Recompensarea Performantelor Angajatilor la Scoala Gimnaziala Mateesti

INTRODUCERE

Într-o lume în care schimbarea se produce într-un mod fulminant și tehnologia se updatează de la minut la minut, în organizatii se caută modalități prin care acestea să devină mai eficiente și competitive. Astfel că, pentru o organizație, indiferent că vorbim despre o multinațională sau o organizație de dimensiuni medii sau mici, este important ca angajatorii să aibă bine stabilite modalitățile de evaluare, dar și de recompensare a angajaților pentru a avea rezultatele așteptate. Atunci când angajatorul are oameni foarte bine pregătiți, care știu întotdeauna ce trebuie să facă și organizația va avea beneficiile dorite. Bineînțeles că și metodele de recompensare au rol important într-o organizație cu așteptari ridicate, deoarece atunci când angajatul este mulțumit va da totul și va rămâne fidel organizației din care face parte.

Problematica evaluării și recompensării personalului din organizații este una actuală, multe dintre organizații confruntându-se cu această problemă.

Conform specialiștilor, evaluarea performanțelor trebuie tratată cu foarte mare seriozitate deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare influențează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activități. Cu atât mai mult cu cât evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. Evaluarea performanței, atunci când este efectuată în mod corespunzător, poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.

Am ales sa cercetez această temă, Evaluarea și recompensarea performanțelor angajaților din organizații, deoarece am fost interesată de problematica evaluării și recompensării în organizații în general, iar în cazul de față într-o școală gimnazială pentru că și eu lucrez în această organizație. Mi-am dorit să aprofundez acest subiect vast dar și să aflu mai multe despre efectele sale asupra indivizilor dar și asupra organizației din care aceștia fac parte. Problematica evaluării și recompensării performanțelor angajaților, în general, dar și în special, este una vastă; din acest motiv, am ales să studiez evaluarea și recompensarea atât ca mijloace de control, de ascensiune și de promovare a personalului, cât și de progres și ascensiune a organizației din care fac parte .

Lucrarea de față cuprinde 7 capitole, primele două constituind cadrul teoretic al cercetării.

Începând cu primul capitol, referitor la evaluarea performanțelor, acesta tratează aspecte generale despre conceptul de evaluare a performanțelor, definiții, tipologii, obiectivele evaluării, criterii și standarde de evaluare, metode de evaluare.

Al doilea capitol tratează aspecte teoretice legate de recompensarea personalului din organizații. Un alt aspect tratat în acest capitol este tipologia conform căreia există mai multe tipuri sau modalități de recompensare, existența unor principii care stau la baza recompensării și factorii care influențează recompensarea. În ultimul subcapitol voi prezenta efectele pe care le au recompensele asupra angajaților.

Următorul capitol, respectiv capitolul trei, începe cu partea de metodologie a studiului de față, în care sunt prezentate obiectivele, întrebările de cercetare, universul populației, selecția cazurilor/subiecților, operaționalizarea conceptelor, desfacerea pe dimensiuni, variabile și indicatori, metoda de cercetare utilizată și modul de prelucrare și analiză a interviurilor. Toate acestea sunt realizate pentru o mai bună înțelegere a demersului cercetării.

Capitolul patru este dedicat analizei calitative a datelor obținute pe teren, analiză ce încearcă să aducă o imagine de ansamblu asupra evaluării și recompensării personalului din cadrul organizației, din perspectiva angajaților instituției.

În sfârșit, al cincilea capitol este construit pe baza unor concluzii referitoare la rezultatele cercetării de față.

Penultima parte este alcătuită din reperele bibliografice ce stau la baza acestei lucrări, iar ultima parte o constituie anexele atașate lucrării de față, respectiv instrumentul cu care am ales să lucrez în vederea realizării acestei cercetări.

1.EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR

Procesul de evaluare a performanțelor angajaților

Întregul proces de evaluare a performanțelor ridică astăzi adevărate probleme deoarece orice disfuncționalitate a acestui proces influențează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activități, cu atât mai mult cu cât evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și foarte importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. Evaluarea performanței, atunci când este efectuată în mod corespunzător, poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.

În ceea ce îl privește pe individ, evaluarea are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare acesta trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membrii ai organizației.(Manolescu 2001: 381-382)

Practica managerială dovedește că evaluarea performanței a fost și este, după cum afirma Milan Kurb, o verigă dintre cele mai slabe din sistemele de management al personalului, poate și datorită faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are un caracter multidimensional. Astfel, indiferent ce metode și tehnici se folosesc și indiferent cum este organizată această activitate managerială, se impune sprijinul angajaților și al reprezentanților acestora, cât și implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. (Kubr apud Manolescu 2001: 381-385)

În ceea ce privește cercetarea mea sunt de acord cu precizările făcute de autor deoarece astăzi evaluarea performanțelor angajaților este făcută mai mult formal și nu arată adevăratul nivel la care aceștia au ajuns la un anumit moment. În această situație angajații nu vor știi ce măsuri trebuie să ia pentru a-și îmbunătăți performanțele și astfel organizația va avea de suferit.

Nicolescu și Verboncu (2008: 278) defineau conceptul de evaluare a performanțelor astfel: “ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.”

Referitor la această definiție pot afirma că este una aproape completă deoarece scoate în evidență ceea ce va fi măsurat în procesul de evaluare a unui angajat. În funcție de cum își îndeplinește obiectivele și sarcinile pe care le are, angajatul va primi recompense sau, în funcție de caz, sancțiuni.

Pentru a înțelege mult mai bine ce înseamnă evaluarea performanțelor am ales o altă definiție, pe cea dată de Anghel Constantinescu (1999: 205) și anume: „evaluarea este un proces prin care se măsoară contribuția angajaților la succesul organizației, de-a lungul unei perioade de timp.” Explicația pe care o oferă autorul referitor la evaluare este pe înțelesul tuturor deși este prezentată pe scurt.

Evaluarea performanțelor este „un proces complex prin care se analizează participarea dinamică a componentelor personalității unui salariat și reflectarea acesteia în rezultatele finale ale activității lui”, potrivit lui Petre Burloiu (1997: 594),

Există o varietate de alte definiții ce au fost date termenului de evaluare a performanțelor de către numeroși autori, cum ar fi și cea dată de Ivancevich și Glueck (1986: 277) care spuneau că „evaluarea este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.”

Conform altor autori, evaluarea performanței este “procesul prin care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp. Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standarde stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție despre performanța obținută.” (Fisher, Schoenfeldt și Shaw 1996: 450)

În orice tip de organizații, ca și în cea din care fac parte, prin procesul de evaluare a performanțelor angajatorii apreciază și controlează permanent activitatea angajaților și îi fac pe aceștia să fie într-o continuă informare și perfecționare pentru a avea performanțe cât mai ridicate.

Conceptul de evaluare mai presupune, în opinia lui R. Mathis (1991) și alte elemente : evaluarea este o acțiune periodică scrisă care se repetă la anumite intervale de timp. Reprezentând un document scris, ea constituie o forma de angajament atât pentru evaluator, cât și pentru cel evaluat; evaluarea dă prilejul unui schimb de opinii între cel care evaluează și cel care este evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra celor aflate în formularul de evaluare.

Indiferent de definițiile pe care numeroși autori le-au oferit pentru a explica termenul de evaluare a personalului, orice individ este în măsură să înțeleagă că a fi evaluat înseamnă a fi controlat sau verificat pentru o activitate pe care a desfășurat-o în prealabil.

1.2.Obiectivele procesului de evaluare

Calificarea primară pentru orice manager atunci când evaluează performanța unui angajat este (Buhler 1991: 17) de a stabili obiective. Prin obiective managerul știe la ce nivel a fost angajatul și spre ce se îndreaptă. Pentru a fi semnificative acestea trebuie să fie relevante și măsurabile. Obiectivele trebuie să fie semnificative atât pentru angajați, cât și pentru manager. De asemenea, ele trebuie să fie legate direct de cerințele jobului angajatului.( Cohen și Wethersell 2004)

Organizația și angajatul nu mai pot fi organizate doar prin efectuarea de sarcini, complexul de muncă, situația cere ca angajații și organizațiile să găsească o anumită aliniere în obiective și responsabilități. (Marrewijk și Timmers 2003: 175)

Evaluările le comunică managerilor care angajat funcționează bine și care nu funcționează la fel de bine și le indică punctele forte și punctele slabe persoanelor evaluate.

Procesul de evaluare implică existența mai multor obiective ce se urmăresc a fi îndeplinite. Un obiectiv de bază a oricărui sistem de evaluare potrivit lui Sims (2002: 200) este acela de a prevedea măsuri valide și de încredere performanțelor angajaților de-a lungul mai multor dimensiuni.

Printre obiectivele generale ale evaluării, (Gerald Cole 1993: 330) cele mai evidente ar fi :

Identificarea nivelului actual al performanței în muncă a unui angajat;

Distingerea punctelor tari și slabe ale unui angajat;

Sprijinirea angajaților în creșterea performanței;

Asigurarea bazei recompensării angajaților conform contribuției lor la atingerea scopurilor organizației;

Motivarea indivizilor;

Identificarea nevoilor de instruire și perfecționare profesională;

Identificarea performanțele potențiale;

Asigurarea informației pentru planificarea succesivă.

Furnizarea de informații într-o formă care este utilă și necesară pentru organizație cu privire la planificarea resurselor umane, recrutare și selecție, de compensare, de formare și dezvoltare, și a contextului legal reprezintă un alt obiectiv al evaluărilor, însă scopul final pentru orice organizație care folosește evaluările de performanță este de a fie capabilă să îmbunătățească performanța la locul de muncă. Conducerea organizației trebuie să înțeleagă și să aprecieze importanța de evaluării performanțelor, precum și diferitele obiective asociate cu evaluarea efectivă a performanței. Manolescu (2001: 396-397)

Potrivit precizărilor autorului ar exista o serie de obiective mai însemnate :

Desfășurarea așa cum trebuie a unor activități din ramura resurselor umane, cum ar fi: promovări, transferuri, concedieri, etc; evaluarea permite, de asemenea, realizarea concordanței performanțelor individuale cu obiectivele organizaționale;

Recompensarea echitabilă a personalului (o evaluare corectă a performanțelor permite ca recompensarea angajaților să fie văzută ca echitabilă și intrinsecă, pentru că evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse);

Asigurarea informațiilor necesare personalului angajat pentru ca acesta să evolueze (oferindu-le încredere în forțele proprii angajații doresc o prezentare cât mai corectă a performanței, informații care să le indice precizia acțiunilor viitoare în vederea îmbunătățirii performanțelor);

Identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, dar și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;

Identificarea planurilor pe termen lung ale angajaților, dar și a obiectivelor carierei acestora;

Creșterea motivației angajaților, programele de evaluare având un un efect motivațional generator de comportamente pozitive, încurajând inițiativa, dezvoltarea simțului responsabilității, stimulând efortul pentru performanță;

Îmbunătățirea comunicării și accentuarea colaborării între manageri și subalterni;

Aplicarea regulii egalității – datorită faptului că în crearea multor decizii din domeniul resurselor umane, dar și în multe etape ale procesului de evaluare există tendința potențială pentru părtinire.

Consider că aceste obiective sunt într-adevăr dintre cele mai importante într-un proces de evaluare a performanțelor deoarece surprind majoritatea problemelor, nevoilor și așteptărilor atât ale unei organizații, cât și ale angajaților acesteia.

Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate și altfel, putând astfel distinge încă patru categorii (Mathis 1997: 165): organizaționale, psihologice, de dezvoltare, procedurale (Tabelul 1.1.).

Tabelul 1.1.-Obiectivele evaluării performanțelor

Cele patru categorii de obiective ale evaluării performanțelor resurselor umane, așa cum putem observa din tabel, cuprind aspectele importante ce se urmăresc într-un proces de evaluare.

1.3.Criterii și standarde de evaluare a performanțelor personalului

Evaluarea performanței constituia înainte o activitate bazată îndeosebi pe intuiție și bun simț, astăzi însă s-a impus dezvoltarea bazei științifice a acesteia și transformarea treptată a evaluării dintr-o activitate, adesea formală, cu metodologii improvizate, improprii specificului organizației, într-o activitate foarte importantă a managemenului resurselor umane.

Acest proces de evaluare permite identificarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională. Pentru a putea fi făcută evaluarea angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și standardelor de performanță.

Criteriile de performanță reprezintă anumite exigențe caracteristice fiecărei funcții, ocupații sau loc de muncă.

Câteva dintre criteriile pentru evaluarea performanței sunt : (- competența pe post; – îndreptarea spre excelență; – caracteristici profesionale (autocontrol, hotărâre); – preocupare pentru obiectivele firmei; – adaptabilitate pe post; – capacitatea decizională; – spiritul de echipă;

– capacitatea de comunicare). (Mathis 1997: 166; Șchiopoiu Burlea 2008)

Performanțele salariaților diferă datorită nivelului lor de complexitate, de aceea criteriile de evaluare necesită claritate și, în funcție de situație, să fie cuantificate. Aceste criterii nu trebuie să conțină analize subiective. În stabilirea gradului de pregătire al angajatului, a necesităților acestuia în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt mijloacele care pot duce la reușite superioare este destul să facem referire la standardele de performanță. Prestația și comportamentul individului în ceea ce privește activitățile susținute în interiorul organizației și la locul de muncă sunt necesare în alegerea criteriilor de performanță. (Stanciu, Leovaridis și Ionescu 2003)

În definirea criteriilor de performanță personalul specialist desemnat anume în acest scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai firmei, cu psihologi, medici, juriști și alții. În întocmirea criteriilor de evaluare a performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, a planurilor și programelor acesteia.

