Recompensarea Angajatilor

Diverse2

Recompensarea Angajatilor

Byadmin ianuarie 1, 2024

RECOMPENSAREA ANGAJAȚILOR – INSTRUMENT DE BAZĂ ÎN INFLUENȚAREA EFICIENȚEI ACTIVITĂȚII FIRMELOR.

STUDIU APLICATIV LA S.C. SOFT OFFICE S.R.L.

Introducere

„Simplul adevăr al recunoașterii potențialului, demnității și valorii individului

a fost și este unul dintre factorii cei mai importanți

ai succesului și dezvoltării firmei noastre.”

Bill Pollard

Scopul acestei lucrări este de a evidenția importanța “recompensării angajaților”, care a devenit una dintre cele mai importante priorități a managementului resurselor umane.

Succesul managerilor în cadrul unei societății ține în mare măsură de cât de bine reușesc să înțeleagă rolul important pe care îl joacă “recompensarea” în activitatea subordonaților săi.

Recompensarea este un foctor care poate să explice și totodată să influențeze comportamentul angajaților. Managerii sunt interesați de a afla modul în care pot influența comportamentul membrilor organizației pentru a stimula creșterea performanței și îndeplinirea obiectivelor propuse de aceasta.

Am optat pentru această temă deoarece consider că procesul de recompensare al angajaților reprezintă cea mai importantă activitate în cadrul managementului resurselor umane, deoarece de reușita acestei activității depinde performanța organizației.

O resursă umană bine motivată va lucra mult mai bine și mai eficient ceea ce va determina atingerea obiectivelor propuse de organizație.

Putem conștientiza că motivarea este o activitate foarte importantă prin faptul că: resursa umană este un factor de creștere a productivității pe o perioadă mai lungă de timp. Totodată forța de muncă a cunoscut schimbări majore, angajații sunt motivați de diferiți factori precum; realizării, progrese, provocări pe care slujba le oferă, bani. etc.

Capitolul1. Importanța și rolul activității demanagement a resurselor umaneîn cadrul firmei.

Istoria studierii managenentului a început în prima parte a secolului XX. Ea a produs teorii care fac referire la ceea ce noi numin astăzi principii și practici ale managementului resurselor umne. Aceste principii și practici au fost introduse prima dată în Marea Britanie în anii ’80.

Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de activității prin care se asigură procurarea, păstrarea și dezvoltarea resurselor umane de care organizația are nevoie, pentru a-și atinge obiectivele pe care și le-a stabilit.

Resursa umană „bunul cel mai de preț al unei organizații”. Omul este singura resursă dintr-o organizație care are capacitatea de a-și mări valoare odată cu trecere timpului dacă i se crează condițiile necesare.

Totodată resursa umană este considerată a fi cel mai valoros activ deținut de organizație. Este deasemenea și una dintre cele mai importante investiții ale sale și tocmai acest activ a cărui valoare intrinsecă nu figurează în nici un bilanț a devenit pentru cea mai mare parte a organizațiilor costul principal și totodată sursa principalelor probleme.

Eficacitatea și eficiența folosirii resurselor materiale, financiare și informaționale, sunt influențate într-o măsură hotărâtoare de resursele umane.

O organizație are două componente principale – una materială și alta umană. Managerii vizează în principal componenta (resursa) umană, trebuie să înțeleagă modul lor de acțiune și felul în care aceștia pot fi conduși astfel încât aceștia sa fie cât mai eficienți. Totodată organizațiile se bazează pe interacțiunea oamenilor și coordonarea lor.

Succesul unei organizații depinde într-o foarte mare măsură de calitatea resurselor umane, de aceea selecția angajaților este un procedeu foarte important. Angajații trebuie să realizeze cele mai dificile sarcini cu aceeași încredere și estuziasm cu care le realizează și pe cele ușoare.

Selecția este reprezentată de o serie de etape pe care trebuie să le parcurgă persoanele ce candideazăpentru un post,cu scopul de a fi angajate. Fiecare etapă diminuează grupul de potențiali salariați până ce, va fi angajată o singura persoană. Trebuie selectată cea mai aptă persoană pentru postul respectiv, ea trebuie să facă față orcărei probleme, tocmai de aceea și managerul resurselor umane trebuie sa fie atent pentru că el este responsabil și cu gestionarea cât mai eficientă a resurselor umane.

Rolul managerului de resurse umane:

Reprezentare:

Managerul reprezintă compania în relațiile cu furnizorii de servicii de resurse umane, el mai reprezintă interesele personalului în relația cu managementul organizației și totodată interesele organizației în relațiile cu personalul angajat.

Lider:

Managerul stabilește rolurile personalului și coordonează activitățile compartimentului de resurse umane.

Contractare de persoane:

Deasemenea managerul se ocupă de adaptarea și integrarea noilor angajați la locul de muncă și contractează și dezvoltă relații cu furnizorii de servicii de resurse umane.

Monitorizare:

El monitorizeză activitatea personalului din compartimentul pe care îl conduce și totodată monitorizează sistemul de relații de muncă.

Diseminare de informații:

Managerul este în măsură să ofere informații de specialitate tuturor celorlalți manageri din companie, pregătește echipa managerială a companiei în probleme de resurse umane, informează echipa managerială cu privire la stadiul de desfăsurare a activităților pe care le conduce.

Purtător de cuvânt:

În relațiile cu conducerea companiei, managerul, formulează și exprimă opinii în numele tuturor angajaților compartimentului de resurse umane.

Întreprinzător:

Managerul stabileste obiectivele din domeniul resurselor umane și deasemenea stabileste și modalitățile de atingere a obiectivelor propuse prin elaborarea unui plan strategic.

Identifică disfuncționalități:

Identificarea problemelor apărute în activitatea compartimentului și propune soluții în vederea remedierii acestora.

Alocarea de resurse:

Elaborează proiectul de buget și analizează execuția bugetului de resurse umane.

Negociator:

Managerul negociază structura și conținutul drepturilor și obligațiilor angajaților și patronatului deasemenea identifică și soluționeză eventualele situații conflictuale ce pot apărea.

Managementul resurselor umane este privit ca știință, deoarece formează principii, metode, reguli și intrumente de conducere.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

Aprecierea factorului uman ca resursă vitală;

Corelarea politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite

Dezvoltarea unei culturi organizaționale foarte bine pusă la punct.

Totodată managementul resurselor umane este privit ca și artă, pentru că, la punerea în practică a principiilor, regulilor, metodelor și instrumentelor de conducere se ține seama de condițiile specifice fiecărei întreprinderi.

În funcție de felul în care este condusă o organizație în viața cotidiană putem observa două categorii de management și anume: management imoral și management moral.

