Raymo Serban@yahoo.com 280 Suport Curs Calitate Sisteme115 Text

ae O < UNIUNEA EUROPEANĂ GUVERNUSROMANIEI Inovati în administrație Fondul Social European Minister Adminstratil și Programa Operatorul Pee “Administrative” Benetiotar: Orașul Eforie” Titlul proiectului: Imbunatatirea efcacitatii organizationale a Primariei Orasului Eforie Cod SMIS: 15312 Finantat prin Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii Administrative din Fondul Social European în perioada 01.11.2010-01.02.2012 SUPORT DE CURS CALITATE ȘI SISTEME DE MANAGEMENT ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ 2. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂȚII jherecerea este pentry orice fimă cel mai rime a Capa tirade care nu se poate veava evokes 72282 în orice domeniu promises ut volt prospere: Albert Schweitzer 21. CALITATEA O PROBLEMA A ÎNCREDERII Orice om, sistem sau Proces are proprietăți care privite din unghiuri diferite Pot. gonsiderate puncte ta oe Puncte alai Are Comportament rațional al A9e5tef presupune idenitcarea lor și {2ctlunea in conformitate cu ele. i ȘIre Sustine că tou este perng om 14 Contrunta cu lipsa de credibiitate. Aceasta pentru ca aevitabi, cine acțonează face! Și greșeli. $i dacă nu vorbești pi preset oreșei înseamna ca chen ÎI dai seama de ele, ceea ce este mal Managementul cajiaje ne inseannă să faci o impresie bună, ci sag veevaluez real poten ua ibunătăeși performanțe Acest princip Sot ‘abl pentu conducere, penta ange îi pentru firma în ansamblul ek 21.1 CALITATEA $1 OBIECTIVELE CALITĂȚII i de sta, Saracteristic ale unei emia na exptimate și implcter rea andar revizit, termenutenttate Cuprinde nu numai un produs sau un serviciu, ca în definiția anterioară, dar de asemenea o activitate, un proces, o Organizație sau o persoană. Termenul Produs, considerat ca rezultatul proceseloe FRgeșastă calitate să fie urmargs opel Parcursul procesului industrial (pentru Produs) sau terjat (comer, administrație) sau mai mule pe tot parcursul întregului iu de viață al unui produs: Proiectare, realizare etc. Aceste necesități exprimate și implicite pot fi: - produsului sau serviciului, pentru traducerea acestor necesități în specificați necesare realizări lor si pentru a se asigura că fabricația este conformă cu specificație stabiite; - cerimfele societăți sau celor reglementate, pentru a asigura respectarea acestor cerințe - unei bune gestiuni interne, pentru implementarea instrumentelor manageriale potivite.(Froman, 1998-11) 2.1.2. FIXAREA OBIECTIVELOR DE CALITATE Un obiectiv se definește ca fiind ținta pe care ne propunem să o atingem, o realizare către care se îndreaptă eforturile noastre. Aplicat la calitate, un obiectiv de calitate este ținta pe care ne propunem să o atingem în privința calității. Un obiectiv constă de obioei dintr-un număr și un grafic de activități. În unele acceptiuni obiectivele de calitate sunt legate de planificarea calități. Aceasta se bazează pe faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Se trece la planificare numai după ce afost fat obiectivul. Într-o altă acoepțune termenul de “planificare” se limitează la activtatea de stabilire a mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor și nu este privită ca find o activitate de fixare a obiectivelor de Calitate și elaborarea produselor și proceselor necesare pentru a atinge obiectivele respective. In această lucrare am inclus activitatea de fiare a obieciivelor de calitate ca parte componentă în planificarea calități. Obiectivele tactice de calitate. în țările dezvoltate, obiectivele de calitate sunt numeroase, ca urmare a convergentei dintre, pe de o parte nevoile umane nelimilate și pe de altă parte capacitatea societăți de a satisface nevoile umane. Nevoile devin obiecive de calitate și generează obiective de rang inferior, care iau forma caractersticilor produsului sau serviciului, procesului și controlului procesului. Aceste obiective Pumeroase sunt numite oblective tactice de caliate, pentru a le deosebi de cele strategice. În abordarea tradițională, obiectivele de calitate erau aproape exclusiv tactice, find fixate de către departamentele funcționale de la niveluri ierarhice medii și inferioare ale firmelor, de exemplu la nivel de secție. Obiectivele strategice de calitati Obiectivele strategice de calitate sunt fixate la nivelurile superioare ale ierarhiei din firma și sunt parte a planului de afaceri. Conceptul de obiectiv strategic de calitate este rezultatul logic al tendinței de a da calități prioritate absolută înire obiectivele firmei. Obiectivele strategice de calitate completează obiectivele tactice, fără a le înlocui. Atingerea obiectivelor tactice are aceeași importanță. Însă, obiectivele