Rapport de projet de fin détudes [310973]

Licență

Rapport de projet de fin détudes [310973]

Byadmin ianuarie 1, 2024

Rapport de projet de fin d’études

Présenté en vue de l’obtention du diplôme de

Licence Appliquée en Administration des Affaire: Gestion de Petite et Moyenne Entreprises

Optimisation de la Supply chain management

Réalisé par :

Dhif Arwa Nahali Yassine Boukardougha Sofien

Encadrante :

Mme Yedees Lamia

Travail proposé et réalisé en collaboration avec:

Mr Hammami. Zied

Année universitaire : 2015/2016

Remerciement

Nous tenons à [anonimizat] l’équipe pédagogique de l'ISET Charguia et les intervenants professionnels responsables de la formation contenu.

Nous remercions également Madame Yedees Lamia pour l’aide et les conseils concernant les missions évoqué[anonimizat]’elle m’a apporté lors des différents suivis.

Nous tenons à remercier tout particulièrement et à té[anonimizat] l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’ils nous avons fait vivre durant ces quatre mois au sein de l’entreprise COELEC.

Sommaire

Introduction générale

L’évaluation des marchés depuis le début des années 80 a mené à une remise en cause profonde des modèles organisationnels classique. Prenons l’[anonimizat]’à l’année 1980 était jugée [anonimizat], considérée moins intéressante et trop coûteuse par les entreprises de production et de distribution, s’est énormément transformée en deux décennies. Elle a pris une place centrale dans le modèle productif, légitimée par le fait qu’elle soit devenue la garantie des flux et qu’elle relie les secteurs industriels et commerciaux. Ainsi, la logistique est devenu le moyen de la politique générale des flux.

[anonimizat], issu des thé[anonimizat]. Ainsi, la Supply chain est le rassemblement de l’ensemble des fonctions de la logistique (approvisionnement, [anonimizat]) et des sous fonctions (entreposage, stockage, transport) en une seule et même entité. Ce regroupement permet de planifier, d’exécuter et de gé[anonimizat], et surtout de prendre part aux stratégies de réduction des coûts de l’ensemble des entreprises.

Dés lors, pour que la Supply chain soit opérationnelle, un management spécifique s’impose. Les gestionnaires l’appellent « Supply chain managment ». Il a pour objectif de mettre en place une organisation efficace (devenu complexe) en déployant des moyens techniques et humains spécifiques, permettant la mise en relation des diffé[anonimizat] d' assurer la continuité des flux, d’où l’intérêt de notre travail au sein de l’entreprise« COELEC ».

Chapitre 1 Présentation du cadre général du projet

Le Supply chain management

La différence entre sypply chain management et Supply chaine

On appelle Supply chain Management (SCM) , ou en français, gestion de la chaîne logistique ( GCL)

Définir le Supply chaine ou chaîne logistique

Il semble qu’il existe un certain consensus entre les auteurs sur la définition de “chaîne logistique”, telque Cooper et Ellram 1993 ; La Londe et Masters 1994. Lambert, Stock et Ellram 1998. [anonimizat] d’entreprises qui se transmettent des matières. En règle générale, plusieurs acteurs indépendants participent à la fabrication d’un produit et à son acheminement jusqu’à l’utilisateur final – producteurs de matières premières et de composants, assembleurs, grossistes, distributeurs et transporteurs sont tous membres de la chaîne logistique (La Londe et Masters 1994). De même, Lambert, Stock et Ellram définissent une chaîne logistique comme un alignement d’entreprises qui amènent des produits ou des services jusqu’au client.

En effet, la gestion de chaîne logistique regroupe les approches, processus et fonctions indispensables pour la réduction des coûts d’une chaîne logistique et l’augmentation de sa flexibilité en vue d’optimiser sa performance.

Définir la SCM

Le concept Supply chain Management (SCM) est apparu vers le milieu des années 1990 (Spalanzani, 2003) après l’évolution des marchés depuis le début des années 80. Cette évolution a conduit à une remise en cause profonde des modèles organisationnels classiques (centralisés, hiérarchiques et sources de gaspillages) et à l’émergence d’un nouveau paradigme post-bureaucratique (Desreumaux, 1996). Les nouvelles formes organisationnelles se structurent autour de processus de gestion transverses orientés vers les clients (Louart, 1995).

Bien que les définitions du Supply chain Management varient selon les auteurs:

Monczka, Trent et Handfield (1998)

Le SCM nécessite généralement l’intervention de plusieurs fonctions pilotées par un responsable chargé de coordonner l’ensemble du processus d’approvisionnement en matières ; il nécessite également des relations mutuelles avec des fournisseurs à plusieurs niveaux. Le SCM est un concept « dont l’objectif principal est d’intégrer et de gérer les achats, le flux et le contrôle des matières dans l’ensemble des systèmes, au travers de multiples fonctions et niveaux de fournisseurs. »

La Londe et Masters (1994)

Une chaîne logistique stratégique comprend « … au moins deux entreprises d’une chaîne logistique qui passent un contrat à long terme ; …. le développement de la confiance et de l’engagement dans la relation ; … l’intégration des activités logistiques avec partage des données relatives à la demande et aux ventes ; … la possibilité d’une évolution dans la localisation du contrôle du processus logistique. »

Stevens (1989)

« La gestion de la chaîne logistique a pour but de synchroniser les besoins du client et le flux des matières provenant des fournisseurs afin de parvenir à un équilibre entre des objectifs – service de haut niveau, stocks minimum et réduction des coûts unitaires – souvent considérés comme contradictoires.»

Houlihan (1988)

Différences entre le Supply chain Management et la gestion classique des achats et de la production : « 1) La chaîne logistique est considérée comme un processus unique. La responsabilité de ses différents maillons n’est pas fragmentée et déléguée à plusieurs fonctions : production, achats, distribution et ventes. 2) Le SCM nécessite et, in fine, s’appuie sur des décisions stratégiques.

« Fournir » est un objectif commun à la quasi-totalité des maillons de la chaîne et a une importance stratégique particulière en raison de son impact sur l’ensemble des coûts et la part de marché. 3) Le SCM appelle une conception différente des stocks qui servent de balancier direct et non plus indirect. 4) Une nouvelle approche des systèmes s’impose, qui tend vers l’intégration de préférence à la création d’interfaces. »

Jones et Riley (1985)

« Le management de la chaîne logistique concerne l’ensemble des flux de matières, depuis les fournisseurs jusqu’aux utilisateurs finaux … »

Cooper et al (1997)

Le management de la chaîne logistique est « … une philosophie qui tend vers une gestion intégrée de l’ensemble des flux d’un canal de distribution, du fournisseur à l’utilisateur final. »

Mais ce qui est en commun c’est que le Supply chain management couvre de nombreuses fonctions : achat, approvisionnement, production, maintenance, vente, pilotage des stocks et des flux de produits, gestion des entrepôts, transport.

