reprezentate în literatura de specialitate, însă pe care le consider a fi neacoperitoare sau greșite conceptual, în această categorie intra modele ca: Analiza SWOT (Ansoff, 1965), Five Whys (Senge et al, 1994), Modelul CCP Continut, Context și Proces (Pettigrew, Ferlie și McKee, 1992), SSM Soft Systems Methodology – Metodologia Sistemelor Soft (Checkland și Scholes, 1999).

Există și așa zise modele care sunt utilizabile însă doar ca instrument de analiză, un exemplu ar fi Analiza Procesului sau Teoria Constrângerilor (Goldratt și Cox, 1993).

3.2.3. Modele specifice pentru intervenții la nivel organizațional, departamental și individual

Intervenție la nivelul organizației

Total Quality Management TQM – Managementul Calității Totale

TQM, cunoscut și ca Continuous Quality Improvement CQI – Îmbunătățirea Continuă a Calității, se referă la procesul managerial direct îndreptat la îmbunătățirea continuă a organizației, implicând toate elementele organizației într-un efort total integrat pentru îmbunătățirea performanței la toate nivelele (Almaraz, 1994).

TQM este o filozofie a managementului și strategiei afacerilor care își are rădăcinile în lucrări precum Deming 1986, Ishikawa 1985, Juran 1988 sau Crosby 1989; lucrările citate se bazează pe experiențe și articole care încep de la începutul anilor ’60. Cele patru elemente definitorii ale TQM sunt (Hackman și Wageman, 1995):

Succesul organizațional se bazează pe faptul că fiecare unitate (companie, departament, birou, individ) să livreze la nivelele calității cerute de clienții ei direcți (clienți interni sau externi).

Calitatea este un efect cauzat de către procesele producției în care sistemele cauzale sunt complexe dar inteligibile.

Majoritatea persoanelor implicate sunt motivate intrinsec să încerce și să reușească în cadrul muncii.

Metodele statistice simple interconectate cu colectarea datelor și analiza lor în cadrul proceselor de muncă determină creșterea calității produselor prin localizarea problemelor și soluționarea lor.

Implementarea TQM implică:

Concentrarea pe procesele de muncă – implică cantități importante de pregătire prin training și coaching.

Identificarea explicită și măsurarea cerințelor clienților (interni și externi).

Analiza variabilității.

Utilizarea echipelor interfuncționale pentru identificarea și rezolvarea problemelor de calitate.

Management bazat pe dovezi documentate.

Învățare și îmbunătățire continuă.

Utilizare unor metode euristice pentru managementul procesului: flow-charts – diagrame logice, brainstorming, diagrame cauză-efect, diagrame Pareto, benchmarking.

Mai multe materiale prezintă TQM într-o lumină pozitivă, însă marea majoritate a documentației publice se referă la detalii asupra momentului în care a fost integrat TQM, iar puținele care se referă la momentul de după integrare sunt mai mult anecdotice. Există o întreagă literatură dedicată TQM și bazată pe un singur exemplu, așadar o concluzie asupra acestui model ar aduce la un management a posteriori realizat de peste jumătate de secol, cu exemple ieșite din comun, dar care încă se află în îmbunătățire și conceptualizare.

Business Process Reegineering BPR – Reeingineering-ul Proceselor de Afaceri

Acesta este un model mai recent apărut în anii ’90 și conceptualizat de Hammer și Champy, 1993. Autorii au definit BPR ca „regândirea fundamentală și redesignul radical al proceselor de afaceri pentru a atinge imbunătățiri dramatice în arii critice, reprezentative contemporan, ca costul, calitatea, serviciile și viteza”.

Conceptele reprezentative ale BPR includ:

Organizațiile ar trebui să fie organizate în jurul proceselor cheie decât pe funcții specialist.

Specialiștii de nișă trebuie înlocuiți cu lucrători generaliști, de multe ori lucrând în echipe multifuncționale independente.

În contrast cu tehnicile impuse de TQM, BPR implică disocierea totală de practicile curente și regândirea totală a proceselor.

Direcția pentru regândirea radicală vine univoc de la managementul de top.

Experința din aplicarea acestui model prezintă și reușite și eșecuri în egală masură. Succesul vine din regâdirea radicală, iar eșecul vine din același motiv, pentru că se poate întâmpla ca organizația să nu performeze într-o structură în care managementul de top este singurul responsabil de schimbare.

Caracteristicile unei organizații reegineer-izate (tradiționale)

Structura organizatională – Plată (Ierahică)

Unitatea de muncă – Echipele de proces (Departamentele funcționale)

Natura muncii – Sarcini multidimensionale (Sarcini simple)

Implicarea angajatului – Imputernicită (Controlată)

Rolul managerial – Coach (Supervizor)

Rolul executiv – Lider (Arbitru)

Sistemul valorii – Productiv (Protectiv)

Criteriul de promovare – Abilități (Performanță)

Intervenții la nivel departamental

Structuri paralele de învățare

Cunoscute de asemenea ca Structuri colaterale, Structuri dualiste sau Structuri umbră, Structurile paralele de învățare sunt create in special pentru planificarea și ghidarea programelor de schimbare care operează în tandem cu organizația formală (Zand, 1974).

Tipic, această structură include un comitet de decizie (ce include top managmentul) și un număr de grupuri de lucru care studiază schimbările necesare, fac recomandări pentru îmbunătățire, și monitorizează eforturile de schimbare. Structurile paralele ar trebuie să includă reprezentanți ai tuturor diviziunilor organizației.

Structurile paralele ajută persoanele să se rupă de constrângerile normale impuse de organizație, le ajută să se angajeze într-un proces real de chestionare și experimentare și le ajută să inițieze schimbările necesare (French și Bell, 1999).

Cercurile de calitate sunt unul din exemplele Structurilor paralele de învățare care au avut ca focus primar îmbunătățirea calității (Deming, 1986). Acestea constau din șapte până la zece angajați care se întâlnesc regulat să analizeze și să facă propuneri despre calitate sau alte probleme de la locul de muncă. Alegerea persoanelor și trainingul acestora este esențial pentru reușita sistemului.

