Realitatea Conceptului DE Cultura Organizationala In Intrprinderile Romanesti
INTRODUCERE
Pentru început aș dorii să menționez faptul că am ales această temă deoarce mi s-a părut foarte interesantă de dezbătut.
Lucrarea se numește REALITATEA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ ÎN ÎNTRPRINDERILE ROMÂNEȘTI, și este structurată pe două capitole, după cum urmează:
Primul capitol este intitulat Comunicarea în organizații: concept, strategii, obstacole și particularități.
Cultura organizațională este un concept nou, care suscită în continuare multe dezbateri și care a determinat delimitări în lumea specialiștilor.
Adepții abordărilor sistemice consideră cultura o variabilă de gestiune, un instrument ce poate fi utilizat pentru a crește performanțele organizației. Ea este poziționată la același nivel cu strategia, cu tehnologia, cu remunerarea, cu motivarea etc.
În plus, cultura este recepționată ca o variabilă foarte importantă, care le influențează, la nivelul ei, pe toate celelalte. Astfel, remunerația practicată depinde foarte mult de nivelul de cultură existent într-o organizație. Concepția sistemică poate fi rezumată prin poziția “întreprinderea are o cultură”, la fel cum se spune că ea are un sistem de control de gestiune, o structură sau o strategie.
Din multitudinea de factori care determină formarea culturii organizaționale, în general, și a culturii organizațiilor de afaceri, în special, cei mai importanți sunt: grupul de muncă; stilul de conducere al managerilor; caracteristicile organizaționale; fondatorii și proprietarii; mediul juridic, economic, cultural și tehnologic.
Elementele structurii se pot încadra într-o grupă a manifestărilor culturale și într-o grupă a moștenirii culturale. Valorile, credințele, miturile și legendele, ritualurile și simbolurile sunt exemple de manifestări culturale, în timp ce fondatorii, eroii, istoria întreprinderii și domeniul de activitate (specializarea sa) reprezintă moșteniri culturale.
Culturile organizaționale pot fi clasificate după o serie de caracteristici, dintre care rețin atenția: nivelul de participare, caracterul, sfera de cuprindere, gradul de risc și rapiditatea feedback-ului, configurația.
Paleta interpretărilor poate să fie foarte largă, însă numai atunci când componentele prezintă o anumită logică, o coerență și o anumită repetiție se pot face ipoteze asupra unor trăsături culturale. Aceste ipoteze nu pot fi demonstrate, ci numai verificare prin logică și prin practică, demonstrând cum permit ele adaptarea internă și externă a salariaților organizației.
Cultura organizațională influențează ceea ce managerii pot întreprinde prin sugerarea căii sau modalității corecte de acțiune. Cultura influențează fiecare lucru pe care managerul îl întreprinde, chiar și percepțiile și gândirea lui. Între forța culturii organizaționale și influența managerului există un raport direct proporțional.
R. Bexkhard considera dezvoltarea organizațională „o acțiune planificată, ce privește organizația în ansamblul său, inițiată de vârful ierarhiei pentru a ameliora eficacitatea organizației și sănătatea sa, grație unor intervenții programate în procesul de organizare, utilizând aportul științelor care se ocupă cu studiul comportamentelor”.
Axate pe comportamentul indivizilor, tehnicile de dezvoltare organizațională vizează să crească eficacitatea personală și pe cea a grupurilor. Cele mai importante tehnici prin care se urmărește creșterea eficacității personale sunt : T-Grup sau grupa de sensibilizare, conducerea prin obiective, consultații asupra procesului de muncă.
Al doilea capitol se numește Realitatea Conceptului de Cultură Organizațională la S.C. Elpreco S.A. Craiova, acest ultim capitol conține și un studiu de caz.
Societatea comercială ELPRECO SA, cu sediul în Craiova strada Nicolae Titulescu nr. 170, județul Dolj denumită până în 1990 Întreprinderea de prefabricate din beton: IPB, are ca activitate de bază producerea de elemente din beton pentru construcții. Principalele produse fabricate sânt: gaz beton (beton celular autoclavizat), prefabricate din beton simplu, beton armat beton armat precomprimat, produse din piatră naturală (Travertin, de Viștea și Podeni), marmură, țiglă din beton, elemente pentru pavaj.
Elpreco este un nume sonor în domeniul materialelor de construcții, având o prezență de 50 de ani pe piața românească, ani care au facut din Elpreco o marcă cu tradiție, o marcă puternică, o marcă cu expertiză de necontestat în domeniu, un reper pentru calitate și profesionalism în industria de profil.
De 50 de ani au o conduită de afaceri care îi ghidează activitatea, principiile dupa care se ghidează fiind cartea lor de vizită:
Strategia lor este să pună în centrul activității OMUL de la angajați și parteneri de afaceri, până la beneficiarii finali.
Misiunea lor este să ofere oamenilor soluții de calitate pentru a-și consolida comunitatea în care traiesc astfel incât să ridice nivelul de trai.
Preocuparea permanentă pentru client i-a făcut să evolueze și să poată răspunde mereu nevoilor lui actuale.
Sunt o companie dinamică, adaptată la nevoile prezente ale clientului și pentru asta, investesc în pregătirea angațiilor lor, în modernizarea și retehnologizarea capacității de producție, introducând în procesul de fabricație produse noi, moderne, de calitate care corespund exigențelor clienților lor.
CAPITOLUL I – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ: CONCEPTE, STRATEGII, OBSTACOLE ȘI PARTICULARITĂȚI
1.1. Cultura organizațională
În căutările lor pentru îmbunătățirea funcționalității întreprinderii gestionării au analizat cele mai bune exemple și au căutat să adapteze elementele cele mai progresiste.
Anii ’70 – ’90 au scos la rampa intreprinderile japoneze care erau mai performante decât cele americane sau cele din Europa de Vest. După mai multe studii întreprinse în ambele părți, Wiliam Ouchi evidențiază rolul decisiv al culturii de întreprindere în apariția acestui decalaj, cultura de întreprindere care în Japonia era foarte puternică și asigura coeziunea în jurul celor mai importante obiective colective. Mentalitatea japoneză favoriza această adeziune puternică. Noțiunea de cultură de întreprindere captează atenția managerilor din înteraga lume și se încearcă adaptarea sa la specificul occidental.
Această nouă descoperire se încadrează în ofensiva pe care latura socială o susține spre propria sa emancipare. Descoperirea spre științele umane, spre psihologie și sociologie, spre etnologie chiar, oferă conducătorilor prilejul să descopere că unei întreprinderi, ca oricărui alt grup social, îi sunt specfice unele caracteristici cărora nu li s-a acordat mare atenție până în prezent, dar care nu mai pot fi ignorate într-o economie din ce în ce mai complicată.
Termenul de “cultură” este sinonim termenului de “civilizație”, în sensul ansamblului însușirilor, obiceiurilor și atitudinilor ce caracterizează un popor și îi structurează personalitatea. Prin asociere, acest ansamblu constituie și pentru întreprindere o cultură veritabilă, care, pe parcursul timpului, se va dovedi mai mult sau mai puțin favorabilă procesului de schimbare sau de adaptare.
Prin consecințele sale asupra funcționalității sistemului, cultura organizațională se dovedeste un concept sensibil, cu un rol foarte important în domeniul strategic, în susținerea celor mai importante obiective și în realizarea lor. Cunoașterea obiectului, a definițiilor și a abordărilor sale, a nivelurilor culturale, a culturilor externe și a elementelor care o identifică reprezintă o cerință obiectivă a unei utilizări corecte.
Interesul pentru cultura de întreprindere este legat și de alte noțiuni, în afară celor care l-au determinat pe W. Ouchi să cerceteze elementele ce diferențiază decalajele de performanță dintre întreprinderile japoneze și cele americane. Succesl unei lucrări, precum “Prețul exceleței”, a lui Peters și Waterman și “ Întreprinderea de tipul III”, al lui Archier și Seryeux, care explică mai multe succese manageriale prin prezența anumitor valori culturale, a atras atenția lumii specialiștilor și a managerilor. Cei din urmă au luat în serios această provocare și au aplicat-o în practică. Un al treilea element, poate la fel de important în economia schimbării, l-a constituit dificultatea din ce în ce mai mare de a opera, cu instrumente tradiționle într-un mediu concurențial agresiv și, de aici, necesitatea de a descoperi și utiliza instrumente noi și mai performante în gestiunea întreprinderii. Nu trebuie omis nici aspectul de modernitate, care a fost și este întreținut de specialiști în consultanță în încercările lor de a surclasa o concurență cu abordări mai clasice. Cultura de întreprindere se dovedește un instrument ce asigură conducerii o limpezime a apelor, un concept ce trebuie dezvoltat pentru ca sistemul să fie mai maleabil, mai adaptiv, mai performant. Imaginea internă a întreprinderii trebuie îmbogățită pentru a crește motivarea și implicarea în muncă.
Noțiunea de cultură organizațională a apărut relativ recent și a cunoscut o accentuată dezvoltare teoretică și practică. Petit Robert a definit cultura un “ansamblu de forme de comportament existente, create în societățile umane”, de unde prin asociere cultura organizațional poate fi definită “un ansamblu de forme de comportament , create într-o organzație”. O definiție bogată a culturii organizaționale este oferită de Edgar Schein, care o consideră “ansamblul ipotezelor de bază pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat învățând să facă față problemelor sale de adaptare externă și de integrare internă, care au mers suficient de bine pentru a fi considerate valide și deci pentru a fi învățate de noii sosiți ca fiind maniera corectă de a gândi, de a percepe și de a simți vis-a-vis de aceste probleme”. Într-o lucrare recentă Helfer, Kalika și Orsoni consideră cultura organizațională “un ansamblu coerent de postulate fundamentale, pe care un anumit grup le-a inventat, le-a descoperit sau dezvoltat învățând să înfrunte problemele aferente adaptării externe sau integrării interne. Acest ansamblu a funcționat de o manieră suficient de satisfăcătoare pentru a fi considerat valabil și, ca atare, ar putea fi transmis noilor membri, cărora le va fi prezentat ca fiind modul corect de a gândi vis-a-vis de problemele întâlnite”.
McLean și Marshall definesc cultura organizațională ca fiind “un ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care creează contextul activităților din organizație”. În opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura organizațională este:
holistica , în sensul că reprezintă mai mult decât suma părților componente;
determinată istoric, întrucât reflectă evoluția în timp a organizației;
conectată la elmentele de natură antropologică;
fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane ce alcătuiesc organizația;
greu de modificat, datorită complexelor elemente umane implicate.
Analiza definițiilor relevă unele aspecte specifice fiecărui autor, dar pe ansamblu se ajunge la un consens în privința conținutului și caracteristicilor conceptului de cultură organizațională:
Cultura este constituită dintr-un ansamblu de trăsături culturale împărtășite de membrii organizației: spirit de echipă, ascultarea clientului, asumarea de riscuri, rigoarea intelectuală, respectul regulilor, autonomia, disponibilitatea la muncă, gustul efortului ect.
Trăsăturile culturale reprezintă “ipoteze” care se manifestă prin componente. Acestea din urmă trebuie interpretate pentru a descoperi sensul profund al culturii: este vorba de îmbrăcăminte, limbaj, ritualuri etc.
Trăsăturile culturale sunt interesante doar prin prisma rolului pe care ele îl joacă în cadrul organizației. Astfel integrarea membrilor organzației corespunde, de exemplu, spiritului de echipă care asigură “cimentarea” grupului, iar modul de a reacționa la solicitările mediului asigură autonomia care permite personalului să se descurce în situații dificile;
O constatare importantă privește și transmiterea culturii: trăsăturile culturale sunt inventate, descoperite și transmise noilor angajați. Cultura organizațională nu este moștenită biologic; acumularea sa se realizează prin intermediul salariaților organizației.
În concluzie cultura organizațională reprezintă un sistem compus dintr-un ansamblu de trăsături culturale, care îndeplinesc o funcție de adaptare internă și externă. Marea dificultate ce însoțește conceptul ține de faptul că aceste trăsături culturale nu se impun întotdeauna în mod evident, ci se manifestă indirect, prin “amprente” care îi semnalează caracteristicile. Pentru o identificare culturală este nevoie ca aceste semnale să fie interpretate și să se înainteze ipoteze asupra naturii trăsăturilor culturale (figura 1.).
Cultura organizațională include două tipuri de elemente:
elemente vizibile și conștiente, care traduc cultura și nu mai necesită nici o interpretare;
elemente invizibile și inconștiente, care constituie natura însăși a culturii, asupra cărora se înaintează ipoteze.
Adepții abordării sistemice au situat alături de cele două elemente și valorile, care reprezintă de fapt trăsături culturale ce se exprimă în mod conștient și evident.
Fig. 1. Sistemul cultural al unei organizații
Cultura organizațională este un concept nou, care suscită în continuare multe dezbateri și care a determinat delimitări în lumea specialiștilor.
Adepții abordărilor sistemice consideră cultura o variabilă de gestiune, un instrument ce poate fi utilizat pentru a crește performanțele organizației. Ea este poziționată la același nivel cu strategia, cu tehnologia, cu remunerarea, cu motivarea etc.
În plus, cultura este recepționată ca o variabilă foarte importantă, care le influențează, la nivelul ei, pe toate celelalte. Astfel, remunerația practicată depinde foarte mult de nivelul de cultură existent într-o organizație. Concepția sistemică poate fi rezumată prin poziția “întreprinderea are o cultură”, la fel cum se spune că ea are un sistem de control de gestiune, o structură sau o strategie.
Abordarea antropologică ajunge la concluzia că “întreprinderea este o cultură”, respectiv că totul este cultural în întreprindere. Prin urmare totul are o semnificație culturală și poate fi interpretat în termeni de cultură. Se oferă exemplul strategiei, care nu este rezultatul unor alegeri raționale, ci expresia unor valori culturale: astfel, grija pentru economie, la care se aliază toți salariații, ar putea impune o strategie de dominare prin costuri. În același fel, alegerea unei variante de integrare verticală ar putea fi aplicată prin simpla dorință de a face mai mult, fără nici un alt calcul.
În spiritul acestei concepții culturale constituie o noua “paradigmă”, adică o construcție intelectuală ce permite să descrie singură tate aspectele realității. Întreprinderea este în acest fel comparabilă cu un trib, iar toate aspectele vieții sale cotidiene pot fi studiate prin incidența culturală, într-un mod asemănător specialistului etnolog.
În ambele cazuri cultura este receptată ca un ansamblu de trăsături culturale ce se manifestă prin componente vizibile. După abordarea sistemică ea reprezintă o variabilă operațională alături de alte pârghii existente la îndemâna conducerii, o sursă de performanță ce poate fi administrată ca atare. Cultura poate fi schimbată așa cum se schimbă strategia sau structura. Punctul de vedere antropologic consideră cultura o variabilă pur descriptibilă, ce nu poate fi decât constatată. Asupra culturii nu se poate acționa, deoarece aceasta se afla la baza tutror celorlalte aspecte ce marchează viața organizației.
