Recompensarea Angajatilor In Sistemul Public

RECOMPENSAREA ANGAJATILOR IN SISTEMUL PUBLIC

Cuprins

Introducere

Capitotul 1: Introducere în managementul recompenselor

Scopurile și filozofia managementului recompenselor

1.2 Dimensiunile,funcțiile și factorii recompenselor

1.3 Componentele managementului recompensării

Capitolul 2: Recompensarea angajaților

2.1 Recompensele directe

2.1.1 Principiile salariului

2.1.2 Sisteme de salarizare

2.1.3 Particularități ale recompensării directe în România

2.2 Recompensele indirecte

2.3 Recompensa totală

Capitolul 3: Coștientizarea recompensării defectuoase a asistentului social în Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău

3.1. Scurt istoric al Direcției de Asistență Socială a municipiului Buzău

3.2. Descrierea activității

3.3 Obiectivele cercetării

3.4 Universul cercetării

3.5 Ipotezele cercetării

3.6 Operaționalizarea conceptelor

3.7. Metoda

3.8 Prezentarea și analiza datelor

3.9 Interpretarea și analiza datelor

3.10 Concluziile studiului

Capitolul 4: Concluzii

INTRODUCERE

Recompensarea în muncă este una din temele de actualitate a managerilor de resurse umane, iar sistemul public nu face excepție când vine vorba de recompense și tot ceea ce implică acestea.

În ultimii ani, o dată cu dezvoltarea societății a fost introdus în literatura de specialitate conceptul de managementul recompenselor.

Managementul recompenselor este definit ca un proces de implementare a strategiilor, dar și a politicilor și sistemelor în ceea ce privește recompensarea angajaților de către o organzație care își îndeplinește obiectivele în principal prin motivarea acestora.

Atunci când se vorbește despre recompensare se au în vedere termeni ca: „ recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.” (Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, „Managementul resureslor umane”, Editura Economica, Bucuresti, pag. 216)

Pentru a întelege mai bine această temă o să avem în vedere Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău, adică o prezentare în ansamblu ca instituție a statului, domeniul de activitate și mai apoi să ne focusăm pe recompensarile primite de asistenții sociali.

În studiul de caz pe care o să îl prezentăm în această lucrare de licență vom realiza o analiza a recompenselor primite de angajații care se ocupă cu „întocmirea, verificarea periodica a dosarelor sociale ale asistenților personali pentru persoanele cu deficiență funcțională gravă în conformitate cu prevederile Legii nr. 448/2006 republicată.” (http://dasbz.ro/servicii/ )

Prima parte a lucrării este destinat noțiunilor teoretice. Vom porni de la definirea termenului de recompensare, respectiv managementul recompensării, se vor expune principiile recompenselor, conținutul și structura lor, cât și factorii care le influențează.

Capitolul 2 este destinat noțiunilor defnitorii pentru recompensele directe și indirecte primite de către angajați într-un sistem public sau privat.Vom prezenta particularitățile recompenselor directe specifice în România pentru a vedea în deaproape ce se întâmplă cu sistemul recompenselor românesc.

Vom avea în vedere, bineînteles, și aspectele specifice recompenselor indirecte, cum ar fi plata timpului nelucrat, recompesele indirecte ale angajaților sau alte recompense specifice salariaților.

În încheierea capitolului prezentarea recompensei totale vine pentru a forma o idee generală pentru tot ce înseamnă recompensa în tot cuprinsul ei.

Capitolul 3 începe cu definirea problemei în ansamblu, prin conștientizarea recompensării defectuase a asistentului social.

Tot în acest capitol vom descrie activitatea instituției publice, domeniul de activitate și nu în ultimul rând departamentul unde vom face cercetarea. Această cercetare implicând studiu de caz și intervievarea celor cinci asistenți sociali ai Direcției de Asistență Socială a municipiului Buzău. Asistenții sociali nu prestează doar muncă de birou, ei se confruntă cu vizite periodice la asistenții personali și cu anchete sociale.

Vom analiza comportamentul persoanelor angajate pe această funcție și recompensările primite în funcție de sistemul public în care activează cei cinci. Vom analiza de asemenea recompensele directe ale angajatului, cât și cele indirecte prin intermediul interviului, iar la final aceste date le vom interpreta pentru a vedea dacă recompensele primite de angajați sunt proporționale cu munca depusă, cu vechimea pe care o au sau cu nivelul studiilor.

În fine, capitotul 4 este destinat concluziilor lucrării, care ca avea în vedere o imagine de ansamblu dată recompenselor privite din perspectiva sistemului public.

1.Introducere in managementul recompenselor

Comportamentul angajaților la locul de muncă este influențat de o serie de factori. Printre acești factori regăsim necesitățile lor, aspirațiile, dar și interesele proprii și individuale. Datorită locului de muncă pe care îl are un individ, acesta îi oferă posibilitatea să obțină rezultatele dorite în muncă.

Recompensarea angajaților în ceea ce privește munca diferă de la persoană la persoană și de la o muncă la alta, bineînteles. De exemplu, putem afirma că o persoană poate fi recompensată la începutul carierei sale printr-o mărire de salariu ca mai apoi recompensarea poate fi introdusă sub formă de comisioane, stimulente sau putem avea în vedere o recompensare indirectă prin acordare de concediu fără plată, mașină de serviciu sau alte recompense pentru petrecerea timpului liber.

Printr-o scurtă trecere în revistă definim managementul resurselor umane ca fiind “ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general.”

O dată cu trecerea timpului managementul resurselor umane nu s-a mai identificat cu expresiile: “administrarea personalului” , “ conducerea activităților de personal” sau alte accepțiuni asemanatoare ci a căpătat un înțeles de sine stătător datorită ridicării nivelului de trai și datorită dezvoltării în continuu a societății. Acest lucru a fost posibil deoarece oamenii de-a lungul a ultimilor două decenii și-au ridicat standardul de viață prin muncă. Această schimbare în societate a reprezentat o preocupare majoră pentru practicieni și teoreticieni.

Nu au existat dintotdeaunea termenii: managementul recompenselor, recompensa și recompensare. Aceștia erau identificați până în anii 1980 cu termenii: bani, sisteme de plată. În prezent a rămas această asociere dintre recompensare și plată.

Managementul recompenselor este definit de A. Manolescu ca fiind “procesul de elaborare și implementare a stategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizației să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților precum și prin motivarea corespunzătoare a lor.”

Conform lui Armstrong, managementul recompenselor se ocupă cu “formularea și implementarea strategiilor și politicilor privind recompensarea corectă, consecventă și echitabilă a oamenilor, în conformitate cu valoarea pe care o prezintă aceștia pentru organizație și cu contribuția lor la realizarea scopurilor ei strategice.”

În prezent recompensarea angajaților reprezintă acel instrument managerial important care influiențează activitatea desfășurată într-o firmă sau instituție publică.

Liberarizarea prețurilor a condus la creșteri salariale indirect proporționale cu rezultatele în muncă. Această inechitate conduce la asigurarea traiului de zi de zi a angajatului și a familiei acestuia și nu la o recompensare a performanțelor sale la locul de muncă.

Sistemul recompenselor s-a dezvoltat și a căpătat contur o dată cu privatizarea societăților comerciale și dezvoltarea pieței muncii.

La nivelul unui stat democratic Guvernul oferă o legislație corespunzătoare pentru dezvoltatea societății, reglementează problemele privind recompensarea angajaților, asigură recompensele angajaților în sistemul public și asigură protecție socială categoriilor speciale de personal cum ar fi: elevi, studenți, șomeri, pensionari etc.

Având în vedere că și România este un stat democratic, Guvernul prin contractual colectiv de muncă pe care îl întocmește împreună cu patronatul și cu sindicatele abordează cele enumerate mai sus.

Totuși, o problemă importantă abordată în contractul colectiv de muncă este stabilirea salariului minim pe economie care determină nivelul ajutorului de somaj, dar și raportul dintre el și celelalte salarii dintr-o instituție publică sau firmă.

Cadrul legislativ trebuie să ofere o diversitate a recompenselor indirecte mai ales pentru angajații care au salariul minim pe economie, pentru tineri și pentru persoanele care au ajuns în pragul pensionării deoarece aceștia se confruntă mai ales cu dificultăți financiare.

Scopurile și filozofia managementului recompenselor

Sensul denotativ al cuvântului scop pe care îl regăsim și în Dex este acela de obiectiv pe care dorim să îl atingem, sau mai bine spus țel.

Când vine vorba de scopuri, ne gândim mai întâi la ceva ce vrem să atingem, ca fiind un țel bine gândit și pentru care depunem toate eforturile necesare pentru a-l atinge.

Pentru o bună înțelegere a managementului recompenselor vom avea în vedere scopurile cu care se indentifică acesta. Scopurile de la care vom pleca sunt de o importanță majoră în ceea ce privește managementul recompenselor pentru că sunt implicați actori atât din cadrul organizației propriu-zise, cât și persoanele care sunt angajate în respectiva organizație.

Scopurile managementului recompenselor sunt:

Organizația are obligația să îi recompenseze pe angajați în funcție de asteptările pe care le are aceasta de la angajații ei și în funcție de cât este dispusă să îi plătească, ca o contraprestație a serviciilor lor;

După cum bine știți orice organizație este înființată cu un scop anume, fiind o „anticipare mintală a rezultatului spre care este orientată o activitate” și de aceea este bine încă de la început să cunoaștem acest scop al organizației fiind ea publică sau privată ca să vedem dacă putem să ne identificăm cu scopul ei, dacă putem fi performanți în cea organizație.Nu trebuie să ne plafonăm în activitatea pe care o înterprindem dedusă din contractul individual de muncă, ci să aducem performanțe întreprinderii pentru a putea primi recompense după merit.

Recompensele se dau în funcție de valoarea pe care o dau angajații organizației;

Datorită eficienției de care dau dovată angajații și organizația în cauză este una de succes, de aceea ea se bucură de notorietate și de capital, iar performanțele sunt răsplătite prin prisma valorii.

Managementul recompenselor asigură o bună recompensare a acelora care fac tot posibilul să trasmită un mesaj corect în ceea ce privesc componentele și rezultatele organizației;

Managementul recompenselor are ca scop „să creeze o cultură a performanței”. Acordă posibilitate oamenilor de a se angaja, de a fi performanți în ceea ce fac și de a se integra în societate;

Angajarea personalului în organizații este o etapă importantă pentru integrarea în societate, de aceea răsplata acelora care se angajează într-un anumit domeniu este și recunoștința pe care o afișează societatea față de ei, cât și recompensele directe și indirecte date de angajator.

Prin managementul recompenselor se încearcă sa se mențină în organizație oameni de calitate superioară, care defapt sunt indispensabili pentru o organizație cu aspirații înalte;

Un alt scop este acela de a crea o recompensare totală a angajaților ceea ce implică recompensări financiare și non-financiare;

Sunt bine cunostute recompensările financiare, așa că atenția acum o vom orienta spre cele non-financiare. Acestea din urmă nu sunt plăți directe, ele vin din munca pe care o depun oamenii în mod sistemantic la locul de muncă și implică realizarea personală, dezvoltarea carierei, dar și un leadership de calitate.

Creează un cadru de l se integra în societate;

Angajarea personalului în organizații este o etapă importantă pentru integrarea în societate, de aceea răsplata acelora care se angajează într-un anumit domeniu este și recunoștința pe care o afișează societatea față de ei, cât și recompensele directe și indirecte date de angajator.

Prin managementul recompenselor se încearcă sa se mențină în organizație oameni de calitate superioară, care defapt sunt indispensabili pentru o organizație cu aspirații înalte;

Un alt scop este acela de a crea o recompensare totală a angajaților ceea ce implică recompensări financiare și non-financiare;

Sunt bine cunostute recompensările financiare, așa că atenția acum o vom orienta spre cele non-financiare. Acestea din urmă nu sunt plăți directe, ele vin din munca pe care o depun oamenii în mod sistemantic la locul de muncă și implică realizarea personală, dezvoltarea carierei, dar și un leadership de calitate.

Creează un cadru de lucru potrivit în care angajații se simt confortabil și în siguranța, atât la nivel fizic cât și psihic;

Cadrul prielnic pe care îl afișează orice organizație ajută personalul la rezolvarea problemelor cu care se confluntă zi de zi la serviciu, iar cât privesc recompensele acestea pot veni mai ușor atâta timp cât te simți în siguranță și poți să te focusezi pe ceea ce trebuie să faci.

Recompensele trebuie să fie în concordanță cu performanțele aduse de către angajați organizației, iar organizația să-și atingă obiectivele;

Atingerea obiectivelor este scopul principal al organizației, iar performanțele vin să completeze acest cadru. Perfomanțele sunt benefice atât pentru instituție că așa poate să își atingă obiectivele mai repede și în mod consecvent, iar angajații se bucură de recompense pentru efortul depus.

Corectitudinea față de angajați, cât și de angajator;

Oamenii care lucrează într-o instituție trebuie să simtă ca sunt tratați în mod egal, că nu există niciun fel de discriminare. Cât despre corectitudinea față de angajator aceasta trebuie să se regăsească în orice organizație publică sau privată.

Echitatea recompenselor fiind un alt scop urmărit de organizație;

În acest sens trebuie să existe o remunerare egală pentru persoanele care depun aceeași muncă și recompensele trebuie să fie direct proporționale cu munca depusă.

Modul consecvent trebuie să se regăsească pentru a nu duce la discuții privind tratamentul diferențiat de care s-ar putea bucura un angajat în defavoarea altuia;

Modul transparent trebuie în mod obligatoriu să existe pentru că toți cei implicați în procesul de recompensare să știe cum funcționează acest sistem și cum îi afectează pe ei ca indivizi sau ca și grup.

Filozofia pe care se bazează managementul recompenselor este una bine difinită având un set de idei și principii care sunt în concordanță cu valorile organizaționale pe care le-am amintit și mai sus, în scopurile managementului recompenselor. Aici se regăsesc valori ca echitatea, consecvența, corectitudinea și trasparența.

Filozofia managementui recomponselor se identifică cu ideea că managementul resurselor umane investește în capitalul uman și asteaptă ceva de la oamenii în care investețte. De aceea datorită așteptării satifăcute oamenii sunt recompensați diferențiat în funcție de aportul pe care îl aduc.

„Strategiile de recompensare, ca și procesele necesare pentru implementarea lor, trebuie să decurgă din strategia generală a organizației.” Managementul recompeselor este unul strategic.