Echipele autonome

În această abordare, echipele sunt responsabile pentru performanța și pentru monitorizarea sarcinilor, precum și a managementului relațiilor interpersonale din grup. Performanța echipei și satisfacția membrilor sunt derivate din cât de bine funcționează echipa în termen de comunicare și coordonare între membri, rezolvarea conflictelor, și generarea și implementarea deciziilor relevante în cazul sarcinilor atribuite. Funcționarea echipelor este influențată de nivelul de autonomie, integritatea sarcinilor, de implicarea sau interacțiunea unor persoane sau procese din afara mediului sarcinii, și de organizarea sistemelor de suport.

În cazul acestui model de inducere, control și evaluare a schimbării organizaționale, au fost făcute un număr de cercetări ce pot concluziona cu o certitudine greu de egalat de oricare altă metodă de la nivelul departamental că in general duce la îmbunătățiri măsurabile ale calității, productivității sau climatului organizațional (Cummings și Malloy, 1977; Pearce și Ravlin, 1987). Într-o cercetare (Beekun, 1989) s-a relevat că Echipele autonome produc creșteri în productivitate și scăderi în absenteism, însă efectele variază puternic. Într-o analiză realizată pe companii din SUA (Mac, Bliesse și Norton, 1994) s-a observat că în domeniul inovațiilor la locul de muncă că doar în cazul în care sistemul de remunerare, sistemul informațional și evaluarea rezultatelor reflectă și suportă echipa, există o probabilitate ca rezultatele organizaționale să fie pozitive.

Intervenții la nivel individual

Individul trebuie înțeles ca fiind elementul cuantic care compune structura companiei precum și ca unitatea de agregare căreia trebuie să i se acorde cea mai mare atenție. Totuși nu există cercetări largi specifice doar individului în mediul organizațional, astfel majoritatea aplicațiilor vin din partea psihologiei sociale aplicate.

Pe baza acestor cercetări s-au descoperit reacțiile emoționale la schimbare, ce pot fi folosite în cadrul conducerii schimbării din mediul organizațional. Aceste reacții au loc în orice situație chiar dacă schimbarea este sau nu anunțată, este sau nu planificată, este sau nu condusă și reprezintă un subiect aprins de discuție în cadrul schimbării continue. Acest tip de schimbare ar presupune că individul nu ar putea să se afle sub stres o perioadă mai importantă de timp, înțelegând aici prin stres individul activ sau pasiv dus la extrem. Totuși observațiile arată că în acest tip de organizație ce operează schimbări continue, personalul a redus etapele de manifestare extremă la sesiuni de brainstorming (sau sesiuni similare) care au capacitatea de a concluziona într-un mod pozitiv.

Fig.7 – Reacțiile emoționale la Schimbare, SIAP/ESCAP Management Seminar, 2006

Etapele sunt sugestive și întregul ciclu este experimentat de fiecare dintre noi. Ținta unui program de training poate fi minimizarea operării sentimentelor extreme, precum și scurtarea timpilor pentru care astfel de reacții au loc.

Cercetarea inovativă

Acest tip de intervenție se regăsește sub multe titluri în literatura de specialitate și are o întreagă familie de metode derivate, fie la nivelul dezvoltării, fie la nivelul ipotezelor. În cele ce urmează voi trece doar elementele importante caracteristice ce se regăsesc în cele mai importante expuneri. Plec în scurta discuție ce urmează de la cercetări extensive în domeniu (Rogers, 1983).

Cercetarea în domeniul difuziei de inovații sugerează că predispoziția indivizilor să schimbe și să implementeze noi idei, produse sau procese diferă de la caz la caz.

Procesul de adoptare, din perspectiva individuală, este expus în literatura de specialitate (Rogers, 1983; Van de Ven, 1993) ca fiind un proces în cinci etape:

stabilirea unei notorietati a inovației în cadrul potențialilor adoptatori

persuasiunea sau creșterea interesului

evaluarea mentală a inovației

încercarea

implementarea

Cercetarea inovativă (Rogers, 1983) furnizează detalii despre Managementul Schimbării in trei modalități.

Primul detaliu identifică proprietățile inovației (în acest caz al schimbării organizaționale) care sunt cel mai posibil să reușească. Acestea sunt:

avantajul relativ

compatibilitatea

complexitatea

capacitatea de încercare

observabilitatea

În al doilea detaliu ni se relevă importanța pe care o are contextul organizațional în adoptarea inovației sau schimbării.

Trei elemente de mediu au fost legate de predispoziția la schimbare (Slappendel, 1996):

schimbarea rapidă și eterogena în mediul operațional al unei organizații

eficiența rețelei externe de comunicare

prezența indivizilor care lărgesc granițele cunoscutului

Al treilea detaliu se referă la faptul că persoanele au atitudini diferite per se față de schimbare. Există o categorisire a acestor atitudini: inovatori, adoptatori rapizi, deliberativi, sceptici și tradiționaliști. În cadrul categoriilor de deliberativi și sceptici se află larga majoritare a unei populații cu o dispersie normală.

3.3. Învățatul Organizațional și Organizația care Învață

În această secțiune voi discuta câteva aspecte ale unui element important în cadrul Managementului Schimbării. Dacă putem spune că Schimbarea este operația care se execută, iar Managementul este instrumentul prin care se realizează operația, este clar că Organizația este pacientul „asupra” căruia se execută operația.

3.3.1. Învățatul Organizațional

Învățatul Organizațional este un proces transformațional care caută să ajute organizația să dezvolte și să folosească cunoștințe pentru a se schimba în viitor, într-un mod cât se poate de continuu.

Conform literaturii de specialitate există trei niveluri de învățare pe care se poate afla o organizație (Argyris și Schon, 1978):

Învățarea cu buclă simplă – învățare adaptativă, care țintește să îmbunătătâțească status quo-ul, implică schimbarea incrementală, micșorează distanța între starea existentă și starea dorită. Acest tip de învățare este cel mai întâlnit la nivelul organizațiilor.

Învățarea cu buclă dublă – învățarea generativă, care țintește să schimbe status quo-ul, membrii învață cum să-și schimbe presupozițiile și condițiile în care operează Invățarea cu bucla simpla. Acest tip de învățare poate conduce la schimbarea transformațională.

Învățarea deutero – învață cum să înveți. Procesul de învățare este direcționat către învățarea procesului în sine și caută să îmbunătățească Învățarea cu buclă simplă și dublă.

În aceeași lucrare se prezintă și un context organizațional al individului. Astfel individul operează ținând cont în principal de următoarele reguli:

Se străduie să fie în control unilateral.