Le Supply chain Management ne désigne pas uniquement une famille de produits logiciels d'entreprise destinés à faciliter la gestion de ladite chaîne. Le Supply chain Management définit l'ensemble des ressources, moyens, méthodes, outils et techniques destiné à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale d'approvisionnement.

Il s'agit en effet d'anticiper les besoins et d'être en mesure de délivrer le juste produit, là où il faut, lorsqu'il le faut, tout en assurant une maîtrise optimale des coûts et de la qualité. Cette notion de pilotage dépasse largement la seule gestion technique des flux. Il s'agit en effet de bousculer les idées reçues afin d'établir de solides coopérations avec l'ensemble des partenaires de la chaîne dans un esprit d'avantage concurrentiel partagé.

Figure N°1: Flux de supply chain management

Les enjeux de Supply chain management

– Le passage du flux poussé au flux tiré: Celà permet de réduire les stocks et surtout d’éviter la surproduction. Le produit ne va plus être fabriqué pour ensuite peut-être vendu par la suite mais la production va dépendre des commandes clients, cela va limiter les stocks et ainsi, il sera plus proche des besoins des consommateurs.

– La planification de la production: La production est désormais planifiée en totale concordance totale avec la demande des clients. C’est maintenant le client qui va déclencher la production. En effet, soit la production se fait que lorsque la commande a été passée ce qui peut permettre une personnalisation du produit par le consommateur soit le produit est prêt mais le client va devoir passer des commande de manière à déclencher la production du produit pour le consommateur suivant. L’usine dispose alors d’un stock très restreint qui permet de répondre plus rapidement à la demande, ce type de production est utilisé surtout pour les produits qui demandent un délai de fabrication important.

– L’amélioration de la traçabilité: Par la gestion en Supply chain l’entreprise dispose d’une meilleure visibilité sur la production grâce à l’étroite collaboration qui s’installe entre les acteurs. De même, il est plus facile de suivre le processus de production et de connaître l’endroit exact où se trouve le bien fabriqué.

– L’amélioration de l’exécution de la commande. Le consommateur aura tendance à avoir son produit plus rapidement car selon le délai de fabrication, l’entreprise mettra en place un système qui évitera de faire trop attendre le client. Ce dernier sera alors livré plus rapidement et ainsi il sera généralement plus satisfait.

– Accroître le taux de rentabilité économique de l’entreprise,

– offrir les meilleurs taux de services de son secteur,

– Satisfaire les attentes des clients : la flexibilité de l'organisation et la fiabilité des délais conditionnent la satisfaction des clients.

– Réduire les coûts : l'intégration des flux physiques et d'informations, du point de sourcing à la livraison au client, réduit les coûts globaux de la chaîne logistique.

– Optimiser l'utilisation des actifs : en créant un véritable lien entre les processus de l'entreprise, de ce fait les actifs sont mieux utilisés (ressources humaines, équipements, matières premières, en-cours, produits finis).

Les domaines d'application de Supply chain management

Le SCM a un champ d’application fonctionnel et organisationnel. Le premier détermine les fonctions qui participent à la mise en œuvre et au processus de Supply chain management et celles qui en sont exclues. Le second définit le type des relations qui doivent unir les entreprises participantes.

Ce qui peut recouvrir un domaine très étendu est qui repend au question suivantes :

Quoi? : l'ensemble, des processus et des informations associés ;

Où ? : en vue de l'approvisionnement, la détention, la circulation et la mise à disposition des produits depuis leur conception jusqu'au client final ;

Comment ? : et ce, aux conditions déterminées

Quand ? : et durant tout le cycle de vie des produits .

Ainsi, la chaîne logistique prend en charge l'ensemble de la gestion des flux de matières (ou marchandises). Pour ce faire, elle gère directement les activités concernées, en tout cas, elle est susceptible d'assurer une collaboration étroite avec les acteurs ou tiers concernés, ceci en vue de maîtriser / piloter :

-les flux et stocks de produits finis, en cours, semi-finis, matières premières concernées, etc.

– les ressources (ressources humaines internes ou prestataires externes : fournisseurs, entreposage, magasinage, transport, transitaires, etc.)

– les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation logistique (entrepôts, outillages, machines, manutention, véhicules propres, etc.) ;

– les fournitures (emballage, consommables, sources d'énergie et carburants, etc.) ;

– les services (planification, magasinage, emballage, manutention, transport, export, douane, facturation, litiges, etc.) ;

– les systèmes d'information et de contrôle de gestion.

Modèle référentiel logistique:

Il existe plusieurs modèle de référence utilisés à l'échelle tel que: EVALOG, AFNOR, ASLOG et SCOR.

_ Le référentiel SCOR (Supply chain Operations Reference Model) : Ce référentiel a été créé en 1996 par le SCC (Supply chain Council). Ce modèle permet de modéliser de façon très précise la chaîne logistique de l’entreprise, de comparer ses performances avec les meilleures pratiques de son secteur afin d’optimiser son fonctionnement. Il est actuellement utilisé à travers le monde entier.

_ Le référentiel de l’ASLOG : L’ASLOG (Association Française pour la Logistique) a créé en 1995 un référentiel avec un groupe d’experts et le soutien du ministère de l’industrie.

_ Le référentiel de l’AFNOR : L’AFNOR (Association Française de Normalisation) a créé ce référentiel en 1999 afin de normaliser les termes logistiques et prendre en compte l’ensemble des activités logistiques.

_ Le référentiel EVALOG : Odette (Organisation des Données ElectroniquesTélé Transmises en Europe) a créé en 1999 le Référentiel

Présentation de l'entreprise

Présentation de COELEC

COELEC TUNISIA est une société à responsabilité limitée (SARL) qui a été créée en Avril 2004 à la Charguia I avec une superficie de 1600 m² puis elle s’est déménagée vers la zone industrielle d’Al-ÄGBA , elle a fait trois expansions jusqu’à atteindre une superficie de 2300 m2 ; Environ de 100 personnes dédiées à la production de câblage essentiellement pour le secteur automobile.

COELEC fait un important processus d'expansion, qui comprend de nouveaux projets d'assemblage et l'expansion de ses installations. Elle est un filial du groupe Espagnole Coelec Barcelone – Manipulated électrique, SL a été fondée en 1994 avec son siège à Barcelone. Actuellement, elle compte plus de 40 ans d'expérience dans le domaine du câblage électrique pour les différents secteurs productifs tels que:

automobile

ingénierie

Electro-médecine

informatique

Télécommunications

Ferroviario

Eclairage

COELEC est certifiée par ISO 9001 en Juillet 2006 et en 2009 par ISO TS 16949 spécifié à l’industrie automobile.