Regulile prezentate nu sunt pentru toate domeniile de activitate singurele; firmele mari apelează adesea la specialiști care elaborează obiectivele evaluării, criteriile și standardele de evaluare. Indivizilor care urmează a fi supuși evaluării, pentru a asigura transparența procesului și pentru a-i motiva pozitiv, trebuie să le fie comunicate criteriile și standardele de performanță, aspect care trebuie să reprezinte o activitate de rutină a șefilor.

Ierarhizarea salariaților care este urmată de oferirea de recompense, promovări, perfecționări, aplicare de măsuri disciplinare constituie o finalitate a evaluării. O ierarhizare nefavorabilă nu trebuie să conducă la pierderea motivației, deoarece organizația are mijloace și trebuie să îl ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziție superioară. (Stanciu, Leovaridis și Ionescu 2003; Manolescu 2001)

1.4.Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Potrivit specialiștilor, evaluarea formală a performanțelor reprezintă “un proces continuu, sistematic și autoreglator, care conține mai multe etape pincipale cum ar fi: definirea obiectivelor evaluării; stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu; pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze; determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța; stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora; alegerea metodelor și a tehnicilor de evaluare,avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zisă a performanțelor; sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute; stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru peîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților; identificarea căilor de îmbunătățire a peformanțelor și a viitorului comportament în muncă; consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.” (Manolescu 2001: 398-399)

Toate aceste etape menționate mai sus trebuie respectate în procesul de evaluare a performanțelor unui angajat, deoarece nerespectarea uneia atrage după sine și nerespectarea altora sau întregul proces de evaluare va fi făcut la întâmplare.

Cel mai dificil aspect în evaluarea angajaților este acela de a comunica performanțele slabe, însă atunci când un manager identifică un angajat neperformant trebuie să aibă responsabilitatea și curajul de a gestiona corect situația și de a separa angajații care nu pot sau nu vor urma planul sau chiar de a scăpa de aceștia. Semne notabile în ceea ce privește problemele de performanță ale angajaților pot fi observate prin: schimbare de atitudine, efort minim de muncă, imposibilitate de concentrare și transformarea într-un singuratic. (Ahmadi 2008: 97-98; Plachy 1999: 34)

Comunicarea performațelor mai puțin bune ale angajaților este într-adevăr cel mai dificil moment atât pentru manager, cât și pentru angajat. Pentru manager va fi un moment dificil deoarece trebuie să comunice angajatului că va fi concediat sau că va primi anumite sancțiuni. În ceea ce privește angajatul situația nu va fi deloc una plăcută, dar acesta ar trebui să se aștepte la un astfel de moment datorită implicării minime în realizarea sarcinilor ce i se cuvin.

1.5.Metode de evaluare a performanței

Nevoia de a evalua și aprecia performanțele în muncă ale angajaților a dus la conceperea a numeroase tehnici și metode de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare.

Totodată, “calitatea aprecierii pesonalului sau a evaluării performanței a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se menționează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legate de performanță depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare care presupune:

Validitatea rezultatelor, respectiv capacitatea de a reflecta adevărul și de a realiza determinări relevante; aceasta însemnând că o bună măsurare a performanței trebuie să fie neinfluențată și fără deficiențe;

Fidelitatea determinărilor – se referă la priceperea de a furniza aceleași rezultate la o aplicare repetată;

Echivalența rezultatelor – atunci când anumiți apreciatori independenți obțin același rezultat;

Omogenitatea internă – mai multe componente ale aceluiași instrument,măsurând același element, indică același rezultat;

Sensibilitatea instrumentelor folosite – aptitudinea de a măsura diferențele reale dintre subiecți;” (Manolescu 2001: 420-421)

Așa cum este menționat mai sus, metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor sunt numeroase, iar evoluția lor a înregistrat o dezvoltare continuă. Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor. Margaret Steen (1999: 87) sublinia în articolul său că modul de a găsi și a păstra angajați buni depinde de ce tip de cultură intenționează compania să inculce.

Performanțele pot fi măsurate cu ajutorul mai multor metode care se pot grupa în două mari categorii: metode obiective și metode subiective. Metodele obiective sunt, în general, cantitative.

Metodele subiective pot fi făcute de toți cei care au ocazia să observe performanțele unui angajat: superiorii, subordonații, colegii, clienții sau chiar angajatul însuși. (Anghel Constantinescu 1999: 211)

Poate cea mai comună metodă de evaluare a funcției de resurse umane este o evaluare subiectivă făcută de către directorul executiv sau consiliu care va fi legată de anumiți factori generali
precum: calitatea consultanței și serviciilor furnizate. Pericolele de a te baza pe măsuri subiective și ad-hoc sunt evidente și multe. Mai degrabă decât bazându-te pe evaluările întâmplătoare și foarte subiective, trebuie să identifici criterii-cheie de măsurare a gradului în care personalul își îndeplinește atribuțiile. (Armstrong 1999: 74)

Alte metode de evaluare a performanțelor mai sunt și următoarele:

a) Evaluarea bazată pe caracteristici – fiind vorba despre evaluarea angajatului pe baza unor caracteristici ca: loialitatea față de organizație, nivelul de a intui, abilitatea de a lua decizi, abilitatea de comunicare, spiritul de cooperare. Pentru fiecare dintre aceste caracteristici,angajatul este evaluat pe o scală cu mai multe trepte.

b) Evaluarea bazată pe comportament – măsoară gradul în care un angajat se integreză în specificul postului. Măsurarea se face cu ajutorul unei scale care arată frecvența cu care angajatul manifestă unele comportamente.

c) Evaluarea bazată pe rezultate – conform acestui mod de evaluare rezultatele se exprimă în felul specific fiecărui post. Un aspect important al acestei metode privește rezultatele individuale și pe cele colective. (Burloiu 1997 : 602-603)

Există multe alte surse potențiale pentru evaluările performanței, inclusiv angajații însăși, cei egali în posturi și subordonații. Aceste surse au fiecare propriile avantaje și dezavantaje.

1. Autoevaluarea – sunt momente când angajații sunt puși să se autoevalueze. Este logic ca individual să fie cel mai bun judecător al propriei sale performanțe, cunoscându-se în mod intim.

2. Evaluarea de către cei egali – făcându-se o comparație cu evaluările șefilor, evaluările de către cei egali sunt mai stabile în timp și pot să atingă mai multe caracteristici ale performanței.

3. Evaluarea făcută de către subordonați – este un tip de evaluare ce poate să ofere o informație valoroasă. Subordonații cunosc cât de bine un șef ierarhic procedază cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare și comunicare, însă ei pot să umfle evaluarea despre șeful lor mai ales atunci când simt că el va fi capabil să intuiască cine a dat o evaluare deosebit de favorabilă. Completa anonimitate este esențială dacă această tehnică vrea să ofere o estimare validă. (Burloiu 1997 : 604-606)

“O cale ușoară de a clasifica evaluarea performanțelor este aceea în termeni de a extinde subiectivitatea folosită în procesul de evaluare. Evaluarea subiectivă a performanței este comună, ea joacă un rol important în cele mai multe promovări și alocări de recompense intangibile. Acest tip de evaluare este bazat pe judecata personală a evaluatorilor, aceștia putând sau nu să ia în considerare indicatorii performanței cantitative atunci când fac judecata lor de evaluare.” (Gibbs et al. 2005: 26)

Angajații pot fi evaluați în termeni monetari sau non-monetari. Modelul non-monetar de evaluare a angajaților include variabile organizaționale și comportamentale, acestea nefiind exprimate în termeni monetari. Valoarea modelului non-monetar nu ar trebui subestimată; oricum părerea autorilor este ca modelele monetare sunt de mare importanță. Până în prezent, un număr de modele monetare pentru evaluarea angajaților care reflectă importanța acestui aspect au fost modelate, însă cu toate acestea, există diferențe mari în elaborările de astfel de modele. (Milost 2007: 125)

Evaluarea corectă a angajaților este crucială pentru bunăstarea organizației, manager și angajat. În articolul lui Gibbons și Kleiner (1993) sunt evidențiați anumiți factori care s-au dovedit a influența procesul de evaluare. Acești factori sunt: atribuțiile îndeplinite de amândoi, atât de evaluator cât și evaluat în ceea ce privește performanța, așteptările anterioare ale supraveghetorului în ceea ce privește performanța angajatului, precum și efectul plângerilor angajatului asupra evaluărilor ulterioare făcute de evaluator. Acești factori sunt însă doar câțiva dintre multiplele distorsiuni posibile care intră în procesul de evaluare din cauza dinamicii umane. Aceștia ar trebui să servească pentru a alerta evaluatorii de mai multe prejudecăți posibile de care ei nu au cunoștință.

Determinarea celei mai bune metode de evaluare depinde de obiectivele sistemului. După cum însuși autorul afirma, cele mai bune rezultate s-ar obține dacă ar fi combinate mai multe metode. (Sims 2002: 208)

Într-adevăr, dacă obiectivele sistemului îți sunt cunoscute atunci vei putea găsi o metodă potrivită pentru a evalua performanțele angajaților.

La nivel global, organizațiile sunt adaptate pentru a face față provocărilor de pe piața în continuă schimbare. În domeniul managementului resurselor umane, multe organizații multinaționale sunt axate în a face o organizare mai productivă, cost-efectivă, și servicii orientate spre client. Recunoscând că angajații unei organizații sunt cheia succesului său global, multe organizații re-evaluează metodele de evaluare și motivează angajații. ( Woodford și Maes 2002).

1.6.Surse de erori în procesul de evaluare

Procesele de evaluare a performanței pot produce mai multe surse de greșeli care pot transforma rezultatele și pot antrena consecințe importante, care nu vor fi deloc favorabile organizației. În opinia specialiștilor efectele care generează greșeli sau surse ale acestora sunt: – efectul criteriului unic (apare atunci când evaluarea, deși este planifcată a fi complexă, se axează pe analiza unui singur criteriu, ca și când analiza ar fi unidimensională. Un salariat poate fi clasificat ca fiind performant datorită unei erori de procedură, după un singur criteriu, făcându-se abstracție de celelalte aspecte ale muncii și performațelor lui. O scală restrânsă de valori este irelevantă; nu poate fi apreciată performanța profesională prin compararea productivității și ratei accidentelor de muncă, de exemplu); – efectul sau eroarea “halou”( este acea eroare determinată de faptul că cel care evaluaează un individ în general sau apreciază un angajat în special, ca având performanță înaltă sau scăzută, ca fiind bun sau mai puțin bun, prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare, pe toate celelalte ignorându-le. Am putea spune ca persoana care evaluează este impresionată numai de o anumită trăsătură a persoanei, fără a ține seama și de alte caracteristici. Gravitatea greșelii este mare, deoarece celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fără alte verificări. Evaluarea în funcție de prima impresie este superficială și neproductivă pentru organizație; este știută zicala conform căreia “prima impresie contează”.);

