Recompensarea Angajatilor Instrument de Baza In Influentarea Eficientei Activitatii Firmelor
Recompensarea angajaților – instrument de bază în
influențarea eficienței activității firmelor
CUPRINS
INTRODUCERE
„Recompensa pentru munca bine făcută este oportunitatea de a face mai mult.”
Jonas Edward Salk (1914 – 1995)
Tema lucrării mele de licență se intitulează „Recompensarea angajaților – instrument de bază în influențarea eficienței activității firmelor” și este rezultatul unei curiozități intelectuale și al unei provocări.
Curiozitatea intelectuală s-a format și dezvoltat în cadrul cursurilor universitare din cadrul Facultății de Științe Economice din Oradea.
Noțiunile dobândite în cadrul acestui nivel de studii m-au făcut să mă apropiu de disciplina managementului resurselor umane, deoarece consider că resursa umană reprezintă cea mai importantă componentă a unei organizații.
Motivul pentru care am ales să abordez această temă ar consta în faptul că acest subiect este unul extrem de important, atât la nivel organizațional, cât și la nivel individual și personal.
Totodată, evoluția conjuncturii economice este însoțită de frecvente restructurări, care afectează sub aspect cantitativ și calitativ angajații unei organizații, iar cunoașterea potențialului și a performanțelor acestora reprezintă una dintre activitățile de bază ale conducerii resurselor umane dintr-o organizație.
O condiție pentru îmbunătățirea performanțelor individuale și atingerea excelenței în afaceri este recunoașterea rolului resurselor umane și adoptarea unor strategii adecvate pentru a-i determina pe angajați să își fructifice cât mai mult posibil propriul potențial profesional.
Astfel, fie că este vorbă de o corporație multinațională sau de o firmă de dimesiuni mai reduse, existența unui sistem de recompensare a performanțelor este necesar, deoarece eficiența activității unei firme este influențată în mare măsură de acest instrument.
Construirea unei echipe de top în companie reprezintă cheia succesului în afaceri. Recompensarea orelor lungi de muncă și recunoașterea meritelor angajaților firmei este cea mai bună metodă pentru a menține entuziasmul și dedicarea membrilor echipei.
Prezenta lucrare este structurată în șase capitole împărțite în mai multe subcapitole pornind de la definirea managementului resurselor umane, concluzionând cu un studiu de caz prinvind sistemul de recompensare la firma KFC Oradea Shopping City.
În cadrul celui de-al doilea capitol, pentru a înțelege managementul recompenselor, va fi prezentată motivarea resurselor umane, factorii ce determină deciziile privind salarizarea, precum și eficiența economică și echitatea salarizării.
Pe parcursul capitolului trei va fi prezentată structura și conținutul sistemelor de recompensare, totodată vor fi identificate principiile generale ale sistemului de salarizare.
Capitolul patru va trata recompensele directe, mai exact politica salarială și particularitățiile recompenselor directe.
Pe urmă, în capitolul cinci va fi prezentată rolul și structura recompenselor indirecte, cu cele două categorii aferente: recompense indirecte curente și recompense indirecte pentru foștii angajați.
Capitolul șase va fi dedicat studiului de caz privind sistemul de recompensare la S.C. US FOOD NETWORK S.A. – KFC ORADEA SHOPPING CITY.
Având în vedere că sistemul angajat-angajator funcționează perfect când sunt identificate și rezolvate interesele ambelor părți, am optat atât pentru abordarea perspectivei managerilor, cât și pentru abordarea perspectivei angajaților, astfel încât să putem analiza comparativ și în profunzime părerile acestora cu privire la sistemul de recompensare și strategiile de îmbunătățire a performanțelor profesionale.
Toate cele prezentate mai sus mi-au stârnit curiozitatea și interesul, și m-au determinat să aleg această temă pentru lucrarea mea de licență.
CAPITOLUL I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
I.1. Importanța și rolul resurselor umane în cadrul organizației
În gândirea economică actuală, societatea modernă poate fi prezentată, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar.
Majoritatea conducătorilor de întreprinderi consideră că resursele umane reprezintă principalul activ pe care îl au la dispoziție, dar puțini sunt și convinși de acest lucru. Activ a cărui valoare intrinsecă nu apare în nici un bilanț, resursele umane au devenit pentru cea mai mare parte a organizațiilor costul principal, sursa principalelor probleme, a unor mari rigidități în contextul legal restrictiv din majoritatea țărilor dezvoltate. Dar evoluția curentelor sociale și implicarea lor în viața organizațiilor, presiunea pieței au evidențiat rolul decisiv al resurselor umane în dezvoltarea acestora și în cercetarea economică în general.
Filosofia de management orientată spre oameni nu înseamnă numai faptul că „oamenii reprezintă organizația”, ci și „respectul pentru oameni” pentru „a concura prin oameni”.
Această realitate a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu să afirme: „Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi”. (J. Pfeffer, E. Lawler).
În acest sens, orice om de afaceri trebuie să aibă în vedere permanent următoarele aspecte referitoare la resursele umane:
reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă;
constituie un important factor care trebuie înțeles, motivat și antrenat în vederea implicării cât mai depline și profunde în realizarea obiectivelor organizaționale;
sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale și valoroase;
sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse disponibile ale unei organizații;
Convinși fiind că resursele umane sunt principala resursă strategică ale oricărei organizații, orice conducător trebuie să acorde importanță maximă unor activități ca: atragerea și folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilității între cerințele posturilor și competența personalului, formarea și dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanțelor profesionale, motivarea personalului și nu în ultimul rând, conceperea modalităților de realizare a unui sistem al organizației care să asigure satisfacții și posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaționale.
În aceste condiții, preocuparea majoră al oricărui conducător este de a atrage și de a păstra personal talentat și bine calificat, deoarece oamenii reprezintă o resursă vitală a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
I.2. Definirea managementului resurselor umane
Importanța acordată de către întreprinderi managementului resurselor umane este relativ recentă. Funcțiunea de personal a evoluat lent în prima jumătate a secolului al XX-lea, după care a urmat un proces de profesionalizare.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizaționale. În acest sens, acțiunile manageriale trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare și de recompensare a rezultatelor angajaților.
În prezent în literatura de specialitate există diferite și numeroase definiții date managmentului resurselor umane, care se complementează reciproc, fiecare contribuind la descrierea conținutului și obiectivului acestuia.
În continuare sunt prezentate câteva din diversitatea de definiții date managementului resurselor umane:
funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;
abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei cheie a unei organizații;
funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;
cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;
ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;
ansamblu de funcții și procese care au în vedere atragerea, motivarea, reținerea și menținerea angajaților unei organizații;
complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților
ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali – patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice.
ansamblul de activități generale și specifice privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a personalului din cadrul unui agent economic.
Prin urmare, parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se poate aprecia că, până în prezent, nu există o definiție unanim acceptată a managementului resurselor umane care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu. Se constată că definițiile amintite nu conțin elemente contradictorii, acestea se completează reciproc, fiecare definiție contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane.
O sinteză a acestor definiții ar fi aceea că managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații. Astfel, managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.
I.3. Principalele activități ale managementului resurselor umane
Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea, și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.
Managementul resurselor umane este acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaților) pentru a atinge scopurile organizaționale, de grup și individuale.
Managementul resurselor umane consistă din numeroase activități, care includ și următoarele: analiza și proiectarea fișelor de post; planificarea personalului; recrutarea, selectarea și orientarea personalului; consultanță oferită angajaților pentru viitorul carierei personale; evaluarea performanțelor; compensații și avantaje specifice locului de muncă; sănătate și siguranță; relații la locul de muncă; disciplina, controlul și evaluarea funcțiilor personalului etc.
Cu siguranță această listă mai poate fi extinsă, dar în mare parte amintește principalele activități cu care se ocupă managementul resurselor umane.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizație trebuie să se subordoneze strategiei generale a firmei și să contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult decât atât, ea trebuie să aibă două categorii de obiective proprii:
obiective strategice, care se referă la prognoza, planificarea și adoptarea politicii de personal pe termen lung;
obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere organizarea activităților curente, inclusiv gestionarea problrea problemelor privind personalul organizației.
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
II.1. Conceptul de management al recompenselor
Eficiența activității unei firme este influențată de un instrument important al managementului, acela de recompensarea angajaților.
Managementul recompenselor reprezintă procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politiciilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.
Sistemul de recompense cuprinde totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a facilităților sau avantajelor care sunt atribuite angajatului în funcție de compentențele și aptitudinile dovedite în activitatea desfășurată.
În ceea ce privește termenul de recompensă a personalului, teoria și practica managerială în activitatea de resurse umane dovedește faptul că organizațiile folosesc o serie de sinonime printre care: remunerație, compensații, salariu, plată, retribuții, stimulente, facilități, privilegii, avantaje etc.
Conform literaturii de specialitate pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acționeze ca un motivator eficient este necesar să îndeplinească următoarele condiții:
persoana în cauză trebuie să-și dorească recompensa, altfel aceasta cu siguranță nu devine factor motivator;
persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va conduce la îmbunătățirea performanței;
persoana trebuie să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, drept rezultat recompensa dorită.
Prin urmare, recompensarea angajaților este un domeniu de activitate cu importanță deosebită în managementul resurselor umane prin care se influențează comportamentul angajaților și eficiența organizațională.
II.2. Motivarea resurselor umane
Funcția de motivare are scopul de a stimula angajații în obținerea de performanțe. Ea constă în faptul că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ și cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților și analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor.
Termenul de motivație are mai multe sensuri, dintre care amintim două:
din punct de vedere economic, motivația reprezintă totalitatea factorilor care determină comportamentul unui agent economic;
din punct de vedere psihologic, motivația constituie acțiunea forțelor, conștiente sau inconștiente, care determină comportamentul individului.
Cea mai relevantă abordare pentru tema în cauză, o reprezintă abordarea relațional-economică. Aceasta presupune faptul că oamenii iau decizii în mod rezonabil, logic și rațional, aceste decizii conducând la un câștig economic satisfăcător pentru ei înșiși. Astfel angajații sunt motivați de a realiza cât mai mulți bani cu putință, acționând astfel rațional la maximizarea veniturilor.
În aceste condiții, banii, mai exact ceea ce se poate cumpăra cu ei, constituie cel mai important factor motivațional al tuturor oamenilor.
În cadrul motivațiilor economice, un rol deosebit îl reprezintă:
remunerația primită de către salariați;
modalitățile de salarizare;
exercitarea unei meserii corespunzătoare competenței, calităților fizice și intelectuale ale salariatului;
asigurarea unor condiții optime de lucru etc.