Marché

Produits

Dans le câblage automobile on trouve trois familles:

Connectique: Boîtiers, contacts, cosses…

Péri connectiques: Habillages, agrafes, bague rapportées, surmoulées…

Conducteurs: Fils, câbles, fibres optiques…

Dans la voiture, par sa gamme de produit, Coelec Tunisia couvre les fonctions suivantes:

Figure 2: Cibles de production

Autre que les produits pour voiture, on trouve les produits des projets d'assemblage et l'expansion de ses installations dans :

Les Borne Escamotable

Les feux Tricolores

La gestion et Régulation du Trafic Routier

Signalisation Lumineuse Embraquée

Signalisation Lumineuse Remorquée

La répartition des ventes de la société est représentée par le diagramme suivant :

Figure 3: La répartition des ventes

Les principaux clients de COELEC

ANTOLIN: ASK:

TRW: FICO CIPA:

ACT: FICO MIRROR:

AXIMUM: COELEC :

Les clients finaux

Stratégie de COELEC

L'activité principale de Coelec Tunisia est le câblage automobile qui représentait 100% de son chiffre d'affaire. Depuis la crise mondiale de 2009, la stratégie commerciale de Coelec Tunisia était de diversifier son activité et se lancer dans la production de tout type de faisceaux électriques. Aujourd'hui, 20% du chiffre d'affaire est réalisé dans les faisceaux de la signalisation routière.

Figure 4: L'évolution de chiffre d'affaire

Elle fait l’exportation de ses produits via voie maritime régulièrement chaque jeudi de la semaine pendant toute l’année. Avec un export avec l’incoterm DDP « Duty, Delivered Paid », elle fait tout, y compris le dédouanement à l’import et le paiement des droits et taxes exigibles et elle a choisit comme transitaire la société « alpha transit ».

Organisation de l’entreprise

L’hiérarchie au sein de COELEC est présentée dans l’organigramme (Annexe n° 1) qui fait apparaitre les différentes fonctions de l’entreprise : production, logistique, maintenance, qualité, personnel, commercial, méthode, sécurité et environnement.

Service production :

Assurer la production dans les meilleures conditions de délais, coût, et qualité et garantir le bon fonctionnement des ateliers de fabrication à savoir :

L’atelier de coupe géré par un chef d’équipe

L’atelier de préparation géré par le même chef d’équipe de celui de coupe

L’atelier d’assemblage comportant :

la zone d’assemblage 1 géré par une cheftaine et comportant trois projets : TRW, ANTOLIN et W62

la zone d’assemblage 2 géré par une cheftaine d’équipe et comportant les projets : ASK, PATHFINDER, ZM, EATON, PSA.

La zone d’assemblage 3 géré par une cheftaine comportant le projet AXIMUM

Service ressources humaines :

Gérer les personnels en termes d’absentéisme, d’effectif, de contrat etc.…

Se charger du recrutement, veiller à la sécurité, la communication et la formation etc.

Service qualité :

Veiller sur le respect du système qualité et sa mise à jour.

Contrôler à la réception la matière première.

Coordonner les études AMDEC des nouveaux produits.

Entretenir les plans de surveillances et de contrôle.

Suivi Statistique des processus par le Service SPC (Statistique Process Control)

Validation du procès et moyens de travail.

Service méthode et ingénierie:

Chiffrage des nouveaux projets ou produit.

Industrialisation.

Edition des instructions de travail.

Suivre les actions d'amélioration continue.

Service maintenance :

Gestion du parc (équipements, bâtiment, Salle Compresseur, Salle transformateur, divers…).

Planification et exécution de la maintenance préventive et prédictive.

Interventions curatives.

Gestion des pièces de rechange.

Service logistique :

Achat: négociation des conditions d'achat avec les fournisseurs.

Approvisionnement, Planification et suivi de la production

Facturation et procédures douanière.

Service sécurité:

Identification des dangers et des risques

Evaluation des dangers et des risques

Classification des risques

Enregistrement

Révision des risques significatifs

Service environnement:

L’analyse environnementale et les documents associés sont mis à jours, au moins une fois tous six mois ou suite à :

Des évolutions des exigences réglementaires et autres,

Revue de direction,

De l’arrêt ou de l’extension d’une activité,

Des changements d’organisation,

Des situations d’urgence,

Des Non-conformité,

De la réalisation des objectifs du programme de management e environnemental.

L'approche méthodologique du projet :

La problématique :

La chaine logistique a été souvent été considérée comme une fonction support des entreprises au service des activités commerciales. Cependant, cette vision évolue et les directions générales se rendent compte que la chaine logistique est un réel facteur de compétitivité pour les entreprises. Effectivement, une chaine logistique optimisée et planifiée permet d’améliorer la qualité des produits, les délais de livraison et permet de minimiser les coûts qui sont les attentes des clients sur les différents marchés d’aujourd’hui et de demain.

L’optimisation de la chaîne logistique en vue de la mise en place d'une Supply chaine management est donc un objectif pour toute société souhaitant atteindre l’excellence opérationnelle.

L’optimisation de la chaine logistique :

L’optimisation de la chaine logistique consiste à mettre en place les solutions qui s’imposent pour améliorer l’organisation de la gestion de la chaîne logistique d’une part, et de réduire les coûts relatifs au processus logistique. En effet, de la gestion des stocks à celui des commandes en passant par la prévision des ventes, les procédures internes prennent du temps et mobilisent des ressources humaines importantes.

De nos jours, l’évolution des besoins et des attentes en logistique oblige les entreprises à faire preuve de réactivité soutenue. Les exigences croissantes de réduction des délais leur imposent une gestion rationalisée, sans faille, de la chaine logistique. L’optimisation offre la possibilité d'atteindre cet objectif grâce à l’utilisation de solutions applicatives. Des progiciels utilisant des algorithmes d’optimisation permettent par exemple de gérer les flux de marchandises ou encore d’effectuer les calculs d’itinéraires.

Les objectifs de l’optimisation de la chaîne logistique:

Optimiser la chaîne logistique consiste à mettre en place les solutions requises pour mieux coordonner et mobiliser les différents services de l’entreprise d’une part, et d’autre part d’optimiser la gestion et la mise à disposition des ressources correspondant aux besoins afin d’atteindre les objectifs déterminés.

Il faut noter que les objectifs de la logistique portent sur le court terme (optimisation des flux physiques), sur le moyen et le long terme (définition et mise en place des actions permettant l’optimisation des paramètres de production et de stockage).

Démarche :

Ce projet s'articule autour de deux chapitres principaux ainsi qu'un chapitre introductif où nous avons présenté :

En premier lieu, le cadre général de l'entreprise : son domaine de travail, ses activités, ses partenaires et sa stratégie adopté. En outre, nous avons étalé une définition de concept de la chaîne logistique de même pour la gestion de la chaîne logistique (supply chaîne management), ses enjeux et ses domaines d'application.