Managemetul recompensării fiind o parte integrantă a managementului resurselor umane, acesta adoptă o recompensare totală a angajaților. Recompensareă totală putând fi abordată ca un întreg.

Se urmarește antrenarea în muncă a oamenilor pe de o parte, cât și dezvoltarea lor profesională pe de altă parte.

Prin urmare, filozofia managementului recompenselor se bazează pe strategiile unei organizații publice sau private, de importanță pe care o au recompensele în mediile organizației, extern și intern.

Mediul extern are în componența sa nivelurile de remunerare ce se aplică pe piața muncii. Pentru a întelege mai bine aceste nivele ne vom raporta la teoriile economice.

O prima teorie este „ legea cererii și ofertei” prin care se exemplifică situația în care dacă există forță de muncă care depășește cererea, atunci remunerația scade, iar dacă forța de muncă este mai scazută ca cererea atunci, evident, remunerația crește.

Aceasta este o teorie tipică pentru economie, care se regăsește de altfel în multe situații, așa cum am exemplicat-o mai sus.

Teoria salariului de eficiență este a doua teorie cu care ne confruntăm, prin care o firmă poate adopta aceasta teorie, iar în baza ei se mărește salariul personalului astfel încât prin aceasta mărire productivitatea sa să crească, candidații pentru posturile libere să aibă o calitate superioară, iar performanțele să fie unele remarcabile la nivel de firmă sau la nivel de domeniu.

Teoria capitalului uman se referă la pachetul de cunoștințe dobândite anterior de o persoană care vine într-o organizație și având acest set de aptitudini acesta poate să fie productivă în munca pe care o depune. O investie în capitalul uman este una pe termen lung de care se folosesc atât angajații, cât și angajatorii.

Teoria mandatării reflectă o saralizare pentru rezultatele măsurabile.

O ultima teorie este cea a negocierii aportului, adica angajatul urmărește prin munca sa să ajungă la un raport convenabil pentru ambele părți, mai precis spus, el prestează munca în care a fost încadrat în schimbul remunerației plătite de angajator, dar conducerea poate oferi și stimulente pentru muncitor în schimbul muncii sale.

Dimensiunile, funcțiile și factorii recompenselor

Elementele ce alcătuiesc recompensele sunt determinate de rolul, necesitatea și utilitatea socială a produselor obținute și a serviciilor prestate.

Recompensele privite din perspectiva valorilor au două dimensiuni:

Utilitatea – aceasta implică ceea ce își dorește angajatul. Prin utilitate sunt aduse în discuție recompensele intrinseci care au în vedere realizările angajatului la locul de muncă, perspectivele sale, recunoașterea meritelor, poziția în societate și nu în ultimul rând dezvoltarea personală.

Costul – prin cost sunt dezvăluite cheltuielile ce se au în vedere în privința angajatului, mai concis spus ceea ce se cheltuiește cu acesta. Costul în această situație se identifică cu recompensele extrinseci, ceea ce dezvăluie o recunoaștere oficială a meritelor angajaților de natură materială sau nematerială. Mai se iau în vedere activitățile prestate și calitatea muncii depuse de angajat.

Funcțiile recompenselor sunt:

Importanța care se acordă activității pe care o desfășoară angajatul și calității muncii;

Asigurarea mijloacelor materiale și nemateriale necesare angajatului pentru a avea un trai decent pe tot parcursul vieții alături de familia sa;

Obținerea profitului pentru firma sau societatea pentru care activează;

Importanța acestor funcții este evidențiată de la țară la țară, de la un grup la altul, deoarece sunt influiențate de puterea economică a statului unde activează ca întreprindere și ca angajat.

Asigurarea doar a salariului pentru a putea supraviețui într-o societate nu este tocmai o formă mulțumitoare de recompensare, de aceea se creeaza o presiune permanentă.

Pentru a indentifica factorii care influențează recompensele putem pleca de la ce anume plătește angajatorul pe angajat. Acestea fiind spuse se valorifică efortul depus, rezultatele obținute, nivelul de pregătire pe care îl are angajatul , dar și compentența și ablititatea de care dispune persoana angajată pe un anumit post.

Mai general spus, mărimea recompenselor este influențată de:

Performanța în muncă provine doar prin perseverență, consecvență și seriozitate;

Cunoștințele dobândite din actuala muncă pe care o practică sau din alta anterioară;

Îndemanarea este un factor cu care te naști sau îl dobândești pe parcurs, chiar dacă nu este ușor, nu este imposibil;

Competența de care dă dovadă în rezolvarea unei anumite probleme/situații persoana responsabilă pe un anumit post/departament.

Raportându-ne la situațiile în care avem de a face cu personal calificat ce întreprinde aceeași activitate în aceeași instituție publică sau privată criteriile de departajare sunt mai dificil de întreprins. Aprecierea în această situație a performanței se execută mai greu. Pentru persoanele care lucrează de ani buni în aceeași instituție o creștere a salariului se poate implementa pe criterii de vechime în muncă și nu pe criterii de performanță.

Asigurarea unei corelații între recompense și performanțe se face cu ajutorul anumitor condiții:

Încrederea acordată managerilor – un manager respectat va face mai ușor o departajare corectă a recompenselor în funcție de performanțe, iar cel contestat va utiliza metoda uniformizării recompenselor indiferent de performanțele individuale sau cele ale organizației;

„Libertatea performanței” – realizarea unei performanțe superioare acordă sanșa angajatului la o recompensă proporțională cu performanța sa, iar stimularea sa prin o diversitate de recompese ajută la realizarea de noi performanțe superioare;

Manageri instruiți – aceștia apreciază în mod corect performanțele angajatilor;

Implementarea sistemului de evaluare corect – existența acestui sistem impiedică apariția unui sistem de recompesare arbitrar unde pot apărea inechități;

Plata recompenselor – existența resurselor necesare plătirii recompenselor pentru că altfel există posibilitatea ca performanța să scadă;

Cunoașterea explicita a performanței – fiecare angajat la locul sau de muncă trebuie să cunoască care este performanța în domeniul său de activitate pentru a deveni performant;

Cunoașterea structurii recompenselor de toți angajații;

Flexibilitate a sistemului de plăți – existența unui sistem flexibil este unul mai avantajos deoarece poate cuprinde mai multe laturi ale performanței.

Performanța, în general, poate fi influențată de atitudinea generală pe care o are un individ în raport cu munca pe care o depune, iar această atitudine poate fi asimilată ca o recompensă intrinsecă.

1.3 Componentele managementului recompenselor

În acest subcapitol vom prezenta pe larg componentele managementului recompenselor.

Prin urmare vom începe cu sistemul de recompensare care constă în:

Politicile care se folosesc în gestionarea recompenselor;

Practicile care subclasează recompensele în financiare și non-financiare;

Procesele prin care se evaluază posturile, cantitatea de muncă și performanțele individuale;

Procedurile care asigură funcționarea eficientă și rentabilă a organizațiilor.

O altă componentă importantă în managementul recompenselor este strategia de recompensare definită ca implementarea și elaborarea unor politici, practici și procese de recompense de către organizație pe termen mai lung pentru a atinge obiectivele propuse.

Un accent deosebit în această strategie o au politicile de recompensare care se ocupă de unele aspecte generale ca:

Raportul dintre tarifele pieței și recompense;

Plata echitabilă și egală;

Competivitatea pe piață;

Recompensarea totală;

Aplicarea unei recompense contingente – aceasta se referă ca recompensa să fie direct proporțională cu performanța și aptitudinile angajatului;

În esență recompensele contigente sunt sporurile care pot fi adăugate la salariul de bază al angajatului, dacă aceastea sunt de ordin financiar. Dacă ne confluntăm cu situația în care sporurile nu sunt sub formă bănească atunci acestea se numesc plăți variabile.

Rolul managerilor;

Comunicarea tuturor informaților către angajați în măsura în care informațiile îi afectează.

Ca și concepte ale managementului recompenselor amintim și recompensa totală și remunerarea totală. Aceste două concepte chiar dacă par a defini aceleași lucruri, în realitate evidențiază aspecte diferite.

Recompensa totală reprezintă recompensele financiare și non-financiare de care se poate bucura un angajat, pe când remunerarea totală însumează totalitatea câștigurilor bănești, cât și beneficiile promise angajaților.

Recompensele non-financiare nu sunt plăți directe acordate angajatului, ci ele provin din munca angajatului prin realizarea personală, oportunitățile de dezvoltare a carierei, cât și printr-un leadership de calitate.

Indiferent dacă ne raportăm la o instituție publică sau privată trebuie să avem în vedere evaluarea posturilor chiar dacă ea nu determină în mod direct nivelul remunerării. În ceea ce privește evaluarea posturilor aceasta are în vedere stabilirea unei structuri care are la bază ierarhizarea posturilor, formarea unor clase de salarizare și aplicarea corectă a remunerării.

Evaluarea posturilor se execută prin examinarea posturilor, ca mai apoi să se poată întocmi fișe a posturilor specifice pentru fiecare funcție și angajat în parte. Această evaluare are în vedere o analiză analitică sau neanalitică, aceasta depinzând de mediul organizațional, de tipul organizației, dar și scopul acestei organizații pe care doreste să îl atingă.

O altă componentă care se regasește în managementul recompenselor ar fi cea a „ analizării tarifelor pieței” pentru identificarea cuantumului salariilor plătite pe piața muncii pentru activități de același tip, pentru ca organizația în cauză să poată stabili o politică internă conformă cu piața.

O parte importantă a managementului recompenselor este cea a pensiilor, asigurările de sănătate, ajutorul de somaj, concediile medicale plătite sau alte concedii care nu sunt neapărat identificate ca drepturi bănești, cum ar fi concediile anuale. Acestea toate reprezintă beneficiile acordate de către angajator angajatului, fiind obligat și prin lege. Legislația se aplică atât instituțiilor publice, cât și celor private.

Cu privire la managementul performanței care este o componentă activă în managementul recompenselor, acesta este aplicabil în situațiile în care se definesc așteptările pe care le are organizația de la individul angajat în munca respectivă și acesta dupune toate eforturile necesare pentru a performa. Angajatorul acordă feedback regulat angajatului antrenat în muncă pentru atingerea obiectivului propus, dar și pentru dezvoltatea personală a acestuia.

O ultimă componentă, dar se poate spune cea mai importanta și cu un mare impact asupra tuturor actorilor implicați o reprezintă salariul de bază.

Acest salariu de bază reflectă un etalon pentru un anumit post și este un salariu fix. Nivelul la care se află salariul de bază depinde atât de factorii interni, cât și de cei externi ai organizației.

Factorii interni se identifică prin evaluarea posturilor, iar factorii externi sunt evaluați prin analiza tarifelor de piață.

În ceea ce privește un salariu acesta se poate acorda și printr-o serie de negocieri colective cu sindicatele sau patronatele, cât și prin dezbateri individuale.

Salariul de bază este în esență suma de bani primită de angajat pe an, lună sau pe numărul de ore lucrate ținându-se cont de condițiile de trai, de program, exemplificând programul prin munca în schimburi sau munca pe timp de noapte.

Ajustările care se fac sariului de bază sunt întreprinse de organizație fie în mod unilateral, fie cu ajutorul sindicatelor sau patronatelor.

2.Recompensarea angajatilor

Procesul recompenselor are la bază două valențe: valența interioară dată de implicarea angajatului în sarcinile sale realizate prin recompensele intrinseci și o valență exterioară dată de cele tangibile și controlate de organizație prin recompsensele extrinseci. La rândul lor recompensele extrinseci sunt clasificate în: recompense directe și recompense indirecte.

Sistemul de recompense este determinat de ansamblul veniturilor acordate de angajator salarialului. Aceste venituri pot fi materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare.

Recompensele nefinanciare ar trebui într-o organizație să depășească limitele legale, cum ar fi, un mediu de lucru prielnic și sănătos sau asigurarea drepturilor în ceea ce privesc părinții. Totuși există câteva beneficii de care se poate bucura un salariat pentru aș ridica standardul de viață. Acestea sunt:

Beneficii în ceea ce privesc pensiile – din perspectiva firmelor ne putem raporta la acest beneficiu, pe când în domeniul public nu se poate vorbi despre acest lucru;

Deobicei persoanele aflate în serviciul public beneficiază de pensia acordată de stat, iar dacă doresc suplimentar ei pot apela la pensii private.

Acces la serviciile de sănătate;

Ajutor acordat persoanelor ce suferă de o boală pe termen lung;

Asistență în ceea ce privește viața de familie;

Consiliere la locul de muncă.

Din perspectiva lui Porter și Lawler recompensele cu valoare financiară sunt acele recompense ce aduc performanță organizației și dezvoltă individul ca fiind unul performant.

Prin urmare, recompensa este un factor motivator atunci când:

Este dată unui salariat care își îmbunătățește performanța în muncă;

Este dorită de salariat;

Efortul pe care îl depune salariatul suplimentar pentru a atinge o performanță și performanța în sine este un raport direct proporțional.

În opinia mai multor specialiști în domeniul resurselor umane, C. D. Fisher, L. F. Schoenfeld și J. B. Shaw, principalele componente ale sistemului de recompensare sunt recompensele directe și recompensele indirecte.

Recompensele directe la rândul lor se împart în:

Salariul de bază: salariul și plata;

Salariul de merit;

Sistemul de stimulente: premii, comisioane, salariul pe bucată (acordul direct), adaosuri și sporuri la salariu; salariul diferențiat (acordul progresiv), cumpărarea de acțiuni, participarea la profit;

Plata amânată: planuri de economii, cumpărarea de acțiuni, distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea profitului la sfârșitul anului.

Recompensele indirecte la rândul lor se împarat în:

Programe de protecție: asigurări medicale, asigurări de viață, asigurări de accidente, asigurări pentru incapacitate de muncă, pensii, prime de pensionare, ajutor de somaj, protecție socială;

Plata timpului nelucrat: concedii de odihnă, sărbători legale, concedii medicale, aniversări, stagiul militar, pauza de masa, timpul de deplasare;

Servicii și alte recompense: facilităti pentru petrecerea timpului liber, mașină de serviciu, consultații financiare, plata școlarizării, concedii fără plată, echipament de protecție, plata trasportului, mese gratuite, servicii speciale.