Pentru oricare salariat cadrul motivațional oferit de conducerea unității trebuie să permită ca angajatul respectiv să se simtă important, să simtă că există, să aibă o imagine pozitivă, de câștigător.
Prin urmare, motivația reprezintă o stare internă de mobilizare, activare și direcționare a resurselor fizice și intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum și mecanismul și procesul intern prin care se realizează o asemenea stare de mobilizare, având în vedere faptul că motivația este deschisă spre stimuli care o pun în mișcare.
II.3. Factorii ce determină deciziile privind salarizarea
În practică salariile se acordă pentru cel puțin una din rațiunile următoare:
pentru respectarea obligațiilor legale – rațiunea „minimală”;
pentru a beneficia de o poziție bună pe piețele de muncă relevante – rațiunea „concurențială”;
pentru a asigura o recompensă echitabilă – rațiunea „echitabilă”;
pentru a asigura un stimulent pentru angajați – rațiunea „motivațională”;
pentru a ține pasul cu inflația – rațiunea de „cost al vieții”.
Astfel, fiecare organizație trebuie să țină cont de anumiți factori ce determină deciziile privind salarizarea, aceștia fiind atât influențe din exterior, precum și factori interiori:
Capacitatea organizațiilor de a-și onora angajamentele de salarizare – indiferent de dificultățile pe care le întâmpină o întreprindere în ceea ce privește obligațiile minimale este necesar ca aceasta să stabilească costurile cu forța de muncă în comparație cu restul cheltuielilor.
Comparabilitatea – oragnizațiile trebuie să ia în considerare cu cât sunt plătite, în alte organizații, posturile comparabile.
Forța de negociere a sindicatelor – în cazul în care angajatorul are nevoie de lucrători, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziția sindicatului este destul de puternică, astfel acesta poate redirija resursele financiare către satisfacerea solicitărilor salariale imediate.
Condițiile de pe piața forței de muncă – atunci când activitățile comerciale se dezvoltă, cererea de resurse, inclusiv de forța de muncă, este mare, de aceea organizațiile trebuie să ofere calificările solicitate.
Costul vieții – în cazul în care costul vieții este ridicat, angajatorii sunt presați să crească salariile cu rata inflației, ceea ce conduce la creșterea puterii de cumpărare, dar acest lucru în final accelerează inflație.
Acțiunea statului – guvernele intervin în problematica salarizării prin intermediul actelor legislative, măsurilor fiscale etc.
Productivitatea – există o strânsă legătură între nivelul productivității și mărimea salariilor.
Obiceiuri și practici – o structură salarială nu poate neglija influența diferitelor obiceiuri și practici folosite de-a lungul timpului.
Schimbările organizaționale – în funcție de situația în care se află organizația, aceasta poate să-și implementeze cu ușurință politica de salarizare sau este nevoită să-și structureze complet sistemul de plăți salariale.
II.4. Eficineța economică și echitatea salarizării
Un sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere realizarea unei legături între performanțele întreprinderii și câștigurile angajaților, între echilibrul financiar al unității și satisfacerea nevoilor angajaților.
Eficiența sistemului de salarizare asigură administrarea și controlul judicios al costurilor cu personalul. Echitatea salarizării asigură un tratament adecvat tuturor angajaților, în sensul corelării salariilor cu munca depusă la un loc de muncă.
Dezvoltarea și introducerea unui sistem corect de salarizare are la bază câteva decizii majore care vizează patru domenii: combinația de recompense oferite, structura și nivelul de salarizare, precum și administrarea propriu-zisă a întregului sistem.
Nu este o muncă ușoară asigurarea unui sistem de salarizare echitabil. Corectitudinea unui sistem de salarizare este afectată de părerile subiective din sfera relațiilor umane. Cu toate că sistemul de salarizare este realizat echitabil, este foarte important ca salariații să conștientizeze acest lucru. Potrivit lui C. Hamner proiectarea sistemelor de salarizare după performanțele obținute este mai dificilă în următoarele cazuri:
plata nu este percepută ca rezultat al performanței;
evaluările performanțelor sunt privite ca fiind subiective;
recompensele nu sunt privite ca atare;
întreprinderile nu sunt capabile să ia în considerare alte surse motivaționale decât banii.
Structura întregului volum de recompense oferite stabilește cât constituie salarii, cât stimulente și cât beneficii. Forma de recompensare predilectă este salariul, dar beneficiile (începând cu concediile și terminând cu instruirea oferită) sunt o sursă eficace de atragere și motivare a personalului.
Sistemul de salarizare poate fi foarte divers de la o întreprindere la alta, de la un sector de activitate la altul, ceea ce determină să afirmăm faptul că nu există o rețetă unică de succes în domeniul salarizării.
CAPITOLUL III. STRUCTURA ȘI CONȚINUTUL SISTEMELOR DE SALARIZARE
III.1. Conținutul sistemelor de salarizare a personalului
De-a lungul timpului, în fiecare țară, s-au dezoltat numeroase forme de recompensare, care sunt folosite atât pentru a plăti, cât și pentru a atrage, a motiva și a păstra personalul calificat, de care depinde succesul organizației. Astfel, recompensarea devine un element de bază și recunoscut al strategiei resurselor umane. Totodată, este necesar asigurarea echilbrului între forțele pieței, echitatea socială și imperativele unei gestiuni optime. Pentru asigurarea reușitei unei organizații singura cale de a realiza un dozaj eficient între variatele componente din cadrul unei politici reale și coerente, este abordarea sistematică a recompensării.
În literatura de specialitate sistemul de salarizare reprezintă un mijloc de acționare asupra comportamentului salariaților unei întreprinderi în scopul asigurării unei bune funcționări al acesteia.
Sistemul de salarizare este definit ca fiind „totalitatea reglementărilor ce stabilesc condițiile în care agentul economic angajator își execută contraprestația reprezentată de plata muncii față de activitatea îndeplinită de fiecare salariat potrivit cu felul muncii la care s-a obligat prin contractul individual de muncă”.
O altă definiție menționează faptul că „sistemul de salarizare poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigențelor, obiectivelor și așteptărilor contradictorii care intervin în funcționarea organizațiilor”.
Unii specialiști consideră faptul că, sistemul de salarizare de bază are o semnificație aparte în crearea atmosferei din întreaga organizație. Atunci când sistemul salarial de bază este considerat ca fiind echitabil și corect înseamnă că întreaga organizație este privită la fel.
Sistemul de salarizare are drept obiectiv principal stabilirea unei structuri și a unui sistem de plată echitabil pentru toți salariații în conformitate cu munca depusă sau activitatea pe care o desfășoară și cu nivelul de performanță pe care îl ating.
Conform specialiștilor din domeniu implicarea departamentului de resurse umane are un rol esențial în alegerea și conceperea sistemelor de salarizare.
Se consideră că, pentru stabilirea sistemului de salarizare trebuie să se țină cont de următoarele tipuri de factori:
factori organizatorici – capacitatea organizației de a concepe și de a pune în aplicare un sistem coerent de salarizare;
factori economici – rezultatele organizației, productivitatea muncii, nivelul dotărilor și exploatării echipamentelor tehnice, nivelul de calificare al resurselor umane, controlul costurilor, etc.
factori sociali – nivelul de trai al salariaților și a familiilor acestora, gradul de securitate a munci, climatul de muncă din cadrul întreprinderii, etc.
factori psihologici – punctualitatea în ceea ce privește plata salariilor, transparența, claritatea și echitatea în stabilirea salariilor, etc.
Importanța elaborării unui sistem de salarizare echilibrat este susținută atât de conținutul principalelor variabile, cât și al proceselor care trebuie parcurse în acest sens, și anume:
stabilirea nivelului fondului de salarii și previziunea evoluției sale;
fixarea intervalelor de recompensare pentru fiecare tip de post;
stabilirea recompensării unui post și a manierei de a ocupa postul respectiv;
modelarea creșterilor și a promovăriilor în funcție de vechime, de calificare și de performanță.
Pentru elaborarea unui sistem de salarizare este necesar parcurgerea următoarelor etape:
elaborarea grilei de salarizare – cuprinde clase de salarizare care delimitează intervalul de variație a salariului de bază pentru anumită categorie de posturi și necesită studierea posturilor de muncă pe baza „descrierii posturilor”, de asemenea și evaluarea și ierarhizarea posturilor.
stabilirea salariului de bază individual – pe baza specificului procesului de recrutare și selecție, precum și pe baza modalității de evaluare a performanțelor individuale luându-se în considerare, criteriile specifice fiecărei categorii de post de muncă: muncitori, TESA, etc.
stabilirea modului de acordare a salariului (prin legătura dintre obiectivele unității și interesul angajatului) – se face în funcție de: posibilitatea de evaluare a rezultatelor, capacitatea de organizare a unității, caracteristicile procesului tehnologic, caracteristicile procesului de muncă, timpul lucrat, randament acordat.
În România există următoarele sisteme de salarizare:
Sistemul de salarizare a muncitoriilor calificați pe categorii de încadrare – se bazează pe următoarele instrumente, strâns corelate între ele: rețelele tarifare, clasificarea ocupațiilor în România, indicatoarele tarifare de calificare.
Sistemul de salarizare a muncitorilor calificați pe funcții și a personalului operativ – folosit atunci când nu se justifică elaborarea unor rețele tarifare, în ramurile în care gama lucrărilor este mai limitată.
Sistemul de salarizare a muncitorilor necalificați – este cazul în care lucrările sau activitățile pot fi efectuate de orice executant, printr-un simplu instructaj realizat la locul de muncă, astfel dobândind cunoștințele minime necasare.
Sistemul de salarizare a personalului TESA – în cadrul acestei categorii de personal se cuprinde: personalul de conducere al firmei și al compartimentelor de muncă, personalul administrativ (cadre cu pregătire superioară, cadre cu pregătire medie, funcționari, personal de pază și gospodăresc).
Dintre formele de salarizare cele mai cunoscute sunt:
Sistemul de salarizare în regie sau după timpul efectuat
În general sistemul de salarizare în regie presupune recompensarea angajatului în funcție de anumite tarife stabilite pe oră, zi, săptămână sau lună, luându-se în considerare timpul efectiv lucrat pentru realizarea sarcinilor, ceea ce înseamnă faptul că salariul de bază al angajatului nu variază în funcție de rezultatele obținute în muncă.
Salariul de bază se stabilește prin înmulțirea tarifului orar cu numărul de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numărul de zile lucrate de angajatul respectiv.
Sistemul de salarizare în acord
Acest sistem de salarizare pesupune recompensarea salariatului direct proporțional cu cantitatea de produse sau lucrări efectuate.
Sistemul de salarizare în acord are trei variante de salarizare și anume:
salarizare în acord direct,
salarizare în acord progresiv,
salarizare în acord indirect.