Dans le cadre d'une démarche d'amélioration de la chaîne logistique, au cours de deuxième chapitre nous procéderons à un diagnostique qui nous permettra de faire une approche de l'existant , l'état des lieux, à travers les structures, les paramètres, les indicateurs de performances ainsi que les politiques de gestion. L'objectif final est d'identifier les symptômes de dysfonctionnements.

Dans le troisième chapitre, nous utiliserons les donnés accumulées optimiser la chaîne logistique existant en permettant notamment l'amélioration du taux de service en magasin ainsi qu'une diminution des niveaux de stock, apparaît comme un enjeu majeur pour l'entreprise.

Modèle référentiel logistique:

Un diagnostique logistique concerne un champ particulier de la logistique de l'entreprise, vise à traiter un dysfonctionnement d'organisation et à améliorer la performance de l'entreprise.

Et nous avons choisi le modèle SCOR (Supply chain Operations Reference ) car c’est une méthodologie standardisée de description et d’évaluation des flux au sein de sa chaîne logistique. Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleurs pratiques du moment pour représenter,évaluer et diagnostiquer le Supply chain . Cet outil de modélisation fait aujourd’hui référence dans le monde industriel. Il a été construit par et pour des industriels dont le but était d’une part de structurer un référentiel de processus logistique types et d’autre part de mettre en évidence les critères de performance, les indicateurs et les meilleures pratiques associées. Figure 5 : Positionnement des référentiels

Il permet de :

• prendre des décisions basées sur des faits et de contrôler la performance de l’entreprise par rapport à ses concurrents ;

• gagner du temps en utilisant des indicateurs standards entre industries et reconnus ;

• déterminer quelle amélioration de la Supply chain apportera stratégiquement le plus de valeur à l’entreprise ;

• identifier les écarts de performance Supply chain, réduire les coûts et augmenter les opportunités de gains ;

• découvrir les opportunités d’avantage compétitif.

A partir de cinq processus (planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours). Le modèle SCOR s’organise autour t des interactions entre le client et la chaîne logistique, depuis la réception de la commande jusqu’au paiement de sa facture. Il considère t également l’ensemble des échanges s’opérant depuis le client du client jusqu’au fournisseur du fournisseur. Enfin, le modèle SCOR qualifie les activités autour de la demande, depuis son analyse jusqu’à l’exécution de chaque commandecclient.

Chapitre 2 Diagnostique et analyse de dysfonctionnement

Introduction

Le diagnostique consiste à identifier les cause d'un mauvais fonctionnement, à établir un pronostic et à proposer des solutions.

La définition du diagnostique est la suivante " Description et analyse de l'état d'un organisation, d'un de ses secteurs ou d'une activité en matière de qualité, réalisé à sa demande et à son bénéficie, en vue d'identifier ses points forts et ses insuffisance et de proposer des actions d'amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain.

Nous développons alors une démarche avec les différents outils de recueil de données: la recherche documentaire, les entretins et l'observation.

Démarche:

Recherche documentaire et Observation de déroulement:

Obtenir une photo de la chaîne logistique existante constitue une priorité. Nous avons vu que la chaîne logistique est un dispositif complexe qui implique plusieurs métiers dispersés dans les entités de l'organisation, mais qui sont liés dans le cadre d'un processus transversal.

Nous avons donc conduit une enquête au prés des différents acteurs de la chaîne logistique, pour acquérir une connaissance de l'entreprise, de son organisation et de ses modes de fonctionnement.

Enquête:

La nécessité de satisfaction des clients en délais toujours plus courts et en livraison toujours plus fiable, a pour conséquence la maîtrise de flux physiques et de flux d'informations instantanés et flexibles. Dans cette approche, l'évaluation de la performance logistique figure parmi les défis majeurs que l'entreprise modernes doit relever. D'où la nécessité d'élaborer des questionnaires dans les divers départements de l'entreprise dans le but d'évaluer la performance de ses processus.

Selon le modèle SCOR au niveau 1 (stratégique) la supply chaîne se définit selon cinq processus générique: planification, approvisionnement, production, livraison, retour client et fournisseurs. Et suivant ses processus nous allons entamer notre diagnostique.

Au niveau de la planification :

Planification d’entreprise est un processus formalisé de prise de décision qui élabore une représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté.

La planification de Sypply chain management

Suite à l'acceptation de l'offre commerciale de la part du client et la confirmation de la commande, le responsable engineering est chargé d'éditer le planning de l'industrialisation du projet (Plan Development Process ou PDP) en parfaite cohérence avec les exigences du client.

Le responsable engineering récupère toute la documentation technique du client (Plan, Fiches techniques, Volume, Dates jalons, exigence qualité) et du commercial (Offre de prix), prépare le PDP et le valide avec l'équipe de projet.

La planification de l'industrialisation du projet doit prendre en considération les étapes suivantes:

Respect des dates jalons des clients

révélation des revues du projet

Analyse de la matière première

Définition du besoin en équipement et Lay-out de la zone

Identification des nouveaux processus

Edition de la documentation technique (Etude faisabilité, dossier matière, fiche de coupe, synoptique, aides visuelles, fiche emballage, gamme de production…)

Analyse de risque sur le personnel

Planning production non série

Etude impact sur l'environnement

Identification des moyens de contrôle

Expression du besoin en personnel

Définition du besoin de qualification du personnel

Préparation des dossiers de validation (interne et externe)

Edition des courbes de démarrage

Edition du planning de démarrage et suivi

Planification des audits processus

Planification des chantiers d'amélioration

Clôture du projet

Suite à notre recherche documentaire et les guide d'entretien (Annexe n°2) une cartopographie existe est décris le fonctionnement de service achat – approvisionnement – logistique.

L’entreprise est organisée autour de plusieurs activités décrites sous forme de processus. Les processus couvrent l'ensemble des activités de l'entreprise et interagissent entre eux. Selon SCOR la planification se divisent-en sous processus.

Figure 6 : Processus Planification selon SCOR

Planification de l'approvisionnement:

Définition des besoins en composants :

Les besoins en composants sont définis en fonction des commandes client et en fonction du stock disponible et du délai de livraison. Un bon de commande est établi, validé par le responsable logistique et transmis au fournisseur.

Le besoin en nouveau composants est défini suit au démarrage d'un nouveau produit ou à la modification d'un produit actif. Le responsable engineering déclenche le besoin à travers la diffusion du dossier matière au responsable achat.

Définition des besoins en articles et/ou en services :

* La définition des besoins d'achat pour les pièces de rechange se base principalement sur l'état de stock.

*Pour les équipements de production, le besoin est défini en fonction du volume de l'activité.

* Pour les services d'étalonnage des instruments de mesure, le besoin est défini conformément à un planning.

* Le besoin en formation se base principalement sur le planning annuel de formation et les besoins de formation spécifique au lancement d'un nouveau projet.

*Les activités d'assistance technique ou de maintenance sont évoquées selon les besoins.

