Rationalizarea Aprovizionarii la S.c. Prato S.r.l

LUCRARE DE LICENȚĂ

RAȚIONALIZAREA APROVIZIONĂRII LA S.C.PRATO S.R.L.

Cuprins

Introducere

Lista tabelelor și a figurilor

Capitolul 1. Aspecte generale privind procesul de aprovizionare

Conceptul de aprovizionare

Sistemul de relații al aprovizionării14

Forme de aprovizionare

Capitolul 2. Decizii strategice referitoare la sursele de aprovizionare

2.1. Caracterizarea furnizorilor

2.2. Evaluarea și selecția furnizorilor

2.3. Negocierea – element de bază al achizițiilor

Capitolul 3. Raționalizarea aprovizionării la S.C. PRATO S.R.L

3.1. Prezentarea societății

3.2. Structura organizatorică a societății S.C. PRATO S.R.L

3.3. Specificul activității departamentului de alimentație din cadrul restaurantului PRATO

3.4. Caracterizarea economică financiară a societății S.C. PRATO S.R.L

3.5. Organizarea în cadrul departamentului de aprovizionare al societății S.C. PRATO S.R.L

3.6. Surse și forme de aprovizionare în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L

3.7. Raționalizarea aprovizionării la S.C. PRATO S.R.L

3.7.1. Situația stocurilor societății S.C. PRATO S.R.L. pentru perioada 1 martie – 1 aprilie 2014

3.8. Cererea maximă și necesarul de materii prime aferente acestuia în cadrul S.C. PRATO S.R.L

3.8.1. Determinarea necesarului de materii prime pe baza consumului specific calculat pentru luna martie în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L. care poate satisface cererea maximă

3.8.2. Compararea necesarului de materii prime și mărfuri pentru cererea maximă cu stocurile disponibile în cadrul S.C. PRATO S.R.L

3.9. Vânzările realizate în luna martie 2014 de către societatea S.C. PRATO S.R.L

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Lista figurilor

Figura 1.1: Relațiile dintre compartimentul de aprovizionare și celelalte compartimente____________________________________________________11

Figura 2.1: Aprovizionarea nemijlocită________________________________ 20

Figura 3.1: Tranzit sistematic________________________________________20

Figura 4.1: Tranzit achitat__________________________________________ 21

Figura 5.1: Aprovizionarea prin depozit________________________________22

Figura 6.1: Curba de experiență______________________________________28

Figura 7.1.: Poziții ale resursei_______________________________________33

Figura 8.1: Dinamica pieței_________________________________________ 34

Figura 9.1: Etape ale negocierii______________________________________39

Figura 10.1: Cadrul general al negocierii______________________________ 43

Figura 11.1: Organigrama restaurantului PRATO________________________50

Figura 12.1: Fluxul tehnologic al bucătăriei PRATO______________________52

Figura 13.1: Ponderea fiecărei grupe de produse în totalul încasărilor_______ 73

Lista tabelelor

Tabel 1.1: Beneficiile aprovizionării nemijlocite_________________________18

Tabel 2.1: Beneficiile aprovizionării prin intermediar___________________19

Tabel 3.1: Poziția deținută pe piață_________________________________29

Tabel 4.1: Progresul succint realizat de societatea PRATO în perioada 2012-2013__________________________________________________________55

Tabel 5.1: Situația stocurilor la 1 martie 2014________________________63

Tabel 6.1: Situația stocurilor la 1 aprilie 2014_________________________63

Tabel 7.1: Intrările din perioada 1 martie – 1 aprilie 2014________________64

Tabel 8.1: Situația ieșirilor în perioada 1 martie – 1 aprilie 2014____________65

Tabel 9.1: Consumul specific de materii prime al preparatelor culinare comercializate la S.C.PRATO S.R.L.__________________________________67

Tabel 10.1: Consumul specific de materii prime pentru grupa E( cafea) pentru 100 de porții_______________________________________________________67

Tabel 11.1: Compararea necesarului de materii prime și mărfuri pentru cererea maximă cu stocurile disponibile în cadrul S.C. PRATO S.R.L.______________70

Tabel 12.1: Prețuri de aprovizionare________________________________ 72

Tabel 13.1.Vânzări realizate în luna martie____________________________73

INTRODUCERE

Lucrarea intitulată ,,Raționalizarea aprovizionării la S.C. PRATO S.R.L.” este structurată în trei capitole, având în vedere conceptul de aprovizionare, precum și raționalizarea acestui concept.

În capitolul I, am avut în vedere conceptul de aprovizionare, sistemul de relații al aprovizionării, precum și formele de aprovizionare.

În cel de-al doilea capitol al lucrării am avut în vedere evaluarea și selecția furnizorilor, caracterizarea acestora, precum și negocierea, ca element de bază al achizițiilor.

Cel de-al treilea capitol, studiul de caz, reprezintă aplicarea practică a noțiunilor referitoare la aprovizionare, în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L.

De asemenea, în studiul de caz am evidențiat raționalizarea aprovizionării în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L.

Conceptul de aprovizionare implică procesele tehnice și economice prin intermediul cărora se realizează atragerea resurselor pentru necesitățile consumatorilor de bunuri intermediare ori finale.

Aprovizionarea este apreciată ca fiind funcția societăților comerciale și industriale, publice ori particulare, echivalentă cu cumpărarea, sau care include cumpărarea și activitățile care urmează acesteia.

Aprovizionarea este subordonată stocării și vânzării, însă este considerată ca fiind și generatoare a circuitului economic în cadrul întreprinderii comerciale. Această dublă situație justifică amplasarea aprovizionării după cele două procese, ca fiind stabilită de către acestea, însă și tratarea politicii de aprovizionare drept o politică dinamică, care are menirea de a influența exhaustiva activitate economică a unităților comerciale.

CAPITOLUL 1

ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESUL DE APROVIZIONARE

CONCEPTUL DE APROVIZIONARE

Aprovizionarea este subordonată stocării și vânzării, însă este considerată ca fiind și generatoare a circuitului economic în cadrul întreprinderii comerciale. Această dublă situație justifică amplasarea aprovizionării după cele două procese, ca fiind stabilită de către acestea, însă și tratarea politicii de aprovizionare drept o politică dinamică, care are menirea de a influența exhaustiva activitate economică a unităților comerciale.

Înfăptuirea actelor de schimb în comerț necesită alcătuirea de către agenții economici a ofertei de mărfuri în cantități și structuri recomandabile, conform zonei și perioadei în care se manifestă cererea de produse în vederea consumului intermediar ori final. Acest tip de acțiune caracterizează aprovizionarea unităților comerciale, ca fiind procesul care prezintă implicații ample asupra stocării și vânzării mărfurilor, precum și asupra eficienței lor economice.

Aprovizionarea magaziilor comerciale și a punctelor de vânzare, în strânsă relație cu oferta mărfurilor pe piață constituie, procesul cu implicații fundamentale profunde asupra eficienței depozitării și vânzării mărfurilor. Aprovizionarea semnifică totalitatea de operațiuni care fac posibilă în cadrul firmei de comerț, cu ridicata ori cu amănuntul, dispunerea bunurilor și serviciilor economice serviciile utile derulării în condiții optime a activităților ei.

Aprovizionarea reprezintă totalitatea operațiilor care îi permit societății să dispună în mod continuu de bunurile și serviciile care provin din mediul comercial.

Conceptul de aprovizionare implică procesele tehnice și economice prin intermediul cărora se realizează atragerea resurselor pentru necesitățile consumatorilor de bunuri intermediare ori finale. Aprovizionarea este apreciată ca fiind funcția societăților comerciale și industriale, publice ori particulare, echivalentă cu cumpărarea, sau care include cumpărarea și activitățile care urmează acesteia.

În situația în care se apreciază aprovizionarea ca fiind componenta actelor comerciale, decurge din conținutul ei obiectivul distinct pentru care ea este efectuată, în funcție de locul deținut de agenții economici în circuitul capitalului social, respectiv acela de producători, comercianți ori consumatori.

Din punctul de vedere al producătorilor, aprovizionarea semnifică actele de cumpărare a factorilor de producție, particularul acesteia fiind stabilit de necesitățile producției, de trăsăturile pieței produselor, precum și de caracteristicul circulației produselor.

Din punctul de vedere al comercianților, aprovizionarea semnifică actele comerciale de mijlocire a transferului dintre producători, dintre producători și comercianți, precum și dintre comercianții detailiști și consumatorii finali. Așadar, comercianții aprovizionează producătorii cu factori de producție, ori consumatorii cu bunurile finale. Totodată, aprovizionarea are loc și între comercianți angrosiști și detailiști, în vederea formării ofertei pentru aprovizionarea consumatorilor de bunuri finale.

În situația consumatorilor bunurilor finale, aprovizionarea reprezintă asimilarea bunurilor utile în vederea satisfacerii necesităților de trai în schimbul unei sume de bani, pentru consumatorii individuali, și a bunurilor pentru consumul public și pentru administrație, al statului și al agenților economici.

Relația de aprovizionare – cumpărare este încadrată în relațiile de schimb și constituie pentru partenerul de schimb documentul de vânzare. Însă, cele două acte sunt de natură distinctă. Producătorul percepe vânzarea drept finalizarea circuitului economic al bunurilor produse, iar comerciantul ori cumpărătorul percepe acest act drept debutul circuitului economic în vederea formării stocurilor și garantării vânzărilor.

Aprovizionarea comerțului reprezintă componenta sistemului de activități din cadrul distribuirii produselor. Aceasta este înscrisă în acest sistem prin prisma următoarelor operațiuni:

operațiunile tehnico – economice care acompaniază deplasarea mărfurilor de

la producător la beneficiar, respectiv livrarea mărfurilor, transportul și primirea acestora

modurile instituționale de constituire a sistemului de aprovizionare

actele de vânzare – cumpărare dintre furnizori și societățile comerciale cu

ridicata ori cu amănuntul. Acestea prezintă toate însușirile pe care le necesită schimbul

modurile de mișcare a mărfurilor care indică felurile de circuite de

distribuție

relațiile monetare, precum și relațiile de achiziționare a unor servicii

Politica de aprovizionare a fiecărei societăți comerciale este necesar să fie delimitată rigurozităților pe care le necesită fluxul logic de mișcare a mărfurilor de la producător la consumator.

Reprezentând componenta esențială a activității economice a societății comerciale, politica de aprovizionare a acesteia este exprimată în legătură cu celelalte scopuri referitoare la viziunea dezvoltării societății, având în vedere cele două situații în care se află aprovizionarea, respectiv:

fie ca proces, care are menirea de a garanta fundamentul material al

formării stocurilor și desfășurării vânzărilor, fiind stabilit de acestea și deținând un rol inactiv

fie ca proces începător de activități, situație în care stabilește stocarea,

vânzarea, precum și celelalte condiții ale derulării activității economice, deținând, așadar, un rol dinamic

Fără să țină cont de situația în care se află, aprovizionarea influențează derularea exhaustivă a activității economice și mobilizează costuri care au consecințe asupra situației financiare a societății. În acest fel, aprovizionarea, prin perioadele la care ea se realizează, stabilește cantitatea stocurilor, care au rolul de a garanta continuitatea desfacerilor între două aprovizionări consecutive.

Nivelul de calitate al aprovizionării participă la constituir transportul și primirea acestora

modurile instituționale de constituire a sistemului de aprovizionare

actele de vânzare – cumpărare dintre furnizori și societățile comerciale cu

ridicata ori cu amănuntul. Acestea prezintă toate însușirile pe care le necesită schimbul

modurile de mișcare a mărfurilor care indică felurile de circuite de

distribuție

relațiile monetare, precum și relațiile de achiziționare a unor servicii

Politica de aprovizionare a fiecărei societăți comerciale este necesar să fie delimitată rigurozităților pe care le necesită fluxul logic de mișcare a mărfurilor de la producător la consumator.