În managementul și strategia unei întreprinderi orientarea va avea accente sistemice cu cât interesul și dorința de a schimba trăsăturile culturale sunt mai mici. Dacă pe termen scurt există tendința de a considera punctul de vedere antropologic mai apropiat de realitate (amplificările fiind mai greu sesizate), pe termen lung cultura poate fi gestionată și schimbată, punând în drepturi concepția sistemică.
1.1.2. Dimensiunile culturii organizaționale
Geert Hofstede a identificat următoarele șase dimensiuni ale culturii organizaționale:
Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile orientate spre proces componenții organizației se concentrează asupra activităților de realizat în sine și asupra mijloacelor utilizate;
Orientarea spre salariați în raport cu orientarea spre muncă. Caracteristic culturilor organizaționale orientate spre salariați este preocuparea susținută la nivel de organizație pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceștia se confruntă;
Orientarea cuprinzătoare, centrată interorganizațional, în raport cu orientarea profesională intra și extraorganizațională. Cultura organizațională de primul tip se caracterizează prin identificarea intensă a salariaților din punctul de vedere al intereselor, asteptărilor și comportamentelor cu organizația în care lucrează;
Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cel de sistem închis. La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizației spre noii veniti în cadrul său. Culturile organizaționale deschise sunt receptive, primitoare față de noii salariați;
Orientarea spre control redus în raport cu cea spre un control intens. În organizațiile în care managementul exercită un control redus ca intensitate și sfera de cuprindere ce conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un “folclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la companie și la muncă în cadrul sau;
Orientarea pragmatică în raprot cu orientarea normativă. Culturile organizaționale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului comportament organizațional în vederea obținerii unor performanțe bune pe piață.
Structura bogată, numeroasele relații existente în cadrul culturii organizației și funcționalitatea sa pot fi mai bine înțelese sub o viziune sistemică. Diversitatea elementelor componente ale culturii califică drept simplificatoare încercările de a întocmi o listă exclusivă a conținutului sau, mai ales în condițiile în care aceste elemente sunt unele ecoul altora și ale sensului pe care îl formează. Prin urmare descrierea care urmează nu reprezintă decât o tentativă de sinteză, al cărui unic scop este acela de a permite unei persoane să cunoască mai îndeaproape noțiunea de cultură, fără a mai suporta prezentările schematice a diverselor descrieri apărute în literatura economică.
Din multitudinea de factori care determină formarea culturii organizaționale, în general, și a culturii organizațiilor de afaceri, în special, cei mai importanți sunt: grupul de muncă; stilul de conducere al managerilor; caracteristicile organizaționale; fondatorii și proprietarii; mediul juridic, economic, cultural și tehnologic.
Grupul de muncă. Create de o autoritate formală, grupurile de muncă apar în organizații în diferite forme, fiind delimitate prin:
caracteristicile personale: personalitate, experiență, pregătire, atitudini și comportament;
variabile situaționale: sarcini de îndeplinit, spațiu disponibil, mod de acordare a recompenselor.
Grupurile apar datorită nevoii de afiliere, necesității de atingere a scopurilor, apropierii fizice, compatibilității între personalitățile, atitudinile și valorile indivizilor. Natura grupului și numărul membrilor acestuia afectează percepțiile privind natura culturii organizaționale. Fiecare angajat aduce în organizație convingeri, atitudini, comportamente din a căror împletire rezultă cultura organizațională. Implicarea față de misiunea grupului influențează direct percepțiile culturale. Totodată, relatiile din cadrul grupului sunt hotărâtoare pentru procesul de creare a culturii organizației. Atitudinile generale care există față de risc și față de existența conflictului, tipurile de relații de comunicare au un impact considerabil asupra grupului de muncă, afectând totodată amploarea motivației și a creativității organizaționale.
Stilul de conducere al managerilor are un efect considerabil asupra culturii unui grup. Daca managerul este distant față de subordonați, aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra culturii. Încrederea în manager, întruchiparea șefului într-un exemplu pozitiv pot influența favorabil eficacitatea grupului. Managerii influențează întotdeauna în mod substanțial cultura organizațională, influența lor fiind proporțională cu nivelul de pregătire și stilul de conducere nu sunt aceleași.
Caracteristicile organizaționale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se dezvoltă. Organizația diferă după atribute ca mărime și complexitate. Între complexitatea culturii organizației și mărimea firmei (exprimată prin cifra de afaceri, capitalul social, numărul de personal) există un raport de proporționalitate directă. În plus, marile organizații tind spre grade mai înalte de specializare și spre un mai pronunțat caracter impersonal. De regulă, în organizațiile mici cultura este mai omogenă, în timp ce în organizațiile mici sunt mai bine conturate subculturile.
Organizațiile diferă, de asemenea, după gradul de formalizare, exprimat în reguli, politici, norme, și după gradul de descentralizare și autonomie. Istoria organizației reprezintă un factor cu influență profundă asupra culturii organizaționale cu tradiție, diferențiindu-le de culturile întreprinderilor noi. De asemenea, situația economică a întreprinderii influențează cultura organizațională prin restricțiile și facilitățile economice.
Fondatorii și proprietarii. În cele mai multe situații fondatorii crează filosofia firmei și determina valorile de bază ale acesteia. Cât privește proprietarii firmei, aceștia își pot exercita influența atât sub raportul tipului de proprietar (persoane fizice și/sau juridice în calitate de proprietate privată sau proprietate publică), cât și din punct de vedere al numărului de proprietari. Când există un număr redus de proprietari, influența lor asupra culturii organizaționale poate fi mai profundă, ceea ce se întamplă și în cazul în care proprietatea aparține unor persoane fizice.
Majoritatea soluțiilor culturale în organizațiile noi provin de la fondatori sau de la liderii inițiali ai acestora. Fondatorii au cea mai mare influență, dar, pe măsura ce grupul se consolidează, membrii săi vor găsi propriile lor soluții culturale.
Mediul juridic, economic, cultural și tehnologic. Mediul jurdic poate influența cultura organizațională în mod pozitiv sau negativ. Cand include elemente contradictorii, influența lui asupra culturii organizaționale este negativă. Mediul economic al întreprinderii reflectă starea economiei naționale. Astfel, o criză a economiei, se reflectă în general, și la nivel organizațional. Indivizii care intră sau care se află într-o organizație sunt “impregnați” cu valorile, convingerile, atitudinile provenite din cultura națională.
Cultura economică este derivată din cultura națională și prezintă particularități pentru fiecare țară, care se manifestă asupra altor variabile: proprietari, manageri, angajați.
Tehnica și tehnologia utilizată se referă la gradul de înzestrare tehnică și la tipul de tehnologii folosite, care au implicații asupra culturii organizaționale. Astfel, amplificarea gradului de înzestrare tehnică a întreprinderilor are implicații asupra conținutului culturii organizaționale, în urma reducerii frecvenței și intensității contactului uman cu tehnica și tehnologia utilizată .
1.2. Componentele culturii organizaționale
Elementele structurii se pot încadra într-o grupă a manifestărilor culturale și într-o grupă a moștenirii culturale. Valorile, credințele, miturile și legendele, ritualurile și simbolurile sunt exemple de manifestări culturale, în timp ce fondatorii, eroii, istoria întreprinderii și domeniul de activitate (specializarea sa) reprezintă moșteniri culturale.
Valorile reprezintă trăsături culturale care se exprimă într-o formă evidența și conștientă sub diferite apelative, cum ar fi: etică, filozofie, principii, idei, norme, deontologie, conduită etc. Ele semnifică în întreprindere ceea ce este bun, frumos, drept, apar sub forma unor principii de genul “trebuie” sau “nu trebuie” și ghidează comportamentul salariaților. Valorile se manifestă ca preferințe colective care se impun indivizilor, cum ar fi, de exemplu, „securitatea înainte de toate”, „respectul ierarhiei”, loialitatea, cinstea, egalitatea, liberatatea etc.
Valorile sunt organizate în sisteme de valori. Oamenii cu sisteme de valori puternice par să aibă adesea o direcție și un scop în viață. Comportamentul lor este ușor de înțeles pentru ceilalți. Culturile organizaționale puternice reflectă astfel de valori la orice nivel organizațional. Valorile organizaționale sunt adesea în conflict cu obiectivele financiare. Supraviețuirea unei culturi puternice necesită aderența la aceste valori, sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt pentru atingerea unui scop comun pe termen lung.
Literatura de specialitate identifică urmatoarele categorii de valori profesionale:
salariul, banii fiind percepuți ca motorul esențial al conduitei;
libertatea, autonomia, care corespund căutării independenței, voința de a nu fi supus ierarhiei;
prestigiul: nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele care însoțesc puterea (uniformă, birou luxos, mașina) sunt intens căutate;
securitatea; pentru a o obține individual este gata să accepte o muncă ce nu-l interesează, o ambianță de serviciu negativă, aspirând să rămână în aceeași întreprindere și în aceeași slujbă;
organizarea: gustul pentru ordine, anticiparea, reglementarea;
rezolvarea problemelor: salariatul dorește să trateze problemele de la început până la final; nevoia de a-și exprima potențialul intelectual și de a depăși obstacolele este intensă.
Spre deosebire de valori, credințele sunt propuneri sau sugestii generale referitoare la funcționarea mediului patronal, care se referă la turbulența mediului, la faptul ca „patronul are întotdeanua dreptate”. Normele sunt reguli specifice de comportament ce se aplică tuturor membrilor organizației; aici pot fi încadrate evitarea excesului de zel în muncă și a supunerii față de patron. Valorile patronale pot fi expuse sau declarate prin discursul conducătorilor, prin articole, prin rapoarte financiare și prin proiecte de întreprindere, sau numai explicite prin comportamentul conducătorilor (munca prelungită, modalități de recompensă, stil de comunicare etc.).
Miturile și legendele reiau istoria idealizată a organizației plecând de la fapte reale, cel mai adesea într-o manieră metaforică. Cele mai cunoscute forme sunt anecdotele care au apărut cu privire la evenimentele prezentate ca excepționale și trăite de fondator la înființarea organizației care, aflându-se cu mașina în parcarea unui restaurant oarecare, a început să adune hârtiile care se aflau pe jos. Cele două fenomene culturale au rolul de a accentua imaginea ideală a întreprinderii, de a explica ceea ce trebuie făcut, de a mobiliza personalul în jurul unei valori comune, de a descrie o anumită ordine și de a asigura o anumită liniște a activității.
Ritualurile sunt expresia repetată a miturilor și se realizează prin activități sistemice și programate. Anumite acțiuni, care se repetă la o anumită perioadă, capătă în cadrul organizației o semnificație aparte. Deși îndeplinesc în principiu o funcție ordinară și indispensabilă, ele sunt purtătoarele unei sarcini simbolice, care le transformă în elemente de expresie și de suport al culturii interne. Aceste practici, care se supun unor reguli precise, formale sau informale, se aseamănă, prin caracterul lor simbolic, cu ritualurile.
În cadrul grupărilor umane există multe feluri de ritualuri. În raport cu funcția pe care o asigură în cadrul culturii de organizație pot exista:
ritualuri care servesc la marcarea și administrarea frontierelor grupului; primirea unor indivizi în întreprindere sau excluderea lor sunt evenimente importante pentru majoritatea organizațiilor, care le acorda o atenție aparte.
Ritualurile utilizate pentru a consolida unitatea grupului, pentru a reafirma existența, unitatea și coeziunea sa; printre aceste ritualuri se regăsesc cele ce însoțesc integrarea personalului în organizație; masa festivă anuală cu personalul, sărbătorile aniverasare ale întreprinderii.
Ritualurile apar și sub forma unor acțiuni cotidiene și ele se exprimă prin maniera de a vorbi (anumite cuvinte utilizate, ticuri, anumite expresii, ținuta etc.), de a conduce ședințele (strângerea de mâini, introduceri solemne) și prin tipurile de regrupări (cercurile de calitate). Prin utilizarea ritualurilor se asigura securizarea, vehicularea valorilor și se întărește sentimentul de apartenență la un grup, la o organizație.
În categoria simbolurilor sunt incluse acele elemente care au o tentă culturală, și pe care întreprinderea le utilizează pentru a comunica un sens. Este vorba de elementele care apar în modul de a comunica (răspunsuri telefonice, primirea vizitatorilor, stilul secretariatului etc.), de comportamente (limbaj, îmbrăcăminte, culori, modalități de circulație, aranjarea localurilor etc.), de maniera de a administra timpul (timp parțial, orar de muncă, pauze practicate etc.).
Un simbol poate fi chiar denumirea organizației. Denumirile firmelor de vârf devin în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă firmele în economie. „Philips” sau „Mercedes” sunt simboluri ale calității de vârf în domeniul televizoarelor, respectiv automobilelor. Emblema companiei are același rol; tigrul – simbolul companiei;Exxon – sugerează atât puterea pe care o generează carburantul comercializat, cât și puterea pe care o deține pe piață marea companie petrolieră. Simbolurile culturale servesc deci la exprimarea anumitor concepții și la promovarea anumitor valori în cadrul firmei.
Statutul socio-profesional se referă la poziția și la prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizației, asa cum sunt percepute de ceilalți. Ele pot indica faptul că o persoană este percepută ca fiind mai bună, mai performantă și mai influentă, comparativ cu celelalte.
În afaceri se întâlnesc o serie de statute tipice, cum ar fi: titluri; recompense monetare (salariile, primele); mărimea și amplasarea biroului; amplasarea spatiului de parcare; tipul mașinii acordate de companie; existența secretarelor; privilegiile. Uneori statutele se schimbă cu timpul. Promovarea înseamnă schimbare de statut pentru individ, depașirea unor norme vechi și adoptarea altora noi. Oamenii cu statute mai înalte tind să aibă mai mare influență și putere în întreprindere.
Moștenirea culturală ocupă, la rândul ei, un loc important între componentele culturale. Este suficient să amintim, de exemplu, numele unor fondatori celebri, cum ar fi Ford, Rockefeller, Daimler Benz, Dassault, pentru a realiza rolul lor în crearea și menținerea unei culturi organizaționale care păstrează încă o mare parte din trăsăturile pe care aceștia le-au cultivat în demersurile lor.
Fondatorii schițează cultura organizațională încă din momentul ideii lor despre întreprinderea pe care vor sa o înființeze. Din aceasta faza ei imprimă de o manieră decisivă și ireversibilă misiunea, credințele, comportamentele și sistemele de gestiune ale organizației lor. Cunoașterea culturii și gestiunea ei nu poate fi completă fără analiza fondatorului și a principiilor sale. Mai precis este vorba despre:
personalitatea sa, biografia, credințele și pozițiile sale;
contextul în care a evoluat: educație, formare, origine socială, familie etc.;
miza, pariul pe care și l-a propus: preluarea unei afaceri familiale, impunerea unei idei, comercializarea unei inovații, plasamentul unei sume de bani ect.;
principiile sale de management și, legat de acestea, atenția pe care o acordă administrării resurselor umane, vânzării produselor, căutării unor produse noi etc.
