RAȚIONALIZAREA ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE CU MĂRFURI, MATERII PRIME ȘI MATERIALE LA S.C. AGFD ȚÃNDÃREI S.R.L. CONDUCĂTOR STIINȚIFIC, ABSOLVENT,… [311220]
[anonimizat]: [anonimizat], MATERII PRIME ȘI MATERIALE LA
S.C. AGFD ȚÃNDÃREI S.R.L.
[anonimizat]: [anonimizat]ã o [anonimizat]ã [anonimizat]ãtãtoare, cu o structurã proprie delimitatã [anonimizat] sãi sunt considerați ca fãcând parte din interiorul sãu, iar alții din exteriorul sãu. Pentru a fi viabile și pentru a putea desfașura o activitate continuã [anonimizat]ã [anonimizat], furnizori, forțã de muncã, bãnci, instituții guvernamentale și bugetare etc., cu intenția declaratã sã demonstreze cã sunt capabile sã desfãșoare o activitate eficientã.
Realizarea obiectului de activitate al întraprinderii se înfãptuiește prin desfã[anonimizat]ã o [anonimizat] a întreprinderii. Intercondiționarea tuturor aspectelor activitã[anonimizat]-o strânsã interdependențã.Manifestarea unei funcții implicã și manifestarea celorlalte în sensuri și ritmuri bine determinate.
În prezenta lucrare am încercat sã descriu una din activitãțile componente ale funcției comerciale a întreprinderii și anume aprovizionarea. Activitate comlexã, [anonimizat]ã ca fiind activitatea prin care se asigurã [anonimizat] sã permitã [anonimizat].
Serviciul aprovizionare asigurã programarea și realizarea aprovizionãrii cu materii prime, mãrfuri, matereiale, combustibili cât și cu alte produse necesare derulãrii activitãții societãții în condiții de eficiențã și calitate corespunzãtoare, este direct imlicat în procesul de obținere al celor mai fovorabile prețuri și dezvoltã relații de parteneriat cu furnizorii. Desfãșurarea în bune condiții a activitãții de aprovizionare în concordanțã cu cerințele de consum ale unitã[anonimizat]ã[anonimizat], impune organizarea unui sistem complex de relații atât în interiorul fiecã[anonimizat]. Pe plan intern compartimentul aprovizionare se aflã în strânsã corelație cu celelalte compartimente ale întreprinderii : producție, marketing, financiar-contabil și resurse umane.
Lucrarea are la bazã o bogatã documentare din literatura de specialitate și este structuratã în trei capitole. În primul capitol am prezentat noțiuni generale și considerente teoretice privind activitatea de aprovizionare și stocare a mãrfurilor, materiilor prime și materialelor. Descrierea societãții S.C. AGFD Țãndãrei S.R.L., care are ca obiect de activitate producerea și comercializarea amidonului și glucozei, o [anonimizat]ã[anonimizat]. În capitolul trei prezint activitatea de aprovizionare la S.C. AGFD Țãndãrei S.R.L. precum și posibilitãți de raționalizare a activitãții de aprovizionare.
În literatura de specialitate se constatã o lipsã de date consistente în ceea ce privește aprovizionarea cu mãrfuri, materii prime și materiale, iar dupã o lungã perioadã de studiu, consider cã nu am acoperit decât o micã parte din problematica destul de comlexã cum este aprovizionarea.
CAPITOLUL 1
APROVIZIONAREA ȘI STOCAREA MÃRFURILOR
Organizația economicã sau întreprinderea-reprezintã veriga de bazã a unei economii naționale, caracterizatã de anumite obiective, resurse, planuri de activitate și un management propriu. Activitãțile întreprinderii sunt grupate în urmãtoarele funcții:
Cercetare-dezvoltare – cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor; proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investiții; dezvoltarea capacitãților de producție ; organizarea producției și a muncii; investiții și inovații; informarea-documentarea;
Producție – programarea, lansarea și urmãrirea producției; fabricația produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern,etc.
Comercialã – aprovizionarea, desfacerea produselor și serviciilor, serviciile post-vânzare ; încheierea și urmãrirea derulãrii contractelor; gestiunea stocurilor ; depozitarea ; transportul exterior; publicitatea;
Marketing – cercetarea pieței elaborarea politicilor întreprinderii, în consens cu cererea clientelei și cu managementul strategic al întreprinderii, în domeniile producției, prețurilor, distribuției și comunicãrii cu mediul ambiant, în special cu clienții;
Financiar-contabil – planificarea și execuția financiarã; controlul financiar intern; contabilitatea; analiza economico-financiarã a rezultatelor;
Resurse umane – analiza și evaluarea posturilor; gestiunea previzionalã a personalului; recrutarea și selectarea; integrarea socioprofesionalã; promovarea; remunerarea ; motivarea ; activitãți și servicii cu caracter social.
Dupã cum s-a vãzut, una din activitãțile componente ale funcției comerciale este aprovizionarea, prin intermediul cãreia întreprinderea intrã în relații economice cu alte societãți comerciale.Aprovizionarea întreprinderii cu resurse materiale(materii prime, materiale, semifabricate, mãrfuri,etc)este o funcție importantã a oricãrei afaceri. Ritmicitatea aprovizionãrilor, perioada optimã de stocare a resurselor materiale și a produselor finite/mãrfurilor, evitarea ,,rupturilor”, ca și a ,,suprastocajelor “ în asigurarea resurselor, sunt factori determinanți pentru asigurarea unei activitãți eficiente. Stocurile reprezintã partea din activele circulante cu rol determinant, atât pentru sfera comerțului, cât și pentru cea de producție. Desfașurarea activitãții economice în condiții de performanțã, fãrã întreruperi datorate epuizãrii resurselor materiale, presupune existența unei bune gestionãri a stocurilor la nivelul agentului economic.
Abordarea modernã a aprovizionãrii
Mult timp privită ca o arie secundară, aprovizionarea a dobândit un nou statut în cadrul organizației, din punct de vedere conceptual și practic. Mutațiile produse afectează în profunzime domeniul aprovizionării. Considerată anterior doar un ansamblu de activități necesare, totuși generatoare de cheltuieli, cumpărarea este asociată în prezent cu un centru de profit.
Există numeroase abordări conceptuale referitoare la aprovizionare, cumpărare, achiziționare sau procurare. Uneori acești termeni sunt utilizați ca sinonime, alteori există diferențe mari de conținut, care au dat naștere unor dispute aprinse.Astfel ,,achiziționarea” reprezintã o acțiune de angajament financiar ,,de cumpãrare” a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzacție efectivã, iar,,aprovizionarea” în raport cu ,,achiziționarea” are un conținut mai larg; achiziționarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale și echipamente tehnice.
În literatura de specialitate din unele țãri anglofone sau din Franța, terminologia folositã pentru definirea conceptului de aprovizionare materialã se rezumã, în general, la noțiunile: ,,cumpărare”și ,,aprovizionare” (achat și approvissionnement în literatura franceză, purchasing și procurement în cea anglofonă). Uneori se apelează și la termenul de ,,logistică”, iar în contextul sistemelor integrate de producție de tip JAT la cel de ,,gestiunea fluxurilor materiale”. Interpretarea conținutului acestor termeni este, în multe cazuri, diferită de la autor la autor, cu mențiunea că vest-europenii și nord-americanii acordă mai mică atenție conținutului semantic al termenilor, accentul fiind pus pe evidențierea ,,imaginii” pe care doresc să o transmită. De exemplu, H Lewis și W. England definesc termenul de ,,cumpărare” ca un ,,act comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea prețului și a altor condiții de tranzacționare și urmărire a comenzilor până la livrarea acestora”.
În același sens, S. Heinritz exprimă termenul ,,a cumpăra” prin obiectivele pe termen scurt care trebuie să le îndeplinească activitatea de asigurare materială în raport cu consumul, astfel: ,,se definește funcția de cumpărare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea și în cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preț bun și de la o sursă bună. Sunt și autori care definesc activitatea de asigurare materială prin termenul de ,,logistică”. Printr-o asemenea viziune se integrează aprovizionarea materială în activitatea de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a logisticii fiind mai extinsă.
Componentã a sistemului logistic, aprovizionarea se referã la relațiile ce se stabilesc între firmã și furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în amonte, în lanțul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune, în afarã de activitatea de cumpãrare, activitãți de transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informației,etc.
1.2 Obiectivele aprovizionãrii
Managementul aprovizionării asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economică. Obiectivul principal al activitãții de aprovizionare îl constituie asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu un cost minim, din orice sursă accesibilă și legală, astfel încât prin producție și vânzare să se asigure o poziție bună pe piață, dezvoltarea și profitul scontat. Pentru realizarea acestui obiectiv, se desfășoară în principiu mai multe activități specifice cu grad de complexitate și dificultate diferit:
Identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare desfășurării activității de ansamblu a unității economice și în primul rând a celei productive
Fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare (asigurare) materiala și energeticã a unității
Dimensionarea pe bază de documentație tehnico-economică a consumurilor materiale și energetice
Elaborarea de bilanțuri materiale și energetice care contribuie la evidențierea modului de folosire a resurselor, ca și a formei concrete de regăsire a acestora pe parcursul prelucrării (materiale încorporate în produse, resturi, pierderi prin ardere, evaporări etc).
Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor și a loturilor ( a cantităților de comandat) de resurse materiale pentru comandă și aprovizionare
Prospectarea pieței interne și externe de resurse materiale și energetice în vederea depistării și localizării surselor reale și potențiale de furnizare.
Alegerea resurselor materiale și echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase condiții de livrare, reprezintă substituenți eficienți pentru materiale deficitare, scumpe, care se asigură prin import etc.
Alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiții economice și asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung;
Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furnizare internă și externă;
Testarea credibilității furnizorilor selectați în scopul evidențierii probității morale, garanțiilor de care se bucură, seriozității în afaceri, responsabilității în respectarea obligațiilor asumate și, nu în ultimul rând a solvabilității
Negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși, acțiuni care implică stabilirea, prin acord de voință, a tuturor condițiilor de livrare între parteneri.Finalizarea relațiilor de vânzare-cumpărare se realizează prin emiterea comenzilor și încheierea de contracte comerciale
Urmărirea și controlul derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fișelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori și resurse;
Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale și tehnice, a realizării programelor operative și a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total și distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importanță strategică etc.
Asigurarea condițiilor normale de primire-recepție a partizilor de materiale sosite de la furnizori aceasta presupune: amenajarea de spații speciale de descărcare-recepție, dotate cu mijloacele tehnice adecvate constituirea comisiilor de primire-recepție și organizarea activității acestora, a formațiilor de lucrători specializați în efectuarea operațiilor respective ș.a.
Stabilirea anticipată a spațiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulație, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, asigurarea condițiilor de păstrare-conservare cerute de natura resurselor materiale depozitate, ca și a celor de prevenire a sustragerilor, de securitate contra incendiilor
Controlul sistematic al evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se evita consecințele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale în stoc asupra activității a întreprinderii, a situației financiare a acesteia
Urmărirea și controlul utilizării resurselor materiale și energetice pe destinații de consum, pentru prevenirea consumurilor peste limitele stabilite prin calcule, a risipei pe timpul transportului și depozitării
Selectarea și angajarea după principiul competenței a personalului de specialitate în structura profesională specifică formarea și perfecționarea lucrătorilor din sectorul de asigurare materială prin diferite forme de pregătire ș.a.
Managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor și până la transformarea acestora în produse vandabile.
Activitatea de aprovizionare este un proces dinamic, neîntrerupt, manifestat atât în etapa de programare, cât și în cea de realizare efectivã. Planificarea aprovizionãrilor se realizeazã prin corelarea permanentã a necesarului de resurse materiale cu celelalte activitãți ale întreprinderii: producție, investiții, vânzare etc., astfel cã în perioade diferite, se vor crea planuri de aprovizionare diferite. În etapa de realizare efectivã a aprovizionãrii, caracterul dinamic al acesteia rezidã în faptul cã relațiile contractuale și tradiționale dintre întreprindere și furnizori, privind livrarea, organizarea transportului, recepția cantitativã și calitativã, decontarea obligațiilor, etc., se desfãșoarã permanent și se modificã în timp ,în funcție de numeroși factori conjuncturali.
O aprovizionare corectã și bine fundamentatã poate minimiza nu doar costul produselor vândute, ci și costurile activelor fixe, a cãror eficiențã crește o datã cu înbunãtãțirea utilizãrii capacitãții de producție. Studiile aratã cã o economie de 1% în costul aprovizionãrilor (respectiv costul bunurilor cumpãrate plus cheltuielile de aprovizionare) ar putea genera un profit echivalent cu cel obținut din creșterea valorii vânzãrilor întreprinderii cu 10%.
In practica de specialitate se apreciază în tot mai mare măsură că activitatea de aprovizionare materială reprezintă un ,,centru de profit” și nu un centru de cheltuieli. În general ,,centrul de profit” este reprezentat de acea verigă organizatorică a întreprinderii care poate să-si controleze atât intrările (costurile) cât și ieșirile (veniturile). Subsistemul de aprovizionare materială se manifestă ca ,,centru de profit” prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice, cum sunt: costurile de achiziție, costurile de gestiune, costurile suplimentare de prelucrare etc. Derularea unui proces de aprovizionare corespunzător presupune achiziționarea mărfurilor,echipamentelor necesare de către întreprindere în cantitãți suficiente și de calitate ridicatã, la prețuri avantajoase, în timp util și de la furnizori fideli.
1.3 Cercetarea cererii de bunuri și servicii a populației
Modificarea continuă a mediului de afaceri, schimbările tehnologice rapide, creșterea interrelației întreprindere – mediu reclamă necesitatea utilizării de către orice întreprindere a previziunilor, ca bază în luarea deciziilor operaționale. Aceste previziuni sunt necesare în determinarea necesarului de resurse (de aprovizionat), în programarea resurselor disponibile (bănești, în special) și în achiziționarea resurselor necesare desfășurării proceselor operative (materii prime, materiale, mărfuri, personal etc.). Pentru activitatea de aprovizionare, previziunile sunt necesare în asigurarea stocurilor la un nivel optim din punct de vedere cantitativ și calitativ. Cererea de mărfuri a populației suferă anumite modificări în timp (dar și în spațiu), sub influența a numeroși factori.
A previziona cererea pentru un anumit bun sau serviciu poate însemna luarea în calcul a numeroase elemente: tendința de evoluție a cererii din perioada anterioară, sezonalitatea ei, anticiparea schimbărilor economice, sociale, politice, ecologice etc. ce pot modifica cererea, dar pot exista și elemente ce nu pot fi anticipate –factorii conjuncturali. Alături de factorii externi firmei, care influențează cererea, pot fi și acțiunile întreprinderii care pot „dirija” cererea, în sensul creșterii, redistribuirii, etc.
Acțiunea conjugată a acestor factori care influențează cererea are ca rezultat o anumită evoluție a acestora modelele de bază care caracterizează această evoluție sunt:
modelul orizontal, caracteristic unei evoluții cu fluctuații reduse, în jurul unei valori constante
trendul, care caracterizează o tendință de creștere sau scădere în timp a cererii
modelul evoluției sezoniere, când se manifestă o anumită repetabilitate în timp a creșterii sau descreșterii cererii „ zilnic, săptămânal, lunar, trimestrial) în funcție de tendința manifestată de la un an la altul, modelul sezonier poate fi orizontal sau cu tendință
modelul ciclic, când tendința cererii este repetabilă pe o perioadă mai mare de timp (ani, decade) acest tip de evoluție poate depinde de ciclurile economice sau chiar de ciclul de viață al produsului ori serviciului
modelul evoluției aleatoare sau imprevizibile, atunci când nu există nici un fel de tendință în evoluția cererii.
Evoluția reală a cererii unui bun sau serviciu poate fi o combinație din două sau mai multe modele de bază. Rolul previziunii este acela de a dezvolta un model evolutiv al cereri, pe baza datelor ce ne stau la dispoziție privind evoluția anterioară a acesteia, folosind tehnici cât mai potrivite caracteristicilor cererii. In general, există două tipuri de tehnici de previziune:
1. calitative (subiective) sau intuitive, cum ar fi metoda Delphi, tehnica scenariilor, analiza morfologicã, cercetările de piață etc.
2. cantitative (obiective), care folosesc diverse modele statistico-matematice care la rândul lor pot fi:
cauzale –regresia liniară și coeficientul de corelație statistică, regresia multiplã etc.
cronologice (analiza seriilor de date) – sporuri medii, indici medii, trendul liniar, parabolic, hiperbolic, indici de sezonalitate, nivelarea exponențială etc.
O altă structurare a metodelor de previziune poate fi făcută după orizontul de timp în care își dovedesc aplicabilitatea:
pe termen foarte scurt (1-3 luni), cele mai dese în managementul operațional
pe termen scurt (3 luni-1 an)
pe termen mediu (1-5 ani).
În managementul operațional, adeseori se folosește o altă împărțire a orizontului de timp, pe intervale mai mici:
Tabelul 1.1 Aplicații ale previziunii cererii în MO:
Sursa : Radu Emilian,Gabriela Țigu, Managementul operațiunilor în întreprinderile de servicii, Editura ASE,București, 2002
1.4 Structura materialã a planului și programelor de aprovizionare ale unei organizații
Orice întreprindere, pentru o bunã desfãșurare a procesului de aprovizionare, trebuie sã își desfãșoare activitatea pe baza unor planuri și a unor programe de aprovizionare care sã prezinte necesarul de materiale pentru o perioadã determinatã de timp, categorii de resurse(materii prime și materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb etc), nivelul acestora și sursele de acoperire.
Desfãșurarea procesuluide aprovizionare presupune respectarea urmãtoarelor etape:
asigurarea acoperirii cu contracte a necesarului de aprovizionat;
realizarea programului de aprovizionare pe total și pe categorii de resurse;
asigurarea necesarului de producție.
Prin planul de aprovizionare se conturează politica globală în asigurarea bazei materiale și cu echipamente tehnice necesare unei unități economice pentru o anumită perioadă de timp, de regulă un an, poate fi și o perioadă mai mare, caz în care, datele de evaluare a strategiei în aprovizionarea materială în această situație având un caracter de previziune, de evoluție probabilă.
„Conținutul” planului și programelor de aprovizionare a unităților economice se definește prin mai mulți „indicatori specifici” care, în funcție de natura lor economică, pot fi grupați pe două categorii:
„indicatori” care reflectă necesitățile (cererile) de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie, lubrifianți, piese de schimb ș.a., destinate realizării activității de ansamblu a unității economice, în primul rând a celei de bază (fabricația de produse, executarea de lucrări sau prestația de servicii), în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice finale;
„indicatori” care evidențiază sursele și potențialul de acoperire cantitativă și structurală cu resurse materiale a necesităților de consum.
Tabelul 1.2 Structura planului de aprovizionare
Sursa: Ghe. Bășanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Economică, București, 2004
Pentru ca activitatea generală a unităților economice să se desfășoare în bune condiții este necesară asigurarea unui „echilibru perfect și stabil” între necesități și resurse pe întreaga perioadă de gestiune, situație care se exprimă prin următoarele relații:
Npl +Ssf = Spî +ARi +Na
sau Ntpl = Spî +ARi +Na
în care:
Ntpl =Npl +Ssf
Orice abatere de la această „egalitate” determină fie imobilizări nejustificate de resurse materiale sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariția la un moment dat a lipsei de materiale – situație care perturbă desfășurarea normală a activității generale a unităților economice, realizarea obiectivelor economico- financiare la dimensiunile proiectate. Ambele „stări de fapt” generează consecințe economice nefavorabile importante, de regulã mai accentuate pentru al doilea fenomen.
1.5 Identificarea , evaluarea și selecția furnizorilor
Programul de aprovizionare trebuie realizat prin asigurarea unei corelații între calitatea și prețul resurselor materiale achiziționate.De asemenea , el trebuie sã prevadã criterii ferme pentru identificarea celor mai buni furnizori,stabilite în funcție de anumiți factori : serviciile oferite de aceștia , locația fațã de sediul agentului economic , posibilitatea de cooperare, încrederea oferitã , termenele de platã,ritmul aprovizionãrii,etc.
Întreprinderea poate opta pentru un furnizor unic sau mai mulți furnizori. Fiecare opțiune prezintă avantaje și dezavantaje. În cazul furnizorului unic, avantajele constau în posibilitatea obținerii de prețuri preferențiale, restrângerea operațiunilor administrative, în primul rând serviciul aprovizionare, trebuie să desfășoare o activitate mai laborioasă. Pluralitatea furnizorilor elimină starea de dependență și creează o situație de concurență. Avantajele sunt reprezentate de: posibilitatea obținerii de prețuri mai scăzute tocmai de pe urma creării unei situații de concurență între furnizori, diminuarea riscului de ruptură de stoc.
Orice întreprindere cumpără și vinde, are cele mai strânse relații cu furnizorii și clienții; fiecare întreprindere la rândul ei este furnizor și client, în același timp. Calitatea de furnizor presupune simultan pe cea de ofertant, vânzător, partener într-un contract de livrare de bunuri sau prestare de serviciu. Activitatea unei firme nu „merge bine” dacă nu are relații bune cu furnizorii, așa cum este sigur că întreprinderea „moare” dacă nu are clienți. Derularea tuturor proceselor productive într-o întreprindere este condiționată și de furnizorii săi.
Criteriile care stau la baza selectãrii furnizorilor sunt:
Prețul produselor – opereazã drept criteriu pentru diferențierea produselor de calitate egalã în cazul unui anumit articol;
Calitatea produselor – corelarea prețului cu calitatea duce la obținerea celui mai bun raport calitate-preț.Folosirea unor materii prime,materiale sau mãrfuri de calitate duce la obținerea unor produse/servicii de calitate superioarã;
Termenele scurte de livrare și respectarea datelor de livrare – sunt importante pentru firma cumpãrãtoare, pentru asigurarea fluxului operațional și pentru reducerea stocurilor;
Relațiile dintre compãrãtor și furnizor – natura relațiilor pe care o întreprindere le are cu furnizorii ei poate sã-i afecteze calitatea, promptitudinea și prețul produselor/serviciilor sale;
Profesioniștii în domeniul cumpărărilor afirmă adesea că „orice firmă are furnizorii pe care îi merită”. Performanțele furnizorului reflectă deopotrivă modul în care clienții îl tratează pe furnizor și așteptările cumpărătorilor față de furnizori.
