Rationalizarea Activitatii de Aprovizionare Materiala

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………….3

Capitolul I : Importanța raționalizării activității de

aprovizionare materială în contextul tranziției la economia

de piață ……………………………………………………………………..….5

Capitolul II : Prezentarea generală a firmei “TRIOPA

COMIMPEX S.A.”. …………………………………………………..….12

Scurt istoric ……………………………………………..……………12

Obiectul de activitate ……………………………………………..… 14

Analiza organizării structurale …………………………………..… 20

Organigrama “TRIOPA COMIMPEX S.A.”……………..…….20

2.3.2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice ………..… 22

Analiza mediului concurențial …………………………………..… 29

2.4.1 Clienții …………………………………………………………29

2.4.2 Furnizorii …………………………………………..…………37

2.4.3 Concurenții ………………………………………………..… 40

Analiza diagnostic a evoluției firmei în perioada 2003-2006.………..41

2.5.1 Cifra de afaceri ………………………….…………… …….. 41

2.5.2 Costul de producție ……………………….……………………46

2.5.3 Profitul ……………………………………….…………….….49

2.5.4 Productivitatea muncii …………………….……………….…51

Capitolul III : Diagnosticul activității de aprovizionare la

firma “TRIOPA COMIMPEX S.A.”……………………………………… 56

Diagnosticul cheltuielilor cu materii prime și materiale ………..….. 56

3.1.1 Analiza evoluției cheltuielilor materiale .……………………. 57

3.1.2 Analiza cheltuielilor materiale la 1 RON CA ………………………..64

3.2 Analiza activității de asigurare cu resurse materiale …………..…….63

3.2.1 Analiza îndeplinirii planului de aprovizionare și

asigurării consumului cu principalele resurse materiale ……….……………..64

3.3 Analiza modului de fundamentare a planului de aprovizionare…….. 66

3.4 Analiza diagnostic a organizării structurale a activității de

aprovizionare …………………………………………………………….……71

3.5 Analiza pieței de furnizare; evaluarea și selecția furnizorilor………….76

3.6 Analiza diagnostic a gestiunii stocurilor ………………………………80

Capitolul IV : Măsuri propuse pentru raționalizarea activității de

aprovizionare la societatea comercială „TRIOPA COMIMPEX S.A.” …………………………………………………………………………………………..84

Concluzii………………………………………………………………………………………………97

Bibliografie ………………………………………………………………………………………103

=== Rationalizarea activitatii de aprovizionare materiala ===

INTRODUCERE

Motivatia infiintarii, organizarii si functionarii unei intreprinderi este data de cererea de produse si servicii care se manifesta pe piata,aceasta ii determmina profilul cat si conditiile in care urmeaza a actiona.Functionalitate acesteia impune asigurarea resurselor materiale si tehnice necesare in concordanta cu volumul de activitate definit in raport cu cererile de consum care se manifesta pe piata din aval.

Punerea in miscare a intregului angrenaj specific unei firmei (industriale,de constructii,de transport,,specializata in comercializarea de materiale si produse etc), presupune declansarea sistemului general de relatii dintre functiunile principale ale acesteia cu deosebire pe fluxurile de informare-investigare a pietei, de intocmire a portofoliului de comenzi, de comandare-contractare a bazei materiale si tehnice, de asigurare a resurselor financiare si umane.

Se pune tot mai mult accentul pe gasirea căilor si metodelor, tehnicilor si instrumentelor care , prin aplicare, sa contribuie la sustinerea unei dezvoltari durabile a societatii,sa puna in valoare, in masura mai mare, valorosul potential uman orientat spre ridicarea nivelului de civilizatie, de trai al omenirii in general.

Preocuparile in acest sens au capatat forme noi de cooperare mai accentuate intre natiuni pe principii de egalitate, dar incadrabile in contextual unor politici globale care vizeaza interese generale sau zonale.Reducand dimensiunea abordarii contextului economic intern si international la problematica specifica aprovizionarii materiale si tehnice a intreprinderilor si valorificarii rezultatelor activitatii lor.

După 1989, România cunoaște o schimbare majoră în toate domeniile de activitate, în special în domeniul economic în care economia de tip centralizat s-a dovedit ineficientă prin imposibilitatea de a asigura nevoile reale ale populației și de a rentabiliza activitățile economice, spre deosebire de economia de piață care are la bază proprietatea particulară, libertatea de acțiune a agenților economici care își desfășoară activitatea în funcție de cererea și oferta existentă pe piață în condiții de eficiență economică.

Aprovizionarea reprezintă activitatea prin care se asigură elemente materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor

costuri minime și a unui profit maxim.

Problemele fundamentale ale subsistemului de asigurare a resurselor materiale în condițiile economiei de piață sunt: asigurarea, transportul, depozitarea și gestiunea resurselor materiale.

Un alt factor esențial ce exprimă importanța activității de aprovizionare este determinat de considerente financiare, iar rațiunea abordării lui are în vedere necesitatea controlului permanent asupra fondurilor financiare investite în cumpărarea resurselor materiale, stocarea, manipularea și utilizarea lor.

Referitor la factorii interni specifici unitatii economice consideram un rol important revine actiunii de identificare si evaluare a necesitatilor materiale si de echipamente tehnice pe structura fizica si dimensiunea corelate strist cererilor pentru consum.

Din acest punct de vedere, este evidenta dupa 1990 o totala lipsa de responsabilitate care sa generalizat in unitatile economice.Din aceasta cauza se cumpara resurse peste necesarul real,surplusul constituindu-se in suprastocari, in stocuri cu miscare lenta sau fara miscare, imobilizandu-se astfel importante fonduri financiar-valutare.De asemenea , s-a denaturat sau uneori eliminat actiunea de control al utilizarii resurselor in intreprindere,

s-au diluat ordinea si disciplina tehnologica,organizatorica cu consecinte economice nefavorabile directe asupra rezultatelor financiare ale acesteia.

In aceste sens, se impune elaborarea unor programe dinamice de aprovizionare materiala, prin care sa se asigure corelarea ritmurilor in comandarea,aducerea si stocarea resurselor cu cele la care se manifesta cererile pentru consum.Astfel se previne stocarea pe perioade lungi de timp si imobilizarea de fonduri financiare nejustificata economic.

Pe baza acestor elemente, în literatura și practica de specialitate se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare materială reprezintă un centru de profit și nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului oricărui agent economic – de a obține profit maxim din activitatea pe care o realizează. Atingerea acestui obiectiv presupune ca, încă din faza de aprovizionare materială să fie acționate toate modalitățile care permit obținerea lui; ținând cont că de cele mai multe ori, chiar din această fază se creează premisele pentru realizarea de profit: aceasta pentru că, la cumpărare, orice reducere de preț obținută prin negocieri înseamnă profit pentru cumpărător.

Având în vedere aceste aspecte, este evidentă necesitatea și oportunitatea realizării unei analize atente a activității de aprovizionare la nivelul oricărei firme, în vederea depistării unor soluții concrete care să permită creșterea eficienței desfășurării acestei activități și, pe această bază, a activității de ansamblu a firmei.

CAPITOLUL 1: Importanța raționalizării activității de aprovizionare materială în contextual tranzitiei la economia de piata

Pentru a putea mai bine managementul aprovizionarii,in acest prim capitol vom defini si prezenta pe larg acest tip de management existent in economia de piata.

Managmentul aprovizionarii reprezinta activitatea prin care se asigura elementele materiale si tehnice necesare productiei,in volumul si structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii ,condițiile unor costuri minime si ale unui profit cat mai mare.

În literatura de specialitate sunt utilizați frecvent termeni ca: achziționare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare.Acești termeni au o semnificație asemănătoare sau după caz, fiind definiți astfel:

● achiziționarea reprezinta o acțiune de angajament financiar “de cumpărare” a unor resurse materiale-produse,fiind o tranzacție monetară efectivă.Achiziționarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale si echipamente tehnice.Achiziționarea este o componenta a aprovizionăriii fiind precedată de : actiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora si a momentelor de satisfacere,negocierea condițiilor de furnizare, de aducere efectivă a resurselor materiale, etc.

● asigurarea include aprovizionarea și acțiunea de completare a bazei materiale si tehnice necesare cu resurse din surse propii(interne) ale intreprinderii.

● alimentarea reprezintă o acțiune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea în comun a resurselor materiale aduse.

Terminologia folosită în literatura economică de specialitate din unele tări anglofone, pentru definirea conceptului de aprovizionare materiala se referă doar la noțiunile de cumparare si aprovizionare(„ purchasing” si „procurement”).

În multe cazuri diferă de la autor la autor, fiind prezentate cateva exemple٭:

↔ H.Lewis și W. England definesc termenul de “cumpărare” ca un act comercial care cuprinde identitatea nevoilor, alegerea furnizorilor,negocierea pretului si a altor condiții de tranzacționare si urmărire a comenzilor pană la livrarea acestora.

↔ S.Heinritz exprimă termenul “a cumpăra” prin obiectivele pe termen scurt si definește funcția de cumpărare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea și în cantitatea dorită ,a momentul dorit, la un preț bun si de la o sursă buna.

Aprovizionarea, însă, reprezintă activitatea prin care se asigură elemente materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și a unui profit maxim.

Problemele aprovizionării se găsesc în centrul atenției managerilor pentru că de realizarea lor depinde, în foarte mare măsură, desfășurarea procesului de producție și eficiența activității întreprinderii. Minimalizarea rolului aprovizionării înseamnă instabilitate în funcționarea oricărei întreprinderi, declinul în relațiile cu partenerii, desfășurarea unei activități ineficiente.

O altă problemă deosebită este stabilirea momentelor de comandă-aprovizionare; ordonarea finală a acestora va fi în funcție de sursele de furnizare selectate. Realizarea unei activități eficiente de aprovizionare presupune că această eșalonare a momentelor de comandă-aprovizionare să se caracterizeze printr-o adaptare permanentă la noile elemente care apar în planul intern al întreprinderii sau în mediul socio- economic în care funcționează.

Activitatea de aprovizionare cu resurse materiale, energetice și echipamente tehnice este corelată și adaptată atât cu activitatea de producție, cât și cu activitatea de desfacere (vânzare), activități ce se condiționează reciproc.

*Gh.Basanu-Managmentul aprovizionarii si desfacerii,Edit.Economica,2006

Managmentul aprovizionării este un concept unitar complex , cu o structura propie extinsă de activități componente, ce au în vedere ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare,antrenare,derulare efectivă, de urmărire-control,analiză si evaluare.

În ceea ce privește managmentul aprovizionării acesta asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economica.Principalul obiectiv al activitătii de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ,la locul și termenele solicitate , cu cost minim.

Amintim cateva activități specifice cu grad de complexitate ٭:

◦ Identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare desfășurării activității de ansamblu a unității economice și în primul rand ce productive,

◦ Fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare materială și energetică a unității.

◦ Dimensionarea pe bază de documentație tehnico-economică a consumurilor materiale și energetice.

◦ Elaborarea de bilanțuri materiale și energetice care contribuie la evidențierea modului de folosire a resurselor,ca și a formei concrete de regăsire a cestora pe parcursul prelucrării.

◦ Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor și a loturilor (a cantităților de comandat) de resurse materiale pentru comandă și aprovizionare.

◦ Prospectarea pieței interne și externe de resurse materiale și energetice în vederea depistării și localizării surselor reale și potențiale de furnizare.

◦ Alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiții economice și asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung.

◦ Alegerea resurselor materiale și echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum prezintă cele mai avantajoase condiții de livrare,reprezintă substituenți eficienți pentru materiale deficitare,scumpe, care se asigură prin import.

◦ Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furnizare internă și externă.

◦ Testarea credibilității furnizorilor selectați în scopul evidențierii probității morale,garanțiilor de care se bucură,seriozității în afaceri,responsabilității în respectarea obligațiilor asumate și a solvabilității.

◦ Negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși.

◦ Urmărirea și controlul derulării contractelor de asigurare materială,întocmirea fișelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori și resurse.

◦ Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale și tehnice,a realizării programelor operative și a planurilor de aprovizionare,a contractelor economice pe total și distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importanța strategică.

◦ Asigurarea condițiilor normale de primire-recepție a partilor de materiale sosite de la furnizori.

◦ Stabilirea anticipată a spațiilor de depozitare,dotarea lor cu mobilier adecvat,organizarea internă a fluxurilor de circulație ,alegerea sistemelor eficiente de depozitare,efectuarea operațiilor de dezambalare-dacă este cazul-și de depozitare-aranjare a resurselor materiale în magazii și depozite.

◦ Organizarea rațională a sistemului de alimentare ritmică cu resurse materiale a subunităților de consum ale întreprinderii,în strictă concordanță cu cerințele acestora și cu programele de fabricație care au stat la baza elaborării celor de aprovizionare.

◦ Controlul sistematic al evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se evita consecințele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale în stoc asupra activității economice a întreprinderii, a situației financiare a cesteia.

◦ Urmărirea și controlul utilizării resurselor materiale și energetice pe destinații de consum.

◦ Conceperea și aplicarea unui sistem informațional cuprinzător,simplu si operativ,așezat pe baze informatice,care să permită: vehicularea volumului imens de informații într-un timp scurt,evidențierea clară a stării reale a procesului de asigurare materială,evidența corectă a materialelor.

◦ Selectarea și angajarea după principiul competenței a personalului de specialitate în structura profesională specifică,formarea și perfecționarea lucrătorilor din sectorul de asigurare materială prin diferite forme de pregătire.

Structura activităților componente evidențiază faptul că managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor și pană la transformarea acestora în produse vandabile.

٭ Gh.Basanu,M.Pricop-Managementul Aprovizionarii si Desfacerii,Bucuresti,2006

Subsistemului aprovizionării i se asigură rolurile de:

▪ sursă de informare strategică în calitate de factor de cumpărare.Această poziție îi permite culegerea de informații utile pentru procesul de aprovizionare și pentru activitatea de ansamblu a întreprinderi, și poate contribui și la îmbunătățirea performanțelor tehnice și de calitate a produselor fabricate de întreprindere .

▪ subsistem cu participare activă la fundamentarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii ce se manisfesta astfel:

▫ elaborarea și fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice,

▫ elaborarea de strategii de acțiune ,în raport cu furnizorii,care să corespundă intereselor întreprinderii,

▫ elaborarea unei strategii adecvate în domeniul colectării și transmiterii informațiilor,

▫ adoptarea unei strategii și a unei politici eficiente în angajarea și formarea forței de muncă din domeniul aprovizionării materiale,în aprecierea calității și eficienței muncii,stimulandu-se concurența bazată pe competența profesională în condițiile asigurării elementelor motivaționale puternice.

Logica abordării exigente a managementului aprovizionării materiale este determinată de considerente financiare,iar rațiunea are în vedere necesitatea controlului permanent asupra fondurilor financiare investite în cumpărarea materialelor,stocarea,manipularea și utilizarea lor.

În “modelul Porter” ,aprovizionarea materială reprezintă unul din cei cinci factori determinanți care caracterizează poziția startegică a întreprinderii.M.Porter arată ca dezvoltarea unei strategii depinde mai întai de intensitatea și caracterul concurenței care se manifestă între furnizori, clienți,potențiali concurenți,produsele de substitutie și concurența internă.Se arată că este oportună desfășurarea activității de aprovizionare pe o piață concurențială,unde raportul de putere este favorabil consumatorului.

În literatura și practica de specialitate se apreciază că activitatea de aprovizionare materială reprezintă un “centru de profit” și nu un centru de cheltuieli.Subsistemul de aprovizionare materială se manifestă ca un “centru de profit”prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice(costurile de achizitie,de gestiune, suplimentare de prelucrare).

*Anghelache C-tin-Elemente privind modelarea proceselor economice,2006

Faze ٭ ale subsistemului de aprovizionare materială:

a. faza de pasivitate unde activitatea de aprovizionare materială este apreciată ca fiind subordonată subsistemului producție.

b. faza de autonomie în care aprovizionare materială își elaborează strategii de optimizare la nivelul subsistemului propiu.

c. faza de participare în care subsistemul aprovizionare materială participă prin punere la dizpoziție a informațiilor,datelor și analizelor necesare,la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a întreprinderii.

d. faza de integrare în care acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Cand alegem forma de aprovizionare trebuie să ținem cont ca opțiunea să asigure următoarele:

♦ acces ușor la servire,

♦ satisfacerea promptă în condiții economice avantajoase,a întregii structuri de produse necesare .