strategice au un efect profund asupra întregii abordări privind obiectivele de calitate și planificarea modului de ale atinge. Acest efect profund se extinde și asupra rolului celor responsabil cu fixarea și îndeplinirea lor. 2.1.2.1. CE A FOST MAI ÎNTÂI: OBIECTIVUL SAU NEVOIA ? Dintr-un anume punct de vedere, fixarea obiectivelor este prima etapă. De exemplu obiectivul principal al furnizorior este de a-și găsi surse de venit. Un pas important în această directie este identiicarea ciiențior și a nevoilor lor. Privită astfel, fixarea unui obiectiv este urmată de identificarea cliențior. Nevoile acestor clienți devin obiective de rangul doi ale furnizorilor, care necesită identiicarea altor lenți ale căror nevoi devin obieciive de rangul trl si așa mai departe. Din alt punct de vedere, prima etapă este aflarea nevoilor. Un client își dă seama că are o nevoie căreia piața nu-l răspunde. Nevoia nesatisfacuta îi influenfeazé comportamentul în aga fel încât clientul ia el însuși inițiativa: astfel, satisfacerea unei nevoi devune un obiectiv care trebuie atins. Prin urmare, conșiientzarea existenței unei nevoi este urmată de fixarea obiectivului de a satisface acea nevoie. În conciuzie este limpede că în ambele cazuri este o strânsă legătură între nevoi si obiective. 2.1.2.2. NEVOILE CLIENȚILOR DEVIN OBIECTIVELE FURNIZORILOR Nevoile unei persoane pot deveni proprile sale obiective. De asemenea, nevoile sale pot deveni obiectivele allcuiva. Prntru a răspunde la intrebarea "Ce a fost mai întâi?” trebuie să avem în minte că atunci când sunt implicate două părți - lientul și furnizorul — punctul de vedere asupra succesiunii nevoi/obiective este diferi. Nevoile cientului devin obiectivele furnizorolui. Însă întrebarea "Ce a fost mai întâi?” este incompletă până ce nu Clriicăm din al cui punct de vedere. Unii specialiști au hotărât, deși nu în unanimitate, ca prima etapă în planificarea calități să fe considerată "Fixarea obiectivelor de calitate”. Un argument convingător pentru această hotărâre a fost faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Planificarea calități se poate face doar după fixarea unor obiective. Văzută astel, fixarea obietivelor este cea care deschide drumul în planificarea calități. (Juran, 2000:31) 2.1.3. ORIGINEA OBIECTIVELOR DE CALITATE Obiectivele de calitate au diferite origini. În domeniul afacerilor, multe obiective de calitate își au originea în nevoile clienților. Salistacerea fiecărei nevoi devine un obiectiv care trebuie alins. Despre astfel de obiective se poate spune că sunt orientate spre piață. Alte obiective de calitate pol fi considerate ca orientate spre tehnologie. Ele apar mai întoldeauna atunci cvand o firmă elaborează un concept tehnologic necunoscut pe piață până atunci. Devine necesară crearea unei piețe, firma ‘convingand clienți că, de fapt, au nevoie de serviciul ce îl furnizează noul concept. ‘Un exemplu este casetofonul portabil cu căști (Walkman). Firma care l-a lansat nu a făcut-o ca un răspuns la vreo cerință binecunoscută a ciiențior. A riscat, sperând ca produsul să își poată creea o piață. O altă sursă a obiectivelor de caltate sunt impulsurile interioare ale oamenilor. Unii manageri se zbat pentru a realiza un management perfect în firmele lor. O até sursă de obiective de calitate o consituie diferitele ordine ale fortelor sociale: legi, regulamente, presiuni din partea colegilor și tipare. comportamentale impuse de cultura societăți respective. Este clar că există diferite surse pentru obiectivele de calitate. nsă cele mai multe își au originea în nevoile cliențior, dacă lărgim definiția “clientului” spre a cuprinde pe tof cei care sunt infiventați de activitățile noastre. (Juran, 200031) 2.1.3.1. OBIECTIVELE STRATEGICE DE CALITATE Obiectivele strategice de calitate reprezintă o categorie specială, inclusă doar de putin timp în planul de afaceri a firmelor. Aceste obiective au un efect profund atât asupra producției cât și asupra planificării calități. Conținutul obiectivelor strategice de calitate. În ciuda elementelor distinctive ale unui sector economic sau ale unei firme, există unele obiective srtategice cu aplicabiitate largă: * performanțele produsului. Acest obiectiv se referă la caracteristicile importante, care determină răspunsul la cerințele clientului: promptitudinea în în asigurarea reparafilor, consumul de combustibil, durata funcționării între două defectări, amabiltatea. Aceste caracteristici influențează în mod direct vandabiitatea produsului + competitvitatea performanțelor. Acesta a fost întotdeauna un obiectiv în economia de piață, însă rareori a fost cuprins în planul de afaceri; tendința de a introduce competitivitatea perlormanțelor