1.6 Elaborarea strategiei în aprovizionarea materialã
Desfãșurarea unei activitãți eficiente de aprovizionare mateialã,în concordanțã cu necesitãțile și interesele întreprinderii,depinde hotãrâtor de strategia elaboratã în acest sens. Printr-o asemenea strategie trebuie fructificate avantajele concurenței pe piața de furnizare a resurselor materiale și energetice, a echipamentelor tehnice, etc.
Aprovizionarea materialã avantajoasă de pe piața furnizorilor necesită elaborarea unor politici strategice prin care se concretizează obiectivele de urmărit și căile de acțiune. Totalitatea acestor politici construiesc strategia în aprovizionarea materială, al oricărui conținut în funcție de raporturile de forță concurențială în care se găsește consumatorul față de furnizor, raporturi care vor impune tipul de strategie: de apărare, de penetrare etc.
Elaborarea strategiei presupune mai multe etape:
analiza necesităților de consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de importanță și posibilități de obținere;
analiza sistematică a pieței pentru a se evidenția: în ce măsură resursele strategice pentru întreprindere sunt ofertate la vânzare; condițiile de livrare, de calitate; care este puterea de negociere a furnizorilor; dacă întreprinderea are capacitatea de a se bucura de avantaje pe piață;
identificarea oportunităților de acțiune strategică pe grupe de furnizori,
identificarea căilor de acțiune eficientă pe piață.
În stabilirea obiectivelor, ca punct de plecare în elaborarea strategiei în aprovizionare trebuie sã se aibã în vedere:
natura și caracteristicile resursei materiale care trebuie aprovizionatã(calitate,cerințele de standardizare,posibilitãțile de substituire,etc.);
abordarea resursei prin structura ofertei de piațã, a ofertei furnizorilor (cuplul:material-produs-piațã) care trebuie sã rãspundã la întrebãri de genul:
este eficientã folosirea unei singure surse de aprovizionare?
existã posibilitãți de diversificare a surselor?; dacã da, în ce condiții?
asigurarea resursei, în întreaga gamã sortimentalã necesarã,de la o sursã unicã este avantajoasã sau trebuie extinsã paleta furnizorilor pe sortotipodimensiuni?
dacã fiecare furnizor asigurã un nivel diferit de calitate care corespunde însã cerințelor consumatorului, este bine sã se diversifice sursele de aprovizionare?
analiza fiecãrei resurse prin corelație cu cerințele la care trebuie sã rãspundã procesul care o încorporeazã.
În acțiunea de elaborare a strategiei, o importanțã deosebitã se acordã definirii politicilor de aprovizionare efectivã, precizându-se: cât se comandă ?; când se comandă ?; ce mijloace de transport urmează a fi folosite? s.a.
Evidențierea politicilor, a oportunităților pe principalele domenii ale strategiei în aprovizionarea materială, cum ar fi:
politica de preț;
politica de credit;
politica de acordare – obținere de servicii;
politica relațiilor ce se stabilesc cu furnizorii;
politica de parteneriat.
În stabilirea politicii de preț se are în vedere prețul pieței și prețul limitã accesibil. Pentru cunoașterea prețului pieței se apeleazã la informații care se obțin din : catoloage de prețuri și tarife, oferte, cataloage comerciale, pliante, prospecte, liste publicate sau afișate în diferite locuri, etc.
La conturarea politicii de credit se are în vedere punerea în valoare a unor facilități de plată care se referă la:
durata creditului acordat;
suma acordată drept credit;
bonificația care se poate obține, și în ce condiții.
Politica de acordare-obținere de servicii trebuie să prevadă căi de acțiune pe toate fazele procesului de aprovizionare, de la inițiere și până la finalizare, după caz și ulterior încheierii acestuia. În acest sens, se au în vedere:
serviciile înaintea actului de cumpãrare;
serviciile în timpul actului de cumpãrare;
serviciile dupã actul de cumpãrare;
serviciile complementare actului de cumpãrare.
Politica relațiilor care se stabilesc cu furnizorii trebuie sã asigure o conlucrare eficientã furnizor – consummator, aceasta fiind esențialã pentru sistemele de producție integrate(JAT).
Se apreciazã cã, de foarte mare actualitate, în acest domeniu, este dezvoltarea relațiilor de parteneriat, care sunt relații ce definesc cooperarea dintre consummator și furnizor, ca rezultat al fixãrii unor obiective commune în strategiile proprii de dezvoltare.
1.7 Gestiunea stocurilor. Rolul și funcțiile stocurilor
Conducerea și controlul stocurilor de resurse materiale reprezintã, în economia de piațã, o activitate cãreia i se acordã o atenție deosebitã datoritã imlicațiilor economico-financiare importante pe care le determinã formarea și deținerea lor.
Stocurile sunt cantitãți de resurse materiale care se acumuleazã în depozitele și magaziile unitãților economice, într-un anumit volum și o anumitã structurã, pe o perioadã de timp determinatã, cu un anumit scop. Acestea sunt rezultatul activitãților de aprovizionare și de desfacere, al activitãții comerciale, în general, care sunt dependente de natura și caracteristicile materialelor și produselor, de condițiile și modalitãțile de furnizare și asigurare-transport, de strategiile care se elaboreazã pe aceastã linie, în scopul îndeplinirii obiectivului de bazã specific agenților economici.
Formarea stocurilor de materiale și produse asigură condiții optime pentru desfășurarea, după un sistem rațional, a activității fiecărei unități economice; fără stocuri nu poate obține utilizarea judicioasă a capacităților de producție, nu se pot satisface cererile clienților în strânsă concordanță cu pretențiile pe care le emit, nu se pot desfășura o serie de operații din sistemele de aprovizionare și desfacere cu cheltuieli rezonabile. Toate acestea pentru că stocurile îndeplinesc o „funcție vitală”aceea de „decuplare” și de „armonizare” a fluxului: cumpărarea, aducerea (transportul), recepția-depozitarea, pregătirea pentru consum – utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienți, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializați pentru desfacere-vânzare.
Orice stoc, prin natura lui, presupune o imobilizare de capital. O supradimensionare a acestora presupune, pe de o parte, cheltuieli mari cu depozitarea și pãstrarea, iar pe de altã parte, imobilizarea resurselor financiare în unele materii prime și materiale care au o circulație lentã.
Situațiile de forță majoră care determină formarea de stocuri sunt cele sub forma rezervei naționale; periodicitatea producției la furnizori sau a transportului determină formarea de stocuri curente la utilizatori; eventuala apariție a unor dereglări, perturbații în livrările de la furnizori sau în transport determină formarea de stocuri de siguranță la consumatori sau în magazinele de desfacere; întreruperea exploatării sau a transportului, ca urmare a condițiilor naturale de climă, sau sezonalitatea producției anumitor produse determină formarea stocurilor sezoniere (de iarnă); necesitatea condiționării materialelor înaintea trecerii lor în consum implică constituirea stocurilor de pregătire sau condiționare.
Alte situații care generează formarea de stocuri sunt și acele care au în vedere minimizarea cheltuielilor de cumpărare, aducere, depozitare și administrare a resurselor materiale. Indiferent de situație sau de factorul de influență, este necesară efectuarea de analize și calcule economice care să determine strategia și politica în domeniul formării stocurilor de la o etapă la alta, în funcție de noile condiții care apar pe piața internă și internațională de resurse materiale, de mutațiile în structura cererilor pentru consum sau în potențialul de furnizare a lor.
Mãrimea și structura stocurilor sunt determinate de un sistem de factori care, la rândul lor, se pot afla în relații de interdependențã și pot fi afectați de mãrimea și structura stocurilor.
Fig.1.1 Sistemul interdependențelor în domeniul stocurilor
Sursa: Monica Petcu, Analiza economico-financiarã a întreprinderii , Ed.Economicã , București , 2003
O politicã eficientã în gestiunea stocurilor este cea care asigurã formarea unor stocuri minim necesare, care, prin nivel și structurã, asigurã continuitate în alimentarea consumului, în condițiile unui cost minim de stocare. Stocurile, dimensionate pe criterii economice, reprezintã certitudine, garanție și siguranțã în desfãșurarea normalã a activitãții agenților economici.
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA ACTIVITÃȚII LA SC AGFD ȚÃNDÃREI SRL
SC AGFD Țãndãrei SRL este o societate privatã cu capital strãin, înființatã în 1983.
În prezent societatea face parte din grupul austriac ,,AGRANA” și activeazã în domeniul producerii și comercializãrii amidonului și glucozei.
2.1 Scurt istoric și obiectul de activitate al SC AGFD Țãndãrei SRL
Înființatã în anul 1982 prin preluarea secției amidon – glucozã de la Fabrica de Amidon Glucozã Brãila și a secției de drojdie de panificație de la Întreprinderea Fulgerul Bragadiru, sub denumirea I.A.G.D.P Țãndãrei ( Întreprinderea de Amidon, Glucozã, Drojdie de Panificație ) a fost pusã în funcțiune în anul 1983 având dotare integralã cu echipamente românesti.
În anul 1990, prin reorganizare conform prevederilor Legii 15/1990, prin HG nr.1353/27.12.1990 a fost înființatã SC AGFD SA având forma juridicã de societate pe acțiuni, cu capital majoritar de stat. Societatea a fost înmatriculatã la Camera de Comerț si Industrie a județului Ialomița – Oficiul Registrului Comerțului sub numãrul J21/178/1991, fiind persoanã juridicã românã, cu sediul în orașul Țãndãrei, str.Teilor nr.1, jud. Ialomița.
În anul 1995 secția Drojdie de panificație a fost vândutã, rãmânând în cadrul societãții doar secția amidon-glucozã. În anul 1998, SC AGFD SA ȚÃNDÃREI este preluatã prin privatizare de SC STANDARD INVESTMENTS CO. București, devenind societate pe acțiuni cu capital privat.
În anul 2001 societatea a fost preluatã de AGRANA Zucker und Starke Aktiengesellschaft cu sediul în Viena si transformatã în Societate cu Rãspundere Limitatã, cu capital privat strãin. Agrana este principalul producãtor de zahãr și amidon din Austria, cu o cifrã de afaceri anualã de aproximativ 700 milioane USD. Agrana face parte din grupul SUDZUCKER, care este cel mai mare producãtor European de zahãr, cu o cotã de aproximativ 21,4% din piața Uniunii Europene și o cifrã de afaceri de 4,7 miliarde de euro. În toate cele 13 fabrici de zahãr pe care le deține în Europa, Agrana produce aproximativ 1milion tone zahãr, iar în cele trei fabrici de amidon aproximativ 400000 tone amidon și izoglucozã.
SC AGFD Țãndãrei SRL își desfãșoarã activitatea sub aceastã titulaturã din iulie 2002 în conformitate cu legea 31/1990, având ca obiect principal de activitate fabricarea amidonului și a produselor din amidon : glucozã, fructozã.(cod CAEN 1562 )
Societatea s-a dezvoltat treptat fiind acum o întreprindere mijlocie dar foarte competitivã în domeniul sãu de activitate.