În concluzie, implementarea unui sistem de recompense bine structurat după numeroși specialiști în domeniul resurselor umane este una din cele mai complexe activități ale managementului resurselor umane deoarece recompensele sunt importante pentru toți angajații, nu doar pentru o parte dintre ei; recompensele reprezinta un cost important al organizației; legile și reglementările din domeniul resurselor umane sunt extrem de importante și angajații pot participa la negocierea recompenselor, atât în mod individual, cât și in mod colectiv.

„ Acordarea recompenselor, în mod logic, este un proces ulterior celui de evaluare a postului de muncă.” Catalina Bonciu, „ Introducere în managementul resurselor umane”, Ed. Credis, București, 2002, pag. 75

Recompensele directe

Dupa Michael Armstrong, „sistemul de recompense implică integrarea politicilor, proceselor și practicilor manageriale în domeniul recompenselor și se dezvoltă în cotextul filozofiei strategiilor și politicilor organizaționale.” M. Armstrong, Employee Reward, Institute of Personnel and Development, London, 1996, pag. 4

Prin urmare, recompensele directe se identifică cu calitatea muncii prestate la nivel de organizație, prin rezultatele obținute de salariat în muncă.

Determinarea mărimii recompenselor directe pe care un angajat o poate obține într-o perioadă de timp determinată este dată de performanța în muncă și de natura activității desfășurate în organizație.

Caracterul recompenselor directe este unul variabil modificându-se constant în funcție de rezultatele obținute de angajați.

Recompensele directe sunt:

Salariul de bază: salariul și plata;

Salariul de merit;

Sistemul de stimulente: premii, comisioane, salariul pe bucată (acordul direct), adaosuri și sporuri la salariu; salariul diferențiat (acordul progresiv), cumpărarea de acțiuni, participarea la profit;

Plata amânată: planuri de economii, cumpărarea de acțiuni, distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea profitului la sfârșitul anului.

Recompensele directe sunt rezultatul unei activități economico-sociale eficiente.

Salariul potrivit Codului muncii reprezintă „ contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă.” ( Legea 53/2003, art. 159, al.1)

Salariul de baza este elementul principal al salariului și se determină separat pentru fiecare angajat în parte în funcție de:

Importanța și complexitatea postului;

Calificarea profesională;

Nivelul studiilor.

Salariul de bază al funcționarilor publici potrivit O.G. 6/2007 „se stabilește de ordonatorii principali de credite prin asmilare cu funcțiile de bază ale funcționarilor publici numiți în funcții generale, în raport cu categoria, clasa și, după caz, gradul profesional ale functiei publice, cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.” (O.G. 6/2007, art.7, al. 1)

În ceea ce privește salariul de merit acesta se acordă funcționarilor publici pentru rezultate deosebite obținute în activitatea lor desfășurată.

Salariul este principala formă de recompensare și cea mai utilizată chiar dacă vorbim despre o organizație privată sau una din sectorul public. Diferențe majore în aceste două cazuri nu sunt deoarece salariul se primește de către angajat pe baza unui contract individual de muncă respectând drepturile și obligațiile minimale ale angajatului.

În ceea ce privește a doua categorie de recompense directe avem în vedere sistemul de stimulente care poate fi un sistem de stimulare individuală, de stimulare de grup sau de stimulare la nivelul organizației.

Cea mai accesibilă formă de stimulare și la care poate accede un angajat mult mai ușor și prin forțe proprii este stimulareă individuală care face legătura între performanțele angajatului și recompensa obținută.

Principalele forme la care vom face referire în ceea ce privește stimularea individuala sunt:

Salariile pe bucată;

Salariul unitar diferențiat;

Comisionul;

Premiile.

În ceea ce privește salariul pe bucată există o legatură strânsă între salariul angajatului și produsele pe care acesta le realizează. Acolo unde poate exista un astfel de salariu este evidențializată salarizarea în acord direct, iar pentru a putea să se realizeze un număr suficient de produse pentru ca salariatul să aibă un salariu stimulator trebuie să se țină cont de o normare corectă a muncii și să nu existe factori perturbatori.

Salariul unitar diferențiat vine cu o altă abordare, adica angajații sunt plătiți diferit dacă realizează mai multe produse și productivitatea organizației crește. Prin această obordare scad cheltuielile indirecte, cresc cele directe și implicit cresc salariile. Se poate ajunge și în stadiul în care un muncitor să primească un salariu suplimentar dacă performanțele sale sunt extraordinare.

Comisionul reprezintă un alt stimulent individual ce este calculat ca un anumit procent din numărul total de vânzări. Aici întâlnim două situații, adică există comisionul direct când salariul este efectiv comisionul, iar dacă compania nu vinde nimic angajatul nu primește salariu. Acest tip de salariu de regăsește în domeniul vânzărilor.

O a doua situație este salariu plus comision. Lucrurile sunt simple aici, dacă se realizează un supliment din vânzări atunci și angajatul primește un comision, iar dacă nu, va primi doar salariul propriu zis.

Premiul se acordă pentru rezultatele deosebite obținute indiferent dacă este vorba de un muncitor sau de un funcționar public. În unitățile bugetare sau cele cu capital majoritar de stat există reglementări speciale în ceea ce privește acordarea premiilor.

Stimulentele de grup sunt acelea care nu se pot realiza individual și este necesară o cooperare între angajații pe același domeniu de activitate sau pe domenii diferite. Acest tip de stimulare nu condece la invidie din partea colegilor ca în cazul stimulentelor individuale.

Stimularea organizației include toți angajații prin rezultatele obținute de organizație.

Modalitățile principale de stimulare la nivel de organizație sunt:

Distribuirea veniturilor în timpul anului;

Distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului;

Posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.

Distribuirea veniturilor în timpul anului către angajați se realizează atunci când organizația încasează venituri notabile ce depășesc așteptările pe o perioadă determinată de timp.

Distribuirea unei parți din profit la sfarșitul anului este cunoscută sub numele de cel de-al treisprezecelea salariu deoarece stimulentul pe care îl primește fiecare angajat este unul notabil și cel mai așteptat.

Prin posibilitatea angajatilor de a cumpăra acțiuni la firma unde lucrează pe de o parte ajută la creșterea capitalului, la sfârșitul anului angajatul poate obține dividende și pe de altă parte crește implicarea sa la nivelul organizației și performanțele individuale.

Principiile salariului

„ Salariații care nu au suficiente fonduri pentru a rezolva satisfacator trebuințele familiei sunt distrași de la efortul lor, de la munca lor. În acest sens, organizația trebuie să acorde atenție măsurării salariale a muncii și să asigure suficiente fonduri, bani, pentru a acoperii în mod rezonabil costurile vieții decente, stimulentele materiale fiind pentru a măsura variațiile în performanță.” ( L. Lloyd Byars, W. Leslie Rue, Human Resouse Management, Ed. Homewood, Irwin, 1987, pag. 310)

Pornind de la acest citat sistemul de salarizare este o componentă importantă a sistemului de recompense. Prin urmare, organizațiile investesc mult efort și bani într-un sistem de salarizare, indiferent dacă este o organizație privată sau una din sectorul public.

Salariul este acea obligație a angajatorului față de angajat, reprezentând o mare cheltuială pentru angajator.

Revenind la angajat, salariul pe care acesta îl primeste se numește salariul de bază care este în esență și modalitatea principală de recompensare a sa.

Aspectele de care se ține seamă când se aplică acest salariu de bază din perspectiva lui Rock și Berger sunt:

Echitatea internă;

Echitatea externă;

Performanțele obținute.

Echitatea internă este ceea ce dorește organizația să promoveze, adică se dorește ca între performanțele angajatului și recompensele oferite de organizație să se aplice teoria echității. Pentru a păstra această echitate în primul rând trebuie combatută subiectivitatea crescută a unui angajat atunci când se autoevaluează prin definirea clară a unor criterii de evaluare.

În al doilea rând, organizația alege ca o activitate similară intreprinsă de doi angajați care sunt pe același domeniu să fie recompensată diferit pentru motivarea angajatului care se află pe acel post, de dinaintea celui de-al doilea care poate fi nou venit dintr-un alt departament, din aceeași organizație sau dintr-o organizație concurentă.

În al treilea rând, unele organizații aleg varianta salariului confidențial, care este negociat cu fiecare salariat în parte, dar acestă variantă poate crea frustrări în rândul angajaților deoarece se pot simți dezavantajați față de colegii lor.

În concluzie, cercetările în domeniu ne demostrează că și subrecompensarea, cât și suprarecompesarea au efecte negative.

Echiatea externă se referă la acel echilibru care se dorește să existe între salariul dintr-o organizație și salariul de pe piață pentru un post similar. Chiar dacă ne raportam la piață când alegem să implementăm un salariu trebuie să ținem seamă că salariul trebuie să fie în primul rând corelat cu performanța.

De-a lungul timpului s-au evidențiat câteva principii fundamentale în ceea ce privește elaborarea unui sistem de salarizare. Aceste principii generale sunt:

„ Formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agentilor economico-sociali” – salariul este rezultatul dintre cererea și oferta de pe piața muncii. Variațiile celor două componente, cererea și oferta, provoacă fluxuri în detrimentul salariului. În trecut salariul se stabilea numai prin acest raport cerere – ofertă. În prezent pe lângă acest raport componente importante sunt atât sindicatele, cât și statul;

„ Principiul negocierii salariului” – Negocierea salariului are loc printr-un dialog între diferiți actori economico-sociali ajungându-se la un acord între aspirațiile viitorilor salariați și nevoile organizației. Scopul acestui dialog este la final ca tot ce a fost discutat să devină clauze în contractul colectiv sau individual de muncă;

„ Principiul stabilirii salariilor minime” – În societate este nevoie de un salariul minim pentru că pe baza lui se contruiește mai departe sistemul de salarizare. Potrivit Declarației universale a drepturilor omului adoptată la 10 decembrie 1948 se stabilește clar că un om care muncește are dreptul la o retribuire satifacatoare pentru a putea duce un trai decent împreună cu familia sa;

În România potrivit Legii salarizării nr. 14/1991, art.1, alin. 1 se stipulează următorul aspect: „pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului.” (Legea salarizarii nr.14/1991, art.1, alin.1)

„ Muncă egală, salariu egal” – Acest principiu este unul de bază deoarece el este punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Declarația universala a drepturilor omului prevede că toți oamenii au dreptul la un salariu egal pentru o munca egală, fără nicio discriminare;

„ Principiul salarizării după cantitatea muncii” – Salariul pe baza acestui principiu este calculat pe un număr total de ore de muncă într-o lună. În aceste condiții salariul se mai poate exprima în funcție de numărul de lucrări, de produse finite realizate;

„ Principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională” – Cu cât un angajat este mai calificat în munca pe care o depune, cu atât va avea de caștigat și el, cât și organizația;

„ Principiul salarizării după calitatea muncii” – Acest principiu vine în completarea celui anterior deoarece putem avea situația ca doi lucrători să aibă aceași calificare profesională, dar rezultatele muncii lor să fie diferite. Salarizarea în acest caz trebuie să fie diferită pentru cei doi;

„ Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă” – Acest principiu stă la baza sistemului de salarizare prin faptul că se acordă un salariu mai ridicat persoanelor care prestează o muncă în condiții mai grele;

„ Principiul liberalizării salariilor” – Având în vedere unele lucrări de specialitate putem afirma că salariile se realizează într-o libertate destul de mare din punct de vedere legal și contractual. În România, orice organizație privată poate să îți stabilescă sistemul de salarizare atâta timp cât nu se aduce nicio atingere drepturilor și obligațiilor minimale ale partenerilor sociali;

„ Caracterul confidențial al salariului” – Legea nr. 53/2003, art. 158, al. 1 prevede expres că salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confindențiale. Prin acest principiu se interzice orice fel de comunicare a celor enumerate mai sus altor persoane neimplicate într-o anumită organizație. Potrivit literaturii de specialitate se poate avea în vedere și o lipsă a unui sistem echitabil de recompense.

(Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managamentul resurselor umane, Ed. Editura Didactica si Pedagocica R. A., Bucuresti, 1995, pag. 262 – 271)

(Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, Cristian Marinas, Ramona Puia, Managamentul resurselor umane. Teorie si practica, Ed. Economica, Bucuresti, 2008, pag. 231 – 233)

Chiar dacă există o serie de principii prin care putem să acordăm un salariu trebuie ținut cont și de bugetul de care dispune o organizație deoarece pe baza acestui buget se face planificarea remunerării. Această planificare ține cont de modificările economice la nivelul organizației, de nivelele salariale de pe piață și de creșterile salariale.

Elementele ce determină creșteriile salariale sunt:

Inflația;

Vechimea;

Randamentul individual sau colectiv.

Contolul bugetului se poate realiza prin metoda centralizării sau descentralizării.

Metoda centralizată fiind cea mai utilizată realizându-se prin cererea situației actuale și propunerilor viitoare ca mai apoi să fie supusă aprobării direcției. „Centralizarea excesivă nu stimulează responsabilitatea conducătorilor.” ( Viorica Ana Chisu, Florin Rotaru, Manualul specialistului in resurse umane, Ed. Casa de editura IRECSON, Bucuresti, 2002, pag.281)

Metoda descentralizată se realizează prin influiență. În această situație cadrele de conduce primesc grilele de salarizare, iar aceștia iau decizii în ceea ce privesc salariile pentru fiecare angajat în parte, exceptie facând procentele globale de mărire a salariilor.

2.1.2 Sisteme de salarizare

După cum menționează și literatura de specialitate dacă există un sistem de bază echitabil atunci și organizația este privită ca una echitabilă și corectă.

Scopul unui sistem de salarizare este acela de a stabili un sistem echitabil pentru toți angajații care să fie în concordanță cu performanțele fiecărui angajat în parte.

Ce este cu adevarat esențial este că sistemul de salarizare trebuie să fie corect din punct de vedere al aplicabilității, nu doar tehnic.

Orice sistem de salarizare dorește să fie o punte între salariu și performanță.

În general, orice muncitor dorește să atingă performanța pentru a-și păstra postul pe care îl ocupă sau pentru a accede pe unul superior.

Sistemele de salarizare legate de rezultate au o teorie cât se poate de simplă, adică salariatul este intesat de partea materială și va depune un efort în plus va primi un surplus la salriul de bază.