este recentă, dar ireversibilă. + îmbunătățirea calității Acest obiectiv urmărește “îmbunătățirea vandebiități și/sau reducerea cheliuiellor provocate de calitatea necorespunyătoare, oricum ar i, rezultatul coneretizari obiectivului este o listă de proiecte vizând îmbunătățirea caltăi, care confine gi distribuirea corespunzătoare a responsabiitățior. +. cheltuielie generate de calitatea necorespunzătoare. De obicei, obiectivul privind îmbunătățirea calități include și un obiectiv de reducere a costurilor Gatorale calități necorespunzătoare. Deși costurile acestea nu sunt cunoscute cu precizie, sunt recunoscute ca find foarte mari. În ciuda lipsei citrelor exacte, este posibil, prin estimări, să introducem acest obiectiv în planul de afaceri și să îl divizăm cu succes la nivelurile ierarhice inferioare. +. performanțele proceseler majore. Acest obiectiv este intrat recent și el în planul strategic de afaceri: el privește funcționarea proceselor importante, de natură mulifuncțonală, de exemplu lansarea unui nou produs, facturarea, licitatile, aprovizionarea. Pentru astfel de "macroprocese”. o problema specială care se pune este: cine trebuie să aibă responsabiitatea pentru atingerea obiectivului? (Juran, 2000.33) .1. AVANTAJELE OBIECTIVELOR STRATEGICE DE CALITATE 1. Fixarea obiectivelor strategice de caliate este un prim pas vital pentru transformarea viziuni fiecărei întreprinderi în realitate. Această viziune poate fi asemânată cu dorințele, cum ar fi dorința de a produce cu cele mai mici costuri, de a oferi servicii la cele mai mici costuri, dar de cea mai bună calitate, de a fi lider in domeniul caltăți.( Ali specialiști utlizează termeni cum ar fi: scop, misiune țintă, obiectiv, depinde de cum imfelege problema fiecare.) 2. Procesul selectării obiectivelot stimulează unitatea de sscopuri ale managerilor. 3. Deoarece obiectivele trebuie aprobate la cel mai înal nivel, managerii de ‘Superior se implică personal 4. Obieciivele care fac parte din planul de afaceri au mai multe șanse să li se aloce resursele necesare. 5. Sistemul de recompense asociat cu planul de afaceri contribuie la atingerea obiectivelor. ng 2.4.8.2. OBIECTIVELE DE CALITATE LA NIVEL TACTIC Dacă privim din punct de vedere istoric, marea majoritate a obiectivelor de calitate au fost stabiite la nivelurile inferior și mediu ale ierarhiei. Obiectivele, după ‘cum am spus, provin din numărul mare de nevoi ale cliențior plus caracteristicile de produs și de proces corespunzătoare. În firmele care au avut de multă vreme obiective strategice de caitate, procesul de desfășurare a acestora va crea la nivel tactic obiective suplimentare de calitate. Managerii de rang superior nu se pot implica în fiecare obiectiv tactic de calitate — numărul acestora fiind foarte mare. Însă ei pot și trebuie să se implice în abordarea de grup a obiectivelor tactice. Această abordare include probleme cum ar {i planificarea paricipativa, abordarea structurată destinată înlocuirii empirismului și instruirea planificatorilor. 2.1.4. BAZELE FIXĂRII OBIECTIVELOR DE CALITATE Un considerent important in fixarea obiectivelor este alegerea bazei adecvate. Tehnologia La nivelurile ierarhice inferioare, obiectivele sunt stabiite în mare parte pe o 'bază tehnologică. Cele mai multe obiective sunt exprimat în specificați și proceduri care definesc o calitate, țintă care trebuie atât de controlorii de calitate, cât și de muncitori Piata Obiectivele de calitate care influențează vandabiitatea trebuie să se bazeze în primul rând pe piață - atingerea sau depășirea calități existente pe piață. Unele obiective sunt legate de proiecte cu o durată îndelungată de realizare: de exemplu elaborarea unui produs nou implică o perioadă de câțiva ani, automatizarea unui proces, economic important; un mare proiect de construcfi. În astfel de cazuri obiectivul trebuie fixat astfel încât să facă față concurenjei estimate pentru data la care proiectul va fi terminal. În sectoarele economice care sunt monopoluri naturale, cum ar fi anumite companii prestatoare de srvicii publice, firmele pot face mereu comparati folosind băncie de date din sectorul respectiv. În unele firme există și concurență internă ~ performanțele diviziilor regionale sunt comparate între ele. Unii furnizori interni constituie monopoluri interne. Exemplele cunoscute se referă la pregătirea statelor de plată, interfinerea cladirlor, transportul în cadrul unități. Însă cele mai multe monopoluri interne au concurenți potențioi: fumizori externi care se oferă să presteze aceleași servici, astfel încât performanțele furnizorului intern pot fi comparate cu ofertele furnizorului extern. Benchmarkingul ‘Benchmarking este o denumire recentă