În cadrul managementuui imoral unicul raționament este câștigul, prin orice metode. Preocuparea lor pentru etică vine atunci când firma a fost descoperită făcând afaceri ilegale.

În funcție de următoarele criterii managementul imoral implică:

Tabelul 1. Criteriile managementului imoral. (Bucurean, M., Management general, Editura Universității din Oradea, 2008, pp. 58-59.)

Deasemenea avem și un management moral care este caracterizat prin:

Tabelul 2. Caracteristicile menagementului moral. (Bucurean, M., Management general, Editura Universității din Oradea, 2008, pp. 58-59.)

În urma celor amintite mai sus putem contura cu o oarecare ușurință profilul managerului de succes.

Una dintre caracteristicile definitorii ale managerului este capacitatea de a dezvolta relații de prietenie și de înțelegere reciprocă atât între el și subordonați, cât și între subordonați. Prin intermediul acestor relații se realizează un climat propice dezvoltării și atingerii performanțelor.

Deasemenea el trebuie să aibă și simțul ridicat al responsabilității, aceste aspect oferă managerului un anumit statut în fața angajaților săi. Managerul trebuie să aibă puterea de a rezista solicitărilor, ei trebuie să facă față atât stresului decizional, răspunderii, și presiunii cu care se confruntă. Desigur un bun manager știe cum să înlăture suprasolicitarea fizică și cea nervoasă printr-o bună organizare.

Managerul trebuie să fie receptiv, deschis lucrurilor noi, chiar să contribuie la crearea lor punându-și în valoare latura creativă atât a lui cât și a subordonaților săi.

Autoritatea cu care este investit, este un element important în activitatea unui manager. Ea poate fi formală, autoritate specifică funcției, și informală, aceast tip de autoritate se obține prin recunoașterea abilități de conducere de către subordonați. Acest tip de autoritate (informală) izvorăște din personalitatea managerului.

Managerul de succes este deasemenea caracterizat și de puterea exemplului propriu.

Capitolul 2. Recompensarea personalului– activitate de bază în cadrul managementului resurselor umane.

Termenii precum recompensă, managementul recompenselor, recompensare sunt relativ nou intrați în vocabular. Înainte de anii ’80, era vorba despre bani, plată și sisteme de plată. În prezent adeseori cuvântul “recompensare” este utilizat ca sinonim pentru plată.

Recompensa poate fi privită atât din perspectiva angajatorului și se poate defini ca fiind plata pe care o primește un angajat în schimbul contribuției sale în organizație.

Recompensa poate fi privită și prin ochii angajatului, iar acesta se poate defini ca fiind; câstigul pe care il obține prin loialitatea, aptitudinile, cunoștințele și timpul său, pe care le investește la locul de muncă.

În concluzie “recompensarea” înseamnă ceva care se dă sau se primește ca urmare a prestării unui serviciu sau a unui merit și deseori îmbracă formă financiară.

“Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompensare care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.”

Recompensarea este obiectivul cel mai important în cadrul managementului resurselor umane și probabil variabila cea mai importantă a motivării, reprezintă totalitatea veniturilor financiare și materiale pe care le primește un angajat.

Recompensarea salariaților reprezintă un instrument prin care se poate influența eficiența activităților unei întreprinderi. Piața muncii are un rol important în reglarea recompenselor salariaților, iar dezvoltarea acesteia și privatizarea societăților comerciale au dus la fenomene favorabile care vor influența recompensele. Guvernul stabilește legislația corespunzătoare în etapa de dezvoltare a societții, care va reglementa probleme de recompenare a personalului, cât și asigurarea recompenselor.

„Recompensarea reprezintă ansamblul veniturilor materiale, financiare, și morale care sunt acordate unui angajat, în schimbul muncii prestate de acesta. Plata este unul dintre elementele recompensei, și este format din totalitatea resurselor financiare pe care angajatul le primește.”

Specialiștii clasifică recompensele în recompense directe și indirecte.

Recompensele directe sunt banii primiți în schimbul muncii prestate, raportați la rezultatele obținute de angajați, fiind concretizate prin salarii, sporuri și stimulente.Salariul este suma primită pentru activitatea desfășurată, concretizată prin muncă, într-o perioadă determinată de timp.Sporurile de salariu sunt concretizate prin sume de bani acordate pentru efortul depus, condițiile de muncă, munca peste program, sau munca în timpul liber, vechime.

Salariul – este componenta cea mai importantă a recompensei directe și reprezintă suma de bani care-i revine angajatului pentru munca depusă pe o unitate de timp.

Sporurile salariale – sunt aplicate pentru a stimula prestația angajaților în anumite condiții de mediu de muncă (precum mediu toxic, radiații, izolare, etc.), vechime, activități în afara programului.

Stimulentele individuale – face legătura între performanțele fiecărui angajat în parte și recompensele pe care acesta le primește.

Recompensele indirecte sunt alcătuite din facilitățile angajaților, de care dispun atât în timpul contractului de muncă, cât și după ce acesta s-a încheiat, prin statutul de angajat. Acestea sunt plata pentru concediul de odihnă, ajutorul de șomaj, pensii, dividende acordate de întreprindere, sau obținute ca fiind acționari ai acesteia.

Facilitățile – sunt avantajele de care un angajat poate să beneficieze. Exemple sunt facilitățile pentru petrecerea timpului liber, produse și servicii oferite de firmă la preț redus sau gratuit.

Programele de protecție socială – sunt asistența medicală gratuită, plata concediului medical, echipamente de protecție gratuit. Pentru foști angajați sunt posibile programe precum ajutorul de șomaj, ajutorul social, asigurarea de sănătate, protecția pensionarilor, etc.

Plățile pentru timpul nelucrat – de obicei sunt generate de nevoia salariaților pentru refacerea capacităților de muncă și se regăsesc sub forma de plăți aferente programelor reduse de muncă, plăți pentru sărbătorile legale, plăți aferente concediului de odihnă,etc.

Capitolul 3. Conținutul și structura recompenselor. Factori care influențează mărimea recompensei.

Managerii organizațiilor consideră faptul că succesul orcărei instituții este determinat de performanța angajaților săi. Angajații la rândul lor trebuie să fie motivați pentru a avea rezultate din ce în ce mai bune.

”Motivarea poate fi, în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, pozitivă sau negativă”.

Motivarea pozitivă se bazează în principal pe amplificarea satisfacțiilor personale.

Motivarea negativă se bazează pe amenințarea angajaților cu reducerea satisfacțiilor de care aceștia au avut parte. La această practică de motivare se recurge atunci când nu se realizează obiectivele și sarcinile atribuite.