– eroarea evaluării logice (face referire la ideea potrivit căreia evaluatorii tind să acorde calificative pe baza așa-ziselor considerente logice, științifice, matematice etc. Sunt uitate, cu sau fără voie, argmentele de ordin psiho-social sau cele legate de context.); – standardele de performanță neclare (eroarea se produce atunci când indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bună, rezultatele sunt excepționale, activitatea depusă este nemulțumitoare etc.). Specialiștii și evaluatorii au rolul și sarcina să găsească formulele cele mai potrivite, lipsite de ambiguitate, pentru fișele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaței.); – gradul scăzut de diferențiere (în acest caz, șefii înteleg realitatea omogen, fără diferențieri. Ei apreciază că, dacă în general nu sunt probleme majore, toți salariații pot fi clasificați superior.); – înclinația spre evaluări subiective ( este specifică acelor evaluatori controlați de prejudecăți; pentru aceștia sunt mai importante vârsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau altele mai puțin sau deloc importante. Se consideră, de exemplu, că salariații care au o vîrstă înaintată sunt mai puțin performanți decât cei tineri; se crede, frecvent, că femeile obțin performanțe mai puține decât bărbații. Este destul de greu de înlăturat subiectivismul în problemele privind personalul.); – efectul recent (este eroarea conform căreia superiorii nu notează sistematic toate evenimentele care au loc în cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluată. Cel care evaluează nu ține cu stictețe evidența problemelor care privesc locurile de muncă aflate în subordine. Angajații, cunoscând comportamentul șefului, dovedesc că pot face lucruri remarcabile, dar numai înaintea perioadei de evaluare.); – eroarea de contrast ( se referă la faptul că evaluatorul face comparații între persoanele evaluate și propria persoană sau compară doi indivizi din interiorul aceluiași compartiment; ca urmare, pentru că sunt comparate două persoane și nu performanțele realizate de către persoana evaluată, rezultatul nu poate fi nici complet, nici obiectiv. Pentru obiectivitatea evaluării, este obligatoriu ca performanțele unui individ să fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de muncă respectiv.) ; – eroarea similarității (este contrară celei de contrast; cel care efectuează evaluarea ia în considerare anumite laturi referitoare la activitatea salariatului evaluat, dacă acestea sunt asemănătoare cu ale lui însuși. Evaluatorul încearcă astfel să-și recunoască trăsăturile de comportament în persoanele evaluate. Utilizarea propriile standarde pentru a aprecia performanța înseamnă a submina procesul de evaluare; în acest caz este subliniată importanța selectării și pregătirii evaluatorilor.); – erorile neintenționate ( sunt acelea care pot fi găsite în momentul studierii rezultatelor evaluării; deoarece procesul de evaluare este unul complex, cu precădere pentru compartimentele sau unitățile de mari dimensiuni, cantitatea informațiilor poate evidenția ca importante unele aspecte și, pe de altă parte, le poate ascunde pe celelalte, deși importanța sau semnificația unora sau altora este greșit interpretată. Pentru evitarea acestui tip de erori trebuie pregătite atent criteriile pentru analiza datelor obținute în urma evaluării ) ; – erorile intenționate (apar când organizația utilizează o politică inadecvată privind resursele umane; în aceste cazuri, organizația va pierde succesiv oamenii cel mai bine pregătiți.); – încrederea în evaluator ( apare atunci când persoanele supuse evaluării obțin aprecieri mult diferite, din partea altor evaluatori. Dacă pentru aceeași persoană rezultatele evaluării nu sunt potrivite și salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de către diferiții evaluatori se poate ajunge la stări de tensiune sau de confuzie; desigur că evaluatorii independenți nu pot ajunge totdeauna la aceleași aprecieri, dar nu este admis ca diferențele dintre acestea să fie foarte mult diferite; de o astfel de situație pot profita salariații care au diferite probleme referitoare la procesele de muncă și care o pot exploata în avantajul lor.); – ajustarea informațiilor (este greșala pe care unii evaluatori o fac la descoperirea unor abateri mari față de standardele de performanță normale; evaluatorii reduc performanțele ieșite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate, fiind conștienți de acest lucru. Această eroare poate apărea și atunci când evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de muncă, aplicând standarde proprii sau preferențiale.); – efectul de succesiune (este un tip de greșală specifică apreciatorilor care au o problemă referitoare la atenția la diverse situații; dacă un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru următorul salariat va primi, foarte probabil, același calificativ.); – suma problemelor – zero ( indivizii, chiar și evaluatorii, sunt de părere că dacă sunt încă suficiente rezultate neavantajoase, ele trebuie să fie compensate de rezultate avantajoase , performante; acestea din urmă vor fi alocate, fără acoperire, întâmplător, ultimului eșantion de salariați supuși procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei să fie echilibrate și să se încadreze în distribuția normală. Greșala comisă este serioasă din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evaluării sunt eronate, organizația va pierde din credibilitate și din prestigiu.); – fetișul numerelor (este specific persoanelor care evaluează și consideră că doar acele aspect măsurabile, cuantificate, sunt predomonante; se neglijează următoarele: dimensiunea umană a proceselor de muncă, problemele personale ale salariaților, aspecte privind organizarea muncii, comunicarea și relațiile interumane în general.) (Manolescu 2001: 400-419; Mathis 1997: 193-195; Stanciu, Ionescu și Leovaridis 2003; Burloiu 1997: 596- 600).

Toate aceste tipuri de erori descrise mai sus au rolul de a altera și îngreuna procesul de evaluare, de aceea ele trebuie evitate sau înlăturate atunci când există posibilitatea să apară. Caracteristicile lor pot conduce adesea la evaluări și la interpretări eronate dacă nu sunt avute în vedere de către toți cei care sunt implicați.

1.7.Comunicarea în procesul de evaluare

“Arta de a comunica presupune ascultarea atentă, vorbirea cursivă, netendențioasă și prietenoasă, exprimarea manifestă a încrederii în interlocutor, absența iritării și grabei etc. Stăpânind-o, managerii pot afla cu ușurință care sunt adevăratele probleme ale salariaților, care sunt cauzele acestora, ce aspirații și ce nevoi au și care sunt soluțiile pe care ei le întrevăd.” (Locke et al. 1991: 38-39).

Comunicarea reprezintă mijlocul prin care două sau mai multe persoane își transmit informații sub forma mesajelor simbolice cu ajutorul unor canale specifice.

Cel care are sarcina de a stabili, organiza, motiva, controla și evalua productiv dacă are informațiile, în volumul și de calitatea dorite, este managerul. Astfel că el trebuie să comunice permanent cu subordonații, cu colaboratorii și managerii aflați mai jos față de el, iar rentabilitatea comunicațiilor depinde de sistemul de comunicații conceput, realizat și utilizat în cadrul organizației. (Nicolescu și Verboncu 2008)

Datorită existenței atâtor definiții date comunicării putem observa că, într-o organizație, între cei care transmit informații și cei care le folosesc se stabilesc multe conexiuni ce fac mai ușor transferul acestora și, implicit, desfășurarea proceselor de management și execuție. Există însă anumite bariere ce îngreunează sau marchează procesul de comunicare între manageri și angajații acestora.

Există o diversitate de bariere comunicaționale care se referă, în opinia majorității specialiștilor, la:

a) Limbaj și modul de exprimare – folosirea neadecvată a unor elemente ale procesului de comunicare ( expresia feței, poziția corpului, gesturile etc.);

– emițătorului îi este imposibil să își și stăpânească emoțiile în transmiterea mesajului;

b) Recepție a mesajelor – tendința de a auzi numai ceea ce am fost învățați să auzim; – ignorarea informațiilor care sunt în incompatibilitate cu ceea ce cunoaștem;

c) Contexte ale comunicării – recepționarea diferită a mesajelor în funcție de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizațional etc).

d) Eterogene – selectarea nesatisfăcătoare a mesajelor potrivite transmise sau primite, de cele cu semnificație redusă sau nulă.

Toate barierele menționate fac să apară o multitudine de nereguli în sistemul de comunicații din organizație. Depășirea barierelor și, de asemenea, diminuarea ori îndepărtarea dereglărilor redicate ale sistemului de comunicații din organizații impune procedarea în mai multe direcții.

Specialiștii, în cercetările făcute, consideră ar avea întâietate anumite moduri cum sunt motivarea adecvată a comunicării, garantarea unei comunicări clare, specializarea managerilor, îmbunătățirea capacității de exprimare și de ascultare, promovarea unor stiluri participative de management, perfecționarea structurii organizatorice, informatizarea managementului. (Nicolescu și Verboncu 2008; Pânișoară 2010).

Evaluarea performanțelor salariaților constituie un important mijloc de comunicare, iar managerii trebuie să aibă în vedere anumite reguli (să fie aduse la cunostința angajaților rezultatele evaluării lor de către șef, managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze aspectele pozitive și să aducă mulțumiri salariaților, chiar dacă aceștia au și puncte slabe; trebuie să aibă hotărârea de a prezenta aspectele negative; nu trebuie să îi compare cu alte persoane sau să le interzică să-și expună liber punctele de vedere). (Mathis 1997: 196; Stanciu, Ionescu și Leovaridis 2003).

Având în vedere aceste reguli și ținând seama de ele, comunicarea în procesul evaluării va fi una corespunzătoare, iar rezutatele pe măsură.

2.RECOMPENSAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR

2.1.Aspecte introductive

Recompensarea angajaților este o activitate importantă a managementului resurselor umane cu ajutorul căreia se influențează atât comportamentul și atitudinea angajaților, cât și eficiența și productivitatea organizațională. În denumirea acesteia teoria și practica managerială folosesc diferiți termeni pentru această activitate (remunerație, salariu, leafă, compensații, plată, retribuție etc.) Manolescu (2001: 455) și chiar de „managementul recompenselor„ ca fiind procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplineasca obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora. Hilgert, Schoen și Towle (1986: 269) denumeau această activitate de recompensare ca fiind „administrarea remunerării”.

În prezent, în țară are loc o atragere a elementelor și a schemelor de recompensare din țările cu economie de piață, datorită unor raporturi juridice, a unor metode de lucru și a unor mentalități care aparțin vechiului sistem.

Dorința de a menține monopolul în anumite sectoare importante crează inechități în sistemul de salarizare, în defavoarea altor sectoare și mai ales pe cel bugetar.

Datorită extinderii sectorului privat s-a ajuns la o rapidă reașezare a sistemului de salarizare pe principiile economiei de piață, dar mai există încă unele disfuncționalități. (Maniu-Dușe 2002, f.p.)

Literatura de specialitate oferă mai multe definiții termenului de recompensare pentru ca cititorul să înțeleagă la ce face referire acest concept. O primă definiție a conceptului, dată de autori (Deaconu, Podgoreanu și Rașcă 2004: 313) este aceea conform căreia “sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată. “

În opinia mea, definiția dată de autori este relevantă pentru a evidenția semnificația termenului de recompensare a performanțelor.

Semnificația atribuită termenului de recompensare a personalului de către Maniu-Dușe (2002) “totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și a avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată de acesta” , este o alta care ajută pe cei interesați să înțeleagă la ce se face referire atunci când se aduce în discuție acest concept.

Recompensarea mai poate fi definită și ca „toate formele de profituri financiare și servicii tangibile și beneficiile angajaților primite ca parte a unui raport de muncă.” (Bratton și Gold 1999: 238)

Indiferent de varietatea definițiilor pe care le-au dat autorii pentru a explica acest concept de recompensare a performanțelor, pentru orice angajat este evident că recompensa este răsplata pentru munca depusă în organizația a cărei angajat este.

2.2.Tipologia recompenselor

Recompensele sunt considerate a fi de o importanță strategică. Inclusiv recunoașterea, beneficiile și contractul psihologic, ar trebui să fie aliniate la obiective corporative , cu o linie clară de acțiune individuală pentru atingerea acestor obiective. Eliminarea recompenselor birocratice, structurile și preponderența în gândire a unor compensații și beneficii produce o aparentă simplificare. Cu toate acestea, anumite teorii ale motivației prezentate de unii autori sugerează că angajații calculează cantitatea de efort necesar și probabilitățile de îndeplinire a sarcinilor care vor duce la primirea de satisfacții și recompense. Punctul de plecare pentru manager este de a proiecta sistemele de recompensare care iau în considerare relativitatea ce reprezintă strategia organizației pe care aceasta a decis să o adopte. (Tyson 2006: 263)

Una dintre modalitățile cele mai convingătoare, puternice, și eficiente pentru a recompensa și recunoaște meritul angajaților este aceea mai ieftină. Tot ce trebuie făcut este ca superiorul să arate angajaților mulțumirile și aprecierea pe care o merita pentru o treaba bine făcută. Când angajații aud spunând, "Bună treabă!", se simt mai bine cu ei înșiși, activitatea lor, precum și compania în sine, și aceasta îi motivează spre niveluri chiar mai ridicate de performanță astfel încât acestea vor primi mai mult din acest feedback în viitor.
Pentru a oferi acest tip de credite și recunoaștere trebuie ca rezultatele să fie cât mai aproape posibil de cele angajatului excelent. Dacă acesta poate oferi feedbackul de față cu alți angajați, impactul este chiar mai mare. Acești alți angajați vor începe să se gândească la modalități care le pot îmbunătăți performanțele lor astfel încât să poată primi la sfârșit primirea de laude de la superiori. (Lloyd 2007: 11)

Managerii în fiecare sector de activitate crează strategii pentru recompensarea angajaților care dovedesc calitate și sporesc satisfacția clientului. (Brewer 1992: 28)

În lucrările de specialitate din ultimii ani se poate observa însușirea noțiunii de recompensă pentru a desemna totalitatea câștigurilor materiale și nemateriale ce pot fi obținute de un angajat în calitate de salariat. Aceasta nu înseamnă eliminarea noțiunii de salariu, ci abordarea ei ca principală formă de recompensare, pe lângă altele.

Potrivit specialiștilor în domeniu, (Maniu-Dușe 2002) recompensele pot fi clasificate în doua categorii: recompense directe și recompense indirecte. Sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau/și rezultatele obținute reprezintă recompensele directe și sunt concretizate în salarii, sporuri, și stimulente .

Facilitățile personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat reprezintă recompensele indirecte.

Recompensele directe sau resursele bănești primite de angajați sunt materializate în salariu – acesta reprezintă acel fond pe care îl primește un angajat pentru munca desfășurată într-o anumită perioadă de timp și este cea mai importantă componentă a subsistemului de recompensare directă. În cărțile de specialitate se face distincție între recompensare și compensare. Recompensarea este mai cuprinzătoare decât compensarea din punctul de vedere al unor specialiști în domeniu. Aceasta include, în plus, promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere și stimă. Politica salarială a organizației, puterea economică a organizației, constrângerile legislative, costurile forței de muncă formate pe piața muncii, conjunctura economică reprezintă factori ce influențează dimensionarea salariului. Mai mult decât atât, salariul este influențat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizație.

Salariile au mai multe forme, existând astfel:

Salariul de bază (este cel în acord direct, salariul în acord progresiv și salariu în regie);

Salariul nominal (suma de bani în care se exprimă);

Salariul real (cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită);

Salariul minim (este stabilit de către guvernul țării al cărei cetățean ești). (Maniu-Dușe 2002; Done 2000).

