Realizarea Managementului Operational AL Productiei In Cadrul S.c. Fortus S.a
CUPRINS
CAPITOLUL I NOȚIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL
1.1. Concepții ,definiții și evoluția gândirii manageriale operaționale pentru managementul operațional
1.2. Organizațiile și managementul operațional
1.3. Delimitări între managementul strategic și cel operațional
1.4. Identificarea definițiilor pentru conducerea operațională
CAPITOLUL II INFRASTRUCTURA PRODUCTIVĂ SUPUSĂ MANAGEMENTULUI OPERAȚIONAL
2.1 Societățile comerciale din sistemele de management operațional
2.2. Acumularea economică operaționala în sistemele de producție
2.3. Misiunea operațională a firmei și organizarea operațională ,structurală și procesuală
CAPITOLUL PROIECTAREA MANAGERIALĂ OPERAȚONALĂ ÎN CADRUL FIRMEI
3.1. Conceptul de flexibilitate folosit în proiectarea managementului operațional
3.2. Programarea operativă practica a producției și programarea operațiunilor
3.3. Teoria alegerii în managementul operațional al producției și modelarea sistemelor manageriale operaționale
3.5. Programarea operativă a producției
CAPITOLUL IV REALIZAREA MANAGEMENTULUI OPERAȚIONAL AL PRODUCȚIEI ÎN CADRUL S.C. FORTUS S.A.
4.1.Prezentare generală a S.C. FORTUS S.A
4.2.Procesul de producție
4.3. Programarea producției în cadrul S.C. FORTUS S.A
4.4. Lansarea în fabricație în cadrul S.C. FORTUS S.A
4.5. Realizarea urmăririi și controlului în cadrul S.C. FORTUS S.A
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
CAPITOLUL I NOȚIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL
1.1. Concepții și definiții pentru managementul operațional
Prin management ca știință se înțelege studierea procesului de management și a relațiilor de management care iau naștere în cadrul firmei sau, în vederea descoperirii, sistematizării și generalizării unor concepte, principii, legi și reguli care le guvernează, precum și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate în scopul realizării obiectivelor.
Știința managementului se regăsește aplicată în/prin managementul operațional.
Principalele caracteristici ale științei managementului se referă la:
– situează în centrul investigațiilor sale omul, în toată complexitatea sa, ca subiect și obiect al organizării și conducerii;
– este o disciplină de sinteză, deoarece are menirea de creștere a eficienței economice, în măsura în care preia o serie de categorii și metode de la alte discipline, inclusiv economice;
– are un caracter multidisciplinar, conferit de integrarea în conținutul său a unor concepte, categorii, metode și tehnici aparținând altor discipline.
Managementul operațional științific constă în aplicarea de către „managementul de mijloc” a organizării și conducerii în practică firmei și în practică economico-socială a legităților, conceptelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului.
Principalele caracteristici al managementului operațional științific sunt:
– caracterul aplicativ și concret (operaționalizarea în practică, de fapt în munca de zi cu zi a managerilor);
– caracterul creativ, prin adaptarea instrumentului de management la situațiile specifice cu care se confruntă practic firma sau organizația;
– diversitatea și eterogenitatea să; managementul operațional științific este divers, variabil de la o firmă la alta; în cadrul entităților productiv-economice și de afaceri, este diferit de la o subdiviziune organizatorică la alta, ca urmare a condițiilor tehnice, economice, științifice, comerciale s.a.
– caracterul „uman” , – se manifestă prin deciziile și acțiunile persoanelor;
– amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de execuție asupra conținutului și modului de aplicare a managementului operațional științific.
Managementul operațional este o funcție profesională, care înseamnă a conduce, într-un context dat, un grup de persoane care au de atins pe termen scurt un obiectiv comun, în conformitate cu finalitățile firmei din care fac parte.
Managementul operațional în context organizațional este un ansamblu de reguli
generale, care sunt susceptibile a urma diferite variante, în funcție de configurația și obiectivele firmei în cauză.
Managementul operațional cunoaște tendința accentuată de depășire a „gestiunii operaționale”, fondată pe o logică a optimizării activității cotidiene.
În esență, prin managementul operațional se înfăptuiesc practic prevederile „managementului strategic”.
Prin managementul operațional, în comportamentul firmelor se au în vedere, în principal, următoarele:
planificarea;
organizarea;
activarea (mobilizarea resurselor);
controlul.
Managementul operațional se distinge de practicile empirice întrucât, formalizează mai accentuat activităților din firma.
În managementul operațional se întâlnește un ansamblu de practici, prin care se combină pragmatismul și cunoașterea științifică.
1.2. Organizațiile și managementul operațional
Organizația (firma) este o componentă a societății contemporane având menirea să realizeze sau să mijlocească realizarea de bunuri și servicii necesare existenței.
În raport de formă de proprietate se întâlnesc:
– firme private; (patrimoniul lor aparține unei persoane sau grup de persoane). Organizațile private de grup sunt:
1. firma familială;
2. firma cooperatistă;
3. societatea pe acțiuni;
– organizații de stat; (au patrimoniul în proprietatea statului);
– mixte (de stat și private); (au management care se apropie de cel al firmelor
private).
În România, potrivit Legii nr.15/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale și Legea nr. 31/1990 actualizată în urma modificărilor realizate de Legea nr. 302/2010, Legea nr. 85/2006, Legea nr. 164/2006, Legea nr. 441/2006, Legea nr. 516/2006, OUG nr. 82/2007, OUG nr. 52/2008 (publicată în MOF nr. 333 din 30/04/2008), Legea nr. 284/2008 (publicată în MOF nr. 778 din 20/11/2008), precum și de Legea 88/2009 (publicată în MOF nr. 246 din 14/04/2009), firmele se împart în următoarele categorii:
regii autonome
societăți comerciale.
Societățile comerciale îmbracă următoarele forme:
a) în nume colectiv;
b) în comandită simplă;
c) în comandită pe acțiuni;
d) pe acțiuni;
e) cu răspundere limitată.
Infrastructura organizațională și instituțional prezentată mai sus intra sub incidența teoretică și practică a managementului operațional.
1.3. Delimitări între managementul strategic și cel operațional
Managementul general se preocupă de resursele, metodele și instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizației și se adresează persoanelor angajate. În principal, are următoarele componente distincte, nedisociabile:
a) managementul resurselor umane și b) managementul mijloacelor.
A conduce operațional este un termen generic care desemnează diferitele stiluri de management. Indiferent de stil, a avea responsabilitatea unui grup care trebuie să atingă obiective comune înseamnă a conduce.
Este necesar că obiectivele să fie explicate din perspectiva operațională.
Managementul operațional este o artă, deoarece nu există formule prestabilite pentru soluționarea situațiilor de disfuncții, ori dificile într-o firmă. În egală măsură, compexitatea organizării și conducerii nu facilitează intrisec luarea celor mai potrivite decizii într-un context caracterizat frecvent de ambiguitate.
În context, managerul se află în fața unei mulțimi sistematizate de cunoștințe, metode și tehnici care, utilizate în activitatea practică zilnică pot contribui la creșterea eficienței organizării și conducerii.
De aceea, evoluția cunoștințelor privitoare la managementul operațional arată că acest domeniu a dobândit atributele unei științe..
Funcția profesională în managementul operațional este o activitate profesională practică, pentru exercitarea căreia sunt necesare cunoștințe și abilități specifice, tehnice și relaționale.
1.4. Identificarea definițiilor pentru conducerea operațională
A conduce înseamnă a îndruma un grup de oameni, o firmă, o instituție, o organizație s.a., având întreaga răspundere a muncii în domeniul respectiv.
a) Conducerea curentă reprezintă punerea în operaționalitate a unui sistem economico-productiv, caracterizată prin rezolvarea operativă a problemelor pe măsura apariției lor, prin adoptarea de obiective curente.
Pentru a fi eficientă, conducerea curentă trebuie să se caracterizeze prin operativitate și operaționalitate, să acorde atenție deosebită aspectelor umane ale conducerii efective, asigurării climatului adecvat de muncă la nivelul executanților.
Climatul de muncă adesea influențează eficacitatea implementării deciziilor.
b) În practică managerială se întâlnește și conducerea curentă empirică.
Aceasta este bazată, în principal, pe folosirea de către conducători a experienței proprii în rezolvarea problemelor cu care se confruntă, fără luarea în considerare a elementelor științei conducerii.
c) În egală măsură, în practică managerială se întâlnește și conducerea curentă normativă.
Aceasta se bazează pe modalități reglementate de acțiune într-un anumit sistem, în vederea realizării obiectivelor stabilite.
d) Conducerea curentă operativă constă într-un ansamblu de decizii și acțiuni de
supraveghere a realizării de către executanți a obiectivelor stabilite în faza conducerii previzionale.
e) Conducerea curentă participativă este cea în care stilul de conducere participativ este preponderent.
Acest tip de conducere se caracterizează prin analiză în comun a anumitor probleme.
f) Conducerea curentă post-operativă încheie o perioadă de activitate sau de realizare a unui obiectiv important în cadrul unei entități de producție. Aceasta care constă într-un ansamblu de decizii și acțiuni ce vizează constatarea, analiza, evaluarea, compararea, diagnosticarea și îmbunătățirea rezultatelor obținute într-un ciclu de conducere.
g) Conducerea curentă previzională este caracterizată prin preponderența previziunii și prin exercitarea celorlalte funcții ale conducerii într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții, s.a., organizatorice motivaționale.
h) Conducerea curentă strategică reprezintă un mod de operaționalizare a unui sistem productiv, caracterizat prin adoptarea de obiective fundamentale, prin predominanța preocupărilor pe orizonturi de timp îndelungat.
i) Conducerea curentă tactică este caracterizată prin adoptarea de obiective derivate din obiectivele fundamentale, prin predominanța preocupărilor pe orizonturi medii de timp, de regulă un an, prin decizii și acțiuni cu implicații asupra ansamblului activităților sistemului său asupra unora dintre acestea.
j) Conducerea curentă unipersonală este bazată pe realizarea în exclusivitate a procesului de conducere de către o singură persoană. Se caracterizează prin individualizarea strictă a actului decizional la nivelul conducătorului, chiar dacă acest act este precedat de consultări cu colaboratorii.
Legăturile între managementul operațional și cel strategic – pentru a fi performant, managementul operațional trebuie să țină cont pe termen scurt de:
– factori generali (contextul economic, social, politic);
– factori proprii fiecărei organizații (specificități);
– factori personali (convingerile și personalitatea managerului).
În principal, rolul și puterea managerului se rezumă la:
– atingerea obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor precum și prin utilizarea altor resurse ale organizației (bani, materii prime, utilaje și echipamente, resurse informaționale), care prin procesul de producție se transformă în produse finite (bunuri și servicii);
– managementul nu privește doar entitățile productiv-economice ci este un proces care se derulează în toate tipurile de organizații.
Există mai multe tipuri de putere, din rândul cărora amintesc:
– puterea poziției, care cuprinde puterea legitimă și cea coercitivă;
– puterea resurselor, care cuprinde putereaecizii și acțiuni cu implicații asupra ansamblului activităților sistemului său asupra unora dintre acestea.
j) Conducerea curentă unipersonală este bazată pe realizarea în exclusivitate a procesului de conducere de către o singură persoană. Se caracterizează prin individualizarea strictă a actului decizional la nivelul conducătorului, chiar dacă acest act este precedat de consultări cu colaboratorii.
Legăturile între managementul operațional și cel strategic – pentru a fi performant, managementul operațional trebuie să țină cont pe termen scurt de:
– factori generali (contextul economic, social, politic);
– factori proprii fiecărei organizații (specificități);
– factori personali (convingerile și personalitatea managerului).
În principal, rolul și puterea managerului se rezumă la:
– atingerea obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor precum și prin utilizarea altor resurse ale organizației (bani, materii prime, utilaje și echipamente, resurse informaționale), care prin procesul de producție se transformă în produse finite (bunuri și servicii);
– managementul nu privește doar entitățile productiv-economice ci este un proces care se derulează în toate tipurile de organizații.
Există mai multe tipuri de putere, din rândul cărora amintesc:
– puterea poziției, care cuprinde puterea legitimă și cea coercitivă;
– puterea resurselor, care cuprinde puterea recompenselor și puterea informației;
– puterea personală, reflectată de puterea expertului, puterea politică și cea carismatică.
Se constată că la baza triunghiului managerial, se înregistrează operaționalitatea cea mai largă, în principal focalizată pe folosirea (transformarea) resurselor.
Pentru a-și atinge obiectivul, managerul prestează o complexă muncă operațională, ce include combinarea și coordonarea a patru tipuri de resurse, și anume:
1. Resurse umane: cuprind efectivul de persoane, talentul, priceperea și munca;
2. Resurse financiare: cuprind capitalul financiar necesar pentru operațiile curente și cele pe termen mediu și lung;
3. Resurse materiale: cuprind o largă gamă de materiale pentru desfășurarea activității firmei;
4. Resurse informaționale: cuprind ansamblul datelor, cu caracter de noutate și utilitate, necesare luării deciziilor.
Statutul managerului operațional poate fi abordat ca:
funcție,
profesie,
expresia unui proces.