♦ cumpărarea și aducerea resurselor materiale la destinație la prețuri de aprovizionare cat mai mici.

♦ prevenirea suprastocării,a formării de stocuri cu mișcare lentă sau fără mișcare.

♦ evitarea stocării de resurse materiale pe perioade prea lungi de timp,prin înlesnirea asigurării la intervale mici și accelerarea a vitezei de rotație a fondurilor de care dispune sau și le asigură intreprinderea consumatoare.

♦ afectarea unor spații de depozitare mai reduse pentru stocarea resurselor aprovizionate în cantități mai mici,la intervale mai scurte de timp, etc.

Activitatea de aprovizionare rămâne un proces complex, deschis oricăror posibilități concrete de reconsiderare în sensul îmbunătățirii conținutului și funcționalității, astfel încât rolul și scopul acestuia să fie dirijat cu efort minim spre randament maxim.

În literatura și practica de specialitate se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare materială reprezintă un centru de profit și nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului oricărui agent economic – de a obține profit maxim din activitatea pe care o realizează.

٭ Gh.Basanu,M.Pricop-Managementul Aprovizionarii si Desfacerii,Bucuresti,2006

Atingerea acestui obiectiv presupune ca, încă din faza de aprovizionare materială să fie acționate toate modalitățile care permit obținerea lui; ținând cont că de cele mai multe ori, chiar din această fază se creează premisele pentru realizarea de profit: aceasta pentru că, la cumpărare, orice reducere de preț obținută prin negocieri înseamnă profit pentru cumpărător.

Având în vedere aceste aspecte, este evidentă necesitatea și oportunitatea realizării unei analize atente a activității de aprovizionare la nivelul oricărei firme, în vederea depistării unor soluții concrete care să permită creșterea eficienței desfășurării acestei activități și, pe această bază, a activității de ansamblu a firmei.

CAPITOLUL II: Prezentarea generală a societății comerciale “TRIOPA COMIMPEX S.A.”

2.1. Scurt istoric

„TRIOPA COMIMPEX S.A.” are ca profil de activitate executarea instalațiilor în clădiri civile și industriale.

În decursul anilor, întreprinderea a realizat lucrări pentru câteva mii de beneficiari interni, precum și pentru mulți beneficiari externi, în următoarele domenii:

industria chimică și petrochimică

industria energetică

industria cimentului

metalurgie, siderurgie

construcții de mașini

construcții administrative, culturale și sociale

transport urban de suprafață și subteran

telecomunicații

alte domenii

Astăzi, în cadrul societății își desfășoară activitatea peste 2.300 de salariați, cu o bună pregătire profesională, implicați direct în execuția lucrărilor de instalații.

Realizările din cadrul întreprinderii, în ultimii 5 ani, nu ar fi fost posibile fără antrenarea întregului potențial tehnic și uman al întreprinderii, printr-o deschidere largă spre problemele economice actuale și de perspectivă, pentru menținerea firmei la un nivel înalt de performanță în relațiile cu partenerii din țară și străinătate.

Succesele înregistrate de întreprindere depind în mare măsura de modul de planificare și aplicare a programelor de dezvoltare în domeniul tehnic și tehnologic, dar și de competența, pregătirea și calificarea salariaților săi.

■Statutul juridic:

Societatea comercială „TRIOPA COMIMPEX S.A.” este persoană juridică română, având forma juridică pe acțiuni, care își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române, statutul și contractul de societate.

Societatea s-a infiintat in anul 1992 si are un capital social integral privat în valoare de 497.857,500 RON divizat în 199.143 acțiuni nominative cu o valoare nominală de 2,5 RON , deținute de cei 1.825 acționari conform Registrului Acționarilor.

Sediul societății este în România, municipiul București, sector 1, strada Pictor Verona, numărul 17.

Conducerea societății este asigurată de:

Adunarea Generală a Acționarilor care este organul de conducere al societății care decide asupra întregii activități, a politicii și strategiei economico-financiare și comerciale. Gestiunea societății este controlată de Comisia de Cenzori numită de A.G.A., formată din 3 membrii care nu pot avea nici o altă funcție în cadrul societății. A.G.A. poate numi, de asemenea, 3 cenzori supleanți care îi vor înlocui în caz de nevoie pe titulari.

Comisia de Cenzori se întrunește la sediul societății și ia decizii în unanimitate, raportul înaintându-se Adunării Generale a Acționarilor, care poate fi ordinară sau extraordinară. Comisia de Cenzori poate convoca Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor ori de câte ori consideră că e necesar.

Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor are ca atribuții principale să hotărască asupra duratei societății, mărirea sau micșorarea capitalului social, schimbarea formei juridice și obiectului de activitate, fuziunea, divizarea și dizolvarea societății, emiterea de obligațiuni, etc.

Societatea este administrată de către Consiliu de Administrație, compus din 8 membrii, numiți de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani, care pot avea calitatea de acționar. Consiliul de Administrație este condus de un Președinte numit de A.G.A.; tot el poate delega o parte din atribuțiile sale unui Comitet de Direcție, format din membrii aleși dintre administratori, fixându-le în același timp și salariile.

Președintele îndeplinește și funcția de manager general, conducând Comitetul de Direcție, asigurând conducerea directă a societății, ducând la îndeplinire deciziile A.G.A. și ale Consiliului de Administrație.

2.2. Obiectul de activitate:

Experiența de activitate permite societății să ofere servicii complexe și de calitate pentru clienții firmei, din toate sectoarele economice, atât din domeniul produselor și serviciilor, cât și din cel al montării și punerii în funcțiune al utilajelor și instalațiilor fabricate, activități ce se clasifică astfel în următoarele:

Proiectare

proiecte la cheie;

proiecte tehnologice în AutoCAD;

relevee și propuneri de modernizare a instalațiilor existente;

asistență tehnică la montaj și punere în funcțiune.

Produse industriale

profile metalice din bandă subțire, poduri și suporți pentru susținerea elementelor de instalații;

accesorii pentru fixarea instalațiilor pe elemente de construcții;

conectică de cabluri și conductoare;

poduri de bare și căi de curent;

accesorii pentru instalații de legare la pământ;

prefabricate specifice instalațiilor de încălzire;

tubulatură și accesorii pentru sisteme de ventilație și climatizare a aerului din diferite materiale (oțel, poliizocianurat, PVC, aluminiu).

Reparații și întreținere utilaje și auto

reparații mijloace de mică mecanizare;

reparații și service budo-excavatoare;

închirieri mijloace transport auto și utilaje pentru săpat și excavat;

întreținere și service pentru mijloace de mecanizare și auto.

Comerț

aprovizionarea și desfacerea en-gross a materialelor și produselor de instalații;

desfacerea prin magazine proprii a elementelor specifice instalațiilor realizate prin producție proprie sau a unor furnizori specializați.

Informatică

montare, testare, punere în funcțiune, modernizare și întreținere atât a echipamentelor de tehnică de calcul, cât și a rețelelor de calculatoare;

programarea de aplicații sau module informatice;

asistență tehnică software și hardware;

cursuri de instruire a utilizatorilor;

lucrări de tehnoredactare, prelucrări imagini, grafice etc.

Instalații electrice

instalații de iluminat interiorul și exteriorul clădirilor;

instalații de iluminat stradal, ornamental, reclame luminoase;

instalații distribuție energie electrică în cablu și bare;

stații și posturi de distribuție și transformare;

stații de tracțiune și redresare;

linii aeriene și rețele electrice subterane și supraterane;

căi de contact pentru transportul urban;

instalații de forță și acționări electrice;

protecție catodică;

instalații de curenți slabi.

Instalații automatizare

camere de comandă

automate programabile și calculatoare de proces;

rețele electrice și/sau pneumatice;

sisteme distribuție;

aparate locale și cu transmisie la distanță, de supraveghere, măsură, reglare și control pentru procese tehnologice industriale și de confort pentru clădirile civile.

Instalații încălzire

centrale și puncte termice;

instalații cu biogaz și energie recuperată;

instalații de ardere (injectoare și arzătoare);

instalații interioare și rețele de transport agent termic;

montarea și racordarea corpurilor de încălzire statice;

rețele de transport agent termic urban.

Instalații ventilație

centrale de ventilare și climatizare în industrie și construcții civile;

aparate locale de climatizare în construcții social-culturale, administrative și de locuit;

”camere albe” (blocuri operatorii, industria farmaceutică și electronică);

sisteme de transport aer și accesorii tehnologice din tablă, PVC, poliizocianurat și din alte materiale.

Probe și verificări

stații electrice și posturi de transformare;

motoare, cabluri și aparate electrice;

reglaje la instalații de automatizare;

măsurători și reglaje la instalații de încălzire și ventilație;

verificări metrologice.

Structura lucrărilor pe anul 2006 se reprezintă în funcție de cifra de afaceri pe următoarele domenii de activitate conform tabelului:

Se observă că principala activitate este în domeniul instalațiilor electrice, după cum se observă din graficul următor:

1) Pentru realizarea activității de producție societatea dispune de următoarele spații amenajate:

secții prelucrări cilindrii și țevi. Secțiile sunt conduse de un șef de echipă, având studii superioare tehnice. În secții se efectuează următoarele activități:

▫ recepție materii prime

▫ depozitare materii prime

▫ control materii prime

▫ strunjire exterior

▫ eboșare exterior

▫ eboșare interior

▫ control tehnic de calitate

secții turnătorie profile, jgheaburi, fitinguri, doze;

secții prelucrări profile și jgheaburi perforate, canale, tubulaturi ventilație rectangulare și circulare, grile de ventilare;

ateliere montaj instalații sanitare și industriale, instalații de iluminare, instalații de împământare, module container.

2) Pentru activitatea de comercializare firma dispune de magazii amenajate, în care sunt depozitate în condiții de siguranță toate produsele și mărfurile.

3) Pentru activitatea de service, firma dispune de o secție dotată cu toate echipamentele necesare:

elevatoare

unelte și scule

dispozitive de măsurat

În aceasta secție lucrează mecanici și electricieni, care pot realiza următoarele activități: reparații capitale

înlocuiri seturi instalații

mecanică

reparații instalații electrice

4) Pentru activitatea de proiectare firma dispune de un birou de proiectare, în care lucrează salariați cu studii superioare în subordinea cărora se afla lucrători cu studii medii, având o pregătire bună în domeniul proiectării.

Principalele activități realizate în acest domeniu au fost:

proiectarea produselor fabricate de TRIOPA COMIMPEX S.A.

controlul și testarea produselor fabricate

În cadrul acestui diagnostic se analizează principalii factori de producție, tehnologiile de fabricație a produselor, precum și a organizării producției și a muncii.

■Asigurarea calității

Prin aplicarea sistemului propriu de asigurare a calității , proiectat și aplicat conform legii 10/1995 , legea calității în construcții și SR-EN ISO 9001/95 (care se ajusteaza la fiecare cinci ani),"TRIOPA COMIMPEX S.A.” garantează clienților săi seriozitate , profesionalism și promptitudine în realizarea lucrărilor de instalații .

Punerea în funcțiune a instalațiilor este asigurata de laboratoarele proprii autorizate de Inspecția de Stat în Construcții , Lucrări Publice , Urbanism și Amenajarea Teritoriului din cadrul M.L.P.A.T .

În urma evaluării Sistemului Calității , societatea "TRIOPA COMIMPEX S.A.” a obținut următoarele autorizări și certificări de la organismele de specialitate ale statului și de la principalii săi beneficiari de lucrări:

Certificarea Sistemului Calității de către Autoritatea Feroviara Romana (A.F.E.R.)-CS009/1999

Certificarea M.L.P.A.T. de autorizare laborator de grad ll – seria 1005.1.009/1999

Autorizația Biroului Roman de Metrologie pentru Laboratorul Metrologic “TRIOPA COMIMPEX S.A.” seria B-01-52-99/1999

Autorizația de Furnizor Feroviar – seria AF nr. 042/1999 – A.F.E.R.

Autorizația I.S.C.I.R. pentru montarea și repararea conductelor de apa fierbinte nr. 131/1996

Autorizația I.S.C.I.R. pentru montarea și repararea podurilor rulante și echipamentelor electrice la macarale nr. 2559/1997

Autorizația Ministerului Transportului pentru executarea de lucrări în Administrația Portului Constanta – seria : MA 96 nr. 560/1996

Certificatul INSEMEX pentru montarea instalațiilor în arii cu atmosfera potențial exploziva – seria : EX. S96.51.489x/1996

Certificatul A.F.E.R. pentru certificarea conformității execuției lucrărilor la Metrou – seria : CL036/1999

Certificările PETROM pentru execuția și reparația instalațiilor – seria : 4619D 092/1997

Atestat S.C. Electrica S.A. – CONEL pentru execuția de instalații electrice

Societatea dispune de 12 laboratoare de încercări și un laborator metrologic autorizate legal , în dotarea cărora sunt peste 1000 aparate de măsura verificate metrologic pentru toate categoriile de instalații realizate la "TRIOPA COMIMPEX S.A.”.

* A.Gheorghiu-Analiza activitati economice a intreprinderilor,Bucuresti,1982

2.3. Analiza organizării structurale

Prin organizarea structurală se înțelege un ansamblu de persoane și subdiviziuni cu caracter organizatoric, constituit astfel încât să poată asigura premisele de ordin organizatoric pentru a realiza obiectivele programate.

2.3.1. Organigrama "TRIOPA COMIMPEX S.A.”

Societatea “TRIOPA COMIMPEX S.A.” este organizata pe 3 nivele ierarhice principale :

nivelul ierarhic superior sau conducător (decizional) care are un rol decisiv în elaborarea strategiei globale de dezvoltare și marketing, a activității de administrare și gestionare, a politicii economico-financiare și comerciale, precum și în cadrul activității de ansamblu a societății. În cadrul nivelului ierarhic superior sunt incluse : Adunarea Generală a Acționarilor, Comisia de Cenzori, Consiliul de Administrație, Comitetul Director și Directorul General.

nivelul ierarhic intermediar sau informațional care are rolul de a planifica și elabora strategiile și politicile la nivelul compartimentelor funcționale, de a asigura desfășurarea în condiții optime a activității și de a facilita fluxul informațional și feedback-ul dintre nivelul ierarhic superior și nivelul ierarhic inferior. În această categorie se includ : Directorii pe funcțiuni (Director Producție, Director Economic, Director Personal, Director Aprovizionare, Director Serviciu Asigurarea Calității, Director Organizare și Planificare, Director Tehnic, Director Marketing ), Directorii filialelor, Inginerii și Șefii de secții și ateliere.

nivelul ierarhic inferior sau condus care are rolul de a pune în aplicare și de a executa planurile și programele concepute la nivelul ierarhic de mijloc. În aceasta categorie este inclusa forța de muncă angajată în activitatea de producție propriu-zisă, în activitățile anexe și auxiliare acesteia, forța de muncă cu un grad înalt de pregătire și calificare.

În condițiile actuale activitatea de conducere prezintă o importanță deosebită, deoarece succesele și insuccesele înregistrate sunt legate în mod direct de felul cum s-a desfășurat procesul de conducere, de calitatea acestuia. Acesta trebuie realizat de cadre competente, cu o bună pregătire profesională și o îndemânare pe măsura cerințelor, astfel încât acestea să poată întâmpina greutățile ivite în prezent în lumea contemporană și să poată trece cu discernământ de toate dificultățile.

ORGANIGRAMA

2.3.2. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice

Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane a permis cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resurselor umane în cadrul organizației.

Resursele umane au devenit în prezent o resursă cheie, vitală a organizațiilor ce asigură dezvoltarea și succesul competițional și reprezintă una din cele mai importante investiții ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Diagnosticul resurselor umane urmărește cunoașterea acestora din punct de vedere al evoluției, structurii, comportamentului și eficienței utilizării lor.

Dimensiunea potențialului resurselor umane

În cadrul procesului de determinare a dimensiunii potențialului resurselor umane se folosesc următorii indicatori:

a) – numărul mediu de salariați ( Ns) care se determină ca medie aritmetică ponderată a numărului zilnic al salariaților.

*Gh.Carstea-Managementul resurselor umane,Bucuresti,1995

Concluzie! Numărul mediu de salariați (Ns) exprimă media personalului salariat în decursul anului 2006, medie ce se situează aproximativ la mijlocul intervalului dintre limita minimă și limita maximă a numărului salariaților, fapt ce demonstrează că evoluția numărului angajaților este, în general, uniformă pe toată durata anului 2006.

b) – numărul mediu de personal (Np) care se determină prin adăugarea numărului mediu de colaboratori angajați pe bază de convenție civilă la numărul mediu de salariați.