Potrivit lui Clay Hammer aceste sisteme de salarizare legate de rezultate sunt dificil de introdus. El evidențiând patru aspecte, precum:

„ Plata nu este percepută ca rezultat al performanței” – Confidențialitatea care este adoptată de o mare parte dintre angajatori determină faptul că angajatul nu poate vedea o legatură între salariu și rezultat;

„ Evaluările performanțelor sunt privite ca fiind subiective” – Acest fapt se datorează critereriilor subiective de evaluare a angajaților, iar din cauza acestui lucru nu se poate introduce sistemul de salarizare legat de rezultate;

„ Recompensele nu sunt privite ca recompense” – Acest aspect ne exemplifică faptul că angajații se supraevaluază și cred că nu sunt recompensați de angajatori în concordanță cu performanțele lor. Angajatorul poate acorda recompense angajatilor ce ajung la performanță, dar aceștia din urmă nu le acordă atenția necesară, crezând că angajatorul îi neglijează;

„ Organizațiile nu reusesc să ia în considerare alte surse de motivație decât banii” – Existența problemei că doar banii sunt o recompensație periclitează integritatea unei persoane. Banii sunt importanți pentru satisfacerea nevoilor. Specialiștii din domeniu nu reprimă ideea că banii nu sunt un stimulator important, dar există și alte metode de a stimula angajatul deoarece comportamentul uman este mult mai complex decât în teorie.

(Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managamentul resurselor umane, Ed. Editura Didactica si Pedagocica R. A., Bucuresti, 1995, pag. 284)

Privind din perspectiva națională principalele sisteme de salarizare ce pot fi aplicate sunt:

„ Salarizarea în regie sau după timp”;

„ Salarizarea în acord”;

„ Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate”.

(Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, Cristian Marinas, Ramona Puia, Managamentul resurselor umane.Teorie si practica, Ed. Economica, Bucuresti, 2008, pag. 235)

Potrivit sistemului de salarizare în regie sau după timp salariul se stabilește în funcție de numărul de ore, zile sau luni lucrate efectiv de către angajat pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu.

Tariful pe ora, zi sau lună este prestabilit și indiferent de rezultatele obținute în muncă salariul de bază este mereu același. Prin urmare, salariul se acordă pentru timpul efectiv lucrat.

Ideea generală pe care dorește să o promoveze un astfel de sistem este o bună cooperare între angajat și angajator, pentru obținerea de rezultate.

Există și o serie de beneficii care sunt aplicabile acestui sistem de salarizare, acestea fiind:

Aplicare ușoară a sa;

Asigurarea de câștiguri previzibile;

Costurile în ceea ce privește forța de muncă pot fi ajustate în orice clipă;

Stimulează colaborarea între angajați și angajator;

Există o flexibilitate a muncii.

Aplicarea într-o organizație a unui astfel de sistem poate determina ca salariul unui angajat să varieze datorită experienței și competenței pe care o dobândește, fără a fi nevoit să schimbe locul de muncă.

Chiar daca salariul este conceput în așa fel în care poate varia, acesta trebuie să se găsescă într-un nivel minim și un nivel maxim.

Prin urmare, salariul de bază se calculează prin înmulțirea tarifului orar cu numărul de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numărul zilelor lucrate.

Spre deosebire de sistemul de salarizare în regie, sistemul de salarizare în acord se definește prin remunerarea angajaților direct proporțional cu numărul de produse efectuate.

Salariul în acest caz se calculează prin înmulțirea tarifului stabilit pe produs și numărul de produse executate.

Sistemul de salarizare în acord este divizat la rândul său în trei variante de salarizare:

Salarizare în acord direct;

Salarizare în acord progresiv;

Salarizare în acord indirect.

Salarizarea în acord direct este o bună practică de recompensare deoarece cu cât salariatul muncește mai mult cu atât va primi mai mult. Salariul este alcătuit din numărul de produse efectuate înmulțit cu valoarea unui produs. Orice depășire a standardului de producție este platită la un tarif suplimentar.

Ca și avantaj al acestui sistem de salarizare putem aduce în discuție că el permite motivarea angajaților pentru a depune eforturi suplimentare și de a obține o producție superioara.

Ca și dezavantaj amintim că lucrătorii pot găsi mijloace alternative prin care pot primi mai multi bani comparativ cu munca depusă.

Salarizarea în acord progresiv se refera la faptul că după ce se atinge standardul într-o organizație tot ce este produs înafara standardului este tarifat diferit, iar salariul angajaților se poate majora. Acest tip de salarizare este pentru a motiva angajații ca organizația să își atingă nivelul de producție.

Salarizarea în acord indirect indică faptul că lucrătorii auxiliari sunt remunerați datorită muncii depuse de catre angajații ce sunt remunerați în acord direct.

Un al treilea mare sistem de salarizare este sistemul de salarizare pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizare definit prin calculul salariilor ca fiind niște cote procentuale din totalul încasărilor ce se stabilesc lunar sau anual.

Acest tip de salarizare încurajează munca în echipă comparativ cu celelalte două sisteme prezentate anterior ce tind să încurajeze competitivitatea între angajați.

2.1.3 Particularități ale recompenselor directe în România

Sistemul de salarizare din România în unitățile din sectorul public este asemănător celui din țările dezvoltate existând anumite particularități, cum ar fi:

„ Stabilirea grilelor de posturi” – În România dificultatea postului nu este corelată cu salariul. În aceleași unități se pot întâlni cazuri în care două locuri de muncă cu condiții diferite de muncă și cu dificultăți diferite să fie remunerate la fel, diferența făcând-o sporurile și adaosurile la salariul de bază;

„ Legiferarea la nivel național a sporului de vechime”;

„ Evidențierea distinctă” – Aceasta evidențiere se referă la personalul ce prestează o muncă în condiții dificile, într-un mediu nociv sau pe timp de noapte. Un dezechilibru se poate realiza deoarece angajatul primește aceste sporuri pentru cele enumerate mai sus chiar dacă la început s-au negociat implicit aceste condiții de muncă;

„ Recompensarea angajaților” – Pe lângă stimulentele ce sunt recompense pozitive, amintim și penalizările care sunt diminuări ale salariilor din anumite motive, cum ar fi: întârzieri repetate, indisciplina, pagube provocate de angajat și altele;

„ Recompensarea managerilor” – Aceste recompense sunt prevazute în contractul de management unde se regăsesc criteriile de performanță. Aceste criterii de performanță sunt: rata profitului brut, potențialul de dezvoltare, perioada de rambursare a datoriilor, productivitatea muncii sau alte performante asemănătoare.

(Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managamentul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, pag. 235)

2.2 Recompensele indirecte

Angajatul este acea persoană care nu are alte mijloace de trai decât cele rezultate ca salariat într-o unitate privată sau una din sectorul public. Prin urmare, toate serviciile de care are nevoie el împreună cu familia sa sunt asigurate de firma la care lucrează sau de către stat.

Făcând unele remarci în ceea ce privesc recompensele indirecte observăm că:

Atâta timp cât salariatul nu muncește el beneficiază de anumite avanjate al statutul de angajat sau fost angajat acordându-i-se concediu de odihna, concediu medical, somaj, pensie etc.;

Angajatul sau fostul angajat beneficiază împreună cu familia sa de o recompensă indirectă pentru a-și reface capacitatea de muncă sau sănătatea.

Acoperirea cheltuielilor cu recompensele indirecte se face de către angajat prin plăți individuale și prin taxe și impozite pe salariu, de către firmă prin taxe și impozite, dar și de către stat prin bugetul central.

Recompensele indirecte curente sunt:

Plata timpului nelucrat;

Înlesniri speciale ale angajaților;

Asigurarea de sănătate;

Protecția salariaților.

Plata timpului nelucrat se referă la angajații ce au nevoie de timp pentru a-și reface capacitatea de muncă. De aceea există reguli cu privire la durata zilei de lucru, durata concediului de odihnă sau alte concedii.

Principalele forme de plată a timpului nelucrat sunt:

„ Durata limită de lucru” – În contractul colectiv de muncă sunt prevăzute expres condițiile de lucru, adică 8 h/zi, 5 zile/săptămână și 168 h/lună. Aceste durate au o influiență majoră în special în domeniul administrației;

„ Sărbătorile legale” – Înafara zilelor de la sfarșitul săptămânii ce sunt libere se evidențiază și sărbătorile legale cum ar fi: Anul Nou, ziua națională sau anumite sărbători legale. În România aceste zile sunt libere, iar pentru cei care muncesc în respectivele zile sunt plătiți dublu sau beneficiază de timp liber dublu;

„ Zile libere ocazionate de evenimente personale”;

„ Concediul de odihnă” – Anual angajații au dreptul la concediu de odihnă plătit care depinde de vârsta angajatului, de vechimea în muncă și de dificultatea muncii. În România perioada minimă de concediu într-un an este de nouăsprezece zile, iar angajatul aflat în concediu de odihnă primește o remunerare egală cu salariul. În unele cazuri anumite companii publice sau private acordă salariatului și o primă de concediu;

„ Concediul fără plată” – Angajatul poate lipsi de la locul de muncă cu scopul de a-și rezolva anumite probleme personale fără să își piardă calitatea de angajat;

„ Alte recompense pentru timpul nelucrat” – Aici se regăsește pauza de masă sau timpul pentru deplasarea la serviciu.

Înlesnirile speciale ale angajaților sunt o categorie de avantaje oferite de unele unități economice lucrătorilor. Acestea sunt:

„ Produse și servicii din profitul unității acordate în mod gratuit” ;

„ Facilităti pentru petrecerea timpului liber”;

„ Alte elemente de protecție socială”.

Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă importantă a protecției sociale. Asigurarea sănătății populației presupune implicarea administrației centrale, iar unitățile economice asigură fondurile necesare pentru asigurarea sănătății.

„ Asistența medicală gratuită în unitate” este o componetă a asigurării de sănătate ce presupune obligația administrației de a asigura personal de specialitate, de a asigura echipamente necesare pentru consultații periodice sau ori de câte ori este necesar.

O altă componentă importantă este „plata concediului medical”. Angajatul bolnav este recompensat în timpul în care nu își poate îndeplini obligațiile din fondul special de asigurări. Angajatul poate beneficia de concediu medical limitat.

„ Gratuitatea serviciilor medicale” obligă angajatul, angajatorul și statul să întrețină o relație de colaborare pentru ca cel dintâi să poată beneficia de anumite gratuități. În România pe parcursul a mai multor ani s-a dezvoltat sistemul privat de asistență medicală ce impune sistemului de stat să se perfecționeze.

Protecția salariaților împotriva unor boli sau accidente la locul de muncă constă în recompensarea unei situații ce ar conduce la o diminuare rapidă a veniturilor.

Prin recompensele indirecte acordate foștilor angajați amintim șomerii și pesionarii deoarece ei reprezinta ponderea cea mai mare.

Protecția șomerilor în România după 1991 este reglemetată de o legislație specială unde se găsesc principalele forme:

Ajutorul de somaj – Suma de bani primită de angajat pe o perioada limitată de timp până la găsirea unui nou loc de muncă;

Ajutorul social – Persoana în cauză primește ajutorul social dacă nu s-a angajat în limita de timp prevazută de lege și nu are alte mijloace de existență;

Ajutor pentru recalificarea socială;

Asigurarea de sănătate.

Protecția pensionarilor este definită ca suma de bani pe care o primește fiecare pensionar lunar datorită contribuțiilor la fondul de pensii din timpul vieții cât a fost angajat. Vârsta de pensionare variază între 57 – 65 ani.

(Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, pag. 236-244)

2.3 Recompensarea totala

Conceputul de recompensare totală a fost introdus recent în managementul recompensării.

Potrivit lui Manus și Graham recompensarea totală este definită ca un ansamblu ce include toate tipurile de recompense directe și indirecte, respectiv intrinseci și extrinseci.

Recompensarea totală are la baza recompensele tranzacționale, adică recompensele materiale definite între angajat și angajator prin contractul de muncă încheiat între cele două părți și recompensele relaționale, respectiv recompensele nemateriale.

„ O abordare a recompensei totale este holistă” deoarece se folosesc toate modalitățile prin care personalul dintr-o organizație poate fi răsplătit sau prin care obține safisfacție în muncă. Scopul principal al recompensei totale este să maximizeze recompsensele asupra motivării și antrenării în muncă.

Angajatorul poate folosi o gamă largă de instrumente pentru atragerea, păstrarea, motivarea și satisfacerea angajaților.

Conceptul care stă la baza acestei recompense este configurarea, adica modul de combinare a componentelor, care trebuie să fie complementare și interconectate. Pentru coorența internă a sistemului trebuie să avem în vedere o strategie generală a resurselor umane.

Potrivit recompensei totale avem în vedere și o altă modalitate prin care angajații pot fi răsplătiți și altfel, nu numai sub formă banească.

Recompensarea totala este divizată:

Remunerarea totală: -salariul de bază;

-remunerarea contigentă;

-beneficiile acordate angajaților.

Recompense non-financiare/intrinseci: -învățarea și dezvoltarea;

-experiența de muncă.

Cel mai convingător argument în ceea ce privește recompensarea totală este dat de Pfeffer, prin care se evidențiază un mediu plăcut în care angajatorul este responsabil, performant și aduce profit și prestigiu organizației.

Beneficiile recompensei totale sunt:

„ Impact sporit” – Recompensarea angajaților cu diferite tipuri de recompensă are un efect durabil;

„ Îmbunătățirea raporturilor cu angajații” – Crearea de raporturi prin care sunt fructificate componentele relaționale și tranzacționale;

„ Flexibilitate în satisfacerea necesităților individuale” – Recompensele relaționale îi pot lega pe oameni mai mult;

„ Managementul talentului” – Organizația poate deveni un angajator ideal atrăgând potențiali angajați talentați.

(Michael Armstrong, Managementul resurselor umane. Manual de practica, Editia 10th , Ed. Codecs, Bucuresti, pag. 530-532)

3. Coștientizarea recompensării defectuase a asistentului social în Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău

Salarizarea reprezintă un factor de motivare ce influențează performanțele oricărui angajat ce își desfașoară activitatea în sistemul public sau privat. În ceea ce privește recompensarea angajaților în sistemul public, aceștia trebuie să aibă o anumită garanție pentru a se putea dedica muncii pe care o depun în cadul instituției publice de a-și garanta un trai decent.

Problemele cu care ce confruntă sistemul la ora actuală în ceea ce privește nivelul scăzut al salariilor sunt: corupția în sistem, calitatea slabă a serviciilor oferită cetățenilor, motivarea scazută a personalului și probleme de recrutare și menținere a personalului pe o pozitie într-o instituție publică.