Sistemul de salarizare pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate
Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate presupune determinarea salariilor cuvenite angajaților sub forma unor cote procentuale care vor fi aplicate la volumul încasărilor efectuate din vânzări sau prestări servicii. Aceste cote procentuale se determină lunar, pe sezon sau anual.
Acest sistem de salarizare este specific la unitățile de comerț cu amănuntul și cu ridicata, la unitățile de alimentație publică și turism.
III.2. Elemente de structură
În cele mai multe organizații, sistemul de salarizare cuprinde mai multe elemente, nu doar onorariul pentru munca depusă sau performanța realizată.
Pentru ca organizația să aibă succes, aceasta trebuie să aleagă variante strategice de resure umane și de recompensare în concordanță cu strategiile sale generale. Având în vedere strategiile de recompensare, sistemul de salarizare reprezintă o componentă esențială, un mix care traduce în practică varianta aleasă de conducere cu scopul asigurării motivației și păstrării personalului în organizație.
În realizarea sistemului de recompensare sunt folosite variabile economice, acestea fiind asociate cu economia generală și cu economia întreprinderii, și variabile individuale, care sunt situate în centrul sistemului de gestiune a personalului, în deosebi a subsistemelor de evaluare și apreciere.
De asemenea, trecerea de la o economie centralizat-planificată la o economie de piață competitivă necesită schimbări esențiale în domeniul recompensării angajaților prin însușirea componentelor sau elementelor sistemelor de salarizare din țările cu sistem economic dezvoltat.
În opinia mai multor specialiști din domeniul resurselor umane componentele principale ale unui sistem de salarizare sunt prezentate în figura III.1.:
Fig. III.1. Componentele sistemului de salarizare
(adaptat după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt și J.B. Shaw)
III.3. Principiile generale ale sistemului de salarizare
Sistemul de salarizare are propriile sale principii care reprezintă adevărate repere în folosirea și interpretarea legislației în domeniu.
În literatura de specialitate pot fi întâlnite diferite opinii și numeroase formulări în ceea ce privește numărul și conținutul principiilor ale sistemului de salarizare, deși cadrul legislativ are o evoluție dinamică, dar nu este consolidat.
În aceste condiții, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază faptul că proiectarea unui sistem de salarizare trebuie să țină cont de următoarele principii generale:
Formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agenților economico-sociali
Salariul se formează pe piața mucii, fiind un raport dintre cererea și oferta de forță de muncă, componente care se influențează reciproc, determinând variații ale salariului.
Așadar, salariul se stabilește prin participarea pe lângă cerere și ofertă, a statului și a sindicatelor, a căror intervenție și acțiune se stabilesc în limitele unor norme și competențe de ansamblu.
De aceea, „în economia modernă se reliefează existența unor mecanisme diverse de fixare a salariilor, de diferențiere a acestora pe ramuri, pe meserii, profesii etc., precum și de adaptare la conjunctura economică.
Principiul negocierii salariilor
Negocierea reprezintă un proces complex de realizare a unor contracte, acorduri sau convenții între parteneri sociali. De asemenea este considerată ca fiind unul dintre elementele esențiale ale politicilor sociale în general și ale politicii salariale în special.
Referința legală a acestui principiu se regăsește în reglementările legale care au drept scop garantarea dreptului la negocieri colective sau individuale în toate raporturile de muncă. Statul ar trebui să intervină cât mai puțin în stabilirea salariilor și a celorlalte condiții de muncă, lăsând angajatorilor și salariaților libertatea de a stabili salariile, mai ales atunci când există relații profesionale satisfăcătoare.
Astfel, principiul fundamental al determinării salariilor este acela al negocierilor colective sau individuale între reprezentanții agenților economici și reprezentanții salariaților, luându-se în considerație posibilitățile financiare reale ale fiecărei unități.
Principiul existenței salariului minim sau al salarizării în condiții de protecție socială
În literatura de specialitate noțiunea de „salariu minim” este folosită în accepțiuni diferite. Trebuie avut în vedere faptul că salariul minim constituie un element fundamental al stabilirii unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale.
Și în țara noastră s-a pus cu necesitate problema stabilirii salariilor minime, considerându-se, pe bună dreptate, ca o elementară exigență a protecției sociale impune fixarea unui salariu minim „acolo unde libertatea convențională nu a reușit să asigure muncitorilor o remunerație corespunzătoare cerințelor unei vieți omenești.”
De asemenea, Constituția țării noastre prevede „instituirea unui salariu minim pe economie” și obligativitatea statului de a lua măsuri de dezvoltare economică și de protecție socială, de natură să asigure cetățenilor un nivel de trai decent.
În aceste condiții, soluționarea problemelor teoretice și practice privind salariul minim care trebuie să asigure protecție socială, necesită o activitate de documentare și cooperare atât din partea organismelor guvernamentale cât și din partea institutelor de cercetări de profil.
La muncă egală, salariu egal
Acest pincipiu general al sistemului de salarizare are o importanță deosebită, deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
De asemenea, acest principiu este enunțat în art. 23 (2) al „Declarației universale a drepturilor omului”, în care se arată că: „toți oamenii, fără nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală”.
Totodată, principiul salariului egal la muncă egală stabilește faptul că nu trebuie să existe nici un fel de discriminare privind vârsta, sexul, originea, rasa, religia sau convingerile politice. Aplicarea acestui principiu evidențiază faptul că salariile sunt stabilite după timpul lucrat, nivelul de pregătire a salariatului și condițiile de muncă.
Principiul salarizării după cantitatea muncii
Acest principiu reflectă faptul că salariile sunt exprimate pe număr total de ore lucrate dintr-o lună sau pe o singură oră.
Dacă este cazul, se poate calcula salarizarea pentru diferite operații, lucrări sau produse, prin intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare trebuie să corespundă specificului producției și formei de salarizare adoptate.
În opinia unor specialiști în domeniu, acest principiu nu poate fi separat de principiul salarizării după calitatea muncii, deoarece calitatea și cantitatea muncii sunt două elemente care urmăresc același scop final, și anume plata rezultatelor muncii.
Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea și competența profesională
Salariul de bază se stabilește în raport cu calificarea, pregătirea și competența profesională a salariatului, acest principiu rezultând din prevederile legislației în domeniu.
Evident, nivelul salariilor stimulează preocuparea pentru creșterea calificării profesionale, deoarece cu cât calificarea profesională este mai ridicată, cu atât contribuția salariaților este mai mare, ceea ce înseamnă o salarizare mai mare.
În aceste condiții, recunoașterea calificării are rezultate salariale, de aceea reprezintă o importanță deosebită atât pentru angajator, cât și pentru salariat, calificarea fiind considerată un mijloc discret de a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare. Totodată, recunoașterea calificării poate varia în funcție de raportul de forțe sau în funcție de politica de gestiune a personalului.
Principiul salarizării după calitatea muncii
Este deosebit de importantă construirea unui sistem de salarizare pe principiul salarizării după calitatea muncii, deoarece pot exista situații în care doi salariați au aceeași pregătire, dar din punct de vedere al calității dau rezultate diferite.
Aplicarea acestui principiu poate fi evidențiată prin prevederea diverselor modalități de premiere pentru rezultatele deosebite obținute sau alte premii speciale pentru calitate.
Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă
Acest principiu confirmă obligația statului, angajatorului de a îmbunătăți și compensa salariații care lucrează în anumite condiții de muncă, ținând seama de eforturile suplimentare pe care le-au depus, de pericolele și riscurile la care se expun, prin intermediul salarizării.
Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin nivelurile salariilor acordate activităților respective, precum și în durata mai mică a zilei de muncă sau a numărului suplimentar de zile de concediu de odihnă, dar și în domeniul sporurilor și adaosurilor.
Principiul descentralizării salarizării și liberalizării salariului
Este principiul care subliniază esența transformării vechiului sistem de salarizare dintr-un ansamblu normativ, unic, supracentralizat, imperativ și rigid, într-un sistem suplu, descentralizat și diversificat, bazat pe liberalizarea salariului.
Descentralizarea inspiră ideea renunțării la reglementarea unică și centralizată a salarizării, și stabilirea salariilor de la nivel central la nivelurile inferioare, respectând autonomia decizională.
Pe de altă parte, liberalizarea salariului semnifică renunțarea la fixarea salariilor și a condițiilor de modificare a acestora prin lege și stabilirea acestuia după exigențele și condițiile pieței muncii.
Caracterul confidențial al salariului
Conform acestui principiu salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale. Acest principiu derivă din caracterul individual, personal al contractului de muncă, precum și din principiul negocierii salariului.
Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câștigurilor totale realizate de angajații unei organizații.
În ceea ce privește sistemele de salarizare multe organizații preferă să păstreze o anumită confidențialitate, însă acest fapt reduce semnificativ motivarea angajaților. În acest caz, sistemul de salarizare este considerat mai puțin eficient , de aceea oamenii optează, adesea, pentru o organizație care oferă o mai bună explicare a sistemelor de salarizare adoptate.
CAPITOLUL IV. RECOMPENSELE DIRECTE
IV.1. Politica salarială – componentă a politicii generale a organizației
În zilele noastre, în majoritatea țărilor progresul managementului resurselor umane se confruntă cu o schimbare în ceea ce privesc strategiile din domeniul salarizării, care servesc ca fundament principal pentru realizarea politicilor salariale. Astfel, politicile salariale reprezintă un ansamblu de decizii de acțiune direcționale în ceea ce privesc obiectivele pe care organizațiile și le propun în domeniul salarizării și totodată mijloacele adecvate de realizare a acestora.
În aceste condiții, pe plan mondial s-a ajuns la concluzia că politica salarială, elaborată corect, este capabilă să stimuleze sporirea eficienței economice mai mult decât să o afecteze.
Ca o politică salarială să fie cât mai eficientă necesită, în primul rând, ca aceasta să se înscrie în politica de ansamblu a organizației, să răspundă obiectivelor generale și totodată să asigure accentuarea cointeresării salariaților atât pentru realizarea performanțelor individuale, cât și pentru un aport crescut la performanță.
De asemenea, politicile salariale trebuie să țină cont de nevoile și scopurile principale ale oamenilor, salariul constituind atât un mijloc de satisfacere a nevoilor fizice și biologice de bază, cât și un mijloc de satisfacere a nevoilor sociale și personale ale salariaților.
Obiectul principal al oricărui sistem de salarizare este acela de a elabora o structură și un sistem de plată echitabil pentru toți salariații, în conformitate cu nivelul de performanță și cu munca depusă.
„Noțiunea de echilibru a sistemului de salarizare este reflectată prin două elemente:
Salariul de calificare – acesta corespunde ideii conform căreia salarizarea trebuie să se facă în funcție de importanța postului ocupat. Acest salar recompensează competența și garantează angajatului o salarizare în raport cu calificarea sa.