Pentru o bună funcționalitate a sistemului organizatoric spre atingerea obiectivelor, managementul se regăsește pe mai multe niveluri și arii, precum:
nivelul strategic (de top);
nivelul tactic (funcțional);
nivelul operativ (operațional).
Vezi Anexa nr. 1. Locul managementului operațional al producției în contextul managementului firmei
Personalitatea managerului ocupă un loc important în teoria și practica managerială operațională. Soluționarea curentă a aspectelor legate de perfecționarea activității manageriale este legată de personalitatea managerului general, în mod deosebit de interrelația dintre personalitatea sa și imperativele profesiunii de manager sau cea de specialist.
Calitățile managerului apar și se dezvoltă în procesul de conducere operativă a firmei.
Managerul determină o influență inversă asupra mediului înconjurător, a salariaților. Influența sa este cu atât mai puternică cu cât este mai activ el însuși, în plan operativ/operațional.
Însușirile managerului se dezvoltă în procesul managerial activ, operațional.
Personalitatea managerului se formează în procesul interacțiunii cu mediul.
Acțiunea managerială are întotdeauna un scop concret.
Activitatea managerială este compusă din elemente individuale, care se numesc acțiuni.
Orientarea personalității managerului reprezintă calitatea acestuia în care se reflectă scopurile și motivele conduitei, trebuințele, idealurile și interesele.
Scopurile managerului sunt variate. Acestea arată către ce-și îndreaptă eforturile managerul. Ele pot fi apropiate sau îndepărtate, particulare sau generale.
Motivele comportării au o importanță relevantă în activitatea managerială operațională.
Dezvoltarea personalității eficiente se poate realiza pe baza cunoașterii de către manager a propriei valori.
Managerul de valoare este cel care are personalitate creatoare și eficiență.
Aceasta se caracterizează prin multidimensionalitate.
Recrutarea este atragerea și trierea inițială a ofertei de resurse umane, disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul recrutării este acela de a limita un câmp larg de salariați potențiali, la un grup relativ mic de persoane, din rândul cărora se vor face, de fapt, angajările.
Inventarul resurselor umane constă din informații despre caracteristicile membrilor organizației.
Fișa inventarului de management este un formular folosit pentru efectuarea inventarului resurselor umane. modul în care acel salariat poate fi folosit, în viitor, în organizație.
Diagrama înlocuirii efectivelor de management este un formular folosit pentru inventarierea resurselor umane de organizare și conducere operațională.
Expresia resurse umane adecvate se referă la persoanele dintr-o organizație care
Expresia resurse umane inadecvate se referă la membrii organizației care nu-și aduc o contribuție valoroasă la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management operațional.
Selecția este alegerea unei persoane care va fi angajată, din rândul celor care au fost recrutați.
Etapele principale ale procesului de selecție sunt:
alegerea preliminară;
interviul preliminar;
teste de inteligență;
teste de aptitudini;
teste de personalitate;
referințe privind performanțele;
interviul diagnostic;
examenul medical;
judecăți personale.
Testarea reprezintă examinarea resurselor umane pentru verificarea trăsăturilor relevante, necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere.
După recrutare și selecție, următoarea etapă în asigurarea resurselor umane adecvate pentru organizațe este pregătirea.
Pregătirea este procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane, care le vor permite acestora să fie mai productive și astfel, să contribuie mai semnificativ la îndeplinirea obiectivelor.
Scopul pregătirii este de a spori productivitatea salariaților, prin influența comportamentului lor.
Meseria de manager se exercită într-un context operațional dat de mediul economic, politic, social, tipul de cultură dominant, mentalitățile, situațiile ce determină apariția unor constrângeri/oportunități specifice.
În principal, în practică managerială operațională se întâlnesc:
Comportamentul managerial structural
Comportamentul managerial plin de considerație
Comportamentul managerial orientat asupra sarcinii
Comportamentul managerial orientat asupra salariatului
CAPITOLUL II
INFRASTRUCTURA PRODUCTIVĂ SUPUSĂ MANAGEMENTULUI OPERAȚIONAL
2.1 Societățile comerciale din sistemele de management operațional
Agenții economici sunt entități de natură socială și productivă recunoscută și oficializate, prin care anumiți subiecți indivizi sau grupuri care concep și promovează, în mod coerent, acțiuni decurgând din interesele lor.
În România, potrivit reglementărilor (în principal prin Legea nr. 15/1990) agenții economici sunt:
1. regiile autonome, organizate să funcționeze pentru exploatarea de bunuri ale statului sau valorificarea unor drepturi ale sale în ramurile strategice ale economiei naționale (mine, gaze naturale, poștă, transport, alte domenii stabilite de guvern);
2. societățile comerciale, asociații constituite de persoanele fizice și juridice cu scopul efectuării unor acte de comerț organizate conform Legii nr. 31/1990 actualizată, sub forme ca:
a) societăți cu răspundere nelimitată și solidar a tuturor asociaților;
b) societăți cu răspundere limitată (asociații sunt obligați numai la plata părților sociale);
c) societăți pe acțiuni (acționarii răspund numai de plată acțiunilor);
d) societăți în comandită simplă (comanditarii răspund numai până la concurența aportului lor):
e) societăți în comandită pe acțiuni (acționarii comanditari sunt obligați numai la plata acțiunilor lor).
3. unitățile economice privatizate, organizate pe baza liberei inițiative.
Mediul extern operațional cuprinde ansamblul de organizații, instituții, grupuri sociale, care întreprinderea colaborează direct cu întreprinderea și care ne furnizează resursele financiare, materiale, umane și informaționale necesare desfășurării activităților.
Numărul nivelurilor variază de la firma la firmă. Indiferent de câte niveluri manageriale, managerii sunt clasificați în următoarele categorii:
• pe nivel de bază, nivelul tehnic se află managerii de primă linie (first line managers), operaționali sau supraveghetori.
• pe nivel managerial se află managerii de mijloc care coordonează și supraveghează mai multe echipe de muncă, orientând munca managerilor operaționali.
• pe nivelul instituțional se identifică managerii de vârf, care sunt interesați de elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea firmei la schimbări și monitorizarea relațiilor cu comunitatea sau societatea în care funcționează.
Se disting următoarele niveluri de conducere:
1)Managementul de vârf sau managementul strategic are ca responsabilitate principală să orienteze activitatea în viitor, prin stabilirea obiectivelor și a strategiei la nivelul global al întreprinderii;
2)Managementul de mijloc sau managementul tactic este reprezentat de șefii unor compartimente funcționale care urmăresc alocarea optimă a resurselor între domeniile funcționale ale firmei;
3)Managementul operațional formalizează interfața cu execuția propriu-zisă, fiind reprezentat de: șefii de echipe, șefii de ateliere, șefii de birouri. Responsabilitatea la acest nivel se concentrează asupra unei singure activităȚi din cadrul firmei.
Managementul operațional are nevoie în principal, de aptitudini tehnice, de capacitatea de a aplica cunoștințe de specialitate în executarea tehnicilor și a procedurilor de muncă.
2.2. Acumularea economică operaționala în sistemele de producție
În sens general, acumularea înseamnă adunare, strângere, mărire progresivă a unor bunuri care să favorizeze sporirea și diversificarea continuă a producției, ca urmare dezvoltării întregii activități a firmei.
În sens economic, acumularea exprimă crearea posibilităților pentru reluarea producției pe o scară lărgită.
Acumularea economică, în sens restrâns, înseamnă transformarea unei părți din valoarea adăugată în bunuri de investiții, care reprezintă condițiile necesare creșterii producției.
În sens larg, înseamnă folosirea tuturor mijloacelor din firmă, acumularea din produsul net, fondul de amortizare, credite, s.a., pentru lărgirea producției.
În condițiile sporirii volumului capitalului fix, ale accentuării uzurii fizice și morale a acestuia și amplificării progresului tehnic, fondul de amortizare servește la înlocuirea capitalului fix uzat și la extinderea lui, permițând introducerea și folosirea în producție a unor bunuri de capital fix mai perfecționate, cu randamente economice superioare.
Managementul operațional vizează actualizarea acumulării.
2.3. Misiunea operațională a firmei și organizarea operațională ,structurală și procesuală
Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare, și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.
Misiunea operațională descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât se reflectă valorile și prioritățile decidenților strategiei din firmă.
Sarcinile care revin managementului operațional al producției sunt:
– asigurarea ritmicității în desfășurarea procesului de producție;
– folosirea eficientă a forței de muncă, utilajelor și suprafețelor de producție;
– realizarea celor mai scurte durate a ciclurilor de fabricație;
– asigurarea unor cheltuieli de producție minime și a calității superioare a produselor.
Caracteristic managementului operațional este faptul că reprezintă o enunțare de elemente de realizat cuantificabile, în baza orientărilor, perspectivelor și atitudinilor strategice.
Organizarea operațională are două componente majore: procesele de muncă și structurile de organizare.
Corespunzător acestor componente, organizarea îmbracă două forme principale:
organizarea procesuală,
organizarea structurală, care pot fi operaționale.
Aspectul formal al organizării se explică prin ordonarea componentelor structurale cu ajutorul normelor, reglementărilor și documentelor, sub forma deciziilor manageriale de la nivelul superior al firmei.
Partea vizibilă a organizării are un caracter formal. Aceasta exprimă repartizarea oamenilor pe posturi în compartimente, birouri, servicii, secții, plasate într-o verticală a ierarhiilor sau o orizontală a cooperărilor.
Partea nevăzută a organizării are un caracter informal și exprimă gruparea oamenilor în cadrul structurilor formale, ca urmare a relațiilor spontane și flexibile care se realizează între ei în procesul muncii.
Natura exactă a interacțiunilor dintre membrii structurii informale și scopurile în care se constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare și nici specificate în vreun fel anume.
Organizarea structurală a managementului operațional al activității de producție se înfăptuiește prin înființarea compartimentului de programare, pregătire și urmărirea producției.
Organizarea structurală asigură modelarea organizării procesuale corespunzător necesităților și posibilităților firmei.
Managementul operațional al producției se referă la nivelurile organizatorice interne (secții de producție, ateliere, servicii). Conceptul operează cu perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi, schimb de lucru, chiar oră) și se ocupă de aspectele de
detaliu ale procesului de producție.
Organizarea procesuală definește fiecare post de lucru, marchează elaborarea fisei postului, instrucțiunilor specifice de lucru, aferente fiecărui post.
În cadrul organizării se identifică două subdiviziuni principale:
a) organizarea de ansamblu a firmei, a societății comerciale sau regiei autonome, concretizate în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional;
b) organizarea principalelor componente ale firmei, (cercetarea-dezvoltarea, producția, personalul, s.a.). Specific acestei componente de organizare este realizarea sa la nivelul managementului mediu și inferior. Se iau în considerare specificul proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumului de muncă implicat.
Dublul caracter al organizării rezultă din constatarea că a) este funcție a managementului și b) domeniu de sine stătător. Aceste laturi nu se exclud, ci sunt complementare, subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale firmei.
Principiile de elaborare a structurii de organizare se referă la:
l. Principiul unității obiectivelor. O structură de organizare operațională este eficientă dacă asigură participarea fiecărui salariat la atingerea obiectivelor firmei.
2. Principiul eficienței. Eficiența rezultă din atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai mici.
3. Principiul sferei de autoritate. Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un număr optim de posturi de execuție.
4. Principiul scalar. Cu cât este mai clară linia de autoritate, cu atât mai eficiente vor fi responsabilitatea luării operaționale a deciziei și comunicarea informațiilor.
5. Principiul delegării prin rezultate dorite. Autoritatea delegată spre managerii de mijloc și inferiori trebuie să asigure atingerea performanțelor dorite. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea conducătorului.
6. Principiul responsabilității absolute. Responsabilitatea subordonaților față de manageri, în legătură cu atingerea obiectivelor postului este absolută. În același context, managerii sunt obligați să asigure condițiile necesare desfășurării activităților subordonaților.
7. Principiul unității de comandă. Înțelegerea și respectarea relațiilor de muncă dintre manageri și subordonați, elimină posibilitatea apariției unor probleme și permite creșterea responsabilității personale pentru rezultatele obținute în procesul muncii.
8. Principiul nivelului de autoritate. La delegarea de autoritate se transferă managerului delegat dreptul de a decide, în limita competențelor acordate, fără ca managerul superior să intervină în desfășurarea proceselor respective de muncă.
9. Principiul diviziunii muncii. Atribuțiile și sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru în strânsă concordanță cu pregătirea profesională de specialitate și motivațiile salariaților.
10. Principiul definirii funcției. Cu cât posturile de lucru și compartimentele au mai bine definite activitățile, atribuțiunile, sarcinile, obiectivele, responsabilitățile, competențele și autoritatea cu atât nivelul performanțelor este mai mare.
11. Principiul separației. Persoanele titulare ale posturilor de control execută sarcinile de verificare și control independent de titularul postului de conducere al compartimentului controlat și raportează rezultatele titularului postului de conducere superior pe linie de linie de autoritate compartimentului controlat.
12. Principiul echilibrului. Aplicarea diferitelor principii și tehnici de elaborare a structurii de organizare trebuie să țină cont de eficiența generală a structurii.
13. Principiul flexibilității. Firma trebuie să activeze în condițiile schimbătoare determinate de mediul extern și intern.