Eroii rămân în mitologia întreprinderii ca niște personaje fabuloase, ca niște semizei, campioni ai unor situații speciale. Ei pot fi fondatori, dar și persoane mai modeste, care pot deveni eroi prin comportamentul lor față de întreprindere. Astfel de modele sunt necesare atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației, deoarece exprimă nevoia de eroism și de valorificare a unei acțiuni deseori banale. Exemplul eroilor oferă norme nescrise, incită la performanță și motivează personalul. A fi erou înseamnă a avea o influență de durată în organizație. Eroii sunt născuți, cât și formați. Eroii născuți au fost vizionari care au avut o idee bună, au insistat asupra ei, și-au asumat responsabilitatea chiar și în perioadele grele, au ales valori puternice în organizațiile lor. Eroii formați sunt oameni cu idei care reușesc, oameni care realizează lucruri deosebite, servind drept modele.
Istoria unei întreprinderi și evenimentele importante prin care acestea a trecut au un rol hotărâtor în procesul de sedimentare a culturii organizaționale. Aceasta este și rațiunea pentru care tot mai multe întreprinderi sunt preocupate în a-și scrie propria istorie, apelând fie la specialiști din afară, fie la salariații proprii. Subiectele dezvoltate se referă la evoluția conducătorilor, a structurilor, la modificările strategice, la tehnologiile utilizate și la produsele plasate pe piață. Istoria trebuie să facă referire la faptele deosebite, care au marcat evoluția organizației, care sunt cunoscute de toți salariații sau care ar putea fi uitate.
Vocația (domeniul de activitate ales) este o noțiune nouă în limbajul economic, fiind receptat ca ansamblul cunoștintelor aplicate de către organizație, respectiv tehnologii, gestiune a proiectelor, capacității de organizare etc. Pentru cultura organizațională vocația prezintă un interes dublu:
permite afirmarea specificității întreprinderii, deoarece este mai ușor să se realizeze distincția prin afirmarea vocației, și mai greu prin anunțarea obiectivelor; astfel, a spune că se dorește obținerea profitului este banal, dar a afirma că se dorește „betonarea” lui este mai ușor de transmis și de recepționat;
permite punerea în valoare a muncii, asociind munca unor indivizi cu activitate artizanală, care poate avea o utilitate și o oarecare noblețe, se fortifică sentimentul de mandrie al oamenilor.
1.3. Tipuri de cultură organizațională
Culturile organizaționale pot fi clasificate după o serie de caracteristici, dintre care rețin atenția: nivelul de participare, caracterul, sfera de cuprindere, gradul de risc și rapiditatea feedback-ului, configurația.
În funcție de nivelul de participare care există în fiecare organizație, extremele care pot fi luate în considerare sunt cultura cu grad înalt de participare și cultura complet nonparticipativă, între cele două extreme existând o diversitate de situații. Participarea poate fi formală sau informală.
Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: încrederea în subordonați, deschiderea față de comunicare, rezolvarea problemelor în grup, autonomia angajaților.
Acest tip de cultură este considerat de unii specialiști singurul valabil pentru toate situațiile. Opusul culturii deschise și participative este cultura închisă și autoritară.
Ambele categorii de culturi pot avea ca țintă performanța, dar într-o cultură nonparticipativă astfel de scopuri sunt stabilite și impuse de lideri autoritari și amenințători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, rezultă din aderența strictă la lanțul format la comanda.
În culturile participative nivelul moralului și satisfacției este mai ridicat.
Implicațiile pozitive se referă la implicarea afectivă a angajaților, creșterea acceptabilității ideilor managerilor, creșterea gradului de cooperare, reducerea absenteismului, reducerea plângerilor, o mai mare acceptare a schimbării, îmbunătățirea atitudinilor față de serviciu și față de organizație.
După caracterul lor, culturile pot fi pozitive și negative. Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare și flexibilitate.
Culturile negative au ca trăsături lipsa de încredere în individ, separarea netă a conducătorului de executanți, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care are valori de bază deschiderea, încrederea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultură. O cultură negativă contribuie treptat la falimentul firmei. Pe de altă parte subliniem că nu trebuie exagerate virtuțile culturii pozitive. Uneori se poate ajunge chiar la transformarea culturii pozitive în cultură negativă, cu toate consecințele care decurg de aici.
După sfera de cuprindere, în cadrul majorității organizațiilor mari există o cultură dominantă și mai multe subculturi.
Culturile dominante sunt cele împărtășite de majoritatea membrilor organizației. În același timp, în orice organizație există subculturi. Aceste subculturi pot fi caracteristice diferitelor subunități din interiorul organizației (departamentul de vânzări poate avea o cultură diferită de cea a departamentului de producție). Deși membrii ambelor departamente împărtășesc aceeași cultură dominantă, ei pot fi caracterizați de asemenea de alte opinii, caracteristice subunității lor. Pentru a putea descifra cultura unei firme este necesară studierea subculturilor, subunităților și a modului cum sunt combinate aceste subculturi într-un tot. Existența subculturilor într-o organizație poate fi determinată și de ocupațiile membrilor organizației. Astfel există o subcultură managerială, o subcultură a muncitorilor, a funcționarilor care coexistă într-o organizație. Fiecare profesie atrage și reține indivizii care au aceleași motivații, interese, cunoștințe, aptitudini; aceasta explică de ce indivizii cu aceeași profesie răspund la numeroase probleme și situații într-o manieră asemănătoare.
Dupa gardul de risc legat de activitățile firmei și după rapiditatea cu care companiile și angajații lor primesc feedback-ul distingem următoarele tipuri de culturi: cultura „macho” (a tipului dur), cultura „pariază pe companie”, cultura „muncă și certitudine” și cultura procedurilor.
Riscul la nivel organizațional este gradul de risc acceptat în fiecare activitate sau proiect din organizație, lucru valabil și la nivelul subculturilor diferitelor compartimente. Modelul lui Deal și Kennedy definește o axa a riscului, de la risc scăzut la risc înalt. Feedback-ul se manifestă în mai multe forme. Modelul lui Deal și Kennedy definește un feedback mult mai general decât feedback-ul extrinsec, de tipul primelor, promovărilor sau laudelor.
Riscul
Înalt
Scăzut
Feedback
Rapid Lent
Fig. 2. Tipuri de cultura în funcție de risc și feedback
Sursa: Deal T.E., Kennedy A.A., Corporate cultures: the rites and rituals of corporate life, Penguin, 1982.
Cultura „macho” (a tipului dur) este specifică „lumii individualiștilor, care își asumă riscuri mari și obțin un feedback rapid, indiferent dacă acțiunile lor sunt corecte sau greșite”. Se consideră că o astfel de cultură se potrivește organizațiilor unde feedbck-ul apare mai cu seamă sub forma de răsplată financiară; prin urmare suntem tentați să ne gândim la brokerii de mărfuri sau la organizațiile care se bazează pe vânzări, ca și cele care oferă servicii financiare.
Managerii care aparțin acestui tip de cultură trebuie să fie capabili să ia decizii rapide și să-și asume riscuri. Daca eșuează, trebuie să aibă tăria de a depăși momentul. Aceste culturi sunt caracterizate printr-o intensă și agresivă competiție internă. Angajații sunt convinși că pot rezista doar dacă sunt la fel de buni ca „durii” de la conducere, atitudine care stimulează manevrele politice și conflictele interne. În plus, cei care activează într-o astfel de cultură tind să nutrească mai ales viziuni pe termen scurt. În ciuda denumirii ei, de cultura a „tipului dur”, Deal și Kennedy consideră că este cea mai puțin discriminatorie dintre toate, deoarece poate fi considerată o „meritocrație”, o cultură a valorii personale, în care contează succesul.
Cultura „munca și certitudine” este acea cultură în care „regula este munca și viața bună, în care angajații nu trebuie să-și asume riscuri prea mari, dar în care feedback-ul este rapid. Într-o astfel de cultură succesul depinde de capacitatea de a întreține o activitate intensă la un nivel de risc relativ scăzut”. Aceste culturi sunt caracterizate de un nivel ridicat de activitate, fiecare angajat asumându-și foarte puține riscuri. În schimb succesul este determinat de persistența. În mod tipic, principala valoare a acestei culturi este de a oferi clientului un produs sau un serviciu de calitate. În acest tip de cultura înfloresc ședintele, congresele, activitățile de grup, petrecerile de birou, jargonul specific. Ele se întâlnesc mai ales în organizațiile mari, deoarece în cele mici se pune mai acut problema riscului. Manifestarea dinamismului pune două mari probleme unui manager: el trebuie să aibă grija să-l canalizeze doar către sarcinile care trebuie îndeplinite și, pe de altă parte, să garanteze că toată aceasta activitate intensă este dublată de un înalt nivel de calitate. Din aceste motive, au apărut peste tot afișe cu „Think!”.
Cultura „pariază pe companie”. Într-o astfel de cultură „se iau decizii cu o mare miză, dar uneori trebuie să treacă ani întregi până când se poate afla rezultatul acestora. Nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent”. Aceste culturi apar în organizațiile în care se lucrează la proiecte de durată, ce pretind un mare consum de resurse. Se pot da ca exemplu campaniile aeriene care decid să producă un nou tip de avion, companiile de construcții care încep să construiască zgârie-nori sau companiile petroliere care fac foraje într-o regiune nouă. Toate aceste proiecte sunt foarte riscante, iar organizația face tot posibilul pentru a se asigura ca decizia luată este corectă. Ședintele în care se iau decizii cu participarea unor experți în domeniile respective capătă, din aceasta cauză, o foarte mare importanță.
Cultura procedurilor este „o lume a unui feedback minim sau inexistent, în care angajații nu-și pot aprecia conținutul muncii, preocupându-se în schimb de modul în care și-o desfășoară. Când scapă de sub control, o astfel de cultură capătă un alt nume: birocrația”. O cultură a procedurilor este rău văzută de aproape toată lumea, pentru ca este tipică birocrațiilor înglobate în dosare și hârtii. Gradul de risc este neînsemnată, iar feedback-ul întârziat îi determină pe angajați să se preocupe mai mult de felul în care se fac lucrările, adică de proceduri, și mai puțin decât de conținutul acestora. Apare pericolul dezvoltării unui mediu artificial desprins de lumea reală. Angajații din astfel de culturi adoptă poziții defensive, pentru că se tem să nu fie atacați dacă fac vreo eroare. Pentru a se proteja ei emit o mulțime de documente pentru ceea ce au de făcut. Deși o astfel de cultură nu are un bun renume, există totuși o rațiune a apariției sale. Ea se dezvoltă pentru a servi clienții care se tem de atitudinile riscante, cum sunt cele din culturile „macho” sau de dinamismul aparent necontrolat al celor din culturile „muncă și certitudine”.
În funcție de configurația lor pot fi identificate următoarele tipuri de culturi:
Cultura tip ”pânza de paianjen”, este specifică firmelor mici, cu un singur centru de autoritate și care se caracterizează printr-o atmosferă dură și o fluctuație ridicată;
Cultura tip „templu” specifică firmelor mari, birocratice, cu subculturi la nivelul compartimentelor, care se caracterizează prin disciplina;
Cultura tip „rețea”, specifică firmelor complexe, în care sarcinile sunt repartizate corespunzător potențialului indivizilor;
Cultura tip „roi”, care are drept caracteristică de bază rolul deținut de individ, firma fiind în slujba lui.
1.4. Trăsăturile culturii organizaționale
Toate componentele prezentate mai sus nu sunt altceva decât manifestări ale culturii organizaționale, un fel de indicatori ale căror valori diferă mult de la o întreprindere la alta. Cultura este constituită din trăsături culturale, care nu pot fi identificate decât prin interpretarea elementelor componente. Astfel, ținutele vestimentare, amenajarea localurilor sau ritualurile ce însoțesc angajarea pot să indice anumite concepții ale conducerii întreprinderii.
Paleta interpretărilor poate să fie foarte largă, însă numai atunci când componentele prezintă o anumită logică, o coerență și o anumită repetiție se pot face ipoteze asupra unor trăsături culturale. Aceste ipoteze nu pot fi demonstrate, ci numai verificare prin logică și prin practică, demonstrând cum permit ele adaptarea internă și externă a salariaților organizației.
Caracterizarea culturii organizaționale și cunoașterea ei presupun parcurgerea a trei etape:
determinarea numărului și a naturii trăsăturilor culturale specifice întreprinderii;
evaluarea individuală a trăsăturilor culturale, respectiv determinarea nivelului și interesului lor pentru întreprindere; legat de interesul acestor trăsături, trebuie amintit faptul că unele pot fi negative, altele pozitive, contând diferit în economia culturii organizaționale;
evaluarea de ansamblu, care poate fi comparată cu o intersecție algebrică a valorilor trăsăturilor culturale individuale.
Lista trăsăturilor culturale este atât de mare, încât în practică este imposibil să se definească o grilă de analiză aplicabilă tuturor cazurilor, situație normală în condițiile în care întreprinderea are propria sa cultură. Dacă o astfel de grilă nu poate fi realizată, deoarece lungimea sa o face inoperabilă, cercetările s-au derecționat spre definirea unor mari familii de culturi, care permit o clasare culturală a întreprinderilor. Tipologiile culturale (familiile) permit o prima abordare a analizei și pregătirea pistei pe care urmează să se adâncească studiul.
Cea mai cunoscută și utilizată tipologie aparține aceluiași Eric Schein, care consideră ca la baza culturii organizaționale stau cinci ipoteze fundamentale, care o și explică:
relația cu mediul, în sensul că unele întreprinderi se supun mediului, altele îl domină, iar altele realizează un compromis cu acesta;
relația cu realitatea (cu concretul) și cu adevărul, care se desfășoară între două limite: unele întreprinderi sunt foarte pragmatice, altele mai filozofice, mai morale (lucrurile sunt, se desfășoară, sau lucrurile ar trebui să fie);
concepția despre natura umană, care poate oscila pe intervalul dintre teoria X și teoria Y a lui D. McGregor;
concepția despre activitatea umană, înțelegând prin aceasta manierele „bune” sau „rele” de a face anumite lucruri, cum ar fi, de exemplu, o mai mare sau mai mică toleranță față de fenomenele de absenteism din întreprindere;
natura relațiilor umane, care pot fi neutre, reci sau încărcate emoțional, personalizate sau mai difuzate etc.
O cultură puternică este sinonimă cu un colectiv unit, dispus la realizarea celor mai înalte obiective ale întreprinderii, ca un management axat pe latura socială. O cultură este puternică atunci când:
între membrii organizației exisă o coerență strânsă în ceea ce privește trăsăturile culturale, cu alte cuvinte această trăsătura este împărtășită de toți;
apare o coerență și o complementaritate între trăsăturile culturale specifice organizației, cum ar fi, exemplul, gustul pentru risc și spiritul de inovare.