Salariul de performanță – conform căreia realizarea trebuie să se facă în funcție de perfomanțele individuale. Caracteristic acestei politici de salarizare este faptul că salariul stabilit reprezintă un salar de merit.”
Astfel, sistemele de salarizare stabilesc o corelație între câștig și rezultate, între salariu și performanță, indiferent de principiile care stau la bază.
IV.2. Particularități ale recompensării directe
„Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfășurate de către salariat la nivelul organizației, prin prisma rezultatelor pe care acestea le obține în muncă. Elementele esențiale care determină mărimea recompenselor directe pe care un angajat le poate obține în decursul unei anumite perioadei de timp este performanța în muncă și natura activității desfășurate. Recompensele directe au un caracter variabil, modificându-se în funcție de rezultatele muncii angajaților.”
Recompensele directe ale resurselor umane dintr-o organizație se compun din:
salariul de bază;
salariul de merit;
sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, achiziția de acțiuni, stimulente acordate salariaților de către organizație, pentru participarea acestora la realizarea profitului, salariul pe produs, sporurile, alte adaosuri;
plata amânată: planurile de economii, cumpărarea de acțiuni, distribuirea veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la sfârșitul anului, dividendele.
Salariul de bază mai este cunoscut și sub denumirea de salariu de calificare. Acesta crește de obicei ireversibil și cumulativ în funcție de parametri diferiți de la o firmă la alta: nivelul postului, capacitatea dovedită a titularului, vârsta și vechimea sa, potențialul, performanța dobândită, etc.
Salariul de merit constituie o parte reversibilă care sancționează modul în care este ocupată un anumit post. Existența sa este strâns corelată de evaluarea activității angajaților, evaluare realizată de către conducerea directă a acestora și monitorizată la nivel superior.
Rolul unui stimulent este de a asigura legătura directă între recompensă și productivitate, impulsionând creșterea performanței. Însă, nu în cazul tuturor angajaților sunt valabile aceleași modalități de stimulare a performanței. Unii consideră că cei mai importanți sunt banii, pe când pentru alții este mai important timpul liber compensator sau alte modalități de recunoaștere a performanței. De asemenea, este foarte important ca stimulentele să nu genereze diferențieri artificiale între salariați, acestea ducând la nemulțumiri și tensiuni.
În ceea ce privește aplicarea unui sistem de recompensare directă a managerilor, acesta este diferit de al celorlalți angajați, și are cel puțin două motivații: concordanța dintre veniturile managerilor și performanțele totale ale firmei într-o anumită perioadă; concurența dintre firmele care ar putea să-i angajeze pe managerii respectivi.
Cu toate că sistemul de recompensare a managerilor are aproximativ aceleași componente ca și ale celorlalți angajați, totuși structura recompensei managerilor diferă, ponderea stimulentelor pentru realizarea performanțelor pe termen lung fiind mai mare.
„Dintre formele de stimulare specifice managerilor pot fi menționate:
schimbul de acțiuni (la instalare, managerul poate schimba acțiuni de la o altă firmă cu acțiunile propriei firme);
cumpărarea preferențială (la prețuri reduse) de acțiuni ale firmei;
cumpărarea de acțiuni la prețul pieței;
deținerea acțiunilor pe termen limitat, managerul având dreptul, la termenul scadent, să opteze pentru vânzarea acestora;
deținerea unor „acțiuni fantomă” care protejează deținătorul în cazul devalorizării acțiunilor;
obținerea unor „acțiuni restrictive” care fac obiectul unor restricții impuse managerilor (un anumit nivel de performanță care trebuie atins).”
În țările dezvoltate există diferențe mari între recompensele managerilor din unitățile publice, bugetare și ale celor din societățile private în favoarea celor din urmă.
Cu toate că sistemul de salarizare din România se apropie de cele din țările dezvoltate, recompensarea directă prezintă următoarele particularități:
Stabilirea grilelor de posturi ale personalului de execuție în funcție de categoriile de complexitate a lucrărilor nu sunt, în mod direct, în concordanță cu dificultatea activității.
Legiferarea la nivel național a sporului de vechime poate deține o pondere majoră în salariu.
Evidențierea distinctă, ca spor la salariu de bază a condițiilor deosebite de muncă (activități nocive, activități în condiții de șantier, degradare socială, etc.). La aceste sporuri se cumulează sporurile pentru ore suplimentare, însumarea funcțiilor, activitatea desfășurată pe timp de noapte, folosirea unei limbi străine.
Recompensarea angajaților conține, atât stimulente, cât și penalizări, cum ar fi diminuarea salariilor. Câțiva dintre factorii care conduc la penalizări sunt: nerespectarea sarcinilor de lucru, absențe și întârzieri repatate, indisciplină, pagube provocate societății din vina salariatului, etc.
Recompensarea managerilor se efectuează pe baza contractului de management, unde sunt prevăzute criteriile de performanță pentru apreciere și recompense.
CAPITOLUL V. RECOMPENSELE INDIRECTE
V.1. Rolul și structura recompenselor indirecte
Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei persoane, fiind formate dintr-un ansamblu de facilități cu caracter economico-social de care pot beneficia angajații unei organizații. Recompensele indirecte sunt în general invariabile, nedepinzând în mare măsură de volumul activității desfășurate.
Elaborarea și punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat reprezintă cea mai complexă activitate a managementului reurselor umane dintr-o societate, deoarece:
recompensele sunt importante pentru întreaga organizație, așa cum anumite activități din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru anumiți indivizi;
s-a evidențiat faptul că este necesar ca sistemul de recompense să satisfacă o varietate de valori individuale care se modifică în timp;
care necesită armonizarea și implementarea corespunzătoare a unor pachete de recompense complementare;
dimensionarea recompenselor trebuie să țină cont de specificul fiecărui post, condițiile de activitate, precum și de nivelul de cunoștințe și abilități ale personalului angajat pe aceste posturi;
recompensele distribuite angajaților reprezintă un cost important pentru societate;
recompensele se distribuie ținându-se cont de legile și reglementările în vigoare;
angajații au dreptul atât la negocierea individuală, cât și colectivă a recompenselor;
recompensele trebuie să fie partajate în funcție de nivelul de trai din diferitele zone geografice.
Sistemul american structurează recompensele indirecte ale angajaților conform tabelului V.1.
Tabel V. 1. Structura recompenselor indirecte
(adaptat după L.L. Byars și L.W. Rue)
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o continuă schimbare putând apărea noi forme odată cu modificarea actelor normative din domeniul protecției sociale.
Cu toate acestea recompensele indirecte se împart în două categorii:
recompense indirecte curente;
recompense indirecte pentru foștii angajați.
V.2. Recompense indirecte curente
Recompensele indirecte curente cuprind:
plata timpului nelucrat;
înlesniri speciale ale angajaților;
asigurarea de sănătate;
protecția salariaților.
Plata timpului nelucrat
În ceea ce privește plata timpului nelucrat există următoarele forme ale recompenselor indirecte curente ale salariaților: durata limitată de lucru, sărbătorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale, concediul de odihnă, concediul fără plată, alte recompense pentru timpul nelucrat.
Durata limitată de lucru se referă la faptul că plata salariul se face pe o lună, având în vedere prevederile timpului de lucru. În condiții normale de lucru, contractul colectiv de muncă prevede o durată de 8 ore/zi, 5 zile/săptămână și aproximativ 168 ore/lună.
Sărbătorile legale sunt reprezentate în afară de zilele libere de la sfârșitul săptămânii, de câteva zile cu semnificație deosebită, cum ar fi: sărbătorile religioase importante (Crăciun, Paște, etc.), Anul Nou, Ziua Națională, etc. Aceste zile libere sunt considerate în unele țări ca fiind zile lucrate, ceea ce înseamnă că se plătesc. În România, pentru cei care lucrează în aceste zile sunt plătiți dublu și sunt recompensați cu timp liber dublu.
Zilele libere ocazionate de evenimente personale intră în categoria zilelor libere plătite, dintre acestea amintim: zi de naștere, onomastică, căsătoria angajatului, nașterea unui copil, mutarea în altă locuință, decesul unei rude apropiate, etc.
Concediul de odihnă se stabilește în funcție de vârsta angajatului, vechimea în muncă și dificultatea muncii.
Concediul fără plată reprezintă o facilitate pentru salariați, în sensul că aceștia au dreptul să lipsească mai multe zile din organizație pentru rezolvarea unor probleme personale, fără a-și pierde calitatea de angajat și drepturile care decurg din această calitate. Acesta se acordă în cazul unor evenimente de familie sau personale, pentru însoțirea sau îngrijirea unei rude bolnave, pentru pregătirea examenelor și susținerea acestora etc.
Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate în unele organizații, se referă la pauza de prânz inclusă în programul de lucru, timpul pentru deplasarela și de la serviciu etc.
Înlesniri speciale ale angajaților
În această categorie de beneficii includem serviciile pe care unele organizații le acordă salariaților în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și tarife, și anume: produse și servicii din profitul unității acordate în mod gratuit, facilități pentru petrecerea timpului liber, alte elemente de protecție socială.
Produse și servicii din profitul unității acordate în mod gratuit se referă la faptul că unele organizații permit angajaților să consume bunuri care se produc în cadrul organizației sau să beneficieze de servicii oferite de aceștia.
Facilități pentru petrecerea timpului liber sunt acordate de multe firme în contractul colectiv de muncă și se referă la subvenționarea unei părți din prețul biletului de odihnă sau tratament și a unei părți din costul călătoriei. De asemenea pentru organizarea unor competiții sau evenimente culturale sunt prevăzute fonduri speciale.
Alte elemente de protecție socială aplicate în unele organizații se referă la: acordarea unor mese gratuite salariaților, subvenționarea mesei la cantină, echipament de protecție gratuit sau la preț redus, alimentație de protecție pentru angajații din locurile de muncă cu condiții grele și nocive, plata integrală sau a unei părți din costul transportului angajaților la și de la serviciu etc.
Asigurarea de sănătate
Asigurarea de sănătate a populației reprezintă o implicare a statului și mai puțin a societăților economice, acestora din urmă revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare. De asemenea, asigurarea de sănătate este o componentă majoră a protecției sociale a întregii populații, prin sumele mobilizate și prin efectele pe care le poate avea asupra societății.
Principalele elemente ale asigurării de sănătate pentru salariați sunt: asistență medicală gratuită, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultații, spitalizare), subvenționarea unei părți a costului medicamentelor etc.
Asistență medicală gratuită în unitate se referă la obligația administrației de a asigura personalul de specialitate, dotările și materialele necesare pentru consultații periodice sau tratamente specifice gratuite.