14. Principiul facilitării actului de conducere. Cu cât structura de organizare și delegările de autoritate dau posibilități mai semnificative managerilor să creeze și să susțină un nivel ridicat de performanță, cu atât mai mult vor putea fi dezvoltate abilitățile de conducere ale acestora.
2.3. Misiunea operațională a firmei și organizarea operațională ,structurală și procesuală
Managementul operațional al producției are drept scop identificarea celor mai eficiente formule de organizare a producției de bunuri și servicii.
Situarea producției în lanțul logistic general impune ca formulă de organizare căutată să răspundă cerințelor de performanță pentru intrări (inputs), transformări (operațiile din fluxurile de producție) și ieșiri (outputs).
Interdependențele amintite determină preocupări operaționale pentru concentrarea atenției manageriale asupra interfețelor care condiționează soluționarea operativă a problemelor de producție.
Obiectivele managementului operațional al producției se referă la:
obiectivul fundamental,
obiectivul principal,
obiective derivate,
obiectivul corolar.
Principiile managementului operațional al producției sunt:
principiul transparenței;
principiul balanțelor;
principiul variantei optime de program de producție;
principiul continuității;
principiul eficienței;
principiul paralelismului în execuție.
Munca de management este caracterizată de operativitate. De aceea, se instituie conducerea la nivelul funcțiilor și activităților firmei.
Managementul operațional îndeplinește următoarele funcții:
de informare,
de fundamentare a normativelor de timp și spațiu pentru sarcinile de producție,
de elaborare a programelor de producție operative,
funcția de urmărire și e) reglare operativă a producției.
Managementul operațional al producției se derulează în etape care se întrepătrund, se articulează și se condiționează reciproc.
Se constată că, sunt necesare instrumente de analiză și de rezolvare a problemelor referitoare la limitarea resurselor (raționalizarea lor), atunci când caracteristicile tehnice și comerciale sunt cunoscute (programate, preexistente) în cadrul firmei.
De exemplu, ingineria este cea care definește din punct de vedere tehnic producția și produsul, respectiv procesul de producție și bunurile și serviciile obținute.
Managementul operațional al producției reprezintă procesul de stabilire conștientă și de atingere a obiectivelor derivate cu ajutorul funcțiilor manageriale, în domeniul fabricării produselor.
Multitudinea de abordări posibile în managementul operațional al producției se datorează complexității mai mari sau mai reduse a problemelor ce se ivesc în procesele de producție. De aceea, problemele se supun operațional structurării și abordărilor sistemice.
Vezi Anexa nr. 2 Structuralitatea generală a managementului operațional al producției
Managementul operațional al producției poate fi abordat ca sistem, structurat pe subsisteme (de elaborare a programelor de producție; de lansare în fabricație; de control al programelor), având variabilele specifice.
În analiza sistemelor productive se disting două categorii de aprecieri:
legate de faptul că producția se desfășoară cu scopul de obține produse și servicii fără a fi precedată de comandă sau de cerința de a alimenta un stoc,
legate de faptul că producția se derulează în raport cu importanța și varietatea largă a cerințelor în principal din exteriorul firmei.
Managementul operațional al producției necesită un volum mare de date și informații. Acestea se grupează în următoarele categorii:
– informații de intrare din alte activități ale întreprinderii;
– informații rezultate în urma prelucrării;
– informații de ieșire spre alte activităȚii ale întreprinderii.
Acest tip de producție se bazează pe valorificare profilului specializat al infrastructurii tehnologice, care oferă posibilități de transpunere în practică (de fabricare) a unor produse căutate și cerute de consumatori.
O activitate de producție se desfășoară la comandă atunci când o parte sau totalitatea procesului de fabricație ori de asamblare este pornită urmare a comenzii ferme a unui client.
În principal are loc fabricarea la comandă, însă în egală măsură se întâlnește și asamblarea la comandă.
Producția pe stoc este declanșată în baza anticipării unei cereri solvabile a unui produs ale cărui caracteristici sunt puse în operă (definite) de către fabricant (producător).
În cazul serviciilor, extinderea conceptuală a stocului se referă la asigurarea prealabilă a disponibilității („stocarea” disponibilității) de a produce serviciul respectiv (de exemplu, serviciile de curent sunt „în stoc operațional”, ajută oricând, cu anticipație să producă fapte de curierat).
Justificarea economică a alegerii variantei de producție pe stoc se regăsește în îndeplinirea a cel puțin două condiții:
ciclul de producție să fie lung,
sezonalitatea cererii să fie puternică, expresivă.
Problemele de fabricație pe stoc sunt strâns legate de cele de standardizare, care definesc precis produsul finit posibil de valorificat prin distribuire, în raport cu caracteristicile sale anticipat cunoscute, ca fiind de interes pentru consumatori.
Asamblarea la comandă se bazează pe cerea de fabricare „a unei serii” de produse, sau pe cerința clientului de a-i oferi produse „pe măsură” (cu specificitate).
Producția pe stoc implică planificare riguroasă, mizând pe capacitatea globală a producătorului de a realiza și stoca temporar produsele ce vor fi valorificate în intervale programate (cunoscute) de timp.
Probabilitatea reprezintă cuantificarea incertitudinii. De altfel, incertitudinea reprezintă probabilitatea, șansa sau riscul.
Totuși, probabilitatea obiectivă este slab aplicabilă în producție sau afaceri și, de aceea, se apelează la probabilitatea subiectivă.
Regulile probabilisticii în sistemele de producție operaționale sunt următoarele:
Aditivitatea. În cazul a două sau mai multor evenimente productive reciproc
eliminatorii, pentru calculul probabilității lor se adună valorile probabilităților fiecărui eveniment.
Multiplicarea. În cazul șirurilor de evenimente productive independente se cunosc valorile probabilităților și, ca atare, este posibilă obținerea valorii probabilității pe ansamblu.
Condiționalitatea. Aceasta reprezintă probabilitatea asociată unei combinații de evenimente productive cu proprietatea că în cazul unuia dintre ele s-a ajuns anterior la un oarecare rezultat.
Acceleratorul productiv-economic evidențiază o relație directă între volumul investițiilor nete (I) și modificarea venitului național ( D Y).
Contractul, în sine este un act juridic civil, care se încheie între două persoane pentru modificarea ori stingerea unor raporturi juridice.
Este forma principală prin care entitățile productiv-economice, respectiv societățile comerciale și desfășoară activitatea operațțională.
În materie comercială, contractele sunt manifestări reciproce de voință intervenite între două societăți comerciale, mai precis între reprezentanții lor, având ca obiect vânzarea-cumpărarea unor produse, a unor servicii, efectuarea de lucrări de construcții sau de altă natură, transporturi, asigurări și reasigurări, depozitare și multe alte activități comerciale (așa cum sunt ele menționate în articolul 3 din Codul Comercial).
Acțiunea de actualizare este o funcție principală a unui sistem de gestiune a bazei de date. Prin intermediul acesteia se realizează Ținerea la zi a fondului de informații, astfel încât să se reflecte dinamica stării sistemului economico-productiv pe care îl servește.
Prin intermediul programelor de actualizare se operează adăugări, suprimări sau modificări de date în fișiere și se modifică sau suprima unele relații. Aceste demersuri semnifică operaționalitatea în cadrul firmei.
Actualizarea valorilor de investiții are câmp larg aplicare în fundamentarea deciziilor strategice și tactice privind dezvoltarea sistemelor economico-productive, marcând operaționalitatea managerială.
Înlănțuirile din procesul de producție, de la furnizori până la clienți, sunt caracterizate prin rezultate (bunuri și servicii) obținute la un anumit nivel de performanță, în timpi programați.
În plan general, un astfel de aliniament al interdependențelor, de la intrări-iesiri la consum, poartă denumirea de lanț logistic (supply chain sau chaine logistique). Acesta se supune optimizării cu ajutorul managementului operațional.
CAPITOLUL
PROIECTAREA MANAGERIALĂ OPERAȚONALĂ ÎN CADRUL FIRMEI
3.1. Conceptul de flexibilitate folosit în proiectarea managementului operațional
Flexibilitatea este calitatea sistemului de a se adapta, cu cheltuieli minime, la sarcini variabile astfel încât într-o perioadă mai lungă sistemul organizat să funcționeze economic, cu schimbări minime în structura sa.
Flexibilitatea strategică este o caracteristică reprezentată prin numărul de strategii pe care le poate adopta o firmă în perspectva sa managerială.
Pentru a atinge flexibilitatea strategică sistemul managerial al firmei trebuie să mențină și să mărească numărul propriu de competente.
În sistemele cibernetico-industriale, flexibilitatea este capacitatea unei firme de a răspunde optimal la variația sarcinilor de producție și de a funcționa pe perioade mari de timp, în condiții de eficientă.
Termenul de flexibilitate în condițiile sistemelor de producțție moderne semnifica trăsătura unui sistem de fabricație bazat pe mașini transformabile, atât pentru procesele de prelucrare cât și pentru cele logistice.
Prin analogie, în managementul operațional flexibilitatea se înfățișează cu ajutorul unui sistem de organizare și conducere bazat pe metode și tehnici care asigura diferențieri, atât pentru procesul de decizie cât și pentru structura organizatorică.
În viziune practică, conceptul de flexibilitate în domeniul sistemelor de management operațional este folosit pentru a exprima elasticitatea propriu-zisă a structurilor productive, ca o consecință a aflexibilitatii organizării și conducerii, respectiv capacitatea de funcționare a acestora, în vederea derulării procesului de prelucrare, prin adaptarea la noile sarcini în mod automat.
În accepțiune generală, flexibilitatea este proprietatea care permite automatizarea fabricației de serie, întrucât mijloacele de producție dispun de calitatea de integrabilitate, poseda adaptabilitate fata de un domeniu de operații, sunt adecvate tehnic și economic fiecărei operații în parte și sunt formalizate în baza concepției dinamice.
Flexibilitatea poate luă forme variate, identificându-se mai multe tipuri pe diferite nivele ierarhice manageriale și fizice (ale infrastructurii), având influente diferite asupra performanțelor firmei.
Examinarea conceptului de flexibilitate, inclusiv în managementul operațional, este în conexiune cu sistemele flexibile de activități articulate, aferente firmelor.
În sistemele complexe de producție flexibilitatea, că trăsătura caracteristică managerială de tip operațional, ține seama de gradul de:
pregătirea generală a producției;
experiența și pregătirea întreținerii unei celule sau sistem flexibil;
automatizarea subsistemelor din componența sistemelor flexibile;
automatizarea metodei de proiectare și construcție;
flexibilitatea producătorului și a beneficiarului la adaptări.
În esență, flexibilitatea unui sistem managerial operațional reprezintă abilitatea de a răspunde în mod eficent la schimbări.
Un sistem aferent managementului operațional, similar unuia de fabricație, este flexibil în măsura în care răspunde următoarelor postulate:
integrabilitate;
adaptabilitate;
adecvare;
concepere dinamică.
Conceptul flexibilității implică examinarea procesului de management operațional, pornind de la considerentele unui sistem complet, format din:
indicatori care definesc activitatea firmei;
nivelul tehnic de dezvoltare, gradului de automatizare, posibilități de reglare s.a. atât în producție cât și în luarea deciziilor;
nivelul tehnic al sistemelor de comunicare, interacțiune s.a.;
nivelul experienței de proiectare a sistemelor;
nivelul de organizare și experiența în exploatarea sistemelor;
eficienta economică a activității manageriale și de producție.
Flexibilitatea sistemului de management operațional este determinată de flexibilitatea fiecărui element din sistem și de modul de integrare al tuturor elementelor componente, de relațiile dintre acestea.
Procesul de proiectare impune responsabilitate în derularea activităților specifice.
Se folosesc tehnici și metode prticulare, influențate în mod esențial de natura sarcinilor de rezolvat.
Procesul de proiectare are faze alcătuite din secvențe logice, determinate de subfaze sau procese distincte, care de cele mai multe ori pot fi întâlnite că suprapuse.
Din mulțimea de activități și operații care se derulează pe aliniamentul calității, de la lansarea în firma a unui sistem managerial până la utilizarea și revocarea lui acțiunile elaboratorilor sunt legate de stabilirea concepției, proiectare și dezvoltare, până la declanșarea operaționalizării structurii organizatorice.
Funcțiile manageriale operaționale în cadrul firmei de producție, se referă la:
a) Funcția cererii.
b) Funcțiunea de personal.
c) Funcțiunea de producție.
d) Funcțiunea financiar-contabila.
Tipuri de activități operaționale în cadrul firmei
Activitatea este un ansamblu de acte fizice, intelectuale s.a. efectuate în scopul obținerii unor anumite rezultate.
Activitatea de producție este operațiunea complexă prin care unitățile economice productive asigură folosirea forțelor de producție în vederea producerii de bunuri sau prestări de servicii, având rol determinant în realizarea obiectivelor unităților respective.
Activitatea economică este un proces fundamental și complex care reflectă ansamblul faptelor, actelor și reacțiilor oamenilor, concretizate în comportamente și decizii, privitoare la atragerea și utilizarea resurselor economice în vederea producerii, distribuției, circulației și consumației de bunuri în funcție de nevoile și interesele lor.