Angajații pot fi motivați în două moduri și anume prin recompensare nefinanciară și recompensare cu valoare financiară.

3.1 Recompensele nefinanciare.

Recompensele nefinanciare pot să se extindă și dincolo de granițele locului de muncă. Sunt puține firmele care oferă o gamă completă de recompense nefinanciare, alte firme preferă să se rezume doar la asigurarea drepturilor ce li se cuvin conform legii.

Există o serie de beneficii și facilități menite să le demonstreze angajaților faptul că organizația îi prețuiește:

Acces la asistență medicală;

Un plan de pensii care să le asigure un venit rezonabil odată cu ieșirea la pensie;

Ajutor în cazurile în care angajații au probleme grave de sănătete, iar aceste probleme sunt mai îndelungate;

Ajutor și/sau asistență în chestiuni legate de viața privată, aici putem aminti:

Decesurile;

Servicii de creșă sau de grădiniță;

Ajutor pentru deplasarea familiilor care sunt mutate în alte locații geografice;

Ajutor pentru transportul la scoală al copiilor…

Servicii de consiliere;

Pregătire pentru disponibilizare și pensionare;

Cantină sau bufet de care să beneficieze angajații;

Spații pentru relexare și recreere…

3.2 Recompensele cu valoare financiară.

Aici este vorba despre remunerația pe care angajatul trebuie să o primească în urma efortului, cunoștințelor depuse în organizație.

Totodată angajații pot să primească recompense speciale, cum ar fi recompense pentru încheierea cu success a unui proiect sau pentru ca au ajutat cu o sugestie, care s-a dovedit a fi utilă.

3.3 Factori care influețează recompensarea.

Recompensele pe care angajații le primesc, se bazează în special pe câtă valoare le atribuie organizația, totodată se mai bazează și pe cât valorează aptitudinile lor în cadrul pieței muncii, deasemenea situația financiară a firmei este importantă și natura sectorului de activitate.

Odată cu ritmul de funcționare a economiei disponibilitatea forței de muncă suferă anumite modificări și anume ea poate să sporească sau să se diminueze.

Angajatorii doresc personal calificat și deasemenea să se adapteze ușor noilor tehnologii care sunt într-o permanentă evoluție. Evident, natura și mărimea recompenselor oferite de către angajator celor care posedă calitățile menționate vor determina capacitatea firmei de a concura eficient în atragerea personalului.

Strategia pe care organizația o adoptă este de a obține, de a păstra și deasemenea de a motiva angajații care sunt devotați, competenți, expermentați…

Deasemenea organizația trebuie să fie capabilă financiar să susțină nivelul de recompensare care să îi permită să atragă personal din ce în ce mai pregătit în detrimentul concurenței.

Organizația întâmpină o serie de influențe și de obligații atât interne cât și externe, de care instituția trebuie să țină cont în stabilirea nivelului de salarizare.

Acești factori principali îi putem rezuma după cum urmează:

Capacitatea organizației de a susține nivelurile salariale;

Fac comparații între politica salarială adoptată în instituția lor și în instituțiile concurente;

Tendințele nivelului național și sectorului de activitate;

Pretențiile care pot apărea din partea sindicatelor sau angajaților;

Nivelul de productivitate curent și deasemenea cel preconizat;

Legislația în ceea ce privește salariile;

Politicile de salarii ale Uniunii Europene și al Marii Britanii;

Schimbările ce pot avea loc în economie, în ternologie și nu în ultimul rând pe piața muncii;

Creșterea costului vieții;

Calificările pe care angajatul sau posibilul angajat de deține;

Nivelurile de cunoștințe și aptutudini necesare postului;

Evauarea performențelor angajaților;

Valorile relative ale posturilor, așa cum reiese din evaluarea posturilor.

3.4 Sistemul de recompensare.

Sistemul de recompensare reprezintă totolitatea elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, non financiare și financiare, a avantajelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea și activitatea pe care o desfășoară angajatul.

Sistemul de recompensare implică integrarea politicilor, practicilor și proceselor manageriale în domeniul recompenselor.

Fig. nr. 1. Componentele sistemului de recompense

(Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003, p.460.)

Capitolul 4. Recompensele directe.

Politica salarială – componentă a politicii generale a organizației.

Este necesară o politică eficientă în domeniul salarizării din două motive, să facă parte din politica de ansambu a firmei și să răspundă în primul rând cerințelor generale, obiectivelor pe care organizația și le propune iar în al doilea rând să îndrume angajații pentru a realiza pe langă performanțele individuale și performanțe la nivelul întregii societății atât pe termen scurt cât și pe termen lung.

Politicile de salarizare constituie și un ansamblu de decizii de acțiune privind ținta orcărei organizații în ceea ce privește domeniul salarizării și deasemenea și mijloacele prin care aceste se realizează.

Dezvoltarea unei politicii salariale este o activitate complexă care presupune sau chiar impune luarea în calcul a tuturor laturilor de esență ale salariului, ale funcțiilor de bază ale acestuia.

Salariul poate fi privit din doua perspective:

Prin prisma posesorului de capital;

Prin prisma posesorului de forță de muncă.

Pentru întreprinzător (posesorul de capital), salariul reprezintă un important element al costurilor de producție, se numără printe principalele surse de cheltuieli. Întreprinzătorul urmărește minimizarea acestuia pentru obținerea unui profit cât mai mare.

Pentru angajat (posesorul de forță de muncă), salariul reprezintă un venit. Acest venit constituie principalul mijloc de întreținere a sa și a familiei sale. Angajatul spre deosebire de întreprinzător va încerca să își maximizeze salariul nu doar pentru a obține un minim de subzistență, scupul său este de a obține o remunerare cât mai mare. ”De aceea politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale oamenilor”. Salariul nu reprezintă doar un mijloc de satisfacție a necesităților fizice și biologice a angajațilorci reprezintă un mijloc de satisfacție a nevoilor personale și sociale ale acestora.

Creșterile salariale au loc în funcție de vechimea în muncă, de calificarea pe care o are angajatul, de abilitățile acestuia de adaptabilitate, și de productivitatea sa.

La nivel macroeconomic, politica salarilă este o componentă a strategiei economice generale, iar la nivel microeconomic politica economică constituie o parte a strategiei organizației.

În țara noastră, din pricina faptului că pentru moment sistemele de salarizare nu s-au modificat simțitor, firmele nu și-au creat deocamdată o politică proprie în ceea ce privește remunerarea, salarizarea nu operează încă în mod corespunzător pe piața muncii. Își îndeplinește defectuos funcțiile sale de salarizare a muncii, de echilibrul social și economic.