Obiectul de activitate
Conform statutului si actelor adiționale adoptate ulterior, obiectul de activitate al societãții este :
asigurarea materiilor prime, producerea și comercializarea amidonului și glucozei, a derivatelor și subproduselor acestora rezultate din procesul de fabricație ;
realizarea de prestații și servicii pentru terți ;
efectuarea operațiunilor de import-export în domeniul sãu de activitate;
Activitatea societãții este segmentatã în producția de bazã si produse secundare rezultate din procesul de producție. Materia primã folositã este porumbul boabe.
Gama de produse cuprinde :
Amidon nativ din porumb
Glucozã lichidã
Germeni din porumb
Produse furajere (tãrâțã furajerã, gluten uscat)
Începând cu anul 2002 societatea a cunoscut o dezvoltare rapidã datoritã programului de investiții. Prin retehnologizarea și modernizarea secțiilor de producție firma a reușit sã se impunã pe piațã prin calitatea produselor sale, realizate cu personal calificat si cu experiențã în domeniu.
Procesul intens de reutilare, demarat in 2002 și încheiat în anii urmãtori, a influențat evident randamentul și structura producției obținute. Prin urmare lãrgirea segmentului de piațã de la 4 % în 2001 la 38 % în 2005 pentru amidon și de la 2 % la 30 % pentru glucozã, a fost o consecințã a acestui aspect. Ca urmare a cerințelor impuse de piața internã, cât și de cea externã, societatea a continuat procesul de investiții în linii de instalații pentru obținerea de noi produse, produse care au fost introduse cu bune rezultate pe piața internã dar mai ales pe cea externã. Noile produse sunt : amidon oxidat, amidon cationic și amidon pentru construcții.
2.2 Organizarea activitãții generale a societãții
Desfășurarea activității unei unități economice sub multiplele ei aspecte (tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funcțiunilor sale, presupune conceperea și realizarea unei structuri organizaționale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care și le-a fixat și, implicit, a scopurilor urmărite de componenții săi. Este vorba de constituirea unor elemente structurale ale unității economice cu caracter de execuție (de producție și de servire) și funcționale care să contribuie, după caz, la obținerea producției, servirea acesteia și la exercitarea funcțiilor managementului.
Din manifestarea funcției de organizare în toată complexitatea activităților circumscrise, rezultă întregul sistem de organizare al unității economice, care are rolul de a asigura desfășurarea în condiții normale a activităților specifice funcțiunilor acesteia și ale funcțiilor managementului.
În literatura economică din țara noastră, indiferent de formulare, majoritatea covârșitoare a specialiștilor recunosc organizării locul de mijloc de a pune resursele organizației în cele mai ,,bune condiții de acțiune” care să le permită realizarea obiectivelor de plan în condiții de maximă eficiență economică. O definiție reprezentativă ar fi: ,, prin structura organizatorică se înțelege ansamblul persoanelor și compartimentelor întreprinderii, precum și al relațiilor dintre ele, plasate într-o configurație coerentă care asigură premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate”.
Structura organizatorică, reprezintă subsistemul de bază pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic, economic, social etc.) existente într-o întreprindere. Caracterul de structură de bază îi este conferit atât pentru faptul că prin intermediul ei se realizează distribuirea competențelor – element esențial în bunul mers al unei organizații, cât și datorită distribuirii răspunderilor, a responsabilităților ce revin fiecărui angajat în parte. Din acest punct de vedere se apreciază că structura organizatorică reflectă impactul între două structuri, cea ierarhică (definită de distribuția autorității) și cea compartimentală (în care este avut în vedere repartizarea răspunderilor).
Mutațiile care au loc în economie reprezintă generatorul cauzelor care impun proiectarea unor structuri optime, menite să asigure cadrul organizatoric în care se desfășoară activitatea complexă de obținere a produselor și serviciilor.
Complexitatea activităților din unitățile economice este determinată de tendințele de restructurare și de elaborare a strategiilor și politicilor de dezvoltare care se manifestă în etapa actuală. Astfel au loc: dezarondarea și formarea dintr-o unitate mare a două sau a mai multor unități de sine stătătoare, cu personalitate juridică; manifestarea mai frecventă a fenomenului de profilare și specializare în vederea valorificării superioare a condițiilor materiale și economice de care dispun unitățile economice și de adaptare a producției la clientela pieței, etc.
Adaptarea unităților economice la noile condiții impun o analiză amănunțită a structurilor organizatorice existente și actualizarea lor, astfel încât să asigure funcționarea optimă a acestora. În procesul de elaborare a strategiilor unităților economice apar noi activități iar altele se restrâng fapt care trebuie să se reflecte cu fidelitate în structura organizatorică a acestora.
Dupã 1990, SC AGFD Țãndãrei SRL, ca mai toate întreprinderile românești a trecut prin perioada de tranziție, asfel încât a trebuit sã-și diminueze volumul de producție pentru cele douã produse de bazã, funcționând uneori la jumãtate de capacitate. În prezent societatea funcționeazã aproximativ 9 luni din an și anume:din toamnã, când materia primã folositã de societate – porumbul – este suficientã și la prețuri accesibile, pânã în primavarã, dupã care urmeazã o perioadã de reparații și investiții pentru pregãtirea urmãtoarei campanii de fabricație. Activitatea societãții se desfãșoarã cu un numãr total de 151 angajați care asigurã continuitatea procesului de fabricație în patru schimburi.
Tabel 2.1 Situația personalului
Sursa: Date interne SC.AGFD Țãndãrei SRL
Structura organizatoricã a SC AGFD Țãndãrei SRL este reflectatã în organigrama societãții, prezentatã în Anexa 1. Organigramele reflectă, într-o formă bidimensinală, modul în care pozițiile individuale (posturile) sunt specializate și coordonate. Dimensiunea orizontală reflectă ,,cine ce face”, adică natura și gradul specializării. Dimensiunea verticală reflectă felul în care pozițiile specializate sunt coordonate prin intermediul relațiilor de autoritate. Organigramele sunt o reprezentare a esenței unei structuri organizatorice, adică a posturilor specializate și a coordonării acestora.
Deciziile și organizarea societãții sunt asigurate de echipa managerialã, aflatã în fruntea societãții, o echipã tânãrã, cu simț de rãspundere, competentã si omogenã formatã din director general, director tehnic și director de vânzãri. În directa lor subordine se aflã departamentele vitale ale societãții : Departamentul Financiar-Contabil de a carui bunã funcționare rãspunde un șef contabil în colaborare cu 4 contabili si un casier.
Departamentul Aprovizionare asigurã societatea cu tot ce este necesar procesului de producție, începând cu materia primã si pânã la materialele consumabile. În componența acestui departament se aflã un manager achiziții, care rãspunde de activitatea a 4 gestionari de materie primã – cantaragii, 1 gestionar materiale și un șofer.
Departamentul Producție este împãrțit în douã secții de producție: secția de amidon, în care își desfãșoarã activitatea 4 maiștri tehnologi și 50 operatori și secția de glucozã în care își desfãșoarã activitatea 16 operatori. Întreg personalul operator este coordonat de inginerii tehnologi, unul pentru secția amidon și unul pentru secția glucozã.
Un alt departament important pentru buna desfãșurare a activitãții este Laboratorul CTC, care supravegheazã continuu procesul de producție pentru realizarea unor produse de calitate, care sã respecte cele mai stricte norme de calitate europene. De activitatea acestui laborator se ocupã șeful de laborator, în subordinea cãruia se aflã 12 laboranți.
Pentru buna funcționare a utilajelor și întreținerea acestora, în socitate funcționeazã Departamentul Întreținere și Reparații, care este condus de un șef mecano-energetic având în subordine mecanici, lãcãtuși, electricieni, AMC-iști, fochiști, strungari.
Un rol important în societate îl are Departamentul Vânzãri și Departamentul Logisticã Desfacere . Aici se desfãșoarã activitatea de comercializare a produselor societãții, atât cele de bazã cât si cele secundare, se analizeazã piața existentã si se cautã noi posibilitãți de atragere a viitorilor clienți. În acest departament se desfãșoarã cercetarea de marketing, servicii de marketing, promovarea si previziunea vânzãrilor, societatea neavând un departament special de marketing.
Departamentul Transporturi are de asemenea un rol important în desfãșurarea activitãții societãtii deoarece atât aprovizionarea cât și desfacerea se face cu mijloace de transport inchiriate.
Transportul materiei prime,materialelor,produselor finite si a produselor secundare se face cu mijloace de transport de la urmatoarele societati specializate in activitatea de transport:
Vlase Spedition Slobozia – pentru segmentul de transport 20 tone a produselor finite. Tot cu aceasta societate se transporta si glucoza lichida in cisterna. Cisterna care transporta acest produs este echipata cu instalatie pentru mentinerea temperaturi de tip Webasto,pompa de incarcare/descarcare.
Dumagas Transport Craiova – transport glucoza lichida in cisterne intern si international cat si transport amidon alimentar in siloz cisterna.
Premier Spedition Slobozia – transport marfuri generale – 20 tone.
Agrana Romania SA Bucuresti – transport amidon alimentar in siloz cisterna intern si international.
Gevas Intermed SRL Ograda – transport germeni de porumb in semiremorci pentru cereale.
Pentru efectuarea transporturilor SC AGFD Tandarei incheie contracte de transport in care sunt stipulate conditiile de transport,tipul de auto necesar,pretul transportului, termenul de plata.Pentru a scade costurile de transport societatea are inclus in contract conditia ca transportul sa fie platit pe un singur sens.
La sosirea autotrenurilor pentru incarcare se verifica de compartimentul CTC daca acestea sunt apte pentru transportul de produse alimentare in acest sens, conducatorii auto trebuie sa prezinta un certificat care sa ateste ca igienizarea sa facut intr-un centru autorizat.
Pe lângã departamentele sus menționate , în cadrul societãții mai sunt organizate și Departamentul de Resurse Umane și Salarizare, Oficiul Juridic în cadrul cãruia juristul societãții se ocupã de cadrul legal al activitãții desfãșurate în societate, Departamentul de Protecția Muncii pentru instruirea personalului în prevenirea eventualelor accidente ce pot avea loc în incinta societãții, Departamentul IT, Departamentul ISO & Mediu și Administrativ. Între aceste Departamente, ca de altfel la toate nivelurile ierarhice, existã relații de colaborare. Astfel conceputã, structura organizatoricã asigurã cadrul necesar pentru gestionarea relațiilor de autoritate si de comunicare din interiorul societãții.
2.3 Analiza produselor și a pieței
Întreprinderea care urmãrește maximizarea avantajelor pe termen lung trebuie sã adapteze oferta de bunuri la nevoile mereu noi ale clienților. Acest proces se desfãșoarã prin dezvoltarea de noi produse, înoirea produselor axistente sau reorientarea programului de producție.
SC AGFD Țãndãrei SRL opereazã pe piața producãtorilor de amidon și glucozã, produse obținute din prelucrarea porumbului și destinate, sub formã de materie primã sau auxiliarã, industriei alimentare (zaharoase, panificație, conserve), industriei textile, industriei cartoanelor și hârtiei, industriei chimice și in construcții.