Activitatea administrativă este desfășurată de compartimentele aparatului administrativ prin care se asigura întreținerea clădirilor, curățenia, paza bunurilor materiale din patrimoniu, se efectuează lucrări de secretariat, de registratură, de păstrare și transport al documentelor informaționale etc.
Activitatea critică este noțiunea concretă a cărei durată maximă admisă este egală cu durata ei care se află pe drumul critic.
Activitatea necritică este cea care nu se află pe drumul critic.
Activitatea de asamblare este desfășurată în vederea alcătuirii subansamblelor,
ansamblelor sau produselor formate din mai multe părți componente ce nu pot funcționa independent și prin a căror îmbinare se asigură funcționalitatea produsului.
Activitatea de export are ca obiect vânzarea pe valută, către cumpărători din alte țări, de mărfuri, proiecte și documentații tehnice, executări de lucrări, asistență tehnică, licență pentru folosirea brevetelor de invenții sau a procedeelor tehnologice, livrările în cadrul acțiunilor de cooperare internațională, prestări de servicii, s.a.
Activitatea de import are ca obiect cumpărarea pe valută, de la furnizorii externi, de mărfuri, prestări de servicii, asistență sau colaborare tehnică, proiecte de executări de lucrări, licențe și procedee tehnologice, investiții, precum și cooperarea economică și tehnico-stiințțifică, în vederea asigurării necesităților.
Activitatea de informare-documentare reprezintă operațiunile prin care se culeg, pe bază de documente, informații, în scopul cunoașterii problemelor și al fundamentării științifice a activității într-un domeniu.
Activitatea informatică este operațiunea complexă de cercetare-proiectare a sistemelor informatice și de prelucrare a datelor.
Activitatea de întreținere-reparații are ca obiectiv prevenirea apariției, înainte de termen a uzurii fizice și menținerea în stare de menționare permanentă a mașinilor și utilajelor.
Activitatea de montaj este operațiunea complexă prin care un utilaj, o mașină, un obiect de construcție s.a. se fixează pe locul de funcționare.
Activitatea repetitivă este reluată sistematic de un lucrător la anumite intervale de timp și într-o anumită succesiune pe întreg parcursul zilei de lucru, în vederea realizării obligațiilor ce le revin.
Activitatea nerepetitivă este cea care nu este reluată sau este reluată întâmplător pe parcursul zilei de lucru.
Activitatea sezonieră este cea care se desfășoară numai într-o anumită perioadă a anului calendaristic, condiționată de caracteristicile perioadei respective sau de specificul unor materii prime.
Tipuri de planificări ale operațiunilor
Planificarea este o activitate orientată spre viitor și reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor și a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.
Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut și cine trebuie să o facă. (George A. Steiner).
Planificarea este un proces prin care firmele anticipează schimbările și se adaptează în așa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaționale. Planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.
Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de planificare și control cu cea mai largă utilizare în firme.
Acesta constă din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol și un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanțelor.
Planificarea pe termen scurt. Au un orizont temporal de cel mult un an și au un impact mai mare asupra activității zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu său lung.
Planificarea pe termen mediu. Sunt concepute de obicei pe unul până la trei ani.
Planificarea pe termen lung. Sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice și strategice complexe ale conducerii unei firme și care implică și alocarea resurselor.
Planurile strategice. Acestea influențează întreaga firmă. Sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare și sunt prin definiție pe termen lung.
Planurile operaționale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizație, planurile operaționale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activitățile zilnice sau lunare, ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice și atingerea obiectivelor strategice.
Planurile operaționale sunt numite uneori planuri tactice și au în general drept obiect alocarea de resurse și programarea activităților.
Firmele utilizează în general următoarele tipuri planuri operaționale:
Planuri de marketing, orientate spre vânzarea și distribuirea produselor sau serviciilor companiei.
Planuri de producție și aprovizionare, orientate spre facilitățile, aspectul, metodele și echipamentele de care este nevoie pentru că produsul destinat vânzării să fie realizat.
Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firmă dispune și spre obținerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice.
Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecția, integrarea și instruirea resurselor umane de care are nevoie organizația.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activități care apar în mod regulat. Datorită faptului că situații similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp și energie în procesul de luare a deciziilor.
Principalele tipuri de planuri permanente sunt:
politicile,
procedurile de operare standard,
regulile.
Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii și decurg de obicei din obiectivele și strategiile organizaționale.
Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente.
Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent și nu este menită să orienteze luarea unei decizii, ci să substituie această acțiune.
Planurile de unică folosință sunt create pentru a rezolva o problemă care este puțin probabil că va mai apărea în viitor și pot fi programe, proiecte sau bugete.
Piramida planificării. Planificarea este considerată de mulți drept bază managementului. Pentru a fi eficientă, trebuie să fie realizată la toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul.
Conceptul de sistem cibernetic, în cazul unei întreprinderi, trebuie înțeles că un ansamblu de elemente (oameni mașini și alte resurse) cu o organizare informațional decizională proprie (eventual pe sub sisteme componente), acționând în sensul realizării anumitor obiective, bine definite (acest ansamblu este de asemenea bine caracterizat prin existența unei conexiuni inverse, care asigură transmiterea informației de la organele de execuție spre organele de decizie, în scopul adaptării acestora la situațiile efective).
3.2. Programarea operativă practica a producției și programarea operațiunilor
Prin program se înțelege un plan de activitate în care sunt stabilite, în ordinea desfășurării lor, etapele propuse pentru o perioadă dată de desfășurare a activității (individuale, dintr-o firmă) după un astfel de plan:
Programul coordonator este cel prin care se urmărește asigurarea coordonării, ierarhizării și corelării obiectivelor și sarcinilor ce revin uneia sau mai multor activități de producție, ordinea și etapele de desfășurare.
Programul de cercetare cuprinde ansamblul temelor de cercetare prevăzute a se executa într-o perioadă.
Programul de consum se referă la diferitele combinații de bunuri și/sau servicii de la care consumatorul scontează să obțină o anumită satisfacție, cuantificată prin utilitatea totală anticipată.
Programul de cooperare este parte componentă a planului de producție, prin care se precizează, cantitativ și valoric, legăturile unei firme cu alte unități pe linia livrărilor sau primirilor unor produse, piese sau prestații.
Programul de dezvoltare se elaborează pe baza studiilor prospective efectuate în acest scop, pentru diferite intenții productive ale firmei, și care reflectă creșterea din punct de vedere tehnic și economic, în scopul soluționării cu prioritate a unor probleme care confruntă entitatea respectivă.
Un program utilitar de diagnoză testează dispozitivele și programele unui centru de decizie din fluxul de producție pentru a determina dacă acesta funcționează corect.
Programul de exploatare este întocmit anual de către firme și conține date și prescripții privind rezervele de resurse, desfășurarea în timp a lucrărilor de producție.
Programarea operativ-calendaristica a producției reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale unei firme în timp, perioade calendaristice operative (luni, decade, zile, ore) și în spațiu (secții, ateliere s.a.), respectiv coordonarea activităților ce concură la executarea programelor de producție.
Programarea structurală este dată de un set de standarde de calitate care fac programele mai bogate în cuvinte, dar mai ușor de citit, mai fiabile și mai simplu de întreținut.
Managementul producției cuprinde în sistemul de modelare elemente definitorii pentru sfera productivă, după cum urmează:
Atelier – subunitatea care se organizează în cadrul unei secții de producție și grupează, în funcție de specificul și tipologia producției, un anumit număr de formații de lucru.
Utilaj – mașina, mașină-unealtă, instalația cu ajutorul căreia se execută una sau mai multe operați de prelucrare.
Reper – obiect al muncii, indivizibil, asupra căruia se execută, cu ajutorul utilajelor diverse transformări în scopul prelucrării într-o anumită ordine stabilită prin fisa tehnologică.
Ansamblu – produs finit al producției constituit din mai multe repere asamblate în cadrul fazei de montaj.
Subansamblu – parte componentă a unui ansamblu, alcătuită din mai multe repere, care apare în unele cazuri în desfășurarea procesului de producție, atât în etapa de prelucrare cât și în cea de montaj.
Operația – acțiune de prelucrare tehnică (mecanică, chimică s.a.) efectuată asupra unui reper sau asupra unui subansamblu cu ajutorul unui utilaj sau SDV (sculă – dispozitiv de verificare).
Lot de fabricație – mulțime de repere identice, la care se execută fiecare operație pe un utilaj fără intercalarea altor tipuri de repere, echipamentul rămânând reglat până la finalizarea întregului lot.
Ciclu de fabricație – intervalul de timp în care se desfășoară o anumită succesiune de operații asupra loturilor de repere, în scopul obținerii produsului finit. În cazul producției de serie acest interval de timp se repetă periodic.
Durata de fabricație – intervalul de timp în care se prelucrează efectiv un lot de
repere.
Fabricația – procesul tehnologic al mărfurilor (produselor) într-o fabrică/entitate productiv-economică.
Fabricații în loturi – tipul de fabricație în care se pun în lucru grupul de obiecte aproape identice și care este adaptată unui mod de operare tehnologică. Mărimea lotului depinde de comenzile primite sau de posibilitățile entității productiv-economice. Acesta se determina pe bază de calcul, în scopul introducerii în lucru a mărimii optime de loturi.
Succesiunea operațiilor (de prelucrare, control și manipulare) – ordinea în care se efectuează prelucrările asupra reperului, stabilită în fișa tehnologică a acestuia.
Timpul de execuție al unei operații – este intervalul compus din:
– timpul de pregătire – încheiere a operației care cuprinde: reglarea utilajului, procurarea SDV-urilor și schițelor de execuție, organizarea locurilor de muncă s.a.;
– timpul operativ, în care are loc prelucrarea efectivă a reperului;
– timpul de manipulare și control care se efectuează, dacă este necesar, după executarea operației.
Timpii de întrerupere – sunt intervalele în care reperele nu se prelucrează, sau utilajele nu funcționează. Acești timpi sunt de două feluri:
– timpi de așteptare a lotului de repere, care sunt produși de sosirea unui nou lot de repere la un utilaj, înainte de a se fi terminat lotul care este în curs de prelucrare; loturile care așteaptă să fie prelucrate formează stocurile interoperaționale, constituind producția neterminată:
– timpul de staționare a utilajului, care se datorează sosirii cu întârziere a unui nou lot de repere, adică după un interval de timp de la terminarea lotului anterior.
Rebuturile – sunt repere de calitate necorespunzătoare, care apar în timpul prelucrării. Se identifică în momentul când se efectuează operațiile de control. Pe baze statistice se stabilește procentul de repere care depășesc toleranțele admise de standarde.
Liniile tehnologice – reprezintă grupe (clase) de utilaje pe care se prelucrează repere asemănătoare din punct de vedere al succesiunilor și tipurilor de operați.
Organizarea liniilor tehnologice induce avantajul reducerii timpilor și costurilor de transport a loturilor de repere de la un utilaj la altul.
Regimul de lucru – este caracteristica extensivă care arată numărul de ore lucrătoare în douăzeci și patru de ore. Regimul de poate fi într-un schimb (de opt ore), în mai multe schimburi (2-3 schimburi de opt ore) sau, mai rar în schimburi prelungite (de exemplu zece ore). Este posibil ca în unele cazuri de forță majoră o parte a utilajelor, la care capacitatea este depășită, să lucreze în mai multe schimburi (sau în schimburi prelungite) decât restul utilajelor.
Perioada de plan – este un interval de timp (trimestru, lună, decadă, zi, schimb s.a.), ales adecvat, după caracterul producție, în care se fixează sarcini cantitative deproducție, nominalizate pe repere.
Termen de eliberare inițială a utilajelor – este intervalul de timp la care utilajul se eliberează de sarcinile din perioada precedentă de plan, devenind disponibil pentru a acționa în actuala perioada de plan.
Termen de eliberare a utilajului – este intervalul de timp la care utilajul se eliberează de o sarcină din actuala perioadă de plan, devenind disponibil pentru a acțională o nouă sarcină, în actuala perioadă de plan.
3.4. Teoria alegerii în managementul operațional al producției și modelarea sistemelor manageriale operaționale
Alegerea reprezintă acțiunea prin care se acordă preferință unei anumite operațiuni, eliminând pe celelalte.
În sens restrâns și original, teoria alegerii se referă la comportamentului de consum al unui individ abstract.
Sub denumiri diferite (teoria preferințelor, teoria deciziei și a calculului economic), teoria alegerii descrie aceleași comportamente, cu aceleași instrumente pentru a se ajunge, cu ipoteze identice sau prea puțin diferențiate, la alegerea (decizia) optimală.
Algoritmul alegerii este un sistem de reguli care se aplică la o anumită clasă de probleme de același tip și conduce de la condițiile inițiale ale clasei de probleme la o soluție cu ajutorul unor operații succesiv ordonate, unic determinate.
Algoritmul este o procedură matematică sau logică de rezolvare a unei probleme de producție.
Un algoritm este o metodă de a identifica în scopul organizării și conducerii răspunsul corect la o problemă dificilă de producție prin împărțirea ei într-un anumit număr de etape simple. Algoritmii sunt folosiți pentru a îmbunătății performanțele manageriale.
Algoritmul de conducere este folosit în procesul de management la tratarea informațiilor referitoare la starea existentă a subsistemului operațional al firmei, la mediul înconjurător și la programele de conducere, în vederea trecerii sistemului dintr-o stare în alta.