“Salariul de bază reprezintă salariul de încadrare și se stabilește pentru fiecare salariat în funcție de calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, pregătire și competență” (Burloiu 1997: 146). Este partea principală a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea și cointeresarea cantității si calității muncii depuse.

Recompense directe mai sunt și: sporurile la salariu, premiile, comisioanele, participarea la profit, bonusurile.

“Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale pentru toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia. Se premiază invențiile și realizările tehnice deosebite, rezultatele valoroase reflectate în profituri suplimentare sau în rezolvarea ingenioasă a unor probleme specific compartimentului respectiv.

Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de angajați, ca procent din profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.

Comisioanele reprezintă stimulentul individual, calculate ca procent din vânzări. Într-o primă formă, comisionul direct,salariul angajatului reprezintă în totalitate un anumit procent din vânzări; dacă nu vinde nimic, angajatul nu primește salariu.

Bonusurile reprezintă o sumă de bani care este platită imediat ce a fost atins un anumit obiectiv. În anumite organizații bonusurile se impart la toți angajații dacă obiectivele organizației au fost atinse. În alte organizații,bonusurile se acorda individual, în funcție de performanța fiecăruia.“ (Maniu-Dușe 2002 f.p.; Anghel Constantinescu 1999: 245-247)

Recompensele indirecte mai pot fi denumite și plata timpului nelucrat. Ca principale forme de recompensare sunt:

Concediul fără plată (angajatul poate lipsi din organizație mai multe zile fără a-și pierde calitatea de angajat, pentru rezolvarea problemelor personale: evenimente de familie, îngrijirea unei rude bolnave);

Sărbătorile legale (Anul Nou,Ziua Națională sărbători religioase importante);

Zilele libere ocazionate de evenimentele personale (ziua de naștere, căsătoria angajatului, decesul unei rude apropiate, nașterea unui copil);

Concediul de odihnă (care depinde de vârsta angajatului și nu numai);

Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masă și deplasări, produse și servicii din profitul organizației acordate gratuit sau la preț mai mic, anumite facilități pentru petrecerea timpului liber.

În ceea ce privește angajații care nu mai lucrează în organizație pot exista o serie de forme de recompensare ca ajutorul social, asigurarea de sănătate, ajutorul de șomaj, protecția pensionarilor, recompense care sunt plătite, așa cum am menționat, de angajat, de organizație sau de stat.

Sistemul de recompense cuprinde pe lângă salariul și stimulentele fiecărui membru din organizație, cuprinse în așa numita “recompensă individuală”, și alte elemente, toate compunând recompensa globală. Recompensă globală reprezintă totalitatea recompenselor directe și indirecte precum și a înlesnirilor și avantajelor sociale acordate unui angajat pentru activitățile desfășurate în cadrul unei companii. (Maniu-Dușe 2002 f.p.; Manolescu 2003: 460).

Așa cum recompensele unui individ trebuie calculate și măsurate pe baza evaluării posturilor și a aprecierii performanțelor, urmărindu-se motivarea și fidelizarea angajaților și eficientizarea cheltuielilor cu fiecare angajat, așa și recompensa globală constă în adăugarea recompenselor și a beneficiilor nepecuniare ce are ca scop răsplătirea efortului fiecărui angajat și cointeresarea lui pentru dezvoltarea carierei sale și creșterea performanțelor sale în viitor. (Radu 2003: 305)

Recompensa globală este împărțită (Sire și David 1993: 5) în recompensă extrinsecă și recompensă intrinsecă. Recompensa extrinsecă cuprinde recompensele directe și pe cele indirecte obținute de un individ pentru activitatea desfășurată, în baza contractului de muncă încheiat cu un angajator, și anumite elemente atașate conținutului postului (și eventual, contractului de muncă), și care se referă la: – avantaje legate de carieră: perspectivele de dezvoltare profesională legate de postul ocupat; -statutul social: valoarea pentru individ a funcției ocupate și organizației în care-și desfășoară activitatea; – interesul pentru activitatea desfășurată.

Recompensa intrinsecă se referă, pe lângă elementele relevate și climatul de la locul de muncă, la stilul de management, etc. Fiecare din aceste elemente contribuie într-o măsură mai mică sau mai mare la pachetul salarial al fiecărei persoane care-și desfășoară activitatea într-o companie.

Friedel Bolle (1998: 83-98) vorbea despre un alt tip de recompensare în articolul său: recompensarea încrederii. Aceasta este analizată ca fiind importantă, deoarece sunt organizații mari unde încrederea în angajați este foarte importantă datorită faptului că aceștia dețin anumite informații valoroase pentru acele organizații. Desigur că încrederea nu trebuie neapărat recompensată.

Rauk (2010: 738) menționa în articolul său faptul că există o varietate de strategii de recompensare. Referitor la acestea, la nivelul organizației, acestea trebuie să răspundă la o serie de cerințe (Maniu-Dușe 2002, f.p.) : – echitatea recompenselor – care poate fi internă (echilibru între diverse posturi), externă (aceeași recompensă pentru muncă asemănătoare în organizații diferite), individuală (diferențiere între angajați pe baza performanței individuale), organizațională (asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului în interiorul organizației), globală (repartizarea corectă a mijloacelor între diferite categorii de angajați); – corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor și a angajaților pentru firmă (nici un patron nu poate să plătească mai mult decât câștigă, de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele financiare ale firmei); -recompensarea performanțelor deosebite (salariul crește în raport cu performanța); – încadrarea în cerințele pieței muncii (stategiile de recompensare diferă de la o organizație la alta și în funcție de puterea acesteia).

Conform părerii personale, recompensele, indiferent de tipul sau mărimea lor, sunt binevenite în orice moment pentru personalul angajat dintr-o organizație.

2.3. Factorii care influențează recompensarea

În prezent, managerii tind să fie prea ocupați și prea îndepărtați de angajații lor ca să observe când aceștia muncesc și au rezultate excepționale ca să le mulțumească pentru asta. (Nelson 1996: 24) . Potrivit lui Fudge și Schlacter (1999), creând o cultura corporativă în care un comportament etic este atât încurajat, cât și recompensat, poate crește probabilitatea că angajații unei companii vor acționa în mod etic.

Succesul strategic se bazează pe cât de bine suporturile de recompensare ale firmei susțin intențiile stategice ale acesteia (Wiseman 2001: 135). Părerea autorului este, cu câteva excepții, că firmele trebuie să descopere competențe de bază pentru care avantajele susținute ale competiției apar și trebuie să se concentreze pe atragerea, descoperirea, motivarea și menținerea a ceea ce se numește angajat “excelent”, unde excelența este definită în termeni de performanță în urmărirea obiectivelor strategice ale firmei. Conform altor autori ar trebui să existe anumite programe de stimulare sigure pentru angajați astfet încât aceștia să fie satisfăcuți. (Anonymous 2006: 1).

Orice organizație poate îmbunătăți motivația angajaților săi făra a încerca să transforme organizația într-o corporativă mistică. (Tapp 2000: 63)

La elaborarea sistemului de recompensare trebuie să se țină cont de o serie de factori externi și interni pieței în care activează organizația și care acționează asupra acesteia.

Factorii externi sunt redați de economie, piața muncii și mediul social, legislația muncii, sindicalismul și progresul tehnologic.

Câțiva factorii interni de care trebuie ținut cont în elaborarea sistemului de recompensare cel mai important este considerat ca fiind cel care specifică obiectivele propuse ale organizației și efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii proveniți din interiorul companiei mai pot fi structura organizatorică și numărul nivelurilor ierarhice, modul de conducere al companiei și sistemul informatic folosit, toate având o influență majoră în conceperea și elaborarea sistemului de recompensare al companiei.

Factorii care influențează mărimea recompensei pot fi de asemenea performanța, cunoștințele, priceperea și competenta, piața muncii etc.

Toți acești factori enumerați influențează recompensarea angajaților unei organizații și implicit activitatea pe care aceștia o desfășoară în interiorul acesteia.

2.4.Efectele recompenselor asupra angajaților

În ceea ce pivește efectele pe care recompensarea le are asupra angajaților, trebuie menționat că există o mare dezbatere privitor la eficiența și succesul sistemelor de recompensare. Studii făcute încă din cele mai vechi timpuri în acest domeniu arată că oamenii care așteaptă să primească o recompensă nu obțin performanțe, așa cum li se întâmplă și celor care nu așteaptă nimic. (Kohn 1992: f.p.) Rezultatul, care este valabil pentru toate tipurile de recompense, oameni și sarcini, este mai dramatic atunci când creativitatea este implicată.

Specialiști cum este Kohn (1992: f.p.) și alții (Vest et al. 2000: 553-562; David et al. 1996: 65-86 ) prezintă, în studiile lor legate de recompensarea angajaților, câteva motive pentru care un sistem de recompensare are șanse mari să eșueze în încercarea de a determina angajații să lucreze mai bine. Astfel, aceștia pun sub semnul întrebării puterea și succesul acestor sisteme datorită anumitor aspecte ca :

1. Salariul nu se constituie ca un element motivator principal – părerea specialiștilor este că, chiar dacă angajații sunt preocupați de salariul lor asta nu demonstreză automat că banii sunt elementul motivator. Nu există un fundament ferm legat de faptul că plătind mai bine un angajat, acesta este încurajat să lucreze mai bine și mai mult. Dacă o reducere de salariu ar irita și demotiva un angajat, asta nu însemna că plătindu-l din ce în ce mai bine, satisfacția și motivația acestuia va crește.

2. Recompensele pot fi combinate cu aspectele legate de pedepsirea și sancționarea angajaților – acțiunile de sancționare a angajaților conduc la distrugerea motivației, încrederii și instaurarea fricii și apatiei în rândul acestora. Acest lucru este valabil și pentru recompense,pedepsirea și recompensarea angajaților fiind, în fapt, cele două fețe ale aceleiași monede. Recompensarea angajaților are același efect punitiv, ca și sancțiunea, în sensul că ambele sunt instrumente de manipulare.

3. Recompensarea dăunează relațiilor dintre angajați – relațiile de colaborare dintre aceștia de multe ori se distrug datorită competiției între angajați pentru recompense. Kohn afirma că pentru distrugerea cooperării între angajați cea mai sigură este instaurarea unei competiții în rândul acestora pentru recompense individuale. În această competiție, pentru fiecare angajat care câștigă o recompensă (competiția) există mai mulți colegi care se simt nedreptățiți că au pierdut acea recompensa (au pierdut competiția).

4. Recompensarea descurajează asumarea răspunderii și al riscului – când angajații sunt ajutați să gândească la cea ce vor primii în schimbul implicării lor în activitate, ei vor fi mai puțin interesați să-și asume responsbilități și să participe la luarea deciziei. De asemenea, angajații care lucrează numai pentru recompense, în general, încercă să evite sau minimizeze provocările sau oportunitățile legate de munca lor.

5. Recompensarea periclitează interesul angajaților – cu toate că salariul constituie un element principal de remunerare, majoritatea angajaților lucrează și au performanțe ridicate datorită faptului că munca prestată de ei le face plăcere. Cu alte cuvinte, sunt motivați să lucreze pentru că le place să facă lucrul pe care îl fac – motivarea intrinsecă. Dacă activitatea desfășurată de un angajat nu va fi făcută din plăcere, mai devreme sau mai târziu, acesta își va pierde interesul pentru activitate desfășurată, indiferent de cât de mare poatefi salariul primit. Pe de altă parte, un angajat care nu va lucra din plăcere, ci va avea în vedere numai mărimea recompenselor primite, pe termen scurt își va pierde interesul pentru acea activitate desfășurată (motivația intrinsecă fiind redusă, evident că, interesul pentru activitate va fi redus). Cum mărimea salariul constituie un element care ajută la rezolvarea unor nevoi individuale, există pericolul ca angajații să fie tentați să caute de lucru în funcție de mărimea salariului primit și nu datorită faptului că respectiva munca le face plăcere.

Cu alte cuvinte, în schimbul recompenselor primite, angajații vor încerca să rezolve sarcinile de serviciu încredințate cât mai bine, eficient și eficace. Astfel că, indiferent dacă sistemul de recompensare adoptat de o organizație este bun sau rău, eficient sau neeficient, acesta trebuie să existe și să fie aplicat.

3.METODOLOGIE

3.1.Scopul cercetării

În continuare voi prezenta pe larg metodologia pe care am ales-o și am folosit-o ca strategie pentru atingerea scopului cercetării mele, care are în vedere surprinderea aspectelor referitoare la evaluarea și recompensarea performanțelor personalului într-o organizatie în care sunt educați și formați copii (care sunt modalitățile de evaluare utilizate de organizație, modalitățile prin care organizația recompensează performanțele angajaților, însă și satisfacția angajaților cu privire la modalitățile de evaluare și recompensare utilizate în organizație).

Planul de cercetare conform căruia am aplicat această cercetare este etapizat după următorul model: stabilirea temei de cercetare, analiza teoretică a lucrarilor relevante in domeniu, menționarea obiectivelor urmărite si a întrebărilor de cercetare, stabilirea universului populației, selectia cazurilor, operationalizarea, elaborarea instrumentelor folosite, colectarea datelor, prelucrarea si analiza datelor și elaborarea concluziilor (Morândău, 2002).