Concepția salariului este juridică, ceea ce presupune faptul că evoluează conform normelor legale.

La originea politicilor sarariale se află filozofia colectivă și egalitară.

4.2 Principiile generale ale sistemelor de salarizare.

Asemenea oricărui sistem, sistemul de salarizare este construit pe propriile sale principii care sunt reperele de care se ține cont în aplicarea și interpretarea legislației din domeniu.

Un sistem de salarizare bine pus la punct trebuie să aibă în vedere urmatoarele principii generale:

” Formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agenților economico-sociali;

Principiul negocierii salariilor;

Principiul existenței salariului minim sau salarizării în condiții de protecție socială;

La muncă egală, salariu egal;

Principiul salarizării după cantitatea muncii;

Principiile salarizării în raport cu pregătirea, calificarea, competența profesională;

Principiul salarizării după calitatea muncii;

Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;

Principiul descentralizării salarizării și a liberarizării salariului;

Caracterul confidențial al salariului”.

Formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agenților economico-sociali.

Salariul este format în principal din raportul care se formează pe piața muncii între

cerere și oferta de forță de muncă. Aceste două componente se influențează reciproc una pe cealaltă.

Principiul negocierii salariilor.

Principiul negocierii reprezintă defapt un dialog între diferiți parteneri, prin care se confruntă argumente privitoare la echilibrul între aspirațiile angajaților și totodată la nevoile societății, acestea sunt consemnate în cele din urmă în clauzele unui contract de muncă.

Baza sau fundamentul contractului colectiv sau individual de muncă îl constituie negocierile, se negociază toate condițiile de muncă și deasemenea de salarizare, negocierile au loc la nivelul agenților economici.

Principiul existenței salariului minim sau salarizării în condiții de protecție socială;

Salariul minim constituie unul din elementele fundamentale ale unui sistem de salarizare.

În articolul 23(3) al Declarației universale a drepturilor omului, adoptată la 10 decembrie 1948 de către Adunarea Generală a O.N.U., este stipulat faptul că: ”orice om care muncește are dreptul la o retribuire echitabilă și satisfăcătoare care să-i asigure atât lui cât și familiei sale, o existență conformă cu demnitatea umană și completată, la nevoie,prin mijloace de protecție socială”.

La muncă egală, salariu egal.

Declarația universală a drepturilor omului afirmă faptul că, ”Toți oamenii fără nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală”.

Constituția țării noastre nu admite nici un fel de discriminare, indiferent dacă este de vârstă, rasă, sex, convingeri politice, religie, origine.

Principiul salarizării după cantitatea muncii.

Acest principiu reflectă faptul că salariile sunt exprimate în funcție de numărul total de ore de muncă exprimate într-o lună sau mai pot fi exprimate pe oră. Deasemenea se mai poate calcula salariul pentru diferite operații cum ar fi un proiect, o lucrare, operații… etc.

Principiile salarizării în raport cu pregătirea, calificarea, competența profesională.

Acest principiu reiese din prevederile legislației în domeniu, conform acestora salariul de bază se stabilește în funcție de pregătirea, calificarea și deasemenea competența profesională a angajatului.

Nivelul salariului stimulează în mod evident preocuparea salariaților pentru îmbunătățirea sau creșterea pregătirii profesionale atât în folosul propriu, cât și în folosul organizației. Odată ce pregătirea profesională este mai mare, cu atât contribuția angajatului la firmă este mai mare, ceea ce poate justifica o remunerație mai mare.

Principiul salarizării după calitatea muncii.

În unele cazuri principiul salarizării după calitatea muncii este necesar deoarece pot exista situații în care, spre exemplu, doi lucrători care dețin aceeași pregătire profesională (calificare profesională) să dea rezultate diferite din punct de vedere al calității.

Aplicarea acestui principiu în sistemul de salarizare se reflectă prin prisma diverselor modalități de premiere pentru rezultate deosebite.

Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă.

Acest principiu scoate în evidență obligația statului, sau a patronului de a compensa prin intermediul salarizării, situația acelor angajați care lucrează în anumite condiții de muncă. Le este răsplatit efortul depus suplimentar, riscul la care se supun în anumite cazuri… .

Principiul descentralizării salarizării și a liberarizării salariului.

Acest principiu scoate în evidență transformare vechiului sistem de remunerare, dintr-un ansamblu normativ unic, imperativ, rigid, supercentralizat, într-un sistem cât mai simplu, descentralizat și deasemenea diversificat, având ca bază liberalizarea salariului.

Caracterul confidențial al salariului.

Legea nr.14/1991 a salarizării, în art.1(16), precizează faptul că: salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale.

4.3 Principalele sisteme de salarizare.

Sistemul salarial este un element foarte important pentru o organizație. Dacă sistemul salaial este perceput ca fiind un sistem echitabil, corect, atunci întreaga organizație va intra într-o lumină foarte bună, însă și situația reciprocă se dovedește a fi adevărată.

Obiectivul principal pe care îl are orice sistem de salarizare este de a contura un sistem de plată echitabil pentru toți salariați în concordanță cu actvitatea sau munca lor și la nivelul performanței pe care îl ating.

În stabilirea unui sistem de salarizare trebuie să se ia în considerare următorii factori de tip:

Economic- aici sunt incluse productivitatea muncii, nivelul de calificare pe care în are personalul, nivelul dotărilor și exploatării echipamentelor tehnice, controlul costurilor, etc.

Organizatoric – capacitatea organizației de a concepe și totodată de a aplica un sistem de salarizare bine pus la punct;

Social – în cadrul acestui tip de factori luăm în calcul nivelul de trai al angajaților și deasemenea al familiilor acestora, climatul de muncă în cadrul organizației, gradul de securitate al muncii, etc.

Psihologic – aici se ține cont de punctualitatea în plata salariilor, claritatea, transparența, și echitatea în ceea ce privește stabiliarea salariilor.

Toate sistemele de salazizare doresc să stabilească o legătura bine conturată între câștig și rezultate și totodată între salariu și performanță. Angajatorul se asteaptă ca angajatul să realizeze un anumit nivel de performanță pentru a-și putea păstra postul, și deasemenea angajatul urmărește promovarea pentru a-și satisface într-o mai mare măsură nevoile. O cunoscută metodă de măsurare a satisfacției la locul de muncă o constituie salariul.

În țara noastră din punct de vedere al elementelor specifice, se disting următoarele sisteme de salarizare:

Sistemul de salarizare a muncitorilor calificați pe categorii de încadrare;

Sistemul de salarizare a muncitorilor calificați pe funcții;

Sistemul de salarizare a muncitorilor necalificați;

Sistemul de salarizare a personalului TESA.