Pornind de la caracteristicile produselor fabricate, societatea se adreseazã urmãtoarelor segmente de piațã :
1.Segmentul utilizatorilor industriali de glucozã:
produse zaharoase;
morãrit, panificație;
bere;
2.Segmentul utilizatorilor de amidon:
produse alimentare,morarit panificație;
industria cartonului și hârtiei;
industria textilã;
industria chimicã;
construcții;
3.Segmentul utilizatorilor industriali de germeni de porumb:
fabricarea uleiurilor alimentare;
adaos în prepararea hranei animalelor;
4.Segmentul utilizatorilor de furaje:
mari și mici producãtori din industria zootehnicã, care folosesc furaje pentru hrana animalelor;
Piața româneascã de amidon și glucozã este împarțitã între patru producãtori. Principalii concurenți ai SC AGFD Țãndãrei SRL sunt :
AMYLUM Târgu Secuiesc – producãtor de amidon și glucozã;
ROKUETTE Calafat – producãtor de amidon și glucozã;
AMYLON Sibiu – producãtor de glucozã.
Avantajele societãții, comparativ cu concurența, sunt :
experiența și calificarea forței de muncã;
flexibilitate ridicatã la cerințele clienților;
retehnologizarea societãții și diversificarea gamei de produse;
promptitudine și corectitudine în rezolvarea contractelor;
buna conlucrare între conducerea societãții și sindicatul acesteia, neexistân probleme sociale care sã genereze conflicte de muncã.
constituirea și implementarea unui Sistem de Management al Calitãții în conformitate cu Standardele Internaționale.
Produsele fabricate de SC AGFD Țãndãrei SRL sunt :
Amidon nativ din porumb : produs pulverulent, alb, farã miros sau gust , utilizat in industria alimentarã, industria hârtiei și cartoanelor, la adezivi, vopsele, medicamente, produse textile, produse cosmetice.
Amidon oxidat, cationic și colamidon: obținute printr-o tehnologie proprie, sunt produse create special pentru industria hârtiei , industria textilã și construcții.
Toate sortimentele de amidon sunt ambalate în saci de hârtie la 25 kg/ bucatã sau big-bag-uri la 900 kg sau 1000 kg, funcție de cerințele clienților.
Glucozã lichidã : produs vâscos, dulce, culoare incolor pânã la galben, utilizat la fabricarea produselor alimentare. Are gustul dulce si o valoare energeticã ridicatã, fiind una din materiile prime de bazã în producția de dulciuri. Ambalajele folosite sunt bidoane PVC de diferite capacitãți( 25 l ; 40 l ;100 l 😉 sau livrarea la cisterne auto .
Subproduse : germeni de porumb – din care se obține uleiul dietetic recomandat in alimentație.
: gluten din porumb – conține 60% proteinã și este valoros in furajarea pãsãrilor.
: tãrâța furajerã din porumb – produs utilizat in hrana animalelor.
2.4 Principalii furnizori și clienți ai SC AGFD Țãndãrei SRL
În ultimile decenii ale secolului XX, managementul strategic al relațiilor cu furnizorii a dobândit o importanțã deosebitã. Orientarea tradiționalã spre relații de adversitate a fost înlocuitã de preocuparile de dezvoltare a relațiilor de parteneriat. Ideea pe care se bazeazã parteneriatul constã în faptul cã, lucrând înpreunã ca p echipã, clienții și furnizorii pot reduce costul total, pot înbunãtãții calitatea și accelera mișcarea produselor spre piațã, într-un mod mult mai eficace decât în cazul în care ar fi adversari. Partenerii învațã sã aibã încredere în performanțele și integritatea celeilalte pãrți.
2.4.1 Principalii furnizori ai societãții
Înainte de a selecta firmele de la care va achiziționa produsele necesare, orice organizație trebuie sã stabileascã strategia sa referitoare la sursele de aprovizionare. Pentru elaborarea strategiei, firma considerã diverse variante posibile, pe baza urmãtoarelor criterii principale:
numãrul surselor – unul, doi sau mai mulți furnizori;
proximitatea surselor – furnizori locali sau furnizori aflați la distanțe mai mari;
mãrimea surselor – furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergurã;
piața de proveniențã – piața româneascã sau piețe externe.
Pentru a evita dependența de un furnizor, firma are pentru același produs douã sau trei surse de aprovizionare (furnizori) ceea ce duce la alegerea și obținerea unor condiții avantajoase pentru societate datoritã competiției între furnizori. SC AGFD Țãndãrei SRL încearcã sã pãstreze aceiași furnizori de la un an la altul, deoarece unii furnizori de ambalaje dețin matrițele de personalizare a ambalajelor și schimparea lor ar duce la un cost ridicat.
Principalii furnizori în ordinea importanței lor sunt:
Pentru materie primã – porumb-:
Tehnic Oil Group SRL Urziceni;
Niculae Jean A.F. Țãndãrei;
Agrodamar SRL Ograda;
S.A. Viitorul Nisipari Valea Mãcrișului;
Transmim S.A. Slobozia;
Cargill București;
Pio-Sim SRL Slobozia;
Davelis Com SRL ploiești.
Pentru materiale auxiliare :
Comchim Chemical Râmnicu Vâlcea – acid clorhidric, leșie de soda, hipoclorit de sodiu, soda calcinatã;
Rominko București – sulfat de sodiu, metabisulfit de sodiu alimentar ;
Elementis Olanda – sare cuaternarã;
Novimpex București – pãcurã;
Grama Trading Avrig – enzyme;
Ceprohart Brãila – plãci filtrante;
Pentru ambalaje :
Viromet Victoria – bidoane PVC;
Flex Cont Mãcin – containere flexibile 900-1000 kg;
Alma Viva Group Suceava – saci hârtie cu și fãrã valvã;
Rondocarton Cluj – deșeuri carton;
My Mailis București – scotch, stretch, bandã chinguit, aparate de chinguit.
Pentru servicii:
Magricom SRL Țãndãrei – servicii asistențã medicalã;
Deracon Slobozia – deratizare;
Direcția Sanitar Veterinarã Cãlãrași – analize radioactive glucozã;
Gevas Intermed Ograda – servicii transport;
GTS SRL Slobozia – supraveghere culturi;
Agrobãrãganul Țãndãrei – protocol finanțare culturã porumb;
Fitocom Slobozia – protocol finanțare culturã porumb;
Agrana România SA – depozitare produse finite.
Alegerea surselor de procurare a materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb,etc.nu înseamnã favorizarea unui furnizor care nu are o ofertã competitivã și profitabilã pentru societate, profesioniștii în domeniu vor analiza permanent costurile. Pentru managerul aprovizionãrii nu conteazã doar prețul materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb, etc., ci și costurile aprovizionãrii, respectiv costurile de lansare a comenzilor, costurile de transport și depozitare.
2.4.2 Principalii clienți ai societãții
Prin activitatea sa societatea se adreseazã agenților economici industriali, dar și populației. Clienții societãții sunt firme cu renume în :
domeniul industriei alimentare :
Dr.Oetker Ro – consumator de amidaon;
Dobrogea Grup SA Constanța – amidon;
Agrana România SA – București – amidon și glucozã;
Kandia-Excelent București – amidon și glucozã;
Supreme Chocolat București – glucozã;
Inter Brew Efes Breweri SA – glucozã;
Duro SRL Constanța – glucozã;
Zaharni Zavodi Bulgaria – glucozã;
domeniul industriei cartoanelor și hârtiei:
Rondocarton SA Cluj – amidon;
Ecopaper Zãrnești – amidon ;
Ambro Suceava – amidon;
Celhart Donaris – amidon;
domeniul construcțiilor:
Rigyps România SRL – colamidon;
domeniul creșterii animalelor:
Magricom SRL Țãnãrei;
Suintest Fierbinți ;
Rusando Codlea ;
Agrodancos SRL Țãndãrei;
Heinz & Co Elveția;
Competitivitatea societãții depinde de dinamismul activitãții de desfacere, de capacitatea de a exploata piețele care îi sunt deschise, de a se adapta la evoluția lor, de a favoriza apariția și a altora. Dar , dinamismul în activitatea de desfacere nu este suficient pentru a asigura prosperitate întreprinderii. Ea își datoreazã eficacitatea sectoarelor de aprovizionare și de producție, care îi permit sã satisfacã exigențele clientelei în materie de preț, calitate, termen de livrare,cantitate.
Prețurile produselor sunt stabilite la începutul anului financiar, funcție de costurile de producție. Se încheie contracte cu clienții, în care se negociazã prețul în funcție de cantitate,calitate și condiții de transport, societatea caracterizându-se prin promptitudine și seriozitate în respectarea contractelor, elemente ce consolideazã imaginea favorabilã a societãții pe piața naționalã a amidonului și glucozei.
Pentru îmbunãtãțirea continuã a calitãții produselor, SC AGFD Țãndãrei SRL a constituit și implementat un Sistem de Management Integrat al Calitãții și Siguranța Alimentului (SMI) în conformitate cu Standardul Internațional SR.EN ISO 9001 și DS 3027E:2002 ,,Siguranța Alimentului conform HACCP” pentru:
a demonstra capacitatea sa de a furniza în mod consecvent produse în conformitate cu cerințele legale si așteptãrile clienților, la înalte standarde de calitate si de sigurantã a alimentului, cu respectarea reglementãrilor aplicabile și a cerințelor tuturor pãrților interesate;
a demonstra capacitatea sa de a respecta cerințele legale privind igiena și siguranța alimentului;
a îndeplini și chiar a depași așteptãrile clienților;
a îmbunãtãți continuu calitatea produselor sale.
Deoarece produsele SC AGFD Țãndãrei SRL sunt folosite ca materii prime în procesele de producție ale clienților, societatea practicã distribuția prin canale scurte și directe, pe bazã de contracte. Produsele sunt distribuite utilizatorilor fie cu mijloace proprii, societatea dispunând de un parc auto, fie franco-fabricã, prin preluarea produselor de cãtre utilizator direct din depozitele societãții. Considerându-se structura teritorialã a pieței interne, se apreciazã cã piața societãții este împrãștiatã, desfacerea produselor realizându-se cãtre beneficiari din toatã țara. Pentru a veni în sprijinul beneficiarilor aflați la distanțe mari, s-au deschis centre de distribuție ale produselor în Moldova, Transilvania și București, astfel facilitându-se aprovizionarea clienților în timp util cu produsele dorite.
2.5 Analiza principalilor indicatori economico – financiari
Orice activitate întreprinsã de un agent economic nu poate exista și nu se poate dezvolta dacã nu se realizeazã cu un avantaj în formã baneascã, dacã nu-și recupereazã cheltuielile și nu obține un excedent de venit. Obținerea de valoare depinde de creșterea de venit, iar aceasta se realizeazã atunci când produsele sau serviciile întreprinderii sunt preferate celor oferite de concurențã. Stagnarea veniturilor atrage implicit deprecierea valorii și regresul întreprinderii.
Folosirea indicatorilor economico-financiari pentru masurarea succeselor întreprinderii este de fapt modalitatea de reflectare a performanțelor economico-financiare.