Plata concediului medical se acordă unui angajat în cazul în care se îmbolnăvește și nu poate să își îndeplinească sarcinile și va fi recompensat pentru perioada respectivă din fondul de asigurări. Durata concediului medical este limitată, iar depășirea ei având ca rezultat pensionarea pentru incapacitate temporară de muncă, situație în care plata recompensei trece în obligația statului.
Protecția salariaților
Protecția salariaților constă în recompensarea unor situații care ar duce la diminuarea bruscă a veniturilor, cum ar fi: creșterea costului vieții, a bolilor sau accidentelor profesionale, reducerea veniturilor.
V.3. Recompense indirecte pentru foștii angajați
Recompensele indirecte pentru foștii angajați se oferă persoanelor care fac parte din următoarele categorii: șomeri, neangajați (dar care din diverse motive nu au dreptul la ajutorul de șomaj), pesionari sau decedați.
Protecția șomerilor
Șomajul echilibrează piața muncii atât sub aspectul competivității lucrătorilor cât și al prețului muncii. Echilibrul dinamic dintre personalul angajat și cel în căutarea unui loc de muncă reprezintă un fenomen normal și pozitiv în economia concurențială pentru că îi stimulează pe angajați să obțină performanțe superioare iar pe șomeri să se recalifice. Șomajul are, pe de altă parte, și o latură negativă, mai ales pentru individ, datorită nesiguranței vieții acestuia, dar și pentru societate, care trebuie să-i asigure mijloace de subzistență.
Din 1991, în România, există o legislație specială pentru rezolvarea problemelor șomerilor.
Principalele forme de protecție a șomerilor sunt următoarele:
ajutorul de șomaj;
ajutorul social;
facilități pentru recalificarea profesională;
asigurarea de sănătate.
Aceste forme de protecție socială sunt asigurate din fondurile speciale la care contribuie: angajatul (prin plata unui procent din salariu), întreprinderea (prin plata unor procente din salarii) și bugetul statului.
Protecția pensionarilor
În decursul vieții, omul se află într-o relație directă cu societatea, relație prezentată în figura V.1:
Fig. V.1. Relația individ – societate
Suprafețele S1 și S3 reprezintă ceea ce primește individul de la societate, în copilărie și la bătrânețe, când nu lucrează, iar S2 reprezintă aportul individului atunci cand este activ.
Relația dintre cele două componente poate fi în benefic pentru individ, dacă:
S1 + S3 > S2 , individul primește de la societate mai mult decât dă;
S1 + S3 < S2 , individul dă mai mult decât primește, creditând societatea.
Cu siguranță, ambele situații au neajunsuri, perfect ar fi dacă cele două componente ar prezenta egalitate, adică ceea ce produce societatea la un moment dat să fie egală cu ceea ce dă membrilor ei în același timp.
Problema e complexă, ceea ce înseamnă că există multe soluții, atât în privința modului de formare a fondurilor cât și în repartizarea acestora. Așadar, vârsta de pensionare obligatorie și/sau la cerere diferă de la o țară la alta, dar și contribuția la fondul de pensii al fiecărui angajat.
CAPITOLUL VI. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR LA
S.C. US FOOD NETWORK S.A. – KFC – ORADEA SHOPPING CITY
-STUDIU DE CAZ-
VI.1. Prezentarea generală a firmei
VI.1.1. Scurt istoric
Societatea pe acțiuni Kentucky Fried Chicken s-a dezvoltat rapid; în ianuarie 1969 a fost listată la bursa din New York. Peste 3500 de restaurante din întreaga lume au început să opereze sub licență în momentul în care Heublein Inc. a achiziționat KFC Corporation pentru 285 milioane dolari. KFC a devenit filială a R.J. Reynolds Industries când Heublein a fost achiziționată de aceasta în 1982. În 1986, KFC a fost achiziționată de către PepsiCo Inc. pentru 840 milioane dolari.
În prezent, împreună cu alte patru mărci de lanțuri de restaurante (KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Wing Street), formează compania Yum!Brands International, cea mai mare companie de restaurante din lume ca număr de unități.
Restaurantele KFC sunt prezente în România din 1996, investițiile totale în extinderea rețelei ridicându-se la opt milioane de euro până în anul 2008. KFC este adus în România în sistem de franciză de compania US Food Network, aflată în portofoliul grupului Altrom, controlat de omul de afaceri Gabriel Popoviciu și are ca activitate preponderentă comerțul cu amănuntul, cu vânzare predominantă de produse alimentare, iar zonele vizate sunt: orașele mari și centrele comerciale.
În anul 2008, rețeaua KFC deținea 30 de restaurante pe piața românească, în care lucrau peste 1.200 de angajați.
În august 2011, KFC avea deschise 39 de restaurante în România, dintre care 17 în București, și celelalte în Constanța, Timișoara, Oradea, Iași, Brașov, Râmnicu-Vâlcea, Ploiești, Pitești, Cluj, Bacău, Târgu Mureș, Suceava, Sibiu, Craiova, Arad, Buzău și unul în Republica Moldova.
VI.1.2. Misiune și valori
Orice organizație are propria misiune și propriile valori, în funcție de care își desfășoară activitatea și răspunde clienților. Și compania KFC are valori, care definesc cultura sa organizațională.
La KFC, principiul How We Work Together (HWWT), funcționează după următoarele valori, pe care fiecare dintre cei peste 1000 de membrii ai echipei KFC le respectă, valori care definesc modul de lucru și comportamentul adoptat de această companie, atât în interior (relațiile dintre angajați), cât și în exterior (relațiile cu partenerii, colaboratorii și, mai ales, clienții).
Conform managementului, principiile de bază sunt:
Customer Mania: satisfacerea clienților KFC;
Încrederea în oameni: dezvoltarea unei echipe diversificate:
Recunoaștere: bonusuri și prime oferite angajaților;
Instruire și suport: un trainer ce răspunde întotdeauna la nevoile angajaților;
Responsabilitate: compania își asumă responsabilitatea în tot ceea ce face;
Perfecțiune;
Energie pozitivă: se lucrează cu energie și pasiune;
Munca în echipă: se lucrează ca o echipă, dar se respectă individualitatea.
Sub numele “Champs & Customer Mania”, echipa KFC a adoptat programe, care să cuprindă standardele de înaltă calitate ale companiei. Acestea sunt:
C.H.A.M.P.S.
Începând cu anul 1998 s-a implementat acest program ce cuprinde standardele de calitate ale companiei. Clienții sunt cei mai importanți și aceste standarde cuprind toate acțiunile ce trebuie întreprinse astfel încât să le fie asigurate produse de calitate excepțională și o servire superioară.
C.H.A.M.P.S. Checkup
Reprezintă verificarea, de acei „clienți misterioși”, a respectării standardelor de calitate de către membri echipei KFC. Restaurantele KFC din România se află printre primele din lume prin punctajele obținute, care sunt de cele mai multe ori de 100%.
Custumer Mania
Începând din anul 2000 oferirea constantă 100% a standardelor C.H.A.M.P.S. a fost îmbunătățită prin implementarea și dezvoltarea energiei pozitive în rândul angajaților și a atitudinii YES! în servirea clienților.
Cea mai importantă metodă de evaluare folosită în această companie multinațioanală este acea a celui mai bun scor (100%) obținut în numeroase rânduri de fiecare restaurant, începând cu anul 2000, an de înființare a champscheck, un sistem de verificare de către echipe de profesioniști în localurile KFC. Aceasta verificare se face de către „clienții misterioși” si are loc de două ori pe lună.
Fiecare literă a cuvântului C.H.A.M.P.S reprezintă un criteriu ce este evaluat și anume: curățenia, ospitalitatea, acuratețea, întreținerea, calitatea produsului și viteza de servire. Ospitalitatea este cea mai importantă având un calificativ de 50 puncte.
Dacă punctajul obținut în urmă acestei forme de evaluări este de sub 85%, managerii sau supervisorii sunt obligați la o reevaluare a angajaților, prin susținerea unor teste, iar angajatul ce a obținut punctajul mic este sancționat.
Dacă se obține un punctaj de 100%, casierul primește o primă de 100 lei și astfel sunt motivați și restul angajaților.
VI.1.3. Personalul
Fiecare restaurant dispune de un număr de aproximativ 30-35 angajați, casieri, bucătari, manageri și unitatea este reprezentată legal de către un director, iar fiecare zonă, unde există restaurant KFC, se află în subordinea unui area manager.
KFC România are o rată a promovării interne de 60-70%, în condițiile în care, atunci când se deschide un nou magazin, echipa de manageri și directorul de restaurant sunt promovați din cadrul companiei, iar recrutările din exterior se realizează doar pentru posturile de casieri și bucătari, pentru care nu se solicită experiență anterioară. Prima promovare poate avea loc după doar șase luni, la nivelul de supervizor.
Cea mai eficientă metodă de recrutare este networkingul, iar KFC oferă un bonus celui care aduce un angajat în cadrul companiei, la o lună și la trei luni după ce aceasta este recrutat. Bonusurile cumulate pot ajunge la jumătate din salariu.
Beneficiile acordate angajaților constau în bonuri de masă, servicii medicale periodice, dar și prime lunare pentru diverse realizări, între cinci și zece angajați dintr-un restaurant fiind premiați lunar.
De asemenea, KFC acordă vouchere pentru ca angajatul să poată servi masa în restaurant împreună cu familia, cu diverse ocazii.
VI.1.4. Analiza SWOT
Analiza SWOT ce urmează a fi expusă va sublinia punctele tari și slabe ale firmei și, de asemenea, va descrie oportunitățile și amenințările cu care se confruntă. Scopul este acela de a transforma oportunitățile în avantaje și de a diminua slăbiciunile pentru a se putea face față amenințărilor în cazul în care acestea se pot transforma în realitate.
Tabel VI.1. Analiza SWOT pentru firma KFC
VI.2. Cercetarea privind sistemul de recompensare a performanțelor
VI.2.1. Cadrul conceptual
Satisfacția în muncă a angajaților este de o importanță crucială, sau ar trebui să fie, pentru managerii de pretutindeni. Se estimează că un angajat satisfăcut va putea fi mai performant.
În organizațiile românești acest aspect este adesea ignorat, neglijat sau minimizat din punct de vedere al importanței.
Printre cei mai importanți motivatori pentru un angajat identificăm::
munca privită ca ansamblu de activități;
posibilitatea de a învăța și de a stăpâni bine o activitate;
remunerația cu toate formele ei;
promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;
recunoașterea rezultatelor;
avantaje sociale;
condițiile de muncă;
stilul de management;
relațiile interpersonale și lucrul în echipă;
politicile și cultura întreprinderii;
amplasarea locului de muncă față de locuință;
renumele și importanța întreprinderii.