Contractele de colaborare cu persoanele fizice se încheie, în general, pe durata unei luni pentru o evidență eficientă și cât mai ușoară a activităților de colaborare.

Concluzie! Numărul mediu de personal (Np) este indicatorul ce permite cel mai bine evidențierea dimensiunii potențialului uman, incluzând atât numărul mediu de salariați (Ns) cât și numărul mediu de colaboratori (Np) , categorii ce participă deopotrivă la realizarea obiectivelor întreprinderii.

c) – numărul maxim de personal (NPmax) care reprezintă limita superioară stabilită în funcție de volumul efectiv de activitate (CA – exprimată în RON ) și productivitatea muncii prevăzute ( Wpr – exprimata în RON / angajat ).

Concluzie! Numărul maxim de personal (NPmax) exprimă numărul maxim al personalului ce poate fi angajat fără a afecta în mod negativ eficiența utilizării resurselor umane. Acest indicator are un caracter orientativ în activitatea de management a resurselor umane și de utilizare eficientă a acestora.

d) – numărul de personal prezent la lucru (Npp) care reflectă situația la un moment dat al angajaților.

Evidența personalului pe luna octombrie 2006

Concluzie! Numărul de personal prezent la lucru (Npp) reprezintă un indicator ce reflectă seriozitatea cu care angajații tratează problemele de serviciu.

Structura resurselor umane

Resursele umane se clasifică după mai multe criterii dintre care cele mai importante sunt următoarele:

a)- după nivelul și tipul studiilor, personalul se împarte în următoarele categorii: personal cu studii superioare tehnice, economice și de alte specialități, personal cu studii medii tehnice și economico-administrative, personal absolvent al școlii tehnice de maiștrii, al școlilor profesionale și generale.

Structura personalului după nivelul și tipul studiilor

Concluzie! Ponderea angajaților cu studii superioare este de 12% din totalul angajaților, respectiv de 19% al celor cu studii medii, personal preponderent cu studii tehnice, ceea ce reflectă o distribuție normală a personalului în cadrul întreprinderii în funcție de nivelul și tipul studiilor.

b) – după vechime, personalul se împarte în următoarele categorii: salariați cu o vechime mai mică de 5 ani, salariați cu o vechime cuprinsă între 5-10 ani, salariați cu o vechime cuprinsă între 10-20 ani și salariați cu o vechime de peste 20 de ani.

Structura personalului după vechime

Concluzie! Distribuția personalului în funcție de vechime este relativ uniformă cu excepția personalului cu o vechime de peste 20 de ani care reprezintă aproximativ jumătate din totalul personalului ceea ce reflectă existența unei activități îndelungate. Preponderența personalului "bătrân" prezintă avantajul de a avea un personal cu experiență în domeniu, dar și dezavantajul unei flexibilități și adaptabilități reduse la progresul tehnic și tehnologic.

c) – după tipul de meserie al muncitorilor, personalul aferent acestei categorii se împarte în: electricieni, lăcătuși, automatiști, sudori, ventilatoriști, caloriferiști și alte meserii.

Structura pe meserii a muncitorilor

Concluzie! Preponderența personalului muncitor în totalul angajaților, precum și repartiția acestuia pe meserii în favoarea electricienilor reflectă existența unei activități productive îndreptată în special spre producția de instalații electrice și industriale.

Concluzii: În decursul anilor, conducerile succesive ale întreprinderii au manifestat o atenție constantă față de salariații săi, în prezent resursele umane fiind cele mai importante resurse ale societății. În întreaga sa activitate, "TRIOPA COMIMPEX S.A.” a pus un accent deosebit pe formarea și pregătirea noilor angajați în spiritul și tradiția muncii bine făcute, nelăsând deloc mai prejos perfecționarea cadrelor cu experiență.

Folosirea tehnologiei avansate și realizarea de lucrări complexe și de calitate a fost și este posibil în continuare datorită preocupării continue pentru pregătirea și dezvoltarea angajaților, prin acumularea și transmiterea experienței specialiștilor către tânăra generație. Se poate spune că, datorită profesioniștilor săi, "TRIOPA COMIMPEX S.A.” și-a pus amprenta asupra evoluției tehnologiilor specifice din România.

Gradul înalt de pregătire a forței de muncă este confirmată și de faptul că, în prezent, în cadrul societății nu mai există muncitori necalificați. Acest lucru a fost posibil datorită eforturilor susținute, depuse în vederea organizării a numeroase cursuri de (poli)calificare, de specializare, programe de pregătire, perfecționare și training, ca și participarea la seminarii și simpozioane de specialitate.

2.4. Analiza mediului concurențial

2.4.1. Clienții

Analiza clienților prezintă o importanță deosebită pentru societate. Buna cunoaștere a pieței de desfacere, a posibilităților de dezvoltare și extindere în viitor, poate conduce la crearea unei imagini cât mai realiste asupra nivelului cererii pentru produsele fabricate la "TRIOPA COMIMPEX S.A.”, pe baza căruia se poate estima și nivelul producției fabricate, precum și la eliminarea oricăror probleme cu clienții (neplata la timp sau insolvabilitatea unor clienți).

"TRIOPA COMIMPEX S.A.” își desface produsele în întreaga țară, precum și în străinătate prin 3 căi:

1) – o rețea de aproximativ 150 de firme care reprezintă aproximativ 55% din volumul vânzărilor realizate de firmă.

Având în vedere ponderea mare în volumul vânzărilor pe care o dețin acești clienți se impune din partea firmei o preocupare permanentă pentru descoperirea unor noi clienți, care să ducă la creșterea vânzărilor și, implicit, a profitului.

Această categorie de clienți beneficiază de o reducere de prețuri de 5%, în funcție de cantitatea cumpărată.

2) – o rețea de distribuitori (en-gross-iști), aflați în principalele orașe ale țării și care desfac aproximativ 30% din volumul producției fabricate.

În legătură cu acești distribuitori trebuie precizate câteva aspecte mai importante:

– reprezintă o sursă sigură de desfacere pentru "TRIOPA COMIMPEX S.A.” întrucât fiecare dispune de o serie de clienți siguri care le pot cumpăra marfa

– reprezintă o bază principală de la care se pleacă în fundamentarea nivelului producției fabricate, datorită certitudinii pe care o oferă firmei, spre deosebire de clienții din prima categorie care nu prezintă o garanție sigură

– reprezintă o sursa importantă și sigură de lichidități

– se încheie contracte anuale cu distribuitorii, cât și cu clienții care cumpăra peste o anumită valoare, cărora li se acorda niște avantaje (reduceri de prețuri cu 10%). Acordarea acestor avantaje se justifică prin volumul mare de produse cumpărate de acești distribuitori.

3) – în afară de aceste două căi importante de desfacere mai există și cumpărători direcți care au o pondere de 15% din totalul vânzărilor, dar care nu au nici o reducere.

Ponderea categoriilor de clienți

Termenul mediu de plată este de 20 zile la clienții din categoria I, de 30 de zile la cei din categoria a II-a și pe loc la cumpărătorii direcți. Având în vedere blocajul financiar în care se găsește România, aceste termene sunt destul de mari și pot crea anumite probleme, dar renunțarea sau reducerea lor ar duce la pierderea unui număr important de clienți.

O altă problemă importantă o reprezintă nerecuperarea unor sume de bani în contul produselor livrate din diverse motive, vechimea acestor datorii și modul cum se va realiza în final recuperarea banilor.

Observație! Cea mai mare pondere o au sumele cu vechime cuprinsă între 30 și 90 de zile, dar se întrevăd posibilități de recuperare a banilor.

■ BENEFICIARII

Industria chimică și petrochimică : a) Lucrări executate în țară:

Rafinării și combinate petrochimice: Borzești, Brazi, Pitești, Teleajen, Midia, Dărmănești, Astra, Vega, Câmpina, Râmnicu Vâlcea, Timișoara.

Combinate pentru îngrășăminte și produse chimice pentru agricultură: Făgăraș, Năvodari, Târgu Mureș, Bacău, Slobozia, Craiova, Arad, Turnu Măgurele, Roznov, Valea Călugărească, Târnăveni.

Combinate de fire și fibre sintetice: Săvinești, Iași, Brăila, Corabia, Câmpulung Muscel, Suceava.

Combinate de celuloză și hârtie: Suceava, Brăila, Bacău, Piatra Neamț, Constanta, Călărași.

Unități de producere a cauciucului, articole din cauciuc și anvelope: Borzești, Brazi, Pitești, Jilava, Botoșani, Danubiana, Caracal, Victoria – Florești.

Întreprinderi de producere și prelucrare mase plastice: București, Iași, Drăgășani, Tulcea, Timișoara.

Întreprinderi de coloranți, lacuri, vopsele și detergenți: Policolor – București, Colorom – Codlea, Azur – Timișoara, Detergenți – Timișoara, Detergenți – Ploiești, Dero Lever – Ploiești.

Întreprinderi de medicamente: Târgu Mureș, București, Iași.

Fabrica de seringi de unică folosință: Sanevit – Arad.

b) Lucrări executate în străinătate:

Rafinării: Banias – Siria, Zarqa – Iordania, Karachi – Pakistan, Kapotnia – Rusia.

Instalații petrochimice: UMM SAID – Qatar, ARAC – Iran.

Instalații distilare apă: RAS ABU FONTAS – Qatar.

Metalurgie, siderurgie, ciment: a) Lucrări executate în țară:

Combinate siderurgice: Reșița, Hunedoara, Galați, Călărași.

Laminoare și combinate siderurgice: Hunedoara, Roman, Slatina, Iași, Galați, Brăila, Caransebeș.

Uzine de producere și prelucrare materiale neferoase: Slatina, Oradea, Tulcea, Zlatna, Copșa Mică, București.

b) Lucrări executate în străinătate:

Fabricile de ciment: Sinjar – Irak, Assiut II – Egipt, UMMBAB – Qatar, Mamburi – Kenya.

Combinatul de îmbogățire a minereului de fier Krivoi Rog – Ucraina, complexul industrial Maloiaroslav – Rusia.

Construcții de mașini: a) Lucrări executate în țară:

Combinate de utilaj greu: București, Iași, Craiova.

Întreprinderi de scule: Râșnov, Rădăuți, Pașcani.

Întreprinderi de rulmenți: Bârlad, Suceava, Slatina.

Șantiere navale: Constanța, Brăila, Galați, Drobeta Turnu-Severin, Mangalia.

b) Lucrări executate în străinătate:

Fabrica de vagoane din EL-Wasta și din Alexandria – Egipt.

Obiective sociale, administrative, comerț și cultură:

a) Lucrări executate în țară:

Casa Presei – București, Casa Radio – București, Studiourile TV – București, Opera Română – București.

Casa Parlamentului – București.

Teatre, complexe cinematografice: Studiourile Cinematografice Buftea, Caracal.

Stadioane: Național – București, Slatina.

Case de cultură: Slatina, Constanța, Onești.

Spitale: Slatina, București.

Blocuri de locuințe: București, Vâlcea, Slatina, Constanța, Piatra-Neamț, Hunedoara, Brașov, Petroșani, Valea Jiului.

Bănci: BRD (filiale: Slatina, Turnu Măgurele), BCR (filiale: Slatina, Turnu Măgurele, Tulcea), ABM AMBRO(filiale: Drăgășani, Slatina), TREZORERIA Giurgiu, BNR (filiala Slatina), BANCA ION ȚIRIAC (filiale: Oradea, Târgu Mureș, Bistrița).

Camera de Comerț și Industrie – București.

Fast Food: PIZZA HUT, MC. DONALDS.

Complexul de recuperare Bazna.

b)Lucrări executate în străinătate:

Sediu primărie Leverkusen – Germania.

Sediu policlinica Malisek – Cehia.

Spitalul din Dolinscaia – Ucraina.

Poștă-telecomunicații Tripoli – Libia.

Complex sportiv Tripoli – Libia.

Sediu Banca Comercială Tripoli – Libia.

Școli și baze sportive Tripoli – Libia.

Academia din Moscova – Rusia.

Aeroportul din Domodedovo – Rusia.

Industria energetică și nucleară

Termocentrale: Iași, Suceava, Bacău, Pitești, Govora, Arad, Turceni.

Întreprinderile IFA Măgurele, Combinatul de apă grea Drobeta Turnu Măgurele, IRNE Colibași.

Industria electrotehnică

Întreprinderile: Craiova, Slatina, Turnu Măgurele, Pitești, Băilești, Filiași.

Industria ușoară

Fabrici de confecții: Iași, Bârlad, Vaslui, Râmnicu Vâlcea, Slatina, Turnu Măgurele, Craiova.

Filaturi: București, Sfântu Gheorghe, Iași, Fălticeni, Slobozia, Miercurea Ciuc.

Fabrici de țesături: Iași, Arad, Calafat, Buhuși, Râmnicu Vâlcea.

Industria alimentară

Fabrici de zahăr și u : Roman, Năvodari, Timișoara, Craiova, Liești, Fălciu, Arad, Calafat, Drăgănești-Olt.

Fabrici bere și vinificație: Craiova, Suceava, Iași, Slatina, Cotnari, Drăgășani, Segarcea, Râmnicu Vâlcea.

Fabrici de prelucrarea cărnii: Craiova, Suceava, Iași, Râmnicu Vâlcea, Slatina, Timișoara, Drobeta Turnu Severin, Tulcea.

Fabrica de COCA COLA Constanța, Timișoara.

Fabrica de țigarete Phillip Moriss.

Fabrica de alcool Sudrigiu.

Industria extractivă, petrolieră și minieră

Întreprinderile: Uricani, Petromar.

Telecomunicații

ROMTELECOM: Timișoara, Drobeta Turnu Severin, Constanța, Neptun, Slatina, Alba Iulia.

Antene GSM pentru firmele ORANGE, ZAPP și VODAFONE.

2.4.2. Furnizorii

În cadrul activității de aprovizionare se are în vedere investigarea și prospectarea pieței pentru a constata în ce măsură resursele materiale necesare întreprinderii sunt oferite pentru vânzare și care sunt potențialii furnizori. În acest scop se consulta cataloage comerciale, pliante, oferte de vânzare primite pe diferite canale de la ofertant sau existente la Bursele de Mărfuri.

Analiza se realizează diferențiat pe categorii de furnizori, în funcție de elementele ce îi departajează. Ca urmare, se realizează o grupare a acestora după următoarele criterii :

importanța furnizorilor pe piață

ponderea acestora în furnizarea resurselor materiale necesare firmei "TRIOPA COMIMPEX S.A.”

concordanța dintre interesele furnizorului cu cele ale firmei "TRIOPA COMIMPEX S.A.” pe o anumită perioadă de timp.

Piața de aprovizionare a firmei reprezintă un punct semnificativ în analiza, evaluarea și selecționarea furnizorilor. Principalele aspecte urmărite de evaluator vizează:

gruparea acestora în furnizori de echipamente tehnologice, furnizori de utilități și furnizori de materii prime, materiale, semifabricate, etc.

structurarea furnizorilor, în special a celor de materii prime și materiale în funcție de cantitatea și valoarea aprovizionărilor

– stabilirea criteriilor de alegere a acestora (după prețurile practicate, după calitatea și cantitățile aprovizionate)

aprecierea dependenței față de anumiți furnizori și care sunt implicațiile gradului de dependență determinat

analiza gradului de integrare a activității firmei evaluate

În ultimii ani, "TRIOPA COMIMPEX S.A.” și-a orientat activitatea de aprovizionare către furnizorii care și-au dovedit disponibilitatea de a respecta clauzele contractuale privind calitatea, termenele de livrare și prețul.

Principalii colaboratori:

PROIECTANȚI: iprochim s.a., petrodesign s.a., iprolam s.a., ipct s.a., ipcm s.a., ispe s.a., ipa s.a., proiect bucurești s.a., iptana s.a., ipromet s.a., carpați proiect s.a., metrou bucurești s.a.

ANTREPRENORI – CONTRACTORI: ENERGOCONSTRUCȚIA S.A. – București, ENERGOMONTAJ S.A. – București, HIDROCONSTRUCȚIA S.A. – București, CCCF S.A. –București, TMUCB S.A. – București, STIZO S.A. – București, METROREX S.A. – București, CONAR S.A. – Arad, ASCOMI TRADE COMPANY S.R.L. – București, ARCOM S.A. – București, CARPAȚI S.A. – București, TCInd S.A. – Ploiești, BOG’ART S.A. – București, ALCOR S.A. – București, ANCONA S.A. – Târgu Mureș, TCH S.A. – Constanța, GIP S.A. – București, COREMI S.A. – Craiova, SOCOMAR S.A. – Pitești, ISAF S.A. – București.

