Reabilitarea Si Modernizarea Unitatilor Medicale din Cadrul Orasului Mioveni

Lucrare de disertație

Reabilitarea și modernizarea unităților medicale din cadrul orașului Mioveni

Cuprins

Introducere

Managementul de proiect – aspecte introductive

Ce este managementul de proiect?

Ce este un proiect?

Rolul managerului de proiect

Avantajele și dezavantajele managementului de proiect

Evaluarea rezultatelor și impactul proiectelor

Programul Operațional Regional 2014-2020

2.1) Politica de coeziune 2014-2020

3) Studiu de caz

3.1) Descrierea instituției publice

3.2) Documentarea domeniului vizat

3.3) Analiza SWOT

3.4) Fundamentarea proiectului

3.4.1) Strategia de dezvoltare

3.4.2) Justificarea proiectului și a ideii de proiect

3.4.3) Dificultățile și efectele negative întâlnite în urma documentării

3.4.4) Rezultatele estimate ale proiectului

3.4.5) Potențialul: uman, financiar, material

3.5) Cererea de finanțare

3.5.1) Date generale despre proiect

3.5.2) Scopul și obiectivele proiectului

3.5.3) Rezumatul proiectului

3.5.4) Descrierea detaliată a proiectului

3.5.5) Bugetul proiectului

4) Concluzii

5) Bibliografie

Anexe ( Studiu de caz)

I Matricea cadrul logic

II Graficul Gant

LISTA ACRONIMELOR ȘI ABREVIERILOR

CE – Comisia Europeană

CSNR – Cadrul Strategic Național de Referință

FC – Fondul de Coeziune

FEADR – Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală

FEDR – Fondul European pentru Dezvoltare Regioanală

FEP – Fondul European pentru Pescuit

FEPAM – Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime

FSE – Fondul Social European

OMS – Ordin al Ministrului Sănătății

ONG – Organizații neguvernamentale

PC – Politica de Coeziune

PIB – Produsul Intern Brut

POR – Programul Operațional Regional

ROF – Regulament de organizare și funcționare

UE – Uniunea Europeană

Lista Tabelelor

Tabel 1 – Ciclul de viață al unui poroiect…………………………………………….pg 12

Tabel 2 – Prezentarea comparativă a monitorizării și evaluării proiectelor……….pg 16

Tabel 3 – Prezentare generală POR 2014-2020………………………………………pg 20

Tabel 4 – Situația unităților sanitare, 2013…………………………………………..pg 26

Tabel 5 – Asistență medicală la paturi………………………………………………..pg 28

Tabel 6 – Asistență medicală din unitățile paraclinice……………………………….pg 28

Tabel 7 – Personal tehnic………………………………………………………………pg 29

Tabel 8 – Muncitori…………………………………………………………………….pg 29

Tabel 9 – Bugetul proiectului………………………………………………………….pg 44

Introducere

În condițiile actuale, managementul proiectelor, după părerea mea, reprezintă asul din mânecă, în ceea ce privește activitatea oricărei organizații, fie că este publică, sau privată.

Managementul de proiect se prezintă ca o activitate de gestionare, compusă din părți interdependente, fiind în mare parte responsabil de îndeplinirea obictivelor organizaționale.

Chiar dacă managementul proiectelor este un domeniu destul de nou apărut la noi în țară, importanța sa a crescut vertiginos, deoarece, atât la nivel național cât și european, tot mai multe activități se efectuează și iau naștere prin intermediul așa numitor proiecte.

În România, o dată cu aderarea la Uniunea Europeană, a luat amploare acest domeniu, deoarece resursele alocate si utilizate în cadrul acestor proiecte prezintă un rol primordial în dezvoltarea economică.

În concepția mea, planificarea, organizarea și administrarea resurselor și sarcinilor, ce duc la îndeplinirea unui obiectiv clar delimitat, constituie temelia acestui domeniu de activitate.

Proiectul prinde viață prin multitudinea activităților ce duc la înfăptuirea unui scop consumator de numeroase resurse.

Fondurile europene înfățișează acele instrumente, create de Uniunea Europeană, având ca principale ținte, atât progresarea în unele domenii cât și a sprijinii țările membre la atingerea unor țeluri cu referire la: investții în coeziunea economică și socială, dezvoltarea instituțională și investiții pentru sprijinirea legislației comunitare.

Am ales această temă în primul rând că sunt interesată de acest domeniu, care după părerea mea , este unul de viitor și în al doilea rând pentru a sublinia cât de importante sunt fondurile europnene și managementul prin proiecte în dezvoltarea economică și socială a unei comunități.

Lucrarea este structurată în 4 capitole, si anume:

În Capitolul 1, se regăsesc noțiuni teoretice despre managementul de proiect. În Capitolul 2, doresc sa evidențiez generalități despre Programul Operațional Regional 2014-2020, dar si câteva informații despre Politica de Coeziune 2014-2020. Capitolul 3, reprezintă cel mai important punct al acestei lucrări și anume, studiul de caz ce se referă la “Reabilitarea și modernizarea unităților sanitare din cadrul orașului Mioveni”. Acest capitol este împărțit în cinci subcapitole, ce fac referire la instituția publică (solicitantul fondului) , documentarea domeniului vizat, analiza SWOT, fundamentarea proiectului și cererea de finanțare. În Capitolul 4, voi prezenta concluziile adunate pe parcursul acestei lucrări și concluziile despre proiectul pe care doresc să-l depun.

Capitolul 1- Managementul de proiect – aspecte generale

Ce este managementul de proiect?

În următorii ani, conducătorii întreprinderilor vor trebui să reziste cu succes la o mltitudine de provocări.

Aceste provocări, fac în mare parte referire la: recesiunea stabilită la nivel internațional, la presiunea din partea stake-holderilor, la slaba putere de împrumutare de la organizațiile financiare, la inflația ridicată și nu în ultimul rând la creșterea pretțurilor la materiile prime.

Toate organizațiile, fie ele publice sau private se confruntă cu problema de a ajunge, la o utilizare cât mai eficientă a resurselor.

În România, managementul de proiect este o nișă relativ nouă, caracterizandu-se prin:„ metode de restructurare a managementului și de adaptare a unor tehnici speciale de management, în scopul obținerii unui grad mai bun de control și utilizare a resurselor existente.”

Trăim într-o societate, unde timpul și tehnologia își lasă amprenta din ce în ce mai pregnant, acest lucru dând naștere la presiuni foarte mari asupra întreprinderilor.

Managementul de proiect a devenit pentru multe organizații o soluție veridică, cu privire la structura organizațională, urmărindu-se reducerea birocrației.

Au fost formulate definiții diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project management- engl.; gestion de projet -franc.). În "Manualul de management al proiectelor", elaborat în anul 1998 de Guvernul României[1] se menționează că "managementul de proiect constă în planificarea, organizarea și gestionarea (controlul) sarcinilor și resurselor, ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile existenței unor constrângeri, referitoare la timp, resurse și costuri". Standardul român SR ISO 10006:2005[2] conține următoarea definiție (punctul 4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea și întreprinderea acțiunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod continuu." Managementul oricărui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și managerizării resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor specifice ale proiectului.[1] Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodică a planificării și ghidării proceselor proiectului de la start până la terminare. MP este utilizat pe larg pentru controlul proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a software.

Dicționarul Webster's Online[3] oferă următoarea definiție: "Managementul proiectelor este ansamblul de activități referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea și susținerea desfășurării activităților cuprinse în proiect".

„ Managementul de proiect este arta de a crea iluzia, că orice rezultate reprezintă consecința unnei serii de acțiuni prestabilite și detaliate, cand de fapt a fost vorba doar de noroc chior!”

„ Managementul proiectelor este știința managementului resurselor, astfel încât să acopere în întregime realizarea unui proiect.”

Principalul scop al managementului de proiect este de a crea un produs care să corespundă cerințelor pieței, de a satisface, preferințele și nevoile consumatorilor, deoarece nu putem produce ceea ce nu se cere, în concluzie : „ clientul nostru, stăpânul nostru”.

„ Managementul proiectelor este suita de metode și tehnici, pe care, cel care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folosește pentru a îndeplinii obiectivul proiectului. Atragem însă atenția: nu există o rețetă a succesului. Reușita este îmbinarea a 70% pricepere și 30% intuiție și fler. În zadar cunoaștem toate tehnicile de motivare, dacă nu simțim ce trebuie să folosim, precum și momentul în care trebuie să folosim.”

„ Managementul de proiect constituie, planificarea, organizarea, dirijarea și controlul resurselor firmei pentru atingerea unui obiectiv fixat pe termen relativ scurt și care a fost stabilit în vederea îndeplinirii unor țeluri și obiective specifice. Mai departe, managementul de proiect, utilizează abordarea sistematică a managementului, prin aceea că determină repartizarea personalului de specialitate, din compartimente funcționale, pe un proiect anume.”

Toate proiectele trebuie să se supună unor reguli, care vor fi valide, pe toată durata de viață a proiectului.

Managementul proiectelor va respecta următoarele principii:

„ Unicitatatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal.”

„ Managerul de proiect: proiectul este condus de un singur manager, care are pe lângă competența necesară, întreaga autoritate și completa responsabilitate în ceea ce privește conducerea proiectului.”

„ Descompunerea structurală a proiectului: în funcție de complexitatea proiectului, acesta se împarte în subunități structurale, pentru a utiliza competența fiecărui membru al echipe.”

„ Abordarea pornind de la obiectiv către resurse: alocarea resurselor necesare realizării obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activitățile necesare.”

„ Evaluarea/reevaluarea: este recomandabil, ca încă din faza de concepție, după fiecare etapă sau stadiu al proiectului să fie prevăzută o etapă de reevaluare care să permită luarea deciziilor impuse de practică.”

) Ce este un proiect?

„ Proiectele sunt dimensiuni cu caracter de unicat, inedit și temporar, întreprinse pentru a realiza obiective noi de dezvoltare economică. Proiectele apar la toate nivelurile de organizare. Proiectul este văzut ca o organizație temporară, creată pentru executarea unui proces relativ unic, de înaltă complexitate, având ca rezultat un obiectiv precis specificat.”

„ Un proiect reprezintă de fapt un grup de activități realționate în mod organizat pentru îndeplinirea unui scop. Multe proiecte au un obiectiv specific ce trebuie a fi realizat cu îndeplinirea unor cerințe privind data de început și de terminare, limitări financiare și consumul de resurse în termen de bani, echipamente și materiale.”

Proiectul ia naștere, fie ca urmare a unor amenințări sau oportunități din partea concurenței sau a mediului, fie sub forma unei propuneri sau decizii a conducerii, pentru realizarea în parametrii optimi a activitaților organizațiilor.

Trebuie să facem o delimitare clară asupra noțiunii de proiect și program; proiectele au ca țintă principală atingerea unor rezultate stabilite, cu un consum cât mai redus de resurse, iar programele, au ca principal scop, utilizarea într-o manieră cat mai eficientă a resurselor, generând un grad ridicat de câștiguri.

Principalul atu al unui proiect este reprezentat de noutatea acestuia, chiar dacă elementul comun al majorității acestora, constă în atingerea unui anumit obieccis specificat.”

„ Un proiect reprezintă de fapt un grup de activități realționate în mod organizat pentru îndeplinirea unui scop. Multe proiecte au un obiectiv specific ce trebuie a fi realizat cu îndeplinirea unor cerințe privind data de început și de terminare, limitări financiare și consumul de resurse în termen de bani, echipamente și materiale.”

Proiectul ia naștere, fie ca urmare a unor amenințări sau oportunități din partea concurenței sau a mediului, fie sub forma unei propuneri sau decizii a conducerii, pentru realizarea în parametrii optimi a activitaților organizațiilor.

Trebuie să facem o delimitare clară asupra noțiunii de proiect și program; proiectele au ca țintă principală atingerea unor rezultate stabilite, cu un consum cât mai redus de resurse, iar programele, au ca principal scop, utilizarea într-o manieră cat mai eficientă a resurselor, generând un grad ridicat de câștiguri.

Principalul atu al unui proiect este reprezentat de noutatea acestuia, chiar dacă elementul comun al majorității acestora, constă în atingerea unui anumit obiectiv, niciodată nu vom gasii două proiecte asemănătoare.