Reprezentând componenta esențială a activității economice a societății comerciale, politica de aprovizionare a acesteia este exprimată în legătură cu celelalte scopuri referitoare la viziunea dezvoltării societății, având în vedere cele două situații în care se află aprovizionarea, respectiv:

fie ca proces, care are menirea de a garanta fundamentul material al

formării stocurilor și desfășurării vânzărilor, fiind stabilit de acestea și deținând un rol inactiv

fie ca proces începător de activități, situație în care stabilește stocarea,

vânzarea, precum și celelalte condiții ale derulării activității economice, deținând, așadar, un rol dinamic

Fără să țină cont de situația în care se află, aprovizionarea influențează derularea exhaustivă a activității economice și mobilizează costuri care au consecințe asupra situației financiare a societății. În acest fel, aprovizionarea, prin perioadele la care ea se realizează, stabilește cantitatea stocurilor, care au rolul de a garanta continuitatea desfacerilor între două aprovizionări consecutive.

Nivelul de calitate al aprovizionării participă la constituirea structurii de produs a stocurilor, în timpul faborabil solicitat de desfășurarea vânzărilor, proces care se reflectă asupra satisfacerii cererii de mărfuri și calității servirii consumatorilor.

Aprovizionarea stabilește o sumedenie de cheltuieli de circulație caracteristice, împărțite în categoria cheltuieli de aprovizionare. Dimensiunea acestora este condiționată de așezarea teritorială a furnizorilor, modalitățile de transport utilizate, ocurența cu care se realizează aprovizionarea, nivelul de echipare tehnică a magaziilor, care devin obiectul hotărârilor conducerii în politica de aprovizionare.

Legăturile existente între aprovizionare și celelalte componente ale activității economice și financiare a societăților comerciale justifică grija manifestată de conducere asupra unei politici dinamice de aprovizionare, de sistematizare a condițiilor de realizare a ei și avansare a metodelor de desfășurare care să garanteze rezultate maxime cu cheltuieli cât mai reduse.

SISTEMUL DE RELAȚII AL APROVIZIONĂRII

Derularea în condiții optime a aprovizionării în armonie cu exigențele de consum ale societății economice, cu trebuința realizării contractelor semnate cu clienții, cu furnizorii de materiale, necesită constituirea sistemului exhaustiv de relații, atât în interiorul fiecărei societăți, dar și în exteriorul acesteia.

În interiorul societății, relațiile sunt constituite între compartimentul de aprovizionare materială și celelalte compartimente ori subunități din cadrul structurii organizatorice a unităților de producție.

În această conjunctură colectivă, conducerea aprovizionării materiale, prezintă menirea însemnată de a ține continuu dinamice relațiile cu:

sectorul tehnic care transmite mențiunile material

sectorul de producție care modifică resursele materiale în produse ori le

integrează în lucrări

compartimentul financiar care plătește facturile pentru materialele

aprovizionate

compartimentul desfacere care vinde produsele

COM

Fig.nr.1. Relațiile dintre compartimentul de aprovizionare și celelalte compartimente

Sursa: Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii

Relațiile interne fundamentale ale compartimentului de aprovizionare sunt determinate cu:

compartimentele de programare – dezvoltare și de conducere eficace a

producției, care oferă informații și date referitoare la capacitatea și organizarea fabricației așteptate pentru realizare, element care servește la redactarea planului și a programelor de aprovizionare materială și tehnică.

Colaborarea dintre compartimente este desfășurată permanent, în vederea asigurării corelarării continue a planului și a programelor de aprovizionare cu cele de producție.

compartimentul de vânzare al produselor, care oferă informații și date, în

vederea fundamentării necesarului de ambalaje, precum și materiale de împachetat.

compartimentul de transport, în vederea garantării și păstrării în stare de

funcționare normală a mijloacelor de transport particulare ori închiriate, care au ca scop aducerea materialelor de la furnizori, a celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili și lubrifianți utili funcționării acestora, a pieselor de schimb pentru menținere și reparație

compartimentele financiar și de contabilitate, pentru accentuarea intrărilor

de materiale, acoperirea financiară a resurselor contractate ori achiziționate, garantarea verificării existenței și circulației stocurilor, determinarea capacității mijloacelor circulante aferente materiilor prime și materialelor, respectiv a vitezei de rotație, accentuarea și consemnarea cheltuielilor de transport – depozitare a materiilor prime, inventarierea resurselor fizice din magazii

compartimentul tehnic, care oferă liste cu dispozițiile de consum de resurse

materiale caracteristice produselor, lucrărilor, prestațiilor așteptate pentru execuție, mențiunile materiale

magaziile de materiale, în vederea garantării recepționării loturilor de

materiale venite de la furnizori, stocării și conservării logice a acestora, evidenței și siguranței, supravegherii dinamicii stocurilor reale, a nivelurilor de comandă, desfacerii pentru consum a materialelor

compartimentul de proiectare ori de creație, de cercetare – dezvoltare,

căruia îi oferă informații referitoare la materiale, componente, echipamente tehnice recente, scoase pe piața în dezvoltare, de care este necesar să se țină cont în vederea modernizării produselor din fabricația actuală ori la cele recente așteptate pentru asimilare

secțiile și atelierele de producție, cu subunitățile subsidiare și de servire, în

vederea informării nemijlocite asupra trebuințelor de materiale subsidiare, corelării operative a programelor de aprovizionare cu cele de producție, inspecției folosirii resurselor materiale, avansării utilizării resurselor noi drept înlocuitori eficienți

compartimentul de control tehnic de calitate, în vederea efectuării recepției

calitative, precum și confirmării acesteia la partizile de materiale venite de la furnizori

În exterior, societatea comercială determină relații, mai ales, cu furnizorii de

materiale de pe piața internă și internațională, în vederea achiziționării resurselor materiale, fixarea condițiilor de furnizare, finalizării convențiilor și contractelor de livrare, desfășurării livrărilor, acoperirii contravalorii resurselor achiziționate, reconciliării condițiilor de furnizare.

Alte relații sunt constituite cu:

unitățile specializate în importul de materiale, în vederea achiziționării și

aducerii resurselor de la furnizorii externi

unități de transport pentru determinarea condițiilor de aducere a resurselor

de la furnizori, în vederea închirierii mijloacelor de transport

unități și instituții de cercetare specializate pentru crearea studiilor de

prognoză referitoare la situația mondială a furnizărilor de resurse materiale, dezvoltarea pieței de materii prime, a prețurilor, termenul capacității de resurse clasice. Relații corespondente se determină cu unitățile de cercetare specializate în crearea studiilor de perfecționare a aprovizionării pe laturile caracteristice, precum elaborarea strategiilor de cumpărare

centre de calcul specializate, în vederea modificării electronice a datelor de

stabilire a planurilor și programelor de aprovizionare, de evaluare a stocurilor optime, de evidență a dinamicii stocurilor concrete

unități bancare

burse de mărfuri

agenți de aprovizionare independenți încadrați provizoriu

unități specializate în comercializarea de materiale și produse

Aceste relații sunt îndreptate în vederea:

garantării complete, la scadențele, zona și perioadele scontate, cu cost

redus, a fundamentului material, în capacitatea și structura riguros corelate cu cea a consumului eficace și neproductiv

utilizării cu maximă eficiență a resurselor aprovizionate

angajării în consumurile caracteristice din documentațiile tehnico-

economice și stocurile prestabilite

exploatării absolute și eficiente a materiilor prime

FORME DE APROVIZIONARE

Materializarea relațiilor de aprovizionare, necesită selecționarea formei prin care se va realiza procesul de aprovizionare propriu-zis, precum:

aprovizionarea de la un furnizor mic ori nu

nemijlocită ori mijlocită

pe baza contractului ori la comanda

 Selecționarea formei de aprovizionare se fundamentează pe examinările diagnostic meticuloase prin care să se recunoască oportunitățile fiecărei modalități, dar mai ales capacitățile societății de a le exploata. În cazul unor astfel de examinări, predominante sunt criteriile economice, însă se vor folosi și criteriile sociale și politice.             

Utilitatea acestor examinări rezultă din faptul că se pot aloca strădanii importante pentru cunoașterea acestor relații, așadar, în mod rațional se preconizează rezultate pozitive pe termen cât mai lung, pe de o parte, iar pe de altă parte, pot să apara anumite amenințări, precum sporirea subordonării vis-a-vis de furnizor, în situația furnizorului unic, ori al utilizării resurselor materiale extrem de deosebite.

Problemele fundamentale accentuate de determinarea formei de aprovizionare sunt considerate a fi următoarele:

selecționarea între aprovizionarea nemijlocită, de la producători, și

aprovizionarea mijlocită, prin intermediar

selecționarea între aprovizionarea pe fundamentul contractului ori pe

fundament de comandă

selecționarea între aprovizionarea de la furnizorul unic ori de la mai mulți,

pentru același produs

selecționarea formei de achiziționare

Formele de aprovizionare sunt considerate a fi următoarele:

În această situație, examinarea se realizează în momentul în care pentru aceeași resursă există potențialitatea aprovizionarii de la un număr mai crescut de furnizori ori doar de la unul.

        Selecționarea se realizează pe fundamentul oportunităților puse la dispoziție de fiecare modalitate de aprovizionare în parte, însă și pe fundamentul riscurilor pe care le implică.

Aprovizionarea de la furnizorul unic

Cu toate că nu este recomandat să se apeleze doar la un singur furnizor, în scopul prevenirii sporirii nivelului de dependență față de acesta, există însă și ipostaze în care această formă de aprovizionare este eficientă, precum:

în situația în care există relații  precedente eficiente, ori în situația utilizării

contractelor pe termen lung, eventual al determinării relațiilor de parteneriat.

în situația în care furnizorul posedă monopolul tehnic referitor la fabricarea

unui produs

în situația în care sunt obținute reducerile de preț, ori a cheltuielilor de

aprovizionare

în situația în care furnizorul pune la dispoziție un anume nivel calitativ, preț

și service deosebit

în situația în care nivelul comenzilor nu garantează distribuirea economică a

acestora la un număr crescut de furnizori

în situația produselor definite printr-un nivel calitativ aparte

este mai ușor de realizat și mai eficientă programarea amănunțită, precum

trecerea la aprovizionarea ,,J.I.T”.

Beneficiile fundamentale ale acestei forme de aprovizionare sunt reprezentate de neputința punerii în concurență a furnizorilor, precum și de riscul de sporire a nivelului de dependență vis-a-vis de furnizor.

Inconvenientele acestei forme de organizare a aprovizionării rezultă din examinarea beneficiilor aprovizionarii de la un număr crescut de furnizori.

Aprovizionarea de la un număr crescut de furnizori

 În scopul diminuării puterii de negociere a furnizorilor este recomandată aprovizionarea pentru aceeași resursă de la mai mulți furnizori.

Considerentele acestei alegeri, precum și condițiile în care este eficientă sunt extrem de variate, dintre care pot fi enumerate următoarele:

se garantează punerea în concurență a furnizorilor, respectiv obținerea

prețurilor mai bune, sporirea strădaniilor de aclimatizare la exigențele consumatorilor

se înlătură posibilitatea întreruperii absolute a aprovizionărilor în condițiile

apariției situațiilor deosebite, precum falimentul și grevele

se garantează aprovizionarea cu aceeași resursă la diverse nivele calitative

în funcție de segmentele de piață pe care societatea își vinde produsele și care necesită produse distincte din punct de vedere calitativ

sunt situații în care prin intermediul deciziilor legislative sunt stimulate

relațiile cu societățile mici ori locale, dar care însă nu pot să garanteze fiecare în parte necesarul total de resurse al consumatorului pentru un anume produs

O altă hotărâre care este necesar să fie adoptată cu prilejul selecționării formei de aprovizionare o constituie alegerea pentru aprovizionarea nemijlocită, ori aprovizionarea prin intermediar. Această selecționare are ca și fundament criterii economice și oportunități distincte oferite de fiecare formă de organizare în parte.