3.2.Obiective:

În studierea procesului de evaluare și recompensare a performanțelor angajaților din cadrul unei școli gimnaziale, am avut ca obiective identificarea modalităților de evaluare și recompensare a performanțelor folosite de organizație pentru angajați, practic am vrut să surprind care sunt aceste modalități. Pe lângă identificarea acestor modalități, mi-a stârnit interesul și surprinderea percepției angajaților față de gradul în care evaluarea și recompensarea evidențiază progresele obținute de aceștia. De asemenea, mi-am dorit să evidențiez tiparele de reacție ale angajaților privind modalitățile de evaluare și recompensare a performanțelor existente în organizație, aici gandindu-mă la angajații care sunt interesați să avanseze, să urce pe o treaptă superioară și la cei care nu sunt la fel de interesați.

Am considerat că toate aceste direcții de cercetare mă ajută să înteleg și să găsesc explicații referitoare la procesul de evaluare și recompensare a performanțelor din prisma angajaților.

Mai jos, sunt ipostaziate obiectivele într-un mod schematic:

1. Identificarea semnificațiilor pe care membrii organizației le atribuie termenului de “evaluare a personalului”.

2.Determinarea percepției angajaților față de gradul în care evaluarea reflectă progresele obținute de către membrii organizației.

3.Determinarea satisfacției personalului față de modalitățile de evaluare și de recompensare din organizație.

4. Percepția angajatilor asupra modului în care evaluarea influențează recompensarea angajaților din organizație.

3.3. Întrebări de cercetare:

Plecând de la obiectivele prezentate mai sus, pe care le-am urmarit în realizarea acestui studiu, am elaborat anumite întrebări de cercetare care să ma ajute să intru în esența aspectelor referitoare la dezvoltarea profesională și la care doresc să găsesc răspunsuri și explicații. Îmi doresc să gasesc răspunsuri referitoare la gradul de informare al angajaților cu privire la procesul de evaluare (semnificațiile acestuia pentru ei și în ce măsură diferă aceste semnificații). Vreau să găsesc explicații și pentru modul cum procesul de evaluare influențează progresul angajaților (dacă influențează în vreun fel) și, totodată, să găsesc reacții diferite ale angajaților față de recompensele ce le sunt oferite în funcție de rezultatele obținute în urma evaluării.

Mai jos, întrebările de cercetare sunt ipostaziate într-un mod schematic:

Care sunt semnificațiile atribuite termenului de “evaluare a personalului” de către angajați și în ce măsură diferă aceste semnificații?

Care este percepția angajaților față de modul în care procesul de evaluare influențează progresul angajaților din organizație?

Dar performanța acestora?

Cât de satisfăcuți sunt angajații de modalitățile de evaluare utilizate în mod curent în organizație?

Care este opinia angajaților față de tipurile de recompense ce sunt oferite în raport cu rezultatele evaluării pentru satisfacția angajatului?

Care sunt sugestiile angajatilor referitor la alte recompense ce ar putea fi oferite pentru munca depusa?

3.4.Universul populației

În ceea ce privește cercetarea de față, universul este reprezentat de totalitatea angajaților din cadrul ȘCOLII GIMNAZIALE MATEEȘTI din comuna Mateești, județul Vâlcea. Școala are un număr de 26 de angajați.

3.5.Selecția subiecților/cazurilor

Datorită faptului că acest studiu utilizează o metoda de analiză calitativă a datelor culese pe teren, am ales să folosesc termenul de „selecția cazurilor” în loc de „eșantionare” întrucât cel din urmă exprimă mai degrabă o selectare cantitativă a unui segment din universul populației. Așadar, selecția cazurilor pentru acest studiu de caz a fost nealeatorie, în funcție de disponibilitatea fiecărui subiect. Astfel, acest studiu se raportează la 10 interviuri în care intră angajați ai școlii atât de sex feminin (8 femei), cât și de sex masculin (2 bărbați), cu vârste cuprinse între 25 și 58 de ani.

3.6.Operaționalizarea conceptelor

Operaționalizarea conceptului de evaluare a performanțelor angajaților

Definiție nominală

“Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.” (Maniu-Dușe 2002: 6/4).

Evaluarea performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte: potențialul fizic și intelectual, caracteristicile de personalitate și profesionale,performanța generală și performanța specifică, potențialul de perfecționare profesională; în plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului și nivelul câștigurilor salariale. (Matis 1997: 166).

Definiție operațională

Evaluarea performanțelor angajaților reprezintă determinarea gradului în care angajații își îndeplinesc eficient sarcinile și se achită de responsabilitățile primite. De asemenea reprezintă o modalitate de control a angajaților.

Operaționalizarea conceptului de recompensare a performanțelor angajaților

Definiție nominală

“Recompensarea angajatului reprezintă totalitatea veniturilor material și bănești, a înlesnirilor și a avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată de acesta.”(Maniu-Dușe 2002).

Definiție operațională

Recompensarea angajatului reprezintă totalitatea veniturilor financiare și materiale care i se cuvin unui angajat pentru munca depusă în organizație. Practic recompensele primite de angajați sunt urmări ale performațelor obținute și ale muncii depuse de aceștia.

Dimensiuni, variabile, indicatori pentru ghidul de interviu

3.7. Metode și tehnici de cercetare

Pentru lucrarea de față am utilizat o metodologie calitativa, mai precis am utilizat interviul semi-structurat pentru a afla atitudinea și satisfacția angajaților referitoare la evaluarea și recompensarea performanțelor angajaților. Justificarea alegerii metodologiei calitative vine din faptul că scopul principal al lucrării este acela de a explora opiniile si percepțiile angajatilor cu privire la evaluare și recompensare.

Deoarece este vorba de un studiu exploratoriu am ales interviul pentru a le permite angajaților și angajatorilor o mai mare libertate în exprimarea ideilor, însă și pentru a sesiza partea vie, umană, ce ține de comunicarea în totalitatea sa, atât verbală cât și nonverbală și paraverbală a intervievaților, fără a le influența opiniile . Spre deosebire de ancheta pe baza de chestionar, unde structura chestionarului propriu-zis poate influența percepția respondenților, interviul permite cercetătorului să asimileze și să acumuleze informație de la intervievați, fără ca acesta să vină cu idei predefinite, clare, despre tema de cercetare. Instrumentul utilizat pentru colectarea datelor este ghidul de interviu, construit pe baza întrebărilor de cercetare și a operaționalizării. Interviurile s-au desfășurat în mod dirijat, direct, adică față în față cu subiecții.

Ghidul de interviu (vezi Anexa nr. 1) este alcătuit din două mari categorii de întrebări: prima categorie cuprinde întrebări ce se referă la atitudinea angajaților față de evaluare, iar cea de-a doua categorie cuprinde întrebări ce se referă la atitudinea angajaților față de recompensele primie.

În prima categorie am urmărit o serie de itemi, respectiv 9, lăsând subiecții să vorbească liber pe baza acestora, dar în același timp dirijându-i în discuție în funcție de obiectivele pe care le-am urmărit. Astfel, am fost interesată să aflu ce semnificație are evaluarea pentru angajați, părerea acestora față de modalitățile de evaluare utilizate de organizație, dacă aceste modalități sunt adecvate necesităților lor. Am dorit să aflu de asemenea, cât de necesarî este evaluarea pentru personal și dacă aceasta le influențează în vreun fel performanța și progresul personal.

Prin a doua ctegorie de întrebări am urmărit o serie de itemi, respectiv 8, fiind interesată să aflu atitudinea și satisfacția angajaților referitoare la recompensele primite, necesitatea recompensării persoalului, modul cum recompensarea influențează performanțele în organizație și totodată sugestiile angajaților cu privire la tipurile de recompense ce le-ar putea fi oferite de conducere.

3.8. Cercetarea de teren

În teren nu am întâmpinat dificultăți foarte mari, oamenii fiind deschiși în a spune ceea ce îi multumește sau ceea ce îi nemulțumește în legătură cu modul în care sunt evaluați și recompensați pentru performanțele lor. În cazurile unde am avut dificultăți, acestea s-au datorat lipsei de timp a subiecților. Persoanele cu care am comunicat au fost destul de deschise, însă au existat și câteva care nu au fost de acord să le înregistrez declarațiile. Mi-au explicat că nu vor să fie înregistrate pentru că au de unde să stie ce se va întâmpla cu acea înregistrare. Deși eu le-am explicat că înregistrarea mă va ajuta doar pe mine ca cercetător, nu am reușit să le conving că nicio informație nu va fi utilizată decât în scopul de a înțelege mai bine problema evaluării și recompensării angajaților în organizații.

Datorită faptului că lucrez cu angajații pe care i-am intervievat, aceștia nu s-au distanțat față de mine ca cercetător, și am reușit să culeg o serie de date relevante pentru cercetare.

3.9. Prelucrarea și modul de analiză a interviurilor

Interviurile luate angajaților instituției au fost în majoritatea cazurilor înregistrate, însă au existat și două persoane ce nu au dorit să folosesc această modalitate și a trebuit să le notez răspunsurile pe hârtie. Această întâmplare m-a făcut să pierd mai mult timp dar în final totul a fost conform așteptărilor. După ce am terminat de aplicat interviurile l-am transcris pe fiecare pentru a putea analiza răspunsurile subiecților. Din analiza răspunsurilor angajaților am identificat apoi temele mari ce au apărut, le-am notat sub forma unor titluri și a rezultat astfel o schemă pe care apoi am aplicat-o tuturor interviurilor.

4. ANALIZA CALITATIVĂ A DATELOR OBȚINUTE PE TEREN

În cercetarea de față, am ales să abordez evaluarea și recompensarea performanțelor angajaților, felul în care indivizii le percep și mulțumirea sau nemulțumirea lor față de acestea, alegând astfel o metodă calitativă. Am ales interviul, pentru că am considerat că este nevoie de o cunoaștere aprofundată a problematicii evaluării performanțelor, dar și a recompensării performanțelor angajaților pentru a surprinde cât mai detaliat problemele pe care le întâmpină acești indivizi.

Rezultatele cercetării sunt prezentate mai jos organizate fiind pe temele principale ce au apărut în discursurile subiecților.

4.1.Atitudinea angajaților față de evaluare

1.Semnificația atribuită de către angajați termenului de “evaluare a personalului”

În ceea ce privește acest prim obiectiv am aflat că semnificația atribuită liber de către unii angajați termenului de “evaluarea a personalului” este aceea cum că aceasta reprezintă o modalitate de verificare periodică a angajaților din organizație pentru a se stabili nivelul de pregătire al acestora. O altă parte consideră că evaluarea se referă la rezultatele concrete pe care le au angajații arătând cât și cum se muncește în organizația ai cărei angajați sunt. Aceștia mai susțin și faptul că evaluarea nu este numai o modalitate de măsurare a activității acestora, dar și de comparare a rezultatelor obținute de un angajat. De asemenea din interviurile luate am descoperit că anumiți angajați definesc evaluarea ca fiind și contribuția reală a fiecărei persoane la efortul colectiv, o determinare a gradului în care angajatul își îndeplinește eficient sarcinile primite în organizația în care funcționează. Indiferent de modul cum fiecare angajat a formulat răspunsul la întrebare, am putut observa că, în esență, pentru toți “evaluarea personalului” înseamnă același lucru.

“Pentru mine evaluarea personalului înseamnă verificarea periodică a personalului din organizații pentru a stabili nivelul de pregătire, aspirațile fiecărei persoane.” (T.M. (40 de ani, profesor pentru învățământul primar).

“Evaluarea reprezintă o activitate de măsurare sau de comparare a rezultatelor obținute de angajat. Se poate referi atât la potențialul uman, aptitudini, abilități, trăsături de personalitate, experiență, cunoștințe, cât și la rezultate concrete cum ar fi performanțele măsurabile obținute de persoana respectivă care funcționează pe un anumit post. Practic evaluarea personalului arată cât și cum se muncește.” (D.M. (32 de ani, profesoară de limba și literatura română))

“Pentru mine evaluarea personalului înseamnă stabilirea contribuției reale a fiecărei persoane la efortul colectiv, determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită de responsabilitățile pe care le-au primit.”(P.E. (44 de ani, profesor pentru învățământul primar))

“Mie personal îmi este foarte ușor să îți răspund la această întrebare, deoarece este foarte simplu : evaluarea înseamnă în primul rând controlul activității unui angajat pentru a descoperi dacă acesta își îndeplinește bine sarcinile.“(G.N. (29 de ani, professor de religie)

2.Percepția angajaților față de evaluarea performanțelor

Referitor la acest aspect, rezultatele pe care le-am obținut mi-au arătat importanța evaluării pentru personal și de asemenea percepția angajaților față de influențele pe care aceasta le are asupra personalului. Astfel am constatat că angajații organizației acorda o importanță foarte mare procesului de evaluare a performațelor individuale, deoarece prin evaluare indivizii își cunosc punctele tari, dar și pe cele slabe, putând astfel să își îmbunătățească continuu performanțele. Un alt aspect pe care l-am decoperit din analiza făcută se referă la faptul că evaluarea este necesară și datorită faptului că superiorii trebuie să aibă un control permanent asupra angajaților pentru a-i putea depista pe cei care nu își îndeplinesc eficient sarcinile de serviciu. În ceea ce privește evaluarea superiorilor pot spune că angajații consideră că și aceasta este la fel de importantă pentru că astfel se pot identifica acei șefi care au performanțe ridicate și care știu să își coordoneze angajații. Tot cu privire la evaluarea superiorilor am aflat că este necesară pentru că aceștia trebuie să știe unde se situează și ce trebuie îmbunătățit pentru a-i identifica pe cei cu potențial de promovare, pentru a-i motiva și pentru a-i recompensa material sau pentru a-i trimite la specializări, dacă este cazul, pe cei care nu se ridică la nivelul cerut.