pentru fixarea obiectivelor de calitate pe baza cunoașterii realizărilor obfinute de alti. Conceptul cuprinde ficxarea obiectivelor pe baza pieței — a realizărilor obținute de concurenții externi. El ia în considerare și realizări concurenților interni: filiale, alte divizii alte modele. Acest procedeu evită riscul folosirii rezultatelor proprii ca bază exclusivă pentru fixarea obiectivelor. Termenul de benchmarking s-a aplicat în cazuri precum: - cerința ca timpul de senire a clienflor să nu fie mai lung decât timpul celui mai performan! concurent; = cerința ca fiabiltatea unui produs să fie cel putin egală cu cea a produsului pe care îl înlocuiește și cu cea a modelului concurent cel mai fiabil în folosirea termanului benchmarking se consideră implicit că obiectivul că obiectivul de calitate poate f atins, din moment ce deja a fost atins de afi Rezultatele din trecut O alta bază, folosită pe scară larga pentru fixarea obiectivelor de calitate, este baza istorică, prin folosirea căreia obiectivele curente reprezintă repetarea performanțelor din trecut (uneori ele sunt mai sticle pentru a stimula îmbunătățiile.) Pentru unele produse și procese, folosirea acestei baze este utlé pentru asigurarea unei stabiltăț. Pentru alele, în special acele care au cheltuieli cronice mari datorate calități necorespunzatoare, baza istorică a adus numeroase prejudicii, contribuind la perpetuarea pierderilor cronice. În timpul procesului de fixare a obiectivelor, managerii trebuie să fie în alertă pentru a evita o astfel de folosire greșită a bazei istorice. Obiectivele de calitate“ pentru cazurile cu Cheltuieli cronice mari datorate caltăți necorespunzatoare trebuie să urmărească un progres planificat, prin folosirea procesului de îmbunătățire a calități. Obiectivele de calitate reprezintă o țintă mobilă. Se stie că obiectivele de calitate trebuie să fie înt-o continua schimbare pentru a răspunde schimbărilor continue care apar la orizont: tehnologii noi, concurenți noi, amenințări, ocazii. De multe ori însă nu se dispune de mijoacele de evaluare a impactului schimbarilor și de revizuire corespunzătoare a obiectivelor. Firmele își creează aceste mijloace analizând annual competitivitatea rezultatelor loe și alte informați care indică tendințele curente. În unele firme există un audit annual de calitate condus de mangerii de rang superior. Pregătire acestuia include analiza schimbărilor care au avut loc de la auditul precedent. Firmele care folosesc conceptul de benchmarking subiniază faptul că evaluează atent schimbările care au loc și că le iau in considerație pe parcursul procesului de benchmarking. (Juran,2000:34,35) 22. IMPORTANTA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII Cineva spunea că “managementul calitații nu este o modă, ci o strategie de supraviețuire”. Calitatea este foarte importantă. Dar de ce managementul calitați? Firmele doresc să fie și să rămână competitive. Pentru aceasta este cu adevărat nevoie de un management sistematic al calitafi. Lucrurile vor merge i în lipsa acestui într-un fel sau altul dar tocmai acest într-un fel sau altul” este un factor de inceritudine;care poate rapid să compromită funcionarea sistemului. Atunci când nimeni nu stie exact cum decurg lucrurile din acea întreprindere, este foarte greu să analizezi de ce apar mereu eroi și dstuncționalitați. Când nimeni nu știe cine, când, ‘cum și de ce trebuie să facă un anumit lucru, este greu să crezi că data viitoare Cineva va face acel lucru mai bine. Produsele sau servile cu deficiențe, care Sfecteaza direct clienfi și implicit gradul de satistactie a acestora, conduc inevitabil la pierderea lor în favoarea concurenței Managementul calității este „ansamblul activitățior funcției generale de management care determină politica în domeniul calități, obiectivele și responsabiităie și care le implementează în cadrul sistemului calități prin mijloace ‘cum ar fi: planificarea caităi, controlul calități, asigurarea calități și imbunătățrea calități"! conform SR ISO 8402:1995) Managementul total al calității (in engleză ,total quality management” sau „TQM') este o extensie a conceptului de management al calități în sensul paricipării și motivări tuturor membrilor unei organizați(de la vărul ierarhiei până la bază) în interesul propriu și cel al mediului său (Froman, 1988-18) ‘Acum vom incerca sa analizăm managementul calitații orientat spre mai multe direcții. 