Aprovizionarea nemijlocită înlătură realizarea cheltuielilor adiționale, precum adaosul comercial încasat de intermediar în vederea acoperirii costurilor care rezultă din derularea activităților caracteristice, cum sunt cele de transport, stocare,  și prin care dorește obținerea profitului.

În situația în care cantitățile comandate de intermediar sunt mari, se obțin anumite oportunități din partea producătorilor. De cele mai multe ori, resursele se obțin la un cost de aprovizionare mai mic decât în situația aprovizionării nemijlocite. În acest fel se pot obține reducerile de prețuri, diminuarea cheltuielilor de transport, precum și escompturile.           

Beneficiile aprovizionării nemijlocite, sunt considerate a fi următoarele:

  Tab.nr.1. Beneficiile aprovizionării nemijlocite

Sursa : Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii

  Beneficiile aprovizionării prin intermediar sunt considerate a fi următoarele:

Tab.nr.2. Beneficiile aprovizionării prin intermediar

Sursa: Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii

Recunoașterea  oportunităților formei de aprovizionare nemijolocită sau prin intermediar, este necesar să se fundamenteze pe conținutul activităților care se efectuează și care vor fi distincte de la o formă de aprovizionare la alta.

        Determinarea formei de organizare a aprovizionării se realizează în funcție de următoarele aspecte:

modalitatea de materializare a relațiilor din punct de vedere juridic

modalitatea de transport și de transfer de la producători la consumatori a

produselor

modalitatea de plată a produselor

       Aprovizionarea nemijlocită, necesită ca în mod direct să se negocieze și să se formalizeze relațiile de aprovizionare, să se realizeze plățile, așadar să fie realizat transferul produselor de la producatori la consumatori.

Contractare

Livrare Livrare

Plată

Fig.nr.2. Aprovizionarea nemijlocită

Sursa:Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii

Aprovizionarea prin intermediar, în funcție de participarea intermediarilor este:

prin tranzit sistematic

prin depozit

prin tranzit achitat

Tranzitul sistematic, necesită ca intermediarul să ia parte doar la materializarea relațiilor de aprovizionare în formule juridice, celelalte activități realizându-se nemijlocit între producători și consumatori.

Contractare

Livrare

Plată

Fig.nr.3. Tranzit sistematic

Sursa: Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii

În situația în care intermediarul pune la dispoziție oportunități referitoare la cunoașterea pieței, puterea de negociere, experiența juridică, se recomandă tranzitul sistematic.

Tranzitul achitat, necesită ca și achitarea facturilor să se realizeze prin intermediari.

Contractare

Livrare

Plată facturi

Fig.nr.4. Tranzit achitat

Sursa: Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii

Tranzitul achitat este recomandat în situația în care intermediarul în afara oportunităților caracteristice tranzitului sistematic pune la dispoziție și oportunități referitoare la realizarea plăților.

         Aprovizionarea prin depozit 

Reprezintă aprovizionarea prin angrosist și necesită ca pentru consumatori,  intermediarul să fie furnizorul, în această situație toate activitățile de materializare juridică, de transfer a produselor și de achitare se realizează prin intermediar, iar relația dintre producator și consumator, nu mai există.

Contractare

Livrare

PlataPlata Plata

Fig.nr. 5. Aprovizionarea prin depozit

Sursa: Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii

Aprovizionarea prin depozit este recomandată în situația comenzilor reduse ori al produselor care nu au nevoie de o colaborare deosebită între producaror și consumator.

Așadar, aprovizionarea prin depozit necesită divizarea relației dintre producator și consumator în:

relația dintre intermediar și consumator

relația dintre producător și intermediar

Prin această divizare sunt înlăturate inconvenientele care apar în situația

relațiilor nemijlocite, precum neputința îndeplinirii condițiilor de eficiență pentru producător de către consumator.

         Aprovizionarea  garantată reprezintă forma particulară a aprovizionării prin depozit,  în care intermediarul recepționează în întregime ori fragmentar, funcțiile aprovizionării, respectiv:

stocarea

analiza pieței

îmbunătățirea transportului

îmbunătățirea procesului de depozitare

În cazul aprovizionării garantate, consumatorul exercită doar funcțiile de:

stabilire a trebuințelor și nevoilor de consum

înmagazinare a stocurilor curente la un grad extrem de redus

gestiune a lansărilor în consum

 Această formă deosebită de sistematizare a aprovizionării este recomandată în situația resurselor de însemnătate diminuată, precum și în situația în care oportunitățile puse la dispoziție de către intermediar sunt materializate prin diminuarea costurilor care este necesar să fie mai mare decât comisionul încasat, și care în această situație este considerabil.

Garantarea resurselor materiale necesare pe fundament de contract ori pe fundament de comandă este consecința unei hotărâri, stabilită de beneficiile puse la dispoziție de fiecare formă de aprovizionare.

         În acest fel, contractul, pune la dispoziție diminuarea riscului în aprovizionare din punct de vedere cantitativ, calitativ, precum și al condițiilor de aprovizionare.

         Totodată, contractul constituie dependența vis-a-vis de anumite condiții care încalcate provoacă consecințe negative asupra consumatorului, apărând în acest fel imposibilitatea valorificării anumitor oportunități pe piață, precum reducerile de preț, apariția noilor furnizori și schimbări ale condițiilor de aprovizionare.

         Reiese, așadar, că utilizarea contractului ca formă de reducere a riscului este necesar să fie examinată cu discernământ, recomandându-se în următoarele situații:

în situația pieței cu risc crescut

pentru resursele cu însemnătate economică crescută

în situația posibilității negocierii eficiente a condițiilor prevăzute în contract,

în funcție de criteriile de pe piață, precum și a anticipării progreselor viitoare

       În această direcție se au în vedere utilizarea ori enunțarea condițiilor asiguratorii, precum condițiile de schimbare a prețului și trăsăturile produselor.

         Este important de subliniat faptul că negocierea condițiilor contractuale este puternic dependentă de raportul de putere dintre furnizor și consumator. În această situație nu este recomandată renunțarea la aprovizionarea pe fundament de contract, ci exprimarea strategiilor de acțiune, prin care se obține maximum de beneficii în condițiile date, însă mai ales se obține modificarea raportului de forță dintre furnizor și consumator, în viitor.

        Aprovizionarea pe fundament de comandă prezintă beneficiul că se negociază condițiile de aprovizionare în funcție de situația care există pe piață la un anumit moment. Pericolul crescut rezidă în schimbarea nefavorabilă a condițiilor și care sunt exprimate în cadrul contractelor la parametri mai avantajoși.

         Așadar,  reiese că aprovizionarea la comanda este recomandată în:

condițiile pieței competitive cu pericol diminuat

situația resurselor cu impact mic

Selecționarea formelor de aprovizionare din punct de vedere al oportunităților puse la dispoziție de aprovizionările în comun constituie o problemă care apare în alegerea formelor de aprovizionare.

         Aprovizionarea în comun, prezintă atribuția de a face posibilă obținerea beneficiilor puse la dispoziție de sporirea capacității și importanței aprovizionărilor, precum: intensificarea puterii de negociere, probabilitatea obținerii reducerilor de preț și minimizarea cheltuielilor de transport.

         Aceste beneficii sunt obținute de către intermediar și necesită realizarea  unor cheltuieli adiționale, însă care nu mai acoperă și profitul intermediarului.

         În ceea ce privește aprovizionarea în comun  se formează o nouă structură organizatorică, care este generală mai multor societăți si care are drept obiect de activitate realizarea aprovizionării pentru anumite produse ori pentru toate. Structurile organizatorice sunt constituite sub forma societăților mixte, înfățișând interesele mai multor societăți și care au diferite denumiri, respectiv:

societăți de aprovizionare

cooperative de cumpărare

În funcție de implicarea diverșilor acționari, acestea sunt sub autoritatea uneia din societățile participante ori funcționează conform principiilor unei societăți libere, unde puterea decizională este exprimată în funcție de portofoliul acțiunilor deținute.

       Astfel de structuri organizatorice desfășoară activități concordante întregului proces de aprovizionare ori doar pentru o parte, precum: contractare, achitare, lansarea comenzilor grupate în vederea sporirii nivelului de comenzi.

        Hotărârea în această situație are loc în momentul în care se pune problema acordării unui bonus în avantajul furnizorului care este localizat în aceeași zonă geografică și administrativă cu consumatorii.

        Această alegere se accentuează în situația sectorului social și public în momentul susținerii dezvoltării locale, care se impune cu mai mare subtilitate. Sunt însă și considerente de natură economică și managerială care fac potrivită apelarea la furnizorul local, precum:  

gradul de colaborare și flexibilitate mai crescut

utilitatea dezvoltării activităților la nivel local, unde îsi desfășoară

activitatea membrii de familie a propriilor muncitori

introducerea sistemului de aprovizionare J.I.T. care presupune câteodată

apropierea surselor de aprovizionare

         Așadar, selecționarea formei de aprovizionare nu se impune să fie o hotărâre părtinitoare, o hotărâre cinstită este sursa de majorare a profitului având în vedere importanța revelatoare pe care o ilustrează cheltuielile subordonate de o formă de organizare ori alta.

         În selecționare se vor utiliza în afara criteriilor cantitative de definire a eficienței, și criterii calitative, care prin consecințele mijlocite provocate influențează hotărâtor decizia de selecționare.

CAPITOLUL 2

DECIZII STRATEGICE REFERITOARE LA SURSELE DE APROVIZIONARE

2.1. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR

Caracterizarea furnizorilor ca producători este realizată pe fundamentul următoarelor aspecte:

Curba de experiență accentuează în expresie grafică relația existentă între

nivelul costului de producție și cantitatea produselor obținută. În situația în care cantitatea de produse crește este acumulată experiența în producție, care astfel, provoacă micșorarea costului.

Prețul (costul)

Fig.nr.6. Curba de experiență

Sursa:Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii

Progresul înregistrat de curba de experiență prezintă interes în vederea aprovizionării consumatorilor, care în acest fel, observă relația dintre micșorarea prețului resurselor și cea a costului de obținere a acestora la producător și furnizor. Astfel, sunt identificate următoarele cazuri:

ecartul dintre preț și cost înregistrează o dispoziție de dezvoltare, în faza

inițială vânzarea fiind în pierdere, prețul fiind sub costul de fabricație, fiind practicate prețurile de penetrare pe piață, după cum se poate observa în figura nr.

Preț (cost)

P

C

0

Volum producție

ecartul dintre cost și preț se menține neschimbat

Preț ( cost )

P

C

Volum producție

ecartul dintre preț și cost înregistrează tendința de micșorare

Preț ( cost )

P

C

0 Volum producție

Aceste analize sunt realizate de către consumatori mai anevoios din cauza absenței datelor ferme, însă ei utilizează datele statistice referitoare la prețul aplicat de către furnizor.

Capacitatea tehnică de concepție și proiectare indică maniera în care

societățile furnizoare își îndreaptă interesul asupra modernizării tehnologiilor și produselor.