Rentabilitatea este una din formele cele mai sintetice de exprimare a eficienței activitãții economico-financiare a unei firme, respectiv a tuturor mijloacelor de producție utilizate și a forței de muncã, ținând cont de toate stadiile circuitului economic: aprovizionare, producție și vânzãre. Pentru mãsurarea rentabilitãții se utilizeazã douã categorii de indicatori: profitul și ratele de rentabilitate. Mãrimea absoluta a rentabilitãții este reflectatã de profit, iar gradul în care capitalurile sau utilizarea resurselor întreprinderii aduc profit este reflectat de rata rentabilitãții.
Aprecierea echilibrului financiar se realizeazã cu ajutorul unui sistem de rate de analizã care vizeazã aspecte diverse, de la constituirea patrimoniului, la rotația acestuia și la modul de asigurare a raportului de forțe în ceea ce privește finanțarea. Principalii indicatori de apreciere a echilibrului financiar sunt: fondul de rulment, necesarul de fond de rulment, trezoreria netã și ratele de lichiditate și solvabilitate.
Cifra de afaceri exprimã totalitatea veniturilor obținute din activitãți comerciale curente, fiind unul dintre cei mai importanți indicatori de mãsurare a performanțelor economice ale unei întreprinderi. Cifra de afaceri permite determinarea poziției pe piațã a unei societãți, oferã informații despre dinamica activitãții, șansele de extindere a afacerii sau importanța întreprinderii în cadrul sectorului.
Veniturile întreprinderii reprezintã sumele sau valorile încasate în cursul exercițiului. Desfãșurarea oricãrei activitãții reclamã un consum de resurse, indiferent de natura aceatora (materiale, umane și financiare), pe temeiul cãrora se clãdește producția valorilor materiale.
Eficiența întreprinderii se reflectã cel mai bine în rezultatele financiare ale acesteia înregistrate pe parcursul anilor, fãcându-se o analizã a principalilor indicatori care indicã profitabilitatea activitãții desfãșurate.
Tabelul 2.2 – Analiza cifrei de afaceri, a venitului și cheltuielilor -lei-
Sursa: Contul de Profit și Pierdere al SC AGFD Țãndãrei SRL pe anii 2005,2006,2007, Anexa 2
Analizând datele din tabelul 2.2 se observã cã cifra de afaceri în anul 2007 fațã de anul 2006 nu a suferit mari modificãri, ceea ce nu s-a întâmplat în anul 2008 când cifra de afaceri a crescut cu 23 % fațã de anul 2007 și cu 22 % fațã de nul 2006, ca urmare a creșterii producției vândute și a lansãrii pe piațã a unor noi sortimente de amidon cu marjã de profit mare.
Grafic 2.1 Situația cifrei de afaceri în anii 2006, 2007, 2008
Aceeași dinamicã au înregistrat-o și veniturile, care au crescut de la 20.447.121 lei în 2006 la 25.078.974 lei în 2008, o creștere de 23 % în 2008 fațã de 2006 și cu 20 % fațã de 2007 când au înregistrat valoarea de 20.886.583 lei. Aceastã creștere s-a datorat produselor noi lansate pe piațã și creșterii prețurilor la produsele vândute.
Grafic 2.2 Situația veniturilor în anii 2006, 2007, 2008.
Cheltuielile societãții, în anii de analizã, au înregistrat o evoluție crescãtoare. În anul 2004 inregistrau valoarea de 21.287.867 lei, ca în anul 2006 sã creascã cu 16 % fațã de anul 2004 și cu 15 % fațã de 2005, avâd valoarea de 24.789.861 lei. Aceste creșteri de cheltuieli au fost influențate de: creșterea cantitãții de materie primã prelucratã, creșterea prețului la materia primã, creșterea prețului la energie electricã, creșterea cheltuielilor cu personalul, etc.
Grafic 2.3 Situația cheltuielilor în anii 2006, 2007, 2008
SC AGFD Țãndãrei SRL, a înregistrat pierderi (provenite din anii anteriori) în anii 2004 și 2005, iar în anul 2006, societatea reușește sã recupereze pierderile din anii anteriori și sã aibã un profit net de 289.113 lei datoritã creșterii veniturilor realizate din producția vândutã. Creștera este datã și de scãderea valorii de amortizat a activelor imobilizate, anul 2005 fiind un an cu activitate investiționalã deosebitã în special pentru instalații tehnice.
Profitul obținut se datoreazã rezultatului financiar obținut de societate în anul 2006 în valoare de 446.702 lei și din creșterea veniturilor financiare datoritã scãderii cursului principalelor valute (EURO, USD) în intervalul 2004 – 2006.
Grafic 2.4 Situația profitului în anii 2006, 2007, 2008
Rata profitului – se exprimã ca raport între profitul net și citra de afaceri
Tabelul 2.3 Evoluția profitului în anii 2006, 2007, 2008 (%)
Sursa: Departamentul financiar-contabil
Rata profitului în anul 2006 și 2007 a avut valori negative deoarece societatea nu a obținut profit, iar în anul 2008 rata profitului a fost de 1,28 % datoritã creșterii cifrei de afaceri în anul 2007.
CAPITOLUL 3
ACTIVITATEA DE APROVIZIONARE CU MĂRFURI, MATERII PRIME ȘI MATERIALE LA SC AGFD ȚĂNDĂREI SRL
Prin aprovizionare, înțelegem orice acțiune care are drept scop procurarea de bunuri și servicii necesare desfașurãrii proceselor producției, prestãrii serviciilor și desfacerii mãrfurilor cãtre populație. Procesul de aprovizionare are un rol decisiv în realizarea obiectului de activitate al oricãrei întreprinderi reprezentând operațiunea care permite ca întreprinderea sã dispunã în permanențã de bunurile și serviciile necesare asigurãrii continuitãții și regularitãții activitãții.
Între ritmicitatea producției, vânzãrii mãrfurilor și ritmicitatea aprovizionãrii firmelor este necesar sã existe o permanențã sincronizare. Aprovizionarea cu materii prime și materiale are un caracter ritmic din cauza volumului și diversitãții resurselor materiale necesare desfãșurãrii activitãții întreprinderii, rãspândirii teritoriale a furnizorilor, în timp ce procesul de producție are un caracter continuu.
Managementul aprovizionării reprezintă un concept unitar complex, căruia îi este proprie o structură extinsă de activități componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune – programare – contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză și evaluare.
Serviciul aprovizionare, din cadrul SC AGFD Țãndãrei SRL, asigurã programarea și realizarea aprovizionãrii cu materii prime, piese de schimb,combustibili, materiale auxiliare cât și cu alte produse necesare derulãrii activitãții societãții în condiții de eficiențã și calitate corespunzãtoare.
Necesarul de aprovizionat, într-o anumitã perioadã, al întreprinderii este funcție directã de volumul și structura producției, de normele de consum pentru realizarea produselor, de politica de stocuri de materii prime respectiv produse finite, pentru care opteazã societatea. Dupã cum se știe, orice stoc genereazã costuri și reduce viteza de circulație a banilor de care dispune întreprinderea. Pe de altã parte, lipsa stocurilor poate genera pierderea unor clienți, reducerea desfacerilor sau întreruperea producției în cazul lipsei din stoc a materiei prime.
3.1 Sistemul de relații al compartimentului ,,Aprovizionare”și principalele activitãți desfãșurate de acesta
Desfãșurarea în bune condiții a activitãții de aprovizionare în concordanțã cu cerințele de consum ale societãții, cu necesitatea realizãrii contractelor încheiate cu clienții, cu furnizorii de materiale a impus organizarea unui sistem complex de relații atât în interiorul societãții, cât și în afara ei. Pe plan intern, relațiile se realizeazã între compartimentul ,,aprovizionare” și toate celelalte compartimente din structura organizatoricã a societãți(vezi anexa 1).
Conducerea compartimentului are misiunea importantã de a ține permanent active raporturile cu :
compartimentul vânzãri – care furnizeazã date și informații privind volumul și structura producției, prevãzutã a se fabrica;
compartimentul producție – care în funcție de datele furnizate de compartimentul vânzãri întocmesc necesarul de aprovizionare cu materiale auxiliare pe baza ,,listelor de consum specific”;
compartimentul tehnic – care întocmește specificațiile materiale, necesarul de aprovizionare cu utilaje, piese de schimb și combustibili;
compartimentul de transport – pentru asigurarea și menținerea în stare de funcționare a mijloacelor de transport proprii, destinate aducerii materiei prime, a materialelor de la furnizori,a aprovizionãrii cu combustibil și piese de schimb necesare funcționãrii acestora;
compartimentul de control tehnic de calitate(CTC) – pentru efectuarea recepției calitative și atestarea acestora la partizile de materiale sosite de la furnizori;
compartimentul financiar contabil – pentru evidențierea intrãrilor de materiale, acoperirea financiarã a resurselor contractate sau achiziționate, evidențierea și înregistrarea cheltuielilor de transport – depozitare a materiilor prime, inventarierea resurselor fizice din depozite, etc.
și cu toate celelalte compartimente .
În funcție de necesarul de aprovizionat, sefii de compartimente comleteazã formularul ,,Referat de materiale”( Anexa 6 ). Acestea sunt înaintate spre aprobare Directorului General , dupã care sunt direcționate, prin secretariat, compartimentului aprovizionare pentru rezolvarea lor. Managerul de aprovizionare confruntã cererile de aprovizionare cu stocurile la zi pentru a se evita situația ca unele materiale/produse cerute sã existe deja în depozite.
Serviciul de aprovizionare al societãții analizate este direct implicat în procesul de obținere al celor mai favorabile prețuri și dezvoltã relații de parteneriat cu furnizorii. Aceastã activitate este facilitatã prin centralizarea într-un singur loc a tuturor cererilor de aprovizionare.
Asigurarea unei calitãți ridicate și menținerea ei constituie un instrument eficace în lupta cu concurența, în formarea și menținerea unei imagini favorabile asupra societãții în rândul clienților. Aprovizionarea cu mãrfuri, materii prime și materiale de calitate este o premisã pentru calitatea propriilor produse.
Evoluția oricãrei firme este dependentã de evoluția partenerilor. În afaceri se confirmã încã odatã dictonul ,,spune-mi cu cine te însoțești ca sã-ți spun cine ești”
Evaluarea și selectarea furnizorilor.
Pentru a diminua riscurile în aprovizionare, societatea preferã furnizori de încredere, firme mari, care acționeazã într-un mediu stabil, lipsit de riscuri.
Prin evaluare se înțelege examinarea sistematicã a mãsurii în care un furnizor este capabil sã îndeplineascã condițiile specificate, iar selectarea vizeazã ierarhizarea pe anumite criterii, a furnizorilor în scopul menținerii relațiilor cu aceștia sau renunțãrii la unii furnizori datoritã rezultatel necorespunzãtoare. Obiectivul principal al societãții, în relație cu furnizorii este de a obține cel mai bun raport calitate / preț pentru mãrfurile, materiile prime și materialele aprovizionate.
Evaluarea și selectarea furnizorilor se face în funcție de capacitatea lor de a furniza materii prime, mãrfuri și materiale necesare societãții, de calitate, la prețuri avantajoase, și în concordanțã cu specificațiile stabilite în referatele de materiale. Criteriile de selectare, evaluare sunt:
calitatea materiei prime, mãrfurilor și materialelor;
prețul;
termenul de livrare;
condiții de platã.