VI.2.2. Fundamentarea metodologică a cercetării
Lipsa unui sistem de evaluare și recunoaștere a performanței determină un nivel crescut de insatisfacție resimțită de angajați, ceea ce duce la scăderea performanței/productivității muncii.
Obiectivele cercetării vizează determinarea gradului de satisfacție a personalului din organizația analizată în raport cu existența unui sistem de recompensare valid, dar și identificarea categoriilor de recompense preferate de angajați, în vederea introducerii lor în politica de recompensare a performanței pentru compania KFC.
Obiectivele specifice cercetării sunt:
analiza percepției anajaților asupra instrumentelor și metodelor actuale de recunoaștere a performanței;
identificarea principalelor surse ale satisfacției angajaților și determinarea gradului de mulțumire actual față de acestea;
clarificarea în ce constă sistemul de recunoaștere a performaței;
determinarea gradului de influențare a sistemului de recompensare asupra satisfacției angajaților;
stabilirea principalelor modalități actuale de recompensare a performanței și modalitățile preferate de angajați.
Metoda primară de cercetare folosită a fost ancheta, pe bază de chestionar, iar ca metodă secundară s-a folosit analiza documentelor. Chestionarul este alcătuit din 9 itemi, aceștia fiind de mai multe tipuri:
întrebări închise cu clasament, care solicită persoanelor interogate să ordoneze răspunsurile în ordinea preferințelor;
întrebări închise cu răspunsuri multiple, care îi permit respondentului să aleagă dintr-o listă prestabilită varianta/variantele care-i definesc cel mai bine preferințele.
Ancheta s-a desfășurat pe o perioadă de trei zile, astfel încât să poată fi prinși în studiu subiecți care lucrează în schimburi diferite și pentru a nu afecta activitatea firmei. Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrării, iar durata medie de completare a unui chestionar a fost de 5-10 minute.
Chestionarul a fost așadar aplicat unui număr de 23 de angajați, cu vârste cuprinse între 17 și 28 de ani, care ocupă funcții diferite în organizație.
Toți angajații interogați au o vechime în organizație de peste 6 luni. 4 dintre aceștia ocupă funcții manageriale, restul fiind pe poziții executive (pentru o imagine mai clară asupra structurii de personal a se consulta Anexa 1.):
1 Director Restaurant;
1 Shift Manager;
1 Trainer;
1 Supervisor;
10 Casieri;
9 Bucătari.
VI.2.3. Analiza și interpretarea datelor
În ceea ce privește analiza datelor și interpretarea rezultatelor cercetării am analizat frecvența răspunsurilor aferente fiecărei întrebări din cadrul chestionarului privind sistemul de recompensare a performanțelor. Pentru a facilita interpretarea rezultatelor am realizat grafice privind răspunsurile angajaților, sub formă de procent.
La întrebarea „În general, cât de satisfăcut sunteți de activitatea (munca) realizată la actualul loc de muncă?” 35% dintre angajații interogați se declară relativ satisfăcuți cu privire la activitatea lor generală în organizație, în timp ce 4% declară că sunt relativ nesatisfacuți de activitatea lor în organizație. 17% dintre respondenți declară un grad superior de satisfacție (Figura VI.1).
Gradul de satisfacție în organizație se situează la un nivel crescut (pentru aproximativ 50% dintre angajați, indiferent de funcția ocupată în organizație și de nivelul ierarhic).
Fig. VI.1. Răspunsurile angajaților la întrebarea „În general, cât de satisfăcut sunteți de activitatea (munca) realizată la actualul loc de muncă?”
În urma analizei datelor colectate, am constat că principalele cauze ale insatisfacției resimțite la locul de muncă diferă pentru fiecare funcție ocupată în organizație, și anume: angajații din poziții de management au declarat mai frecvent cauze diferite ale instisfacției în muncă decât restul angajaților.
Astfel, angajații au declarat că principalele motive de insatisfacție sunt: nivelul remunerațiilor financiare (11 angajați din 19), natura muncii (9 angajați din 19), lipsa unui cadru de reglementare a activității și relațiilor de ierarhie (5 angajați din 19). Managerii au menționat ca principale cauze ale insatisfacției: lipsa unui cadru de reglementare a activității și relațiilor de ierarhie (2 angajați din 4), lipsa unui sistem de evaluare și recompensare a performanței și conflicte frecvente cu superiorii. Printre alte cauze de insatisfacție menționate de respondenți sunt: programul de lucru și capacitatea limitată de decizi. Se pot observa răspunsurile angajaților, pe cele două poziții ocupate în organizație, în următoarea figură:
Fig. VI.2. Răspunsurile angajaților la întrebarea „Care sunt principalele motive ale insatisfacției resimțite la locul de muncă?”
La nivelul investigării surselor satisfacției, se observă din nou o variație a factorilor care determină satisfacția în muncă, pentru fiecare dintre cele 2 subgrupuri ale eșantionului analizat.
Figura VI.3. arată cum variază aceste categorii de surse pentru cele 2 grupuri. Pentru angajați, acestea sunt posibilitatea de a învăța și de a stăpâni bine o activitate dar, natura muncii privită pe ansamblu, posibilitățile de promovare, dar și existența unui sistem clar de evaluare și recunoaștere a performanței (locul 2 în ordinea importanței). Aceast lucru se explică și prin prisma vârstei acestor angajați și a nivelului profesional, majoritatea fiind proaspăt absolvenți dornici de a începe o carieră.
Managerii au, datorită experienței și nivelului profesional atins, alte categorii de surse de satisfacție în muncă: remunerația și alte beneficii financiare, avantaje de tip social (recunoaștere, reputație), renumele și importanța întreprinderii sau un sistem de recunoaștere a performanței (locul 5 în ordinea importanței).
Fig. VI.3. Răspunsurile angajaților la întrebarea „Realizați o ierarhizare în ordinea importanței a surselor din care rezultă satisfacția dvs personală la locul de muncă
(unde 1 este cel mai important, 11 cel mai puțin important)”
În ceea ce privește gradul de mulțumire față de fiecare dintre acești factori, cel mai mare grad de satisfacție s-a declarat pentru natura muncii din cadrul companiei (aproximativ 64% se declara foarte mulțumiți sau mulțumiți). 61% dintre respondenți sunt mulțumiți sau foarte mulțumiți de condițiile de muncă. La polul opus, grad mare și foarte mare de nemulțumire a fost declarat pentru recunoașterea performanței de către superiori și față de remunerație și beneficiile financiare primite.
De asemenea, față de promovarea, evoluție profesională doar 26% dintre respondenți se declară mulțumiți sau foarte mulțumiți, aproximativ 30% fiind nemulțumiți sau foarte nemulțumiti de politicile și cultura întreprinderii. Toate aspectele și gradul lor de mulțumire sunt prezentate în figura de mai jos:
Fig. VI.4. Răspunsurile angajaților la întrebarea „Vă rog să specificați gradul de mulțumire privind următoarele aspecte”
Principalele tipuri de recompense primite diferă din nou între cele 2 subgrupuri ale eșantionului. Astfel, cei care ocupă poziții de management primesc recompense ca: asigurări medicale în caz de accident de muncă, gratuitatea serviciilor medicale, tichete de masă, plata transportului de la domiciliu la locul de muncă și bonusuri de performanță. Recompensarea performanțelor pentru restul angajaților cuprind doar: asigurări medicale în caz de accident de muncă, tichete de masă și plata transportului de la domiciliu la locul de muncă.
Fig. VI.5. Răspunsurile angajaților la întrebarea „Care sunt principalele tipuri de recompense pe care le-ați primit pentru performanțele obținute (cu excepția recompenselor legale obligatorii: salariu, indemnizație de șomaj, etc.)?”
În termeni de ce recompense și-ar dori să primească în schimbul atingerii unui nivel de performanță optim, angajații și managerii ar dori să primească și alte tipuri și categorii de recompense. Angajații au menționat: concedii sau excursii plătite parțial sau total de oganizație (84% dintre angajați), mașină sau telefon de serviciu (58% dintre angajați), plata școlarizării (37% dintre angajați), abonamente lunare la săli de sport (32% dintre angajați). Managerii doresc recompense ca: abonamente lunare la săli de sport (75% dintre manageri), concedii sau excursii plătite parțial sau total de companie (100%), plata școlarizării (25% dintre manageri) sau participarea periodică la cursuri de specializare în țară sau în străinătate (25% dintre manageri).
Toate tipurile de recompense pe care și-ar dori să primească angajații sunt prezentate în figura VI.6. cu procentele aferente:
Fig. VI.6. Răspunsurile angajaților la întrebarea „Care sunt principalele tipuri de recompense ale performanței pe care ați vrea să le primiți (cu excepția recompenselor legale obligatorii: salariu, indemnizație de șomaj, etc.)?”
Cu afirmația cum că performanța este încurajată în cadrul companiei 39% dintre angajați declară că sunt de acord, o mare parte dintre aceștia (aproximativ 50%) sunt mulțumiti de modul actual de evaluare – în ceea ce privește metodele.
Legat de modul actual de desfășurare a evaluărilor 43% dintre respondenți afirmă că evaluatorii cunosc suficient de bine munca pe care o fac, adică fișa postului a fiecărui angajat.
Fig. VI.7. Răspunsurile angajaților la întrebarea „Spuneți care din următoarele afirmații sunt adevărate în opinia dvs.”
Peste 50% din totalul angajaților afirmă că au fost informați, la angajare despre existența unui sistem de evaluare și recompensare a performanței și frecvența evaluărilor. Dintre angajați doar 39% au fost informați cu privire la criteriile de evaluare a performanței, și 43% au fost informați cu privire la responsabilii de evaluare a performanței. Răspunsurile angajaților se pot vedea în figura VI.8.
Fig. VI.8. Răspunsurile angajaților la întrebarea „Când v-ați angajat, ați fost informat despre existența uni sistem de evaluare și recompensare a performanțelor?”
Ultima întrebare din cadrul chestionarului privind sistemul de recompensare a performanțelor se referă la cât de mult influențează calitatea activității zilnice a unui angajat probabilitatea de a obține beneficii suplimentare, ca urmare a evaluării performanței. 31% dintre respondenți declară că îi influențează probabilitatea obținerii de beneficii suplimentare, în ceea ce privește calitatea activității lor zilnice. Pe de altă parte 17% dintre angajați se declară a fi indiferenți față de obținerea unor beneficii suplimentare, ca urmare a evaluării performanței, și doar 13% din totalul angajaților afirmă că îi influențează puțin calitatea muncii o posibilitate de a obține un câștig adăugat.