Orice proiect este conceput pe baza unui mix compus din trei factori interdependenți: scop, bani și timp. Dacă acești trei factori sunt combinați într-un mod eficient, putem spune că avem de a face cu un bun management al proiectului.

Caracteristicile unui proiect sunt:

„ Proiectul este conceput ca un instrument de schimbare, deoarece după finalizarea sa, acesta poate avea un impact asupra oamenilor, a modului de viață al acestora, asupra mediului;”

„ Proeictul este unic;”

„ Proiectele utilizează resurse special alocate derulării lor (resurse umane, financiare, echipamente, resurse materiale, facilități, tehnologia etc.);”

„ Pentru atingerea obiectivelor propuse, proiectele urmează o abordare planificată, organizată;”

„ Pentru derularea unui proiect este nevoie de un conducător – managerul de proiect, care conduce o echipă de oameni – si de echipa propriu-zisă;”

„ Succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui echilibru între trei elemente: timp, resurse, rezultate.”

Activitatea de management al proiectelor, constă în aplicarea tuturor abilităților și competențelor ce țin de activitățile de proiect, având ca principală țintă satisfacerea consumatorului/beneficiarului.

Obiectivele unui proiect pot fi:

„ Obiective legate de termen;”

„ Obiective legate de cost;”

„ Obținerea unui anumit nivel de performanțe;”

„ Folosirea eficientă a resurselor alocate;”

„ Obținerea acceptației beneficiarului;”

Cu referire la obiective, se poate afirma că există obiective ce țin de gradul de măsurabilitate si anume: obiective cantitative și calitative, dar si obiective ce țin de complexitatea acestora: obiective pe termen lung, mediu și scurt.

Ciclul de viață al unui proiect.

Realizarea oricărui proiect va avea ca impact schimbarea unei ipostaze.

„ Etapele unui proiect sunt cele de definire, de planificare, de organizare, de execuție și de încheiere. Fazele sunt acele etape prezentate detaliat.”

În figura de mai jos este ilustrat ciclul de viață al unui proiect.

Tabel 1. Ciclul de viață al unui proiect (Keller, 2004)

Rolul managerului de proiect.

„ Managerul de proiect este persoana care trebuie să controleze resursele companiei în limitele cadrului de timp, cost și performanță.”

„ Managerul de proiect acționează ca puntct de întâlnire a tuturor aspectelor și părților implicate în proiect. Deoarece, managerul de proiect poartă întreaga răspundere privind coordonarea proiectului și trebuie să acționeze adesea din proprie inițiativă, să ia decizii rapide și bine fundamentate, este necesar să i se confere o autoritate largă asupra tuturor aspectelor proiectului.”

După cele menționate mai sus, pot spune că, managerul de proiect este responsabil cu toate activitățile care duc la o îndeplinire eficientă a proiectului și nu în ultimul rând, cel care asigură comunicarea în echipă, atât pe orizontală cât și pe verticală.

Este de preferat ca managerul de proiect să facă parte din cadrul organizației, în acest fel acesta este pus la punct cu toate aspectele interne organizaționale. Acesta nu trebuie vazut ca un simplu executant, deoarece trebuie să deprindă obiectivele care au generat proiectul, pentru ca deciziile luate pe parcursul derulării acestuia să fie unele eficiente.

„ Managerul de proiect deține responsabilitatea coordonării și integrării activităților de proiect peste granițele mai multor departamente sau funcțiuni ale firmei. Activitățile de integrare pe care le desfășoară managerul de proiect cuprind”:

„Integrarea activităților necesare pentru elaborarea unui plan de proiect;”

„Integrarea activităților necesare pentru punerea în aplicare a planului;”

„Integrarea activităților necesare pentru aducerea unor modificări în planul de proiect.”

În continuare voi enunța principalele responsabilități ale managerului de proiect:

„ Planificarea proiectului : stabilirea obiectivelor, stabilirea „regulilor jocului”, în relațiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalităților de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate; precizarea termenelor intermediare și finale.”

„Organizarea proiectului : stabilirea dimensiunii și configurației echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia și ale fiecărui component; stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților – prin fișa de post- pentru specialiștii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai favorabilă realizării catitative și calitative a proiectului; asigurarea completării și transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului ș.a .”

„Coordonarea echipei de proiect, în sensul asigurării comunicării bi și multilaterale cu componenții acestuia; organizarea și desfășurarea reuniunii de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale și la finalizarea proiectului.”

Pe parcursul desfășurării proiectului, managerul, pe lângă responsabilitățile amintite anterior, îndeplinește și anumite roluri, cum ar fi:

„Roluri interpersonale, deoarece acesta trebuie să fie capabil:

Să rezolve și să negocieze conflictele din echipă;

Să faciliteze și să motiveze memebrii echipei de proiect în vederea atingerii obiectivelor intermediare propuse pe parcursul desfășurării proiectului;

Să creeze unitatea echipei;

Să contruiască relații pozitive interpersonale și cu deținătorii de interese.”

„Roluri informaționale, în scopul menținerii unui grad corespunzător de informare a tuturor participanților la proiect. În acest scop, managerul de proiect trebuie să îndeplinească umătoarele cerințe:

Să programeze și să conducă ședințele echipei;

Să elaboreze și să actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;

Să comunice conducerii superioare sau stakeholderilor, viziunea asupra proiectului.”

„Roluri decizionale având în vedere că proiectele implică luarea a numeroase decizii și adoptarea unor măsuri corespunzătoare. Ca urmare managerul de proiect trebuie:

Să ia decizii rapid, lucid și rațional și să le comunice în consecință;

Să mențină un echilibru între costuri, timp și rezultate;

Să aloce în mod adecvat resurse dacă proiectul este în întârziere;

Să facă o distincție între caracteristici și beneficii.”

Luând în calcul responsabilitățile și rolurile pe care trebuie să le îndeplinească un bun manager, vom încheia această secțiune cu punerea în evidență a calităților pe care trebuie să le îndeplinească un manager de proiect.

„Judecată bună;

Aptitudini personale de a lucra cu oamenii (trainer, recrutor, optimist, negociator);”

„Orientare spre clienți;”

„Etic;”

„Competent tehnic;”

„Deschidere în gândire (receptiv, multi-disciplinar);”

„Conducător orientat;”

„Abilitatea de a lua decizii;”

„Aptitudini de comunicare;”

„Dinamic (carismatic, cu energie debordantă).”

Acestea fiind spuse, sarcina unui management de proiect nu este una ușoară, având în vedere gradul mare de responsabilitate pe care îl deține;de foarte multe ori aceștia ajung să cunoască toate operațiunile organizației, luând în calcul că aria acestuia de activitate se extinde la întregul ei nivel, iar experiența după părerea mea, în acest domeniu este una decisivă în ceea ce privește ducerea la bun sfârșit al unui proiect în condiții optime și cu un maxim de rezultate.

Avantajele și dezavantajele în managementul de proiect.

În opinia mea, nu oricine poate să fie manager de proiect, deoarece activitatea în sine presupune multă dedicare, timp și energie, iar acest lucru ar putea afecta viața personală.

Un manager de proiect întotdeauna își va lua de lucru în concediu sau acasă, deoarece activitatea pe care o întreprinde îi permite foarte rar să se odihnească sau să se relaxeze, deci avem de a face cu niște compromisuri personale.

„ Managementul de proiect este deseori recunoscut, doar ca o încadrare profesională cu salariu mare si dificultăți pe măsură, unde managerul de proiect beneficiază de o excelentă instruire în managementul general.”

Dacă avem de a face cu proiecte ce presupune, beneficiari externi, managerului de proiect i se acorda o sumă de bani, după care are datoria să gestioneze activitatea, astfel încât profitul sa fie unul foarte bun. Dacă acest targhet este atins în condiții optime de resurse și timp, putem spune ca managerul de proiect și-a îndeplinit misiunea cu succes.

Există o mentalitate greșită în ceea ce privește maagementul de proiect și anume că, sunt foarte mulți directori de corporație care susțin că având cunoștințe în managementul general, poți face față și managementului prin proiecte.

Voi enunța în continuare câteva avantaje ale managementului de proiect, susținute de materia de specialitate și anume:

„ rezolvarea eficientă și în timp scurt a unor sarcini complexe;”

„acumularea de experiență;”

„specializarea și diviziunea activităților manageriale;”

„dezvoltarea caracterului interdisciplinar;”

Pe lângă aceste avantaje, managementul de proiect permite:

„un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situațiile când resursele disponibile în activitatea unei organizații sunt restrânse;”

„relații mai bune și mai apropiate cu clienții;”

„costuri mai mici, calitate mai înaltă și marje de profit mai mari;”

„creșterea eficienței activității în ansamblu, prin orientarea spre rezultate, îmbunătățirea coordonării interdepartamentale și motivarea mai bună a angajaților;”

Managementul de proiect are la bază si unele dezavantaje, deoarece punerea lui în practică poate genera:

„apariția unei tendințe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a firmei. Dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activitățile organizate pe bază de proiecte;”

„creșterea costurilor anumitor activități;”

„apariția unor dificultăți în organizarea activității organizației;”

„utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect și inițierea următorului proiect.”

Evaluarea rezultatelor și impactul proiectelor

Evaluarea nu trebuie vazută ca o activitate ce are loc la finalizarea unui proiect, aceasta trebuie să fie omniprezentă în tot ciclul de viață al unui proiect.

Wimer și Vining propun următoarea structură pentru continuum-ul evaluării:

„Analiza ex-ante, etapă care presupune analiza cantitativă și calitativă a problemei, stabilirea criteriilor de decizie, a alternativelor, punctelor pro și contra, estimarea rezultatelor așteptate, precum și măsurile necesare pentru implementare și evaluare.”

„Măsurile luate în cadrul derulării programului, se referă la măsurile luate în vederea implementării cât mai apropiate de felul în care a fost gândit programul, la trecerea acestuia din etapa de decizie în cea de implementare.”

„Monitorizarea se referă la înregistrarea schimbărilor în variabilele cheie după ce programul sau politica respectivă au fost implementate.”

„Evaluarea ex-post, se referă la analize aplicând metode calitative și cantitative prin care se identifică dacă obiectivele au fost realizate și prin care se formulează recomandări cu privire la continuarea, modificarea și/sau terminarea politicii.”

Activitatea de evaluare arată situația generală a proiectului și anume, în ce măsură au fost atinse obiectivele, modul de utilizare a resursleor, dar și situația rezultatelor preconizate.

Există trei tipuri de evaluare :

„Evaluarea proiectelor în vederea finanțării, toate proiectele indiferent de forma prin care sunt finanțate, parcurg un proces de evaluare. Evaluarea proiectelor, în vederea finanțării este procesul prin care finanțatorul, în baza documentației proiectului, determină dacă proiectul propus răspunde cerințelor sale.”

„Evaluarea internă, procesul prin care coordonatorul de proiect și/sau managerul acestuia urmăresc relizarea activităților propuse, atingerea obiectivelor, gradul de îndeplinire al acestora și de utilizare a resurselor”

„Evaluarea rezultatelor, reprezintă evaluarea rezultatelor obținute ca urmare a realizării proiectului. Procesul de evaluare este unul complex, iar raportul final al proiectului și raportul de evaluare a rezultatelor, constituie documentele prin care proiectul este considerat încheiat.”

Pe parcursul întregului proces de evaluare, sunt luați în calcul următorii indicatori: eficiență, eficacitate, grupul țintă, economicitatea, participarea, disponibilitatea, gradul de cunoaștere și gradul de implicare. Această evaluare are ca scop și descoperirea oportunităților de creare a noi proiecte.

În tabelul de mai jos sunt enunțate diferențe între monitorizarea si evaluarea proiectelor.

Tabel 2 Prezentare comparativă a monitorizării și evaluării proiectelor, (sursa www.evalsed.com ).

Concluzii

La finele acestui capitol au fost prezentate sintetic, în ce constă activitatea managementului de proiect, ciclul de viață al unui proiect, ce rol are managerul de proiect, avantajele și dezavantajele acestui domeniu de activitate și nu în ultimul rând evaluarea rezultatelor unui proiect.

Pot spune că managementul de proiecte este o activitate relativ nouă în România, însă foarte multe organizații se îndreaptă spre acest domeniu, deoarece dă dovadă de eficiență, dacă sunt aleși oamenii potriviți la momentul potrivit.