Poziția deținută pe piață, este examinată în raport de:

beneficiul competitiv al furnizorului, care este subordonat calității

produsului pus la dispoziție

segmentul deținut pe piață de către societate, care fluctuează extrem de

mult, ținându-se cont de concurența produselor asemănătoare

Tab.nr.3.Poziția deținută pe piață

Sursa: Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii

Există furnizori, între cele două limite cu acțiune violentă definiți printr-un beneficiu competitiv crescut, restrâns din punct de vedere al segmentului de piață.

Facilitățile sunt acordate în politica prețurilor, distribuției, service-ului după vânzare, precum și decontării ori plății acceptate de cumpărător.

Facilități în politica prețurilor

Politica prețurilor este determinată în ipostaza strategiei de vânzare elaborată de către furnizor. În situația în care furnizorul elaborează o strategie prin care dorește un profit pe termen lung, politica prețurilor are în vedere satisfacerea cerințelor consumatorilor , precum și stimularea acestora în vederea achiziționării cantităților mai mari.

Prețurile respectate în procesul de vânzare al produselor, care sunt înscrise în contractele de livrare sunt considerate a fi următoarele:

prețul renegociabil, care percepe modificări din cauza condițiilor în care are

loc cumpărarea și vânzarea resurselor

prețul fix, care se menține constant o anumită perioadă de timp, fiind

stabilit și acceptat de către părțile contractante

prețul indexat, este stabilit prin acordul dintre furnizor și consumator, în

situația consemnării indicatorului de inflație crescut

În politica prețurilor practicată de către furnizor se folosește rabatul, care implică conferirea reducerilor de preț în momentul în care este achiziționată ori cumpărată o cantitate de resurse care este situată peste limita minimă de vânzare ori care implică creșterea reducerilor de preț pe măsura sporirii cantității achiziționate.

În cadrul contractelor de aprovizionare – desfacere sunt stabilite bonificații, respectiv reduceri de prețuri determinate de furnizori în funcție de modul de realizare a plății. Așadar, în situația în care plata este realizată potrivit contractului, este 0, în situația în care aceasta se realizează prompt, constituie procentul semnificativ, iar în situația în care aceasta se realizează în prealabil, este mare.

Facilități în politica distribuției

În situația în care există o rețea de distribuție, aceasta implică un beneficiu atât pentru furnizor, întrucât este capabil să acopere un segment cât mai mare de piață, dar și pentru cumpărător deoarece se aprovizionează de la distanțe mai scurte, iar cheltuielile de transport și de aprovizionare sunt mai reduse.

Facilități în politica service-ului după vânzare

În situația în care service-ul din timpul vânzării reprezintă o îndatorire pentru furnizor, acesta constituie un interes pentru consumator. Service-ul după vânzare este redat de activitățile de transport, asistență tehnică, realizarea a acțiunilor de determinare ori pregătire în raport cu exigențele consumatorilor. Service-ul după vânzare este acompaniat și de un ansamblu multilateral de garanții.

Facilități în politica decontării

În mod normal, societatea cumpărătoare are în vedere în cadrul negocierii, obținerea unui termen cât mai mare în scopul realizării plății mărfurilor cumpărate. Perioadele mai îndelungate de plată garantează condiții favorabile consumatorilor și provoacă majorarea vânzărilor pentru furnizor.

Însușirile resurselor materiale puse la dispoziție prezintă influențe asupra:

nivelului costului produsului realizat de cumpărător

nivelul calitativ al produselor

Resursele puse la dispoziție de către furnizori sunt apreciate în funcție de:

Durata de viață a resurselor

Durata de viață a resurselor este extrem de însemnată pentru furnizor întrucât este necesar ca, condițiile de livrare dictate de acesta să fie în armonie cu faza duratei de viață în care se găsește resursa.

Lansarea

În faza de lansare, furnizorul are în vedere satisfacerea exigențelor unui

număr cât mai crescut de consumatori și consimte recomandările consumatorilor ori indicațiile primite în urma studiilor de marketing.

Dezvoltarea

În cadrul fazei de dezvoltare, produsul ori resursa își definitivează calitățile care sunt identificate de către consumator și sunt acordate facilități la vânzarea resurselor.

Maturitate

În cadrul fazei de maturitate se garantează volumul sporit al vânzărilor, prețurile dobândesc imobilitate și sunt acordate reduceri de preț.

Declin

În faza de declin, furnizorul înregistrează cheltuieli sporite în vederea păstrării poziției resursei pe piață și lansării noilor resurse.

Consumatorii dețin beneficii în faza de declin și maturitate a resursei, însă pentru o scurtă perioadă de timp.

Poziția pe piață a resurselor

Poziția pe piață a resurselor este analizată în funcție de segmentul de piață deținut de furnizor și de dinamica pieței.

Conform literaturii de specialitate există patru poziții ale unei resurse, respectiv:

Fig.nr.7. Poziții ale resursei

Sursa: Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii

Poziția VEDETă este deținută de o resursă aflată în faza de dezvoltare,

piața fiind în creștere iar consum în cantități cât mai crescute

Poziția DILEMă este deținută de o resursă caracterizată prin inovație și

care este distribuită pe un segment restrâns

Poziția PIATRĂ DE MOARĂ este deținută de resursa localizată în faza de

declin. Drept urmare, profitul furnizorului se reduce, sunt acordate reduceri de preț în vederea consumării stocurilor, sunt acordate facilități în vederea menținerii volumului vânzărilor la un nivel care să garanteze profitul

Poziția VACă DE LAPTE reprezintă poziția resursei celei mai favorabile,

fiind deținută de resursa aflata în faza de maturitate.

Dinamica

pieței

Cota (segmentul) de piață

Fig.nr.8. Dinamica pieței

Sursa: Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii

Tipicitatea resurselor

Tipicitatea resurselor influențează plurivalența procesului de aprovizionare. Resursele puse la dispoziție de către furnizori sunt considerate a fi următoarele:

specializate

tipizate sau de folosință generală

Resursele specializate, sunt cele necesitate de către furnizor, ținând cont de

numărul redus al furnizorilor pentru aceste resurse și de caracterul riguros al domeniului în care se desfășoară consumul. Drept urmare, cheltuielile sunt mai ridicate, nivelul de îndoială mai screscut în cadrul desfășurării procesului de aprovizionare.

Resursele tipizate ori de folosință generală sunt puse la dispoziție de un număr crescut de furnizori, piața fiind mai amplă. Drept urmare, numărul consumatorilor este mai crescut.

Definirea managementului societății prezintă la fundament elemente precum:

Posibilitatea de a înțelege și soluționa problemele de aprovizionare ale

clienților

Direcțiile de acțiune sunt considerate a fi următoarele:

conferirea facilităților referitoare la plată, precum perioade mai mari de

realizare a plății, nivelul ori scutirea penalizărilor

livrarea în acont la solicitarea consumatorilor a loturilor de material și

produse

reprogramarea livrărilor la solicitarea consumatorilor

suspendarea livrărilor fără utilizarea penalizărilor

Posibilitatea de folosire eficientă a resursei particulare, care este apreciată

având în vedere următoarele:

evoluția prețurilor

nivelul eficienței muncii

potențialul financiar

Natura și calitatea relațiilor desfășurate în raport cu clienții:

garantarea condițiilor favorabile, a unui mediu agreabil de desfășurare a

negocierilor și necesită sporirea interesului și confirmarea seriozității

interes asupra garantării relațiilor amiabile dintre furnizor și client

exprimarea aspirației de schematizare a procesului de negociere

exprimarea cinstei în realizarea îndatoririlor asumate

abordarea cu prudență a problemelor consumatorilor

exprimarea aspirației de colaborare continuă cu partenerii de afaceri

2.2. EVALUAREA ȘI SELECȚIA FURNIZORILOR

Evaluarea și selecția furnizorilor are ca fundament analiza datelor și informațiilor esențiale prin care se realizează definirea fiecărui furnizor. Pe fundamentul datelor și informațiilor adunate se garantează evaluarea comparativă care aranjează fiecare furnizor în funcție de un anumit procentaj conferit având în vedere însemnătatea criteriilor de definire determinate. Există mai multe sisteme de notare a furnizorului, în funcție de criteriile subiective și cele obiective. Evaluarea este realizată atât pentru furnizorii reali, cât și pentru cei potențiali.

Aprecierea criteriilor subiective se garantează pe fundamentul informațiilor

primite prin intermediul chestionarelor adresate regulat, de către agenții de cumpărare, factorilor de decizie ori altor persoane din societatea furnizoare. Furnizorii care sunt situați sub standardele admisibile este necesar să fie informați în vederea adoptării măsurilor. În situația în care, în perioada următoare nu este observată nicio optimizare, furnizorii trebuie înlăturați de pe lista partenerilor de afaceri.

Criteriile obiective de evaluare a furnizorilor reali sunt considerate a fi

următoarele:

modalitatea de desfășurare a livrărilor precedente, unde se examinează dacă

au fost consemnate devieri vis-a-vis de termenele de livrare stabilite în contractul comercial

modalitatea de înfățișare a condițiilor privind cantitatea comandată, cerută,

sortimentată scontată. Drept urmare, se determină capacitatea de livrare a furnizorului

progresul în timp a prețurilor de vânzare

Referitor la furnizorii potențiali, aprecierea este într-o măsură mai mică obiectivă, acțiunea fiind îndreptată, de obicei, pe următoarele laturi:

potențialul tehnic de proiectare și de producție a viitorului furnizor care este

evaluat prin estimarea ofertelor, utilizarea comenzilor de testare, vizitarea societății

capacitatea financiară, respectiv resursele financiare insuficiente restrânge

posibilitățile furnizorului în garantarea fundamentului materialelor utile, realizarea activității proprii și îndeplinirea termenelor de livrare

experiența managerială își găsește omologul în deciziile de calitate pe care

le ia în vederea încheierii contractelor pe termen lung și de importanță crescută.

În vederea unei aprecieri obiective și multilaterală trebuie să se aibă în vedere un număr cât mai crescut de criterii care să fie capabile să realizeze definirea furnizorilor pe diverse planuri.

Utilizarea eficace a criteriilor se realizează în situația diverselor metode de evaluare și selecție a furnizorilor, precum:

Metoda conferirii punctelor în funcție de însemnătatea și nivelul de

manifestare al criteriului

Această metodă rezidă în determinarea criteriilor de evaluare și conferirea pentru fiecare a unui număr de puncte în funcție de însemnătatea caracteristică.

Pe fundamentul acestor elemente, pe baza unui model de calcul elementar, este stabilit punctajul pentru fiecare furnizor.

Metoda conferirii punctelor pe grade de însemnătate a criteriilor, cu

detaliere pe subcriterii caracteristice. Marja de notare este selecționată între 1 și 100. Această metodă necesită determinarea scării de însemnătate a criteriilor selecționate pentru apreciere, precum și determinarea ansamblului de apreciere a furnizorilor în raport cu criteriile avute în vedere la calcul.

2.3. NEGOCIEREA – ELEMENT DE BAZĂ AL ACHIZIȚIILOR

Una dintre competențele fundamentale ale răspunzătorului de achiziții vizează capacitatea sa de negociere. Negocierea face posibilă formarea, păstrarea ori dezvoltarea relației interumane ori sociale, precum și a unei relații de afaceri. Negocierea implică tratarea unui singur subiect ori a unui număr crescut de subiecte. Negocierea este purtată între doi indivizi ori între grupuri de negociatori înfățișând interese variate. Totodată, poate fi purtată prin intermediul telefonului și încheiată în cîteva minute ori poate ține chiar și mai multe luni.

Un aspect care merită subliniat face referire la faptul că negocierea nu este specifică numai relației dintre cumpărător și vânzător. O sumedenie de negocieri referitoare la achiziții sunt realizate pe un temei intra-organizațional și necesită găsirea unei concesii între pozițiile răspunzătorilor de aprovizionare și pozițiile colegilor din alte compartimente.