Principalii furnizori

2.4.3. Concurenții

În analiza concurenților firmei trebuie realizată mai întâi o caracterizare a pieței în care societatea își desfășoară activitatea.

Un prim element important este faptul că produsele fabricate de "TRIOPA COMIMPEX S.A.” se adresează atât pieței interne, cât și pieței externe datorită calității și fiabilității superioare.

În al doilea rând trebuie precizat faptul că această piață este formată din doua segmente principale:

un segment de piață care se adresează în special firmelor străine, care solicită o calitate ridicată, chiar în condițiile unor prețuri relativ mari. În acest caz se folosesc în special materiale aduse din import sau chiar produse românești de o calitate comparabil egală față de cele din import.

un al doilea segment de piață care se adresează în special firmelor românești care doresc în primul rând produse care au un raport calitate-preț bun, însă fără a afecta calitatea produselor.

Conform unui studiu de piață efectuat în această perioadă se apreciază că în anul 2006 "TRIOPA COMIMPEX S.A.” deține o importantă cotă de piață în următoarele domenii de activitate:

Ponderea principalilor concurenți

2.5. Analiza diagnostic a evoluției firmei în perioada 2002-2006

Această analiză, realizată pe baza principalilor indicatori economico-financiari (cifră de afaceri, costuri de producție, profit, productivitatea muncii), are drept scop evidențierea evoluției firmei în perioada menționată și depistarea principalelor cauze care au condus la o asemenea evoluție, precum și formularea unor măsuri de corectare a acestor cauze, în limita posibilităților.

2.5.1. Cifra de afaceri

*Cifra de afaceri reprezintă suma totală a veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de către firma, respectiv vânzarea de mărfuri și produse, într-o perioadă de timp determinată. În cifra de afaceri nu se includ veniturile financiare și veniturile excepționale.

Cifra de afaceri reprezintă un indicator esențial pentru precizarea locului societății comerciale în sectorul de activitate, a poziției acesteia pe piață, a capacității de a lansa și dezvolta activități profitabile.

În analiza cifrei de afaceri vom urmări, în principal, următoarele două aspecte:

a) analiza dinamicii cifrei de afaceri;

b) analiza cifrei de afaceri în corelație cu capacitatea de producție și cererea;

În ceea ce privește analiza dinamicii cifrei de afaceri aceasta trebuie să dea un răspuns la mai multe întrebări:

Care este evoluția cifrei de afaceri în ultimii ani?

Care sunt cauzele ce au determinat această evoluție?

Care este tendința în viitorul apropiat?

Analiza dinamicii cifrei de afaceri urmărește evoluția pe total și pe elementele componente față de perioada precedentă. De asemenea sesizează cauzele ce au determinat evoluția acestui indicator în vederea stabilirii măsurilor corespunzătoare pentru reglarea activității.

٭ D.Margulescu-Analiza economico-financiara,Bucuresti,1999

Pentru a putea compara în mod real valorile indicatorilor din perioade diferite se recurge la actualizarea acestor valori în funcție de rata inflației, cu ajutorul formu :

Știind rata inflației a fiecărui an, se poate calcula pentru fiecare indicator valorile actualizate.

Dinamica cifrei de afaceri în perioada 2002-2006

– RON –

Cifra de afaceri (ca valoare actualizată) a avut o evoluție neuniformă și a avut ritmuri de creștere diferite de-a lungul celor 5 ani. Analiza cifrei de afaceri nu se poate realiza fără a lua în considerare și dinamica producției.

٭ Banu Gh.,Fundatura D.-Management-marketing,Bucuresti,1993

Dinamica producției în perioada 2002-2006

Astfel, în anul 2003 a avut loc o scădere majoră a cifrei de afaceri (de la 18.713,2546 RON la 16.376,6712 RON ), pe fundalul unei inflații galopante (155%) ce a afectat întreaga economie. Aceasta a determinat o importantă creștere a prețurilor și, implicit o scădere a cererii pe piața internă. Nivelul cererii a antrenat o reducere a producției (de la 62.650 la 60.520 buc.), precum și practicarea unor prețuri reduse în comparație cu cele ale principalilor concurenți. Acestea sunt principalele cauze care au determinat scăderea cifrei de afaceri în anul 2003.

În anul 2004, reducerea inflației la 60% a permis creșterea nivelului cifrei de afaceri față de anul 2003 (de la 16.376,6712 RON la 17.853,8384 RON ), fără a atinge însă nivelul anului de bază (anul 2002).

Această creștere a putut fi posibilă, deși producția a scăzut (de la 60.520 la 59.680 buc.), datorită fructificării în condiții avantajoase a unor stocuri de produse finite din perioada precedentă.

Anul 2005 este anul relansării activității de producție, marcând depășirea nivelului anului de bază atât din punct de vedere al producției, cât și al cifrei de afaceri. Astfel, are loc o creștere spectaculoasă a cifrei de afaceri față de anul 2004 (de la 17.853,8384 RON la 20.104,9025 RON ), datorată în principal creșterii producției (de la 59.680 la 64.540 buc.).

Anul 2006 are o evoluție descendentă, cunoscând o scădere a producției (de la 64.540 la 61.360 buc.) și implicit o scădere a cifrei de afaceri (de la 20.104,9025 RON la 18.185,3600 RON ).

2.5.2. Costul de producție

În contabilitatea financiară cheltuielile se grupează, după natura lor, în:

a) Cheltuieli de exploatare – care cuprind categoriile de consumuri privind realizarea obiectului de activitate și cele aferente acestora;

b) Cheltuieli financiare – care includ pierderile de creanțe legate de participații, din vânzarea titlurilor de plasament, dobânzi (vizează activitatea financiară în afara exploatării);

c) Cheltuieli excepționale – care nu sunt legate de activitatea curentă, normală, se referă la despăgubiri, amenzi, penalități, donații, subvenții.

Cheltuielile de exploatare dețin ponderea cea mai mare, ele fiind în legătură directă cu obiectul de activitate al firmei, constituind astfel domeniul principal în care se pot iniția și realiza cele mai importante măsuri de sporire a eficienței economice.

Cheltuielile de exploatare cuprind următoarele elemente:

cheltuieli privind consumurile de materii prime, materiale, combustibil, energie;

cheltuieli cu lucrările și serviciile prestate de terți, chirii, locații de gestiune, alte cheltuieli;

cheltuieli cu impozitele și taxele suportate de firmă;

alte cheltuieli de exploatare.

Dinamica cheltuielilor de exploatare în perioada 2002-2006

– RON –

Cheltuielile de exploatare cunosc și ele o evoluție neuniformă. Dinamica acestor cheltuieli corelată cu dinamica cifrei de afaceri permite o evaluare mai corectă a activității de aprovizionare cu materii prime și materiale, știind că cheltuielile materiale au o pondere importantă în cadrul cheltuielilor totale și, implicit în cel al cheltuielilor de exploatare.

Această evoluție a cheltuielilor de-a lungul celor 5 ani, caracterizată printr-un ritm de creștere mai mare decât ritmul de creștere a CA, evidențiază faptul ca firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.|” se confruntă cu anumite probleme.

Astfel, dacă în anul 2003 cifra de afaceri a scăzut la 87,51% față de anul 2002, nivelul cheltuielilor de exploatare a scăzut doar la 92,18%, rezultând o diferență de 4,67%.

În anul 2004 această diferență a crescut la 10,71%, înregistrându-se o creștere a cifrei de afaceri la 95,41% față de anul 2002, precum și o creștere importantă a cheltuielilor de exploatare la 106,12%, depășind chiar nivelul anului 2002.

Anii 2005 și 2006 au evoluție asemănătoare anului 2004, înregistrând o diferență de 11,72%, respectiv de 10,12%.

Aceste probleme au apărut în principal, datorită următoarelor cauze:

starea de ansamblu a economiei românești, dezastruoasă, care a determinat reducerea nivelului cererii ca urmare a lipsei banilor, reducerea vânzărilor și creșterea cheltuielilor de stocare și de nefolosire rațională a capacităților de producție;

importul de materii prime din Polonia și Germania, care a determinat creșterea cheltuielilor cu materiile prime și materiale, precum și a prețului de vânzare, și scăderea profitului realizat de firmă;

scăderea productivității muncii (Wm) ca urmare a folosirii unui număr mare de salariați, în comparație cu alte firme, care a dus la creșterea cheltuielilor cu salariații.

În consecință, se impun măsuri care să conducă măcar la o scădere a ritmului de creștere a cheltuielilor până la nivelul ritmului de creștere a CA, cu toate avantajele ce pot decurge dintr-o asemenea situație (creșterea profitul, a productivității muncii, a rentabilității).

2.5.3. Profitul

Orice activitate productivă dintr-o economie de piață are ca scop obținerea profitului. Orice activitate sau agent economic nu poate progresa, nu se poate dezvolta dacã nu obține profit. În lipsa profitului, activitatea unui agent economic rămâne neschimbată, la aceeași parametri, și în cele din urmă se degradează.

Profitul reprezintă avantajul realizat sub formă băneascã dintr-o activitate economică și se determină ca diferență între veniturile și cheltuielile ocazionate de acea activitate.

Și în cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” obținerea profitului reprezintă rațiunea de a fi, de a exista a firmei.

Profitul se determină pe baza contului de profit și pierdere, conform modelului următor:

– RON –

Dinamica profitului net în perioada 2002-2006

– RON –

Nivelul profitului depinde atât de nivelul cifrei de afaceri, cât și de nivelul cheltuielilor de exploatare, și ca urmare evoluția acestora influențează în mod semnificativ nivelul profitului.

Astfel, în anul 2003 scăderea cifrei de afaceri la 87,51% față de anul 2002, precum și scăderea cheltuielilor de exploatare la doar 92,18%, deci o diferență de 4,67%, a determinat o scădere substanțială a profitului la 79,24%.

Anii 2005 și 2006 au în continuare o evoluție descendentă a nivelului profitului, datorată în principal măririi diferenței dintre nivelul cifrei de afaceri și nivelul cheltuielilor de exploatare care a ajuns la 10,71%, respectiv la 11,72% față de anul 2002.

Anul 2006 cunoaște o ușoară scădere a diferenței dintre cifra de afaceri și cheltuielile de exploatare la 10,12%, dar din cauza creșterii masive a cheltuielilor din afara exploatării, va conduce la o scădere importantă a nivelului profitului.

Această evoluție descendentă a nivelului profitului indică o situație nefavorabilă. Activitatea unei firme eficiente presupune o evoluție asemănătoare a CA și a profitului, ceea ce nu se întâmplă în cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”.

Nivelul redus al profitului a făcut imposibile o serie de investiții majore care ar fi putut duce la reducerea costurilor de producție.

2.5.4. Productivitatea muncii

Productivitatea muncii se definește ca forța productivă a muncii, adică sub forma capacității forței de muncă de a crea, într-o anumită perioadă de timp, un anumit volum de bunuri și de a presta anumite servicii. Deci, productivitatea muncii exprimă eficiența cu care este consumată munca.

Există mai multe metode de determinare a productivității (W); pentru această analiză prezintă interes următoarele două:

sau

unde:

Q = volumul producției realizate în perioada considerată;

L = numărul de salariați;

CA = cifra de afaceri realizată.

În primul caz W se măsoară prin cantitatea de bunuri obținute cu o unitate de muncă.

În al doilea caz W se măsoară prin veniturile realizate cu o unitate de muncă.

Productivitatea muncii

Dinamica productivității muncii

Evoluția productivității muncii în funcție de nivelul producției

Această dinamică a productivității muncii în funcție de nivelul producției se datorează în primul rând faptului că numărul de salariați a crescut mai repede decât producția fabricată.

Astfel, dacă în anul 2003 numărul de salariați a crescut cu aproximativ 5,86%, producția fabricată a înregistrat o scădere de 3,39%, față de anul 2002.

Aceeași evoluție o are și anul 2004, de creștere a numărului de salariați cu 14,92% și de scădere a producției cu 4,74% față de anul 2002.

Anul 2005 cunoaște o creștere a productivității muncii, apropiindu-se de nivelul anului 2002. Deși în acest an s-a înregistrat o creștere a producției peste nivelul anului 2002 și o scădere a numărului de salariați, nivelul productivității muncii nu a atins nivelul anului 2002, datorită numărului relativ mare de salariați.

■Evoluția productivității muncii în funcție de nivelul cifrei de afaceri

Evoluția productivității muncii în funcție de nivelul cifrei de afaceri, care este foarte asemănătoare cu cea a în funcție de nivelul producției, caracterizează o situație nefavorabilă la nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”. Principala problemă o reprezintă numărul mare de salariați în comparație cu alte firme cu același profil de activitate. Acest lucru determină și costuri mari de producție în comparație cu concurenții, chiar dacă „TRIOPA COMIMPEX S.A.” oferă o calitate mult mai bună.

CAPITOLUL III : Diagnosticul activității de aprovizionare la

societatea comercială “TRIOPA COMIMPEX S.A.”٭

3.1. Diagnosticul cheltuielilor cu materii prime și materiale*

Analiza oricărei categorii de cheltuieli, indiferent de natura lor, trebuie să cuprindă următoarele două elemente:

1) Caracterizarea situației la un moment dat, ceea ce presupune:

analiza evoluției (dinamicii);

analiza structurală;

analiza factorială.

2) Evaluarea tendinței lor în funcție de factorii specifici care le generează, fapt ce presupune construirea de modele corespunzătoare. O asemenea problemă prezintă importanță practică în elaborarea bugetelor de venituri și cheltuieli, precum și ținerea sub control a evoluției costurilor.

Pornind de la aceste considerente primul pas în demararea analizei îl constituie precizarea elementelor componente din structura cheltuielilor materiale.

Astfel, cheltuielile materiale reprezintă expresia valorică a consumurilor de resurse materiale și a prestărilor de servicii de către terți, și se compun din:

materii prime;

materiale consumabile;

combustibili;

energie, apă;

amortizare;

obiecte de inventar;

lucrări și servicii prestate de terți;

alte cheltuieli materiale.

Importanța deosebită a analizei cheltuielilor materiale rezultă și din ponderea mare pe care o dețin în cadrul cheltuielilor totale ale firmei.

٭ Gh.Basanu-Marketing,Aprovizionare,desfacere,Bucuresti,1998

Ponderea importantă deținută de cheltuielile materiale în cadrul cheltuielilor totale se explică prin profilul de activitate al firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”.Având în vedere că activitatea de bază o reprezintă producerea de instalații (deci, un profit productiv), este normal ca nivelul cheltuielilor materiale să fie semnificativ.

– RON –

3.1.1. Analiza evoluției cheltuielilor materiale

Analiza dinamicii cheltuielilor materiale se realizează pe baza unei comparații cu evoluția altor indicatori ce prezintă importanță pentru activitatea economică a firmei.

Evoluția cheltuielilor materiale în raport cu evoluția

cifrei de afaceri (valori actualizate)

– RON –

Datele din acest tabel permit formularea unor concluzii:

a) cheltuielile materiale aferente exploatării se înscriu într-o evoluție în care ritmul lor de scădere este mai mic decât cel al cifrei de afaceri, fapt dovedit de dinamica celor doi indicatori. Deși cheltuielile materiale au scăzut față de anul precedent, dinamica acestora este inferioară scăderii nivelului producției datorită unei politici de desfacere a produselor necorespunzătoare. Aceasta a determinat scăderea producției față de nivelul prevăzut și creșterea stocurilor de materii prime și materiale, imobilizând importante fonduri financiare și implicit o creștere a cheltuielilor materiale.

b) au crescut cheltuielile materiale, fapt ce a dus la apariția unor efecte negative, și anume modificarea rezultatului exploatării. Această creștere s-a datorat mai multor cauze:

scăderea producției fără a ține seama de influențele acesteia asupra cheltuielilor materiale și implicit asupra cheltuielilor totale, ceea ce a determinat creșterea cheltuielilor fixe unitare;

aprovizionarea cu materii prime din import, mult mai bune sub raport calitativ, dar și cu mult mai scumpe față de ce se găsește în țară;

modificările permanente ale prețurilor, influențate de evoluția cursului leu / € și evoluția cursului leu / $ (plata se face în valută);

nerealizarea unei activități de aprovizionare eficientă (folosirea unor materiale recuperabile, mai ieftine) care ar fi redus cheltuielile materiale;

Evoluția cheltuielilor materiale în raport cu evoluția

cheltuielilor totale (valori actualizate)

–RON –

Concluzii privind datele din tabel:

cheltuielile materiale au crescut mai repede decât nivelul cheltuielilor totale în anul 2006 față de anul 2005, ceea ce impune găsirea unor modalități urgente de reducere a cheltuielilor materiale, în special prin utilizarea unor programe și strategii de aprovizionare mai eficiente;

nivelul cheltuielilor materiale mai poate fi redus și prin renunțarea la importul de materii prime și materiale scumpe, prin folosire unor produse românești, fără a afecta însă calitatea producției;

reducerea nivelului produselor rebutate, prin folosirea unor echipamente și tehnologii performante care vor determina și o creștere a productivității muncii, precum și găsirea unor modalității de refolosire și reutilizare a produselor rebutate.