Managementul de proiect constă în organizarea, planificarea și gestionarea tuturor resurselor de care dispune o organizație pentru ca aceasta să își atingă obiectivele propuse.

De asemenea trebuie reținut faptul că un proiect este unic, temporar și apare la toate nivelurile de organizare.

Managerul de proiect este acea persoană care gestionează totalitatea resurselor acordate pentru desfășurarea unui proiect în condiții de cost, timp și performanțe.

Ca orice activitate sunt prevăzute atât avantaje cât și dezavantaje, însă este de preferat ca toată energia să se canalizeze asupra avantajelor, iar dezavantajele să fie transformate în oportunițăti. În opinia mea, un bun manager de proiect nu trebuie să vadă dezavantajele ca pe niște amenințări, ci ca pe niște provocări.

De asemenea au fost evidențiate activitățile necesare pentru ca o evaluare sa fie de bună calitate și s-a facut o distincție clară între monitorizarea și evaluarea proiectelor.

În final pot spune că managementul de proiect va devenii indispensabil pentru supraviețuirea oricărei organizații. În condițiile actuale, presiunea timpului este cel mai mare dușman al tuturor, iar timpul înseamnă bani; perseverența și rigurozitatea acestui domeniu, face ca activitățile întreprinse de orice întreprindere să fie clare și concise, în acest fel respectându-se cei trei parametrii esențiali: timp, cost și performanță.

Capitolul 2 – Programul Operațional Regional

Programul operațional regional reprezintă un sistem de dezvoltare regională în România și are ca principala țintă, progresul și dezvoltarea infrastructurii , dar si a mediului de afaceri.

POR, include cele 8 regiuni ale României, stabilite prin Legea nr. 151/1998, a dezvoltării regionale, modificată prin Legea nr. 315/2004.

Acest program împreună cu celelalte Programe Sectoriale, aduc un aport important la îndeplinirea obiectvului general al Strategiei Naționale de Dezvoltare Regionala, mai exact, scăderea diferențierilor între regiunile României.

Pentru ca acest obiectiv să fie îndeplinit, se încearcă o alocare a fondurilor diferențiată pe regiuni, adică regiunile mai puțin dezvoltate, sa beneficieze de o alocare de resurse mai mare.

“ Programul Operațional Regional este finanțat din bugetul de stat și bugetele locale, cât și din surse private, fiind cofinanțat din Fondul European de Dezvoltare Regională – unul dintre Fondurile Structurale ale Uniunii Europene. Contribuția financiara a Uniunii Europene poate ajunge pana la 85% din totalul cheltuielilor naționale (publice și private)”.

Obiectivul general al POR constă în sprijinul echilibrat al unei dezvoltări economice și sociale a regiunilor României în concordanță cu nevoile și resursele lor. Se dorește îndreptarea atenției asupra polilor urbani de creștere și dezvoltarea mediului de afaceri. În acest fel regiunile României mai ales cele defavorizate vor evolua, iar cetățenii vor putea să-și desfășoare activitățile într-un mod mult mai eficient.

Pentru ca acest obiectiv general să poată fi îndeplinit trebuie îndreptată atenția către următoarele obiective specifice:

“ creșterea rolului economic și social al centrelor urbane, printr-o abordare policentrică, pentru a stimula o dezvoltare mai echilibrată a regiunilor.”

“ îmbunătățirea accesibilității în regiuni și în special a accesibilității centrelor urbane și a legăturilor lor cu arealele înconjurătoare.”

“creșterea calității infrastructurii sociale a regiunilor.”

“ creșterea competitivității regiunilor ca locații pentru afaceri. “

“ creșterea contribuției turismului la dezvoltarea regiunilor.”

Orice program eficient, trebuie să dețină o strategie bine punctată. Strategia POR, a fost creată în strânsă legătură cu principiul subsidiarității, reflectând in același timp politica de dezvoltare regională a României.

Strategia POR, încearcă să atingă atât obiectivul general cât și obiectivele specific ale Cadrului Strategic Național de Referință (CSNR), adică scăderea diferențierilor de dezvoltare economică și socială dintre regiunile țării, dar și dintre România și țătile member ale Uniunii Europene.

Principalele caracteristici ale POR, care îl individualizează de celelalte programe sunt:

“ are o dimensiune locală evidentă, în abordarea problemelor socio- economice din punct de vedere local și valorificarea resurselor și oportunităților locale.”

“ dă prioritate regiunilor relativ rămase în urmă și mai puțin dezvoltate, pentru a le asigura un set minim de precondiții de creștere, neavând în sine un scop redistributiv.”

“ domeniile de intervenție ale POR sunt complementare domeniilor de intervenție ale celorlalte Programe Operaționale și se așteaptă să opereze în sinergie cu acestea.”

“promovează o abordare de jos în sus a dezvoltării economice.”

“ia în considerare gradul scăzut al capacității de planificare și programare din țară și prevede în linii mari axe prioritare tematice, la nivel național și anume:

Axa 1 – Sprijnirea dezvoltării durabile a orașelor-potețiali poli de creștere.

Axa 2 – Îmbunătățirea infrastructurii regionale și locale de transport.

Axa 3 – Îmbunătățirea infrastructurii sociale.

Axa 4 – Consolidarea mediului de afaceri regional și local.

Axa 5 – Dezvoltarea durabilă și promovarea turismului.

Axa 6 – Asistență tehnică.”

Axele prioritare enunțate mai sus sunt în legătură directă cu politicile comune în ceea ce privește coeziunea economică și socială promovată la nivelul Uniunii Europene

Prin promovarea acestor axe, POR urmărește diminuarea disparităților dintre România și tările membre ale UE.

Solicitanții eligibili pot fi:

Autoritățile administrației publice ( primării, consilii locale, consilii județene.);

Insitutții publice, de exemplu: cele de sănătate, serviciile de intervenție în situații de urgență, insituțiile academice.);

Companii private, în special IMM-urile și microîntreprinderile;

Organizațiile neguvernamntale (ONG-urile).

În continuare voi prezenta prima versiune de sinteză a Programului Operațional Regional 2014-2020.

Tabel 3 ( Prezentare generală POR 2014-2020, http://www.eufinantare.info/por.html )

Calendarul orientativ de elaborare se prezintă sub următoarea formă: startul a avut loc în luna august 2013, data predării a avut loc la sfârșitul lunii ianuarie 2014, versiunea finală de lucru a avut loc în luna martie 2014, iar versiunea finală, va avea loc după aprobarea Comisiei Europene.

2.1) Politica de coeziune 2014-2020

“ Politica de coeziune a UE, oferă un cadru pentru finanțarea unei game largi de proiecte și investiții, cu scopul de a încuraja creșterea economică în statele membre ale UE și în regiunile lor. Politica este revizuită de către instituțiile UE, o dată la șapte ani.”

Această politică se bazaează pe solidaritate financiară, având ca principal țel, diminuarea diferențelor dintre regiuni și dintre statele membre.

Politica de coeziune a Uniunii Europene este finanțată prin: Fondul Social European (FSE) , Fondul de Coeziune (FC) și Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR).

Pe lângă fondurile strcuturale, fondul de coeziune constituie principalul motor care stă la baza îndeplinirii celor trei obiective ale Politicii de Coeziune.

Obiectivele Politicii de Coeziune a UE, în perioada 2007-2013, au fost următoarele:

“ Obiectivul convergență – destinat să grabească dezvoltarea economică, pentru regiunile rămase în urmă, prin investiții în capital uman și infrastructura de bază.”

“ Obiectivul Competitivitate Regională și Ocuparea Forței de Muncă – destinat să consolideze competitivitatea și atractivitatea regiunilor, precum și capacitatea forței de muncă printr-o dubla abordare (angajat și angajator).”

“ Obiectivul Cooperare Teritorială Europeană – urmărește întărirea cooperării la nivel transfrontalier, transregional și interregional. “

“ Acordul politic al statelor memebre, realizat la Consiliul European din 7-8 februarie 2013, privește alocarea pentru politica de coeziune a cca. 325 mld. euro, reprezentând 34,24% din volumul total cheltuielilor UE, pentru următorii șapte ani. Suma ce revine României pentru Politica de Coeziune, este de 21,8 mld. , în creștere cu 10%, față de alocarea 2007-2013 (situate la nivelul de 19,8 mld. euro).”

În continuare voi enunța câteva schimbări principale , convenite în cadrul Politicii de Coeziune:

“ Crearea unui cadru strategic comun pentru toate fondurile structurale, care prevede încheierea unor contracte de parteneriat cu fiecare stat meebru;”

“ Crearea unei categorii de regiuni intermediare, “regiuni de tranziție” , cu PIB cuprins între 75% și 90% din PIB-ul mediu al UE;”

“ Creșterea calității cheltuielilor alocate și condiționalităților pe baza, cărora vor fi acordate fondurile;”

“ Se menține rata de cofinanțare de 85% pentru politica de coeziune;”

“ Se introduc prevederi referitoare la alocări suplimentare pentru regiunile în care se înregistrează șomaj în rândul tinerilor.”

Europa 2020, propune trei priorități care se susțin reciproc:

„ creștere inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare .”

„ creștere durabilă : promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizării resurselor, mai ecoligice și mai competitive.”

„ creștere favorabilă incluziunii : promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării forței de muncă, care să asigure coeziunea socială și teritorială.”

Există o noua viziune financiară a UE 2014-2020 și aceasta se referă la o nouă abordare privind Politica de Coeziune. Conform obiectivelor Strategiei Europa 2020 această abordare implica:

„ Cadrul Strategic Comun adoptat de Comisie ( Fondul de Coeziune, Fondul European de Dezvoltare Regională, Fondul Social European, Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (FEADR), și Fondul European pentru Pescuit (FEP) )”

„ Contractul/ Acordul de Parteneriat pentru dezvoltare și investiții, aplicat Politicii de Coeziune, care este un document strategic național, elaborat și negociat cu, Comisia, ce fundamentează și stabilește obiectivele tematice de dezvoltare și alocare indicativă a Fondurilor Europene, în perioada 2014-2020.”

„ Programe subsecvente, care vor transpune elementele prevăzute de Contractul/ Acordul de Parteneriat și care vor conține angajamente privind îndeplinirea obiectivelor UE, prin programarea Fondurilor Europene.”

Concluzii

Programul Operațional Regional face parte din categoria Programelor Operaționale Românești și reprezintă o unealtă importantă cu privire la implementarea strategiei naționale și a politicilor de dezvoltare regională.

Politica de Coeziune, întruchipează una dintre cele mai complexe politici ale UE, acționând asupra unor arii foarte importante cum ar fi: educația, sănătatea, ocuparea și formarea profesională, dezvoltarea urbană, evoluția economică etc.

Atât Politica de Coeziune cât și Programul Operațional Regional, au ca principal scop, ca toate regiunile să aibă un nivel minim cu privire la infrastructura de baza și anume: infrastructură de afaceri, de capital uman, social, lucru care va duce cu siguranță la evoluția economiei atat pe plan național cât și pe plan european.

După cum se poate observa, în cazul Politicii de Coeziune cele trei mari obiective au rămas aceleași, urmărind perseverența, însă au intervenit anumite schimbări în ceea ce privește finanțarea acesteia. Dacă în perioada 2007-2013 Politica de Coeziune a fost finanțată prin Fondul de Coeziune, Fondul European de Dezvoltare Regională și Fondul Social European, putem observa că în perioada 2014-2020, aceasta va fi finanțată și prin Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală și Fondul European pentru Pescuit. Pe lângă toate aceste aspecte se observa o tendință de creștere cu privire la suma ce revine României pentru Politica de Coeziune, de la 19,8 mld.euro, la 21,8 mld.euro.

În concluzie, Programul Operațional Regional și Politica de Coeziune, urmăresc scăderea diferențierilor între regiunile țărilor, dar și disparitățile între statele membre ale UE.

Acordă suport și promovează dezvoltarea locală durabilă din punct de vedere economic și social, creșterea echilibrată a tuturor zonelor unei țări și dispariția așa numitor zone defavorizate.

Trebuie punctat faptul că acestea nu trebuie sa acționeze izolat, deoarece în acest fel nu vor ajunge sa impulsioneze dezvoltarea regională. Trebuie acționat în strânsă legătură cu celelalte programe operaționale, cum ar fi: competitivitatea economică, transporturile, mediul etc, pentru ca imaginea de ansamblu să fie una reală și nu doar de suprafață.