2.2-1. MANAGEMENTUL CALITĂȚII PRNTRU COMPETITIVITATE, Să fi mai bun decât concurentul tău - aceasta asigură succesul pe termen lung. Să fii mai bun înseamnă să satistaci cerințele tot mai diversificate ale clientilor și asta într-un timp cât mal scurt și cu costuri minime. Să corectezi greșelile este bine - să nu faci greșeli este și mai bine. Un management sistematic al calitații te ajuta să obții și să-ți îmbunătățești permanent performanțele. Baza pentru implementarea unui sistem de managementul caltați o constituie claritatea și transparența structurii organizatorice, și aproceselor întreprinderii. În acest mod pot fi recunoscute sursele de erori ceea ce constituie punctul de plecare pentru inlaturarea lor. Clienfi așteaptă ca partenerii lor de afaceri să lucreze fără Grori. De accea un sistem eficient de managementul calitaji este o premisă importantă pentru competitivitatea unei firme. O bună calitate presupune nu numai corectarea de fiecare dată a erorilor, ci și prevenirea repetării lor. Un sistem de managementul caitai consecvent practicat frebuie să asigure controlul factorilor tehnici, organizatorici și umani, care infiuenteaza calitatea produselor și servicilor și evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese și relații lar definite. To mt româna SR 150 9407-1996 - ces termen ese trados Managementul Calității Tole (NT) 2.22. MANAGEMENTUL CALITĂȚII PENTRU CLIENȚI Nu există firma fără clienț. De fapt, „alecerea fiecărei firme presupune atragerea și păstrarea clienților” (Pollard, 2001:61) Ce este un client?” “Nu clientul depinde de noi, ci noi depindem de el.” Clientul este cea mai imponantă persoană pentru organizațe:Un client nu este un element exterior, ci o parte vie a afaerii organizației. Nu no î facem o favoare clientului servind-ul, ci el ne face o favoare nouă că ne dă ocazia să servim. Clientul nu ne întrerupe atunci când muncim, el este chiar scopul si sensul activitați noastre. Clientul este o persoană care ne comunică dorințele sale. Msiunea noastră este să-l împlinim așteptările: menținerea unui standard înalt de caltate și service, consiliere excelentă și furnizarea de informatie completa. Un client este și rămine un client “(Qualitat in Focus, pag.4, 1996). 'O organizație își găsește rafiunea de a exista numai atunci când produsele și servicile sale satisfac nevoile ciențior.Clientul stă în centrul tuturor eforturior organizației. O firma fără clienți nu poate exista. Clienți stv să aprecieze managementul calități după cum: -.. primesc la timp produsele sau servile; - produsele corespund cerințelor lor; trebuie să recurgă la reclamații mult mai rar; pot să se bazeze pe furnizori Și angajați din întreprindere trebuie să știe, cum și în ce măsură își poale aduce conribuția la creșterea gradului de satisfacție al clientului. Cu cât cerințele Clienflor sunt mai bine reflectate în cadrul sistemului de managementul calită, cu cât contribuția la succesul firmei va fi mai mare. ‘De multe ori angajați, renunța să semnaleze problemele existente. Managementul calități trebuie să adopte o pozife total diferită. Orice angajat trebuie încurajat să semnaleze erorile si distuncfonalitatile chiar dacă nu are o propunere concretă de remediere. Ulterior se va lucra în comun la găsirea unei solufi Implicarea tuturor angajaților în acest proces de îmbunătățire continuă a calități presupune completa lor informare. "Complet nu înseamnă “detaliat”. Angajati trebuie Să primească numai informațile de care au nevoie pentru a-și îndeplini optim sarcinile. Trebuie purtate discuți deschise cu tof angajați despre punciele tari și punctele slabe ale proceselor, căutând răspuns la întrebarea: "ce îmbunătății se pot aduce?” Cine vrea să supraviețuiască în concurența acerbă de astăzi, este constrâns să acorde clientlor actuali și potenfali un rol central in strategile sale. Numai cine cunoaște nevoile cliențior săi poate are o șansă de a le satistace. Problema care se pune este ce instrumente și resurse pot fi folosite in implementarea în întreprindere a unei strstegii de orientare către client. În timp ce unele întreprinderi încearcă să se apropie de client adoptând solu izolate, ca managementul reclamaților, managementul propunerilor sau instruirea personalului departamentului de de service, altele preferă abordări esențale diferite. Ele doresc nu numai să asigure un service de prima mână, ci să-și orienteze întreaga organizare către client. in prim plan nu vom găsi calitatea produselor sau senvcilor, i o rețea de procese care face posibilă satisfacerea eficientă a dorințelor lienfior. Pentru toate acestea este eficientă utiizarea ca instrumente de licru a seriei de standarde ISO 9000. 