3.1.2. Analiza cheltuielilor materiale la 1 RON CA

În componența cheltuielilor materiale, cele ce privesc materiile prime și materialele consumabile, dețin, în general, ponderea cea mai importantă, reprezentând astfel principalul domeniu în care se poate acționa pentru sporirea eficienței activității firmei.

Analiza acestor cheltuieli se poate face cu ajutorul indicatorului sintetic cheltuieli materiale la 1 RON cifră de afaceri pe baza următorului model de analiză factorială:

unde: qi = producția fabricată din produsul i;

mi = cheltuiala materială unitară pentru produsul i;

pi = prețul de vânzare unitar al produsului i.

Modelul se prezintă în felul următor:

Pentru realizarea acestui model se impune următorul tabel cu date inițiale:

– RON –

După cum se observă cheltuielile materiale la 1 RON cifră de afaceri au crescut cu 0,0039 RON (de la 0,0611 RON în 2005 la 0,0615 RON în 2006). Această creștere s-a datorat acțiunii celor trei factori: cantitativ, structural, calitativ.

1) Influența modificării producției:

Modificarea structurii producției a dus la scăderea cheltuielilor la 0,1 RON CA cu 0,00007 RON .

2) Influența modificării prețurilor:

Modificarea prețurilor de vânzare a condus la creșterea cheltuielilor materiale la 1RON CA cu 0,024033 RON .

3) Influența modificării cheltuielilor materiale unitare:

Modificarea cheltuielilor materiale unitare a condus la scăderea cheltuielilor materiale la 1 RON CA cu 0,02 RON .

Concluzii:

Cheltuielile materiale prezintă o creștere mai rapidă decât evoluția CA, ceea ce indică o situație nefavorabilă;

Cheltuielile materiale au o creștere mai rapidă decât evoluția cheltuielilor totale;

Nivelul cheltuielilor materiale la 1 RON CA a crescut de la 0,61144 RON în 2005 la 0,61137 RON în 2006. Această creștere a fost determinată de modificarea prețurilor care a dus la creșterea cheltuielilor materiale la 1 RON CA cu 0,02 RON ;

Se impun măsuri pentru reducerea cheltuielilor materiale:

achiziționarea unui mijloc de transport, care va conduce la scăderea cheltuielilor de transport;

renunțarea la importul de materii prime și materiale care sunt foarte scumpe, fără însă a afecta semnificativ calitatea lor;

folosirea unor materiale recuperabile (aluminiu);

diversificarea producției fabricate, ceea ce poate duce la reducerea cheltuielilor materiale la 1 RON / CA.

3.2 Analiza activității de asigurare cu resurse materiale

În cadrul oricărei întreprinderi cu profil productiv asigurarea continuității și siguranței consumului de materii prime și materiale reprezintă un obiectiv principal al activității de aprovizionare. De aceea, este necesară elaborarea unor planuri și programe de aprovizionare eficiente, pe baze științifice, dar mai ales respectarea și îndeplinirea acestor planuri și programe.

În consecință, se impune realizarea unei analize foarte atente a îndeplinirii acestor planuri, în vederea eliminării acelor cauze ce pot crea disfuncționalități la nivelul activității de aprovizionare, în special, și în general, la nivelul activității de ansamblu a întreprinderii.

3.2.1. Analiza îndeplinirii planului de aprovizionare și asigurării consumului cu principalele resurse materiale ٭

Având în vedere faptul că firma TRIOPA COMIMPEX S.A. are ca obiect de bază al activității sale producerea de instalații, rezultă că respectarea planului de aprovizionare cu principalele resurse materiale este foarte importantă pentru desfășurarea activității întregii firme.

Principalele categorii de resurse materiale pentru care s-au întocmit -planuri de aprovizionare sunt:

– RON –

În anul 2006 îndeplinirea planului de aprovizionare s-a realizat doar în cazul componentelor tablourilor și cablurilor electrice (chiar s-a depășit), în timp ce, în cazul celorlalte categorii de resurse materiale, din diferite cauze, nu s-a putut îndeplini ceea ce a fost planificat.٭

1) Îndeplinirea planului de aprovizionare cu componente tablourilor și cablurilor electrice și depășirea lui s-au datorat mai multor cauze:

• în cursul anului 2006 s-au încheiat contracte cu firmele KLOCKNER MOELLER și ABB-STOTZ-KONTAKT, care prevăd achiziționarea unei cantități suplimentare de componente tablouri electrice, la un preț mai mare, dar de un nivel calitativ superior. Aceasta a fost principala cauză care a dus la depășirea planului de aprovizionare;

• deși s-a îndeplinit planul de aprovizionare cu componente tablouri electrice, volumul producției a scăzut și nu s-a putut realiza nivelul planificat, astfel că nivelul stocurilor a crescut, imobilizând importante resurse financiare;

• în cazul cablurilor electrice necesarul pentru îndeplinirea planului a fost previzionat în funcție de necesarul de tablouri electrice, astfel că modificarea cererii acestora a afectat și cererea de cabluri electrice.

În concluzie, depășirea planului de aprovizionare cu componente tablouri și cabluri electrice reprezintă un aspect negativ pentru firmă, întrucât cheltuielile suplimentare cu importul de tablouri sunt destul de mari, ținând cont de valoarea acestui import și de faptul că plata se face în $. Aceste importuri însă sunt absolut necesare, fiind destinate lucrărilor în străinătate, unde se cere o calitate superioară. Totuși veniturile ar fi putut crește dacă s-ar fi apreciat corect necesarul de aprovizionare și dacă activitatea de desfacere ar fi fost mai eficientă.

2) Neîndeplinirea planului de aprovizionare cu echipamente și accesorii pentru încălzire, ventilație și aer condiționat s-a datorat creșterea costurilor de achiziționare a acestora datorită creșterii nivelului cursului leu / € și lipsei de fonduri financiare care s-au folosit în mod ineficient pentru achiziționarea de componente și tablouri electrice.

3) Neîndeplinirea planului de aprovizionare cu fitinguri s-a datorat faptului că furnizorul (TERAPLAST) a crescut în mod nejustificat prețul datorită poziției deținute pe piață (principalul producător din țară) și din această cauză nu s-a achiziționat necesarul de consum la nivelul planificat, neexistând suficiente fonduri pentru acoperirea necesarului.

4) Neîndeplinirea planului de aprovizionare cu celelalte resurse materiale s-a datorat următoarelor cauze:

în anul 2006, activitatea de aprovizionare nu a putut onora nevoile de consum datorită problemelor financiare și în special posibilităților reduse de transport (care au dus uneori la oprirea producției rezultând o creștere a cheltuielilor);

de asemenea, au existat și unele produse care au înregistrat creșteri ale cererii peste nivelul planificat de producție determinând un necesar de consum mai mare dar care nu a putut fi onorat;

un factor important a fost lipsa de țeavă și tablă, datorită slabei calități și nivelului ridicat de rebuturi datorită furnizorului, cât și condițiilor improprii de depozitare (umezeală excesivă) care au dus la degradarea acestora.

٭ Gh.Carstea-Asigurarea si gestiunea resurselor materiale,Marketingul aprovizionarii,Bucuresti,2000

Nerealizarea producției planificate în cazul tablourilor și a cablurilor electrice a avut un impact negativ asupra activității firmei, determinând o folosire nerațională a capacității de producție, creșterea cheltuielilor de producție și, implicit, reducerea veniturilor firmei.

În cazul fitingurilor se impun măsuri de găsire a unor furnizori interni mai ieftini sau producerea acestora la un nivel calitativ și la un preț redus.

În cazul țevilor și tab se impune adoptarea unor măsuri rapide de modernizare a depozitelor care să ducă la scăderea procentului de rebut. De asemenea, se poate realiza o scădere a cheltuielilor de producție printr-o activitate de selecție a furnizorilor care asigură un nivel superior al calității materiilor prime și materialelor.

3.3. Analiza modului de fundamentare a planului de aprovizionare

Desfășurarea la parametrii proiectați a activității firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” presupune asigurarea în condiții economice, în timp util, ritmic, în cantitățile, calitatea și sortimentele prevăzute, a tuturor resurselor materiale și energetice necesare pentru toate destinațiile de consum, și în primul rând pentru producția de bază. Aceasta se realizează prin elaborarea, încă înaintea perioadei de gestiune la care se referă, a unui plan și a unor programe de aprovizionare judicioase.

Prin planul și programele de aprovizionare se nominalizează, de fapt, cererile de resurse materiale ale întreprinderii pe o anumită perioada de timp (de regulă, până la un an), pe categorii de resurse (materii prime și materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb, diferite repere), nivelul acestora și sursele de acoperire.

Datele și informațiile respective sunt estimate fie în funcție de elemente certe cunoscute, fie în funcție de previziunile referitoare la activitatea unității economice; datele certe sunt evaluate pe baza comenzilor ferme de producție și a contractelor economice încheiate și prin care se creează un anumit grad de certitudine în asigurarea bazei materiale necesare.

Prin conținut, planul și programele de aprovizionare răspund la câteva întrebări specifice ale activității de aprovizionare:

Ce anume trebuie comandat?

În ce cantitate urmează a fi aprovizionate resursele materiale respective?

Din ce surse (interne, externe) se vor aproviziona?

Pentru fundamentarea planului de aprovizionare firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.”utilizează următoarea relație:

unde:

Na = necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piața internă și externă cu materii prime și produse;

Npl = necesar pentru realizarea planului și a programelor de producție, desfășurarea activității de ansamblu a unității;

Sf = stocul de resurse materiale la sfârșitu1 perioadei de gestiune;

Si = stocul de resurse materiale la începutul perioadei de gestiune.

O atenție deosebită trebuie acordată determinării necesarului de resurse materiale destinate realizării activității de bază (fabricarea de instalații).

Pe baza acestui indicator – notat Npl – se dimensionează, pe structură, cantitățile de resurse materiale și energetice de care trebuie să dispună sau pe care urmează să și le asigure firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.”pentru realizarea, la parametrii stabiliți, a producției fizice contractate sau destinate să onoreze comenzile clienților tradiționali.

Având în vedere că posibilitățile interne de producție ale firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” depășesc nivelul cererii de pe piață, în fundamentarea necesarului de resurse materiale destinate realizării activității de bază se pornește de la nivelul cererii de pe piață și, pe baza acestuia, se fundamentează nivelul producției ce poate fi fabricată.

Metoda de calcul a Npl utilizată de firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” este metoda de calcul direct, care ia în calcul volumul fizic pe structură, al producției prevăzute pentru fabricație (Qp) și consumul specific standard, stabilit prin proiect, rețeta de fabricație, care este cunoscut sub denumirea de norma de consum (Nc).

Dar având în vedere faptul că firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” produce mai multe produse (instalații sanitare, industriale, de împământare, etc.) se utilizează relația:

Cunoscând nivelul cererii, estimat pentru anul 2006 la 68.500 bucăți instalații, și ținând cont de capacitatea de producție a firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” (75.000 bucăți instalații pe an), A.G.A. a propus pentru acest an un nivel al producției de 65.000de bucăți.

Acest nivel a fost stabilit ținând cont de cererea pe piață, de încercarea de a utiliza cât mai bine capacitatea de producție, dar și de speranța că, prin creșterea competitivității produselor sale, firma să cucerească și alte segmente de piață.

■Modul de fundamentare a stocului final

٭ Stocul de resurse materiale la sfârșitul perioadei de gestiune are scopul de a asigura desfășurarea normală a procesului de producție pe parcursul derulării perioadei de gestiune; la sfârșit de perioada el urmează a se regăsi în dimensiunea și structura prevăzută, și va constitui suportul material principal de formare a stocului de la începutul perioadei următoare.

Acest stoc se constituie doar în cazul resurselor materiale pentru care se estimează extinderea consumului în perioada următoare și pentru care există riscuri mari în procesul de aprovizionare.

În cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” care prezintă un grad ridicat de dependență față de anumiți furnizori – deci riscuri mari în procesul de aprovizionare, stocul de resurse la sfârșitul perioadei de gestiune se fundamentează la nivelul stocului de producție. Acest lucru se întâmplă indiferent de eșalonarea calendaristică prevăzută pentru reîntregirea lotului (o nouã aprovizionare).

٭ Gh.Banu-Gestiunea economica a stocurilor,Bucuresti,1998

Din această cauză are loc o includere în stocul la sfârșitul anului a stocului de producție la dimensiunea maximă, indiferent de eșalonarea calendaristică, ceea ce duce la suprastocare de resurse materiale, deci la imobilizarea de fonduri nejustificată din punct de vedere economic și, implicit, la scăderea eficienței folosirii lor.

În concluzie, în fundamentarea acestui indicator se impune să se țină seama și de eșalonarea calendaristică prevăzută pentru reîntregirea lotului, astfel încât să se evite suprastocarea și, deci, imobilizarea nejustificată de fonduri financiare.

■Modul de fundamentare a stocului inițial

Stocul de resurse materiale la începutul perioadei de gestiune exprimă cantitatea de materiale care se prevede să existe la momentul respectiv în depozitele firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” în scopul alimentării consumului în primele zile ale acesteia.

Mărimea acestui stoc este egală cu mărimea stocului efectiv existent în depozitele firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”:

Utilizând acest mod de fundamentare nu se ține seama de intrările de materiale ce se prevăd a se înregistra în perioada curentă, precum și de consumurile de resurse aferente acestora, ceea ce poate conduce la constituirea unui stoc inițial la un nivel necorespunzător. De aceea se impune luarea în calcul și a celor doi indicatori:

Se pot formula următoarele concluzii:

În fundamentarea necesarului de aprovizionat se utilizează relația standard:

Nu se ține seama de resursele interne de acoperire a necesarului de aprovizionat, care la nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” sunt destul de importante. Se impune și utilizarea acestui indicator, astfel încât să se obțină o fundamentare cat mai corectă a Na, care să nu ducă la cheltuieli suplimentare de stocare:

Fundamentarea Npl se face prin metoda calcului direct, ceea ce corespunde situației firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”.:

În fundamentarea Sf nu se ține seama de eșa1onarea calendaristică a următoarei aprovizionări, ceea ce duce la includerea stocului curent la dimensiunea maximă întotdeauna, indiferent de momentul următoarei aprovizionări.

În fundamentarea Sf nu se iau in calcul intrările de resurse materiale și consumurile de resurse materiale efectuate în momentul încheierii perioadei de gestiune.

٭ Gh.Banu-Gestiunea economica a stocurilor,Bucuresti,1998

Propuneri:

Includerea Ari (alte resurse interne) în calculul Na;

În calcul Sf să se țină seama de momentul următoarei aprovizionări, astfel încât să se evite includerea stocului curent la un nivel maxim, ceea ce poate duce, în anumite situații, la cheltuieli suplimentare de stocare.

În fundamentarea Si să se țină seama de intrările și consumurile de resurse materiale, pentru a realiza un nivel al Na cât mai corect.

3.4 Analiza diagnostic a organizării structurale a activității de aprovizionare

Derularea normală a proceselor de aprovizionare cu resurse materiale presupune organizarea, în cadrul structurii manageriale a firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” a unui compartiment eficient de aprovizionare. Organizarea structurală a acestui compartiment trebuie să prezinte o mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiții ce apar în cadrul firmei, cât și în mediul socio-economic în care aceasta acționează.

În compartimentul de aprovizionare se desfășoară următoarele activități principale:

prospectarea pieței, analiza principalilor furnizori;

stabilirea lotului optim de aprovizionat;

stabilirea prețului;

stabilirea distanței și asigurarea mijloacelor de transport;

asigurarea delegaților;

stabilirea condițiilor de depozitare.