“În ceea ce privește personalul, evaluarea este necesară pentru identificarea punctelor tari și a celor slabe, permițandu-i angajatului să-și îmbunătățească performanțele, iar pentru superiori este necesară pentru a-i identifica pe cei cu potențial de promovare pentru a-i motiva și pentru a-i recompensa material sau pentru a-i trimite la specializări, dacă este cazul, pe cei care nu se ridică la nivelul cerut.” (D.M. (32 de ani, profesoară de limba și literatura română))

“Consider că evaluarea este foarte necesară pentru personal deoarece în acest fel acesta își va cunoaște problemele pe care le are și va putea lua măsurile necesare. Și pentru superiori este la fel de necesară fiindcă astfel pot cunoaște care angajat își îndeplinește așa cum trebuie sarcinile de serviciu, dar și pe acei angajați care nu se ridică la nivelul la care ar trebui, putând astfel să ia măsurile necesare.” (N.B.( 25 de ani, profesor pentru învățământul primar))

Despre măsura în care procesul de evaluare crește/scade performanța angajaților, majoritatea pesoanelor intervievate consideră că acesta influențează performanțele deoarece prin acest proces li se dă posibilitatea cunoașterii valorii profesionale, efortul depus crește în urma evaluării, le dă încredere în forțele proprii și îi și motivează pentru ca la următoarea evaluare să se ridice la așteptările dorite de organizație.

“Da, sigur. Procesul de evaluare influențază performanțele angajatului și implicit a mea ca angajat pentru că prin procesul de evaluare ni se dă posibilitatea cunoașterii valorii profesionale, mă motivează, și de ce nu, îmi dă încredere în forțele proprii.” (D.M. (32 de ani, profesoară de limba și literatura română))

“Sigur că procesul de evaluare influențează performanțele unui angajat pentru că atunci când știi ca vei fi supus unei verificări te pregătești încontinuu pentru a avea rezultate cât mai bune.” (N.B.( 25 de ani, profesor pentru învățământul primar))

3.Satisfacția personalului față de evaluare

În ceea ce privește satisfacția angajaților față de modalitățile de evaluare din organizație am constatat că angajații nu sunt foarte mulțumiți de modalitățile de evaluare folosite în organizație deoarece acestea sunt puține, au mai mult un caracter formal și nu arată adevăratele rezultate ale angajaților.

“Modalitățile de evaluare din organizație sunt puține și nu se efectuează decât la sfârșitul anului sau atunci când se efectuează o inspecție pentru gradele didactice, astfel că noi nu putem știi la ce nivel ne situăm pentru a putea ulterior să ne îmbunătățim acele părți care sunt problematice.” ( L.E.(58 de ani, educatoare))

“După cum bine știm, modalitățile de evaluare din organizația noastră sunt foarte puține și acestea care sunt nu arată adevărata muncă pe care noi o depunem în fiecare zi și cu atât mai puțin ne ajută să ne cunoaștem laturile mai puțin bune pentru a le putea corecta.” (N.B.( 25 de ani, profesor pentru învățământul primar))

Cu privire la satisfacția față de instrumentele de evaluare folosite în organizație am descoperit că acestea nu sunt mulțumitoare pentru angajați și datorită faptului că aceștia nu pot afla la ce nivel se situează pentru ca ulterior să îmbunătățească acele parți unde au aumite lipsuri, sau anumite probleme.

“În organizația noastră, evaluarea se realizează pentru toți angajații la sfârșitul anului școlar și, după părerea mea este una formală, dovadă fiind faptul că toate cadrele didactice obțin calificativul “foarte bine”.” (D.M. (32 de ani, profesoară de limba și literatura română))

Referitor la cât de adecvate sunt modalitățile de evaluare necesităților angajaților, aceștia consideră că nu sunt foarte adecvate deoarece nu evidențiază gradul de îndeplinire a sarcinilor, nu ajută angajatul să vadă la ce nivel se află și unde mai există probleme și, totodată, nu le aduc beneficii nici lor și nici organizației din care fac parte.

“Consider că modalitățile de evaluare care există în organizație nu sunt foarte adecvate pentru că nu scot în evidență gradul de îndeplinire a sarcinilor, nu ajută angajatul să afle la ce nivel se află și ce ar mai trebui să îmbunătățească.” (L.E. (58 de ani, educatoare))

“Cred că știm cu toții că modalitățile de evaluare utilizate de organizația noastră nu ne ajută foarte mult sau nu ne ajuta aproape deloc, pentru că toți obținem același calificativ la sfârșit de an și nu putem să ne dăm seama care a avut mai multe performanțe sau care și-a îndeplinit cel mai bine atribuțiile. Deci, modalitățile de evaluare din organizația noastră nu sunt adecvate necesităților noastre.” (N.B.(25 de ani, profesor pentru învațământul primar))

Legat de sugestiile pe care angajații le au cu privire la modalitățile de evaluare din organizație aceștia și-ar dori ca superiorii să fie mai aproape de angajați pentru a știi ce modificări trebuie să aducă. O altă sugestie pe care personalul o are este și dorința de a fi consultați în legătură cu criteriile de evaluare. De asemenea, angajații ar dori ca evaluarea să fie făcută individual și să se realizeze de mai multe ori pe an pentru a putea urmări mai atent modul de îndeplinire a sarcinilor angajatului.

“Aș dori ca modalitățile de evaluare să fie privite și din alt unghi, să se facă pe grupuri mai restrânse pentru că într-un grup mare nu se vor evidenția peformanțele individuale, referindu-mă aici la activitățile care se evaluează în cadrul comisiilor metodice pe arii curriculare.” (T.M.(40 de ani,profesoară pentru învățământul primar))

“I-aș sugera conducerii să efectueze o evaluare mai amănunțită și de mai multe ori pe an.” (L.E. (58 de ani, educatoare))

“Eu personal aș sugera conducerii să efectueze evaluări mult mai des și să ne informeze cu privire la modalitățile de evaluare pe care le va folosi. Părerea mea este că atunci când știi ce nu ai realizat bine ai posibilitatea să te corectezi, să-ți îmbunătățești performanțele. Fără o evaluare amănunțită și frecventă nu poți afla nivelul la care te afli.” (N.B.(25 de ani, profesor pentru învățământul primar))

4.2.Atitudinea angajaților față de recompensare

4.Percepția angajaților față de modul în care evaluarea influențează recompensarea

În ceea ce privește semnificațiile pe care angajații le atribuite termenului de recompensare a performanțelor am aflat, în urma discuțiilor cu angajații, că recompensarea personalului se referă la anumite venituri materiale și de alt tip ce îi sunt oferite angajatului pentru munca depusă în organizație și, în același timp, o modalitate de a motiva angajatul pentru a-și continua calitativ activitatea.

“ Prin recompensarea personalului se înțelege motivarea corespunzătoare a acestuia pentru a putea menține și mări eficiența.” (Ș.A. (35 de ani, profesor pentru învățămîntul primar))

“ Recompensarea personalului se referă la asigurarea unui venit pentru munca depusă și motivarea angajatului pentru a-și continua munca de calitate.” (Ș.J. (37 de ani, profesoară de limba franceză))

“Recompensarea personalului înseamnă stimularea acestuia în diferite moduri pentru a-l face să își îndeplinească cât mai bine cu putință sarcinile de lucru.” (G.M (35 de ani, profesoară pentru învățământul primar))

În legătură cu satisfacția angajaților față de modalitățile de recompensare din organizație ceea ce am constatat este faptul că aceștia nu sunt mulțumiți de recompensele pe care le primesc fiindcă acestea sunt minime și își doresc să existe mai multe tipuri de recunoaștere a meritelor. Majoritatea își doresc și alte tipuri de recompense dar bineînțeles că orice om ar fi mulțumit atunci când primește recompense bănești. Din analiza mea, se poate vedea că persoanele intervievate sunt mulțumite să primească și alte recompense care să nu fie bani neapărat.

“În școala noastră recompensele pentru angajați sunt minime. Salariul, laude ale șefilor și recunoștința părinților și elevilor sunt singurele tipuri de recompense primite. Părerea mea este că ar trbui să existe și în învățământ, ca în alte instituții mai multe tipuri de recompensare pentru a mulțumi personalul angajat și pentru a-l motiva în ceea ce face.”(L.E. (58 de ani,educatoare))

“ Părerea mea este că tipurile de recompense utilizate de organizație sunt prea puține ca un angajat al acesteia să fie mulțumit. Tot ceea ce primim este salariul, uneori felicitări sau diplome în urma obținerii de rezultate bune de către elevi la concursuri. Nu au cum să te mulțumească numai acestea, de aceea ar fi bine să existe și ale modalități de recunoaștere a meritelor.” (N.B.(25 de ani, profesor pentru învățământul primar))

Referitor la cât de adecvate sunt recompensele oferite de organizație necesitățile angajaților, am constatat că nu prea sunt adecvate acestora deoarece indiferent de munca depusă unii angajați primesc aceleași recompense așa cum primesc și ceilalți angajați care nu își dau atât de mult interesul pentru a munci. Orice angajat își dorește însă să primească cât ai multe recompense pentru munca sa și are nevoie de acestea nu numai pentru a fi motivat în ceea ce face dar și pentru necesitățile proprii. Astfel am putut vedea că angajații nu sunt mulțumiți.

“După părerea mea nu sunt adecvate pentru că idiferent de efortul pe care îl depui, recompensele sunt aceleași, sunt minime. Fie că îți dai interesul, fie că nu, pentru că… de ce să nu recunoaștem sunt și persoane care nu se implică așa cum ar trebui, veniturile sunt invariabile, ca să zic așa, iar nivelul salariului nu crește decât în cazul obținerii unor grade didactice, și atunci, nesemnificativ.”(D.M. (32 de ani,profesoară de limba și literatura română))

“Ce pot să spun? …răspunsul cred că e evident în cazul acesta. Recompensele pe care noi le primim sunt foarte puține și nu sunt adecvate necesităților noastre. Salariul și anumite laude sau diplome obținute la unele concursuri sunt singurele recompense ce le primim indiferent de munca depusă.” (G.M (35 de ani, profesoară pentru învătămantul primar))

Făcând referire la percepția angajaților cu privire la necesitatea recompensării și la modul cum influențează aceasta performanța am putut descoperi că aceștia sunt de opinie că recompensarea este foarte necesară deoarece dacă angajatul nu primește ceva în schimbul activității pe care o întreprinde, el nu va fi motivat să faca acel lucru, nu va fi încurajat să obțină performanțe și să se pregătească continuu pentru a fi mereu în actualitate. Așa cum un copil așteaptă ceva în schimb după ce face ceva, așa și angajatul. În urma discuțiilor am aflat că recompensarea este necesară și datorită faptului că dacă nu există o finalitate în ceea ce face angajatul acesta nu îi vede rostul și, fie nu îl face așa cum ar trebui, fie îl face din propria conștiință. Este greu de crezut însă că există mulți angajați de acest fel, însă se mai întâlnesc și astfel de persoane. Aceștia sunt angajații cărora le place foarte mult ceea ce fac, sunt pasionați și dornici de a realiza ceva fără a așteapta foarte multe în schimb, dar bineînțeles că orice om are nevoie și de recompense pentru a se putea întreține, pentru a putea supraviețui.

“Cred că este foarte importantă, foarte necesară, mai ales penru personal, deoarece trebuie să motiveze, să încurajeze în obținerea performanței și astfel angajatul să se pegătească încontinuu, să fie mereu în actualitate.” (D.M. (32 de ani,profesoară de limba și literatura română)).

“Recompensele sunt necesare deoarece adultul, ca și copilul, așteaptă recompensă după ce face ceva pentru că altfel, dacă nu ai o finalitate în ceea ce încerci să faci, nu vezi rostul acelui lucru pentu a-l duce la capăt. De aceea, consider că recompensele sunt necesare.” (T.M. (40 de ani, profesoară pentru învățământul primar))

Referitor la influența pe care o are recompensa asupra performanței am remarcat că angajații sunt de părere că performața este influențată de recompensă deoarece, atunci când sunt plătiți mai bine își vor face și treaba mult mai bine. Însă aceasta nu este o regulă pentru că atunci când ai de întreprins o activitate, chiar dacă nu primești recompense destule, trebuie să îți faci treaba din conștința proprie. Anumiți angajați dintre cei intervievați spuneau că în cazul lor nu recompensarea influențează atât de mult performanța și că mai importantă în obținerea de performanțe este satisfacția față de rezultatele elevilor.