180 9000 stabilește norme pentru organizarea structurii și a proceselor unei întreprinderi, în timp ce standardele tehnice definesc detali ale produselor. În prim- planul seriei de standarde ISO 9000 stă relatia dintre firmă și client. Ea ne oferă Cadrul pentru reglementarea anumitor compartimente ale intreprinderi, Sunt cerințe minime care ne indică “ce” trebuie făcut; transpunerea lor în practică, "cum trebuie făcut, rămine la latitudinea firmei 2.23. MANAGEMENTUL CALITĂȚII PENTRU ANGAJAȚI Peter Drucker ne oferă o define simplă, dar profundă, a managementului înseamnă a duce Ia bun sfârșit obiectivele propuse co ajutorul celor din jur.Toț cei ce intră în procesul muncii au un rol important. Nu numa clienți vor profita de sistematizarea proceselor de întreprindere și de creșterea eficienței generată de aceasta. În egală măsură managementul calități aduce schimbări în bine și pentru angaja. Principal, iecere angajat este integrat în acest sistem. Un sistem de managementul calități si documentația sa asigură transparența firmei. Procesele și responsabiltajie sunt clar definite. Fiecare angajat își cunoaște locul pe care Tl ocupă în cadrul acestor procese. El devine conștient de importanța sa, ca parte componentă a întregului sistem și de răspunderea pe care o poartă pentru calitatea produselor și servicilor, pentru succesul firmei. Fiecare angajat care cunoaște sensul muncii sale și se poate identifica cu aceasta isi va îndeplini bine obligafile. Cine conslată că inițiativele și propunerile ‘sale de eficientizare sunt luate în serios, va participa activ la procesul de ameliorare a calități. Managementul calități trebuie să asigure transpunerea în practică de către angajați a obiectivelor firmei și ale caltăți. Aceasta garantează bunul mers al afacerii = dar nu "intr-un fel sau altul” ci conform planificării “conștiente”. Se poate pune pune intrebarea: când este eficient managementul caltăți? Răspunsul este foarte simplu: când funcțoneaza în practică. Ca teorie rămâne fără efect Managementul calități este o problema coleciivă. Conducerea. firmei este responsabilă pentru crearea premiselor procesului de îmbunătățire a caltăi; ea însași trebuie să participe activ în acest proces și să stimuleze totodată implicarea tuturor angajațior. Toți angajații participa la asigurarea unei calități superioare și la menținerea ei pe termen lung în cadrul tuturor proceselor. Fiecare trebuie să se implice in realizarea acestor deziderate. Fiecare trebuie să stie și să poată descrie în ce constă acivitatea sa. Fiecare poate să facă propuneri de schimbări rationale în cadrul locului său de muncă. Wiliam Pollard? spunea că o firmă ce nu își ajută angajații să persevereze și să-și îmbunătățească performantele, nu va fi în stare să se îngrijească eficient de clienfi săi, iar o companie care nu dobândește profit în urma serviilor prestate, nu va supraviețui. Angajați pot contribui în cel puțin trei moduri la activități firmei. =" contribuie valoric spre beneficiulclientior, prin produsele pe care le obțin sau prin serviciile pe care le oferă, ? pedicle companiei SeviceMaster din America -. contribuie valoric spre beneficiul manageri, deoarece eforturile lor combinate valorează mai mult decâtsuma eforturilor participantior individuali(efectul de sinergie) - Contrbuie valoric unii fafa de ceiați, învățând împreună și experimentând sentimentul satstacței pe care-l aduce o realizare, precum și avansând în procesul de dezvoltare a aprecierii de sine a fiecăruia. (Pollard, 2001:33) 2.2.4, MANAGEMENTUL CALITĂȚII PENTRU PRESTATORII DE SERVICII Seria de standarede ISO 9000 reliefează două aspecte importante pentru servicii primul se referă la angajați firmei. Calitatea seniciior este in mare măsură dependentă de calificarea și molivația acestora. AI doilea aspect se referă la imposiblitatea verificării calități servicilor, spre deosebire de verificarea produselor 'materile ale unei întreprinderi industriale. Nu există o posibiltate praciică de a supune un serviciu, înainte de a ajunge la client, unei încercări finale pentru a stabil dacă respectă standardele de calitate dorite. De regulă, serviciul ajunge Ia client Chiar în momentul prestări lui Aceasta înseamnă că eventualele erori sau abateri de ia calitate nu pot fi corectate. Datorită faptului că o inspecțe finală este dificil de realizat, există pericolul ca doar clientul să fie cel care măsoară ulterior calitatea serviciului. ‘Servicile, care prin natura lor sunt imateriale, iar prestatia lor are caracter individual, prezintă niveluri diferite de calitate. Aceasta decurge nu numai din faptul că omul este principalul factor implicat, ci și din inexistența unor taloane pentru procesele prestării de servicii. Un nivel unitar de calitate nu poate fi atins, întrucât Oradul ridicat de subiectivitate si inceritudine fac ca procesele să fie nereproduciibile (Brakhahn, 1998) Pe lângă indvidualtate, servicile se caracterizează și printr-o mare susceptibiitate de a confine erori. Adesori, erorile nu pot fi corectate ulterior, ‘eventual cel mult retușate. 