Tous ces besoin font l'objet d'une de mande d'achat établie par le demandeur.

A près l'accord de la direction générale, cette demande est adressée au responsable Logistique et Achat qui se charge de rechercher et la sélection des fournisseurs et prestataires de services. Le responsable achat peut faire appel à un expert du service demandé lors de la sélection.

Après la recherche et la sélection, l'affaire fait l'objet d'une commande ou contrat.

Responsabilité relative à l'expression des besoins et à la réception des différents types d'achat :

Sélection des fournisseurs :

Fournisseurs de composants :

La sélection des fournisseurs de composants se base sur les critères suivants :

Conformité du composant aux exigences du client final.

Existence d'un système de management de la qualité permettant d'assurer la qualité du produit (minimum requis ISO 9001)

La proximité du fournisseur directement ou à travers un représentant ou une plate forme logistique

Le délai de livraison

Le prix du composant par rapport au marché

Le travail pour l'automobile

Fournisseur d'équipement ou de pièce de rechange :

La sélection des fournisseurs d'équipements ou de pièce de rechanges se base sur les critères suivants :

Conformité des équipements ou de pièces de rechanges à nos attentes.

Existence d'un système de management de la qualité permettant d'assurer la qualité du produit (minimum requis ISO 9001).

Remarque : en cas ou le fournisseur n'est pas certifié au moins ISO 9001, un audit fournisseur ou bien un questionnaire d'autoévaluation est effectué.

La proximité du fournisseur directement ou à travers un représentant

Le délai de livraison

Le prix de la fourniture par rapport au marché

Le travail pour l’automobile.

Chacun des critères de sélection est noté de 1 à 4 en fonction d'une instruction de sélection des fournisseurs. Seuls les fournisseurs ayant satisfait les critères d'acceptation sont retenus.

Planification de fabrication :

La planification de la réalisation du produit ou des modifications se fait en fonction des exigences des clients. Lors de la planification de la réalisation du produit ou lors de la planification de la modification du produit COELEC détermine selon le cas:

Objectifs qualité relatives au produit.

Les exigences client et les références à ses spécifications techniques ainsi qu'aux exigences légales et réglementaires.

Les critères d'acceptation.

La nécessité de mettre en place des processus, d'établir des documents et de fournir des ressources spécifiques

Les activités requises de vérification, validation, surveillance et essais spécifiques au produit.

Les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve de la conformité du produit aux exigences spécifiques.

Le processus de réaction, de maîtrise et de validation des modifications.

Planification de livraison :

La sélection des fournisseurs de service se base sur les critères suivants :

Preuves de compétences à travers un CV ou des références

Existence d'un système de management de la qualité (minimum requis

ISO CEI 17025 pour le service d'étalonnage des instruments de mesure)

Remarque : en cas ou le fournisseur de service autre que l'étalonnage n'est pas certifié au moins ISO 9001, un audit fournisseur est mené par un questionnaire d'autoévaluation.

La proximité du fournisseur directement ou à travers un représentant.

Le prix du service par rapport au marché.

Le travail pour l'automobile.

Planification de retour :

Retour client

L’évaluation de la perception des clients concernant le niveau de satisfaction de leurs attentes se fait à la fin de chaque semestre et traite toutes les informations relatives au semestre écoulé et à l’aide des comptes rendu des livraisons qui comporte les détails sur la livraison (voir annexe 3).

L’évaluation de niveau de satisfaction des clients se base sur les critères suivants :

Qualité du produit

Réaction suite à une réclamation

Fiabilité des livraisons

Dossiers de validation des échantillons initiaux

Réactivité flexibilité

Communication générale avec le client

Les retours clientèles

Etat spéciaux : suppléments de fret

Retour fournisseur

Les fournisseurs seront soumis à une évaluation semestrielle de leurs performances en attribuant, pour chaque livraison, une note de 1 à 4 aux critères suivants (Annexes n° 04) suit à une collecte des informations enregistrées dans des fiches de suivi des fournisseurs (Annexes n° 05) :

Fournisseurs de composants :

conformité du produit du point de vue de la qualité

conformité à la commande

Respect du délai de livraison

Services et communication

Réactivité en cas de réclamation

Fournisseurs d’équipement, de pièce de rechange ou de service :

Conformité du produit ou du service

Disponibilité

Respect du délai de livraison

Services et communication

Réactivité en cas de réclamation

Suivi de la planification:

Le responsable engineering, et avec la direction générale, définissent une équipe pluridisciplinaire pour piloter et suivre l'avancement selon le PDP.

Selon l'importation et la taille du projet et avec l'avancement dans les phases d'industrialisation une réunion de revue de projet est organisée.

Dans cette revue le responsable engineering, avec son équipe, présente l'avancement du projet et reporte au direction toutes les difficultés pouvant mettre en cause l'avancement du projet et par conséquence la satisfaction des exigences du client en terme de qualité, coût, délais.

La direction prend alors les actions nécessaires pour lever les obstacles. La phase est considérée comme clôturée si le plan d'action issu de cette revue est approuvé par toute l'équipe.

Tableau 1 : Les indicateurs de performance de service Engineering

Suite à notre recherche documentaire et les guides d'entretiens (Annexe n°6), un car topographie existe décrivant le fonctionnement de chaque service et des instructions de travail bien précises.

Au niveau de l'approvisionnement :

Besoin clients

L’expression des besoins clients se fait suivant un planning prévisionnel s’étalant sur des périodes différentes selon le projet envoyé par le client.

De ce fait le tableau prévisionnel de l'approvisionnement sera changer à chaque fois qu'un client envoie une commande et sera validé, qui implique un changement au niveau des commandes.

Le service logistique est le responsable de la réception des commandes de clients et après être validé par de service engineering ils sont enregistrés sur un tableau Excel au lieu d'OCTAL (Annexe n° 7), il lance des ordres de fabrications tout en vérifiant le stock disponible pour lancer les commandes.

Suite au questionnaire existant en annexe n° X le responsable a déclaré qu'il ne lance les ordres de commandes que seulement suite à une réunion avec le responsable magasin pour corriger le niveau de stock existant sur le tableau de Excel.

Commande de Matière Première :

Le responsable logistique lance les commandes aux fournisseurs (Annexe n°7) selon les besoins par voie électronique (e-mail). L’approvisionnement se fait par voie maritime (via Gêne et/ou Marseille). Les quantités des besoins en composants sont déterminées par le système informatique de GPAO « OCTAL ».

En rependant au questionnaire (Annexe n° 6-9) nous avons remarqué que même s’il existe un système informatisé, il n’est utilisé que comme base de donnés. Durant notre stage le service logistique effectue toujours le contrôle de l’état de son stock afin de mettre à jour les données sur un tableau Excel (Annexe n° 8) et de comparer ces données avec la planification des inventaires physiques roulant. Suite à des réunions avec le responsable de magasin nous avons constaté qu'il ya toujours des corrections au niveau de stock : les données existant sue le logiciel ou même sur celui d'Excel ne sont pas fiables, ce qui amène le responsable logistique à des réunion quotidiennes avec le responsable de magasin qui quitte son lieu de travaille pour cette réunion ce qui à pour conséquence que les données – le but de la réunion- peut être modifié au cours de ces réunions sans s'apercevoir.