Capitolul 3 – Studiu de caz

Prezentarea institutiei publice

Primăria este o structură funcțională, are o activitate continuă și este compusă din:primar, viceprimar, secretarul unității administrativ-teritoriale și aparatul de specialitate al primarului. Scopul acesteia este rezolvarea problemelor colectivității locale.

Primăria orașului Mioveni este o structură cu personalitate juridică, care funcționează conform Legii Administrației Publice Locale, Nr. 215/2001 și în conformitate cu hotărârile Consiliului Local Mioveni.

Primarul este șeful Administrației Publice Locale, a orașului și al aparatului propriu de specialitate, pe care îl conduce și controlează.

Serviciile oferite comunității locale sunt organizate de Consiliul Local la propunerea primarului.

Activitatea primăriei și a aparatului propriu se derulează în baza prevederilor legale și a propriului regulament.

Primăria orașului dă dovadă de profesionalism în ceea ce privește furnizarea de informații publice, fiind caracterizată de claritate și transparență

Cadrul legislativ este alcătuit din numeroase legi, printre care amintesc: Legea A.P.L. Nr. 215/2001, Legea privind transparența decizională Nr. 52/2003, Legea Nr. 188/1999, privind statutul funcționarului public, Legea Nr. 189/1998, privind finanțele publice locale etc, pe lângă aceste legi putem găsii și codul de conduită al funcționarului public, codul de conduita personal-contractual, dar și regulamentul intern de funcționare, care respectă principiul nediscriminării și al înlăturării oricărei forme de încălcare a demnității.

Structura organizatorică

Primăria curpinde următoarele compartimente:

Cabinet primar;

Administrația Publică Locală;

Administrare patrimoniu;

Audit Public intern;

Centrul Cultural;

Compartiment juridic;

Contabilitate;

Contracte, avize, acorduri;

Corp control;

Dezvoltare locală

Fond funciar;

Fond locativ și sprijin, asociației de propietari;

Integrare europeană;

Investiții;

Protecție civilă;

Protecția mediului

Relații cu publicul;

Resurse umane;

Registratură;

Taxe și impozite;

Amenzi;

Secretarul orașului Mioveni;

Urbanism.

Consiliul Local este format din următoarele compartimente:

Proiecte de hotărâri;

Hotărâri adoptate;

ROF;

Comisii de specialitate;

Componența;

Dispoziții ședințe;

Procese verbale;

Declarații;

Dispoziții.

Primăria are un număr de 436 de posturi. Regulamentul de organizare a instituției publice prezintă interes atât pentru aparatul propriu cât și pentru cetățeni. Regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu de specialitate al Primăriei Mioveni a fost revizuit în 2011 ca mai apoi în anul 2012 să i se mai adauge câteva modificări de rigoare. De asemenea ROF mai conține: Regulamentul de organizare și funcționare a Serviciului Public Comunitar Local de evidență a populației și Regulamentul de organizare și funcționare a Serviciului Poliția Comunitară a orașului Mioveni

Contact:

[anonimizat]

[anonimizat]

www.primariamioveni.ro

Tel: 0348.455.444

Luând în considerare proiectele de investiții asumate și finalizate la timp, pot spune că primăria orașului este capabilă să deruleze proiecte de mare anvergură.

În conformitate cu planul de măsuri privind Strategia Locală 2007-2013, privind îmbunătățirea serviciilor publice la nivelului orașului, a fost atins obiectivul general și anume creșterea nivelului de trai al locuitorilor prin asigurarea unor servicii la standarde cerute de UE. Acest obiectiv a fost îndeplinit prin crearea în luna mai 2013 a Societății Comerciale , S.C. Gestiunea Deșeurilor Solide – Mioveni S.R.L, societate care are ca principal domeniu de activitate salubrizarea și managementul deșeurilor.

In orașul Mioveni se pot identifica o serie de avantaje determinate de caracteristicile proprii, așa cum sunt potențialul industrial excepțional, localizarea avantajoasă și accesul facil la cele mai importante căi de transport (autostrada, aeroporturi), relații consolidate pe plan extern precum și o infrastructură de bună calitate care, bine utilizate, pot contribui la un proces stabil de dezvoltare locală în perioada programatică actuală. Pentru conturarea unor direcții și obiective specifice de dezvoltare strategică a acestei comunități, este absolut necesară analiza mediului intern și a resurselor ce pot fi puse la dispoziția administrației publice locale văzută ca element coeziv al tuturor factorilor direct interesați de dezvoltarea localității, precum și a mediului extern – element cu o deosebită influență strategică, întrucât gradul ridicat de dependență față de industria auto prezentă în localitate – nu se poate decât crește nevoia de a observa și de a preveni riscurile externe care pot periclita procesul de dezvoltare.

Strategiile naționale ale României în domeniul serviciilor de sănătate sunt în concordanță cu „ Orientările Strategiei Comunitare pentru perioada 2007-2013”, care prevăd necesitatea reducerii disparităților în ceea ce privește calitatea și gradul de acces al populației la serviciile de sănătate la nivel regional precum și necesitatea unor activități concrete pentru creșterea calității și eficacității a acestor servicii.

Starea de sănătate a populașiei este influentata de factori genetici, economici, sociali culturali și de mediu care influențeaza contextul economic în care o țară evoluează.

În acest context se doreste eficientizarea sistemului de acordare a asistenței medicale de sănătate în vederea asigurării standardelor de calitate în furnizarea serviciilor medicale. Este necesară imbunatățirea condițiilor infrastructurale ale clădirilor, în care se acordă asemenea servicii, precum și inlocuirea aparatelor medicale uzate fizic și moral.

Primăria orașului Mioveni acordă o mare importanță asigurării asistenței medicale preventive, în acest sens fiind realizate investiții la dispensarul uman și spitalul „Sf. Spiridon” construindu-se anexa nouă, mărind astfel capacitatea de primire a urgențelor. Deasemenea primăria a creat baza pentru deschiderea unei farmacii în cartierul Colibași, prin concesionarea unui teren în vederea construrii clădirii respective.

Documentarea domeniului vizat

Domeniul vizat: sănătate

Obiectivul general al proiectului: modernizarea unităților sanitare din cadrul orașului Mioveni și îmbunătățirea calității serviciilor de asistență medicală, prin asigurarea unui acces egal al cetățenilor din această localitate la serviciile de sănătate.

Scopul proiectului: oferirea unor servicii de înaltă calitate, prin punerea la dispoziție a unor echipamente moderne și a unui personal calificat.

Primăria orașului Mioveni își propune atingerea mai multor obiective specifice:

Obiectiv 1: Modernizarea Policlinicii Mioveni.

Scop 1: Oferirea unor servicii de înaltă calitate în ceea ce privește domeniul sănătății.

Obiectiv 2: Modernizarea Spitalului, Sf. Spiridon, Cartier Racoviță.

Scop 2: Îmbunătățirea secțiilor existente și înființarea a două noi secții: cardiologie și ginecologie.

Obiectiv 3: Atragerea forței de muncă prin oferirea unui cadru specializat.

Scop 3: Suplimentarea personalului.

La nivelul orașului Mioveni, situația unităților sanitare la începutul anului 2013 se prezintă astfel :

( Tabel 4 Situatia unităților sanitare , www.primariamioveni.ro)

Spitalul Sf. Spiridon și Policlinica Mioveni, deservesc 35.801 locuitori. Spitalul orășenesc a suferit în ultima perioadă schimbări considerabile, în ceea ce privește modernizarea acestuia și anume: în anul 2008, au fost alocate investiții și pentru modernizarea și extinderea clădirii. În ceea ce privește extinderea clădirii, acest lucru a fost realizat, însă modernizarea și echiparea acesteia, nu a mai putut fii efectuată din cauza lipsei de fonduri. În această clădire urmăresc a înființa, cantina, cele doua noi secții (cardiologia și obstretică-ginecologie) și de asemenea la parter înființarea unei farmacii. În anul 2008 s-a înființat o nouă anexă „Compartimentul de primiri urgente”, care este construit și dotat după ultimele reglementări europene, sală de kinetoterapie și 10 paturi de balneofizioterapie și o bază de tratament.

Conform Anexei la Ordinul nr.674/02.06.2010 (emis de Ministerul Sănătății) structura organizatorică a Spitalului „Sf. Spiridon ” este următoarea:

Secția medicină internă – 62 paturi

din care:

Compartiment cronici – 7 paturi

Compartiment pediatrie – 20 paturi

Compartiment recuperare, medicină fizică și balneologie – 20 paturi

Compartiment Primire Urgențe – 0

TOTAL – 109 paturi

Sterilizare

Laborator analize medicale

Compartiment explorări funcționale

Compartiment de prevenire și control al infecțiilor nozocomiale

Compartiment de radiologie și imaginistică medicală

Compartiment de recuperare, medicină fizică și balneologie ( bază de tratament )

Cabinet planificare familială

Registratură și statistică medicală

Ambulatoriu integrat cu cabinete în specialitățile:

* Medicină internă

* Pediatrie,

* Recuperare, medicină fizică și balneologie

* Psihiatrie

Asistență medicală la paturi:

Tabel 5 (Asistență medicală la paturi, www.primariamioveni.ro)

Asistență medicală din compartimentele paraclinice, inclusiv activitățile normate la posturi fixe generale:

Tabel 6 (Asistență medicală din compartimentele paraclinice. www.primariamioveni.ro )

Numărul de personal tehnic, economic, informatică, administrativ și de deservire, normat conform Anexei nr.5 la OMS nr.1778/2008

Tabel 7 ( Personal tehnic, www.primariamioveni.ro)

Muncitori

Tabel 8 ( Muncitori, www.primariamioveni,ro)

În centrul orașului Mioveni este situat și Dispensarul Uman (Policlinica), în cadrul acestui dispensar desfășurându-și activitatea un număr de 26 de medici. Dispensarul are regim de înălțime : parter și etajul unu cu o suprafață de 820 mp (amprenta), iar suprafața utilizabilă 1100mp. La parter sunt amenajate un număr de 10 cabinete medicale iar la etajul 1, 9 cabinete medicale. Cei 26 de medici sunt încadrați pe specializări astfel: 15 medici generaliști, 3 medici stomatologi, 1 medic radiolog, 1 medic Planning familial, 1 medic ginecolog, 1 medic O.R.L, 1 medic dermatologie, 2 medici fizioterapie, 1 tehnician dentar.

Numărul pacienților înscriși pe listele medicilor de familie la finele anului 2012 a fost de 33.281 pacienți, înscriși pe listele a 15 medici de familie. Începând cu data de 01.07.2013 în orașul Mioveni și-a început activitatea încă un medic de familie.

Consultațiile acordate în cadrul cabinetelor medicale individuale ale medicilor de familie în decursul anului 2012 au fost în număr de 73.173.

Conform rapoartelor medicilor din cadrul spitalului și al dispensarului trei sferturi din populația actuală a orașului suferă de probleme cardiovasculare și cardiologice, în special bătrânii, acest lucru ridicând semne ȋngrijorătoare, mai ales că nu există o secție specială de cardiologie, pacienții fiind obligați să se deplaseze în afara orașului pentru asemenea consultații.

În ceea ce privește secția de obstretică ginecologie, situația de asemenea nu este una liniștitoare, deoarece majoritatea femeilor se deplasează în afara orașului pentru consultații de acest gen.

De asemenea lipsa farmaciei în cadrul spitalului face ca pacienții internați sau rudele lor să se deplaseze la cea mai apropiată farmacie pentru achiziționarea medicamentelor necesare. Cu toate că la nivelul secțiilor medicale au avut loc câteva modernizări, celelalte secții au fost neglijate cum ar fi pediatria, cardiologia și ginecologia. Ultimele investiții considerabile făcute pentru modernizarea aparaturii medicale (secția de pediatrie și psihiatrie) și înființarea noi clădiri au fost alocate în anul 2008, celelalte secții operând cu aparatura din anii 1985. De asemenea unitățile medicale, necesită ȋmbunătățiri considerabile în ceea ce privește atât aspectul interior, cel exterior, cât și grupurile sanitare.