2.3. PLANIFICAREA CALITĂȚII De ce este necesară planificarea calități? Există motive convingătoare pentru a vedea că planificarea calități este necesară. Caracteristicile produselor gi rata defecfiunilor sunt în mare măsură stabilte în timpul planificării calități. Datorită lipsei de planificare a calități apar unele consecințe destul de grave care ar trebui constientizate,Un element important aici este pierderea cotei de piaté. Pentru o firma care și-a pierdut pozitia de lider in calitate, consecința cea mai evidentă este pierderea cotei de piață Un al doilea element ll constituie așa-numita viata în spatele piedicilor puse de calitatea necorespunzatoare.” Observăm că viata într-o socelate tehnologizată ne face să depindem de continuitatea funcțonări bunurilor și servicilor care fac posiblă o asemenea societate. La rândul ei, continuitatea funcționării depinde total de caltate încorporată în acele bunuri și Servici. Dacă nu există calitate, apar defecțiuni de toate felurie: întreruperea curentului electric, a comunucatilor și transportului, alte utiaje care nu funcționează, ttc. În cazul cel mai bun aceste defecțiuni produc irtare și cheltuieli minore. În cel mai rău caz, au efecte îngrozitoare. Un exemplu ar fi cazul de la Cernobăl.Un al treilea element îl constituie conștientizarea de către firme a faptului că suportă costuri excesive din cauza pierderilor cronice legate de calitate. Corectarea gregellor implică creșterea cheltuielilor în ce privește calitatea. De exemplu în Statele Unite 0 treime din ceea ce se face constă in refacerea unui lucru deja „făcut”. Unele dintre obstacolele întâlnite de planificatori se allă în afara controlului lor. Acest obstacol este „planificarea calități de către amatori. Elementul critic este că cea mai mare parte a planificării a fost făcută de amatori oameni care nu au fost instruiți să folosească „disciplinele calități”. Tuturor planifcatorilor li se cere să respecte mai multe crioteri: un buget, un program, o anumită specificare de calitate, o procedură aprobată, o reglementare guvernamentală etc. (Juran, 2000:8,9) Numeroase crize și probleme concrete își au originea in modul în care a fost planificată de la început calitatea. Într-un fel, „ne-am planificat noi înșine problemele cu care ne confruntăm acum’. Nu este vorba de planificatori incompetenț sau rău intenfionafi(insa uneori poate fi vorba și de aceasta), dar se confruntă cu numeroase obstacole: programe nerealiste, bugete restrânse, baze de date neadecvate sau alte cauze Însă atâta timp cât se menjn condiție existente din trecut, se va continua să se planifice în același mod, iar din păcale rezultatele vor fi aceleași. Trebuia! Constientizata nevoia schimbării, cu programe adecvate, si nu doar atăt ci trebuie tăcut ceva in acest sens pentru îmbunătățirea calități. 2.3.1, TRILOGIA JURAN Managemantul calități se realizează cu ajutorul a trei metode și acestea sunt: - planificarea calități: - controlul calități: = imbunătățrea caități Planificarea calității este activtatea de elaborare a produselor și proceselor necesare penriru satisfacerea nevoilor clienfior.Ea implică o serie de etape universal valabile, prezentate pe scurt În cele ce urmează: + se fixează obiectivele de calitate © se idenfică clienfi- cei asupra cărora vor avea efect eforturile pentru atingerea obiectivelor, se determina nevoile ciențior; + se elaborează caracteristicile produselor și serviclor care să răspundă nevoilor cienfilor; =. se elaboreză procesele capabile să producă respectivele caracteristici, * se stabilesc metodele de control al procesului și se transferă planurile rezultate câtre compartimentul de execuție. (figura 2.1.) Activități Rezultate Fixarea obiectivelor —— Lista obiectivelor —— „ae calitate Pi “de calitate i — Cs > —. [wes i — 3 EA ia [Tin nevotor a pr clienților a aaa – i i Lă Figura 2.1. Diagrama de planificare a calități. Controlul calității este definit ca reprezentând ,, tehnici și activități cu caracter operațonal utiizate pentru satisfacerea condiților referitoare. la calitate”(conform SR ISO 8402-95), Este vorba de acfunile operajonale care permit atât monolorizarea unui proces(derularea unei fabricați, faze succesive ale unei prestări de senviciu), cât și eliminarea neconformitățior sau deviatilor față de ceea ce a fost prevăzut de-a lungul întregului proces.Prin urmare, controlul calități constă în următoarele etape: =. se evaluează calitatea reală: = se compară calitatea reală cu obiectivele de calitate; ‘se aconează asupra diferențelor. Inspecția este o operație de finere sub control a calități a un anumit stadiu al procesului luat în considerare, care