În ace1ași timp compartimentul de aprovizionare trebuie să asigure realizarea unor obiective de bază:

asigurarea necesarului de aprovizionat în vederea desfășurării activității;

asigurarea cu informații a managerului general corecte și reale asupra pieței;

îmbunătățirea calității produselor fabricate;

scăderea cheltuielilor pe unitatea de produs;

creșterea profitului de către firmă.

I. Organizarea structurală a compartimentului de aprovizionare al firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” utilizează sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare materiale asemănătoare, datorită numărului relativ redus de materiale, al numărului mic de furnizori pe fiecare grupă. În același timp se asigură condiții pentru stabilirea unor relații tradiționale, de continuitate în aprovizionare (așa cum este cazul relațiilor cu anumiți furnizori):

ICME – București pentru cabluri electrice;

ELBA – Timișoara pentru corpuri și surse de iluminat;

ELECTROTEL – Alexandria pentru tablouri electrice;

Acest sistem de organizare structurală este cel mai avantajos prin prisma eficacității superioare în conducerea asigurării materiale a firmei. Dezavantajul său major – apariția unor condiții care să conducă la necorelarea aprovizionării cu cererile de consum, cu producția – a fost eliminat prin existența unui număr mic de puncte de consum (secții, ateliere) și deci, a lipsei unei dispersii pronunțate a acestora.

II. Compartimentul de aprovizionare este subordonat direct Directorului Serviciului de Aprovizionare (care îndeplinește și funcția de șef de compartiment). Această situație se datorează următoarelor aspecte:

având în vedere caracteristicile pieței de furnizare (se cumpără de pe o piață riscantă) este recomandabilă centralizarea;

calitatea personalului din compartimentul de aprovizionare nu permite delegarea autorităților și responsabilităților către nivelele inferioare ale structurii de aprovizionare.

Deci, în cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”, organizarea structurală a activității de aprovizionare prezintă un grad sporit de centralizare. Această situație a dus la rezultate bune la începutul existenței firmei, dar, în prezent, când unele relații cu furnizorii sunt deja tradiționale, se impune delegarea autorităților și responsabilităților către un nivel inferior al structurii de aprovizionare pentru a se obține o mai bună și mai rațională utilizare a timpului managerului general.

Este necesară angajarea unei persoane care să îndeplinească funcția de șef de compartiment, cu studii superioare și care să cunoască problemele cu care se confruntă firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.”.

*O.Nicolescu-Management,Bucuresti,1999

III. Atribuțiile și funcțiile compartimentului de aprovizionare

Compartimentul de aprovizionare al firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” îndeplinește următoarele atribuții:

studierea pieței de furnizare, a furnizorilor potențiali și reali;

selectarea și testarea credibilității furnizorilor;

negocierea condițiilor de vânzare-cumpărare și finalizarea acțiunii pe bază de contracte comerciale;

stabilirea lotului optim de aprovizionat;

stabilirea prețu1ui;

▪ asigurarea mijloacelor de transport;

asigurarea unor condiții corespunzătoare de depozitare;

urmărirea sistematică a evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate, pentru a se evita consecințele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa materialelor în stoc.

Funcțiile compartimentului de aprovizionare

1. Funcția de sursă de informare strategică – care decurge din raporturile compartimentului de aprovizionare cu piața de furnizare (internă sau externă), în calitate de factor de cumpărare. Această funcție îi permite culegerea de informații utile atât pentru activitatea de aprovizionare, cât și pentru activitatea de ansamblu a firmei. Aceste informații se referă la:

evoluția cererii și a ofertei de produse;

tendințe în evoluția viitoare a concurenței;

evoluția prețurilor;

noi condiții de furnizare oferite care influențează cumpărarea sau determină atragerea clienților.

2. Funcția de subsistem cu participare activă. Compartimentul de aprovizionare își manifestă această funcție prin:

elaborarea și fundamentarea de strategii eficiente în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice;

această funcție este, în general, mult mai complexă, dar în cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” personalul necorespunzător din compartimentul de aprovizionare nu permite îndeplinirea ei completă.

IV. Gradul de asigurare cu personal. Poate fi privit sub două aspecte:

a) ca număr: în acest sens situația este nefavorabilă, existând un număr insuficient de agenți de aprovizionare (care nu au o experiență și o calificare adecvată pentru desfășurarea unei activități eficiente de negociere), un număr suficient de șoferi (care ar putea crește în cazul achiziționării unui autocamion de mare tonaj) și un personal productiv foarte bine calificat, dar mai mare decât necesitățile.Pentru îmbunătățirea acestei situații se impune creșterea numărului persoanelor din compartimentului de aprovizionare, care ar putea duce la creșterea eficienței acestei activități.

b) ca pregătire în acest domeniu situația e mult mai gravă:

în cazul șefu1ui de compartiment, deși are studii superioare nu are o pregătire specifică în domeniul managementului aprovizionării. Această situație a dus la rezultate negative pentru firmă în cazul unor negocieri cu anumiți furnizori care au trimis la negocieri persoane pregătite în managementul aprovizionării;

agenții de aprovizionare au studii medii, nu înțeleg să realizeze această funcție ca pe o adevărată meserie. Totuși, aceștia au avut și au rezultate bune în încheierea contractelor cu furnizorii, bazate pe relațiile tradiționale stabilite cu aceștia.

coordonatorul depozitelor, care este managerul productiv, are o pregătire tehnică, nicidecum economică.

Pentru creșterea eficienței activității de aprovizionare se impune fie pregătirea personalului existent și recalificarea lui, fie angajarea unei persoane cu studii superioare în domeniul managementului, pentru ocuparea funcției de șef de compartiment.

V. Dotarea compartimentului de aprovizionare

dispune de spații de depozitare bine amenajate, care asigură păstrarea caracteristicilor fizico-chimice și ale cantităților de resurse materiale depozitate;

dispune de mijloace electronice de calcul, de un program care să gestioneze toate intrările și ieșirile de resurse din depozite;

nu dispune de un număr suficient de mijloace de transport care să asigure aducerea resurselor materiale de la furnizori, cheltuindu-se sume importante prin închirierea unor asemenea mijloace;

nu dispune de cele mai bune condiții pentru prospectarea pieței de fumizare: oferte, pliante, neasigurarea unor de1egați care să participe permanent la târguri, expoziții, etc.

VI. Sistemul de relații al compartimentului de aprovizionare

Desfășurarea în bune condiții a activității de aprovizionare în concordanță cu cerințele de consum ale firmei, cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu clienții, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui complex de relații, atât în interiorul firmei, cât și în afara ei.

Pe plan intern relațiile se organizează între compartimentul de aprovizionare și celelalte compartimente din structura organizatorică a firmei: compartimentul tehnic – care emite specificațiile materiale, compartimentul de producție – care transformă resursele materiale în produse, compartimentul financiar care achită facturile pentru materialele aprovizionate.

Principalele relații se stabilesc cu:

1) compartimentul tehnic, care pune la dispoziție listele cu normele de consum de resurse materiale specifice produselor fabricate;

2) compartimentul financiar-contabil – pentru evidențierea intrărilor de materiale, acoperirea financiară a resurselor contractate sau achiziționate, asigurarea controlului existenței și mișcării stocurilor, evidențierea și înregistrarea cheltuielilor de transport, depozitare a materiilor prime;

3) secțiile și atelierele de producție – pentru informarea directă asupra necesităților de materiale.

În afară, firma stabilește relații, în primul rând, cu furnizorii de materiale de pe piața internă și internațională pentru achiziționarea de resurse materiale, stabilirea condițiilor de furnizare (preț, ambalaje), încheierea de convenții și contracte de livrare, derularea livrărilor, acoperirea contravalorii resurselor cumpărate.

Alte relații se organizează cu:

unități de transport pentru stabilirea condițiilor de aducere a resurselor de la furnizori, pentru închirierea de mijloace de transport;

firme specializate în importul de materiale, pentru achiziționarea și aducerea de resurse de la furnizorii externi;

agenți de aprovizionare independenți, angajați temporar sau reprezentanțe comerciale.

Se pot formula următoarele concluzii:

Firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” utilizează un sistem relativ eficient de organizare structurală a compartimentului de aprovizionare, care însă poate fi îmbunătățit;

Compartimentul de aprovizionare prezintă un grad ridicat de centralizare;

Asigură realizarea principalelor atribuții ce îi revin;

Nu îndeplinește complet funcția de informare strategică;

▪ Compartimentul de aprovizionare prezintă o încadrare necorespunzătoare cu personal, atât ca număr, cât și ca pregătire;

Nu dispune de o dotare corespunzătoare;

Nu are relații cu toate compartimentele firmei de a căror activitate este legat în mod direct; cercetare-dezvoltare depozite.

Propuneri:

reducerea gradului de centralizare, prin delegarea autorității și responsabilității unei persoane pregătite din interiorul firmei;

pregătirea personalului din aprovizionare, prin recalificare sau reconversie;

îmbunătățirea dotării compartimentului de aprovizionare prin:

achiziționarea unui mijloc de transport;

asigurarea de resurse financiare pentru achiziționarea de oferte, pliante, pentru realizarea unor deplasări la târguri, expoziții, în vederea identificării unor noi surse de furnizare;

îmbunătățirea sistemului de relații cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

3.5. Analiza pieței de furnizare, evaluarea și selecția furnizorilor

Analiza pieței de furnizare reprezintă o etapă importantă în desfășurarea unei activități eficiente de aprovizionare. Aceasta este precedată de identificarea și evaluarea necesităților materiale ale firmei și urmată de identificarea ofertelor de produse (materiale, echipament tehnic), a surselor potențiale de furnizare, a furnizorilor potențiali.

Această acțiune este realizată de comportamentul de aprovizionare și are o serie de obiective principale:

identificarea unor surse de fumizare care să acopere în totalitate nevoile de consum;

nivelul calitativ al resurselor materiale aprovizionate să fie superior;

• să existe o concordanță între interesele furnizorilor (de a vinde mult și scump) și ale firmei (de a cumpăra tot ce are nevoie la un preț cât mai bun și la un nivel calitativ superior);

acoperirea, pe cât posibil, a tuturor nevoilor de consum pe bază de contracte ferme încheiate cu furnizorii;

eliminarea gradului de dependență față de anumiți furnizori.

Realizarea unei asemenea analize presupune mai întâi identificarea resurselor materiale și clasificarea lor după impactul pe care îl au asupra activității firmei. Astfel, această analiză se realizează, în principal, pentru acele materii prime care sunt vitale pentru existența firmei:

tablouri și cabluri electrice

aparataj de joasă tensiune

corpuri și surse de iluminat

table și profile

tuburi și conducte

țevi și fitinguri

Necesitatea ei rezultă în principal din problemele care au existat în trecut în ceea ce privește furnizarea acestor resurse materiale, probleme legate și de ineficiența furnizorilor, de nerespectarea termenelor de livrare, ceea ce a determinat managementul firmei să ia o poziție fermă în legătură cu evaluarea și selecția furnizorilor.

Un al doilea pas al analizei este prospectarea pieței de furnizare în vederea depistării potențialelor surse de fumizare. Această acțiune este realizată de șeful compartimentului aprovizionare și de agenții de aprovizionare care pot consulta cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de vânzare.

Pe baza acestor informații se realizează o clasificare a furnizorilor în funcție de mai multe criterii:

1) Aprecierea furnizorilor prin prisma capacităților de producție (gradul de modernitate a dotării tehnice, a tehnologiilor de fabricație utilizate) și a poziției lor pe piață;

2) Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite;

3) Caracterizarea furnizorilor prin facilitățile oferite, care au rolul de a stimula vânzarea unui produs în raport cu ceilalți furnizori;

Cunoscând aceste aspecte compartimentul de aprovizionare realizează evaluarea și se1ecția furnizorilor care corespund cel mai bine posibilităților interne ale firmei și care acoperă într-o proporție satisfăcătoare nevoile de consum.

Evaluarea se realizează pe două direcții principale:

1) Evaluarea furnizorilor reali, existenți, care se face în funcție de:

modul de respectare a condițiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentația prevăzută, calitatea solicitată;

evoluția în timp a prețurilor de vânzare, pentru că un furnizor ale cărui prețuri au o evoluție neregulată, poate să aibă realizări importante și din alte puncte de vedere.

2) Evaluarea furnizorilor potențiali:

capacitatea tehnică de proiectare și de producție, potențialul financiar, experiență în conducere.Selecția furnizorilor presupune realizarea următoarelor activități:

a) Alegerea dintre sursele potențiale de furnizare a celor mai favorabile prin:

prisma raportului calitate-preț;

distanța față de furnizor;

procentul de rebut acceptat;

modalitățile de plată acceptate sau impuse de furnizor;

reducerile și facilitățile oferite.

b) Evitarea alegerii unor furnizori care au o poziție puternică pe piață (de unic producător), pentru eliminarea dependenței față de aceștia.

c) Testarea credibilității furnizorilor, a capacității lor de a face față cererii.

d) Realizarea unei activități eficiente de negociere.

Din analiza structurii surselor de aprovizionare rezultă că „TRIOPA COMIMPEX S.A.” prezintă, din păcate, dependență față de majoritatea furnizorilor. Astfel, în cazul fitingurilor, TERAPLAST S.A. este singurul producător intern care poate furniza fitinguri la nivelul cererii firmei. Tocmai de aceea, „TRIOPA COMIMPEX S.A.” a început să efectueze o analiză cu privire la posibilitatea asigurării acestor resurse din import sau chiar din producție proprie.

În cazul tablourilor electrice situația este mai delicată. Având în vedere că jumătate din necesarul firmei se importă din Germania de la firma KLOCKNER MOELLER, în momentul în care cursul €/ leu a crescut au apărut efecte negative la „TRIOPA COMIMPEX S.R.L” pentru că nu a existat o alternativă imediată și comparabilă calitativ.

Totuși, asigurarea cu tablă și profile prezintă ce mai bună situație chiar dacă există un singur furnizor important – ISPAT, întrucât acesta a dat dovadă de-a lungul anilor de capacitatea de a se descurca în condițiile actuale ale economiei românești și de a furniza firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” materiile prime necesare, la un preț rezonabil.

Principalele concluzii ce se pot desprinde sunt:

firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” prezintă un grad ridicat de dependență față de unii furnizori: TERAPLAST, KLOCKNER MOELLER, ISPAT. Acest aspect are influențe negative asupra activității de ansamblu a firmei;

compartimentul de aprovizionare nu realizează o activitate eficientă de analiză a pieței furnizorilor, de evaluare și testare a credibilității acestora ceea ce a condus la apariția unor probleme prin nerespectarea termenelor de livrare.

Având în vedere aceste aspecte se pot formula următoarele propuneri:

intensificarea activității de negociere cu furnizorii;

creșterea ponderii resurselor materiale asigurate pe bază de contracte în comparație cu cele cumpărate direct de pe piață;

eliminarea dependentei față de furnizori;

realizarea unei activități eficiente de testare a credibilității furnizorilor.

3.6. Analiza diagnostic a gestiunii stocurilor

Conducerea și controlul stocurilor de resurse materiale reprezintă o activitate căreia i se acordă o atenție deosebită datorită implicațiilor economico-financiare importante pe care le determină formarea și deținerea lor.

Stocurile sunt cantități de resurse materiale care se acumulează în depozitele firmei, într-un anumit volum și o anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activității de aprovizionare și de desfacere, al activității comerciale în general, care este dependentă de natura și caracteristicile materialelor și produselor, de condițiile și modalitățile de furnizare și asigurare-transport, de strategiile care se elaborează, în scopul îndeplinirii obiectivului de bază pe care fiecare agent economic și le-a propus.

Funcția de bază pe care o îndeplinesc stocurile este aceea de decuplare și de armonizarea fluxului: cumpărarea, aducerea, recepția-depozitarea, pregătirea pentru consum, utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienți, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor.

Pentru desfășurarea normală a activității firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” își constituie stocuri în funcție de condițiile de aprovizionare externe și interne, de natura resurselor materiale. Structura materială a acestor stocuri cuprinde:

materii prime de bază sau auxiliare;

părți componente și subansamble ale viitorului produs final;

materiale și piese de schimb destinate întreținerii și reparării utilajelor;

combustibili și lubrifianți;

ambalaje și materiale de ambalat;

obiecte de inventar, de birou.

La nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” se utilizează douã categorii de stocuri:

1) Stocul curent – care reprezintă cantitatea de materii prime și materiale noi și refolosibile, de combustibili și lubrifianți, de piese de schimb, subansamble care se acumulează în depozitele firmei în scopul acoperirii cererilor pentru consum în volumul, structura și ritmicitatea specifice, în intervalul dintre două aprovizionări succesive;

2) Stocul de siguranță – care reprezintă cantitatea de materiale acumulată în depozitul firmei, fiind destinată asigurării continuității consumului când stocul curent a fost epuizat și întârzie reîntregirea lui, ca urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori, în transport sau creșterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele estimate.

Formarea stocului de siguranță înseamnă o acumulare suplimentară de resurse materiale în stoc și implicit o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumpărarea acestora.

Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materiile prime de bază, componente tablouri și cabluri electrice, a căror lipsă probabilă condiționează direct continuitatea activității productive a firmei, iar furnizorul se află la o distanță relativ mare, care nu permite rezolvarea unor probleme în timp scurt, operativ.

În mod normal, în condițiile de stabilitate economică, stocurile de materiale trebuie să evolueze în paralel cu cifra de afaceri. În cadrul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” în anul 2005 stocurile au crescut mai încet decât cifra de afaceri, în timp ce în anul 2006 s-a înregistrat o creștere a ritmului stocurilor în comparație cu ritmul de creștere a cifrei de afaceri.

Stocurile trebuie să asigure continuitatea procesului de producție, ca urmare, un alt aspect în analiza lor se referă la rezerva în zile Rz ce se stabilește astfel:

unde:

S = stocul efectiv la un moment dat;

Cz = consumul mediu zilnic.

Dacă se formează și stocul de siguranță rezerva în zile se determină astfel:

unde t = echivalentul în zile a stocului de siguranță.

■ Gestiunea stocurilor ٭

Firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” utilizează un sistem de gestiune diferențiată a stocurilor și anume sistemul ABC, care grupează materialele ce se aprovizionează în trei categorii. Alegerea acestui sistem se explică prin faptul că el răspunde cel mai bine scopului urmărit de firma și anume: formarea unor stocuri cât mai mici de resurse materiale și implicit a unui capital circulant mai redus, precum și asigurarea unei viteze de rotație mai accelerate.

Ponderea cea mai mare din valoarea totală a stocurilor este deținută de un număr relativ mic de materiale, care influențează direct atât realizarea producției cât și volumul capitalului circulant. Aceste materiale sunt cele care intră în mod obișnuit în prelucrare pentru a fi transformate în produse finite și sunt cuprinse în prima grupă de importanță – A.

A doua grupă de importanță – B – cuprinde un număr ceva mai mare de materiale, dar cu o valoare totală sensibil mai redusă, care participă în mai mică măsură la dimensionarea volumului total al capitalului circulant.

A treia grupă de importanță – C – cuprinde un număr foarte mare de materiale, utilizate în cantități foarte mici și care influențează foarte puțin volumul capitalului circulant.

Gestiunea economică a stocurilor nu se limitează doar la dimensionarea acestora, ci cuprinde și tehnicile și instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urmărire a dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele stabilite, astfel încât să se cunoască permanent situația reală și să se intervină pentru menținerea lor la nivelul stabilit.

Metoda folosită de firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” pentru urmărirea dinamicii stocurilor este sistemul ABC care utilizează același principiu al tratării diferențiate:

stocurile din grupa A vor fi urmărite săptămânal, pentru a stabili cu precizie stadiul în care se află procesul de stocare, nivelul stocului, tendințele care se întrevăd pentru consum în raport cu ritmul și volumul intrărilor de materiale;

pentru stocurile din grupa B procesul de urmărire și control se desfășoară la intervale mai mari de timp (o dată pe lună);

stocurile din grupa C se controlează cu prilejul operațiilor de intrare sau ieșire.

*Basanu Gh.-Gestiunea economica a stocurilor,Bucuresti,1998

Principalele concluzii privind gestiunea stocurilor:

Viteza de rotație a stocurilor a scăzut în anul 2006 față de anul 2005, ceea ce indică o situație nefavorabilă;

Există stocuri cu mișcare lentă sau stocuri fără mișcare;

Numărul de zile pentru care poate fi asigurată continuitatea consumului pe baza stocului de siguranță este suficient pentru realizarea unei noi aprovizionări;

Se utilizează cel mai eficient sistem de gestiune a stocurilor –sistemul ABC;

Stocul normat este prea mare.

Propuneri:

Dimensionarea pe criterii economice și matematice a stocurilor normate, în vederea evitării efectelor negative ce pot apare din lipsă de materiale sau din suprastocare.

CAPITOLUL IV: Măsuri propuse pentru raționalizarea activității de aprovizionare la societatea comercială “TRIOPA COMIMPEX S.A.” S.R.L”

Din analiza activității de aprovizionare efectuată în capitolul III au rezultat o serie de aspecte negative la nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”, cu influențe nefavorabile atât asupra activității de aprovizionare, cât și, mai ales, asupra activității de ansamblu a firmei. Aceste aspecte negative pot fi grupate în două mari categorii:

1. Nivelul ridicat al cheltuielilor materiale, care au crescut continuu de-a lungul anilor, într-un ritm mai rapid decât alți indicatori;

2. Ineficiența activității de aprovizionare care a condus la creșterea costurilor de producție, scăderea nivelului vânzărilor și a profitului obținut în raport cu nivelul cheltuielilor.

Din această cauză se impun câteva măsuri cu caracter corectiv, care la rândul lor vor fi grupate tot pe cele două categorii:

măsuri pentru reducerea cheltuielilor materiale;

măsuri pentru creșterea eficienței activității de aprovizionare.

În prima categorie se includ următoarele măsuri:

achiziționarea unui cuptor de turnat fontă pentru realizarea de fitinguri;

aprovizionare cu materii prime recuperate din deșeuri (aluminiu);

achiziționarea unui mijloc de transport de mare tonaj.

În cea de-a doua categorie se includ măsurile:

intensificarea activității de negociere cu furnizorii;

eliminarea dependenței față de furnizori;

fundamentarea corectă a necesarului de aprovizionat.

Măsura: 1. Achiziționarea unui microcuptor de turnat fontă

Din analiza îndeplinirii planului de aprovizionare cu principalele resurse materiale de la capitolul III au rezultat anumite elemente negative în ceea ce privește aprovizionarea cu fitinguri.

Aceste probleme au fost:

creșterea prețurilor nejustificată economic de furnizorul tradițional (TERAPLAST) care profită de statutul de principal producător intern de fitinguri;

▪ nivelul calitativ destul de redus, procentul de rebut fiind foarte mare în comparație cu produse similare din străinătate;

prețuri ridicate la produsele de acest tip din import, care însă sunt de o calitate superioară.

Aceste probleme au determinat o analiză mult mai atentă din partea managementului firmei în ceea ce privește aprovizionarea cu fitinguri. O propunere în acest sens este tocmai achiziționarea unui microcuptor de turnat fontă.

Necesitatea acestei măsuri este evidentă, ea decurgând în principal din conjunctura economică în care se găsește firma TERAPLAST. Astfel, în cursul anului 2006, TERAPLAST, unicul furnizor al firmei, și cel mai important producător de fitinguri din România, a intrat într-un proces de restructurare și nu se întrevăd soluții favorabile de rezolvare a crizei prin care trece această societate: datorii la bugetul statului, datorii la CONEL, productivitatea muncii scăzută.

În această situație firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” se află în fața pericolului de a pierde un furnizor important, care îi asigură în totalitate necesarul de consum, în condițiile în care în țară nu există un la fel furnizor de mare ca TERLAPAST.

În afara acestui pericol, analiza activității de aprovizionare a mai evidențiat și faptul că importul de fitinguri este scump și o sursă de pierdere. Această situație se explică prin prețul ridicat al fitingurilor din import, prin efortul pe care firma trebuie să-l facă pentru a plăti aceste fitinguri în valută, ceea ce, în final, se traduce prin creșterea nejustificată a costurilor de producție.

Deci această măsură este necesară pentru firmă în primul rând pentru asigurarea continuității activității de producție a firmei, dar și pentru a realiza un suport al dezvoltării viitoare.

Oportunitatea măsurii reiese din faptul că în acest moment, nu există nici un alt producător particular important în România. Această situație nu poate fi decât în avantajul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” întrucât, realizând această măsură în cursul anului 2006, poate obține mai multe avantaje:

eliminarea dependenței de furnizorul tradițional – TERAPLAST – cu toate problemele ce pot decurge dintr-o asemenea situație;

renunțarea la intenția de a importa fitinguri care chiar dacă sunt superiori calitativ, sunt foarte scumpi;

creșterea importanței firmei pe piața românească prin crearea unei alternative la ceea ce deja există, posibilitatea de a fructifica fără probleme surplusul de producție datorită costului redus și calității superioare;

▪o asemenea măsură ar crea premise pentru o dezvoltare ulterioară a firmei, în sensul că, după recuperarea investiției, beneficiile aduse ar putea fi folosite în vederea modernizării și diversificării producției fabricate.

Evident, o asemenea măsură impune anumite cheltuieli din partea firmei, cheltuieli care se vor regăsi în prețul de achiziționare al microcuptorului și amenajărilor necesare punerii în funcțiune a unui asemenea utilaj. Astfel:

prețu1 unui asemenea cuptor, de fabricație germană, se ridică la aproximativ 50.000 € (la un curs de 3,5182 RON / € ), care va fi achitat prin intermediul unui împrumut bancar. În acest preț se includ toate taxele vamale precum și transportul la sediul societății;

punerea în funcțiune a utilajului necesită amenajări speciale:

hală cu o înălțime de cel puțin 6 m (care există deja, dar trebuie reamenajată), reamenajare care va costa 1.400 RON ;

racordarea firmei la rețeaua de curent electric, întrucât vechea rețea nu acoperă consumul ridicat de energie al cuptorului, ceea ce se ridică la aproximativ 2.500 RON ;

construirea unui turn de răcire în valoare de 3.600 RON .

suplimentarea personalului cu 3 lucrători cu experiență în turnat fontă, care vor necesita cheltuieli salariale de 500 RON , precum și încă 300 RON pentru pregătirea fiecărui salariat.

Cheltuielile determinate de o asemenea măsură sunt următoarele:

Aceste cheltuieli vor scădea după primul an de funcționare, deoarece în al doilea an de funcționare se vor reduce cheltuielile cu amenajările.

Deoarece această investiție nu poate fi acoperită din resursele financiare ale întreprinderii, se recurge la un împrumut acordat de BRD, pe o perioadă de 5 ani, cu o rată a dobânzii (i) de 45% pe an.

Astfel, cheltuielile anuale aferente creditului sunt în valoare de:

În total, cheltuielile determinate de o asemenea măsură se ridică la următoarea sumă:

În cazul aprovizionării în continuare de la furnizorul tradițional cheltuielile ar fi de:

În cazul importului de fitinguri, cheltuielile ar fi de:

Aceste cheltuieli vor determina, în primul rând, o reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea de fitinguri. Astfel, în timp ce prețu1 pentru achiziționarea unui fiting de la firma TERAPLAST este de 5,47 RON , iar în cazul unui import prețul ar fi de 5,68 RON, din calculele efectuate, firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” ar putea obține același fiting cu doar 4,80 RON .

Deci, un prim efect al acestei măsuri ar fi reducerea costului fitingurilor produse în țară.

Prețul ridicat al firmei TERAPLAST se explică prin faptul că firma deși are o productivitate a muncii scăzută, poziția pe piața românească îi permite să vină cu acest preț supradimensionat, întrucât știe că nu există un alt furnizor de puterea lui.

În ace1ași timp s-ar renunța la intenția de a importa fitinguri la prețul de 5,68 RON pe bucată, ceea ce ar determina o reducere substanțială a costului de producție.

Economia totală și ponderea acesteia în totalul cheltuielilor ocazionate cu achiziționarea de fitinguri, la nivelul anului 2006 ar fi:

pentru fitingurile de la furnizorul tradițional (TERAPLAST):

pentru fitingurile din import:

Deci, o asemenea măsură se impune la nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A..”fiind justificată de reducerea semnificativă a cheltuielilor cu achiziționare de fitinguri. Singura problemă majoră este angajarea unor lucrători cu experiență în turnarea fontei, ceea ce necesită o perioadă de cel puțin 2 luni pentru găsirea personalului adecvat, testarea, perfecționarea și specializarea acestuia.

Măsura: 2. Aprovizionarea cu materii prime recuperate din deșeuri

O cale importantă pentru reducerea cheltuielilor materiale este recuperarea materialelor refolosibile și reintroducerea lor în procesul tehnologic. O asemenea măsură se potrivește perfect și firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” în ceea ce privește obținerea de tubulaturi din aluminiu.

Necesitatea unei asemenea măsuri rezultă din situația economico – financiară a firmei care o obligă să ia măsuri care să reducă cheltuielile de producție. Având în vedere ponderea importantă pe care cheltuielile o dețin în totalul cheltuielilor materiale, rezultă că această măsură este o cale viabilă și eficientă de realizare a acestui obiectiv.

Oportunitatea măsurii este evidențiată de următoarele aspecte:

situația economiei românești, caracterizată printr-o inflație galopantă care determină creșterea continuă a prețurilor la toate materiile prime și, deci, și la aluminiu;

existența unui număr foarte mare de unități economice (REMAT – uri, SERVICE – uri) care dispun de cantități însemnate de deșeuri din aluminiu;

▪ tendința concurenților de a folosi tubulaturi mai ieftine, mai proaste calitativ și care nu respectă tehnologia de fabricație în comparație cu firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.”, ceea ce determină un cost de producție mai scăzut la nivelul acestor concurenți.

Toate aceste aspecte relevă necesitatea și oportunitatea efectuării unor cheltuieli pentru aplicarea unei asemenea măsuri, cheltuieli care nu se ridică la o sumă foarte mare în comparație cu efectele care s-ar putea obține.

Astfel, e necesară angajarea sau promovarea unei persoane, cu un salariu corespunzător, care să se ocupe cu depistarea surselor de furnizare de pe întreg teritoriul țării, precum și de negocierea prețului. Evident, la aceste cheltuieli se adaugă cheltuielile de deplasare, diurne, toate acestea în vederea realizării unei activități eficiente.

Totalul acestor cheltuieli este:

salariul lunar = 450 RON x 12 luni = 5.400 RON / an

cheltuieli de deplasare, diurnă, protocol = 3000 RON / an

cheltuieli totale = 5.400 + 3.000 = 8.400 RON / an

Efectul care se poate obține prin aplicarea unei asemenea măsuri este reducerea cheltuielilor necesare pentru obținerea de tubulaturi pentru ventilație. Astfel, în condițiile în care o tonă de deșeuri din aluminiu costă doar 13.000 RON , o tonă de tablă din aluminiu costă 18.200 RON , la care se adaugă cheltuielile de transport în valoare de 300 RON / tonă. Este adevărat că pentru obținerea unei tone de tablă din aluminiu este nevoie de 1,2 tone aluminiu din deșeuri, întrucât în procesul de topire se pierde foarte mult material. Totodată se vor înregistra și cheltuielile cu prelucrarea deșeurilor din aluminiu în valoare de 1.400 RON / tonă deșeu din aluminiu.

1 tonă de tablă din Al = 18.200 + 300 = 18.500 RON

1,2 tone Al deșeuri x ( 13.000 + 1.400 + 300 ) =

= 14.700 RON

Economia realizată la 1 tonă tablă de aluminiu =

= 18.500 – 14.700 = 3.200 RON

Având în vedere nivelul consumului anual de aluminiu de aproximativ 36 tone (în anul 2006), putem aprecia că dacă măcar jumătate din această cantitate ar fi obținută din deșeuri, rezultatele ar putea fi foarte bune:

Economia totală = (18 tone x 0,38) – 0,84

Economia totală = 60.000 RON / an

Ctotale anuale = 18.500 RON x 36 tone = 666.000 RON

Ținând seama de nivelul cheltuielilor totale cu tablă din aluminiu și de nivelul economiilor ce se pot realiza, această măsură este una dintre cele mai importante. În plus această măsură nu necesită investiții suplimentare, iar cheltuielile ocazionate cu aplicarea acestei măsuri se vor suporta din bugetul alocat pentru aprovizionarea cu tablă din aluminiu.