Caută să-și minimizeze pierderile și să-și maximizeze câștigurile.

Încearcă să-și minimizeze exprimarea sentimentelor negative.

Se conduce într-un mod rațional.

Din motive aparente, există argumentarea cum că aceste reguli sunt disfuncționale și se sugerează că individul nu ar trebui să le urmărească automat (Argyis, 1992). S-a observat că aceste reguli, totuși, de multe ori guvernează comportamentul și sunt impuse printr-un set de strategii comportamentale ce includ: apărarea propriilor vederi și, deci, rămânerea în control unilateral, în speranța că are câștig de cauză; salvarea caracterului personal și minimizarea deranjării celorlalți sau riscul de a-i pune în defensivă.

Aceste reguli și strategii sunt extrem de importante și identifică ceea ce este cunoscut ca Modelul I și sunt eficiente doar în încurajarea Învățarii cu buclă simplă unde teoriile aflate deja în uz sunt consolidate.

Conformarea la Modelul I de multe ori duce către un caracter puternic defensiv și al unei inabilități cronice de a învăța. Aici putem include: refuzul accesului la informație, lipsa feedback-ului personal, competiție internă și chiar rivalitate, și reținerea la combaterea publică a deciziilor ce privesc procesele și performanțele organizaționale.

O concepție mai eficientă, numită Modelul II, este bazat pe promovarea informației valide, alegerea liberă și informată, angajamentul intern către o anumită valoare și evaluarea continuă a implementării. Aceastea vor duce către un caracter defensiv minim și o mai mare deschidere către feedback și informare în general, și o colaborare mai mare cu cei din jur, inclusiv dezbaterile publice asupra deciziilor ce privesc procesele și performanțele organizaționale. Modelul II este necesar pentru Învățarea în buclă dublă, unde teoria aflată în uz trebuie schimbată, și pentru Învățarea deutero unde procesul de învățare este examinat și îmbunătățit.

Interventiile Învățarii Organizaționale țintesc obținerea unei schimbări sigure de la un Model I la un Model II la nivelul individual. Intervenția caută:

să identifice teoriile în uz și consecințele directe;

să inventeze teorii în uz mai eficiente;

să monitorizeze și să îmbunătățească procesul de învățare.

3.3.2. Organizația care Învață

Organizația care Învață este caracterizată de o continuă schimbare spontană condusă de Învățarea în buclă simplă, dublă și Învățare deutero.

Pentru a atinge un ciclu continuu de învățare și schimbare se sugerează că Organizația care Învață este fondată pe cinci elemente principiale – discipline (Senge, 1990):

Îmbunătățirea personală continuă – disciplina clarificării și adâncirii continue a viziunii personale, a concentrării energiei, a dezvoltării răbdării, și a identificării realității în mod obiectiv.

Modelele mentale – disciplina utilizării modelelor mentale pentru a ajuta individul să descopere presupunerile și generalizarile care influențează propria înțelegere asupra realității și modalitățile prin care se acționează.

Construirea viziunii comune – implică descoperirea „imaginii viitorului” și prin care se realizează un angajament real, și prin care individul este încurajat să exceleze și să învețe.

Învățatul în echipă – construiește capacitatea unei echipe de a regândi orice concept. Implică și gasirea tiparurilor de interacție între echipe care pot duce la intrarea în defensivă, și eliminarea acestora.

Sisteme ce gandesc – această „a cincea” disciplină integrează disciplinele precedente, realizând un element coerent în practică.

O mare parte a literaturii dedicate Organizației care Învață se bazează pe evaluarea a cinci caracteristici (Pedler, Boydell și Burgoyne, 1989; McGill, Slocum și Lei, 1993; Neves, Dibella și Gould, 1995; apud Davies și Nutley, 2000).

Recrutarea ca instrument în Managementul Schimbării

În acest capitol voi discuta prin intermediul a câtorva experiențe personale teoria Managmentului Schimbării într-un context românesc.

4.1. Paradigma românească în cadrul paradigmei personale

Oricum am privi schimbarea organizațională aceasta este prezentă în orice colț al lumii, fie că este afectată de globalizare și alte elemente la nivelul macro, fie că este afectată doar de evoluție prin timp la nivelul cel mai mic.

Devine din ce în ce mai clar în universul internațional că fiecare schimbare organizațională este unică în sensul ei, ceea ce implică ca și fiecare proces de administrare a acesteia devine unic. Totuși în baza modelelor selectate ca fiind cele mai acoperitoare, și în baza dorinței de a transforma această „îndeletnicire” într-o pseudo-știință, am încercat pe parcursul ultimelor șase luni să culeg din mediul organizațional bogat pe care mi-l oferă cariera pe care o urmez să identific și să promovez câteva din cele enunțate mai sus.

Premisa de la care plec este că Recrutarea în Managementul Schimbării este un element de suport vital în cadrul schimbării organizaționale, și că aplicarea lui în mediul românesc este doar una comună neavând elemente aparte importante.

Este vital de înțeles că schimbarea apare în mediul românesc în corelație mare cu procesul de dezvoltare economică. Odată cu dezvoltarea economiei, apar noi organizații care acum se pun pe picioare, iar cele deja existente trebuie să facă față noilor competitori, modificărilor de perspectivă a resurselor umane, schimbărilor legislative, dezvoltării pieței și a consumatorilor. Dezvoltarea aceasta a adus cu sine și probabila aderare la piața comună europeană, fapt ce va aduce noi presiuni de natura globalizării. În același timp cu aceste modificări ce au la bază elemente economice, există și o modificare la nivelul mentalităților și cogniției sociale, fapt ce se vede în transformările ce au loc în cadrul forței de muncă. Aceste schimbări se impregnează pe tiparele individuale întâlnite în cadrul schimbărilor organizaționale.

4.2. Trainingul ca instrument în Managementul Schimbării – Modus Operandi

Aplicate la modelele prezentate în capitolul 3, programele de training pot fi integrate ca metode de pregătire a angajaților în majoritatea etapelor, așa cum sunt ele construite de autori. Totuși, în practică, definirea elementelor de training ține punctual de modelul acceptat împreună cu compania și de condițiile interne din companie.