Sistemul de salarizare a muncitorilor calificați pe categorii de încadrare – are la bază urmăroarele instrumente:

Rețelele tarifare;

Clasificarea ocupațiilor în România;

Indicatoarele tarifare de calificare.

Rețelele tarifare – asigură corelarea și diferențierea salariilor de încadrare pe care le au angajații dintr-o ramură sau subramură a economiei naționale.

O rețea tarifară stabilește

Numărul categoriilor de calificare: – se stabilește pentru fiecare ramură în parte prin acte normative (5-8 categorii), deasemenea trebuie să permită muncitorilor calificați încadrarea în meseriile specifice ramurii respective și să aibă o diferență justă a salariilor în raport cu nivelul de calificare.

Ceficienți de salarizare și calificare: – exprimă mărimea raportului dintre cuantumul fiecărei caregorii de calificare și cuantumul primei categorii.

Coeficientul de ierarhizare: – reprezintă raportul care se satabilește între nivelul minim și maxim al fiecărei rețele tarifare, față de ramura care are nivelul de salarizare cel mai mic. Acest coeficient se stabilește în acte normative pentru fiecare etapă.

Salariul tarfar: – reprezintă nivelul de salarizare a muncii pe o lună sau pe o oră. El se obține înmulțind salariul tarifar de bază cu, coeficienți de salarizare și calificare ai fiecărei categorii.

Clasificarea ocupațiilor în România – are ca obiectiv prioritar alinierea la standardele internaționale elaborate de O.N.U. și Comunitatea Europeană.

Indicatoarele tarifare de calificare – are rolul de a stabili deprinderile și cunoștințele pe care trebuie să la îndeplinească a persoană ca să poată fi încadrată într-o anumită categorie, deasemenea contează și experiența de muncă.

Sistemul de salarizare a muncitorilor calificați pe funcții este utilizat atunci când nu se justifică elaborarea unor rețele tarifare. Acest sistem se utilizează în ramurile în care gama angajaților este mai limitată.

Sistemul de salarizare a muncitorilor necalificați.Se utilizează în cazul în care lucrările sau proiectele se pot realiza fără ca angajații sa aibă un nivel de calificare avansat, sunt deajuns cunoștințele minime.

4.3.2Sistemul de salarizare a personalului TESA.

În cadrul acestei categorii de personal fac parte:

”personalul de conducere al firmei și al compartimentelor de muncă;

Persomalul administrativ din care:

Cadrele cu pregătire superioară;

Cadrele cu pregătire medie;

Funcționari;

Personal de pază și gospodăresc.

Salariul de bază pentru personalul TESA de calculează și totodată se diferențiază ținându-se cont de funcțiile personalului, studiile lor și tipurile de activități pe care le întreprind.

Pentru elaborarea unui sistem de salarizare trebuie avute în calcul parcurgerea unor etape și anume elaborarea grilei de salarizare, stabilirea salariului de bază individual și stabilirea modului de acordare a salariului.

Recompensarea directă a managerilor.

Principalele elemente ale remunerării atât directorilor și cadrelor executive sunt:

Salariul de bază;

Schemele de bonusuri sau stimulente pe termen scurt și lung;

Schemenele de participare la profit;

Contractele de activitate și beneficiile.

Stabilirea salariului acestor persoane se bazează deobicei pe valoarea lor de piață. Aceste posturi uneori nu sunt incluse în structura salarială a organizației.

La nivelul organizațiilor salarizarea directorului este stabilită prin negociere, iar mai apoi este supusă aprobării comitetului de remunerare în cele mai multe situații.

Schemele de bonusuri asigură directorilor și deasemenea cadrelor executive remunerații în funcție de rezultatul organizației.

Capitolul. 5 Recompensele indirecte.

5.1 Rolul și structura recompenselor indirecte.

Rolul recompenselor indirecte este acela de a stimula personalul, astefel încât aceștia să obțină din minimul de resurse maximul de producție. Deasemenea un salariat căruia i se oferă pe lângă salariul bine meritat și beneficii, este motivat să își pună în aplicare toate atuurile și cunoștințele sale pentru a-și maximiza venitul. Nu doar angajatul va fi mulțumit, firma sau organizația în care lucrează va fi implicit mulțumită.

Aceste recompense se împart în două categorii și amune:

Recompense indirecte curente;

Recompense indirecte pentru foștii salariați.

5.2 Recompense indirecte curente.

Recompensele indirecte curente includ:

Plata timpului nelucrat – sărbătorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale, concediile fără plată și concediile de odihnă, durata limitată a zilei de lucru, totodată a săptămânii și a lunii.

Asigurarea de sănătate – plata concediului medical, asistență medicală gratuită în unitate…

Înlesniri specifice angajaților – aici se referă la produse și/sau servicii din profilul organizației oferite în mod gratuit salariaților, și deasemenea facilități pentru petrecerea timpului liber.

Elemente de protecție socială – acordarea unei mese gratuite tuturor salariaților, echipament de protecție gratuit sau la preț redus, plata integrala sau doar a unei părți din costul transportului la serviciu si totodată de la serviciu, acordarea alimentației pentru angajații din locurile de muncă care au condiții grele și nocive, și nu în ultimul rând construirea unei asociații de credit pentru salariați.

Protecția salariaților – aici sunt incluse recompensele acordate de angajator salariaților care au parte de o diminuare bruscă a veniturilor spre exp: în cazul apariției unor boli profesionale…

5.3 Recompense indirecte pentru foști angajati.

Recompensele indirecte pentru foști salariați se referă în mod special la protecția șomerilor. Acordarea unui ajutor de șomaj, ajutor social, asigurarea de sănătate sunt formele prin care sunt recompensați foști salariați.

Aceste forme sunt asigurate din fondurile sociale la care contribuie angajatul (în timpul stagiului de muncă) prin plata unui procent din salariu, deasemenea contribuie și angajatorul prin plata unor procente din salarii și în ultimul rând contribuie la bugetul statului.

Capitolul 6. Studiu de caz la S.C. Soft Office S.R.L.

6.1 Prezentarea companiei.

S.C. Soft Office S.R.L. este o firmă condusă de domnul Păcurar Crăciun și a cărui obiect de activitate îl constituie mentanență și service pentru produsele de software sau dezvoltarea de software orientată spre client.

Înființarea acestei firme a avut loc în anul 2002, adresa sediului este Oradea, Str. Izvorului, Nr. 44. Are un singur punct de lucru iar adresa lui este Oradea, Str. Ioan Alexi, Nr. 40B.