are drept scop de a determina daca rezultatele obținute la acest stadiu sunt conforme cu Cerințele specificate. Operatile de țnere sub control al calități se referă la ordinea operatilor care are responsabiitatea obținerii calități pe tot parcursul procesului. Îmbunătățirea calități, în sensul standardului ISO 8402, reprezintă „» acțunile întreprinse în intraga organizație pentru creșterea eficacități și eficienței aciivitățior și proceselor în scopul de a asigura avaniaje sporite atăt pentru organizație cât și pentru clienți acesteia”. Adică reprezintă procesul de ridicare a performanțelor la un nivel fără precedent. Metodologia cuprinde o serie de etape unuversal valabile: * se stabilește infrastructura necesară pentru a asigura îmbunătărea anuală a calități: + se identifica ceea ce trebuie efectiv îmbunătăți – proiectele de îmbunătățire; + se stabilește o echipă cu responsabiități clare pentru a duce la bun sfârșit fiecare proiect; + se asigură resursele, motivața și instruirea necesară echipei pentru: diagnosticarea cuzelor, stimularea găsirii remedillor, stabiirea mijoacelor de control pentru a se menține progresul înregistrat Cele trei procese ale Trilogiel sunt legate între ele. Această relație este prezeniată în diagrama Triogiei Juran. (Figura 2.2) [ranificrea cali cong ali dn pl exec) Figura 2.2. Diagrama Trilogiei Juran Trilogia nu este o simplă metodă de a explica managementul calități. Este un concept unificator care se aplică întregii companii.Fiecare unitate funcțională are caracteristici individuale, după cum sunt Și caracteristicile produselor sau proceselor. Și totuși, managementul calitaji se realizează pentru fiecare din ele, cu ajutorul acelorași trei procese generice: planificarea, controlul, imbunătățrea. Figura 2.2 este un grafic având timpul pe abcisă costul suportat pentru caltatea necorespunzăloare, (deficiențe de calitate) pe ordonată. Planiiicatori determină identitatea și nevoile clienflor, apoi elaborează proiectele produselor și proceselor care pot răspunde acelor nevoi. La sfârșit planificatorii transferă planurile Catre personalul de erxecutje. Sarcina acestuia este de a realiza procesele și de a obține produsele. Po parcursul execuției devine clar că procesul nu este capabil să creeze produse bune 100%. Din figură putem observa c 20% din produse trebuie reăcute Gin cauza deficiențelor calitative. Pierderea se cronicizează, pentru că „așa s fost planificat” Figura 2.2 mai arată că, pe parcurs, pierderile cronice au fost diminuate până ta un nivel mult sub cel planificat, Acest lucru s-a realizat prin al treilea proces al Talogiei și a nume îmbunătățirea caltați. De fapt, s-a înțeles că piederile cronice reprezentau o ocazie de îmbunătățire și au fost întreprinse actiuni pentru a valorifica această ocazie. Rezultatul reducerii deficiențelor produselor a însemnat reducerea costurilor datorate calități necorespunzătoare, creșterea numărului de livrări la termen și reducerea insatistacfilor cllenfior. (Juran, 2000:19,24,142) CAPITOLUL 11 3. . CALITATEA PENTRU SERVICIILE PUBLICE 3.1 DEFINIREA SERVICIILOR Un seniciu este un produs imaterial, intangibil, care urmează să fie îndepiinit și care prin natura sa, nu presupune o specificare precisă sau o cantitate bine Gefinita. Noțunea de produs este definită ca rezultatul unor activități și procese. Conform ISO 9004-2, un produs poate ingloba atâl o parte materială, cât și una imateriala. Partea malerială a unui senviciu poate avea diferite dimensiuni sau poate lipsi. Cu căt ponderea componentei imateriale (definitorie pentru servivi) a unui produs crește, cu alât scade ponderea componentei materiale. ‘Domeniie tipice pentru prestarea de servicii pot fi următoarele: servici oleliere, senicii de sănătate, service, senăcii publice, comer finanie consultanță. Întreprinderile productive prestează servici în cadrul activităților lor de marketing, producție, ivrare și deservirea ciențior. 3.1.4 CARACTERISTICI ALE SERVICIULUI Atributele serviciului includ următoarele: 1. Acestea tind să fie imateriale în natură — Produsul material va conține întoldeauna Câteva aspecte ale serviciului nematerial, pentru că clientul este acela care până la urmă va cumpăra seniciul și fotdeauna pretinde anumite aspecte sau forme ale serviciului, Oricum, este relevant să se presupună că în industria servcilor, va fi posibil să se ajungă la un produs aproape în totalitate nematerial, ca de ex. asigurările sau consultările psihologice. 2. Acestea tind să fie produse și consumate simultan — Nici un intermediar nu face legătura între producerea serviciului si clientul său. Calitatea este creată 3. Giientul tinde să partcipe în producerea și furnizarea. seniciului consumat