Din experiența personală în cadrul unei companii aflată în reengineering elementele de training sunt țintite pe starea dorită și mai puțin de treptele intermediare, fapt ce lasă loc de îmbunătățiri la acest nivel, pe când într-o companie care prin strategie decide accelerarea schimbărilor, trainingul vine ca un element suport al procesului de schimbare, când starea dorită este cunoscută, iar când starea dorită este una necunoscută, trainingul servește direct individului pentru oferirea de soluții pe termen scurt și ranforsării viziunii.

Putem concluziona că Modus Operandi al trainingului în Managementul Schimbării este unul care este încă mai variat decât accepțiunea Managementului Schimbării, fapt ce-l face practic greu teoretizabil.

4.3. Studii de caz

În această secțiune voi aborda succint o serie de studii de caz pe care am încercat să le determin cât mai exact și care cred că sunt și elocvente și foarte diferite încât să arunce o perspectivă asupra problematicii lucrării.

Vreau sa fac o mențiune pe care o consider importantă în contextul lucrării. În această secțiune nu vor putea fi menționate numele companiilor sau a persoanelor implicate, deoarece aceste informații au fost obținute prin intermediul locului de munca. În acest moment ocup poziția de analist financiar într-o companie de servicii pentru fuziuni și achiziții. Etica profesională specifică industriei, îmi permite să intru în detaliile de dezvoltare ale companiilor, să studiez planurile strategice sau documentele financiare, să am acces direct la management, toate acestea cu costul confidențialității.

Informațiile prezentate în continuare au fost autorizate pentru publicare doar în sprijinul studiului și nu sunt disponibile pentru preluare sau publicare în afara acestuia.

4.2.1. Trainingul în aplicarea strategiei prin schimbarea organizației existente către o stare cunoscută

În acest studiu de caz este vorba de o companie de brokeraj în asigurări, cu o cifră de afaceri la 2006 de 1,5m Euro (la un rulaj total al sumei asigurate de cca. 12m Euro), și cu un plan de 1.6m Euro la 2006, atins în proporție de aproximativ 54% din cifrele preliminare previzionate la jumătatea anului. Este un broker cu biroul în București, cea mai mare companie independentă din piață, are peste 20 de angajați, are un management cu o experiența importantă în dezvoltarea afacerii. Ca o companie de top în industrie are un sistem informațional foarte bine pus la punct, o planificare destul de riguroasă și ceea ce se cheamă o „echipa tânără”.

În mediul economic al acestei companii s-a produs o schimbare importantă. Până la sfârșitul primului trimestru din 2006 compania era partenerul unei mari case de leasing, ceea ce îi conferea peste 95% din rulajul cifrei de afaceri, acest fapt îl făcea captiv față de afacerile aflate în conexiune cu această companie. Prin rezilierea contractului, compania a pierdut contractual un client, iar dacă acest fapt nu ar fi fost cunoscut compania ar fi putut intra în criză și chiar ar fi putut să se închidă în termen relativ scurt.

Totuși managementul a avut circa un an să se pregătească pentru această schimbare. Starea inițială, cea conturată la mijlocul anului trecut, arata o companie care deservea aproape în totalitate acest mare client, nu avea un departament de vânzări, avea un departament foarte mare pentru servicii destinate aproape exclusiv clienților veniți de la compania de leasing, servicii legate de colectare, atenționare, management și daune.

Starea dorită este cea de companie cu portofoliu de clienți diversificați, cu o mai bună penetrare a pieței, cu rețea națională, foarte flexibilă la oferirea serviciilor, și care propune servicii mai complete decât oricare altă firmă de profil.

Între cele două stări există diferențe majore între structura companiei, între viziunea companiei și între poziția mediului extern.

În elaborarea planului de afaceri pe cinci ani, cu obiective tactice pe trei ani, compania a angajat un număr de consultanți, între care se numără și compania din care fac parte (aici motivele sunt un pic diferite, dorindu-se o schimbare și la nivelul acționariatului care să ofere susținerea proiectelor de dezvoltare). Conform planului trecerea de la prima la cea de a doua stare avea să se facă cu un număr minim de schimbări în cadrul companiei, pentru a nu periclita mediul considerat ca fiind unul orientat către performanță.

Pentru conversia profesională s-a folosit un program de training combinat cu unul de mentoring. Finalitatea programului de training era să asigure participanții cu instrumentele necesare efectuării noilor funcțiuni, care în principal aveau să-și aibă locul de muncă în cadrul nou înființatului departament de vânzări. Structura trainingului a inclus trei etape și a fost realizată cu ajutorul trainerilor externi.

În prima etapă participanții erau familiarizați cu mentalitatea unui vânzător și cu exemple de succes din industrie. Cea de a doua etapă era o prezentare a produselor și tehnicilor specifice de vânzare. Aceste prime două etape s-au desfășurat la începutul perioadei de tranziție, urmând ca programul de coaching prin care persoane cu experiență făceau vânzări împreună cu participanții trainingurilor, să ajute la câștigarea încrederii, transferul cunoștințelor de la training și acumulării de experiență. După o perioada de peste trei luni s-a realizat o a treia sesiune de training prelungit prin care s-a discutat pe marginea experienței practice, creându-se modele de succes, dar și prin aducerea de noi informații din partea trainerului care era un specialist, printr-o sesiune de trucuri și ponturi.

Privit în ansamblu trainingul pentru crearea funcției de vânzări externe, într-un climat de companie reengineered a fost bine primită, și deci și aici climatul intern a devenit mai presant, presiunea mediului extern simțindu-se intern. Totuși a fost mult mai important planul inițial care e creat o viziune a stării dorite.

Putem spune că acum organizația este una care învață, aceasta coroborată cu derularea unui plan de creștere la nivel național, plan care presupune alegerea și dezvoltarea unor centre regionale importante, care într-o etapa viitoare să poată dezvolta plecând de la experiența proprie subunității locale (în număr de două pentru fiecare dintre centrele regionale).

Analiza Trainingului ca instrument în Managementul Schimbării în cazul de față se reduce ca suport în cadrul estompării și chiar reducerii forțelor de rezistență precum: lipsa de talent – pregătire dedicată, complacere și plafonare – dezvoltare personală, rutină – lucrul performant cu clienții, și a acționat și asupra forțelor de schimbare prin introducerea de noi tehnici de vânzare.