Criteriile stabilite sunt notate de la 1 la 10 de cãtre responsabilii de problemã desemnați. Media de acceptare a furnizorilor este de minim 8. Alegerea punctajului se face în funcție de tipul produsului, de impactul lui asupra produsului finit și de înregistrãrile calitãții referitoare la capabilitatea performanțelor furnizorilor demonstrate anterior. De exemlu:
Grila de evalure a furnizorilor de materie primã
Se întocmește ,,Lista furnizorilor acceptați” pentru materie primã,(Anexa 3), pentru materiale auxiliare,(Anexa 4) și de servicii (Anexa 5) cu care se încheie contracte ferme. Pentru materialele care nu influențeazã direct calitatea produselor finite, aprovizionarea se face prin negociere directã de la alți furnizori decât cei selecționați în ,,Lista furnizorilor acceptați”. Pot fi folosite unitãți ca: baze de aprovizionare, magazine zonale sau alte firme specializate în domeniul solicitat. Documentele de aprovizionare – contractele / comenzile sunt aprobate înainte de lansare de directorul general și contabilul șef.
3.2 Raționalizarea activitãții de aprovizionare la SC AGFD Țãndãrei SRL
Eficiența politicii de aprovizionare constituie o premisã esențialã a optimizãrii performanțelor unei întreprinderi. Aprovizionarea reprezintã operațiunea care permite ca întreprinderea sã dispunã în permanențã de bunurile și serviciile necesare asigurãrii continuitãții și regularitãții activitãții. Stocurile, sunt o cantitate de bunuri acumulate în așteptarea unei utilizãri, destinate a fi vândute în aceeași stare sau dupã prelucrarea lor în procesul de producție, fie a fi consumate la prima lor utilizare.Gestiunea stocurilor înglobeazã toate activitãțile care graviteazã în jurul problemei stocurilor, începând cu contractarea, continuând cu urmãrirea realizãrii contractelor și pânã la supravegherea stocului aflat în întreprindere.
Pentru raționalizarea acestei activitãții se impune determinarea unor unitãți de mãsurã, a unor obiective și norme, care sã serveascã atât la orientarea aprovizionãrii cu produse a întreprinderii cât și la evaluarea decalajului creat între evoluția realã a stocurilor și obiectivul fixat. Prin intermediul normelor sã se asigure stocul care sã garanteze satisfacerea tuturor nevoilor exprimate în diferite compartimente ale întreprinderii. Obiectivul normãrii îl reprezintã stabilirea nivelului rațional, optim al stocurilor.
Normarea fãrã costuri
Optimizarea stocurilor este realizabilã în mãsura în care se poate cuantifica variația stocurilor, lucru adesea deosebit de costisitor ținând cont de faptul cã, contabilitatea este orientatã mai degrabã spre repartizarea cheltuielilor și a beneficiilor între compartimentele întreprinderii, decât spre evidențierea variației costurilor pe unitãți și produse.
Prin utilizarea modelului ,,Normare a stocurilor fãrã costuri” nu se urmãrãște optimizarea politicii, ci o raționalizare a acesteia, o reducere a cheltuielilor totale prilejuite de activitatea de gestiune a stocurilor. Aceastã metodã constã în determinarea caracteristicii întreprinderii, depozitului și exprimarea ei sub formã matematicã, valabilã atâta timp cât costurile rãmân neschimbate (constanta ,,K”). Constanta ,,K” se calculeazã pornind de la datele cuprinse în tabelul 3.1.
Calculul constantei ,,K”
Tabelul 3.1
Sursa : Documente interne ale SC AGFD Țãndãrei SRL; Radu Emilian, Gabriela Țigu, Managementul operațiunilor în întreprinderile de servicii, Ed.ASE, București, 2002
Constanta ,,K” se calculeazã plecând de la datele din tabelul 3.1 și va servi la determinarea noilor cantitãți de comandã – tabelul 3.2. – care vor putea antrena o diminuare a stocului mediu total și imlicit a cheltuielilor.
Constanta K calculatã, dupã formula: K = va servi la analiza mãsurii în care era posibilã o raționalizare a aprovizionãrii.
Constanta K este folositã în tabelul 3.2 pentru determinarea noilor parametrii de comandã, cu reducere a stocului mediu al perioadei, rezultând diminuarea cheltuielilor în legãturã cu stocul. Comparând valorile stocurilor medii înregistrate în tabelul 3.1 și calculate în tabelul 3.2, dacã cel puțin una dintre valorile recalculate Ni sau ∑ stoc mediu valoric este mai micã decât în situația anterioarã, se poate aplica metoda, în caz contrar se aplicã vechea politicã de aprovizionare.
Tabelul 3.2. Recalcularea parametrilor politicii de gestiune a stocurilor
Sursa: Radu Emilian, Gabriela Țigu, Managementul operațiunilor în întreprinderile de servicii, Ed.ASE, București, 2002
Se constatã o scãdere a valorii stocului mediu cu circa 17% în condițiile aceluiași numãr de reaprovizionãri (97), deci aplicarea metodei va determina o reducere a cheltuielilor totale, pe seama celor de pãstrare în stoc. Rezultatele obținute vor servi la analiza ,, regulilor de aprovizionare“ aplicate și la corectarea acestora pentru aplicarea unor reguli coerente care sã conducã la o gestiune logicã a stocurilor.
3.3. Recepția mãrfurilor, materiilor prime și materialelor la SC AGFD Țãndãrei SRL
Activitatea de aprovizionarecu materii prime, materiale și mãrfuri a întreprinderii se încheie cu recepția acestora, operație care constã în identificarea și verificarea cantitativã și calitativã a mãrfurilor, a materiilor prime și materialelor ce se primesc în depozite.
Recepția constituie una din fazele principale ale contractului de livrare, modalitatea specificã de predare – primire a mãrfurilor, materiilor prime și materialelor, prin care se constatã modul cum s-au îndeplinit de furnizor sarcinile calitative și cantitative asumate prin contract. Orice primire de mãrfuri , materii prime, materiale în gestiune este însoțitã de recepție, operație de mare importanțã pentru satisfacerea cantitativã și calitativã a nevoilor societãții și de fapt ale clienților, în cele din urmã.
Recepția are drept obiectiv verificarea mai multor aspecte privind calitatea, cantitatea, îndeplinirea întocmai a contractului care reglementeazã relațiile dintre furnizor și beneficiar și între aceștia și întreprinderea de transport. Operația de recepție se realizeazã de cãtre ,,comisia de recepție” – numitã de conducerea societãții, comisie care are de regulã în componența sa un reprezentant al conducerii, un merceolog de specialitate și gestionarul mãrfurilor care fac obiectul recepției.
La SC AGFD Țãndãrei SRL existã trei comisii de recepție, numite în funcție de materialele aprovizionate:
Comisia de recepție materie primã – porumb;
Comisia de recepție materiale, piese de schimb, obiecte de inventar;
Comisia de recepție produse finite.
Decizia privind recepția ocupã un loc central în cadrul politicii de aprovizionare a întreprinderii; obiectul deciziei în domeniul recepției se referã la locul recepției, cantitatea și calitatea materialelor, materiilor prime și mãrfurilor. În cazul societãții analizate, locul de desfãșurare a recepției materialelor, materiilor prime și mãrfurilor necesare desfãșurãrii activitãții, este sediul societãții.
Recepția materiei prime – porumb se face, de cãtre comisia de recepție numitã pentru acest produs, în conformitate cu contractul încheiat între societate și firmele furnizoare de materie primã. În contractele încheiate, una din condițiile foarte importante este calitatea materiei prime. Aceasta are o deosebitã importanțã în procesul de fabricație, de ea depinde calitatea produselor obținute cât și randamentul intregii activitãții. Materia primã trebuie sã fie conform STAS -ului specificat în contract, sã nu depãșeascã 17% umiditate și 3% corp strãin (se admit abateri de 3% în perioada recoltatului) și un conținut bun de amidon.
Recepția calitativã se efectueazã de cãtre laboratorul CTC al societãții, în momentul achiziției prin metode organoleptice și analize de laborator. Înainte de recepția propriu – zisã, de la sediul societãții, materia primã se verificã la locurile de depozitare a furnizorilor sau direct în lan în perioada recoltatului pentru a ,,agrea” lotul care urmeazã a fi transportat cãtre SC AGFD Țãndãrei SRL.
La momentul sosirii porumbului la sediul societãții începe derularea operației de recepție propriu – zisã, parcurgând urmãtoarea procedurã:
ș se preleveazã probe din mijloacele de transport, se analizeazã organoleptic (aspect, culoare, miros), prin metode de laborator și dacã rezultatele se încadreazã în STAS și sunt în conformitate cu documentele primite de la furnizor, se completeazã certificatul de calitate, specificându-se locul de depozitare al transportului respectiv : în silozul porumb pentru prelucrare (cod 02) sau în silozul porumb pentru depozitare (cod 14);
ș se efectueazã recepția cantitativã prin cântãrire (societatea dispunând de un sistem informatic de cântãrire) a mijloacelor de transport, de cãtre gestionarul – cantaragiu și se elibereazã câte o notã de cântar pentru fiecare transport în parte.
ș în baza actelor întocmite (notã de cãntar, certificat de calitate) și a avizului de însoțire a mãrfii se întocmesc actele de încãrcare în gestiune. Porumbului care intrã direct în procesare i se întocmesc actele în gestiunea ,,Materie Primã” cod 02, iar porumbului pentru depozitare îndelungatã în gestiunea ,,Siloz Porumb” cod 14.
Orice intrare de materie primã este însoțitã de Nota de Intrare Recepție și constatare de diferențe (NIR) întocmitã în format electronic de cãtre gestionarul responsabil cu materia primã, completând toate rubricile prevãzute în formular. NIR – ul de materie primã se întocmește în douã exemplare (Anexa 7) și este semnat de comisia de recepție – porumb formatã din: managerul de aprovizionare, șef CTC, laborant și gestionarul care a recepționat materia primã.
Toate celelalte materiale, piese de schimb, combustibili, aprovizionate de societate sunt recepționate în gestiunea ,,Materiale” , cod 01, de cãtre comisia de recepție care verificã din punct de vedere calitativ și cantitativ, atât mãrfurile cât și ambalajele acestora, prin cântãrire, numãrare, mãsurare, prin verificare ,,bucatã cu bucatã” la loturile mai mici și prin sondaj la loturile mari, pentru a se vedea dacã aceste materiale sunt în conformitate cu documentele care le însoțesc și cu documentele tehnice normative aplicabile. Se întocmește Nota de Intrare Recepție, în format electronic și este semnat de comisia de recepție formatã din: inginer mecano – energetic, maistrul mecanic, maistrul AMC și gestionarul responsabil.
În cazul unor deficiențe calitative se poate opta pentru una din soluții:
ș returnarea produselor necorespunzãtoare la furnizor pentru a fi înlocuite;
ș acceptre produselor cu anumite deficiențe (dar care pot fi valorificate de primitor) la un preț mai mic;
ș refuzul mãrfurilor, cu consecințele neexecutãrii contractului.