Salariul într-o institutie publică nu reprezintă doar o sursă de venit, ci și o recunoaștere a performanței angajatului. Sistemul de salarizare pentru personalul din instituții publice are în componență: salariul de bază, salariul de merit, diferite sporuri, suplimentul postului, suplimentul gradului, premii sau alte drepturi salariale, în conformitate cu prevederile legale. Salariul de bază reprezintă componenta fixă a recompensei primită de angajatul dintr-o instituție publică. Acest salariu de bază se acordă în condițiile legi și în funcție de nivelul studiilor pe care le are persoana în cauză.

Salariul de merit se acordă pe baza performanțelor deosebite individuale a unui angajat în sistemul public. Există o serie de condiții ce trebuiesc îndeplinite pentru a fi acordat salariul de merit. Unele condiții fiind:

Beneficiază de salariul de merit funcționarii publici ce nu au fost sancționați disciplinar sau celor cărora li s-a radiat de drept sanțiunea;

Funcționarii publici trebuie să îndeplinească anumite condiții special stabilite de ordonatorii de credite;

După aprobarea bugetului anual, se stabilesc persoanele care beneficiază de salariul de merit din anul curent;

Salariul de merit se poate acorda după o perioadă de minim 6 luni de la angajare într-o funcție publică;

Salariul de merit nu se poate acorda funcționarilor publici debutanți.

Sporurile pentru vechimea în muncă se acordă funcționarilor publici în conformitate cu prezenta lege, iar pentru acordarea acestui spor se iau în considerare și perioadele în care angajatul a lucrat într-o instituție publică sau privată anterior. Cotele sporului pentru vechimea în muncă variază în funcție de anii petrecuți în câmpul muncii. De sporul de noapte beneficiază funcționarii publici ce lucrează în intervalul orar 22.00-06.00 cel putin jumătate din programul de lucru. Sporul de noapte reprezentând 25% din salariul de bază. Sporul pentru orele prestate peste programul de lucru se acordă funcționarilor de executie, de conducere sau înalților funcționari publici în cote procentale diferite pentru fiecare categorie în parte. Acest spor se acordă doar dacă s-a depașit numărul de 360 de ore lucrate anual și este dispus de șeful ierarhic. Sporul de confidențialitate este acordat cu precădere funcționarilor publici care se găsesc în aparatul de lucru al Guvernului, Administrației Prezidențiale, Ministerul Afacerilor Externe sau alte organisme asemănătoare. De sporul pentru titlul șființific de doctor beneficiază doar cei ce își desfășoară activitatea în domeniul pentru care posedă acest titlu. Cuantumul sporului este de 15% din salariul de bază.

În urma evaluării postului în care este încadrat un funcționar public se acordă suplimentul postului. Suplimentul gradului se acordă funcționarului public ca urmare a avansării lui și reprezintă componenta fixă a recompensei.

Premiul în cazul funcționarilor publici se referă la cel de-al treisprezecelea salariul primit de fiecare la sfârșitul anului fiind egal cu salariul mediu de bază obținut în anul respectiv.

Alte drepturi de care beneficiază cei care lucrează în sistemul public sunt: concediul de odihnă, concediul suplimetar plătit pentru anumite evenimete importante în familie, indemnizații de delegare, asigurarea unei locuințe de serviciu, indemnizația de instalare, concediul de studii.

Rolul statului în societatea română este execitată prin instituții centrale, ministere, agenții naționale, alte instituții centrale și prin instituții ale administrației publice județene sau locale prin: consilii județene și locale, agenții județene, direcții județene etc. (Marian Preda, Politica socială romanească între sărăcie și globalizare, Ed. Polirom, Iași, 2002, pag. 81)

Asistența socială este ansamblul instituțiilor, măsurilor și programelor ce vin în ajutorul persoanelor, care din anumite motive economice, socio-culturale sau psihologice nu pot prin forțe proprii să își asigure un mod decent de viață.

„Misiunea asistenței sociale este de a interveni în favoarea persoanelor defavorizate, marginalizate sau cu risc de excuziune socială pentru obținerea condițiilor unei vieți decente.” (Maria Roth-Szamoskozi, Perspective teoretice și practice ale asistenței sociale, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2003, pag. 33)

Ca și bază legală pentru asistenta socială o reprezinta Legea nr. 705/2001. Definiția dată de Legea 705/2001 pentru asistența socială are ca principal obiectiv să protejeze persoanele care din diferite motive de natura economică sau financiară, psihică sau socială nu pot să își asigure singure nevoile sociale și să își dezvolte abilitățile în ceea ce privește o bună integrare în societate.

„Asistența socială este în responsabilitatea instituțiilor publice specializate ale autorităților administrației publice centrale și locale și a organizațiilor societății civile.” (Legea 705/2001, art. 5, alin. 1)

În cuprinsul asistenței sociale sunt și direcțiile, implicit și Direcția de asistență socială, iar la nivel local Direcția de asistență socială este subordonată consiliului județean. Direcția de asistență socială pune în aplicare politicile și strategiile pe termen scurt, mediu sau lung pentru un trai decent a celor aflați în dificultate. (http://www.scritub.com/sociologie/asistenta-sociala/ORGANIZAREA-ASISTENTEI-SOCIALE53785.php )

Ca orice sistem de asistență socială și sistemul Direcției de asistență socială a municipiului Buzău este întemeiat pe baza unor principii generale:

Respectarea deminității umane – prin acest principiu îi este garantat fiecărei persoane o dezvoltare liberă și deplină a personalității sale;

Universalitatea – prezenta lege se aplică tuturor persoanelor, în condițiile legii;

Solidaritatea socială – pentru menținerea coeziunii sociale persoanele care nu își pot asigura singure un trai decent sunt ajutate de comunitate;

Parteneriatul – se realizează parteneriate între instituțiile publice și organizațiile sociale pentru o bună dezvoltare a serviciilor sociale;

Subsidiaritatea – statul are dreptul să intervină și intervine atunci când comunitatea locală nu a satisfăcut sau a satisfăcut insuficient nevoile persoanelor aflate în situații dificile de ordine socială.

Directia de asistenta socială a municipiului Buzău, ca orice altă direcție de asistență socială este în permanență supravegheată de Ministerului Muncii și Solidarității Sociale care colaboreaza cu instituțiile guvernamentale, consilii județene și locale, dar și cu reprezentanții societății civile.

3.1 Scurt istoric al Direcției de Asistență Socială a municipiului Buzău

„Direcția de asistentă socială a municipiului Buzău s-a înființat pe baza Legii nr. 705/2001 privind sistemul național de asistență socială și a Hotărârii de Guvern nr. 90/2003 privind aprobarea regulamentului, Cadru de organizare și funcționare a serviciului public de asistență socială prin Hotărârea Consiliului Local al municipiului Buzău nr. 51/2003.” (www.dasbz.ro/despre-noi/ )

Legea 705/2001 privind sistemul național de asistență socială a fost publicată în Monitorul Oficial nr.814 din data de 18.12.2001 prin adoptarea ei de către Parlamentul României.Privind Capitolul I al prezentei legi unde sunt transpuse dispozițiile generale, legea „reglementează organizarea, funcționarea și finanțarea sistemului național de asistență socială în România.” (Legea 705/2001, Cap I, art. 1)

Asistentul social este persoana care “participă activ la elaborarea și aplicarea politicilor sociale în domeniu, strategiilor și planurilor de acțiune la nivel local, județean, național și internațional, promovând bunăstarea socială. “ ( Legea 466/2004, art.3, alin. 2)

Asistenul social trebuie să cunoască și să îndeplinească cu succes următoarele roluri: rolul de broker sau agent social, de abilitator, de mediator și avocat. Fiecare rol trebuie adaptat pentru fiecare caz în parte pentru o bună desfășurare a activității.

Rolul de broker sau agent social – acest rol implică resonsabilitatea asistentului social care trebuie să mențină o relație strânsă cu persoana asistată și comunitatea în care dorește să îl integreze. Asistentul social păstrează legăturile dintre persoanele cu dizabilități și serviciile specifice lor, sau psiholog, specialist.

Rolul de abilitator – Asistenul social trebuie să dirijeze discuțiile cu beneficiarii astfel încât să creeze o legatură apropiată între ei pentru o bună colaborare.

Rolul de mediator – Asistentul social trebuie să medieze conflictele ce pot aparea între persoanele cu dizabilități și membrii familiei sau cu instituțiile cu care aceștia intră în contact direct.

Rolul de avocat – Asistentul social este în acest caz purtătorul de cuvânt al persoanei cu dizabilități atunci când trebuie să intermedieze unele discuții între persoana în cauză și anumite instituții publice.

În virtutea exercitării acestor roluri de către asistentul social trebuie ca acesta să respecte valorile persoanei cu dizabilități, respectiv beneficiarului pentru a căpăta încrederea și a întreprinde o legatură stânsă pentru integrarea cu ușurință a acestuia în societate.

Direcția de Asistență socială a municipiului Buzău se află în subordinea Consiliului Local al municipiului Buzău ce își desfășoară activitatea pe baza principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, legalității și consultării cetățenilor comunității în probleme locale de interes deosebit și eligibilității autorităților administrației publice. Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău are personalitate juridică, fiind un serviciu public de interes local.

De la începutul activității, Direcția de asistență socială a municipiului Buzău oferă servicii de protecție și promovează drepturile copilului, adultului, familiilor care se află în dificultate, dar și monitorizare a personalului care se ocupă de cei ce prezintă un handicap fizic sau neuropsihic.

3.2 Descrierea activității

Organizarea acțiunii administrative se realizează în mod rațional prin delimitarea de sarcini și operațiuni la nivel de posturi și compartimente.

Direcția de asistență socială a municipiului Buzău își desfașoară activitatea conform organigramei aprobată de Consiliul Local Municipal Buzău având urmatoarea structură:

Serviciul asistență și protecție socială persoane adulte;

Serviciul asistență și protecție familie și copil;

Serviciul resurse umane, economic și administrativ.

(http://www.dasbz.ro/data/documents/Organigrama-DAS.pdf )

Pentru o bună desfășurare a activității în cadrul Direcției de Asistență Socială a municipiului Buzău se poate colabora cu alte instituții prin schimb de informații utile în realizarea atribuțiilor.

Obiectul de activitate al Directiei de Asistență Socială este de a evalua nevoile sociale la nivel de municipiu și stabilirea dreptului la protecție socială a persoanelor care nu își pot acoperi singure nevoile minime. Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău are rolul de a identifica și rezolva problemele de asistență socială din domeniul protecției copilului și familiei, persoanelor singure, persoanelor vâstnice, persoanelor cu handicap, precum și altor categorii de persoane aflate în dificultate.

Pe lângă multitudinea de probleme cu care se ocupă, ne vom îndrepta atenția asupra atribuțiilor pe care le are serviciul de asistență socială în domeniul protecției sociale persoane adulte, specificând persoane adulte cu handicap. Aceste atribuții sunt:

Acordă sprijin persoanelor cu handicap prin intermediul asistenților personali și îngrijitorilor la domiciliu;

Sprijină activitatea unităților protejate pentru persoanele cu handicap;

Asigură accesul neîngrădit al persoanelor cu handicap la amenajările teritoriale și instituționale;

Realizează activitățile de asistență socială a persoanelor cu handicap, în conformitate cu prevederile legale în vigoare;

Realizează evidența persoanelor cu handicap și relaționarea cu diverse servicii publice.

Mediul social nefiind adaptat deficiențelelor persoanelor cu handicap le limitează accesul acestora la egalitatea de șanse având nevoie de măsuri de protecție specială pentru a putea fi reintegrați în societate. Aceasta ar putea constitui o posibilă definiție a persoanelor cu handicap.

Persoanele adulte cu handicap beneficiază de o serie de drepturi. Aceastea fiind:

„ Drepturi de asistență socială cu caracter pecuniar”;

„ Drepturi de prestații sau servicii de asistență socială”;

„ Stabilirea unor condiții mai favorabile în exercitiul unor drepturi”.

(Constantin Stoenescu, Liviu Teodorescu, Ovidiu Mihăescu, Sistemul de protecție specială a persoanelor cu handicap din România, Ed. All Beck, București, 2003, pag. 25)

Potrivit efortului depus de Direcția de Asistență socială persoanele cu handicap pot deveni mai active prin reabilitate și educare.

Persoanele de care se ocupa Direcția de Asistență Socială în departamentul persoanelor cu handicap adulte le implica pe cele cu grad de handicap I.

În municipiul Buzău sunt dați spre îngrijire la asistenți personali 320 de persoane cu handicap, iar numărul persoanelor cu handicap fără însoțitor ajunge la 600.

Asistenții sociali din cadrul Direcției de Asistență Socială a municipiului Buzău fac anual la toți asistenții personali anchete sociale pentru a ține evidența persoanelor cu handicap. Vizitele periodice se fac ori de câte ori este necesar tot de către personalul Direcției de Asistență Socială.

Anchete sociale sunt și atunci când vorbim despre o persoană care dorește să fie încadrată într-un grad de invaliditate. Evaluarea persoanei adulte este una complexă realizată de un asistent social, un psiholog, un medic și un psihopedagog.

Pentru a fi încadrată într-un grad de handicap persoana în cauză trebuie să treacă prin mai multe etape, să întrunească mai multe criterii de ordin medical, social și psihologic prin care să ateste ca este inapt din punct de vedere fizic sau psihic.

Gradul de invaliditate al persoanei se acordă în urma evaluării de către Comisia de Evaluare a persoanelor cu handicap în baza unui dosar.

Dosarul trebuie să conțină:

Referat de la medicul specialist;

Adeverință medicală;

Copie de pe buletin;

Certificat de căsătorie sau sențintă de divorț ( unde este cazul);

Copon de pensie/ adeverință de salariu.

După o evaluare amănunțită verdictul în funcție de severitatea handicapului poate fi: ușor, mediu, accentuat sau grav.

Certificatul care dovedește gradul de invaliditate al solicitantului se ridică în termen de 30 de zile de la data aprobării dosarului.