Modelarea reprezintă un proces de cunoaștere a realității obiective, având la bază un instrument cu caracteristici speciale: modelul.
Acesta este o imagine convențională a obiectului cercetat, construită de un subiect observator, cercetător, modelator, care-și propune realizarea unui scop al cercetării efectuate.
În procesul de modelare managerială operaționala intervin următoarele elemente:
obiectul modelării; (partea de realitate din organizare și conducere supusă observației);
subiectul modelării; (cel care realizează cercetarea);
modelul managerial propriu-zis; (rezultatul procesului de modelare).
Modelarea funcționarii operaționale a unui sistem productiv
Orice reprezentare modelistică trebuie să corespunde unei scări reale a fenomenului sau obiectului din sfera productiv-economică, fiind măsurată complexitatea.
Se identifică două grupe de instrumente de investigare a complexității sistemelor productive, și anume: a) simularea, respectiv b) cartografierea fluxurilor și proceselor de producție.
Se examinează dimensiunea socio-organizațională a entității productiv economice, cu scopul ameliorării relațiilor și dirijării/orientării producției.
Modelarea operaționalizării procesului de producție luând ca baza funcția cheltuielilor și costurilor.
Volumul cheltuielilor efectuate într-o anumită perioadă de timp, pentru obținerea producției depinde de un număr semnificativ de variabile continui și discrete, unele din ele controlabile, altele necontrolabile.
Variabilele controlabile, introduse în sistem prin intermediul mișcărilor de producție, pot avea un caracter continuu, marcat prin consumurile de muncă, energie electrică, de aer comprimat s.a., sau un caracter discret, marcat de consumurile demateriale.
Pot acționa și o serie de variabile aleatorii necontrolabile, a căror intrare neprevăzută în sistem provocă perturbări în procesul de producție și întreruperi temporare.
Este necesară preocuparea pentru clasificarea corectă a cheltuielilor, din punct de vedere al variației acestora, în raport cu producția, în:
– cheltuieli convenționale proporționale;
– cheltuieli convenționale fixe:
– cheltuieli convenționale variabile.
În modelul general se utilizează indicatori și elemente de formalizare precum:
– volumul producției finite (marfă), obținut într-o anumită perioadă de timp;
– cheltuielile aferente producției de marfă efectuate în aceeași perioadă de timp;
– cheltuielile convențional proporționale, aferente producției de marfă efectuate în aceeași perioadă de timp;
– cheltuielile convențional fixe, aferente producției de marfă efectuate în aceeași perioadă de timp;
– cheltuielile convențional variabile, aferente producției de marfă efectuate în aceeași perioadă de timp;
– cheltuieli aferente producției neterminate de la începutul și sfârșitul perioadei de timp considerate;
– costurile totale;
– costurile unitare aferente cheltuielilor convențional proporționale;
– costurile unitare aferente cheltuielilor convențional fixe;
– costurile unitare aferente cheltuielilor convențional variabile;
– volumul producției vândute în perioada de timp considerată;
– venit brut (încasări) din desfacerea producției pe perioada de timp considerată;
– venitul marginal pe perioada de timp considerată;
– beneficiile realizate în perioada de timp considerată;
– pierderile din perioada de timp considerată;
– prețul de vânzare.
Modelarea operaționalizării procesului de producție luând ca baza rulajul mijloacelor bănești pe perioada de exploatare
Eficiența procesului de producție se poate analiza și pe baza rulajului operațional a mijloacelor bănești, cu condiția ca perioada de timp pentru care se fac calculele să coincidă cu cea a ciclului de producție.
Prin rulajul mijloacelor bănești (cash- flow), se înțelege suma balanțelor anuale de încasări și plăți pentru perioada considerată, incluzând în balansa de plăși fondurile de investișii cheltuite pentru executarea investișiilor și achizișionarea de echipament, mașini și instalații și scăzând din cheltuielile de producție amortizările anuale.
Prin antecalculul efectuat în acest fel, incluzând în balanțe numai încasările provenite din vânzarea producției, se înțelege că pentru perioada de producție, după recuperarea integrală a investițiilor, se obține în final beneficiul probabil cu care s-ar efectua producția.
Modelarea procesului de producție prin calculul rulajului mijloacelor bănești pe perioada de producție, permite să se ia decizia, prin alegere, a acelei variante a cărei eficiență economică este mai mare.
Modelarea operaționalizării procesului de producție luând ca baza funcția venitului marginal
Pierderile maxime de producție, sunt egale cu cheltuielile convenționale fixe, înregistrate pe perioada de staționare.
Acest model prezintă pentru manageri anumite avantaje, permițând efectuarea operațională a studiului asupra influenței principalelor intrări în sistem și asupra efectelor pe care acestea le au asupra ieșirilor.
Modelarea operaționalizării procesului de producție luând ca baza condițiile de incertitudine a volumului de produse vândute
Atunci când firma nu are asigurată vânzarea întregii producții pe care ar putea-o obține utilizând întreaga capacitate de producție, managerii iau decizii operaționale cu privire la volumul producției în condiții de incertitudine.
În această situație, se estimează probabilitatea pe care o are producția, la diferitele ei nivele, de a se vinde pe piața internă și externă.
3.5. Programarea operativă a producției
Programarea operativă a producției se focalizează în mod particular pe problemele de detaliu, considerând că prevederile planificării sunt restricții date inițial.
În tratarea problemelor de programare operativă a producției intervin o serie de noțiuni specifice și anume: atelierul, utilajul, reperul, ansamblul, subansamblul, operația, lotul, ciclul de fabricație, durata de fabricație, succesiunea operațiilor, timpul de execuție a unei operații, timpii de întrerupere, rebuturile liniile tehnologice și regimul de lucru s.a.
Tratarea independentă a problemelor de programare operativă a producției reprezintă o primă etapă de aproximare a desfășurării fenomenelor reale.
Planificarea resurselor umane constă în procesul de determinare a nevoilor viitoare de resurse umane pentru planurile strategice și operaționale ale organizației și în parcurgerea etapelor necesare pentru acoperirea acestor nevoi.
Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit prin ansamblul sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin unei persoane, în mod organizat și permanent, la un anumit loc de muncă.
CAPITOLUL IV
REALIZAREA MANAGEMENTULUI OPERAȚIONAL AL PRODUCȚIEI ÎN CADRUL S.C. FORTUS S.A.
4.1.Prezentare generală a S.C. FORTUS S.A.
Combinatul S.C. FORTUS S.A. Iași produce și comercializează tehnologii complexe, prin care materia primă intrată sau recuperată se transformă și se livrează sub formă de mașini de mare complexitate. S.C. FORTUS S.A. a fost înființată în anul 1977 în scopul de a realiza produse metalurgice complexe.
La data de 6 aprilie 1991 ca urmare a schimbării conjuncturii politice și a trecerii la economia de piață S.C. FORTUS S.A. a fost nevoită să se adapteze și a devenit societate pe acțiuni. Întreprinderea este înscrisă în Registrul Comerțului din cadrul Camerei de Comerț și Industrie a jud. la nr. J22-603-91.
Conform statutului societății aprobat prin H.G. 1254/90, obiectul de activitate al S.C. FORTUS S.A. Iași este alcătuit din următoarele activități:
proiectarea, producerea și comercializarea de utilaje tehnologice complexe, subramuri și piese de schimb pentru industria minieră, metalurgică, materiale de construcții și refractare, producție specială, semifabricate turnate din fontă și oțel, piese forjate și matrițate, inclusiv servicii de asistență tehnică.
efectuarea operațiilor de comerț exterior, engeneering;
colaborarea cu bănci de comerț exterior, efectuarea operațiilor de fond valutar, putând participa și conveni la acțiuni de credit;
desfășurarea de activități cu caracter social în favoarea salariaților.
Capitalul social subscris vărsat al S.C. FORTUS S.A. este în valoare de 41.615 mil. lei.
Din anul 1995 S.C. FORTUS S.A traversează o perioadă mai grea datorită numărului mic de comenzi în comparație cu capacitatea de producție de care dispune. Aceasta s-a datorat: lipsei unei strategii a investițiilor pentru modernizarea utilajelor uzate fizic și moral, lipsei de responsabilitate în funcțiile cheie și datorită conjuncturii economice la nivel macroeconomic.
Datorită blocajului financiar dar și a unor erori manageriale, profitabilitatea firmei a scăzut, situându-se încă la un nivel minim de supraviețuire. În condițiile în care blocajul financiar determină în continuare neîncasarea la timp a creanțelor, creditele și obligațiile restante nu vor putea fi plătite în perioada următoare, ceea ce va duce la accentuarea dezechilibrului financiar, implicații negative în rezultatele economico-financiare ale societății.
Datorită recesiunii economice de după 1989 cât și a acțiunii de restructurare operate în cadru societății, ca urmare a orientării producției spre satisfacerea cererii reale de piață, în condiții de rentabilitate rațională, capacitățile de producție în exploatare au înregistrat reduceri continue, prin introducerea în conservare a unor capacități devenite disponibile. La începutul anului 2014 se aflau în conservare circa 37,5% din capacitatea nominală de producție a societății. Începând cu anul 2014, ca urmare a creșterii volumului de producție, în special destinația export: , Ucraina, Coreea de Sud, Olanda, Japonia, Belgia etc. a crescut numărul de comenzi la export spune că S.C. FORTUS S.A. și-a redresat activitatea productivă. Totuși privatizarea SC SIDEX a reprezentat o mare datorită numărului mare de comenzi pe care le primea S.C. FORTUS S.A. de la SIDEX .
Organizarea societății converge către o structură de tip matrice. Aceasta constă într-o structură verticală rigidă, pe direcții funcționale, și una orizontală, pe produse sau grupe de produse, flexibilă, adaptabilă în funcție de produsele din fabricație.
O astfel de structură organizatorică este caracteristică marilor firme cu producție de utilaje complexe în țările dezvoltate industrial. Acest lucru înseamnă o cumulare a avantajelor specializării, în cazul structurilor pe direcții funcționale și de proces, cu cele ce converg din organizarea sistemului pe produs-operativitate, calitate, consum redus.
Principale nivele ierarhice sunt:
nivelul strategic;
nivelul tactic;
nivelul operativ.
În cazul S.C. FORTUS S.A. nivelul strategic este alcătuit din compartimentele și activitățile din structurile de conducere tehnico-administrativă a societății, grupate pe direcții funcționale. Acestea pot penetra, pe direcție verticală, toate nivelele ierarhice ale structurii generale ale structurii generale ale sistemului, de la nivelul strategic, până la nivelul operativ, cu care interacționează prin relații de subordonare sau de cooperare.
Direcțiile subordonează, de regulă, mai multe activități similare, care converg către același scop și au orizonturi de anticipare identice.
Structura tactică este alcătuită din nivelul fabricilor și compartimentelor aferente acestui nivel. Orizontul în timp pentru nivelul tactic trebuie să fie acoperitor pentru ciclurile de fabricație a produselor complexe până la 1-2 ani.
Structura operativă asigură execuția curentă a produselor în condiții de ritm, calitate și consumuri impuse și este alcătuită din secțiile de producție și auxiliare, cu compartimentele aferente, și subunitățile asimilate acestora.
Gama de produse realizată de S.C. FORTUS S.A. este destinată în principal industriilor metalurgică, siderurgică, ciment, naval, energetică, petrochimie.
Realizarea acestor produse comportă două aspecte:
– activități de pregătire a producției, care asigură stabilirea ordini de desfășurare a acțiunilor, alocarea și folosirea rațională a resurselor.
activități de execuție, în cadrul cărora se aplică efectiv elementele cuprinse în documentațiile tehnice.
Principalele segmente de pe piața internă în care S.C. FORTUS S.A. deține un loc prioritar față de concurență sunt alcătuite din următoarele produse:
cilindri de laminor;
utilaje pentru industria minieră;
utilaje pentru materiale de construcție;
mașini de deformare plastică pentru industria rulmenților, etc.
Cererile pieței interne. Sondajele sistematice efectuate în serviciul de marketing conduc la concluzia că potențialul pieței românești pentru S.C. FORTUS S.A. este de circa 84.400 tone – utilaj tehnologic complex; 16.800 tone – piese de schimb; 60.000 tone tuburi de canalizare; 16.800 tone – utilaje tehnologice reparate capital sau refabricate.
Piața externă. Partenerii tradiționali ai S.C. FORTUS S.A. sunt: Japonia, Ucraina, Egipt, China, Rusia, Germania, Belgia, SUA, Olanda, Coreea de Sud, Spania, etc.. În ultima perioadă se remarcă o colaborare mai intensă cu Japonia și Olanda în special pentru producerea unor piese pentru vapoare.
Câștigarea acestor piețe străine a avut drept efect menținerea societății într-un echilibru economico-financiar. Acest echilibru trebuie menținut prin respectarea strictă a principiilor economiei de piață. Totodată se impune adoptarea unor restructurări urgente pentru menținerea pe piețele pe care a reușit să pătrundă întreprinderea.
S.C. FORTUS S.A. urmărește obținerea statutului de lider, având drept efect o stabilizare economico-financiară a firmei, obținerea de contracte și nu în ultimul rând posibilitatea de a asigura materialele și materiile prime necesare producției și plata unor salarii competitive.