Réception des différents types d'achat

A la réception d'une fourniture ou d'un service quelconque, le responsable à la réception quantitative (Selon la nature de la réception) marque le bon de livraison ou la facture par le cachet "Preuve de réception quantitative / qualitative" (voir annexe n°10)

Réception des composants :

La réception des composants doit être réalisée au plus tard trois jours après son arrivés tout en procédant comme suit :

Le magasinier vérifie dès la réception de la matière la conformité des points suivants :

La référence du composant.

la quantité reçue par rapport aux documents de livraison :

– Si la quantité reçue est conforme il coche sur le cachet que c'est conforme et signe.

– Si la quantité reçue est non conforme il coche sur le cachet que c'est non conforme et signe. Par suite il émet le compte rendu de livraison pour mentionner la non-conformité et transmet les documents au responsable logistique.

Le responsable logistique vérifie la conformité du Bon de livraison par rapport au Bon de Command et émet une réclamation fournisseur en cas de défaillance et suit la rectification de la non-conformité.

Après la réception quantitative le magasinier envoi un Email dans lequel il informe le service qualité de la nouvelle réception, le responsable de la réception qualitative vérifie la qualité des composants dans un délai qui ne dépasse pas les 48H :

– Si la qualité des composants reçue est conforme il coche sur le cachet que c'est conforme et signe.

– Si la qualité des composants reçue est non conforme il coche sur le cachet que c'est non conforme et signe par suit il émet le compte rendu de livraison pour mentionner la non-conformité et transmet les documents au responsable qualité et ce dernier émet une réclamation au fournisseur dans un délai qui ne dépasse pas les 48H et suit avec lui la manière de rectifiée la non conformité.

Après la réception qualitative, le magasinier marque l'emballage par le cache (contenant la date de réception) afin d'assurer le bon fonctionnement du système FIFO puis il stocke les quantités reçues dans le magasin tout en respectant l'adresse mentionnée.

Réception des services, des équipements ou des pièces de rechange :

A la réception d'un équipement, d'une pièce de rechange ou d'un service quelconque, le responsable à la réception quantitative concerné vérifie la conformité quantitative de la fourniture :

– Si la quantité reçue est conforme il coche sur le cachet que c'est conforme et signe.

– Si la quantité reçue est non conforme il coche sur le cachet que c'est non conforme et signe.

Après la réception quantitative le responsable à la réception qualitative vérifie la qualité de la fourniture :

– Si la qualité de la fourniture est conforme il coche sur le cachet que c'est conforme et signe.

– Si la qualité de la fourniture est non conforme il mentionne sur le cachet que c'est non conforme et signe.

Remarque: après la réception d'un achat, une copie du BL ou de la Facture contenant la preuve de réception se transmet au responsable Financier. En cas de non-conformité quantitative la mention Non OK sur le cachet ( preuve de réception ) le responsable Financier bloque le payement jusqu'à la résolution du problème.

Inventaire des composants :

Un inventaire des composants existants est réalisé une fois par semestre, une analyse des écarts d'inventaire est réalisée afin de déterminer les causes et définir les actions d’amélioration. Des inventaires tournants documentés peuvent être réalisés selon le besoin.

Gestion de composants et des équipements fournis par les clients

Les composants fournis par les clients ne sont pas soumis à la réception qualitative, ils sont sous la responsabilité des clients, en cas de problème détecté en cours de production, le client est avisé et le dossier sera traité avec lui. Des états d'inventaire de ces composants peuvent être fournis aux clients selon leurs demandes.

Pour les produits non-conformes fabriqués avec une source d'approvisionnement d'origine client, "Coelec" vise le client et prend en charge les coûts de la matière première relatifs à la répartition ou au rebut.

Pour les équipements fournis par les clients, "Coelec" se charge de toute opération de réception quantitative et qualitative, comme elle se charge de toute opération de maintenance préventive et corrective ainsi que l'achat des pièces de rechange.

Tableau 2 : Les indicateurs de performance de service d’Approvisionnement

Au niveau de fabrication :

Processus de production

La fabrication des différents articles est une combinaison des opérations suivantes :

Coupe : est une opération qui consiste à couper les gaines, fils, nappes, câbles à la bonne longueur.

Dénudage : est le retirement de la partie isolante d’un conducteur sur une longueur définie. Cette opération est souvent faite en même temps que la coupe.

Sertissage : est une opération consistant à fixer une cosse ou un contact sur un conducteur. La liaison ainsi réalisée devra assurer la continuité électrique en respectant les chutes de tension, la tenue mécanique et conservation géométrique du contact ainsi que la tenue mécanique des éventuels dispositifs d’étanchéité.

Etamage

Enfichage

Enfilage

Rétreint

Habillage

Contrôle 100%

Démarrage de la production

Chaque chef d’équipe reçoit des ordres de fabrication (Annexe n° 11) du responsable production et se charge de choisir les articles avec lesquels il commence tout en exploitant ses ressources et ses équipements.

Fabrication

Lors de fabrication, le chef d’équipe veille au bon déroulement des opérations de fabrication et de conditionnement en supervisant son équipe. S’il ya un changement urgent différent du standards, la validation du chef est obligatoire, ainsi qu’une dérogation comportant le problème et l’action corrective suivi de la validation des agents concernés surtout la qualité.

Approvisionnement interne des lignes de production

Chaque chef d’équipe est responsable de l’approvisionnement de sa zone en matières premières. Il doit éviter tout arrêt de production. Le chef passe une demande de mouvement en matières premières au magasinier qui se charge de fournir la bonne quantité au bon moment. Et même s'il existe un système à leurs dispositions (Octal) pour enregistrer les mouvements ils continuent à utiliser un cahier lors de l'absence de magasinier et surtout pour l'équipe de nuit puisque il n'y a pas un magasinier le soir.

Nous avons remarqué aussi que les demandes (Annexes n° 12) au niveau de la rubrique où c’est mentionné la quantité de stock initiale ne correspond pas toujours avec celle qui existe réellement. Et le magasinier doit vérifier toujours ces donnés afin de les corriger avec le responsable logistique.

Au niveau de livraison :

Le service logistique suit l’évolution de la production, une fois la quantité désiré est produite, les cartons seront conditionnés sur une palette puis transférés au bureau de la douane. Du moment que tout les produits sont dédiés à l’export, se qui suppose le recours au service d’un transitaire. Ce service est évalué comme celui d’un fournisseur de service, le service livraison n’est que le traitement documentaire de l’export prés de douane (Annexe n° 13).