1.5. Cultura și managementul resurselor umane
Una dintre cheile dezvoltării în managementul global în ultimul deceniu a fost rețeaua mai întinsă distribuita de operațiile internaționale din interiorul organizației. La un moment dat afacerile internaționale erau în principal preocuparea managerilor de vârf, dar acum angajații de la aproape orice nivel se pot găsi în relații de afaceri cu clienți străini sau muncind într-o echipa care include membrii ai organizației din câteva medii culturale.
Astfel, un procent mai mare din personalul întreprinderii înfruntă considerații inter-culturale ca parte a activităților lor zilnice.
Acest nou nivel al contractului internațional implică o gamă mai largă de aptitudini din partea unui număr mai mare de angajați ai organizației, care sunt confruntați cu interpretarea și receptivitatea la acțiunile și atitudinile indivizilor și organizațiilor care operează în contexte destul de diferite de contextul propriu angajaților.
Adăugarea aspectului internațional a complicat nu numai funcțiile conducătorilor, ci și pregătirea și conducerea angajaților pentru a îndeplini aceste activități extinse.
Spre sfârșitul anilor ’80 și în decursul anilor ’90, a avut loc o schimbare majoră în domeniul Managementului Resurselor Umane dinspre preocuparea față de sistemele și procedurile de conducere a personalului către o abordare orientată mai mult strategic. Până aici se pare că atât oamenii de știință cât și practicienii au căutat să redefinească scopul funcției RU.
Domeniul Managementului Resurselor Umane a apărut în anii ’80 ca reacție împotriva abordării mai funcționale întruchipate de managementul personalului. Provocările competitive, înfruntate de firmele americane și diferențele clare dintre practicile privind personalul din America și Japonia, au dus la un sistem mai integrat și orientat strategic pentru conducerea angajaților. Aparenta noutate în Managementul Resurselor Umane este supoziția că utilizându-și complet RU, organizația va câștiga un avantaj competitiv (Guest, 1990). Oricum, sub umbrela generală a Managemantului Resurselor Umane a avut loc o controversa privind definiția sa, conținutul lui practic și diferența dintre acesta și managementului personalului. Literatura despre dezvoltarea Managementului Resurselor Umane tind să accentueze originile americane ale conceptului. Este deseori prezentat drept încă o unealtă organizațională – urmând managementul științific, organizația divizionară și teoria motivației – care a apărut în SUA pentru a deveni încorporată în practica managerială și lucrările științifice din toată lumea. Guest sugerează că originalul concept de Management al Resurselor Umane s-a bazat pe valori care «reprezintă, în forme modificate, teme persistente în visul american» . Opinia lui Ouchi se diferențiază prin unirea practicilor japoneze cu ceea ce erau privite ca fiind valori americane.
Dacă schimbarea inițială din Managementul Resurselor Umane fusese legată de sublinierea valorilor SUA, aceasta a fost de asemenea însoțită de o schimbare fundamentală în viziunea managementului asupra propriilor angajați. Forța de muncă, cel putin în unele organizații americane, nu a mai fost vazută ca un grup de indivizi care trebuiau conduși și supravegheați îndeaproape, ci mai degrabă ca o colecție de RU evaluată ca o sursă distinctivă de avantaj competitiv (Beaumont,1992).
Una din diferențele cheie dintre abordarea tip managementul personalului și Managementul Resurselor Umane a fost legatura dintre strategie și utilizarea angajaților. După Devanna și colaboratorii săi: «sarcina critică a managementului este să alinieze structura formală și sistemul RU, astfel încât acestea să conducă obiectivele strategice ale organizației». Aceasta a fost o interpretare americană și o reacție la puterea percepută a practicilor japoneze de personal. Integrarea Managementului Resurselor Umane și strategiei în firmele internaționale a însemnat că rolul personalului care lega organizația cu partenerii săi străini, mai ales expatriații care lucrează în afară, a primit o atenție mai mare.
Curentele care modelează alternativele politice în Managementul Resurselor Umane pot fi, de asemenea, înțelese ca părți ale concernelor deținatoare de mize (care pot fi contradictorii) cu factori situaționali cum ar fi condițiile pieței de muncă și constrângerile legale (Beer și colaboratorii, 1985). Aceste alternative politice au consecințe pe termen lung cum ar fi bunăstarea individuală, eficacitatea organizațională și beneficiile sociale. Modelul este în esență circular feedback-ul consecințelor pe termen lung afectând interesele deținătorilor de miză, factorii situaționali și nevoile alternative politice. Nu sunt arătate însă modurile în care preocupările culturale pot influența politicile de Management al Resurselor Umane implementate de o întreprindere. De exemplu, politicile unei întreprinderi din Franța ar putea fi influențate de valorile înalte datorate surselor de bunăstare socială; dacă întreprinderea deschide o filială în SUA, unde aspecte cum ar fi siguranța postului prezintă mai puțină importanță, politică generală a Managementului Resurselor Umane va fi constrânsă totuși de politicile generale ale sediului central.
În timp ce managementul strategic și modelele ilustrează diferite abordări ale Managementului Resurselor Umane, primul fiind mai înrădăcinat în literatura despre strategie, iar modelele avându-și originile în tradiția relațiilor umane, au fost identificate câteva teme comune:
Strategia RU e critică pentru obținerea eficacității organizaționale. Sistemul integrat implică deopotrivă funcții variate ale RU și strategia generală a întreprinderii.
Responsabilitatea deciziilor privind Managementul Resurselor Umane ar trebui delegată managerilor din domeniu.
Ar trebui să se pună accent pe dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice pentru a se asigura concordanța dintre comportamente pe de o parte și valorile și filosofia managementului pe de altă parte.
Sistemul Managementului Resurselor Umane ar trebui să se concentreze asupra individului în ceea ce privește sistemele de evaluare, pregătire și recompensare.
Ceea ce este interesant și relevant pentru managerii confruntați cu o forță de muncă multinațională constă nu atât de mult în părerile individuale despre importanța factorilor specifice cum ar fi nivelurile minime ale salariilor sau echitatea recompenselor, ci mai degrabă în semnificația acelor rezultate pentru manageri și societate ca întreg. Referitor la ideea universalității în Managementul Resurselor Umane, s-a argumentat că pentru a transfera cu succes între culturi o teorie sau practică, profilurile culturale ale celor doua țări trebuie să fie asemănătoare. Bazându-și analiza necesităților culturale pe dimensiunile lui Hofstede, ei sugerează că Managementul Resurselor Umane în versiunea standard americană s-ar transfera mult mai iute în repertoriul de management al națiunilor caracterizate de: distanța mică față de putere, care indică dorința de a delega responsabilitatea pentru RU și dorința indivizilor angajați de a-și asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare, evitare redusă a incertitudinii, o recunoaștere a existenței riscurilor atașate acestei delegații, individualism ridicat, cu accentul sau pe individ, masculinitate accentuată care include recunoașterea faptului că modul în care sunt conduși angajații aduce o diferență critică în eficacitatea lor. Aceasta sugerează că principiile Managementului Resurselor Umane conturate mai sus ar fi transferate mult mai rapid grupurilor din țările angjo-saxone: Marea Britanie, Australia, Canada, Irlanda, Noua Zeelanda și desigur SUA. Aplicabilitatea sa în altă parte ar depinde probabil atât de distanța culturală generală dintre SUA și tara-tinta, cat si de gradul de separare a dimensiunilor specifice. Intr-o incercare mai timida de formulare a abordarii universale, Brewster(1993) a propus un model european de Management al Resurselor Umane care recunoaște explicit diferențele instituționale dintre Europa și SUA în relațiile angajaților. Această distincție nu e desigur o propunere cu totul nouă. Așa cum remarca Pieper, «națiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale Managementului Resurselor Umane care într-adevăr indică unele similarități, dar sunt diferite, deseori contradictorii din mai multe puncte de vedere. Se pare că în practica nu există un singur concept universal de Management al Resurselor Umane». Pieper merge mai departe sugerând că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferențe este gradul în care culturile sunt în termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicații severe asupra modurilor în care indivizii se așteaptă să fie conduși și asupra reacției lor la practicile de management.
Chiar daă nu există o înțelegere universală despre ce cuprinde Managementul Resurselor Umane, pot fi totuși asemănări în modul cum RU sunt construite și utilizate în diferite culturi sau grupuri culturale. Colecția lui Clark (1996) caută să descopere ce pot fi aceste înțelegeri și să le lege de contextele instituționale și culturale semnificative. Astfel, el nu promovează numai o abordare policentrică a cercetării comparative, ci arată și cum funcționează procesele de înțelegere în această zonă particulară, dar crucială a managementului.
Clark concluzionează că în cazul națiunilor europene există trei elemente comune de Management al Resurselor Umane care depășesc granițele naționale:
recunoașterea importanței Resurselor Umane ca sursă a avantajului comparativ;
delegarea responsabilității pentru Resursele Umane întreprinderii și/sau managerilor din domeniu;
integrarea și consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane și a strategiei generale.
În timp ce aceste trei principii de bază pot fi aplicate câtorva națiuni europene, mediile sociale pe care ele le conțin expun încă importante diferențe culturale și instituționale. Desi exisă dovada convergenței unor noțiuni de Management al Resurselor Umane, a lega mediile de muncă de practicile de Management al Resurselor Umane implică înțelegerea contextelor culturale și instituționale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare și relațiile dintre angajați și conducerea, în timp ca și cultura feminină din Olanda descurajează angajații olandezi în acceptarea practicilor «dure» de Management al Resurselor (Clark si Pugh, 1997). În Franța, prezența puternicilor angajați – proprietari restrânge descentralizarea funcțiilor Managementului Resurselor. O examinare mai detaliată a diferențelor naționale în funcțiile Managementului Resurselor Umane poate fi observată într-o comparație a contextului în care lucrează managerii de personal englezi și germani (P.Lawrence, 1991). Directorii de personal germani lucrează în cadrul unui foarte bine definit set de constrângeri legale privind practicile specifice de muncă și sub structura consiliilor de muncă mandatate federal. Aceasta înseamnă că practicienii germani vor avea o abordare mult mai formală a majorității funcțiilor Managementului Resurselor Umane decât omologii lor englezi și va fi mai puțin probabil să fie pro-activi în încercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pe cele vechi.
Elementul legal este atât de dominant în Managementul Resurselor Umane german încât o licență în drept este o calificare normală pentru un director de personal. Constrângerile directorilor germani duc, de asemenea, la o poziție care are un statut mai scăzut și o recunoaștere profesională mai redusă decât în Marea Britanie.
Una dintre funcțiile Managementului Resurselor Umane cele mai susceptibile la influența culturală – și de aceea, cel mai probabil să ridice resentimente când sunt ignorate aceste influențe – este evaluarea performanței. O dată cu expansiunea continuă a organizațiilor globale și cererea concomitentă pentru directori internaționali experimentați, achiziționarea corectă de manageri și potențiali manageri străini devine o funcție importantă a Managementului Resurselor Umane. Înțelegerea a ceea ce cuprinde o performanță bună variază încă de la o cultură la alta. Într-un studiu al evaluării performanței în SUA și trei țări riverane Pacificului (Indonezia, Malayesia și Thailanda) au fost descoperite diferențe semnificative între patru țări (Vance și colaboratorii, 1992). De exemplu, în privința implicarii angajaților în procesul de evaluare a performanței au existat diferențe semnificative între toate cele patru țări, managerii thailandezi raportând cel mai ridicat nivel al dorinței de implicare a angajaților, iar cei indonezieni – cel mai scăzut nivel.
Presupunerea că țările asiatice sau din Pacific expun un tipar standard în contrast cu societățile vestice este clar că în acest caz nu este justificată. Există, de asemenea, diferențe în utilizarea evaluării performanțelor. Un studiu efectuat de Zhu și colaboratorii (1996) compară utilizarea evaluării performanței în Australia și China.
În organizațiile australiene comunicarea era o funcție importantă în procesul de evaluare a performanței, mai ales referitor la permisiunea acordată subordonaților de a-și comunica sentimentele despre realizările lor.
În China realizările erau mult mai des utilizate pentru determinarea nivelului salariului și ajutau la gestionarea acestuia. În ambele țări dezvoltarea era unul din scopurile principale ale realizării, dar australienii puneau mai mult accent pe evaluare, identificare și planificare decât chinezii. În sfârșit, managerii chinezi aratau o încredere mai mare în eficacitatea evaluării pentru îmbunătățirea performanței și satisfacția muncii decât australienii. Pornind de la aceste rezultate, evaluând angajații chinezi, managerii australieni i-ar găsi mai puțin de viitor decât pe compatrioții lor și mult mai înțelegători privind rezultatul procesului. Nu numai funcția evaluării diferă în cele două țări, ci și locul evaluării în viața profesională a angajaților este destul de diferit. Aceste contraste dintre societăți în funcțiile Managementului Resurselor Umane pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU într-o organizație globală.
Există numeroase probleme implicate în cercetare pentru o politică internațională efectivă de Management al Resurselor Umane. Unul dintre determinanții importanți ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior. Exista trei atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta în privința managementului internațional al RU: adaptivul, exportivul și integrativul. Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puțin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale și mai mult interesate de adaptarea la practici locale.
Organizațiile cu o atitudine exportivă față de Managementul Resurselor Umane accentuează regulile și practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor.
Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă în interiorul căreia sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societății-mamă va fi influențată de asteptările culturale ale țării de origine. Se va aștepta, de exemplu, ca într-o țară unde universalismul este apreciat, o abordare exportivă să fie mult mai obișnuită.
În plus, la orientarea societății-mamă contribuie alți factori numeroși care influenteaza politicile internationale de Management al Resurselor Umane pe care le va adopta firma.
Experiența internațională a întreprinderii, inclusiv gradul implicării internaționale și strategia sa internațională, s-au dovedit a avea un impact important (Adler și Ghadar, 1990).
Factorii externi cum ar fi sectorul industrial și profilul cultural al țării gazdă vor modela, de asemenea, formularea politicii de Management al Resurselor Umane pentru o anumită țară (Schuler și colaboratorii, 1993). Aceste elemente interacționează cu practicile de Managementul Resurselor Umane proprii filialelor din străinatate și cu caracteristicile diferitelor grupuri de angajați determinând strategia locala de Managementul Resurselor Umane (Taylor). Într-un studiu al firmelor americane și al afiliaților lor mexicani, Martinez și Ricks (1989) identifica patru factori care cresc gradul de influență exercitat de societatea-mamă asupra deciziilor privind RU în unitățile subordonate.
Dependența afiliatului de societatea-mamă și importanța generală a acestuia pentru organizație sunt deopotrivă legate de influența mai mare a societății-mamă asupra deciziilor de Managementul Resurselor Umane ale filialei.