Putem astfel spune că Managementul Schimbării a folosit pregătirii angajaților prin transformarea companiei într-o companie care învață într-un sistem cu buclă simplă, și doar în cazul persoanelor ierarhic superioare, cu buclă dublă. Argumentarea acestei afirmații din urmă, este bazată pe faptul că existența mentoringului a fost pusă în practică până la acest moment doar în cazul personalului cheie și transmiterea valului informațional se pare că s-a oprit la acest nivel. Totuși faptul că organizația în sine trebuie să fie pregătită pentru replicare o face un bun exemplu de învățare.

4.2.2. Trainingul în schimbarea structurală neplanificată

Dacă în exemplul anterior procesul de training se adresa unui colectiv de 20 de angajați, în acest caz situația este foarte diferită.

Compania este un producător de cabluri, cablaje, electrificări, localizat în provincie, cu un număr de peste 500 de angajați, moștenind o structură, organizație, mentalitate, mijloace de producție, chiar și o parte a managementului din perioada pre-decembristă.

Compania a fost privatizată la începutul anilor ’90 prin metoda MEBO, iar mai târziu a fost achiziționat de un grup industrial local. Acesta de-a lungul timpului s-a dezvoltat foarte puternic, iar la momentul în care a rămas fără capital de lucru, întregul grup s-a prăbușit, datorită faptului că majoritatea creditelor se făceau cu garanții în interiorul grupului. Astfel la prima executare silită în interiorul grupului, mai multe companii au rămas fără active operaționale importante, fapt ce a dus la prăbușirea financiară a acestora.

Totuși această companie a fost pusă sub acoperirea legii 64/1996, prin care este apărată de intervențiile prejudiciatoare ale creditorilor. Primele probleme ale companiei au apărut la mijlocul anului 2005, iar punerea sub legea 64 s-a făcut la sfârșitul anului, urmând ca pe parcursul anului 2006 compania sa treacă prin reorganizare juridică, fapt ce a trimis în somaj aproape 40% din personal, a încercat achitarea parțială a datoriilor către bănci din vânzarea activelor neoperaționale.

Totuși la mijlocul anului 2006 compania a ieșit din prima sentința a reorganizării judiciare cu un plan de redresare pe doi ani cu rejudecare după 12 luni.

Starea inițială – o companie stabilă, ce oferea locuri de muncă stabile, care avea un sortiment de produse stabilizat de comenzile certe ce se întindeau pe mai bine de 6 luni în avans, fapt ce la rândul lui atrăgea un management simplu al relației cu furnizorii.

Situația intermediară – care se poate confunda cu momentele de incapacitate de a reacționa până la negociere, din perspectiva persoanei care reprezintă directorul general al companiei. Până în acest moment evoluția a fost total neplanificată, iar reacțiile au fost mai mult de supraviețuire, decât de construcție sau consolidare. La acest moment, odată cu construirea unor ținte relativ specifice impuse juridic, managementul a trebuit să-și contureze resursele necesare pentru atingerea acestor ținte.

Situația abia la acest moment contura un viitor care avea o relativă probabilitate de îndeplinire. Pentru a se putea adapta la noile cerințe din piață, situația furnizorilor era foarte proastă, aceștia fiind neplătiți (într-o piață în care furnizorii erau oligopoliști), clienții aproape că dispăruseră cu excepția unor contracte care prezentau un nivel foarte înalt de calitate pe care doar această companie le putea îndeplini în condițiile date. Personalul era aproape înjumătățit, devenise nepregătit pentru noile condiții, fiind într-o localitate de provincie, întreaga localitate era monoindustrială și existau și rădăcinile pentru un dezastru social.

Existau îndeplinite toate demersurile făcute pentru realizarea unei echipe de management de criză, din primele analize s-a realizat că în cazul de față doar revenirea spre linia de plutire nu le va oferi o șansă în piață, dat fiind că bonitatea fiduciară fusese puternic clătinată de evenimentele trecute, precum și de problemele cu furnizorii. Șansa companiei rămăsese la acest moment într-un BPR controlat (Business Process Reeingineering – Reeingineering-ul Proceselor de Afaceri). Acest BPR a fost inclus în planul de reorganizare, împreună cu țintele financiare și cu elementele sociale, cele care sunt considerate a fi esențiale în cadrul evaluării unui astfel de plan, evaluare ce este efectuată de organe juridice.

Astfel întreaga producție a fost reorganizată pe echipe de proces, s-a renunțat la produsele cu valoare adăugată scăzută, s-au creat echipe de îmbunătățire a calității. Plecând de aici o mare parte a managementului de mijloc a fost scos din organigramă și adaptat în producție. În primele momente impresia generală a fost că există o șansă reală să se închidă compania din cauza stării generale slabe, totuși acest tip de pregătire morală a pregătit un leadership de excepție.

La acest moment, aproape de încheierea primei etape de evaluare a reorganizării judiciare, compania este considerată un model al reorganizării.

Pregătirea personalului a fost unul de importanță crucială în procesul de BPR, se poate spune că sistemul aplicat a fost sănătos precum și că liderii care au format managementul de criză a fost cel potrivit, însă singurul instrument utilizat sistematic și reprodus în interiorul companiei. Echipa însărcinată cu îmbunătățirea calității a realizat un model al cunoștințelor necesare pentru echipele interdisciplinare, și le-au pus într-un material de prezentare adaptat pentru fiecare dintre echipe, acest tip de training intern a fost realizat și on-the-job când situațiile erau puternic orientate pe practică.

Compania a crescut ca o organizație care învață printr-un sistem de învățare organizațională bine pus la punct (care s-ar apropia de conceptul ideal de învățare deutero). Nu a existat un program instituționalizat de mentoring sau coaching, ci doar o politică a ușilor permanent deschise. Trainingurile au fost realizate total intern, însă o parte a angajaților avuseseră experiența personală de training și chiar participaseră la programe de train the trainers.

Modelul pus în practică de această companie este unul dictat de complexitatea mediului extern, compania fiind într-o situație extremă ce nu ar fi putut fi redresată fără o schimbare radicală.

Mandatul companiei la care lucrez s-a încheiat și nu mai am informații asupra evenimentelor produse ulterior în companie, totuși până la ultimul moment în care am fost implicat în proiect compania era la un nivel de organizare superior industriei, existând implementat chiar un sistem de just-in-time pentru furnizori-linia principală de producție-livrare, fapt prea rar întâlnit în practica românească.

Ceea ce poate fi remarcat din această experiență este că deși există o viziune, aceasta era minimalistă la nivelele inferioare – își doreau ca organizația să supraviețuiască, și nici la nivelele superioare aceasta nu era cristalizată decât ca nivele de performanță economică. Așadar putem spune că nu exista o stare dorită și doar un nivel dorit.