Tableau 2 : Les indicateurs de performance de processus livraison

Au niveau du retour client et retour fournisseur :

Retour client

Dans le cas de la réception d’une réclamation, deux niveaux de réponses sont envoyé au client :

Une réponse immédiate sous forme 4D, dans 48 heure, pour informer le client des actions immédiates mises en place pour le sécuriser le client (Vérification du stock et des en cours, vérification du processus, etc.…)

Une réponse finale sous forme 8D pour confirmer les causes racines et les actions à mettre en œuvre dans un délai qui ne dépasse pas 7 jours.

Et pour confirmer l’efficacité des actions mises en œuvre dans un délai ne dépasse pas 45 jours par e-mail.

Tableau 2 : Les indicateurs de performance de processus retour client

Retour Fournisseur

Les comptes rendu d’évaluation fournisseurs sont mis en archive pour évaluation, mais puisque la plus part des fournisseurs sont certifiés ISO 14001 ou 18001. Il est rare d’avoir des problèmes qui influence la satisfaction de clients

Tableau 2 : Les indicateurs de performance de processus retour fournisseur

Synthèse :

Après ce diagnostic et en analysant les réponses des questionnaires nous avons constaté ce qui suit:

Au niveau de la planification:

Tout les processus sont documentés, décrit par des fluxorganigrammes bien maitrisés, une équipe entière est mise en place pour tester les écarts existant entre les planifications et le déroulement de diverses fonctions. Mais le système informatisé existant n'est ni mis à jours, ni utilisé selon les instructions.

Au niveau de l'approvisionnement:

Un écart entre les données du magasin au niveau du stock existant se reproduit répétitivement et qui est à l'origine des incidents de rupture des composants.

Figure 7 : Fréquence de rupture des composants

Au niveau de la fabrication :

Une baisse du taux de productivité au-delà de la valeur cible donne suite à la rupture du stock et des résultats non fiables i désignent le niveau de stock.

Figure 8 : Taux de productivité

A u niveau de la livraison :

Un parfait respect des délais avec une fiabilité de livraison irréprochable.

Figure 9 : Fiabilité des livraisons

Au niveau du retour client :

Nous avons constaté un écart entre les résultats du système OCTAL et celui d’Excel utilisé. Le responsable passe le quart de sa journée de travail à corriger et recorriger les informations liées au stock et livraison des commandes même s'il existe un système informatisé supposer synchroniser les informations et le facteur temps est équivalant à l'argent.

Définir le dysfonctionnement:

Suite aux questionnaires et selon la méthode des 5 Pourquoi ? Nous allons définir le dysfonctionnement :

Conclusion

La Supply chain management gère les flux d'information dans le but de réguler les flux physiques. Elle coordonne l'offre et la demande, et surtout le bon respect de la direction des flux. Suite à notre diagnostique et la détection de dysfonctionnement de flux d'information au niveau de magasin. Nous allons procéder à une démarche pour définir les actions correctives afin d'optimiser la Supply chain management.

Chapitre 3 Optimisation de la Supply chaine management

Introduction:

Améliorer sa gestion des flux est un point essentiel pour garantir une parfaite optimisation de sa trésorerie, du besoin en fond de roulement, et de son cash flow. Il est ne

Plan d'action :

Dans l'intension d'indiquer les actions qui peuvent corriger le dysfonctionnement de flux d'information au magasin il faut tout d'abord suivre une démarche tel que la 8D.

Démarche:

Le 8D est une démarche qui permet d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise ou organisation. 8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser).
La méthode 8D a pour but de standardiser et formaliser les procédures de gestion des problèmes inattendues au sein d’une organisation. C’est une méthode de réaction rapide face à un problème, qui s’applique dans le double objectif d’assurer la continuité des flux et de trouver en même temps des solutions pour éradiquer les causes racines du problème.

Définir le groupe de travail

Pour toute résolution de problème une équipe doit être choisie spécifiquement selon leurs implications dans le problème. Nous avons donc choisi comme équipe les membres suivants:

Décrire le problème

QQOQCCP

QQOQCCP est l'abréviation d'une méthode qui permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.

Synonymes :

QQOQCP : Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Pourquoi?

Principe :

Il s’'agit de poser les questions de façon systématique afin de ne pas oublier aucune des informations connues :

Quoi? :On pose cette question pour une meilleure description problème.

Qui? : Cette question permet une meilleure description des exécutants, acteurs ou personnes concernées

Où? : Cette question concerne la description des lieux

Quand? : on pose cette question pour bien définir les temps

Comment? : Pour une meilleure description de la manière ou de la méthode

Pourquoi? :Cette question concerne les motifs et les objectifs.

Les enjeux et les contraintes

S’assurer d’une bonne gestion des stocks revient à éviter d’un côté un stock trop bas et une stabilité de taux de couverture de stock. C’est-à-dire que le stock Mati7re première est en quantité trop faible par rapport à la demande des consommateurs.

Le sous-stockage va nettement augmenter les risques liés à la rupture de stock, ce qui n’est jamais bon pour l’image une entreprise. Et par conséquence ne plus satisfaire la demande de ses clients, ainsi un fort mécontentement de leur part et il y a un risque important que l’entreprise perdra une partie de ses clientèle. Si elle n’est pas en mesure de répondre à leurs besoins dans des délais acceptables, ils iront se fournir chez un de ses concurrents. Le chiffre d’affaires est donc touché lui aussi et peut fortement diminuer.

Le sous-stockage va complètement désorganiser le service de production, voire toute la chaîne logistique.

Mettre en place des actions immédiates :

En tout premier lieu, une procédure d'inventaire physique des stocks écrite doit être établie afin d'être communiquée et expliquée aux équipes de comptages. Ces dernières doivent être composées de deux personnes au minimum, l'une compte, l'autre note. Les équipes de comptage doivent être réparties dans les différentes zones de stockage. Elles doivent être en mesure d'identifier clairement les produits. La présence d'un élément externe au magasinage est importante pour que la procédure d'inventaire des stocks soit la plus fiable possible afin d’éliminer toute confusion au niveau de l’information sur le niveau de stock (Voir Annexe n° 19).

Les stocks relevés doivent être annotés sur des feuilles pré-numérotées au stylo. Elles doivent contenir la localisation de l'article, sa description, son unité de mesure et sa référence.

Figure 10 : Positionnement de l’action corrective

L'objectif est de vérifier les écarts entre les marchandises, les encours de production et les matières réellement présents dans les rayons et le nombre théorique donné par son système de gestion, maintenant informatisé. Les causes de ces écarts sont à rechercher du coté des pertes et des vols lorsqu'une l'absence est constatée. De plus certains défauts peuvent donner lieu à des dépréciations. C'est le cas d'un produit présentant un défaut d'aspect qui rend sa commercialisation impossible.