Penetrarea produselor Fortus pe piețele europene și mai nou pe cele asiatice a fost influențată în primul rând de prețul scăzut practicat și apoi de calitate. Comparativ cu concurența în perioada 2009-2012 a avut o poziție mai bună datorită costului redus al forței de muncă, dar datorită nespecializării pe produse complexe și neintroducerii normelor calității totale AQ și standardelor ISO 9000, s-au pierdut parteneri importanți.
Cererile pieței externe. Din datele extrase din contractele și cererile de ofertă ale partenerilor externi, precum și din studiile de piață rezultă nivelul cererii externe de 33.500 tone utilaje complexe, inclusiv containere și circa 9.700 tone piese de schimb, care valorificate conduc la o dimensiune globală a pieței externe de circa 190 mld.lei/an.
Piața care a solicitat oferta. În 2014 clienți potențiali din 42 țări situate în opt zone geografice distincte au adresat cereri de ofertă pentru produse aparținând următoarelor domenii:
Linii tehnologice pentru obținerea cimentului s-au primit în principal în Asia (Turcia, Siria, Iran), Africa de Nord (Libia, Tunisia, Egipt), Germania, Franța, Moldova, Danemarca.
Utilaje complexe, subansamble și piese de schimb pentru siderurgie și metalurgie au fost solicitate în principal în: Belgia Franța, Spania, etc.
Utilaje pentru deformare plastică au fost solicitate în țări cu economie de piață pronunțată: India, Iran, Canada, unde se dezvoltă o puternică piață de utilaje second-hand.
Cilindri de laminor: Germania, Austria, Rusia, Polonia, India, etc.
S-au făcut eforturi mari pentru penetrarea pe diverse piețe, menținerea este însă incertă, datorită unor erori manageriale, dar și ca urmare a lipsei investițiilor, modernizare produse, etc.
S.C. FORTUS S.A. încearcă să-și creeze o imagine pe piața externă prin următoarele mijloace:
– participarea la târguri tehnice interne și externe, la misiuni economice și întâlniri de afaceri;
– expedierea de scrisori de intenție pentru propuneri de colaborări viitoare.
Pentru piața internă sunt folosite următoarele mijloacele de reclamă: televiziune, radio, ziare, site internet (http://fortus.dntis.ro). Putem considera că pe piața internă S.C. FORTUS S.A. este cunoscut de majoritatea agenților economici și din acest motiv nevoile de reclamă sunt mai reduse.
Principalii beneficiari externi sunt prezentați în tabelul 4.1.
tabelul 4.1
Structura organizatorică și funcțională a serviciului de desfacere și a serviciului de export. Într-o întreprindere producătoare de mărfuri pentru piața va fi determinată de potențialul său economic, precum și de principiile și formele juridice adoptate.
Serviciul de comerț (desfacere și export) este necesar în orice unitate de producție cu relații economice internaționale, indiferent dacă acționează direct sau prin intermediari.
Gestiunea rațională a unei întreprinderi moderne de producție cu desfacere pe piața externă necesită o cunoaștere temeinică a acestei piețe în dinamica sa:
– anticiparea debușeelor și a surselor de aprovizionare;
– cunoașterea cerințelor piețelor cu privire la calitatea și nivelul tehnic de producție;
– cunoașterea elementelor care să-i permită elaborarea calcului preliminar de eficiență economică.
În contextul general al organizării producției destinate exportului, se pune problema organizării adecvate a serviciului de export-import. Structura organizatorică a acestuia va depinde de modul în care întreprinderea va înțelege să lucreze direct sau indirect pe piața externă.
Atribuții comerciale:
a) Negocierea și încheierea tranzacțiilor de desfacere și de aprovizionare.
Serviciul dispune de compartimente specializate care se ocupă de:
1. studierea și prospectarea piețelor potențiale de desfacere și aprovizionare;
2. culegerea și prelucrarea datelor referitor la vânzările previzionate, dându-i astfel întreprinderii posibilitatea să-și pregătească din vreme programele de fabricație;
3. organizarea reclamei și publicității comerciale;
4. asigurarea contractelor cu partenerii;
5. întocmirea documentelor comerciale contractuale;
6. purtarea tratativelor cu partenerii;
7. organizarea rețelei de desfacere, aprovizionare, service și asistență tehnică.
b) Organizarea transportului și expediției presupune următoarele etape:
– studierea posibilităților de folosire a celor mai avantajoase căi și mijloace de transport;
– întocmirea actelor referitoare la costul transportului și manipulare a produselor, pentru a adopta soluția optimă;
– îndeplinirea formelor de expediere, transport, asigurare.
c)Asigurarea serviciilor după vânzarea produselor.
Legătura serviciului comercial cu celelalte servicii ale întreprinderii. Serviciul de comerț exterior face parte integrantă din structura organizatorică și funcțională a întreprinderii; este firesc să-și coreleze atribuțiile și activitățile de gestiune cu ale celorlalte unități funcționale ale întreprinderii. Serviciul comercial servește și la rândul lui este deservit de celelalte servicii ale întreprinderii (cu informații, rapoarte etc.).
Serviciul de comercial informează continuu serviciile de proiectare și cele de producție despre:
specificația tehnică solicitată de beneficiari;
service și asistență tehnică;
posibilitățile tehnice ale concurenței;
garanții tehnice impuse de concurență;
organizarea asistenței tehnice;
situația depozitelor de piese de schimb și materiale, etc.
Pentru negocierea unor produse cu un grad de tehnicitate complexă, serviciul comercial atrage în tratative proiectanții și tehnicienii din serviciile de resort ale proiectării și ale producției.
Elaborarea documentației tehnice, specificației tehnice contractuale, cataloage, etc. este elaborată de serviciul de comercial în strânsă legătură cu serviciile tehnice vizate. Aceste servicii tehnice pun la dispoziția acestui departament tehnicieni necesari pentru omologări, asistență tehnică, manipularea mașinilor angajate în leasing, etc.
4.2.Procesul de producție
Combinatul S.C. FORTUS S.A. poate realiza producția integral (întreprinderea dispune de toate utilajele necesare realizării produselor).
Procesul de producție în cadrul S.C. FORTUS S.A. trebuie urmărit distinct pentru cele două fabrici ale sale Fabrica Metalurgică și Fabrica Constructoare de Mașini. Prima fabrică reprezintă componenta în cadrul căreia sunt realizate subansamblele și reperele care mai apoi vor fi integrate în produsele finite.
Fabrica Metalurgică mai poate fi numită și Fabrică de producție la cald deoarece reperele și subansamblele elaborate presupun operații de topire a metalelor și turnarea lor în matrițe.
Fabrica Constructoare de Mașini este echivalentă cu producția la rece. Principalele operații executate în această fabrică sunt de strunjire, frezare, finisare etc..
Reperele prelucrate în cadrul Fabricii Metalurgice pot fi:
piese turnate;
piese forjate.
Piesele turnate sunt realizate în cadrul Secției Turnătorie de Oțel sau a Secției Turnătorie de Fontă.
Structura procesului de fabricație pentru piesele turnate este următoarea:
în cadrul atelierului de Modelărie este realizată o matriță pentru piesa respectivă. Matrița poate fi din lemn sau metal.
în Secția de Oțelărie Electrică este topit aliajul care apoi este turnat în matriță;
se realizează un prim tratament termic.
este aprobat de către personalul C.T.C. produsul.
Piesele forjate sunt realizate în Secția Fontă Grea sau în Secția Fontă Ușoară.
Reperele realizate în cadrul Fabricii Metalurgice sunt transmise la Fabrica Constructoare de Mașini care va prelucra aceste repere și le va încorpora în produsul finit.
Pentru a elimina confuziile care pot să apară între diferite comenzi (pot să existe doi beneficiari care să comande produse identice) în cadrul S.C. FORTUS S.A. este utilizat un sistem de codificare. Astfel în momentul în care este avizată orice comandă primește un număr de cod. Pe baza acestui cod este urmărită fiecare comandă în parte pe parcursul întregului proces de producție. Codul comenzii este utilizat și în elaborarea documentelor de programare, lansare și urmărire a producției.
Acest sistem de codificare se mai aplică și pentru beneficiari, secții de producție și produse. În tabelul 4.2. este prezentat sistemul de codificare utilizat de S.C. FORTUS S.A. pentru secții.
tabelul 4.2.
S.C. FORTUS S.A. execută mașini complexe pe bază de comandă. În cadrul întreprinderii o importanță deosebită o au Direcția Comercială și Direcția Concepție.
Direcția Comercială urmărește următoarele activități:
avizări;
desfacere intern (pentru beneficiarii interni);
export (pentru beneficiarii externi – export);
expediție;
transporturi.
Direcția Comercială are în subordinea ei următoarele departamente: Reprezentanță, Serviciul Marketing, Serviciul Compensări, Serviciul Desfacere, Serviciul Avizare, Serviciul Export, Secția Transporturi.
Serviciul Desfacere se ocupă cu comenzile interne iar Serviciul Export de beneficiarii externi. Întreprinderea întocmește anual Centralizatorul intern și Centralizatorul extern. Cu ajutorul acestor documente poate urmări distinct structura comenzilor interne și externe precum și cantitatea totală de comenzi emise de un beneficiar. Acest centralizator va preciza: denumirea beneficiarului, valoarea totală a comenzilor, valoarea produselor finalizate defalcată pe trimestre.
Direcția Concepție vizează elaborarea desenelor tehnice ale produselor, stabilirea consumului de materii prime, materiale, S.D.V.-uri, stabilirea costului de producție, executarea probelor. Acest departament este structurat pe proiectarea reperelor și subansamblelor (producție la cald), și proiectarea produselor finite (producție la rece).
Direcția Concepție are în componența sa următoarele departamente: Birou Pregătire Fabricație, Atelier Constructor Șef, Atelier Proiectare S.D.V.-uri, Birou Lansare Centralizată, Serviciul Normative, Serviciul Prețuri, Atelier Consumuri și Tehnologii de Producție, Atelier Tehnologii P. M. (Probe, Montaj), Atelier Proiectare Tehnologii Sectoare Calde, Sudor Șef, Atelier Dispozitive de Transport și Ambalare.
4.3. Programarea producției în cadrul S.C. FORTUS S.A.
S.C. FORTUS S.A. a optat pentru producția pe bază de comenzi deoarece realizează produse complexe și diversificate. Procesul de programare a producției este strâns legat de modelul de acceptare și de fabricare a unei comenzi.
Procesul de programare este strâns legat de etapele procesului de avizare și executare a unei comenzi. În fig. 5.1 este prezentată metodologia producției în cadrul S.C. FORTUS S.A. Pașii urmați în executarea unui produs sunt următorii:
beneficiarii potențiali emit Cererea de Ofertă;
Fig. 4.1 Metodologia producției
departamentul Avizări studiază această cerere și hotărăște dacă produsul poate fi realizat și emite Oferta care este trimisă beneficiarului;
în cazul în care beneficiarul acceptă Oferta (emite comanda) serviciul Avizări întocmește Fișa Produsului;
– Departamentele Desfacere (pentru clienți interni) și Export elaborează un Proiect de Contract care este transmis beneficiarului și în urma negocierilor cu acesta se semnează Contractul de Vânzare – Cumpărare;
Serviciul de Programare și Urmărire ntocmește Fișa de Planificare;
Departament Metalurg Șef (D.P.T.C.) și Departament Tehnolog Șef (S.P.T.R.) întocmesc documentația de execuție și documentația tehnică (desene, planuri operații, liste materiale, liste manoperă și liste de cooperări);
se stabilesc costurile de producție și se verifică încadrarea în prețuri;
documentația este transmisă la Biroul de Lansare Centralizată;
se transmite documentația tehnologică în secțiile producătoare.
Activitatea de programare și planificare intra în atribuțiile Departamentului de Programare și Urmărire a Producției. Acest departament este în subordinea Direcției Tehnice – Producție.
Programarea este elaborată pe baza Programului Industrial și Comercial (Centralizator Program de Producție ), care este detaliat în Programul Director de Producție (fig. 5.2)
Fig. 4.2 Corelația dintre programele agregate și programarea
În Centralizatorul Programului de Producție (ANEXA 2) sunt sintetizate valoarea produselor ce trebuiesc livrate la export și la beneficiarii interni. Acest program este elaborat de serviciul producție și este aprobat de Directorul Tehnic de producție și oferă informații cu privire la denumirea și valoarea produselor realizate pe secții. Acest centralizator se realizează lunar pentru întregul combinat.
Programul Director de Producție cuprinde informații mai detaliate decât Centralizatorul Programului de Producție.
În tabelul 4.3. este prezentat un model de Program Director de Producție.
tabelul 5.3.
Urmărind Programul Director de Producție sunt elaborate în cadrul Departamentului de Programare Urmărire „Fișele de Planificare” (ANEXA 3). Aceste fișe cuprind următoarele informații:
număr de identificare a fișei;
cod produs;
cod comandă;
sortimentul;
secția în care este finalizat produsul;
denumire piesă;
durata ciclului de fabricație;
denumire și cod beneficiar;
număr și dată contract;
cantitatea comandată;
costul de producție.
Programarea producției se realizează prin sistemul automat utilizând calculatorul electronic. Programul folosit este PRO.