Cea mai mare parte a societăților caută să creeze și să introducă strategiile de negociere în vederea îndeplinirii obiectivelor preconizate pe termen lung, cu scopul dezvoltării activității de achiziție în cadrul acestora.

Strategiile de negociere adoptate sunt influențate de situația care există pe piață, de individualitatea, moralitatea și caracterul negociatorilor, precum și de relațiile care există între părțile aflate la masa tratativelor.

Reușita negocierii este influențată într-o mare măsură de modul în care aceasta a fost pregatită. Crearea strategiei de negociere este influențată de diagnosticul situației care premerge negocierea, de potențialele alegeri, de pericolele și constrîngerile necesitate de sectorul achizițiilor. Având în vedere aceste elemente sunt prefigurate concesiile, fără afectarea intereselor proprii, și totodată, se caută să se bănuiască până unde va merge partenerul.

Strategia de negociere stabilește comportamentul adoptat de grupul de negociere, respectiv imobilizarea mediului unde se desfășoară negocierea, modul de discuție, forma și conținutul mesajelor în momentele semnificative, utilizarea tehnicilor și eludarea altora. Prin cunoașterea și aprecierea strategiei de negociere a părții rivale, care reiese din examinarea acesteia, se preconizează la modul general comportamentul pe care aceasta îl va urma și se pregătește propriul comportament de răspuns. Astfel, este diminuat riscul de divergență ori de finalizare a unui consens nefavorabil.

Pregătirea timpurie și programarea metodică reprezintă elementele esențiale ale unei negocieri desăvârșite și de succes.

Negocierea desăvârșită necesită o programare cât mai eficientă a următoarelor etape ale negocierii, respectiv de:

Fig.nr.9. Etape ale negocierii

Sursa: George Papari, Managementul aprovizionării și desfacerii

Este necesar ca un negociator înzestrat să fie conștient de sumedenia variabilelor care sunt prezente în cadrul negocierii și totodată, este necesar să fie competent în utilizarea aptitudinilor în totalitatea fazelor procesului de negociere. De asemenea, este necesar ca negociatorul înzestrat să fie conștient și de faptul că nu toate negocierile implică aceleași măsuri pregătitoare, iar cantitatea de timp alocată acestora este influențată de plurivalența negocierii și de însemnătatea acesteia pentru societate. Este de remarcat faptul că nu cantitatea de timp alocată programării garantează succesul, ci modalitatea în care este utilizat acest timp.

Negocierea desăvârșită reprezintă arma confidențială a fiecărui răspunzător de achiziții, armă dobândită de-a lungul vremii prin experiență, ipostaze anevoioase, dar depășite cu ajutorul strategiilor de negociere bine sistematizate.

Negocierea, constituie o variabilă esențială în dezvoltarea activității de achiziții. Totodată, negocierea constituie forma de comunicare inter-umană în care două ori mai multe părți aflate în dezacord au ca obiectiv să ajungă la un acord, capabil să soluționeze o problemă comună ori să îndeplinească o cauză comună. În sectorul achizițiilor, dacă se deține arta negocierii, se dispune de o șansă în plus în câștigarea maximă și totodată, în păstrarea relației bune cu partenerul. În situația în care se negociază bine, se poate orienta, influența și manipula partenerul cu scopul de a-l determina să colaboreze. Toate formele de negociere necesită confruntarea sentimentelor, voințelor și intereselor.

Un număr crescut de societăți aspiră asupra creării strategiilor de negociere recomandabile care fac posibilă îndeplinirea obiectivelor preconizate în situația în care există o competitivitate puternică pe piață.

Strategia reprezintă planul creat în vederea îndeplinirii obiectivelor. Strategia este transpusă în acțiune prin intermediul tacticilor. Tacticile reprezintă acțiunile practice desfășurate în vederea aplicării strategiilor. Selecționarea tacticii de negociere, constituie opțiunea naturală, precum și reacția impetuoasă la acțiunea rivalului ori la schimbarea inopinată a condițiilor negocierii. Este necesar ca strategiile să fie elaborate pe fundamentul obiectivelor în viitoarele negocieri, evaluării poziției și obiectivelor partenerului, existenței și puterii concurenței, precum și pe fundamentul oricărei alte informații valoroase. Fiecare negociere reprezintă o conjunctură deosebită, care implică strategii caracteristice și tactici adecvate.

Negocierea în domeniul achizițiilor nu este necesar să fie abordată precum un joc cu sumă zero, unde o parte câștigă, iar cealaltă parte pierde. Toate părțile implicate în negociere au de câștigat.

Selecționarea unui anume model de negociere nu este facilă, întrucât aceasta este influențată de un anumit număr de factori, aflați într-o strânsă legătură, în cadrul actului de negociere.

Frecvent, negociatorul se consultă asupra faptului dacă negociază cu un coechipier ori cu un rival, iar în funcție de răspuns se stabilesc atitudinile proprii.

Tactica celeilalte părți care participă la negociere, care o plasează în poziția de coechipier ori de adversar, este necesar să fie descoperită, înainte ca negocierea formală să fie declanșată.

Atitudinile de colaborare și concurența prezintă frecvent aceeași înfățișare, respectiv cea a amabilității. Vorbele frumoase, protestele amicale, alocuțiunile odihnitoare reprezintă atât modalități de disimulare a luptei, cât și pentru a stăpâni prudența rivalului. Așadar, în procesul negocierii vigilența se manifestă din abundență.

Selecționarea tipului de negociere se realizează și în raport de aderarea individuală la o morală caracteristică. Fiecare persoană se simte confortabil în propriul său ansamblu de valori. Relațiile dintre indivizi se pot soluționa într-un spirit deschis și cooperant, ori din contră.

Consecințele negocierii îmbracă următoarele forme, respectiv:

compromisul

concesia

acordul

dezacordul

Compromisul constituie activitatea de cedare bilaterală, mutuală asupra

anumitor puncte de vedere, în vederea armonizării intereselor părților. Prin intermediul acestuia este protejat esențialul intereselor negociatorilor. Totodată, compromisul reprezintă consecința convenabilă într-o negociere, la care se ajunge prin adaptări consecutive, conversații și consultații.

Concesia constituie renunțarea efectuată de una din părțile care iau parte

la negociere asupra unuia ori a mai multor puncte de interes fără mutualitate ori echilibrare. Concesia este înfățișată drept efect al relației de forțe dintre parteneri, efect care conduce la o situație de tip câștig și pierdere.

Acordul constituie rezultatul optim potențial al negocierii. Acesta este

definit prin formarea în comun a acordului, prin aderare absolută vis-a-vis de rezolvarea găsită, precum și prin susținerea generală a rezultatului la care s-a ajuns.

Dezacordul este obiectiv, conflictual ori dezacord care conduce la un

rezultat distinct față de cel prognozat în faza inițială.

Dezacordul este obiectiv în situația în care negociatorii sunt conștienți de faptul că au ajuns la o conjunctură de divergență și consimt neînțelegerile dintre ei fără a dori să realizeze strădanii în vederea eludării ori reducerii acestora. Dezacordul este conflictual în situația în care negocierea a luat o direcție eronată, iar neînțelegerile îmbracă forma problemelor individuale exprimate prin îndoială, violență, lipsă de politețe, agresivitate în limbaj și gesturi.

Dezacordul conduce la un rezultat distinct față de cel preconizat în faza inițială în situația în care negociatorii hotărâsc să se revadă întrucât evaluează că au posibilitatea de a se apropia de o altă soluție, recentă, rezonabilă părților, prin mai multe consultări și discuții.

Cadrul general al negocierii este ilustrat în figura nr.10.

Fig.nr.10. Cadrul general al negocierii

Sursa: George Papari, Managementul aprovizionării și desfacerii

CAPITOLUL 3

RAȚIONALIZAREA APROVIZIONĂRII LA S.C. PRATO S.R.L.

3.1. PREZENTAREA SOCIETĂȚII

Societatea comercială S.C. PRATO S.R.L. a fost constituită în anul 1999, pe 18 mai. Societatea comercială S.C. PRATO S.R.L. este persoană juridică romană, îmbrăcând forma societății cu răspundere limitată.

Sediul societății S.C. PRATO S.R.L. este în Brașov, pe strada Michael Weiss, numărul 15, însă acesta poate fi schimbat în alte localități ori la alte adrese în urma hotărârii Adunării Generale a Asociaților, cu îndeplinirea condițiilor de formă și publicitate stabilite prin lege.

Activitatea esențială a societății comerciale S.C. PRATO S.R.L. constă în prestarea serviciilor de restaurant, având codul CAEN 5530.

Sectorul principal al societății comerciale S.C. PRATO S.R.L. este Hoteluri și restaurante, dispunând de codul CAEN 55.

Obiectul de activitate al societății S.C. PRATO S.R.L nu este restrictiv, acesta având posibilitatea de a fi extins în urma hotărârii asociaților, potrivit dispozițiilor legale.

Capitalul social al societății S.C. PRATO S.R.L. este de 95.000.000 lei.

Obiectul de activitate al societății S.C. PRATO S.R.L. este:

Restaurantele cu specific național pun în valoare tradițiile gastronomice ale națiunilor, servind o gamă bogată de preparate culinare, băuturi alcoolice și nonalcoolice caracteristice. Ambianța exterioară și interioară a saloanelor, programul muzical, uniformele personalului de servire și celelalte sunt caracteristice țării respective.

Restaurantul cu specific mediteraneean, PRATO, prezintă caracterul unei unități gastronomice, serviciul fiind realizat în sistem tradițional, la masă.

În cadrul restaurantului cu specific mediteraneean, PRATO, un rol important îi revine funcției de convivalitate. Drept urmare, ambianța, decorul, și relația personalului de servire cu clienții constituie o însemnătate determinantă. În cadrul restaurantului PRATO, decorul este modificat o dată la trei ani. Serviciul, de asemenea, înregistrează o multitudine de particularități.

În ceea ce privește restaurantul mediteraneean PRATO, perioada de afluență maximă a clienților este seara.

Restaurantul mediteraneean, PRATO, are 250 de locuri în sală și pe terasă. Restaurantul este echipat cu aer condiționat.

Preparatele oferite de către restaurantul PRATO sunt realizate de maeștri bucătari, care selecționează ingredientele de o calitate superioară provenite din surse sigure.

Restaurantul mediteraneean, PRATO, oferă clienților săi alimente proaspete, brânzeturi delicioase, carne fragedă și fructe înmiresmate, din care sunt preparate supele, salatele, pastele integrale făcute în casă, delicioasa pizza făcută la cuptor cu lemne, precum și preparatele din pește proaspăt pe care clienții îl pot alege din vitrina cu pește pe gheață. Deserturile oferite de către restaurantul PRATO, sunt făcute în casă, și de asemenea, clienții, le aleg din vitrina cu torturi.

Bucătăria restaurantului PRATO, este echipată cu aparatură profesională de ultimă generație, iar aprovizionarea, urmată de pregătirea ingredientelor preparate în condiții optime de igienă și curățenie este realizată în vederea oferirii unui meniu aspectuos, proaspăt, delicios, dar mai ales, sigur.

PRATO acordă un interes crescut satisfacerii clienților pe termen lung, întrucât înțelege necesitățile acestora, și are un respect crescut vis-a-vis de aspirațiile acestora, manifestând promptitudine, servicii profesionale și răspundere personală.

Bunul gust, creativitatea, arta, prospețimea preparatelor culinare, precum și curățenia desăvârșită constituie ingredientele fundamentale ale reței PRATO.

Restaurantul PRATO, pe fondul pereților de culoare vișinie, oferă o ambianță confidentă, îmbietoare și distinsă, reprezentând locul perfect pentru întâlnirile de destindere ori business.