Acestă companie lucrează cu Pharmec, o aplicație care rulează în peste 3000 de farmacii din toate județele țării, deasemenea aceasta aplicație este acreditată de Casa Națională de Asigurări de Sănătate.

Acestă aplicație rulează atât pentru farmacii cât și pentru cabinete medicale. Aplicația a apărut în anul 1998 și de atunci s-a impus ca lider de piață în industria software a farmaciilor din România. Această impunere ca lider se datorează standardelor de calitate și funcționalitate pe care la deține.

Pharmec pentru farmacii.

Este o soluție completă de gestionare informatică a tuturor activităților dintr-o farmacie modernă.

Pharmec pentru cabinete medicale.

Această parte a aplicației este destinată medicilor de familie din România, este o soluție de software care are la bază modul de lucru de zi cu zi din cabinet. Este concepută în jurul fișei pacientului, pentru a se putea utiliza simplu și rapid. Medicii sunt mulțumiți și totodată apreciază multitudinea funcțiilor; este un suport tehnic indispensabil în cabinetul medical și aplicația este compatibilă cu raporturile CAS și SIUI (Sistem Informatic Unic Integrat) a Casei Naționale de Asigurări de Sănătate (CNAS).

S.C. Soft Office S.R.L. pune la dispoziție soluții complete pentru informatizarea farmaciilor. Acestea sunt:

Echipamente IT;

Componente;

Imprimante;

Calculatoare;

Laptopuri;

Imprimante fiscale;

Case de marcat.

Consultanții acestei companii pot fi contactați telefonic sau prin email și stau la dispoziția clientului pentru a găsi împreună cele mai bune și eficiente soluții privitoare la:

Diacnosticul situației existente;

Analiza situației informatice a punctului de lucru respectiv, sau a farmaciei;

Service și mentenanță.

S.C. Soft Office S.R.L. are în prezent 13 angajați. Numărul angajaților, după cum se poate observa în graficul de mai jos variază.

Pe langă cei 13 angajați, firma are 5 colaboratori și anume:

PFI Cristian Eugen – mentenanță hardware pe MM și dezvoltator CRM (programator);

Andira Expert – consultant marketing și economic;

Natural Line – consultant vânzări;

PFI Jurje Adrian – administrator rețele Linux și diverse echipamente;

S.C. PLURIVA S.R.L. –consultanță și mentenanță în contabilitate ERP (Modul ERP este un program de contabilitate care asigură inregistrarea tuturor documentelor și obținerea situațiilor financiare contabile aferente exercițiilor financiare).

S.C. Soft Office S.R.L. ocupă locul 6 din topul firmelor din județul Bihor dupa cum se poate observa în tabelul de mai jos:

Sursă: http://www.risco.ro/verifica-firma/soft-office-cui-14820876 , accesat la data de 17.06.2015, ora 21:25

Organigrama S.C. Soft Office S.R.L.

6. 2Modul de recompensare în cadrul firmai S.C. Soft Office S.R.L.

S.C. Soft Office S.R.L. folosește un sistem de salarizare în funcție de rezultate, acest sistem este folosit în general la personalul din vânzări, care au targhete de realizat și totodată presupune implicare din partea personalului.

S.C. Soft Office S.R.L. are în vedere anumite elemente esențiale cum ar fi: impactul economic al sistemului de salarizare și deasemenea impactul sistemului de salarizare atât asupra comportamentului angajaților cât și asupra echilibrului organizației. Deasemenea trebuie să aibă în vedere rezultatul pe care îl opține.

Rezultatul obținut trebuie să fie un punct de plecare în determinare nevoilor de perfecționare și de dezvoltare profesională. Și în distribiurea recompenselor, cum ar fi salariile, avantajele pentru angajați și stimulentele a crescut gradul de individualizare a recompenselor, remunerarea se face mai mult pentru o persoană decât pentru o poziție, dar deasemenea este corelată cu nevoia de a diferenția recompensele în funcție de performanțele fiecărui angajat în parte.

Un alt tip de abordare a recompenselor este din perspectivă dinamică deoarece asigură o competitivitate în permanență între salariați, care poate să ducă la performanțe.

Principii care sunt respectate cu strictețe la S.C. Soft Office S.R.L.:

Salariul de pornire nu trebuie să fie mai mare decât cel care trebuie pentru atragerea candidaților;

Cu cât lucrezi mai bine cu atât câștigi mai bine!

Performanța trebuie răsplatită într-o măsură semnificativă, astfel încât salariatul să fie motivat în continuare;

Promovarea și creșterea salariului să crească simultan;

Decizia care se ia asupra unei performanțe trebuie să includă atât părerile managerului și subordonaților cât și a clienților;

Într-un sistem de recompensare bine pus la punct nu există o soluție care să includă primele.

6.3 Chestionar aplicat la 10 angajati ai S.C. Soft Office S.R.L.

Scopul scestui chestionar este de a scoate în evidență părerile salariaților privind recompensarea și deasemenea modul în care își apreciază managerul. Prin prisma anumitor întrebări putem concluziona o părere pe care salariații o are și despre compania în care își desfășoară activitatea.

Angajații acestei companii au primit chestionarul în variantă printată, în vederea completării acestuia.

Întrebarea nr.1: Considerați că sunteți plătit îndeajuns pentru munca pe care o faceți?

Angajații au răspuns:

Putem observa în urma chestionarului, faptul că majoritatea salariaților sunt mulțumiți de salariul pe care îl primesc, pentru munca prestată în cadrul companiei. În proporție de 60% salariații sunt parțial mulțumiți însă 20% dintre aceștia sunt de părere că recompensarea pe care o primește în urma muncii prestate în companie este relativ puțină.

Întrebarea 2: Sunt într-adevăr prea puține șanse de promovare pentru postul dumneavoastră de muncă?

Angajații au răspuns:

Concluziile pe care le putem formula în urma studierii acestui grafic sunt: în primul rând că 40% dintre salariații supuși chestionarului sunt deacord că sansele de promovare sunt prea puține iar în al doilea rând 20% dintre ei sunt de părere că există șanse de promovare, și nu sunt chiar atât de puține precum afirmă ceilalți salariați.

Întrebarea 3 Considerați că superiorul dumneavoastră este competent în munca pe care o depune?

Angajații au răspuns:

În ceea ce privește concluzia acestei întrebări, angajații aceste companii în proporție de 100% consideră că superiorul lor este competent în munca pe care o prestează.

Întrebarea nr.4 Sunteți satisfăcut de beneficiile pe care le obțineți la locul de muncă?

Angajații au răspuns:

În urma rezultatelor obținute putem obeserva ca în proporție de 60% dintre angajați sunt satisfăcuți de beneficiile pe care le obțin în urma muncii și a efortului depus. Sunt și salariați care susțin că munca pe care o depunde în organizație este mult prea mare față de beneficii pe care le obțin.