Situația actuală a spitalului Sf. Spiridon Mioveni: Suprafața totală a clădirii este de 2800 mp. Suprafața clădirii construite in anul 2008 a fost de 1350 mp. Clădirea veche este formată dintr-un subsuol (1S) și 2 nivele, iar cladirea nouă construită în 2008 este formată din 3 nivele.

În prezent spitalul are dat în folosință 109 de paturi, un număr mic , având în vedere faptul că extinderea clădirii a fost efectuată însă modernizarea și echiparea ei nu a mai fost posibilă. Secțiile și compartimentele instituției în prezent sunt: secția medicină internă; compartiment pediatrie; compartiment primire urgente; sterilizare; laborator analize medicale; ambulatoriu integrat cu cabinete în specialitățile: medicină internă; pediatrie și psihiatrie; cabinet planificare familiară; compartiment explorări funcționale ș.a.

Privind situația actuală atenția s-a canalizat pe investiții care nu erau neaparat necesare, decât după ce secțiile de bază și specifice ( cardiologia, ginecologia) ar fi fost puse la punct prin aparatură performantă și de asemenea amenajarea spitalului cu necesitățile minime fiecărui pacient, lucru care nu s-a întâmplat.

In orașul Mioveni se pot identifica o serie de avantaje determinate de caracteristicile proprii, așa cum sunt potențialul industrial excepțional, localizarea avantajoasă și accesul facil la cele mai importante căi de transport (autostrada, aeroporturi), relații consolidate pe plan extern precum și o infrastructură de bună calitate care, bine utilizate, pot contribui la un proces stabil de dezvoltare locală în perioada programatică actuală. Pentru conturarea unor direcții și obiective specifice de dezvoltare strategică a acestei comunități, este absolut necesară analiza mediului intern și a resurselor ce pot fi puse la dispoziția administrației publice locale văzută ca element coeziv al tuturor factorilor direct interesați de dezvoltarea localității, precum și a mediului extern – element cu o deosebită influență strategică, întrucât gradul ridicat de dependență față de industria auto prezentă în localitate – nu se poate decât crește nevoia de a observa și de a preveni riscurile externe care pot periclita procesul de dezvoltare.

Analiza SWOT poate oferi informații semnificative, care să aducă în corespondență resursele și capacitățile comunității cu caracteristicile mediului în care aceasta funcționează.
Punctele tari se referă la resursele și capacitățile proprii comunității, care susțin eforturile acesteia și o fac viabilă, ca de exemplu profilul și caracteristicile pozitive, patrimoniul, infrastructura, serviciile, factorii culturali (istorici,mediu, divertisment), agenții economici, resursele umane, economice, locuire, etc.

În concluzie consider că este necesar privind situația actuală să se modernizeze și să se ȋnființeze cele două secții propuse de mine mai ales că populația suferă de probleme ce necesită ȋnființarea lor.

Analiza SWOT

3.4 ) Fundamentarea proiectului

3.4.1) Strategia de dezvoltare

După cum bine știm, orice comunitate ca să își poată desfășura în condiții optime activitățile specifice, trebuie să fie “sănătoasă” , de aceea consider că se poate realiza o interdependență între dezvoltarea economică a unei localități și calitatea serviciilor de sănătate.

Implementarea acestui proiect, are ca scop îmbunătățirea serviciilor medicale, alinierea la standardele europene crearea de noi locuri de muncă și nu în ultimul rând, egalitatea șanselor în ceea ce privește accesul cetățenilor la aceste servicii de bază.

În sectorul sănătății strategiile naționale sunt în concordanță cu “ Orientările Strategice Comunitare” prevăzute pentru perioada 2014-2020. Acestea se raportează la : reducerea defavorizărilor și anume, un acces egal al cetățenilor la serviciile medicale și la creșterea calității acestora.

Gradul de dezvoltare al unei țări este dat, atât de dezvoltarea economică a acesteia, însă pe lângă acest aspect se pot adăuga și alți indicatori și anume: indicatori legislativi, culturali, educaționali și nu în ultimul rând indicator ce țin de sănătatea populației.

La nivelul acestei localități se încearcă dezvoltarea unei strategii de sănătate axată pe prevenire, nu tratare, confirmat de investiții în medicina primară, în vederea eficientizării și creșterii calității serviciilor oferite.

3.4.2) Justificarea proiectului

Având în vedere că orașul Mioveni are o populație destul de mare pentru categoria în care se afllă (oraș mic), domeniul sănătății în situația actuală prezintă lacune, de unde rezultă că serviciile de sănătate din acest oraș nu poate acoperii nevoile cetățenilor, datorită unităților medicale insuficiente și necorespunzător echipate.

Acest lucru duce la pierderea încrederii în autoritățile publice și mai ales pierderea încrederii în sistemul de sănătate din acest oraș, serviciu elementar și de bază, în fiecare comunitate existentă.

Ȋn situația actuală orașul Mioveni, beneficiază de un singur spital orășenesc situat în cartierul Racovița și o singură policlinică aflată în centrul orașului.

În urma documentării domeniului vizat voi prezenta câteva aspecte ce țin de starea unităților medicale din acest oraș.

Spitalul Sf. Spiridon și Policlinica Mioveni:

Clădirile suferă degradări considerabile (fisuri, mucegai, igrasie), lucru care poate duce la ȋmbolnăvirea pacienților de boli respiratorii;

În cadrul spitalului nu există o secție de obstretică-ginecologie și nici o secție de cardiologie;

Secția de pediatrie beneficiază de un echipament învechit (1982), iar ultima investiție acrodată a fost în anul 2008;

Grupurile sanitare din cadrul unităților medicale sunt învechite;

Nu există un spațiu special amenajat, în care pacienții pot lua masa (cantină);

Inexistența rampelor pentru persoanele cu handicap;

Lipsa unei farmacii ȋn cadrul spitalului;

Insuficiente paturi (109 paturi în spital și 43 de paturi în policlinică);

Ambele clădiri nu beneficiază de ȋncălzire proprie fiind racordată la sistemul public de ȋncălzire al populației.

Ȋn anul 2004, în timpul unei consultații în cadrul secției de ORL, tavanul s-a fisurat, existând riscul ca bucăți din perete să rănească medicii și pacientul. Situația a fost remediată pe termen scurt, deoarece fondurile au fost insuficiente pentru anveloparea clădirii, pereții prezentând fisuri și o umiditate crescută și cu un grad mare de risc.

Din cauza situației actuale și anume lipsa unui cadru performant și modern si mai ales din cauza situației salariale mulți medici specialiști au optat pentru schimbarea locului de muncă ȋn general în mediul privat si în special în străinătate, unde condițiile de lucru și de viață sunt mai bune. Acest lucru poate crea grave repercursiuni datorită faptului că lipsa resursei umane poate aduce consecințe în ceea ce privește consultarea și tratarea pacienților.

De asemenea cetățenii preferă să se ducă în alte spitale din cadrul județului sau în Municipul București, deoarece mai mult de 50% din populația orașului consideră că sistemul sănătății este într-un declin continuu.

Din cauza că în incinta spitalului nu există o farmacie, care să pună la dispoziție medicamentația necesară pacienților, duce la deplasarea pacienților sau a rudelor acestora în oraș pentru a procura medicamentele necesare.

În anul 2008 s-a încercat modernizarea spitalului, prin prelungirea clădirii, urmărindu-se mărirea spațiului de desfășurare a activității, și modernizarea sălilor de operații existente. Clădirea a fost prelungită, însă amenajarea interioară a acesteia nu a mai avut loc din cauza lipsei fondurilor. Astfel în prezent acest spațiu construit în 2008 este liber și ar putea fi dat ȋn folosință pentru construirea de noi secții și alte spații specifice unui spital orășenesc.

Ȋn urma situației prezentate anterior consider că proiectul este absolut necesar în acest domeniu, deoarece fiecare comunitate are dreptul de a beneficia de un sistem de sănătate, care să le pună la dispoziție condițiile necesare, în ceea ce privește tratarea și prevenirea bolilor. De asemenea proiectul propus de mine duce și la îndeplinirea anumitor principii ale serviciilor publice și anume : Principiul egalității, principiul echității, principul descentralizării etc.

Obiectivele strategice pe care Primăria orașului Mioveni și le propune sunt:

Creșterea calității serviciilor de sănătate;

Atragerea de personal calificat;

Crearea de noi locuri de muncă;

Atragerea și absorbția a cât mai multor fonduri europene pentru a pune în aplicare proiecte necesare comunității.

Punerea la dispoziția cetățenilor a unor servicii de sănătate egale cu cele din UE;

Prevenirea și nu tratarea bolilor;

Am ales axa prioritară 3: Îmbunătățirea infrastructurii sociale, domeniul de intervenție 3.1Reabilitarea/modernizarea/echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate deoarece: „Strategia europeană în domeniul sănătății plasează problemele sanitare în centrul ansamblului politicilor comunitare, pentru a-i proteja mai mult pe cetățenii europeni și pentru a le îmbunătăți starea de sănătate”. Se dorește, evitarea problemelor care sunt din ce în ce mai pregnante la nivelul acestui sistem.

Strategia europeană privind sănătatea, are stabilite priorități care evidențiază provocările prezente și dorește o cooperare comunitară, mai ales în țările unde acest domeniu este în declin sau slab dezvoltat.

O dată cu descentralizarea sistemului public , atât financiar cât și managerial, unitățile medicale sunt în subordinea autorităților locale, iar accesarea fondurilor pentru modernizare/reabilitare le revin acestora. Putem spune că în acest mod este respectat și principiul subsidiarității.

Este necesară modernizarea infrastructurii de sănătate, prin furnizarea de echipamente moderne și prin investiții în cercetare-dezvoltare, lucru subliniat și în Cadrul Strategi Național de Referință 2014-2020.

„Conform Planului național de Dezvoltare 2014-2020 în domeniul sănătății, măsurile care se urmăresc a fi întreprinse în perioada 2014-2020 vizează continuarea reformei în sistemul sanitar în scopul creșterii calității vieții și apropierii de indicatorii de sănătate și demografici ai țărilor civilizate.”

Am considerat că fiind o problemă de actualitate și interminabilă în Romania, investițiile și proiectele efectuate cu ajutorul UE, se pot finaliza cu succes mai ales în ceea ce privește repartizarea echilibrată a serviciilor de sănătate pe teritoriul țării. Consider de asemenea că orașele mici și mai ales zonele defavorizate, sunt dezavantajate în ceea ce privește calitatea serviciilor de sănătate, prin pretextul insuficienței fondurilor, acordate la nivel local. Fiind un oraș mic, dar cu un potențial uriaș de dezvoltare, am ajuns la concluzia că investițiile s-au canalizat în toate activitățile necesare unei comunități, mai puțin pe domeniul sănătății unde este absolut necesară o schimbare. De aceea consider că alegerea făcută este una bine definită, punând în aplicare atingerea unor obiective pe termen lung, care duc la satisfacerea interesului cetățeanului și anume: oferirea serviciilor de sănătate la standarde europene.

Consider că aceste programe reprezintă o oportunitate pentru țara noastră, deoarece ni se oferă șansa să modernizăm, să schimbăm, să îmbunătățim, toate domeniile care deservesc la buna desfășurare a activității unei comunității.

Proiectul propus contribuie la îndeplinirea obiectivelor Primăriei Mioveni si anume: modernizarea unităților medicale și atragerea forței de muncă.

3.4.3) Dificultăți și efecte negative întâlnite ȋn urma documentării

Dificultățile întâlnite la nivelul documentării au fost: lipsa transparenței informațiilor în ceea ce privește situația actuală a sistemului; reticența și frustrarea personalului în ceea ce privește furnizarea de informații; lipsa documentării în detaliu, a autorităților locale, în ceea ce privește activitățile necesare care duc la modernizarea unităților medicale, dar și a situației în care se află sistemul medical din acest oraș.

Efectele negative întâlnite în urma dificultăților aflate în domeniul respectiv sunt: pierderea încrederii cetățenilor în serviciile de sănătate din oraș; desființarea spitalului și a policlinicii; creșterea numărului de bolnavi; dificultăți mai ales în cazul bătrânilor, în ceea ce privește deplasarea în afara orașului, la alte spitale din județ.

3.4.4) Rezultatele estimate ale proiectului.