În fața restaurantului PRATO, pentru protecția clienților, este amenajată o parcare fără plată de 40 de locuri.

Utilajele și echipamentele din utilarea restaurantului PRATO sunt:

cuptor cu lemne

aparatul electric de tocat carne

mașina de spălat vasele

patru frigidere spațioase pentru legune și carne

aparat espresso

plite pentru menținerea mâncărurilor calde

De asemenea, în dotări există și magazia pentru băuturi, legume, fructe, produse alimentare, produse de papetărie, rechizite de birou, produse pentru curățenie.

S.C. PRATO S.R.L. a conștientizat de-a lungul vremii faptul că, capitalul său cel mai valoros este cel uman, deoarece în domeniul serviciilor lucrătorul este cel care dă naștere serviciului. Însă, acest lucru se realizează eficient în situațiile în care personalul folosit corespunde din punct de vedere cantitativ și calitativ.

Restaurantul PRATO are o capacitate de 80 de locuri, iar personalul cuprinde:

directorul restaurantului

contabil

4 bucătari șefi

6 bucătari

10 ajutor de bucătar

3 sefi de sală

8 ospătari

5 picoli

femeie de serviciu

În cadrul restaurantului PRATO, recrutarea personalului este realizată pe fundamentul interviului și testului de abilitate și aptitudini. Personalul angajat în cadrul restaurantului trebuie să fie extrem de bine pregătit, amabil, binevoitor, tenace și exemplar.

În cadrul restaurantului PRATO, angajații beneficiază de o pauza de 45 de minute, între orele stabilite de șeful fiecărui serviciu. Salariații din cadrul PRATO, al căror program se termină după ora 24, beneficiază de transport gratuit pus la dispoziție de către conducerea restaurantului.

Programul de funcționare zilnic al restaurantului PRATO este între orele 9:00 – 24:00, iar angajații lucrează în două ture.

Micul dejun în cadrul restaurantului PRATO este servit între orele 9:00 – 11:00, prânzul între 13:00 – 15:00, iar cina între 18:00 – 22:00.

Lista de meniu a restaurantului PRATO este editată în trei limbi de circulație internațională, respectiv română, engleză și italiană.

În cadrul politicii de promovare a restaurantului PRATO, în afara prețurilor promoționale, sunt acordate discount-uri de 30% de luni până vineri și 50% sâmbăta și duminica pentru prânz.

Însă, înainte de a utiliza reducerile de prețuri este necesar să se cunoască extrem de bine motivațiile clienților și sensibilitatea acestora la preț.

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A SOCIETĂȚII S.C. PRATO S.R.L.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., structura organizatorică constituie totalitatea angajaților și departamentelor societății, precum și relațiile dintre acestea, care sunt amplasate într-o configurație logică care garantează premisele organizatorice ale îndeplinirii obiectivelor planificate.

Astfel, în cadrul restaurantului PRATO, structura organizatorică, constituie subsistemul fundamental pe care sunt grefate subsistemul social, tehnic și economic. Fundamentalul caracter al structurii organizatorice, în cadrul restaurantului PRATO, este reprezentat de distribuirea competențelor, care este elementul fundamental în desfășurarea în bune condiții a restaurantului, cât și de distribuirea îndatoririlor, a răspunderii care revine fiecărui angajat al restaurantului în parte.

Așadar, în cadrul restaurantului PRATO, structura organizatorică înfățișează impactul între structura ierarhică și cea compartimentală.

Restaurantul mediteraneean, PRATO, deține o structură organizatorică flexibilă și logică. Astfel, restaurantul se adaptează la mediul ambiant ori de câte ori răspunsul său la acesta se poate realiza pe această cale mai eficient și mai repede.

În cadrul restaurantului PRATO, structura organizatorică cuprinde :

Structura de producție, în cadrul restaurantului PRATO, cuprinde

ansamblul cadrelor de conducere și a departamentelor în care sunt realizate bunurile și serviciile, precum bucătăria restaurantului

Structura funcțională, în cadrul restaurantului PRATO, este formată din

ansamblul cadrelor de conducere și a departamentelor în care sunt realizate activități cu caracter funcțional, de pregătire și adoptare a deciziilor, precum departamentele, birourile, serviciile restaurantului.

Analiza structurii organizatorice este stabilită de însemnătatea ori rolul pe care îl joacă în cadrul restaurantului, respectiv de funcțiile prin intermediul cărora participă la îndeplinirea obiectivelor de performanță determinate prin programarea strategică.

Organigrama restaurantului PRATO reprezintă mijlocul fundamental de exprimare a structurii organizatorice acceptate a societății. Organigrama, în cadrul restaurantului PRATO, este utilizată în vederea cunoașterii și analizării structurilor, fiind, de fapt, reprezentarea concisă și ilustrată a structurilor prin intermediul căsuțelor dreptunghiulare și a liniilor de diverse forme.

Organigrama restaurantului PRATO este evidențiată în figura următoare:

Fig.nr.11. Organigrama restaurantului PRATO

3.3. SPECIFICUL ACTIVITĂȚII DEPARTAMENTULUI DE ALIMENTAȚIE DIN CADRUL RESTAURANTULUI PRATO

În cadrul restaurantului PRATO, activitatea desfășurată de departamentul de alimentație este realizată la nivelul spațiilor de fabricație și de servire.

Restaurantul PRATO este format dintr-o bucătărie și două saloane.

În cadrul restaurantului PRATO, serviciul de bucătărie este format din următoarele secții:

stocare și stocare alimente perisabile

patiserie-brutărie

spălare a veselei

legumeria

carmangeria

secția pentru realizarea preparatelor calde și reci

În cadrul restaurantului PRATO, în situația în care fabricația și consumul sunt realizate în aceeași zi, preparatele culinare sunt păstrate la o temperatură de cel puțin 70 grade C, deoarece punctul critic de sporire a microbilor, este de 7-62 grade C.

Restaurantul PRATO pune la dispoziția clienților săi numai preparate culinare proaspete, iar în situația în care acestea nu au fost consumate în maxim două ore sunt aruncate. Însă, există și anumite produse care necesită să fie congelate.

Prin controlul riguros al temperaturii, restaurantul PRATO garantează păstrarea caracteristicilor organoleptice ale preparatelor culinare.

Bucătăria restaurantului are o întindere de 0,30-0,35 metri pătrați pentru fiecare porție servită zilnic, din care 35% pentru echipamente și 65% pentru lucru și acces. Tavanul bucătăriei restaurantului PRATO este situat la 4,5-6 metri deasupra podelei. Hota absorbantă a bucătăriei restaurantului PRATO extrage cu 20% mai mult aer decât se introduce prin aerisire. Totodată, temperatura nu depășește 25 grade Celsius, evitându-se în acest fel, alterarea preparatelor culinare și starea de oboseală a angajaților.

Fluxul tehnologic din bucătăria restaurantului PRATO este evidențiat în figura următoare

Fig.nr.12. Fluxul tehnologic al bucătăriei PRATO

În cadrul restaurantului PRATO, organizarea igienico – sanitară a spațiilor de lucru și a fluxului tehnologic corespunde cerințelor sistemului internațional H.A.C.C.P.

Echipa bucătariei PRATO este coordonată de bucătarul șef, care este subordonat directorului restaurantului, care însă nu se implică în activitatea de bucătărie, ci își subordonează doar activitatea de servire.

Bucătarul șef din cadrul PRATO, garantează programarea producției de preparatelor culinare, precum și crearea listei de meniuri, anticipează comenzile, sistematizează munca întregii echipe a bucătăriei și verifică calitatea preparatelor culinare.

În cadrul bucătăriei restaurantului PRATO, constanța producției, precum și consecvența calității sunt garantate prin crearea și verificarea îndeplinirii fișelor tehnice de preparat, care permit în acest fel, determinarea cu exactitate și promptitudine a cantităților materiilor prime utile. În cadrul PRATO, fișele tehnice prezintă caracterul unui instrument de lucru în activitatea de aprovizionare și gestiune a stocurilor.

În cadrul PRATO, din rândul fișelor de preparat pot fi menționate următoarele:

fișa tehnică de producție

fișa de serviciu

fișa tehnologică

fișa tehnică

3.4. CARACTERIZAREA ECONOMICĂ FINANCIARĂ A SOCIETĂȚII S.C. PRATO S.R.L.

Conducerea restaurantului PRATO, necesită ca și componentă fundamentală, analiza economică, cu ajutorul căreia are în vedere și apreciază funcțiunea acesteia ca sistem, respectiv deplasarea pe indicatorii de eficiență economică și garantarea performanțelor competitive.

În cadrul societății PRATO, analiza economică financiară, îndeplinește în procesul conducerii următoarele funcții:

de fundamentare a deciziei, în funcție de criteriile de eficiență, atât în faza

preevaluării capacității de ofertă, cât și în faza execuției

informațională a centrelor de decizie economică referitoare la conjunctura

economică și financiară

de realizare a exigențelor gestiunii eficiente a patrimoniului

de apreciere a exploatării capacității tehnico-economice a sistemului

societății

de realizare a relației cu mediul extern economico-financiar

De asemenea, în cadrul societății PRATO, analiza economică financiară are ca fundament un sistem de indicatori, precum:

Indicatori ai capacității tehnico – economice, respectiv indicatori ai

potențialului de producție

Indicatori ai capacității financiare, precum capitalul

Indicatori ai rezultatelor economico – financiare, respectiv cifra de afaceri,

valoarea adăugată

Indicatori ai eficienței folosirii capacității tehnico – economice și

financiare

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., ținându-se cont de însemnătatea activității de analiză, anual, sunt desfășurate aprecieri ale activității societății pe fundamentul indicatorilor caracteristici.

Astfel, societatea S.C. PRATO S.R.L. a selecționat următorii indicatori:

din rândul indicatorilor capacității tehnico – economice, numărul de

personal

din rândul indicatorilor rezultatelor economico – financiare, rezultatul net al

exercițiului, cifra de afaceri

din rândul indicatorilor capacității financiare, capitalul social

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L, anual, departamentul de contabilitate, pe fundamentul indicatorilor realizează rapoarte care includ atât progresul societății de la ultima apreciere până la momentul actual, cât și o analiză detaliată a acestui progres. Departamentul de contabilitate al societății S.C. PRATO S.R.L. înaintează rapoartele directorului restaurantului, însoțite de unele recomandări. Directorul restautantului PRATO dezbate progresul înregistrat de societate în cadrul Adunării Generale a Asociaților, cu scopul de a adopta deciziile economico – financiare.

Progresul succint realizat de către societatea S.C. PRATO S.R.L. în perioada 2012-2013 este ilustrat în tabelul următor:

-mii lei-

Tab.nr.4. Progresul succint realizat de societatea PRATO în perioada 2012-2013

După cum se poate observa în tabelul de mai sus, cifra de afaceri a societății S.C. PRATO S.R.L., a înregistrat o creștere în perioada 2012-2013, cu 1.085.190 mii lei, pornind de la 5.342.335 mii lei în anul 2012 și ajungând la 6.427.525 mii lei în anul 2013. Această creștere considerabilă a cifrei de afaceri s-a datorat majorării veniturilor din activitatea fundamentală, a vânzării produselor finite. Totodată, acest lucru a fost influențat de sporirea cererii solvabile, precum și de sporirea producției în bucătărie.

În cadrul societății PRATO, numărul personalului s-a păstrat invariabil în perioada 2012-2013 datorită rezultatului propice al eficienței muncii, precum și folosirii optime a timpului de muncă.

De asemenea, în cadrul societății PRATO se constată o păstrare a nivelului capitalului social la 83.500 mii lei.