Un procent mai mare de manageri expatriați într-o filială duce, de asemenea, la o influență mai mare din partea societății-mamă, aceasta decurge uneori din interesul mai mare al societății-mamă dovedit în deciziile privind expatriații.
Se pare ca un profil mai înalt al filialei în cadrul întreprinderii a fost legat de o investiție mai mare în Resurse Umane, în general, și în expatriați în special, ducând la o infuzie mai mare de caracteristici generale în conducerea acestor resurse.
În sfârșit, un grad mai ridicat de posesivitate a societații-mamă asupra filialei a fost asociat cu niveluri mai înalte de influența asupra deciziilor de personal. Proiectarea studiului nu permite comparația între politica de personal a societății-mamă și cea a filialei, astfel că nu e clar daca o influență mai mare din partea societății-mamă duce la o congruență mai apropiată între politicile societății-mamă și a filialei, deși importanța expatriaților și preocuparea pentru dezvoltarea lor ar arăta ca așa este.
Ce înseamnă toate acestea în practică? Vor exista numeroase influențe în modul în care Managementul Resurselor Umane este practicat și experimentat într-o organizație internațională. Cultura națională care înconjoară o filială va influența direct asteptările angajaților locali și profesioniștilor în Managementul Resurselor Umane din cadrul filialei. Două culturi organizaționale, acelea ale societății-mamă și ale filialei, vor furniza asteptări pentru cum ar trebui îndeplinită funcția de Management al Resurselor Umane. În funcție de puterea culturii organizaționale a societății-mamă și de orientarea acesteia față de abordarea internațională a Managementului Resurselor Umane, pot fi împărtășite aceleași credințe printre personalul organizației și al filialei sau pot fi zone fundamentale de conflict.
Dacă responsabilul funcției de Managementul Resurselor Umane împărtășește aceleași credințe cu omologul său internațional este totuși posibil sș existe neînțelegeri între acest set de credințe și cele ale celorlalți din filiala care sunt mai puțin expuși la gândirea organizațională. Orice tentativă de dezvoltare și promovare a unei politici internaționale de Managementul Resurselor Umane în sprijinul strategiei globale ar trebui să țină cont de aceste diferențe cognitive la ambele niveluri.
1.6. Implicații ale culturii organizaționale asupra managerilor
Cultura organizațională influențează ceea ce managerii pot întreprinde prin sugerarea căii sau modalității corecte de acțiune. Cultura influențează fiecare lucru pe care managerul îl întreprinde, chiar și percepțiile și gândirea lui. Între forța culturii organizaționale și influența managerului există un raport direct proporțional.
Deciziile manageriale reflectă istoria organizației, iar modalitățile de îndeplinire a sarcinilor sunt determinate de aceasta istorie. Dacă într-o firmă cultura sprijină convingerea că interesele firmei sunt atinse printr-o creștere lentă, managerii de comandp nu vor fi adepții programelor riscante. Managerii adevarați trebuie să cunoască o cultură care reflectă misiunea organizației și care ajuta la succesul ei pe piață. Ei trebuie să fie constienți de relația dintre cultura organizației și comportamentul oamenilor din organizație.
Teoriile conjunctuale tratează persoana și contextul ca elemente independente unul de altul. Totuși, într-o anumită măsură, contextele creează liderii, tot într-o anumită măsură, crează contextele. Abordarea conjuncturală face un pas înaintea celor axate pe stilurile sau calitățile personale ale liderilor, deoarece pornește prin definiție de la ideea că eficacitatea unui lider depinde de cât de bine se armonizează stilul său cu contextul în care acționează. Un neajuns al abordărilor conjunctuale este faptul că presupun o separare netă între lider și subordonați și, la nivel general, între lider și context. În cele mai multe organizații managerii trebuie să înțeleagă cultura în același fel în care trebuie să-și înțeleagă propria personalitate. În marea majoritate a timpului, nu ne gandim la personalitățile noastre.
Corporațiile de succes au culturi distincte, care sunt într-o anumită măsură responsabile pentru abilitatea lor de a-și crea și a menține pozițiile de leaderi mondiali. Pentru ca aceste culturi au o influență puternică asupra comportamentului managerilor, ele pot afecta puternic abilitatea organizației de a-și schimba direcția strategică. Cultura unei întreprinderi poate produce o miopie strategică, deoarece managerii nu percep semnificația condițiilor externe schimbătoare, pentru că ei sunt parțial „orbiți” de convingerile comune puternic susținute. Ca urmare, atunci când cultura este comparabilă cu schimbarea, ea consituie o forță externă. Dar când această cultura nu este comparabilă cu schimbrea, ea reprezintă o slăbiciune demnă de luat în seamă.
Managerul atent la aspectele culturale ale vieții organizației atribuie valorilor și eroilor o mare parte din succesul companiei. Managerul se consideră actor al companiei, acorda încredere colegilor și folosește frecvent delegarea. Permițând altora să acționeze, el întărește valorile culturale.
1.7. Dezvoltarea organizațională
R. Bexkhard considera dezvoltarea organizațională „o acțiune planificată, ce privește organizația în ansamblul său, inițiată de vârful ierarhiei pentru a ameliora eficacitatea organizației și sănătatea sa, grație unor intervenții programate în procesul de organizare, utilizând aportul științelor care se ocupă cu studiul comportamentelor”.
Definiția lui R. Beckhard evidențiază trei aspecte importante ale conceptului:
dezvoltarea organizațională implică eforturi de schimbare planificată în cadrul organizațiilor, excluzând orice initiațivă spontană sau aleatorie;
intenția sa prioritară vizează ameliorarea organizațiilor în funcție de specificul lor, excluzând inițiativele sau schimbările forțate, inițiate numai din plăcerea de a schimba;
ameliorările planificate se bazează pe științele comportamentului, cum ar fi antropologia, sociologia, psihologia și nu pe considerații financiare sau tehnice. Din acest punct de vedere o schimbare bazată pe investiții de ordin tehnic nu poate fi încadrată în categoria dezvoltării organizaționale, chiar dacă influențează într-un anumit fel comportamentul uman.
Elemente noi și clarificatoare în ceea ce privește dezvoltarea organizațională aduce și definiția lui W. W. Burke.
Dezvoltarea organizațională implică un efort pe termen lung, pe perioade cuprinse între 1-5 ani și acest lucru este normal în condițiile în care se dorește o schimbare la nivelul întreprinderii, pe de o parte, iar pe de altă parte modificări la nivel comportamental, ce necesită timp.
Spre deosebire de modelele anterioare, dezvoltarea organizațională nu implică o preluare a realizării schimbării de către firme de consultanță. Ea ofera organizației mijloacele prin care să poată înfrunta propriile sale probleme, fără a mai face apel la un terț care să preia întregul proces. Dezvoltarea organizațională pune accentul pe dezvoltarea proceselor în cadrul organizației, astfel încât aceasta să poată face față oricarei probleme care apare.
Se insistă pe colaborarea între diferitele niveluri ierarhice ale organizației și pe depărtarea de abordările tradiționale de structurare a muncii, în care cadrele dau ordine, iar angajații le execută. Organizația este recepționată ca un sistem, cu cauzalități și relații multiple între subsistemele sale.
Conceptul de dezvoltare organizațională acordă prioritate culturii de întreprindere. Soluțiile propuse în cadrul demersurilor dezvoltării organizaționale trebuie să țină cont de această specificitate și să fie coerente în raport cu cultura de întreprindere.
Pentru ameliorarea funcționalității organizației, începutul poate fi modest, la nivelul echipelor de muncă. Prin utilizarea energiei acestor grupuri și integrarea pozitivă a rezultatelor individuale se asigură premisele unei adevărate dezvoltări la nivelul ansamblului.
Intervențiile unui consultant intern sau extern sunt inerente în cadrul acțiunilor de dezvoltare organizațională. Rolul acestui consultant variază considerabil în funcție de programul pentru care a fost solicitat și de postulatele pe care acestea le vor face asupra naturii problemei și a propriului sau rol.
Proces complex, dar eficace, dezvoltarea organizațională face apel și la modelul de cercetare – acțiune.
Dupa identificarea procesului binomul cercetare – acțiune este utilizat pentru stabilirea problemelor specifice cărora le face față organizația, pentru culegerea și analiza datelor și luarea deciziilor necesare lansării acțiunilor destinate să rezolve aceste probleme.
1.7.1. Valori și principii ale dezvoltării organizaționale
Acțiunile specifice dezvoltării organizaționale se bazează pe o colecție de postulate, de valori și principii ce vizează să sporească eficacitatea personala și cea de grup. Creșterea lor este esențială pentru înțelegerea proceselor utilizate în dezvoltarea organizațională.
Postulatele referitoare la indivizi consideră, în general, că aceștia, în majoritatea lor, doresc să participe și sunt capabili să-și aducă o mai mare contribuție la dezvoltarea întreprinderii, decât cea pe care o dau în mod normal. Mulți indivizi se simt contrariați de mediul care li se oferă și incapabili să mobilizeze o energie constructivă pentru a atinge obiectivele organizației. Prin intervențiile sale, dezvoltarea organizațională urmărește să ia în calcul energia și entuziasmul angajaților și să furnizeze mijloacele pentru a canaliza această energie constructivă în scopuri pozitive.
Postulatele referitoare la grupuri recunosc influența pe care aceastea o manifestă asupra comportamentelor individuale. Grupurile mici sunt considerate adevărate „cărămizi” pentru organizațiile de succes. Ele trebuie să funcționeze mai eficace, și în acest sens se consideră că un singur lider formal nu poate exersa toate funcțiile de leadership necesare unei eficacități optimale. Un astfel de lider trebuie „asistat” de alți membri ai grupului, iar prin astfel de acțiuni crește încrederea interpersonală, cooperarea și se ameliorează eficacitatea.
Postulate referitoare la organizație. Dezvoltarea organizațională nu este de acord cu ideea că scopurile indivizilor pot fi incoerente sau incompatibile cu cele ale întreprinderii. Obiectivele individuale pot urmări concomitent atât interesele personale, cât și pe cele ale organizației lor. În consecință, conflictele organizaționale nu sunt percepute ca o confruntare între o parte și altă parte (între „ei” și „noi”), ele trebuie reinterpretate astfel încât să se poată realiza trecerea de la o situație de „câștigător-perdant”,la una de „câștigător-câștigator”.
În ceea ce privește valorile adoptate de dezvoltarea organizațională, este de semnalat accentul pus pe două din aspectele cele mai importante ale comportamentului individual:
demnitatea și valorile ființei umane; pe această linie se pornește de la ipoteza că indivizii nu se află în organizație numai pentru a servi, ci dimpotrivă, organizațiile sunt create pentru a servi indivizii; ipoteza se traduce în practică printr-un control mai reținut al comportamentelor individuale, deoarece excesele ating demnitatea umană și încătușează spiritul;
creșterea și dezvoltarea personală; individul este perceput prin dorințele sale de a se dezvolta, de a se realiza și de a-și ameliora performanțele, prin urmare el trebuie ajutat să-și îmbunătățească nivelul de maturitate și să tindă în permanență spre autodepășire.
Filosofia schimbării în varianta dezvoltării organizaționale integrează de fapt toate modelele care au apărut în acest domeniu până în anii ’70. Prin urmare, schimbarea este concepută într-o manieră sistemică, iar strategia de punere în practică este o strategie participativă.
Caracterul participativ în procesul de schimbare este evidențiat de poziția de planificator și de animator pe care o are consultantul în dezvoltarea organizațională. Schimbările dorite nu sunt propuse sau induse de către consultant; ele sunt eșalonate li controlate de către salariați în cursul unor programe ce pot dura mai multe luni, sau chiar mai mulți ani.
1.7.2. Tehnici utilizate în dezvoltarea organizațională
Axate pe comportamentul indivizilor, tehnicile de dezvoltare organizațională vizează să crească eficacitatea personală și pe cea a grupurilor. Cele mai importante tehnici prin care se urmărește creșterea eficacității personale sunt : T-Grup sau grupa de sensibilizare, conducerea prin obiective, consultații asupra procesului de muncă.
Tehnica „T-Grup” sau „grupa de sensibilizare” a fost concepută pentru a spori gradul de conștiință a indivizilor în ceea ce privește propria lor motivație, comportamentul lor și comportamentul celorlalți. Salariații incluși într-un astfel de program pot să provină din aceeași întreprindere sau din întreprinderi diferite. Grupe de câte 10-15 indivizi sunt convocate pentru zece zile într-un loc determinat, departe de locurile lor de muncă. Ele nu întalnesc nici aici un plan de activitate și nici materialele didactice specifice unui seminar structurat de formare. Membrii grupelor se „trezesc” într-un mediu restructurat și trebuie să ia în comun decizii referitoare la ceea ce urmează să facă acestea în continuare. La toate sesiunile grupei asistă un formator, a cărei funcție este aceea de a clarifica obiectivele și de a asista la buna sa funcționalitate, fără a-și asuma un rol de conducător.
Mediul restructurat creează o atmosferă nesigură, în care salariații convocați trebuie să ia decizii privitoare la ceea ce trebuie să facă grupul. Într-o atmosferă de anxietate se încearcă impunerea unor structuri de către unii membri ai grupului.
Conflictele care apar determină indivizii să fie conștienți de propriile lor sentimente și comportamente. În grupele constituite au loc discuții colective asupra comportamentelor individuale, așa cum sunt ele percepute de către diferiți membri, în relația cu problemele lor personale.
Astfel, membrii unui serviciu sau ai unei direcții care participă la ședințele T-Grup pot să-și amelioreze destul de bine eficacitatea. Fiecare individ poate să descrie cum percepe el comportamentul altuia, iar grupul poate să sugereze ameliorări. În final membrii grupului identifică propriile lor sentimente și încearcă să schimbe relațiile lor interpersonale.
Limitele tehnicii țin de absența unei baze teoretice și de recurgerea la metodele psihoterapeutice, în care indivizii sunt determinați să-și confrunte valorile și experiențele. Recunoașterea obstacolelor în dezvoltarea personală și înțelegerea lor constituie o etapă importantă în eliminarea acestor obstacole. Rămân însă alte necunoscute, generate de diferențele individuale de înțelegere a propriei personalități, care pot varia sensibil de la o persoană la alta. În ceea ce privește animatorul T-Grup, acesta trebuie să fie bine format, pentru a evita accidentele psihologice datorate puternicei implicări a participantilor.
Prin conținutul și metodologia sa, conducerea prin obiective încurajează cadrele să participe la stabilirea propriilor obiective și a obiectivelor compartimentelor pe care le conduc. În cazul unui management democratic această participare poate să fie și mai largă, ajungând până la nivelul salariaților, invitați să-și determine obiectivele specifice. Comunicarea deține rolul cheie într-o astfel de operațiune. Cadrele și subordonații lor trebuie să se instruiască, să discute împreună obiectivele care contribuie la binele organizației și să stabilească lista finală cu acele obiective pe care subordonații pot să le atingă. Întâlnirile trebuie să aibă un caracter periodic, pentru a se evalua progresul subordonaților în raport cu obiectivele fixate.