Înrebarea nr. 5 De ce lucrați la SC Soft Office SRL?

Angajații au răspuns:

Satisfacția pe care o oferă locul de muncă și relațiile de colegialitate ce sau format între angajați sunt principalii factori pentru care aceștie lucrează la SC Soft Office SRL. Deasemenea și recompensarea sau nevoia de bani este unui dintre factori care au dus la deciziia de a lucra în această companie.

Întrebarea nr.6 Când vă descurcați bine într-o sarcină de muncă sunteți apreciat așa cum trebuie?

Angajații au răspuns:

Răspunsul la această întrebare a creat ”două tabere” , jumătate dintre salariați consideră că sunt apreciați asa cum trebuie atunci când duc o sarcină cu succes până la sfârșit iar cealaltă jumătate consideră că nu sunt apreciați îndeajuns, întotdeauna este loc și de mai bine.

Întrebarea nr.7 Multe dintre regulile și procedurile pe care trebuie să le respectați vă îngreunează munca?

Angajații au răspuns:

O mare parte dintre angajați consideră că sunt prea încărcați cu anumite reguli și proceduri care le face munca mai dificilă. 20% din salariați nu văd un imperiment,regulile și procedurile, în efectuarea cu succes a unei responsabilități pe care o primesc.

Întrebarea nr.8 Uneori simțiți că munca dumneavoastră este inutilă?

Angajații au răspuns:

Dintre angajații care eu răspuns acestui chestionar 50% consideră că munca pe care o prestează nu este niciodată inutilă, ceea ce spune multe despre un angajat, de aici putem afirma faptul că aceștor salariați le place foare mult munca pe care o fac, și după pererea mea nu își vor schimba locul de muncă curând. Ca în orice companie sunt și voci care afirmă că uneori munca lor este inutilă, în cazul nostru 20% dintre salariați.

Întrebarea nr.9 Cumunicarea din cadrul companiei este eficientă și bună?

Angajații au răspuns:

În proporție de 90%, angajații consideră comunicarea unul dintre principalele elemente care duc la rezultate deosebite. În orice companie o comunicare eficientă aduce beneficii din ambele părți. Atât pentru manager care este mulțumit de salariații săi, cât și salariaților care nu se simt inferiori sureriorilor săi deaorece sunt conștienți că în aceasă companie și părerea lor contează. Și să nu uităm faptul că în rezolvarea unei probleme comunicarea este întotdeauna cheia.

Întrebarea nr.10 Considerați că măririle de salariu sunt prea puține și prea rare?

Angajații au răspuns:

În proporție de 50%, salariați consideră că măririle de salariu se aplică persoanelor care merită și în măsura în care se cuvin. În cadrul acestei firme sunt salariați care sunt de părere că măririle de salariu nu sunt atât de dese, din contră sunt rare și puține. Putem deduce că acești salariați în proporție de 20% nu sunt foarte mulțumiți de aceste măriri de salariu și așteaptă mai mult din pertea companiei.

Întrebarea nr.11 Cei care își fac treaba au o șansă de promovare?

Angajații au răspuns:

Salariați în proporție de 50% sunt de părere că DA, cei care își fac bine treaba au o șansă mare de a fi promovați sau recompensați într-un fel sau altul. Aceștia fac tot ce le stă în putință pentru ași realiza cât mai bine și în timp util sarcinile cere le-au fost atribuite. În timp ce 30% dintre aceștia consideră că este loc și de mai bine, nu sunt de părere că poți fi promovat făcându-ți bine treaba.

Întrebarea nr 12. Vă simțiți apreciat de organizație atunci când vă gândiți la salariul pe care îl primiți?

Angajații au răspuns:

Din acest grafic reiese faptul că salariații sunt mulțumiți de recompensa pe care o primesc în urma muncii prestate și a efortului depus. Acesti salariați sunt conștienți de abilitățile pe care le au și mai mult decât atât stiu să își evalueze munca pe care o depun.

Întrebarea nr 13. Angajații sunt promovați la fel de repede ca și în alte organizații?

Angajații au răspuns:

Angajații din cadrul acestei companii susțin în proporție de 10% că promovarea în această organizație se face la fel re repede ca și în alte companii concurente. La polul opus avem angajați care susțin că promovarea nu se face atât de repede ca și în celelalte companii. Trebuie să luăm în calcul elementele care stau la baza promovării, iar fiecare angajat să își pună în aplicare toate cunoștințele și abilitățile pentru a fi promovat repede.

Întrebarea nr 14. Superiorul dumneavoastră se interesează prea puțin de angajații lui?

Angajații au răspuns:

Majoritatea angajaților în procent de 70% sunt de părere că superiorul lor se interesează de ei, chiar dacă unii nu ocupă poziții de conducere nu sunt tratați ca și cum ar fi inferiori.

Întrebarea nr 15. Considerați că pachetul de beneficii este echitabil?

Angajatii au răspuns:

În proporție de 30% dintre angajați consideră echitabil pachetul de beneficii pe care îl primesc și munca pe care o prestează în cadrul firmei. Însă în proporție de 60% salariații nu sunt convinși atât de mult de echitatea dintre salariul primit și munca pe care o prestează. Acești salariați consideră că este loc și de mai bine.

Întrebarea nr 16. Există prea puține recompense pentru cei care lucrează aici?

Angajații au răspuns:

Salariații în proporție de 70% consideră că recompensele pe care le primesc nu sunt prea puține, recompensele sunt acordate în funcție de meritul sau munca prestată de fiecare salariat individual.

Întrebarea nr17. Vă simțiți satisfăcut în ceea ce privește șansele de mărire de salariu?

Angajații au răspuns:

În proporție de 70% dintre salariați sunt optimiști în ceea ce privește sansele unei măriri de salariu. Acești salariați sunt persoane conștiincioase și motivate de beneficiile ce vor urma. Sunt și salariați care nu preconizează o mărire de salariu în viitorul relativ apropiat.

Întrebarea nr18. Sunteți satisfăcut de șansele dumneavoastră de promovare?

Angajații au răspuns:

În timp ce 30% dintre salariați sunt mulțumiți de șansele de promovare pe care le au, și cred cu tărie într-un viitor mai bun, 20% dintre salariații care au completat acest chestionar sunt rezervați în ceea ce privește o promovare în viitorul apropiat.

Întrebarea nr19. Există prea multe certuri și conflicte la locul de muncă?