“Da, recompensarea influențează performanța, pentru că dacă sunt plătit mai bine, prestez servicii mai bine, dar asta nu înseamnă că dacă sunt plătit prost nu îmi fac treaba cum trebuie.”(G.N.(29 de ani, profesor de religie))

“În cazul meu nu influențează în foarte mare măsură performanța mea în organizație, deoarece pentru mine satisfacția rezultatelor obținute de elevi mă mulțumesc.” (G.M (35 de ani, profesoară pentru învățământul primar))

Privitor la sugestiile în legătură cu tipurile și modul de recompensare pe care le-ar putea oferi conducerii am sesizat că angajații își doresc ca superiorii să țină cont de performanțele fiecărui angajat, de implicarea lui în activitate. Ca și tipuri de recompensare am aflat că angajații ar fi mulțimiți să primească diplome, recompense simbolice cum ar fi materiale didactice mai bune la clasă, calculator sau chiar aprecieri verbale în fața consiliului sau în fața colectivului. Personalul și-ar dori și i-ar sugera conducerii să ofere și recompense materiale de tipul primelor, a tichetelor de masă.

“Ca și sugestii, ar trebui să se țină cont de performanța fiecărui angajat, de implicarea acestuia, dacă se poate spune așa.”(D.M. (32 de ani,profesoară de limba și literatura română))

“ Eu personal i-aș sugera conducerii să ofere recompense cum ar fi diplome, materiale didactice mai bune pentru a ne desfășura activitatea, calculator în fiecare clasă și chiar și tichete de masă, prime.” (M.S. (53 de ani, educatoare))

5.CONCLUZII

Din dorința de a reflecta o imagine de ansamblu asupra procesului de evaluare și recompensare a performanțelor angajaților dintr-o școală gimnazială, a luat naștere studiul de față. Interesul meu a fost stimulat de dorința de a cunoaște care sunt modalitățile de evaluare și recompensare pe care organizația le folosește pentru a-și verifica și stimula angajații. Totodată, am dorit să aflu gradul de satisfacție al angajaților față de modalitățile evaluare și recompensare folosite de organizație.

Pentru a suprinde esența aspectelor referitoare la evaluare și recompensare, am elaborat anumite întrebări de cercetare la care am vrut să găsesc răspunsuri și explicații.

Prima întrebare de cercetare, referitoare la semnificația pe care angajații o atribuie termenului de evaluare a performanțelor mi-a relevat următoarele aspecte: angajații organizației studiate, organizație din care și eu fac parte, cunosc foarte bine semnificația termenului de “evaluare a performanțelor”. Pentru angajați “a evalua” înseamnă a măsura, a controla activitatea pe care ei o desfășoară, gradul în care își îndeplinesc eficient sarcinile primite în organizația în care funcționează. De asemenea, angajații înțeleg prin procesul de evaluare și verificarea periodică a lor pentru a stabili nivelul de pregătire, aspirațile fiecărei persoane. Evaluarea este înțeleasă de către toți angajații la fel, de aceea, semnificațiile atribuite termenului diferă doar în ceea ce privește formularea, însă în esență se referă la același lucru.

A doua întrebare de cercetare este cea referitoare la percepția angajaților față de modul în care procesul de evaluare influențează progresul lor în organizație. Progresul angajaților în organizație este influențat de procesul evaluării pentru că astfel se vor depista acei angajați cu rezultate mai slabe și cei capabili de performanță pot fi promovați. De asemenea, personalul din organizație acordă o importanță foarte mare procesului de evaluare a performațelor individuale și datorită faptului că în urma evaluării indivizii își pot cunoaște punctele tari, dar și pe cele slabe, putând astfel să își îmbunătățească continuu performanțele.

Cea de-a treia întrebare de cercetare, cu privire la percepția angajaților față de modul în care procesul de evaluare influențează performanța lor, am constatat că majoritatea pesoanelor intervievate consideră că acesta influențează performanțele deoarece prin acest proces li se dă posibilitatea cunoașterii valorii profesionale, le dă încredere în forțele proprii și îi și motivează pentru ca la următoarea evaluare să se ridice la așteptările dorite de organizație. În urma aflării rezultatelor efortul depus de fiecare angajat va crește pentru a avea performanțe din ce în ce mai bune.

În ceea ce privește a patra întrebare de cercetare, referitoare la gradul de satisfacție al angajaților față de modalitățile de evaluare utilizate în mod curent în organizație, am descoperit că angajații nu sunt mulțumiți de modalitățile de evaluare utilizate de organizație deoarece acestea sunt foarte puține și nu scot în evidență adevăratele performanțe. Nemulțumirea angajaților se datorază și faptului că aceștia nu pot afla la ce nivel se situează pentru ca ulterior să-și îmbunătățească acele părți unde au aumite lipsuri, anumite probleme. Modalitățile de evaluare folosite în organizație nu sunt foarte adecvate deoarece nu evidențiază gradul de îndeplinire a sarcinilor, nu ajută angajatul să vadă la ce nivel se află și unde mai există probleme și, totodată, nu le aduc beneficii nici lor și nici organizației din care fac parte.

Referitor la cea de-a cincea întrebare de cercetare, cu privire la opinia angajaților față de tipurile de recompense ce le sunt oferite în raport cu rezultatele evaluării pentru a fi mulțumiți, ne relevă faptul că aceștia sunt de părere că recompensele pe care le primesc sunt minime și nicidecum nu sunt mulțumitoare. Din cauza faptului că nu este realizată o evaluare amanunțită, rezultatele evaluării nu reflectă adevăratele performanțe și, implicit nici recompensele nu pot fi oferite, în cazul în care s-ar oferi ceva cum ar fi laude, diplome, pentru că de altfel de recompense nu poate fi vorba.

În legătură cu a șasea întrebare de cercetare, referitoare la sugestiile angajatilor privind alte recompense ce ar putea fi oferite pentru munca depusa, am putut să descopăr că angajații și-ar dori ca munca ce o depun în organizație să le fie recompensată în diferite moduri: fie prin obținerea de tichete de masă, salarii de merit, prime și, chiar și laude, diplome sau materiale didactice de actualitate. Bineînțeles că fiecare angajat și-ar dori mai mult ca recompensele primite să fie de natură financiară, însă dat fiind faptul că în zilele de astăzi astfel de recompense sunt din ce în ce mai rare, angajații ar fi mulțumiti și cu recompense simbolice.

BIBLIOGRAFIE:

Anghel Constantinescu, Dan, Marinică Dobrin, Stănel Niță și Anca Niță. 1999. Managementul Resurselor Umane. București: Editura Națională.

Armstrong, Michael. 1999. A Handbook of Human Resource Management Practice (7-th edition). London: Kogan Page Limited.

Armstrong, Michael. și H. Murlis. 2004. Reward Management – A Handbook of Remuneration Strategy and Practice (5-th ed.). London: Kogan Page Limited.

Anonymous. Apr 2002. Evaluating employees the right way. USA Today 130 (2683): 7-8.

Anonimus. Feb 2006. Safety Incentive Programs: Rewarding Employers and Employees. Safety Compliance Letter 2462: 1

Ahmadi, Anissa. Jan 2008. Evaluating Performance: How to Appraise, Promote, and Fire. Journal of Applied Management and Entrepreneurship 13 (1): 97-98.

Batal, Christian. 1998. La gestion des ressources humaines dans le secteur public Paris: Éditions d’Organisation.

Bolle, Friedler. 1998. Rewarding Trust:An Experimental Study. Theory and Decision 45: 83–98.

Bratton, John și Jeffrey Gold. 1999. Human resource management:Theory and Practice (2-nd ed.). Great Britain: MACMILLAN PRESS LTD.

Brewer, Geoffrey. May 1992. Rewarding the Work Force. Incentive 166 (5): 28

Buhler, Patricia. Apr 1991. Evaluating an Employee's Performance. Super Vision 52 (4): 17.

Burloiu, Petre. 1997. Managementul Resurselor Umane. București: Editura „LUMINA LEX”.

Cohen, P. și G. Wethersell. 2004. More to job evaluation that meets the eye. IDS Executive Compensation Review 286: 21–24.

Cole, Gerald A. 1993. Personnel Management Theory and Practice. London: DP Publications.

Cole, G. A..2000. Managementul personalului. București: CODECS.

David, J., Steve M. Jex Ph.D., Curtiss P. Hansen Psy.D. 1996. Factors influencing employee perceptions of customer service climate. Journal of Market-Focused Management 1(1): 65-86.

Deaconu, Alexandrina, Simona Podgoreanu și Lavinia Rașcă. 2004. Factorul uman și performanțele organizației. București: Editura ASE.

Dolan, Thomas C. 1996. Developing human resources. Healthcare Executive 11 (6): 5-18.

Done, Ioan. 2000. Salariul și motivația muncii. Bucuresti: Editura Expert.

Dessler, Gary. 2003. Human Resource Management (9-th Edition). New Jersey: Education International.

Emilian,Radu. 2003. Managementul resurselor umane. București: Editura ASE.

Fisher,D. C., F. L. Schoenfeldt și B. J. Shaw. 1996. Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.

Fudge, Robert S. și John L. Schlacter. 1999. Motivating Employees to Act Ethically: An Expectancy Theory Approach. Journal of Business Ethics 18: 295–304.

Gibbs, Michael J. , Kenneth A. Merchant, Wim A. Van der Stede și Mark E. Vargus. May/Jun 2005. The Benefits of Evaluating Performance Subjectively. Performance Improvement 44 (5): 26.

Gibbons, Francis X. și Brian H. Kleiner. 1993. Factor that bias employee performance appraisals. Management Research News 16 (7): 10 – 14.

Hilgert, L.R., H.S. Schoen, W.J. Towle. 1986. Cases and Policies in Personnel/Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.

Ivancevich, J. M. și W.F. Glueck. 1986. Fundation of personnel/Human Resource Management. Texas: Inc.

Kazi, Mansoor A. F. 2003. Realist Evaluation In practice (1-st edition). London: SAGE Publications.

Kohn, Alfie. 1993. Punished by rewards: The trouble with gold stars, incentive plans as praide and other bribes. Boston: Houghton Mifflin.

Lefter, V. și Aurel Manolescu. 1995. Managementul resurselor umane. București: Editura Didactică și Pedagogică.

Locke, Edwin A. and Associates. 1991. The essence of Leadership. Lanham: Lexington Books .

Lloyd, Ken . 2007. 151 Quick Ideas to Recognise and Reward Employees. NJ: Career Press.

Maniu-Dușe, Dan . 2002. Managementul Resurselor Umane. Sibiu: Editura Universității.

Manolescu, Aurel. 2001. Managementul Resurselor Umane (ediția a III-a). București: Editura Economică.

Manolescu, Aurel. 2003. Managementul Resurselor Umane (ediția a IV-a). București: Editura Economică.

Marrewijk, Marcel van și Joanna Timmers. 2003. Human Capital Management:New Possibilities in People Management. Journal of Business Ethics 44: 171–184.

Mathis, Robert L. ,Panaite C. Nica și Costache Rusu. 1997. Managementul resurselor umane. București: Editura Economică.

Mathis, Robert L. și Y. Jakson. 1991. Personnel/Human Resource Management. New York : West Publishing Comp.

Milanowski, Anthony T. 2005. Split Roles in Performance Evaluation—A Fiel Study Involving New Teachers. Journal of Personnel Evaluation in Education 18: 153-169.

Milost, Franco. 2007. A dynamic monetary model for evaluating employees. Journal of Intellectual Capital 8 (1): 124-138.

Nelson, Bob. Winter 1996. Rewarding employees: Asset appreciation produces best results. The Canadian Manager 21 (4): 24.

Nelson, Bob. Feb 1998. Rewarding employees: Safety incentives can be fun, simple. Manage 49 (2): 8.

Nicolescu, Ovidiu și Ion Verboncu. 2008. Fundamentele managementului organizației. București: Editura Universitară.

Pânișoară, Georgeta și Ion-Ovidiu Pânișoară. [2005] 2010. Managementul resurselor umane. Ghid practic. Editia a II-a. Iasi: Polirom.

Peterson, Kenneth D.,Phillip Kelly și Micki Caskey. 2002. Ethical Consideration for Teacher in the Evaluation Of Other Teachers. Journal of Personnel Evaluation in Education 16 (4): 317-324.

Pitariu, Horia D. 1994. Managementul Resurselor Umane. Măsurarea performanțelor profesionale București: Editura ALL.

Pitariu, Horia D. 2000. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale. București: Editura ALL BECK.

Plachy, Roger și Sandra Plachy. May/Jun 1999. Rewarding employees who truly make a difference. Compensation and Benefits Review 31 (3): 34.

Prodan, A. 1997. , „Performanțele individuale și satisfacția personalului” în Robert Mathis K.L. Nica P.C. și Rusu C.(coordonatori) Managementul resurselor umane. București: Editura Economică.

Rauk, J.M. Dec 2010. Rewarding performance: guiding principles, custom strategies. Choice 48 (4): 738.

Sims, Ronald R. 2002. Organizational Success through Effective Human Resources Management. London: Quorum Books.

Sire, B. și P. David. 1993. Gestion strategique des remunerations. Paris: Edition Liaisons.

Stanciu, Ștefan, Cristina Leovaridis și Mihaela Ionescu. 2003. Managementul resurselor umane. București: Comunicare.ro.

Steen, Margaret. 1999. Finding & Keeping Great Employees / Motivating & Rewarding Employees. InfoWorld 21 (17): 87.

St-Onge, Sylvie. 2000. Variables Influencing the Perceived Relationship Between Performance and Pay in a Merit Pay Environment. Journal of Business and Psychology 14(3): 459-479.