Procesul mutual de influență întărește încrederea subordonaților în propriul lor potențial și le oferă siguranța luării în calcul a cerințelor individuale.
Cu toate diferențele care apar pe linie de procedura la implementarea conducerii prin obiective, în majoritatea organizațiilor s-au înregistrat ameliorări în ceea ce privește satisfacția salariaților, contribuția lor la bunul mers al activității și s-au clarificat mai bine rolurile individuale și ale compartimentelor. Rezultatele nu au fost peste tot aceleași, iar această observație evidențiază rolul contextului cultural în care se aplică conducerea prin obiective. Daca în America de Nord rezultatele au fost destul de satisfăcătoare, nu același lucru se poate spune despre țări cum sunt Italia, Franța sau Germania, în care o anumită structură ierarhică și mentalitățile autoritare au constituit o frână în aplicarea cu succes a acestei tehnici manageriale.
Consultații asupra procesului de muncă. Această tehnică ajută membrii unei organizații să sesizeze, să înțeleagă și să acționeze asupra proceselor ce privesc mediul lor de muncă, mai precis comportamentele indivizilor în timpul ședințelor, întâlnirile formale și informale între angajați în timpul muncii și, de o manieră generală, ansamblul componentelor la care se recurge pentru îndeplinirea unei sarcini.
Consultațiile privind procesul de muncă se pot asigura de către un specialist din afară, sau de către un consultant intern în comportamentul uman; în ambele cazuri se urmărește ca indivizii și grupurile lor să înțeleagă procesele prin care acționează și își îndeplinesc sarcinile proprii. Programul de consultație asupra procesului de muncă poate să urmărească:
comunicarea, mai precis înțelegerea naturii și stilului proceselor de comunicare în organizație și îmbunătățirea lor;
leadership, respectiv înțelegerea stilurilor de leadership și sprijinirea cadrelor în a-și ajusta stilul personal la situațiile date;
luarea decizilor și rezolvarea problemelor, adică înțelegerea modului de elaborare a deciziilor în întreprindere și asimilarea de comportamente eficace în vederea rezolvării problemelor;
rezolvarea conflictelor prin furnizarea unei abordări eficace pentru a diagnostifică, înțelege și rezolvă conflictele organizaționale etc.
Tehnica descrisă mai sus presupune o colaborare strânsă între consultant și organizație, în vederea diagnostificării proceselor ce necesită să fie ameliorate. Insistându-se mai mult asupra muncii în comun se crează o solidaritate, iar clientul poate să-și dezvolte acele aptitudini care să-i permită analiza proprie și rezolvarea problemelor în mod independent, fără consultanță.
CAPITOLUL II – REALITATEA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALA LA S.C. ELPRECO S.A. CRAIOVA
3.1. Prezentarea companiei Elpreco
Istoricul companiei
Societatea comercială ELPRECO SA, cu sediul în Craiova strada Nicolae Titulescu nr. 170, județul Dolj denumită până în 1990 Întreprinderea de prefabricate din beton: IPB, are ca activitate de bază producerea de elemente din beton pentru construcții. Principalele produse fabricate sânt: gaz beton (beton celular autoclavizat), prefabricate din beton simplu, beton armat beton armat precomprimat, produse din piatră naturală (Travertin, de Viștea și Podeni), marmură, țiglă din beton, elemente pentru pavaj.
Înființată prin HCM nr. 1122 din 15 noiembrie 1962 ca urmare a creșterii necesarului de locuințe și a industrializării construcțiilor, lucrările de execuție a fabricii au fost începute în februarie 1963 și terminate în octombrie 1964.Unitatea ocupă o suprafață de 24,9 ha și s-a dezvoltat în decursul anilor extinzându-și sectoarele de activitate și modificându-și mereu profilul de fabricație în funcție de cerințele economiei naționale.
În anul de început s-a plecat de la o singură secție de prefabricate din beton greu (suprafața construită de 16850 m.p.), care realiza anual 30 000 m.c. elemente de planșeu și 32 000 m.c. diverse elemente prefabricate din beton armat (șpalieri pentru vița de vie, chesoane, panouri pentru construcții agrozootehnice), ajungându-se în final la o suprafață totală construită de 160 280 m.p. destinată tuturor activităților productive și auxiliare și cu suprafețele aferente rețelelor (9 225 m.p.) și căilor de transport (44 000 m.p.).
Din anul 1965, în cadrul secției prefabricate s-a trecut la executarea panourilor pentru locuințe, producție care în anii următori a crescut, devenind principalul sortiment executat în cadrul secției.
După 1989, din cauza întreruperii lucrărilor în construcții, mai ales în domeniul realizării construcțiilor de locuințe din panouri, cererea, și ca urmare producția, a scăzut, iar în prezent nu se mai produc panouri pentru locuințe.
Linia tehnologică pentru producerea șpalierilor s-a reprofilat din anul 1971 în vederea fabricării stâlpilor pentru linii electrice aeriene – tip SE8, SE10 și a elementelor curbe de 3 x 12 m, pentru acoperișuri, iar din 1973 în locul acestora s-a trecut la producerea elementelor TT drepte de 6, 9 și 12 m lungime. Din anul 1974 această linie a fost reorganizată pentru producerea de elemente spațiale pentru locuințe.
În anul 1965 s-a pus în funcțiune atelierul tuburi “PREMO” care producea tuburi de presiune din beton precomprimat destinate în principal realizării conductelor de aducțiune de apă potabilă și mai ale lucrărilor de irigații.
Secția de BCA a intrat în funcțiune în anul 1965 obținându-se BCA după o tehnologie poloneză. În 1970 această secție a fost retehnologizată trecându-se la procesul HEBEL-RFG de fabricație, mai modern, permițând executarea unei game mai largi de produse din BCA simplu și armat. Din BCA simplu se execută mai multe sortimente de produse destinate realizării de izolații termice și fonice precum și o largă gamă dimensională de elemente de zidărie. Elementele din BCA armat, sub formă de fâșii, sunt destinate realizării de pereți portanți sau despărțitori cu variante de montare verticală sau orizontală.
Producția tuburilor de canalizare din beton simplu cu mufă pentru îmbinări umede de diametru de 300, 400, 500 a început în hala special amenajată în anul 1971. Producția medie anuală a fost de cca. 4 500 m.c. În anul 1991 unitatea a început să producă în paralel tuburi de fântână (fără mufă) de aceleași diametre.
În decursul anilor unitatea a produs și alte elemente de construcții care au fost solicitate de beneficiari dar producția lor nu a avut continuitate. Dintre acestea amintim:
în perioada 1977 – 1979 s-au produs elemente de construcții din poliester armat cu fibră de sticlă (PAS): cupolete, plăci ondulate pentru acoperiș și parapeți pentru balcoane. Producția s-a oprit din cauza lipsei unor materii prime din import.
elemente izolatoare din stabilit – plăci de fibră lemnoasă aglomerată cu liant (ciment) – s-au produs în intervalul 1981 – 1991.
în anul 1981 s-a realizat investiția pentru producerea plăcilor de ipsos pentru pereți despărțitori. Producția a început în anul 1982, apoi fabricația s-a întrerupt din lipsă de solicitări.
Din anul 1988 când au început lucrările de finisaj la Casa Poporului din București a luat ființă pe linia 7 din hala de prefabricate secția de lucrări din piatră naturală (Viștea, Podeni) și marmură. Aici au fost realizate în anii 1988 și 1989 placaje din marmură și travertin, balustrade din marmură, elemente decorative sculptate din marmură pentru placat stâlpi și pereți.
Pentru realizarea în bune condiții a producției, unitatea dispune de o serie de dotări necesare ca: centrala termică, stații de compresoare, atelier mecanic, atelier de tâmplărie, puțuri de apă și rezervor cu stație de distribuție a apei industriale, depozite de materii prime, materiale și produse finite.
Prin aplicarea legii 31/1990 IPB Craiova s-a transformat în Societatea Comercială ELPRECO SA, având un capital social de 280 000 000 lei. După 1989 întreprinderea s-a văzut în situația de a nu-i fi solicitate principalele produse (panouri mari pentru locuințe, tuburi de presiune, elemente de structură și închideri hale industriale) fiind obligată să se reorienteze asupra gamei de produse fabricate. Pentru că în Oltenia există o solicitare mare pentru țiglă, în zonă nefiind întreprinderi care să execute astfel de produse de calitate, societatea a reprofilat linia D 600 a atelierului Premo în vederea obținerii de țigle din mortar de beton tip SCANDIA prin conlucrarea cu firma suedeză ABECE AB/1992. Secția a fost pusă în funcțiune în luna iulie 1993 producând țigle și coame de diferite culori.
După 1989 solicitările de elemente din prefabricate din beton, beton armat și beton precomprimat s-au redus mult, solicitat fiind BCA-ul, în aceste condiții intensificându-se producția de beton celular autoclavizat. Solicitările acestor elemente din BCA este bazată pe avantajele deosebite pe care le oferă, cum ar fi:
densitate aparent mică, ceea ce înseamnă o construcție ușoară, manipulare ușoară și ușurință la montaj; necesită fundații mai puțin costisitoare, manoperă și consum de materiale mai mic;
materialul nu este combustibil – asigură o bună rezistență la foc;
se asigură izolații fonice și termice foarte bune;
ușurință în prelucrare;
se pot folosi în toate zonele climaterice din țară cu respectarea condițiilor privind umiditatea relativă a aerului și a temperaturilor interioare;
elementele se folosesc la:
zidărie din blocuri din BCA pentru construcții de locuințe, social-culturale, etc.;
pereți exteriori pentru clădiri industriale și zootehnice din panouri orizontale, verticale sau preasamblate;
pereți interiori pentru clădiri industriale;
acoperișuri de hale industriale, zootehnice și pentru clădiri civile din plăci armate;
planșee de construcții civile din plăci armate.
Prin punerea în funcțiune a liniei de realizare a țiglelor se acoperă un gol pe piața oltenească a materialelor de construcții destinate realizării învelitorilor. Acest produs corespunde cerințelor de calitate impuse pe piața europeană.
țiglele au un aspect plăcut, sunt durabile;
dimensiunile țiglei asigură o acoperire rapidă;
se pot folosi la toate tipurile de acoperiș.
Începând din 1990 secția de marmură s-a reprofilat pe lucrări de placaj din piatră naturală și marmură, diferite piese decorative de uz casnic (vaze, mese și scaune, scrumiere, sfeșnice etc.). Se mai produce mozaic și spărturi de marmură precum și lucrări din beton mozaicat parțial placat cu marmură, cum ar fi monumente funerare, mobilier de exterior (măsuțe, bănci, dale de diferite forme și dimensiuni, etc.).
Din 1996 Elpreco execută moderne și atractive pavele din beton cu o multitudine de forme și culori, cu ajutorul cărora se pot realiza îmbrăcăminți rutiere moderne, ecologice, cu performanțe tehnice deosebite, de calitate și cu grad estetic ridicat. Performanțele ridicate ale pavelelor sunt garantate prin realizarea acestora cu o instalație cu parametri tehnici deosebiți, achiziționată de la firma ZENITH – Germania.
Acest tip de pavele se pot utiliza la pavarea:
zonelor din mediul urban (alei pietonale, alei în zonele rezidențiale, trotuare, suprafețe cu instalații edilitare subterane, piețe, stații alimentare carburanți);
zonelor din mediul rural (drumuri rurale, drumuri acces la ferme etc.)
zonelor industriale (platforme industriale, căi de acces, hale industriale, depozite).
Din cele relatate rezultă că unitatea s-a adaptat cerințelor, fiind receptivă la introducerea în fabricație a noutăților tehnice. În întreprindere, în cursul celor 30 de ani, pe lângă betoanele clasice au fost executate și betoane speciale, dintre care enumerăm: betoane de mare rezistență și cu rezistență ridicată la îngheț, dezgheț (dale de tramvai); elemente subțiri din beton armat cu fibră de sticlă; beton refractar (pentru schimbătoare de căldură); betoane colorate (țigle, coame, elemente de pavaj), etc.
Având personal tehnic și economic cu o bună experiență, societatea ELPRECO S.A. poate oricând să execute elemente și materiale de construcții solicitate de beneficiari și să fie un bun sfătuitor al beneficiarilor și colaboratorilor săi în toate problemele de construcții.
Scopul societății este realizarea de materiale de calitate care să-i satisfacă atât pe vechii cât și pe noii clienți, din țară și străinătate. Ca o garanție în acest sens, începând cu 1997 societatea a demarat un proces de implementare a standardului de calitate ISO 9002 (sistemul calității proceselor de producție), iar în 1998 a fost acreditată implementarea acestui standard de către SGS Yarsley.
Incepând cu anul 2001 a fost implementat standardul de calitate ISO 9001/2000.
Elpreco a inaugurat în august 2004 cea mai moderna linie de producere a BCA-ului din România.Noua capacitate de productie permite realizarea BCA-ului simplu cat si a BCA-ului profilat (cu nut si feder). Instalatiile de taiere si pachetizare au fost achizitionate de la firma STORK – Olanda, partea de autoclavizare fiind realizata de firma SCHOLZ – Germania, investitie fiind de aproximativ 7 milioane euro.
În cadrul Secției de țigle, alte investiții a fost derulate de-a lungul anilor 2004-2006, prin punerea în funcțiune a unei noi instalații de vopsire și uscare a țiglelor din beton, de tip carusel. Aceeași perioadă aduce clienților o gamă diversificată de învelitori prin introducerea în fabricație a unui nou model – ARCADIA.
Cu un nou punct de producție inaugurat în 2005 în localitatea dâmbovițeană Titu, printr-o instalație modernă, Elpreco devine unul dintre cei mai mari producători de pavaje din România. În completarea ofertei, în 2006 la Craiova demarează producția de borduri realizate cu tehnologie Zenith Germania.
Începând cu luna august 2006, o modernă linie de tuburi și cămine de vizitare din beton a început să producă la Craiova, în cadrul Secției Beton Greu, cu tehnologie daneză Pedershaab.
Actionariat
Sfârșitul anului 2007 reprezintă un moment de reidentificare datorită schimbării Acționariatului Elpreco, în data de 17 decembrie, prin preluarea întregului pachet de acțiuni de către grupul irlandez CRH.
Profilul grupului
Grupul CRH s-a infiintat in anul 1970 prin fuzionarea a doua companii irlandeze, devenind singurul producator de ciment si principalul producator de agregate , produse din beton si asfalt din Irlanda.
Inca de atunci, viziunea strategică a grupului CRH a fost să fie lider mondial în domeniul materialelor de construcții, oferind randamente ridicate si sustinute actionarilor.