Cred ca acest caz prezintă o viziune care poate fi considerată reprezentativă timpului de management românesc în relația cu trainingul – „facem tot ce putem noi și nu apelăm la nimeni din exterior”. În concluzie trainingul este un element de pregătire internă indispensabil pregătirii rapide la schimbare a unui grup important de angajați, și poate reprezenta elementul esențial în menținerea unei stări de învățare continuă și de menținerea la nivel înalt a standardelor de calitate.

4.2.3. Trainingul în schimbarea tranzițională planificată

La mijlocul anului 2005 am câștigat un proiect pentru reorientarea strategică a unei companii de producție din domeniul alimentelor ambalate. În cadrul acestui mandat misiunea noastră era să identificăm necesitățile companiei în relația cu piața.

Între analizele realizate la acea dată se numărau analizele de tip SWOT sau Five Forces – Porter, dar și analizele PESTELI, pentru latura externă, și 7S, pentru aspectele interne. Prin aceste analize am identificat bariere de intrare în piețele cu marje mari reprezentate de magazinele de tip hypermarket sau cash & carry. Compania prezenta linii de producție dintre cele mai noi, produse în linie cu piața, costuri de producție sensibil inferioare pieței, realizată printr-un control al costurilor foarte strâns și prin implementarea unor elemente de TQM. Produsele sufereau mai ales prin marketingul care era aproape inexistent în exterior iar pe interior, ambalajele nu se prezentau la nivelul concurentei.

Așadar s-a identificat că există nevoia unei schimbări doar la nivelul implicațiilor de marketing. Totuși această schimbare țintește direct unul dintre acționari, iar pentru că procesul era condus din afară, fără a exista un acord foarte puternic intern pentru această schimbare.

Compania era condusă în punctele cheie chiar de acționarii principali ceea ce făcea ca rezistența la schimbare să vină chiar de la managementul și acționariatul ei. Pentru a nu deranja diverșii acționari, s-a decis să se țină o discuție cu ușile închise doar cu directorul general, acționarul cel mai mare al companiei. În această discuție s-a decis că va exista o pregătire a managementului superior în problematica schimbării organizaționale, care să aibă o țintă predilectă pe modificarea strategiilor de marketing.

Acest tip de întâlnire a devenit ca un seminar de training care se întâmplă regulat în fiecare săptămână pentru 12 săptămâni.

La întâlnire participa toată echipa de management formată din șase directori sau manageri precum și diferiți specialiști. Întâlnirile aveau și rol de control al modificării de atitudine, și cum toate instrumentele de marketing erau doar expuse, însușirea lor trebuia făcută printr-un act volițional intern.

În timpul acestor întâlniri s-a trecut de la realizarea unei analize interne a produselor și perspectivei interne, până într-un final când deja începuseră să se culeagă rezultatele din piață ale schimbării pozitive de strategie.

Trainingul a avut în acest caz o importanță crucială, mai ales că a fost singurul element de interacțiune între echipa de management și consultant (care a jucat și rolul unui utilizator din piață).

Soluțiile de training au fost cele simple ce dispuneau de o prezentare, discuții libere, asimilare idee, aplicare idee, generalizare pe companie, realizare proiect intern, testare pilot, rectificarea presupunerilor, și, în final, schimbare totală în piață.

Astfel o companie cu produse bune, comparativ cu cele ale concurenței, a reușit să treacă peste paradigma „piața caută produse ieftine” la paradigma „piața caută produsele cele mai bune”. În acest timp calitatea produselor nu a avut de suferit, însă produsele au căpătat un aspect mult mai bun, coroborat cu un marketing mai agresiv, realizat prin reclamă.

Trainingul a fost utilizat ca element de primă utilitate în trecerea unei companii care nu mai reușea să reacționeze la mutările din piață, printr-o organizație care învăța în buclă simplă, către o organizație ce urma să învețe în buclă dublă.

La momentul sfârșirii trainingului, tipul de abordare deschisă fusese deja utilizat pentru raționalizarea spațiului de lucru, și organizarea unor fronturi de lucru suplimentare ce permiteau companiei să răspundă cererii crescute de produse în piață. Putem deduce de aici că organizația adunase destule cunoștințe și abilități încât să poată asimila informațiile și sistematiza noul tip de gândire și în domenii conexe.

Necesitatea controlului care se făcea prin aceste sesiuni de training a fost mascată încă de la a doua întâlnire printr-o discuție liberă despre evoluția companiei. Persoanele implicate erau foarte asertive și deschise, ceea ce a făcut întregul proces de învățare mult mai simplu, iar aplicarea un succes.

Echipa de management era formată din membrii masculini a două familii din orientul mijlociu, ce locuiau permanent în România, această ruptură față de cultura lor i-a împins către dedicarea față de muncă. Majoritatea lor erau instruiți și aveau o experiență considerabilă în mediul de afaceri, iar faptul că făceau parte dintr-o nișă socială îi făcea foarte apropiați și toleranți între ei.

Managementul schimbării a realizat și prin training un program de schimbare la nivel înalt și transformarea companiei la nivelul modului în care învață. Punctul de plecare a fost evaluarea companiei și a necesităților ei, iar după identificarea lor s-a demarat un program de schimbare a mentalității, sarcinilor, cunoștințelor, atitudinilor și viziunii, fapt ce a revoluționat așa cum compania se prezenta în exterior. Totuși aceste modificări au realizat, după cum spuneam, la rândul lor, modificări interne importante.

4.2.4. Trainingul într-o organizație transformațională

Organizațiile transformaționale sunt acelea care printr-un proces necondus își modifică starea de la o stare pre-existentă către o stare post-criză. Starea post-criză nu le este cunoscută în totalitate și se poate prezenta doar ca formă de viziune puțin agregată. Dacă procesul ar fi fost condus am fi avut de a face cu un reengineering.

Situația este cea a unei companii din domeniul construcțiilor civile, industriale și de infrastructură, care ajunge să angajeze pe timpul vârfului de sezon peste 2000 de oameni. Și această companie își are aria de lucru în provincie, însă zona respectivă se află într-un proces continuu de aliniere la standardele europene, există un nivel foarte important de investiții, o serie de proiecte importante de infrastructură.