Rezultatul net al exercițiului în cadrul societății a înregistrat un progres ascendent de 19,56%, pornind de la 66.660 mii lei în anul 2012 și ajungând la 79.701 mii lei în anul 2013, datorită sporirii veniturilor și păstrarea aproximativ consecventă a cheltuielilor.

3.5. ORGANIZAREA ÎN CADRUL DEPARTAMENTULUI DE APROVIZIONARE AL SOCIETĂȚII S.C. PRATO S.R.L.

În cadrul societății comerciale S.C. PRATO S.R.L., o atribuție managerială extrem de însemnată este reprezentată de relația aprovizionare – producție – desfacere, deoarece elementele acestei relații sunt percepute ca fiind parte dintr-un ansamblu integrat.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., aprovizionarea constituie veriga cea mai valoroasă datorită prezenței feedback-ului, astfel încât materialele achiziționate intră în fabricație în vederea transformării lor în produse finite. Din fabricație se observă un feedback în momentul ieșirii produsului finit, iar un alt feedback este observat de la distribuție în momentul în care produsul sosește la client.

În cadrul societății, obiectivele inițiate de departamentul de aprovizionare sunt considerate a fi următoarele:

aprovizionarea cu materiale tehnice și echipamente tehnice pentru liniile de

producție

aprovizionarea cu materiale și materii prime de calitate superioară, în așa fel

încât raportul dintre preț și calitate să fie cel potrivit

aprovizionarea cu standardizate

păstrarea contactului cu departamentul de marketing și de producție, în mod

continuu, întrucât ambele iau parte la obținerea produsului finit și la fixarea prețului final de vânzare

menținerea climatului propriu derulării activității și dezvoltării permanente a

personalului din cadrul departamentului de aprovizionare

Modalitățile de acțiune utilizate de către societatea S.C. PRATO S.R.L. sunt următoarele:

controlarea în continuu a calității materiilor prime și a materialelor

contactarea furnizorilor, negocierea cu aceștia privind modalitățile de plată

și calitatea

înaintarea la conducere, în vederea aprobării, a referatelor care cuprind

materialele și materiile prime de aprovizionat, precum și prețul și cantitatea acestora

supravegherea intrărilor de materiale în societate, precum și a stocurilor și

consumurilor

În cadrul societății PRATO, organizarea în cadrul departamentului se prezintă în felul următor:

fiecare membru al departamentului deține un domeniu de activitate

care include o serie de obiective, precum:

menținerea relațiilor cu furnizorii, precum și negocierea în situația în care se

impune

precizarea modalităților de plată, precum și a termenelor

la debutul fiecărei săptămâni se realizează o programare a activităților și un

referat care este prezentat conducerii în vederea aprobării

fiecare membru caută să îndeplinească obiectivele stabilite de șef

la finele fiecărei luni, șeful departamentului apreciază activitatea

subordonaților săi cu privire la îndeplinirea obiectivelor, a modalităților de acțiune, precum și a termenelor la care au fost realizate obiectivele

În cadrul PRATO, departamentul de aprovizionare menține o relație continuă și directă cu Directorul General al societății, întrucât acesta are în vedere atât intrările de material, cât și stocurile și consumul. De asemenea, Directorul General al societății PRATO stabilește o legătură între între consumurile înaintate de către departamentul de producție și cele ale departamentului de aprovizionare.

3.6. SURSE ȘI FORME DE APROVIZIONARE ÎN CADRUL SOCIETĂȚII S.C. PRATO S.R.L.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., forma de aprovizionare garantează:

îmbunătățirea transportului

derularea aprovizionării cu cheltuieli reduse

evitarea imobilizărilor absurde a resurselor materiale în stocuri

supranormative fără mișcare ori cu mișcare greoaie

sporirea operativității și a regularității în garantarea proceselor de producție

cu materialele necesare

menținerea integrității resurselor materiale

sporirea nivelului de mecanizare a lucrărilor de încărcare,descărcare,

manipulare, transport și înmagazinare

utilizarea rațională a spațiilor de depozitare

Societatea S.C. PRATO S.R.L. utilizează aprovizionarea nemijlocită și aprovizionarea depozitelor bazelor de aprovizionare.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., aprovizionarea nemijlocită necesită ca modul de sistematizare și materializare pe baza contractelor relațiilor economice dintre factorii implicați la acest proces, modalitatea de livrare a materialelor și sistemul de plată a contravalorii produselor livrate să se realizeze prin intermediul relației nemijlocite dintre unitățile producătoare și S.C. PRATO S.R.L.

S.C. PRATO S.R.L. a ales aprovizionarea nemijlocită, deoarece prezintă beneficiul că oferă posibilitatea partenerilor de contract să se cunoască bine, determinând în acest fel, relații tradiționale. De asemenea, aprovizionarea nemijlocită oferă societății PRATO, posibilitatea de a supraveghea procesul de producție la producător, să observe nivelul acestuia, calitatea execuției produselor, precum și posibilitatea de a interveni în momentul în care se produc erori.

Societatea S.C. PRATO S.R.L. utilizează, de asemenea, și aprovizionarea prin baze. Aprovizionarea prin baze implică ca la sistematizarea și desfășurarea procesului de producție să participe, pe lângă unitățile producătoare și consumatoare și bazele de aprovizionare și desfacere.

Aprovizionarea prin baze este utilizată în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L. pentru livrările în loturi mici, garantându-se în acest fel condițiile pentru evitarea stocurilor disponibile și pentru materializarea operativă a celor existente. Având în vedere faptul că prețul de achiziție prin intermediul acestor baze este mai crescut decât cel al producătorului, baza de aprovizionare având un comision al prețului de fabrică este echilibrat de celelalte beneficii, respectiv crearea condițiilor pentru diminuarea considerabilă a stocurilor, pentru livrările de la bază, existând posibilitatea efectuării zilnice, satisfacerea operativă a centrelor inopinate ale S.C. PRATO S.R.L. care apar pe durata realizării producției.

Totodată, societatea S.C. PRATO S.R.L. utilizează, achiziționarea de produse pe baza comenzilor prealabile, acestea deținând o pondere de 70%, prin contracte economice semnate cu furnizorii în proporție de 30%, direct de pe piață se garantează resursele mai puțin însemnate și care pot fi achiziționate fără a întâmpina dificultăți, respectiv o mică parte din materialele electrice și scule, carburanții și lubrefianții.

În cadrul societății PRATO, contractele semnate cu furnizorii garantează siguranța obținerii resurselor materiale la momentul potrivit. De asemenea, formele de procurare a resurselor materiale în cadrul societății sunt cu expediere și cu eliberare din depozitul furnizorului.

Pe fundamentul calculelor de eficiență, S.C. PRATO S.R.L. a optat pentru furnizarea cu eliberare din depozitul furnizorului, respectiv aducerea materialelor cu mijloacele proprii de transport.

3.7. RAȚIONALIZAREA APROVIZIONĂRII LA S.C. PRATO S.R.L.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., activitatea de raționalizare are rolul de a evidenția posibilitățile pe care societatea le deține în vederea garantării materiilor prime esențiale care sunt consumate zilnic în cadrul activității fundamentale. De asemenea, societatea S.C. PRATO S.R.L., pe parcursul activității sale a determinat anumite legături, însă pot apărea anumiți factori care să întrerupă aceste relații ori drept urmare pot să apară probleme în aprovizionare. Drept urmare, este necesar ca organismele de specialitate ale societății S.C. PRATO S.R.L. să dispună de o soluție de rezervă, care în orice moment să poată fi utilizată.

Totodată, în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., procesul decizional riguros stabilit în domeniul activ al dezvoltării activității reprezintă una din cheile unei activități rentabile. Societatea, printr-un proces decizional riguros stabilit înțelege analiza adecvată a beneficiilor și impedimentelor fiecărei soluții alese, a costurilor și profitului acestora.

Societatea, în vederea adoptării deciziilor din sectorul comercial utilizează un complex de metode și instrumente cu ajutorul cărora se pot selecționa cele mai judicioase hotărâri referitoare la activitățile care sunt cuprinse în funcția comercială a societății, respectiv:

gestiunea stocurilor

aprovizionarea

vânzarea

3.7.1. Situația stocurilor societății S.C. PRATO S.R.L. pentru perioada 1 martie – 1 aprilie 2014

Aprovizionarea societății S.C. PRATO S.R.L. cu materii prime și mărfuri, astfel încât să fie satisfăcute solicitările normale într-un raport cât mai crescut, cât și cele adiționale, constituie activitatea zilnică, a cărei exactitate influențează în foarte mare măsură reușita societății.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., activitățile desfășurate de departamentul comercial se clasificate în:

decizii referitoare la dimensiunea comenzilor care trebuie lansate către

furnizori

calcule prin care sunt recunoscute nevoile societății

Referitor la determinarea dimensiunii comenzii pe care societatea S.C. PRATO S.R.L. o lansează furnizorilor, se au în vedere următoarele:

seriozitatea fiecărui furnizor

necesarul provenit din progresul stocurilor

Situația stocurilor în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., pe data de 1

martie 2014 este ilustrată în tabelul următor:

Tab.nr.5. Situația stocurilor la 1 martie 2014

Situația stocurilor în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., pe data de 1 aprilie 2014, este redată în tabelul de mai jos:

Tab.nr. 6. Situația stocurilor la 1 aprilie 2014

Intrările din perioada 1 martie – 1 aprilie 2014, în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L. sunt redate în tabelul următor:

Tab.nr.7. Intrările din perioada 1 martie – 1 aprilie 2014

Astfel, pe fundamentul acestor date, se calculează ieșirile înregistrate de societatea S.C. PRATO S.R.L. în perioada 1 martie – 1 aprilie 2014 utilizând următoarea formulă de calcul:

Ieșiri = (Stoc inițial + Intrări) – Stoc final

Ieșirile înregistrate de societatea S.C. PRATO S.R.L. sunt ilustrate în tabelul de mai jos:

Tab.nr.8. Situația ieșirilor în perioada 1 martie-1aprilie 2014

3.8. CEREREA MAXIMĂ ȘI NECESARUL DE MATERII PRIME AFERENTE ACESTEIA ÎN CADRUL S.C. PRATO S.R.L.

Societatea S.C. PRATO S.R.L., comercializează preparate culinare segmentate în următoarele grupe:

A (ciorbe)

B (felul II)

C (desert)

În procesul de fabricație al preparatelor culinare intră materii prime, în diverse procente, astfel:

(în kg(buc)/100 porții)

Tab.nr.9. Consumul specific de materii prime al preparatelor culinare comercializate la S.C. PRATO S.R.L.

În afară de aceste grupe de preparate culinare, societatea S.C. PRATO S.R.L., comercializează și grupe de băuturi, fiecare grupă fiind formată, la rândul ei, din produse, precum și o grupă a preparatelor din cafea, precum:

grupa D1 a băuturilor nonalcoolice și slab alcoolice este formată din

bere (D11) și Coca – Cola(D12)

grupa D2, a vinurilor, este compusă din vin alb (D21) și vin roșu(D22)

grupa D3, a băuturilor alcoolice, compusă din whisky (D31) și Campari

(D32).

În afara acestor preparate și produse, S.C. PRATO S.R.L., comercializează și preparate culinare mult mai sofisticate, rafinate, din materii prime de cea mai bună calitate.

Tab.nr.10. Consumul specific de materii prime pentru grupa E ( cafea) pentru 100 de porții

3.8.1. Determinarea necesarului de materii prime pe baza consumului specific calculat pentru luna martie în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L. care poate satisface cererea maximă

Cererea maximă este furnizată concomitent cu celelalte informații recepționate de la S.C. PRATO S.R.L. Cererea maximă poate fi satisfăcută în tootalitate, în situația în care stocurile sunt destule.