Sediul central al CRH este în Irlanda, însa operează pe piețele a 34 de țări, înregistrând un număr de proximativ 76.000 de angajați în peste 3.600 de locații. Activitățile grupului se axează pe trei linii de business cheie: materii prime, materiale de construcții cu valoare adaugată și distribuție de materiale de construcții.
Acțiunile CRH sunt listate atât pe piețele de valori irlandeză și londoneză, cât și la Bursa de Valori din New York.
CRH este divizat în șase segmente de business concentrate regional, trei în America de Sud și America de Nord și trei în Europa, sprijinite de un centru suport.
Valorile care contribuie la buna desfășurare a activității ELPRECO sunt următoarele: integritate, loialitate, responsabilitate, performanță, sustenabilitate si respectarea legii.
„Integritate – Tot ceea ce facem in fiecare zi stă sub semnul onestității și transparenței.
Loialitate – Suntem loiali atât companiei în care lucrăm, cât și clientului sau partenerului nostru de afaceri.
Responsabilitate – Suntem responsabili față de companie, față de acționari, față de angajați și față de mediul înconjurător.
Performanță – Luptăm în fiecare zi pentru standarde ridicate de performanță. Apreciem spiritul competiției, competiția ne face mai puternici și este cheia spre evoluție.
Sustenabilitate – Investim permanent în proiecte de: Responsabilitate Socială, Protecția Mediului, Sănătate & Securitatea Muncii.
Respectarea legii – Cei 50 de ani de activitate fără nicio problemă cu legea stau mărturie pentru faptul că respectăm legea fără niciun fel de excepție”.
Asupra culturii organizaționale o mare influență o exercită mediul extern al organizației. O cultură organizațională puternică ajută organizația să se adapteze la mediul extern. Managerii au un rol important în păstrarea, menținerea, modelarea culturii corporative prin atitudinea lor, care poate determina adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaționale la mediul extern.
Managerul poate utiliza cultura organizațională drept instrument în vedereaconducerii afacerii în direcția dorită și stabilită prin intermediul obiectivelor setate pe termenmediu și lung. Odată cu dezvoltarea companiei implicarea managerului în toate deciziile va fiimposibilă de-a dreptul, prin urmare acesta trebuie să mizeze pe încrederea în angajații săi,aici intervine elementul de cultură organizațională, esențial pentru luarea de decizii corecte.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanței organizaționale și la îmbunătățirea satisfacției membrilor săi. O organizație poate avea mai multe culturi, care senumesc subculturi, acestea reflectă diferențele dintre departamentele, dintre categoriileocupaționale sau dintre setul de valori împărtăsite de angajați.
O cultură organizațională caracterizată prin credințe, valori și ipoteze solide, și cu otendință de a se răspândi constituie o cultură puternică. Culturile slabe sunt fragmentate și auun impact mai mic asupra membrilor organizației.
In concluzie, organizațiile cu o cultură puternică și bine dezvoltată inregistrează performanțe ridicate. Elpreco incearcă sa afle ce anume îi motivează pe angajati, iar procesul incepe cu comunicare. Organizația se implică, colaboreaza și actioneaza cu factorii externi.
Codul nostru de Conduită în Afaceri și politicile ajutătoare (numite împreuna „Codul”nostru) acționează ca un ghid, pentru a ne ajuta să:Merităm valorile noastre. Desfășurând activitatea comercială în mod corect, putem săne păstrăm încrederea pe care ne-am creat-o împreună cu alții, care au o miză în succesul Grupului nostru, de la angajații noștri, colegi din CRH și acționari, la companiile cu carelucrăm și comunitățile în care trăim.
Respectăm legea. Îndrumările din Codul nostru ne ajută să ne facem treaba înconformitate cu legile și regulamentele relevante, care se aplică activității pe care odesfășurăm și țărilor în care ne desfășurăm activitatea.
În cazul în care există diferențe între Cod și regulamentele locale, ca urmare a normelor vamale sau de afaceri, trebuie săle aplicăm pe acelea care stabilesc cel mai înalt standard de comportament. Luăm decizii etice, în special atunci când nu este evident ceea ce trebuie făcut în modcorect. Deoarece nu există înlocuitor pentru simțul realitații și judecata corectă, Codul nostru ne ajută să înțelegem regulamentele și politicile, cu care este posibil să nu fimfamiliarizați. Din acest motiv, oferim un program complet de formare, pentru a ne asiguracă înțelegem toți Codul și avem nevoie ca fiecare angajat să certifice acest fapt.
Pe scurt, ne ajută să respectăm întotdeauna regula noastră de aur: „nu există niciodatăun bun motiv de afaceri pentru a face un lucru greșit.”
Toți cei care lucrează pentru sau în numele Grupului CRH au datoria de a citi, înțelege șirespecta Codul. (Grupul este definit ca fiind toate companiile în care CRH controleazădirect sau indirect peste 50% din capitalul social sau deține controlul în administrare).Acest lucru înseamnă că:
• Toți angajații, inclusiv cei care lucrează cu timp parțial sau au contracte pe duratadeterminata
• Toți funcționarii și directorii executivi și non-executivi au responsabilitatea de arespecta principiile și valorile exprimate în acest Cod.
Deoarece CRH se dezvoltă în mare parte prin achiziții, este deosebit de important ca noitoți să conștientizăm faptul că aceleași reguli se aplică tuturor în organizarea extinsă a CRH. Este necesară adoptarea acestui Cod și comunicarea valorilor CRH cât mai curândposibil. În cazul unei asocieri în participațiune sau a unei asociații, încurajăm adoptareaCodului nostru sau a unor materiale sau proceduri similare de conformitate, care să fie celpuțin la fel de riguroase ca ale noastre. Programul nostru Conformitatea și Etica Fuziunilor, Due Diligence pentru Achiziții si Asocieri in Participațiune ne ajută doar săachiziționăm sau să încheiem parteneriate cu companii, care sunt angajate în cele maiînalte standarde de integritate în afaceri."
Elpreco este un nume sonor în domeniul materialelor de construcții, având o prezență de 50 de ani pe piața românească, ani care au facut din Elpreco o marcă cu tradiție, o marcă puternică, o marcă cu expertiză de necontestat în domeniu, un reper pentru calitate și profesionalism în industria de profil.
„De 50 de ani avem o conduită de afaceri care ne ghidează activitatea, principiile dupa care ne ghidam fiind cartea noastră de vizită:
Strategia noastră este să punem în centrul activității noastre OMUL de la angajați și parteneri de afaceri, până la beneficiarii finali.
Misiunea noastră este să oferim oamenilor soluții de calitate pentru a-și consolida comunitatea în care traiesc astfel incât să ridicăm nivelul de trai.
Preocuparea permanentă pentru client ne-a făcut să evoluăm și să putem răspunde mereu nevoilor lui actuale.
Suntem o companie dinamică, adaptată la nevoile prezente ale clientului și pentru asta, investim în pregătirea angațiilor noștri, în modernizarea și retehnologizarea capacității de producție, introducând în procesul de fabricație produse noi, moderne, de calitate care corespund exigențelor clienților noștri."
Deviza personalului de la Elpreco este aceea că „nu există niciodată un bun motiv de afaceripentru a face un lucru greșit”. Aceasta reflectă cultura lor și oferă baza pentru principiile de îndrumare în afaceri, care guvernează comportamentele lor în domeniile cheie, pe care le acoperă Codul de conduită și etică in afaceri astfel:
„1. Avem grijă să asigurăm sănătatea și siguranța angajaților și oaspeților noștri la toatelocurile de muncă.
2. Respectăm drepturile omului și legislația muncii și asigurăm tuturor angajaților noștrișanse egale, bazate pe merit, valorificând competențele lor și recompensându-i corect.
3. Suntem corecți și sinceri cu clienții, furnizorii și partenerii noștri de afaceri, colaborândnumai cu aceia, care au un angajament comun cu al nostru, față de practicile etice înafaceri.
4. Suntem deosebit de atenți în ceea ce privește responsabilitatea noastră în domeniullegislației concurenței și concurăm energic, corect și întotdeauna cu respectarea legii.
5. Nu tolerăm nicio formă de mită sau corupție și ne angajăm în cele mai înalte standardede etică în afaceri în toate relațiile noastre de pretutindeni.
6. Folosim activele Grupului nostru în mod corect și în scopul stabilit.
7. Respectăm informațiile confidențiale și dăm dovadă de profesionalism în toatecomunicările noastre.
8. Evităm conflictele de interese, suntem atenți la orice incidente suspecte de fraudă și leraportăm prompt, oferim și acceptăm cadouri și divertisment corespunzător afacerilor.
9. Îmbrățișăm durabilitatea ca o condiție fundamentală a dezvoltării noastre în viitor, nestrăduim continuu să îndeplinim cele mai înalte standarde de administrare a mediului șisuntem pe deplin angajați consolidării vieților din comunitățile pe care le deservim.
10. În cele din urmă, dacă vedem sau auzim ceva ilegal, lipsit de etică sau nesigur – noi„Raportăm!”.
3.2. Obiectul de activitate
Principalele produse
Sistem zidărie beton celular autoclavizat (BCA)
BCA-ul este un material pentru construcții cu o structură poroasă, obținut dintr-un amestec de nisip, ciment, var, ghips, apă și generator de gaze.
BCA-ul este supus unui tratament termic în autoclavă, la presiune și temperatură ridicată. Este caracterizat prin greutate volumetrică mică, rezistență mecanică foarte bună la compresiune, întindere și înconvoiere, capacități izolante termice și fonice. Elpreco produce atat BCA-ul simplu (neprofilat), cât și a BCA-ul profilat cu nut și feder, într-o gamă dimensională variată, în două sortimente: BCA zidărie (GBN 25, GBN 35, GBN 50)și BCA izolație (GBN 25).
Sistem acoperiș țiglă din beton
Elpreco oferă un întreg sistem pentru acoperiș format din țigle din beton divers colorate și din numeroase accesorii din metal sau PVC necesare montării învelitorii.
Țiglele sunt produse realizate din beton, cu tehnologia suedeză ABECE, colorate în masă prin adaos de oxizi minerali și vopsite cu vopsea pe bază de silicați. Sistemul de învelitori oferit conține (pe lângă țigla de câmp 1/1) toate accesoriile necesare cum sunt: tigle 1/2, coame, țigle laterale stânga/dreapta, țigle de parazăpadă, țigle pentru aerisire, țigle de creastă și tigle laterale de creastă, țigle de trecere, coame, coame de capăt, coame de început și coame de ramificație, dolii, luminatoare, folie anticondens, cuie pentru prindere etc., astfel încât acoperișul să fie funcțional și să aibă o estetică deosebită.Se fabrică în douăsprezece nuanțe, pornind de la culorile de bază: roșu, maro, verde, albastru și negru.
Sistem pavaj
Include pavele, borduri, jgheaburi și jardiniere. Pavajul se realizează prin vibropresare, în două straturi, cu tehnologie și instalații moderne ZENITH Germania.
Utilizări: trafic pietonal, alei, trotuare, piețe, drumuri, platforme destinate depozitării, stații alimentare carburanți, parcări auto, zone industriale etc.
Sistem canalizare
Este compus din tuburi de canalizare și cămine de vizitare din beton.
Gama de produse este diversificată prin oferirea și de elemente pentru construcții de drumuri și poduri, elemente curbe de acoperiș din beton precomprimat – ECP, elemente de acoperiș din beton armat, stâlpi LEA, tuburi de presiune, elemente de mobilier urban și la comandă, orice produs din beton simplu sau armat.
Calitatea produselor este garantată de implementarea sistemului de management în conformitate cu ISO 9001/2000 – certificarea conformității produselor. Grija față de mediul înconjurător a dus în anul 2007 la certificarea Sistemului de Management al Mediului conform standardului de referință ISO 14001:2004, iar în ceea ce privește securitatea și sănătatea în muncă, Elpreco poartă marca certificării Sistemului de Management al Securității și Sănătății Ocupaționale conform specificației OHSAS 18001:1999.
3.3. Furnizorii companiei
Furnizorii (autohtonisiexterni) de materii prime și material folosite pentru desfășurarea activității sunt în general tradiționali, activitatea de achizițiidesfășurându-se pe bază procedurată.
Principalii furnizori sunt :
Producătorii de ciment : Lafarge, Holcim, Carpat cement
Producătorii de agregate : CorsarulRosu, Mitliv
Producătorii de pastă de aluminiu: Alba Aluminiu
Furnizorii de energie electrică: CEZ Romania
Furnizorii de gaze natural: GDF Suez
Aceștia au o putere de negociere foarte mare, deoarece produsele oferite de ei au o foarte mare importanță pentru companie, nu există produse înlocuitoare, costurile de schimbare a furnizorilor sunt ridicate.
Clienții companiei
Compania are un portofoliu relativ constant de clienți. Din primii 80 de clienti din anul 2014 ce realizau 75% din cifra de afaceri, s-au menținut relatii comerciale cu 78 dintre aceștia, realizându-se 70% din cifra de afaceri pe anul 2015.
Clienții companiei sunt distribuitorii de materiale de construcții, constructorii, persoane fizice, autorități locale. Au o putere de negociere mare deoarece pot alege produse similare de la alți furnizori. Produsele fiind standardizate, diferența este facută de pret și promovare.
Distribuitorii încearcă să obțină prețuri de vanzare cât mai mici, produse de calitate superioară și facilități comerciale deosebite. Ei sunt foarte importanți deoarece cumpară cantități însemnate în raport cu vânzările companiei.
End-userii, deasemenea, vor prețuri mici, calitate superioară a produselor și servicii post-vanzare. Aceasta determină o concurență puternică în cadrul sectorului și scăderea profitabilității.
Piețele de desfacere și metodele de distribuție
Produsele Elpreco sunt prezente în toate regiunile țării printr-o rețea de distribuție proprie, alcătuită din peste 200 parteneri-distribuitori la nivel național.
Distribuția produselor ELPRECO se face prin următoarele canale:
ELPRECO – distribuitor – consumator final al produsului;
ELPRECO – distribuitor – subdistribuitor – consumator final al produsului;
ELPRECO – distribuitor – antreprenor – constructor – consumator final;
ELPRECO – antreprenor – constructor – consumator final;
Concurenții companiei
Concurenții sunt producătorii de BCA, țiglă din beton, pavaj, tuburi canalizare, stâlpi electrici. Aceștia sunt numeroși, iar produsele și serviciile sunt puțin diferențiate; atributele de diferențiere nu reprezintă un criteriu important pentru opțiunea de cumpărare a clienților, aceștia putând să migreze ușor de la un producător la altul.
În plus, se înregistrează un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate. Costurile fixe ocupă o pondere importantă în structura costurilor specifică domeniului – capacități de producție și logistică mari, care impun investiții deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de producție și cote de piață ridicate.
Se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor, astfel că apare tendința de reducere a stocurilor prin practicarea unor prețuri de vânzare scăzute, ceea ce conduce la o intensificare a concurenței bazată pe prețuri.