În cadrul industriei compania este organizată vertical operand într-o largă varietate de activități. Datorită unor probleme conjuncturale legate de probleme politice, amânări de proiecte și achiziții riscante efectuate de companie, aceasta se află la sfârșitul anului 2006 îndatorată la statul român cu circa 5m de Euro. Perioada ce urma era o perioadă moartă pentru companie și deci problemele aveau să se accentueze.

Decizia companiei a fost, după mai multe interpelări legate de finanțarea acestui deficit, să desprindă din compania mama, câteva companii cu domenii de activitate precise care să fie vândute pentru a se face rost de capital.

Mandatul nostru pentru această companie era să îi găsim finanțare pentru a acoperi datoria către stat, dar și oportunistic să rezolvam capitalizarea companiei pentru acordarea de dividende extraordinare.

Voi discuta despre una dintre aceste desprinderi, care este de natura subiectului prezentat în această lucrare.

Compania nou desprinsă are ca obiect de activitate extracția și comercializarea agregatelor de munte pentru utilizarea în construcții. Extragerea, concasarea și sortarea se execută în cele două cariere, iar comercializarea se face direct către utilizatori fie prin mijloacele proprii ce includ trei locomotive cu garnituri complete și zece autoșasiuri, sau prin livrare direct în cariere. Operațional aceste două cariere au circa 35 de angajați fiecare, conduși de o echipă de management ce se ocupă mai mult de operațiuni, compusă din șase membri, se adaugă personalul financiar și cel comercial, care era situat la sediul companiei mama. Nu exista o funcțiune de resurse umane, pe lângă contabilul delegat să realizeze problemele de salarizare și planificarea muncii.

Această companie a fost formată ad-hoc, prin desprinderea personalului implicat în producție sau administrare, dar aflat geografic depărtat de compania mama situată la peste 40 de km depărtare.

La momentul desprinderii companiei exista un cumpărător pentru companie, care ar fi achiziționat 100% din aceasta companie. Abia la acest moment se pot identifica problemele, avem o companie care nu mai are personal contabil, financiar sau comercial, și care, prin preluare, va deveni o companie integrată într-o altă structură.

Între momentul în care compania a fost desprinsă și a devenit operațională și până când s-a închis tranzacția de vânzare, compania a trecut printr-o perioadă de schimbare transformațională profundă. Compania a trebuit să devină dintr-o divizie de producție ce avea implicație doar în interiorul companiei, într-o companie de sine stătătoare, cu expunere în piață, asta și pe fondul viitoarei schimbări de acționariat, și posibil, de sprijin la nivelul managementului.

Pe de o parte managementul căpătase noi responsabilități: de a realiza o companie funcțională, de a prelua activitatea comercială a vechii divizii, de a transfera activitatea financiar-contabilă. În același timp, pentru ca tranzacția să aibă loc, cumpărătorul efectua un proces de due diligence prin care cerea documentația, făcea analize financiare și geologice, și urmarea operațional compania.

Impresia managementului era aceea că încă de la început că va fi concediat, ceea ce a tăiat elanul de reformare. Într-o primă întâlnire a managementului cu viitorul cumpărător însă s-a făcut clară mențiunea că absolut toți angajații vor fi păstrați, iar dacă în procesul de optimizare a activității vor fi eliberate anumite posturi, persoanele vor fi cel mai probabil angajate pe partea de logistică, unde există un deficit cronic.

Cumpărătorul prin contractul inițial semnat s-a angajat la o perioadă de tranziție până la cumpărarea deplină. Pentru această perioadă de tranziție s-a propus o pregătire a angajaților pentru o integrare mai simplă în noua structură.

La începerea proceselor de training, situația se prezenta tot tensionată, ceea ce a dus la o încercare de detensionare, când s-a încercat în interiorul unei întruniri în interiorul carierei să se afle care este problema care îi macină pe angajații prezenți. Răspunsul a fost destul de simplu, acela ca majoritatea avea credința ca vor fi concediați.

Revenind pentru o noua întâlnire de facilitare a integrării, trainerul s-a lovit de ostilitățile angajaților. La acest moment a intervenit compania mamă, și managementul acesteia a reușit să detensioneze situația prin prezentarea stării de fapt, prin construirea unei relații de încredere între cumpărător și angajați.

Este prematur să spunem că respectivele întâlniri, care se doreau traininguri de facilitare a integrării au eșuat pentru ca aceste schimbări transformaționale nu sunt simplu de condus. Putem să imputăm trainerului, condițiilor de mediu, lipsei de comunicare între management și angajați și altor factori acest eșec. Totuși este de remarcat ca modificarea câmpului de forțe prin creșterea forțelor de schimbare, fapt ce a dus la dezechilibrul creat.

Acest dezechilibru devenise major în discuțiile între părți, fiind pusă de mai multe ori în discuție terminarea contractului și închiderea tranzacției.

Soluția aplicată nu este una care să fie apropiată de cea propusă teoretic însă a dat roade. După acest moment tensionat, s-a decis întârzierea parafării tranzacției cu două luni, și s-a transmis către angajați că tranzacția nu s-a încheiat. Totuși compania trebuia să rămână operațională distinct de compania mamă, iar acest fapt a dat posibilitatea angajaților să aibă o singură prioritate, aceea de a se dedica consolidării acestei companii.

La sfârșitul celor două luni, compania a fost considerată stabilă și tranzacția s-a încheiat. Abia în acest moment angajații, care acum făceau parte dintr-o structură stabilă care nu mai prezenta necunoscute, au fost receptivi procesului de training anunțat odată cu parafarea contractului.

În concluzie putem spune că în cazul mai special al schimbărilor transformaționale, organizațiilor le este dizolvată încrederea în capacitatea lor de a sintetiza evenimentele din realitate. Fapt ce se poate transforma, ca în acest caz, în eșecul utilizării de instrumente externe asupra situației, oricare ar fi natura acestor instrumente.

În cazul acestui eveniment concluzionez că acest proces de învățare a fost impropriu plasat, deoarece inițial nu a existat o analiză atentă a parților implicate și a intereselor lor, iar lipsa înțelegerii feedback-ului ulterior a dus la un eșec ce putea periclita întregul proces.

Concluzii

În finalul acestei lucrări aș vrea să rezum experiența câștiga prin acumularea informațiilor ce sunt prezentate în esența lor în paginile anterioare.