Fig. VI.9. Răspunsurile angajaților la întrebarea „Cât de mult vă influențează calitatea activității dvs zilnice probabilitatea obținerii de beneficii suplimentare – ca urmare a evaluării performanței?”
VI.2.4. Concluzii ale cercetării
Gradul de satisfacție în organizație se situează la un nivel crescut (pentru aproximativ 50% dintre angajați, indiferent de funcția ocupată în organizație și de nivelul ierarhic).
În plus, 31% dintre angajați declară că probabilitatea obținerii de beneficii suplimentare ca urmare a evaluării periodice a performanței îi influențează foarte mult în desfășurarea activițăților zilnice.
Se poate concluziona deci că în companie există premisele unei implementări de succes a unui sistem de recompensare a performanțelor, care ar funcționa și ar fi bine primit de angajați.
Cauzele insatisfacției diferă de la angajații care ocupă poziții managariale și ceilalți. Diferențe între aceste 2 grupuri apar și la nivelul importanței surselor generatoare de insatisfacție, dar și la nivelul tipurilor de recompense așteptate pentru atingerea performanței. De aceea cei care vor operaționaliza sistemul de recompesare trebuie să fie atenți în prevederea de măsuri (distincte sau nu), care să satisfacă nevoile ambelor subgrupuri.
Este evidentă necesitatea unui sistem corect de recompensare a performanței atât la nivel de angajați cât și la nivel managerial. Pentru angajații la început de carieră acesta este un factor puternic de influență a satisfacției la locul de muncă. Pentru angajații cu poziții de conducere, acest sistem este important, însă nu în aceeași măsură, din perspectiva nivelului profesional.
Un prim pas în îmbunătățirea sistemului actual de recompensare a performanțelor este efectuarea unei analize comportamentale profunde. Obiectivele vor fi realizarea de corelații corecte între comportamente dezirabile și consecințele angajaților. În acest demers, este nevoie de stabilire, pentru fiecare post în parte, a unor niveluri de performanță și comportamente dezirabile, cu prevederea de consecințe și seturi de recompense (materiale sau simbolice). Acolo unde comportamentele dezirabile nu pot fi cuantificate, consecințele trebuie alese cu grijă.
Un alt factor de luat în considerare în proiectarea sistemului de recompensare a performanțelor profesionale este setul de valori, atitudini și trăsături comportamentale ale fiecărui angajat. Acest sistem trebuie corelat cu un set de motivatori specifici, pentru creșterea eficinței și concretizarea comportamentelor dezirabile în performanță pentru companie.
În etapa de proiectare a sistemului de recompensare a performanțelor angajaților este nevoie de o identificare corectă a întăritorilor pentru comportamentele dezirabile prevăzute, recompensele pot fi inclusiv simbolice.
Etapa de implementare trebuie să prevadă o campanie de comunicare internă cu scopul informării corecte și complete a angajaților, în vederea obținerii comportamentelor dezirabile.
Campania de informare vizează aducerea la cunoștință a anajaților a: criteriilor de evaluare a performanței, frecvența evaluărilor, consecințele prevăzute pentru fiecare comportament dezirabil și metodologia de evaluare a performanțelor profesionale pentru fiecare dintre posturile evaluate.
În activitatea curentă, operațională a companiei trebuie implementat un sistem funcțional de acodare de feedback angajaților, pentru încurajarea comportamentelor dezirabile și atingerea obiectivelor profesionale.
CONCLUZII
După cum reiese din prezenta lucrare, recompensarea angajaților este un domeniu de activitate cu importanță deosebită în managementul resurselor umane prin care se influențează comportamentul angajaților și eficiența organizațională.
Întotdeauna organizațiile au fost interesate de performanțele obținute de angajații lor, precum și de modalitățile prin care acestea pot fi îmbunătățite, astfel încât să fie îndeplinite atât obiectivele individuale cât și cele organizaționale. Sistemul angajat-angajator funcționează perfect când sunt identificate și rezolvate interesele ambelor părți, iar managementul resurselor umane pe lângă alte roluri ale sale, încearcă să identifice și acele pârghii care pot determina satisfacerea în același timp și în aceeași măsură a nevoilor organizației dar și ale angajaților.
Însă, obținerea succesului pentru o organizație nu este cea mai ușoară sarcină, aceasta trece printr-o dificilă și recompensatoare etapă, pe care Charles Coates o numește prețuirea oamenilor – calea succesului în era accesului. Nu toate opiniile converg spre un consens, dar tot mai multe voci argumentează că resursele umane trebuie prețuite pentru că realizarea obiectivelor organizațiilor depinde de motivația și devotamentul lor. Cheia motivării constă în a crea posibilități pentru îndeplinirea unor obiective individuale și de echipă, pentru asumarea responsabilităților, pentru recunoașterea și recompensarea eforturilor și a performanțelor obținute.
Cea mai mare parte din viața noastră suntem membri ai unei organizații sau alta, al căror element de bază este țelul sau scopul. Toate urmăresc programe sau metode în atingerea țelurilor – a repeta o operație de atâtea ori până când se ajunge la performanță. În același timp, țelul angajaților este acela de a fi recompensați mai bine în raport cu munca prestată.
Pe lângă un salariu corespunzător, angajații au nevoie de siguranță, ce poate fi oferită prin siguranța postului, asigurări sociale și de sănătate, fonduri de pensii, nevoie de apartenență la un grup, ce poate fi oferit printr-un mediu de lucru deosebit, înscrieri gratuite la cursuri, la săli de sport, dar și prin participarea la team-building-uri, la activități de voluntariat etc.
Nu în ultimul rând, angajații au nevoie să se dezvolte, iar pentru aceasta angajatorul trebuie să creeze oportunitățile de dezvoltare: seminarii, participări gratuite la conferințe, sesiuni de coaching, de leadership, de mentorship.
Cercetarea efectuată la S.C. US FOOD NETWORK S.A. – KFC ORADEA SHOPPING CITY m-a ajutat să am o viziune mai clară asupra gradului de satisfacție a personalului din organizație în raport cu existența unui sistem de recompensare valid, dar și să identific categoriile de recompense preferate de angajați, în vederea introducerii lor în politica de recompensare a performanței pentru compania KFC.
Pe ansamblu, gradul de satisfacție în organizație se situează la un nivel crescut (pentru aproximativ 50% dintre angajați, indiferent de funcția ocupată în organizație și de nivelul ierarhic).
În cadrul firmei KFC, motivarea subordonaților ar trebui să reprezinte o prioritate absolută de care ar depinde asigurarea succesului activității desfășurate.
Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea angajaților firmei KFC ar trebui să cadă în sarcina tuturor managerilor de subunități organizatorice, motiv pentru care factorului de comunicare i se acordă o importanță deosebită. Absența unor motivații pentru salariații firmei poate duce la fluctuații de personal și la neînțelegeri în cadrul echipelor de lucru.
Forța individuală își are puterea în coeziunea de grup. Atâta timp cât angajatul firmei reușește să-și îndeplinească sarcinile de care este direct responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în cadrul colectivului. Ele ar trebui să fie introduse și în cadrul sistemului de recompensare la firma KFC, deoarece sunt stimulente importante care ar încuraja cooperarea între membrii echipei și, în același timp, ar crea un sentiment de interdependență între aceștia.
Este evidentă necesitatea unui sistem corect de recompensare a performanței atât la nivel de angajați cât și la nivel managerial. Pentru angajații la început de carieră acesta este un factor puternic de influență a satisfacției la locul de muncă. Pentru angajații cu poziții de conducere, acest sistem este important, însă nu în aceeași măsură, din perspectiva nivelului profesional.
Sistemul de recompensare a angajaților trebuie să fie compatibil cu mentalitatea și cu personalitatea organizației. Lucruri foarte apreciate într-o organizație pot fi inadecvate în alta. Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încat să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe și indirecte) și tehnici nonsalariale de motivare.
În ceea ce privește tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât să asigure hrană și adăpost, ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privește compensația financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie.
În concluzie, putem afirma că implementarea unor sisteme performante de apreciere profesională a angajaților a devenit o problemă deosebit de importantă în contextul economic actual când competiția dintre organizații a crescut, când procesele de schimbare se derulează într-un ritm accelerat și când asistăm la mutații în sfera social-economică ale căror consecințe sunt greu de prevăzut și controlat. Aprecierea performanțelor profesionale este deci un punct critic în orice organizație, performanța situându-se la baza sistemelor de recompensare a angajaților.
BIBLIOGRAFIE
Cărți:
Abrudan, Maria-Madela, Managementul resurselor umane – Note de curs, Editura Universității din Oradea, 2003
Abrudan, Maria-Madela: Manualul Departamentului Resurselor Umane, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2009
Adriana Șchiopoiu Burlea, Managementul resurselor umane, Editura Universității Craiova, 2008
Barasch, M., Contractul individual de muncă în dreptul românesc, Editura Botez, București, 1997
Brehoi, Gheorghe; Popescu, Andrei, Noul sistem de salarizare, Editura Scripta, București, 1991
Byars, L.L.; Rue, L.W. , Op. Cit., 1994
Coates, Charles, Managerul total , Editura Teora, București, 1995
Coleman, D., Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Center for Open Distance Education Romania, 1991
Dodu, Marius; Raboca, Horia; Tripon, Ciprian, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Editura Presa Univeristară Clujeană PUC, Cluj-Napoca, 2011
Ehrenberg, G. R., Smith, S. R.: Modern Labor Economics: Theory and Public Policy, Scott Foresman and Company, 1987
Horia, D., Managementul resurselor umane: măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994
Lefter, Viorel; Diaconu, Alecxandrina; Marinaș, Crisitan; Nica, Elvira, Managementul resurselor umane – Teorie și practică, Ediția a II-a rev. Editura Economica, București, 2008
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ediția a 4-a, rev. Editura Economică, București, 2003
Martory , B., Crozet, D., Gestion des ressources humaines, Editions Nathan, Paris, 1988
Mathis, L.Robert; Panaite, C. Nica; Costache, Rusu. Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997
Milkovich, T., G.; Boudreau, W., J., Personnel/Human Resource Management: a diagnostic approach, Business Publication Inc. Texas, 1988
Novac, E.; Sărătean, E.; Abrudan, D., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 1998
Roșca, Constantin; Vărzaru, Mihai; Roșca, Ion Gh., Resurse Umane. Management și gestiune, Editura Economica, București, 2005
Site-uri de internet:
Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela: Managementul resurselor umane, Note de curs, http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulResurselorUmane.pdf, Consultat la 12.03.2014
Gogu Nina – Satisfacția în muncă a angajaților, UAIC, Iași, 2007, http://www.scribd.com/doc/219254096/Gogu-Nina-UAIC-Iasi-2007 Consultat la 16.05.2014
http://www.kfc.ro/index.php?menu=articol&ArticolID=15, articolul “How We Work Together”, Consultat la 24.05.2014
Alte surse bibliografice:
„Drepturile omului” : Declarația universală a drepturilor omului, Editura Adevărul, București, 1990
Constituția României (21 noiembrie 1991), art.38, al.2.