( http://www.imparte.ro/Ajutor/Asistenta-sociala/Ancheta-sociala-pentru-incadrarea-intr-un-grad-de-handicap-744.html )

3.3 Obiectivele cercetării

1. Evidențierea lipsei recompenselor oportune date asistentului social pentru a avea un trai decent.

2. Conștientizarea importanței scăzute care se acordă recompenselor directe și indirecte din sistemul public.

3.4 Universul cercetării

Cercetarea s-a desfășurat în cadrul Direcției de Asistență Socială a municipiului Buzău, compartimentul persoane vârstnice și persoane cu handicap. Am ales un lot de 5 asistenți sociali, 4 de sex feminin și 1 de sex masculin. Modalitatea de alegere a fost una constrânsă de faptul că există în cadrul acestui departament doar 5 persoane ce realizează anchete sociale și vizite periodice la asistenții personali unde se află persoanele cu handicap.

Ipotezele cercetării

Cu cât asistentul social beneficiază de o recompensare scazută, cu atât performanța sa scade.

Cu cât recompensele indirecte sunt acordate corect cu atât aceștia sunt mai motivați în munca pe care o depun.

Performanța în sistemul public este mai greu de atins pentru că într-o astfel de organizație ne confruntăm cu vechimea angajatului în muncă care primează în fața oricărei alte specificații. Persoana care performează în domeniul public nu este apreciată la adevărata sa valoare deoarece sistemul nu este conceput în așa manieră încât performanța individuală să fie răsplătită indiferent prin ce mijloace, fie că ne referim la recompense directe, fie că ne referim la recompense indirecte.

Asistentul social se demotivează când observă că munca lui este din punctul său de vedere neapreciată putând comite erori la locul de muncă, erori ce pot avea urmări neplăcute. O greseală frecventă facută, în general, de toți funcționarii publici este că nu percep plata salariului ca rezultat al performanței deoarece instituția în care activează optează pentru confidentialitatea salariilor între categoriile de angajați, iar angajatul, asistentul social în speță, nu face legatura între rezultat și recompensă.

O altă posibilă cauza care îl poate face pe asistentul social să își piardă avântul într-o carieră de succes este că nu privește recompensele ca fiind recompense, ceea ce înseamnă într-un limbaj mai neformal că asistentul social se supraevaluază crezând că efortul pe care îl depune în realizarea atribuțiilor de serviciu ce îi revin este invers proporțional cu recompensa primită.

Dacă analizăm critic sistemul în care activează asistenul social putem observa o mulțime de nereguli. Persoana încadrată în funcția de asistent social, având studii superioare de scurtă sau lungă durată, are salariul de bază puțin peste salariul minim pe economie ceea ce nu îi poate asigura un trai decent alături de familia sa. Scopul salariul este tocmai acela de a menține bunăstarea angajatului.

Condițiile de lucru pentru anumiți asistenti sociali lasă de dorit, colectivul din care fac parte poate fi unul agasant, iar în aceste condiții stresul la locul de munca își poate face apariția, prin urmare asistentul social nu se mai poate concentra pe cerințele postului și de aici putem trage o concluzie de ce acesta beneficiaza doar de o singura recompensă directă, respectiv salariul de bază.

Asistentii sociali sunt persoane care doresc recompense mai mari pentru munca pe care o depun, pentru a se simti mai apreciați, vrând o considerație mai mare din partea societății. Aceștia susțin munca corectă, bine facută și doresc din partea statului aceeași corectitudine.

Prin urmare, dacă asistentul social lucrează într-un cadru prielnic, își duce la bun sfârșit toate sarcinile de serviciu sau îndeplinește și alte atribuții suplimentare postului este de la sine înteles că trebuie abordată o altă recompensare directă însumând pe langă salariul de baza și alte stimulente. Asistentul social, lucrând într-o instituție publică beneficiază nemijlocit de anumite recompense indirecte care sunt legale și obligatorii.

3.6 Operaționalizarea conceptelor

1. Sistemul de recompense este determinat de ansamblul veniturilor acordate de angajator salarialului. Sistemul de recompense dezbătut în prezenta lucrare este alcătuit din recompense directe și indirecte.

2. Salariul este principala formă de recompensare directă și cea mai utilizată chiar dacă vorbim despre o organizație privată sau una din sectorul public. Diferențe majore în aceste două cazuri nu sunt deoarece salariul se primește de către angajat pe baza unui contract individual de muncă respectând drepturile și obligatiile minimale ale angajatului.

Salariul de bază este în esență suma de bani primită de angajat pe an, lună sau pe numărul de ore lucrate ținându-se cont de condițiile de trai, de program, exemplificând programul prin munca în schimburi sau munca pe timp de noapte.

3. Recompensele indirecte acordate personalului din instituțiile publice sunt: plata timpului nelucrat, înlesniri speciale ale angajaților, asigurarea de sănătate, protecția salariaților.

4. Asistența socială este definită prin protejarea persoanelor care din diferite motive de natură economică sau financiară, psihică sau socială nu pot să își asigure singure nevoile sociale și să își dezvolte abilitățile în ceea ce privește o bună integrare în societate.

5. Asistentul social este persoana care participă în mod activ la elaborarea și implementarea politicilor sociale, promovând bunăstarea socială. Asistentul social îndeplinește cu succes rolurile de broker sau agent social, de abilitator, de mediator și avocat cu scopul unei bune desfășurări a activității pe care o întreprinde.

6. Persoana cu handicap este definită ca acea persoana care din cauza unei afecțiuni fizice sau psihice nu poate întreprinde în mod normal activități cotidiene, necesitând în acest sens măsuri de protecție specială în sprijinul recuperării și integrării în societate. (Legea nr.448/2006, Cap I, art.2, alin 1)

3.7 Metoda

Pentru a obține rezultate favorabile este necesară utilizarea unei cercetări calitative pentru a scoate în evidență motivația angajaților în munca pe care o depun, sentimentele cu care se confruntă un asistent social în relațiile lui la locul de muncă și nemulțumirile care sunt tot mai pregnante în sistemul public, implicit în asistența socială.

În vederea stabilirii dacă recompensele primite de către angajați în cadrul Direcției de Asistență Socială sunt echitabile cu performanțele aduse de aceștia instituției vom folosi o cercetare de tip calitativ pentru a surprinde implicit trăirile, sentimentele și conștientizarea problemei la nivel individual. Cercetarea calitativă dorește să evidențieze sensul subiectiv dat de subiecții recompenselor directe și indirecte. Prin această cercetare calitativă se abordează problematica temei în profunzime și se poate observa validitatea sau invaliditatea unei ipoteze deja stabilite, dupa cum afirmă Maggie Summer în „ Dicționar al metodelor de cercetare socială”.

Interviul calitativ este o bună metodă de a realiza studiul deoarece cei intervievați oferă persoanelor alese în acest scop să își exprime liber opiniile, sentimentele și pot aduce critici la nivel de sistem de salarizare sau de recompense indirecte fără a le fi îngradită percepția asupra acestor lucruri importante ce fac obiectul studiului.

Interviul are în structura sa o serie de întrebări prin care se obțin anumite informații despre o tema anume.

Interviul semistructurat sau centrat abordează anumite teme prestabilite și oferă posibilitatea intervievaților de a da răspunsuri spontane.

Un aspect important al interviului este acela că acesta ne oferă informații suplimentare despre persoana intervievată cum ar fi: aspirațiile sale, performanțele pe care dorește să le atingă, recunoașterea pe care dorește să o aibă sau aspirațiile la locul de muncă.

,, Un interviu calitativ e in esență o conversație in care cel care il realizează, stabilește o direcție generală pentru conversație și urmărește anumite teme menționate de respondent.” (Babbie, 2010: 420).

Pentru a fi valide informațile din cadrul interviului este necesar utilizarea unui ghid de interviu. În ghidul de interviu se pleacă de la obiectivele stabilite, cu ajutorul cărora vom focaliza interesul participanților, urmărind totodată și experiența subiectivă a intervietaților în situația analizată.

Studiul de caz prin excelență este o metodă calitativă, iar avantajul major al său este că se pot extrage acele caracteristici din viața individului.

Am ales studiul de caz pentru a furniza informații cu privire la condițiile de trai ale asistenților sociali, respectiv situația financiară, dar și alte recompense de care beneficiază pentru a include în ghidul de interviu anumite întrebări care i-ar putea inhiba având impresia ca ar fi un interogatoriu.

3.8 Prezentarea și analiza datelor

Cazul 1

A.B. a absovit Facultatea de Sociologie și Asistență socială, din cadrul Universității din București în anul 2011, având acum vârsta de 25 ani. Pentru el acest domeniu nu a fost unul atractiv la inceput, dar odată cu venirea la aceasta facultate și dându-și seama de importanța acestui domeniu și-a dorit să activeze după încheierea studiilor într-o instituție publică pentru a putea face ceva util pentru societate.

Chiar dacă în primă instanță și-a dorit ca orice tânăr aspirant la mai bine să rămână în București, acest lucru nu a fost posibil deoarece traiul în capitală era destul de dificil pentru acesta.

În consecință a revenit în orașul natal, Buzău, dar în anul în care a revenit nu era niciun post liber în domeniul asistenței sociale, prin urmare pentru a se putea întreține s-a angajat la o editură care tipărea ziare și pliante.

Salariul era unul derizoriu, iar programul unul foarte solicitant.

În vara anului 2012 s-a scos la concurs un post de asistent social în cadrul Direcției de Asistență Socială a municipiului Buzău, și A.B. s-a prezentat la concurs alături de încă 10 persoane.

Avantajele sale au fost: absolvent de facultate, licențiat în asistență socială și nu în ultimul rând persoană tânără cu aspirații care dorea să învețe chiar dacă experiență nu avea decât practica din facultate.

Obținând o nota mare la concurs a ajuns asistent social cu drepturi depline cerându-i-se în fișa postului să facă vizite periodice acasă la asistenții personali ce au în îngrijire persoane cu handicap și anchete sociale.

Devotamanetul cu care își ducea la bun sfârșit sarciniile s-a stins pe parcurs pentru că a observat că efortul pe care îl depunea nu era direct proporțional cu recompensele primite.

Recompensa directă, respectiv salariul, este încă în prezent unul care nu-i permite să locuiască singur și încă este susținut fianciar de părinți. Cât despre recompensele indirecte, inafară de cele obligatorii prin lege nici nu se pune problema.

În prezent A.B. este foarte dezamăgit de sistemul în care lucrează și se gândește din ce în ce mai mult să renunțe la sistemul public și să se reorienteze spre domeniul privat doarece sistemul privat îi poate oferii o perspectivă de viitor cu recompense salariale conforme locului de muncă.

Cazul 2

C.C. în vârstă de 50 ani este angajată la Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău încă din anul 2002 aproximativ de când s-a înființat această instituție în baza legii nr.705/2001.

C.C. nu a ocupat încă de la început postul de asistent social, mai precis ocupând postul de secretară. De-a lungul timpului lui C.C. i s-a oferit posibilitatea și s-a specializat la locul de muncă.

Sarcinile acesteia sunt trasate în fișa postului, ca și la ceilalți asistenți sociali.

Entuziam pentru această muncă nu există din partea doamnei C.C, acest loc de muncă fiind doar o slujbă care îi oferă un salariu.

Chiar dacă nu este mulțumită de recompensele pe care le primește din punct de vedere financiar, îi place că are liber în weekenduri, iar sărbătorile legale le poate petrece cu familia.

Făcând de atata timp anchete sociale a mărturisit că le mai face și singură, fără a se mai deplasa la asistenții personali având în vedere că sunt aceeași de mult timp și între ei s-a format o legatură profesională strânsă.

C.C recunoaste că nu este o metodă tocmai onorabilă, dar pentru o recompensa care nu îți dă voie decât să ai un trai de subzistență, aceasta este răsplata sa pentru un sistem care își neglijează angajații.

C.C. astepata să iasă la pensie și nu speră la vreo mărire de la salariu sau recompensele, fie ele directe sau indirecte să se schimbe cât ea este în sistem.

Cazul 3

S.F. în vârstă de 35 ani, divorțată, mamă a 2 copii minori este asistent social prin absolvirea facultății de Asistență Socială a Universității Transilvania încă din anul 2008.

Fiind o persoana sensibilă a fost încântată mai mult să facă vizite periodice la asistenții personali ce au în îngrijire persoane cu handicap, decât să facă o munca de birou.

La început chiar dacă recompensa era una modică era mulțumită sufletește pentru că putea să îi ajute pe cei în dificultate cu o vorbă bună, cu o recomandare sau cu o ușă deschisă spre alte instituții publice cu care au de-a face cei în situație de risc.

Pentru că este atașată de cei în cauză și de asistenții personali nu dorește să plece, chiar dacă a fost nevoită datorită recompensei pe care o primește în schimbul muncii depuse în cadrul instituției publice să își mai ia un job part-time pentru a suplini deficitul financiar. Din această cauză nu se mai poate focusa pe munca pe care o întreprinde în cadrul instituției și a fost mustrată de către superior.

În încercarea de a duce la bun sfârșit sarciniile ce îi sunt trasate a ajuns să stea peste program, nefiind plătită suplimentar.

În concluzie, S.F. își dorește să poată face față postului pe care îl ocupă și să nu mai fie nevoită să aibă o a doua slujbă. Recompensa pe care o primește de la principalul loc de muncă nu îi satisface nevoile, dar îi place ceea ce face și nu dorește să își schimbe serviciul.

S.F. susține ideea în care statul ar putea oferi mai mulți bani persoanelor care activează într-o instituție publică prin recompense directe sau indirecte. Pentru ea nu conteaza felul lor, important este sa aiba suficient venit pentru a-și crește cei doi copii minori.

Cazul 4

G.H. în vârstă de 30 ani, necăsătorită este asistent social în urma absolvirii studiilor universitare la Universitatea Transilvania ,Brașov.

După terminarea studiilor a dorit să se întoarcă în Buzău să lucreze la Direcția de Asistență Socială deoarece și mama sa lucrează în cadrul Direcției, dar pe un alt post ( nu a dorit să specifice pe ce post).

Îi place să facă anchete sociale, spunând că este un domeniu în care dacă nu te implici emoțional este ușor.

De 2 ani de când activează în domeniu, a avut probleme de sănătate și a trebuit să își ia multe concedii medicale, prin urmare nu este foarte familiarizată cu sistemul. Banii nefiind o problemă pentru aceasta se gândește să își ia un concediu fără plată, reprezentând o recompensă indirectă, pentru a se putea recupera total.

Nemulțumirea lui G.H. este că pentru a se deplasa la toți asisțenii personali la care au fost dați spre ingrijire pesoanele cu handicap de grad I trebuie făcută prin mijloace proprii, instituția publică nu decontează transportul și nici nu pune la dispoziție o mașină de serviciu.