Cantitatea vândută este egală cu cererea maximă în situația în care stocurile sunt destule, și este mai redusă decât aceasta în situația în care stocurile nu acoperă necesarul aferent cererii maxime.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., situația se prezintă în felul următor:

Pentru a observa dacă societatea S.C. PRATO S.R.L. satisface în întregime cererea maximă se vor verifica stocurile și consumurile. În ceea ce privește preparatele culinare se evaluează necesarul materiilor prime, după care este confruntat acest necesar cu stocul disponibil. În situația în care stocurile acoperă necesarul, cererea maximă este satisfăcută în întregime.

3.8.2. Compararea necesarului de materii prime și mărfuri pentru cererea maximă cu stocurile disponibile în cadrul S.C. PRATO S.R.L.

Pentru a evidenția acest aspect, se confruntă necesarul materiilor prime și de mărfuri cu stocurile inițiale la debutul lunii martie plus intrările, utilizând următoarea formulă de calcul:

Stoc final = (Stoc inițial + Intrări) – Ieșiri

Datele sunt prezentate în următorul tabel:

Tab.nr.11. Compararea necesarului de materii prime și mărfuri pentru cererea maximă cu stocurile disponibile în cadrul S.C. PRATO S.R.L.

Conform tabelului de mai sus, rezultă că disponibilul materiilor prime nu acoperă necesarul de sare, bulion, și zahăr, în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L. Rezultă așadar că cererea maximă pentru produsele (A1, A2, B1, B2, B3, C și E), în a căror rețetă de fabricație intră aceste materii prime nu poate fi îndeplinită în întregime.

În această situație, conducerii societății S.C. PRATO S.R.L. decide ce cantitate va vinde din fiecare produs afectat de ruptura de stoc, astfel încât consumul absolut să fie identic cu disponibilul societății.

3.9. VÂNZĂRILE REALIZATE ÎN LUNA MARTIE 2014 DE CĂTRE SOCIETATEA S.C. PRATO S.R.L.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., prețurile practicate coincid cu așteptările clienților. Societatea S.C. PRATO S.R.L. a conștientizat de-a lungul vremii, că un client căruia i se cere să achite un preț care depășește așteptările sale, conform imaginii, aspectului exterior, decorului, serviciului, reprezintă un client pierdut. Totodată, un client care achită un preț sub așteptările sale constituie un avantaj nereușit, un deficit.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., fixarea prețului de vânzare se poate realiza prin mai multe modalități, respectiv:

în funcție de segmentul de clienți ales și de concurență, situație în care

marja brută este obținută pe cale de consecință

prin aplicarea la costul de achiziție al materiilor prime și băuturilor a cotei

adaosului comercial

prin combinarea variantelor precedente

Societatea S.C. PRATO S.R.L., utilizează metoda de determinare a prețurilor de vânzare, marja brută. În vederea calculării prețurilor de vânzare prin metoda marjă brută trebuie să se cunoască prețurile de achiziție aferente materiilor prime și mărfurilor cu care s-a aprovizionat restaurantul PRATO.

Prețurile de aprovizionare în cadrul restaurantului PRATO sunt următoarele:

Tab.nr.12. Prețuri de aprovizionare

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., în cazul în care, disponibilul de materii prime nu a acoperit necesarul de bulion, sare și zahăr, iar cererea maximă pentru produsele în a căror rețetă de fabricație intră aceste materii prime nu a fost satisfăcută în totalitate, vânzările societății realizate în luna martie au fost:

Tab.nr. 13. Vânzări realizate în luna martie

Ponderea fiecărei grupe de produse în totalul încasărilor este ilustrat mai jos:

Fig.nr.13. Ponderea fiecărei grupe de produse în totalul încasărilor

După cum se observă în figura de mai sus, grupa B ( felul II ) deține cel mai crescut aport la vânzările realizate de către societatea S.C. PRATO S.R.L.– 66,82% din totalul încasărilor, grupa B fiind alcătuită din produsele vedetă. De asemenea, grupa ciorbelor, grupa A, deține un aport de 10,52% la cifra de afaceri, aceasta grupă fiind formată din produsele obișnuite.

Restul produselor comercializate de către S.C. PRATO S.R.L. dețin ponderi mai reduse în cifra de afaceri.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., strategiile de aprovizionare se deosebesc, astfel, în profunzimea sortimentului, acordând prioritate celor care dețin ponderea mai mare în vânzări ori în profit. De asemenea, acest criteriu este asociat cu politica vis-a-vis de clienți, păstrând în sortiment produse pentru clienții atașați societății și anumitor produse, căutând să stimuleze modificarea preferințelor acesteia prin avansarea inovațiilor și, pe aceast fundament, maximizarea cifrei de afaceri.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Aprovizionarea reprezintă totalitatea operațiilor care îi permit societății să dispună în mod continuu de bunurile și serviciile care provin din mediul comercial.

În situația în care se apreciază aprovizionarea drept componentă a actelor comerciale, decurge din conținutul acesteia obiectivul distinct pentru care ea este efectuată, în funcție de locul posedat de agenții economici în circuitul capitalului social, acela de producători, comercianți ori consumatori.

Din punctul de vedere al producătorilor, aprovizionarea reprezintă actele de cumpărare a factorilor de producție, caracteristicul acesteia fiind stabilit de nevoile producției, de trăsăturile pieței acestor produse, precum și de caracteristicul circulației produselor.

Din punctul de vedere al comercianților, aprovizionarea constituie actele comerciale de mijlocire a schimbului dintre producători, dintre producători și comercianți și dintre comercianții detailiști și consumatorii finali.

Din punctul de vedere al consumatorilor de bunuri finale, aprovizionarea reprezintă relația de însușire a bunurilor necesare îndeplinirii nevoilor de trai în schimbul unei sume de bani, pentru consumatorii individuali și a bunurilor pentru consumul public și pentru administrație, al statului și al agenților economici.

Datorită factorilor noi care acționează în domeniul consumului și producției, în economia contemporană, s-a modificat teoria și viziunea raporturilor existente între participanții la actele de schimb, precum și tehnicile de realizare a distribuției.

Producătorii intră în domeniul comerțului, recepționând operațiuni ale comerțului cu ridicata, cu scopul de a fi mai aproape de rețeaua de comercializare la consumatori a propriilor produse, iar comerțul cu amănuntul este înglobat în comerțul cu ridicata, cu scopul de a se apropia de producție și de a exercita o influențare promptă a acesteia și a raționaliza costurile aprovizionării.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., ciclul aprovizionării se fundamentează pe stocurile de la sfarșitul fiecărei luni, însă și pe fundamentul necesităților zilnice.

Drept urmare, în urma calculării consumului mediu lunar pe grupe de produse, societatea S.C. PRATO S.R.L. își fixează necesarul de aprovizionat.

În cadrul societății, în cazul în care apar necesități neașteptate, este format stocul de siguranță, care are rolul de a înlătura rupturilor de stoc.

În urma analizării modalității de gestionare a stocurilor în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., sunt determinate punctele tari, precum și cele slabe privind aprovizionarea.

Punctele tari ale aprovizionării în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L. sunt următoarele

servirea operativă, la standarde superioare de calitate a clienților

păstrarea legăturilor cu aceeași furnizori, în vederea garantării unei calități

invariabile a produselor

utilizarea pentru produsele mediteraneene a ingredientelor tradiționale, cu

scopul de a atrage clienții

cooperarea sistematică dintre compartimentele bucătărie, servire și depozit, cu rolul de a menține stocurile în limitele utile producției zilnice

Punctele slabe ale aprovizionării în cadrul societății S.C. PRATO S.R.L. sunt următoarele

situația stocurilor este realizată manual, drept urmare gestiunea

computerizată nu este foarte eficientă

cu toate că societatea S.C. PRATO S.R.L. plătește la timp furnizorii, un

număr redus al acestora livrează comenzile la sediul societății, realizându-se mai anevoios relația dintre procesele de aprovizionare, producție și consum.

Rentabilitatea constituind instrumentul decisiv în mecanismul economiei de piață, este necesar ca societatea S.C. PRATO S.R.L. să treacă la utilizarea unui set de măsuri în vederea optimizării acesteia, prin ramificarea gamei produselor și serviciilor oferite, precum și prin diminuarea costurilor.

Societatea S.C. PRATO S.R.L. preconizează să investească în vederea ramificării serviciilor comerciale, dezvoltării și retehnologizării, modernizării utilajelor, precum și în vederea dezvoltării automatizării.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., posibilitățile de perfecționare sunt:

selecția personalului calificat

realizarea programului de dezvoltare și retehnologizare în vederea

substituirii echipamentelor deteriorate

achiziționarea unui soft nou

încadrarea a patru angajați specializați în calculatoare

De asemenea, S.C. PRATO S.R.L. își propune să elaboreze un program de reorganizare a serviciilor și producției, în vederea suprimării costurilor ineficiente, cauzate existenței în exploatare a echipamentelor defectuoase, precum și un program în vederea pregătirii, instruirii și perfecționării salariaților angajați în societate.

În cadrul societății S.C. PRATO S.R.L., o altă posibilitate de perfecționare constă în elaborarea unei strategii care să stabilizeze sistemul de control al calității în ceea ce privește producția realizată și serviciile prestate.

Societatea S.C. PRATO S.R.L., are o structură organizatorică, condiții de lucru și forță de muncă care fac posibilă desfășurarea în condiții optime a activității.

BIBLIOGRAFIE

Basanu, Ghe., Pricop, M. ( 2012 ), Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura

Economică, București

Bob, C., Patriche, D., Grigorescu, M. ( 2012 ), Economia Întreprinderii, Editura

Universitară, București

Minciu, R., Zadig, R., ( 2013 ), Economia și tehnica serviciilor de alimentație publică și

turism, Editura Universitară, București

Nicolescu, O., Verboncu, I., ( 2012 ), Management, Editura Economică, București

Papari, G. ( 2011 ), Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Fundației Andrei

Șaguna, Constanța

Patriche, D., Stănescu, I., ( 2011 ), Economie Comercială, Editura Economică, București

Patriche, D., ( 2012 ), Bazele comerțului, Editura Didactică și Pedagogică, București

Radu, E., Țugui, G., ( 2013 ), Managementul operațiunilor în întreprinderile de servicii,

Editura Universitară, București

Radu, E., ( 2011 ), Inițiere în managementul serviciilor, Editura Expert, București

Tomescu, F., ( 2012 ), Managementul societăților comerciale, Editura Didactică și

Pedagogică, București

BIBLIOGRAFIE

Basanu, Ghe., Pricop, M. ( 2012 ), Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura

Economică, București

Bob, C., Patriche, D., Grigorescu, M. ( 2012 ), Economia Întreprinderii, Editura

Universitară, București

Minciu, R., Zadig, R., ( 2013 ), Economia și tehnica serviciilor de alimentație publică și

turism, Editura Universitară, București

Nicolescu, O., Verboncu, I., ( 2012 ), Management, Editura Economică, București

Papari, G. ( 2011 ), Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Fundației Andrei

Șaguna, Constanța

Patriche, D., Stănescu, I., ( 2011 ), Economie Comercială, Editura Economică, București

Patriche, D., ( 2012 ), Bazele comerțului, Editura Didactică și Pedagogică, București

Radu, E., Țugui, G., ( 2013 ), Managementul operațiunilor în întreprinderile de servicii,

Editura Universitară, București

Radu, E., ( 2011 ), Inițiere în managementul serviciilor, Editura Expert, București

Tomescu, F., ( 2012 ), Managementul societăților comerciale, Editura Didactică și

Pedagogică, București