Legea nr.1/1991 privind protecția socială a șomerilor și reintegrarea lor profesională, abrogată și înlocuită de Legea nr. 76/2002
Dorneanu, V., Principiile sistemului de salarizare, Raporturi de muncă nr.8, 1999
McMillan, J.; Allen, Ken; Salwen, R., Private Companies Offer Long-Term Inventives, „HR Magazine”, 1991
Răboacă, Gheorghe, Piața muncii, Teorie și practică, în: „Muncă și progres social” nr. 1-2/1990
Udrescu, Mihai Adrian, Managementul comparat al resurselor umane, Universitatea „Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Științe Economice, Specializarea Management, 2010
ANEXE
Anexa 1. Organigrama la firma KFC
Anexa 2. Chestionar privind sistemul de recompensare a performanțelor
ANEXA 1. ORGANIGRAMA KFC
ANEXA 2. CHESTIONAR PRIVIND SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERFORMANȚELOR
Funcție în organizație:
Vechime în organizație:
În general, cât de satisfăcut sunteți de activitatea (munca) realizată la actualul loc de muncă?
Foarte satisfăcut
Satisfăcut
Nici satisfăcut, nici nesatisfăcut
Nesatisfăcut
Care sunt principalele motive ale insatisfacției resimțite la locul de muncă:
Natura muncii: muncă solicitantă, grad ridicat de stres, nu-mi place ceea ce fac
Lipsa unui cadru legal de reglementare a activității și relațiilor de ierarhie
Nivelul remunerațiilor financiare
Conflicte frecvente cu superiorii ori colegii
Altele (vă rog enumerați)……..
Realizați o ierarhizare în ordinea importanței a surselor din care rezultă satisfacția dvs personală la locul de muncă (unde 1 este cel mai important, 11 cel mai puțin important):
natura muncii mele privită ca ansamblu de activități
posibilitatea de a învăța și de a stăpâni bine o activitate
remunerația și alte beneficii financiare
promovările sau posibilitățile de evoluție profesională
existența unui sistem clar de evaluare și recunoaștere a performanței
avantaje sociale
condițiile de muncă favorabile (program de lucru, etc)
stilul de management al superiorilor direcți și indirecți
calitatea relațiillor interpersonale și lucrul în echipă
politicile și cultura întreprinderii (atmosfera la locul de muncă)
renumele și importanța întreprinderii
Vă rog să specificați gradul de mulțumire privind următoarele aspecte:
Care sunt principalele tipuri de recompense pe care le-ați primit pentru performanțele obținute (cu excepția recompenselor legale obligatorii: salariu, indemnizație de somaj, etc)?
Asigurări (medicală, în caz de accident de muncă, etc)
Gratuitatea serviciilor medicale
Tichete de masă
Plata transportului de la domiciliu la locul de muncă
Abonamente lunare la o sală de sport
Plata școlarizării
Mașină/telefon de serviciu
Altele:………………………..
Care sunt principalele tipuri de recompensare ale performanței pe care ați vrea să le primiți (cu excepția recompenselor legale obligatorii: salariu, indemnizație de șomaj, etc)?
Asigurări (medicală, în caz de accident de muncă, etc)
Gratuitatea serviciilor medicale
Tichete de masă
Plata transportului de la domiciliu la locul de muncă
Abonamente lunare la săli de sport
Plata școlarizării
Mașină/telefon de serviciu
Concedii/excursii plătite parțial sau total
Altele:………………………………..
7. Spuneți care din următoarele afirmații sunt adevărate în opinia dvs
8. Când v-ați angajat, ați fost informat despre existența unui sistem de evaluare și recompensare a performanțelor?
9. Cât de mult vă influențează calitatea activității dvs zilnice probabilitatea obținerii de beneficii suplimentare – ca urmare a evaluării performanței?
Foarte mult
Mult
Îmi e indiferent
Puțin
Foarte puțin
BIBLIOGRAFIE
Cărți:
Abrudan, Maria-Madela, Managementul resurselor umane – Note de curs, Editura Universității din Oradea, 2003
Abrudan, Maria-Madela: Manualul Departamentului Resurselor Umane, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2009
Adriana Șchiopoiu Burlea, Managementul resurselor umane, Editura Universității Craiova, 2008
Barasch, M., Contractul individual de muncă în dreptul românesc, Editura Botez, București, 1997
Brehoi, Gheorghe; Popescu, Andrei, Noul sistem de salarizare, Editura Scripta, București, 1991
Byars, L.L.; Rue, L.W. , Op. Cit., 1994
Coates, Charles, Managerul total , Editura Teora, București, 1995
Coleman, D., Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Center for Open Distance Education Romania, 1991
Dodu, Marius; Raboca, Horia; Tripon, Ciprian, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Editura Presa Univeristară Clujeană PUC, Cluj-Napoca, 2011
Ehrenberg, G. R., Smith, S. R.: Modern Labor Economics: Theory and Public Policy, Scott Foresman and Company, 1987
Horia, D., Managementul resurselor umane: măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994
Lefter, Viorel; Diaconu, Alecxandrina; Marinaș, Crisitan; Nica, Elvira, Managementul resurselor umane – Teorie și practică, Ediția a II-a rev. Editura Economica, București, 2008
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ediția a 4-a, rev. Editura Economică, București, 2003
Martory , B., Crozet, D., Gestion des ressources humaines, Editions Nathan, Paris, 1988
Mathis, L.Robert; Panaite, C. Nica; Costache, Rusu. Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997
Milkovich, T., G.; Boudreau, W., J., Personnel/Human Resource Management: a diagnostic approach, Business Publication Inc. Texas, 1988
Novac, E.; Sărătean, E.; Abrudan, D., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 1998
Roșca, Constantin; Vărzaru, Mihai; Roșca, Ion Gh., Resurse Umane. Management și gestiune, Editura Economica, București, 2005
Site-uri de internet:
Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela: Managementul resurselor umane, Note de curs, http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulResurselorUmane.pdf, Consultat la 12.03.2014
Gogu Nina – Satisfacția în muncă a angajaților, UAIC, Iași, 2007, http://www.scribd.com/doc/219254096/Gogu-Nina-UAIC-Iasi-2007 Consultat la 16.05.2014
http://www.kfc.ro/index.php?menu=articol&ArticolID=15, articolul “How We Work Together”, Consultat la 24.05.2014
Alte surse bibliografice:
„Drepturile omului” : Declarația universală a drepturilor omului, Editura Adevărul, București, 1990
Constituția României (21 noiembrie 1991), art.38, al.2.
Legea nr.1/1991 privind protecția socială a șomerilor și reintegrarea lor profesională, abrogată și înlocuită de Legea nr. 76/2002
Dorneanu, V., Principiile sistemului de salarizare, Raporturi de muncă nr.8, 1999
McMillan, J.; Allen, Ken; Salwen, R., Private Companies Offer Long-Term Inventives, „HR Magazine”, 1991
Răboacă, Gheorghe, Piața muncii, Teorie și practică, în: „Muncă și progres social” nr. 1-2/1990
Udrescu, Mihai Adrian, Managementul comparat al resurselor umane, Universitatea „Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Științe Economice, Specializarea Management, 2010
ANEXE
Anexa 1. Organigrama la firma KFC
Anexa 2. Chestionar privind sistemul de recompensare a performanțelor
ANEXA 1. ORGANIGRAMA KFC
ANEXA 2. CHESTIONAR PRIVIND SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERFORMANȚELOR
Funcție în organizație:
Vechime în organizație:
În general, cât de satisfăcut sunteți de activitatea (munca) realizată la actualul loc de muncă?
Foarte satisfăcut
Satisfăcut
Nici satisfăcut, nici nesatisfăcut
Nesatisfăcut
Care sunt principalele motive ale insatisfacției resimțite la locul de muncă:
Natura muncii: muncă solicitantă, grad ridicat de stres, nu-mi place ceea ce fac
Lipsa unui cadru legal de reglementare a activității și relațiilor de ierarhie
Nivelul remunerațiilor financiare
Conflicte frecvente cu superiorii ori colegii
Altele (vă rog enumerați)……..
Realizați o ierarhizare în ordinea importanței a surselor din care rezultă satisfacția dvs personală la locul de muncă (unde 1 este cel mai important, 11 cel mai puțin important):
natura muncii mele privită ca ansamblu de activități
posibilitatea de a învăța și de a stăpâni bine o activitate
remunerația și alte beneficii financiare
promovările sau posibilitățile de evoluție profesională
existența unui sistem clar de evaluare și recunoaștere a performanței
avantaje sociale
condițiile de muncă favorabile (program de lucru, etc)
stilul de management al superiorilor direcți și indirecți
calitatea relațiillor interpersonale și lucrul în echipă
politicile și cultura întreprinderii (atmosfera la locul de muncă)
renumele și importanța întreprinderii
Vă rog să specificați gradul de mulțumire privind următoarele aspecte:
Care sunt principalele tipuri de recompense pe care le-ați primit pentru performanțele obținute (cu excepția recompenselor legale obligatorii: salariu, indemnizație de somaj, etc)?
Asigurări (medicală, în caz de accident de muncă, etc)
Gratuitatea serviciilor medicale
Tichete de masă
Plata transportului de la domiciliu la locul de muncă
Abonamente lunare la o sală de sport
Plata școlarizării
Mașină/telefon de serviciu
Altele:………………………..
Care sunt principalele tipuri de recompensare ale performanței pe care ați vrea să le primiți (cu excepția recompenselor legale obligatorii: salariu, indemnizație de șomaj, etc)?
Asigurări (medicală, în caz de accident de muncă, etc)
Gratuitatea serviciilor medicale
Tichete de masă
Plata transportului de la domiciliu la locul de muncă
Abonamente lunare la săli de sport
Plata școlarizării
Mașină/telefon de serviciu
Concedii/excursii plătite parțial sau total
Altele:………………………………..
7. Spuneți care din următoarele afirmații sunt adevărate în opinia dvs
8. Când v-ați angajat, ați fost informat despre existența unui sistem de evaluare și recompensare a performanțelor?
9. Cât de mult vă influențează calitatea activității dvs zilnice probabilitatea obținerii de beneficii suplimentare – ca urmare a evaluării performanței?
Foarte mult
Mult
Îmi e indiferent
Puțin
Foarte puțin
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Recompensarea Angajatilor Instrument de Baza In Influentarea Eficientei Activitatii Firmelor (ID: 145698)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.