În cadrul întreprinderii dacă există mai multe comenzi în aceeași perioadă pentru produse identice, programarea va urmări și acest criteriu pe lângă termenul de livrare a comenzilor. Acest lucru este necesar deoarece aceste bunuri presupun aceleași operații, materii prime, matrițe și poate conduce la creșterea operativității. În tabelul 5.4. este prezentat un plan pentru produse de același tip.
tabelul 4.4.
Programarea are în sarcină înregistrarea în fișiere a tuturor Fișelor de planificare și apoi în funcție de: capacitatea secției și termenul de livrare sunt planificate produsele ce urmează a fi realizate în perioada următoare. Deoarece în Fișele de planificare sunt trecute secțiile care urmează să efectueze operațiile se realizează o centralizare a sarcinilor pe care le are o secție la un moment dat. Sunt programate numai atâtea produse câte poate secția să execute la un moment dat.
Fișele de planificare sunt înregistrate în „Fișierul plan de producție” (FPLANP). Acest fișier cuprinde următoarele date de intrare: număr fișă, dată înregistrare, număr comandă internă, dată comandă, număr desen, cantitate comandată, cantitate realizată, cantitate report, cost producție, secție prelucrătoare.
Pentru vizualizare sunt sortate aceste informații pe secții și perioadă planificată. Astfel programatorul selectează luna pentru care face programare și codul secție (exemplu: luna 3 – martie, secția 810 – Secția de Mecanică Grea). Astfel sunt sortate toate sarcinile care revin acestei secții în funcție de comenzile primite. Din aceste comenzi sunt programate pentru luna martie în primul rând produsele a căror termen de livrare este mai apropiat, iar dacă nu a fost acoperită întreaga capacitate de producție a secției se mai programează și din produsele care au termene mai îndepărtate în timp.
Un alt fișier care este utilizat de Biroul Programare Urmărire este „Fișierul de cooperări interne”. În cazul în care întreprinderea nu poate executa o parte din produsul finit, nu poate executa anumite S.D.V.-uri apelează la alte întreprinderi de profil.
Programul elaborat este transmis la fiecare secție în parte. Tehnicianul secției stabilește produsele pe care poate să le execute efectiv și trimite Biroului de Programare și Urmărire un Plan – Program – Preliminat în care specifică cauzele pentru care nu poate executa diferite operații (lipsa unor S.D.V.-uri, neexecutarea la timp a unor subansamble etc.).
În tabelul 4.5. este prezentat un model de Program – Preliminat pentru Fabrica Metalurgică.
tabelul 5.5.
Produsele finite care sunt planificate pentru perioadele următoare sunt sintetizate în Programele de fabricație. Aceste programe de producție sunt structurate pe producție internă (producție la cald de repere și subansamble) și vandabile (producție la rece pentru produsele finite) și pot fi realizate pe mai multe perioade.
Programele de fabricație vandabile se referă la operațiile realizate în secțiile de prelucrare la rece (Secția de Mecanică Grea, Secția Utilaj Metalurgic, Secția Mecano-Sudură și Utilaj Tehnologic Complex Greu). În aceste secții sunt prelucrate reperele și subansamblele care provin din secțiile de prelucrare la cald.
Programele de fabricație pentru consumul intern se referă la reperele și subansamblele care intră în componența produselor finite. Uneori sunt comandate de beneficiari subansamblele și în acest caz sunt trecute în programele de fabricație drept produse finite.
Programul de fabricație lunar (ANEXA 4) se pornește de la diferența dintre cantitatea comandată și cea raportată (realizată), această cantitate urmând a fi programată pentru perioadele viitoare. Acest program este elaborat în perioada 25 (luna anterioară) – 5 (luna programată). Programul de fabricație lunar precizează denumirea beneficiarului și cantitatea de produse programate pentru acest beneficiar pentru perioada considerată (în cazul în care beneficiarul are mai multe comenzi sau mai multe produse). Programul mai precizează numărul desenului, cantitatea (bucăți sau tone), valoarea în lei și în valută.
Prin activitatea de analiză a producției se urmărește cantitatea și valoarea comenzilor pe perioada considerată pentru a putea realiza o previziune a vânzărilor pentru perioadele următoare.
Analiza producției poate fi: preliminară, înaintea perioadei considerate, incluzând și ofertele la care nu s-a primit răspuns încă, din partea beneficiarilor și definitivă considerând numai ofertele ferme.
Pornind de la Programul de fabricație lunar sunt elaborate: Programul de fabricație trimestrial și Programul de fabricație anual.
Programul de fabricație trimestrial (ANEXA 5) însumează produsele programate pentru cele trei luni aferente trimestrului. Pe lângă informațiile preluate din Programul de fabricație lunar Programul trimestrial precizează și secția care a finalizat produsul. Programul trimestrial este elaborat pentru cele două fabrici mari din cadrul combinatului: PROFAB_TI (pentru Fabrica Metalurgică – producția la cald) și PROFAB_TR (Fabrica Constructoare de Mașini – producția la rece). În cadrul consumului intern intră și producția proprie de S.D.V.-uri (Scule și Dispozitive Verificatoare). Programarea realizării S.D.V.-urilor este realizată pe baza Listei de SDV-uri. Această listă trebuie să specifice următoarele informații: fabrica pentru care sunt prelucrate aceste S.D.V.-uri, produsul care va fi prelucrat cu acestea, cod produs, denumire S.D.V., număr desen, consumul de materiale pentru realizarea acestora, cantitate necesară, cod utilaj, planificări (proiect – lansat – executat – omologat), denumirea reperului și numărul de desen al acestuia.
Programul de fabricație anual (ANEXA 6) totalizează comenzile pentru un an calendaristic. Programul de fabricație anual are și un rol de previziune deoarece prezintă și ofertele pentru care S.C. FORTUS S.A. nu a primit un răspuns ferm încă. Programul de fabricație anual cuprinde PROFAB_AN – produse finite și PROFAB_AI pentru producția de repere și subansamble.
În fig. 4.3 este prezentată structura și periodicitatea programului de fabricație
Programele de fabricație agregate (la nivelul combinatului) sunt transmise la secțiile de prelucrare în urma activității de lansare. La nivel de secție urmează o nouă activitate de programare. Aceasta presupune împărțirea responsabilităților pentru fiecare muncitor și mașină în parte. Această programare este realizată prin Planul de Operații.
Program de fabricație
vandabile
– lunar
– trimestrial
– anual
consum intern
lunar
trimestrial
anual
analiza producției
preliminară
– vandabil
– consum intern
definitivă
– vandabil
– consum intern
Fig. 4.3 Elaborarea programului de fabricație
Repartizarea sarcinilor este făcută ținând cont de calificarea muncitorilor și în funcție de gradul de încărcare (timpul total disponibil raportat la timpul necesar executării operațiilor programate) și de caracteristicile utilajelor.
Planul de operații este elaborat diferit pentru repere (subansamble) și pentru produse finite. Astfel pentru planificarea operațiilor necesare realizării reperelor este utilizată Fișa Tehnologică, iar pentru produsele finite Formularul de Preluare de Tehnologie.
Fișa Tehnologică cuprinde următoarele informații: secția prelucrătoare, denumire articol, cod articol, cod tehnologic, număr desen, nume proiectant, cod material, notarea materialului conform STAS, unitatea de măsură, cantitate programată, denumire operație, codul locului de muncă, SDV-uri necesare, timpul normat (minute), valoare manoperă (pregătire, unitar și cumulat)
Formularul de Preluare de Tehnologie cuprinde următoarele informații: cod produs, denumire produs, desen produs, numele tehnologului care a efectuat programarea, număr formular, cod subansamblu, desen subansamblu, cod reper, denumire reper, desen reper, tipul semifabricatului, calitatea materialelor, STAS calitate, dimensiuni, greutatea brută și netă.
La cererea beneficiarului sunt executate de către S.C. FORTUS S.A. Programe de execuție. Aceste programe prezintă pentru fiecare operație în parte timpii de execuție. În tabelul 5.6. este prezentat un program de execuție pentru un Arbore DGS 100S executat la cererea beneficiarului S.C. Mecanoenergetica Turnu Severin.
tabelul 5.6.
4.4. Lansarea în fabricație în cadrul S.C. FORTUS S.A.
Lansarea în fabricație este realizată în cadrul Biroului de Lansare Centralizată care este subordonat Direcției Tehnice de Concepție (ANEXA 1).
În cadrul SC Fortus SA Biroul de Lansare Centralizată are sarcina de a întocmi o parte din documentația de execuție și transmiterea acesteia către secțiile prelucrătoare. Documentele pe care acest birou le realizează sunt: buletinul de lucru (pentru manoperă) și bonul de materiale (consumul de materiale).
Lansarea în fabricație trebuie să urmărească și Notele de predare. Aceste documente se întocmesc în cazul în care sunt transferate reperele de la o secție la alta după ce în prealabil au fost efectuate operațiile planificate.
Restul documentației de execuție este elaborat de alte birouri și este transmis la biroul de lansare pe următorul „traseu” (fig. 5.4):
specificațiile privind produsul, elaborate de către beneficiari și aprobate de Biroul de Avizări, sunt transmise la Tehnologii Șefi. Tehnologul Șef de la Fabrica Metalurgică primește documentația privind reperele și subansamblele încorporate în produsul finit. Tehnologul Șef de la Fabrica Constructoare de Mașini primește documentația aferentă produselor finite;
Tehnologul Șef al Fabricii Metalurgice elaborează: Tehnologia pentru model, Fișa Tehnologică și Plan operații de forjare sau turnare (în acest plan sunt prevăzute consumurile de materiale și manopera). Un exemplar din Fișa Tehnologică și din Plan operații de forjare sau turnare sunt transmise la Serviciul Aprovizionări. Tehnologia pentru model și Plan operații de forjare sau turnare sunt transmise la Departamentul de Programare și Urmărire a Producției;
Tehnologul Șef al Fabricii Constructoare de Mașini întocmește: Listă SDV-uri și Fișă Tehnologică. Lista SDV-urilor este transmisă Atelierului de proiectare SDV-uri care elaborează Fișa Tehnologică a dispozitivelor realizabile prin mijloace proprii în cadrul întreprinderii. Pe baza Fișei Tehnologice a produselor finite este elaborat nomenclatorul de materiale care cuprinde cantitatea totală de repere, subansamble și materii prime care vor intra în componența produsului finit. Nomenclatorul de materiale este transmis atât la Departamentul de Programare și Urmărire a Producției (înregistrează aceste documente și programează producția) cât și la Serviciul Aprovizionări ;
Lista de consumuri specifice este transmisă la Serviciul Norme și Prețuri care stabilește costurile realizării produsului finit;
– Toată această documentație este transmisă la Biroul de Lansare Centralizată care elaborează Buletinul de Lucru și Bonul de Materiale pentru întregul proces de fabricație. Fiecare secție va primi bonuri pentru consumurile specifice operațiilor pe care urmează să le efectueze.
elaborare documentație
transmitere documentație
Fig. 4.4 Circulația documentației
4.5. Realizarea urmăririi și controlului în cadrul S.C. FORTUS S.A.
Urmărirea producție este realizată în cadrul Departamentului de Programare și Urmărire a Producției iar controlul este realizat prin departamentul C.T.C. (Controlul Tehnic de Calitate).
Urmărirea vizează procesul de fabricație iar controlul are drept obiectiv obținerea unei calități superioare a produselor și respectare standardelor.
Procesul de fabricație cuprinde trei faze importante realizate de departamente distincte: avizare (în cadrul acestei activități se verifică dacă produsul poate fi executat și dacă va avea caracteristicile specificate de beneficiar), planificare (este elaborată Fișa de planificare de către Departamentul de Programare și Urmărire a Producției) și producție efectivă (pe baza Fișei de Planificare este întocmit Programul de Fabricație: lunar, trimestrial sau anual).
Urmărirea producției constă în întocmirea Fișei de urmărire a produsului. Pentru fiecare produs în parte este elaborat acest document care apoi va însoți produsul în toate operațiile pe care le va parcurge acesta în procesul de fabricație (fiecare operație executată este specificată în această fișă).
Fișa de urmărire a produsului va cuprinde următoarele informații:
denumire produs;
număr desen;
beneficiar;
sortiment;
contract;
comanda internă;
cantitate (bucăți sau tone);
valoare;
termen de livrare;
secția executantă.
Pentru a putea executa urmărirea procesului de producție trebuie să fie îndeplinite următoarele condiții:
asigurarea documentației de către beneficiar;
specificarea tehnologie de fabricație;
întocmirea documentației de lansare în fabricație;
îndeplinirea condițiilor tehnice.
Pe baza documentației de execuție și a tehnologiei se stabilește necesarul de bază materială pentru produs. Acesta este un document preliminar și poate fi modificat pe parcursul procesului de producție. Necesarul de materiale va fi defalcat pe următoarele categorii:
necesar de turnate și forjate;
necesar de repere standardizate;
necesar de repere din cooperări.
Tot pe baza Fișei Tehnologice a produsului se urmărește transferul semifabricatului sau a produsului cu timpii de execuție pe fiecare fază.
În urma tuturor elementelor adunate se întocmește un program de finalizare a produsului în cadrul căruia termenele de finalizare trebuie să se încadreze în termenul specificat de beneficiar.
Programul de finalizare a produsului este urmărit zilnic de către Departamentul de Programare și Urmărire a Producției pentru încadrarea în termenele stabilite și rezolvarea problemelor de asigurare a bazei materiale.