Șchiopu Burlea, Adriana. 2008. Managementul Resurselor Umane. Craiova: Editura Universitaria.

Tapp, Shelley R. 2000. Motivating & Rewarding Employees: New and Better Ways to Inspire Your People. The Journal of Personal Selling & Sales Management; Winter 20 (1): 63.

Torka, Nicole. 2010. Agency workers and organisation's commitment to its workers. The International Journal of Human Resource Management 22 (07): 1570-1585.

Tyson, Shaun. 2006. Human Resource Management (5-th edition). London: ELSEVIER.

Vest, Michael J., K. Dow Scott, Jusanne M. Vest și Steven E. Markham. 2000. Factors Influencing Employee That Pay Is Tied to Performance. Journal of Business and Psychology. 14(4): 553-562.

Wiseman, Robert M. 2001. Rewarding Excellence. Academy of Management. The Academy of Management Review 26 (1): 135.

Woodford, Kelly și Jeanne D. Maes. 2002. Employee performance evaluations: administering and writing them correctly in the multi-national setting. Equal Opportunities International 21 (7): 1 – 8.

ANEXE

ANEXA NR. 1

Ghid de interviu aplicat angajaților instituției

Data:

Intervievat:

Intervievator:

Ora inceperii interviului:

Ora finalizarii interviului:

A. Atitudinea angajaților față de evaluare

1. Ce înseamnă pentru dumneavoastră evaluarea personalului ?

2. Ce părere aveți despre modalitățile de evaluare utilizate în mod curent în organizație?

3. Considerați că modalitățile de evaluare utilizate în organizație sunt adecvate necesităților angajaților? În ce fel considerați că sunt adecvate ?

4. Cât de necesară credeți că este evaluarea pentru personal ? Dar pentru superiorii dvs.?

5. Considerați că procesul de evaluare influențează performanța dumneavoastră în organizație? În ce fel?

6. În ceea ce privește evaluările la care ați fost supus, ce părere aveți despre calitatea acestora?

7. Cum vi se pare ideea de a participa la formularea unor criterii de evaluare?

8. Ce fel de sugestii cu privire la modalitățile de evaluare ați oferi conducerii instituției?

9.Considerați că superiorii instituției ar ține cont de sugestiile dumneavoastră privind modalitățile de evaluare?

B. Atitudinea angajaților față de recompensele primite

1. Ce înțelegeți prin recompensarea personalului ?

2. Ce părere aveți despre tipurile de recompense utilizate în organizația dvs.?

3. Considerați că tipurile de recompense primite sunt adecvate necesităților angajaților? Motivați răspunsul.

4. Cât de necesară credeți că este recompensarea pentru personal ? De ce?

5. Considerați că recompensarea influențează în vreun fel performanța dumneavoastră în organizație? În ce fel?

6. Îmi puteți spune cât de mulțumit ați fost față de ultimele recompense primite?

7. Ce fel de sugestii cu privire la tipurile și modul de recompensare ați oferi conducerii instituției?

8. Considerați că s-ar schimba ceva în urma sugestiilor dumneavoastră?

BIBLIOGRAFIE:

Anghel Constantinescu, Dan, Marinică Dobrin, Stănel Niță și Anca Niță. 1999. Managementul Resurselor Umane. București: Editura Națională.

Armstrong, Michael. 1999. A Handbook of Human Resource Management Practice (7-th edition). London: Kogan Page Limited.

Armstrong, Michael. și H. Murlis. 2004. Reward Management – A Handbook of Remuneration Strategy and Practice (5-th ed.). London: Kogan Page Limited.

Anonymous. Apr 2002. Evaluating employees the right way. USA Today 130 (2683): 7-8.

Anonimus. Feb 2006. Safety Incentive Programs: Rewarding Employers and Employees. Safety Compliance Letter 2462: 1

Ahmadi, Anissa. Jan 2008. Evaluating Performance: How to Appraise, Promote, and Fire. Journal of Applied Management and Entrepreneurship 13 (1): 97-98.

Batal, Christian. 1998. La gestion des ressources humaines dans le secteur public Paris: Éditions d’Organisation.

Bolle, Friedler. 1998. Rewarding Trust:An Experimental Study. Theory and Decision 45: 83–98.

Bratton, John și Jeffrey Gold. 1999. Human resource management:Theory and Practice (2-nd ed.). Great Britain: MACMILLAN PRESS LTD.

Brewer, Geoffrey. May 1992. Rewarding the Work Force. Incentive 166 (5): 28

Buhler, Patricia. Apr 1991. Evaluating an Employee's Performance. Super Vision 52 (4): 17.

Burloiu, Petre. 1997. Managementul Resurselor Umane. București: Editura „LUMINA LEX”.

Cohen, P. și G. Wethersell. 2004. More to job evaluation that meets the eye. IDS Executive Compensation Review 286: 21–24.

Cole, Gerald A. 1993. Personnel Management Theory and Practice. London: DP Publications.

Cole, G. A..2000. Managementul personalului. București: CODECS.

David, J., Steve M. Jex Ph.D., Curtiss P. Hansen Psy.D. 1996. Factors influencing employee perceptions of customer service climate. Journal of Market-Focused Management 1(1): 65-86.

Deaconu, Alexandrina, Simona Podgoreanu și Lavinia Rașcă. 2004. Factorul uman și performanțele organizației. București: Editura ASE.

Dolan, Thomas C. 1996. Developing human resources. Healthcare Executive 11 (6): 5-18.

Done, Ioan. 2000. Salariul și motivația muncii. Bucuresti: Editura Expert.

Dessler, Gary. 2003. Human Resource Management (9-th Edition). New Jersey: Education International.

Emilian,Radu. 2003. Managementul resurselor umane. București: Editura ASE.

Fisher,D. C., F. L. Schoenfeldt și B. J. Shaw. 1996. Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.

Fudge, Robert S. și John L. Schlacter. 1999. Motivating Employees to Act Ethically: An Expectancy Theory Approach. Journal of Business Ethics 18: 295–304.

Gibbs, Michael J. , Kenneth A. Merchant, Wim A. Van der Stede și Mark E. Vargus. May/Jun 2005. The Benefits of Evaluating Performance Subjectively. Performance Improvement 44 (5): 26.

Gibbons, Francis X. și Brian H. Kleiner. 1993. Factor that bias employee performance appraisals. Management Research News 16 (7): 10 – 14.

Hilgert, L.R., H.S. Schoen, W.J. Towle. 1986. Cases and Policies in Personnel/Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.

Ivancevich, J. M. și W.F. Glueck. 1986. Fundation of personnel/Human Resource Management. Texas: Inc.

Kazi, Mansoor A. F. 2003. Realist Evaluation In practice (1-st edition). London: SAGE Publications.

Kohn, Alfie. 1993. Punished by rewards: The trouble with gold stars, incentive plans as praide and other bribes. Boston: Houghton Mifflin.

Lefter, V. și Aurel Manolescu. 1995. Managementul resurselor umane. București: Editura Didactică și Pedagogică.

Locke, Edwin A. and Associates. 1991. The essence of Leadership. Lanham: Lexington Books .

Lloyd, Ken . 2007. 151 Quick Ideas to Recognise and Reward Employees. NJ: Career Press.

Maniu-Dușe, Dan . 2002. Managementul Resurselor Umane. Sibiu: Editura Universității.

Manolescu, Aurel. 2001. Managementul Resurselor Umane (ediția a III-a). București: Editura Economică.

Manolescu, Aurel. 2003. Managementul Resurselor Umane (ediția a IV-a). București: Editura Economică.

Marrewijk, Marcel van și Joanna Timmers. 2003. Human Capital Management:New Possibilities in People Management. Journal of Business Ethics 44: 171–184.

Mathis, Robert L. ,Panaite C. Nica și Costache Rusu. 1997. Managementul resurselor umane. București: Editura Economică.

Mathis, Robert L. și Y. Jakson. 1991. Personnel/Human Resource Management. New York : West Publishing Comp.

Milanowski, Anthony T. 2005. Split Roles in Performance Evaluation—A Fiel Study Involving New Teachers. Journal of Personnel Evaluation in Education 18: 153-169.

Milost, Franco. 2007. A dynamic monetary model for evaluating employees. Journal of Intellectual Capital 8 (1): 124-138.

Nelson, Bob. Winter 1996. Rewarding employees: Asset appreciation produces best results. The Canadian Manager 21 (4): 24.

Nelson, Bob. Feb 1998. Rewarding employees: Safety incentives can be fun, simple. Manage 49 (2): 8.

Nicolescu, Ovidiu și Ion Verboncu. 2008. Fundamentele managementului organizației. București: Editura Universitară.

Pânișoară, Georgeta și Ion-Ovidiu Pânișoară. [2005] 2010. Managementul resurselor umane. Ghid practic. Editia a II-a. Iasi: Polirom.

Peterson, Kenneth D.,Phillip Kelly și Micki Caskey. 2002. Ethical Consideration for Teacher in the Evaluation Of Other Teachers. Journal of Personnel Evaluation in Education 16 (4): 317-324.

Pitariu, Horia D. 1994. Managementul Resurselor Umane. Măsurarea performanțelor profesionale București: Editura ALL.

Pitariu, Horia D. 2000. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale. București: Editura ALL BECK.

Plachy, Roger și Sandra Plachy. May/Jun 1999. Rewarding employees who truly make a difference. Compensation and Benefits Review 31 (3): 34.

Prodan, A. 1997. , „Performanțele individuale și satisfacția personalului” în Robert Mathis K.L. Nica P.C. și Rusu C.(coordonatori) Managementul resurselor umane. București: Editura Economică.

Rauk, J.M. Dec 2010. Rewarding performance: guiding principles, custom strategies. Choice 48 (4): 738.

Sims, Ronald R. 2002. Organizational Success through Effective Human Resources Management. London: Quorum Books.

Sire, B. și P. David. 1993. Gestion strategique des remunerations. Paris: Edition Liaisons.

Stanciu, Ștefan, Cristina Leovaridis și Mihaela Ionescu. 2003. Managementul resurselor umane. București: Comunicare.ro.

Steen, Margaret. 1999. Finding & Keeping Great Employees / Motivating & Rewarding Employees. InfoWorld 21 (17): 87.

St-Onge, Sylvie. 2000. Variables Influencing the Perceived Relationship Between Performance and Pay in a Merit Pay Environment. Journal of Business and Psychology 14(3): 459-479.

Șchiopu Burlea, Adriana. 2008. Managementul Resurselor Umane. Craiova: Editura Universitaria.

Tapp, Shelley R. 2000. Motivating & Rewarding Employees: New and Better Ways to Inspire Your People. The Journal of Personal Selling & Sales Management; Winter 20 (1): 63.

Torka, Nicole. 2010. Agency workers and organisation's commitment to its workers. The International Journal of Human Resource Management 22 (07): 1570-1585.

Tyson, Shaun. 2006. Human Resource Management (5-th edition). London: ELSEVIER.

Vest, Michael J., K. Dow Scott, Jusanne M. Vest și Steven E. Markham. 2000. Factors Influencing Employee That Pay Is Tied to Performance. Journal of Business and Psychology. 14(4): 553-562.

Wiseman, Robert M. 2001. Rewarding Excellence. Academy of Management. The Academy of Management Review 26 (1): 135.

Woodford, Kelly și Jeanne D. Maes. 2002. Employee performance evaluations: administering and writing them correctly in the multi-national setting. Equal Opportunities International 21 (7): 1 – 8.

ANEXE

ANEXA NR. 1

Ghid de interviu aplicat angajaților instituției

Data:

Intervievat:

Intervievator:

Ora inceperii interviului:

Ora finalizarii interviului:

A. Atitudinea angajaților față de evaluare

1. Ce înseamnă pentru dumneavoastră evaluarea personalului ?

2. Ce părere aveți despre modalitățile de evaluare utilizate în mod curent în organizație?

3. Considerați că modalitățile de evaluare utilizate în organizație sunt adecvate necesităților angajaților? În ce fel considerați că sunt adecvate ?

4. Cât de necesară credeți că este evaluarea pentru personal ? Dar pentru superiorii dvs.?

5. Considerați că procesul de evaluare influențează performanța dumneavoastră în organizație? În ce fel?

6. În ceea ce privește evaluările la care ați fost supus, ce părere aveți despre calitatea acestora?

7. Cum vi se pare ideea de a participa la formularea unor criterii de evaluare?

8. Ce fel de sugestii cu privire la modalitățile de evaluare ați oferi conducerii instituției?

9.Considerați că superiorii instituției ar ține cont de sugestiile dumneavoastră privind modalitățile de evaluare?

B. Atitudinea angajaților față de recompensele primite

1. Ce înțelegeți prin recompensarea personalului ?

2. Ce părere aveți despre tipurile de recompense utilizate în organizația dvs.?

3. Considerați că tipurile de recompense primite sunt adecvate necesităților angajaților? Motivați răspunsul.

4. Cât de necesară credeți că este recompensarea pentru personal ? De ce?

5. Considerați că recompensarea influențează în vreun fel performanța dumneavoastră în organizație? În ce fel?

6. Îmi puteți spune cât de mulțumit ați fost față de ultimele recompense primite?

7. Ce fel de sugestii cu privire la tipurile și modul de recompensare ați oferi conducerii instituției?

8. Considerați că s-ar schimba ceva în urma sugestiilor dumneavoastră?