Măsura: 3. Achiziționarea unui mijloc de transport

Necesitatea unei asemenea măsuri rezultă din următorii factori:

– firma„TRIOPA COMIMPEX S.A.”nu dispune la ora actuală de un mijloc de transport cu o capacitate de peste 3 tone, ceea ce determină cheltuieli însemnate, aproximativ 4.000 RON pe lună, prin închirierea unui asemenea mijloc de transport de la firme specializate;

– în condițiile punerii în funcțiune a cuptorului de turnat fontă și de refolosire a deșeurilor din aluminiu, aprovizionarea cu materia primă necesară ar mări considerabil cheltuielile cu transportul;

– pentru aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibil, piese de schimb, mijloacele de care dispune firma sunt insuficiente;

– eliminarea cheltuielilor datorate posibilităților reduse de transport în timp real a necesarului de consum care determină, fie lipsa de materii prime și materiale în stoc, fie o suprastocare, rezultând o creștere a cheltuielilor de penurie sau lipsă de stoc, respectiv a cheltuielilor determinate de imobilizarea resurselor financiare.

Achiziționarea unui mijloc de transport trebuie realizată cât mai repede, înaintea punerii în funcțiune a cuptorului de turnat fontă și a activității de recuperare a deșeurilor din aluminiu, pentru a asigura o alimentare ritmică și continuă a acestora cu materiale prime necesare.

Efortul pe care firma trebuie să-l facă se ridică la suma de 63.000 RON . Trebuie precizat faptul că firma nu dispune de resurse financiare importante pentru achiziționarea acestui mijloc de transport nou. De aceea achiziționarea mijlocului de transport nu se poate face decât printr-un sistem de plată în leasing.

Evident, alte cheltuieli trebuie făcute cu salariile personalului care va lucra cu acest camion. Ținând cont de faptul că firma dispune deja de un număr suficient de șoferi cu categoria C, care nu lucrează la capacitate maximă, cea mai bună soluție pentru firmă este folosirea unuia din acești șoferi, precum și angajarea altuia, cu un salariu de 500 RON .

O altă sursă de cheltuieli pentru aceste măsuri o reprezintă cheltuielile cu înmatricularea și întreținerea acestui camion, care pot ajunge la suma de 2.600 RON , precum și cheltuielile cu combustibilul care se ridică la valoarea de 11.000 RON .

Eficiența unei asemenea măsuri se poate determina și în acest caz prin diferența dintre rezultatul inițial și rezultatul obținut în urma aplicării măsurii.

Efortul total pe care trebuie să-l facă firma se ridică la suma de:

Efectul implementării acestei măsuri este eliminarea cheltuielilor făcute cu închirierea unor mijloace de transport de la firme specializate.

Astfel, cheltuielile pe an efectuate pentru transport prin închiriere se ridică la suma de:

Prin aplicarea acestei măsuri are loc o reducere a cheltuielilor de transport, însă reducerea cheltuielilor nu este foarte mare față de nivelul cheltuielilor totale la nivelul întreprinderii, dar prezintă importanță deoarece pe lângă reducerea cheltuielilor de transport, oferă posibilitatea de reducere a perioadei de timp dintre momentul lansării comenzii și momentul intrării în gestiune a resurselor materiale. Aceasta va duce la reducerea nivelului stocurilor și, implicit a reducerii cheltuielilor datorate imobilizării a importante resurse financiare.

Măsura: 4. Intensificarea activității de negociere cu furnizorii

În activitatea oricărui agent economic eficient, care acționează în condițiile economiei de piață, negocierea reprezintă un moment esențial pentru întreaga lui activitate.Din păcate, în cadrul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” acestei activități de negociere nu i s-a acordat atenția cuvenită, neexistând o strategie bine definită și elaborată de managementul firmei, ceea ce a condus la obținerea unor rezultate nefavorabile care au afectat într-o mare măsură eficiența întregii activități desfășurate.

Necesitatea efectuării unei activități eficiente de negociere în domeniul aprovizionării rezultă din ponderea mare pe care o asemenea activitate o poate avea în volumul profitului obținut de firmă – peste 50 %. Acest procent mare se explică prin natura activității desfășurate de firmă – activitate de producție – caracterizată prin importanța covârșitoare a resurselor materiale și a modului de obținere a lor.

Oportunitatea măsurii rezultă din faptul că, prin prisma necesității reducerii cheltuielilor materiale, efortul depus de firmă pentru obținerea unor resurse materiale la prețuri mai avantajoase, bazată pe o activitate eficientă de negociere cu furnizorii, este sensibil mai mic decât orice acțiune de acest gen orientată în același scop.

Singura problemă care apare este formarea unor buni negociatori, care se poate realiza prin acumulări de cunoștințe, pe parcursul unui proces de pregătire prealabilă și prin participarea activă la acțiuni de acest gen.

Experiența în materie de negociere se bazează pe studii teoretice asupra comportamentului partenerilor în faza de negociere, prin seminarii practice în cadrul cărora se simulează modul de desfășurare a unor asemenea acțiuni.

Desfășurarea unei activități eficiente de negociere cu furnizorii implică anumite cheltuieli, regăsite în pregătirea negocierilor, dar și în asigurarea condițiilor pentru realizarea acestei acțiuni, resurse financiare pentru deplasări, salarii, cheltuieli de protocol, indispensabile în orice acțiune de negociere.

Efectul realizării unei activități eficiente de negociere în domeniul aprovizionării cu resurse materiale se poate traduce prin obținerea unor prețuri de aprovizionare mai avantajoase care ar contribui la reducerea semnificativă a cheltuielilor materiale.

Astfel, printr-o negociere eficientă cu furnizorul danez GRUNDFOS de echipamente de încălzire și ventilație s-au achiziționat 1.200 de aparate de încălzit, obținându-se o reducere a prețului cu 1 €, de la 21 € la 20 € pe un aparat de încălzire.

Această reducere s-a datorat angajării unui specialist cu experiență în domeniul activității de negociere a contractelor cu partenerii străini.

Această economie, obținută în decursul unei săptămâni de negociere, reflectă posibilitățile reale de reducere a cheltuielilor de aprovizionare cu materiale.

Cheltuielile ocazionate de aplicarea acestei măsuri sunt următoarele:

cheltuieli salariale = 1.600 RON / lună

cheltuieli de protocol = 200 RON

cheltuieli de deplasare = 500 RON

cheltuieli totale = ( 1.600 RON / 4 săptămâni ) + 200 RON +

+ 500 RON = 1.100 RON

Această reducere a dus la obținerea unor economii de:

Et = 1.200 buc x (21 € – 20 €) –1.100 RON = 1.200 € –700 RON

Et = 1.200 € x 2,5 RON / € – 700 RON =

=3000 RON – 1.100 RON = 1.900 RON

Deși ponderea acestei reduceri este mică, această reducere reprezintă un succes al activității de negociere și nu este decât un punct de plecare în dezvoltarea activității de negociere. Totodată, se va urmări organizarea de cursuri de perfecționare în arta negocierii, sub îndrumarea noului angajat care beneficiază de experiență vastă în acest domeniu.

Măsura: 5. Eliminarea dependenței față de anumiți furnizori

Dependența unei firme față de un furnizor sau mai mulți reprezintă un aspect negativ, ce poate avea influențe foarte grave asupra eficienței activității desfășurate.

În cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” principalele probleme apărute în 2006 în legătură cu acest aspect au fost:

probleme apărute la unicul furnizor de fitinguri – TERAPLAST, care au dus la creșterea cheltuielilor cu aprovizionarea;

nerespectarea termenelor de livrare a aparatelor de joasă tensiune;

nivelul calitativ redus în cazul tuburilor și conductelor.

Aceste probleme au avut un impact foarte mare asupra activității firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”, generând pierderi importante ca urmare a nerealizării volumului de producție prevăzut a se fabrica.

În aceste condiții se impune găsirea unor soluții care să ducă la eliminarea dependenței față de acești furnizori:

producția proprie de fitinguri;

achiziționarea unui mijloc de transport;

impunerea la încheierea contractelor a respectării unui anumit nivel al calității.

Efectul unor asemenea măsuri îl constituie eliminarea pierderilor înregistrate în anul 2006, pierderi care s-au ridicat la aproximativ 126.453,10 RON , precum și diversificarea produselor oferite spre vânzare.

Măsura: 6. Fundamentarea corectă a necesarului de aprovizionat

Necesitatea unei asemenea măsuri rezultă din analiza modului de fundamentare a necesarului de aprovizionat care a relevat existența unor incorectitudini în modul de determinare a acestui indicator. Astfel, în relația generală:

nu se ține seama în fundamentarea stocului final de eșalonarea calendaristică a următoarei aprovizionări, determinând un nivel al acestui stoc care este întotdeauna egal cu nivelul maxim al stocului de producție, iar în cazul stocului inițial nu se au în vedere intrările și consumurile de resurse materiale care se prevăd a avea loc în perioada analizată.

unde: I = intrări de resurse materiale;

C = consumuri de resurse materiale.

Având în vedere preocuparea managementului firmei de a reduce cu orice preț cheltuielile de producție, o asemenea este oportună dar mai ales eficientă.

Efortul implementării măsurii este mic, întrucât nu este necesară decât o evidență mai atentă și mai corectă a stocurilor finale și inițiale, ceea ce nu presupune un efort financiar extraordinar, întrucât aceste lucruri intră oricum în atribuțiile compartimentului de aprovizionare.

În schimb efectele unei asemenea măsuri sunt considerabile, conducând la reducerea semnificativă a cheltuielilor cu materii prime și materiale.

CONCLUZII:

In urma parcurgeri etapelor proiectului au reiesit urmatoarele concluzii:

◄ În ceea ce privește managmentul aprovizionării acesta asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economica.Principalul obiectiv al activitătii de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ,la locul și termenele solicitate , cu cost minim.

◄ În literatura și practica de specialitate se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare materială reprezintă un centru de profit și nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului oricărui agent economic – de a obține profit maxim din activitatea pe care o realizează.

◄ Având în vedere aceste aspecte, este evidentă necesitatea și oportunitatea realizării unei analize atente a activității de aprovizionare la nivelul oricărei firme, în vederea depistării unor soluții concrete care să permită creșterea eficienței desfășurării acestei activități și, pe această bază, a activității de ansamblu a firmei.

◄ Succesele înregistrate de întreprindere depind în mare măsura de modul de planificare și aplicare a programelor de dezvoltare în domeniul tehnic și tehnologic, dar și de competența, pregătirea și calificarea salariaților săi.

◄ Se observă că principala activitate este în domeniul instalațiilor electrice, după cum se observă din graficul următor:

◄ Diagnosticul resurselor umane urmărește cunoașterea acestora din punct de vedere al evoluției, structurii, comportamentului și eficienței utilizării lor.

◄ Numărul mediu de salariați (Ns) exprimă media personalului salariat în decursul anului 2006, medie ce se situează aproximativ la mijlocul intervalului dintre limita minimă și limita maximă a numărului salariaților, fapt ce demonstrează că evoluția numărului angajaților este, în general, uniformă pe toată durata anului 2006.

◄ Numărul mediu de personal (Np) este indicatorul ce permite cel mai bine evidențierea dimensiunii potențialului uman, incluzând atât numărul mediu de salariați (Ns) cât și numărul mediu de colaboratori (Np) , categorii ce participă deopotrivă la realizarea obiectivelor întreprinderii.

◄ Numărul maxim de personal (NPmax) exprimă numărul maxim al personalului ce poate fi angajat fără a afecta în mod negativ eficiența utilizării resurselor umane. Acest indicator are un caracter orientativ în activitatea de management a resurselor umane și de utilizare eficientă a acestora.

◄ Numărul de personal prezent la lucru (Npp) reprezintă un indicator ce reflectă seriozitatea cu care angajații tratează problemele de serviciu.

◄ Ponderea angajaților cu studii superioare este de 12% din totalul angajaților, respectiv de 19% al celor cu studii medii, personal preponderent cu studii tehnice, ceea ce reflectă o distribuție normală a personalului în cadrul întreprinderii în funcție de nivelul și tipul studiilor.

◄ Distribuția personalului în funcție de vechime este relativ uniformă cu excepția personalului cu o vechime de peste 20 de ani care reprezintă aproximativ jumătate din totalul personalului ceea ce reflectă existența unei activități îndelungate. Preponderența personalului "bătrân" prezintă avantajul de a avea un personal cu experiență în domeniu, dar și dezavantajul unei flexibilități și adaptabilități reduse la progresul tehnic și tehnologic.

◄ Preponderența personalului muncitor în totalul angajaților, precum și repartiția acestuia pe meserii în favoarea electricienilor reflectă existența unei activități productive îndreptată în special spre producția de instalații electrice și industriale.

◄ În decursul anilor, conducerile succesive ale întreprinderii au manifestat o atenție constantă față de salariații săi, în prezent resursele umane fiind cele mai importante resurse ale societății. În întreaga sa activitate, "TRIOPA COMIMPEX S.A” a pus un accent deosebit pe formarea și pregătirea noilor angajați în spiritul și tradiția muncii bine făcute, nelăsând deloc mai prejos perfecționarea cadrelor cu experiență.

Folosirea tehnologiei avansate și realizarea de lucrări complexe și de calitate a fost și este posibil în continuare datorită preocupării continue pentru pregătirea și dezvoltarea angajaților, prin acumularea și transmiterea experienței specialiștilor către tânăra generație. Se poate spune că, datorită profesioniștilor săi, "TRIOPA COMIMPEX S.A” și-a pus amprenta asupra evoluției tehnologiilor specifice din România.

Gradul înalt de pregătire a forței de muncă este confirmată și de faptul că, în prezent, în cadrul societății nu mai există muncitori necalificați. Acest lucru a fost posibil datorită eforturilor susținute, depuse în vederea organizării a numeroase cursuri de (poli)calificare, de specializare, programe de pregătire, perfecționare și training, ca și participarea la seminarii și simpozioane de specialitate.

◄ În ultimii ani, "TRIOPA COMIMPEX S.A” și-a orientat activitatea de aprovizionare către furnizorii care și-au dovedit disponibilitatea de a respecta clauzele contractuale privind calitatea, termenele de livrare și prețul.

◄ Cifra de afaceri (ca valoare actualizată) a avut o evoluție neuniformă și a avut ritmuri de creștere diferite de-a lungul celor 5 ani. Analiza cifrei de afaceri nu se poate realiza fără a lua în considerare și dinamica producției.

– RON –

◄ Nivelul profitului depinde atât de nivelul cifrei de afaceri, cât și de nivelul cheltuielilor de exploatare, și ca urmare evoluția acestora influențează în mod semnificativ nivelul profitului.

Dinamica profitului net în perioada 2002-2006

– RON –

◄ În concluzie, în fundamentarea stocului final se impune să se țină seama și de eșalonarea calendaristică prevăzută pentru reîntregirea lotului, astfel încât să se evite suprastocarea și, deci, imobilizarea nejustificată de fonduri financiare.

◄ Se pot formula următoarele concluzii:

▪ Firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” utilizează un sistem relativ eficient de organizare structurală a compartimentului de aprovizionare, care însă poate fi îmbunătățit;

Compartimentul de aprovizionare prezintă un grad ridicat de centralizare;

Asigură realizarea principalelor atribuții ce îi revin;

Nu îndeplinește complet funcția de informare strategică;

▪ Compartimentul de aprovizionare prezintă o încadrare necorespunzătoare cu personal, atât ca număr, cât și ca pregătire;

Nu dispune de o dotare corespunzătoare;

Nu are relații cu toate compartimentele firmei de a căror activitate este legat în mod direct; cercetare-dezvoltare depozite.

Propuneri:

reducerea gradului de centralizare, prin delegarea autorității și responsabilității unei persoane pregătite din interiorul firmei;

pregătirea personalului din aprovizionare, prin recalificare sau reconversie;

îmbunătățirea dotării compartimentului de aprovizionare prin:

achiziționarea unui mijloc de transport;

asigurarea de resurse financiare pentru achiziționarea de oferte, pliante, pentru realizarea unor deplasări la târguri, expoziții, în vederea identificării unor noi surse de furnizare;

îmbunătățirea sistemului de relații cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

◄ Principalele concluzii ce se pot desprinde sunt:

firma „TRIOPA COMIMPEX SA.” prezintă un grad ridicat de dependență față de unii furnizori: TERAPLAST, KLOCKNER MOELLER, ISPAT. Acest aspect are influențe negative asupra activității de ansamblu a firmei;

compartimentul de aprovizionare nu realizează o activitate eficientă de analiză a pieței furnizorilor, de evaluare și testare a credibilității acestora ceea ce a condus la apariția unor probleme prin nerespectarea termenelor de livrare.

BIBLIOGRAFIE