În continuare voi detalia rezultatele estimate în urma desfășurării activităților specifice care duc la ȋndeplinirea obiectivelor primăriei:

1) Angajarea a 2 specialisti ȋn resurse umane;

2) Angajarea a 2 antreprenori;

3) Suplimentarea personalului spitalului (10 medici);

4) Angajarea a 2 specialisti în managementul proiectelor;

5) Planul proiectului pe 24 luni;

6) Obținerea a 4 avize de construcții;

7) Obținerea a 5 subcontractări;

8) Înlocuirea a 1200 mp cu tâmplărie pvc (spital clădirea veche);

9) Înlocuirea a 640 mp cu tâmplărie pvc (policlinică)

10) Anvelopare exterioară a 1200 mp (spital clădirea veche);

11) Anvelopare exterioară a 1080 mp (policlinică);

12) 9 rampe pentru persoanele cu handicap (pentru ambele unități medicale);

13) Suplimentarea cu 25 de locuri de parcare;

14) Montarea unei centrale termice pentru încălzire proprie în incinta spitalului;

15) 120 de grupuri sanitare noi;

16) Mărirea parcului auto cu 3 ambulanțe complet echipate;

17) Suplimentarea numărului de paturi, 30 de bucăți în policlinică; 70 de bucăți în spital;

18) 4000 de plăci polistiren expandat (grosime 15 cm);

19) 1200 saci adeziv;

20) 4000 plase fibră de sticlă;

22) 1000 l de vopsea

23) 2 birouri;

24) 2 calculatoare

25) 30 etajere lemn masiv;

26) 2 case de marcat;

27) 40 de mese;

28) 120 de scaune;

29) 120 grupuri sanitare

30) 10 scaune cu rotile;

31) Două amnioscoape;

32) Două aparate aspirație pentru efectuare chiuretaj

33) 1 aparat pentru insuflații utero-tubore;

34) 4 ecografe;

35) 3 paturi pentru spitalizare o zi;

36) 6 mese operatții;

37) Laser colposcop;

38) 3 paturi pentru sterilizare/ infertilitate

39) 5 truse RVP;

40) 2 video colposcop;

41) 4 monitoare pacient;

42) 1 electrocardiograf analitic;

43) 1 electrocardiograf portabil;

44) 1 defibrilator cu monitor;

45) 1 holter digital;

46) 1 ecograf Doppler;

47) 6 aparate eclectrocardiograf;

48) 2 pulsoximetru;

49) Evaluarea și monitorizarea activităților pe parcursul celor 24 luni;

50) 5 de afișe anunțuri pentru publicitate;

51) Terminarea/recepția lucrărilor de modernizare și reabilitare.

3.4.5) Potențialul: uman, financiar,material.

Potențialul uman

Echipa de proiect:

Primarul și viceprimarul;

Doi specialiști în managementul resurselor umane;

Doi specialiști în managementul proiectelor;

Doi evaluatori de proiect;

Managerul general al spitalului;

Doi antreprenori;

1 analist economic;

Finanțatorul;

Administratorul spitalului.

Subontractare:

Firma de construcții;

Firma de achiziționare echipamente medicale;

Firma tâmplărie PVC;

Firma producatoare de medicamente;

Firma producatoare de mobilă și materiale de interior;

Departamentele implicate în derularea proiectului:

Departamentul administrativ;

Departamentul de resurse umane;

Birou achiziții;

Departamentul juridic;

Contracte, avize, acorduri.

Potențialul material

Spațiul din jurul spitalului;1400 mp.

Spațiile libere din incinta spitalului pentru crearea de noi secții; Clădirea nou construită ȋn 2008.

Punerea la dispoziție a mașinilor de transport pentru angajați

Potențialul financiar

Bugetul primariei: 11.000.000 ron ( din categoria cheltuielilor pe anul 2014 în ceea ce privesșe domeniul sănătății);

Cofinanațare: Alocarea financiară pentru axa 3 “Îmbunătățirea infrastructurii sociale” este de 657,53 milioane Euro, din care 558,90 milioane Euro din FEDR și restul co-finanțare națională.

Alocarea financiară orientativă pentru domeniul de intervenție 3.1 “Reabilitarea / modernizarea / echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate” este de 173.588.779 Euro, din care 147.550.461 Euro din FEDR și 26.038.318 Euro co-finanțare națională (din surse publice).

3.5 ) Cererea de finanțare

3.5.1) Date generale despre proiect.

Domeniul vizat în cadrul proiectului meu este sănătatea. Se urmărește modernizarea unităților medicale din cadrul orașului Mioveni, județul Argeș, prin înființarea de noi secții, îmbunătățirea serviciilor medicale, dar și modernizarea interioară și exterioară a clădirilor. De asemenea se urmărește oferirea în mod egal a serviciilor de sănătate pentru toți cetățenii și de asemenea atragerea de personal calificat.

Proiectul face parte din Programul Operațional Regional 2014-2020 și durata acestuia de implementare este de 2 ani. Se urmăreste de asemenea creșterea credibilității cetățenilor în serviciile de sănătate din localitatea în care locuiesc.

Titlul proiectului

Reabilitarea și modernizarea unităților medicale din cadrul orașului Mioveni.

Linia de finanțare

Programul Operațional Regional 2014-2020. Axa prioritară 3: Îmbunătățirea infrastructurii sociale. Domeniul major de intervenție: 3.1. Reabilitarea/modernizarea/ echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate.

Domeniul vizat: sănătate

Locația: Orașul Mioveni, Județul Argeș, Regiunea Sud Muntenia.

Solicitantul eligibil : Primăria Orașului Mioveni

Beneficiari: Cetățenii orașului Mioveni, dar și persoanele din alte localități.

3.5.2) Scopul și obiectivele proiectului

Obiectivul general al proiectului

După cum am specificat și mai sus obiectivul proiectului este modernizarea serviciilor de sănătate.

Obiectivul general: modernizarea unităților medicale din cadrul orașului Mioveni și îmbunătățirea calității serviciilor de asistență medicală, prin asigurarea unui acces egal al cetățenilor din această localitate la serviciile de sănătate.

Scopul proiectului

Punerea la dispozitia policlinicii si spitalului a unor echipamente moderne și a unui personal calificat.

Obiective derivate specifice

Ob1: Tratarea pacientilor ȋn localitatea ȋn care locuiesc, fără a mai fii nevoie deplasarea ȋn afara orașului, beneficiind de echipamente noi și moderne.

Ob2: Atragerea de forță de muncă prin oferirea unui cadru specializat;

Ob3: Prevenirea și nu tratarea bolilor.

Ob4: Modernizarea aparaturii medicale.

3.5.3) Rezumatul proiectului

Având în vedere că orașul Mioveni are o populație destul de mare, pentru categoria în care se află (oraș mic), domeniul sănătății în situația actuală prezintă lacune, de unde rezultă că serviciile de sănătate din acest oraș nu poate acoperii nevoile cetățenilor, datorită unităților medicale necorespunzător echipate. Termenul de implementare al proiectului este de 24 luni.

În situația actuală orașul Mioveni, beneficiază de un singur spital orășenesc situat în cartierul Racoviță și o singură policlinică aflată în centrul orașului. Chiar dacă aceste unități medicale există, din păcate nu pot fi utilizate la capacitatea lor maximă, datorită slabei dotări și a personalului insuficient.

Prin implementarea acestui proiect, se urmărește modernizarea infrastructurii serviciilor de sănătate, recuperarea încrederii cetățenilor în sistemul sănătății, reabilitarea și modernizarea clădirilor medicale, și de asemenea oferirea unor servicii decente și de ȋnaltă calitate, pentru prevenirea și tratarea bolilor.

Pentru a fi atinse obiectivele stabilite se urmărește, anveloparea clădirilor, schimbarea tâmplăriei din lemn cu tâmplărie PVC pentru policlinica și clădirea veche a spitalului. De asemenea se urmărește ȋnlocuirea grupurilor sanitare, ȋnființarea unei cantine și a unei farmacii. Ȋn ceea ce privește ȋnființarea celor două noi secții se urmărește achiziționarea aparaturii moderne și pentru secțiile vechi, ȋnlocuirea aparatelor uzate din punct de vedere moral cu unele noi și performante.

Proiectul se prezintă a fi necesar deoarece fiecare cetățean trebuie să beneficieze în mod egal de serviciile de sănătate să dispună de igiena și condiții decente o dată ce intră intr-o unitate medicală.

Rezultatele estimate ale proiectlui se prezintă a fi încurajatoare și duc la îndeplinirea obiectivelor propuse: modernizarea clădirilor, prin anveloparea și schimbarea tâmplăriei, schimbarea grupurilor sanitare, suplimentarea paturilor, înființarea celor două noi secții absolut necesare, încălzire proprie, înlocuirea aparaturii medicale și achiziționarea de aparate noi și performante pentru secțiile noi înființate etc.

Toate aceste rezultate estimate duc la îndeplinirea scopului și anume modernizarea și oferirea unor servicii de înaltă calitate pentru locuitorii din acest oraș.

3.5.4) Descrierea detaliată a proiectului componente.

Componenta tehnica

Ac1: Se urmărește anveloparea ambelor unități medicale pentru a se prevenii deteriorarea clădirilor din cauza umidității, dar și pentru a ferii pacienții de riscurile ce aduc aceste aspecte si anume, tulburări respiratorice, astm bronșic etc. Această activitate este necesară deoarece , din cauză că pereții nu sunt izolați, umiditatea este foarte crescută, iar pierderea căldurii este din ce în ce mai mare. Din cauza umidității se poate forma mucegaiul ceea ce ar putea crea grave probleme respiratorii, lucru nedorit pentru pacienții care vin să se trateze în acest spital. Având în vedere vechimea clădirii (1880), pereții nu mai sunt atât de rezistenți datorită fisurilor prezentate de aceștia.

Aceasta activitate se urmărește a fi finalizată ȋn termen de 3 luni, după aprobarea avizelor de construcții, având ca responsabil pe inginerul constructor și seful de șantier al firmei de construcții.

Ac2: Ȋnlocuirea tâmplariei din lemn cu tâmplărie PVC, pentru ambele unități medicale, pentru a se evita poluarea fonică, și pentru menținerea căldurii ȋn interior. Această activitate se preconizează a fii finalizată ȋn aproximativ 2 luni, după aprobarea avizului de construcție/reabilitare, având ca responsabili principali pe inginerul constructor si seful de șantier al firmei de tâmplărie.

Ac3:Construirea rampelor pentru persoanele cu handicap ȋn ambele unități medicale este o altă activitate absolut necesară, pentru a facilita accesul acestor persoane ȋn incinta imobilelor. Termenul preconizat de finalizare este de aproximativ 1 luna, iar responsabilul cu această activitate este șeful de șantier.

Ac4: Se urmărește de asemenea mărirea spațiului ȋn ceea ce privește locurile de parcare pentru spital, din cauza că ȋn prezent capacitatea oferită este insuficientă având doar 40 de locuri de parcare. Aceasta activitate se urmărește a fi finalizată in aproximativ 1 lună, iar responsabilul cu aceasta lucrare este șeful de șantier.

Ac5: O altă activitate ce trebuie neapărat efectuată este încălzirea proprie ȋn ceea ce privește clădirea spitalului, adică debranșarea de la sistemul public de aprovizionare cu apă și căldură al populației, pentru a se evita ȋntreruperea activității când ȋn oraș se desfășoară activități de reabilitare a infrastructurii tehnico-edilitare. Termenul limită pentru această activitate este de aproximativ 1 lună, având ca principali responsabili pe șeful de șantier și un antreprenor.

Ac6: Amenajarea spațiului ȋn ceea ce privește clădirea nouă a spitalului construită în anul 2008, pentru secțiile noi înființate, cantina și farmacia. La parter vor fii amenajate spații pentru farmacie, cantină și sală de mese, la etajul 1, va fi amenajat spațiul pentru secția de obstretică-ginecologie, iar la etajul 2, va fi amenajat spațiul pentru secția de cardiologie. Termenul limită pentru aceasta activitate este de 2 luni, iar responsabilul este antreprenorul clădirii și șeful de șantier.