La cererea beneficiarului pot fi prezentate acestuia Programul de realizare a produsului. Acest program prezintă în paralel termenele la care au fost programate realizarea produselor și termenele la care au fost acestea efectuate.
Controlul vizează intrările de materii prime (tablă, metale, nisip, etc.) transferul semifabricatelor de la o secție la alta și controlul final a produselor finite.
Controlul intrărilor se efectuează prin cântărire, măsurare, numărare, în momentul recepției de la furnizor. Principalii furnizori ai SC Fortus SA sunt firmele care colectează metale pe teritoriu județului Iași.
Controlul transferului semifabricatelor de la o secție la alta este executat de către responsabilul C.T.C. al secției care a efectuat ultima operație. Produsele finite sunt controlate de către Departamentul C.T.C. la nivel de combinat. Aceste persoane verifică dimensiunile și proprietățile fizice ale aliajelor.
În cazul în care proprietățile aliajelor nu îndeplinesc specificațiile parametrilor este necesar un tratament termic secundar.
Există în cadrul S.C. FORTUS S.A. un sistem de notare calitativă a produselor finite:
produsele care îndeplinesc specificațiile standardelor primesc o etichetă albastră pe care este specificată: denumirea produsului, persoana care a verificat produsul și standardul care a fost considerat;
produselor care nu respectă standardele dar pot fi rectificate și folosite pentru destinația inițială le este atașată o etichetă galbenă pe care sunt trecute denumirea produsului și operațiile necesare pentru a aduce produsul la specificațiile din contractul semnat cu beneficiarul;
produsele necorespunzătoare din punct de vedere calitativ și care nu mai pot fi rectificate (rebuturi) sunt retopite și utilizate drept materii prime pentru alte produse. Aceste produse sunt etichetate cu roșu.
CONCLUZII
Urmărind activitatea S.C. FORTUS S.A. din ultimii ani și analizând rezultatele obținute se desprind următoarele concluzii:
S.C. FORTUS S.A. se află într-o situație grea datorită numărului mic de comenzi în comparație cu capacitatea de producție de care dispune. Din această cauză întreprinderea a fost nevoită să facă multe disponibilizări de personal (din aproximativ 12.000 de muncitori necesari funcționării la capacitatea maximă în prezent sunt doar 3000 – 4000 angajați);
Pierderea contractelor cu SIDEX Galați a avut un puternic impact pentru întreprindere deoarece ponderea contractelor cu acest partener reprezenta, în anul 2013, 60% din totalul comenzilor interne. (SIDEXUL a fost preluat de către o societate străină care a primit numeroase facilități din partea statului român printre care și scutirea de taxe vamale pentru o perioadă de cinci ani. Din acest motiv proprietarii SIDEXULUI preferă să aducă din exterior produsele pe care în anii anteriori le cumpăra de la FORTUS). Cel puțin pentru această perioadă de cinci ani S.C. FORTUS S.A. se va confrunta cu un număr mic de comenzi pe piața internă;
În ultima perioadă S.C. FORTUS S.A. a câștigat multe contracte externe datorită costului mic de producție (forță de muncă și materii prime procurate la un preț relativ mic în comparație cu prețurile companiilor străine). Ca urmare a acestui fapt întreprinderea a reușit să acopere o parte din pierderile cauzate de privatizarea SIDEXULUI Galați. În anul 2014 S.C. FORTUS S.A. a reușit să pătrundă cu succes pe piețele din Japonia și Olanda;
Datorită numărului mare de comenzi pe care le-a avut cu SIDEX Galați S.C. FORTUS S.A. a căpătat experiență în producția diferitor piese de schimb pentru vapoare. Această experiență a fost hotărâtoare în câștigarea contractelor cu întreprinderile din Olanda și Japonia;
Structura personalului S.C. FORTUS S.A. este necorespunzătoare deoarece disponibilizările au fost efectuate doar în rândul personalului direct productiv;
Nerespectarea tuturor fazelor pe care le presupune elaborarea documentației de producție este o altă cauză a situației actuale a S.C. FORTUS S.A. Din această cauză sunt comise cele mai multe greșeli de fabricație;
Controlul Tehnic de Calitate este de multe ori superficial. Au existat cazuri în care beneficiarii au respins la recepție produsul. Uneori s-a ajuns chiar în situația de a pierde clienții respectivi;
Chiar dacă programarea este riguros efectuată aceasta nu poate fi respectată din cauza lipsurilor diferitor materii prime sau SDV-uri. Astfel dacă un reper nu este realizat la timp sunt decalate toate operațiile următoare și din această cauză uneori termenul de livrare nu este respectat. Ca urmare a nerespectării termenelor contractuale S.C. FORTUS S.A. este obligată să plătească penalități beneficiarilor. Nerespectarea termenelor de livrare conduce și la crearea unei imagini negative a întreprinderii, mai ales pe piața internațională;
S.C. FORTUS S.A. dispune de un număr de mijloace fixe care, chiar dacă au un grad de uzură fizică și morală avansat, pot efectua o gamă foarte largă de operații, fapt care ajută întreprinderea în realizarea unui număr variat de produse;
Mijlocele fixe de producție de care dispune întreprinderea au fost achiziționate la înființare. Din acea perioadă nu au mai fost efectuate investiții în utilaje fapt care conduce la o creștere a pierderilor datorate: reparațiilor frecvente, produse cu defecte etc.
De multe ori nu sunt respectate destinațiile inițiale ale reperelor (subansamblelor), materiilor prime, materialelor și S.D.V.-urilor și din această cauză este necesară o reprogramare;
Managerii întreprinderii sunt în marea lor majoritate absolvenți ai Institutului Politehnic și din această cauză administrarea economică a firmei nu este bine realizată;
Numărul mare de documente de execuție utilizat în S.C. FORTUS S.A. îngreunează procesul de producție;
Riscul accidentelor de muncă este destul de ridicat datorită improvizațiilor folosite pentru reperarea utilajelor vechi sau pentru înlocuirea SDV-urilor care nu au fost realizate.
Pentru a trece peste impasul actual S.C. FORTUS S.A. ar trebui să implementeze o strategie de redresare pe două planuri:
investiții;
restructurare.
Întreprinderea trebuie să realizeze investiții în mijloace fixe pentru a înlocui utilajele uzate. În cadrul Departamentului de Programare și Urmărire a Producției o investiție importantă ar fi achiziționarea softului pentru implementarea metodei de programare M.R.P.
Datorită resurselor financiare limitate S.C. FORTUS S.A. nu poate realiza toate investițiile necesare în acest moment. Din acest motiv trebuie realizată o ierarhie în funcție de importanță a investițiilor posibile.
Restructurarea trebuie să vizeze în primul rând structura personalului și apoi metodologia fabricației. S.C. FORTUS S.A. trebuie să reducă documentația de lansare în fabricație și să urmărească respectarea tuturor etapelor din cadrul procesului de producție.
Anexe
ANEXA 2
Centralizator Program de Fabricație
Pe luna 05.2002 mii lei Pag.1
ANEXA 3
Cod produs 2773701 Director fin. cont.
FIȘĂ PLANIFICARE NR: 309 din: 24/05/2002
Director tehnic
Comanda de fabricație nr. 1001812 din: 24/05/2002
Sortimentul: Piese de schimb secția finalizatoare 830 –SUM
Obiectul comenzii: Carcasă exterioară Utilaj complex: NU Ambalaj: DA
Desen: 52458580 Material:8852 Calitate:
Număr comandă: 13402/55140 UM: buc. Ciclu fabricație: 2 zile
Beneficiarul: 93040 IHC HOLLAND Cod fiscal 0
Contract nr.: 1667 din: 24/05/2002
Cantitate buc./t. livrare 1000 30/08/2002
Cantitate lansată: 1000buc. 30800 tone
Preț producție: 42504 EURO
Responsabil contract: CHIRILĂ
Condiții speciale: EXEC CF FIȘĂ PRODUS; MODEL NR. 16964 SE AFLĂ ÎN
POSESIA S.C. FORTUS S.A.
COMP. AVIZĂRI – DEZVOLTARE COMP. PREȚURI . DESFACERE
ANEXA 4
PROGRAM DE FABRICAȚIE
pe luna: 5 secția: 830 SUM
1 Mii lei
ANEXA 5
PROGRAM DE FABRICAȚIE
pe trim.: 3 secția: 730 – S.T.F.
. 1 Mii lei
ANEXA 6
PROGRAM DE FBRICAȚIE
pe anul: 2012 secția:810 S.M.G.
. 1 Mii lei
. 2 Mii lei
BIBLIOGRAFIE
Gâf-Deac, Maria – Management general, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012;
Gaf-Deac, Maria, Îndrumar de management, Note de curs și studii de caz, Ed. Fundației România de Maine, București, 2014
Gâf-Deac, Maria, Management general – Teorie și practică, Facultatea de Management Financiar-Contabil, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012
Gâf-Deac, Maria, Management general, în Sinteze. Anul I-ID, Facultatea de Management Financiar-Contabil, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003.
Gaf-Deac, Maria, Management, Ed. Fundației România de Maine, București, 2011
Hofstede, G.,- Management Comparat, Editura Economică, București, 1999
Moldoveanu, G., Analiza organizaționala, Editura Economică, București, 1998
Moldoveanu, G., Aplicații și programe privind managementul operațional, , București, 1993
Moldoveanu, G., Conducerea operativd a producției, , București, 1993
Moldoveanu, G., Dobrin C., Managementui calității în sectorul public, Editura , Bucure§ți, 2003
Moldoveanu, G., Dobrin C., Managementul operațional al producției. Studii de caz. Probleme. Teste-gril, Editura Economică 2003.
Moldoveanu, G., Dobrin, C., Metode actuale de management operațional, Editura MatrixRom, Bucure§ți, 1999
Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, Firmă și Managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2010
Nicolescu1, O., Plumb, I., Vasilescu, I., Verboncu, I. (coord.), Abordări moderne în managementul și economia organizației, Editura Economică,, București, 2014
BIBLIOGRAFIE
Gâf-Deac, Maria – Management general, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012;
Gaf-Deac, Maria, Îndrumar de management, Note de curs și studii de caz, Ed. Fundației România de Maine, București, 2014
Gâf-Deac, Maria, Management general – Teorie și practică, Facultatea de Management Financiar-Contabil, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012
Gâf-Deac, Maria, Management general, în Sinteze. Anul I-ID, Facultatea de Management Financiar-Contabil, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003.
Gaf-Deac, Maria, Management, Ed. Fundației România de Maine, București, 2011
Hofstede, G.,- Management Comparat, Editura Economică, București, 1999
Moldoveanu, G., Analiza organizaționala, Editura Economică, București, 1998
Moldoveanu, G., Aplicații și programe privind managementul operațional, , București, 1993
Moldoveanu, G., Conducerea operativd a producției, , București, 1993
Moldoveanu, G., Dobrin C., Managementui calității în sectorul public, Editura , Bucure§ți, 2003
Moldoveanu, G., Dobrin C., Managementul operațional al producției. Studii de caz. Probleme. Teste-gril, Editura Economică 2003.
Moldoveanu, G., Dobrin, C., Metode actuale de management operațional, Editura MatrixRom, Bucure§ți, 1999
Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, Firmă și Managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2010
Nicolescu1, O., Plumb, I., Vasilescu, I., Verboncu, I. (coord.), Abordări moderne în managementul și economia organizației, Editura Economică,, București, 2014
Anexe
ANEXA 2
Centralizator Program de Fabricație
Pe luna 05.2002 mii lei Pag.1
ANEXA 3
Cod produs 2773701 Director fin. cont.
FIȘĂ PLANIFICARE NR: 309 din: 24/05/2002
Director tehnic
Comanda de fabricație nr. 1001812 din: 24/05/2002
Sortimentul: Piese de schimb secția finalizatoare 830 –SUM
Obiectul comenzii: Carcasă exterioară Utilaj complex: NU Ambalaj: DA
Desen: 52458580 Material:8852 Calitate:
Număr comandă: 13402/55140 UM: buc. Ciclu fabricație: 2 zile
Beneficiarul: 93040 IHC HOLLAND Cod fiscal 0
Contract nr.: 1667 din: 24/05/2002
Cantitate buc./t. livrare 1000 30/08/2002
Cantitate lansată: 1000buc. 30800 tone
Preț producție: 42504 EURO
Responsabil contract: CHIRILĂ
Condiții speciale: EXEC CF FIȘĂ PRODUS; MODEL NR. 16964 SE AFLĂ ÎN
POSESIA S.C. FORTUS S.A.
COMP. AVIZĂRI – DEZVOLTARE COMP. PREȚURI . DESFACERE
ANEXA 4
PROGRAM DE FABRICAȚIE
pe luna: 5 secția: 830 SUM
1 Mii lei
ANEXA 5
PROGRAM DE FABRICAȚIE
pe trim.: 3 secția: 730 – S.T.F.
. 1 Mii lei
ANEXA 6
PROGRAM DE FBRICAȚIE
pe anul: 2012 secția:810 S.M.G.
. 1 Mii lei
. 2 Mii lei
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Realizarea Managementului Operational AL Productiei In Cadrul S.c. Fortus S.a (ID: 145671)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.