Angajații au răspuns:

La acesta întrebare angajații în proporție de 100% consideră nu sunt deloc certuri și conflicte la locul de muncă, din contră în cadrul S.C. Soft Office S.R.L. găsim o atmosferă caldă și primitoare. Discuțiile care au loc sunt discuții constructive, și nu înbracă forma unor certuri.

Întrebarea nr20. Vă place munca pe care o prestați?

Angajații au răspuns:

În urma răspunsurilor primite de la salariați putem concluziona faptul că le place și sunt mulțumiți de munca pe care o prestează în cadrul S.C. Soft Office S.R.L. Cei 90% dintre salariați se vad și peste mulți ani făcând tot acest lucru, însă în mod normal de la un alt nivel.

Capitolul 7. Concluzii și Propuneri

Prin această lucrare am încercat să scot în evidența importanța pe care o are recompensarea angajaților în cadrul companiei S.C.Soft Office S.R.L.

Recompensarea personalului în cadrul companiei merge mână în mână cu dezvoltarea acesteia, putem afirma acest lucru deoarece este o metodă de a stimula angajații pentru a-și realiza munca cât mai bine.

Salariații în cadrul companiei S.C.Soft Office S.R.L. sunt mulțumiți, ei afirmă faptul că au o muncă plăcută, fapt îmbucurător, deoarece pe lângă orice recompensă materială, recompensa în care te simți bine, ești apreciat pentru munca pe care o prestezi este cea mai bună recompensă posibilă.

Recompensarea angajaților este un factor motivațional pentru angajați, deoarece, după cum reiese și din chestionarul aplicat, salariul este un element important și influențează comportamentul angajaților.

Recompensarea angajaților trebuie făcută astfel încât să satisfacă nevoile fiecărui salariat în parte. Aceste nevoi se pot concretiza în:

Nevoi de realizare – persoanele la care nevoia de realizare se manifestă mai puternic sunt mai motivați de succes decât de profitul în sine. Aceste persoane își fixează amunite obiective pe care le realizează cu strictețe. Exista deasemenea persoane cu nevoi reduse de succes, acestea vor încerca să evite responsabilitățile, schimbările și riscurile.

Nevoia de afiliere – aici se manifestă nevoia de a face parte dintr-un grup , de a dezvolta relații cu cei din jur. Acestor persoane le place să lucreze în echipă și sunt cooperanți.

Nevoia de putere – persoanele la care nevoia de putere se manifestă în mod excesiv, sunt motivați de dorința de a-i influența pe cei din jurul său, va tinde întotdeauna să ocupe poziții de conducere pentru a-și manifesta autoritatea.

Angajații din cadrul firmei S.Cc Soft Office S.R.L. sunt selectați cu mare atenție și trebuie să aibă anumite calități cum ar fi: inteligența, adaptabilitatea, seriozitatea, promtitudinea, dorința de a invăța și a cumoaște.

Aceste abilități sau dovedit utile în cadrul acestei companii și nu numai. Ele sunt elementele care ar trebui să definească o persoană.

Propuneri.

Managerul trebuie să fie mai atent la neviole pe care salariatul le întâmpină. Pentru ca salariatul să aibă longevitate într-o companie el trebuie să fie satisfăcut de recompensele pe care le primește.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă prin crearea unor birouri individuale pentru fiecare departament. Prin punerea în practică a acestei propuneri, după părerea mea, salariații care lucrează la birou se pot concentra mai bine, fără să le fie distrasă atenția de ceilalți colegi.

Promovarea salariaților să fie susținută în fața celorlalți colegi cu argumente solide, pentru a nu lăsa loc de interpretări și discuții pe marginea acestui subiect. Angajații trebuie să ia drept exemplu acel salariat. După parerea mea într-o companie ar trebui să se dea exemple atât bune cât și mai puțin bune, pentru ca salariatul să țină cont de ele și să fie motivat și de faptul că ar putea fi dat ca și exemplu bun în fața colegilor săi.

Dezvoltarea companiei prin extinderea și în alte județe ale țării, acest lucru presupune recrutarea unor noi salariați cu experiență, devotați și dornici de muncă. Acest lucru mai presupune atragerea unor noi clienți. Înființarea unor noi sedii, pentru a fi din ce în ce mai aproape de clienți și de nevoile acestora.

Studierea clienților cu foarte mare atenție, pentru a le oferi în timp util echipamentele de care au nevoie, deasemenea și înnoirea celor existente cu echipamente de ultimă generație care să ușureze munca și să o facă mai placută pentru fiecare client.

Pregătirea constantă a personalului, organizarea sau înscrierea personalului doritor la cursuri de perfecționare în domeniul informatic. Totodată dezvoltarea sistemului informațional pentru a ușura munca salariaților.

Capitolul 8. Bibliografie

Pollard, C. W., – ”Sufletul firmei”, Editura Institutului Biblic „Emanuel”, Oradea, 2001

Currie, D., – ”Introducere în managementul resurselor umane”, Editura CODECS, București, 2009

Cuc, S., – ”Managementul Resurselor Umane”, Editura Universității din Oradea, 2008

Militaru, G., – ”Comportament organizațional”, Editura Economică, București, 2005

Lefter V., Deaconu A., Marinaș C., Nica E., Marin I., Puia R., – ”Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2008

Bucurean, M., – ”Management general”, Editura Universității din Oradea, 2008

Bucurean, M., – ”Antreprenoriatul și managementul micilor afaceri”, Editura Universității din Oradea, 2009

Manolescu, A.,- ” Managementul resurselor umane”, Editura Economică- ediția a IV-a, București, 2003

Stăncioiu, I., Militaru,Gh., – ”Management – Elemente Fundamentale”,EdituraTeora, București, 1999

Schuler, S. Randall., – ”Personnel and Human Resource Management”,Second Edition, Editura West Publishing Company, USA,1984

Nicolescu, O., – ”Managament”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992

***, Drepturile omului , Declarația universală a drepturilo omului, , Editura Adevărul, București, 1990

Abrudan, M. Madela., (coordonator), – ”Manualul departamentului de resurse umane”, Editura Universității din Oradea, 2009

Novoc, E., Săbătean, E., Abrudan, D., – ”Managementul resurselor umane”, Editura Mirton, Timișoara, 1998

Armstrong, M., – ”Managementul resurselor umane”, Editura CODECS, București, 2003

Abrudan, M., Madela, -”Managementul Resurselor Umane ”– note de curs, Editura Universității, Oradea, 2003

http://www.seniorerp.ro/erp/modul-contabilitate/ accesat la data de: 17.06.2015, ora 21:15

http://www.risco.ro/verifica-firma/soft-office-cui-14820876 , accesat la data de 17.06.2015, ora 21:25

Bibliografie