Ac7: Ȋnlocuirea grupurilor sanitare vechi cu unele noi pentru ambele unități medicale, pentru a oferii pacienților un spațiu modern și igienic. Termenul pentru amenjararea și reabilitarea spațiului este de 1 lună, având ca principal responsabil antreprenorul clădirii

Componenta achiziții

Ac1: Se urmărește ca ȋn termen de aproximativ 1 lună să se achiziționeaze toate materialele de construcții necesare ȋnceperii reabilitării și modernizării unităților medicale vizate ȋn proiect. Responsabili principali vor fi inginerul constructor/seful de șantier.

Ac2: De asemenea se urmărește achiziționarea aparaturii medicale pentru secțiile noi înființate și ȋnlocuirea aparaturii uzate din punct de vedere moral a aparatelor vechi din secțiile deja existente, punând la dispoziția cetățenilor un mediu propice de prevenire și vindecare a bolilor. Termenul limită pentru achiziționarea aparaturii medicale și a aparaturii anexe , va fi de aproximativ 1 lună, iar responsabilul este managerul general al spitalului.

Ac3: Se urmărește achiziționarea mobilierului(paturi, noptiere, scaune) și mobilierul anexă pentru spatiile noi ȋnființate și modernizate. Termenul este de 1 lună, iar responsabilul este antreprenorul și managerul general al spitalului.

Ac4: Ultima invesție urmarită este aceea de achiziționare a 3 ambulanțe pentru mărirea parcului auto, deoarece cele 3 ambulanțe existente ȋn prezent ȋn toata localitatea deseori nu fac față, fiind necesară apelarea la celelalte unități medicale ale localităților ȋnvecinate. Termenul de achiziționare a cestor ambulanțe este de maxim 1 lună, iar responsabil este managerul general al spitalului.

Componenta resurse umane

Ac1: Se urmărește angajarea de personal calificat ȋn domeniul resurselor umane, pentru recrutarea și selectia, specialiștilor ȋn managementul proiectului și a medicilor. Termenul de desfășurare a acestei activități este de 3 săptamâni, iar responsabili sunt managerul general al spitalului și departamentul de resurse umane al Primăriei.

Ac2: Angajarea de personal specializat ȋn domeniul managementului de proiect, pentru elaborarea unui plan de desfășurare a proiectului. Termenul de angajare este de 1 lună, iar responsabil este departamentul de resruse umane și managerul spitalului.

Ac3: Angajarea de medici specialisiti pentru sectiile noi ȋnființate. Termenul este de 1 lună, iar responsabili sunt departamentul de resurse umane și managerul general al spitalului.

Componenta administrativ-juridic

Ac1: Organizarea de licitații pentru obținerea subcontractărilor. Termenul preconizat este maxim 1 lună. Responsabilul princpal fiind Departamentul administrativ.

Ac2: Aprobarea avizelor de construcții pentru ȋnceperea activitatii. Termenul este de 1 lună. Responsabilul fiind Departamentul contracte, avize, acorduri.

Ac3: Administrarea contractelor de investiții. Termen 1 lună. Responsabili sunt departamentul juridic și managerul general al spitalului.

Ac4: Administrarea contractelor pentru realizarea construcțiilor. Termenul este de 1 lună. Responsabilul fiind Departamentul de contracte, avize, acorduri si cel juridic.

Ac5: Administrarea contractelor de aprovizionare. Termenul – 1 lună. Responsabilul princpal fiind Birou achiziții și managerul general al spitalului.

Componenta managementul de proiect

Ac1: Elaborarea planului pentru realizarea proiectului. Termenul este de maxim 1 lună, iar responsabilii sunt managerii de proiect.

Ac2: Realizarea unei strategii de monitorizare și evaluare a activităților desfășurate de-a lungul ȋntregului proiect. Aceasta activitate se va desfășura pe tot parcursul de implementare a proiectului, iar responsabili sunt evaluatorii proiectului si managerii de proiect.

Ac3: Asistența tehnică este o altă activitate ce se va desfășura pe tot parcursul de implemnetare a proiectului, având ca responsabili managerii de proiect.

Ac4: Activitatea de informare, marketing și promovare este o altă activitate ce va avea loc pe parcursul desfășurării ȋntregului proiect, având ca principali responsabili departamentul de resurse umane.

Ac5: Respectarea legislației ȋn domeniul sănătății este activitatea de bază a proiectului și se va respecta pe toată durata implemetnării proiectului având ca principali responsabili direcția administrativ – juridică și departamentul de resurse umane.

Ac6: Ultima activitate a proiectului este recepția lucrărilor care va avea loc ȋn ultima lună de implemntare a proiectului, iar responsabili vor fii toată echipa care a luat parte la implementarea și realizarea acestui proiect.

3.5.5) Bugetul proiectului

Tabel 9 Bugetul proiectului

Din totalul bugetului trebuie să reamintim că suma de 11.000.000 lei o suportă Primăria Orașului Mioveni, restul sumei fiind acordată prin finanțare europeană (39.378.769 lei)

Detalierea bugetului.

Ȋn continuare voi detalia succint toate achizițiile ce au fost necesare pentru reabilitarea/modernizarea unităților medicale din orașul Mioveni. Țin să menționez că bugetul va fi estimat pentru ambele unități medicale.

Componenta achiziții/ tehnic

Ȋn ceea ce privește anveloparea exterioară a ambelor unități medicale au fost necesare achiziționarea a: 4000 plăci polistiren expandat (15 cm), 1200 de saci adeziv și 4000 plase fibră sticlă, plus 1000 l de vopsea lavabilă.

4000 buc* 28lei/buc= 11.200 lei

1.200 buc* 16lei/buc= 1.920 lei

4000 buc*8.5 lei/buc= 3.400 lei

1000l vopsea*4.07 lei/ l= 4.070 lei

Ȋn ceea ce privește ȋnlocuirea tâmplăriei din lemn cu tâmplărie PVC suma pe care o estimez pentru această lucrare fără salariile muncitorilor este de : 20.011 lei.

Ȋn ceea ce privește amenajarea cantinei și a farmaciei a fost necesară achiziționarea a:

30 de etajere din lemn stejar-1000 lei

2 buc/ scaune- 80 de lei

2 calculatoare- 4.000 de lei

2 birouri – 1.800 ron

4 mese- 240 de lei

2 case de marcat- 3.000 lei

Pentru cantină a fost necesară achiziționarea a:

30 de mese- 1.800 lei

40 scaune – 1.600 de lei

5 plite electrice- 4.800 lei

Veselă- 900 ron

Ȋn ceea ce privește achiziționarea echipamentelor pentru saloane și mobilierul anexă a acestora s-a achiziționat:

100 paturi*970 lei=97.000 lei

100 noptiere* 42lei= 4.200 lei

50 de scaune*40lei= 2.000 lei

Se urmărește ȋnlocuirea grupurilor sanitare pentru ambele unități medicale și se dorește achiziționarea a 120 de grupuri sanitare, 80 pentru spital și 40 pentru policlinică.

120 grupuri sanitare* 60 lei=7.200 lei

Se dorește de asemenea achiziționarea unei centrale termice ȋn cadrul spitalului pentru a beneficia de ȋncălzire proprie, Costurile centralei plus cele de instalare se estimează la : 4.549 lei;

Ȋn ceea ce privește construcția celor 9 rampe pentru persoanele cu handicap s-au achiziționat 400 m metal și 12 bare metal cu o lungime de 20 de m fiecare.

400 m metal * 3,5 lei/m= 1.400 lei

12 bare metal* (9 lei/m*20)= 9*180=1.900lei

Se dorește achiziționarea a 10 cărucioare cu rotile pentru persoanele care se deplasează cu dificultate și singure.

10*5.480=54.800 lei

Se urmărește cumpărarea a 3 ambulanțe pentru mărirea parcului auto

3 ambulanțe*792.000 lei= 23.760.000 lei

Aparatura medicală este cea mai scumpă investie pe care spitalul dorește sa o facă, deoarece unul dintre obiectivele principale ale acestui proiect este modernizarea aparaturii medicale. Suma estimată este de 26.000.122 lei

Componenta administrativă

Ȋn ceea ce privește organizarea termenilor de recepție pentru obținerea subcontractărilor la licitațiile publice au fost prezentate următoarele rezultate:

Firma construcții- 6800 €

Firma tâmplărie- 3900 €

Firma aparatură medicală- 10000 €

Firma producatoare mobilier- 4000 €

Firma medicamente- 3000 €

Componenta resurse umane

Se urmăreste angajarea a 30 de muncitori, ȋn ceea ce privește anveloparea,, tâmplăria, amenajarea spațiilor și celelalte activități necesare reabilitării clădirilor. Dintre cei 30 de angajați, 3 dintre aceștia vor fi muncitori calificați (șefi de șantier/ingineri constructori), iar restul vor fi muncitori necalificați. Se va lucra 5 zile pe săptămână, cate 8 -10 ore pe zi, cu excepția sărbătorilor legale, pe o perioadă de 4 luni.

Salariul muncitorilor calificați va fi de 2000 de ron/ lună

1 mun.calif * 2000 ron/ lună * 4 luni = 8000 ron

3 mun.calif * 8000 ron/4 luni = 24.000 ron

Salariul muncitorilor necalificați va de 1000ron/lună

1 mun.necalif * 1000 ron * 4 luni = 4000 ron

27 mun.necalif * 4000 ron/ 4 luni = 108.000 ron

Transportul muncitorilor pe cele 4 luni se estimează la o sumă de 1.100 lei

Ȋn ceea ce privește echipa de proiect, aceștia vor fi platiti, pe proiect, și anume pe o perioadă de 2 ani și anume:

1 antreprenor va câstiga 12.200 ron

12.200 ron * 2 antreprenori = 24.400 ron

1 specialist ȋn resurse umane va câstiga 6000 ron

6000 ron * 2 specialisti ȋn resurse umane = 12.000 ron

1 specialist ȋn Management de Pr va câstiga 19.600 ron

19.600 ron * 2 specialisti ȋn MP = 39.200 ron

1 evaluator de proiect va câstiga 14.300 ron

14.300 ron * 2 eval.pr = 28.600 ron

1 analist economic va câstiga 9.800 ron

Cheltuielile de protocol pe perioada de 2 ani o estimez la o sumă de 8.000 de ron, ce include transport, cheltuieli de ȋngrijire medicală , dacă este cazul, hidratarea angajaților, echipamente de protecție și medicina muncii.

Total componentă resurse umane ( include protocolul) = 254.000 ron

Cheltuieli de promovare a proiectului (afișe, panouri publicitare) = 10.000 ron

Concluzii

La finalul capitolului trei putem spune că:

Avem un solicitant eligibil, cu personalitate juridică și anume primăria orașului Mioveni, care funcționează în conformitate cu Legea Administrației Publice Locale Nr. 215/2001.

Aceasta urmărește depunerea unui proiect, unde domeniul vizat este sănătatea. Proiectul se încadrează în Programul Operațional Regional, Axa prioritară 3, „ Îmbunătățirea infrastructurii sociale”, domeniul de intervenție 3.1, „ Reabilitarea/modernizarea infrastructurii serviciilor de sănătate.”

Obiectivul general al proiectului este modernizarea unităților medicale din cadrul orașului Mioveni și îmbunătățirea calității serviciilor de asistență medicală, prin asigurarea unui acces egal al cetățenilor la aceste servicii.

Scopul proiectului este oferirea unor servicii de înaltă calitate, prin punerea la dispoziție a unor echipamente moderne și a unui personal calificat.

Beneficiarii proiectului vor fi atât cetățenii orașului Mioveni, cât și locuitorii din localitățile adiacente.

Primăria va pune la dispoziție 11.000.000 ron , bani care fac parte din categoria cheltuielilor pe anul 2013 și 2014 în ceea ce privește sistemul de sănătate.

Bugetul total al proiectului ajunge la suma aproximativă de 50.378.769 ron , urmărind atragerea de la CE a 39.378.769 ron.

Durata de execuție a proiectului este de aproximativ 2 ani.

În acest capitol de asemenea este detaliată situația Spitalului Sf. Spiridon, cât și a Policlinicii. De asemenea sunt enunțate rezultatele estimate ale proiectului, potențialul uman, financiar, material, cât și cererea de finanțare.

Pot spune că este o adevărată provocare inițierea acestui proiect, atât pentru autorițățile locale, cât și pentru cetățeni, deoarece este unul complex, presupunând un consum enorm de resurse. Însă rezultatele finale vor fi optimiste, iar cetățenii vor putea beneficia de servicii de sănătate mai bune.