G.H. recunoaște că nu prea este implicată în munca pe care o depune, iar recompensa directă pe care o primește nu o satisface financiar, dar susținerea ei vine din partea tatălui care are o firmă de transporturi, dar nu își va da demisia în favoarea firmei deoarece acolo este mai multă muncă din punctul ei de vedere.

În concluzie, G.H. afirmă că va rămâne la Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău, până când își va întemeia o familie.

Cazul 5

F.T. în vârstă de 45 ani, căsătorită, mama a unui copil de 18 ani, este asistent social la Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău din anul 2008. F.T. ne-a confirmat că și-a ales acestă profesie după ce timp de 2 ani de zile a fost asistent personal și a avut dat spre îngrijire o persoană cu handicap.

A observat de atunci niste nereguli în sistem și din dorința de a remedia unele lucruri s-a decis a face o facultate și a ajunge asistent social pentru a se ocupa îndeaproape de problemele cu care se confruntă sistemul.

A observat o acută lipsă de bani și un oarecare dezinteres a persoanelor sus puse. La început a venit cu observații oportune, iar după un timp i s-a interzis să facă alte comentarii pe motiv că dacă mai vorbește o să fie concediată.

De dragul asistenților personali, dar mai ales de dragul persoanelor cu handicap a tăcut și a rămas în acest sistem ocupându-se de vizite periodice la domiciliu și de anchete sociale anuale.

Îi place ceea ce face, dar se simte îngrădită, cât despre recompensare i se pare o totala lipsă de respect din partea statului.

Premiile pentru merite deosebite, pentru rezolvarea unor cazuri sunt total excluse din discuție, munca este subapreciată, salariul este indirect proporțional cu efortul depus și cu implicarea de care trebuie să dea dovadă, iar orele suplimetare nu se plătesc.

F.T. este dezamagită în principal de sistem, și nu de munca pe care o depune. Aceasta speră la o îmbunătățire a calității vieții asistenților sociali care își fac treaba pe teren, dar și în birou.

Interpretarea și analiza datelor

Sunteți asistent social încadrat cu studii superioare?

Această întrebare este oportună datorită faptului că salariile diferă în funcție de încadrare. În această instituție publică pot exista persoane cu sau fără studii superioare.

La această întrebare au răspuns toți subiecții remarcând faptul ca toți au adus în discuție problema salarizării.

Primul intervievat A.B. este de părere ca studiile superioare în acest caz nu oferă un avantaj pe care să îl transpună la salariul de bază cum este vechimea în cazul colegilor săi. Acesta este conștient de diferența care poate apărea între el și restul angajaților din această instituție și are tendința să se simtă inferior.

C.C. s-a specializat la locul de muncă, neavând studii superioare. C.C. este de parere că recompensa ei lunară nu ar fi crescut mult sau nu ar fi crescut deloc dacă urma cursurile unei facultăți în domeniu de aceea a preferat să rămână în acest stadiu.

Ultimii trei subiecți sunt asistenți sociali încadrați cu studii superioare.

Importanța care se dă studiilor superioare în acest domeniu nu se reflectp neapărat în recompensele pe care le vor primi asistenții sociali, ci în cunoștințele în domeniu pe care le au și le pun în aplicare pentru a rezolva cu bine un caz.

Sunteți mulțumit de recompensele primite în comparație cu munca depusă?

La această întrebare i-am simțit pe subiecți nerăbdători a-mi răspunde, concluzionând că întrebarea este una pe care o așteptau de multă vreme, pentru a-și exprima părerea în această privință.

A.B. susține că la începutul carierei sale era entuzismat pentru că putea activa în domeniul care îi plăcea, dar pe parcurs a observat că performanța individuală nu interesa pe nimeni. A.B. nu este mulțumit deloc de recompensele directe pe care le primește afirmând că asistenții sociali sunt persoane importante în societatea românească și ar trebui să li se acorde mai mult interes beneficiind de un salariu de bază mai mare dacă cei din conducere nu vor să facă diferențe.

Anchetele sociale făcute în fața biroului este răsplata lui C.C. pentru că instituția nu acordă asistenților sociali bani de deplasare. O astfel de achetă i se pare lui C.C. ca fiind proporțională cu recompensele primite lunar.

Cât o privește pe S.F. putem spune că este cea mai defavorizată din punct de vedere financiar având în vedere că pentru un trai decent a trebuit să își mai ia un job part-time. S.F. consideră că munca pe care o depune este înzecit mai multă decât recompensa pe care o primește, primind în schimbul muncii sale o mustrare de la superiorul său. Asistentul social, S.F., ar putea să se dedice muncii la Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău în proporție de 100% dacă recompensele primite ar fi direct proporționale cu efortul depus și nu ar mai fi nevoie de un alt loc de muncă.

La această întrebare G.H. a fost cât se poate de sinceră răspunzând că salariul pe care îl primește nu o satisface, dar este mai bine cu un venit decât fără.

F.T. consideră că a venit în sistem tocmai pentru a vedea cu ochii ei ce se ascunde în spate, dar nu se astepta să se găsească în dificultatea de a putea supraviețui dintr-un salariu de asistent social. F.T afirma că: „ munca îmi este subapreciată, recompensele sunt prea scăzute comparativ cu tot efortul meu de a schimba ceva în acest sistem.”

În cazul în care a-ți soluționat un caz mai dificil a-ți beneficiat de vreun stimulent?

La această întrebare vom constata prin răspunsurile acordate de cei cinci subiecți că sunt într-o oarecare măsură diferite, dar toți vin cu afirmații pentru a-și susține punctul de vedere.

Prin urmare, A.B. consideră că nu face diferențe între cazuri, acordând atenție sporită fiecăruia. Pe parcursului carierei, totuși, ne-a mărturisit că s-a confruntat cu un caz care l-a pus în dificultate, pe care l-a dus la bun sfârșit, dar nu s-a pus niciodată problema unei recompensări înafară de cea salarială.

C.C. susține că pe parcursul carierei sale, de asistent social s-a confruntat cu cazuri mai puțin accesibile pe care le-a rezolvat singură, nefiind presată de timp. Timpul de care a beneficiat pentru rezolvarea cazurilor s-a gandit că ar fi fost modul în care superiorii au încercat să îi vină în ajutor. Într-un fel acordarea acestui timp a fost în regulă, dar primirea unui stimulent la finalul cazului ar fi putut-o face mai încrezătoare în potențialul său, ne-a declarat intervievata.

S.F. crede că orice caz este dificil și se aștepta la o stimulare din partea superiorilor după rezolvarea lor pentru a nu-și pierde entuziasmul și pentru a se dedica în totalitate locului de muncă. Din cauza că acest lucru nu s-a întâmplat a fost nevoită să își găsească alt job care îi ocupă timp și nu mai are capacitatea necesară de a se dedica în totalitate muncii de asistent social, dar a făcut acest lucru invocând partea materială.

G.H. este conștientă că nu s-a implicat poate așa cum trebuia în munca de asistent social și nu este de părere ca a rezolvat cazuri importante. G.H. susține ideea că pentru a rezolva un caz dificit trebuie să ți se dea unul. Totuși, subiectul consideră că ar trebui să se facă o departajare între cei care rezolvă un caz mai complicat, de cei care fac o vizită la domiciliu, pentru că prima situație implică mai multe resurse consumate.

F.T. : „Eu tratez cazurile egale între ele, așa cum o fac și cei care ni le repartizează deoarece nu vor să facă diferențe între noi, asistenții sociali. Nu afirm faptul că nu mi-aș dori să beneficiez de un stimulent, dar acest lucru ar putea să se întâmple o data ce duci sarcinile la bun sfârșit într-un timp mai scurt, decât cel previzionat anterior.”

În concluzie, la această întrebare intervievații și-au spus părerea sinceră extrăgând din răspunsurile lor ideea principală că nu au beneficiat niciodată de vreun stimulent pentru rezolvarea unui caz.

În ceea ce privesc cazurile, gradul lor de dificultate este interpretat de fiecare asistent social în parte și poate că și acest lucru îi determină să considere că au parte de cazuri dificile, când ei au de rezolvat cazuri standarde.

Ați fi preferat să lucrați în weekend, sau ore suplimentare pentru a beneficia de unele adaosuri la salariul de bază?

La această întrebare majoritatea răspunsurilor au fost afirmative, intervezații dorindu-și să lucreze ore suplimetare sau în weekend.

A.B. dorește să poată face acest lucru din dorința de a se întreține singur în primul rând și poate prin această schimbare a programului s-ar observa și o îmbunătățire a sistemului. Fiind o persoană tânără acesta încă așteaptă schimbări în sectorul public.

S.F. ar fi încântată dacă ar munci suplimentar ca asistent social pentru că ar putea renunța la cel de-al doilea job pe care a fost nevoită să și-l ia ne mai făcând față din punct de vedere financiar. Chiar daca acest program nu i-ar oferi timp suficient să petreacă cu cei doi copii ai săi, ar fi mulțumită să le acorde un trai decent.

G.H. și F.T. susțin ideea de a lucra suplimentar, chiar daca cea din urma nu aduce în discuție neapărat problema recompenselor materiale. F.T. ar avea ocazia de a învăța mai multe, de a se perfecționa în domeniu și poate ar ajunge să îi facă plăcere să lucreze ca asistent social.

Din punctul de vedere al subiectului C.C., acesta nu dorește să muncească suplimentar dând ca și argument că acest program o mulțumește putând acorda atenția necesară familiei și având timp de refacere după o săptămână de lucru.

Ce anume ați fi dispus/ă să faceți pentru o mărire a salariului chiar și cu câteva procente?

Aceasta întrebare este una oportună și vine în completarea celei anterioare. Intervievații, exceptie făcând C.C. au susținut în continuare ideea de a lucra ore suplimentare sau în weekend ca primă soluție.

O altă opțiune agreată aproape de toți subiecții ar fi ca să le fie repartizate mai multe cazuri, de a le rezolva în timp util și de a primi la salariul de bază acele câteva procente aduse în discuție.

F.G. susține că unii dintre asistenții sociali ( nu a dorit să specifice niciun nume) îndeplinesc atribuțiile postului, iar pe lângă aceastea și alte sarcini care nu se află în fișa postului, nu ar dori să mai facă nimic în plus, chiar dacă ar beneficia de o mărire cu câteva procente pentru că nu ar avea timp fizic de a duce la bun sfârșit toate îndatoririle și ar exista posibilitatea să fie sanționați disciplinar. Aceștia nu vor să riște nimic, cu toate că la această întrebare au spus că sunt dispuși să facă unele lucruri.

În timpul adresării acestei întrebări intervievații după ce și-au exprimat părerea cu privire la orele suplimentare și lucrul în weekend au fost puțin puși în dificultate când au încercat să gasească o a doua opțiune de a primi câteva procente la salariu. Timpul de răspuns al fiecăruia a variat între trei minute și opt minute, ca într-un final fiecare intervievat să ofere același răspuns, că și-ar dori mai multe cazuri.

Analizând acest raspuns unitar la patru din cei cinci subiecți și răspunsul celui de-al cincilea intervievat ne conduce cu gândul că subiecții nu ar dori să rezolve mai multe cazuri pe zi/săptămână/lună în intervarul orar de acum.

În concluzie, această întrebare și-a atins scopul parțial, neputând lua în considerare cea de-a doua opțiune.

În ultimul an ați beneficiat de creștere salarială?

Creșterea salarială înregistrată la salariul minim pe economie a dus la cresterea salarială în mare parte a tuturor salariilor din sectorul public. La începutul anului 2015 s-a înregistrat o creștere cu 8% a salariului minim pe economie.

Salariul de care beneficiază A.B. este un salariu standard pentru asistentul social la începutul carierei sale, fiind un salariu de debudant. Acest salariu nu acoperă cheltuielile necesare unui trai decent.

C.C. având în vedere că este o persoană în vârstă și cu vechime pe postul de asistent social la salariul de bază de adaugă vechimea în muncă. Această vechime nu contribuie în mod semnificativ la salariu, dar este ceva în plus care face diferențierea între cei cinci asistenți sociali.

Restul celor intervievați nu au beneficiat de creșteri semnificative a salariului în ultimul an, ca și cei exemplificați anterior. Fiind bugetari depind în proporție de 100% de bugetul care li se acordă de la Consiliul local al municiupiului Buzău, respectiv de bugetul statului.

Recompensele indirecte acordate asistenților sociali, respectiv ajutorul de somaj, pensia și asigurările de sănătate sunt plătite din salariul de baza al salariatului reducând salariul net. Acestea sunt recompensele indirecte obligatorii pe care trebuie să le acorde angajatorul.

Cei cinci subiecți sunt dezamagiți de sistemul public de alocare a salariilor, deoarece nu se compară nici pe departe cu sistemul de asistenta socială din Marea Britanie unde un asistent social debutant poate beneficia de o recompensare între 3000£  – 4000£.

V-ați dori să vă schimbați locul de muncă?

Această întrebare ne arată percepția pe care o au subiecții asupra muncii pe care o depun, dacă sunt multumiți de condițiile de lucru, de sarciniile ce le sunt atribuite și de tratamentul de care au parte într-o instituție publică.

A.B. se gândește din ce în ce mai serios să își schimbe locul de muncă deoarece acest post de asistent social nu îi oferă perspectivele pe care credea la început că i le poate oferi. Acesta consideră că mediul privat îl avantajează mai mult din punct de vedere financiar și poate să promoveze mai repede fără ca varsta lui să fie un impediment în carieră.

C.C. nu dorește să își schimbe locul de muncă, deoarece se consideră o persoană în vârstă care cunoaște doar domeniul asistenței sociale și i-ar fi greu să se adapteze la alte condiții. Colegii în Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău sunt comunicativi, serviabili și prietenoși, creeând un mediul adecvat lucrului în echipă. C.C. rămâne fidelă locului de muncă deoarece știe cum a pornit totul și cât de greu a fost și crede că a avut și ea o contribuție.

S.F. este dedicată muncii sale și nu ar dori să își schimbe locul de muncă dacă salariul pe care îl primește s-ar majora într-o proporție mulțumitoare. Dacă nu se va schimba în următorul an nimic, atunci S.F. ia în calcul posibilitatea de a se orienta spre un alt domeniu chiar dacă acest lucru va fi dificil pentru că în municipiul Buzău șansele de a găsi un post bine plătit, chiar și la o firmă privată, sunt destul de mici.