Identification des causes de problème:

Nous allons identifier les causes qui influent sur la rupture de stock. L’une des méthodes utilisées est l’élaboration du diagramme d’ISHIKAWA, ce digramme consiste à identifier les causes racines pour l’effet indésirable. Cela passe par le classement des causes en cinq catégories appelées les cinq M: le milieu, la matière, la main d’œuvre, le matériel et la méthode.

Causes liées à la matière :

Nous avons remarqué que lors de la réception de matières premières l’opération d’enregistrement de toute la commande prend entre 2 et 4 jours. C’est une longue durée qui augmente les risques de faute, d’oubli.

Causes liées au milieu :

Vue faciliter de l’utilisation de logiciel Excel les employés utilisent rarement le progiciel « OCTAL »

Causes liées à la main d’œuvre :

Les causes liées au moyen sont principalement :

Les employés manquent de formation sur l’utilisation de progiciel, Ils ignorent la plus part des opportunités qu'il peut leurs offrir.

Le manque d’effectif dans le service magasin puisque il n’y a pas personne pour le poste de nuit, ni pour remplacer le magasinier en cas d'absence.

Maintes fois le magasinier oublie d’enregistrer des informations.

L’équipe de nuit est censée enregistrer les mouvements sur un cahier et ce qui ne ce fait pas.

Lors de l’enregistrement les références sont très compliquées, la fréquence d’erreur est très élevée.

Causes liées au moyen :

Les causes liées au moyen sont principalement :

Le progiciel « OCTAL » est un système compliqué à manipuler : plusieurs services et plusieurs codes.

Manque des mises à jours : toutes les données doivent être enregistrés et toutes les sessions fermées pour qu’il soit à jours automatiquement.

Une longue procédure pour enregistrements des mouvements.

Causes liées à la méthode :

Les causes liées à la méthode sont principalement :

Absence d’indicateur de mesure de stock d’alerte : il s’est avéré qu'il n'existe pas un indicateur pour alerter en cas de la baisse de niveau de stock sur les normes.

Les inventaires physiques journalières ne sont pas documentés ni enregistrés sur des papiers afin d'enregistrer les écarts et d'archiver pour évaluer les flux d'informations.

Figure 11 : Diagramme d’ISHIKAWA

Les actions correctives:

Il est rare de pouvoir éliminer les causes d’un problème avec une seule action. De ce fait, nous allons définir plusieurs actions qui nous planifierons et coordonnerons pour corriger les causes du cet problème et éviter ainsi sa récidive. Et après un brainstorming avec l’équipe nous avons sélectionné ces actions .

Achat d'appareil de Pc de terrain:

L'ordinateur de terrain permet de gagner du temps et de l’argent grâce à une documentation immédiate des exceptions et à la création de rapports à l’aide du clavier QWERTY intégral, d’un écran tactile, d’une souris biométrique, d’une caméra et d’un imageur 2D .Il remplace un ordinateur portable ou de bureau lorsqu’il est utilisé avec une station d’accueil et offre la fonction d’acquisition de données et l’ergonomie d’un appareil portatif lorsqu’il est déconnecté de la base.

Il est aussi compatible avec le progiciel "OCTAL". Ce qui permet de gagner du temps et des ressources en prenant en charge une connectivité en temps réel pour les informations critiques. (Annexe n° 20).

Procéder à une démarche de planification et préparation documentaire.

Formation:

Planifier une formation pour tout les employés concernés: Le responsable du personnel planifiera un plan de formation budgétisé et le soumet à la validation de la direction générale.

En fonction du plan de formation validé, le responsable du personnel procède à la consultation et à la pré-sélection des formateurs.

L'évaluation de l'efficacité de la formation sera fait par le responsable hiérarchique à travers un test pratique et théorique. Le résultat de l'évaluation doit être documenté dans un formulaire et classé dans le dossier des personnels.

Nouveau recrutement:

Afin d'éliminer les risques de non enregistrement des données nous avons proposé un nouveau poste d'aide magasinier.

Mettre en places les actions correctives

Figure 12 : Diagramme de GANTT

Evaluation de bon fonctionnement

A la fin de la période d’essaie une évaluation sera prédéfinie afin de suivre la baisse de la fréquence des problèmes.

Le suivi est une partie intégrante de tout système logistique afin décrire la performance du système logistique et indiquer les aspects à améliorer. Le suivi et l’évaluation permettent également de rendre compte de la situation;

L’indicateur suivant est l’un des outils utiles pour effectuer le suivi et l’évaluation d’un système logistique.

INDICATEUR : Fiabilité des données logistiques en matière de gestion de stock

Pour chaque méthode, marque ou produit concerné, cet indicateur mesure la fiabilité des données logistiques en tant que pourcentage de la différence entre le résultat de la fiche de stock (l’inventaire physique) et le stock disponible inscrit sur le rapport du système d’information de gestion logistique OCTAL. L’indicateur est calculé comme suit :

Conclusion

La gestion des flux d’approvisionnement pour anticiper les aléas et éliminer les ruptures, aussi coûteuses en terme financier qu’n terme d’image, est bien préférable à une gestion plus classique de prévention.

Conclusion générale

Dans le contexte de régression économique et de concurrence accrue, les entreprises explorent tous les domaines permettant une amélioration de la performance et une réduction des coûts.

Le bon fonctionnement d’une entreprise repose sur la circulation efficace de certains flux. On peut les classer en trois catégories : les flux de matières, les flux d’information et les flux financiers.

La gestion de la chaîne logistique ou Supply chain management s’inscrit dans une logique plus globale d’amélioration continue à l’échelle stratégique. Dans ce but, durant notre stage suivant le modèle SCOR comme référence nous avons diagnostiqué et analysé le dysfonctionnement, ainsi, mettre en place une démarche de résolution de problème.

Enfin, une démarche de conception coopérative et participative permettra de mettre en œuvre un tableau de bord logistique de qualité pour bien piloté la chaîne logistique.

Bibliographie

Etude logistique & Management réalisé par Vincent Bossu, Davide Greset, François Micaud, Alexandre Pavie, 2004 V12, N°1, 2004 p83-92

Evaluation logistique, guide pour l’amélioration de la logistique version 2.2, :2001

Etude logistique & Management, Vol 9 –N°2, 2001 p1-18

Réalité Industrielle, Philippe – Pierre Dornier, 2006, p11-15

Supply chai management n°46, Olivier Dubonis, Jean-Marc Abelous Juillet –Aout 2010

Méthode de diagnostique et évaluation de reformane pour la gestion de chaîne logistique, M.Matthieu Lauras

Sur l’évaluation de performances des chaînes logistique, Laurent Cheyroux, 2003

Cadre méthodologique pour la conception d’indicateurs de performance de développement durable, Yassine Achal, 2003

ANNEXES

Annexe 1

Annexe 2

1/4

2/4

3/4