Capitolul 4 – Concluzii

La finalul acestei lucrări pot afirma că, managementul de proiect are înțelesuri diferite pentru oameni diferiți,însă elementele de bază rămân. Sunt directori, manageri care consideră că managementul general include și activitatea de management prin proiecte, însă sunt și foarte mulți, care consideră că această activitate este mult mai complexă, incluzând elemente din managementul general, al timpului, organizațional, al riscului etc.

Planificarea, organizarea și gestionarea tuturor resurselor, reprezintă pilonii principali al acestui domeniu.

Ținta principală a managementului de proiect este crearea unui produs/serviciu care să corespundă cerințelor pieței.

Unicitatea obiectivului, managerul de proiect, descompunerea structurală a proiectului, abordarea pornind de la obiectiv către resurse și evaluarea/reevaluarea, constituie principiile managementului de proiect, fără de care nu se poate ajunge la un punct comun.

În opinia mea, pe lângă faptul că este un domeniu de viitor, managementul prin proiecte va devenii indispensabil pentru supraviețuirea organizațiilor, fie ele publice sau private.

Caracterul său interdisciplinar, rigurozitatea de care dă dovadă și mai ales că se manifestă la toate nivelurile organizaționale, face ca acest domeniu să atragă atenția a mai multor sectoare de activitate ( ex: sănătate, educație, cultură etc)

Auzim din ce în ce mai des cuvântul „ proiecte” , atât în mediul privat cât și în cel public, lucru care mă face să susțin că: este necesară orientarea spre proiecte, deoarece modul organizat al acestora, face ca obiectivele să fie mai clare și mai ușor de atins.

Cum am menționat și la începutul acestei lucrări, proiectul este o entitate unică, temporară, apare la toate niveluri de organizare, cu scopul de a realiza obiective pentru dezvoltare socială și economică

Pentru ca un proiect să fie sustenabil, trebuie să ne canalizăm atenția pe necesarul de resurse umane, în special pe managerul de proiect.

Aceasta este persoana care gestionează în condiții de cost, timp și performanță totalitatea resurselor pentru realizarea unui proiect.

Chiar dacă este văzută ca o meserie de viitor și bine plătită, managerul de proiect va avea de a face cu multe compromisuri personale. Acesta trebuie să fie omniprezent și să asigure comunicarea între membrii echipei de proiect, între membrii echipei de proiect și organizație, dar și între organizație și beneficiarii proiectului.

Ca orice domeniu de activitate, are plusuri și minusuri, însă părerea mea este că, trebuie să se canalizeze energia pe avantajele oferite ce acest domeniu, ia dezavantajele să fie transformate în oportunități.

O dată cu aderarea României la Uniunea Europeană , ne-au fost deschise noi orizonturi, iar după părerea mea, politicile și programele cu, care am început să luam contact, au făcut ca managerii să-și îndrepte atenția spre activități orientate spre proiecte, mai ales că susținerea financiară este mai consolidată și într-un fel sau altul asigurată.

În lucrarea mea am ținut să pun accentul pe Programul Operațional Regional, care face parte din categoria Programelor Operaționale Românești.

Acest program reprezintă un instrument important cu privire la implementarea strategiei naționale și a politicilor de dezvoltare regională.

Chiar dacă nu stăm foarte bine la atragerea de fonduri europene, dat fiind faptul că la finalul anului 2013, rata de absorbție a fondurilor structurale și de coeziune a fost de doar 33%; sunt însă optimistă ca pe viitor se vor înregistra progrese, deoarece se observă o tendință și în cadrul universitar a orientării studenților spre acest domeniu, deci tinerii vor venii de pe băncile facultății informați și pregătiți.

Aducând în discuție Programul Operațional Regional, nu pot să nu fac referire și la Politica de Coeziune, care este una dintre cele mai complexe politici ale UE, acționând asupra tuturor domeniilor.

Programul Operațional Regional și Politica de Coeziune, urmăresc diminuarea diferențierilor între regiunile țărilor, dar și disparitățile între statele membre UE.

Politica de Coeziunea și-a păstrat cele trei mari obiective propuse în perioada 2007-2013 și pentru următorii șase ani.

În ceea ce privește finanțarea României, putem vedea tendința de creștere pentru Politica de Coeziune de la 19,8 mld euro, la 21,8 mld euro.

Trebuie reținut faptul că aceste politici și programe nu pot acționa în mod izolat, ci în strânsă legătura pentru ca imaginea de ansamblu să fie una reală.

Revenind la Programul Operațional Regional, lucrarea mea s-a concentrat foarte mult asupra acestuia, ca urmare , doresc implementarea unui proiect ce se încadrează în acest program având ca domeniu vizat, sănătatea.

Sănătatea fiind un subiect sensibil la ora actuală în România, am întâlnit numeroase dificultăți cu privirea la documentarea domeniului vizat și la strângerea de date.

Reticența funcționarilor publici, lipsa de comunicare între baza piramidei și vârful piramidei și mai ales neîncrederea cetățenilor în implicarea autorităților publice, m-au făcut sa-mi ridic numeroase semne de întrebare cu privire la sistemul public românesc.

Proiectul propus de mine are următorul titlu: „ Reabilitarea și modernizarea unităților medicale din cadrul orașului Mioveni”.

Am ales orașul în care am copilărit, deoarece îmi doresc ca părinții mei și locuitorii acestui oraș sa beneficieze de servicii de calitate, pentru ca aceștia să-și desfășoare în condiții optime activitățile zilnice. Se spune că : „ Sănătoși să fim, restul le facem!”.

Avem un solicitant eligibil, cu personalitate juridică și anume Primăria orașului Mioveni, care funcționează conform legii Administrației Publice Locale, Nr. 215/2001.

Axa prioritară în care se încadrează acest proiect este axa cu numărul 3, domeniul de intervenție 3.1 „ Reabilitarea, modernizarea infrastructurii de sănătate”.

Beneficiarii proiectului vor fi cetățenii orașului Mioveni, dar și cei din localitățile adiacente.

Obiectivul general al proiectului constă în modernizarea unităților sanitare din cadrul orașului Mioveni și îmbunătățirea calității serviciilor de asistență medicală prin asigurarea unui acces egal al cetățenilor la serviciile de sănătate.

Scopul proiectului este oferirea unor servicii de înaltă calitate, prin punerea la dispoziție a unor echipamente moderne și a unui personal calificat.

Documentându-mă cu privire la situația actuală a acestei localități, am considerat că este necesară depunerea unui astfel de proiect, mai ales că primăria prezintă un potențial bun în implicarea problemelor comunității chiar dacă cetățenii însă nu împărtășesc aceeași opinie; orașul este în plină ascensiune și datorită prezenței Grupului Dacia – Renault, iar făcând o comparație pot afirma că autoritățile se implică în problemele cetățenilor dovadă fiind evoluția orașului în ultimul deceniu.

Bugetul total al proiectului ajunge la aproximativ 50.378.769 ron: primăria va pune la dispoziție 11. 000. 000 ron, iar restul de 39.378.769 ron vor fi obținuți din fondurile europene. Durata de execuție a proiectului este de doi ani.

În concluzie pot spune că pentru mine crearea acestei lucrări a fost o provocare, prin prisma faptului că am avut de relaționat cu oameni diferiți, implicați în toate nivelurile organizaționale (privat și public) și diverse activități, iar bagajul de cunoștințe dobândite pentru conceperea acestei lucrări sunt sigură că mă va ajuta pe viitor.

Bibliografie

Androniceanu A. , Comănescu M. , Năstase B. , sabie O. , Plesca A. , Sava M. , Jiroveanu D., Managementul proiectelor publice cu finanțare europeană, Editura Universitară, București, 2010.

Banacu C. S. , McCollum J.K. , Management de proiect, o abordare practică, Editura Universitară, București, 2007.

Kerzner H. , D.PH. , Management de proiect, o abordare sistematică a planificării, programării și controlului activității de proiect, Vol. I, Editura Codecs, București, 2010.

Kerzner H. , D.PH. , Management de proiect, o abordare sistematică a planificării, programării și controlului activității de proiect, Vol. II, Editura Codecs, București, 2010.

Marinescu P. , Management de proiect, Editura Universității București, București, 2005.

Neagu C. , Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007.

Legea Nr. 215/2001 , privind Administrația Publică Locală

Legea Nr. 52/2003, privind transparența decizională în Administrația Publică

Ordinul nr.674/02.06.2010, privind a probarea structurii organizatorice a Spitalului Sf. Spiridon, Mioveni.

OMS nr.1778/2008, privind aprobarea normelor de personal.

www.managementulproiectelor.ro. , ultima accesare 10.04.2014

www.primariamioveni.ro. , ultima accesare 03.06.2014

www.evalsed.com . , ultima accesare 12.04.2014

http://www.mdrl.ro/_documente/POR/POR_august_07.pdf ultima accesare 11.05.2014

http://www.fonduri-structurale.ro/Document_Files//Regional/00000026/xv71c_dci_februarie2012.pdf., ultima accesare 01.06.2014

http://www.eufinantare.info/por.html. , ultima accesare 01.06.2014

http://www.eufinantare.info/politica-coeziune-2020.html. , ultima accesare 14.05.2014

http://www.finantare.ro/ghid-fonduri-structurale-2012-2013., ultima accesare 15.05.2014

http://www.mae.ro/node/1623. , ultima accesare 15.05.2014

http://fondurile-europene.eu/ghid-fonduri-europene-2014-2020/. , ultima accesare 21.05.2014

http://www.fonduri-ue.ro/ . , ultima accesare 03.06.2014

www.dexonline.ro. , ultima accesare 10.03.2014

http://www.praktiker.ro/. , ultima accesare 21.05.2014

Anexa 1 Matricea Cadrul Logic

Tabel 1

Tabel 2

Tabel 3

Tabel 4

Tabel 5

Graficul Gantt

Bibliografie

Androniceanu A. , Comănescu M. , Năstase B. , sabie O. , Plesca A. , Sava M. , Jiroveanu D., Managementul proiectelor publice cu finanțare europeană, Editura Universitară, București, 2010.

Banacu C. S. , McCollum J.K. , Management de proiect, o abordare practică, Editura Universitară, București, 2007.

Kerzner H. , D.PH. , Management de proiect, o abordare sistematică a planificării, programării și controlului activității de proiect, Vol. I, Editura Codecs, București, 2010.

Kerzner H. , D.PH. , Management de proiect, o abordare sistematică a planificării, programării și controlului activității de proiect, Vol. II, Editura Codecs, București, 2010.

Marinescu P. , Management de proiect, Editura Universității București, București, 2005.

Neagu C. , Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007.

Legea Nr. 215/2001 , privind Administrația Publică Locală

Legea Nr. 52/2003, privind transparența decizională în Administrația Publică

Ordinul nr.674/02.06.2010, privind a probarea structurii organizatorice a Spitalului Sf. Spiridon, Mioveni.

OMS nr.1778/2008, privind aprobarea normelor de personal.

www.managementulproiectelor.ro. , ultima accesare 10.04.2014

www.primariamioveni.ro. , ultima accesare 03.06.2014

www.evalsed.com . , ultima accesare 12.04.2014

http://www.mdrl.ro/_documente/POR/POR_august_07.pdf ultima accesare 11.05.2014

http://www.fonduri-structurale.ro/Document_Files//Regional/00000026/xv71c_dci_februarie2012.pdf., ultima accesare 01.06.2014

http://www.eufinantare.info/por.html. , ultima accesare 01.06.2014

http://www.eufinantare.info/politica-coeziune-2020.html. , ultima accesare 14.05.2014

http://www.finantare.ro/ghid-fonduri-structurale-2012-2013., ultima accesare 15.05.2014

http://www.mae.ro/node/1623. , ultima accesare 15.05.2014

http://fondurile-europene.eu/ghid-fonduri-europene-2014-2020/. , ultima accesare 21.05.2014

http://www.fonduri-ue.ro/ . , ultima accesare 03.06.2014

www.dexonline.ro. , ultima accesare 10.03.2014

http://www.praktiker.ro/. , ultima accesare 21.05.2014

Anexa 1 Matricea Cadrul Logic

Tabel 1

Tabel 2

Tabel 3

Tabel 4

Tabel 5

Graficul Gantt