G.H. dorește să își schimbe locul de muncă după ce o să se căsătorească, având un post asigurat la firma tatălui său.

Având în vedere că F.T. a dorit să lucreze în domeniul asistenței sociale având cunoștinte de domeniu încă din vremea ce era doar asistent personal nu se gândește să își schimbe locul de muncă pentru că a investit prea mult în acest post. F.T. este într-o oarecare măsură contrariată de sistem, de plata necorescunzătoare a muncii depuse, de indiferența cu care este tratat acest domeniu, dar ea nu lucrează pentru sistem, ea lucrează pentru oamenii cu dizabilități care au nevoie de ea.

Trăgând linie și analizând răspunsurile de data aceasta sincere a celor cinci subiecți observăm totuși o atitudine surprinzătoare. Aceștia chiar dacă nu sunt multumiți în totatitate de recompensele directe pe care le primesc, nu și-au manifestat dorința de a se îndrepta spre un alt domeniu în viitorul apropiat. Acest lucru este îmbucurător deoarece știm că vor exista oameni dedicați muncii lor în Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău.

Concluziile studiului

Această cercetare s-a bazat în primul rând pe un eșantion de 5 persoane dintr-o instituție publică, respectiv din Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău. Persoanele intervievate, în speță, au fost asistenți sociali activi în domeniu.

Cercetarea a avut ca obiectiv aducerea în prim plan a recompensării neadecvate primite de către asistenții sociali în schimbul muncii lor de zi cu zi. Acestă muncă implicând anchete sociale și vizite periodice la asistenții personali ce au în îngrijire persoane adulte cu handicap.

Pentru o expunere mai in detaliu a acestei probleme am apelat la două metode calitative, studiul de caz și interviul, ce au dat roade.

Cu ajutorul studiului de caz am adus în discuție poziția în societate a fiecărui angajat, drumul ascendent al carierei și am observat la fiecare caz în parte că problema recompensării este un subiect care necesită o discuție mai în detaliu.

Interviul, deasemnea, și-a atins scopul propus acela de a-i face pe angajați să raspundă la unele întrebări legate de recompensele directe și indirecte pe care le primesc fără a-i forța, fără a se simți constrânși de imprejurimi.

În timpul interviului, care a fost individual, protagoniștii au fost relaxați, dornici de a răspunde la aceste întrebări, ce au o însemnătate deosebită pentru ei.

Raportandu-ne la metodologie, eșantion și institutia publică în cauză putem afirma că recompensele directe sunt alcătuite doar din salariul de bază, care este destul de mic pentru un trai decent într-o societate mereu în schimbare. Performanțele individuale nu sunt luate în calcul pentru a fi recompensate cu adaosuri la salariul de bază prin stimulente, sporuri sau alte recompense directe. În instituțiile publice, respectiv în Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău primează vechimea în muncă, în raport studiile superioare fiind o reală problemă ce necesită o implicare a statului amplă pentru a putea schimba această situație deloc conforabilă pentru angajații debutanți cu studii superioare.

În ceea ce privesc recompensele indirecte, sunt asigurate cele obligatorii, iar alte recompense indirecte, cum ar fi mașină de serviciu, plata mesei de prânz nu sunt luate în discuție, instituția invocând lipsa finanțelor ce provin de la ordonatorii principali de credite.

Recompensarea asistenților sociali nu este proportională cu munca pe care o depun. Statul nu le acordă atenția necesară, nealocându-le un buget ce le-ar permite autorităților locale să le crească salariul de bază cu câteva procente sau să le acorde stimulente pentru un trai mai bun.

Prin urmare, dacă privim din perspectiva asistentului social și a muncii pe care o depune, a implicării și a accensiunii în carieră pe care și-o dorește atunci am concluziona această cercetare că recompensarea este una defectuoasă, că nu este conformă cu sandardele sale și că ar trebui să se reglementeze mijloacele de acodare a recompenselor directe.

În concluzie, statul în principal trebuie să își asume responsabilitatea pentru fiecare cetățean în parte, așa că recompenarea asistenților sociali din Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău este o problemă importantă ce trebuie luată în discuție pentru că angajații sunt persoane care se implică în munca pe care o depun, își duc la bun sfârșit sarcinile, iar dacă statul ar fi mai generos cu ei atunci lucrurile ar evolua într-o direcție favorabilă pentru ambele parți.

Este importantă recompensarea directa și indirectă corectă a angajaților pentru a păstra în sistemul public persoane competente și capabile de a face față provocărilor.

Concluzii

Managementul resurselor umane este un domeniu vast ce trebuie tratat cu o importanță deosebită deoarece implementarea unor noi politici în sistem este una anevoiasă datorită faptului că resursele umane asimilează informațiile diferit.

Specialiștii în domeniu acordă o importanță deosebită recompenselor pe care le primesc angajații pentru munca ce o depun. Această recompensare trebuie să fie una echitabilă, proporțională cu efortul depus și să asigure un trai decent angajatului și familiei sale.

Lucrarea vizează aspectele pozitive, dar și negative pe care le au recompensele, percepția pe care o are statul asupra recompenselor ce le acordă personalului din instituțiile publice.

Aspectele teoretice privind recompensele directe și indirecte ce pot fi acordate angajaților din institutiile publice par și sunt suficiente pentru un trai decent într-o societate democratică. Recompensele directe însumează salariul de bază, salariul de merit, dar și stimulentele pe care le pot obține angajații dacă se concentrează în domeniul lor de activitate, dacă dau dovadă de seriozitate și își fac munca într-un mod exemplar, fără greșeli sau fără a omite lucruri ce în mod clar pot afecta întregul muncii lor. Recompensele indirecte sunt alcătuite din: plata timpului nelucrat, înlesniri speciale ale angajaților, asigurarea de sănătate și protecția salariaților.

În teorie aceste recompense sunt acordate tuturor angajaților, dar în practica lucrurile nu stau chiar așa.

Prin cercetarea făcută într-o instituție publică am observat unele nereguli ale sistemului și cum statul încearcă să se echiveze în a acorda un salariu proporțional cu munca pe care o depun angajații.

Privind cazul asistentului social din Direcția de Asistență Socială a municipiului Buzău, departamentul persoanelor cu dizabilități adulte, ce se ocupă cu efectuarea de vizite periodice la asistenții personali, cu efectuarea de anchete sociale și cu munca de birou am putut observa îndeaproape că sistemul în care lucrează nu este unul în care recompensele materiale să atingă un prag decent.

Asistentul social este mai mult decât un funcționar public, el este plasa de siguranță a persoanelor cu dizabilități prin îndeplinirea cu succes a rolurilor sale. Acesta oferă beneficiarului cât și familiei sale informațiile și resursele necesare de care au nevoie pentru a depăși această situație traumatică în care se află. Empatizarea cu acesta și oferirea ajutorului necesar pentru a conștientiza că poate merge mai departe este o datorie importantă pentru asistentul social dedicat.

În cazul de față, adică acela al asistentului social ne confruntăm cu problema recompensării directe deoarece recompensele indirecte sunt obligatorii de acordat tuturor angajaților din sistemul public, în speță.

Prin urmare, asistentul social primește ca recompensă directă doar salariul de bază, care este unul insuficient pentru un traiul de zi cu zi. Autoritățile locale nu primesc suficienți bani de la stat pentru a acorda un salariu și cu câteva procente mai mari. Salariul de bază al asistenților sociali în România este acordat pe baza distribuției în societate a veniturilor.

Statul nu contestă importanța asistenților sociali în sistem, dar împărtășesc ideea că aceștia nu privesc salariul de bază ca pe o recompensă și de aceea aspiră la o alta, chiar dacă nu atât de mare ca prima.

În concluzie, recompensele directe ar trebui acordate corect, să se țină cont de domeniu, de implicarea în muncă, de performanțele individuale, dar și colective. Stimulentele să facă parte din venitul oricărui angajat pentru a spori încrederea în el, de a-l motiva să fie performant și să creeze o imagine pozitivă instituției publice și intregului sistem public. Cât despre recompensele indirecte, angajații în sistemul public sunt avantajați pentru ei primesc majoritatea recompenselor indirecte, chiar dacă nu putem vorbi despre mașină de serviciu sau decontarea transportului.

Bibliografie:

1. T. Zorlentan, E. Burduș, G. Căprărescu, “Managementul organizației”, Ed. Holding Reporter, București, 1995

2. Aurel Manolescu, “Managementul resurselor umane, ediția a IV-a”, Ed. Econimica, București, 2003

3. Michael Armstrong, “Human Resource management practice, 10th edition”, Ed. Kogan Page, London and Philadelphia, 2006

4. http://dexonline.ro/definitie/scop

5. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, „Managamentul resurselor umane” Ed. Economica, București

6. Cătălina Bonciu, „Introducere în managementul resurselor umane”, Ed. Credis, București, 2002

7. Michael Armstrong, „Employee Reward, Institute of Personnel and Development”, London, 1996

8. Legea nr. 53/2003 Codul muncii

9. O.G. nr. 6/2007

10. L. Lloyd Byars, W. Leslie Rue, „Human Resouse Management”, Ed. Homewood, Irwin, 1987

11. Legea salarizării nr.14/1991, art.1, alin.1

12. Legea nr. 53/2003, art. 158, al. 1

13. Viorel Lefter, Aurel Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Ed. Didactică și Pedagogică R. A., București, 1995

14. Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, Cristian Marinaș, Ramona Puia, „Managementul resurselor umane. Teorie și practică”, Ed. Economica, București, 2008

15. Viorica Ana Chisu, Florin Rotaru, „Manualul specialistului în resurse umane”, Ed. Casa de editură IRECSON, București, 2002

16. Marian Preda, „Politica socială românească între sărăcie și globalizare”, Ed. Polirom, Iași, 2002

17. Maria Roth-Szamoskozi, „Perspective teoretice și practice ale asistenței sociale”, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj, 2003

18. Legea nr. 705/2001, art. 5, alin. 1

19. http://www.scritub.com/sociologie/asistenta-sociala/ORGANIZAREA-ASISTENTEI-SOCIALE53785.php

20. www.dasbz.ro/despre-noi/

21.\http://www.dasbz.ro/data/documents/Organigrama-DAS.pdf

22. Constantin Stoenescu, Liviu Teodorescu, Ovidiu Mihăescu, „Sistemul de protecție specială a persoanelor cu handicap din Romania”, Ed. All Beck, București, 2003

23. http://www.imparte.ro/Ajutor/Asistenta-sociala/Ancheta-sociala-pentru-incadrarea-intr-un-grad-de-handicap-744.html

24. Donald Currie, „Introducere în managementul resurselor umane”, Ed. Codecs, București

25. Cristina Manole, „Managementul resurselor umane în administrația publică”, Ed. ASE, București, 2006

26. Georgeta Pânișoară, Ion – Ovidiu Pânișoară, „Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediția a II-a”, Ed. Polirom, Iași, 2010

27. Michael Armstrong, „Managamentul resurselor umane. Manual de practică, Editia a X-a”, Ed. Codecs, București

28. Aurel Manolescu, „Managamentul resurselor umane”, Ediția a III-a, Ed. Economica, București, 2001

29. Legea nr.448/2006

30. Babbie, Earl,” Practica Cercetãrii Sociale”:, Polirom, Iași, 2010

Bibliografie:

1. T. Zorlentan, E. Burduș, G. Căprărescu, “Managementul organizației”, Ed. Holding Reporter, București, 1995

2. Aurel Manolescu, “Managementul resurselor umane, ediția a IV-a”, Ed. Econimica, București, 2003

3. Michael Armstrong, “Human Resource management practice, 10th edition”, Ed. Kogan Page, London and Philadelphia, 2006

4. http://dexonline.ro/definitie/scop

5. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, „Managamentul resurselor umane” Ed. Economica, București

6. Cătălina Bonciu, „Introducere în managementul resurselor umane”, Ed. Credis, București, 2002

7. Michael Armstrong, „Employee Reward, Institute of Personnel and Development”, London, 1996

8. Legea nr. 53/2003 Codul muncii

9. O.G. nr. 6/2007

10. L. Lloyd Byars, W. Leslie Rue, „Human Resouse Management”, Ed. Homewood, Irwin, 1987

11. Legea salarizării nr.14/1991, art.1, alin.1

12. Legea nr. 53/2003, art. 158, al. 1

13. Viorel Lefter, Aurel Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Ed. Didactică și Pedagogică R. A., București, 1995

14. Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, Cristian Marinaș, Ramona Puia, „Managementul resurselor umane. Teorie și practică”, Ed. Economica, București, 2008

15. Viorica Ana Chisu, Florin Rotaru, „Manualul specialistului în resurse umane”, Ed. Casa de editură IRECSON, București, 2002

16. Marian Preda, „Politica socială românească între sărăcie și globalizare”, Ed. Polirom, Iași, 2002

17. Maria Roth-Szamoskozi, „Perspective teoretice și practice ale asistenței sociale”, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj, 2003

18. Legea nr. 705/2001, art. 5, alin. 1

19. http://www.scritub.com/sociologie/asistenta-sociala/ORGANIZAREA-ASISTENTEI-SOCIALE53785.php

20. www.dasbz.ro/despre-noi/

21.\http://www.dasbz.ro/data/documents/Organigrama-DAS.pdf

22. Constantin Stoenescu, Liviu Teodorescu, Ovidiu Mihăescu, „Sistemul de protecție specială a persoanelor cu handicap din Romania”, Ed. All Beck, București, 2003

23. http://www.imparte.ro/Ajutor/Asistenta-sociala/Ancheta-sociala-pentru-incadrarea-intr-un-grad-de-handicap-744.html

24. Donald Currie, „Introducere în managementul resurselor umane”, Ed. Codecs, București

25. Cristina Manole, „Managementul resurselor umane în administrația publică”, Ed. ASE, București, 2006

26. Georgeta Pânișoară, Ion – Ovidiu Pânișoară, „Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediția a II-a”, Ed. Polirom, Iași, 2010

27. Michael Armstrong, „Managamentul resurselor umane. Manual de practică, Editia a X-a”, Ed. Codecs, București

28. Aurel Manolescu, „Managamentul resurselor umane”, Ediția a III-a, Ed. Economica, București, 2001

29. Legea nr.448/2006

30. Babbie, Earl,” Practica Cercetãrii Sociale”:, Polirom, Iași, 2010