Scopul principal al acestei cercetării este de a demonstra importanța comunicării în interiorul unei organizații ca factor indispensabil în eficentizarea procesului de comunicare.
Am ales să fac cercetarea sociologică în cadrul companiei S.C. ELPRECO S.A. CRAIOVA.
Studiul de față urmărește evoluția procesului de cultură organizațională, iar ceea ce doresc, este evidențierea faptului că o comunicare eficientă și eficace conduce la creșterea productivității muncii.
„O astfel de eșantionare a fost selectată din motive legate de resursele de timp pe care le avem la dispoziție. Cercetările efectuate pentru lucrările de diplomă sau disertație folosesc și ele eșantioane de conveniență: persoanele alese pentru chestionare sunt alese astfel încât cercetătorului să-i fie cât mai ușor să colecteze datele. Trebuie avut grijă ca respondenții să facă parte din populația vizată și va trebui să avem un număr suficient de cazuri (minimum 30) pentru a putea realiza anumite analize statistice.”
În realizarea studiului de caz, am folosit ca metodă de cercetare ancheta sociologică pe bază de chestionar autoadministrat. În cazul chestionarului autoadministrat, răspunsurile sunt completate chiar de către subiecți. Deoarece cuprinde o arie largă a datelor cu privire la anumite domenii, ancheta sociologică reprezintă una dintre cele mai frecvent utilizate metode de cercetare.
3.4. Misiunea companiei, viziune și valori
S.C. ELPRECO S.A. CRAIOVA ca societate are aceleași principii de abordare a managementului angajaților în întreaga lume.
Acestă abordare constă în următoarele:
Oferirea unui climat adecvat precum și a resurselor necesare care să dea angajaților posibilitatea de a avansa pe bază de merit în limita talentelor și abilităților, fără a ține cont de infirmități, stare civilă, naționalitate, rasă, culoare, religie, orientare sexuală sau sex;
Recompensarea angajaților cu un salariu și beneficii care să reflecte performanța fiecăruia;
Asigurarea identificării ideilor, neclarităților și problemelor, precum și a menținerii unei comunicări reciproce eficiente;
Oferirea unui mediu în care excelența, inovația și serviciile de calitate pentru clienți sunt identificate, încurajate și recompensate;
Respectarea demnității umane ca element fundamental pentru succesul societății
3.5. Obiective și ipoteze
Obiectivele pe care doresc să le ating în decursul elaborării aplicației lucrării de licență sunt următoarele:
Analizarea existenței unor strategii de comunicare managerială care să determine creșterea productivității muncii.
Identificarea factorilor care generează eficacitatea comunicării ca premisă a eficacității organizaționale.
Ipotezele de la care am plecat în elaborarea cercetării sociologice au fost:
Comunicarea managerială eficace și eficientă conduce la creșterea productivității muncii.
Existența regulamentelor de comunicare si stabilirea clară a circuitelor de comunicare în interiorul organizației, dar si în afara acestora diminueaza timpul de răspuns și crește productivitatea.
Eficacitatea comunicării în interiorul unei organizații depinde de cantitatea și calitatea informației furnizată angajaților în procesul muncii.
3.6. Interpretarea statistică a datelor
În urma sondajului de opinie realizat în cadrul companiei S.C. ELPRECO S.A. CRAIOVA, angajații fiind întrebați ce înseamna Cultura Organizațională, au răspuns într-un procent de 60 că înseamnă Orientarea spre munca în echipă. 20% dintre respondenți Respectul pentru individ. În schimb, 12% dintre respondenți Spiritul competitiv și dorința de a învinge, pe când 6% au răspuns Asumarea răspunderii personale.
La întrebarea În opinia dumneavoastră, ce reprezintă cultura organizațională pentru firmă?, persoanele intervievate au răspuns într-un procent de 48 că reprezintă un element vital și dinamizator al sistemului managerial, fiind urmat de un procent de 14, aceștia considerând comunicarea în intreprindere ca fiind un vector al asigurării circulației informaților în structurile ierarhice.
Cu un procent de 10 se situează atât cei care consideră cultura organizațională ca fiind modalitatea de funcționare sau supraviețuire a întreprinderii, cât și cei care sunt de părere că reprezintă o resursă strategică calitativă.
Pentru 42 de procente din totalul respondenților, scopul principal al culturii organizaționale este vehicularea informațiilor și informarea personalului, în timp ce, pentru 20% dintre angajații S.C. ELPRECO S.A. CRAIOVA, realizarea obiectivelor profesionale este principala sarcină a comunicării. Totodată, câte 12% dintre angajații intervievați au indicat influențarea/convingerea personalului, precum și crearea imaginii întreprinderii.
Alte variante indicate de respondenți sunt: promovarea culturii organizaționale (6%), schimbarea/modificarea atitudinii angajaților (6%) și îndrumarea, sfătuirea, motivarea personalului (2%).
Cel mai ridicat procent înregistrat de 47.91% indică un nivel (3) relativ al gradului de satisfacție a personalului în ceea ce privește implicarea personalului în procesul decizional și mai departe, în utilizarea tehnicilor de management participativ de către management.
Deoarece procentul majoritar se situează sub limita de 50% pe o scară medie ca intensitate, se recomandă companiei prudență în limitarea gradului de autoritate al personalului, și o preocupare mai semnificativă către creșterea sentimentului de apartenență a salariaților la progresul permanent al companiei.
În cadrul enumerării ameliorărilor care se pot aduce mediului organizațional, respondenții au accentuat necesitatea schimbării locației astfel incât să fie mai aproape de centru sau de propria locuință (31 %). Pe locul al doilea cu 12 % se situează ideea creării unor sisteme informatice superioare ca performanță celor deja existente precum și achiziționarea unor calculatoare performante. Același procentaj s-a obținut și în cazul propunerii de a crea birouri închise. La egalitate cu un rezultat de 8 % se situează ideea creării unui spațiu de birouri mai mare și modern utilat precum și propunerea de a implementa un program de lucru mai scurt, raportat la gradul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu. Un procent de 4 % vizează introducerea mai multor activități extracurriculare ca măsură de creștere a satisfacției. Doar 6 % dintre respondenți resimt nevoia de apreciere din partea managementului superior pentru munca depusă, 2 % solicită feed-back (pozitiv sau negativ) de la șeful direct, mai multă transparență, necesitatea schimbării managerului în subordinea căruia se află. Remarcăm faptul că 25 % dintre respondenți au ales să nu aducă sugestii la această întrebare cu răspuns deschis în timp ce aproape jumătate au menționat cel puțin doua metode de ameliorare a condițiilor de lucru.
Răspunsurile înregistrate creează imaginea unei companii în care relația angajaților cu managementul este satisfăcătoare. Pentru obținerea unor procente mai mari și pentru consolidarea încrederii angajaților în managementul organizației și în organizație, în general, ar fi necesare acordarea unei atenții sporite tinerilor și ocupanților unor funcții de execuție din nivelurile ierarhice de la baza organigramei, astfel încât să se simtă integrați în organizație, într-o relație apropiată cu conducerea prin programarea unor ședințe la interval regulat. Personalul resimte dorința de a fi implicat direct într-o mai mare măsură în politica companiei și de a primi feedback asupra realizărilor.
Procentul majoritar de 60.41% indică un nivel (4) ridicat al gradului de satisfacție al personalului la locul de muncă, din punct de vedere al compatibilității experienței și calificării salariaților cu cerințele postului pe care îl ocupă la momentul actual.
De asemenea, faptul că niciun respondent nu s-a declarat nemulțumit reprezintă un punct forte, cei care se declară foarte mulțumiți constituindu-se însa într-un număr redus de 6.25%. Eforturi suplimentare din partea managementului companiei ar putea însă orienta personalul majoritar de 60.41% încadrat la nivelul 4 către nivelul 5, în scopul maximizării satisfacției personalului la locul de muncă și implicit a motivației.
DATE SOCIO-DEMOGRAFICE
CONCLUZII
Cultura organizațională reprezintă un aspect deloc de neglijat, ea „dând tonul” acțiunilor, comportamentelor, percepțiilor indivizilor. Încurajând o acțiune, un mod de rezolvare a unei situații într-un anume sens, acel mod va fi întărit, asemeni reflexului condiționat al lui Pavlov. Ce putem face cu aspectele culturale care nu concordă cu cultura noastra organizațională? Psihologii consideră că cel mai bine este să le ignorăm, să nu răspundem în niciun fel (nici măcar negativ). Este de la sine înțeles că indivizii nu se pot “plia” pefect pe cultura unei organizații. Fiecare are particularitățile sale culturale individuale, totul este ca “per ansamblu” cultura individului sa fie compatibilă cu cea a organizației.
Cultura ne înconjoară pe toți și avem nevoie să înțelegem cum a fost creată, cum s-a dezvoltat și evoluat, cum a fost utilizată, administrată și modificată. Înțelegerea culturii organizaționale înseamnă înțelegerea organizației din care facem parte.
Cultura organizațională inseamnă obiceiuri, reguli, norme, valori, cadru specific, ritualuri, tradiții. În termini simplii, cum se fac lucrurile la noi. Ea apare dintr-o istorie împărtășită și nu este posibilă o adaptare sau o schimbare a organizației fără ca aceasta să afecteze și cultura. Cultura nu este întotdeauna rațională. In organizațiile mari se dezvoltă adeseori subculturi și integrarea noilor membrii. Pentru o organizație in dezvoltare este o provocare crearea unei culture organizatorice.
Cultura organizațională nu se referă numai la fundamentarea și transmiterea unor valori în cadrul grupului, ci și la modul în care se comunică in figura respectivă, la atitudinea ei față de schimbare, la coborârea managerilor de top “printre oamenii obișnuiți” sau la izolarea lor la un etaj superior, într-un turn de fildeș, la arta de a dezvolta un climat creativ, unde oamenii vin în fiecare dimineață cu mare drag.
Cultura organizațională este un concept care își face loc încet, încet și în companiile autohtone, însă acestea au mult de recuperat în fața multinaționalelor care vin în România cu o anumită mentalitate, cu o viziune asupra succesului clădită într-un mediu economic stabil și competitiv. Și de multe ori chiar această viziune îi face să fie performanți, prin oamenii pe care îi selecționează și prin valorile pe care și le asumă. La acest nivel cultura organizațională poate face diferența între o companie de succes și una care se zbate să supraviețuiască.
Cu vicii moștenite de la comunism sau dezvoltate în ultimii ani, cu competențe și performante manageriale mai mult decât discutabile, aberațiile din economia românească au atins cote de neimaginat. Anomaliile din sistem sunt consecința comportamentului clientelar-politic al ierarhiilor promovărilor. Mafiotizat și politizat până în dinți, dominat de o sălbatică vânătoare de posturi, putere, titluri, bani, și călătorii în locuri exotice, sistemul este viciat până în încheieturi.
Asemenea oamenilor care, pentru a evita problemele de sănătate, se supun unui control medical periodic, și organizațiile trebuie să treacă printr-un proces de dignoză periodic, care să obiecteze ceea ce este bun și ceea ce este mai puțin bun la un moment dat, inclusive din perspectiva culturii organizaționale. Nu întâmplător o cultură organizațională matură și consolidată poate însemna diferența dintre o unitate de succes si una falimentară.
Un domeniu important al managementului resurselor umane îl reprezintă studiul relațiilor sociale din cadrul organizației. În acest sens se acreditează tot mai mult ideea conform căreia pe de-o parte calitatea relațiilor sociale reflectă locul pe care-l ocupa angajații în cadrul organizației, iar pe de altă parte, pentru a evalua nivelul acestor relații trebuie luate în considerare următoarele elemente:
motivația și participarea angajaților
stilul de conducere al managerilor.
Conceptul de motivație are diferite sensuri, dintre care reținem două: din punct de vedere economic, motivația reprezintă ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic, iar din punct de vedere psihologic constituie acțiunea forțelor, conștiente sau inconștiente, care determină comportamentul individului.
Sistemul de motivații trebuie să fie personalizat, deoarece oamenii au personalități, așteptări diferite.
Liderii au încredere în propriile forțe și generează încredere și celor din jurul său. Liderii sunt acei oameni care „se impun” în mod natural. Leadership-ul a devenit în zilele noastre un atribut dorit și cerut de organizațiile cu pretenții, managerilor lor.
BIBLIOGRAFIE
Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, București, 1999;
Buzărnescu, Ștefan, Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, Editura Didactică și Pedagogică, 1995;
Chelcea, Septimiu, Cercetarea sociologică – metode si tehnici, Editura Destin, Deva, 1998;
Chelea, Septimiu, Cunoașterea vieții sociale. Chestionarul și interviul în ancheta sociologică, Editura I. N. I., București, 1996;
Iacob, Dumitru;Cismaru Diana-Maria, Introducere în teoria organizațiilor, București, 2004;
Johns Gary, Comportamentul organizațional, Editura Economică, București 1998;
Mucchielli,Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, Iași,2008;
Nicolae, Tudorel, Gherghiță, Ion, Gherghiță, Diana, Comunicare organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006;
Otovescu, Dumitru, Sociologie Generală-ediția a V-a, Editura Beladi, Craiova, 2009;
Preda, Marian, Comportament organizațional, Polirom, Iași, 2006
Rus, Flaviu Călin, Introducere in stiinta comunicarii si a relatiilor publice, Editura Institutul European, 2009;
Tran Vasile, Stănciugelu, Irina, Teoria Comunicării, Editura comunicare.ro, București,2011;
Vlăsceanu, Mihaela, Organizațiile și cultura organizării, Editura TREI, 1999
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, București, 2008;
BIBLIOGRAFIE
Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, București, 1999;
Buzărnescu, Ștefan, Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, Editura Didactică și Pedagogică, 1995;
Chelcea, Septimiu, Cercetarea sociologică – metode si tehnici, Editura Destin, Deva, 1998;
Chelea, Septimiu, Cunoașterea vieții sociale. Chestionarul și interviul în ancheta sociologică, Editura I. N. I., București, 1996;
Iacob, Dumitru;Cismaru Diana-Maria, Introducere în teoria organizațiilor, București, 2004;
Johns Gary, Comportamentul organizațional, Editura Economică, București 1998;
Mucchielli,Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, Iași,2008;
Nicolae, Tudorel, Gherghiță, Ion, Gherghiță, Diana, Comunicare organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006;
Otovescu, Dumitru, Sociologie Generală-ediția a V-a, Editura Beladi, Craiova, 2009;
Preda, Marian, Comportament organizațional, Polirom, Iași, 2006
Rus, Flaviu Călin, Introducere in stiinta comunicarii si a relatiilor publice, Editura Institutul European, 2009;
Tran Vasile, Stănciugelu, Irina, Teoria Comunicării, Editura comunicare.ro, București,2011;
Vlăsceanu, Mihaela, Organizațiile și cultura organizării, Editura TREI, 1999
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, București, 2008;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Realitatea Conceptului DE Cultura Organizationala In Intrprinderile Romanesti (ID: 145664)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.