Consider că experiența pe care o aduce relaționarea umană în învățare este factorul principal pentru o învățare de succes, acesta este și faptul pentru care am fost atras de acest subiect care încearcă să trateze trainingul ca instrument în managementul schimbării. De-a lungul timpului am participat la o serie importantă de traininguri, chiar în mai multe rânduri am avut ocazia să analizez o organizație și să decid felul și pașii prin care această organizație putea fi dusă la nivelul următor, în mai multe rânduri am ținut astfel de sesiuni de pregătire.

Pe de altă parte în această lucrare s-a aflat Managementul Schimbării, care este o pseudo-stiință, datorită caracterului încă vag, dar care, în practică de zi cu zi, mi-a folosit pentru a reuși să concluzionez diferite proiecte.

Nu vreau să zăbovesc pe construcția care a stat în spatele acestei lucrări, totuși consider că partea vizibilă a acestei lucrări este cel mult esența evenimentelor întâmplate și este construită în așa manieră pentru a oferi cititorului o baza de cunoștințe în aprofundarea lucrării.

Această lucrare fiind una ce implică o multitudine de experiențe personale cred că ar trebui să sfârșească printr-o concluzie personală.

Concluzia acestei lucrări cu tema „Trainingul ca instrument în Managementul Schimbării” este că trainingul este un instrument natural în dezghețarea, mișcarea și înghețarea unei companii între două stări ce înseamnă schimbare. Și pentru companiile care sunt extrem de flexibile și învață tot timpul, trainingul poate deveni o unealta facilă de creștere.

Ca orice iterație și folosirea trainingului se poate solda cu eșecuri. Nu caut să discut modalitățile de stabilire a necesităților de training pentru că plec de la premiza că omul este rațional în nevoile pe care le are, fapt ce uneori în realitate este infirmat, însă pentru demersul academic am marginalizat acest aspect.

Trainingul în cadrul schimbării poate fi folosit ca element al învățării, al învățării despre învățare, al educării angajaților individuali, al educării managementului, al motivării, al creării viziunii, de fapt trainingul este, și devine din ce în ce mai mult, unealta naturală în apropierea de schimbare pentru că implică aflarea problemelor și rezolvarea sau depășirea lor.

Bibliografie

Ackerman, L., 1997, Development, transition or transformation: the question of change in organisations. In Organisation Development Classics, San Francisco, Jossey Bass

Almaraz, J., 1994, Quality management and the process of change, Journal of Organisational Change Management nr. 7

Ansoff, H. I., 1965, Corporate strategy: An analytic approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York, McGraw-Hill

Argyris, C. și Schon, D., 1978, Organisational Learning: a Theory of Action Perspective, Reading, Mass, Addison-Wesley

Argyris, C., 1992, On Organisational Learning, Oxford, Blackwell

Beckhard, R. și Harris, R., 1987, Organisational Transitions: Managing Complex Change, Wokingham, Addison-Wesley

Checkland, P. și Scholes, J., 1999, Soft Systems Methodology in Action, Chichester, Wiley

Crosby, P., 1989, Let’s Talk Quality, New York, McGraw-Hill

Cummings, T. și Molloy, E., 1977, Improving Productivity and the Quality of Work Life, New York, Praeger

Dawson, S. J. N. D., 1996, Analysing Organisations, Hampshire, Macmillan

Deming, W. E., 1986, Out of the Crisis, Cambridge, Mass, MIT

Drucker, P., 1980 (re-ed 2002), Managing in turbulent times, HarperCollins e-books

Goldratt, E. și Cox, J., 1993, The Goal, Aldershot, Gower

Hackman, J. R. și Wageman, R., 1995, Total quality management – empirical, conceptual and practical issues. Administrative Science Quarterly nr. 40

Hammer, M. și Champy, J., 1993, Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution, London, Nicholas Brealy

Ishikawa, K., 1985, What is Total Quality Control? The Japanese Way, New Jersey, Prentice Hall

Juran, J., 1988, Juran on Planning for Quality, New York, Free Press

Kanter, R. M., 1983, The Change Masters, London, George Allen and Unwin

Lewin, Kurt cu Eleanor E. Maccobby, Theodore M. Newcomb, și Eugene L. Hartley, 1958, Group Decisions and Social Change. In Readings in Social Psychology, New York, Holt, Rinehart & Winston

Lewin, Kurt, 1951, Field Theory in Social Science, New York, Harper

McGill, M., Slocum, J. și Lei, D., 1993, Management practices in learning organisations, Organisational Dynamics – numarul din toamna

Mintzberg, H, 1989, Mintzberg on Management: inside our strange world of organisations, Chicago, Free Press

Nadler, D. și Tushman, M., 1989, Organisational framebending, Academy of Management Executive

Nevis, E., DiBella, A. și Gould, J., 1995, Understanding organisations as learning systems, Sloan Management Review – numarul din iarna

Pearce II, J. și Ravlin, E., 1987, The design and activation of self-regulating work groups, Human Relations nr. 40

Pedler, M., Boydell, T. și Burgoyne, J., 1989, Towards the learning company, Management Education and Development nr. 20

Pettigrew, A., Ferlie, E. și McKee, L., 1992, Shaping Strategic Change, London, Sage

Rogers, E., 1983, Diffusion of Innovations, New York, Free Press

Senge, P., 1990, The Fifth Discipline: the art and practice of the learning organisation, London, Doubleday/Century Business

Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R. B. și Smith, B. J., 1994, The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organisation, New York, Doubleday

Slappendel, C., 1996, Perspectives on innovation in organisations, Organisation Studies nr. 17

Toffler. A., 1970, Future Shock, New York, Bantam House

Van de Ven, A., 1993, Managing the process of organisational innovation. In Organisational Change and Redesign, Oxford, Oxford University Press

Weick, K. E. și Quinn, R. E., 1999, Organisational change and development. Annual Review of Psychology

Weisbord, M., 1976, Organisational diagnosis: six places to look with or without a theory, Group and Organisational Studies

Waterman, R. H. Jr, Peters, T. J. și Philips, J. R., 1980, Structure is not organisation. Business Horizons, numarul din Iunie, Foundation for the School of Business, Indiana University

Zand, D., 1974, Collateral organisations: a new change strategy, Journal of Applied Behavioural Science nr. 10

Zand, D., 1995, Force field analysis. In Encyclopedic Dictionary of Organisational Behaviour, Oxford, Blackwell