Produsul finit obținut din procesul de producție, pentru a fi recepționat în depozitul ,,Produse Finite”, cod 03, trebuie sã fie însoțit de certificat de calitate emis de catre laborator, în care sunt specificate:lotul, analizele de laborator specifice fiecãrui sortiment în parte, perioada de garanție și condiții de depozitare. Deoarece loturile produse sunt în partizi mari, recepția cantitativã se efectueazã prin sondaj de cãtre comisia de recepție formatã din: șef de secție, tehnician producție, laborant și gestionarul responsabil.
Recepția mãrfurilor, materiilor prime și materialelor se efectueazã cu exigențã și rãspundere profesionalã, în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare, se întocmesc procese verbale de recepție complete și bine documentate, iar în caz de dezacord, punctele de vedere deosebite sunt prezentate și fundamentate.
3.4. Depozitarea mãrfurilor, materiilor prime și materialelor la SC AGFD Țãndãrei SRL
Un aspect foarte important al gestiunii stocurilor, cu implicații deosebite asupra întregii activitãții, îl reprezintã depozitarea și pãstrarea materiilor prime, materialelor și mãrfurilor în magaziile și depozitele întreprinderilor, în condiții de maximã eficiențã economicã. Condițiile generale ale depozitelor în care se pãstreazã mãrfurile, materialele și materiile prime se referã la:
Spațiul de depozitare;
Microclimatul (temperatura aerului, umiditate aerului și condițiile de aer);
Ventilația ;
Iluminatul ;
Curãțenia ;
Prevenirea infestãrii cu insecte și rozãtoare;
Modul de depozitare propriu – zis.
SC AGFD Țãndãrei SRL dispune în prezent de douã silozuri materie primã, unul pentru porumbul pentru procesare și unul pentru depozitare mai îndelungatã din care se aprovizioneazã silozul pentru producție cãnd se lichideazã stocul. Silozul pentru procesare are o suprafațã totalã de 1000 mp și o capacitate de stocare de 2000 to porumb în 8 celule de piatrã și 4 celule metalice. Depozitarea porumbului în acest siloz se face vrac, aceasta fiind un avantaj, asigurând un înalt grad de ocupare a suprafeței utile de depozitare. Silozul pentru depozitare este ridicat și dat spre folosințã din anul 2006. Conceput în conformitate cu normele Uniunii Europene, este prevãzut cu sistem de ventilație și un sistem de control al temperaturii porumbului din celule, ceea ce asigurã o pãstrare și un control corespunzãtor. Silozul este format din 4 celule metalice de capacitãții egale (5000 to fiecare).
Magazia de materiale, piese de schimb are o suprafațã de 216 mp, dotatã cu stelaje, depozitarea fãcându-se pe categorii de materiale, astfel încât marcajele de identificare sã fie ușor vizibile, iar eliberarea acestora sã se facã prin manipulãri minime. Spațiile de depozitare sunt organizate astfel încãt primul reper intrat sã fie primul ieșit și starea produsului sã fie evaluatã corespunzãtor.
O atenție deosebitã se acordã spațiilor de depozitare a produselor finite. Acestea dupã ambalarea lor, în ambalajele corespunzãtoare, de cãtre angajații secției producție, sunt etichetate și așezate pe europaleți pentru a fi recepționate în depazitul ,,tampon”. Acest depozit are o suprafațã de 220 mp și o capacitate de 300 to produs. Din acest depozit tampon, produsele sunt transportate cu mijloace de transport intern la depozitul central din care se efectueazã livrarea.
Depozitul central, modernizat în 2006 conform normelor UE, are o suprafațã totalã de 5300 mp, depozitarea fãcându-se pe stelaje de mãrimea STAS a paletei Europene (1200 x 800), având o capacitate de 9030 palete (Anexa 8).Depozitul este organizat dupã un plan de amplasare, în care fiecãrui produs i-a fost alocat un spațiu anume ceea ce permite o ușoarã identificare a loturilor de produse..
În interiorul depozitului manipularea se efectueazã cu utilaje de ridicare (electrostivuitoare) care folosesc spații de lucru de 2.7 – 3.2 m lãțime, acestea deservind numai în interiorul depozitului. Depozitul este dotat cu instalații de ventilație, cu sisteme de control a temperaturii aerului și umiditãții aerului, acestea fiind necesare pãstrãrii produselor finite conform specificațiilor.
Procesele interne ale întreprinderii au ca finalitate desfacerea produselor pe piațã. Desfacerea readuce banii în circuitul intern al întreprinderii permițând continuarea proceselor de valorificare a resurselor.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Un obiectiv important, care contribuie la definirea și realizarea scopului fundamental al întreprinderii, îl constitue funcționarea ei în condiții de eficiențã în contextul economiei de piațã. Pentru aceasta, întreprinderea trebuie sã-și dimensioneze și sã-și așeze activitatea proprie pe criterii economice care au în vedere gospodãrirea cu maximã exigențã a tuturor resurselor de care dispune sau și le procurã (financiare, tehnice, materiale și umane) – acțiune prin care-și asigurã eficientizarea rezultatelor producției specifice, sporirea competitivitãții pe piața internã și internaționalã.
Elementul determinant al unei asemenea acțiuni îl reprezintã fenomenul concurențial, specific economiei de piațã, care stimuleazã și impulsioneazã societatea sã aplice toate mãsurile și deciziile, care contribuie la realizarea produselor și executarea lucrãrilor la costuri cât mai mici.
Societatea analizatã în lucrarea de fațã se aflã pe o piațã în continuã dezvoltare, ceea ce o obligã sã manifeste preocupare pentru mãrirea ofertei prin lansare de produse noi pentru satisfacerea cerințelor identificate pe piața existentã. Societatea se aflã într-un proces de diversificare a producției având ca obiectiv producerea și lansarea pe piațã a unui sortiment de amidon și a produsului izoglucozã.
Având în vedere cã mediul economic devine tot mai dinamic este necesar constituirea unui departament distinct de marketing care sã ofere informații privind evoluția pieței, cerințele clienților, atragerea de noi clienți, sã promoveze produsele societãții prin pliante și prezentãri la târguri de specialitate. Pe mãsurã ce societatea se dezvoltã, este nevoie de mai multã publicitate, în acest caz este evidentã necesitatea utilizãrii unui site propriu pe Internet. Trebuie sã se facã o analizã sistematicã a concurenților existenți pe piațã, sã se identifice pozițiile viitoare de dezvoltare, de mãrire a profitului net.
Un pas important fãcut de SC AGFD Țãndãrei SRL este constituirea și implementarea Sistemului de Management al Calitãții în conformitate cu Standardele Internaționale, pentru a demonstra capacitatea sa de a furniza în mod consecvent produse în conformitate cu cerințele legale și așteptãrile clienților, la înalte standarde de calitate și de siguranțã, cu respectarea reglementãrilor aplicabile și a cerințelor tuturor pãrților interesate.
Mediul socio-economic în care funcționeazã întreprinderea precum și elementele care apar în planul intern al acesteia impun managementului aprovizionãrii realizarea unor strategii adecvate în domeniul cumpãrãrii de resurse materiale, a unei politici specifice de gestiune a stocurilor și a unor programe de aprovizionare atent fundamentate
Realizarea aprovizionãrii neîntrerupte a producției prin studierea evoluției viitoare a nevoilor întreprinderii și încheierea cu furnizorii a unor contracte de livrare a produselor în concordanțã cu nevoile stabilite, încãt sã asigure existența în stoc a produselor solicitate, în momentul și în cantitãțile care sunt necesare desfãșurãrii producției.
Raționalizarea politicii de aprovizionare prin procurarea celor mai bune produse din punct de vedere calitativ, la prețurile cele mai avantajoase și cu facilitãți cât mai substanțiale, care vor îmbunãtãți situația financiarã a societãții.
Urmãrirea permanentã a calitãții mãrfurilor, materiei prime și materialelor pentru asigurarea unui nivel constant al calitãții, care sã evite nemulțumirile din partea utilizatorilor, pentru evitarea unor pierderi și pentru menținerea unei imagini bune a societãții.
Alegerea atentã a furnizorilor, evaluarea lor anual folosind un chestionar de autoevaluare, care sã cuprindã un numãr de întrebãri grupate pe elemente ale Sistemului de Management al Calitãții, acesta fiind foarte important pentru societate.
Știut fiind faptul cã finanțarea stocurilor este foarte scumpã și cã orice economie în domeniul stocurilor se repercuteazã direct asupra profitului este necesar reducerea costurilor de deținere, minimizând stocul concomitent cu maximizarea vânzãrilor și producțieiîn condițiile evitãrii rupturilor de stoc, sã se analizeze relațiile dintre principalele categorii de costuri legate de aprovizionare, transport și menținerea lor în stoc.
Odatã cu integrarea României în Uniunea Europeanã, societatea trebuie sã modernizeze și sã îmbunãtãțeascã continuu activitatea de producție și spațiile de depozitare, pentru ca societatea sã corespundã din toate punctele de vedere cu normele Europene.
BIBLIOGRAFIE
1.Balan, Carmen-Logisticã, Ed.Uranus, București, 2001
2.Bãșanu,Ghe.,Pricop,M.-Managementul aprovizionãrii și desfacerii, Ed.Economicã, București, 2001
3.Diaconescu, I. – Bazele merceologiei II, Ed.Uranus, București, 2002
4.Emilian, R. – Managementul firmei, Ed.ASE, București, 2003
5.Emilian,R. – Fundamentele managementului firmei, Ed.ASE, București, 2004
6.Emilian,R,Țigu,Gabriela -Managementul operațiunilor în întreprinderile de servicii, Ed. ASE, București, 2002
7.Ioncicã, Maria – Economia serviciilor , Ed Uranus, București , 2003
8.Kerbalek, I. – Economia întreprinderii , ED. Tibo, bucurești , 2002
9.Lupu, N. – Hotelul – Economie și management, Ed. All Beck, București, 2005
10.Minciu, Rodica – Economia turismului, Ed. Uranus, București, 2005
11.Moga, T. – Fundamentele managementului, Ed. ASE, bucurești, 2004
12.Patriche, D. – Bazele comerțului, Ed. Economicã , București, 1999
13.Petcu , Monica – Analiza economico-financiara a întreprinderii, Ed.Economicã, București, 2003
14.Stãnciulescu, Gabriela – Managementul operațiunilor de turism, Ed. All Beck , București, 2003
15.Stãnciulescu, Gabriela – Managementul agenției de turism, Ed. ASE, București, 2005
16.Vâlceanu , Ghe. – Analizã economico-financiara , Ed. Economicã, București, 2004
*** Manualul Calitãții al SC AGFD Țãndãrei SRL
*** Contul de Profit și Pierderi al SC AGFD Țãndãrei SRL pe anii 2004, 2005, 2006
*** Bilanțul Contabil al SC AGFD Țãndãrei SRL pe anii 2004, 2005, 2006
WWW.ASE.RO/biblioteca digitalã.
ANEXA 8
ORGANIZAREA DEPOZITULUI CENTRAL AL SC AGFD ȚĂNĂREI SRL
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: RAȚIONALIZAREA ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE CU MĂRFURI, MATERII PRIME ȘI MATERIALE LA S.C. AGFD ȚÃNDÃREI S.R.L. CONDUCĂTOR STIINȚIFIC, ABSOLVENT,… [311220] (ID: 311220)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.